Réussir son externalisation logistique

MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE

DE MASTERE I

En vue de l'obtention du titre

MANAGER DE LA LOGISTIQUE ET DE LA SUPPLY CHAIN

TITRE CERTIFIE NIVEAU I INSCRIT AU RNCP DELIVRE SOUS L'AUTORITE DE L'ESG TOLOUSE

REUSSIR SON EXTERNALISATION

LOGISTIQUE

Présenté par :
Gauthier Bourdieu

Sous la direction de : Corinne Maurat

Promotion : 2019 / 2020

Sommaire

Table des matières

INTRODUCTION 1

I. CONCEPT DE L'EXTERNALISATION 4

1. Définitions et histoire de l'externalisation logistique 4

2. Concentration des entreprises sur le coeur de métier 6

3. Les différents types d'externalisation 8

4. Motifs et avantages d'une externalisation 10

II. EXTERNALISATION ET SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT 11

1. Variabilité des risques liés à une externalisation logistique 12

2. Vue d'ensemble sur le management du risque 21

III. LA PRISE DE DECISION D'EXTERNALISER ET LES ETAPES D'UNE DEMARCHE

D'EXTERNALISATION 24

1. Différentes approches décisionnelles : 24

2. Modèles d'aide à la prise de décision 26

3. Sélection des prestataires : 32

CONCLUSION 40

INTRODUCTION

Choix du sujet :

Le choix de mon sujet de mémoire de fin d'étude c'est porté sur l'externalisation et plus précisément sur l'externalisation de la logistique. Plusieurs raisons caractérisent mon choix et l'importance de mon sujet. C'est tout d'abord un sujet qui entre dans l'actualité suite à la crise sanitaire du COVID 19. La vision de l'externalisation risque de changer dans les années à venir. Les chaînes de valeur mondiales ont souffert dû à l'affaiblissement des systèmes. Dans cette période de pandémie ces chaines logistiques mondiale sont mise à mal, des blocages peuvent s'observer : par exemple une unité manufacturière peut retrouver rapidement son niveau de production mais l'approvisionnement géré par les fournisseurs ou sous-traitants venant de l'étranger en matière brute peut être réduit mettant à mal l'ensemble de la chaîne. Certaines entreprises ont dû constater que leurs prestataires étaient instables et dans un but de management agile elles vont devoir revoir leur modèle afin qu'il reste viable. Que ce soit suite à la crise sanitaire ou simplement pour rester compétitif, des questions peuvent se poser pour les entreprises quant au choix de leurs prestataires logistiques, la gestion de ces sous-traitant et les risques encourus à externaliser.

De plus c'est un thème qui s'inscrit dans la prolongation de certains de mes cours, où nous avons pu aborder la dimension d'une entreprise étendue avec l'intégration et la considération de l'ensemble des maillons de la chaîne comportant également les sous-traitants. C'est pourquoi j'ai décidé d'approfondir mes connaissances sur l'externalisation logistique qui semble devenu banal et acquis et qui pourtant s'avère plus complexe qu'on ne le pense.

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Niveau d'importance du sujet :

La logistique était autrefois considérée comme une activité à faible valeur ajoutée. Mais avec le développement des marchés prenant une envergure internationale reflet de la mondialisation et de la globalisation, les circuits et les flux de production et de marchandises sont devenus de plus en plus complexes. Dans ce contexte, le sujet m'a été utile pour connaitre l'état actuel de la logistique et son positionnement dans l'entreprise et dans la chaîne globale. L'importance du sujet est de comprendre l'univers de l'externalisation logistique et le tournant stratégique qu'elle a pris ces dernières décennies. De plus cette mondialisation a amené à l'apparition de nombreux prestataires logistiques différents. Dans de nombreux cas d'entreprise, le choix et la gestion des prestataires logistiques ne se fait pas avec assez d'attention, de recul et d'analyse de la chaîne. Les dirigeants peuvent encore avoir du mal à comprendre l'importance stratégique et la valeur ajoutée que la logistique peut apporter.

L'intérêt de ce sujet est donc de comprendre qu'une externalisation logistique

peut être bénéfique dans certains cas et que de nombreuses étapes à ne pas négliger sont nécessaires pour réussir son externalisation.

Choix de la problématique :

Naturellement ma problématique porte sur la détermination des clés de réussites de son externalisation logistique. Pour répondre à celle-ci de nombreuses sous-questions viennent à se poser : Est-ce le moment pour externaliser ma logistique ? Comment choisir mon prestataire parmi une dizaine ayant répondu à l'appel d'offre ? Existe-t-il des outils d'aide à la décision ? Quels sont les risques et comment les gérer ? Quelle méthode de gestion et ligne directrice doit-on mettre en place pour gérer les relations avec les prestataires ? Autant de questions dont nous nous efforcerons de répondre autours d'une problématique centrale : Quels sont les points clés pour réussir son externalisation logistique ?

L'objectif du mémoire et de cette problématique est donc de mettre le point sur les étapes de réflexions, les outils et méthodes utilisables et le management à exercer en interne et vis-à-vis de ses prestataires pour être novateur et gagner en compétitivité.

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Le mémoire a été articulé en trois parties, en premier un lieu nous définirons les concepts de l'externalisation avec l'importance d'identifier son coeur de métier pour juger du type d'externalisation à entreprendre et des différents avantages qu'elle peut apporter à l'entreprise. Dans la deuxième partie nous examinerons les principaux risques liés à une externalisation de ses activités et le management à mettre en place pour limiter ces risques Nous terminerons ce mémoire en donnant les principales étapes d'une externalisation logistique réussie, allant de la prise de décision de faire appel un prestataire, au choix de sélection de celui-ci et à la gouvernance à instaurer autours de ses activités externalisées.

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I. CONCEPT DE L'EXTERNALISATION

1. Définitions et histoire de l'externalisation logistique

L'externalisation peut être défini comme le « résultat de l'intégration d'un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d'une fonction de l'entreprise dans le cadre d'un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis » ¹. Sous une approche plus pédagogue, on pourrait comparer l'externalisation à un artisan venant faire des travaux dans une maison. Lorsqu'un particulier aménage dans une maison, il se rend compte rapidement que l'entretien continu, qu'il s'agisse de panne à réparer ou de travaux de rénovation. Le but étant de vivre dans un environnement agréable et de protéger son investissement financier en réalisant ces travaux. Au fur et à mesure que la famille s'agrandit, des projets de rénovation vont émerger : ajout d'une chambre, rénovation d'une salle de bain ... La question est alors de savoir si l'on sait faire ou si on fait faire à un spécialiste (plombier, maçon ...). Si le propriétaire à les connaissances et les compétences pour faire de lui-même les réparations alors il fera des économies de coût. Cependant, lorsque le projet dépasse les compétences du propriétaire, il est généralement préférable de faire appel à un spécialiste du bâtiment afin d'obtenir la qualité souhaitée. Ce modèle est reproductible pour la gestion des entreprises à quelques exceptions près dû à l'évolution du marché.

Au début l'externalisation a commencé sous la forme de sous-traitance à court termes de fonctions de support « basiques » (nettoyage, jardinage, maintenance ...) à faible valeur ajoutée. Ce transfert d'activité était principalement associé à la réduction des coûts et les entreprises n'avaient pas de réelle intention d'améliorer leurs processus. Parfois ces accords étaient conclus à l'amiable et n'étaient pas contractualisés ce qui engendrait des risques sur l'intégration des fournisseurs de services dans la stratégie et la vision de l'entreprise cliente. La culture d'entreprise ne pouvait être correctement assimilée et les objectifs commerciaux différaient entre prestataires et clients.

¹ Définition de l'infogérance par l'AFNOR, norme AFNOR Z 67 801-1

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Mais avec à l'accélération de la mondialisation financière dans les années 80, les échanges se sont intensifiés provoquant un remaniement des flux logistiques et la délocalisation d'activités vers des pays où la main d'oeuvre est peu chère. La chaîne logistique s'est alors complexifiée et chaque acteur s'est peu à peu recentré sur leur coeur de métier, appelé aussi « core business ». Le coeur de métier d'une entreprise représente son activité principale (le plus souvent historique) dans laquelle se trouve les connaissances et compétences centrales qui font sa force et la différencie de ses concurrents. Les acteurs ont alors dû prendre en considération la logistique et son importance dans leur activité de coeur de métier afin d'en décider son externalisation.

Les années 90 marquent l'essor de l'industrie de la prestation logistique avec l'émergence des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC). Les entreprises et leurs prestataires peuvent alors travailler en réseau et normaliser des processus ce qui accroit leur collaboration. Cela a permis une avancée managériale et organisationnelles poussant les entreprises à réfléchir sur l'externalisation de compétences qui autrefois étaient gardées en interne. De plus, les prestataires de services logistiques (PSL) agrandissent leur offre au vue de l'évolution du marché.

Depuis les années 2000 et jusqu'à aujourd'hui, on assiste lentement à

l'externalisation d'activités proches du coeur de métier (SAV, R&D, ...) de l'entreprise. Plusieurs facteurs expliquent cette avancée :

? Les prestataires logistiques se sont spécialisés dans des secteurs spécifiques au fil du temps

? Les entreprises ont pris conscience des enjeux de l'externalisation en terme de gestion. Elle se doivent d'être réactive face à l'évolution permanente du marché (obsolescence rapide, phénomène de mode, ...)

? Les nouvelles technologies ont permis une meilleure appréciation des besoins et ont facilité le pilotage des collaborations

La définition de l'externalisation logistique a évolué et ne concerne plus que les

services élémentaires (comme le définit l'AFNOR) mais aussi des fonctions de support « complexes » de la chaîne de valeur.

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Depuis deux décennies on assiste à une augmentation progressive des contrats d'externalisation sur du long terme relevant d'activité proche du coeur de métier. L'externalisation a alors évolué d'une dimension tactique à une dimension stratégique où l'objectif n'est plus seulement de réduire les coûts mais aussi d'accroître la performance de l'entreprise et la rendre plus compétitive.

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2. Concentration des entreprises sur le coeur de métier

Comme nous l'avons entrevue dans la partie précédente, l'environnement du marché économique est en constante évolution ce qui oblige les entreprises à être de plus en plus efficientes dans leur branche d'activité. Les industriels doivent donc tenir compte de tous les facteurs environnants pour mettre en place un management développant les compétences fondamentales de l'entreprise tout en gardant une ouverture sur son environnement. La mondialisation et l'accroissement du nombre de concurrents ont favorisé les sociétés à se recentrer leur coeur de métier et donc à externaliser les activités périphériques. L'externalisation et les partenariats ont entrainé le développement de collaboration inter-organisationnelle. L'organisation autrefois dites pyramidale n'est donc plus d'actualité et ne reflète plus le modèle économique adopté par les entreprises. Aujourd'hui le mot d'ordre est « entreprise étendue » ou « organisation en réseau », l'ensemble des acteurs sont considérés dans une même chaîne et les frontières entre entreprises sont plus flous. Cette collaboration verticale permet aux entreprises d'avoir une meilleure vue d'ensemble sur la fabrication de la chaîne de valeur et donc de se concentrer plus sereinement sur son « core business ».

Avant de démarrer une démarche d'externalisation, il s'avère donc évident et

crucial pour l'entreprise d'identifier ses compétences fondamentales afin de construire une organisation stratégique cohérente.

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Identifier ses compétences fondamentales :

Les compétences fondamentales également appelées « core competence » sont les compétences à forte ajoutée réunies dans le coeur de métier de l'entreprise. Ce sont ces savoir-faire uniques et propres à l'entreprise qui lui permette de créer de la valeur, d'atteindre ses objectifs et d'obtenir un avantage concurrentiel.

P. COIMBATORE. et H.GARY ² ont articulé ces compétences fondamentales

autours de cinq critères. Si la compétence répond aux conditions de ces cinq paramètres alors elle est considérée comme fondamentale :

? Elle doit être rare sur le marché, être détenue par peu entreprises et dans l'idéal détenue par seulement une entreprise

? Elle doit être difficile à imiter par les concurrents ou potentiels concurrents. Si elle est rare mais facilement imitable la compétence sera rapidement adoptée par l'ensemble des concurrents. Reproduire et développer cette compétence dans une autre entreprise doit être un investissement financier très lourd. Son acquisition ne doit pas être facile, on peut par exemple la protéger avec des clauses de confidentialité, de secret de fabrication comme la recette de la boisson gazeuse vendue par la société The Coca-Cola Company.

? Elle doit réduire les coûts ou créer de la valeur pour le client.

? Elle doit permettre d'être compétitif, de profiter des opportunités - comme par exemple l'ouverture sur un nouveau marché - ou rester forte face à une menace

Développer une stratégie autour du coeur de métier :

Une fois que les compétences sont définies, une stratégie doit être élaborée autour de ces compétences. La communication en interne de ces compétences est essentielle afin que l'ensemble des salariés se sentent concernés et qu'une cohésion autour de ces compétences se créé. Pour que cet esprit collaboratif se développe une organisation autour de ces compétences est indispensable pour exploiter toutes les capacités de ce savoir-faire.

