Memoire Online - La communication institutionnelle des entreprises, etablissements et services publics en RDC

La communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics en RDC

A l'instar de bien d'autres avant nous, nous nous sommes juchés sur les épaules des géants, pour essayer de voir plus loin. En effet, quel immense privilège de pouvoir exprimer ici notre gratitude au Professeur Emérite Paul OKOMBA WETSHISAMBI, au Professeur Elite IPONDO ELIKA et au Professeur Associé Pierre NDEKE ALEY, membres du comité d'encadrement pour le pilotage de cette étude !

Nous sommes particulièrement reconnaissants à notre promoteur, le Professeur Ordinaire Jean-Claude MATUMWENI, pour la rigueur attendue mais aussi la bienveillante patience dont il a fait montre à notre égard. Quoique redire merci demande si peu de temps, l'objet diamant de notre merci va demeurer quant à lui éternel...

A tous les membres du corps académique de l'IFASIC, qui nous ont nourris sans compter de leur savoir, nous exprimons également notre gratitude. Quelle frustration de n'avoir pu bénéficier des avis éclairés de chacun d'eux, pour les différentes perceptions rapportées ici et, surtout, pour la moindre facette de vérité que nous avons cru pouvoir dessiner à partir desdites perceptions !

Par cette étude, nous avons souhaité projeter une passerelle, si frêle soit-elle, entre le savoir théorique et les réalités de terrain. Puisse notre voeu trouver son accomplissement dans le jugement sévère de nos potentiels lecteurs, tout autant que nous l'avons eu et l'aurons toujours, sans illusion, vis-à-vis de nous-mêmes !

Chaleureux merci à Brigitte, ma conjointe et patiente amie extrêmement bienveillante, qui en a accompagné de près et au quotidien toute la laborieuse réalisation. A elle et, par delà la vie, à mon frère cadet Emmanuel MBIYA KALOMBA, je dédie les présentes pages. Avec mon entière affection. Ultime merci à Eliane, Maxime, Alhowin et Régisken -mes enfants- pour leur encourageante présence dans mes pensées...

ANEP : Association Nationale des Etablissements Publics et Entreprises du Portefeuille

CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement Economique

CPCE : Cadre Permanent de Concertation Economique public-privé sous l'égide du Ministère de l'Economie Nationale

INTRODUCTION GENERALE

« La communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics en RDC ». Tel est le sujet de la présente étude, qui couvre les entreprises naguère regroupées sous l'appellation générale d'entreprises publiques.

Plusieurs de ces entités économiques ont fait l'objet de réformes et continuent de l'être jusqu'à ce jour. Aux termes de la Loi N° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, elles ont subi la mutation en sociétés commerciales, en établissements publics, ou en services publics. D'autres en revanche ont été purement dissoutes et liquidées.

Ainsi, l'entreprise du portefeuille en RDC est aujourd'hui, selon la Loi N° 08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles générales portant dispositions générales relatives à l'organisation et à la gestion du Portefeuille de l'Etat, toute société dans laquelle l'Etat ou toute personne morale de droit public détient la totalité des actions ou une participation. Elle appartient au secteur marchand, c'est-à-dire tout secteur d'activités économiques soumis à la concurrence et dont le but est de générer des profits.

Quant à l'établissement public, il s'agit de toute personne morale de droit public créée par l'Etat en vue de remplir une mission de service public. Il dispose d'un patrimoine propre et jouit de l'autonomie de gestion. L'établissement public est placé sous la tutelle du Ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activités concerné par son objet à caractère soit administratif, soit social et culturel, soit scientifique et technique. Les activités des établissements publics sont soit non lucratives et non concurrentielles, soit bénéficiaires d'une parafiscalité.

Cependant, le concept de service public est réservé à « tout organisme ou toute activité d'intérêt général relevant de l'Administration publique »^1(*). Les services publics sont ainsi créés au sein des Ministères et placés sous l'autorité directe du Ministre ayant leurs activités dans ses attributions, quoiqu'étant dotés de l'autonomie administrative et financière. Leurs activités sont en fait un prolongement de celles confiées à l'administration publique.

Cette étude se situe dans le champ de la communication institutionnelle orientée vers l'amélioration continue ou la performance. Il s'agit de la communication des organisations autrement dénommée la corporate, précisément celle des ex-entreprises publiques en RDC dont nous venons de décrire sommairement le redéploiement par l'Etat-propriétaire.

A l'examen des motifs invoqués pour justifier la dernière réforme, il ressort notamment :

· la volonté d'atténuer la charge que ces entités font supporter au budget de l'Etat et de les recentrer sur leurs missions essentielles ;

· le désengagement de l'Etat vis-à-vis des activités marchandes, aux fins d'arrêter la dégradation de 1'économie congolaise.^2(*)

Plus globalement, la réforme des entreprises publiques réalisée en 2008, après celle de 1978, a été justifiée par le fait que ces entreprises ne répondaient point à leurs missions principales. Traduction implicite d'un mécontentement de l'Etat propriétaire, de la FEC ainsi que d'autres partenaires clients, des transformations ont été estimées nécessaires au plan structurel et juridique pour les rendre performantes, sinon enrayer leur dépérissement.

En effet, signe de l'image plutôt peu favorable dont elles sont entachées auprès de différents publics, ces entreprises sont fréquemment affublées d'attributs négatifs tels que : « Bande de voleurs », « Société de délestages », « Sources de tracasseries », « Obstacles à l'amélioration du climat des affaires », « Responsables du mauvais classement de la RD Congo dans le Rapport Doing Business de la Banque mondiale », « Canards boiteux ». Autant d'anathèmes entendus maintes fois à l'occasion des forums économiques sur le sol congolais ou à l'étranger, quelquefois relayés par les médias avec une délectation suspecte.

Ainsi, dans les memoranda adressés régulièrement aux instances politiques ou à des organisations de régulation économique et commerciale internationales (Banque mondiale, OMC, etc.) par la FEC, une image peu reluisante des entités économiques sous examen est présentée en raison notamment de la pression fiscale ou parafiscale qu'elles sont réputées constituer pour le secteur privé, ainsi que de nombreuses carences dont elles sont chargées.

Aussi, est-ce à ces entités qu'il est imputé constamment, entre autres, l'enchérissement des importations et, en corollaire, la perte du pouvoir d'achat.

Face à la FEC, l'ANEP qui survit malgré les dernières transformations appliquées au secteur économique public sous le même acronyme tout en modifiant son contenu, aligne des arguments laissant plus d'une fois les auteurs dans un sentiment d'impuissance, faute de parvenir à convaincre leurs interlocuteurs.

Au-delà des griefs généraux et présentés de manière lapidaire ci-dessus, il y a lieu de ressortir d'ores et déjà quelques reproches adressés spécifiquement à l'une ou l'autre des entités concernées, quitte à revenir dessus un peu plus loin.

Signalons ainsi, à titre indicatif, ce qui était écrit au sujet de la SNEL en novembre 2012 par un quotidien assez lu de Kinshasa : « Il pleut régulièrement sur la SNEL. Chaque Congolais y va de sa critique. Et les dirigeants de cette entreprise publique en prennent, chacun, pour leur grade. Normal, serait-on tenté de dire. Tant le problème de courant se pose avec acuité à Kinshasa, comme en province. Dans la capitale, on vit sous la hantise des coupures ou du délestage. Délestage, un mot vieux comme le dictionnaire certes. Mais, qui dans le contexte kinois renvoie systématiquement à la SNEL ».

L'auteur de l'article poursuit en se demandant si la SNEL « tant décriée » n'était, pour l'essentiel, que le reflet de l'absence d'investissements dont souffrent toutes les entreprises publiques depuis près de quatre décennies. Cela toucherait selon lui toutes les sociétés d'Etat, dont notamment l'ex-ONATRA, l'ex-RVM, la SNEL et la REGIDESO, avec la particularité que les services de ces deux dernières impactent directement notre quotidien.

Après ainsi un exposé des faits plutôt favorables à la SNEL, l'auteur termine en posant cette autre question : « Combien le savent ? Décidément, la SNEL devait cesser de ressembler à la Grande muette. »^3(*)

S'agissant de l'OCC, il est récurrent de noter comme accusations particulières « la présence des produits avariés sur le marché, l'intangibilité des services rendus à l'opérateur économique, ou la hauteur disproportionnée des tarifs appliqués auxdits services ».^4(*) D'autres lui reprochent par ailleurs « les dysfonctionnements enregistrés au sein des Guichets uniques à l'importation et à l'exportation ».

Suivant ainsi une enquête réalisée entre novembre 2003 et janvier 2004 auprès de 110 agents économiques, avec notamment comme sujet d'interrogation la connaissance des activités de l'OCC, il est apparu que pour 18 % des personnes interrogées, cet office était une régie financière de l'Etat au même titre que la DGI ou la DGRAD, par exemple. Sept % d'individus ne voyaient point en quoi l'OCC était différent de l'ex-OFIDA, tandis que 35,5 % étaient simplement sans réponse.^5(*)Un débat, qui a fini par s'essouffler, a même surgi en 2009 autour du transfert à la DGDA des « activités douanières » de l'OCC.

En mai 2006, l'agence conseil de Marketing et Communication WOLGIAM avait réalisé une étude d'image institutionnelle de l'OCC auprès de 811 personnes, dont 243 importateurs, 176 producteurs locaux, 118 transitaires, 60 fonctionnaires de l'Etat, 164 exportateurs et 50 agents de l'OCC. Il en est ressorti que l'OCC était perçu comme « une entreprise mal organisée, mal gérée, et mal équipée, peu dynamique et peu performante, à laquelle on ne pourrait pas faire confiance ».^6(*)

A la SONAS, il est couramment reproché de ne pas être en mesure d'honorer les polices d'assurance souscrites par ses abonnés ou de remplir le rôle que l'on est en droit d'attendre d'elle en matière de financement et de protection des investissements.^7(*) Quant à la SCTP et à la REGIDESO, si tant est qu'il faille chercher les reproches portés à leur égard, il n'est pas difficile de rencontrer des manifestations d'insatisfaction en rapport avec « la vétusté » et « l'obsolescence » de l'outil de production, la hauteur inacceptable des tarifs ou, plus en bref, la qualité des services rendus.^8(*)

Concernant la DGDA, un haut responsable du Pays en charge des questions économiques et financières sous le régime de la transition politique, entre 2003 et 2006, a jadis parlé de ses agents en lançant la question suivante au cours d'une réunion publique : « Qui ignore que les douaniers sont les premiers propriétaires immobiliers dans ce Pays ? ».

Des accusations fondées ou fantaisistes de fraude « massive » sont fréquemment portées à l'endroit de son personnel, en complicité avec la communauté des déclarants en douane.^9(*) Elles reçoivent régulièrement en échos des campagnes initiées en interne contre la fraude, orientées aussi bien vers le public externe que vers celui de l'intérieur. Certains sont allés jusqu'à parler de la « porosité » de la douane nationale. Et que dire aussi des guerres de positionnement entre ses dirigeants pour le contrôle de la maison, dont les journaux manipulés ou sincères font souvent écho ?^10(*)

De la plume même des douaniers, il existe des écrits pour fustiger « le divorce de la morale d'avec l'éthique douanière » et proclamer que « La fraude [douanière] est devenue un véritable phénomène national ». Nous lisons que « l'Administration douanière, au niveau de ses différents échelons hiérarchiques, se retrouve bien souvent elle-même dans l'organisation, la couverture et l'entretien de la fraude (...) les pires délinquants de la fraude se recrutent essentiellement parmi certains agents et hauts cadres de cette Administration et de sa Brigade, manipulant à souhait le délit d'initié et de police douanière avec les suppôts d'opérateurs économiques véreux».^11(*)

Au groupe de projet qui travaillait naguère sur le programme de la réforme et de la modernisation de l'OFIDA, on doit en conclusion du réquisitoire précédent cette phrase rapportée par un douanier : « L'OFIDA n'assure correctement ni la mission économique ni la mission fiscale qui incombe à une administration des douanes moderne... ».^12(*) Plus loin, le rapporteur écrit : « La douane congolaise est malade d'une fraude généralisée et quasi institutionnalisée ».^13(*)

Par rapport à l'ANAPI, non visée toutefois par la dernière réforme, d'aucuns s'interrogent sur le bilan de ses activités, lorsqu'ils considèrent à titre indicatif que le nombre d'entreprises était plus ou moins de 2.000 en 2012, contre environ 14. 000 en 1970, selon les estimations de certains milieux d'affaires congolais. Cette dégringolade est à lire, certes, en gardant à l'esprit la faillite immédiate d'au moins 4.000 entreprises agricoles et minières nationalisées vaille que vaille en 1973, sans compter les pillages qui ont fini par mettre à genoux notre industrie dans la décennie quatre-vingt dix. Mais, aurait-il été fou d'imaginer une relative remontée depuis lors ?

Ainsi, est-il noté que des structures étatiques et du monde corporatif, dont l'ANAPI, sont officiellement à pied d'oeuvre pour soutenir les efforts visant à attirer et promouvoir les investissements. Mais l'impact réel de leur engagement sur le terrain reste assez mitigé, à la lumière du potentiel réel d'investissements dont regorge la RDC pratiquement dans tous les domaines.^14(*)

Parmi ceux qui pensent qu'aucun service de l'Etat ne semble guidé par la satisfaction du client, situation illustrée notamment par l'inexistence quasi totale des boîtes à suggestions dans tous les services publics, le cas de la RVA est cité en particulier. Les plaintes des voyageurs pour tracasseries et vols notamment dans ses installations sont en effet loin d'être un secret, bien que la situation commence à s'améliorer nettement depuis peu de temps.^15(*)

D'autres entités publiques auraient pu faire l'objet d'un examen incisif de leur système communicationnel dans le cadre de cette recherche. Au nombre de ces entités restées en jachère, il y a notamment l'ONT, créé par l'Ordonnance n° 86-2010 du 12 juillet 1986. Plus de 25 ans après sa création, le secteur du tourisme en RDC reste parmi les moins structurés du continent africain, pour ne pas dire du monde. Le Kenya et la Tanzanie, à titre illustratif, ont longtemps généré annuellement et respectivement 4,5 et 3,4 milliards USD par leur secteur touristique. Le Kenya aurait conservé cet avantage compétitif n'eussent été les fréquents attentats terroristes qui ont fini par éloigner de son territoire les touristes naguère attirés par « le gorille de montagnes » campant à nos frontières communes.

- l'absence apparente d'un agenda clair et cohérent de développement du secteur de tourisme ;

- la difficulté de trouver à l'ONT des données statistiques à jour sur le nombre des touristes qui ont visité le pays sur les cinq dernières années ;

- l'absence d'un marketing agressif au niveau de différents salons internationaux sur le tourisme ;

- les reportages quasi systématiques de tous les grands médias internationaux sur les épidémies, l'insécurité et la guerre dans le pays ;

- l'absence de brochures d'accueil et des catalogues des espèces biologiques des Parcs nationaux ;

- la limitation du tourisme à la visite des parcs nationaux et/ou des réserves naturelles en lieu et place de développement d'un tourisme intégral ;

- l'Absence d'un identifiant symbolique national dans l'imaginaire collectif mondial (exemple : Tour Eiffel pour la France, Statue de la liberté aux USA, Mont Kenya et Masaï-Mara pour le Kenya, Pyramides en Egypte, La Grande Muraille en Chine, etc.

Autant de faits qui ne devraient pas manquer d'interpeller, entre autres, les chercheurs et opérateurs de la communication publique, en l'occurrence celle des organisations.

La sélection au hasard des manchettes ainsi que des pages en annexe consacrées aux entreprises, établissements et services publics en transformation nous offre une image certes partielle et diffuse sur leur communication. Mais, en même temps, elle nous incite à vouloir cerner davantage le phénomène de la communication institutionnelle en leur sein.

La présente étude a ainsi pour objet de capter et décrire la communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics en RDC, face notamment aux nombreux griefs qui sont portés à leur égard.

En effet, l'histoire renseigne qu'à l'origine de la mauvaise image d'une institution figure souvent, non seulement sa probable mauvaise conduite, mais aussi un déficit communicationnel. Et les relations publiques sont nées précisément de ce constat.^16(*)

Se demandant s'il fallait y voir un paradoxe, Stéphane BILLIET relève dans la situation française que les entreprises les moins bien perçues sont celles qui ont la communication d'entreprise la plus puissante, ou en tous cas, les plus gros moyens ! Quasiment, rapporte-t-il, un Français sur deux a une mauvaise image des patrons de grandes entreprises. Il ajoute qu'indéniablement la taille et le degré de proximité jouent un rôle déterminant dans le rapport à l'entreprise. Reconnaissant qu'à l'évidence la relation tendue entre l'entreprise et la société ne relève pas essentiellement de communication, BILLIET estime néanmoins que puisqu'en cette matière la communication est en permanence convoquée, il est légitime de mettre la communication au pied du mur.

Tel est aussi le sens de notre démarche, orientée principalement vers les émetteurs de la communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics, sans disposer des mêmes moyens d'investigation ni d'informations quantitatives qui auraient la même précision que celles de l'auteur précité.

Nous sommes préoccupés par l'hiatus apparent entre, d'une part, l'image voulue et projetée des entreprises, établissements et services publics et, d'autre part, leur image perçue.^17(*) Cependant, nous ignorons avec précision le rapport entretenu par ces entreprises, établissements et services publics avec la communication qui vise à promouvoir une image positive de l'organisation.

Ainsi, indépendamment de la vérité ou de la fausseté éventuelle des critiques qui leur sont portées, la question générale de recherche soulevée ici est la suivante : « Comment les entreprises, établissements et services publics en RDC sont-ils organisés pour communiquer avec les différentes parties prenantes à leurs missions économiques et sociales ? »

De cette question générale procèdent notamment les questions sous-jacentes ci-dessous :

· Quelles sont les stratégies déployées par les entreprises, établissements et services publics en RDC pour améliorer leur image et quels en sont les fondements ou les facteurs explicatifs ?

· Le rôle et la place réservés à la communication correspondent-ils peu ou prou aux enjeux émanant du diagnostic stratégique des entreprises, établissements et services publics ?

· Quelles sont les variables déterminantes de la place et du rôle caractérisant la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics en RDC ?

Avant nous, d'autres travaux de recherche ont réalisé une incursion dans la communication d'organisation en RDC. Cependant, la littérature de haut niveau sur la communication institutionnelle en RD Congo est loin d'être foisonnante à ce jour. C'est du moins ce que nous inspire le résultat des prospections effectuées de première main au niveau de l'Institut Facultaire des Sciences de l'Information et de la Communication, ou indirectement à l'Université de Kinshasa, à l'Université Catholique de Kinshasa, à l'Université de Lubumbashi ou à l'Université de Kisangani.

A l'IFASIC^18(*), nous avons identifié en particulier « La communication fiscale en République Démocratique du Congo. Cas de l'Administration Douanière, mémoire de DEA présenté en octobre 2011 par Simon KATENDE KANUMUANGI.

I1 s'agit d'une dissertation descriptive sur la communication institutionnelle de l'ex-OFIDA et actuelle DGDA. L'auteur s'y emploie à identifier la stratégie de communication développée par l'ex-OFIDA vis-à-vis de ses différents publics, sa stratégie des cibles, sa stratégie des médias et des supports, sa stratégie d'argumentation. Il indique en bref sa volonté de scruter la politique de communication mise en place par le système OFIDA dans le dessein légitime de se rapprocher de ses usagers en vulgarisant la loi douanière, les instructions et modes d'application y relatifs ainsi que de maximiser, par voie de conséquence, les recettes pour le compte du Trésor public.^19(*)

Pour Simon KATENDE KANUMUANGI, les acteurs présents dans le champ communicationnel de l'ex-OFIDA sont : l'Administration douanière elle-même, la FEC, l'ACAD, les usagers de la douane et les organismes internationaux.^20(*) Il souligne que sa recherche n'a pas l'objectif de répondre à la question générale (« Quelle est la stratégie de communication que l'OFIDA développe avec ses différents publics ? ») ni à ses sous-questions (identification de la stratégie des cibles, de la stratégie des médias, des supports et d'argumentation), mais de rester une dissertation purement descriptive. Celle-ci se termine par l'hypothèse annonciatrice d'une recherche doctorale, à savoir que « le rendement de la communication d'une entreprise reposerait sur la vulgarisation de ses missions sociales et sur la qualité des relations qui existent entre celle-ci et ses partenaires ».^21(*)

Deux autres études ont retenu notre attention au niveau de l'Ecole Doctorale de IFASIC entre 2001 et 2013. II s'agit, d'abord, de « La communication budgétaire en République Démocratique du Congo », d'Odon NSAMPANGA ASSAS en 2011, qui a produit une monographie sur la communication et le budget de l'Etat. Il décrit, de la manière espérée aussi complète que possible, le circuit communicationnel du processus budgétaire de la RD Congo, cherche à établir les relations entretenues par les différents inter communicants. Il s'agit de cinq grandes catégories d'acteurs formant le réseau de l'information budgétaire :

· structures chargées de l'exécution, au nombre desquelles les régies financières telles que la DGDA, la DGRAD et la DGI ;

Ici, le problème général a résidé dans la méconnaissance du circuit de l'information dans le processus budgétaire : « Comment circule l'information entre les différents services ou entre les acteurs impliqués dans le processus budgétaire ? » De cette question générale ont dérivé plusieurs questions spécifiques portant sur l'identification des activités communicationnelles des différents acteurs du système budgétaire, les attributs de différents acteurs dans le système de communication budgétaire, les contenus produits et véhiculés par les différents acteurs, les supports utilisés, les stratégies devant être mises en oeuvre pour rendre efficace le système budgétaire de la RD Congo.^22(*)

L'auteur a développé judicieusement et utilement pour nous la double théorie de la complexité des instances émettrices et réceptrices ainsi que de la communication publique, en sus de la théorie systémique et celle des stratégies de communication.

Ainsi, rappelle-t-il avec notamment Catherine KERBRAT-ORECCHIONI et Roman JAKOBSON, l'existence de plusieurs niveaux d'énonciation à la phase d'émission. Son étude s'inscrit dans le cadre d'une communication spécialisée, avec une stratégie du support multimédia, de cibles primaires et secondaires, de contenu fondé sur la vulgarisation, pour le partage obligé d'informations d'utilité publique. Il déplore d'importants déficits stratégiques et l'absence de budget arrêté pour la communication, la sous-information conséquente du public sur le processus budgétaire. Il se garde de formuler une hypothèse mais expose des propositions d'ordre pratique pouvant s'inscrire dans une approche normative de la communication budgétaire, qui concerne notamment des services publics visés par notre étude.^23(*)

Un autre motif d'intérêt à l'endroit de cette étude réside dans la mise en lumière de l'interrelation entre la communication interne et externe, comme nous aurons à le faire valoir pour certaines des entités ici concernées en particulier.

Enfin, notre attention au niveau de l'IFASIC s'est portée sur la dissertation doctorale de Fidèle MAKIESE LONGA en 2013. Sujet de thèse : « Communication, participation et processus décisionnels au sein de l'administration publique congolaise ».

Il s'agit du prolongement d'une étude de même nature réalisée par l'auteur en 2001 au niveau du DES, où il s'efforce d'expliquer le déficit des réseaux de communication formelle dans la participation du personnel de l'Administration publique congolaise aux processus décisionnels liés à la gestion des ressources humaines.

A la question centrale d'expliquer le déficit des réseaux de communication formelle dans la participation du personnel de l'Administration publique congolaise aux processus décisionnels liés à la gestion des ressources humaines, l'hypothèse de l'auteur est que ce déficit résulte de la substitution des réseaux de communication informelle centralisés aux réseaux de communication formelle participatifs.^24(*) Plus qu'une étude de portée étendue sur la communication de l'administration publique, il s'agit à l'évidence d'une recherche fortement circonscrite aux conditions de performance de la communication en rapport avec la gestion des ressources humaines.

Au-delà des enseignements cueillis de première main, signalons qu'à l'occasion d'un colloque tenu à l'Université de Lubumbashi en novembre 2013 sur les sciences de l'information et de la communication en RDC, plusieurs contributions ont permis notamment de faire un état des lieux sur la production scientifique dans ce vaste champ. La communication des organisations ou des entreprises en RDC a précisément fait partie des secteurs couverts par cet inventaire.

Ainsi, avons-nous répertorié spécialement la contribution de Jean-Marie DIKANGA KAZADI intitulée : « Les SIC : entre le terrain et le laboratoire ». L'auteur expose l'expérience de la Générale des Carrières et des Mines, Gécamines en sigle, qui peut être considérée comme un des pionniers de la communication d'entreprise gérée sous le concept de relations publiques. En effet, la GCM a très tôt intégré ce qui pouvait passer comme un principe moteur de la communication des organisations, publié aux Etats Unis en L905 par Yvy LEE, le consultant du groupe ROCKEFFELER, et suivant lequel il faut « bien faire et le faire savoir ».

Par cette déclaration des principes, « la primauté de l'information de l'entreprise était consacrée pour une double finalité : d'une part améliorer l'image de l'entreprise et de ses dirigeants dans la presse et dans l'opinion publique ; et d'autre part résoudre au sein de l'entreprise les crises issues des conflits et des malentendus du fait d'un déficit informel »^25(*).

L'application de ce principe à l'Union Minière du Haut-Katanga a conduit à la production dès 1957 du premier journal d'entreprise sur le sol congolais : « Mwana Shaba ». I1 s'agissait d'un mensuel remis au travailleur en même temps que son salaire. Objectif avoué: convaincre les travailleurs de leur appartenance à une communauté d'objectifs et d'intérêts, autrement dit servir de facteur de socialisation.

L'UMHK a aussi créé en 1964 une télévision en circuit fermé et un organe d'information destiné uniquement aux enfants dénommé Mwana Shaba Junior, édité à 35 000 exemplaires. La contribution souligne, in fine, la nécessité de créer une plateforme de collaboration entre la théorie et la pratique, de faire réfléchir ensemble les chercheurs et les professionnels de la communication aux manières modernes d'exprimer l'entreprise.^26(*)

La seconde contribution identifiée au colloque de Lubumbashi en rapport avec le sujet de notre étude est celle de KAYEMBE T. MALU intitulée : « Appropriation des Sic en RD Congo: Approches et fondements de l'apport de l'Université Catholique du Congo ». L'auteur dresse un inventaire de six grandes familles de recherche qui ont marqué, jusqu'à 2013, les vingt ans de SIC à l'Université Catholique du Congo. I1 ressort de cet inventaire qu'en termes de communication d'entreprise et image institutionnelle, des études ont été produites à l'UCC principalement sur le marketing et la publicité des produits congolais. Ces études ont couvert essentiellement les secteurs de la télécommunication, de l'alimentaire ou mieux de la bière, du culturel avec la musique et de la scénographique (publicité sur les concerts et les clips vidéos).^27(*) Autrement dit, elles ne sont pas d'un apport évident ou direct par rapport à notre objet de recherche.

Cependant, en remontant plus loin à l'ISTI aussi bien d'ailleurs qu'à l'IFASIC, nous avons répertorié divers travaux en relation avec les relations publiques et la communication d'entreprise.^28(*) Ainsi en est-il du TFC de KEKO BWANGA DIENGE intitulé « Place et usage du film d'entreprise à Kinshasa ». L'auteur cherche à vérifier si la place accordée au film d'entreprise et l'usage qui en est fait correspondent au schéma théorique en termes spécialement de coût plutôt élevé et de rareté ou fréquence d'utilisation exceptionnelle, extrêmement limitée à des circonstances particulières. L'étude conclut, au vu des résultats de sa recherche sur terrain, que les chargés des RP dans les PME ne devraient pas rêver de produire des films documentaires, faute de moyens financiers nécessaires à cette fin. Elle souligne l'obligation de prendre conscience de l'environnement interne de l'entreprise, de ses forces et limites, pour demeurer en bonne phase avec les autres composantes de l'organisme.^29(*)

Trois autres études, de même niveau, ont aussi retenu notre attention. Il s'agit de :

· « Les bureaux de représentation et la mission d'information du public kinois -Etude des cas (16 entreprises zaïroises) » ;^30(*)

· « L'information de la Clientèle et les Relations Publiques à Kinshasa (Cas des entreprises kinoises : l'ONATRA, la CMZ et la B.A.T. ZAÏRE) ;^31(*)

· « L'Agence Maritime Internationale du Zaïre (AMIZA) et la stratégie de communication de ses principaux clients ».^32(*)

Dans la première, l'auteur cherche à cerner sur le plan de l'information les liens entre, d'une part, les différents bureaux de représentation installés à Kinshasa et, d'autre part, les partenaires clients des sociétés ou entreprises représentées dans la capitale de 1984 à 1988. Il se pose la double question de savoir si parmi les missions dévolues aux bureaux de représentation figure celle d'information du public et si à travers cette mission les groupes économiques représentés n'ont pas la chance de créer, raffermir et développer les liens avec leurs différents partenaires installés dans la ville. Dans l'hypothèse affirmative, il veut comprendre comment s'exercerait cette mission, en autonomie vis-à-vis du siège ou pas, avec quels supports, dans quel positionnement du service Relations publiques, etc. ?

En conclusion, NTUMBA BILENGA note l'existence des activités d'information initiées par le siège et non par le bureau de représentation. Dans la majorité des cas examinés, les services de Relations publiques sont confinés aux tâches protocolaires. Ils ne jouent pas le rôle qui leur est traditionnellement dévolu. [Plus correct serait peut-être de dire « théoriquement dévolu »]. L'auteur souligne dans ses prescriptions de réorganisation beaucoup de disparités entre les bureaux de représentation en fonction de la taille du groupe et des moyens financiers.

Mais cette prescription, fondée notamment sur la théorie des Relations publiques, ne modifie rien à la réalité des faits constatés, à savoir la marginalisation des RP au sein des bureaux de représentation des différents groupements économiques, indépendamment de leur taille ou de leurs moyens.^33(*)

Dans la seconde étude [« L'information de la Clientèle et les Relations Publiques à Kinshasa (Cas des entreprises kinoises : l'ONATRA, la CMZ et la B.A.T. ZAÏRE)], l'auteur se propose de répondre à uns série de questions pour découvrir le lien éventuel entre l'information diffusée à la clientèle et les impératifs des RP, identifier les acteurs prestataires de publicité ou de promotion commerciale, identifier les supports utilisés.

Son hypothèse, confirmée en conclusion, est que des caractéristiques autres que celles généralement attribuées à la publicité existent dans la pratique de l'information au sein du milieu d'hommes d'affaires à Kinshasa. Cependant, les sources d'information utilisatrices quasiment des mêmes supports pour atteindre la clientèle sont très diversifiées dans chacun des groupes économiques examinés : Direction commerciale, Direction Marketing/Service Publicité, Service Vente, Service RP, Sous Direction RP, etc. Quant à l'éventail tout aussi diversifié de supports, il couvre notamment les communiqués de presse, les émissions télévisées et les affiches.

Enfin, dans l'étude intitulée « L'Agence Maritime Internationale du Zaïre (AMIZA) et la stratégie de communication de ses principaux clients », l'auteur ayant constaté la mise en place des structures d'information est préoccupé par le mauvais climat entre l'AMIZA et ses principaux clients ou le public vital de l'entreprise, en raison spécialement d'une facturation des services jugées fantaisiste par les bénéficiaires. L'ignorance du procédé de facturation est posée comme hypothèse explicative.

En conclusion, l'auteur stigmatise le caractère insuffisant de l'information transmise aux clients, l'absence d'un service spécialisé chargé de l'organiser, le positionnement des RP au bas de l'échelle administrative et leur animation par un non professionnel sans vision et sans ressources adéquates, incapable de concevoir et d'appliquer une bonne politique d'information.

A l'instar de Sisyphe^34(*), les entreprises, établissements et services publics en RDC sont perpétuellement astreints, pour la plupart, à renouveler des messages de justification sur leur utilité sociale ou leur performance. Les médias ne sont pas remplis que de critiques. Ils sont jalonnés aussi de grosses manchettes d'informations distillées ici et là, voire souvent, à la gloire spécialement de tel ou tel mandataire des entreprises, établissements et services publics. Mais force est de constater l'absence d'impact évident que ces messages à profusion auraient pu exercer sur l'image globale des groupes économiques concernés, si on se réfère à l'éventail des griefs portés à leur égard et dont quelques indications au seuil du présent chapitre.^35(*)

Nous voudrions cerner les fondements des stratégies de communication mises en place par ces différentes entités, afin de pouvoir en évaluer la performance relative au regard des exigences théoriques et des échos en termes d'image issus de leurs parties prenantes en termes notamment d'image. Cette préoccupation devrait nous conduire à déterminer in fine de quoi étaient fonction le rôle et la place de la communication dans les entreprises, établissements et services publics en RDC.

Il s'agit ainsi d'élucider globalement l'énigme relative aux caractéristiques de la communication en leur sein.

En relation avec la préoccupation ci-dessus, la présente étude se propose de répondre à la question spécifique suivante :

« Quels sont les facteurs déterminants de la place et du rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics en RDC ? »

Notre démarche est essentiellement inductive, en ce sens qu'elle privilégie le cheminement par des constatations particulières, tirées d'observations de terrain, vers les concepts et les lois qui les expliquent. Elle est aussi comparative, en ce qu'elle essaie de confronter plusieurs pratiques de la communication institutionnelle avec des points apparents de convergence et de divergence.

Dans le cadre du mouvement inductif, la pensée repose toutefois sur des connaissances préalables ainsi qu'une expérience personnelle qui permettent l'analyse et le dépassement de la simple description des faits observés, si bien que GUIBERT et JUMEL proposent de le désigner comme « démarche inducto-déductive ».^36(*) Elaborée à partir d'observations limitées et situées de faits communicationnels, elle nourrit ainsi l'ambition de pouvoir ultérieurement mettre un raisonnement logique balisé méthodologiquement et proposer des hypothèses interprétatives sous forme notionnelle ou conceptuelle qui pourraient valoir au-delà des situations précises étudiées, en partant des données concrètes.

Un canevas illustratif de la démarche inductive est fourni par Marie-Laure GAVARD-PERRET dans le champ particulier des sciences de gestion.^37(*) Plus explicite pour nous est encore celui proposé par Joël GUIBERT et Guy JUMEL, dont reproduction plus loin, dans le chapitre consacré au développement de la méthode de recherche.

Qu'il s'agisse du canevas de GAVARD-PERRET ou de celui de GUIBERT et JUMEL, l'un et l'autre ont la particularité de ne pas comporter de paradigme épistémologique prédéfini. Ils n'enferment pas d'hypothèse, de confirmation préétablie, irrévocable ou explicite. C'est aussi à peu près l'approche inductive décrite ailleurs par Gérard DEREZE.^38(*)

Les techniques dictées par la méthode et mises à contribution aux fins de réaliser les objectifs de cette recherche ont été principalement les suivantes :

· entretiens semi-directifs, complétés par une collecte d'informations par voie de questionnaire adressé aux opérateurs professionnels de la communication dans les entités économiques ciblées ; le guide d'entretien inaugure les chapitres qui décrivent cas par cas la communication des organisations faisant l'objet de la recherche ;

· analyse documentaire et, le cas échéant, analyse des sites Internet d'anciennes entreprises publiques en transformation^39(*) ;

· observation de différents environnements physiques dans lesquels évoluent les entreprises, établissements et services publics ainsi que du comportement de leurs managers. Un protocole succinct d'observations est présenté plus loin en marge du guide d'entretien, avant les chapitres descriptifs de la communication sus évoqués.

Notre recherche entend recouvrir des données engrangées au cours des six dernières années, soit arbitrairement à partir de la dernière réforme des entreprises publiques. Au minimum, les entités économiques sur lesquelles nous allons concentrer notre recherche seront, pour les différents sous-ensembles concernés :

· la REGIDESO, la Société Commerciale des Transports et des Ports (SCT) et la Société Nationale d'Electricité (SNEL), la Société Nationale d'Assurances (SONAS), la Régie des Voies Aériennes (RVA), pour le segment entreprises du portefeuille, autrement dit les sociétés commerciales avec détention totale ou partielle du capital social par l'Etat ;

· l'Office Congolais de Contrôle (OCC), l'Office de Gestion de Fret Multimodal (OGEFREM), pour le segment établissements publics ;

· la Direction des Douanes et Accises (DGDA), l'Agence Nationale pour la Promotion des Investissements, (ANAPI), pour le segment services publics.

Il s'agit à peu près d'un échantillonnage par « choix raisonné » ou « choix à dessein », tenant compte de la population d'entités économiques concernées et de la représentation de chaque sous-ensemble préalablement identifié. Les entités sélectionnées constituent des « unités-type » au sein de leur catégorie.^40(*) Par ailleurs, ces unités économiques figurent en bonne position dans le classement de « notoriété spontanée top of mind » au plan national.^41(*)

Toutefois, la délimitation ainsi retenue ne devrait pas nous priver d'effleurer l'état général de la question par rapport à d'autres entités de même nature. Soulignons aussi d'emblée que notre étude sera davantage concentrée sur la communication externe des organisations sélectionnées, en dépit des interférences généralement reconnues entre celle-ci et la communication interne.

Après cette introduction générale, qui nous aura permis d'appréhender notamment tour à tour le problème général, l'état de la littérature, la question spécifique, la méthode et les principales techniques utilisées, nous développons en réseau les concepts clés auxquels nous avons dû recourir. L'approche conceptuelle est assortie d'une présentation de différents modèles ou grilles d'analyse déployées à divers degrés pour cerner le phénomène sous examen. L'apport variable en grandeur de chaque modèle est spécifié, ainsi qu'il est spécifié plus loin le lien entre les questions d'enquête et les données auxquelles permettraient d'accéder les différents modèles.

En appendice de notre première approche théorique, nous soulignons le lien étroit entre la communication institutionnelle et le management d'organisations, avant de fixer le cadre empirique, à savoir les entreprises publiques transformées. Ce point est précédé d'un rappel du contexte juridique de leur dernière réforme.

Les résultats de la recherche sur les aspects liés proprement dits à la communication institutionnelle sont présentés, à l'instar du cadre empirique, par type d'entreprises au sens générique, après un développement de la méthode de recherche exposée brièvement en amont.

Une succession de synthèses partielles se termine en apogée par des éléments de synthèse générale au regard de différentes composantes de la grille d'analyse proposée par Harold LASSWELL. Entre-temps, nous aurons justifié précédemment le choix porté sur ce modèle en dépit des faiblesses qui lui sont attribuées et dont certaines, nous semble-t-il, ne sont pas à l'abri de toute critique aussi.

Si la méthode inductive prévoit en amont des savoirs théoriques préliminaires, elle invite aussi à la construction d'hypothèses explicatives en aval. Un chapitre disposé de la même manière en aval développe sommairement une théorie générale de la communication institutionnelle, complément à l'approche stratégique exposée en amont, permettant éventuellement d'évaluer notre hypothèse et de relancer d'autres recherches sur de nouvelles bases théoriques ainsi qu'avec d'autres modèles. Celles-ci viendraient confirmer, infirmer ou compléter les principaux enseignements issus de notre propre recherche, dont résumé est fait en conclusion.

Les composantes entières de l'étude et ses annexes sont contenues en aval dans la table des matières.

CHAPITRE I.

Ce chapitre expose le réseau des concepts clés utilisés pour cerner la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC. Il s'agit notamment du concept de communication et de ses dérivées pertinentes dans le contexte de la vie d'une entreprise (communication marketing, communication institutionnelle et relations publiques, communication corporate, etc). Publics cibles ou mieux parties prenantes, stratégie et politique de communication, entreprise et entreprise publique, organisation, rôle et place, image et audit de communication : autant de concepts qu'il nous a paru indispensable de cerner davantage pour étudier ou, le cas échéant, proposer une « infrastructure communication »^42(*) performante là où elle serait jugée nécessaire.

Mais avant d'aller plus loin, relevons que les concepts sont des images mentales et qu'elles constituent les unités fondamentales de notre pensée : bonheur, amour, communication, etc. Un concept n'est pas la réalité, mais une abstraction de la réalité dont elle ne retient que certaines caractéristiques. Choisir un concept revient ainsi à retenir certaines similarités entre objets et ignorer certaines différences. D'une connaissance entièrement conceptuelle du monde, nous passons à l'utilisation des propositions pour expliquer le fonctionnement de l'environnement. Notre étude est de ce point de vue une toile de propositions, qui sont l'expression des relations entre les concepts.

La richesse des concepts a souvent pour corollaire l'absence de consensus sur leur sens et un concept n'est pas le terme ou le mot qui le désigne, mais le résultat d'une simple convention scientifique. L'absence de correspondance unique entre termes et concepts peut être source de confusion dans les communications.^43(*)

A priori, la communication serait un « terme irritant », un « invraisemblable fourre-tout », où l'on trouverait notamment des trains et des autobus, des télégraphes, des chaînes de télévisions, des petits groupes de rencontre ou encore une colonie de ratons laveurs.^44(*)

Pour certains, la « communication » fait ainsi figure de concept passe-partout, de terme polysémique pour désigner des réalités multiples. Elle souffrirait de quatre difficultés. D'abord, lorsqu'elle s'inscrit dans une vision mécaniste, où le langage en milieu d'entreprise notamment est souvent conçu de manière balistique. Deuxièmement, en cas d'une approche quantitative qui est à la base de nombreuses stratégies de communication où l'objectif principal est la notoriété, c'est-à-dire l'impératif exclusif d'être vu, d'être présent, de diffuser ses messages. Troisièmement, lorsque dans une approche dite balistique, la communication est considérée selon une vision globale qui s'imposerait en dehors de tout contexte. Enfin, l'ultime dérive, point d'aboutissement des dérives précédentes, est l'approche qui serait purement technique, où la communication en tant qu'outil est censée résoudre n'importe quel problème de l'entreprise sans réflexion profonde en amont sur les objectifs, les cibles et les messages.^45(*)

En dépit de toutes ces faiblesses inhérentes au concept, Eric DACHEUX et bien d'autres chercheurs convergent pour offrir à la communication humaine en particulier un socle étroit dont il peut être tiré trois éléments définitionnels, à savoir que la communication est :

· qui n'est pas purement cognitive (intégration des aspects affectifs et conatifs) ;

· mettant en oeuvre quatre critères, sinon cinq : l'espace, le temps, la technique et la situation de communication, sans omission naturellement du nombre (deux ou des milliards de personnes).^46(*)

Dans une approche fondamentalement similaire, Dominique WOLTON attribue à la communication trois dimensions : technique, économique et culturelle. Il distingue d'autre part la communication normative et la communication fonctionnelle, soulignant la nécessité de ne pas séparer les préoccupations normatives des réalités concrètes, de ne pas réduire à la performance technique ou à la rationalité tout ce qui touche à la communication. La communication normative renvoie à l'idéal de partage et d'intercompréhension. La communication fonctionnelle illustre la nécessité d'échanger de très nombreuses informations dans les sociétés ouvertes.^47(*)

Sur le même concept, Alex MUCHIELLI écrit que « Toute communication constitue une tentative d'influence. En effet, une communication vise à faire partager un sens concernant quelque chose (idée, situation, phénomène...), ce qui ne peut se réaliser sans influence. L'influence est consubstantielle à la communication. Communiquer et influencer forment une seule et même action. »^48(*)

Dans le même sens à peu près, Bertrand FAURE et Nicolas ARNAUD écrivent que la communication est le moyen utilisé pour construire une représentation de la réalité, pour donner du sens aux situations, mais que cette performance n'est jamais garantie. Chaque interaction doit s'ancrer dans des conditions matérielles, économiques et symboliques pour être organisante, c'est-à-dire constitutive de l'organisation. Avant eux, WATZLAWICK était aussi d'avis que la communication est conçue comme un processus de construction des cadres relationnels et non seulement comme un transfert d'information entre un émetteur et un récepteur par un canal et selon un code.^49(*)

Plusieurs définitions existent sur la communication d'entreprise. LIBAERT et WESTPHALEN privilégient la définition de la communication d'entreprise comme l'action volontariste d'émission, de transmission et de réception de messages, dans un système de signes qui s'échangent au sein de l'entreprise et entre celle-ci et son environnement.

Un terme relativement nouveau a supplanté la « communication d'entreprise ». Il s'agit de « communication des organisations », entendue comme un processus d'écoute et d'émission de messages et de signes à destination de publics particuliers, visant à l'amélioration de l'image desdites organisations, au renforcement de leurs relations, à la promotion de leurs produits ou services, à la défense de leurs intérêts. L'idée majeure dans cette évolution sémantique est que la stratégie de communication s'applique désormais selon les mêmes paramètres fondamentaux à tout type d'organisation et non aux seules entreprises.^50(*)

Durant longtemps, la communication a pu être analysée en fonction des interlocuteurs ou cibles auxquels elle s'adressait. Christian REGOUBY a distingué ainsi cinq types de communication :

· Communication de recrutement, à l'adresse des chercheurs d'emploi, écoles et universités ;

· Communication financière, orientée vers les milieux financiers, la bourse, les milieux d'affaires ;

· Communication politique, vers les pouvoirs, l'administration et les collectivités locales ;

Cette classification est certainement dépassée au regard de la complexité actuelle du phénomène de communication et de l'interaction des acteurs. Les frontières sont moins étanches entre les catégories d'interlocuteurs de l'entreprise, qui peut utiliser en permanence une palette plus vaste de communication^51(*).

LIBAERT et WESTPHALEN ont recensé au minimum seize domaines de communication susceptibles d'utilisation par la même organisation ou entreprise : communication produit, communication B to B, communication institutionnelle, communication financière, communication d'influence, communication sensible, communication d'acceptabilité, communication de crise, communication de proximité, communication de recrutement, communication interne, communication externe, communication internationale, communication marchande, communication publique, communication de développement durable, communication politique.^52(*)

D'autres classifications reposent sur les moyens utilisés. On parle ainsi notamment de communication digitale, au travers de l'outil Internet, et de communication événementielle.

Selon Philip KOTLER, la communication marketing correspond aux « moyens employés par une entreprise pour informer et persuader les consommateurs sur les marques, les produits et les services qu'elle commercialise »^53(*) Elle est, en un sens, la « voix » de l'entreprise, qui permet d'établir le contact et le dialogue avec les clients internes et externes.

Quant au marketing lui-même, « à la fois un art et une science puisqu'il implique l'équilibre entre capacités créatrices et méthodes analytiques », il est selon l'association américaine de marketing, « à la fois l'activité, l'ensemble des institutions et des processus visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients, les consommateurs, les partenaires et la société, au sens large », des offres qui puissent évidemment bénéficier aussi à l'organisation.^54(*)

Suivant l'approche marketing, le mix communicationnel entendu comme l'ensemble des moyens déployés par les organisations pour atteindre leurs objectifs en matière de communication couvre ainsi les domaines suivants ^55(*) :

· la publicité, toute forme payante de présentation non individualisée de biens et de services dans les médias ;

· la promotion des ventes, tout stimulant à court terme destiné à encourager l'achat d'un produit ou d'un service ;

· le parrainage et la communication événementielle, toute association avec une entité promouvant une cause/un projet sportif, culturel ou de santé, ou encore un événement ;

· les relations publiques, tout programme ayant pour but d'améliorer l'image d'une entreprise auprès de ses différents interlocuteurs (relations presse/ publicité rédactionnelle communication institutionnelle, lobbying...).

· le marketing direct, tout message transmis directement aux clients ou prospects par courrier postal ou électronique, téléphone, fax, sollicitant une réponse ou une réaction ;

· le marketing interactif, tout programme en ligne à destination des clients et des prospects et destiné directement ou indirectement à augmenter la notoriété, améliorer l'image ou stimuler les ventes ;

· le marketing viral, toute communication fondée sur le bouche-à-oreille oral, écrit ou électronique, qui relate les mérites ou les expériences d'achat ou d'utilisation du produit ou du service ;

· la vente, soit toute conversation orale avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit, répondre à des objectifs et conclure une affaire.

Parlant également de communication marketing, Daniel BOUGNOUX note que les mondes du travail et de la production se trouvent aujourd'hui pareillement infiltrés, et comme transis, par l'impératif communicationnel, si bien qu'il y aurait aucune entreprise qui ne doive désormais produire et négocier ses relations, internes et externes, à la satisfaction de ses principaux partenaires. Cela suppose, dit-il, des relations de pouvoir en interne qui ne soient exagérément hiérarchisées, qui fassent place à la motivation et à la négociation ; en externe, le devoir pour l'entreprise de créer son image et de l'entretenir par un réseau de (bonnes) relations. Le modèle de la communication marketing, poursuit-il, est aujourd'hui sans limites, s'introduisant « partout où il faut vendre (une marchandise, un dirigeant politique, une oeuvre d'art ou un courant de pensée).»^56(*)

Selon Pierre Louis DUBOIS et Alain JOLIBERT, le marketing d'un bien n'est pas différent de celui d'un service. Le marketing peut être pratiqué par toute forme d'organisation. L'échange est marchand ou non marchand. Et « les principes du marketing sont universels ».^57(*) Après avoir relevé que le débat sur le « pourquoi communiquer ? » était aujourd'hui dépassé, la question du « comment communiquer ? » étant selon eux plus que jamais d'actualité, Thierry LIBAERT et Marie-Hélène WESTPHALEN notent que les voies et moyens en vue de bâtir une stratégie et engager une politique de dialogue gratifiante pour l'entreprise varient selon le contexte et les publics auxquels ils se destinent (journalistes, communauté financière, pouvoirs publics, leaders d'opinion, grand public...). Conséquence : l'exploitation des techniques de communication institutionnelle ou corporate est loin d'être aisée.^58(*)

Au demeurant, le concept de communication marketing introduit pour certains auteurs une distinction devenue presque illusoire, dans la mesure où le marketing et la communication sont devenus indissociables.^59(*) En effet, leurs frontières sont de plus en plus poreuses, du fait notamment que la communication sur le produit intègre des paramètres liés à l'image de l'entreprise. Inversement, la communication d'entreprise, ou mieux la communication corporate, se réfère aussi aux produits de l'entreprise.^60(*)

Autrement désignée communication corporate, la communication institutionnelle renvoie à toutes les techniques de communication utilisées par l'entreprise ou une organisation pour parler ou faire parler d'elle-même, en tant qu'institution, auprès des publics aussi hétérogènes et variés que les journalistes, la communauté financière, les pouvoirs publics, les leaders d'opinion, le grand public...^61(*) Elle constitue aussi, plus simplement, la communication d'entreprise ou communication d'organisation.^62(*)

En temps normal, la communication institutionnelle vise à créer un capital sympathie fort entre les individus et l'organisation. De manière générale, les objectifs à atteindre sont de trois ordres :

1. informer sur l'activité de l'entreprise et ses engagements à l'égard de la société (fonction cognitive) ;

2. positionner favorablement l'organisation sur le plan économique et social (fonction affective) ;

3. créer un lien entre le récepteur et l'organisation afin que celui-ci devienne un vecteur de communication pour elle (fonction conative).^63(*)

Dans une approche de même nature, mais sous le vocable de communication corporate, LIBAERT et JOHANNES restituent de la manière qui suit la conception qu'en ont les responsables dans les organisations au sujet de ses principales fonctions :

Ces fonctions peuvent s'articuler autour de trois axes : la fonction d'émission, la fonction d'écoute et la fonction d'interface. Et « au-delà de l'image », la communication corporate répond également à trois enjeux : redonner du sens à l'entreprise, assurer le rayonnement de l'entreprise par l'adhésion des publics, assurer la crédibilité de l'entreprise par la cohérence de sa communication.^64(*) Ses champs d'expression vont de la communication grand public à la communication B to B, en passant notamment par la communication interne, la communication financière, la communication de crise, le lobbying et la communication vers les pouvoirs publics.^65(*)

Jusqu'aux années 1980 et même au-delà, la communication institutionnelle a été assimilée aux relations publiques avant de supplanter aujourd'hui ce vocable. A l'origine de la communication institutionnelle, il y a eu ainsi les relations publiques dont il n'est pas sans intérêt de retracer l'historique et dégager ce qui en survit actuellement.

Correspondant à la création, à l'entretien et à l'amélioration des relations, les RP constituent, selon LIBAERT et WESTPHALEN, la partie la plus ancienne de la communication d'entreprise. En effet, les deux expressions « relations publiques » et « communication d'entreprise » ont même été longtemps synonymes, avant que la seconde supplante définitivement la première. De celle-ci, en l'occurrence les relations publiques, il existe tant de définitions qu'un chercheur dénommé Rex HARLOW a pu en dénombrer au moins 472 en 1976.^66(*) Nous n'irons même pas à mi-chemin de là, pour pouvoir parler suffisamment de la communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics en RDC.

Selon l'International Public Relations Association (IPRA), « Les relations publiques sont une activité de direction de caractère permanant et organisé, par laquelle une entreprise cherche à obtenir et maintenir le concours de ceux à qui elle a pu peut avoir affaire ; dans ce but, elle devra analyser l'état de l'opinion à son égard, y adapter autant que possible son comportement et, par la pratique d'une large information, obtenir une coopération plus efficace qui tienne effectivement compte des intérêts communs ».^67(*)

Une autre définition nous est proposée par KOTLER, pour qui les RP sont un ensemble de programmes mis en place par une entreprise ou une organisation afin d'établir ou d'améliorer son image ou celle de ses produits auprès des différents publics qui, à l'intérieur et à l'extérieur, conditionnent son développement. Sous ce vocable, quatre activités sont ainsi englobées : relations presse, publicité rédactionnelle, communication institutionnelle entendue comme toutes les actions internes et externes centrées sur l'institution, l'entreprise ou association, le lobbying, qui consiste en la défense des intérêts de l'institution auprès des pouvoirs et des élus.^68(*)

Plus prolixe sur les relations publiques, Stéphane BILLIET en situe la naissance à publication de la « Déclaration de principes » d'Ivy LEE, texte selon lui fondateur des RP, synonyme pour certains de « communication responsable ».

En effet, Ivy LEE a été le premier à percevoir en 1906 l'intérêt pour l'entreprise de fonder sa communication sur un dialogue honnête, sincère et permanent avec ce que l'on nomme dorénavant ses « parties prenantes », faisant le pari que la relation serait ainsi apaisée, fructueuse et durable. Sa vision « coopérative » gagne enfin du terrain dans une société technologiquement modifiée où la communication se fait conversation. Les relations publiques ont la finalité d'installer, dans la durée, un dialogue sincère et constructif entre l'entreprise et ses parties prenantes. Elles répondent particulièrement bien aux sollicitations que la société adresse à l'entreprise en termes d'écoute, de respect et de coopération, gage en retour de confiance et de bonne réputation.

Evoquant les conditions qui ont déterminé l'apparition des relations publiques aux Etats-Unis d'Amérique, Stéphane BILLIET relève notamment :

· L'existence d'une presse à grand tirage, d'une industrialisation rapide à grande échelle et d'une tradition politique originale ;

· La spécificité d'une société où l'actionnariat de masse est déjà très développé, obligeant les entreprises à familiariser l'opinion et ses relais avec le fait économique ;

· Les crises économiques qui secouent la démocratie américaine et obligent les entreprises à communiquer ; leur pérennité dépendant de leur capacité à apaiser une opinion hostile.

Ivy LEE a été ainsi le premier praticien à voir -et à faire admettre-l'intérêt pour les entreprises de fonder leur communication sur un dialogue honnête, sincère et permanent avec ce qu'on nommera un siècle plus tard leurs « parties prenantes ». Il fut le premier à faire le pari que respectés dans leur droit de savoir, les publics de l'entreprise seront moins enclins à nuire à ses intérêts, premier aussi à recommander l'insertion des entreprises dans le corps social par des actions notamment de mécénat et de création des fondations.

Pour la postérité, il est l'homme qui a radicalement transformé le regard de l'opinion sur John D. ROCKEFELLER dont les méthodes brutales, comme les fusillades des grévistes de la Colorado Fuel and Iron Company, avaient sérieusement entaché la réputation. Suivant les conseils en « management de la réputation » prodigués par Ivy LEE, ROCKFELLER s'engagea dans des actions de philanthropie telles que la création de centres de recherche, d'hôpitaux, de musées, ou encore d'universités. De la réputation d'homme d'affaires sans scrupule, ROCKFELLER est finalement passé à la postérité comme un brillant bienfaiteur. Son argent ayant servi notamment à fonder l'Université de Chicago, l'Institut ROCKFELLER pour les recherches médicales ou encore la Fondation ROCKFELLER.^69(*)

Ainsi, est-ce aux Etats-Unis que l'on vit se fixer le cadre précurseur de la communication de la communication d'entreprise dans les années précédant la Première Guerre mondiale, avec spécialement les dirigeants de l'American Telephone and Telegraph. En effet, Theodore NEWTON VAIL donna aux relations publiques leur signification actuelle dans le rapport annuel de cette société dont il était le Président, en soulignant précisément ceci dès 1908 : « L'intérêt du public doit être respecté ». Cinq ans plus tard il déclare : « Nous nous sommes aperçus que nos intérêts étaient d'autant mieux servis que les intérêts du public étaient également servis (...). Le public doit être considéré comme étant le maître de la situation. (...) La seule façon de rectifier les incompréhensions et le manque de connaissance de la part du public est d'utiliser l'information et la porte ouverte. »^70(*)

La déclaration plus tôt de son vice-président Arthur PAGE est tout aussi révélatrice d'une prise de conscience révolutionnaire dans les relations de l'entreprise à la société, à travers l'énoncé suivant : « Toute entreprise, dans un pays démocratique, n'existe qu'avec la permission du public et ne survit que grâce à son consentement. Cela implique que l'entreprise doit être disposée à expliquer spontanément au public sa politique, à dire ce qu'elle fait et ce qu'elle compte faire. C'est d'un devoir qu'il s'agit là. »^71(*)

A côté d'une communication « vendeuse », à finalité commerciale, l'entreprise américaine a ainsi tôt pris acte du besoin de développer une communication d'un autre type, destinée à obtenir et maintenir la compréhension, la sympathie et le concours de ses différentes parties prenantes, ceux à qui elle a ou peut avoir à faire.^72(*)

Suivant la Déclaration de principes d'Ivy LEE dont mention ci-dessus, il n'y a pas besoin de secret, pas de confusion avec la publicité, mais nécessité de fournir de véritables informations et de prendre en compte l'intérêt du public. Si cette pensée a éclairé selon d'aucuns le développement de la communication d'entreprise jusqu'aux années 1980, elle n'en a pas moins rendu souvent ingrate la tâche des communicants. En effet, ces derniers sont généralement guidés par un idéal humaniste qui est en conflit récurrent avec les impératifs économiques de l'entreprise.

Pour Stéphane BILLIET, « Le rôle des professionnels de la communication d'entreprise consiste moins, dorénavant, à communiquer -à mettre en musique -le respect des normes ou l'investissement dans les « bonnes oeuvres » de l'entreprise que de lui faire entendre, au plus haut niveau, la voix des parties prenantes et, dans une interaction continue, de leur répondre de manière appropriée. (...) Parler fort n'a jamais été la meilleure stratégie pour être entendu. Plus que jamais, la valeur de la communication est dans la relation, cette variable sociologique qui change tout. »^73(*)

Là où survivent les structures et pratiques de Relations publiques, elles sont généralement classifiées en RP internes et RP externes, à la manière pour ainsi dire de communication interne et communication externe d'entreprise selon les publics cibles, comme indiqué précisément ci-dessus à propos de la communication.

Nonobstant les efforts que d'aucuns fournissent pour distinguer à tout prix les relations publiques de la communication institutionnelle^74(*), la frontière entre les deux paraît à tout le moins bien étanche dans la pratique, comme nous l'avons déjà montré.

En RDC particulièrement, les RP sont bien souvent sinon toujours réduites à la dimension événementielle et protocolaire. Le concept, sinon mieux, le terme de communication institutionnelle a réellement supplanté aujourd'hui celui de RP, tout en prolongeant leur contenu. C'est dans le monde anglo-saxon essentiellement que les public relations ont réussi à préserver leur aura originelle, échappant à une vision limitée qui les limiterait aux seuls événements « champagne et petits fours ».^75(*)

Plusieurs considérations peuvent être formulées à l'égard de la communication institutionnelle. Ainsi, a-t-il été relevé notamment ce qui suit à son sujet :

§ La communication institutionnelle est fondée sur un dispositif de contraintes limitant les marges de manoeuvre et sur des incitations aux changements.

§ Elle possède un rôle de transformation de l'information reçue en actions à engager.

§ Ses actions engendrent par succession une nouvelle donne propre à modifier les futures stimulations reçues par l'entreprise.^76(*)

Selon Thierry LIBAERT et Karine JOHANNES, les termes « communication institutionnelle », « communication d'entreprise » ou encore « communication d'organisation » sont également utilisés pour désigner la même réalité, à savoir la communication de l'entreprise en tant que corps social et économique. La communication corporate, anglicisme venant du terme corporate communication, a l'avantage de fédérer les différentes visions et formes de communication utilisées par l'entreprise, dans sa dimension managériale, pour parler d'elle-même, de son identité, de sa mission et de ses valeurs, pour se présenter comme personne morale, au-delà de ses produits et services.

Dans ces conditions, LIBAERT et JOHANNES soulignent que l'objet de la communication corporate est également le sujet qui en est l'origine.^77(*) Le terme « corporate » renvoie à l'idée de « corpus », de faire corps. Souvent définie en opposition à la communication produits et au marketing, la communication corporate en est plutôt complémentaire. Elle vise à souder, à gagner l'adhésion des parties prenantes de l'entreprise qui prend la parole comme un tout, un corps unifié, engagé notamment dans des questions et des préoccupations sociétales. Sa vocation principale est d'affirmer la personnalité propre de l'entreprise, de lui assigner une identité distincte et cohérente, de favoriser et établir des relations favorables avec les parties prenantes et les groupes desquels l'entreprise est dépendante, en gérant son image et sa réputation.

Conçue ainsi comme approche intégrée et globale de la communication d'entreprise, elle adopte un point de vue transversal, une vue d'ensemble sur toutes les actions mises en place vers l'ensemble des parties prenantes. Elle a une triple fonction d'émission, d'écoute et d'interface. Elle contribue notamment à redonner du sens à l'entreprise, assurer son rayonnement par l'adhésion des publics, assurer sa crédibilité par la cohérence de sa communication.

Relevons enfin que les deux concepts de « relation » et de « publics », points focaux des relations publiques qui font référence à la construction du lien, à la concordance des enjeux et la mutualisation, à l'interdépendance des intérêts entre l'entreprise et ses différents publics ou parties prenantes, constituent également des notions centrales de la communication corporate.^78(*)

Eu précisément égard aux points communs entre « communication institutionnelle », « communication d'entreprise », « communication d'organisation » et « communication corporate », les caractéristiques générales de la communication institutionnelle ne sont pas au demeurant bien éloignées de celles pouvant être décrites par rapport aux communications de même nature mais porteuses de traits distinctifs somme toute plutôt mineurs.^79(*)

D'aucuns pensent qu'il n'existe point d'organisation modèle en communication d'entreprise ou communication institutionnelle. Telle entreprise peut opter pour une communication totalement intégrée et telle autre pour sa répartition au sein de multiples structures. La communication peut être gérée en interne par l'entreprise ou externalisée auprès d'une agence conseil. Elle peut être rattachée à la direction des ressources humaines, pour sa facette interne, ou dépendre directement de la présidence de l'entreprise.

Toutefois, une direction de la communication dans une entreprise de grande taille spécialement peut comprendre de manière classique les composantes structurelles suivantes : service de presse, service de communication interne, service image, service études et évaluation, service de la communication digitale, service argumentaire, service relations publiques, évènements et parrainages, service médiathèque, service administratif.^80(*)

D'autres rattachements sont possibles, dont ceux d'intégration dans une direction de marketing, dans une structure de coordination dénommée secrétariat général ou désignée autrement ; elles-mêmes rattachées à la direction ou présidence générale.

Concernant le profil nécessaire pour diriger la fonction, des professionnels français de la communication recommandent « idéalement, un directeur de communication », à qui il sera demandé quel que soit son domaine principal d'activité, de prendre conscience des caractéristiques spécifiques de la communication institutionnelle, de savoir l'affranchir des règles particulières aux autres types de communication et de s'inspirer de la politique d'image définie.

Quelle que soit également son origine ou sa formation, les mêmes professionnels recommandent aussi que le manager interne de la communication institutionnelle soit un professionnel de la communication. A défaut, il doit être capable d'apprendre à en maîtriser les techniques pour travailler avec des cabinets extérieurs. Au-delà de la sensibilité, qui compte dans ce domaine, et du talent qui n'est pas indifférent, la compétence susceptible de s'acquérir est ici jugée indispensable.^81(*)

Longtemps, l'histoire des relations publiques a été marquée par le concept de public, que James GRUNIG définissait ainsi : « un groupe de personnes qui sont confrontés à un même problème, reconnaissent que le problème existe et s'organisent faire quelque chose à propos des conséquences de ce problème ».^82(*) Ce même auteur a identifié différents types de publics, cibles ou autrement dit destinataires le cas échéant de la communication corporate : non-publics, publics latents, publics conscients, publics actifs. Cette typologie a cédé la place vers les années 1990 au terme de « parties prenantes ».

Il s'agit de « groupes ou individus qui sont concernés par les activités des organisations et peuvent avoir une influence sur leur réussite. »^83(*) L'entreprise couvre des parties prenantes internes (salariés, dirigeants, actionnaires) et des parties prenantes extérieures (société civile, partenaires publics institutionnels au plan national et international, ONG, partenaires d'affaires publics et privés, personnel intermédiaire, médias) avec lesquels elle peut entrer en dialogue sur des questions environnementales, économiques et sociales.^84(*) Les parties prenantes forment à divers degrés des publics visés par les messages multiformes de l'organisation. Elles constituent à ce titre des cibles privilégiées de la communication institutionnelle. Certaines parties prenantes sont qualifiées d' « Ubiquistes », car étant à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise (administrateurs, syndicats, stagiaires, consultants, commissaires aux comptes, retraités de l'entreprise, etc.).^85(*)

Dans une approche de la communication d'entreprise comme système, ces différentes parties prenantes peuvent en constituer une portion des sous-systèmes notamment internes et externes.^86(*)

Proche du concept de partie prenante, celui de « sphère d'influence » renvoie à la portée ou l'ampleur des relations politiques, contractuelles, économiques ou autres, à travers lesquelles l'entreprise a la capacité d'influer sur les décisions ou les activités des personnes ainsi que d'autres organisations. La Norme Internationale ISO 26 000 sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) relève à ce sujet 7 principes de bonne gouvernance : la « redevabilité », la transparence, la reconnaissance des intérêts des parties prenantes, le respect de la légalité, la prise en compte des normes internationales de comportement, le respect des droits de l'homme, qui constituent autant de terrains sur lesquels l'organisation peut être conduite à communiquer et engager un jeu de rôles.^87(*)

La capacité d'influence mutuelle des acteurs et celle du processus de communication sur l'image de l'organisation correspondent à ce que nous avons identifié ici sous le vocable de pouvoir.

La stratégie de communication peut se traduire comme le triangle opérationnel d'objectifs, de cibles et de moyens de communication arrêtés par l'organisation.^88(*) Il s'agit, autrement dit, de la manière dont elle entend coordonner ses actions de communication pour atteindre des objectifs prédéfinis auprès des publics ciblés. Une stratégie de communication suppose la capacité d'opérer des choix en termes notamment de cibles, d'objectifs, de création de messages, de sélection des médias et supports d'information, de sélection du meilleur plan média, d'image à promouvoir, du timing ou du calendrier, de délimitation du territoire de communication.^89(*) Il existe notamment des stratégies d'impulsion et des stratégies de riposte.

Dans le cadre stratégique, l'entreprise est appelée à se positionner. Le positionnement n'est pas la synthèse de tous les aspects de l'entreprise mais correspond à un choix volontariste pour préciser la place que l'entreprise souhaite occuper dans l'esprit du public ou des parties prenantes. Il a un rôle important en tant qu'élément fédérateur de toutes les formes de communication. Un bon positionnement recouvre certaines caractéristiques. Il peut être :

- objectif : puisant sa substance dans la réalité de l'entreprise (taille, chiffre d'affaires, etc.) ;

- attractif : image valorisante de soi-même parce que conforme aux attentes de divers publics, aux aspirations de l'environnement ;

- spécifique : se permettant à l'entreprise de se distinguer des autres sur les marchés.

Les grandes entreprises adoptent généralement une signature institutionnelle, expression des valeurs dominantes de l'entreprise, indication de l'esprit dans lequel se fait le travail au quotidien à tous les échelons, expression de la philosophie de l'entreprise, de la manière dont elle conçoit les relations avec ses publics internes et externes. Cependant, quand l'écart se révèle important entre le discours de l'entreprise et les faits, la démarche cesse d'être crédible. Les valeurs mises en avant se banalisent et ne fédèrent plus en interne. Quant au public externe, il développe alors de sérieux doutes à l'endroit de l'entreprise. ^90(*)

En Afrique, les médias seraient un puissant moyen de communication et un facteur décisif dans la réussite de tout programme de communication avec trois axes stratégiques : institutionnel, informatif et communication de proximité. Vincent TRAORE recommande dans cette démarche stratégique : le renforcement et le soutien des atouts majeurs de l'entreprise, l'identification pour chaque opération des concepts et des supports les appropriés par rapport aux objectifs visés. Il faut, dit-il, « éviter de passer par des actions de communication tous azimuts pour ne pas tomber dans un phénomène de saturation », s'en tenir à l'essentiel et uniquement aux faits sans les déformer, ne pas intervenir à tout moment et n'importe comment, identifier les moments les plus opportuns afin d'obtenir l'impact escompté auprès du public-cible.^91(*)

La politique de communication fait référence spécialement à l'orientation choisie dans le management communicationnel de l'entreprise ou de l'organisation. S'exprimant sur le poids de l'environnement dans la mise oeuvre d'une politique de communication efficace, Vincent TRAORE estime qu'aucune aucune communication n'est possible dans un environnement qu'on ne maîtrise pas. Une bonne connaissance des réalités et de la sociologie du milieu s'impose, parce qu`elle permet de bâtir une politique de communication sur les plans interne et externe. Il note ainsi notamment que « L'africain est très sensible aux contacts directs, compte tenu de la civilisation de l'oralité dont il est l'héritier. Il est donc plus facile de régler les problèmes par des visites que par coup de téléphone ou par des correspondances ».^92(*)

Selon Gérard CORNU, l'entreprise peut se définir de manière générale comme un « Organisme se proposant essentiellement de produire pour les marchés certains biens ou services, financièrement indépendant de tout autre organisme, pouvant comporter un ou plusieurs établissements ». L'entreprise est définie autrement comme une unité économique dotée d'une autonomie juridique qui combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens économiques et/ou des services destinés à la vente sur un marché.^93(*) Les entreprises peuvent être classées économiquement par secteur et par taille.^94(*)

Quant à l'entreprise publique en particulier, elle est celle qui appartient au secteur économique public national ou local.^95(*) Au sens aussi bien économique que juridique, l'entreprise publique par opposition à l'entreprise privée, est une organisation à caractère industriel et commercial placée sous l'autorité ou la tutelle de l'Etat ou d'une collectivité publique, avec fonction de produire des biens et des services pour un marché, disposant d'une certaine autonomie de gestion.

Par degré décroissant de l'autonomie financière et de gestion, on distingue les entreprises publiques suivantes :

En dépit de la position nouvelle dite « nette » de l'Etat congolais sur la notion de l'entreprise publique, il n'en demeure pas moins que la notion large de l'entreprise publique peut s'appliquer à la fois pour désigner des groupements étatiques personnifiés, des sociétés d'Etat, des sociétés nationales, établissements publics, sociétés du peuple, etc. Et quoi qu'il en soit, les différentes unités économiques sous examen ont en commun leur appartenance au secteur public, par opposition au secteur privé.^97(*)

Telle qu'elle a été appréhendée autrefois déjà par Henri FAYOL dans ses 5 fonctions du dirigeant, lorsqu'il parle de « prévoir, organiser, coordonner, contrôler et commander », l'organisation consiste à munir l'entreprise des organes nécessaires à son fonctionnement, à définir leurs responsabilités, établir des procédures.^98(*)

On doit ainsi à FAYOL l'introduction notamment des organigrammes dans l'administration des entreprises. Luther GULICK reprit dans les années trente l'oeuvre de FAYOL et donna aux cadres un de leurs premiers acronymes à travers la question suivante : « Quel est le travail du PDG ? Que fait-il ? ». Réponse : POPDCORB. Explication : Planification, Organisation, Personnel, Direction, Coordination, Rapport, Budget. Inspirée de l'analyse fonctionnelle élaborée par Henri FAYOL dans son ouvrage « Administration Industrielle et Générale », cette description définit l'organisation comme l'activité qui consiste à établir la structure d'autorité formelle. Celle-ci décompose l'entreprise en sous-unités, effectue la division du travail entre ses composantes et assure la coordination, c'est-à-dire l'activité d'importance essentielle qui consiste pour sa part à assurer la liaison entre les différentes parties du travail afin d'atteindre l'objectif de l'ensemble.

Pour CUVILLIER, la structure est l'organisation des parties ou des éléments qui forment un tout. LALANDE appréhende cette disposition des parties qui forment un tout par opposition à leurs fonctions, par opposition à une simple combinaison d'éléments. Il s'agit pour lui d'un tout formé de phénomènes solidaires, tel que chacun dépend des autres et ne peut être ce qu'il est que dans et par relation avec eux. Quant à PERROUX, il voit dans la structure un réseau des liaisons qui unissent entre elles les unités simples et complexes et (...) la série des propositions entre les flux et entre les stocks des unités élémentaires ainsi que des combinaisons objectivement significatives de ces unités.^99(*)

La notion de structure et de système apparaissent comme synonymes sous la plume de nombreux auteurs. Mais le systémisme se distingue du structuralisme en ceci notamment que l'interaction systémique concerne non seulement les éléments internes au système mais aussi entre le système et son environnement, considérant les ensembles comme des systèmes ouverts.^100(*)

Né de la sociologie, avec Emile DURKHEIM au début du dernier siècle déjà, le concept de rôle est loin d'avoir bénéficié d'une vie tranquille depuis lors. En effet, bien qu'il soit devenu à partir des années cinquante un concept-clé dans la psychologie sociale américaine et a été admis successivement dans plusieurs domaines de recherche, un consensus réel sur sa définition est resté longtemps absent. Pour NEWCOMB, qui insiste pour lui conserver une signification strictement sociologique, la possibilité de la communication résulte ainsi de l'existence de normes et de cadres de références extérieurs constitués par le rôle entendu comme modèles théoriques de comportements prescrits par la société et déterminés par le consensus des membres du groupe. Le rôle est ainsi un phénomène de groupe et ne peut pas être appréhendé directement dans les conduites individuelles.

En revanche, pour l'anthropologue LINTON, qui rattache le rôle au statut -c'est-à-dire à une position sociale -le rôle peut également être rapproché à la « personnalité liée au statut », variation selon lui de la personnalité de base.^101(*)

Quant à Françoise COLLANTIER, elle définit le rôle par rapport aux conduites ou modèles de conduites qui relèvent d'une affirmation identitaire et d'un processus d'interaction entre les individus et la structure. Et ce rôle peut se décliner sur trois niveaux :

· institutionnel (ensemble de conduites normales liées au statut social, à la position générale, professionnelle, politique, au sexe ou à l'âge notamment) ;

L'agencement de rôles et de statuts, de leur ensemble et de leurs séquences constitue la structure sociale ou l'organisation. Le rôle est l'orientation, la conception qu'a un membre de la part qu'il joue dans cette organisation. Il est son système d'attitudes et de valeurs. Il peut s'appréhender variablement comme prescription (rôle prescrit), comme subjectivité (rôle subjectif), ou comme mise en acte (rôle mis en acte). « Pour qu'une personne puisse agir dans ses statuts et ses rôles, elle doit percevoir les prévisions sociales qui s'y associent ».^102(*)

Selon CHERKAOUI, la notion de rôle est un « concept majeur pour définir l'identité sociale des individus ». BOUDON et BOURRCAUD ne sont pas loin du même avis, affirmant que cette notion a « une importance essentielle dans l'analyse macrosociologique comme dans l'analyse microsociologique ». Si l'analyse en termes de rôles a subi un déclin relatif dans les années soixante dix, c'est juste en raison du « recul intellectuel et institutionnel des approches fonctionnalistes et structuro-fonctionnalistes représentées par MERTON et PARSONS ».^103(*)

Au-delà des débats sociologiques inépuisés dont fait ainsi partie le concept de rôle, il existe un consensus tacite sur l'émergence de trois notions distinctes dans la diversité des définitions proposées : le comportement observable, le comportement prescrit ou attendu et enfin les attentes relatives au comportement.

Donnant au rôle une place centrale dans leur théorie des organisations tout en opérant un rapprochement entre la théorie des rôles et la théorie de la communication, KAHN et KATZ relèvent la possibilité des attentes institutionnalisées contradictoires et de « conflits de rôle » qui se traduisent par des dysfonctions organisationnelles.

Une autre source de tensions peut surgir de l'écart entre, d'une pat, les attentes de rôle manifestées, communiquées ou transmises (sent) à l'acteur et, d'autre part, l'acceptation ou la réception du rôle par l'acteur dans l'organisation (rôle reçu).

Au demeurant, le concept de rôle est un instrument analytique indispensable selon KOMAROWSKY. C'est dans le fonctionnalisme qu'il garde toutefois ses racines, si on en croit Barrie THORNE.^104(*) CROZIER et FRIEDBERG relèvent toutefois que la théorie structuro-fonctionnaliste achoppe sur une conceptualisation trop rationnelle de rôle articulés les uns sur les autres par un deus ex machina dans un tout cohérent. En réalité, les occupants d'un rôle organisationnel donné ne se conforment pas naturellement aux attentes de leurs partenaires. Il existe un jeu de relations de pouvoir qui permet aux acteurs de ne pas s'enfermer dans un rôle parfaitement prévisible qui ne laisserait rien à marchander.

En dépit néanmoins de nombreuses critiques développées à l'égard du modèle apparemment statique représenté par la théorie de rôle, qui serait incapable de rendre compte du changement au sein de l'organisation et de sa vie profonde, il paraît difficile de lui substituer un autre modèle.^105(*)

En psychologie sociale, les rôles fonctionnels renvoient couramment aux tâches spécifiques des individus, aux comportements assumés consciemment ou inconsciemment par les participants au sein des groupes plus ou moins restreints. En dehors de toute appréciation morale, on parle notamment alors de rôles positifs (leader, organisateur, agent d'ambiance, spécialiste, clarificateur, stimulateur, secrétaire, etc.) et de rôles négatifs (marginal, silencieux, opposant systématique, pessimiste, rigolo, agressif, prétentieux, manipulateur...), selon qu'il s'agit de comportements utiles à la vie et au développement du groupe, ou inversement d'attitudes qui contrarient le fonctionnement harmonieux du groupe.^106(*) Cette classification n'est pas dans l'absolu à l'ordre du jour.

At last but not least, notre dernière référence centrale pour parler ici de rôle sera Henry MINTZBERG, à qui nous devons notamment un tableau éloquent sur les dix rôles du cadre, avec une place de choix aux rôles relevant de la gestion de l'information (sélectionner l'information pertinente, relayer cette information à l'intérieur de l'entreprise et la diffuser à l'extérieur de l'entreprise).^107(*)

A contre courant des débats engagés sur la théorie et le concept de rôle, MINTZBERG les place au coeur de son ouvrage sur le management, dont nous développons du reste plus loin le lien certain avec la communication. Le concept de rôle, dit-il, fait son chemin du vocabulaire théâtral à la gestion, en passant par les sciences du comportement. Et nous pourrions ajouter : « par les SIC aussi ». Citant SARBIN et ALLEN, il définit le rôle comme un ensemble organisé de comportements appartenant à un poste de travail ou à une position identifiable. La personnalité individuelle peut avoir une influence sur la façon dont le rôle est tenu, mais ne peut empêcher que le rôle soit tenu. Ainsi, les acteurs, les cadres, et d'autres personnes, sont les interprètes de rôles prédéterminés, mais individuellement ils les incarnent de diverses façons.^108(*)

Egalement utilisé dans cette étude, le concept de place est à l'évidence étroitement lié à celui-même de rôle. Il renvoie notamment à l'idée de statut, dont la définition la plus couramment employée est celle de l'ensemble des comportements à quoi l'individu peut s'attendre légitimement de la part des autres, indépendamment de la dimension de l'organisation. La place est ainsi employée dans une approche inévitablement aussi structuro-fonctionnaliste, pour indiquer la position, le poste réservé à la communication ou à ses acteurs au sein de l'organisation, en l'occurrence dans les entreprises, établissements et services publics sous examen.

« Qu'elle s'exprime ou pas, l'entreprise a une image dans l'opinion. Avec une politique de communication, l'image est voulue, sans, elle est subie ».^109(*) L'image réelle, ou identité de l'entreprise, est la sommation de l'image voulue (Objectifs de communication, les valeurs et intentions déclarées que l'entreprise souhaite projeter), de l'image transmise, projetée ou diffusée (Supports de communication, l'ensemble des significations et des messages émis par et sur l'organisation) et de l'image perçue ou déposée (Opinion des publics cibles ; l'ensemble des opinions et des représentations des publics sur l'organisation).

L'image trouve son origine soit dans les contacts directs, les expériences directes avec l'organisation ; soit dans les informations émises par l'organisation, par son programme identitaire ; soit enfin dans les informations positives ou négatives provenant d'une autre source. Généralement, elle est représentée sous forme d'un carré qui en représenterait les quatre composantes, selon LIBAERT et WESTPHALEN, qui relèvent en passant la distinction parfois opérée entre l'image et la réputation.

Source : LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème édition, Paris, Dunod, 2012, p. 15

Alors que l'image est en effet réduite parfois à une simple approche statique, ponctuelle, une photographie qui restitue un instant de la vie d'un produit, d'une entreprise, d'une personne, la réputation quant à elle serait fondée sur une approche culturelle, historique et s'inscrirait dans le temps. Pour d'autres, enfin, l'image serait l'ensemble des perceptions des publics autour de quatre axes : la réputation, les valeurs, la personnalité et l'identité de l'entreprise.

En dépit du fait que l'entreprise peut avoir recours à un diagnostic sur mesure, intégrant des études qualitatives auprès d'un panel ou de focus groups ainsi que des études quantitatives et des sondages auprès d'audiences plus larges, la réputation et l'image sont des actifs immatériels stratégiques et porteurs de valeur difficilement chiffrables,.^110(*)

S'agissant de la notoriété, concept venu du marketing, il est défini comme la renommée d'une marque ou d'une entreprise, son degré de connaissance, sa « présence à l'esprit» du public. La « notoriété spontanée » se réfère à la situation où l'entreprise ou la marque est citée spontanément pour un secteur ou une catégorie de produits. La « notoriété top of mind » ou « notoriété de premier rang » se dit lorsque l'entreprise est parmi les premières citées spontanément dans son secteur, sans stimulation aucune. Est dite « notoriété assistée », lorsque l'organisation est reconnue après présentation (en la citant ou en la reprenant sur une liste, par exemple). Enfin, la « notoriété qualifiée » renvoie aux personnes interrogées capables de citer le nom et les principaux produits ou services de l'entreprise.^111(*)

La notoriété n'est pas ainsi synonyme d'identité de l'entreprise, encore moins de l'adhésion ou de la sympathie du public à son égard. L'une traduit la façon dont l'entreprise souhaite se présenter sur le marché. L'autre correspond aux associations entretenues par les récepteurs. Soit dit entre les lignes, les criminels bénéficient d'une grande notoriété sans jouir d'une excellente image.

Soulignons aussi qu'en principe, « tout le personnel d'une entreprise est porteur d'image » : le professionnel de la communication, vitrine, porte-parole de l'entreprise, ou pour certains son « look », standardiste, l'ensemble d'employés, par leur comportement vis-à-vis des partenaires et clients, la tenue des immeubles (propreté des bâtiments, bureaux, équipements, etc.). Lorsque le personnel est trop bruyant dans les couloirs ou les bureaux, s'exprimant le cas échéant dans un dialecte majoritairement bien précis, il est par fait porteur d'une image donnée. La façon dont le personnel parle de son entreprise est généralement porteuse d'une image forte. « L'information négative de bouche à oreille, provenant surtout du personnel d'une entreprise ou d'un intermédiaire, est destructrice ». Le comportement irresponsable des dirigeants (harcèlement sexuel, alcoolisme, corruption, abus d'autorité...), autant de facteurs porteurs d'image au-delà d'une perception restrictive de la communication.^112(*)

De façon coordonnée, l'entreprise doit chercher à communiquer pour mieux se faire connaître, faire grandir sa notoriété, gagner en crédibilité et en confiance, susciter la compréhension par la circulation de l'information, l'échange, le dialogue social, la cohésion autour de la culture de l'entreprise.

En matière d'image, il est essentiel de tenir compte de toute information émanant d'une tierce personne, surtout celle qui est de nature à ternir l'image de l'entreprise. « Lorsqu'une opinion négative est émise sur votre entreprise, vous vous devez d'en chercher les causes et éviter que ne se forgent des représentations collectives défavorables. », recommande un praticien de la communication d'entreprise, ajoutant par ailleurs que dans une civilisation de l'oralité, les nouvelles se propagent très vite par les « radios trottoirs », autrement dit la rumeur.^113(*)

Il existe une interdépendance, une interaction entre la communication interne et la communication externe. « Toute distorsion entre ce qui se dit à l'extérieur et ce qui se dit à l'intérieur de l'entreprise est nécessairement préjudiciable à la crédibilité de celle-ci. ». La théorie de l'agent ambassadeur exposée plus loin corrobore cette pensée. Nous pouvons aussi retenir que « l'image de l'entreprise est intimement liée à celle donnée par son chef ».^114(*)

Malcolm Mc DONALD présente l'audit comme une démarche structurée de collecte et d'analyse de l'information et des données dans l'environnement complexe de l'activité. Il est un pré-requis de la résolution des problèmes. L'audit externe se rapporte aux variables non contrôlées tandis que l'audit interne porte sur les variables contrôlées.^115(*) Pierre-Louis DUBOIS et Alain JOLIBERT relèvent quant à eux que l'évaluation de la situation (quelquefois appelée audit) s'effectue au moyen d'une analyse d'informations portant sur le passé, le présent ou le futur de l'entreprise. Elle procure une base pour la planification stratégique et concerne l'analyse des influences de l'environnement, des produits-marchés, de la concurrence, des capacités et des limites de l'entreprise. Cette évaluation conduit à identifier à identifier les menaces et les opportunités qui s'offrent à l'entreprise.^116(*)

Se situant spécialement sur le terrain du marketing, KOTLER indique que l'audit marketing est un examen complet, systématique, indépendant et régulier de l'environnement, des objectifs, stratégies et activités d'une entreprise, en vue de détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer son efficacité marketing. On distingue à ce sujet : les indicateurs relatifs à la propension des clients à acheter, les indicateurs clients, les indicateurs de distribution et les indicateurs de communication. Dans ce dernier cas, l'audit [au niveau du récepteur] peut porter sur les variables suivantes : top of mind de la marque, notoriété spontanée de la marque, mémorisation spontanée de la marque, mémorisation assistée de la marque ; audience réelle de la communication ; fréquence réelle d'exposition ; GRP (Gross Rating Point, un point de GRP correspond à un contact avec 1 % de la cible), taux de réponse.^117(*)

Plus globalement, l'audit de communication consiste ainsi à observer, analyser, évaluer la situation et le fonctionnement de l'entreprise du point de vue interne et externe.

Il s'agit d'une étude lourde impliquant l'utilisation d'outils adaptés : étude documentaire, enquêtes qualitatives (interviews, observations, analyses documentaires et sociologiques) et quantitatives (sondages).^118(*) Cette étude fait notamment recours à des psychosociologues pour l'analyse de la culture, des sémiologues pour le décryptage des publicités antérieures ou des discours du PDG.

Il est généralement recommandé de solliciter les services d'une agence spécialisée, en raison du caractère périlleux de l'auto-analyse. L'audit de communication se termine par un diagnostic de la situation interne et externe et par la formulation d'un problème de communication à résoudre, lequel met souvent l'accent sur le décalage entre l'image que l'entreprise souhaite donner d'elle-même et l'image effectivement perçue par ses divers publics.^119(*) Nous n'avons ni le dessein ni les moyens d'entreprendre une étude approfondie de cette ampleur, qui porterait à la fois sur la notoriété, l'image, la réputation, la qualité des outils et l'état des relations entre les neuf unités économiques sous examen au niveau essentiellement de l'émetteur.

Signalons que lorsqu'il est centré au niveau interne, l'audit couvre tous les mouvements de communication, l'ensemble des flux d'information suivant les chemins qu'ils empruntent (communication descendante, ascendante et horizontale), le contenu de l'information opérationnelle et motivante. Il peut avoir comme grille rapide d'analyse des questions qui portent sur la situation et sur les résultats. S'agissant de la situation ces questions sont : Qui informe ? Dans quel cadre ? Quand ? S'agissant des résultats, l'audit interne vise à répondre notamment aux questions ci-dessous : Quelles sont les attentes des salariés en matière d'information ? Les salariés connaissent-ils leur entreprise ? Quelle image d'entreprise les salariés propagent-ils à l'extérieur ?^120(*)

CHAPITRE II.

Dans ce chapitre, qui fait suite à l'approche conceptuelle, nous exposons une série de modèles de communication qui nous ont guidés dans la recherche et indiquons notamment l'apport, central ou secondaire, de chaque modèle évoqué. C'est également ici que nous décrivons à titre indicatif l'approche théorique, sinon classique, d'une stratégie de communication. Nous présentons globalement, aussi, les nouveaux enjeux et nouvelles pratiques de communication. Ces derniers étant susceptibles de constituer une source d'inspiration pour les acteurs de la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC.

Puisqu'il serait impossible d'évoquer des modèles sans référence explicite ou implicite à des théories auxquelles ils se rapportent, rappelons d'abord que celles-ci peuvent être présentées comme des systèmes d'hypothèses, qu'il faut au moins deux hypothèses liées pour constituer une théorie et que l'on peut recenser de nombreuses théories qui se confrontent ou se complètent^121(*).

Certaines théories servent à décrire, et éventuellement à améliorer les pratiques et processus de communication. On parle dans ce cas des théories techniques de la communication. Aristote avait déjà ouvert ce chantier il y a plus de 2 400 ans, avec ses oeuvres intitulées Rhétorique et Poétique, au sein desquelles il formalise et systématise tour à tour sa théorie des techniques argumentatives et sa théorie des techniques de l'expression.

D'autres théories, en revanche, rendent compte des pratiques de communication ; les replacent ensuite dans l'ensemble des activités humaines et en exposent les enjeux. Ce sont les théories sociales de la communication, faisant appel aux différents champs des sciences humaines et sociales dans leur rencontre, à un moment ou à un autre, avec les pratiques de communication. Développées essentiellement au XXème siècle, elles s'attachent à comprendre, par exemple, les phénomènes d'influence de propagande, le rôle des médias dans nos sociétés, les usages des nouvelles technologies ou encore tout ce qui a trait à la réception des messages.^122(*)

Il n'est pas évident que les théories techniques et descriptives soient absolument des systèmes d'hypothèses à l'instar des théories sociales et explicatives de la communication.

Mais, quelle que soit la classification adoptée à l'égard des théories de la communication, notamment celle qui distingue les « théories descriptives » et les « théories prescriptives », leur intérêt pour nous comme pour Valérie CARAYOL, réside en ce qu'elles peuvent nous aider à « fertiliser et optimiser » la pratique.^123(*)

Selon CARAYOL, les théories descriptives de la communication sont des outils d'analyse essentiels de tout diagnostic et de tout audit, tandis que les théories prescriptives sont des outils de l'action. Elles permettent d'utiliser les connaissances acquises sur le fonctionnement des processus de communication, sur des interactions et des applications pour optimiser l'action. Elles sont d'une aide à la planification ou à la décision.

Plus que de théories à proprement parler, nous avons davantage fait usage de modèles ou grilles d'analyse dans la conduite de notre recherche. Ces modèles sont de multiples représentations schématiques ou simplifiées réalisées dans le cadre des théories de la communication. Elles ont pour fonction de permettre en l'occurrence une meilleure étude du processus de communication.

Concrétisations de référents théoriques^124(*), guides et orienteurs d'analyse du phénomène de communication, le modèle est un instrument organisateur qui structure la réalité de façon à la rendre saisissable. Selon notamment Jean-Noël KAPFERER, l'adoption du modèle est la première étape de l'élaboration d'un ensemble de connaissances. C'est une exigence pour aborder une réalité infiniment variée, complexe et inconnue. Le modèle constitue des lunettes d'un genre nouveau qui, au lieu d'être passives et d'épouser les moindres détails de la réalité, réunissent certains éléments en sous-groupes, suggèrent des liens entre ces sous-groupes. Il est l'instrument qui dirait comment regarder l'infinie variété des phénomènes, comment la réduire en un ensemble de variables et de relations entre variables. Bref, un instrument organisateur qui fait émerger une structure de ce qui n'était auparavant que confusion.^125(*)

Alex MUCHIELLI fait remarquer que les chercheurs ont produit divers modèles pour expliquer la communication. Chaque modèle, dit-il, est lié à un contexte (lui-même en dénombre sept fondamentaux). Le modèle agit comme un mécanisme perceptif et cognitif qui transforme la réalité en représentation, permettant ainsi d'en voir certains aspects mais, obligatoirement, en occultant d'autres.

S'agissant de leur classification, MUCHIELLI distingue trois types de modèles :

ü les modèles positivistes : modèle de la théorie de l'information, modèle de la communication à deux niveaux, modèle « marketing » ;

ü les modèles systémiques : modèle sociométrique, modèle transactionnel, modèle interactionnel et systémique, modèle de l'orchestre ;

ü les modèles constructivistes : modèle de l'hypertexte, modèle situationnel.^126(*)

Aussi nombreux sont les modèles, aussi nombreuses les approches théoriques. Thierry LIBAERT et Hellène WESTPHALEN en recense deux grandes : le fonctionnalisme et le systémisme. Précurseur de l'analyse fonctionnaliste, le sociologue anglais Herbert SPENCER (1820-1903) a développé un modèle d'analyse sociale inspiré des organismes vivants et qui l'amena à concevoir nos sociétés comme un ensemble de relations entre des éléments interdépendants. Bronislaw MALINOWSKI et Robert MERTON en ont été parmi les meilleurs représentants. On doit à MERTON particulièrement la distinction entre, d'une part, des fonctions « manifestes » ou intentionnelles et, d'autre part, des fonctions « latentes », qui ne sont ni initialement recherchées ni comprises par les acteurs du système.

Deuxième grande approche théorique selon les auteurs précités, l'analyse systémique considère également l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants mais insiste sur la notion d'équilibre, de feedback, de stabilité et de complexité organisationnelle. Elle relève la concurrence entre les sous-systèmes au sein notamment d'une entreprise.^127(*)

Source : LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème édition, Paris, Dunod, 2012, p.10

En raison de la complexité des phénomènes de communication, il est recommandé de ne pas se cramponner à une seule approche théorique ; chaque théorie pouvant avoir une clé explicative dans une hétérogénéité des dispositifs de communication. Plusieurs auteurs, dont Dominique WOLTON, soulignent ainsi le caractère fondamentalement interdisciplinaire de la communication organisationnelle.^128(*)

Cette interdisciplinarité justifie le recours à plusieurs modèles dans la présente étude, en vue de cerner au maximum possible la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC dans sa complexité. Néanmoins, les principaux modèles utilisés ici [le premier plus que les autres évidemment], ont été les suivants :

Accessoirement, nous sommes allés chercher dans tel ou tel autre modèle une explication rapide à tel phénomène observé, sans insistance particulière. L'apport de chaque modèle figure plus bas dans le présent chapitre.

En dépit des critiques fondées qui ont pu être développées à son égard, dont celle aujourd'hui de paraître trop mécanique voire simpliste, nous avons opté de conduire cette étude principalement sur la base du modèle de la théorie de communication de LASSWELL.^129(*) Ce dernier a légué aux SIC sa définition de la communication selon le modèle ci-dessous des « 5 W », autrement appelé « paradigme fonctionnaliste lasswellien » ou modèle de la « piqûre hypodermique », en raison de l'assimilation faite entre les médias et la seringue médicale.

En effet, les médias injecteraient leurs messages dans le corps social à l'instar d'une seringue dans le corps humain.^130(*)

Complété par Richard BRADDOCK^131(*), qui lui a ajouté deux aspects : « dans quelles circonstances ? » et « dans quel but ? », l'approche du processus de la communication par LASSWELL demeure efficace pour l'ensemble des paramètres qui entrent en ligne de compte dans l'analyse des aspects d'une communication.

Source : www.cndp.fr/savoirscdi, «CMN 3509 : Théorie des communications -Le modèle de Lasswell».

Dans le présent schéma linéaire, avec son complément dû à Richard BRADDOCK, les différentes questions de référence (Qui dit Quoi, Comment, A Qui, Avec Quel effet ?) peuvent s'interpréter comme suit :

i. « Qui ? » : analyse des caractéristiques de l'émetteur ou destinateur. Qui

ii. « Quoi ? » : analyse des caractéristiques du message ou du contenu.

iii. « Dans quelles circonstances ? » : analyse des caractéristiques de la situation.

iv. « À qui ? » : analyse des caractéristiques du destinataire ou récepteur, de

v. « Par quel canal ? » : analyse des caractéristiques de l'environnement physique ou des médias.

vii. « Avec quel effet ? » : analyse des effets, du résultat de la communication, sans correspondance aux interactions ; ce sont les effets qui sont multiples et différenciés.