2 « The core competence of the corporation », Harvard Business Review

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De plus l'investissement doit se concentrer sur ces compétences afin de bénéficier des meilleures technologies, processus et apprentissages pour la faire évoluer et conserver un avantage concurrentiel.

3. Les différents types d'externalisation

Dans la précédente partie les activités de l'entreprise nécessitant des compétences

fondamentales pour fonctionner ont été différenciées des activités n'ayant pas besoin de compétences de notre coeur de métier pour fonctionner.

Le même schéma peut être repris pour distinguer deux types d'externalisation :

? L'externalisation traditionnelle : Il s'agit d'activités secondaires externalisées, l'objectif principal est à terme de réduire les coûts.

? L'externalisation stratégique : Les activités externalisées sont proches du coeur de métier de l'entreprise. La stratégie est dessinée sur du moyen long terme et couvre un horizon plus large impactant la structure organisationnelle de l'entreprise.

Quel soit traditionnelle ou stratégique, l'externalisation amène systématiquement à un transfert de management plus ou moins important. Par contre le transfert de ressources n'est pas systématique, J. BARTHELEMY ³ propose de distinguer quatre types d'externalisation :

? L'externalisation traditionnelle sans transfert de ressources :

Ce type d'externalisation est la plus fréquemment utilisée par les entreprises. Elle consiste à confier de manière répétée une fonction opérationnelle de support « basique », isolée du coeur de métier et peu sensible à un prestataire. Ces tâches sont opérationnelles et à faible valeur ajoutée et n'aideront pas à créer l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Généralement les services généraux sont les premier concernés par ce type d'externalisation (traitement du courrier, accueil, nettoyage, gardiennage ...).

3 « Préparer, décider et mettre en oeuvre l'externalisation d'activités stratégiques », Stratégie d'externalisation, 3ème édition, 2007

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4 L'externalisation traditionnelle avec transfert de ressources :

Cela équivaut à confier à un prestataire une activité peu sensible et éloignée du coeur de métier comme l'externalisation traditionnelle classique. Mais cette fois-ci elle s'accompagne d'un transfert d'actifs humains et / ou matériels vers le prestataire.

4 L'externalisation stratégique sans transfert de ressources :

Ce type d'externalisation est assez récent, elle consiste à confier à un prestataire une activité sensible, proche du coeur de métier et des compétences fondamentales comme par exemple le SAV, la R & D ... Elle est donc considérée comme stratégique car elle participe à la création de valeur, de l'avantage concurrentiel et à l'évolution de la fonction externalisée. Ce type d'externalisation est assez rare de par sa complexité et sa gestion. Si les fournisseurs de services ne sont pas à hauteur de la prestation demandée, l'entreprise peut être fortement impactée.

4 L'externalisation stratégique avec transfert de ressources :

C'est une fonction externalisée ayant la même ampleur qu'une externalisation stratégique classique mais à la différence qu'un transfert de personnels et / ou de matériels sera constaté. Si sa gestion est correcte, elle contribuera à renforcer l'avantage concurrentiel de l'entreprise, mais en cas d'échec celle-ci sera confrontée à de forts dysfonctionnements.

Ces différentes formes d'externalisation auront donc des objectifs différents en termes de résultats. En règle générale, plus les résultats attendus sont importants, plus la prise de risque l'est aussi. Dans le processus d'externalisation traditionnelle ou non stratégique les résultats recherchés sont l'optimisation et la diminution des coûts et des délais avec au minima un maintien de la qualité. Les risques associés sont plus restreints et plus facilement maîtrisables car la gestion des activités à forte valeur ajoutée n'a pas été modifiée. Le prestataire n'est pas intégré dans des processus et activités proches du coeur de métier, la réintégration et donc plus facilement réalisable. Dans le cas d'une externalisation stratégique les objectifs sont différents et demandent un investissement financier et humain important pour la mise en place des processus de gestion de gouvernance de l'externalisation. Les résultats attendus sont avant tout

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une amélioration des performances. La réduction des coûts est secondaire, elle peut être espérés mais sur un horizon à long terme, ce n'est pas le but principal. L'objectif principal et de maximiser la valeur des actifs et créer un avantage concurrentiel en faisant évoluer ses processus. La gravité des risques associés est plus élevée car la prestation a engendré la modification de processus proches de notre coeur de métier. En cas d'échec les activités à forte valeur ajoutée seront impactées. Et en raison de sa relation étroite avec le coeur de métier, la réintégration est plus difficile.

De plus, qu'il s'agisse d'une externalisation à caractère stratégique ou non-stratégique, la réintégration sera d'autant plus complexe et couteuse s'il y a eu un transfert de ressources.

4. Motifs et avantages d'une externalisation

L'externalisation des activités logistiques a pour objectif de réorienter des

stratégies d'entreprise, de nombreux motifs et avantages peuvent inciter les entreprises à externaliser :

Transformer les coûts fixes en coûts variables : Le plus souvent la société fera appel à un prestataire dans le but de réduire ses coûts fixes (moyens humains et matériels) et de les transformer en coûts variables. Ce qui est un grand avantage vu la hausse de la volatilité du marché.

Contrôler les coûts : Les coûts associés à l'activité externalisée sont devenus

des coûts fixes et sont donc connus car les frais de prestation sont contractualisés, donc l'évolution des coûts peut être mieux comprise.

Améliorer sa compétitivité et bénéficier de compétences étendues : Les prestataires logistiques font bénéficier à leurs clients de leur expérience et de leur expertise en matière de qualité de ressources humaines, matérielles et technologiques. L'amélioration de la compétitivité peut profiter à des activités périphériques mais également à des compétences fondamentales en fonction du type d'externalisation.

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Investir dans les activités de coeur de métier : Cela consiste à externaliser les activités périphériques qui peuvent être devenues encombrantes ou mal gérées en interne. De plus, investir dans des activités à faible valeur ajoutée à un coût élevé et la qualité ne sera peut-être pas au niveau d'une prestation de service

Anticipation et flexibilité : En raison de la volatilité de la demande, l'évolution du marché est rapide et l'entreprise peut avoir du mal à s'adapter rapidement à un environnement changeant. L'externalisation permet d'accélérer et fluidifier le changement et donc d'être réactif à la demande.

Accéder à de nouveaux marchés : Un fournisseur peut permettre d'accéder à des nouveaux marchés géographiques de par sa localisation ou son rayon d'action. L'accès à de nouveaux marché peut également se faire sur un horizon stratégique à moyen long terme grâce à l'acquisition de nouvelles compétences et technologies.

Pour améliorer ces compétences les partenariats peuvent être un bon moyen et aujourd'hui ils ne servent plus seulement à combler un écart ou une faiblesse mais plutôt à exploiter une force et améliorer son efficacité. Mais l'externalisation de la logistique est complexe et plus celle-ci prend un caractère stratégique, plus elle s'expose à des risques.

II. EXTERNALISATION ET SUPPLY CHAIN RISK

MANAGEMENT

Aujourd'hui les entreprises sont intégrées dans une chaîne logistique globale avec des degrés d'interconnexion organisationnel de plus en plus complexe. L'avantage d'une interconnexion est d'améliorer l'activité et la compétitivité mais également d'augmenter la valeur ajoutée de l'entreprise et de la chaîne globale. Ces avantages s'appliquent également lors d'une externalisation logistique, mais il faut prendre en compte les changements et les risques que cela amène. Pourtant les entreprises peuvent avoir tendance à négliger et atténuer les risques liés à une externalisation

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logistique. Il convient donc de connaitre les risques auxquels on s'expose, de les anticiper et de les gérer.

1. Variabilité des risques liés à une externalisation logistique

De nombreuse classification des risques liés à l'externalisation sont proposées sur internet, vous en trouverez une en tant qu'exemple en annexe 9. Nous avons choisi de présenter les risques qui nous semble les plus important dans le cas d'une logistique externalisée sans faire de classement spécifique.

Perte de qualité :

Lors d'une externalisation logistique la qualité peut se définir comme « La conformité de l'ensemble de la prestation autour d'un produit et non plus seulement la conformité intrinsèque du produit. » 4 Mais le maintien de cette qualité le long de la chaîne logistique peut être mis à mal lorsqu'on externalise notre logistique. Voici quelques exemples de circonstances pouvant perturber cette qualité :

? De mauvaises conditions de stockage, d'emballage, de manutention ou bien un transport non adapté au produit

? Un prestataire n'accordant que peu d'importance à sa qualité de service

? Un manque d'expérience du prestataire et donc celui-ci n'a pas l'habitude de traiter ce type de demandes

? La perte d'employés-clés affaiblissant le système et les processus mis en place par le prestataire pour son client

Pour éviter une diminution de la qualité dans notre chaîne logistique, il convient de bien décrire au prestataire les caractéristiques et spécificités du produit ou du service et le niveau de qualité attendue. Cette qualité doit être définies dans le contrat en prenant en compte la présence du prestataire dès qu'il est lié directement ou indirectement dans un processus ou une tâche.

⁴ Qualité / Logistique : des métiers de l'exigence à fort potentiel d'emploi, Nicolas Desfray

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Perte de confidentialité :

Dès lors que l'on contractualise avec un prestataire, on peut être exposer à un risque de manque de confidentialité et de perte de sécurité des informations pouvant même aller jusqu'à la divulgation à des concurrents d'informations pertinentes. C'est pourquoi dans le contrat d'externalisation il est nécessaire de définir les clauses de protection des données afin de garantir une sécurité. En plus de ces clauses il faudra assurer un suivi de gestion et de contrôle de ce risque. Que ce soit sur le plan opérationnel ou sur le plan financier cette gestion n'est pas à négliger. Par exemple la mise en place d'un système de surveillance à un coût à prendre en considération lorsqu'on choisit d'externaliser. Cependant, les standards de confidentialité adoptés par les prestataires sont en général bien détaillés et étoffés car il en va de leur réputation de ne pas faire défaut à leurs clients. Mais ce risque reste tout de même un point sensible qu'il faut surveiller car les conséquences peuvent être dramatiques pour l'entreprise en fonction des informations divulguées et des acteurs recevant les informations.

Perte de vision :

L'externalisation de la logistique peut provoquer une perte de vision pour l'entreprise cliente sur le processus qu'elle externalise mais aussi sur les acteurs de la chaîne qui sont associés au processus externalisé. A contrario le prestataire peut également avoir une perte de vision dû à un manque de communication notamment.

La conséquence est une rupture des flux à double-sens :

? Perte de vision aval : Par exemple, si le prestataire gère l'achat des matières première mais n'a pas assez de recul pour voir les innovations qui se font sur le marché pour le produit en question. Ces matières premières risquent de devenir obsolètes pour rester compétitif, et le client (l'entreprise receveuse de service) peut perdre la possibilité de voir les innovations faites en amont de la chaîne logistique car le prestataire ne voit pas la situation commerciale du client.

? Perte de vision amont : Externaliser la chaîne logistique amont peut mener à ce que les innovations amont soient réalisées seulement par les

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prestataires. L'entreprise client s'éloigne alors des processus amont et peut perdre les connaissances et la vision sur les maillons en amont de la chaîne.

Si les prestataires sont plus intéressés par la vente du produit à l'industriel que répondre à la demande du marché, le produit à un risque de devenir obsolète. Le prestataire ne doit pas faire barrière entre l'entreprise receveuse de service et les fournisseurs amont, cette perte de contact est nocive pour la viabilité de l'activité. C'est pourquoi une bonne gestion des relations avec le prestataire est nécessaire et doit permettre d'avoir des contacts directs et communs avec les fournisseurs en amont.

? Exemple sur la perte de vision en amont - Société Mattel :

Dans le processus d'approvisionnement chaque sous-processus doit être analysés (innovation, contrôle qualité, planification ...) afin d'identifier les parties (fournisseur amont, prestataire, entreprise receveuse de service) les plus efficaces pour gérer tel ou tel sous-processus dans le but qu'elles en prennent la direction. Mais en tant que client du prestataire et du fournisseur amont nous devons superviser et garder un oeil sur les processus au risque d'avoir un produit ne répondant pas à nos attentes. Parfois le produit est non conforme sans même que l'on ne le sache dû à un manque de communication et de visibilité sur la gestion en amont.