Au sujet de l'analyse des effets, qui ne sera pas une préoccupation centrale dans notre étude focalisée davantage sur les émetteurs, tout en examinant néanmoins la communication du point de vue de l'ensemble du schéma de LASSWELL, Daniel BOUGNOUX relève qu'il est par principe difficile d'évaluer objectivement les résultats d'une « opération de communication ». D'incessantes polémiques sur cet aspect de la communication la fait ainsi apparaître comme « la part maudite, ou mal dite, de nos échanges, celle qui ne se laisse pas quantifier, techniser, ni décrire objectivement. »^132(*)

En rapport également avec l'analyse des effets, Philippe BRETON et Serge PROULX, ont cherché à relativiser une des critiques portées notamment par les chercheurs de Columbia à la grille de LASSWELL ou, plus spécialement, celles tournées vers les convictions des essayistes voulant que les mass media soient des facteurs décisifs d'influence sociale. Rappelons que pour les chercheurs de Columbia, en tête desquels l'Autrichien immigré aux Etats-Unis dans les années 1930 Paul F. LAZARSFELD et son compagnon américain Robert K. MERTON ainsi que plus tard KATZ, les médias ont une influence limitée notamment par trois variables : la sélectivité individuelle, les réseaux de relations interpersonnelles et la dimension temporelle.

Au niveau de la réception, de la perception et de la rétention, la sélection des messages par les membres des publics est fonction de leurs compétences sociale ou cognitive et de leurs convictions préalables. Il faut ensuite tenir compte du pouvoir personnel des individus qui entourent le consommateur de media et qui constitue un facteur décisif de changement. Enfin, les changements d'attitudes et de comportements se produisent suivant des cycles temporels lents. Ils ne sont pas immédiats.^133(*)

Toutefois, Philippe BRETON et Serge PROULX apportent un bémol à ces conclusions, en relevant qu'elles enferment une faiblesse épistémologique majeure dans la définition trop étroite du concept d'effets, se limitant à la problématique des effets « attendus », alors que des effets dits pervers peuvent être non anticipés. Une seconde faiblesse consiste à ne penser que l'influence des contenus des messages sans prendre en compte l'action du medium en tant que véhicule sensoriel et cognitif, indépendamment des contenus transmis.

Enfin, il est erroné de ne considérer les messages que comme conçus intentionnellement pour influencer à court terme les opinions des individus, alors que leur influence réelle peut se porter aussi à long terme sur l'ensemble du cadre culturel et idéologique, affectant aussi bien des individus que des institutions ou la vie collective. D'où le rejet par plusieurs chercheurs du paradigme des effets limités ou du « paradigme dominant » en sociologie des médias hérité de l'Ecole de Columbia, mettant en exergue l'influence limitée ou indirecte des canaux que constituent les médias.^134(*)

Les faiblesses réputées du modèle LASSWELLIEN constituent également pour ainsi dire ses forces dans le contexte de la présente recherche. En effet, nous avons fait le choix de centrer spécialement celle-ci sur le rôle de l'émetteur, privilégiant dans ces conditions l'examen de son pouvoir présumé de persuasion dans le processus de transfert de l'information, indépendamment de l'attitude du récepteur. Cela ne nous a pas empêchés d'examiner aussi d'autres composantes clés du processus de communication au travers de divers outils portés à notre disposition.

En dépit de son apparente simplicité, le modèle LASSWELLIEN nous est apparu ainsi bien riche, sinon quasi complet, pour qui veut s'en nourrir à satiété.

De nombreux autres théoriciens ont cherché à conceptualiser le processus de communication, avec des apports complémentaires qui ne pourront pas être nécessairement tous exploités dans le cadre de ce travail, aussi ambitieux se voudrait-il être. Soulignons que l'évocation sommaire de plusieurs modèles ne procède pas ici d'une pratique de dilettantisme qui serait conséquente de « gloutonnerie livresque » et d'«emphase obscurcissante » stigmatisées à juste titre par plus d'un.^135(*)

En effet, l'abondance relative des concepts et des modèles présentés dans cette étude traduit simplement la complexité du phénomène communicationnel et partant, l'exigence d'une extrême expertise aussi bien pour ceux qui cherchent à en cerner les contours que pour les différents acteurs dans un champ où il ne suffit pas de construire de belles phrases ou aligner de beaux mots pour prétendre à la qualité de bon communicateur, que ce soit à titre individuel ou au niveau de l'organisation.

Claude SHANNON et Waren WEAVER ont, avant Harold LASSWELL, illustré dans un ouvrage paru en 1949 sous l'intitulé The Mathematical Theory of Communication, une vision de la communication comme un flux exclusif d'informations entre un émetteur et un récepteur. Il s'agit d'un modèle linéaire autrement dénommé télégraphique, dont représentation ci-dessous.

Source : LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, Op. cit., p. 7

Avec le modèle de communication verbale de Roman JAKOBSON, un des pères de la linguistique structurale, l'analyse du processus de communication a intégré de manière plutôt originale une fonction a priori banale mais en réalité importante : « la fonction phatique ».

Il s'agit de la fonction de mise simplement en contact, d'établissement de relation. Le sujet veut s'assurer de la relation indépendamment du contenu du message. Cela peut entraîner que l'on « parle pour parler », que l'on se contente d' « occuper le terrain » et de fuir le silence. Citant opportunément plusieurs exemples à ce propos, BOUGNOUX nous rappelle que « l'homme ne vit pas seulement de contenus d'informations ni même de vérité, mais d'abord d'excellentes relations ; et que, pour étendre ou protéger celles-ci, il arrive qu'on recoure au mensonge, voire au déni de réalité. Cela vaut aussi bien pour l'amoureux, le fidèle d'une secte, le supporter d'une équipe de sport, le militant enflammé d'un parti ou le patriote exalté...Il arrive donc que la relation et la chaleur communautaire priment sur des informations au contenu vérifiable ».^136(*)

· La fonction « conative », qui a pour but d'agir sur le destinataire, par exemple en lui faisant exécuter un ordre ;

· La fonction « métalinguistique », qui consiste à réguler son propre discours (exemple : « je voudrais dire que ») ;

· La fonction « référentielle », consistant à transmettre une information.^137(*)

· Les facteurs de la communication dans le modèle de JAKOBSON sont présentés comme suit :

Source : JAKOBSON R., Essais de linguistique générale, Paris Editions de Minuit, 1963, p. 214.

Dans le modèle de BERLO, la source autant que le récepteur sont examinés suivant leurs habiletés de communication, leurs attitudes et connaissances, leur système social et leur culture. Chez MALETZKE, la relation communicateur-média est analysée du côté de l'émetteur par rapport à l'image qu'il a de soi, sa personnalité, son appartenance à une équipe de travail, son appartenance à une entreprise, le contexte social, les contraintes causées par le caractère public du média. Dans la relation communicateur-média-récepteur, il s'ajoute la perception que le récepteur et le communicateur ont l'un de l'autre ainsi que la rétroaction spontanée du récepteur.^138(*)

Le modèle de NEWCOMB, autrement présenté comme le modèle ABX triangulaire selon qui toute situation de communication met en présence des individus caractérisés par des attitudes, des motivations, de sorte qu'elle correspond à un moyen de faire évoluer une relation sociale.^139(*)

Quant au modèle de Mathilda WHITE RILEY et John WHITE RILEY, il met en exergue l'appartenance des individus humains à des groupes. Le processus de communication a lieu entre l'émetteur rebaptisé communicateur et le récepteur, qui sont distribués dans des groupes primaires sociologiques (familles, communautés, petits groupes...).

Un retour sur le « modèle orchestral » nous renvoie spécialement à Gregory BATESON, un des pères de l'approche cybernétique en communication. A l'instar de ses disciples membres de l'Ecole invisible de Palo Alto, dont Ray BIRDWHISTELL et Erving GOFFMAN, Albert E. SCHEFLEN, Edward T. HALL et Paul WATZLAWICK, BATESON est plus sensible aux causalités systémiques ou en boucle, ainsi qu'à la priorité de la relation sur le contenu de nos messages.^140(*) Aussi, suggère-t-il qu'avant d'envoyer un message, nous commencions par nous demander auprès de qui et sur quel instrument le « jouer », autrement dit : il faut « entrer dans l'orchestre ».^141(*)

En raison de leur connexion relative avec la présente étude, nous voudrions clôturer cet exposé sur les modèles par trois illustrations complémentaires. Il s'agit d'abord du modèle d'acceptation ou schéma de persuasion proposé par Jean Noël KAPFERER. Celui-ci reprend, d'une certaine façon, les variables suggérées déjà par le modèle de Shannon et Weaver, elles-mêmes aussi reconduites dans la typologie de LASSWELL avec sa phrase ci-dessus : « Qui dit Quoi à Qui, Comment et Avec quels effets ? ».

La recherche en persuasion, suivant notamment le modèle ci-dessous, a ainsi consisté principalement en l'examen des variations d'effets persuasifs résultant des caractéristiques de la source, du message, du canal et du récepteur.^142(*) En second lieu, nous présentons de manière illustrée le modèle de l'orchestre et enfin le modèle situationnel selon Alex MUCHIELLI.

Le « modèle de l'orchestre », dont mention plus haut déjà, a été introduit par Yves WINKIN dans son ouvrage La Nouvelle communication. Il fait l'objet d'une proposition de représentation graphique par Alex MUCHIELLI. Ici, la communication est définie comme une production collective d'un groupe qui travaille sous la conduite d'un leader, avec la participation des spectateurs au système.^144(*)

Source : MUCHIELLI, « Les modèles de la communication », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, P. 68

Dans l'approche orchestrale de la communication, tous les éléments qui concourent à la transmission d'un message sont pris en compte, chaque élément ayant un rôle dans l'ensemble. Le plan stratégique de communication tel que proposé plus bas intègre alors notamment l' « esthétique organisationnelle ».

En effet, l'image d'une entreprise est également construite par les émissions de signes qu'elle envoie. L'architecture des bâtiments, la convivialité apparente du hall d'accueil, l'uniforme de certains salariés participent à la construction d'une image d'entreprise dans ses composantes émotionnelles, culturelles, et identitaires.^145(*)

Les auteurs de l'Ecole de Palo Alto, dont Gregory BATESON, Ray BIRDWISTELL, Erving GOFFMAN et Edward T. HALL ont abondamment développé ce sujet dans le cadre de la communication interpersonnelle. Nous leur devons notamment des expressions telles que « la présentation de soi en public», « la dimension cachée », « le dialecte corporel », « le comportement communicatif », ou celle plus célèbre encore de Paul WATZLAWICK : « On ne peut pas ne pas communiquer ». Axiome qui signifie que « tout comportement en présence d'une autre personne est communication », reconnaissant par là même aussi la place majeure de la relation dans l'acte communicationnel, car un arbre qui tombe dans la forêt ne fait pas de bruit s'il n'est personne pour l'entendre.^146(*)

Source : Alex MUCHIELLI, « Les modèles de la communication », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, P. 70

Dans le cas du « modèle situationnel », dont MUCHIELLI propose également ci-dessus la représentation graphique, la communication est envisagée en termes de « processus ». Ce modèle fait apparaître les différents contextes ou dimensions de toute situation dans lesquels toute communication fonctionne nécessairement. Le sens final de la communication est ici une synthèse des différentes significations apparues à travers les mises en contextes.^147(*)

Il est baptisé ainsi par MUCHIELLI, parce qu'étant fort présent dans les enseignements de marketing et de gestion.^148(*) Apparaissant sous une forme très standardisée et normalisée de procédure d'action, ce modèle répond au besoin immédiat de résoudre une situation au sein de l'entreprise, de comprendre facilement en termes d'actions et d'objectifs la solution opérationnelle proposée. Plutôt que d'en offrir ici l'illustration par MUCHILELLI, nous le présentons précisément dans un de ses formats d'origine.

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Source : Mc DONALD Malcolm, Les plans Marketing. Comment les établir? et réajustements

Comment les utiliser?, 5^ème édition, De Boeck & LARCIER s.a., Paris, 2004, p. 52

Dirigée principalement avec l'appui du modèle linéaire de LASSWELL, cette étude aurait pu l'être aussi peu ou prou avec l'aide d'autres grilles d'analyse. Assemblages de théories, de principes et de pratiques mis sous forme de schémas, les modèles avons-nous vu fonctionnent comme des lunettes permettant d'envisager la communication sous différents angles.^149(*) Précisément, LIBAERT et WESTPHALEN nous mettent en garde contre les tentations d'une « approche théorique unique pouvant réduire la complexité des phénomènes de communication ».^150(*)

Suivant l'hypothèse d'une hétérogénéité des dispositifs de communication, chaque théorie et chaque modèle peut avoir une clé explicative. Les différents modèles ci-dessus constituent en bref un iceberg dans la vaste mer d'approches analytiques.

Chacune de ces grilles, bien souvent complémentaires, est réellement porteuse d'une spécificité et d'une richesse qu'il aurait été mal venu d'ignorer complètement. Ci-dessous un tableau synoptique de leurs particularités et, partant, de leur apport respectif.

Tableau 2.1. Apport respectif de différents modèles dans la présente étude

Rappelons que le modèle de LASSWELL s'inscrit dans le cadre de la communication de masse^153(*) et qu'il a été longtemps utilisé dans les contextes de la propagande politique ou des campagnes publicitaires menées par les premiers géants de la pub. Selon LASSWELL, n'importe quel message peut atteindre son destinataire, à condition qu'il n'y ait pas d'interférence. Il distingue dans sa théorie trois niveaux de conduction, à savoir successivement : « total conductance », lorsque le message passe complètement sans interruption ; « modified conductance », lorsque le message passe mais avec moins de clarté ; « no conductance », lorsque le message ne passe pas du tout.^154(*)

A l'instar du modèle de SHANNON et WEAVER, celui de LASSWELL procède d'une théorie qui matérialise l'information ou la transmission du message comme un processus visant à influencer et persuader le récepteur. Dans le procès instruit à l'endroit de LASSWELL, il y a lieu de relever notamment ce qui suit :

1. Non prise en compte du phénomène de rétroaction ou des retours éventuels d'opinions.^155(*)

2. Perception de la communication comme une relation autoritaire, un processus linéaire exagérément simple, ignorant du contexte sociologique et psychologique.^156(*)

3. AVEC QUEL EFFET, qui pose la question de l'influence ou impact des média sur la masse, la science de la communication a certes trouvé une veine exploitée à fond mais qui est affaiblie au départ faute d'être replacée dans une perspective holistique. LAZARSFELD fait remarquer qu'il ne faut pas grossir l'importance de l'effet.

4. MARSHALL McLUHAN soutient que les frontières entre le media et le message sont floues.

5. Jean CLOUTIER récuse l'existence même continue d'une structure de communication de masse du fait de l'avènement de l'homme EMEREC ; « QUI A QUI » étant désormais confondus dans le même individu émetteur-récepteur.^157(*)

A la décharge des critiques portées contre ce modèle dans son format d'origine, nous relevons à son actif au moins 10 mérites insuffisamment valorisés :

1. L'apport enrichissant de Richard BRADDOCK^158(*), par l'introduction de deux « W » supplémentaires renvoyant respectivement aux conditions situationnelles de la communication et au but poursuivi : WHAT CIRCUMSTANCES / QUELLES CIRCONSTANCES et WHAT PURPOSE with / QUEL BUT, deux éléments clés d'analyse utiles pour notre recherche.

2. Le modèle de LASSWELL présente l'intérêt essentiel de dépasser la simple problématique de la transmission d'un message et d'envisager la communication comme un processus dynamique avec une suite d'étapes dont chacune a son importance, sa spécificité et sa problématique.^159(*)

3. La complexité du phénomène de la communication et les contraintes financières de la recherche peuvent justifier que les études scientifiques aient longtemps eu tendance à se concentrer sur l'une ou l'autre des questions spécifiques tendues par LASWELL. « Les hommes de science qui étudient à titre d'exemple le QUI, le « communicateur », analysent les facteurs qui sont à la source et qui orientent l'acte de communication. Cet aspect spécialisé de la recherche est appelé par LASSWELL « control analysis ».^160(*)

4. QUI, source de la communication, n'est pas exclusivement l'émetteur singulier auquel l'on pourrait penser mais plutôt les émetteurs, car cette notion est collective chez LASSWELL. Le QUI est aussi bien celui qui est à l'origine de la nouvelle (par exemple l'artiste qui s'est suicidé) que le journaliste qui a rédigé cette nouvelle. LASSWEL désigne ainsi sous ce vocable aussi bien tous les opérateurs des mass média que les grands intérêts financiers qui en sont propriétaires. L'étude de ce QUI est de la sorte l'étude des forces qui possèdent les moyens d'information collective, ce que LASSWELL appelle « control analysis ». Il est aussi l'étude de la production de la communication.^161(*)

5. A l'ère d'EMEREC, l'homo communicans, EMEREC comme son nom l'indique est comme nous tous à la fois émetteur et récepteur. Il est alternativement chacun des deux pôles de la communication...et même simultanément.^162(*) Il n'est pas figé dans un statut et peut donc être analysé sous ces différentes positions sur la base du schéma de LASSWELL...Mais curieusement, ce double statut ne lui est pas reconnu par tous dans le schéma, descriptif et a priori d'analyse politique, supposé unidirectionnel de LASSWELL.

6. PAR QUEL MOYEN, qui se dit en anglais « in which channel », autrement dit par quel canal, ne se réfère pas seulement à la transmission du message. L'on s'est aperçu que cette question pouvait recouvrir aussi l'idée de langages, les notions de codification et décodification débordant ainsi de la simple analyse des média. Entre-temps, l'on pourrait se demander pourquoi ladite question ne recouvrirait pas aussi les moyens au sens globalisant des ressources nécessaires à la communication.^163(*)

7. Le modèle de LASSWELL offre l'avantage d'appropriation par tous les types de communication. « It suits for almost all types of communication », en plus d'être « easy and simple » à l'usage.^164(*)

8. Plusieurs études prétendument conduites sous l'autorité des modèles faisant davantage foi ne répondent pas à toutes les exigences desdits modèles, notamment en termes des ressources devant être mobilisées pour atteindre véritablement les objectifs plus ambitieux qu'elles poursuivent. Il n'est pas rare que le chercheur se contente dans ces conditions d'un saupoudrage intellectuel sans emprise véritable sur le phénomène prétendument étudié dans sa globalité, comme l'on pourrait s'y attendre a priori sur la base du modèle annoncé. De ce point de vue, le choix du modèle de LASSWELL à un stade intermédiaire et plus modeste de recherche, sans sacrifier à la rigueur scientifique parce que précisant clairement ses limites, procède également d'une exigence d'honnêteté scientifique et morale. La modestie n'est pas incompatible avec l'esprit scientifique. Bien au contraire. Même pour les études réalisées suivant l'approche situationnelle, il est néanmoins recommandé de définir les contextes prioritaires, de dégager le « contexte pertinent » ou, bref, d'avoir un cadrage final, sans perdre de vue simultanément le sens de la globalité.^165(*)

9. Dans un article où il présente deux modèles constructivistes pour le diagnostic des communications organisationnelles, MUCHIELLI souligne plusieurs difficultés liées à la maîtrise des techniques de l'approche qualitative nécessaire à cet effet et à la maîtrise des procédures constructivistes. Au nombre de ces difficultés, il évoque notamment : la saisie de la « logique » du jeu collectif (ou de la formulation d'une synthèse sur l'enjeu collectif principal des acteurs), la fameuse « expérimentation intellectuelle » des macro-concepts et de leur confrontation avec la réalité pour les concrétiser, la mise en ouvre concrète de la « connaissance par l'interaction », demandée par la méthodologie constructiviste...^166(*) Ce qui plaide a contrario pour d'autres modèles tout aussi susceptibles de fournir, le cas échéant, la compréhension recherchée du phénomène humain objet de l'étude.

10. At last but not least, signalons qu'en dépit du succès comparativement supérieur du modèle systémique ou du modèle situationnel d'Alex MUCHIELLI, par exemple, le bénéficiaire même de ce succès nous met en garde sur le fait qu'aucun modèle n'est mauvais ou bon en soi, toutes choses égales par ailleurs.

Tout dépend selon lui des préoccupations des chercheurs. En effet, aucun des modèles, ajoute-il, ne peut prétendre à l'exclusivité et donc à la « vérité ». De chacun provient un éclairage spécifique et, le modèle agissant comme une lunette permettant de voir certaines choses, cette lutte en laisse obligatoirement d'autres dans l'ombre.^167(*)

Un des derniers produits lancés plus près de nous sur le vaste champ des grilles d'analyses est ainsi le modèle d'essence contextuelle conceptualisé en 2006 par MUNKENI Lapess-Rigobert, spécialement adapté à l'étude du droit de la déontologie de la presse.^168(*) Nous en offrons en bas de page notre modeste appréciation.

Rappelons aussi que notre étude porte sur la communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics, au niveau principalement de l'émetteur et donc du « control analysis », indépendamment en principe des conditions de la réception du message par le destinataire et de biens d'autres facteurs illustrés dans les différents modèles. Ceci ne nous a point empêchés de mettre néanmoins à contribution ces derniers pour cette étude, sur la base principalement de toutes les interrogations soulevées par la grille d'analyse de LASSWELL, complétée par BRADDOCK.

A l'instar pour ainsi dire de la langue d'Esope, capable du meilleur comme du pire, un modèle peut acquérir une valeur d'usage au-delà probablement des intentions et des espérances de son auteur, en devenant le patrimoine commun du monde scientifique. Par analogie, en effet, l'instrument vestimentaire a été imaginé et utilisé initialement selon les saintes écritures pour couvrir la nudité d'Adam et Eve au jardin d'Eden face à Dieu créateur.^169(*) Aujourd'hui, le vêtement a pris plusieurs formes et plusieurs usages insoupçonnables.

Nous avons noté plus haut que toute communication est une tentative d'influence, une construction des cadres relationnels et non simplement un transfert d'informations. En raison notamment de ce qu'elle peut coûter, il ne s'agit pas de communiquer pour communiquer. Cela vaut davantage pour une institution redevable à ses parties prenantes, autrefois ou autrement qualifiées de publics cibles ou destinataires de sa communication, que pour éventuellement un particulier anonyme.

Globalement, la stratégie a pour objet de déterminer les plans d'actions que l'entreprise doit mettre en oeuvre pour s'assurer, notamment, un avantage concurrentiel sur une longue période. La démarche stratégique est adoptée par l'entreprise à tous les niveaux. Les moyens nécessaires sont planifiés avec prévision des possibilités d'adaptation. Toutes les fonctions s'inscrivent dans le schéma stratégique avec des objectifs généraux, des stratégies particulières mais cohérentes entre elles, orientées dans le cas du service de communication vers deux directions et publics cibles. Il s'agit en interne de salariés, et en externe de clients, de grand public et de partenaires divers.^170(*)

Les objectifs de la communication, avons-nous vu, peuvent être de l'ordre cognitif, affectif ou affectif. Différents registres sont positionnés autour de l'activité de communication : exprimer, informer, convaincre, argumenter ou manipuler.^171(*) Quant aux moyens de communication, ce ne sont pas seulement les canaux utilisés pour communiquer mais aussi toutes les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à cette fin.

Cependant, toutes les ressources à la disposition d'un acteur ne sont ni également pertinentes ni également mobilisables au sein d'une organisation donnée. Par ses objectifs et la nature des activités qui en découlent, elle en valorise certaines et en écarte d'autres, selon Michel CROZIER et Erhard FRIEDBARG.^172(*) Les mêmes récusent la notion « d'objectifs communs », dont on postule semble-t-il facilement l'existence. En effet, il peut y avoir des objectifs partagés, mais il n'y a pas et ne peut y avoir d'unicité des objectifs au sein d'une organisation. Chacun dans la division du travail et la structure organisationnelle hiérarchise de façon différente les objectifs selon son propre intérêt en conflit avec d'autres intérêts. « A la limite, l'organisation elle-même n'existe qu'à travers les objectifs et rationalités partiels des individus ou groupes en son sein. »^173(*)

Le plan de communication peut s'appréhender comme la traduction fidèle d'une stratégie communicationnelle. La stratégie et le plan s'inscrivent dans le triangle formé par les objectifs, les actions et les cibles. Leur élaboration procède de la démarche suivante : réalisation d'un audit et d'un diagnostic, détermination des objectifs, identification et segmentation des publics, définition des messages, choix des outils et des moyens, planification et mise en oeuvre, budgétisation, évaluation.^174(*)

Source : KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine, DUBOIS Bernard, Marketing Management, 13^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2009, p. 54

Ce schéma, illustration d'un plan stratégique d'activité, ou précisément d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS), indique théoriquement le cheminement stratégique pour un processus au sein d'une organisation, entendu comme « toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie ».^175(*) L'activité de communication, en tant que processus, exige pour sa construction efficace la prise en conscience de trois idées fortes, sinon indiscutables : la connaissance, ou mieux la maîtrise de ce qui constitue l'objet de la communication, l'exigence d'expertise et de compétence dans l'exécution, l'exigence d'expertise et de compétence dans le pilotage, le suivi et l'évaluation.^176(*)

En outre, dans une démarche de management de la qualité, la mise en oeuvre du processus ou du projet de communication d'une organisation est soumise à l'amélioration continue. Ainsi, selon cette approche, un projet de communication peut, à l'instar de tout autre projet, s'inscrire dans le schéma baptisé « Roue de DEMING ou Roue de progrès ».

Popularisée par William Edwards DEMING, à travers son ouvrage Hors la Crise, la désormais célèbre méthode de gestion de la qualité dénommée « Roue de Deming » présente 4 phases à enchainer successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue : Plan-Do-Check-Act, ou PDCA.

Dans la figure ci-dessus, Planifier / Plan consiste à établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme. Faire/Do revient à mettre en oeuvre les processus. Vérifier/Check revient à surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit, et rendre compte des résultats. Act ou Agir, enfin, consiste à entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.^177(*)

Ainsi, est-il important de rappeler que la définition d'une politique de communication obéit aux mêmes règles que tout projet d'entreprise et que l'objectif n'est pas de communiquer pour communiquer, mais de définir ce que l'on veut dire, à qui, avec quel objectif, comment, pourquoi et avec quels résultats. Toute politique de communication est dès lors conçue pour répondre à des besoins ou résoudre des problèmes. Des tableaux de bord sont élaborés aussi en vue notamment de présenter les enjeux, défendre les projets et les budgets de communication, présenter des indicateurs de performance chiffrés et des retours sur investissement.^178(*)

La phase de contrôle, nécessaire pour une amélioration continue, s'inscrit dans le cadre de l'audit de la communication et vise essentiellement quatre objectifs, à savoir : évaluer les effets de la politique de communication, mesurer les écarts entre les objectifs voulus et les résultats obtenus, identifier les dysfonctionnements, mettre à jour les forces et les faiblesses de la communication de l'entreprise ou de l'organisation. Ce contrôle peut se réaliser grâce à plusieurs outils : les enquêtes quantitatives et qualitatives, l'analyse documentaire sémio-sémantique, etc.^179(*)

Signalons en passant que la politique qualité d'un organisme ou d'une fonction est l'ensemble d'orientations et intentions générales relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction. L'objectif qualité s'entend comme ce qui est recherché ou visé, en rapport avec la qualité, qui est l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.^180(*) Dans le même contexte, l'efficacité d'un processus de communication devrait être comprise comme le « niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés » tandis que l'efficience est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.^181(*)

Plusieurs autres schémas similaires, dont une brochette d'exemples ci-dessous, sont proposés pour la construction d'un plan de communication.

Figure 2.11. Démarche d'élaboration d'une stratégie et d'un plan de communication

Source : JÉZÉKEl Bernadette et GÉRARD Philippe, La boîte à outils du Responsable communication, 2^ème édition, Dunod, Paris, 2012, p. 18

Le plan marketing stratégique, produit du processus de planification, comprend ainsi successivement : l'énoncé de la mission, le résumé des résultats financiers, la situation du marché, les analyses SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)^182(*), l'analyse du portefeuille, les hypothèses, les objectifs et stratégies marketing, les prévisions à trois ou cinq ans au moins et les budgets y relatifs.

Pour piloter la mise en oeuvre du plan de communication, il est recommandé de disposer d'un tableau de bord, dont le spécimen ci-dessous traduit un processus itératif visant à éclairer l'action et faciliter les décisions dans le processus de communication.

Figure 2.12. Tableau de bord type pour le pilotage du processus de communication

Source : JEZEKEL Bernadette & GERARD Philippe, La boîte à outils du Responsable de communication, 2^ème

Liliane DEMONT-LUGOL et Malcolm Mc DONALD ont proposé d'autres diagrammes sur le même sujet. Dans le premier cas, il ne s'agit pas à proprement parler d'un plan ou programme de communication globale, mais des étapes d'une campagne de communication. Dans le second, il s'agit exactement d'un plan marketing, lequel est néanmoins inclusif bien entendu de la composante communication.

En voici à peu près la reproduction pour éclairer davantage notre lanterne sur la conduite idoine ou performante d'un processus de communication institutionnelle.

Source : DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises - Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Armand Colin, Paris, 2012, p. 20

Les différentes approches ci-dessus sont en convergence avec la proposition de cheminement stratégique pour la communication efficace d'une organisation présentée par Dyna-Albert POMBO NGUNZA. Celle-ci est en effet construite autour de trois idées fortes, sinon indiscutables : la connaissance, ou mieux la maîtrise de ce qui constitue l'objet de la communication, l'exigence d'expertise et de compétence dans l'exécution, l'exigence d'expertise et de compétence dans le pilotage, le suivi et l'évaluation.^183(*)

En bref, la démarche stratégique en communication est dictée par la recherche de l'efficacité, qui constitue un souci permanent. Quels qu'en soient les schémas du mode opératoire dont présentation à titre indicatif ci-dessus, cette démarche rigoureuse couvre pour l'essentiel les sept étapes suivantes :

En cas précis de crises, des stratégies particulières au sens restreint de comportement sont recommandées.

La pertinence de ce tableau se situe dans le cas de la communication institutionnelle en situation de crise. Qu'il s'agisse de communication minimale, de discrétion ou de transparence, chacune de solutions envisagées ici ou ailleurs a ses avantages et ses inconvénients dont il convient de tenir compte selon les contextes.^185(*) Il est d'autre part recommandé, dans ces conditions, de renforcer la communication interne et de piloter l'après-crise : s'arrêter à temps, ne pas poursuivre la communication de crise au-delà du strict nécessaire, au risque de figer l'entreprise dans une stratégie défensive et enfin, tirer les leçons de la crise.

La communication peut rencontrer des obstacles, qu'il importe d'identifier et de corriger dans la quête de la performance.

Source : ROBBINS Stephen & De Cenzo David, Management, L'essentiel des concepts et des pratiques,

Tableau 2.4. Recommandations pour surmonter les obstacles à la communication

La pertinence de ce tableau réside dans la présentation des outils élémentaires de performance pour la communication, qu'elle soit interpersonnelle dans la vie privée ou qu'elle implique des acteurs émetteurs au sein des organisations.

Egalement appelée théorie du salarié vecteur d'image, elle repose sur la continuité de la communication interne et externe et sur l'idée qu'il ne peut y avoir de bonne communication externe sans une bonne communication interne préalable. Cinq éléments illustrent cette liaison interne-externe :

· Développement susceptible en interne des réactions négatives à la suite d'une communication externe provocante ;

· Contact du salarié avec différents publics de l'entreprise et transmission ainsi d'une image directe de son entreprise (salarié au guichet, en intervention chez un client, vendeur) ;

· Témoignages colportés par les salariés sur leur existence professionnelle et leur impact sur la réputation finale de leur entreprise (rôle de relais indirect de l'image exercé par le salarié) ;

· Décloisonnement de la relation interne/externe par les NTIC et l'information de plus en plus du salarié par des outils externes.

Dans tous les cas, la théorie des émetteurs autant que les apports respectifs des différentes grilles d'analyse de la communication nous renseignent à peu près tous l'existence de plusieurs partenaires communicants et une circularité du processus communicationnel.

Ainsi, « l'homme communicant est un interactant et a donc du relief. Il ne définit sa spécificité que par rapport à son environnement ».^187(*) Il est le produit contextuel d'un système, si bien que « nous ne communiquons pas d'atomes séparés à atomes séparés ».^188(*) La production du sens est plus souvent le résultat de plusieurs cercles communicants en intersection, y compris dans le processus de la communication des entreprises, établissements et services publics sous examen.

En raison des répercussions que les projets, les décisions des entreprises et de leurs dirigeants peuvent avoir sur leurs parties prenantes, la propagande en lieu et place de la pensée collaborative et de la transparence n'est plus de saison. Entre 2010 et 2012, selon une estimation d'IBM, il a été créé plus d'informations que dans toute l'histoire de l'humanité.^189(*)

Tout un chacun est producteur de contenu, un relais vers d'autres individus via les réseaux sociaux. Désormais la conversation fait l'actualité et non l'inverse, dans un monde hyperconcurrentiel, bruyant et gouverné par les idées. Pour faire avancer ses projets, on a besoin de l'adhésion et de la bienveillance tantôt des parties prenantes, tantôt de l'opinion publique ou des consommateurs.

Tandis que le professionnel du marketing travaille à développer la préférence d'un point de vue commercial, le professionnel de l'influence travaille quant à lui à promouvoir la bienveillance sociétale. Plus que jamais, le rôle du communicant ne se réduit pas à dire la vérité, car « Si la vérité suffisait à régler notre action, [le propos est de Cicéron] nous n'aurions pas besoin de l'art ». En plus de vérité et de crédibilité, il faut au communicant aujourd'hui plus qu'auparavant les talents de l'analyste, du stratège, de l'éditorialiste et du conversationniste. La conversation, le dialogue avec le monde qui l'entoure étant le nouveau paradigme de la communication.^190(*)

D'où au moins six nouveaux enjeux caractéristiques de la nouvelle donne de la fonction communication à l'heure de l'influence sociétale^191(*) :

· Échapper à la déstabilisation permanente (Surveiller, cartographier, décrypter, anticiper les mouvements d'opinion pour piloter la communication et créer les conditions du dialogue avec les parties prenantes) ;

· Développer le leadership d'influence des dirigeants, story tellers de leur vision dans une posture de concertation, une posture ouverte, humble et sincère ;

· Concevoir des séquences intégrées de communication, au-delà des schémas traditionnels de communication et des voies royales d'autrefois, antérieures au multimédia ;

· Faire de la marque ou de l'entreprise un média (cas du collaborateur qui peut se transformer en un instant, via les réseaux sociaux, en meilleur ou pire des ambassadeurs de sa marque ;

· Passer au « Call to action », expression de l'utilité de la marque ou de l'entreprise, de leur investissement dans les modes de vie et de la démonstration qu'elles en sont une pièce essentielle ;

· Passer à l'influence « Glocale », c'est-à-dire avoir les pieds en international et en national. Cela vaut bien aussi à divers degrés pour nos entreprises, établissements et services publics régulièrement placés dans le cyclone des institutions de Brettons Woods.

Cette lecture de nouveaux enjeux et de nouvelles pratiques de la communication n'ont pas manqué d'inspirer le problème général et la question spécifique de la présente étude. Philippe CABIN constate que la communication en organisation constitue un champ de recherche peu structuré et éclaté en approches très diverses. Les travaux les plus récents tentent ainsi de fournir une analyse pluraliste et systémique des phénomènes de communication dans cet environnement.^192(*)

A partir du moment où toute organisation a des objectifs d'efficacité et que les chercheurs ont une perception commune de la communication comme une ressource fondamentale, nombre de travaux sur la communication d'organisation n'ont pas simplement pour objet de comprendre les processus en cours mais aussi de les améliorer. D'où soit des travaux qui conduisent à élaborer des « techniques » de communication, soit à mettre en évidence les facteurs et conditions d'une bonne communication. D'où également l'intégration accrue des dimensions symboliques et culturelles, la prise en compte de la diversité des types de communications qui se déroulent au sein d'une organisation.

A titre indicatif, il a été observé que la communication informelle a bien souvent un rôle plus important que les consignes écrites ou les journaux d'entreprise. Le rôle de la rumeur sur l'image de l'entreprise procède du même phénomène. Au final, « la communication (externe et interne) en organisation est le fruit d'un système complexe et dynamique de facteurs, qui mêle :

· L'existence d'une culture et des codes de communications communs, de supports et des canaux appropriés ;

Les SIC construisent aujourd'hui des modèles et des paradigmes nouveaux qui intègrent pleinement ce constat. C'est le cas de la théorie des processus de communication d'Alex MUCHIELLI et de son équipe.^193(*)

Bien d'autres chemins, dont nous faisons l'exploitation ici, peuvent aussi conduire à la création de nouvelles connaissances sur la communication des organisations en particulier.

CHAPITRE III.

Dans ce chapitre, nous mettons en lumière la passerelle entre, d'une part, le management et, d'autre part, la communication des organisations. Cet apport procède en particulier d'une prise en compte du lien dorénavant étroit entre la communication et le management. Il est dicté par l'importance relative de la communication dans la construction d'un leadership performant au sein des organisations. Son utilité sera vérifiée dans l'interprétation du maquis de faits que nous aurons récoltés suivant une combinaison des méthodes et techniques.

Autant les professionnels de la communication sont tenus d'acquérir quelques connaissances en management, fussent-elles élémentaires, pour être en phase avec la marche générale de l'entreprise, autant les managers ou dirigeants sont aussi astreints au devoir de compétence communicationnelle, particulièrement à l'ère de l'entreprise citoyenne inaugurée par les RP et consacrée par la communication institutionnelle ou corporate.^194(*)

Par rapport aux managers, nous souscrivons ainsi à la thèse de l'Union française des Annonceurs (UDA) reproduite par Jacques WALTER en 1995, selon laquelle « la politique d'image est une responsabilité incombant personnellement au chef d'entreprise », quoiqu'il faille néanmoins créer nécessairement, selon elle, un poste spécifique pour la fonction de communication, condition sine qua non pour instaurer une véritable communication institutionnelle. L'UDA précise qu'il convient de confier « idéalement » l'exercice de cette fonction à un directeur de la communication.»^195(*)

Par rapport aux professionnels de la communication, il n'est pas sans intérêt non plus de souligner que celle-ci est une activité susceptible de management, comme n'importe quel autre processus.

Ainsi, Thierry LIBAERT pose-t-il la question suivante en première ligne d'un texte intitulé « Sciences de la communication et science de gestion »: « La communication est-elle aussi éloignée que cela du management ? » Sa réponse est que « sans doute non », lorsque l'on perçoit à quel point cette fonction devient si capitale dans la plupart des grandes entreprises. Il souligne que le discours sur la stratégie d'une entreprise par exemple devient tout aussi important que la stratégie elle-même. Les dirigeants d'entreprises ont besoin de convaincre les parties prenantes du bien-fondé et de la légitimité de leurs choix stratégiques et managériaux. Ils ont l'obligation de passer par cet exercice délicat mais central pour s'assurer du soutien d'acteurs importants dans la réussite de leurs projets d'entreprise.^196(*)

Selon Bernadette JÉZÉKEL et Philippe GÉRARD, qui ne sont pas en cela loin de LASSWELL, « La définition d'une politique de communication obéit aux mêmes règles que tout projet d'entreprise. L'objectif n'est pas de communiquer pour communiquer, mais de définir ce que vous voulez dire, à qui, avec quel objectif, comment, pourquoi et avec quels résultats.»^197(*) Toute politique de communication est ainsi conçue, selon ces auteurs, pour répondre à des besoins ou résoudre des problèmes.

D'où, notamment, l'importance des tableaux de bord évoqués précédemment, qui répondent à la nécessité de présenter les enjeux, défendre les projets et les budgets de communication, présenter si possible des indicateurs de performance chiffrés et des retours sur investissement. La réalisation des diagnostics stratégiques dans le processus de pilotage de toute communication corporate désireuse d'efficacité ou d'une certaine performance s'inscrit exactement dans le même ordre d'idée. Plus parlante à ce sujet est sans doute l'approche sur le rôle du cadre, présentée de

manière évolutive depuis Henri FAYOL jusqu'à Henry MINTZBERG, en passant par Chester BARNARD.

Source : PETIT Valérie-Claire, Leadership -L'art et la science de la direction d'entreprise, Montreuil,

Reprenant les rôles théoriques du dirigeant d'entreprise selon spécialement MINTZBERG, Valérie PETIT expose aussi le poids relatif des différents rôles suivant un tableau emprunté à CALVO-RYBA/2006 sur les rôles effectifs des dirigeants français en particulier.

Une autre illustration du lien existentiel entre la communication et le management est fourni par les normes, en particulier la Norme internationale ISO 9001 : 2008 (F) : Systèmes de management de la qualité -Exigences, dont plusieurs paragraphes font référence à la communication.^198(*)

· 5.6.2 Eléments d'entrée de la revue. Point b : Les retours d'information des clients ;

· 7.2.3 Communication avec les clients : informations relatives au produit, traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants ; des retours d'informations des clients, y compris leurs réclamations.

De même, la communication a une place remarquable dans la Norme ISO 19011 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management, à travers les sections suivantes :

· 6.2.2. Etablissement du premier contact avec l'audité, établir les circuits de communication avec les représentants de l'audité ;

Par ailleurs, dans la typologie des archétypes du dirigeant d'entreprise, qui est reprise dans l'ouvrage de Valérie PETIT ci-dessus, l'un des huit archétypes identifiés est le « Communicateur », autrement défini comme celui capable d'influencer les parties prenantes et qui est caractérisé par la confiance en soi.^198(*) Cette capacité d'influence correspond à ce que KAPFERER appelle une « communication persuasive » et « source de changement d'attitude ». Le non-changement étant souvent nommé de façon biaisée « résistance à la persuasion ».^199(*) La communication persuasive suppose également la capacité d'argumenter.

Pour Dominique MWEZE CHIRHULWIRE NKINGI, du fait que toute argumentation est une action intellectuelle par essence, elle est « subordonnée à la vérité qu'elle est censée respecter dans toutes ses phases ». Seulement, se presse-t-il d'ajouter, « il existe une tension entre le souci de réussite et celui de l'efficacité. La recherche de l'efficacité peut emmener l'individu à utiliser toutes les armes à sa disposition, la ruse y compris, ainsi que l'usage de l'équivocité et la distorsion des faits ou des paroles. »^200(*) Quelques exemples, dit-il, suffisent à le démontrer : les stratégies militaires, les compétitions, les conflits sociaux, les affrontements idéologiques. Ainsi, pour lui, les luttes entre les personnes ne visent pas à établir la vérité mais bien à acquérir un succès dans le combat. Les ruses utilisées sont de plusieurs ordres : la feinte, l'esquive, l'intoxication de l'adversaire...

En s'écartant quelque peu de la théorie idéaliste de la vérité selon Descartes, force est donc de constater que nul ne fait une expérience spécifique de la vérité qui apparaîtrait sans équivoque. « Tout ce qu'on propose est une certaine lecture des faits solidement justifiée par des arguments », de telle sorte que la recherche de l'efficacité prime sur celle de la vérité dans la communication.^201(*)

A priori, le dirigeant d'entreprise congolais ne devrait pas être différent du modèle universel de dirigeant d'entreprise, quoique des typologies peu ou prou particulières aient pu lui être consacrées ailleurs.

Selon Vincent TRAORE, plus modestement observateur peut-être de son milieu de vie que prétendant à autre qualité, les dirigeants ou managers africains peuvent être catégorisés comme suit :

Selon l'auteur de cette typologie, les freins au développement de la communication et du management en Afrique sont notamment : les rivalités régionales, tribalistes ou de castes ; la culture de la soumission ou mythe du chef suivant lequel « le pouvoir vient de Dieu », le poids des forces occultes (marabouts et féticheurs), la « korocratie » ou le « grand-frérisme », la considération relative à « l'infériorité de la femme », la notion [élastique] du temps, la fatalité, le paternalisme, le poids de la civilisation de l'oralité.

Dans le contexte africain, des crises sur le terrain à la fois du management et de la communication peuvent avoir plusieurs causes, dont particulièrement celle-ci : l'essor quantitatif et qualitatif considérable de la presse écrite, à la faveur de l'évolution démocratique. En effet, « tout citoyen désireux de se défouler, de régler des comptes ou de se faire connaître crée son organe » Au tract que l'on avait l'habitude de distribuer, sont venus s'ajouter des articles de journaux au grand bonheur de tous ceux qui étaient obligés de choisir la rue comme lieu d'expression.^202(*)

D'autres typologies des dirigeants et de leadership, entendu à son sens véritable comme manière de gouverner, ont été proposées et méritent notre attention avant l'analyse des systèmes communicationnels mis en place dans nos ex-entreprises publiques. Nous les devons notamment à Jean LACOUTURE, à R.G. SCHWARTZENBERG et à Paul OKOMBA WETSHISAMBI. Ils distinguent entre autres, et à peu près dans les termes suivants, les types de leaders ci-dessous selon une synthèse de Jean-Claude MATUMWENI MAKWALA.^203(*)

De nos jours, déplore notamment Vincent TRAORE, la communication est devenue un « fourre-tout ». Or en un mot, s'il est vrai que tout le monde communique, il n'en demeure pas moins que tout le monde ne sait pas communiquer. Communiquer, dit-il, c'est aussi un art.^204(*)

Au sein de l'entreprise, deux acteurs ont un rôle particulier dans le management de la communication. Il s'agit, d'une part, du Conseiller en communication ou son équivalent (Attaché de presse, DIRCOM ou Directeur de la communication, Responsable de la communication quelle que soit son appellation) et, d'autre part, le dirigeant lui-même de l'entreprise.

S'agissant du Conseiller en communication - en ce qui concerne particulièrement les relations de presse, qui ne constituent toutefois qu'un volet de la communication institutionnelle- d'aucuns pensent que si seule une parfaite connaissance de l'institution lui permettra de parler au nom de l'entreprise, seul un discours de vérité lui permettra d'asseoir, auprès des journalistes, sa crédibilité en tant qu'informateur. De même, seule une bonne compréhension de la presse, de ses rouages, de ses conventions, de son code déontologique lui permettrait d'entretenir des relations privilégiées avec ses interlocuteurs journalistes, tout en restant le promoteur et le défenseur des intérêts suprêmes de l'entreprise.

Quant au rôle des dirigeants, il dépendrait notamment du secteur d'activités de l'entreprise, de son « exposition » aux médias, de la conjoncture, de la nature de l'évènement. En tout état de cause, les dirigeants ne peuvent jamais se soustraire des relations avec les médias. Ils ont à cet égard un rôle d'impulsion et de contrôle. Ils sont appelés, selon le cas, à susciter des opérations, entériner, infléchir ou réorienter les programmes ou propositions d'actions qui leur sont soumis. Les relations presse, ou relations avec les médias, font partie des outils stratégiques dont ils disposent.

Que ce soit en Afrique ou ailleurs, les dirigeants ont un rôle de représentation, de présidence des évènements majeurs pour l'entreprise ; leur présence et leur implication sont fortement symboliques. Ils ont des responsabilités publiques à assumer sur le plan de la communication. Beaucoup en sont conscients, mais il n'est pas certain qu'ils sachent toujours comment s'y prendre avec efficacité.

Sans prétention d'avoir conduit à ce sujet précis une analyse systématique de contenus, qui pourrait faire l'objet d'autres études plus fouillées, nous avons repris en annexe sans ordre préfixé quelques titres et pages de journaux illustratifs d'un certain management de la communication par les entités économiques concernées, ou inversement de la manière dont elles subissent la communication organisée par d'autres à leur égard.

A la lumière des indications ci-dessus relatives particulièrement au management, il nous paraît important de relativiser l'importance sinon la compréhension du concept d'organisation, dans une étude qui nourrit l'ambition de cerner les traits caractéristiques de la communication dans les entreprises/organisations publiques en RDC.

D'abord, il y a lieu de noter que selon Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, plus que la structure ou les ressources, le pouvoir est le fondement de l'action organisée. Et le pouvoir, ce n'est point un attribut des acteurs mais plutôt une relation. Ces auteurs relèvent aussi qu'une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde une marge de liberté et de négociation, source d'incertitude pour ses partenaires comme pour l'organisation dans son ensemble, qui lui permet de disposer d'un pouvoir sur les autres acteurs.^205(*)

Au-delà de la simple « constitution »^206(*) des structures fonctionnelles, au sens fort de l'organisation selon FAYOL, on peut considérer que manager ou gérer sa communication, c'est aussi en maîtriser les lois de convenance vis-à-vis du récepteur et vis-à-vis de soi-même, telles que décrites notamment par KERBRAT-ORECCCHIONI.