On peut par exemple citer le cas de l'organisme Mattel détenant la filiale Fisher-Price, fabricant américain de jouet pour enfant. « La société Mattel a été condamné à une amende de 2,3 millions de dollars pour avoir commercialisé des jouets contaminés au plomb » ⁵. En Août 2017 la société Mattel a mené une enquête sur son sous-traitant Chinois charger de la fabrication de leurs jouets, ils se sont aperçus des non-conformités et ont rappelé des millions de jouets à travers le monde. Suite à ce rappel la justice a été saisie et Mattel a été condamné a versé cette somme alors que le sous-

traitant a été disculpé par les autorités chinoises.
Mattel n'avait pas adopté la bonne stratégie et avait perdu la visibilité nécessaire en amont et c'est donc exposé à des risques.

⁵ Jouets dangereux: lourde amende pour Mattel, Publication du journal LeParisien, 2009

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Perte de savoir-faire et de compétences :

L'externalisation de la logistique peut mener l'entreprise à ne plus couvrir en interne certaines compétences et qualifications associées aux fonctions externalisées, cette expertise peut être en rapport avec un processus ou de l'équipements spécifiques. En préférant externaliser, la société peut devenir vulnérable et peut perdre ces connaissances et son expertise, affaiblissant sa compétitivité. Ceci peut découler de différentes causes, comme par exemple :

- Des salariés fautes de pratique peuvent perdre ces compétences,

- La présence d'un turn - over au sein de la société s'accompagnant de la perte d'employés ayant les qualifications pour les tâches externalisées,

- Des évolutions technologiques importantes dans les processus externalisés provoquant la caducité des qualifications autrefois d'actualité,

- Un transfert de compétences et de ressources indispensable pour réaliser des innovations. En outre, l'organisation peut perdre le contact avec les savoir - faire nouveaux.

Les conséquences d'une perte de savoir en interne va engendrer d'autres risques, et notamment la dépendance aux prestataires et aux ressources externes. Cette dépendance entrainant elle - même d'autres risques comme la diminution du pouvoir de négociation et la difficulté à réintégrer en interne les activités. Il est donc important de suivre de près ces activités, en continuant de réaliser une partie en interne ou bien en intégrant des salariés de l'entreprise sur des missions réalisées par le prestataire.

Externaliser trop de connaissances :

Les connaissances sont les atouts d'une entreprise, ce sont elles qui ont permis à l'entreprise de naître et de se développer. Ces compétences font la force de l'entreprise, elles se situent dans le coeur de métier de la société. Si l'on fait le choix d'externaliser trop de connaissances faisant partit de notre « core competence » on s'expose à des risques. La menace est de créer des concurrents puissants utilisant nos connaissances.

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Exemple de New Balance : Se fait duper par son fournisseur chinois

On peut citer l'ouvrage «THE SUPPLY-BASED ADVANTAGE» où l'auteur dans un passage du livre nous parle de sa rencontre avec un responsable de la société Black & Decker (fabricant américain d'outillage de bricolage et de jardinage). Le responsable lui a expliqué qu'ils évaluaient en interne les prestataires sur la base de plusieurs critères, dont le critère « potentiel concurrentiel ». Il explique que certains de leurs fournisseurs sont localisés dans des pays où la main-d'oeuvre est peu chère et si ces fournisseurs acquièrent trop de connaissances de l'entreprise client, le risque est qu'ils deviennent des concurrents.

Le responsable parle ensuite de la société New Balance (équipementier sportif Américain) ayant rencontrée des problèmes en décidant d'externaliser sa production au marché Chinois. Il y a quelques années la société New Balance a surpris un de leur fournisseur chinois passer une commande de matière première pour la production de 500 millions de paires. La marque n'avait pas passé commande pour ces paires. Dans la même période, il y a eu l'apparition de contrefaçons en Europe de l'Ouest et au Japon. New Balance a alors fait le lien, elle a alors rompu les contrats avec ce fournisseur de longue date et a repensé sa stratégie et sa base fournisseur. Ils ont fait le choix de réduire leur nombre de fournisseurs ayant leurs usines basées en Chine et ont installé une gouvernance plus stricte et plus proche de leurs prestataires.

Ce qui a été mis en évidence est le partage de trop de connaissances mais aussi la différence de culture entre les deux organisations. Les écarts de culture sont aussi considérés comme un facteur d'échec. Le vice - président des ventes internationales de New Balance s'est exprimé en disant « Une fois que vous leur avez appris à fabriquer, tout le monde peut le faire. Cela peut arriver à n'importe lequel de nos fournisseurs, n'importe où dans le monde » En d'autres termes « le choix d'une externalisation poussée allant jusqu'à la conception et/ou la vente du produit peut amener à la création de concurrents, antithèse de l'avantage concurrentiel » 6 .

⁶ The Supply Chain Bases Advantage, Stephen C. Rogers

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Opportunisme :

Il s'avère que l'engagement d'un prestataire de service peut être favorable pour se recentrer sur son coeur de métier. Mais d'autres fois, ce prestataire cherche à répondre à ses besoins commerciaux avant de répondre à ceux de ses clients. Les risques d`opportunisme sont nombreux :

- Une mauvaise relation avec son prestataire, l'exploitation de celui-ci peut se retourner contre le client en question en engendrant des attitudes opportunistes.

- Le prestataire dans le cadre de sa mission peut avoir accès à des informations confidentielles entrant dans un cadre stratégique. S'il est mal intentionné il peut utiliser ces informations à des fins d'enrichissement et les divulguer à des concurrents dans le but de travailler avec eux.

- Une négligence du prestataire pour sa mission et le non-respect du contrat pouvant entraîner une diminution de la qualité de service (sans diminution des tarifs), des retards d'exécution, une augmentation des prix sans raisons apparentes ...

- La surexploitation de ressources communes de la part du prestataire. Il peut par exemple utiliser des ressources communes qu'elles soient humaines ou matérielles pour son propre compte et pour d'autres de ses clients.

- Le non-respect du contrat et des missions à la charge du prestataire. Son but peut être de travailler et créer de la valeur ajoutée pour son propre compte au détriment de son client. On pourrait constater la falsification de ressources ou d'informations, la duplicité de sa stratégie (par exemple sous-traiter en cascade sans en avertir son client).

Exemple du prestataire AEY : Quand les fournisseurs volent la valeur au lieu de la créer

Pour exemple d'opportunisme et de falsification on peut citer l'énorme scandale de fraude sur des contrats logistiques de l'armée Américaine. Lors de la guerre d'Irak et d'Afghanistan, l'armée Américaine aurait débloqué près de 290 milliards de dollars d'argent du contribuable. Elle a lancé des appels d'offre de tout type ouvert aux

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entreprises du secteur privé. On peut notamment évoquer la société d'armement AEY, elle avait décroché un contrat avec le Pentagone de 300 millions de dollars pour fournir l'armée Afghane en munition d'arme. Sous ce contrat il était spécifié que l'achat d'armement Chinois étaient interdit. Voulant s'enrichir injustement la société a acheté un stock de munition périmée à une société Albanaise qui elle-même se fournissait sur le marché Chinois. AEY a alors reconditionné les boîtes de munitions pour cacher leur origine ⁷ .

A cette époque, de nombreux contrats prêtant à controverse ont fait l'objet d'enquête judiciaire : double facturation, ristourne, pots-de-vin, conflit d'intérêt (attribution de contrats à des entreprises liées à des employés du gouvernement sans processus d'appel d'offre).

Ce risque peut découler d'un autre cité précédemment : « La perte de vision » en amont (Exemple de l'entreprise Mattel). La conclusion est qu'une gouvernance limitée, des systèmes d'information médiocres, un manque de compétence et de processus cohérant de gestion des fournisseurs et des sources d'approvisionnement amène à un mauvais contrôle des dépenses.

Le risque social :

Lors d'une externalisation le risque social est l'une des premières menaces auquel

on peut se confronter. Un changement de gestion lié à une externalisation impact directement les salariés. En effet deux volets principaux sont à prendre en compte :

- Les changements en interne impactent la manière de travailler des salariés et peuvent amener à une réticence et une démotivation des salariés du au changement pouvant aller jusqu'à la suppression de postes. Certains collaborateurs vont être contre ce changement, pouvant générer des conflits sociaux.

- L'externalisation peut entraîner un transfert de personnel, mais ce n'est pas si simple d'un point de vue juridique. Client et prestataire doivent respecter les dires de l'article L122-12 du code du travail. Il impose que le transfert dépend d'une « entité économique autonome » qui par définition signifie un « ensemble

⁷ Cette histoire de fraude a été adaptée au cinéma dans le film War dogs, 2016

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organisé de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité économique poursuivant un objectif propre » ⁸. Il faut alors savoir si la logistique est définie comme une entité économique autonome, si c'est le cas le transfert de personnel est autorisé.

Dans les deux cas des tensions sociales peuvent être créées prenant différentes formes : grèves, diminution de la productivité des salariés, ... Les prestataires dans une optique stratégique devront accompagner l'entreprise dans cette démarche d'ingénierie sociale et organisationnelle.

Coûts :

Lors d'une externalisation, la première idée que l'on se fait est une augmentation de la compétitivité en passant par une diminution des coûts et une augmentation des gains. Mais cela s'avère plus complexe, il y aura certes une diminution des coûts directs mais une création de coûts induits (« cachés ») souvent sous-estimés.

On pourra distinguer différents coûts cachés :

- Les coûts d'étude de marcher, de recherches de prestataires (appel d'offre) et d'élaboration du contrat

- Les coûts de pilotage et animation des équipes

- Les coûts d'actualisation des contrats. Pouvant entraîner une augmentation du prix de la prestation. Et si l'entreprise est trop dépendante de son prestataire il lui sera difficile de refuser cette augmentation.

- Les coûts en rapport avec les clauses du contrat (pénalité, bonus-malus ...) - L'analyse des coûts et le suivi des activités

D'autres part il arrive que les coûts de réalisation en interne soient moins élevés qu'en externalisant. Il faut alors bien réfléchir sur du moyen long termes aux bénéfices que le partenariat peut nous permettre de réaliser : développement sur un nouveau marché, augmentation de la qualité, réduction des délais ... Si aucun bénéfice ne peut

8 Cass. soc., 28 juin 2000, no 98-43.692

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être constaté sur du moyen long termes il faut se tourner vers un autre prestataire ou garder en interne son activité logistique.

Perte de contrôle :

Lorsqu'on externalise sa logistique, si l'on ne met pas des mesures en place dans le suivi et la gestion des processus l'entreprise peut perdre pied. L'entreprise cliente peut se retrouver dans une position où elle ne contrôle plus l'activité ou l'opération qu'elle a externalisé. Si le contrat n'est pas bien défini et que la gestion des risques n'est pas performante il peut y avoir de nombreuses conséquences amenant à une perte de contrôle. Comme par exemple la dépendance aux prestataires, une image et une réputation qui se dégrade, une perte de qualité ou de connaissances ...

Pour contrer ces risques il est donc important que l'entreprise cliente développe des aptitudes de maitre d'ouvrage et des outils de gestion appropriés aux fonctions externalisées (tableau de bord de contrôle et d'audit interne et externe, identification des dérives ...). Ce management est essentiel pour se défendre et s'adapter à ces risques mais aussi se conformer à la variabilité de la demande. Il convient alors de prendre conscience des risques auxquels on s'expose avant de se lancer dans un processus d'externalisation des fonctions de la chaîne logistique.

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2. Vue d'ensemble sur le management du risque

Le supply chain risk management pourrait se définir comme « la mise en oeuvre de stratégies pour gérer les risques quotidiens et exceptionnels tout au long de la chaîne d'approvisionnement sur la base d'une évaluation continue des risques dans le but de réduire la vulnérabilité et d'assurer la continuité » 9 .

Comme nous l'avons constaté et décrit dans la précédente partie, l'externalisation ne possède pas que des avantages mais possède également de nombreux risques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que la situation ne devienne incontrôlable. Pour manager ces risques il faut que le supply chain manager connaisse les processus de sa chaîne logistique global. En d'autres termes le management des risques doit s'appliquer en internes mais aussi en externe à cause de l'interconnexion entre entreprises et prestataires. Chaque risque doit être géré de manière différente en fonction de la situation de l'entreprise et de l'environnement dans lequel elle est positionnée. Le mangement du risque sera donc vu sous un angle holistique en cinq étapes :

1. Fixer les objectifs :

Le risque zéro n'existe pas, lors d'une externalisation on s'expose à des risques. La question qui se pose est de savoir quel niveau de risque vous voulez prendre et ce que vous êtes prêt à dépenser pour le gérer. Il faut donc se fixer des objectifs en adéquation avec ce que l'on est capable de supporter.

2. Rassembler, classer et hiérarchiser les risques :

De nombreuse catégorisation des risques sont possibles, on pourrait les regrouper en 3 catégories :

? Nature du risque :

- Environnement de l'entreprise (économique, concurrents, demande ...)

- Réglementaire (lois, normes, ...)

- Opérationnel (qualité des prestataire/fournisseur, disponibilité de

l'approvisionnement, ...)