Ainsi, il existe des règles concernant le comportement de l'émetteur à l'égard du récepteur et qui se ramènent pour l'essentiel au principe suivant : « Ménagez autant que possible les faces négatives et positives du destinataire ». Parallèlement, d'autres règles de convenance concernent le comportement de l'émetteur à l'égard de lui-même. Elles ses résument en ceci : « Arrangez-vous pour ne pas perdre trop manifestement la face [négative ou positive]. Sauvegardez, dans la mesure du possible, votre territoire, et protégez-vous des incursions par trop envahissantes. Ne laissez pas impunément dégrader votre image, et ne contribuez pas vous-même à cette dégradation ». D'où recommandation de porter une attention à la prudence (ne pas s'exposer à la critique), à la décence (ne pas choquer) et à la dignité (ne pas s'écraser). Dans l'un et l'autre cas, il y a à l'envers une règle qui pourrait s'appeler règle de modestie, interdisant la manifestation des vanités pour ne pas encourir le ridicule, invitant à ne pas exalter excessivement sa propre face positive dans l'interaction communicationnelle.^207(*)

Tout aussi utiles à savoir sont les quatre maximes conversationnelles suivantes faisant partie des lois du discours : maxime de quantité, maxime de qualité, maxime de relation (be relevant) et maxime de modalité (manner). La première recommande que notre contribution contienne autant d'informations qu'il est requis (pour les visées conjoncturelles de l'échange), qu'elle ne contienne pas plus d'informations qu'il n'est requis. La seconde veut que notre contribution soit véridique (règle primordiale), que nous n'affirmions pas ce que nous croyons être faux (règle spécifique), que nous n'affirmions pas ce pour quoi nous manquons de preuve (règle spécifique qui n'est pas sans rappeler celle des trois filtres de SOCRATE). Quant à la maxime de relation, elle porte l'invitation de parler à propos. Enfin, la maxime de modalité exhorte à la clarté (perspicuous) : éviter de s'exprimer avec obscurité, éviter d'être ambigu, être bref et pas plus prolixe qu'il n'est nécessaire, être méthodique.^208(*)

Ces règles valent autant dans un processus de communication interpersonnelle que dans celui de la communication institutionnelle mise en oeuvre par un corps d'émetteurs à différents degrés de responsabilité.

CHAPITRE IV.

Dans ce chapitre, nous exposons la perception générale des entreprises publiques par la société en RDC et ailleurs. Il s'agit d'une restitution de données issues principalement de la recherche documentaire.

Nous revenons aussi en détail sur la réforme desdites entreprises en RDC et sur l'enjeu de leur récente transformation. La pertinence du présent chapitre réside dans le fait qu'en matière de communication institutionnelle ou corporate, l'entreprise sujet de communication est également l'objet même de la communication, et non seulement le message.^209(*) Avec ce chapitre, nous inaugurons l'examen identitaire des ex-entreprises publiques, qui va se prolonger par type singulier d'entreprises dans les trois chapitres suivants.

Il existe un florilège de croyances plus ou moins acceptées sur l'entreprise publique.

Pour l'ancien président américain Franklin ROOSVELT^210(*), auteur du New deal, l'entreprise publique peut être considérée comme « une institution placée sous l'autorité du Gouvernement mais comportant la souplesse d'une entreprise privée ».

Evoquant la situation des entreprises publiques congolaises en 2000, Mathias BUABUA wa KAYEMBE estimait que certaines entreprises publiques devraient continuer à fonctionner autour de l'idée de service public. « Ce qui est ainsi poursuivi, c'est la recherche de l'intérêt général au détriment des intérêts particuliers et égoïstes des individus ou de certains groupes d'individus. En fonction de l'analyse de la situation concrète de la RDC, aujourd'hui et demain, l'Etat va toujours désigner certains secteurs comme relevant de la notion des services publics et à gérer par les entreprises Publiques en vue de garantir l'égalité d'accès de tous à ces services, la liberté, la fraternité et l'épanouissement d'un plus grand nombre ».^211(*)

De même avis que lui, BAUDY et BOUAL écrivent que l'Etat est érigé en « tuteur de la collectivité et en protecteur de chacun. Il bénéficie du triple postulat de bienveillance, d'omniscience et d'infaillibilité. La gestion publique est conçue comme supérieure à la gestion privée, tant elle est entièrement tournée vers la satisfaction des besoins collectifs, mue par l'altruisme et le désintéressement, au lieu d'avoir pour finalité la recherche du profit. En même temps, la gestion publique est conçue comme la plus efficace socialement : les services publics sont les mieux capables de présenter et de garantir les intérêts des administrés, tout en oeuvrant pour la réduction des inégalités sociales ».^212(*)

Cependant, les mêmes auteurs tempèrent cette vision idéologique en notant que « même si l'Etat-Providence continue de bénéficier d'une image positive et si les individus et groupes sociaux maintiennent de fréquentes demandes de protection à l'égard de l'Etat et des services publics, on assiste au rejet des contraintes administratives, de grandes institutions centralisées et à une tentative de redéploiement de nouvelles exigences de services, de qualité, de satisfaction de la diversité de leurs demandes et aspirations, de réponses à leurs besoins spécifiques, de services de proximité, d'expression et de reconnaissance ».^213(*) En effet, il est reproché quelquefois aux entreprises publiques les situations de monopole, par exemple, de droit ou de fait, dangereuses dans la mesure où elles entraînent bien souvent la fixation des prix arbitraires et injustes, et donc l'exploitation du peuple.^214(*)

Malgré tout, le Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies, prend la défense des entreprises publiques dans un document d'orientation intitulé La Réforme des entreprises publiques. Il fustige la « profondeur des préjugés à l'encontre des entreprises publiques », relevant avec insistance qu'en dépit de la perception populaire, encouragée par les journaux économiques, les idées traditionnelles dominantes et la rhétorique contemporaine, les entreprises publiques peuvent être à la fois efficaces et bien gérées.^215(*)

En outre, ce document souligne qu'en plus des exemples authentiques allant à l'encontre des idées traditionnelles suivant lesquelles « le privé, c'est bon, le public, c'est mauvais », il existe des justifications théoriques respectables appuyant l'existence d'entreprises publiques. Il s'agit notamment des théories relatives au monopole naturel, à la défaillance du marché des capitaux, aux externalités et à l'équité.^216(*) Il est noté enfin que « si un gouvernement n'est pas doté des capacités nécessaires pour bien gérer les entreprises publiques, il est fort probable qu'il soit aussi incapable de mener à bien un projet de privatisation ».^217(*)

Depuis 1978, une pépinière d'entreprises publiques était placée sous l'autorité du Ministère du Portefeuille de l'Etat en RD Congo. Elles étaient régies par la Loi N° 78-002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques, modifiée et complétée le 29 septembre 2001. Leur situation juridique a été profondément modifiée par la Loi N° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, la Loi N° 08/008 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives au désengagement de l'Etat des entreprises du Portefeuille, la Loi N° 08/009 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales applicables aux Etablissements publics, avec publication plus tard en 2009 de Décrets fixant les statuts soit desdits Etablissements publics soit de plusieurs Services publics, la Loi N° 08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l'organisation du Portefeuille de l'Etat.

Rappelons que suivant le nouveau cadre juridique et spécialement l'article 3 de la Loi N° 08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l'organisation du Portefeuille de l'Etat, la gestion des entités économiques relevant toutes naguère du Portefeuille de l'Etat fait une distinction entre « Entreprise du portefeuille », « Entreprise publique », « Etablissements publics » et « Services publics ».

Rappelons aussi qu'est dite entreprise du portefeuille, toute société dans laquelle l'Etat ou toute personne morale de droit public détient la totalité des actions ou une participation. Quant à l'entreprise publique, elle se réduit à toute entreprise du portefeuille de l'Etat dans laquelle l'Etat ou toute personne morale de droit public détient la totalité ou la majorité absolue des actions ou parts sociales.

S'agissant de l'établissement public, il correspond dans le cadre de la réforme à toute personne morale de droit public créée par l'Etat en vue de remplir une mission de service public. Précisons que l'établissement public est placé sous l'autorité de régulation exclusive de la puissance publique désignée par l'Etat, avec suppression de la double tutelle dite technique, d'une part, et financière, d'autre part.

En vertu de la loi n° 08/007 du 7 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, la mutation suivante a été enregistrée dans le champ des 51 entreprises qui faisaient naguère partie du Portefeuille de l'Etat :

Seules les entreprises publiques transformées en sociétés commerciales sont demeurées dans le Portefeuille de l'Etat sous la forme de SARL, avec l'Etat comme unique actionnaire. Du point de vue de la Ministre du Portefeuille au cours de la période ayant suivi la transformation, Louise MUNGA MESOZI, grâce à la réforme « la gestion du Portefeuille de l'Etat est régie par un cadre juridique clair et moderne qui permet une séparation nette entre l'Etat et les entreprises publiques. Celles-ci ne sont plus considérées comme un prolongement ou un démembrement de l'tat.^219(*)

Tirant partiellement le bilan de la réforme dans la revue tribune officielle de son Ministère, la patronne du Portefeuille relève notamment ce qui suit à l'endroit de quelques-unes des entreprises publiques sous examen au titre d'actif :

· Pour la RVA : construction de la tour de contrôle, du bloc technique, de la caserne anti-incendie et de la centrale électrique aux aéroports internationaux de N'djili à Kinshasa et de Luano à Lubumbashi ; réhabilitation de la piste et extension du tarmac de l'aéroport international de N'djili, etc.

· Pour la REGIDESO : construction des réseaux d'eau secondaires et tertiaires sur une longueur de 651 km, amélioration de la fourniture d'eau dans l'ensemble des réseaux des villes de Kinshasa, Matadi et Lubumbashi, les plus grands centres d'exploitation et plus grands pourvoyeurs de recettes de la REGIDESO ; mise en service de 400 bornes fontaines et raccordement d'environ 41.000 foyers, etc.

· Pour la SNEL : travaux de réhabilitation des groupes Inga 1 et Inga 2, construction de la seconde ligne de transport d'énergie Inga-Kinshasa, assainissement du réseau de distribution de la ville de Kinshasa par le renforcement des canalisations Moyenne Tension (MT) et Basse Tension (BT), réhabilitation des groupes de la centrale de Nseke au Katanga, etc.

Reconnaissant les difficultés de toutes sortes traversées par ces entreprises depuis plusieurs décennies et dont le Gouvernement auquel elle appartient a hérité, l'auteur du bilan ci-dessus relève qu'elles contribuent néanmoins à la création de la richesse intérieure par leurs activités de production, d'échange, de distribution et de consommation. En 2012, à titre indicatif, les entreprises commerciales transformées ont dégagé une valeur ajoutée cumulée d'USD 694.798.101 contre USD 634.131.560 en 2011, soit un taux de croissance réelle de 6,2 %. Au plan de la participation au budget de l'Etat, leurs versements en 2012 ont représenté 8 % de l'ensemble des recettes, soit un niveau supérieur à celui observé chaque année sur l'ensemble de la décennie 2000. De quoi réconforter le Gouvernement dans sa volonté d'en faire « l'épine dorsale de la croissance économique du Pays ».^220(*)

En effet, la transformation des ex-entreprises publiques a précisément comme enjeu leur survie et la reconnaissance de leur développement ainsi que de leur utilité économique sous une des formes définies dans la dernière réforme. Cela passe par l'accomplissement reconnu des missions qui leur sont assignées par l'Etat propriétaire. Celui-ci a confié le management de ces entreprises^221(*) à des personnes dirigeantes, des cadres dont le leadership entendu comme manière de gouverner ou mode de direction n'est pas sans impact sur les pratiques de la communication en leur sein.

Ci-dessous le tableau complet des entreprises publiques transformées. Celles qui ont été retenues pour notre étude figurent déjà dans la partie de l'introduction générale portant délimitation de la recherche (1.6.). Nos critères de sélection sont consignés également au même endroit.

Tableau 4.1. Vue générale des entreprises, établissements et services publics transformés

N°	ENTREPRISES PUBLIQUES	ETABLISSEMENTS PUBLICS	SERVICES PUBLICS
1.	SCTP (ex ONATRA)	Office Congolais de Contrôle, OCC	Direction Générale des Douanes et Accises, D.G.D.A.
1. 2.	RVA	Office de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises Congolaises, OPEC	Service National des Approvisionnements et de l'Imprimerie, SENAPI
2. 3.	REGIDESO	Institut National de la Statistique, INS	Centre d Expertise. d'Evaluation et de Certification des substances minérales précieuses et semi- précieuses, CEEC
3. 4.	CADECO	Institut National pour l'Etude et la Recherche Agronomique, I.N.E.RA.	Service National Développement l'Elevage, S.N.D.E.
4. 5.	SOKIMO	Office des Routes	Agence Nationale pour la Promotion des Investissements, ANAPI (Voir note infra page)
5. 6.	SONAS	Office des Voiries et Drainage, O.V.D.
6. 7.	LMC (ex CMDC)	Foire Internationale de Kinshasa, FIKIN
7. 8.	CECAMINES	Agence Congolaise de Presse, ACP
8. 9.	COHYDRO	Citv Train
9. 10.	SNCC	Institut des Musées Nationaux du Congo, IMNC
10. 11.	OCPT)	Institut National de Sécurité Sociale, LN.S.S.
11. 12.	CVM (ex RVM)	Institut National de Préparation Professionnelle, INPP
12. 13.	SNEL	Office National du Cafê, ONC
13. 14.	SCMK-MN (ex KISENGE MANGANESE)	Régie des Voies Fluviales, RVF
14. 15.	LAC	Office de Gestion de Fret Multimodal, OGEFREM
15. 16.	SODIMCO

Ce tableau a été élaboré partiellement suivant le Journal Officiel de la RD Congo, Numéro spécial du 10 décembre 2009, et suivant notamment la Loi N° 08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l'organisation du Portefeuille de l'Etat. Il y a lieu de noter que l'ANAPI n'est pas concernée par la loi susmentionnée. En outre, la forme juridique précise de cette institution n'est pas signalée dans ses statuts, si bien qu'elle nous a été présentée d'abord comme un service public émargeant au budget de l'Administration, puis comme un établissement public doté de l'autonomie de gestion et de la faculté de créer une partie de ses ressources.

CHAPITRE V.

Avant d'entrer au coeur de la communication dans les anciennes entreprises transformées, nous allons les présenter comme l'imposerait notamment une démarche marketing, en commençant par les entreprises publiques autrement appelées maintenant « entreprise du portefeuille ».

En effet, il est recommandé que toute stratégie de communication puisse reposer sur une connaissance préalable et profonde du sujet de la communication. Quelle est sa véritable identité, au-delà de l'image voulue, projetée ou perçue ? Quels sont ses points forts et ses faiblesses, ses atouts extérieurs ou inversement les menaces auxquelles le sujet est appelé à faire face ? La connaissance particulière du sujet émetteur ainsi recherchée, après l'exposé de l'opinion répandue à son égard, tient notamment compte du fait qu'en communication « ce que tu es parle plus que ce tu dis », si l'on en croit certains et comme nous l'avons déjà exprimé autrement.

Au demeurant, l'examen identitaire des ex-entreprises publiques, que nous poursuivons dans ce chapitre, permettra éventuellement de cerner davantage les conditions dans lesquelles elles ont été soumises à une énième réforme en RDC. Il pourrait améliorer précisément notre compréhension de l'environnement économique, social et politique dans lequel ces entreprises déploient leurs activités.

La Société Nationale d'Electricité, SNEL en sigle, a été créée par l'ordonnance n° 70/033 du 16 mai 1970 sous forme d'un établissement de droit public à caractère commercial et industriel, en remplacement du Comité de Contrôle Technique et Financier pour les travaux d'Inga institué par ordonnance présidentielle trois ans auparavant.

Le 24 novembre 1972, la centrale d'Inga est mise en service. SNEL devient effectivement producteur, transporteur et distributeur, d'énergie électrique à l'instar d'une autre société d'Etat, la REGIDESO. Six sociétés commerciales privées lui font alors aussi concurrence. IL s'agit de : COMETRICK, FORCES DE L'EST, FORCES DU BAS-CONGO, SOGEFOR, SOGELEC, SOGELIN. Dès la même année, le Gouvernement met en marche un processus d'absorption progressive de ces sociétés privées par la SNEL qui sera ainsi installée en situation de quasi monopole par la loi n°/012 du 14 juillet 1974. Celle-ci traduit la volonté de l'Etat de s'assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la distribution de l'énergie électrique, jugée alors ressource stratégique en matière de développement économique et social du pays. Mais, la reprise totale des activités électriques de la REGIDESO par la SNEL n'interviendra quant à elle qu'en 1979.

Depuis lors, SNEL contrôle quasiment toutes les grandes centrales hydroélectriques et thermiques du pays. Seules lui échappent quelques micro- centrales hydroélectriques et thermiques intégrées aux installations d'entreprises isolées, auto-producteurs publics ou privés dans le secteur minier en particulier. Sous forme de société d'Etat, elle assure le service public d'électricité en étant régie par la loi-cadre sur les entreprises publiques et l'ordonnance n° 78/196 du 5 mai portant ses statuts qui la placent sous la tutelle, d'une part technique, du Ministère ayant l'Energie dans ses attributions et, d'autre part, la tutelle financière et administrative du Ministère du Portefeuille.

Inga II est mis en service industriel à partir de 1983, avec l'achèvement de la construction de la ligne Inga-Kolwezi, « la plus logue du monde », sur 1 774 km. Initialement à l'approvisionnement en énergie électrique des mines et usines du Katanga au sud du pays, elle permet aujourd'hui la desserte de quelques pays d'Afrique australe (Zambie, Botswana, Zimbabwe, Afrique du Sud).

En 2008, l'Etat décide de redynamiser les entreprises de son portefeuille, d'améliorer leur productivité et rentabilité. Des réformes institutionnelles jugées importantes sont engagées en vue de permettre au secteur public marchand de contribuer au développement national. D'où la loi n° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques dont évocation plus haut. Le Décret n° 09/12 du 24 avril 2009 transforme SNEL en société commerciale.

Mais, il s'agit d'un processus en cours, qui ne prendra fin qu'avec la publication des statuts de SNEL avec un renforcement du partenariat Public-Privé de manière à financer ses projets d'investissements.

Examinant la situation du pays dans le chantier « Eau et Electricité » à l'occasion de son Discours sur l'état de la Nation, prononcé devant le Congrès en décembre 2010, le Chef de l'Etat a exprimé alors un satisfecit pondéré. Des progrès ont été accomplis, a-t-il relevé non sans raison, mais d'ajouter immédiatement que « les résultats demeurent globalement mitigés ». En effet, précisera-t-il, le taux de desserte électricité demeure inférieur à la moyenne régionale, [qui est de 9%]. Bien plus, la faible capacité disponible ne profite qu'aux citadins.^222(*)

Notant que le retard à rattraper était grand, lourds étant les investissements requis et dont l'exécution nécessite du temps, le Chef de l'Etat a fait alors indication de solutions structurelles qui étaient toutefois en voie d'être trouvées. Cas de la réhabilitation et la fiabilisation engagées des groupes des centrales INGA I et II ; de la construction dès 2011 -annoncée mais non encore réalisée- d'une nouvelle ligne à haute tension Inga-Kinshasa ; de la construction d'INGA III, en partenariat public-privé, pour une capacité installée additionnelle de plus ou moins 4000 mégawatts.

La revue historique de la SNEL par son propre Administrateur Directeur Général, YENGO MASSAMPU, à l'occasion du 40^ème anniversaire de cette entreprise en 2010, permet de dégager comme suit les grandes étapes de l'électrification du pays et les tendances à venir.

En 1960, il y avait une concentration de l'énergie électrique autour des pools industriels avec une puissance installée de l'ordre de 573 MW pour l'hydro-électricité. Cinquante ans après, la puissance installée est passée à plus de 2500 MW, dont 95 % représentent la part de SNEL. Réseaux de transport Haute Tension développés à plus de 5500 km. Canalisations Moyenne et Basse Tension de distribution d'électricité étendues à 35 000 km.

Au cours des dernières décennies, l'évolution de la SNEL selon son Manager précité, a été principalement fonction des orientations gouvernementales ainsi que des soubresauts sociopolitiques et économiques.

· L'instabilité politique, les pillages, les guerres de libération et d'agression, qui ont porté un coup à la consolidation de la SNEL par la crise économique aggravée.

· La suspension de la coopération internationale sous toutes ses formes, ramenant la SNEL à un niveau de fonctionnement minimum et vital.

Quatrième décennie, soit de 2001 à 2010, la SNEL bénéficie des facteurs suivants :

· La mise en exergue des besoins urgents de trouver des financements importants pour assurer à la fois la production et la distribution courante d'électricité, réhabiliter les infrastructures des réseaux électriques, développer l'électrification du pays.^223(*)

· La reprise de la coopération multilatérale en 2003, avec l'accès de nouveau à des financements extérieurs multilatéraux (BM, BEI, BAD) et bilatéraux (Belgique, Pays- Bas...).

· L'expression de la vocation africaine au travers les études de construction des centrales d'Inga III, de Grand Inga et des autoroutes de l'énergie électrique à partir d'Inga (NEPAD).

· La réforme institutionnelle, traduisant la volonté de mieux assurer la mission d'intérêt public de la SNEL, sa transformation en société commerciale « performante sur le plan technique, commercial et financier ».

« Indéniablement donc, SNEL a grandi et mûri », selon l'ADG Yengo s'exprimant ainsi en 2010. La vision managériale et les valeurs cardinales de SNEL qu'il a communiquées à cette occasion n'ont pas été démenties depuis lors. S'agissant de la vision, elle consiste à « faire de SNEL, dans les 20 ans à venir, une grande société d'électricité, capable d'assurer une grande desserte du territoire national et d'autres pays, en une énergie fiable, de moindre coût et à la satisfaction de la clientèle ». Quant au répertoire des valeurs cardinales, expression de la culture proclamée d'entreprise, il porte en apothéose la « prise de conscience d'appartenir à une famille appelée SNEL, qu'il convient de protéger ».

La SNEL a un problème majeur : « l'insuffisance des ressources financières en vue de faire face à l'exploitation courante, à la demande sans cesse croissante de l'énergie, à l'endettement et au développement de l'entreprise ».

· La mauvaise qualité de l'énergie électrique livrée aux consommateurs, caractérisée par des chutes de tension, des déséquilibres dans la fourniture ;

· La discontinuité de fourniture de l'énergie électrique caractérisée notamment par le délestage forcé de charges dû à l'immobilisation d'un nombre important de groupes de production, à la surcharge et à la saturation des réseaux de transport et de distribution ;

· Le vol des cornières et autres conducteurs sur les lignes de transport MT et HT ;

· Les interventions intempestives et actes de vandalisme sur les réseaux de distribution.

· Inexistence des compteurs aux points alimentés et, là où ils existent, leur caractère parfois défectueux ;

· Détournement et coulage des recettes par les agents de la société ou en complicité avec des tiers ;

· Non paiement et/ou paiement irrégulier des factures de consommation du client Etat et des sociétés paraétatiques ;

· Application des tarifs d'électricité non rémunérateurs pour la majorité des consommateurs...

· Déséquilibre financier structurel résultant de l'apport exclusivement en nature de l'Etat propriétaire, aggravé par le non respect dans le fonctionnement courant de la règle de l'équilibre financier minimum ;

· Obligation faite à la société par les pouvoirs publics d'engager des actions sociales et de service public à faible rentabilité financière sans ressources en contrepartie.

· Avarie en chaîne et immobilisation successive des groupes de production encore en service ;

· Cessation de paiement et remise en cause de la poursuite de l'activité de l'entreprise ;

· Harcèlement judiciaire en raison de l'endettement excessif vis-à-vis des tiers ;

· Arrêt de transport d'électricité suite au vol des cornières et des conducteurs.

· Existence d'un important parc des infrastructures de production, de transport et de distribution ;

· Demande croissante d'énergie électrique tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays ;

Avant de clore cette section consacrée au diagnostic stratégique de la SNEL, il n'est sans importance de souligner une particularité de sa tarification de l'électricité, à savoir le principe universel de l'équilibre interne et externe qui ne s'applique pas aux tarifs du secteur hydroélectrique en RDC.

En principe, un client ne peut pas, d'une part, être facturé en dessous du prix de revient et, d'autre part, le client le plus éloigné de la source de production est facturé à un niveau plus élevé, étant donné que son alimentation exige un investissement plus important.

Or en RDC, par souci de protéger les clients basse tension domestique et favoriser l'accès à l'électricité aux 90 % des ménages qui en sont actuellement privés, le Gouvernement impose à SNEL d'appliquer pour cette catégorie de consommateurs des tarifs beaucoup plus bas que le prix de revient, quitte à répercuter ce manque à gagner sur les clients industriels.^225(*) Face aux nombreuses faiblesses structurelles et conjoncturelles, SNEL suivant son propre diagnostic doit canaliser toutes les énergies pour :

· Augmenter le productible par la réhabilitation des centrales existantes et la construction des nouvelles centrales ;

· Garantir le transit de l'énergie électrique par la construction de nouvelles lignes ;

· Mobiliser des ressources financières suffisantes/Institutions financières internationales, PPP pour des investissements utiles gagnant-gagnant ;

· (Maîtriser la facturation/compteurs classiques, prépaiement, télé relève...)

· Contribuer à fiabiliser les services en payant régulièrement la facture d'électricité et les arriérés.

Ajoutons à toutes ces pistes de solution l'engagement désormais obligé dans le commerce transfrontalier du commerce électrique, non seulement pour compenser le déficit énergétique par l'importation du courant des pays voisins ou lointains, mais aussi parce que ce commerce est de plus en plus perçu comme un des facteurs de l'intégration régionale.^226(*)

Suivant le cadre organique ci-dessous, la SNEL est structurée en 10 Départements subdivisés en Directions, Divisions, Services et Sections. Pour plus de lisibilité, nous avons exclus de cette macrostructure plusieurs sous-divisions sans rapport direct avec l'objet de notre étude. Il en est à peu près ainsi pour toutes les autres entités économiques sous examen.

Face à l'immensité du pays et à la nécessité d'y organiser le transport, les sociétés privées étant en butte à d`énormes difficultés financières, l'autorité coloniale belge a décidé de créer l'Office des Transports Coloniaux (OTRACO) par arrêté du 20 avril 1935. Objet social : exploitation de tous services de transport et de manutention, de tous services connexes et accessoires qui lui étaient conférés par l'Etat dans le périmètre d'opérations ci-dessous :

L'OTRACO avait principalement la mission de réaliser une coordination efficace des moyens de transport entre la cuvette centrale du Congo et les ports maritimes de l'Atlantique.

Après la Seconde guerre mondiale, l'OTRACO connut un essor économique considérable entre 1946 et 1948 surtout. Le gonflement de flux transportables était tel que l'équipement en place ne répondait plus à la demande. D'où un plan de rééquipement et de modernisation tous azimuts entre 1.949 et 1959. L'OTRACO réalisa de bonnes affaires durant cette période, au point de parvenir parfois à l'autofinancement de ses activités.

Puis vint la période de désorganisation complète des circuits économiques et de chute brutale du trafic, entre 1960 et 1965. En 1968, la reprise fut nette avec 69 % du trafic enregistré en 1959. En 1973, proclamé « Année du secteur des transports » par feu MOBUTU, l'OTRACO devenu entre temps ONATRA depuis 1971, redevint la poule aux oeufs d'or. Mais l'embellie fut de courte durée. « Le temps de vie d'une rose », selon certains témoignages évoquant « le grand parastatal mourant».

Avec la création de la Société Nationale des Chemins de fer du Congo (SNCC) en 1974, l'ONATRA cède le réseau ferroviaire du Kivu et du Katanga, gardant provisoirement la gestion du chemin de fer Matadi-Kinshasa (CFMK) et du Chemin de Fer du Mayumbe (CFM). Il lui est demandé par les pouvoirs publics de redonner aux réseaux de communications toutes leurs possibilités, d'offrir aux usagers un outil de transport moderne, rapide et adéquat, un service de transport de qualité. Des plans d'investissements sont initiés ; le premier de la série étant le Plan quinquennal élaboré en 1979 et devant être actualisé chaque année.

Entreprise publique à caractère commercial et industriel dotée de personnalité juridique suivant l'Ordonnance-loi N° 78/206 du 5 mai portant ses statuts, l'ONATRA a été transformé en société par action à responsabilité limitée (s.a.r.l.), sous la dénomination de Société Commerciale des Transports et des Ports. Sa transformation procède du Décret N° 09/12 du 24 avril 2009 portant mesures transitoires relatives à la transformation des entreprises publiques, en exécution de la Loi N°08 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques. Il y a eu peu auparavant l'ONATRA Holding, avec ses deux filiales dénommées Office des Transports et des Ports (OTP), d'une part, et, Office des Chantiers Navals (OCN), d'autre part.

De 1935 à ce jour, une kyrielle de mandataires ont eu en charge le management de cette entité économique. Il ne serait pas sans intérêt d'en examiner exceptionnellement la liste et, peut-être aussi, la stabilité dans la fonction. Si leur espérance de vie dans le mandat public pouvait aller jusqu'à 16 ans à l'époque coloniale, sinon osciller autour d'une moyenne de 6 ans années, puis 3 ans durant les années qui suivirent l'indépendance, elle est descendue plus tard à 2 ans.

Plusieurs mandataires, dont certains ont du reste marqué la petite histoire de la Communication à la SCTP comme nous le verrons plus loin, n'ont pas franchi une seule année de fonction pour prétendre mettre en oeuvre les plans quinquennaux évoqués par ailleurs ci-dessus.

N°	Identité	Qualité	Durée
1	Paul CHARLES	Président	1935-1951
2.	Eugène JUNGERS	Président	1952-1955
3.	Luc BREUILS DE TIECKEN	Président	1955-1958
4.	Emile VOORDEKER	Président	1959-1960
5.	Albert TAMBA	Président	1961-1964
6.	Paul KABASUBABO	Président	1965-1971
7.	Louis MYPETE	Président	1971-1972
8.	KANYAMA KANANA	Président	1972-1975
9.	MAFEMA NGANZENG	Président	1975-1976
10.	YAMUTUALE MUYUIMBWE	PDG a.i.	1977-1985
11.	Honoré PAELINCK	PDG	1985
12.	LUKUSA MUENGULA	PDG	1985-1987
13.	UMBA KYAMITALE	PDG	1987-1991
14.	KALONGO MBIKAYI	Président /Holding	1991-1992
15.	KATENDE WA NDAYA MULADI	PDG/ Holding	1992-1997
16.	MULAMBA MVIDIE KALOMBO	PDG	1997
17.	MBELELO BITUEMI	PDG a.i.	1997-2000
18.	MABAYA GIZI AMINE	ADG	2000-2001
19.	DZOGOLO MBANGU	Président/Comité Provisoire de Gestion	2001-2002
20.	Jean-Pierre SAILANGILA	ADG	2002-2004
21.	MWILAMBWE KITANDA WETU	ADG a.i.	2004-2005
22.	Alexis GISARO	ADG	2005-2006
23.	Daniel BIKINDU DITOMENE	ADG	2006-2008
24.	Serge BASAULA NDOMBENI	ADG a.i.	2008
25.	Claude PECUNE PONSON	ADG .	2008-2009
26.	Georges RAYMOND	ADG	2009
27.	Ir. TITO UMBA-di-MALANDA	ADG a.i.	2012-

Source : SCTP/Direction Commerciale et Marketing, données présentées dans le cadre de

Suivant les données de sa propre communication^227(*), les activités de la STP en chiffre se présentent comme suit :

Source : LE PORTEFEUILLE, La revue des informations générales du Portefeuille de l'Etat, N° 002/2014, p. 33

Il est loisible de constater dans le tableau ci-dessus que presque tous les objectifs de la SCTP en termes de performance opérationnelle ne sont pas atteints au cours de la période sous examen.

La REGIDESO est presque aussi ancienne que la soif pour les Congolais. Nuance exclue.

En effet, cette société a été créée dès le 28 mars 1933. Mission originelle : l'exploitation, le développement, la modernisation et la gestion du service de la distribution d'eau dans certaines villes du Pays (BOMA, MATADI, MBANDAKA / ex-COCQUILATHVILLE, KISANGANI / ex-STANLEYVILLE) ; l'exploitation des stations existantes et l'établissement de nouvelles usines de traitement d'eau

En 1934, la société reçoit en plus la mission d'exploitation et de distribution de l'électricité. La Régie de distribution d'eau et d'électricité du Congo-Rwanda-Urundi est créée cinq ans plus tard. En 1968, la REGIDESO confrontée à des difficultés multiples est cédée pour cinq ans à la société privée belge « La COMMINIERE ». Objectifs : réorganisation de la gestion, remise en état des installations, formation du personnel et des cadres nationaux. En 1972, la reprise de la gestion par les nationaux intervient et s'étend jusqu'à ce jour. Entre temps, l'exploitation de l'électricité est cédée à la SNEL en 1978, avec effet en 1979.

La REGIDESO est placée alors sous une double tutelle, avant sa dernière transformation en société commerciale. D'une part, la tutelle technique du Ministère ayant l'Energie dans ses attributions, d'autre part, la tutelle financière du Ministère du Portefeuille. Elle dispose de centres d'exploitation quasiment dans toute la République.

Depuis 1980, il est assigné à la REGIDESO la mission de desservir progressivement en eau potable les populations urbaines à 70 % et les zones rurales à 30 %. Aussi, doit-elle répondre aux objectifs suivants :

ü Produire, distribuer et commercialiser de l'eau potable (en quantité et qualité suffisante) ;

ü Etudier et exécuter des travaux d'aménagement des ouvrages de production et de distribution d'eau potable ;

ü Accomplir toutes les autres opérations industrielles ou immobilières se rapportant directement ou indirectement à son objet social ou susceptibles d'en faciliter soit l'exécution soit le développement.

Transformée formellement en société commerciale depuis 2008, elle a reçu comme d'autres anciennes entreprises publiques logées à la même enseigne le délai ultime du 1^er janvier 2011 pour rendre effective cette transformation. La REGIDESO est ainsi devenue une entreprise commerciale depuis cette dernière date, mais avec un seul actionnaire/propriétaire : l'Etat congolais. Elle est sujette à des crises continues depuis lors et, de toute évidence, elle est loin d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.

En dépit du monopole de la production et de distribution d'eau potable sur toute l'étendue du Pays, le taux d'implantation du réseau de la REGIDESO tant d'années après sa création n'est que de 24 %, par rapport au nombre des agglomérations identifiées dans les centres urbains et semi-urbains. Et suivant les données de sa propre communication, sa carte postale en chiffres se correspond au tableau ci-dessous.

Source : LE PORTEFEUILLE, La revue des informations générales du Portefeuille de l'Etat,

DP KINSHASA : DCK Nord, Sud, EST 1/2, Ouest, Centre, DTE Est/Ouest, DDK Est/Ouest

A l'époque coloniale, il n'existe point une entreprise d'assurances avec des activités ouvertes aux nationaux. En effet, les assurances étaient jadis un domaine réservé aux étrangers. Il s'agit en l'occurrence de Belges, Hollandais, Canadiens et Britanniques qui opéraient sur le sol congolais à travers des filiales, courtiers et divers agents généraux. Les revenus encaissés étaient directement transférés dans leurs pays respectifs. Faisaient l'objet d'exploitation les tranches suivantes d'assurance : assurances automobiles, assurance incendie, assurance accidents, assurances transports et assurances vie. Principales sociétés opératrices : IMMO CONGO, IMMOAF, BOELSBEGAUT, CHARLES LE JEUNE.

C'est dans ce contexte que l'initiative de créer une entreprise nationale d'assurance a vu le jour le 31 décembre 1960. Ainsi fut créée la Compagnie Nationale d'Assurances au Congo, « CONASCO » en sigle. Bien qu'ayant comme branches principales d'exploitation l'accident, l'incendie et la réassurance, CONASCO n'était en réalité qu'une maison de courtage au service des étrangers. Le souci qui avait déterminé sa création est le même qui va conduire à sa réforme et à la création de la Société Nationale d'Assurances le 23 novembre 1966.^228(*)

Désormais, par le fait de l'Ordonnance loi N° 66/622 complétée par l'Ordonnance loi N° 66/622 bis de la même date, l'assurance est rendue obligatoire sur toute l'étendue du territoire national. L'Ordonnance présidentielle N° 240 du 02 juin 1967 accorde à la SONAS le monopole du marché d'assurances pour assurer sa stabilité. Un appel est porté aux compagnies qui oeuvraient dans le secteur pour devenir des maisons de courtage, étant donné l'incapacité initiale de la compagnie nationale à couvrir de ses activités l'ensemble du territoire national.^229(*)

La SONAS a pour objet social la sécurisation des personnes et des biens. Elle est appelée à favoriser par ses activités l'épargne pour le financement de l'économie, le développement patrimoine et des intérêts tant nationaux qu'individuels.

A cet effet, elle exerce le commerce des assurances et effectue le paiement des sinistres.

Dans sa structure organique et fonctionnelle, la SONAS compte un Service de Communication, rattaché à la Direction Générale, et une Direction Marketing liée au Département Technico Commercial.

Entreprise publique transformée en société commerciale par le Décret N° 09/11 du 28 avril 2009, la RVA est née des cendres du Service de l'Aéronautique Civile issue de l'Administration coloniale (SAC).

De 1925 à 1960, l'aéronautique civile est sous l'administration coloniale une dépendance du Ministère des Travaux Publics. A partir de 1960, elle passa aux mains du gouvernement congolais et, après une réforme de 1961, est placée sous l'autorité du Ministère des Transports et Communication.

Formellement créée par l'Ordonnance-Loi N° 072-013 du 21/02/1972, la RVA est placée sous la double tutelle technique du Ministère des Transports et Communication, et la tutelle administrative et financière du Ministère du Portefeuille, désormais seule autorité tutélaire depuis la réforme de 2008.

La principale mission de la RVA est de gérer l'espace aérien et les installations aéroportuaires, en vue d'assurer la sécurité de la navigation aérienne. Elle est chargée, en outre, de la construction, de l'aménagement, de l'exploitation et de l'entretien des aéroports ainsi que de leurs dépendances. Elle perçoit les taxes et redevances instituées par le Gouvernement sur les pistes d'aviation et leurs installations, tâche dans laquelle elle excelle probablement plus que dans nulle autre. En bref, les missions de la RVA s.a.r.l. englobent le génie civil aéroportuaire, le contrôle de la circulation aérienne et la gestion de l'espace aérien du pays, la gestion de l'information du vol et d'alerte, les recherches et sauvetage en cas d'accident d'avions, la lutte contre les incendies, les télécommunications et météorologies aéronautiques, le balisage des routes aériennes et des pistes d'aviation.

La RVA a ainsi notamment un Conseil d'Administration, un Comité de Direction formé de l'Administrateur Directeur Général, de l'Administrateur Directeur Général Adjoint et de l'Administrateur Directeur Financier, douze Directions et trois Divisions autonomes, dont la Division Relations Publiques qui couve en son sein le Bureau Presse.

CHAPITRE VI.

Nous poursuivons dans ce chapitre la présentation des entreprises publiques transformées, avec la catégorie établissements publics. Les établissements concernés suivant notre sélection sont à cet effet l'Office Congolais de Contrôle (OCC) et l'Office de Gestion de Fret Multimodal (OGEFREM).

Plus les échanges des biens et marchandises se sont intensifiés entre fournisseurs et acheteurs, parfois séparés par de longues distances, plus il s'est imposé historiquement un besoin d'organismes neutres et indépendants pour assurer la régularité des transactions commerciales et sauvegarder les intérêts des différents partenaires concernés dans le commerce international.

Ainsi s'est implantée en RDC dès 1949 une branche locale de la Société Générale de Surveillance, SGS en sigle, considérée à tort ou à raison comme l'ancêtre de l'OCC, après avoir été commuée en Société Zaïroise de Surveillance.

Créé par l'Etat congolais précisément le 10 janvier 1974, sous l'appellation d'Office Zaïrois de Contrôle, l'OCC est aux termes du Décret n° 09/42 du 03 décembre 2009 fixant ses nouveaux statuts, un Etablissement public à caractère scientifique et technique dont l'objet social est défini explicitement comme suit :

« Procéder en tant que tierce partie à l'évaluation de conformité, en l'occurrence l'inspection, la certification, les essais ou analyses et à la métrologie, en se référant aux standards nationaux, régionaux et/ou internationaux. »

ü le contrôle de qualité de tous produits et marchandises, à l'importation et à l'exportation au niveau du guichet unique ;

ü la certification de la qualité des produits autres que les matières précieuses, des systèmes et du personnel ;

Suivant la Loi n° 73/009 du 5 janvier 1973 particulière sur le commerce telle que modifiée à ce jour (exposé des motifs y compris), l'Office doit par ailleurs procéder aux contrôles de quantité et des prix des marchandises avant embarquement et au débarquement.

Les missions dévolues à cet office comme évaluateur de la conformité s'inscrivent dans le cadre de l'infrastructure qualité au niveau national et ses services sont nécessaires aux fins notamment de :

ü démontrer que les produits, processus, services, produits de base et personnels sont conformes à des spécifications, des prescriptions dans le cadre de règlements nationaux, régionaux ou internationaux, des spécifications d'acheteurs ou des accords commerciaux ;

ü établir et surveiller l'application des exigences relatives à la protection de la santé et de l'environnement ainsi qu'à la sécurité des biens et des personnes ;

ü protéger les consommateurs par le contrôle des pratiques commerciales déloyales ;

ü aider à la mise en quarantaine des marchandises et produits nocifs, des organismes nuisibles et pathogènes lors de leur entrée dans une économie.

Le personnel commis à l'exploitation est revêtu de la qualité d'officier de police judiciaire à compétence restreinte. Il est chargé de veiller à l'exécution des lois, des règlements et normes sur la conformité des produits, marchandises, procédures et services. Il peut consigner les produits et marchandises jugés non conformes ou impropres à la consommation, falsifiés, nuisibles à la santé, corrompus ou contrefaits, et proposer à l'instance judiciaire compétente, le cas échéant, leur refoulement ou leur destruction.

Depuis peu longtemps, l'Office est aussi Officier de liaison de l'Interpol. Il compte à son actif près de 5000 agents, dispose d'un réseau mondial de mandataires affiliés du Groupe VERITAS /Bureau BIVAC BV, et d'un réseau de laboratoires répandus sur le territoire national.

L'Office est aussi commissaire d'avaries. Il peut créer des agences, bureaux et succursales à l'étranger. Il est Comité Membre de l'Organisation Internationale de la Normalisation (ISO), Membre du Programme des pays affiliés à la Commission Electrotechnique Internationale (CEI), membre des Organisations sous-régionales de Normalisation (COMESA, SADCSTAN), Membre de la Commission Africaine de Normalisation Electrotechnique (AFSEC), Membre du Comité Electrotechnique National (CEN-RDC), gestionnaire à Kinshasa d'un Centre de Documentation et d'Informations sur les Normes (CEDIN), qui dispose d'un fonds documentaire d'environ 40 000 pièces.

A l'échelle mondiale, les activités de l'OCC sont exercées par plusieurs organismes homologues de statut public ou privé ; certains d'entre eux étant des sociétés multinationales. Il y a ainsi, à titre indicatif :

Suivant le diagnostic posé régulièrement en marge des sessions budgétaires, dont le dernier en 2014 pour l'exercice 2015, des éléments clés suivants peuvent être relevés au titre de points forts et de faiblesses, d'opportunités et de menaces.^230(*)

ü position avantageuse pour la création d'une banque de données statistiques sur le commerce extérieur ;

ü développement avancé des programmes multimédia via l'INTERNET, notamment la mise en place de l'INTRANET, pour une meilleure circulation de l'information entre les différents centres de production et de décision, ainsi qu'une gestion en temps réel de la ressource information ;

ü lancement de l'application en ligne « OCC-Export », pour le contrôle des exportations ;

ü mise en place d'un cadre organique plus conforme aux ambitions de l'Office s'agissant du développement de ses activités ;

ü accréditation imminente du même laboratoire pour la Section Volume, Pression et Température.

ü renforcement des avancées sur le front des accréditations pour l'ensemble du réseau des Laboratoires OCC à travers le Pays et pour l'inspection du bois ;

ü prise en charge renforcée des programmes de suivi des exportations du bois et des espèces protégées sur l'ensemble du territoire à la demande spéciale du Ministère de l'Environnement, Conservation de la Nature et Tourisme.

ü dépendance excessive du chiffre d'affaires vis-à-vis des aléas du commerce extérieur, spécialement ceux des importations ;

ü absence d'un système d'information marketing alimenté obligatoirement et régulièrement par les différents centres d'activités, pour soutenir la politique de communication et de visibilité de l'entreprise reposant sur des actions concrètes, de manière à améliorer constamment son image (faits saillants de la période et réalisations concrètes sur le plan opérationnel, obstacles et solutions envisagées, perspectives de développement) ;

ü faible maîtrise de la gestion de certaines entités provinciales et forte dépendance financière de ces dernières vis-à-vis du siège par application de la politique de péréquation ;

ü insuffisance d'équipements dans les entités d'exploitation à vocation technique ;

ü absence de projets bancables pour le développement des différents segments d'activité et financement quasi intégral des investissements sur des fonds propres précaires ;

ü maîtrise insuffisante du mouvement des marchandises conteneurisées ou en conventionnel ;

ü Importance du potentiel d'activités sujettes à l'évaluation de la conformité ;

ü rémunération effective des prestations de contrôle relatives aux produits pétroliers ;

ü correction espérée des dysfonctionnements au sein des Guichets Uniques actuels par l'avènement du Guichet Unique virtuel et intégral du commerce extérieur ou, à défaut, progression dans la mise en place des mécanismes de collaboration entre l'OCC et l'administration gestionnaire du présent système de guichet unique à l'importation et à l'exportation ;

ü timide accès de l'OCC aux financements extérieurs pour ses projets en renforcement de capacités (Union Européenne/AIDCOM, Banque mondiale, etc.) ;

ü nouvel élan du partenariat entre l'OCC et des organismes extérieurs avancés dans les activités normatives ou d'inspection, notamment la South African Bureau of Standardization (SABS) et la Commission Africaine de Normalisation Electrotechnique (AFSEC).

§ interférences des représentants du pouvoir public dans le management de l'Office à divers échelons ;

§ soustraction à l'obligation de contrôle rémunéré d'un nombre croissant d'ASBL, d'ONG et d'organismes gouvernementaux, notamment en ce qui concerne les frais d'analyses des laboratoires, sans tenir compte du coût élevé des intrants y relatifs ;

§ résistance de nombreux opérateurs économiques à l'application de l'Arrêté ministériel n° M.I.C.A/B.C.E./0149/91 du 30 janvier 1991 portant obligation de contrôle par l'Office Congolais de Contrôle de la production industrielle locale tel que modifié par l'Arrêté Ministériel N° 0002/CAB/VPM/MEIC/91 du 18 février 1991 et complété par l'Arrêté Interministériel n° 000027/CAB/VPM/MEI/01/91 du 9 septembre 1991 et M.C.E/91 du 9 septembre 1991 rendant obligatoire le contrôle de la production locale en RDC ;

§ conflits persistants de compétence entre l'OCC et notamment les Ministères de l'Industrie et de la Santé en matière de contrôle de la production locale, et en particulier des produits pharmaceutiques ;

§ existence des clauses financières restrictives pour l'OCC dans le Code minier ;

§ relations tendues avec une catégorie d'opérateurs économiques réfractaires aux activités de l'OCC, par ailleurs puissants en lobbying et en travail de sape.

L'Office de Gestion de Fret Multimodal a été créé par l'Ordonnance présidentielle n° 80/256 du 12 novembre 1980. Le Décret n° 09/63 du 03/12/2009 l'a transformé en Etablissement Public, avec le statut de Conseil des Chargeurs. Autrement dit, l'OGEFREM est un organisme chargé de défendre les intérêts des importateurs et des exportateurs, autrement appelés « chargeurs », vis-à-vis des transporteurs maritimes (armements) et des prestataires des services connexes (transitaires, agences maritimes, agences portuaires, autorités portuaires, routières, ferroviaires, etc.).

Bien que générateurs de 90 % du trafic maritime, les pays en développement ont longtemps été marginalisés dans l'industrie des transports maritimes. C'est ainsi que dès les années soixante, précisément en 1968 puis 1972, la CNUCED à l'initiative du Groupe des 77 a recommandé de réglementer le commerce international de manière à assurer l'équilibre entre les intérêts des fournisseurs et ceux des utilisateurs. Il fallait notamment supprimer les discriminations à l'endroit des armateurs, des chargeurs ou de tout intervenant dans le commerce extérieur des pays, afin de faire bénéficier les pays en développement des avantages découlant des transactions générées par leurs économies.

D'où l'adoption en 1974 de la Convention des Nations Unies relative au code de conduite des conférences maritimes, dénommé « Code la CNUCED ». Celui-ci intègre la recommandation du Groupe des 77 relative à la création des Conseils des chargeurs, aux fins notamment de :

ü Faciliter les opérations de transport de la marchandise de bout en bout, c'est-à-dire du producteur jusqu'au consommateur.

A cet effet, près de 25 Etats d'Afrique de l'Ouest et du Centre vont se retrouver au sein de la Conférence Ministérielle des Etats d'Afrique de l'Ouest et du Centre sur le Transport Maritime, la C.M.E.A.O.C.T.M, adoptant par la même occasion en mai 1975 la Charte des Transports maritimes en Afrique de l'Ouest et du Centre, appelée « Charte d'Abidjan ».

OGEFREM est ainsi né de la volonté de l'Etat congolais de se conformer au nouvel ordre maritime international.