⁹ A Critical Review on Supply Chain Risk - Definition, Measure and Modeling, I. Heckmann; T. Comes, S. Nickel

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- Financier (coûts cachés, volatilité des prix, ...)

- Juridique (contrats, transfert de personnel illégaux, ...)

? Interne ou externe : En externalisant les principales sources de risques vont surement être modifiées. Il conviendra de juger dans quel axe il faut s'investir et développer sa gestion des risques.

3. Gestion réactive ou proactive :

Cette catégorie dépendra des objectifs fixés lors de la précédente étape mais aussi de l'efficacité à prévoir et contrôler les risques. Le but d'une gestion réactive est de s'adapter rapidement à des risques inattendus (concerne des risques que l'on ne peut prévoir). Alors que le but d'une gestion proactive est de connaitre son environnement en amont afin d'anticiper et éviter les risques. Une combinaison de ces deux gestions est nécessaire pour avoir un haut niveau d'adaptabilité.

4. Comprendre les risques :

Le risque doit être compris à deux échelles : comme un risque individuel et comme un risque qui interfère avec d'autres risques. On a pu le remarquer dans la partie précédente les risques sont la cause d'autre risques entrainement un mouvement en cascade. Par exemple la perte de savoir-faire sur les fonctions externalisées peut amener à une dépendance envers le prestataire pouvant engendrer à son tours un risque d'opportunisme comme l'augmentation des coûts de la prestation. C'est pourquoi une compréhension et une évaluation des risques est primordial.

5. Gouverner le risque :

Une fois le risque appréhendé et cerné, il faut le gérer. Une distinction en trois

étapes peut se faire mais dans le cas d'une externalisation logistique on peut ajouter une quatrième étape :

Prise de risque : comme décrit dans la première étape, c'est en fixant les objectifs que l'on déterminera notre niveau de prise de risque.

Modérer le risque : Mise en place de mesures pour éviter ou diminuer le risque avec l'élaboration de planning d'urgence adapté à la situation.

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Gestion du risque : Pour gérer le risque il faut s'adapter à la situation et tenir compte des facteurs de risque lié à l'environnement de l'entreprise. La mise en oeuvre de plans d'atténuation des risques est essentiel et reflète une gestion proactive.

Collaboration des risques avec le prestataire et les autres acteurs : Dans une démarche d'externalisation le prestataire se doit de s'intégrer dans la démarche de supply chain risk management, en particulier si l'externalisation est de nature stratégique. Une collaboration et le partage d'informations et d'indicateurs avec les autres acteurs de la chaîne logistique étendue est essentiel.

6. Reporting intégré :

Création d'un reporting sur le suivi de la situation du service de gestion des risques et sur les risques liés à la prestation. L'utilité est de suivre l'évolution des risques et par la même occasion vérifier la santé du système et s'adapter en conséquent à l'environnement et au marché. Le reporting permet d'avoir une réponse rapide au changement et donc d'adopter une certaine agilité.

Comme a pu le remarquer et le développer dans cette partie, un risque est rarement indépendant et va découler d'autres risques et en causer lui-même de nouveaux. Ces risques sont variés en fonction de la nature de l'industrie et dépendent de l'environnement et du secteur de la chaîne logistique. Il faut donc les aborder de manière différente en fonction de ces paramètres.

La mise en place d'un management de ces risques est obligatoire pour assurer la viabilité du système externalisé et celle de l'entreprise. Cela s'effectue par l'instauration de procédures de contrôle et de suivi, par une gestion des relations avec le prestataire, l'élaboration de contrats détaillés ...

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III. LA PRISE DE DECISION D'EXTERNALISER ET LES ETAPES D'UNE DEMARCHE D'EXTERNALISATION

1. Différentes approches décisionnelles :

Le processus de décision peut se définir comme l'acte d'un acteur (ou d'un ensemble d'acteurs collaborant) à effectuer un choix en conformité avec les objectifs de l'entreprise dans le but d'apporter une solution à un problème ou d'améliorer un système. Dans la vie d'une entreprise les décisions prise doivent être réfléchies et s'appuyer sur des connaissances.

Les niveaux de management :

Les prises de décision peuvent s'illustrer en trois niveau comme le décrit IGOR

ANSOFF dans son livre Corporate Strategy (1965) : Niveau opérationnel, tactique et stratégique.

4 Niveau opérationnel :

Les décisions ont une portée limitée dans temps et le champ de l'entreprise. Ces décisions découlent d'actions établies au niveau tactique. Elles peuven<t concerner la gestion des stocks sur du court terme, l'ordonnancement d'activités, la gestion de transport ...

On pourrait l'assimiler aux décisions que prend G. CAUBET, responsable logistique rencontré lors de mes interviews que l'on peut retrouver en annexe 3 bis. Lorsqu'il choisit de faire appel à un sous-traitant particulier pour réaliser un enlèvement de marchandises, c'est une prestation sur du court terme.

4 Niveau tactique :

Les décisions tactiques ont un impact sur le moyen terme. Elles dépendent des décisions stratégiques prisent en amont et doivent être en continuité de celles-ci. Elles vont concerner les processus d'approvisionnement, de production, de gestion des stocks et de distribution.

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? Niveau stratégique

Les décisions stratégiques ont des conséquences beaucoup plus importantes pour l'entreprise puisque de ces choix dépendront les décisions tactiques et opérationnelles. Elles portent « sur la définition de politiques d'investissement, de gestion et de conception du réseau logistique » 10 . Pour l'externalisation c'est au niveau stratégique qu'on déterminera le choix des prestataires, leur localisation, leur qualité ... Ces décisions vont également être liées à des remaniement d'infrastructures, de personnels, de matériels, de technologies ou de processus liés à la modification de gestion des activités logistiques.

Les univers décisionnels

Selon que l'on considère notre environnement et l'univers dans lequel évolue la décision à prendre, les hypothèses de travail et les outils à utiliser ne sont pas les mêmes. Une approche peut être faites selon l'univers dans lequel se trouve l'entreprise :

	DEMARCHES	OUTILS D'AIDE A LA DECISION
UNIVERS CERTAIN	Connaissance parfaite des paramètres et des conséquences des décisions	Optimisation linéaire Actualisation des données Data warehouse de l'entrprise
UNIVERS ALEATOIRE	Paramètres pas entièrement maitrîsés mais leur fluctuation peut être prévue	Probabilité Statistiques (variance et écart pour idenfier les risques) Arbre de décision (Pour analyser les conséquences de la décision)
UNIVERS INCERTAIN	Paramètres non maîtrisables Pas assez d'informations pour prévoir les conséquences de la décision	Théorie des jeux (s'intéresse aux décisions stratégiques des acteurs économiques) Critères maximax (choix optimiste) et minimax (choix d'un gain minimum mais prenant moins de risque)
UNIVERS CONFLICTUEL	L'événement dépend essentiellement d'acteurs hostiles (Ex : situation oligopole)	Théorie des jeux

¹⁰ Interconnexion des réseaux logistiques : éléments de définition et potentiel, S. ROCHDI

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2. Modèles d'aide à la prise de décision

Modèle de CUMMINS :

? Matrice de décision :

A la fin des années 1990, Bob Monczka propriétaire de l'entreprise Cummins Engine présente une matrice de décision pour l'externalisation des opérations de fabrication et prouve comment l'externaliser l'a aidée à redresser son entreprise. Ce processus a changé la culture de Cummins, qui est passé d'une réticence à externaliser ses activités à une ouverture d'esprit sur le sujet.

Aujourd'hui, cette matrice de décision est toujours utile et d'actualité pour

permettre une bonne réflexion sur l'externalisation d'une opération, qu'il s'agisse de la fabrication ou d'un processus commercial.

Ce modèle conduit à quatre types d'opérations, donc à quatre types de décisions.

1. Processus stratégiques bien exécutés : (tant sur le plan opérationnel qu'au niveau de la compétitivité et des coûts) Dans cette partie on trouvera les activités de coeur de métier, les compétences de base qui doivent être conservés et entretenues.

2. Processus stratégiques mal exécutés : Il s'agit de la zone la plus critique du cadran. Ces processus sont indispensables pour obtenir un avantage concurrentiel, mais l'entreprise n'est pas douée pour les mettre en oeuvre. Plusieurs options s'offrent à l'entreprise :

- Reconstruire en interne ces compétences n'ayant su suivre l'évolution du marché : C'est généralement un processus long et coûteux. Où plusieurs questions doivent être émises : Ai-je les moyens financiers et le temps de le faire ? Et quand bien même c'est le cas, ai-je les compétences nécessaire pour le faire ?

- Faire appel à un prestataire externe. Ce fournisseur de services doit être spécialisé dans le domaine à externaliser afin d'avoir les connaissances nécessaires pour rendre l'entreprise plus compétitive.

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3.

Processus non stratégiques mal exécutés : Ce sont des opérations basiques à faible valeur ajoutée qui sont mal gérées en interne. On peut choisir de faire une réorganisation en interne, mais il peut être plus avantageux de l'externaliser. Les confier à un prestataire peut permettre des économies de coûts et un meilleur fonctionnement.

4. Processus non stratégiques bien exécutés : A ce niveau une réflexion doit être faîtes : Est-il judicieux ou pas d'externaliser ces activités ? Certes elles sont biens exécutées en interne et donc la performance opérationnelle est au rendez-vous. Mais il faut également s'assurer que la performance économique l'est aussi et est proche ou supérieure à celle disponible à l'extérieur. Il faut donc mettre en place un système de contrôle afin de s'assurer régulièrement que les résultats de l'opération ne s'érodent pas avec l'évolution des technologies, des concurrents et des fournisseurs de services. T'en que les performances économiques internes sont plus compétitives que celles pour la même opération externalisée il va de soi que l'activité peut être gardée en interne. Cependant si le système de contrôle remarque que l'opération non stratégique s'affaiblies économiquement ou opérationnellement, il faudra réfléchir à ce qui est le plus rentable : Investir pour remettre à flot l'opération en interne ou externaliser l'opération qui n'est plus possible de gérer au vue de l'évolution du marché.

? Décider du caractère stratégique d'une opération :

L'entreprise Cummins a dû réfléchir à comment identifier les caractères stratégiques d'un processus. La société s'est basée sur 3 critères simples et efficaces. La règle est que si le processus analysé répond à l'un de ces 3 critères alors il est considéré comme stratégique :

? Le processus en fonction de s'il est géré en interne ou en externe conduit à une différenciation perceptible par le client. La conclusion est que le client doit voir une différence positive et compétitive pour son activité. Même si cette vision est indirecte comme par exemple lorsqu'un système d'information est remanié et

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permet de mieux lire, traiter et utiliser les informations et donc de se comporter plus efficacement pour la gestion de l'activité.

? Les compétences à mettre en oeuvre pour effectuer le travail et répondre à la demande sont trop difficiles à instaurer et à construire et les remplacer ou les adapter prendraient trop de temps et d'argent.

? L'entreprise est assez importante est compétitive dans son secteur et le secteur en question est bien développé. Ce qui a pour conséquence d'éviter un comportement opportuniste du prestataire. Cela signifie qu'un grand nombre de prestataires seront spécialisés dans le secteur et que le marché de l'externalisation sera concurrentiel. L'acheteur de prestation sera en position de force face aux prestataires. Ses pouvoirs d'appréciation et de sélection du prestataire se voit élargis.

Malgré tous ce critère est plus tendancieux car lorsqu'un accord est passé avec un prestataire le pouvoir peu changer de camp. Si les termes du contrat n'ont pas été clairement définis et ceux jusqu'aux moindre détails, le prestataire peut devenir opportuniste amenant à : une diminution des performances, un manque de renouvellement et d'innovation permanente, une augmentation des prix ... Ce critère demande donc de la réflexion et d'avoir une vision future sur les évènements pouvant se produire : dégradation de la relation, évolution du marché. Il faut donc toujours envisager des solutions échappatoires et prévoir des stratégies de sorties avant même d'avoir signé un accord.

MODELES IMC :

? Une rationalité limitée :

L'économiste et sociologue H. SIMON a étudié les processus de prise de décision et développé un modèle basé sur la rationalité limitée nommé IMC (1960). Selon lui, les véritables entreprises visent à satisfaire plutôt qu'à maximiser leurs résultats. En d'autres termes, certaines entreprises peuvent se contenter de réalisations « assez bonnes » au lieu de s'efforcer d'obtenir les meilleurs résultats. Cette approximation de

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résultat se base sur l'approche de la rationalité limitée. Pour la prise de décision, les acteurs impliqués savent qu'il est déraisonnable de rechercher des informations complètes et donc selon la situation, la décision prise sera rationnellement limitée. Par conséquent, le décideur adopte souvent une solution qu'il considère comme satisfaisante. Mais ce n'est que lors de son application qu'il sera si la solution était optimale et efficace.