Cependant, au début des années 1990, les missions des Conseils des chargeurs seront remises en question dans le sillage notamment du libéralisme économique galopant, obligeant ces derniers à se restructurer. Du « consensus de Washington » entre l'Union des Conseils des chargeurs africains (UCCA) et la Banque mondiale en 1995, il va résulter une redéfinition des missions clés desdits Conseils.

Les missions et compétences de l'OGEFREM s'inscrivent substantiellement dans le cadre international ci-dessus.

Aux termes du Décret n° 09/63 du 03 décembre 2009 fixant ses statuts, elles sont précisément centrées sur toute la chaîne multimodale des transports (maritime, routier, lacustre, fluvial, ferroviaire et aérien), tandis que celles du même organisme avant la réforme étaient circonscrites au fret maritime.

ü Assurer la régulation de l'accès au fret national sur toute l'étendue de la RDC ;

ü Engager des consultations et négociations avec les transporteurs, les organismes impliqués dans les opérations d'import-export ou toute autorité intervenant dans le transport multimodal, aux fins entre autres, de déterminer les prix de transport ;

ü Faire appliquer et contrôler l'application des prix de transport intéressant toutes les catégories des marchandises à l'entrée comme à la sortie des frontières congolaises et établir la balance annuelle du fret ;

ü Entretenir des liaisons régulières avec les organismes similaires, en vue de rechercher les voies et moyens d'améliorer la desserte sous-régionale et régionale ;

ü Rechercher l'harmonisation et la simplification des formalités administratives et juridiques inhérentes au secteur de transport ;

ü Informer et former les chargeurs, les opérateurs et les auxiliaires des transports ;

ü Promouvoir, par des études et avis, le développement des infrastructures portuaires le long de la chaîne du transport multimodal ;

ü Créer et gérer une banque de données sur les transports nationaux et internationaux, notamment un « Observatoire des transports » et des cahiers statistiques ;

ü Créer et gérer des infrastructures d'appui aux activités des chargeurs, notamment des ports secs, les parcs à bois, les parcs à véhicules, les centres de groupage, les terminaux à containers ;

ü Entretenir des relations avec les intervenants dans la chaîne des transports.^231(*)

Dans le cadre de ses missions, l'OGEFREM se prévaut des réalisations suivantes au 12 janvier 2015 :

ü Négation des taux de fret avec les armateurs pour leur maintien au niveau le plus bas ;

ü Participation aux réunions du Comité d'assainissement du climat des affaires.

ü Intermédiation dans les relations entre les chargeurs et les autorités nationales, les instances portuaires, les auxiliaires dans la chaîne multimodale des transports à maillon maritime, les armements et autres autorités de transit ;

ü Suivi de l'environnement institutionnel et réglementaire aux plans national et international (lois, règlements, accords et conventions, etc.) ;

ü Recherche de financement en faveur des chargeurs (préparation, élaboration et suivi des dossiers de financement): Concession Banane Fruit (C.B.F. sprl) et COCAMA ;

ü Mise en place du Fonds de cautionnement aux chargeurs : système de préfinancement par l'OGEFREM de la caution douanière due par les chargeurs congolais dans les pays de transit du fret ;

ü Mise à la disposition des chargeurs d'un espace d'exposition de leurs produits dans le stand de l'OGEFREM à l'occasion de différentes éditions foraines aussi bien en RDC qu'à l'étranger ;

ü Ouverture des antennes, agences et représentations pour répondre aux préoccupations des chargeurs sur terrain, à l'étranger et à l'intérieur du pays :

ü Mécanisme du contrat d'adhésion que doit signer tout armement désireux de participer au transport du fret congolais ;

ü Fiche Electronique des Renseignements à l'Importation (FERI) : mécanisme qui assure la traçabilité électronique de la marchandise destinée à la RDC, permet la certification de la valeur fret et l'origine de la marchandise, conformément aux clauses du Code ISPS.

ü FERI CENTER : centre d'accès aux différentes informations relatives à la FERI et au commerce extérieur de la RDC grâce aux NTIC ;

ü Attestation de Destination (AD) : Document électronique de couverture et de certification de la marchandise congolaise du port africain de transit jusqu'aux frontières en RDC, assurant de ce fait le relais de la FERI sur les voies de surface.

· Le projet de document unique d'instruction de chargement préfigurant l'actuel Guichet Unique, réponse au besoin d'harmonisation et de simplification des formalités et procédures^232(*) ;

· Atelier de Facilitation des Transports de Transit à l'Est, en octobre 2010 à Lubumbashi ;

· Atelier de formation sur le transport multimodal, en juillet 2014, à Kinshasa.

ü Parc à véhicules de Boma, pour la décongestion du port de Matadi, la valorisation du port de Boma, l'assurance aux chargeurs des délais de franchise plus longs et un tarif préférentiel pour l'entreposage de leurs véhicules ;

ü Parc à bois de Boma, un centre de groupage du bois destiné à l'exportation, susceptible de faciliter la programmation des navires et la négociation des taux de fret favorables.

7. Création et Gestion des banques des données sur les transports nationaux et internationaux

ü Terminaux Cargo Congolais de Mombasa et de Dar-Es-Salaam : centres de groupage et de stockage du fret congolais en transit aux ports de Mombasa et de Dar-Es-Salaam.

ü Ports secs de Béni, Songololo, Kinshasa, Kamanyola : centres de groupage et de stockage des frets congolais en provenance respectivement de Mombasa, d'Angola, de Matadi et Boma, ainsi que du fret provenant de Mombasa et Dar-Es-Salaam acheminé par le corridor central. Objectifs : réduire la fraude douanière, offrir de meilleures conditions d'entreposage et de transport, faciliter l'organisation et la programmation des camions et expéditions, éviter la circulation des camions poids lourds ou camions remorques dans les réseaux routiers urbains de Kinshasa.

L'OGEFREM compte ainsi plusieurs Directions au niveau central et des provinces nationales. Sous l'autorité de la Direction Générale, il y a :

7. La Direction d'Application des Nouvelles Technologies de l'Information (DANTI) ;

14. La Province Orientale : Antennes de Kisangani, Mahagi, Aru et Agence de Bunia.

CHAPITRE VII.

Dans ce chapitre, nous clôturons la présentation des entreprises publiques transformées, avec d'une part la Direction Générale des Douanes et Accises (DGDA) et, d'autre part, l'Agence Nationale pour la Promotion des Investissements (ANAPI). Le statut juridique de cette dernière est en fait aux confins du service public et de l'établissement public. En outre, l'ANAPI qui constitue une exception du point de vue de la taille dans le lot des entreprises, établissements et services publics sous examen, n'a pas été affectée par la réforme de 2008.

D'aucuns présentent la DGDA, ex-OFIDA, comme le prolongement de la « Puissance publique », une « Institution » ave I majuscule, qui se confondrait tout bonnement avec l'Etat !^233(*)

Il est vrai que l'histoire de la DGDA a un déroulement quasi inscrit dans celle du pays, à travers le récit de sa législation fiscale et douanière, dont plusieurs ouvrages nous rendent compte abondamment.

En bref, rappelons qu'afin de faire reconnaître la souveraineté de l'Association Internationale du Congo (AIC), puis de l'Etat Indépendant du Congo, de 1885 à 1908, LEOPOLD II promit notamment d'en faire un Etat sans douane, au moment où les Gouvernements français et britanniques imposaient d'importants droits de douane à l'entrée et à la sortie de leurs territoires coloniaux.

Tout l'arsenal juridique de la RDC fondu aujourd'hui dans le concept de « législation douanière », à savoir le Code douanier ainsi que les dispositions légales et réglementaires édictées en vue de son application, tire sa source de la période coloniale. Pendant longtemps, le régime douanier congolais est resté régi par le Décret du 29 janvier 1949 et l'Ordonnance N° 33-9 du 06 janvier 1950 portant ses mesures d'application, jusqu'à ce que vint l'Ordonnance-Loi N° 10/002 du 20 août 2010 portant Code des douanes, et le Décret N° 011/46 du 24 décembre 2011 portant mesures d'application de ladite Ordonnance-Loi.

Différentes modifications ont été apportées au Décret colonial, pour en adapter le contenu aux évolutions du commerce international. Mais, pour l'essentiel, les missions et l'organisation sont restées quasi inchangées depuis la période coloniale jusqu'à la DGDA, en passant notamment par l'OFIDA.^234(*)

Naguère assimilée à tort aux entreprises publiques, la DGDA est désormais un service public aux termes du Décret n° 09/43 du 03 décembre 2009 portant ses statuts.

ü perception des droits, taxes et redevances à caractère douanier et fiscal, présents et à venir, qui sont dus soit du fait de l'importation ou de l'exportation des marchandises de toute nature, soit du fait de leur transit ou de leur séjour en entrepôt douanier ;

ü conception et mise en oeuvre des mesures visant la facilitation et la sécurisation des échanges commerciaux ainsi que celle des activités relatives à la production locale des produits soumis aux doits d'accise ;

ü renforcement des capacités du personnel aux techniques modernes de gestion dans le domaine de droits de douane et accises ;

ü protection de l'espace économique national notamment par l'application des normes aux frontières ;

ü application des législations connexes aux frontières concernant la protection de l'environnement conformément aux conventions internationales ;

ü protection de la société par la lutte contre le trafic illicite des marchandises dangereuses et des déchets toxiques, des produits qui appauvrissent la couche d'ozone,

ü mise en oeuvre des mesures de protection de la chaîne logistique internationale ;

ü participation à la politique d'intégration du pays dans les communautés économiques régionales ;

ü surveillance des frontières nationales et des fabriques des produits soumis aux droits d'accises ;

ü recherche et constatation des infractions en matière des douanes et accises et aux législations connexes ;

ü établissement et publication des statistiques du commerce extérieur sur la base des données récoltées lors du dédouanement des marchandises.

Chargée de mettre en oeuvre la politique douanière du pays, la DGDA indique que celle-ci est axée sur la modernisation de la Douane et le renforcement des capacités pour la mobilisation des recettes. Cela est passé notamment par les initiatives ci-dessous, avec une ressource humaine de 5 862 agents au total à la date du 28 février 2013 :

· renforcement des mesures répressives antifraudes (surveillance maximum des frontière terrestres, maritimes, fluviales et aériennes, introduction des cameras de surveillance, des scanners) ;

· poursuite de l'implantation du guichet unique de dédouanement autour de la plateforme SYDONIA ++ (28 Bureaux déjà implantés) et à présent SYDONIA World, pour plus d'automatisation et d'accélération des procédures ;

· institution des nouveaux tarifs des droits et taxes à l'importation et à l'exportation en septembre 2012 ;

· partenariat avec BIVAC, pour la vérification avant embarquement du volet valeur et classement tarifaire des marchandises, et AUFS pour le scanning ;

· élaboration d'un programme triennal de reformes et modernisation (2013-2015).

· En ce qui concerne spécifiquement les dispositifs antifraude, il y a eu outre le système de surveillance électronique et le recours aux scanners [qui ont cessé longtemps d'être opérationnels, les contrats avec AUFS ainsi que CTC étant par ailleurs rompus], le renforcement du charroi automobile, la création de la Direction de lutte contre la fraude et la réorganisation des brigades de douane.

Dans sa présentation, la DGDA fait étalage des avantages qu'elle accorde aux operateurs économiques :

- Possibilité d'éligibilité au statut d'opérateur économique agréé (OEA) ;

- Mise en place des régimes économiques et industriels : perfectionnements actifs et passifs, entreposage en consignation, montages MKD et CKD, Code des investissements et conventions particulières.

De même, elle fait systématiquement étalage de l'évolution des recettes douanières, en particulier de 2005 à ce jour, période correspondant au mandat du manager général en fonction.

Des accords d'assistance mutuelle administrative (AMA) ont été conclus avec d'autres administrations douanières au niveau régional et international, en particulier avec les douanes des pays suivants :

Dans le cadre également de la coopération régionale et internationale, il est fait état de la participation régulière aux travaux des organisations suivantes :

Signalons que la DGDA a des bureaux de représentation à Bruxelles (OMD), à MOMBASA, à DOUALA et à DAR-ES-SALAM. Son site web est www.douanesrdc.com. Signature institutionnelle 2015 : « Toujours davantage, aujourd'hui plus qu'hier et demain plus qu'aujourd'hui ! ».

L'ANAPI a été instituée par la Loi N° 004/2002 du 21 février 2002 portant Code des Investissements. Elle n'a connu qu'un seul mandataire public depuis sa création jusqu'en mars 2015.

Suivant l'article 4 du code susmentionné qui fixe ses missions essentielles, les missions de l'ANAPI sont susceptibles d'être résumées à ceci : la promotion des investissements au travers d'un Guichet Unique.^236(*)

A cet effet, l'ANAPI est appelée fondamentalement à remplir les missions explicites et implicites ci-dessous :

Ø Jouer le rôle de conseiller du Gouvernement en matière de climat d'investissement, notamment en assurant de manière permanente un plaidoyer auprès des autorités publiques pour l'amélioration dudit climat ;

Ø Développer les activités de marketing proactif et multi-facette, destinées à donner une bonne image de la République Démocratique du Congo en tant que destination idéale des investissements en Afrique ;

Ø Fournir diverses informations utiles sur la RDC afin de susciter dans le chef des investisseurs un vif intérêt d'investir au pays ;

Ø Fournir divers services et facilitations aux investisseurs tant avant, pendant qu'après leur installation au pays ;

Ø Contribuer de ce fait à la mise en place de nouvelles unités de production au pays ou au renforcement de celles existantes, à la croissance économique nationale, à la croissance des recettes publiques à la faveur de l'élargissement de l'assiette fiscale par l'installation de nouveaux contribuables ;

Susceptible d'être rangé parmi les services publics, l'ANAPI a la vocation aussi de contribuer à la création des emplois pour les Congolais en vue de lutter contre la pauvreté.^237(*)

Au premier trimestre 2014, le Directeur Général a procédé à la présentation de ses activités devant des représentants de différents Ministères, services, organismes publics et privés censés être ses partenaires. Il fut communiqué à cette occasion que l'ANAPI a adopté un plan stratégique 2013-2017 et qu'elle a fonctionné totalement dans un esprit d'équipe au cours de l'exercice 2013, mettant en synergie l'ensemble de sa ressource humaine qui a été ainsi collégialement responsable des résultats obtenus.

Au plan des investissements, le coût des projets enregistrés dans les secteurs non miniers et le secteur minier durant la période faisant l'objet de rapport a été respectivement de l'ordre d'USD 2 565 489 748 et USD 27 065 817 467, soit un total d'USD 29 631 307 215. Quant aux réalisations en 2013, elles ont été de USD 2 509 948 450 pour le secteur du Code des Investissements et USD 6 094 242 470 pour d'autres secteurs, soit un total de USD 8 604 190 920 ; le secteur informel non compris. 12 701 emplois directs et 63 505 emplois indirects étaient projetés fin 2013 dans les secteurs non miniers. Des dizaines de milliers d'emplois directs et indirects l'étaient au même moment dans le secteur minier.

Suivant le même Rapport, les préoccupations enregistrées des investisseurs ont porté notamment sur :

- la multiplicité des taxes et/ou la double taxation des opérateurs par le Pouvoir Central et les Provinces ;

- le non remboursement de la TVA payée à l'entrée pour les équipements de production importés ;

- la lecture controversée des arrêtés Ministériels d'agrément par notamment la DGDA et l'OCC ;

Face à ces préoccupations des investisseurs, il a été enregistré principalement les desiderata ci-dessous :

Autant de problèmes ainsi devant mobiliser à divers degrés les énergies de l'ANAPI, y compris sur le plan de sa politique de communication.

CHAPITRE VIII.

Dans ce chapitre, brièvement introductif à la restitution proprement dite des résultats d'enquête et de nos éléments explicatifs, nous rappelons d'abord sommairement et précisons davantage la méthode de recherche ainsi que la grille principale d'analyse que nous avions adoptée. Ensuite, toutes les questions identiques posées à nos différents interlocuteurs sont reprises de manière détaillée, au-delà des questions générales proposées par le modèle de LASSWELL et complété par BRADDOCK. Un tableau synoptique indique la relation nette ou légère entre les questions et les différents modèles, avec mention d'apport principal ou inversement d'apport secondaire de chaque modèle.

D'emblée, signalons que la moisson de réponses n'a pas été uniforme. Mais, nous avons choisi de ne pas procéder à un nivellement par le bas dans la restitution des réponses récoltées. Ainsi, appartiendra-t-il à d'autres recherches de faire avancer la connaissance en apportant ce que nous n'avons pas pu obtenir sur terrain.

Ceci dit, rappelons que nous nous sommes inscrits dans une démarche essentiellement inductive, privilégiant le cheminement par des constatations particulières tirées d'observations de terrain, vers les concepts et les lois qui les expliquent. Ci-dessous, la présentation de cette méthode selon GUIBERT et JUMEL.

Il s'agit, avons-nous écrit, d'un mouvement de la pensée qui accordait une importance particulière aux constatations particulières, alimentées par des observations de terrain, évoluant ensuite vers des concepts et des lois explicatives. Ce mouvement, devons-nous aussi le rappeler, repose toutefois sur des connaissances préalables et une expérience personnelle permettant l'analyse et le dépassement de la simple description des faits observés, si bien que GUIBERT et JUMEL ont proposé de le désigner « démarche inducto-déductive ».^238(*)

Elaborée à partir d'observations limitées et situées de faits communicationnels, cette approche nourrit l'ambition de pouvoir ultérieurement mettre un raisonnement logique balisé méthodologiquement et proposer des hypothèses interprétatives, sous forme notionnelle ou conceptuelle, qui pourraient valoir au-delà des situations précises étudiées, sur la base des données concrètes.

Suivant le canevas d'approche inductive selon GUIBERT et JUMEL, dont reproduction ci-dessous, nous remonterons successivement des connaissances intuitives et des savoirs théoriques préliminaires, de la délimitation de l'objet d'étude et du choix des techniques d'investigation ainsi que de l'observation des faits multiples, à la confrontation de ces faits, aux opérations d'ordination et de mesure, avant la construction autant que possible d'une ou des hypothèses explicatives.

Source : GUIBERT Joël et JUMEL Guy, Méthodologie des pratiques de terrain en sciences humaines et sociales, Editions Armand Colin, Collection Cursus, Paris, 1997, p. 5

En somme, la démarche inductive telle que choisie ici consiste à décrire, de manière exhaustive, un objet social concret minutieusement délimité, avec néanmoins une « formulation implicite d'hypothèse » dans la phase de raisonnement qui précède l'observation des faits.^239(*) De manière explicite, cette démarche s'articule en quatre étapes correspondant chacune à un type de construction :

1. Délimitation de l'objet d'étude et choix de la méthode d'investigation, qui ouvre la voies à des constructions des intentions, en l'occurrence ici la détermination des conditions internes et externes de la communication des entreprises, établissements et services publics en R.D. Congo par le biais d'observations, d'entretiens et de questionnaire.

2. L'observation de la réalité à travers une collecte minutieuse des données et une description des faits. Nous avons ainsi récolté et présenté des informations sur neuf entreprises, établissements et services publics.

3. La mise en ordre de l'information recueillie (classement et mesurage), le traitement des résultats de l'observation et les constructions typologiques.

4. L'interprétation des résultats, l'explication et la compréhension des phénomènes. A cette dernière étape, il est procédé à des constructions explicatives.^240(*)

Signalons que selon Jean-Noël KAPFERER, la validation scientifique repose en grande partie sur l'induction, car le passage de la théorie aux faits ou observations ne s'opère jamais de façon logico-déductive mais s'effectue par le médium de l'opérationnalisation des concepts.^241(*)

Au-delà de la méthode proprement dite, nous avons étés guidés principalement par un modèle. Ce modèle a été pour nous une grille d'analyse qui avait l'avantage de constituer par elle-même un questionnaire quasi parfait d'enquête. Encore fallait-il l'expliquer un peu plus à certains qu'à d'autres. Rappelons qu'il s'agit du Modèle de LASSWELL, dont nous avons dit qu'il concevait la communication comme un processus d'influence et de persuasion.^242(*) Ce modèle a été précédemment représenté par la Figure 2.2. et dont traduction ci-dessous.

Concrètement, nous avons ainsi procédé à une enquête. Le questionnaire élaboré à cet effet sur la base essentiellement, mais pas exclusivement, de la grille de LASSWELL, nous a guidés dans le cadre de nos entretiens semi-directifs. Ce questionnaire a visé la récolte d'un maximum d'informations sur notamment l'identité des organisations, objet des chapitres précédents, ainsi que spécialement sur les éléments de leurs stratégies de communication.

La première série de questions a été générale, selon plus ou moins exactement le modèle principal. La seconde série est relativement incisive. Elle s'inspire notamment du modèle de l'orchestre, par l'intégration partielle d'autres éléments qui concourent à la transmission des messages, du modèle situationnel et systémique, par la référence plus ou moins explicite à différents contextes ou dimensions de communication institutionnelle, aux contraintes et incitations aux changements.

i. « Qui ? » : analyse des caractéristiques de l'émetteur ou destinateur qui

ii. « Quoi ? » : analyse des caractéristiques du message ou du contenu ;

iii. « Dans quelles circonstances ? » : analyse des caractéristiques de la

iv. « À qui ? » : analyse des caractéristiques du destinataire ou récepteur ;

v. « Par quel canal ? » : caractéristiques des supports vecteurs du message ainsi que de l'environnement physique de la communication ;

vii. « Avec quel effet ? » : analyse des effets, du résultat de la communication.

1. Comment identifiez-vous votre institution, ou autrement quelle présentation générale faites-vous de votre entreprise, établissement ou service public ?

5. Comment se présente au sein de votre organisation la structure de communication :

a. Quelle est sa position dans l'organigramme général et qu'en est-il de son propre organigramme en particulier ?

f. De quels moyens d'actions disposez-vous, au plan notamment technique, financier et humain ?

h. Existe-t-il des liens ou passerelles de collaboration entre votre structure de communication et d'autres structures de l'organisation ? Si oui, quelles sont ces passerelles ?

i. Existe-t-il des conflits entre votre structure de communication et d'autres structures de l'organisation ? Si oui, à quoi sont dus ces conflits ?

j. Quels rapports entretenez-vous avec les médias et divers partenaires ou parties prenantes ?

k. Quelles sont les contraintes, les difficultés auxquelles vous butez dans votre fonctionnement ?

l. Quelle appréciation avez-vous globalement ou spécifiquement de votre activité depuis 5 ans ou plus ?

Des synthèses partielles sont tirées des informations récoltées sur les différentes entités économiques. Une synthèse générale est dressée plus loin, avec la construction en aval d'une hypothèse explicative. Cette synthèse générale reprend notamment les éléments de ressemblance et de différence dans la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC. Elle se termine par un commentaire explicatif des faits enregistrés à la lumière principalement des questions ci-dessus, de l'observation directe ou de l'analyse documentaire.

En rapport avec les différents modèles qui ont contribué à la construction de cette étude ainsi qu'avec la théorie de la stratégie de communication présentés ci-dessus (2.4. et 2.5), nos questions et les indicateurs auxquels elles renvoient de manière explicite ou implicite peuvent être représentés dans le tableau synoptique ci-dessous.

Il va de soi que des questions relatives à la présentation générale de l'organisme, en l'occurrence celles portant sur le « Qui communicant », ont été au coeur de la partie dédiée au cadre de l'étude, avec le déroulement identitaire de différentes entités économiques. Bien que la plupart des questions aient été posées au départ sur la base principalement de la grille d'analyse de LASSWEL, l'interprétation de la masse des données récoltées pourrait in fine s'appuyer pour divers aspects sur d'autres grilles d'analyse tel qu'indiqué dans le tableau ci-dessous.

Les données recueillies par observation directe dans cette étude ont été enregistrées durant la période allant du 29 septembre 2014 au 24 juin 2015. Elles ont été enregistrées spécialement au cours ou en marge de nos visites pour entretiens semi-directifs dans les immeubles abritant le siège social des entreprises, établissements et services publics sous examen. Ces visites nous ont permis d'immerger dans leur environnement physique et de noter à titre indicatif l'odeur terrifiante d'urine humaine à chaque palier des escaliers sombres dans l'immeuble administratif de la SCTP. Le passage par ces escaliers n'était pas loin d'un chemin de croix pour tout visiteur cheminant vers le sommet du bâtiment sans avoir emprunté l'ascenseur rarement disponible. Il nous a rappelé, avec insistance, l'image extrêmement violente employée par Richard NIXON déplorant que « la ville de New York ressemble à une très belle femme porteuse d'une lingerie sale !». La communication cosmétique^243(*) est ainsi balayée sans pitié par la cruauté des faits imposés aux organes sensoriels...

Nous avons également usé de l'observation directe au cours des séances de travail à caractère technique auxquelles nos avions pris part, en face ou aux côtés de nombreux mandataires et divers cadres des entreprises, établissements et services publics. Il s'agit notamment de réunions organisées par le Ministère de l'Economie Nationale dans le contexte du Cadre Permanent de Concertation Economique (CPCE) et sous l'emblème du Partenariat Public-Privé (PPP) ; de réunions de la Commission nationale tarifaire présidée par la DGDA, par délégation permanente en lieu et place du Ministre de Finances ; de réunions du Comité Technique chargé du suivi des Réformes (CTR) auprès du Ministère des Finances, de réunions du Comité d'experts auprès de la Coordination du Guichet Unique Intégral du commerce extérieur ou du Comité ministériel de Pilotage pour la Réforme du Guichet Unique à l'importation et à l'exportation, avec la participation de plusieurs parties prenantes politiques et économiques.

Enfin, le comportement et la pensée des dirigeants d'entreprises, établissements et services publics ainsi que ceux de nombreux autres acteurs de la communication institutionnelle nous ont été aussi offerts plus d'une fois en spectacle par la télévision, miroir et caisse de résonnance particulièrement éloquente de la société congolaise aujourd'hui.

En raison spécialement de l'induction adoptée comme approche méthodologique, nous avons davantage mis en avant, dans ce travail, des modèles ou grilles d'analyse, avec leur apport relatif pour l'examen de notre sujet. Mais comme nous l'avons aussi indiqué précédemment, les différents modèles évoqués sont sous-tendus de manière explicite ou implicite par des théories auxquelles ils se rapportent, en l'occurrence des systèmes d'hypothèses. Les modèles, avons-nous relevé, sont des concrétisations de référents théoriques^244(*), des guides et orienteurs d'analyse du phénomène de communication, des instruments organisateurs et structurants de la réalité en vue de la rendre saisissable.

Nous avons également noté que certaines théories servent à décrire, et éventuellement à améliorer les pratiques et processus de communication et que l'on parle dans ce cas des théories techniques de la communication. Aristote notamment en a été un illustre pionnier à travers ses oeuvres intitulées Rhétorique et Poétique, au sein desquelles il formalise et systématise tour à tour sa théorie des techniques argumentatives et sa théorie des techniques de l'expression.

A l'opposé des théories dites ainsi techniques, d'autres en revanche rendent compte des pratiques de communication, les replacent ensuite dans l'ensemble des activités humaines et en exposent les enjeux. Ce sont les théories sociales de la communication, faisant appel aux différents champs des sciences humaines et sociales dans leur rencontre, à un moment ou à un autre, avec les pratiques de communication. Elles sont déployées en vue de comprendre, par exemple, les phénomènes d'influence de propagande, le rôle des médias dans nos sociétés, les usages des nouvelles technologies ou encore tout ce qui a trait à la réception des messages.^245(*)

Suivant cette classification rappelée ici sommairement, la théorie de la stratégie de la communication développée au point 2.6., dans le cadre de l'approche conceptuelle et théorique, relève plutôt du domaine des théories techniques, dans la mesure où elle n'est pas absolument constituée de systèmes d'hypothèses à l'instar des théories sociales et explicatives de la communication. Néanmoins, elle peut nous permettre de « fertiliser et optimiser » la pratique avec la combinaison de différents modèles, selon l'expression de Valérie CARAYOL.^246(*)

Dominique WOLTON recommande qu'en raison de la complexité des phénomènes de communication, le chercheur ne se cramponne pas à une seule approche théorique ; chaque théorie pouvant avoir précisément à l'instar des modèles qui lui sont liés une clé explicative dans une hétérogénéité des dispositifs de communication.

Par l'adoption d'une combinaison des méthodes pour la réalisation de cette étude, avec une place centrale néanmoins à l'approche inductive, nous avons souscrit à la posture épistémologique de Jean-Louis DUBOIS et Alain JOLIBERT suivant laquelle la question de l'unicité de la méthode est dépassée, de même que les dichotomies induction-déduction, positif-normatif, découverte-justification.^247(*) Cela implique la reconnaissance d'un processus itératif du type ci-dessous.

Le point de départ (observation ou spéculation) dépend ainsi notamment de l'expérience et de la formation du chercheur ainsi que de son champ de référence. Le rôle décisif est aussi attribué aux méthodes, pivot d'une roue réconciliatrice telle que représentée par WALLACE.

Ce processus itératif intégrant les approches positives et interprétatives dans la recherche est également présent dans le canevas inductif de Guibert et JUMEL présenté au point 8.1. La construction d'hypothèses explicatives, qui constituent des supports théoriques, est placée en aval après la confrontation des faits suivie de l'explication des phénomènes.

A la lumière de plusieurs approches ici complémentaires, elles-mêmes complémentaires de la théorie stratégique de la communication institutionnelle, focalisée principalement sur le triangle objectifs-cibles et moyens, nous proposons plus loin une synthèse de la théorie de communication institutionnelle couvrant notre propre hypothèse et permettant d'inscrire la pratique de communication institutionnelle dans une réflexion globale dépassant des visées spécifiquement techniques relatives à la stratégie.

CHAPITRE IX.

Dans le présent chapitre, nous nous penchons spécialement sur la communication des entreprises publiques. A cet effet, nous procédons à l'analyse de ses différentes caractéristiques, sur la base des indicateurs inspirés particulièrement, mais pas exclusivement, du modèle de LASSWELL.

ü identité des émetteurs autres que l'organisation dans son ensemble^248(*);

ü relation entre la structure formelle de communication et les autres structures internes ;

ü triangle stratégique d'objectifs, de cibles et moyens opérationnels ; identification des contraintes ou obstacles à l'épanouissement de la communication ;

Appuyés par le guide d'entretien, transmis précédemment aux opérateurs professionnels de la communication dans les différentes organisations concernées, nous avons sollicité de leur part une réponse à la double série de questions reprises dans le chapitre précédent.

Pour diverses raisons, avons-nous signalé, la moisson de réponses n'a pas été identique d'une organisation à l'autre. Plutôt que d'en niveler la présentation par le bas, en écartant du champ des résultats toutes les informations de même nature non fournies par l'ensemble des organismes, nous avons opté plutôt pour une restitution fidèle des données récoltées, laissant ainsi à d'autres chercheurs le soin de combler, le cas échéant, les vides qui se sont imposés à nous.

Au regard de différentes questions, voici les principaux enseignements tirés de l'enquête sur la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC, en sus de ceux exposés auparavant dans les chapitres consacrés à leur présentation générale. Les données ci-dessous sont présentées essentiellement de manière à fournir par souci d'ordre et de meilleure lisibilité une réponse aux « 5 W » de LASSWELL. Les réponses à d'autres questions pouvant se trouver sous-jacentes.

La SNEL dispose d'une Division Communication, Presse et Relations Publiques qui fait partie du Département Secrétariat Général. Le Service Communication et Presse, dont la création est située sans précision avant 1985, fonctionne dans l'enclos de la SNEL au sous-sol de l'immeuble abritant les services de l'ex-Ministère de la Coopération Internationale, depuis l'incendie qui avait frappé les installations du siège central de la SNEL, à Kinshasa-Gombe.

Le Service Call Center emploie une trentaine d'agents qui travaillent en shifts de 8H à 15H ; 15H à 21H et 21H à 6Heures.

Il existe une volonté du Conseil d'Administration d'élever la Division en Département. La proposition serait en cours d'examen avec issue présumée favorable.

Le Service Communication, avec 2 bureaux ou sous-structures dénommées Information et Presse, emploie 1 Chef de Service et 6 collaborateurs, dont 1 Licenciée et 1 Graduée en Anglais de l'UPN, 1 Graduée de l'IFASIC. Ils exercent des fonctions de Rédacteurs.

Le Service RP se réduit aux activités d'accueil et de gestion protocolaire des évènements.

Le Chef de Service Communication & Presse est Diplômée de la première promotion de l'ISTI, et donc Licenciée en Sciences et Techniques de l'Information. Elle est engagée à la SNEL et dans ce service depuis 1985. La Division à laquelle elle appartient est quant à elle pilotée par une Graduée « en quelque chose », autrement dit une sorte d'ovni scientifique telle qu'on en trouve plusieurs issus de la diaspora ou dans le champ des « leaders par le destin ».

L'Administrateur Délégué dispose d'un Conseiller en communication, indépendant de la Division. « Il travaille avec « les petits » [opérateurs des journaux ou journalistes], qui ont l'humilité de se déplacer, de venir vers la Direction Générale ».

Les relations internes au sein de la Division sont estimées aussi positives que l'est aussi l'auto-évaluation des animateurs.

Suivant le Job description [non transcrit] du Service Communication et Presse, la communication opère à 3 grandes occasions :

· Fin et début de l'année : Bilan, Point de presse, Conférence animée par l'Administrateur Délégué sur proposition du Service, échange des voeux. Un appel est alors lancé aux médias audio-visuels et à la presse écrite (Potentiel, Le Phare, L'Observateur...) ;

· Lancement de nouveaux produits (Call Center, Pré Paiement, sensibilisation sur la consommation rationnelle de l'électricité) ;

Notre échange avec le Service Communication et Presse nous a permis notamment de mieux cerner le concept tant entendu de « délestage ». Il s'agit ainsi d'une suspension volontaire du service d'électricité pour un quartier ou groupe donné de clients, afin de servir alternativement tous les bénéficiaires de droit en fonction de la capacité disponible de production, qui est elle-même fonction notamment du niveau d'eau.^249(*)

Avant et après nous, par rapport à l'explication du délestage, il est souvent entendu cet aveu des étudiants reçus en stage à la SNEL : « Maintenant nous comprenons ! ». Ces stagiaires qui ont enfin compris répercutent à leur tour l'information dans leur milieu de vie. Ils sont ainsi utilisés comme « agents ambassadeurs », au même titre que les agents de SNEL.

La structure de communication entretient globalement de bons rapports internes avec les autres structures, notamment la Direction Juridique. Une de ses tâches régulières consiste à rédiger des communiqués de presse. Elle travaille avec tous les médias, petits et grands, « sans privilège ». Cela n'empêche des rapports particuliers avec les grands de la presse écrite au niveau de la Division.

Outre le Call center dont mention ci-dessus, SNEL a une publication officielle. Il s'agit d'une revue bimensuelle d'une quinzaine de pages environ, dont la parution réelle est hélas « sporadique » pour des raisons de contraintes financières. « Priorité au transformateur », tel serait le leitmotiv de la gestion financière, la communication étant jugée non productive, du moins de manière tangible. Aucun exemplaire n'a pu être mis à notre disposition, faute d'une tenue interne de documentation ou d'archives de presse.

Pour notamment « maintenir la visibilité du Service », il est procédé à la publication hebdomadaire d'un « Bulletin interne ». Cible : le personnel de l'entreprise, jugé meilleur porte-parole, « meilleur avocat » ou ambassadeur de l'entreprise auprès des publics extérieurs, étant entendu par ailleurs que l' « on ne scie pas l'arbre sur lequel on est assis ». Le bulletin interne relate la marche technique de l'entreprise : état de la production, transport et commercialisation de l'électricité.

La principale contrainte de la structure de communication est d'ordre budgétaire. Le niveau [quantitatif] de la communication n'est pas jugé suffisant. La raison principale est liée au coût de la communication. « La communication coûte cher or le management, c'est la communication », nous a-t-on dit à ce propos avec la précision suivante : « 500 à 600 USD pour un court message audio-visuel, c'est pesant !».

Conséquence, il est fait souvent recours à ses propres ressources pour préfinancer des actions de communication. Les engagements financiers auprès des médias sont honorés avec d'énormes retards, allant de 3 jours jusqu'à 1 mois, sinon plus. Mais relevons en passant qu'ils sont bien souvent plus importants ailleurs.

Le Budget du Secrétariat Général ou précisément de la Division CPRP ne nous a pas été fourni. Selon toute vraisemblance, il n'en existe point spécifiquement pour la fonction communication.

La gestion du site web www.snel.cd a été remise à la Division après captation par le Département Systèmes d'Informations, autrement dit le Département Informatique.

Pour le Service en charge de la communication, les problèmes de SNEL avec effet induit sur sa communication se résument à ceci :

· Nécessité d'améliorer les habitudes de consommation et de faire comprendre que l'électricité a un coût ;

· Vieillissement des machines non restaurées au temps des vaches grasses, représenté par l'âge d'or de la production et du commerce minier par la GECAMINES, jadis premier client de la SNEL ;

· Existence d'une seule ligne de transport électrique entre Inga et Kinshasa. Cette ligne est dépassée en capacité de transport. Une nouvelle ligne a été créée par les Indiens. Son inauguration a été retardée en raison du problème d'indemnisation des populations ayant dû se déplacer ou devant être déplacées pour l'implantation de la nouvelle ligne. Il a été fait recours à la Banque mondiale pour réaliser des sondages aux de recueillir les attentes de la population en rapport avec l'indemnisation, ainsi que pour libérer ladite indemnisation. Entre temps, l'électricité n'étant pas stockable, quand elle est produite, elle doit être transportée sinon elle est perdue. Il n'y a pas que l'information et les vivres frais ou les médicaments qui soient des produits périssables, avec une espérance de vie relativement plus longue d'ailleurs ;

· Phénomène des « fils électriques dehors » ou « Mitshopo », conséquence de l'incivisme des consommateurs. Le courant est détourné des circuits de distribution. SNEL est confrontée au contournement et au non respect du délestage.

· Commercialisation délicate de l'énergie électrique. La solution idoine serait trouvée dans le Projet interrompu de compteurs pré paiement. Le temps est à la renégociation du contrat en raison notamment du changement de mandataires et du besoin de nouvelles passations de marché. Il faut, selon notre interlocutrice à ce sujet, sortir de la facturation forfaitaire ou arbitraire, migrer du régime des compteurs fréquemment trafiqués par les clients.

Société dont le caractère commercial est désormais confirmé, du moins sur papier, SNEL compte naturellement un Département Commercial, doté d'une Direction Marketing. La collaboration entre cette dernière et la fonction Communication n'est pas toujours très bonne. Il existe notamment un conflit autour de la représentation de la Division Communication à la Foire Internationale de Kinshasa, FIKIN. « La gestion [individuelle] des fonds alloués à cette activité est privilégiée au dépens de l'intérêt de l'entreprise ».

Un autre sujet de dispute interne est constitué par la gestion du Call Center, objet de convoitise de la Direction Marketing.

Au nombre de quelques résultats engrangés par la communication, il est relevé :

Pour ces dernières activités, il y a notamment un déploiement de banderoles avec slogans dans la ville, des passages à la télévision en marge des émissions sportives.

La SCTP, selon nos interlocuteurs, développe deux types de communication, à savoir la communication la communication commerciale, d'une part, et la communication institutionnelle d'autre part.

La communication commerciale est organisée autour de la vente des services, des produits principaux et accessoires de la SCTP (transport des biens et personnes, transit, manipulations, usine à gaz/vente acétylène, location immeubles et bureaux, imprimerie, service médical, exploitation forestière à YUKI, tout près d'Ilebo, construction, carénages, unités fluviales). Elle fait usage d'instructions internes et externes sous forme des notes de service, des notes tarifaires, d'avis au public à caractère régulateur. Il est compté plus ou moins 30 avis par an.

La communication développée par la Direction Commerciale et Marketing, à travers notamment des réunions pilotées par le Gouvernement entre le secteur public et privé pour l'amélioration du climat des affaires, vise à défendre les intérêts de la SCTP, en particulier pour ce qui concerne l'éventail et la hauteur des tarifs pratiqués selon diverses prestations.

S'agissant de la communication institutionnelle, qui porte ici de manière globale sur la vie de l'entreprise, elle a pour maître d'oeuvre principal la Sous Direction Relations publiques et Communication, une composante du Département « Direction du Directeur Général » une rattachée au « Département Direction du Directeur Général ». Cette Sous Direction est présentée comme la cadette des « Directions en staff », c'est-à-dire dépendant de la Direction Générale.

Cependant, la dépendance n'est pas tout à fait directe, vu la présence intermédiaire de la structure dite « Département Direction du Directeur Général ». Mécontents de cette situation, les animateurs de la Sous Direction relèvent qu' « avec l'évolution du management d'entreprise, la communication doit occuper une place de choix dans toute organisation ». D'où le voeu exprimé pour qu'elle soit une « grande Direction », voire un Département, afin de « permettre au chargé de communication d'avoir une oreille attentive sur la gestion de l'entreprise et de mettre en place des stratégies susceptibles de mieux vendre son image. »

L'existence de la Direction commerciale (enrichie à présent de l'attribut Marketing) est antérieure à 1985. Elle constitue précisément une réponse marketing à la concurrence des petits ports et petites unités fluviales. Cette Direction couvre plusieurs antennes ou sous-directions commerciales. Elle a la mission de fidéliser les clients, d'assurer le suivi de la politique SCTP en matière de commercialisation et service après vente, de qualité de la vente. Cette Direction joue aussi le rôle de structure conseil et de coordination auprès de la Direction Générale, avec laquelle elle estime avoir de bons rapports.

En effet, les animateurs ont le sentiment d'être écoutés. Leurs rapports avec les autres structures de l'entreprise sont aussi jugés bons. Les instructions internes en vue d'actions commerciales sont préparées à la signature de la Direction Générale, qui ainsi les endosse, couvrant de son autorité quasiment toute action majeure de communication commerciale et marketing notamment.

Concernant spécifiquement la Sous Direction RP et Communication, il y a lieu de signaler que les Relations publiques à la SCTP remontent historiquement au début des années soixante dix.

En effet, la structure en charge de cette fonction est née au sein de l'ex-ONATRA en mars 1972. De 1972 à 1974, elle a le rang de service, soit la cinquième position hiérarchique dans l'architecture administrative globale, à savoir : Département, Direction, Sous Direction, Inspection, Service. Au début, ce service est rattaché à la Direction commerciale et fonctionne sous sa dépendance.

De 1974 à 1976, 2 étapes seront franchies. D'abord, le service est détaché de la Direction commerciale et attaché à la Direction Générale comme Sous Direction, sous l'autorité du Directeur Général KANYAMA KANANA. Quand survient la présidence de M. MAFEMA GANZENG, le service est rabaissé au rang de Division.

De 1978 à 1985 : nouvelle descente. La structure passe de Division à « Service de Relations Publiques et Protocole », sous la direction cette fois du Département de l'Administration.

Enfin, de 1985 à ce jour, la structure est relevée au rang de Sous Direction : la « Sous Direction Relations publiques et Communication ».

Celle-ci entretient avec d'autres structures des rapports estimés normaux, à travers notamment des réunions et correspondances de service ainsi que des rencontres personnelles. Vis-à-vis de l'extérieur, des « rapports de partenariat » sont également jugés corrects, c'est-à-dire empreints de respect réciproque entre les différentes parties à l'occasion de nombreuses activités de communication.

Les animateurs de la Direction Marketing, aux grades respectivement de Directeur et de Sous Directeur, sont respectivement Licencié en Sciences commerciales et Licencié en Relations Internationales. Quant à la Sous Direction Relations Publiques et Communication, elle compte 4 agents détenteurs d'un diplôme de Licence en Communication. Son pilotage est entre les mains de deux anciens de l'ISTI, Licenciés chacun en Sciences et Techniques de l'Information. Ces derniers n'ont pas cependant le grade de Sous Directeurs comme l'on pourrait s'y attendre. Ils sont en fait des agents intérimaires ayant simplement qualité d' « Inspecteurs.» Le poste de Sous Directeur est en réalité vacant.

Chaque année, la Direction Commerciale et Marketing trace pour ce qui la concerne son plan d'actions à impact visible sur le court, le moyen et le long terme. Ce plan n'est pas chiffré. Le Directeur Général se charge d'allouer à la Direction des moyens en fonction des projections d'activités qui lui sont présentées dans le plan, sur la base d'un diagnostic stratégique sur la situation de l'entreprise.

Poser le diagnostic de l'entreprise constitue ainsi la première activité de Direction Commerciale et Marketing. Suivant ce diagnostic, la SCTP traverse des moments particulièrement difficiles dans l'exploitation.

A ce propos, il est relevé que la réhabilitation de la route nationale Matadi-Kinshasa a été effectuée par l'Etat, alors que la restauration du chemin de fer, tout aussi stratégique, est laissée à la SCTP. Il importe de souligner, ont-ils estimé, l'existence d'un lien fort entre la situation macro-économique du pays et la situation de la SCTP. A titre indicatif, la dette de l'Etat envers la SCTP est de l'ordre d'environ 460 millions USD, en contrepartie de « tout ce que la SCPT transporte pour compte de l'Etat ». « Le plus grand client de la SCPT, c'est l'Etat, qui n'est plus solvable. Jadis, il y avait la Gécamines et ses importantes exportations des minerais transportées par l'ex-ONATRA. Ce temps est aujourd'hui révolu. »

A travers l'éventail des canaux ci-dessous utilisés pour la communication de la SCTP, il est possible de dégager diverses autres activités qui vont de pair avec l'emploi desdits canaux ainsi que les stratégies dont elles sont sous-tendues.

La communication institutionnelle vise toutes les parties prenantes aux activités de la SCTP, notamment l'Etat qui en est le principal sinon quasi l'unique actionnaire, tous les clients potentiels et les médias.

Divers canaux sont mis à contribution. Au niveau de la Direction Commerciale et Marketing, il a été fait état de canaux ou moyens de communication suivants :

- Abonnement des agents maritimes, individus, commerçants, importateurs, exportateurs ;

- Expositions foraines [références du site non connues de mémoire par les opérateurs de la communication commerciale] ;

Au niveau de la Sous Direction Relations Publiques et Communication, les canaux et mécanismes de communication suivants ont été :

Sur le plan stratégique, « toute action communicationnelle menée au sein de la SCTP vise en substance à soigner l'image de l'entreprise (...). Chaque message utilisé a un destinataire précis. Le canal par lequel passe ce message est choisi en fonction de ce destinataire pour produire l'effet escompté ».

La Sous Direction RP et Communication a exprimé des contraintes de plusieurs ordres, notamment :

ü Le manque de véhicule de service, en raison d'un charroi automobile très réduit ;

Le manque de micro-ordinateurs (1 seul micro-ordinateur disponible pour toute la Sous Direction) ;

ü La non participation du Responsable de la communication aux grandes réunions de la Direction Générale et du Conseil d'Administration ;

ü L'absence de formation continue pour le personnel journaliste employé par l'entreprise et le faible niveau du recrutement du personnel de collaboration ;

ü L'ultra insuffisance du budget accordé à la Communication au vu de la taille de la SCTP : USD 500 000. Le budget prévisionnel est rarement réalisé faute des ressources financières indispensables pour l'ensemble de l'entreprise ;

ü L'absence d'une « caisse de dépannage », pour répondre aux urgences de service ;

Faute des moyens financiers conséquents, les plans ou programmes d'actions n'ont jamais été concrétisés. « Notre entreprise recourt à de petites actions en fonction des maigres moyens mis à la disposition de l'entité de la communication », nous a-t-il été dit en clôture du long chapelet de contraintes ci-dessus.

Selon la Direction Commerciale et Marketing, les relations de la SCTP avec les médias sont « atypiques ». Il est déploré la présence permanente des journalistes pour « encenser les mandataires », « même quand il y a trois ou quatre mois de retard dans le paiement des salaires ». La Direction stigmatise une désinvolture étonnante dans le choix des supports d'information, à savoir « journaux des coins de rue, vendus à quelques pièces d'exemplaires, sans véritable audience... ».

Suivant l'évaluation de cette Direction, la communication spécifiquement institutionnelle est menée de manière « vaille que vaille et contradictoire ». Elle exercerait un impact négatif sur la communication commerciale et marketing. Une illustration de ce dysfonctionnement est fournie par l'annonce d'acquisitions neuves, selon les uns, mais présentées comme de vieilles acquisitions au sein de la même maison par l'autre structure en charge de la communication.

Pour les animateurs de la Sous Direction Relations Publiques de la SCTP, les populations congolaises ont du mal à cerner les objets sociaux des différentes entreprises du Portefeuille faute d'une bonne communication. C'est une « triste réalité observée dans la plupart des entreprises publiques », dont la leur évidemment.

Toutefois, il a été relevé la difficulté de donner une appréciation précise et vérifiable sur les résultats engrangés dans le cadre de la communication au sein de la SCTP en particulier. En effet, les services chargés tout autant de la communication commerciale et marketing que de la communication institutionnelle ne disposent pas de moyens financiers pour réaliser sur terrain des sondages d'opinions ou d'autres études sur le comportement des clients de l'entreprise.

Au-delà de ce qui vient d'être écrit et de la vision extérieure de quelques bâtiments ou bureaux de la SCTP apparemment bien parés pour les regards étrangers, relevons toutefois aussi l'insalubrité observée par nous-mêmes du cadre de travail. Cette insalubrité pour le moins scandaleuse, faite notamment d'odeurs d'urine à diverses caches d'escaliers n'est pas absolument dissociable de la communication pour les parties prenantes en visite ponctuelle ou régulière dans l'entreprise.

La REGIDESO a une Division Communication & Presse, en sigle DICOPRE. Cette Division dépend du Secrétariat Général, qui a également dans ses dépendances la Division Juridique ainsi que la Division Documentation et Archives.

Les missions fixées à la Division, et spécialement à sa composante Service Communication et Presse, dérivent globalement des attributions du Secrétariat Général, suivant la Note de service DG N° 023/2004 du 09 juin 2004. En effet, il revient au Secrétariat Général notamment « d'entretenir une bonne image de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur ; d'assainir les relations en son sein horizontalement et verticalement ».

Le profil du Chef de la Division Communication & Presse en termes de formation n'a pas été porté à notre connaissance. Nous avons noté qu'en fait la Division fonctionne quasiment sous couvert d'une seule personne, avec un suppléant ponctuel sans pouvoir quelconque d'initiative.

Le contenu de la fonction Relations Publiques est essentiellement de l'ordre des tâches protocolaires, en particulier l'assistance aux personnes voyageurs de l'entreprise ou à ses visiteurs extérieurs.

Les activités programmées au compte de la Division Communication & Presse, sinon plus véritablement à celui du Service Communication & Presse si nous excluons la composante RP & Protocole sont multiples. Elles consistent notamment à :

ü Elaborer les prévisions budgétaires de la structure et en assurer le suivi d'exécution ;

ü Sensibiliser les autorités politiques, les abonnés, le personnel, les organisations de coopération, sur les projets à court, moyen et long termes ainsi que les contraintes d'exploitation, en vue d'obtenir leur implication dans la résolution des problèmes ;

ü Suggérer et mettre en oeuvre des stratégies de communication susceptibles de contribuer à l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise ;

ü Mettre en oeuvre les programmes d'actions appuyés sur ces stratégies et orientés vers le grand public, les pouvoirs publics, les partenaires intérieurs et extérieurs de la REGIDESO ;

ü Veiller à la publication régulière du journal d'entreprise et à la sélection des articles et informations à y insérer ;

ü Récolter les éléments en vue de l'élaboration de la mise à jour du répertoire des partenaires de l'entreprise ;

ü Participer aux manifestations foraines et foires auxquelles la REGIDESO est intéressée ;

ü Assurer l'offre d'informations sur la société suivant les besoins, notamment sur le produit vendu/ captage, chaîne de traitement, produits utilisés sous le regard de l'OMS, transport, mode de facturation ;

ü Organiser des émissions RTV visant l'entretien de l'image de marque de l'entreprise ;

ü Organiser des points de presse relatifs aux contraintes liées à la production et la distribution d'eau, etc.

ü Superviser l'organisation des cérémonies officielles initiées par le « Comité Directeur »^251(*) à l'intention du personnel, des pouvoirs publics, des partenaires bilatéraux et multilatéraux

Le cercle des principaux destinataires internes de cette revue de presse englobe le Président du Conseil d'Administration, l'Administrateur Délégué Général, l'Administrateur Délégué Général Adjoint, l'Administrateur Délégué Technique, l'Administrateur Délégué Financier, le Secrétaire Général, le Président de la Délégation Syndicale Nationale.

Le répertoire des supports utilisés à cette fin comprend généralement les titres suivants : L'Observateur, ACP, La Prospérité, Le Phare, La Référence Plus, Forum des As, Palmarès, La Tempête des Tropiques. Régulièrement, la revue de presse est articulée autour de 5 rubriques :

ü Portefeuille : relation entre la REGIDESO et les « Entreprises publiques » ;

ü Economie : info économiques pouvant avoir une influence directe ou indirecte sur la vie de la REGIDESO

ü Toute information ou tout commentaire de la presse audiovisuelle relative à la REGIDESO.

La communication est orientée vers toutes les parties prenantes aux activités de la REGIDESO.

La REGIDESO a des relations presse avec une diversité de journaux, dont les publications désignées ci-dessus pour la réalisation de la revue de presse. Elle est aussi en relation avec de multiples chaines de radio et télévision, notamment pour la diffusion des communiqués relatifs à ses activités.

Faute de moyens nécessaires, la publication ECHOS DE LA REGIDESO ne paraît plus depuis plus de 3 ans. L'entreprise dispose d'un site web dont voici l'adresse : www.regidesordc.com

Nous n'avons pas obtenu une appréciation des acteurs internes sur l'impact de la communication institutionnelle de la REGIDESO.

La SONAS dispose d'un service Communication rattaché fonctionnellement au bureau de l'Administrateur Directeur Général. Ce service comprend :

ü Un agent de communication chargé « d'habiller » le site web et d'assurer le suivi des publications.

Nous n'avons pas obtenu le profil des professionnels acteurs dont les compétences présumées sont contenues dans les missions énoncées ci-dessus.

Une des activités privilégiées du Service de Communication de la SONAS consiste à assurer la couverture de l'opération dénommée « Jeudi Sinistre », où l'ADG est mis en première ligne, sinon en vedette, à l'occasion du paiement des indemnités d'assurance automobile et d'assurance vie.

A cet effet, les organes de presse sont sélectionnés en fonction de leurs audiences et de leur appartenance ou tendance : « organes de presse gouvernementale », « organes neutres », organes de presse proches ». A cette catégorisation s'ajoute le paramètre de la périodicité du média : quotidien, hebdomadaire, bihebdomadaire, trihebdomadaire.^252(*)

A titre indicatif, voici le plan média de cette activité à la date du 20 juin 2014.

Outre l'élaboration des plans médias pour les évènements à rapporter, le Service exécute notamment et régulièrement des revues de presse. Il rédige des projets de « papiers de presse » pour rendre compte de « Jeudi Sinistre », soulignant combien la SONAS continue sans relâche à indemniser les sinistrés depuis plus de quatre ans. Des centaines d'entre eux sont, apprend-on, indemnisés et sont rentrés dans leurs droits grâce à cette opération réalisée chaque jeudi.

Tous les publics clients potentiels de la SONAS sont visés par les messages, sans compter évidemment les pouvoirs publics et les médias courtisés avec intensité pour répercuter la bonne nouvelle sur les performances exceptionnelles de la Société Nationale d'Assurance.^253(*)

Il nous a été fait état de la carence en particulier d'un ordinateur pour le Service Communication. Mais des rapports de stage émis au cours de différentes périodes signalent ponctuellement la présence d'un ordinateur avec la connexion Internet.

Des moyens particuliers n'ont pas été signalés à la disposition du Service. Il utilise comme repris dans le plan média indicatif ci-dessus plusieurs canaux de communication en vue de médiatiser l'opération « Jeudi Sinistre » spécialement.

Grâce aux dossiers d'assurance traités en bonne et due forme, la SONAS estime rénover la confiance longtemps ternie entre l'assureur et ses nombreux abonnés. L'évaluation de Jeudi Sinistre du 12 juin 2014 fait ainsi état de paiement de 110 dossiers se rapportant essentiellement à l'assurance automobile, vie et incendie, provenant de la Direction Générale et de différentes agences de la société.

Si l'on en croit le contenu des articles de presse relatifs aux divers paiements, « les ayants-droit se déclarent très touchés du geste posé à leur endroit par la Direction Générale de la SONAS, qui indemnise sans problème les dossiers déposés dans les agences ».^254(*) La SONAS pense communiquer de la sorte plus efficacement par des actes tangibles.

La RVA dispose d'une Division Relations Publiques dont l'organigramme est représenté ci-dessous.

La mission assignée à cette structure consiste globalement à « mettre en oeuvre les politiques communicationnelles édictées par les organes de décision de l'entreprise par l'organisation des relations avec la presse, entre les décideurs et le personnel, les personnes et organismes extérieurs ».

Le Chef de la Division RP en fonction est Licencié en Relations internationales. Le Job description prévoit qu'il puisse avoir une Licence en Communication ou précisément en Relations internationales, avec néanmoins cinq ans d'ancienneté minimum dans une fonction en rapport avec la communication, quelle que soit l'une ou l'autre formation prévue pour ce poste.

Le Service Presse, qui a apparemment un rôle central au sein de la Division, est appelé notamment à :

ü Veiller à l'abonnement et au renouvellement d'abonnement des journaux locaux ou étrangers, et en assurer la distribution aux services bénéficiaires ;

ü Présenter la revue de presse quotidiennement à l'Administrateur Directeur Général ;

ü Participer à la conception et à l'actualisation du site web de l'entreprise.

Outre les activités qui se dégagent de la mission décrite ci-dessus, la Division RP déploie ou est appelée à déployer des activités de nature suivante :

ü Proposition des mécanismes appropriés pour la création des relations sociales harmonieuses au sein de l'entreprise ;

ü Mise en place d'un service d'information de l'opinion tant interne qu'externe, nationale et internationale sur les activités de l'entreprise ;

ü Mise en oeuvre tout le processus des voyages « sponsorisés » par la RVA ;

ü Gestion de l'agenda des autorités de l'entreprise et du personnel commis à leurs résidences.

La RVA dispose d'un site web : www.rva-rdc.com . Elle projette de disposer également à une échéance hélas non déterminée d'une revue d'entreprise. L'entreprise recourt à divers canaux traditionnels pour sa communication institutionnelle, notamment des brochures d'accueil, dépliants, rapports officiels d'activités.

A titre indicatif, la RVA a publié le rapport intitulé « Bilan des activités techniques 2012 & Perspectives 2013 ». C'est document d'une lisibilité a priori peu évidente et à diffusion manifestement limitée, mais très riche en informations.

En effet, ce rapport offre des informations dignes d'intérêt notamment sur les aspects suivants : aperçu général de la RVA, travaux réalisés, statistiques de trafic avec une variation très légèrement en baisse du mouvement des aéronefs, statistiques des incidents techniques et accidents, acquisitions d'équipements pour service de sécurité et lutte contre incendie pour quatre aéroports (Lubumbashi, Kolwezi, Mbuji-Mayi et Bukavu), infrastructures radioélectriques (radiocommunications, radionavigation, énergie, balisage lumineux de piste, équipements et systèmes aéroportuaires N'djili, éclairage parking, infrastructures pistes et bâtiments).

Autant d'informations qui renseignent apparemment d'une abondante activité interne et qui sont démonstratives de « L'avenir en construction ». Elles offrent en particulier à la RVA l'opportunité de justifier les perceptions sur les usagers destinées à alimenter le Fonds de Développement des Infrastructures Aéroportuaires ou Infrastructure Development Fund (I.DE.F.). Un dépliant riche en couleur et pour ainsi dire « futuriste » expose ce que seront demain les tout beaux aéroports de la RDC. Il annonce que l'IDEF, qui est de 10 USD sur les vols domestiques et de 50 USD sur les vols internationaux sera bientôt intégré dans le prix du billet d'avion.

Les principales contraintes sont d'ordre financier. Il n'existe pas de dotation budgétaire pour le Service communication qui fonctionne avec des allocations financières ponctuelles au gré des évènements.

Nous n'avons pas enregistré une appréciation interne de la communication institutionnelle de la RVA. Mais notons qu'à l'occasion du dernier changement de mandataires publics à la tête de la RVA, son nouveau Président du Conseil d'Administration a fustigé sans réserve toute la gestion de l'équipe dirigeante précédente. Emile BONGELI a notamment indiqué que la RVA, en dépit de son monopole, exerçait un contrôle de l'espace aérien congolais inférieur à 10 %, à telle enseigne que la RDC était dorénavant qualifiée de « trou noir » dans les instances de l'aviation internationale. « Equipements obsolètes, détournements, mauvaise gestion intégrale », autant de qualificatifs employés pour présenter l'entreprise dont il venait de reprendre les rênes en avril 2012.^255(*)

Dans ces conditions-là, que reste-t-il d'impact pour les belles activités de communication multiformes déployées par ceux qui l'ont précédé et qui sont allés en justice contre l'Etat ?

CHAPITRE X.

L'Office Congolais de Contrôle compte dans son organisation à la fois un Département Marketing, à l'instar de la SNEL, de la SCTP et de l'ANAPI par exemple, et une Division Relations Publiques. Mais les structures liées à l'activité de communication dans ces différentes entreprises transformées sont loin d'être superposables, autrement dit identiques.

Pour la petite histoire, la fonction commerciale puis rebaptisée marketing à l'OCC est née d'une recommandation du COPIREP en 2002, qui après l'analyse du marché dans lequel cet office offrait ses services fit en substance le constat suivant dans son rapport final : « Si de par la loi, l'OCC bénéficie de droit de l'ensemble du marché extérieur, à travers son mandataire quasiment présent dans le monde entier, ses parts sur le marché national qui sont fonction de ses stratégies et de son dynamisme restent cependant faibles ».

Selon la firme d'audit externe Deloitte & Touche, agissant pour compte du COPIREP, la raison principale de cette stagnation des activités de l'OCC au niveau national était, d'une part, la situation de monopole légal et, d'autre part, l'absence longtemps observée de la fonction commerciale, du fait notamment de la main mise totale supposée de l'Office sur le marché.

Ainsi, bien qu'il existât jadis une Division Marketing, rattachée au défunt Département Etudes et Organisation commué plus tard en Département Planification & Développement, toutes les personnes responsables reconnaissaient que cette Division n'avait aucun impact sur les activités de l'entreprise.

En effet, l'OCC se vendait mal parce que ses missions étaient mal connues du public. Son rôle était mal connu. Il était souvent perçu comme un organisme tracassier, et non comme une garantie de sécurité et de bonne qualité. Des actions coordonnées pour la conquête des marchés, la diversification des services ou encore la lutte contre la fraude étaient absentes. Aussi, des ajustements se sont-ils avérés nécessaires pour insuffler un nouveau dynamisme aux activités commerciales de l'OCC en créant son Département Commercial en 2004. Ce dernier est devenu Département Marketing avec le changement des statuts de l'OCC qui n'est plus depuis décembre 2009 un établissement public à caractère commercial et technique, mais plutôt exactement un établissement public à caractère scientifique et technique.

A ce Département, qui enferme en son sein une Division Communication, il incombe de remplir notamment les missions suivantes :

§ Faire accepter l'OCC comme une entreprise compétente et digne de confiance dans toutes les sphères de ses activités ;

§ Favoriser l'extension des activités de l'OCC et la rémunération rentable desdites activités ;

§ Faire en sorte que les prestations de l'OCC soient réellement perçues comme source de valeur, d'utilité nouvelle et de satisfaction pour tous ses partenaires-clients (Etat, entrepreneurs publics et privés, ASBLs et ONGs, consommateurs, etc.) ;

§ Favoriser l'émission des messages favorables à l'entreprise et limiter les conséquences des rumeurs négatives ;

§ Adapter l'offre des services de contrôle à la « demande » plurielle correspondante.

Toutefois, parallèlement à ce Département et à sa Division Communication, l'OCC a aussi un Service Communication et Presse rattaché à la Division Relations Publiques, elle-même dépendant de la Coordination du Secrétariat de la Direction Générale.

Le personnel du Département Marketing frise soixante dix personnes, hommes et femmes relativement jeunes évoluant dans un espace plutôt étroit de formation diversifiée : communication, sciences commerciales et financières, économie, psychologie, agronomie, linguistique, etc. Le Chef du Département est Licencié en Sciences et Techniques de l'Information (ISTI) et aussi Licencié en Sciences Commerciales et Financières, option Marketing (ISC). Il est secondé par un Ingénieur agronome ancien de l'Université catholique de Louvain, détenteur par ailleurs en privé d'une agence de publicité (Maxim Agency).

Le Service COMPRESSE est dirigé par deux produits de l'IFASIC, en l'occurrence une femme secondée par un homme. Il compte plusieurs autres agents comme peut le suggérer son organigramme présenté ci-dessus. Outre des activités qui font redondance avec celles du Département Marketing dans sa composante communication, le COMPRESSE gère les abonnements de presse, effectue des revues de presse pour la Direction Générale, sert généralement de relais au quotidien entre celle-ci et les médias.^256(*)

Le responsable de la Division RP, inclusive du Service COMPRESSE, est une Licenciée en Relations Internationales de l'Université Libre de Kinshasa (ULK).

Les activités du Département Marketing sont décrites chaque année dans son plan d'actions. Ce plan dérive du Budget d'exercice de l'Office qui comprend notamment le diagnostic stratégique et la grille d'activités programmées. Il est cristallisé ensuite dans le Contrat de Performance conclu entre l'Office et le Ministère du Commerce faisant autorité de tutelle.

A travers le plan d'actions, il est possible de retracer les axes majeurs, les objectifs, les publics cibles, les actions et/ou moyens d'actions, le budget estimé, le planning annuel, les responsabilités ou intervenants. il présente au titre Les axes stratégiques, qui sont présentés verticalement, sont constitués de différents domaines du mix communicationnel devant être exploités pour réaliser les objectifs poursuivis. Il s'agit en l'occurrence des domaines suivants : relations presse, publicité institutionnelle, promotion, mix parrainage-sponsoring-mécénat, marketing interactif, esthétique organisationnelle.

En principe, le plan devrait contenir aussi comme rubriques d'activités l'audit de la satisfaction des partenaires-clients, l'audit interne et, le cas échéant, l'audit externe de la communication de l'Office. Mais les études de satisfaction sont relativement onéreuses à réaliser.

La communication institutionnelle est ici également multidirectionnelle. Elle vise en particulier les milieux d'affaires (fabricants industriels, importateurs et exportateurs), le monde politique et le public relais constitué par les médias.

L'Office collabore ponctuellement avec plusieurs journaux et plusieurs chaînes de radio et télévision. Un Accord de partenariat en matière de communication avait été signé avec l'Agence pour la Promotion de la Presse Indépendante au Congo (APIC) en 2013. Ce contrat a pris fin avec l'avènement d'un nouveau mandataire et d'une nouvelle vision de la communication à la tête de l'Office depuis le 26 mars 2015.

L'OCC dispose aussi depuis 1986 d'un magazine trimestriel dénommé « L'Oeil » édité pour la dernière fois à trois mille exemplaires en décembre 2014. La poursuite de sa diffusion, interne et externe, est provisoirement incertaine pour des raisons notamment d'ordre financier.

L'Office a un site web : www.occ-rdc.cd avec une équipe éditoriale dirigée par le Chef du Département Marketing. Le Département Système d'Informations anime un site concurrent qui vient se ressourcer régulièrement sur le premier site, au point de passer simplement pour sa duplication non assumée.

Un autre site internet au sein de l'Office est spécifiquement dédié aux procédures opérationnelles d'exportation, en particulier l'exportation du bois. Ce dernier site opérationnel met en interaction dématérialisée l'Office et divers exportateurs.

Au plan financier, l'OCC organise annuellement sous la coordination du Département Financier une session budgétaire réunissant pendant une trentaine de jours des représentants des différents Départements et Directions Provinciales vers la fin de chaque exercice. A cette occasion, chaque entité soumet au débat une estimation de ses prévisions budgétaires en termes de charges (Budget de Charges) et d'investissements (Budget d'Investissements) ainsi qu'en termes de dépenses et de recettes (Budget de Trésorerie) pour l'exercice annuel suivant. Le budget étant la traduction financière du programme d'actions, son examen permet de cerner précisément en grandes lignes les activités de marketing et de communication en particulier devant être réalisées au cours de la période visée.

Le tableau ci-dessous présente, à titre indicatif, l'essentiel du budget présumé avoir été consacré aux activités de communication de l'OCC de 2008 à 2015 via le Département Marketing.^257(*)

Tableau 10.1. Budget de Charges de la fonction communication OCC de 2008 à 2015

De 2008 à 2015, le budget prévisionnel des charges de la fonction communication de l'OCC a gravité ainsi autour d'une moyenne d'USD 961.298, salaires non compris. Ce montant représente 1,00 % en moyenne des charges globales prévisionnelles et 1,00 % également des charges globales réalisées de l'Office.

Graphiquement, le rapport entre les charges du DEMARK et celles de l'Office peut être présenté en substance comme suit :

Figure 10.3. Part du Budget de charges affectée à la fonction Marketing et Communication dans le Budget global de l'OCC

Au cours de la même période, le budget d'investissements de la fonction communication a oscillé autour d'une moyenne d'USD 30.175. Ce montant représente un pourcentage infinitésimal des investissements réalisés pour l'ensemble de l'Office, soit un taux proche de zéro qu'il serait presque impossible de représenter graphiquement. Depuis le 26 mars 2015, l'avènement d'un nouveau mandataire public et d'une nouvelle vision managériale plutôt tissée de méfiance vis-à-vis des médias a commencé d'affecter fortement à la baisse les ressources consenties pour la fonction communication de l`OCC, en raison notamment de sérieuses contraintes financières au niveau de l'ensemble de l'Office.

Tableau 10.2. Budget d'Investissements de la fonction communication OCC de 2008 à 2015

Au regard de l'opinion des parties prenantes de l'Office, récoltée naguère à l'occasion notamment des études de satisfaction menées de l'extérieur et dont évocation dans l'introduction générale (« Problème général »), un sentiment général d'insatisfaction domine les acteurs par rapport au résultat immédiat de leur activité. Les manifestations foraines mettant les acteurs face aux partenaires extérieurs ainsi que bien d'autres circonstances de rencontres entre l'Office et différents publics cibles de sa communication permettent aussi de mesurer qualitativement l'écart, bien encore énorme, entre l'image projetée et l'image perçue.

Suivant des instructions formelles du nouveau manager général de l'OCC adressées simultanément en date du 30 mai 2015 au Directeur Chef du Département Marketing et au Directeur Chef du Département Financier, « L'image de marque de l'OCC transpirera à travers la réalisation de son objet social, la situation des agents et le respect des engagements. D'où nécessité de canaliser [désormais] les énergies vers les exigences suivantes : maîtrise des charges, optimisation des recettes, acquisition des laboratoires, formation, désintéressement des fournisseurs. L'OCC devrait apprendre à ne plus faire la une des journaux ou justifier de son efficacité à travers la presse, qui est un couteau à double tranchant ».^258(*)

Ainsi, le nouveau Directeur Général choisit à l'évidence de privilégier les actions visibles avant les paroles.^259(*) En réaction à cette position non dépourvue de sens, il lui a été dit explicitement ceci : « Si vous ne vous occupez pas de la communication, la communication s'occupera de vous ». Selon toute vraisemblance, cela n'a pas tardé de se produire au vu des manchettes et annonces à grand bruit dont il est depuis quelque temps honoré par les médias. A titre indicatif, la manchette suivante du journal satirique Grognon : « Le portefeuille public en danger. Mort programmée de l'OCC ».^260(*)

Vis-à-vis d'une composante importante de ses parties prenantes, en l'occurrence la FEC, il y a autant de la part de l'OCC que du syndicat patronal la déploration d'un déficit de dialogue et de communication. Mais bien que ce déficit soit continuellement dénoncé, force est de constater que rien ne parvient à le combler jusqu'à présent...

Organisation

Questions

QUI ?

Emetteur/Destinateur

QUOI ?

Message

COMMENT ?

Canal

A QUI ?

Destinataire/Cible

AVEC QUEL EFFET ?

Résultat

OCC

Etablissement public à caractère scientifique et technique

Directeur Général et, accessoirement en son absence, le Directeur Général Adjoint

La Coordination du Secrétariat de la Direction Générale, qui a sous son couvert la Division

Relations Publiques, elle-même couvrant le Service Communication et Presse (COMPRESSE). Origine du service : 1985. Animation de tous temps par des diplômés de l'ISTI ou de l'IFASIC.

Le Département Marketing, avec en son sein la Division Communication et le Service Medias & Presse. Création en 2004, sur recommandation de COPIREP et de la firme d'audit Deloitte &Touche. 68 agents pluridisciplinaires. Titulaire Licencié de l'ISTI et Licencié en Sciences Commerciales et Financières (ISC). Son adjoint est Ingénieur agronome.

Les Directions Provinciales et les Agences, indépendamment de la Direction Générale.

Les Syndicats.

Démonstration souhaitée e l'OCC comme entreprise compétente et digne de confiance dans toutes ses sphères d'activités.

Défense des tarifs et prestations de l'OCC.

Signature institutionnelle au cours des neuf dernières années : « Rendez l'OCC fort. La RDC n'est pas une poubelle ! »

« Le tamis de la RDC »

« Tous pour la qualité »

« Bâtissons la confiance ».

« Donner corps à nos ambitions. Décliner notre vision ».

Informations sur la marche de l'Office, à travers notamment l'action du Directeur Général.

Vulgarisation des différentes activités de l'Office via divers dépliants (OCC en bref, Guide des Essais, Guide de Métrologie, Guide de Commissariat d'avaries, Guide de Contrôle des Exportations, etc.)

Assurance de veille exercée sur la qualité des produits.

Formation andragogique des cadres et agents aux enjeux de la communication dans le contexte du management de la qualité.

RTV et tous journaux confondus.

Revue L'OEIL, en principe trimestrielle mais à parution élastique en fonction de l'actualité au sein de l'Office. Edition à l'extérieur du pays. Dépliants sur les différentes prestations de l'OCC.

Chansons et spots publicitaires ou d'annonces événementielles.

Journées portes ouvertes à l'intention surtout des écoliers au moins 1 fois chaque mois (visite des Laboratoires OCC).

Existence concurrente de 2 sites web :

www.occ-rdc.cd

www.occ.org

Le premier est en principe sous la direction éditoriale du Chef du Département Marketing, avec un webmaster rattaché au secrétariat de la Direction Générale.

Participation aux travaux des commissions intersectorielles ou interministérielles mettant en jeu les prestations de l'Office (communication interpersonnelle sur fond de l'argumentation).

Adaptations ponctuelles du logo, uniformisation du format des correspondances.

Journées scientifiques, (Journée internationale de l'Accréditation, de la Métrologie, Assemblées Générales régionales, etc.)

Production des banderoles, bannières et divers gadgets publicitaires (pagnes, tee-shirts, porte-clés, etc.)

Le budget annuel/Charges du Département Marketing est en moyenne de l'ordre d'un million des Dollars américains exécuté systématiquement à moins de 50 %. A ce budget s'ajoute celui non repris ici du Service Compresse intégré dans le Secrétariat de la Direction Générale.

Budget fluctuant au gré des mandataires publics en fonction.

Gouvernement.

Partenaires clients publics et privés : importateurs, exportateurs, consommateurs, industriels, médias, ASBLs, ONG.

Le contrat de performance du Département Marketing prévoie des actions au plan de relations presse, publicité rédactionnelle, lobbying, promotion, mécénat et sponsoring (soutien des initiatives scientifiques en rapport direct ou indirect avec l'objet social de l'Office ou de certaines oeuvres caritatives, conférences-débats avec implication de l'Office dans les milieux universitaires)

A travers des études ponctuelles de satisfaction clients (cas de l'étude entreprise en 2006 par l'Agence WOLGIAM évoquée plus haut sur l'image institutionnelle de l'OCC), il est établi que cette image exige une action promotionnelle soutenue.

Des sondages indicatifs, sans prétention d'avoir une assise scientifique sont aussi organisés fréquemment par les agents du Département Marketing. Ils confirment le fossé qui subsiste entre l'image voulue et l'image perçue.

Le résultat de la communication est mieux mesuré à l'occasion des manifestations foraines (FIKIN), où l'interlocuteur peut indiquer immédiatement s'il est convaincu ou non par le message.

Les travaux en commissions techniques hors de l'Office offrent aussi cet avantage, contrairement aux passages par les médias ou les canaux traditionnels de communication.

L'OGEFREM dispose d'un Service Communication & Marketing et d'un Service Relations Publiques. Ces deux services sont rattachés à l'Assistant du Directeur Général chargé des questions administratives et sont ainsi implicitement « sous l'autorité hiérarchique de la Haute Direction de l'Office ».

Historiquement, le Service Communication existe sur papier depuis la création de l'OGEFREM en 1980. Mais il a fallu attendre 25 ans pour qu'il voie réellement le jour, avec l'avènement du Professeur Emile NGOY KASONGO comme Administrateur Délégué Général en 2005 ! Service ainsi relativement jeune, il a commencé à fonctionner avec une seule unité, avant de se structurer et de se consolider, selon la personne qui en a la charge.

Figure 10.4. Organigramme du Service Communication & Marketing de l'OGEFREM

« Pour atteindre les objectifs communicationnels et promouvoir l'image de marque de l'Office, plusieurs stratégies sont généralement mises en branle » par le Service Communication & Marketing.

ü Entretien des relations avec les partenaires de presse (presse écrite, presse audiovisuelle et presse en ligne) pour faire passer des messages, pour communiquer avec les partenaires de l'Office tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays ;

ü Organisation des dîners ou déjeuners de presse, notamment en marge des festivités de Noël et de Nouvel an.

D'une manière générale, le Service s'emploie à faire connaître la marche de l'OGEFREM à ses différents partenaires, à l'Etat propriétaire et à toute l'opinion publique, aux chargeurs en particuliers et au personnel, qui constituent ensemble les cibles de la communication institutionnelle.

Au début de chaque année, le Service propose un « plan médiatique » à l'approbation de la haute hiérarchie de l'Office, à qui il revient de donner une orientation définitive. Sur la base de ce plan.

Le Service Communication collabore avec toutes les Directions du siège, les entités décentralisées et les Représentations, car il est généralement utilisé comme voie rapide pour faire parvenir les instructions de la hiérarchie aux opérateurs et vice-versa. De manière particulière, il travaille en étroite collaboration avec :

· La DRH : fournisseur de certaines informations spécifiques à communiquer au personnel : dates de manifestations, meilleurs agents de l'année, du trimestre, décès, jours fériés, etc.

· La Direction des Etudes et Prospectives : pour la rédaction de la Lettre mensuelle aux chargeurs ; le Service Communication faisant partie du Comité de Rédaction.

· La Direction de Facilitations et Assistance aux chargeurs : réception pour publication dans la presse des Avis aux chargeurs et autres productions comme les dépliants sur l'Office, la FERI, etc.

Le Service collabore tout naturellement avec les autres services de la Direction Générale (Service RP, Attaché de direction auprès du DG, Attaché de direction auprès du DGA. « Le Secrétariat de la Direction Générale dactylographie toutes nos correspondances », nous a-t-on par ailleurs indiqué au chapitre de la collaboration interne.^261(*)

Des rapports estimés bons sont entretenus avec les différents animateurs des entreprises de presse et les structures instituées pour gérer le monde médiatique : Union Nationale de la Presse du Congo (UNPC), Conseil Supérieur de l'Audiovisuel et de la Communication (CSAC), etc.

Outre les moyens humains présentés dans le tableau ci-dessus, le Service Communication et Marketing dispose de divers moyens techniques : équipement informatique (ordinateurs avec connexion Internet), téléphones fixes et mobiles. Son budget annuel, estimé dérisoire et qui a été de l'ordre prévisionnel de 80 000 USD en 2014, accuse « constamment un dépassement » dans l'exécution. Le dernier dépassement est évalué à 500 %. A titre indicatif, une seule insertion publicitaire dans la revue CONGO PANORAMA coûte à l'Office 20 000 USD. Or, il y a eu quatre insertions en 2014. La totalité du budget affecté formellement à la communication a été ainsi consommée par cette unique dépense.

Les moyens d'actions alloués à la communication sont jugés largement « insuffisants » à tous points de vue par les bénéficiaires. L'effectif du personnel est congru, pour un service reconnu « stratégique » et en prise quotidiennement à une immensité de tâches à exécuter.

§ Inexistence de provision financière pour faire face à de nombreux imprévus ;

§ Absence de formation continue en faveur des acteurs de la communication, à l'exception du Chef de Service ;

§ Insuffisance de supports internes de communication (1 ordinateur pour 4 opérateurs) ;

§ Rôle incompris de la communication par le grand nombre de cadres et agents de l'OGEFREM. Ils « n'ont jamais pardonné au Professeur Emile NGOY KASONGO d'avoir fait démarrer cette structure à l'OGEFREM ». Pour la majorité du personnel, « la Communication est une structure budgétivore qui a livré les conditions salariales avantageuses des agents au grand public ». Une expression chère aux cadres et agents de l'OGEFREM veut tout dire : « Vivre bien, c'est vivre caché ! »

« La communication mise en oeuvre est du type politique : ne dire que ce que le DG veut, quand il veut et comme il veut. Ce qui est de nature à inhiber certaines initiatives communicationnelles ».^262(*)

Malgré ce tableau pessimiste, l'auto-évaluation globale de la Communication par ses animateurs à l'OGEFREM depuis environ cinq ans est plutôt positive, voire très favorable.

En effet, il est relevé que la fonction Communication commence à se faire une place au soleil à l'OGEFREM. La structure est progressivement acceptée, alors qu'elle ne passait hier dans la tête de personne. Naguère confondu avec les agences en douane, l'OGEFREM serait aujourd'hui connu jusqu'au-delà des frontières nationales grâce à la Communication. De différents appels d'offres, portés au loin grâce à la Communication, ont procuré à l'OGEFREM des partenaires qui ont financé plusieurs projets dont son personnel est fier aujourd'hui. Les missions et les réalisations de l'Office sont connues à travers le monde grâce à la Communication. Témoin de ce succès : le Label d'Excellence décerné à l'OGEFREM en octobre 2014 comme Conseil des Chargeurs le plus dynamique d'Afrique et du Moyen Orient, en marge des Assises de la Fondation CRANS MONTANA à Genève.

CHAPITRE XI.

La DGDA dispose d'un Service Communication & Presse ainsi que d'une Sous Direction Relations Publiques. Le Service COMPRESSE était jadis une Sous Direction, avant la désignation à sa tête du responsable principal actuel.

Suivant le cadre organique actuel, qui remonte à 2010, la structure Communication correspond à la fonction d' « Inspection », équivalente de Division. Elle relève en principe de la Direction des Ressources Humaines, avec une Sous Direction RP & Protocole, qui outre les deux Bureaux de « Protocole Interne et Protocole Externe » aurait ainsi en son sein la double sous-structure « Inspection Presse et Communication ».

Dans la réalité, « la position fonctionnelle est tributaire de la volonté du Directeur Général ». Aussi, la structure est-elle rattachée directement au cabinet du DG, Bureau de Coordination, lequel est animé par un Directeur, ancien Directeur Général Adjoint à la DGDA, juriste de formation. Il n'y a pas de rapport entre le service actuel de Communication et Presse et le Service RP/Protocole rattachée au RH.

Le Chef du Service COMPRESSE est une Licenciée en Communication de l'Université de Kinshasa (UNIKIN), Faculté des Lettres, d'où elle est issue de la première promotion. En fonction à la DGDA depuis juin 2005, elle s'y occupe de la Presse en qualité d' « Inspecteur » à partir de 2010 en qualité d' « Inspecteur ».

Elle est secondée par un Vérificateur assistant, équivalent d'Attaché de Bureau classe 2 ou autrement « ATB 2 », produit de l'Institut National des Arts en Animation culturelle. Une troisième unité dans le service est un Vérificateur, de grade « ATB 1 », produit de la filière Marketing à l'Université Protestante au Congo (UPC).

Le profil de l'animateur de la composante RP n'est pas connu. Ses compétences se réduisent davantage aux tâches protocolaires, notamment dans le cadre de la gestion des cérémonies.

Le Service COMPRESSE de la DGDA recourt à tous les supports audio- visuels et de presse écrite. Il n'a pas de budget annuel. A chaque activité, un budget ponctuel est présenté au DG, qui décide de l'opportunité d'engager ou non la dépense. Le Service dispose de quelques matériels : un banc de montage, une caméra, un appareil photo.

La gestion du site web : www.douane.gouv.cd relève de la compétence de la Direction Statistiques, Documentation & Etudes Economiques. Il en est de même pour la revue périodique de la DGDA.

A la question de savoir si la communication de la DGDA visait un public en particulier, il a été répondu que la DGDA, qui n'est pas une entreprise commerciale, bénéficiait d'un caractère incontournable. En effet, « Tout le monde passe par la Douane ».

ü Conduire tout le monde à payer la douane correctement pour le compte du Trésor ;

A cet effet, un catalogue d'actions programmées est soumis au Coordonateur, qui prend à son tour l'initiative de le soumettre au Directeur Général pour approbation.

Le Service COMPRESSE est en contact avec les autres Directions de la DGDA, spécialement pour leur participation à la couverture médiatique des événements organisés par l'entreprise ou auxquels elle est appelée à prendre part. Tout le monde est visé par la communication douanière, spécialement les opérateurs économiques importateurs et exportateurs, les industriels, etc.

Au nombre des contraintes manifestées, il été fait cas en particulier du manque d'un moyen de transport. Cette carence constitue un grave handicap lorsqu'il faut, par exemple, assurer en urgence la couverture d'un cas flagrant de fraude, la saisie à titre indicatif d'un 1 kg de cocaïne à l'Aéroport de N'DJILI. Heureusement, le contrat avec l'Agence Galaxy Media, pour un montant mensuel de 5.800 USD depuis environ 15 ans vient fréquemment couvrir cette carence.

Une autre contrainte majeure, sinon la plus grande contrainte, réside dans la gestion funambulesque du « Budget » fortement limité, face aux énormes sollicitations du monde médiatique. Quelle prouesse ne faut-il pas dans ces conditions déployer pour gérer les « TembeTembe »^263(*), nous a déclaré avec légère amertume la responsable de la Communication ! Plus d'une fois, elle a dû affronter dans la presse les accusations de l'ordre suivant : « Mme Thérèse bouffe l'argent des journalistes ». Mais « Madame Thérèse » garde sa sérénité car cette critique est plus souvent le fait de « Petits journaux ».

Du moment où « Le DG ne se plaint pas », le Chef du Service COMPRESSE estime pouvoir être satisfaite de son travail.

Signalons pour notre part l'impression, peut-être fausse, d'une obsession des dirigeants de la douane nationale à l'égard de la maximisation des recettes. En effet, sur les terres de la Douane congolaise, « Tout va bien tant que les recettes rentrent ». Ce qui n'empêche pas néanmoins une certaine reconnaissance de la réalité de fraude à grande échelle. Or la lutte contre la fraude est en principe l'un des axes majeurs de la communication produite par la DGDA.

La Direction Marketing & Image, autrement dénommée Direction de la Communication, est la dernière née de toutes les Directions de l'ANAPI. Depuis sa création en 2011, jusqu'à peu avant la fin de janvier 2015, cette Direction a fonctionné avec une seule unité : le Directeur Chef de la Direction et, donc, « Chef de personne ».

Signalons qu'elle est née d'une double injonction, respectivement celle du COPIREP comme pour le cas de l'OCC, et celle de la Banque mondiale. Ces deux organismes ont en effet jugé incompréhensible l'absence de la fonction marketing au sein de l'ANAPI.

Il a été rappelé à l'ANAPI que la communication était une composante importante du programme d'une agence de promotion des investissements.

La Direction est animée par un économiste qui a oeuvré auparavant dans toutes les autres structures de l'agence, avant d'être assigné à ce poste plutôt malgré lui. Selon son propre témoignage, il aurait été victime de ses qualités recherchées « d'excellent travailleur et d'honnête personne », après le départ forcé du premier responsable de la structure sous le coup d'abus professionnels.

Le responsable actuel de la Direction a tenu à préciser, avec références à l'appui, que « La fonction Marketing est l'une des 7 principales fonctions d'une Agence de Promotion qui sont : Recherche, Stratégie, Planning, Marketing/Communication, Promotion, Services aux investisseurs et After care. (Southern Africa 2012 International Investment promotion Programme, GDP Global Ltd. London).

A la question de savoir quelle différence était établie à l'ANAPI entre la fonction structurellement parallèle de « Promotion » et celle de « Marketing », il nous a été expliqué que la première s'occupait essentiellement de la « recherche des investisseurs ». En réalité, la séparation de tâches entre les deux Directions est apparue loin d'être aussi nette.

Concernant précisément la Direction Marketing & Image, les objectifs poursuivis nous ont été présentés suivant à peu près le discours suivant :

« Cette fonction comprend un ensemble de processus qui consiste à créer, communiquer et délivrer de la valeur à un produit ou de l'image à un pays ( ?). L'image est ici considérée comme une croyance durable selon laquelle la RDC, comme destination d'investissement, est plus préférable à certaines d'autres (...). C'est l'ensemble des impressions, des opinions que les investisseurs, les partenaires (les organisations internationales et régionales, les corporations des affaires), les autres pays ainsi que le public entretiennent à l'égard de notre pays. »

Par le biais de la Direction Marketing et Image, l'ANAPI est appelée à oeuvrer au renforcement et à la diffusion d'une image positive de la RDC. Ceci passe par la communication, selon le Responsable de cette Direction. Sa préoccupation dans ces conditions porte sur les questions suivantes : « Quels messages transmettre ? A quelles cibles les transmettre ? Avec quelle fréquence et quels outils les transmettre ? »

Globalement, les activités qui sont déployées visent l'amélioration de l'image de marque de la RDC. A cet effet, elles consistent notamment à :

ü captiver et augmenter l'audience sur les activités d'investissement en RDC ;

ü informer et sensibiliser le public aux activités d'investissements à réaliser ou réalisés en RDC ;

« La création d'une image positive, nous a-t-il été dit, est un processus qui s'effectue progressivement dans le mental des investisseurs ». Elle passe par l'amélioration de la connaissance sur le pays, la visibilité des données à son égard ; données acquises à partir des messages transmis et répondant aux attentes des cibles susvisées.

Pour atteindre ces objectifs, l'ANAPI à travers sa Direction Marketing & Image recourt notamment aux approches suivantes :

Dans le cadre de cette approche, l'ANAPI recourt à l'utilisation de différents types de médias. Ce qui conduit aux actions particulières ci-dessous :

- Partenariat avec les chaînes de télévision et de radio, par la mise en place d'une émission radiotélévisée sur les investissements ;

- Télémarketing par écrans à plasma implantés aux portes d'entrée de grands aéroports, hôtels, lieux de grande affluence ...

- Publication des informations et communications dans les journaux, magazines, revues, etc.

Suivant cette approche, l'ANAPI recourt à l'internet par l'exécution principalement des actions ci-dessous :

Cette activité consiste en la conception et la diffusion d'un certain nombre de supports promotionnels en dur par l'Agence de promotion. Les principaux supports promotionnels conçus par l'Agence sont des insertions d'articles dans la presse de renommée internationale ou nationale, des brochures et dépliants, des cahiers sectoriels et rapports d'activité. En outre, l'ANAPI organise et publie des enquêtes portant sur les investissements. Elle organise et participe à des conférences-ateliers en rapport avec ses missions, c'est-à-dire en vue d'attirer les investisseurs potentiels en RDC.

Les moyens opérationnels mis en oeuvre apparaissent dans les activités décrites ci-dessus. Ainsi, l'ANAPI utilise-t-elle notamment un site web, des bannières publicitaires, la télévision et la radio. Un projet d'émission radio télévisée sur les investissements est en cours de réalisation. L'Agence utilise aussi des écrans à plasma implantés à des endroits de grande fréquentation (aéroports, hôtels, supermarchés, etc.), journaux, magazines, revues, conférences-ateliers, et bien d'autres moyens.

Plusieurs contraintes ont été identifiées à l'ANAPI sur le front de la communication. Elles ont trait notamment aux aspects suivants :

« Il n'y a pas de budget ». L'ANAPI émarge au budget de l'Etat, avec une dotation mensuelle de l'ordre de 10.000 à 15.000 USD. Elle est censée bénéficier en plus d'une rétrocession de 5% sur les ressources du Fonds de Promotion Industrielle (FPI), qui généralement se réduit autour de 1,8 %. Elle dispose aussi de ses propres ressources générées par les dépôts des dossiers, dont la valeur peut varier de 1000 USD, pour des dossiers mineurs, à 100 000 USD pour des dossiers à grand périmètre géographique comme ceux introduits par les organismes privés de télécommunications, sans compter les legs éventuels des missions diplomatiques, de la Banque Africaine de Développement ou de la Banque mondiale. « Ces fonds sont gérés par la Direction Générale comme elle veut ».^264(*) L'inadéquation entre le budget concédé à la Communication et les objectifs poursuivis constitue la difficulté majeure. L'émission de télévision programmée tarde à voir le jour en raison notamment de cette contrainte financière.

Le responsable du Marketing et Image, « L'Homme Direction », sans job description au départ, est comparable à Daniel sauvé de la fosse aux lions. Il avait été affecté à un supposé mouroir dont la Direction Générale est agréablement surprise de voir le développement en une structure porteuse de plus-value pour l'ANAPI. Ses études sur les tendances réelles des investissements réalisés, et non seulement annoncés, sont exploitées par la Banque centrale ainsi que d'autres institutions nationales ou étrangères, au grand profit de l'image quelque peu redorée alors de l'ANAPI.

En effet, le manager général préfère mettre en avant sa propre image au propre et « au figuré ». A titre indicatif, celle-ci doit être présente dans tous les visuels de l'Agence et, tant que possible, immédiatement après celle du Chef de l'Etat. L'objet de la communication et de publicité n'est pas tant l'ANAPI ou le Pays, mais plutôt d'abord la personne du manager général. Des discussions fréquentes sont engagées, avec résultat prévisible, sur l'agencement des images sur les supports publicitaire. Le site web, qui aurait dû être en principe un outil de la Direction Marketing & Image, n'est pas réellement sous son contrôle.

Suivant le Rapport d'activités de l'ANAPI pour l'exercice 2013^265(*) à titre indicatif et concernant l'activité de communication en particulier, il est fait état de la reconfiguration réalisée site Web en français. Les statistiques des consultations relatives audit site renseignent 532 502 pages demandées et 1 535 720 requêtes, contre 365 111 pages et 1 125 365 requêtes en 2012. Douze numéros du Newsletter ont été publiés en anglais et 14 en français, pour 46 673 partenaires. D'intenses activités marketing ont été déployées, avec usage quasiment de tous les moyens modernes de communication (Radio, TV, presse, réseaux sociaux via multimédias, etc.).

Il n'est pas évident que cette évaluation manifestement positive soit partagée par le responsable de la Direction Marketing et Image, au vu de nombreuses contraintes présentées ci-dessus.

CHAPITRE XII.

Qu'il s'agisse d'entreprises publiques, d'établissements publics ou de services publics transformés et en transformation, la communication en tant que structure et activité d'organisation est placée dans l'étroite proximité de la Direction Générale, généralement à travers la composante organique faisant office de Secrétariat Général, Cabinet du Directeur Général ou Coordination stratégique.

A l`exception de la DGDA, tous les groupes économiques sous examen associent peu ou prou la communication institutionnelle et la communication marketing ou commerciale, indépendamment de leur statut juridique. Ils confirment ainsi que le marketing et la communication sont devenus indissociables dans la vie actuelle de l'entreprise, comme en témoignent plusieurs auteurs.^266(*)

En effet, si certains sont portés à limiter le marketing au secteur concurrentiel, d'autres estiment en revanche qu'il concerne tous les secteurs. Le secteur étant par ailleurs constitué de « l'ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à de proches substituts »^267(*). Même en situation de monopole, comparable pour ainsi dire à un contexte de « demande pleine», le rôle du marketing ou la stratégie prescrite de marketing, partant aussi la stratégie de communication, consiste à assurer « l'entretien de la demande ».^268(*) Autrement dit, le monopole absolu et irréversible est une denrée certainement bien rare sinon inexistante.

Cela est tout aussi vrai pour les groupes économiques sans vocation commerciale mais devant rendre compte à toutes leurs parties prenantes, au premier rang desquelles l'Etat propriétaire, attentif à l'opinion des différents partenaires clients de l'entreprise, qui est relayée notamment par les médias.^269(*)

Tandis que la communication est souvent ravalée au rang d'un service sous la tutelle d'une structure inclusive d'autres activités, le marketing est quant à lui porté à l'échelle de Direction ou de Département, parfois intégrateur d'une Division de communication opérant en parallèle à une structure de communication plus directement placée sous la surveillance de la Direction Générale.

Partout où existe une structure en charge de Relations publiques, celles-ci se ramènent à l'accomplissement des fonctions protocolaires, même lorsque la structure organique et fonctionnelle situe le service de communication à l'intérieur des Relations publiques. Une nouvelle tendance consiste à inverser cette liaison, donnant ainsi le primat à la communication tout court sur les relations publiques

Dans tous les cas, la place et le rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics sont à divers degrés fonction des facteurs suivants, considérés de manière cumulative ou indépendante :

· la vision managériale et le leadership dominant des dirigeants, en particulier la volonté personnelle du Directeur Général ou de l'Administrateur Délégué ;

· le profil des acteurs ou animateurs des structures (formation, compétences communicationnelles et techniques notamment) ;

· les ressources financières, plus ou moins importantes, que les dirigeants sont disposés à libérer pour la conduite nécessaire des activités de communication, autant pour l'image de l'entreprise que pour leur propre image ;

· la taille, le régime économique et la proximité sociale de l'organisation ; cette dernière étant comprise comme le degré de rapprochement entre l'objet social de l'entreprise/organisation et les préoccupations sociales ou, plus, les préoccupations sociétales.^270(*)

A la lumière des faits récoltés tout au long de cette étude sur les caractéristiques de la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC, nous formulons ainsi l'hypothèse centrale suivante :

« La place et le rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics sont à divers degrés fonction des facteurs notamment ci-après :

ü la taille, le régime économique et la proximité sociale des organisations concernées».