On peut distinguer différents facteurs limitant la rationalité du décisionnaire :

- Le temps et le budget à allouer à cette décision

- La tendance à favoriser le choix de solutions déjà connues et expérimentées

- Les connaissances et compétences limitées des décideurs : Leur limitation

affectera la perception et la compréhension des différents choix possibles

- L'esprit du décideur : La compréhension des objectifs et les risques que cela

impose peuvent varier en fonction de la personnalité du décideur

- Le degré de centralisation du pouvoir décisionnel dans l'entreprise

- L'environnement plus ou moins complexe : Le décideur doit prendre en compte les limites de l'environnement et les opportunités qu'il offre d'un point de vue économique, juridique, de ressources matérielles et immatérielles ...

- La nature et le type de décision (programmables vs non programmables, opérationnelles - tactiques - stratégiques)

Il décrit également l'apparence d'une entreprise ou d'une organisation appliquant

un modèle rationnel. Les décisionnaires devraient avoir connaissance de toutes les solutions et des conséquences de chacune d'elles.

? Les trois phases décisionnelles :

H. SIMON a modélisé le processus décisionnel en trois phases sous le nom de « modèle IMC (Intelligence - modélisation - Choix) » :

- Phase d'intelligence :

L'idée est ici de d'identifier le problème ou les objectifs en collectant le maximum d'informations sur l'entreprise et son environnement. Les décideurs devront analyser les enjeux soulevés en utilisant les informations internes et externes recueillies.

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- Phase de modélisation :

Le décideur doit considérer les risques et les opportunités pour évaluer, développer et concevoir les solutions qui peuvent être utilisées.

- Phase de choix :

Il s'agit d'évaluer, comparer et classer les solutions précédemment identifiées dans la phase de modélisation. Cette étape requiert les compétences entrepreneuriales des décideurs. Les risques dépendront du choix qui est pris.

Le processus de décision ne peut pas s'arrêter au choix de la solution, celle-ci doit maintenant être mise en oeuvre. Cela implique une dernière phase à ajouter au modèle IMC, la phase de contrôle et d'évaluation de la décision appliquée. La complexité de cette dernière phase dépendra du caractère de la décision (stratégique, tactique ou opérationnelle). Les suivis de la phase de contrôle permettront d'évaluer la qualité et l'efficacité de la solution et d'ajuster si nécessaire avec des actions correctives.

Le processus décisionnel s'articule donc autour de quatre phrases, en commençant par l'identification des problèmes, la proposition de solutions puis la sélection de l'une d'elle en adéquation avec les objectifs, et pour finir par l'évaluation de celle-ci. Le résumé du processus est schématisé en annexe 10.

? Structuration de la décision :

Parrallèlement dans les années 1970, SIMON différencie les décisions

programmées des décisions non programmées que l'on pourrait comparer aux modèle rationnel et de rationalité limitée :

- Les décisions programmées : Sont considérées comme programmables les décisions dites « répétitives et routinières ». Des procédures standards ont été définit pour appliquer ces décisions sans avoir à les reconsidérer à chaque fois qu'elles se présentent comme par exemple le traitement des commandes à l'aide d'un programme informatique.

- Les décisions non programmées : Sont considérées comme non programmables les décisions faiblement structurées : « inhabituelles,

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nouvelles, non structurées ». Des procédures spécifiques ont été déterminées pour appliquer ces décisions stratégiques comme par exemple l'extension d'un réseau de distribution.

Il faut le voir comme un continuum de structuration de la décision :

? Correspondance entre la structuration des décisions et les phases décisionnelles :

LE MOIGNE (1973), spécialiste en épistémologie constructiviste et systémique met en corrélation la structuration de la décision et le modèle IMC pour éclaircir les zones à privilégiées :

Pour faire de nouveau une similitude avec nos interviews (Annexe 3 bis) : Dans le classement des décisions par niveau, nous avions catégorisé comme action opérationnelle le fait d'appeler un sous-traitant pour la réalisation d'un enlèvement particulier comme le fait G. CAUBET. Dans le modèle IMC cette décision est semi-programmable. C'est-à-dire que l'on connait la demande d'enlèvement du fournisseur

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(ce n'est pas inhabituelle), mais on ne connait pas avec certitude le sous-traitant qui s'en chargera. Plusieurs transporteurs peuvent être en mesure de répondre à cette demande de réception, le responsable logistique peut donc utiliser plusieurs solutions. Ce qui correspond bien à la zone à privilégier dans le graphique présenté plus haut.

3. Sélection des prestataires :

Toute entreprise souhaite exécuter sa stratégie comme elle l'entend afin d'obtenir l'objectif final voulu. Mais ce n'est pas si simple, le marché est en constante évolution. On peut l'analyser mais on ne peut pas connaitre la répercutions d'évènement inattendus comme nous le vivons actuellement l'exemple avec la crise économique causée par le COVID 19. Cette idée est à prendre compte lors du choix d'un fournisseur de services. Lors de notre recherche de prestataires il ne faut pas s'attendre à trouver la perle rare qui sera répondre parfaitement à nos attentes pour obtenir l'objectif voulu. Il advient qu'il faut réfléchir autrement, il faut analyser les offres de manière à établir les options qui s'offre à nous. Plusieurs étapes essentielles sont nécessaires pour sélectionner le ou les futurs prestataires.

Création d'un cahier des charges et l'appel d'offre

Le cahier des charges doit décrire ce qui doit être fait d'un point de vue technique et fonctionnel et exposer les résultats que l'on souhaite obtenir. On peut aussi y introduire la vision de l'entreprise en termes de développement. Il n'est pas nécessaire de décrire en détail les processus pour y parvenir. Si on recherche un prestataire c'est que nos processus n'étaient plus à même de suivre l'évolution du marché. Le prestataire a probablement ses propres processus de travail. Contraindre le prestataire à appliquer un processus unique, c'est recréer un goulot, une individualité et rester dans une vision cloisonnée du marché rendant la fonction peu performante et non compétitive. Les processus doivent se créer collectivement et traduire une volonté de partage social. Le rôle des employés doit être intégrés à différents niveau dans le cahier des charges afin d'assurer leur statut et leur sentiment d'appartenance au groupe. L'organisation du suivi du contrôle de la qualité et de l'amélioration des

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performances sont à émettre dans le cahier des charges afin d'être rapidement opérationnel.

Nous pouvons également effectuer du Sourcing et e-Sourcing pour étendre notre spectre de recherche et dénicher des candidats dit « passif » c'est à dire des candidats qui ne recherchent pas activement un emploi mais qui ne refusent pas d'offrir leur prestation. Cependant il faut prendre en compte le temps et le coût financier que cela engendre.

Traitement de réponses et approches multicritères

Une fois l'appel d'offre clôturé il faudra faire un choix parmi les candidats à la prestation. Le choix doit être réfléchis et tenir compte de différents paramètres. Une approche multicritère est relativement efficace, le principe est de choisir des critères de sélection adéquate à la situation et aux objectifs visés.

L'analyse multicritères permet de faire face à deux contraintes :

? La subjectivité dans l'importance des critères. Les critères doivent être communs et non contradictoires afin qu'ils soient réalistes.

? L'hétérogénéité des critères. « Si quelques critères sont définissables objectivement (les coûts, la qualité, les délais, le profil financier du partenaire), d'autres, plutôt comportementaux, intègrent une part de subjectivité (climats social chez le prestataire, compatibilité culturelle, compétences réelles, expérience, capacités d'adaptation, les relations personnelles, implication future...). » 11 . Ces critères sont parfois complexes à comparer, ils doivent être abrégeables et rationnels.

? Evaluation de l'importance relative des critères sélection :

L'efficacité d'une analyse multicritère dépends donc du choix des critères mais aussi de l'importance qu'on leur accorde sous forme de pondération. La détermination du poids des critères découle de négociations internes. Des désaccords peuvent s'observer car chaque individu ou équipe vont lister les critères en fonctions de leurs

¹¹ Construire collectivement le processus de sélection d'un prestataire logistique, T. SAUVAGE

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propres besoins. Pour rationaliser le poids de ces critères il faut appliquer une démarche constructive de manière à gérer les désaccords. L'opération consiste à échanger avec les acteurs définissant les critères afin de leur fournir des informations et une vision plus large de la stratégie d'externalisation. Le but est d'enrichir et stabiliser leur point de vue.

Cette démarche doit permettre de sélectionner des critères distincts et en nombres réduits afin de faciliter leur pondération. Pour déterminer le coefficient de pondération, des méthodes mathématiques peuvent également être utilisées, on peut notamment citer la méthode ELECTRE (développée par Bernard Roy en 1968) basée sur les notions de concordance et discordance des critères.

? L'agrégation des préférences internes :

Le processus de sélection d'un prestataire logistique affectera de nombreux acteurs directs (logistique, achat, ...) et indirects (ressources humaines, communication ...). Les différents services peuvent avoir des avis qui divergent et donc être en conflit sur la pondération des critères sélectionnés. Pour pallier à ce problème et obtenir un système cohérent et significatif des préférences internes, on peut attribuer un coefficient de pondération aux individus ou service en fonction de leur pouvoir d'influence sur les résultats.

L'approche multicritère est résumée en annexe 11 sous la forme d'un tableau.

On remarque que la modélisation ne suffit pas, un travail de terrain est nécessaire

pour identifier, discriminer, restreindre et pondérer le nombre de critères. L'utilisation de cette méthode demande du temps et une gestion minutieuse.

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Contractualisation de la prestation :

Un contrat pourrait être définit comme « un accord de volontés concordantes entre

une ou plusieurs personnes (les parties) en vue de créer une ou des obligations juridiques. C'est aussi la relation juridique qui découle de cet accord » 12 .

Le contrat est un outil de contrôle de la prestation et de la structure inter-organisationnelle qui en découle. Il permet de fixer la structure de la relation de manière légale. Il définira la gestion des processus et des relations mis en place, son impact est ciblé sur les objectifs à atteindre. Par conséquent, le contrat de prestation doit :

? De s'appuyer sur le cahier des charges fonctionnel et technique pour décrire la prestation et les moyens à mettre en oeuvre

? D'indiquer les tarifs de la prestation (coût variables et fixes)

? De fournir les modalités de résiliation afin d'éviter une rupture soudaine des relations commerciales

? De prévoir les clauses générales

? Contrôler efficacement les fournisseurs de services avant de conclure

un accord

Différents points doivent être contrôlés avant la signature d'un contrat. Il est conseillé de faire des visites sous forme d'audit chez les prestataires présélectionnés, afin de vérifier leurs ressources, leurs process, leur stabilité financière ... De même, il peut être profitable de faire appel à des consultants du secteur pour avoir un avis extérieur.

De plus le développement d'une stratégie de Sourcing en amont s'avère efficace

et doit permettre d'avoir une approche nette du marché et c'est aussi cette stratégie qui conduit au processus décisionnel et à la prise de décision d'externaliser.

¹² Le Droit des obligations, P. TERCIER et P. PICHONNAZ, 2012

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4 Ouvrir ses portes aux prestataires présélectionnés :

Le receveur de service devra « ouvrir ses portes » aux prestataires présélectionnés. Le but est de permettre aux prestataires de voir les méthodes de travail des opérations ayant un lien direct ou indirect avec la prestation qui lui sera peut-être confiée. Cela permet d'identifier les processus internes bancals qui peuvent altérer la prestation. Les fournisseurs de services pourront également aider à l'amélioration de ces processus dans le cadre d'une mission stratégique d'amélioration de la chaîne.

La finalité de cette démarche est d'annoncer les mauvaises nouvelles au plus tôt pour savoir comment les modifier et adapter le contrat à ces contraintes. Le prestataire doit connaitre le fonctionnement de l'entreprise receveuse avant que la transition ne se fasse. « Ce niveau d'ouverture, qui semble contre-intuitif par rapport à certains achats simples de marchandises, est essentiel lorsque le travail fait partie du système de livraison de la valeur (par exemple, planification logistique, centres d'appel du service clientèle, promotion des ventes/publicité) ou de la gestion interne de l'entreprise (comptabilité, gestion des commandes, comptes fournisseurs, technologie de l'information). » 13 Dans ces conditions le contrat aura plus de chance de perdurer dans le temps car les facteurs internes de l'entreprise seront pris en compte dans sa rédaction. A contrario, un contrat rédigé sans une vision globale de la situation interne de l'entreprise sera voué à l'échec.

4 Définir méthodiquement la durée du contrat qui serait la plus avantageuse

Au début de l'externalisation, les contrats convenus entre receveurs et fournisseurs de services s'étalaient sur de longues périodes allant jusqu'à dix ans. Les contrats à court terme (entre un et deux ans) sont souvent mis de côtés du fait du temps de Sourcing qu'il faudrait y engager. De mon point de vue, le temps passé pour le remaniement d'un contrat ou la recherche d'un prestataire plus compétitif peut être intéressant notamment lors d'une première externalisation. (Un contrat à court terme permettra par exemple de rebondir sur des erreurs ou le manque de détails dans la

¹³ The supply-based advantage, Stephen C. Rogers, 2009

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rédaction d'un premier contrat ou bien lors un choix précipité dû à une stratégie de Sourcing néophyte).