Il va sans dire que cette place et ce rôle sont a priori plus importants dans une entreprise de grande taille que dans un petit bureau de représentation^271(*) ou dans une PME, par exemple. Mais, en faisant abstraction de la littérature, le critère de taille disparaît dans le cas présent comme élément distinctif, étant donné que les groupes économiques visés sont relativement tous déjà de grande taille, à l'exception toutefois de l'ANAPI.^272(*) Encore que la taille peut bien souvent être associée à l'importance des ressources disponibles.

Quant à la variable statut juridique, elle traduit plus actuellement la volonté exprimée de l'Etat propriétaire que la réalité de terrain. En effet, la transformation des ex-entreprises publiques est un processus encore bien loin d'être achevé. C'est à terme qu'elles pourront véritablement prétendre rencontrer qui son caractère scientifique et

technique, qui son caractère technique et commercial, et qui celui d'entreprise tout à fait commerciale.^273(*)

Construite autour du concept de rôle à partir des faits enregistrés au cours de cette recherche, l'hypothèse ci-dessus peut être expliquée davantage comme suit :

ü Les stratégies de communication dans les entreprises, établissements et services publics procèdent de la même démarche que les stratégies de communication politique, en ce qu'elles visent notamment à canaliser les passions politiques au profit d'un homme ou d'une femme, en faveur du mandataire public chargé du management d'une entreprise, d'un établissement ou d'un service public.

ü « La personnalité du leader dans les entreprises, établissements et services publics est déterminante de la relation de l'organisation vis-à-vis de la communication institutionnelle. Certains leaders sont extravertis, plus conscients du rôle présumé positif de la communication tandis que d'autres préfèrent s'en méfier, la considérant non sans tort absolu comme une arme à double tranchant. Il n'est pas improbable aussi que les milieux d'origine influencent les comportements de certains managers et leur attitude vis-à-vis de la communication institutionnelle.

ü La taille de l'entreprise et la proximité programmée de ses missions vis-à-vis des attentes sociétales influent sur ses besoins de communication.

ü Les entreprises, établissements et services publics constituent un champ semi clos pour les professionnels de la communication. Ces derniers passent souvent pour des intrus briseurs en interne du secret qui devrait couvrir selon d'aucuns la vie de l'entreprise. D'où avantage notamment sur le plan de positionnement hiérarchique et de pouvoir interne d'influence pour acteurs de la communication techniquement intégrés dans l'entreprise par la spécialisation en rapport avec l'objet social de l'entreprise, au-delà des compétences académiques limitées à la communication d'une manière générale.

ü Dans le champ représenté par les entreprises, établissements et services publics, les compétences techniques des acteurs de la communication sont autant une condition de performance et de meilleure intégration organique que les compétences communicationnelles.

ü Le court terme a une valeur supérieure au long terme dans les stratégies de communication des entreprises, établissements et services publics, en raison probablement du facteur politique et de l'énorme poids de l'incertitude sur le devenir des dirigeants communicants.

Autant de propositions explicatives ainsi du phénomène de communication sur lequel s'est penchée notre étude. Ces propositions pourraient faire l'objet d'un examen plus outillé et plus approfondi dans le cadre d'autres recherches.

Relevons enfin que la grille de LASSWELL indique plusieurs niveaux d'interrogations sur lesquelles pourrait se conduire une recherche relative à la communication des entreprises, établissements et services publics. Mais, sans doute serait-il illusoire de prétendre apporter simultanément des réponses complètes et définitives à chacune des questions contenues dans cette grille sur la base d'une seule étude, au reste bien limitée.

Néanmoins, sur fond principalement des questions couvertes par la grille de LASSWELL ainsi que des éléments d'analyse inspirés d'autres modèles de communication, nous avons pu cerner quelques traits dominants, en termes de ressemblances et de différences, dans la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC.

Ces traits peuvent être présentés dans le tableau ci-dessous, au-delà des renseignements spécifiquement relatifs à l'émetteur que nous avons déjà présentés.

1. Bien que tout le personnel des entités sous examen participe d'une manière ou l'autre à la communication institutionnelle, nous avons identifié partout deux ou trois structures majeures impliquées de près dans l'organisation du système communicationnel. Il s'agit, d'une part, de la Direction Générale, directement ou par personne interposée et, d'autre part, de la structure ou des structures formellement établies pour gérer la communication. Dans la plupart des entités, cette fonction est positionnée au rang d'un service. Ce service est placé dans un premier cas sous le contrôle d'un Coordonnateur ou d'un Secrétaire Général auprès de la Direction Générale. Telle est la situation rencontrée au sein de la DGDA, de la SNEL et de la REGIDESO. Dans une seconde situation, la fonction communication est assumée par un service dit « autonome », directement dépendant de la Direction Générale. C'est le cas à la SONAS, à l'OGEFREM et à la RVA.

2. En revanche, à l'OCC, à l'ANAPI et à la SCTP, la communication est totalement ou partiellement intégrée au sein d'un Département Marketing. L'OCC a ainsi doublement un Département Marketing, avec une composante Division Communication, et en même temps un Service Communication et Presse faisant partie de la Division Relations Publiques, rattachée à la Direction Générale. L'ANAPI a depuis 2011 un Département Marketing & Image. A la SCTP, il existe d'une part une Direction Commerciale et Marketing, et d'autre part une Sous Direction Relations Publiques et Communication. Notons que l'existence concurrente ou parallèle de la fonction Communication (au rang de Service ou Division) et du Département ou de la Direction Marketing a été rencontrée également à la SNEL.

3. Partout, nous avons cerné une volonté ferme des mandataires publics d'avoir une main mise totale sur la fonction de la communication d'entreprise. Cette volonté empreinte de peur est telle que là où existe un dédoublement de la fonction communication, avec le positionnement dual dans l'organigramme d'un Département/Direction Marketing avec la composante communication, lesdits mandataires s'organisent pour garder à tout prix une structure plus rapprochée, en l'occurrence le Service Communication, en vue spécialement de conserver un contact permanent avec les médias, y projeter régulièrement une image favorable de leur personne et de leurs hauts faits supposés de management. A la DGDA, à titre indicatif, le Service Communication est officiellement dépendante de la Direction des Ressources Humaines depuis 2010, mais dans la pratique il n'a pas expressément de compte à rendre à la DRH.

4. Outre la Direction Générale et les structures officiellement en charge de la communication, la représentation syndicale assume souvent un rôle important dans la communication externe. Elle est utilisée pour émettre les messages que politiquement les structures officielles ne pourraient s'offrir le luxe de placer dans l'espace public sans s'attirer a priori les foudres du pouvoir. Des représentations syndicales sont ainsi venues à la rescousse des communicants officiels pour obtenir des arrêts de justice contre l'Etat, en faveur de leurs entreprises, ou pour aider à remettre en selle tel mandataire malmené par l'autorité tutélaire.

5. La plupart des responsables de la communication ont une formation académique en communication, en sciences commerciales et financières ou en économie. Des diplômés en Relations internationales s'introduisent dans le champ de la communication des organisations par la porte des Relations Publiques, profitant apparemment de la double présence du vocable « Relations » dans l'une et l'autre formation.

6. Entre l'ANAPI, où nous avons rencontré « L'Homme Direction », et l'OCC ou la SCTP qui comptent plusieurs dizaines d'agents en principe mobilisés à la tâche mais bien souvent sans réelle occupation au quotidien, l'effectif du capital humain varie d'une entité à l'autre. Il va d'une ou deux unités à une soixantaine de personnes.

7. Au sein de toutes les entités, peu ont déjà intériorisé le fait que l'ensemble du personnel et bien d'autres vecteurs invisibles ou visibles concourent à l'émission des messages sur leurs organisations. L'esthétique organisationnelle notamment trouve peu de place dans les stratégies communicationnelles. Peu semblent aussi donner une importance cruciale à la crédibilité des informations transmises ou à leur intérêt véritable pour les parties prenantes extérieures. Entre la réalité et l'image diffusée, il y a souvent un abîme destructeur selon toute vraisemblance.

8. Les mandataires publics vivent constamment sous le chantage des médias, qui ne lésinent pas à créer de faux scandales, à monnayer leur collaboration ou « coopération ». Nous avons épinglé ainsi de nombreux cas venant confirmer le constat de Vincent TRAORE, pour qui la presse écrite en Afrique est à la faveur de l'évolution démocratique un espace privilégié de défoulement et de règlement des comptes. «Tout citoyen désireux de se défouler, de régler des comptes ou de se faire connaître crée son organe ».^274(*) Cela n'est pas vrai uniquement pour la presse écrite, mais aussi pour certaines chaînes privées de télévision ou de radio, qui peuvent organiser des campagnes systématiques pour rançonner ou chercher à obtenir la tête de quelqu'un sur la base des faits difficilement démontrables voire manifestement fantaisistes. Il arrive que les dirigeants ou responsables de la communication choisissent d'ignorer simplement de telles pressions, lorsqu'elles sont foncièrement burlesques. Il arrive aussi qu'ils succombent au chantage pour conquérir la paix.^275(*)

9. Le positionnement hiérarchique et les formations des acteurs professionnels internes de la communication ne leur permettent pas d'avoir par eux-mêmes une vue générale et une connaissance approfondie des entités pour lesquelles ils ont la vocation de communiquer. D'où l'importance aujourd'hui, pour les communicants, de ne pas simplement détenir la science de l'information et de la communication, mais aussi de disposer d'une connaissance avancée sur les activités de leur organisation, gage d'une certaine crédibilité en interne et en externe, condition également pour la promotion d'une communication d'argumentation.

Ainsi, à l'ANAPI, à la SCTP et à l'OCC, par exemple, les Directeurs ayant dans leurs activités la communication partielle ou totale de l'organisation se retrouvent régulièrement dans des commissions techniques interministérielles pour défendre les intérêts de leurs organisations respectives, au-delà des canaux classiques de communication. Ils ont aussi, dans le cas particulier de l'OCC, le pouvoir de prendre la parole dans les médias sans autorisation préalable ou sans canevas fixe tracé en amont par la hiérarchie, parce qu'ils bénéficient de la confiance sur la consistance présumée de leur message en raison d'une expertise éprouvée, sans prétention d'être parfaite.

10. Les acteurs ont apparemment pris conscience, mais peut-être trop, que les « messages, les organisations et les dirigeants n'existent pas dans l'esprit du public s'ils ne bénéficient pas d'une présence dans les médias. Ainsi, ce sont seulement ceux qui peuvent transmettre leurs messages à l'ensemble des citoyens qui ont une chance d'influencer leurs décisions et donc d'accéder à des positions de pouvoir dans l'Etat er/ ou de maintenir le contrôle qu'ils exercent sur les institutions politiques. »^276(*)

11. Aucune structure de communication n'est en tous points identiques à une autre parmi les entités sous examen. Il est vrai aussi qu'il n'existe pas d'organisation modèle en communication d'entreprise. En effet, la communication peut être, soit totalement intégrée, soit répartie au sein de multiples structures. De manière classique, une direction de la communication couvre les services suivants : service presse, service de communication interne, service image, service études et évaluation, service de la communication digitale, service argumentaire, service relations publiques, événements et parrainages, service médiathèque, service administratif.^277(*)

D'aucuns estiment néanmoins que le Directeur de la communication -encore faut-il que la fonction soit élevée à ce rang- est généralement rattaché à la direction générale de l'entreprise. C'est un homme de stratégie. Il est appelé à définir la politique globale de communication, superviser sa réalisation, assurer la cohérence des messages entre l'interne et l'externe. Il est responsable du budget de communication. Selon la taille de l'entreprise, il anime une équipe constituée de collaborateurs plus ou moins spécialisés, tel que décrit ci-dessus. « Pour l'encadrement de l'entreprise, il est la référence en matière de communication».^278(*) Situation idéale que nous avons été loin de rencontrer.

12. Devant la rumeur, les acteurs internes de la communication sont souvent désemparés et portés à sur réagir. Ainsi, les responsables de la communication ont-ils souvent du mal à convaincre les mandataires de ne pas répondre à tout sans considération d'autres attitudes possibles et probablement plus efficaces.

13. Il existe de plus en plus une demande des cadres d'entreprises pour l'initiation aux éléments fondamentaux de la communication dans toute sa dimension sociale, y compris la communication d'entreprise. Cela se traduit à l'OCC notamment par des formations sur le thème de la « Communication externe d'entreprise en situation de management de la qualité », organisées périodiquement et à tour de rôle à l'intention de tout le personnel. Des Directeurs chefs de Départements y prennent part aux côtés des huissiers dans une ambiance conviviale et suivant les règles de l'enseignement andragogique. Des formations pratiques aussi sont parfois réclamées sur des aspects de la communication visuelle : montage des visuels audio-télé, composition des textes en In design, etc.

14. La fonction DRH a une place importante, sinon majeure, dans la communication interne, en interaction avec la communication externe.

15. L'obstacle majeur rencontré par les opérateurs des structures mises en place pour assurer la communication externe réside dans l'exiguïté des moyens financiers libérés pour la tâche. Ces moyens varient d'une organisation à l'autre et, dans chaque cas, ils sont insuffisants. Les communicants sont bien souvent contraints de mettre la main à la poche, tant qu'ils n'y logent point le diable, pour répondre à une urgence susceptible d'affecter la perception de leur performance individuelle. Des contrats de performance existent du reste dans certaines entités publiques entre tous les Départements ou Directions et la Direction Générale, autant qu'il en existe entre l'entité économique globale et l'autorité ministérielle de tutelle.

16. Les structures de communication sont d'âges variables, plus anciennes à la SNEL, la REGIDESO, l'OCC, la SCTP et la DGDA par exemple, mais sans bénéficier de la même considération ni du même degré d'acceptation au sein des différentes Organisations. A l'OGEFREM, la structure a figuré sur papier dès la création de l'Office, avant de voir le jour 25 ans après ! Il fallut pour ce faire la volonté et la vision particulières d'un manager, autrement dit l'avènement d'un leadership plus conscient des enjeux modernes de la communication.

17. Il est vrai cependant que la communication, en tant que processus ou activité structurée dans les organisations, est de manière générale un phénomène relativement récent en RDC comme en Afrique. A titre comparatif, la BAD créée en 1963 a recouru aux services d'un spécialiste de communication dès 1966 à Abidjan. Le Comité Inter Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS), créé à Ouagadougou en 1973, a disposé d'une structure de communication cinq ans après. La BOAD (Banque Ouest Africaine de Développement) créée en 1973 à Lomé, s'est dotée d'un service communication en 1976.

Quant à la CEDEAO, Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest, dont le Secrétariat exécutif était installé à Lagos puis à Abuja, elle avait prévu un département de communication dans son organigramme dès sa création en 1974. Mais, il fallut attendre 18 ans avant que cette structure devienne opérationnelle, soit en 1992. Exemple estimé par d'aucuns « édifiant » sur la résistance au changement dans le management de nos organisations.^279(*)

18. Les actions de communication, et donc les acteurs, s'inscrivent moins dans la durée, préférant généralement soit le cabotage soit la navigation à vue sur grands océans. Il y a une floraison d'actions ponctuelles relevant plus de la communication événementielle sinon protocolaire.

19. Les organigrammes n'indiquent pas exactement le fonctionnement réel des systèmes, le poids et la relation de différents acteurs dans le processus de communication des entreprises, établissements et services publics. Cité bien à propos par Yves WINKIN, Paul WATZLAWICK nous rappelle que dans un certain sens, un bel organigramme généralement montré au visiteur d'une vaste organisation avec ses diagrammes et schémas relationnels censés tout expliquer et représenter le fonctionnement exact du système ressemble, en réalité, à ce qui pourrait s'appeler le « mythe de la famille ». En effet, les membres d'une famille peuvent fournir n'importe quelle description absurde concernant leurs rapports réciproques, bien loin de la réalité [objective].^280(*)Ceci nous renvoie à la notion de structure invisible évoquée différemment par BOURDIEU et CROZIER.

20. Les acteurs semblent bien souvent oublier que « la communication ne peut se réduire à des actes de parole ».^281(*) Cette observation vaut par ricochet aux niveaux notamment du message et du medium, dont évocation ci-dessous.

1. Le message véhiculé, de production interne ou sur commande à l'extérieur, tend généralement à tisser des lauriers mérités ou douteux à la personne du mandataire public. Cela se traduit notamment par une représentation quelquefois excessive du mandataire sur le moindre support d'information de l'entreprise.

2. Le discours des entreprises, établissements et services publics est encore faiblement une communication d'argumentation. Il est plus tourné vers la présentation des missions que la démonstration convaincante de leur matérialisation.

3. Le message véhiculé est souvent circulaire, faiblement renouvelé, parfois porté par plusieurs signatures distinctes, pour un contenu identique dicté par la source. De quoi peut-être donner raison à ceux qui soutiennent qu'« Aujourd'hui, dans les médias comme ailleurs, une règle simple s'applique : `'Celui qui paie, décide''. » Dans ce contexte de « circulation circulaire de l'information », l'investigation est absente. Les journalistes sont instrumentalisés par des sources dont ils ne cherchent pas à connaître les motivations.

4. Des oeuvres musicales composées plus à la gloirede tel mandataire public que de l'institution qu'il préside font généralement pschitt après avoir englouti des budgets importants non programmés.^282(*)

5. Les changements des mandataires publics entraînent parfois de la part de leurs successeurs un discours totalement destructeur de la communication institutionnelle montée précédemment, lorsque les nouveaux venus déploient des énergies pour démontrer que rien de bon ne s'est fait avant eux.

1. La presse écrite et audiovisuelle ainsi que les plaquettes ou brochures d'accueil sont les principaux médias utilisés. Les acteurs ont manifestement la conscience, peut-être excessive, que les médias sont le relais naturel du discours des parties prenantes, en tant qu'organisateurs de l'exposition publique des entreprises. Mécaniquement, ils peuvent déclencher de véritables mouvements d'opinion, faisant alors entrer l'entreprise dans une zone de turbulences qui provoque la tant redoutée `'crise médiatique''. Nicolas NARCISSE écrit à ce propos que le mouvement d'opinion médiatique est une sanction, qui se porte sur l'image et la réputation de l'entreprise. Rendue au nom du tribunal de l'opinion publique, cette sanction peut être terrible.^283(*)

2. Une attention particulière n'est pas portée à la qualité des supports extérieurs utilisés pour véhiculer l'information. Plusieurs informations passent par des journaux que les acteurs eux-mêmes nomment avec mépris « les journaux de coins de rue », des relais appelés « Les Journalistes debout » ou « Les Tembe Tembe ». Certains journaux sont produits en périphérie dans un coin de salon, pour une parution volatile. Cela ne les empêche point de semer une forme de terreur auprès des mandataires publics et autres dirigeants au coeur de la ville. Nous en avons été témoins oculaires.

3. Quelques entreprises, établissements et services publics disposent d'un magazine diffusé en interne et en externe, mais souvent à une périodicité élastique.

4. Plus généralement, il est fait recours aux supports classiques suivants, en proportion variable selon les organisations : foires, expositions, spots publicitaires, chansons, panneaux publicitaires, etc., en sus de la presse écrite et audiovisuelle ainsi que les plaquettes ou brochures d'accueil dont mention ci-dessus.

5. Quelques entreprises, dont la DGDA et l'OCC, ont signé de contrats avec des agences de presse. Ces contrats leur garantissent, à tout le moins, la couverture systématique de certains évènements internes ainsi que la forme et le fond de l'information transmise dans un réseau déterminé. Le Contrat entre l'OCC et APIC a été poliment résilié le 26 mai 2015 par le nouveau Directeur Général de l'OCC. Il avait été conclu le 18 octobre 2013 sous le mandat du précédent Directeur Général et avait bénéficié d'une prorogation de 12 mois trois semaines avant le changement de mandataire à la tête de l'Office, précisément le 04 mars 2015.

6. Une faible attention est portée à l'identité visuelle, au message homogène que l'entreprise veut transmettre à travers sa signature institutionnelle, à la mise en place d'une charte graphique d'entreprise, à la communication par l'environnement ou « design environnement ».

L'environnement est pourtant la vitrine de l'entreprise ouverte sur l'extérieur. Il est riche de messages « muets », tels : la tenue du bâtiment^284(*), le mobilier, l'aménagement de l'espace (cloisonné, ouvert, transparent...), l'éclairage, la circulation des flux. Autant de vecteurs d'image et des « témoignages vivants de la personnalité de l'entreprise », qui procèdent de l'esthétique organisationnelle.^285(*) Une longue traversée des escaliers et couloirs de la SCTP, transformés en urinoirs publics du premier au dernier étage, est fortement édifiante à ce sujet précis.

7. La plupart des unités économiques sous examen ont des sites internet officiels. Mais, l'examen rapide des pages d'accueil porte à penser qu'elles n'ont pas encore suffisamment pris conscience de l'importance du nouvel outil de communication représenté par l'Internet. En effet, la déception est souvent au rendez-vous lorsque l'on quitte le portail d'accueil pour découvrir le vide qui se cache derrière le menu annoncé. Les sites web sont généralement pauvres en informations et très en retard de mise à jour.

1. La communication des entreprises, établissements et services publics est en principe destinée à toutes leurs parties prenantes. Mais, en réalité, elle vise plus l'autorité politique, de qui dépend la survie du mandataire dans sa fonction.

2. A priori une composante du public ou des publics cibles, les médias et les journalistes sont en RDC comme ailleurs de simples « entremetteurs » et non les destinataires terminaux.^286(*)

1. Au-delà des auto-évaluations hâtives et dangereuses, des bilans à chaud ou instantanés, généralement fondés sur de simples impressions, nous n'avons enregistré nulle part un mécanisme mis en place pour évaluer scientifiquement l'effet de la communication des entreprises, établissements et services publics sous examen.^287(*)

2. Il est en principe difficile d'évaluer avec exactitude l'effet de la communication des entreprises, établissements et services publics, sans les instruments appropriés de mesure qui sont plus disponibles ailleurs. Du reste, la même difficulté est reconnue même là où ces instruments de mesure sont disponibles. L'évaluation quantitative renvoie notamment à la notion d'unité de bruit médiatique (marque déposée par TNS), qui concerne l'exposition médiatique d'un sujet. On peut aussi combiner l'espace consacré à un sujet (taille de l'article, temps d'antenne...) et son audience (nombre de lecteurs, d'auditeurs, de spectateurs...).

3. Quant à l'appréciation qualitative des retombées presse, objet de la plus grande attention et du plus grand nombre d'études en entreprise, elle impose d'aller au-delà du simple décompte du nombre de colonnes ou du temps d'antenne dévolus au sujet qui intéresse l'entreprise. Elle demande notamment d'apprécier plus subtilement et de manière plus édifiante ou éclairante leur contenu qualitatif (emplacement, titre, messages, sources, contenu/ton, taille, photos, etc.). Un recours éventuel à des logiciels d'analyse de contenu permet le recueil d'importantes données sur le traitement médiatique (positif, neutre, négatif) de certains sujets en fonction notamment des porte-parole. Le bilan global pourrait consister à évaluer si les relations avec les médias sont efficaces, et dans quelle proportion (peu, beaucoup, pas du tout...).

Du point de vue des opérations, l'évaluation de l'efficacité peut porter sur le moyen et le long terme de chaque campagne de presse, l'appréciation de la pertinence des outils utilisés pour la conduire, la mesure de l'aptitude des différents intervenants à diffuser les messages de l'entreprise (de l'attaché de presse aux chefs de service ou aux dirigeants, avec passage aux média-training, le cas échéant).

D'un autre point de vue, l'on peut examiner la répartition des sujets suivant le traitement qui leur a été accordé (lesquels ont été relayés par la presse, ignorés, surinvestis ou mal traités), quels sont les points à approfondir et, plus difficilement encore, chercher à déterminer l'impact de la communication sur le comportement, etc.

4. En dépit de la réserve due aux faibles moyens disponibles pour juger l'effet de leur communication institutionnelle, les acteurs peuvent néanmoins compter sur l'influence, discutable au plan normatif mais mon récusée, des médias et particulièrement de la TV sur la société par une série d'effets. Il s'agit notamment de l'effet de loupe, permettant aux médias de donner à une réalité, même insignifiante, une importance qui en fait l'égale des autres réalités. Les acteurs peuvent aussi compter, et ils comptent de fait empiriquement sur l'effet de croyance et l'effet de confiance dans les médias (c'est vrai : je l'ai lu dans le journal ou je l'ai vu à la TV), l'effet d'autorité (je crois le spécialiste, la star, le people qui me parlent dans les médias).^288(*)

5. Les statistiques de fréquentation du site internet d'entreprise, rendues publiques par l'ANAPI à titre indicatif dans son Rapport d'activités 2013 et relativement disponibles dans d'autres entreprises, ne sont pas forcement un indicateur instructif sur l'effet de la communication externe, car après l'exposition à l'information, il reste à connaître son degré d'acceptation et surtout sa conséquence sur le plan comportemental.^289(*)

6. Des groupes de presse organisent des prix, financés en amont ou en aval par les bénéficiaires, pour récompenser les mandataires et entreprises qui leur sont fidèles dans le contact, assureurs ainsi de leur bonne survie. Le Département Marketing de l'OCC a été ainsi primé en 2014 par un groupe dit des Journalistes pour la démocratie, sans bien être lui-même convaincu des critères qui ont déterminé son élection.

CHAPITRE XIII.

Dans ce chapitre, nous revenons en boucle avec une proposition de théorie générale applicable à la communication institutionnelle, après le développement auparavant des modèles et de la théorie stratégique. La position a priori inattendue de ce chapitre en aval, tout comme notre hypothèse, est justifiée au point 8.4. du chapitre 8 relatif au développement de la méthode de recherche.

La communication des organisations, inclusive de la communication institutionnelle, constitue un champ de recherche relativement récent. Ce champ, faut-il le relever ensuite, est peu structuré et éclaté en approches très diverses : communication interpersonnelle, dynamique des groupes, sociologie des organisations, management, sémiologie, sociolinguistique. Mais les travaux les plus récents tentent de fournir une analyse pluraliste et systémique des phénomènes de communication en son sein.^290(*)

S'agissant de l'importance de la communication pour l'entreprise, en interne comme en externe, un consensus est de longue date acquis. Henry MINTZBERG, à titre indicatif, considère ainsi que la communication est un des trois domaines fondamentaux du travail du dirigeant.^291(*) Toute l'activité d'une entreprise n'est en effet qu'un enchaînement de processus d'interactions et de communications, huile qui permet aux rouages organisationnels de fonctionner, particulièrement dans les nouvelles formes d'organisation qui apparaissent aujourd'hui et qui ne sont pas seulement consécutives à l'essor des NTIC.^292(*)

Tandis que l'importance de la communication dans l'organisation est ainsi établie, il reste cependant à en préciser le comment. Jean CABIN relève à ce sujet que la communication étant vue très souvent dans le monde de l'entreprise comme la cause de tous les maux et le remède susceptible d'apporter une solution à tout problème, il est devenu commode de ramener tout dysfonctionnement organisationnel à un « problème de communication ». Ce constat, dit-t-il par ailleurs, est révélateur des illusions persistantes au sein des organisations quant aux caractéristiques et aux vertus supposées de l'acte de communiquer.^293(*) De ces illusions, on peut en distinguer trois particulièrement fréquentes et trompeuses, à savoir :

ü L'opinion répandue qu'il est facile de communiquer, puisqu'il suffirait d'énoncer un message ;

ü La fausse idée que dès lors que l'on est parvenu à expliciter ce message, il sera de toute évidence compris par le récepteur de la même manière que l'émetteur ;

ü L'illusion majeure qu'il n'existerait qu'une forme de communication pertinente, celle selon laquelle le message a été émis.

S'il est vrai que les sciences humaines ont très largement contribué à révéler ces illusions et à éclairer les logiques à l'oeuvre dans les processus de communication en organisation, il n'en reste pas moins que ce champ de recherche reste peu structuré comme indiqué ci-dessus.

D'une part, les différentes approches offrent une vision de la communication essentiellement psychologique, conduisant à sous-estimer le rôle que joue la structure organisationnelle. D'autre part, les sciences de l'organisation et du management, en dépit de l'étendue de leur champ d'investigation, se sont peu intéressées aux fonctions de la communication.

A contrario, dans les analyses de Michel CROZIER^294(*), par exemple, la part de la communication dans les stratégies et les comportements des acteurs est essentielle. Selon cette approche d'ordre sociologique, les acteurs en organisation ont une marge d'autonomie et développent des stratégies. Le pouvoir est une relation d'échange qui se négocie. La maîtrise de zones d'incertitudes, et par conséquent celle de l'information et de la communication se trouve au coeur de cette relation, selon CROZIER.^295(*)

Mais, bien que considérée à juste titre comme une composante et une ressource capitales du fonctionnement de l'organisation, la communication n'y est pas étudiée en tant que telle. La raison de cette situation est la difficulté consistant à cerner avec rigueur la notion même de communication en organisation, tant il est vrai que celle-ci renvoie sur le terrain à des réalités et des domaines d'actions radicalement différents, que l'on peut sommairement classer en quatre catégories :

- Rapports interpersonnels à l'intérieur de l'organisation : problèmes de recrutement, motivation, organisation spatiale, rapports hiérarchiques... ;

- Distribution, circulation et partage de l'information, autrement dit l'entreprise comme système d'information : consignes, formalisation des procédés, diffusion de l'information interne... ;

- Communication vers le client et vers l'extérieur, qu'elle soit axée sur le produit (publicité, marketing, modes d'emploi...) ou sur l'organisation elle-même, ce qui correspond précisément à la communication institutionnelle. Celle-ci relève de ce que l'on appelle usuellement la communication externe, où les problématiques relèvent moins de l'analyse organisationnelle que de celle des mécanismes d'influence et d'argumentation.^296(*)

« Dès lors qu'une organisation a des objectifs d'efficacité, et dès lors que la communication est perçue comme une ressource fondamentale, il va de soi que nombre de travaux sur la communication n'ont pas pour seul objet de comprendre les processus en cours. Ils visent aussi à les améliorer. Ils se manifestent soit par l'élaboration des « techniques » de communication, soit par des facteurs qui visent à mettre en évidence les facteurs et conditions d'une bonne communication ».^297(*) M.-R. CHARTIER avance ainsi sept principes nécessaires à la bonne compréhension d'un message :

- le principe de pertinence, qui consiste à atteindre le cadre de référence psychologique du récepteur ;

- le principe de structure, qui renvoie à l'organisation du message en une série d'étapes successives ;

- le principe de répétition, invitant à répéter les éléments clés du message ;

- le principe de comparaison et de contraste, qui prescrit de procéder par association d'idées ;

- le principe de l'appui sélectif, recommandant d'attirer l'attention sur les aspects les plus importants.

Dans une perspective voisine, certains chercheurs ont analysé les attitudes de communication. Lyman W. PORTER a ainsi construit une échelle de six attitudes possibles allant de la plus contraignante à la plus libre :

Selon le contexte et les objectifs, chacune de ces attitudes est plus ou moins adaptée.^298(*)

Une des approches en pole position sur la communication institutionnelle consiste à analyser le rôle du contexte social et institutionnel. Les travaux réalisés dans ce cadre montrent tout particulièrement l'influence des communications informelles et de la dimension symbolique (prestige, statut, pouvoir, rites...) des relations au sein d'une organisation. Nombre de tentatives de réorganisation et de changement en interne, par exemple, se heurtent à la défense des individus qui n'acceptent ces transformations que par rapport à la signification qu'ils leur accordent.

L'existence d'un ensemble commun de référents identitaires et culturels est un autre ingrédient d'une communication efficace. C'est ainsi que la notion de culture d'entreprise a connu un succès considérable dans le milieu managérial. Mais, ce succès a été éphémère, du fait d'avoir été le plus souvent fondé sur une vision superficielle et instrumentale. On peut considérer que la stratégie de l'agent ambassadeur, dans laquelle l'agent est élevé en meilleur défenseur de l'entreprise à l'extérieur s'inspire précisément de cette notion de culture d'entreprise, manifestée par l'identification à l'entreprise du personnel de l'entreprise.^299(*)

Un troisième niveau important de la définition d'une communication efficace, notamment tournée vers l'extérieur, est celui des supports et de l'environnement physique de la communication. Ce niveau couvre : la conception et le fonctionnement du système de circulation de l'information, l'agencement et les caractéristiques physiques des lieux de travail, leur éloignement, l'utilisation de telle ou telle technologie...Autant de facteurs participant du processus de communication et faisant l'objet de très nombreux travaux.^300(*)

Au demeurant, les travaux sur la communication en organisation, y compris la communication institutionnelle, offrent des visions parcellisées. Celle-ci est le fruit d'un système complexe et dynamique de facteurs mêlant la compétence et la stratégie communicationnelle des acteurs, les identités et les histoires individuelles, l'existence d'une culture et de codes de communication communs, de supports et des canaux appropriés ; un contexte économique, social, hiérarchique, matériel et physique ; une situation particulière...

Des modèles et de paradigmes nouveaux intègrent pleinement ce constat. C'est le cas de la théorie très en vue des processus de communication d'Alex MUCHILELI dont présentation sommaire ci-dessous.

Une idée assez simple préside cette approche, à savoir que pour interpréter le comportement des individus en situation de communication, il faut chercher à comprendre le « sens » que ces derniers donnent à leur action. Ce sens, selon MUCHIELLI, est le fruit de l'interaction entre l'acte de communiquer et l'ensemble des éléments constitutifs du contexte dans son acception la plus large. Le sens naît d'une mise en relation. La mise en relation concerne la communication qui se fait et la situation dans laquelle elle se fait. Il surgit ainsi d'une « contextualisation ». Pour faciliter l'analyse de la contextualisation et de ses effets de sens, MUCHIELLI et de nombreux spécialistes découpent toute situation de communication en sept contextes fondamentaux :

- contexte spatial : ce qui est dit prend un sens par rapport à la disposition du lieu et à ses contraintes s'imposant à tous ;

- contexte physique et sensoriel : ce qui est dit prend un sens par rapport à l'ensemble des éléments sensoriels qui arrivent aux différents sens (vue, ouïe, proprioception, odorat, toucher) ;

- contexte temporel : ce qui est dit à tel moment prend un sens par rapport à ce qui s'est dit avant ;

- contexte des positions respectives des acteurs : ce qui est dit prend un sens par rapport aux positionnements des acteurs entre eux ;

- contexte relationnel social immédiat : ce qui est dit prend un sens par rapport à la qualité de la relation entre les acteurs et dans l'ensemble du système interactionnel créé ;

- contexte culturel de référence aux normes et règles collectivement partagées : ce qui est dit prend un sens par rapport à ces normes appelées ou construites au cours des échanges ;

- contexte expressif des identités des acteurs : ce qui est dit prend un sens par rapport à ce que l'on sait ou ce qui est affiché des intentions et des enjeux des acteurs en présence.^301(*)

MUCHIELLI rappelle que tous ces contextes sont présents simultanément. Le sens global de la communication est donc la résultante de l'addition des significations prises par la communication opérée dans ces contextes. Ainsi se pose-t-il en permanence le problème de repérage du « contexte pertinent » (le cadrage final) pour les différents acteurs, comme l'ont bien signalé aussi les membres de l'école de Palo Alto. Le sens naissant du contexte et de ses éléments organisés en réseau, KOHLER parle d'échelon de perception du sens. Il existe doublement des échelons locaux et des échelons globaux.

En tant qu'observateur de notre propre situation de communication, nous pouvons décider des contextes prioritaires ou du « contexte » dans lequel nous voulons comprendre la situation. Dans la plupart des cas, on perçoit du reste d'emblée le sens à plusieurs des niveaux énoncés ci-dessus simultanément. Toutefois, dans des situations éprouvantes, certains niveaux de sens nous sont « bouchés ». Il revient à l'homme de communication d'avoir la compétence supplémentaire de choisir son « cadrage » et de comprendre qu'il existe plusieurs « réalités », qui sont des réalités de sens, comme l'a dit WATZLAWICK.^302(*)

Selon « l'empan » du cadrage réalisé, autrement dit l'étendue des phénomènes en compte ou leur « ponctuation », le système pris comme référence sera différent, avec conséquence aussi sur le sens construit. L'interprétation trouve ses multiples racines dans les processus de contextualisations différentes opérées par des acteurs différents, volontairement ou non. Le « sens partagé » ne sera pas ainsi immédiatement évident. C'est par et à travers des échanges, qui sont alors souvent des métacommunications, que l'on pourra le découvrir. »^303(*)

Aussi, l'étude du fonctionnement détaillé des « processus de la communication », quels qu'en soient les genres, révèle-t-elle que toute communication est aussi, en permanence, une métacommunication.^304(*) La problématique de la « variation » du sens selon les contextes, qui sont toujours plus ou moins des contextes manipulables, est une nouvelle façon d'aborder les « effets » de la communication ».^305(*)L'étude détaillée de la mise en place des processus d'influence bénéficie de cette conception, en privilégiant éventuellement quatre contextes prioritaires :

Une autre approche pour le diagnostic des communications organisationnelles est l'analyse systémique, qui tire ses origines de la cybernétique avec le mathématicien Norbert WIENER. Celui-ci a utilisé l'analogie d'une boîte noire réagissant aux stimulations (inputs) par des réactions (outputs). Elle insiste sur la notion d'équilibre, de feedback, de stabilité et de complexité organisationnelle. Elle reconnaît aussi la concurrence entre les sous-systèmes. Suivant cette approche, la composante communication au sein de l'entreprise se trouve en compétition avec le sous-système « marketing », le sous-système « financier », le sous-système « relations sociales ». Elle est basée sur un dispositif de contraintes limitant les marges de manoeuvre et sur des incitations aux changements. La transformation en boucle de l'information reçue en actions à engager est un des rôles qu'elle possède dans l'entreprise.^307(*)

A l'instar de l'approche situationnelle, l'approche systémique bénéficie non seulement de l'aura de la nouveauté mais surtout des caractéristiques dites « d'ouverture ». Elle travaille avec des « théories lâches » et des macro-concepts laissant une large marge d'invention inductive possible aux chercheurs qui les utilisent.^308(*)

L'approche systémique qualitative s'inscrit d'abord dans le cadre de l'approche compréhensive des phénomènes humains de la communication. Elle porte en supplément sept principes épistémologiques spécifiques à ceux de l'approche compréhensive classiques, qui orientent fortement le regard et le recueil des « données » : le principe systémique, le principe du niveau d'observation ou de cadrage, le principe du primat du contexte systémique, le principe de récursivité, le principe de stabilité, le principe d'émergence, le principe de la nature de la communication prise en compte.^309(*)

L'analyse fonctionnaliste a eu pour précurseur le sociologue anglais Herbert SPENCER (1820-1903) qui a développé un modèle d'analyse inspiré des organismes vivants. Ce modèle l'amena ainsi à concevoir nos sociétés comme un ensemble de relations entre des éléments interdépendants. Son meilleur représentant sera toutefois l'anthropologue MALINOWSKI au milieu du siècle dernier, par sa méthode de travail consistant à toujours analyser la fonction de chaque partie d'après sa part dans le fonctionnement global de la société.

Dans sa critique du fonctionnalisme plusieurs années plus tard, Robert MERTON remet en cause le principe d'une unité fonctionnelle où chaque acteur remplirait nécessairement une fonction. Il observe que certains éléments peuvent être « dysfonctionnels » et entraver l'adaptation du système. Des fonctions peuvent être « manifestes », c'est-à-dire intentionnelles, tandis que d'autres sont « latentes », autrement dit ni recherchées initialement, ni comprises par les acteurs mêmes du système.^310(*) Dans ce dernier cas, la traduction en termes de communication institutionnelle est que l'organisation peut communiquer au-delà du cadre et des plans formellement établis.

Au tableau d'autres théories existantes, il y a lieu de citer l'école interactionniste, qui fait de la communication en organisation l'élément de cohésion autant de ses publics internes que des publics externes. La communication exerce une fonction d'intégration, de cohésion et développement majeur pour l'organisation. Elle lui assure de se maintenir et de se développer, en lui permettant l'ajustement de plusieurs variables.

Les approches venant de la linguistique ou de la sémiologie peuvent être aussi d'un apport substantiel. C'est le cas du travail de JAKOBSON avec la présentation des six fonctions du langage susceptibles d'être traduites dans la sphère de la communication d'entreprise autour de ses fonctions économique, managériale, réputationnelle, relationnelle, cognitive ou prophétique.

Considérant la complexité des phénomènes de communication, Thierry LIBAERT et bien d'autres auteurs posent l'hypothèse d'une hétérogénéité des dispositifs de communication où chaque théorie peut avoir une clé explicative. Néanmoins, différentes théories peuvent s'adapter davantage à un domaine. Dans une approche plutôt normative, la communication institutionnelle pourrait être plus adaptée à une approche interactionnelle, où la notion d'acceptabilité est centrale. En revanche, « la communication produit s'ouvrirait par une compréhension davantage de l'ordre de la fonction, en l'occurrence la vente des produits et services ».^311(*)

«La rétroaction est une communication qui donne à une personne [physique ou morale] des informations sur la façon dont elle affecte les autres. Cette information peut l'aider à reconsidérer son comportement et éventuellement le changer.»^312(*) Stephen ROBBINS identifie la rétroaction au feed-back. Il la définit comme l'information en retour qui illustre et mesure la possibilité pour l'individu ou l'institution d'obtenir une clarification immédiate sur l'efficacité de son message.^313(*)

Selon cet auteur, de nombreuses difficultés de communication découlent d'un malentendu ou d'une méprise, qui ont beaucoup moins de chances de survenir si l'on met à profit la boucle de feed-back du processus de communication, lequel feed-back peut prendre, selon le cas, une forme verbale ou non verbale.

La rétroaction idéale se fait de manière descriptive et/ou expérientielle. Descriptive, elle englobe des éléments observables ou vérifiables ; description des comportements, des événements, des situations ou des résultats obtenus, des faits.^314(*) Lorsqu'elle est en plus ou seulement expérientielle, elle englobe des réactions personnelles, sentiments ou émotions de la personne qui donne la rétroaction.^315(*)

« Un bon feedback doit être descriptif et non porteur de jugement, spécifique et précis, approprié aux besoins de l'émetteur, fait immédiatement et au bon moment [avis controversé], évalué pour éviter toute déformation et mauvaise interprétation du message transmis ».^316(*)

Quoique la rétroaction soit ainsi un élément important de la communication, et particulièrement de la communication institutionnelle, il n'est pas moins vrai que s'agissant de la recherche en communication tout est fonction des objectifs réellement poursuivis par le chercheur.

En effet, bien que la rétroaction soit déjà présente dans le modèle de SHANNON et WEAVER, son importance accrue est survenue avec la prépondérance de la notion de parties prenantes, qui est venue supplanter celle de publics-cibles au début des années 1990. Un autre facteur ayant contribué à valoriser davantage ce concept est plus récemment l'avènement de la Norme ISO 26000 sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises ou des Organisations (RSE/RSO). Le récepteur étant à divers degrés partie prenante à la vie de l'entreprise plutôt que simple cible des messages institutionnels, la capture de sa réaction positive ou négative auxdits messages intéresse évidemment l'entreprise et devrait, autant que possible, faire l'objet d'analyse simultanément à l'analyse d'autres composantes en interaction.

Mais, loin d'une approche délibérément normative, rien n'exclut qu'une analyse du processus communicationnel dynamique, comme l'ont fait ressortir LASSWELL et BRADDOCK, s'inscrive essentiellement dans l'examen des conditions mises en place pour assurer l'influence et l'efficacité, sans préoccupation volontaire immédiate de la rétroaction et des principes hérités notamment des relations publiques. En effet, la recherche de l'efficacité dans la communication institutionnelle peut, à court terme, entrer en conflit avec le critère central de confiance. Et le court terme a souvent tendance à prévaloir dans les objectifs de diverses communications.

Sans mépris ainsi de l'importance qu'il faille accorder idéalement à la rétroaction, les résultats de la présente étude devraient s'interpréter suivant son cadre limite, à savoir l'activité de l'émetteur en quête d'influence.

Rappelons ainsi, d'une part, que dans la spécialisation de la recherche, « Les hommes de science qui étudient à titre d'exemple le QUI, le « communicateur », analysent les facteurs qui sont à la source et qui orientent l'acte de communication. Cet aspect spécialisé de la recherche est appelé par LASSWELL « control analysis ».^317(*) C'est aussi l'expression qui est attribuée à ce type de recherche par CLOUTIER.^318(*)

D'autre part, si la boucle de rétroaction n'est pas au coeur de cette étude, elle n'en est pas complètement absente. Elle est en effet présente en filigrane dans la problématique et les conditions qui ont déterminé le choix du présent sujet, en l'occurrence l'absence sinon la faible synchronisation de l'image voulue/projetée et de l'image perçue des entreprises, établissements et services publics en RDC. Cette image précisément n'est pas étrangère à l'expression indirecte d'une rétroaction, mais elle nous a dirigés provisoirement vers l'émetteur afin de cerner les facteurs déterminants du rôle et de la place caractéristiques de sa communication institutionnelle.

Sous l'intitulé « La Communication institutionnelle des entreprises, établissements et services publics en RDC », notre étude a eu pour objet de cerner l'organisation de la communication externe au sein des entreprises, établissements et services publics en République Démocratique du Congo, au regard notamment de nombreuses critiques portées à leur égard. A cet effet, elle devait notamment dégager le lien entretenu par ces unités économiques avec la pratique de communication orientée vers la promotion d'une image positive auprès de leurs différentes parties prenantes.

Le problème général visé autant que la question spécifique de l'étude ont été inspirés notamment par les nouveaux enjeux et nouvelles pratiques de la communication d'entreprise.^319(*) Suivant lesdits enjeux et pratiques, toute organisation a des objectifs d'efficacité, si bien que nombre de travaux sur la communication à cet horizon n'ont pas simplement pour objet de comprendre les processus en cours mais aussi de les améliorer. En raison de la complexité de tout phénomène de communication et de la diversité recommandée des approches descriptives ou explicatives, plusieurs questions ont retenu notre attention, notamment sur l'identification des acteurs et la nature des stratégies de communication.

Mais, la question spécifique pour laquelle nous avons déployé plusieurs grilles d'analyse a été in fine précisément la suivante : « Quels sont les facteurs déterminants de la place et du rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics en RDC ? »

Indispensable à l'analyse ultérieure des faits récoltés, un vaste tour dans le champ notionnel nous a permis d'avoir une nette compréhension des concepts relatifs à la communication des organisations, spécialement en rapport avec l'objet de l'étude.

La communication institutionnelle, avons-nous expliqué en d'autres termes, se rapporte notamment à toute situation où l'entreprise prend la parole dans le but principal de se créer une identité forte et de valoriser son image. L'entreprise s'adresse dans ces conditions à ses différents partenaires, pour leur donner confiance ; au grand public, à des catégories précises d'individus, pour se faire connaître ou se faire apprécier ; à des individus en tant que citoyens, pour montrer ses grands combats en matière notamment de développement durable, d'actions de santé ou de lutte contre la pauvreté.^320(*) Ce qui correspond actuellement à l'expression de la responsabilité sociétale.

Le balisage conceptuel étendu à un réseau notionnel s'est complété par une première fixation du cadre théorique, pourvoyeur de plusieurs grilles d'analyses et d'indications techniques, complémentaires les unes par rapport aux autres, pour l'élaboration éventuelle d'une conduite performante de la communication institutionnelle.

Appendice de l'approche notionnelle et du cadre théorique, une passerelle a été jetée entre la communication et le management des organisations ou entreprises, occasion de relever au passage les « rôles informationnels des dirigeants». Et puisqu'en communication « ce que tu es parles plus que ce tu dis », nous avons exposé l'opinion répandue sur les entreprises publiques en RDC et ailleurs, ainsi que l'enjeu probable de leur transformation récente : devenir l'épine dorsale du développement économique national, ou disparaître le cas échéant via la privatisation ou la dissolution...Ainsi, avions-nous planté le décor extérieur de la recherche.

Guidés d'un côté par l'approche inductive, selon spécialement Joël GUIBERT et Guy JUMEL, et de l'autre par le modèle pionnier du système de communication^321(*) hérité d'Harold LASSWELL, nous avons privilégié la récolte des faits sur terrain avant la formulation d'une d'hypothèse explicative au stade ultime de la recherche. Cette hypothèse, présentée peu avant une théorie générale de la communication institutionnelle -complémentaire à la théorie sur la stratégie de communication institutionnelle exposée en amont- et le présent essai de conclusion, ouvrent naturellement la voie à de nouvelles interrogations dans la construction permanente du savoir suivant le schéma de convergence méthodologique, où l'induction se nourrit de la déduction et vice-versa.