Mais tous cela n'est que purement subjectif et dépend de la complexité de l'opération à externaliser et de l'horizon de nos objectifs.

4 Quelques risques liés à la contractualisation :

Parfois les exécutants au contrat s'exposent à différents risques :

- Juridique : Ils se voient dans l'embarrât de contourner les clauses du contrat. Il arrive que la nature des processus soit si complexe que les personnes les exécutant ne les réalisent pas tel que décrit dans le contrat. Les accords écrits sont trop restreints et sans marge de manoeuvre.

- Différences d'interprétations de ce qui a été convenu (entre les fonctions en interne et avec le prestataire par rapport au contrat)

- Coûts imprévus

- Dégradation des niveaux de service

-

...

4 Les clauses liées au contrat :

Pour éviter ces risques il faut élargir la capacité et la maniabilité du contrat, des scénarios d'évolution positif et négatif amenant à différentes options doivent être proposés. Egalement l'inscription au contrat des conséquences dû à l'échec d'un accord sur une des options des scénarios permet d'avoir une sécurité supplémentaire. Cet enrichissement du contrat permet aux deux parties de se mettre en accord sur des conditions imprévues et donc de clarifier le contrat, en d'autre terme le contrat doit être vivant et évolutif.

Gouvernance : là ou se trouve vraiment l'avantage concurrentiel :

Une fois le contrat signé suite à un accord trouvé entre les parties, la gouvernance

du contrat et la nouvelle gestion qu'il engendre est tout aussi important. En effet une externalisation réussit et ne dérivant pas vers un échec nécessite une bonne

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gouvernance. Une bonne gouvernance engendrera une bonne relation entre les parties prenantes au contrat. On pourrait définir la gouvernance comme un système de gestion utilisé pour établir et gérer des relations, et pas seulement un processus de mesure. Le fournisseur de services et son client utilisent le système de gouvernance pour gérer mutuellement : la relation, les dépendances contractuelles, la prestation de services et les attentes. Pour cette gestion mutualisée il faut adopter un ensemble de processus et de pratiques qui comprennent la relation, le contrat, le changement, la performance et la gestion des conflits.

? Gouvernance dans les grands contrat d'externalisation :

Lorsque qu'une entreprise externalise une activité importante encadrée autour de nombreux accords, il est fréquent que sa gestion demande du personnel commercial et technique. La faute à ne pas commettre est de se détacher complètement du processus à externaliser et d'en perdre les compétences, la gouvernance qui s'en suit sera biaisée de la réalité. Il est important de maintenir ses connaissances sur l'activité externalisée pour que la gouvernance suive une ligne directrice correct.

Lors de grands contrats un ensemble de comités est mis en place pour la gouvernance du contrat, chaque personne intégré dans la gouvernance est qualifiée dans la gestion d'une partie du contrat. Si un processus est partagé entre le prestataire et l'entreprise, les comités de gouvernance doivent être très bien structurés et la gouvernance du prestataire et du client doivent travailler conjointement. Une bonne gouvernance avec une bonne gestion des relations va permettre de reconstruire une connaissance interne sur des processus évolutifs ou nouveau.

Dans ce type de cas, prestataire et client peuvent se retrouver à travailler dans les mêmes locaux physiquement ou virtuellement. Se met alors en place une hiérarchie commune pour diriger collectivement l'opération de prestation. On peut par exemple citer le cas de Daher, expert dans la logistique intégrée ayant repris la logistique d'Airbus en France en 2017. Suite à cela un nouveau Hub a été créé en 2018 à Cornebarrieu en périphérie de Toulouse. La gestion de cette plateforme logistique nommée Airlog II a été confié à Daher qui travaille conjointement avec Airbus sur ce site.

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? Une gouvernance mutualisée :

Les groupes de gouvernance du prestataire et de son client interagissent pour diriger l'activité externalisée et gérer et entretenir la culture commune de la relation et des infrastructures. La réduction de ces efforts en vue de diminuer les effectifs est contre-efficient et formule une fuite de valeur et non une création de valeur. L'idée est d'aborder le travail d'externalisation des services comme s'il s'agissait d'une unité commerciale commune et inter fonctionnelle vendant ses services au client final. Cette mentalité est source d'avantages concurrentiels car elle permet de créer un ensemble de points de contact pour maintenir la communication et l'action à mesure que les choses changent. Ces points de contact comprennent :

- Des liens et des responsabilités claires entre les dirigeants, mais aussi des principes sur la manière d'interagir dans les relations et les processus de déploiement pour communiquer avec le personnel de gouvernance des deux entreprises

- Des KPI (indicateurs clés de performance) partagés et communs afin d'éviter une double vérification inefficiente

- Des réunions régulières, avec des ordres du jour clairs et communs

- Des unités de travail commune afin de diminuer le nombre de petites unités créant trop d'indépendance

- Des processus clairs et compréhensibles par les deux parties

La finalité d'une telle gouvernance est de créer de la valeur et un avantage concurrentiel en s'appuyant sur une unité commerciale commune et inter fonctionnelle par le biais de bonnes relations entre les parties interne et externe. La clé consiste à essayer de rendre les conflits constructifs plutôt que destructeurs.

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CONCLUSION

Réussir son externalisation logistique n'est pas chose facile, la complexité du marché et les risques encourus font que les entreprises sont réticentes à l'idée d'externaliser certaines de leurs activités. Le premier constat à faire est de déterminer les activités à forte valeur ajoutée et celles en périphérie mais aussi d'identifier les activités qui battent de l'aile, difficilement gérées en interne et qui sont d'avantage un poids pour l'entreprise qu'une création de valeur. En d'autre l'entreprise doit faire un constat de de sa situation afin se situer dans son environnement, connaitre ses faiblesses et ses forces pour anticiper ses besoins. La situation éclairée en interne va permettre de mieux entrevoir l'externalisation de certaines activités. L'acte de la prise de la prise de décision peut s'appuyer sur des modèles comme on a pu en citer. La collaboration est également un point central dans la réussite d'une externalisation. Elle intervient dans toute les étapes de réflexion et d'application du process d'externalisation, que ce soit dans la prise de décision en définissant les critères de sélection, dans l'élaboration du cahier des charges, dans la contractualisation avec le prestataire puis dans la gouvernance commune et mutuelle devant être mis en place pour assurer la gestion de ces activités. Le contrat doit être le plus complet possible, prestataire et client doit l'élaborer ensemble se mettre d'accord sur les processus, les relations et l'investissement qu'il engage. L'inscription de clauses au contrat est aussi essentielle pour limiter les risques. La dernière clé de réussite est la gouvernance du contrat, l'application des règles définit dans celui-ci.

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NOMBRE DE MOTS : 1753

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Annexe 1 - CALENDRIER DES ECHEANCES DU SUIVI DES

MEMOIRES 2019/2020

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Annexe 2 - FICHE DE VALIDATION

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Annexe 3 - FICHE DE LECTURE

FICHE DE LECTURE N°1 :

Prénom : Gauthier Nom : Bourdieu

Classe : M1 Supply Chain Nom du tuteur : Mme Maurat

Problématique : Quelles sont les clés de réussites de son externalisation logistique ?

1. Identification de l'ouvrage :

Titre : «The Supply-Based Advantage : How to Link Suppliers to Your

Organization's Corporate Strategy»

Auteur : Stephen C. Rogers

Editeur : Amacom

Date d'édition : 2009

2. L'auteur :

Stephen C. Roger a travaillé pendant 30 ans chez Procter & Gamble, multinationale américaine spécialisée dans les biens de consommation courante. Grâce à cette expérience et des recherches il a accumulé des connaissances sur l'optimisation des relations avec les fournisseurs et la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il a écrit cette ouvrage pour conseiller les professionnels du secteur.

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3.

Intérêt de l'ouvrage pour ma problématique :

Le livre est composé de 14 chapitres. Dans un chapitre nommé « Externalisation : utiliser les fournisseurs pour maintenir et remodeler la capacité » il y est abordé les données à étudier pour la prise de décision d'externaliser et également les risques d'une externalisation.

4. Principales conclusions de l'auteur :

Dans cet ouvrage l'auteur explique pourquoi et comment on doit intégrer les fournisseurs dans notre stratégie d'entreprise en plus d'une stratégie orientée client afin d'être plus compétitif. Le livre intègre théorie, pratique et des exemples intéressant de sociétés ayant vécue différentes situations. On apprendra dans l'ouvrage les manières de développer une stratégie de gestion permettant de créer un avantage concurrentiel. Mais aussi les capacités à développer pour maintenir la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement permettant de faire face à différentes situations commerciales.

Sur le chapitre concernant l'externalisation, l'auteur fait plusieurs conclusions. Il nous explique la nécessité d'étudier avec minutie les objectifs d'un projet d'externalisation et s'appuie sur le modèle de Cummins pour la prise de décision d'externaliser et décider du caractère stratégique d'une opération.

La sélection d'un prestataire est abordée, l'auteur en conclu que les points clés d'une bonne sélection sont : l'élaboration d'un cahier des charges, le contrôle des prestataires avant accord, la durée du contrat la plus avantageuse et la transparence des informations entre prestataire et receveur de services.

L'auteur donne une place importante dans ce chapitre à la gouvernance de l'accord d'externalisation qui s'en suit. Pour lui, bien que la sélection des fournisseurs et la stratégie soit importante, c'est la gestion de la gouvernance qui détermine la relation avec le prestataire et un bon fonctionnement.

La dernière partie du chapitre concerne les risques d'une externalisation. Il étudie les risques d'une externalisation en amont de la chaîne d'approvisionnement, ces risques qui peuvent également s'appliquer à une externalisation aval. Pour l'auteur ces risques ont évolué avec la montée de l'externalisation stratégique couvrant un ensemble de services. Il reprend la gouvernance comme point clé pour gérer les risques.

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Il dénonce le manque de communication entre le prestataire et son client amenant à un manque de visibilité réciproque. Il avertit également sur l'excès d'une externalisation pouvant mener à une perte de connaissance et même à la création de concurrent dû à l'externalisation de ces connaissances.

5. Commentaires critique, analyse personnelle :

L'ouvrage peut aussi bien servir de cour spécialisé dans la logistique que pour des professionnels du secteur voulant accroitre leur performance. Il pourra permettre à ces professionnels d'avoir une vision de la rentabilité et de la compétitivité pas seulement basée sur la demande client mais également sur la gestion des fournisseurs en amont.

6. Appréciation globale :

Ce livre peut paraitre complexe au premier abord au vue des éléments qu'il traite. Mais l'auteur a su le rendre facile à lire et captivant en détaillant d'une manière théorique et presque « psychologique » les processus qu'il traite.

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FICHE DE LECTURE N°2 :

Prénom : Gauthier Nom : Bourdieu

Classe : M1 Supply Chain Nom du tuteur : Mme Maurat

Problématique : Quelles sont les clés de réussites de son externalisation logistique ?

1. Identification de l'ouvrage :

Titre : Logistique et Supply Chain management : Intégration, collaboration et

risques dans la chaîne logistique globale

Auteur : Médan Pierre

Editeur : Dunod

Date d'édition : 2008

2. L'auteur :

Cet ouvrage a été écrit par Pierre Medan, maître de conférence à l'Université Paris I Panthéon-Sorbonne dans les Sciences de gestion et directeur de l'Ecole de management de la Sorbonne. Il a également écrit d'autres livres traitant du management de production et de microéconomie.

3. Intérêt de l'ouvrage pour ma problématique :

Ce livre écrit pour les étudiants, m'a permis d'étoffer la première partie de mon mémoire « le concept de l'externalisation ». Un chapitre est réservé à la logistique désintégrée, il y est abordé l'évolution de l'externalisation devenant stratégique et multipliant les sous-traitants. Des modèles théoriques sont également présentés.

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4.

Principales conclusions de l'auteur :

Dans cet ouvrage les fondamentaux de la Supply Chain sont traités, le livre s'articule autour de trois grands thèmes : les grandes stratégies logistiques (globale, intégrée et désintégrée), l'organisation des flux de produits, les sources de progrès dans la mise en oeuvre des stratégies logistique.

L'auteur nous informe sur la prise de conscience des entreprises au sujet de l'importance d'un système logistique de qualité. Et ainsi intégrer le supply chain management dans une dimension stratégique. Grâce à l'étude de nombreux cas Pierre Medan nous amène à distinguer les opérations tactiques des opérations stratégiques. Pour lui le basculement de la logistique vers une dimension stratégique s'est accélérée avec la globalisation amenant à la complexification des chaînes logistiques. Et ce basculement a été possible grâce au développement de l'informatique et la télécommunication que l'on appelle les NTIC.

L'auteur aborde également la difficulté d'une externalisation logistique réussie. Il nous explique les théories des coûts de transaction, des ressources et la théorie de l'agence afin de cerner la complexité de l'externalisation. Il analyse ensuite en détail l'essor de la collaboration entre industriels et distributeurs et nous expose les risques globaux de la supply chain. Il entre également en détail sur les risques spécifiques à une externalisation logistique avec notamment la perte de contrôle de la gestion, la diminution de la qualité d'un processus, la répercussion négative sur les coûts, la difficulté à gérer les ressources humaines et la perte de savoir-faire. Il explique ensuite que cette gestion des risques passe par une prise de conscience collective de la culture du risque qui se doit d'être imposé aux entreprises (avec notamment un réseau structuré et des bases contractuelles très précises). Il nous fait également part de l'importance de la collaboration et de la transparence entre acteurs de la supply chain afin d'avoir une vision globale de la chaîne logistique et des sources de risques.

5. Commentaires critique, analyse personnelle :

L'auteur décrit de manière détaillée et claire l'approche de l'externalisation sous trois modèles théoriques énumérés précédemment, cela m'a permis de voir l'externalisation d'une autre manière.

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6. Appréciation globale :

Cet ouvrage a été écrit pour donner une vision d'ensemble de ce qu'est la Supply Chain. Il se lit facilement, il serait je pense d'avantage destiné à un usage pédagogique, pour des étudiants. Par contre certains sujets sont traités assez rapidement et un professionnel du métier n'acquérait pas beaucoup de connaissances.

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FICHE DE LECTURE N°3 :

Prénom : Gauthier Nom : Bourdieu

Classe : M1 Supply Chain Nom du tuteur : Mme Maurat

Problématique : Quelles sont les clés de réussites de son externalisation logistique ?

1. Identification de l'ouvrage :

Titre : Construire collectivement le processus de sélection d'un prestataire

logistique

Auteur : Sauvage Thierry

Editeur : Gestion 2000

Date d'édition : 2003

2. L'auteur :

Thierry Sauvage, anciennement responsable logistique au technocentre de Renault et actuellement professeur et directeur à ESLI (Ecole supérieur de logistique industrielle) a écrit plusieurs articles traitant des Achats et de la supply chain.

3. Intérêt de l'ouvrage pour ma problématique :

Cet article traite des risques de l'externalisation mais surtout du processus de sélection d'un prestataire logistique. Il y est abordé l'établissement du cahier des charges et des appels d'offres. L'auteur aborde ensuite une approche multicritère de sélection et propose un modèle à cette approche.

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4.

Principales conclusions de l'auteur :

L'auteur en s'appuyant sur des études qui ont été menée nous fait prendre conscience qu'un grand nombre de donneur d'ordres ne sont pas satisfait de leurs prestataires logistiques et que l'on constate également un chiffre important de rupture de contrat de prestation. Il est parti du principe que l'hypothèse retenue pour écrire cet article est que le succès d'une démarche d'externalisation logistique dépend de la qualité du processus de sélection précontractuel des prestataires. C'est pourquoi son article est pratiquement dédié entièrement à la construction d'un processus de sélection d'un prestataire logistique.

L'auteur décrit les quatre étapes de sélection d'un prestataire : la pré consultation technique, l'établissement d'un cahier des charges, l'appel d'offre, le traitement des réponses à celui - ci et enfin la sélection avec l'approche multicritère. Thierry sauvage accorde la moitié de son article a cette approche multicritère. Il insiste sur l'importance d'une analyse des besoins en interne afin d'avoir des critères cohérents et bénéfiques à l'ensemble des acteurs internes. Puis il s'exprime sur la pondération des critères et vérifie l'intensité des critères en s'appuyant sur le calcul d'indices de sur- classement et de discordance. Il utilise un cas pratique à titre d'exemple d'une entreprise fictive voulant externaliser sa logistique.

5. Commentaires critique, analyse personnelle :

Cet article m'a été utile à mon mémoire car la connaissance du processus de sélection d'un prestataire logistique est indispensable pour réussir son externalisation. De plus le cas pratique permet une meilleure compréhension du lecteur.

6. Appréciation globale :

Cet article était intéressant, dans mon année de M1 j'ai pu étudier les méthodes de sélection de prestataire mais n'avions pas abordé comme l'auteur l'utilisation de calcul d'indices afin de valider l'intensité des critères et sélectionner le prestataire.

Annexe 3 BIS - INTERVIEWS

INTERVIEW N°1 :

Christian MAZE - Responsable de l'agence Midi-Pyrénées d'SNCF Immobilier

Présentation et contexte :

Nous avons interviewé Christian MAZE, responsable d'agence chez SNCF Immobilier rattaché à la direction Sud-Ouest Facility Management & Environnement de Travail. Une partie de ses missions et de celle de son équipe sont centrées sur le service aux résidents. Leurs prestations (nettoyage, gestion du courrier, de l'accueil dans les locaux, ...) sont proposées à d'autres entités internes SNCF. Pour réaliser ces prestations son équipe s'appuient également sur des prestataires externes. Il s'agit donc de prestations en interne pouvant être réalisées par des prestataires externes.

1. Comment voyez-vous l'évolution de l'externalisation dans les prochaines années ?

Il y a 7 ans la SNCF a décidé de créer une direction Facility Management, le but était d'uniformiser et simplifier les méthodes et processus liés aux activités et métier de la SNCF. Ce qui est donc passé par un regroupement de gestion des activités de services aux résidents. « L'objectif a été de se professionnaliser et de mettre en place des processus pour répondre aux demandes des clients internes. ».

L'évolution de l'externalisation au sein de la SNCF :

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« Avec la pyramide des âges, les salariés partant à la retraite ne sont pas remplacés quand ce n'est pas nécessaire.

L'objectif au niveau national est de tendre vers l'externalisation de ces activités autrefois gérées en interne et faire du pilotage de prestataires. On assiste à beaucoup de restructuration interne ces dernières années »

2. Avez-vous su définir votre coeur de métier ? Recentralisation vers le coeur de métier pour les clients internes :

Certaines entités SNCF loue à SNCF IMMOBILIER des locaux et vont devoir prendre en prestation l'agence de Christian Maze pour la gestion des services associés à l'immeuble (accueil, ménage, courrier, dépannage, interlocuteurs privilégiés pour les travaux de l'immeuble ...). Ces prestations seront facturées aux entités locatrices. SNCF IMMO propose donc un service complet : location + services aux résidents.

Ces entités clientes vont donc pouvoir se recentrer sur leur coeur de métier en sortant de leur périmètre cette gestion. L'entité Facility Management va à son tour externaliser ces activités à des prestataires externes spécialisés leur permettant d'une part de diminuer leurs charges fixes mais également de proposer des tarifs de prestation plus avantageux aux clients internes.

3. Dans votre entreprise avez-vous su différencier les processus opérationnels des processus stratégiques ?

Au seins de leur entité les processus opérationnels ont été identifiés comme les opérations basiques de gestion du courrier, de l'accueil, du ménage ... Elles sont gérées par des comités de suivi et des comités de pilotage.

Les processus stratégiques dépendent des directives nationales. Mais ces processus stratégiques s'appuient sur des analyses de terrain que le responsable d'agence et son équipe peuvent réaliser pour certaines missions. Par exemple, SNCF a pour objectif de mutualiser les véhicules de services afin d'en réduire leur nombre et donc faire des économies. Pendant 1 an il a en gestion et à l'étude une flotte de 40 véhicules de différentes entités SNCF.

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Son objectif sera d'analyser la flotte de véhicule et leur taux d'utilisation afin de proposer une nouvelle gestion plus économique à ses entités clientes. On n'est plus seulement dans la gestion d'une flotte de véhicule mais également dans l'amélioration de cette flotte pour le client.

4. Sur quels méthodes ou éléments vous êtes-vous basé pour sélectionner vos prestataires actuels ?

« Ce n'est pas notre direction qui choisis les prestataires. Les appels d'offres se font au niveau national ». Mais chaque responsable d'agence est sollicité afin d'identifier leurs besoins et faire des appels d'offre en conséquent. « Pour l'écriture du cahier des charges ils nous consultent et nous-même on consulte nos clients en interne ».

Cette centralisation des appels d'offres permet de simplifier la gestion et d'obtenir des baisses tarifaires en vue de la signature de contrats nationaux ou régionaux avec de grands groupes spécialisées dans un type de prestation.

Le choix des prestataires s'appuie sur 2 critères principaux : technique et financier. Les responsables d'agence et leur équipe sélectionneront le meilleur prestataire sur le plan technique en s'appuyant des tableaux multicritères. Ce sera ensuite au niveau national d'effectuer le choix final.

5. Comment élaborer vous un contrat d'externalisation logistique ?

« L'élaboration du contrat est réalisée en interne par le pôle contrat », ce qui semblait assez évident pour un groupe international.

Les agences proches et en communication avec les prestataires exposent leurs remarques techniques pour l'élaboration du cahier des charges. « Il y a aussi le prestataire qui nous apporte son expertise et qui nous propose des choses en fonction de l'appel (notamment lors d'une prestation à caractère stratégique)».

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6.

Que pensez-vous des prestataires logistiques ?

« Au départ c'est toujours compliqué, il y a beaucoup d'échange et de remise à niveau, beaucoup de non-conformités partent, beaucoup d'explications pour que le prestataire comprenne bien la demande et le process à mettre en place ». En plus des COPIL une fois par an, des comités de suivis mensuel assurent la gestion des prestataires.

Et si les dysfonctionnements persistent des pénalités identifiées dans les clauses des contrats peuvent s'appliquer. Mais quand tout fonctionne bien, « l'avantage, c'est la souplesse qu'une prestation nous apporte ».

7. Que pensez-vous de vos clients en t'en que prestataire interne ?

Dans le cas de Christian Mazé, ses clients sont internes à l'entreprise mais sont tout de même exigeants. La collaboration est largement facilitée car ils ont la même culture d'entreprise. Des comités résidents ont lieu deux fois par an pour faire le point sur la prestation avec le client.

8. De votre point de vue quel sont les risques à externaliser ses activités ?

De son point de vue, externaliser ses activités peut amener à la perte de connaissances et à un éloignement de la culture de l'entreprise.

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INTERVIEW N°2 :

Gregory CAUBET - Responsable logistique chez Sarremejean Matériaux et

Bricolage

Présentation et contexte :

Nous avons interviewé Gregory CAUBET, responsable logistique chez Sarremejean matériaux et bricolage, entreprise de 160 employés spécialisée dans la vente de matériaux de construction pour professionnels et particuliers. La société à sa propre flotte de véhicules pour assurer les enlèvements chez les fournisseurs et les livraisons à ses clients. Elle fait également appel à des sous-traitant pour de gros enlèvements chez les fournisseurs.

1. Comment définiriez-vous l'externalisation et comment voyez-vous son évolution dans les prochaines années ?

Avec la crise économique de 2008 nos prestataires de transports locaux (firmes de 5 ou 6 camions) ont peu à peu disparu et ont laissé place à des transporteurs de moyennes et grandes entreprises. Le risque est qu'à termes on manque de transporteurs faisant du régional ou du départemental, nous avons de plus en plus de mal à trouver des sous-traitants pour des trajets spécifiques. Le développement des grands groupes de transporteurs a amené à une augmentation tarifaire et à une rigidité des négoces.

Si on sort du contexte d'entreprise, l'externalisation est en plein développement notamment avec l'explosion du e-commerce et la professionnalisation du frêt l'entourant.

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2.

Avez-vous su définir votre coeur de métier ?

Notre coeur de métier est de vendre des matériaux, que ce soit en magasin ou par le biais des commerciaux. Nous sommes également propriétaire de centrales à béton et sommes spécialisés dans sa vente et sa livraison à l'aide de toupie.

La livraison est également au centre de nos activités et nous ne sommes pas prêt d'externaliser nos transports car il faut un matériel adaptés (toupies de béton équipées, camions spécifiques en fonction des livraisons) et les clients sont de plus en plus exigeants. De plus nos chauffeurs livrent et proposent un service aux clients, (« par exemple lors de la livraison de plancher hourdi à nos clients, le chauffeur l'installe directement »). C'est pourquoi il est compliqué de trouver un prestataire avec ces qualités et proposant ce type de service : « Chaque véhicule répond à un besoin et quand on en a besoin c'est la veille pour le lendemain ».

3. Dans votre entreprise avez-vous su différencier les processus opérationnels des processus stratégiques ?

La stratégie est étroitement liée aux opérations. Plus la qualité de service est élevée plus on de la chance de récupérer des clients (notamment les artisans).

4. Sur quel méthode ou élément (multicritère ...) vous êtes-vous basé pour sélectionner vos prestataires actuels ?

Nos relations avec nos prestataires sont assez anciennes mais avoir tous les oeufs dans le même panier n'est jamais bon, donc chaque année j'entre un nouveau prestataire afin d'éviter de se retrouver coincé en cas de problème avec un d'eux. Mais je reste fidèle à mon cheptel de transporteur. Ils ont chacun une petite spécialité, leur approche tarifaire varie en fonction des secteurs et spécificité géographique.

En ce qui concerne leur sélection, nous ne faisons pas d'approche multicritère. On fait du Sourcing sur Internet par secteur géographique puis on envoi nos grilles tarifaires aux candidats et on leur demande de remplir les zones géographiques qu'ils sont en capacité de livrer.

On peut également apparenter cette méthode à des critères : un critère financier (grille tarifaire) et un critère technique (zone géographique).

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5.

Comment élaborer vous un contrat d'externalisation logistique ?

Aucun contrat d'externalisation n'est passée. Les sous-traitant sont contactés par mail ou appel téléphonique lorsqu'on a des besoins en transports. « Le risques est qu'une fois qu'on a raccroché on est sûr que ce soit fait ou pas fait d'ailleurs. »

« Mais si on continue à se développer on sera obligé de revoir la copie de nos prestataires et il faudra réfléchir à la contractualisation. Actuellement c'est compliqué car nous n'avons pas d'enlèvement ou livraison régulière. Nous, nous sommes là pour effectuer le retour des camions des entreprises prestataires mais si on s'agrandit on risque d'inverser la vapeur et il va falloir travailler avec des transporteurs en propre et c'est nous qui donneront les descentes. A eux ensuite de se débrouiller pour trouver un chargement pour le retour. »

En d'autres termes « Nous déclencherons du transport, alors qu'aujourd'hui les prestataires nous contactent en nous donnant la localisation de leur transporteur afin de voir si ça colle avec nos demandes de livraison et enlèvement du moment ».

6. Que pensez-vous des prestataires logistiques ?

Un prestataire de service permet d'amener de la réactivité et c'est un confort car on ne s'occupe plus d'une partie de la gestion de l'activité.

7. De votre point de vue quel sont les risques à externaliser ses activités ?

Le risque est de « ne plus rien maîtriser ». On en ne connait pas tous les détenant et aboutissements qui peuvent se passer. S'il y un problème ça peut être difficile de le réparer.

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INTERVIEW N°3 :

Mbaga RUREMESHA - Responsable logistique France chez Extex Group

Présentation et contexte :

Nous avons interviewé Mbaga RUREMESHA, responsable logistique France chez Etex Group, entreprise internationale de 13 000 salariés spécialisée dans la production et la distribution de matériaux de construction destinée à de gros chantiers.

1. Comment définiriez-vous l'externalisation et comment voyez-vous son évolution dans les prochaines années ?

Aujourd'hui l'externalisation consiste à se concentrer sur les activités de coeur de métier et à externaliser les activités périphériques à des sociétés expertes dans leur domaine.

Dans l'avenir de plus en plus d'entreprises vont se concentrer sur le coeur de métier et à terme l'externalisation des activités à faible valeur ajoutée va se démocratiser.

2. Avez-vous su définir votre coeur de métier ? (Les fonctions qui font la force de l'entreprise, qui lui a permis de se développer)

Oui, on a défini nos coeurs de métier mais certaines tâches ou services manque à être externalisés, l'historique de l'entreprise à l'heure d'aujourd'hui nous ne le permet pas. Mais on sait sur quoi on apporte de la valeur ajoutée et sur quoi on en apporte pas. On est je dirais sur l'organisation à l'ancienne.

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3.

Dans votre entreprise avez-vous su différencier les processus opérationnels des processus stratégiques ?

L'externalisation des tâches opérationnelles sont à prioriser et les points stratégiques doivent rester dans le périmètre de l'entreprise car il en va de l'avenir de celle-ci. On externalise des activités qui sont opérationnellement stratégique mais en termes de prise de décision et d'organisation des flux, l'entreprise reste l'acteur principal sur la prise de décision et sur la déclinaison de la stratégie. Le prestataire à son tour met en place des techniques et processus en concordance avec notre stratégie et nos objectifs.

4. Sur quel méthode ou élément (multicritère ...) vous êtes-vous basé pour sélectionner vos prestataires actuels ?

Pour sélectionner nos prestataires on se base sur :

? La qualité de service

? La stabilité financière car on veut créer des relations de partenariat longue durée et on veut que nos partenaires nous suivent dans cette démarche à long terme et ne rencontre pas de soucis financier

? Le tarif, il doit nous permettre d'être compétitif sur le marché.

Une méthode de sélection interne nommé « Crystal » a été mis en place.

5. Comment élaborer vous un contrat d'externalisation logistique ? Les contrats sont élaborés en interne, nous avons un service achat et juridique.

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6.

Que pensez-vous des prestataires logistiques ? M. RUREMESHA a noté 3 défauts principaux chez les prestataires :

? La partie innovation leur fait défaut, ils doivent essayer de se différencier les uns des autres. Souvent ils se battent sur le prix mais nous recherchons surtout la qualité de service avant le prix (donc il ne faut pas qu'ils négligent la qualité au prix). Le fait qu'ils soient innovant doit permettre au client de se différencier sur le marché.

? Les relations et l'accompagnement qu'ils réservent à leurs clients est restreint ce qui a un impact négatif sur les économies d'échelle attendues par le client. Les prestataires ont du mal à se mettre à la place du client, ils ne comprennent pas les contraintes commerciales du client.

? Les turn-over chez le prestataire dû à un manque de fiabilité et de fidélisation de leurs équipes, de leur personnel.

Le point fort d'un fournisseur de service est d'amener une flexibilité à l'entreprise et une expertise que l'on n'a pas en interne.

7. Que pensez-vous des clients des prestataires logistiques ?

Les clients sont trop exigeant par rapport à leur produit et process. Mais ils sont exigeant car ils veulent se démarquer sur le marché et tenir compte de leurs contraintes commerciales.

8. De votre point de vue quel sont les risques à externaliser ses activités ?

Les risques stratégique d'une externalisation logistique est que le prestataire ne soit pas à la hauteur de nos attentes et qu'il mette en péril les activités commerciales de l'entreprise. L'image de l'entreprise peut également être impactées si les prestations ne sont pas qualitatives.

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Annexe 4 - BIBLIOGRAPHIE

OUVGRAGES :

+ BARTHELEMY Jérôme, Préparer, décider et mettre en oeuvre l'externalisation d'activités stratégiques, Stratégie d'externalisation, 3^ème édition, 2007

+ FULCONIS François, PACHE Gilles et ROVEILLO Gérard, La prestation logistique : Origines, enjeux et perspectives, EMS Editions, 2011

+ GRATACAP Anne et MEDAN Pierre, Logistique et Supply Chain Management : Intégration, collaboration et risques dans la chaîne logistique globale, Dunod, 2008

+ ROGER Stephen C., The Supply-Based Advantage : How to Link Suppliers to Your Organization's Corporate Strategy, Amacom, 2009

+ SADLER Ian, Logistics and Supply Chain Integration, Edition 1, SAGE Publications, 2007

+ SAUVAGE Thierry, Construire collectivement le processus de sélection d'un prestataire logistique, Gestion 2000, 2003

MEMOIRES ET THESES :

+ ARIF Jadir, L'externalisation des activités logistiques, vers la mise au point d'un outil d'aide à la décision, Thèse de doctorat, Université Sidi Mahamed Ben Abdellah, 2016, [En ligne : https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01964517], Consulté le 27 Juin 2020.

+ BOUKHERROUB Tasseda, GUINET Alain et Julien FONDREVELLE, Méthode d'aide à la décision multicritères pour l'internalisation/externalisation "durable", 9th International Conference on Modeling, Optimization & Simulation, 2012,

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Bordeaux, [ https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00728639]. Consulté le 4 Août 2020.

? MASSON FRANZIL Yvette, Stratégie d'externalisation logistique un risk management « sur mesure » ?, Cahier de recherche, Université Nancy 2, 2009,

[En ligne : http://cerefige.univ-lorraine.fr/sites/cerefige.univ-

lorraine.fr/files/users/cahier de recherche 04-09 ymf.pdf], Consulté le 14 Août 2020.

? MICHON Valérie, Le rôle du prestataire de services logistiques dans l'émergence des cas de mutualisation logistique concertée : application à la

relation industrie - grande distribution alimentaire en France, Thèse de doctorat, Université d'Aix-Marseille, 2014, [ https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-01428812], Consulté le 9 Juin 2020.

? OTTO Marie, Dans le cadre d'une stratégie ECR, le choix de l'externalisation logistique est-il la solution pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels / distributeurs » ?, Mémoire de fin d'étude, Université Paris 1

Panthéon-Sorbonne, 2007, [En ligne :
https://www.pantheonsorbonne.fr/fileadmin/diplomelogistique/Memoires/Pro motion 2006-2007/Memoire Marie-Odile Otto.pdf], Consulté le 3 Juin 2020.

? WATTKY CRESTAN Andréa, Modélisation et Réorganisartion des Processus dans le Cadre de l'Externalisation, Thèse de doctorat, Université Lumière Lyon 2, 2006, [ https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00157738], Consulté le 15 Juin 2020.

ARTICLES DANS UNE REVUE :

? AYADI Sofiane, « Externalisation et création de valeur au sein de la « Supply Chain » : l'entreprise étendue », La Revue des Sciences de Gestion, 2009, n°236 p. 85 à 93, [En ligne : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-2-page-85.htm], Consulté le 18 Juin 2020.

63

+ SAUVAGE Thierry, « Quelles relations contractuelles pour l'externalisation logistique ? », Revue d'économie industrielle, n° 106, 2e trimestre 2004, p. 6991, [En ligne : https://www.persee.fr/doc/rei0154-32292004num1061T10080000], Consulté le 15 Août 2020

ARTICLES :

+ PRAHALAD Coimbatore Krishnao et HAMEL Gary, « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, 2009, [En ligne : http://www.cfmt.it/sites/default/files/af/materiali/The Core Competence of the Corporation.pdf], Consulté le 17 Juillet 2020

RESSOURCES ELECTRONIQUES :

+ BANAIS Yann, Externaliser sa logistique dans le cadre du L 122-12, 2006, [En ligne : http://supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Lecteurs/Externaliser.pdf], Consulté le 15 Août 2020

+ Externaliser sa logistique : avantages et inconvénients, RAJA, 2018, [En ligne : https://blog.raja.fr/externaliser-logistique-avantages-inconvenients]. Consulté le 11 Juillet 2020.

+ GAUTIER Amélie, Contrat de prestation logistique : comment le rédiger ?, 2019, [En ligne : https://www.captaincontrat.com/articles-droit-commercial/contrat-prestation-logistique], Consulté le 15 Août 2020

+ MULLER Thierry, Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières, Technologies, management et finances : les directions financières en pleine mutation, Conference IDC - Ernst & Young, 2009, [En ligne : http://www.relais-audiovisuel.com/idc/financiere/EY Pres%20IDC%20DAF Muller.pdf],

Consulté le 2 Juin 2020.

+ Quels sont les avantages et les inconvénients de l'externalisation logistique ?,

Mecalux logismarket, [ https://www.logismarket.fr/blog/avantages-
inconvenients-externalisation-logistique/], Consulté les 11 Juillet 2020.

64

Annexe 5 - CHARTE ANTI-PLAGIAT

65

Annexe 6 - CHARTE ANTI-PLAGIAT : Déclaration sur

l'honneur

66

Annexe 7 - GRILLE D'EVALUATION MEMOIRE DE
RECHERCHE APPLIQUEE

ECRIT

67

Annexe 8 - GRILLE D'EVALUATION MEMOIRE DE
RECHERCHE APPLIQUEE

ORAL

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Annexe 9 - Exemple de classification des risques

Domaine de risque	Risques
Relationnel / Humain	Dépendance
	Opportunisme
	Fuite d'information et perte de confidentialité
	Mauvaise sélection des prestataires
Financier	Coûts cachés
	Le risque majeur encouru par le prestataire
Technique	Perte de savoir faire
	Perte de contrôle sur l'activité
	Perte d'expertise et de connaissance
Social / Organisationnel	Dilution des responsabilités
	Incompatibilité culturel
	Risque social
	Incompatibilité des compétences
Juridique	Contractuel
	Modification de la structure juridique de l'entreprise
Stratégique	Déterioration de l'image de marque
	Irréversabilité

Source : « L'externalisation des activités logistiques, vers la mise au point d'un outil d'aide à la
décision », J ARIF, 2016

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Annexe 10 - SCHEMATISION DU MODELE IMC

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Annexe 11 - RESUME DE L'APPROCHE MULTICRITERE

71