A la lumière du modèle de LASSWELL, associé notamment à un guide d'entretien semi-directif, à l'analyse structuro-fonctionnaliste, à la méthode comparative et à l'observation directe, la moisson d'informations réalisée sur la communication de neuf entreprises, établissements et services publics en RDC a permis de dégager tour à tour, avec netteté et autant que possible : l'identité de l'organisation, son diagnostic stratégique, le positionnement de la structure de communication dans l'organisation, les acteurs de la communication et leurs messages, la relation entre la structure formelle de communication et les autres structures internes, les objectifs, les cibles et les moyens opérationnels, les contraintes, les circonstances et le but de la communication, le résultat généralement pressenti, à défaut d'être vérifié, l'esthétique organisationnelle...

En dernier récapitulatif, les enseignements majeurs de cette étude pourraient être présentés comme suit :

i. Voisine de la communication politique^322(*), sinon confondue avec celle-ci, la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC tient plus de la fonction « phatique ». Elle développe davantage un discours d'exposition, d'auto justification ou d'excuses permanentes, bien moins que celui de démonstration sur la mise en oeuvre de l'objet social. Les stratégies de communication procèdent de la même démarche que les stratégies de communication politique en ce qu'elles visent notamment à canaliser les passions politiques au profit d'un homme ou d'une femme, en faveur du mandataire public chargé du management d'une entreprise, d'un établissement ou d'un service public.

La communication des entreprises, établissements et services publics en RDC est en conséquence fortement centralisée autour des personnes dirigeantes, déterminées à assurer leur « visibilité » ou présence dans l'espace médiatique, sans considération prononcée du réel ni octroi de moyens conséquents aux structures formelles de communication, sans non plus un effet positif durable et clairement établi. La personnalité du leader est déterminante de la relation de l'organisation vis-à-vis de la communication institutionnelle. Si certains leaders sont extravertis, plus conscients du rôle présumé positif de la communication, d'autres en revanche préfèrent se méfier d'elle, la considérant non sans tort absolu comme une arme à double tranchant.

ii. La détermination des mandataires publics à contrôler de près leurs structures de communication est justifiée notamment par la peur de subir la tyrannie des médias et la nécessité d'en prévenir des présumés « coups fourrés ». D'où généralement un rattachement structurel et/ou fonctionnel de la communication à la Direction Générale.

iii. Il existe une faible conscience de tout ce qui concourt à construire l'image de l'entreprise ainsi qu'une propension de plusieurs acteurs internes à se conférer des compétences non éprouvées en matière de la communication, phénomène somme toute relativement récent dans le management de nos entreprises et le leadership appliqué à ce champ.

iv. La taille de l'entreprise et la proximité programmée de ses missions vis-à-vis des attentes sociétales influent sur ses besoins de communication. Des entreprises publiques comme la SNEL ou la REGIDESO, ou un établissement public tel que l'OCC ont des responsabilités sociétales, et partant des exigences à communiquer en principe plus importantes que des organismes dont les activités sont plus éloignées des préoccupations quotidiennes des publics.

v. Le régime économique, fait de concurrence ou de monopole, n'est pas sans influence non plus. Mais actuellement, le régime commun est quasiment celui du monopole quoique souvent non absolu. La transformation des entreprises publiques étant un processus encore loin d'achèvement. De plus, nous avons relevé que même en situation de monopole et de demande pleine, l'entreprise a besoin d'entretenir cette demande. Cela est plus vrai encore pour les entreprises, établissements et services publics évoluant sous le regard permanant des pouvoirs publics et de différentes parties prenantes susceptibles d'influencer à tout moment leur avenir.

vi. Les entreprises, établissements et services publics constituent, avons-nous noté, un champ où les compétences techniques des acteurs de la communication sont autant une condition de performance et de meilleure intégration organique que les compétences communicationnelles. Les professionnels de la communication y sont fréquemment perçus comme des intrus, des briseurs en interne du secret qui devrait couvrir selon d'aucuns la vie de l'entreprise. D'où avantage aux acteurs internes de la communication techniquement intégrés dans l'entreprise. Cette intégration implique précisément une spécialisation dans un domaine lié plus étroitement à l'objet social de l'entreprise. Il s'agit de ne point se contenter de compétences académiques limitées d'une manière générale à la communication, gage d'un meilleur positionnement hiérarchique et d'un pouvoir d'influence supérieur en interne.

vii. Dans les stratégies de communication des entreprises, établissements et services publics en RDC, le court terme est généralement privilégié par rapport au long terme. Ce fait est probablement lié à l'environnement physique extérieur, sinon l'environnement politique de ces entreprises, établissements et services publics. Autrement dit, l'énorme poids d'incertitude qui pèse sur le devenir des dirigeants communicants n'est pas très propice à favoriser des stratégies d'actions et de communication à long terme.

viii. Les sites web des entreprises, établissements et services publics en RDC, vitrines modernes présumées de leur identité, sont généralement pauvres en informations et rarement mis à jour. Pourtant, l'Internet a un rôle de plus en plus important comme espace économique et lieu privilégié d'échange ou de communication. L'importance acquise par l'Internet est telle que le site web est devenu même bien souvent, selon certains, l'acte fondateur des entreprises aujourd'hui.

Tirant effet de toutes les données et réflexions ci-dessus, notre hypothèse centrale a été que « La place et le rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics sont à divers degrés fonction des facteurs notamment ci-après :

ü la taille, le régime économique et la proximité sociale des organisations concernées».

Ces facteurs peuvent être réunis de manière cumulative mais aussi indépendante. Les nombreuses structures organiques dont l'étude est jonchée sont des vitrines placées immédiatement à notre portée pour entrevoir l'organisation de la communication dans les entreprises, établissements et services publics. Mais, relevons que père de l'organisation pour ainsi dire, FAYOL n'avait pas envisagé apparemment l'existence de structures invisibles et de leurs effets, comme l'ont fait plus tard BOURDIEU, CROZIER et FRIEBERG notamment.^323(*)

Il n'avait pas envisagé non plus l'entreprise ou l'organisation comme un champ et donc, fondamentalement, comme « un lieu de concurrence et de lutte ».^324(*) Cette lutte, qui correspond à l'affrontement des intérêts partiels antagoniques^325(*), affecte certainement aussi la communication des entreprises, établissements et services publics à divers degrés dans leurs différentes composantes ou sous-systèmes émetteurs potentiels de messages.

Ainsi, aurions-nous relevé avec Gregory BATESON que « l'anatomie ne rend pas compte de la collusion, des contrats, de la créativité. Le contexte est essentiel si vous vous intéressez au cadre de référence de la communication », en entreprise et ailleurs.^326(*) WATZLAWICK partage cette vision à travers le propos suivant : « Dans un certain sens, un bel organigramme généralement montré au visiteur d'une vaste organisation avec ses diagrammes et schémas relationnels censés tout expliquer et représenter le fonctionnement exact du système ressemble, en réalité à ce qui pourrait s'appeler le « mythe de la famille », avec n'importe quelle description absurde que donneraient les membres d'une famille concernant leurs rapports réciproques ».^327(*)

C'est dire précisément combien les structures dont notre étude est jalonnée ne peuvent offrir qu'une portion limitée d'informations sur la pratique de la communication dans les entreprises, établissements et services publics de la RDC. La vision managériale, l'agencement invisible des flux relationnels et divers autres aspects exposés ci-dessus ou en filigrane permettent une meilleure compréhension de la réalité.^328(*)

Au reste, cette revue critique de la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC n'a certainement pas épuisé toutes les questions pertinentes. Le niveau de collaboration rencontré au cours de la recherche et, surtout, l'absence d'une culture d'enregistrement de données relatives à la communication dans les entreprises, établissements et services publics n'ont pas notamment permis la quantification nécessaire et voulue de certaines données, en dépit de l'orientation qualitative de la recherche.

Malgré ces faiblesses, notre étude aura répondu à son objet central en nous permettant de cerner à tout le moins, sinon davantage, les pratiques et les enjeux de la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC, les conditions de son déploiement et celles de sa performance, pour une meilleure image des ex-entreprises publiques.

L'hypothèse formulée en aval plutôt qu'en amont comme de coutume, couverte par une esquisse de théorie générale de la communication institutionnelle disposée dans le même périmètre suivant une cohérence méthodologique expliquée précédemment, est probablement un chemin tracé vers d'autres pérégrinations et d'autres avancées explicatives. Celles-ci pourront confirmer ou infirmer à grande échelle les descriptions et explications développées ici.

Rappelons une fois de plus que dans la spécialisation de la recherche, « Les hommes de science qui étudient à titre d'exemple le QUI, le « communicateur », analysent les facteurs qui sont à la source et qui orientent l'acte de communication. Cet aspect spécialisé de la recherche est appelé par LASSWELL « control analysis ».^329(*)Ainsi est-il appelé solidairement aussi par CLOUTIER.^330(*)

Nous nous sommes inscrits dans cette voie et notre étude, à ce stade, devrait être lue au regard de ce périmètre bien délimité, sans méconnaissance des apports qui pourraient provenir d'une analyse plus approfondie des effets de la communication institutionnelle au niveau du récepteur. Une telle extension de l'étude permettrait de capter avec netteté la boucle de rétroaction au-delà de l'image perçue des entreprises, établissements et services publics, exposée en filigrane dans l'introduction générale. Nous n'avions pas comme orbite les effets de la communication institutionnelle. En revanche, nous sommes partis des faits préoccupants observés et liés à l'image des entreprises, établissements et services publics en RDC, pour nous pencher avec insistance sur des aspects relatifs aux acteurs de leur communication.

Mais, avons-nous relevé aussi, même pour les études réalisées suivant l'approche situationnelle et spécialement orientées vers les effets de la communication -ce qui n'est pas rétrospectivement le cas ici- il est néanmoins recommandé de définir les contextes prioritaires, de dégager le « contexte pertinent » ou, bref, d'avoir un « cadrage final », sans perdre de vue simultanément le sens de la globalité.^331(*)

De ce point de vue, le modèle de LASSWELL comme grille d'analyse focalisée sur les émetteurs est tout aussi méritant que d'autres, moyennant la détermination scientifique d'en tirer un maximum de jus. Cela est d'autant plausible que la volonté d'influence n'est pas étrangère à la communication institutionnelle, dont nous avons ressorti par ailleurs la proximité avec la communication politique, qui était le champ privilégié de LASSWELL.

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ANNEXE I.

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16. [OCC] « L'ADGA MBAYO se réjouit de la déclaration de Kinshasa » [Déclaration du XIVème Sommet de la Francophonie/engagement des Etats à promouvoir les normes et la métrologie dans l'espace francophone. Réjouissance au cours d'une conférence débat au Stade des Martyrs]. Le Baromètre, 22 octobre 2012.

17. « SONAS : Le DP Julien EKOFO applique à la lettre les recommandations de la hiérarchie ». Alerte-Plus, 30 octobre 2012.

18. « La DGDA (ex-OFIDA) pillée par l'ADGA Gabriel MWEPU ». Alerte-Plus, 30octobre 2012.

19. [OCC/Province Orientale] « LIGONGO MALIBA : le pourfendeur de l'OCC ». Libre Débat, 06-08 juillet 2012

20. « Les preuves d'une gestion irrationnelle à l'OGEFREM ». Flash Info Plus, 11 juillet 2012.

21. « La SONAS souscrit à une réassurance à Africa-Ré ». Africa News, 18 novembre 2012.

22. « Cà bouge avec vivacité à l'OCC : Merveilleuse contribution de l'OCC aux cinq chantiers par la modernisation des infrastructures de cette entreprise ». Le Climat Tropical, 19 novembre 2012.

23. « OCC : Fausse rumeur sur le détournement de 4 millions USD : le DG KASONGO et son trésorier blancs comme neige ». Le Standard Info, 20 novembre 2012.

24. « La SONAS et la SCCT, sur le point de conclure un partenariat ». Congo News, 21 novembre 2012.

25. « Camille Engwanda : l'OCC/Bas-Congo jouera pleinement sa participation liée à l'amélioration du climat des affaires ». L'Alternance, 23 novembre 2012.

26. « La Banque mondiale autorise les décaissements de fonds destinés à la RVA ». Le Potentiel, 23 novembre 2012.

27. « Focus sur une entreprise publique aussi controversée qu'incomprise : et si la SNEL lançait la « vérité des chiffres » [Evocation de la fortune que l'Etat doit à la SNEL et des critiques sinon des insultes estimées injustifiées dont sont victimes ses cadres]. Le Potentiel, 23 novembre 2012.

28. « DGDA/La Direction provinciale du KATANGA sacrée meilleure dans la maximisation des recettes ». Le Libre Débat, 2dition N° 003, 2008.

29. « OCC/LUKALA : 4805 sacs de 50 kg de farine de blé immergé, 97 autres d'haricots incinérés pour cause d'avarie ». Tolérance Zéro, N° 056, octobre 2012.

30. « Défense du budget de l'OCC/KATANGA : le Directeur Provincial FOTO KONZO gagne le pari ». [Correction : FOFO KONZI]. Congo Nouveau, 18 novembre 2012.

31. « Albert KASONGO MUKONZO crève l'oeil de l'OCC », Afrique Info, 12 janvier 2015.

32. « Contrat de performance à la SONAS : les agents invités à accroitre la production ». Le Potentiel, 11 septembre 2012.

33. « A la SONAS, Agito fixe les nouvelles orientations de travail pour les quatre derniers mois de l'année 2012 ». Africa News, 12-13 septembre 2012.

34. « Opération jeudi sinistre : SONAS a indemnisé à hauteur de 117 dossiers ». La Prospérité, 13 septembre 2012.

35. « On ne s'attaque qu'aux meilleurs : DGDA, une nouvelle campagne de déstabilisation ». Le Libre Débat, 25-26 septembre 2012.

36. « Entreprises publiques : KIKWA en tête du Top 10 ». Forum des As, 04 novembre 2013.

37. « A la suite du maintien controversé du Décret 011/32 du 29 juin 2011 / L'OCC est mis dos au mur par un lobbying financier derrière le concept « Amélioration du climat des affaires ». L'Alternance, 22 au 29 janvier 2015.

38. « DGDA : l'heure est à l'autopsie du plan d'action 2013-2015. *Les prémices largement favorables. »La Pioche, 17 avril 2015.

39. « Pénurie d'électricité dans le quartier Djalo. Quel péché aurait commis la population dudit quartier contre la SNEL ? » La Pioche, 17 avril 2015.

40. « Rien ne va à l'OCC ! * Monsieur l'ADG nous te surveillons. Le Pacifique, 27 mai 2015.

ANNEXE II.

La qualité financière de l'entreprise est déterminante. Quelle que soit la justesse de votre politique et de vos stratégies de communication, si celles-ci ne sont pas soutenues par une bonne santé financière, elle sera vouée à l'échec.^333(*)

La presse privée est généralement utilisée en Afrique comme lieu de défoulement par des agents mécontents de leur hiérarchie.

Lorsque le responsable de la communication est mis en cause en cas de crise, il convient de :

ü Ne pas essayer d'acheter la conscience du journaliste qui a publié l'information à la base de la crise ;

ü Organiser une assemblée générale pour faire exprimer le responsable de l'entreprise (à qui il revient de faire comprendre que de tels actes, tout en pouvant lui nuire, portent également préjudice à la réputation de l'entreprise dont la vie du personnel dépend) ;

ü Prendre immédiatement une décision pouvant résoudre une ou des préoccupations majeures des agents ;

ü Redonner confiance, créer les conditions d'une plus grande écoute et d'une prise en compte des problèmes des uns et des autres ;

ü Engager une action offensive (et de charme) à l'endroit de la presse privée pour asseoir des relations de partenariat ;

ü Savoir garder la sérénité, ne pas tomber dans l'excès qui consiste à vouloir répondre systématiquement aux articles déplaisants. « Ce faisant, on évite l'escalade. Seul le dialogue au sein de l'entreprise et avec l'ensemble de la presse permet d'éviter les bras de fer inutiles qui d'une manière ou d'une autre sont porteurs de coups et de traces dont on se relève parfois difficilement ».

Les avertissements peuvent provenir de là où on les attend le moins. D'où l'importance de bâtir un plan cohérent de communication interne. Lorsqu'un dirigeant est décrié par la très grande majorité de son personnel, les actes portés contre lui ont des effets. « A l'inverse, lorsque le dirigeant bénéficie d'une bonne côte de popularité au sein de son entreprise, toute attaque dirigée contre lui est automatiquement considérée comme étant contre l'entreprise et son personnel (...) Le soutien de la grande majorité du personnel allié à son charisme doit lui permettre de se mettre au-dessus des agissements d'une poignée d'individus dont certains (faut-il d'ailleurs le reconnaître) ne changeront jamais quels que soient la méthode d'approche et les efforts consentis en leur faveur». (« A blanchir la tête d'un nègre, on perd sa lessive ».

Il importe d'informer et de former sans relâche et, selon un programme bâti sur la base d'un recensement des problèmes en suspens, s'approprier l'information à communiquer pour mieux convaincre. Faire comprendre que ce n'est pas seulement une affaire de la communication mais une affaire de tous (ressources humaines, syndicat ou structure identique, médiateurs et personnes ressources diverses...).

« Existe-t-il dans ce monde un homme qui ne fait l'objet d'aucune critique ? L'individu est critiqué par les siens dans sa propre famille a fortiori par des individus n'ayant aucun lien de parenté ou d'amitié avec lui ». Mais, « ne point verser dans l'autre extrême que constituent les actes des dictateurs insensibles aux cris de détresse, aux souffrances et aux malheurs de leurs semblables ».

Pour réussir ses relations de presse, « C'est simple : il y faut le mode et la manière ».

· Le mode : « Seule une politique professionnelle de long terme est un gage de qualité. Parce que c'est dans la durée que l'organisation pourra se constituer un réseau de contacts, avec lesquels entretenir des relations riches, confiantes. Et parce qu'une action presse qui s'inscrit dans une stratégie globale est plus efficace qu'un « coup ».

ü Rapidité : prise en compte de la vitesse de l'information et du rythme de la vie économique ;

ü Coopération (relations franches et bilatérales, constitution d'un capital confiance ; état d'esprit dépassant le strict donnant-donnant de type « je vous livre l'information » -« je passe l'information ». S'intéresser à la presse en tant que culture et milieu : « Les médias et les journalistes sont des sources d'information incomparables, au contact desquels les représentants de l'entreprise peuvent beaucoup apprendre !».

TABLE DES MATIERES PAGES

AVANT-PROPOS............................................................................................ 3

GLOSSAIRE DES SIGLES ................................................................ 4

Introduction générale 5

1. Problème général .................................................................... 15

2. Etat de la littérature.................................................................. 16

3. Problème et question spécifiques ................................................... 25

4. Méthode et techniques............................................................... 26

5. Délimitation de la recherche.......................................................... 28

6. Subdivision................................................................................. 29

1^ère Partie. Approche conceptuelle et théorique

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE......................................... 32

1.1. Communication............................................................................... 33

1.2. Communication d'entreprise.............................................................. 35

1.3. Communication marketing ......................................................... 37

1.4. Communication institutionnelle ...................................................... 40

1.4.1. Définition et fonctions ......................................................... 40

1.4.2. Lien historique et présent avec les Relations publiques................. 41

1.4.3. Caractéristiques générales ........................................................... 46

1.4.4. Approches organisationnelles................................................... 49

1.5. Publics cibles, parties prenantes, stratégie et

politique de communication............................................................ 50

1.5.1. Publics cibles et parties prenantes............................................. 50

1.5.2. Stratégie et politique de communication................................... 52

1.6. Entreprise et entreprise publique....................................... .............. 54

1.7. Organisation.................................................................................. 55

1.8. Rôle et place ................................................................................. 57

1.9. Image d'entreprise........................................................................ 61

1.10. Audit de la communication................................................... 65

CHAPITRE II. MODÈLES OU GRILLES D'ANALYSE............................... 68

2.1. Classification des modèles et principaux modèles utilisés................. ...... 70

2.2. Modèle de la théorie de communication de LASSWELL.......................... 73

2.3. Autres modèles ou grilles d'analyse................................................ 77

2.3.1. Modèles de SHANNON et WEAVER..................................... 78

2.3.2. Modèle de JAKOBSON........................................................... 79

2.3.3. Modèles de BERLO, MALETZKE, NEWCOMB,

MATHILDA WHITE et John WHITE RILEY.............................. 80

2.3.4. Modèle d'acceptation de Jean Noël KAPFERER......................... 82

2.3.5. Modèle de l'orchestre........................................................... 82

2.3.6. Modèle situationnel............................................................... 84

2.3.7. Modèle marketing.................................................................. 85

2.4. Apport de chaque modèle dans la recherche..................................... 87

2.5. Pertinence du modèle de LASSWELL complété par Richard BRADDOCK...89

2.5.1. Faiblesses attribuées au modèle originel de LASSWELL............... 90

2.5.2. Mérites non valorisés du modèle de LASSWELL......................... 91

2.6. Théorie de la stratégie de communication........................................... 96

2.6.1. Objectifs, cibles, moyens et modes opératoires .......................... 96

2.6.2. Obstacles à la communication et leur traitement........................ 106

2.6.3. Théorie de l'agent ambassadeur.......................................... 107

2.6.4. Nouveaux enjeux et nouvelles

pratiques de communication.................................................. 108

CHAPITRE III. ROLE ET PLACE DE LA COMMUNICATION DANS

LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES........................... 112

3.1. Lien entre la communication et le management.............................. 112

3.2. Rôles théoriques des dirigeants d'entreprise................................... 114

3.3. Typologie des cadres et dirigeants africains.................................... 118

3.4. Typologie générale des leaders................................................... 120

3.5. Répartition des rôles dans le pilotage de la communication.............. 121

3.6. Management et organisation ....................................................... 123

2^ème Partie. Cadre de l'étude :

Les entreprises publiques transformées

CHAPITRE IV. DOCTRINE SUR L'ENTREPRISE PUBLIQUE, NATURE

ET ENJEU DE LA TRANSFORMATION........................... 127

4.1. Doctrine, ou pensée dominante sur l'entreprise publique....................... 127

4.2. Nature et enjeu de la transformation des entreprises

publiques en RDC........................................................................ 130

CHAPITRE V. LES ENTREPRISES PUBLIQUES....................................... 136

5.1. SNEL.......................................................................................... 137

5.1.1. Historique............................................................................ 137

5.1.2. Diagnostic stratégique............................................................ 142

5.1.3. Cadre organique................................................................... 147

5.2. SCTP.......................................................................................... 148

5.2.1. Historique........................................................................... 148

5.2.2. Diagnostic stratégique........................................................... 151

5.2.3. Cadre organique.................................................................. 154

5.3. REGIDESO.................................................................................. 155

5.3.1. Historique........................................................................... 155

5.3.2. Missions et objectifs............................................................... 156

5.3.3. Cadre Organique.................................................................. 158

5.4. SONAS....................................................................................... 159

5.4.1. Historique........................................................................... 159

5.4.2. Objet social........................................................................... 160

5.4.3. Cadre organique.................................................................. 161

5.5. RVA.......................................................................................... 162

5.5.1. Historique........................................................................... 162

5.5.2. Missions et compétences......................................................... 162

5.5.3. Cadre organique................................................................... 163

CHAPITRE VI. LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS.................................... 165

6.1. OCC.......................................................................................... 165

6.1.1. Historique.......................................................................... 165

6.1.2. Missions et compétences........................................................ 165

6.1.3. Diagnostic stratégique.......................................................... 168

6.1.4. Cadre organique................................................................ 173

6.2. OGEFREM................................................................................ 174

6.2.1. Historique......................................................................... 174

6.2.2. Missions et compétences......................................................... 175

6.2.3. Réalisations et perspectives................................................... 177

6.2.4. Cadre organique................................................................. 181

CHAPITRE VII. LES SERVICES PUBLICS.............................................. 183

6.1. DGDA........................................................................................ 183

6.1.1. Historique.......................................................................... 183

6.1.2. Missions et compétences ................................................................. 185

6.1.3. Performances accomplies.................................................... 186

6.1.4. Cadre organique................................................................. 190

6.2. ANAPI....................................................................................... 191

6.2.1. Historique......................................................................... 191

6.2.2. Missions et compétences....................................................... 191

6.2.3. Cadre organique................................................................... 194

3^ème Partie. Résultats de la recherche

CHAPITRE VIII. DEVELOPPEMENT DE LA METHODE

DE RECHERCHE... ...................................................... 196

8.1. Canevas de la méthode inductive selon GUIBERT et JUMEL................... 196

8.2. Correspondance entre les questions d'enquête et les modèles...................... 203

8.3. Protocole sommaire d'observation...................................................... 206

8.4. Cohérence méthodologique................................................... ............208

CHAPITRE IX. COMMUNICATION DES ENTREPRISES PUBLIQUES............................................................... 212

9.1. Communication de SNEL.............................................................. 213

9.1.1. Organisation, rôle et place de la fonction ................................ 213

9.1.2. Profils et compétences des professionnels acteurs........................ 214

9.1.3. Principales activités et cibles de la communication................... 215

9.1.4. Moyens opérationnels et principales contraintes...................... 216

9.1.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs.............. 219

9.1.6. Eléments de synthèse sur SNEL............................................. 220

9.2. Communication de la SCTP........................................................................ 223

9.2.1. Organisation, rôle et place de la fonction................................. 223

9.2.2. Profils et compétences des professionnels acteurs...................... 226

9.2.3. Principales activités et cibles de la communication....................... 226

9.2.4. Moyens opérationnels et contraintes............................................. 227

9.2.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs................ 229

9.2.6. Eléments de synthèse sur la SCTP............................................. 232

9.3. Communication de la REGIDESO................................................. 234

9.3.1. Organisation, rôle et place de la fonction................................... 234

9.3.2. Profils et compétences des professionnels acteurs........................ 234

9.3.3. Principales activités et cibles de la communication..................... 235

9.3.4. Moyens opérationnels et contraintes.......................................... 237

9.3.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs................ 238

9.3.6. Eléments de synthèse sur la REGIDESO..................................... 239

9.4. Communication de la SONAS.......................................................... 241

9.4.1. Organisation, rôle et place de la fonction................................... 241

9.4.2. Profils et compétences des acteurs............................................ 241

9.4.3. Principales activités et cibles de la communication....................... 242

9.4.4. Moyens opérationnels et contraintes.......................................... 244

9.4.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs............... 244

9.4.6. Eléments de synthèse sur la SONAS......................................... 246

9.5. Communication de la RVA............................................................ 248

9.5.1. Organisation, rôle et place de la fonction.................................... 248

9.5.2. Profils et compétences des acteurs............................................ 249

9.5.3. Principales activités et cibles de la communication....................... 250

9.5.4. Moyens opérationnels et contraintes......................................... 250

9.5.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs............... 252

9.5.6. Eléments de synthèse sur la RVA............................................. 253

CHAPITRE X. COMMUNICATION DES ÉTABLISSEMENTS

PUBLICS.................................................................... 254

10.1. Communication de l'OCC .......................................................... 254

10.1.1. Organisation, rôle et place de la fonction........................................ 254

10.1.2. Profils et compétences des acteurs.................................................. 257

10.1.3. Principales activités et cibles de la communication........................... 258

10.1.4. Moyens opérationnels et contraintes................................................. 259

10.1.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs........................ 263

10.1.6. Eléments de synthèse sur l'OCC......................................................... 264

10.2. Communication de l'OGEFREM ................................................. 268

10.2.1. Organisation, rôle et place de la fonction.......................................... 268

10.2.2. Profils et compétences des acteurs................................................... 269

10.2.3. Principales activités et cibles de la communication.............................. 270

10.2.4. Moyens opérationnels et contraintes................................................ 272

10.2.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs...................... 273

10.2.6. Eléments de synthèse sur l'OGEFREM............................................. 275

CHAPITRE XI. COMMUNICATION DES SERVICES PUBLICS................. 277

11.1. Communication de la DGDA......................................................... 277

11.1.1. Organisation, rôle et place de la fonction.......................................... 277

11.1.2. Profils et compétences des acteurs.................................................... 277

11.1.3. Principales activités et cibles de la communication.............................. 278

11.1.4. Moyens opérationnels et contraintes................................................ 279

11.1.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs....................... 280

11.1.6. Eléments de synthèse sur la DGDA................................................ 281

11.2. Communication de l'ANAPI.......................................................... 283

11.2.1. Organisation, rôle et place de la fonction.......................................... 283

11.2.2. Profils et compétences des acteurs.................................................... 283

11.2.3. Principales activités et cibles de la communication............................. 284

11.2.4. Moyens opérationnels et contraintes............................................... 286

11.2.5. Evaluation interne de la communication par les acteurs...................... 288

11.2.6. Eléments de synthèse sur l'ANAPI................................................. 290

CHAPITRE XII. ELEMENTS DE SYNTHESE GENERALE ET COMMENTAIRE EXPLICATIF DES RESULTATS...................................... 292

12.1. Synthèse générale......................................................................... 292

12.2. Eléments de ressemblances et de différences..................................... 299

12.3. Commentaire explicatif des résultats de la recherche...................... 302

12.3.1. Par rapport à l'émetteur.................................................... 302

12.3.2. Par rapport au message...................................................... 310

12.3.3. Par rapport au canal et aux moyens........................................ 311

12.3.4. Par rapport au destinataire......................................................... 313

12.3.5. Par rapport à l'effet............................................................... 314

CHAPITRE XIII. THEORIE GENERALE DE LA COMMUNICATION

INSTITUTIONNELLE................................................. 317

13.1. De la communication des organisations en général à la communication

institutionnelle......................................................................... 317

13.1.1. Illusions de la communication organisationnelle....................... 318

13.1.2. Approches orientées vers la communication efficace................. 320

13.1.3. Le poids des dimensions symboliques et culturelles.................... 321

13.2. La théorie des processus de communication d'Alex MUCHIELLI

et de son équipe........................................................................... 323

13.3. L'approche fonctionnaliste et autres approches institutionnelles.............. 326

13.4. De la rétroaction en communication institutionnelle............................. 328

S'IL FALLAIT CONCLURE 332

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................ ......... 342

LISTE ICONOGRAPHIQUE............................................................... 351

· Liste des figures....................................................................... 351

· Liste des tableaux..................................................................... 352

ANNEXES............................................................................................. 353

§ ANNEXE I.

· Manchettes et autres titres consacrés aux entreprises,

établissements et services publics...................................................... 354

· Echantillon de communications institutionnelles dans Jeune Afrique

et dans la revue Le Portefeuille.................................................. ......... 354

§ ANNEXE II.

· Conseils pratiques d'un Africain présumé averti...................... ................. 361

* ¹ Loi N° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des

* ²OMC, Examen des politiques commerciales, Rapport de la République Démocratique du Congo, WT/TPR/G240, 20 octobre 2010

* ³ NAWEJ José, [Focus sur une entreprise publique aussi controversée qu'incomprise. Et si la SNEL se lançait dans la « vérité des chiffres »], in FORUM DES AS, n° 42523 du mardi 27 novembre 2012, Kinshasa 2012, p. 4

* ⁴ MUKANYA-LUSANGA Franck, La politique tarifaire de l'O.C.C. entre 1974 et 2004 -Analyse des enjeux, Travail de fin de Cycle présenté et défendu cum magnum laudem en vue de l'obtention du Diplôme de Gradué en Sciences Commerciales et Financières, Option Marketing, ISC, Kinshasa-Gombe, Année académique 2003-2004, pp 57-85

* ⁵ FEC, Lettre N° DEFD/BK/F. 0422/2013 du 23 mai 2013, Concerne : « Frais perçus hors guichet unique par les services de l'Office Congolais de Contrôle sur les produits pharmaceutiques importés » ; Lettre n° DPE / AI/ BL / F.485 / 2014 du 13 mai 2014, Concerne : « Constitution de provision bancaire paiement des frais OCC » ; Lettre n° DPE/AI/LN/F.0599/2014 du 09 juin 2014, Concerne : « Constitution de provision bancaire pour paiement des frais OCC » ; Lettre n° DPE/AI/LN/F.0580/2014 du 04 juin 2014, Concerne : « Mesures prises en rapport avec les préoccupations de la FEC Nord-Kivu » ; Cabinet du Président de la République, Lettre réf. 01827/07/2013 du 30 juin 2013, Concerne : « Séances de travail de Cabinet du Président de la République -Groupement Provincial de la FEC/Kasaï Occidental » ; FEC KATANGA, Communiqué de presse du 02 mai 2013 ; FEC ZONGO, Note Circulaire du 01 mai 2012.

* ⁶ WOLGIAM, Etude d'image institutionnelle de l'OCC, Kinshasa, 24 mai 2006, p. 36

* ⁷FEC, « Synthèse Rapport d'activités du Conseil d'Administration à l'Assemblée Générale ordinaire élective, Exercice 2013 ».

* ⁹ KAMENA, « 3.500.000 USD volatilisés », in Le Libre Débat, n° 883 du lundi au 23 octobre 2012, p. 5

* ¹⁰ BONSANGE D., « La DGDA (ex-OFIDA) pillée par l'ADGA Gabriel MWEPU », in Alerte-plus, n° 1.812 du 30 octobre 2012, p.6

* ¹¹AFOTO Jean Elenga-di-Okanga, Lutte contre la fraude douanière en RD Congo, L'Harmattan RDC, Collection « Comptes Rendus », Paris, 2010, pp. 19-20

* ¹⁴KABONGO MUJIKA Blaise, Amélioration du climat des affaires en RDC ? -Recueil d'exceptions congolaises contre-productives à l'investissement, L'Harmattan, Comptes rendus, Paris, 2014, pp. 19-33

* ¹⁶Il est fréquent d'évoquer à ce propos, depuis l'aube des temps, NOÉ ivre et nu au milieu de sa tente dans la Bible (Genèse 9. 20-27 : « Les fils de Noé », bénis ou maudits selon leur conduite respective en cette malheureuse circonstance) ; Jules CÉSAR avec son apologie de la Guerre des Gaulles, dans la fresque historique De bello Gallico ; Yvy LEE en 1906 aux Etats-Unis d'Amérique. Il est passé à la postérité comme l'homme qui a radicalement transformé le regard de l'opinion sur John D. Rockefeller par ses conseils en « management de la réputation ». Nous revenons plus loin sur lui au sujet du lien entre les relations publiques et la communication institutionnelle (1.4.2.).

* ¹⁷Les différentes brochures d'accueil, les plaquettes ainsi que d'autres visuels produits et diffusés en quantité industrielle par les entités concernées sont illustratifs de leur image voulue et projetée, tandis que les échos dans les médias et l'opinion publique notamment reflètent tant bien que mal l'image perçue.

* ¹⁸L'IFASIC est descendant direct de l'Institut des Sciences et Techniques de l'Information, ISTI en sigle, première institution du pays dans la formation des hommes de communication de niveau supérieur à partir de sa création en l973. Rebaptisé IFASIC en1997 et siégeant au Conseil d'administration des Universités, cette institution a joué un « rôle axial » dans la création des SIC dans la plupart des universités de la RD CONGO, comme en témoignent notamment les auteurs de l'ouvrage collectif publié sous la direction de Jean-Marie DIKANGA KAZADI et Jean-Chrétien D. EKAMBO intitulé : Les Sciences de l'Information et de la Communication en RDC, Les traces ignorées d'un champ de recherche, L'Harmattan, Paris, 2013, 200 p.

* ¹⁹KATENDE KANUMUANGI Simon, Communication fiscale en République Démocratique du Congo. Cas de l'Administration douanière, Mémoire de DES à l'IFASIC, Kinshasa, Octobre 2011, P. 8

* ²²NSAMPANGA ASSAS Odon, La communication budgétaire en République Démocratique du Congo, Mémoire de DEA à l'IFASIC, Kinshasa, Septembre 2011, P. 5

* ²⁴MAKIESE LONGA Fidèle, Communication, participation et processus décisionnels au sein de l'administration publique congolaise, Dissertation doctorale à l'IFASIC, Kinshasa, février 2013, p. 331.

* ²⁵DIKANGA KAZADI Jean-Marie, « Les SIC : entre le terrain et le laboratoire », Les Sciences de l'information et de la Communication en RDC, Les traces ignorées d'un champ de recherche, L'Harmattan, 2013, pp.19

* ²⁷KAYEMBE T. MALU Aimé, « Appropriation des Sic en RD Congo : Approches et fondements de l'apport de l'Université Catholique du Congo », in Les Sciences de l'information et de la Communication en RDC, Les traces ignorées d'un champ de recherche, L'Harmattan, Paris, 2013, p.1.46

* ²⁸ Il s'agit de nombreux mémoires de 2^ème cycle annoncés mais faiblement retracés.

* ²⁹KEKO BWANGA DIENGE, « Place et usage du film d'entreprise à Kinshasa », Travail présenté et défendu pour l'obtention du titre de Licencié en Sciences et Techniques de l'Information, Option Relations publiques, Octobre 1990, 60 p.

* ³⁰ NTUMBA BILENGA, « Les bureaux de représentation et la mission d'information du public kinois -Etude des cas (16 entreprises zaïroises) », Travail présenté et défendu pour l'obtention du titre de Licencié en Sciences et Techniques de l'Information, Option Relations publiques, Septembre 1988, 122 p.

* ³¹CITENGE KAKWATA, « L'information de la Clientèle et les Relations Publiques à Kinshasa (Cas des entreprises kinoises : l'ONATRA, la CMZ et la B.A.T. ZAÏRE), Travail présenté et défendu pour l'obtention du titre de Licencié en Sciences et Techniques de l'Information, Option Relations publiques, Mars 1989, 69 p.

* ³² MAVUNGU TOMY, « L'Agence Maritime Internationale du Zaïre (AMIZA) et la stratégie de communication de ses principaux clients », Travail présenté et défendu pour l'obtention du titre de Licencié en Sciences et Techniques de l'Information, Option Relations publiques, Septembre 1988, 80 p. Etude dirigée par le Professeur POMBO NGUNZA.

* ³³L'étude a porté notamment sur les bureaux de représentation des groupes économiques suivants : ROK, KISENGE MANGANESE, Sucrière de KILIBA, Compagnie Sucrière de KWILU NGONGO, PHARMAKINA, Groupe Agro Pastoral, TRANS-ZAÏRE, Usine Textile de SANGI, Maison Oasis, Sampdero et Frères, Articles scolaires. Certains de ces groupements ont fait naufrage depuis lors ou ont été intégrés dans d'autres unités économiques. Cas de FILTISAF intégré dans UTEXAFRICA et d'INTERAFRICA, tous éteints finalement.

* ³⁴Héros absurde dans la mythologie grecque, Sisyphe avait été condamné par les dieux à rouler sans cesse un rocher jusqu'au sommet d'une montagne d'où la pierre retombait par son propre poids.

* ³⁵Une brochette de manchettes non seulement critiques mais aussi quelquefois élogieuses est proposée à titre illustratif dans la partie annexe.

* ³⁶GUIBERT Joël et JUMEL Guy, Méthodologie des pratiques de terrain en sciences humaines et sociales, Editions Armand Colin, Collection Cursus, Paris, 1997, p. 4

* ³⁷GAVARD-PERRET Marie-Laure, GOTTELAND David, HAON Christophe, JOLIBERT Alain, Méthodologie de la recherche - Réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion, Paris, Pearson, 2011, 383 p. 31

* ³⁸ DEREZE Gérard, Méthodes empiriques de recherche en communication, Bruxelles, De Boeck, 2009, 256 p.

* ³⁹.A titre indicatif, nous présentons sommairement en Annexe I quelques titres de presse et divers messages véhiculés, à leur initiative ou malgré eux, sur les entreprises, établissements et services publics de la RDC par la presse nationale et étrangère

* ⁴⁰ DESABIE J., Théorie et pratique des sondages, Dunod, Paris, 1966, pp. 44-47

* ⁴¹ La notoriété «spontanée top of the mind » d'un organisme ou d'un individu est mesurée auprès de différents publics interviewés en dégageant le pourcentage des personnes qui peuvent évoquer spontanément son existence, indépendamment des composantes qualitatives de son image. Les entités économiques retenues dans la présente étude bénéficient pour la plupart de cette notoriété spontanée, selon notamment l'étude précitée de l'Agence de Marketing et Communication WOLGIAM réalisée en mai 2006.

* ⁴²Nous employons ici l'expression « infrastructure communication » par analogie à l'infrastructure qualité, qui renvoie dans le vocabulaire de l'ISO et de l'ONUDI aux piliers d'un système national efficace dans le domaine de management de la qualité.

* ⁴³ KAPFERER Jean Noël, Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, P. 81

* ⁴⁴ DACHEUX Eric, La communication, Les Essentiels d'Hermès, Paris, CNRS, 2011, p. 11

* ⁴⁵LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème édition, Paris, Dunod, 2012, pp. 6-9

* ⁴⁶ DACHEUX Eric, La communication, Les Essentiels d'Hermès, Paris, CNRS, 2011, pp. 20-25

* ⁴⁷ WOLTON Dominique, Sauver la communication, Paris, Flammarion, Champ essais 2007, pp.215-216

* ⁴⁸ MUCHIELLI Alex, L'art d'influencer -Analyse des techniques de manipulation, éditions Armand Colin, Col. U. Sciences de la communication, Paris, 2011, P. 159

* ⁴⁹FAURE Bertrand & ARNAUD Nicolas, La communication des organisations, Paris, La Découverte, Collection Repères, 2014, P. 11

* ⁵⁰ LIBAERT Thierry et WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème

* ⁵²LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6ème édition, Paris, Dunod., 201L, pp. 23-32

* ⁵³KOTLER Philip & Alii, Marketing Management, l.4ème édition Paris, Nouveaux Horizons,

* ⁵⁵Ibidem, Marketing Management, 13ène édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2009, 900 900 p.

* ⁵⁶ BOUGNOUX Daniel, Introduction aux sciences de la communication, Nouvelle édition Paris, La

* ⁵⁷ DUBOIS Pierre-Louis & JOLIBERT Alain, Le Marketing - Fondements et Pratique, 3éme édition,

* ⁵⁸ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, La communication externe des entreprises, 3^ème

* ⁵⁹LEPINE V., MARTIN-JUCHAT F., MILLET-FOURRIER C., Acteurs de la communication des entreprises et organisations -Pratiques et perspectives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014, P. 61

* ⁶⁰LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos,

* ⁶¹LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, La communication externe des entreprises, 3^ème édition, Paris, Dunod, 2011, p. 5

* ⁶²DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises. Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Cursus-Economie, 2012, P. 23

* ⁶³GICQUEL Yohan, Communication -Réponses concrètes et conseils pratiques, Paris, Le Génie des Glaciers, 2014, P. 17

* ⁶⁴ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, pp. 16-18

* ⁶⁶LIBAERT & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6ème édition, Paris, Dunod., 2012, p. 17.

* ⁶⁷ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 27

* ⁶⁸KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine, Marketing Management, 14^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2012, pp. 600-604

* ⁶⁹BILLIET Stéphane, Les relations publiques -Refonder la confiance entre l'entreprise, les marques et leurs publics, Dunod, Paris, 2009, p. 52

* ⁷⁵ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 27

* ⁷⁶LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème édition, Paris, Dunod, 2012, p. 10

* ⁷⁷ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 12

* ⁷⁸LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 27

* ⁷⁹Dans le cortège de ces caractéristiques générales et distinctives, l'on peut ainsi inventorier notamment : la communication interne et la communication externe, la communication de positionnement, la communication digitale et la communication analogique, la communication interactive, la communication persuasive, la communication objective, la communication contrôlée et payante, etc. Plusieurs de ces caractéristiques générales et distinctives ne sont pas totalement absentes de l'univers de la communication marketing.

* ⁸⁰ LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos, 2014, pp. 11-18

* ⁸¹WALTER Jacques, Directeur de communication, Les avatars d'un modèle professionnel, Paris, éd. L'Harmattan, col. Logiques sociales, 1995, pp. 75-76

* ⁸² LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, 2010, P. 40

* ⁸⁴ www.surfeco21.com, Les parties prenantes de l'entreprise -La gouvernance, consulté le 20/02/2015 à 11h30.

* ⁸⁵ MARION Gilles, Les images de l'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisation, 1989, P. 72

* ⁸⁶ LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos, 2014, p. 44

* ⁸⁸JEZEQUEL Bernadette & GERARD Philippe, La boîte à outils du Responsable de communication, 2^ème édition, Dunod, Paris, 2012, P. 18

* ⁸⁹ POMBO NGUNZA Dyna-Albert, Stratégies pour une communication efficace d'une organisation-

* ⁹⁰ DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises. Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Cursus-Economie, 2012, pp. 330-331

* ⁹¹ TRAORE Vincent, Communication d'entreprise en Afrique. Quels enjeux ? Paris, L'Harmattan,

* ⁹²TRAORE Vincent, Communication d'entreprise en Afrique. Quels enjeux ? Paris, L'Harmattan, 2005, p. 103

* ⁹³BEITONE A. et Alii, Dictionnaire des Sciences économiques, Albin Michel, Paris, 2007, p. 18o

* ⁹⁴LÉXIQUE D'ÉCONOMIE, 12^ème édition, Dalloz, Paris,2012, pp.358-359

* ⁹⁵CORNU Gérard, Association Henri Capitant, VOCABULATRE JURIDIQUE, Dernière édition mise à

* ⁹⁷ S'il en fallait une preuve, ces unités économiques sont indistinctement et formellement classées dans le secteur public au sein des structures de négociations telles que le « Cadre Permanent de Concertation Public-Privé » institué par le Gouvernement, ou encore le « Comité de Suivi de la Structure des Prix des biens de première nécessité » au Ministère de l'Economie et Commerce. Elles continuent aussi à faire partie de l'Association Nationale des Entreprises et Etablissements Publics, ANEP en sigle, dans son ancien format.

* ⁹⁸ www.chohmann.free.fr, « Henri Fayol, 14 principes pour une bonne gestion », consulté le 20 février à 1h05.

* ⁹⁹ MATUMWENI Jean-Claude, La Théorie du champ en sociologie, Cours du D.E.A., IFASIC, Année académique 2012-2013.

* ¹⁰¹ www.persee.fr/web/revues, Anne-Marie ROCHEBLAVE, « La notion de rôle : quelques problèmes conceptuels », consulté le 17 avril 2015 à 17 heures. L'auteur signale en passant le sens originel du rôle, utilisé pour désigner le personnage dramatique que l'acteur doit assumer sur la scène de théâtre (to play a part).Et dans les théories de la communication, le rôle renvoyant au « code qui est employé pour déchiffrer la masse des messages ».

* ¹⁰² http://www.aspsariane.fr , Françoise COLLANTIER, « Les concepts de statut et de rôle », consulté le 18 avril 2015 à 17 h30.

* ¹⁰³ http://ress.revues.org/328, Jacques COENEN-HUTER, « Heurs et malheurs du concept de rôle social », Revue européenne des sciences sociales, mis en ligne le 29 octobre 2009, consulté le 16 avril 2015 à 20 heures.

* ¹⁰⁴ http://ress.revues.org/328, Jacques COENEN-HUTER, « Heurs et malheurs du concept de rôle social », Revue européenne des sciences sociales, mis en ligne le 29 octobre 2009, consulté le 16 avril 2015 à 20 heures.

* ¹⁰⁵ CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, pp. 98-100

* ¹⁰⁶MEYER B., Les pratiques de communication. De l'enseignement supérieur à la vie professionnelle, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Campus cursus, 2007, pp. 35-42

* ¹⁰⁷PETIT Valérie-Claire, Leadership -L'art et la science de la direction d'entreprise, Montreuil, Pearson, 2013, p. 15

* ¹⁰⁸ MINTZBERG Henri, Le manager au quotidien -Les 10 rôles du cadre, Paris, Nouveaux Horizons, 2003, 283 p. 64

* ¹⁰⁹WALTER Jacques, Directeur de communication, Les avatars d'un modèle professionnel, Paris, éd. L'Harmattan, col. Logiques sociales, 1995, P. 74

* ¹¹⁰LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, 128, P. 46

* ¹¹² TRAORE Vincent, Communication d'entreprise en Afrique. Quels enjeux ? Paris, L'Harmattan,

* ¹¹³TRAORE Vincent, Communication d'entreprise en Afrique. Quels enjeux ? Paris, L'Harmattan, 2005, pp.

* ¹¹⁴ Idem, P. 48 [Cela est aussi dit plus bas, dans le cadre du lien entre la communication et le management.]

* ¹¹⁵ MC DONALD Malcolm, Les plans Marketing. Comment les établir? Comment les utiliser?, 5^ème édition, Paris, De Boeck & Larcier s.a., 2004, pp. 55-56

* ¹¹⁶ DUBOIS Pierre-Louis & JOLIBERT Alain, Le Marketing - Fondements et Pratique, 3^ème édition, Paris, Economica, 1998, P. 199

* ¹¹⁷ KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine, Marketing Management, 14^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2012, p. 730

* ¹¹⁸ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 55

* ¹¹⁹ DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises. Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Cursus-Economie, 2012, p. 327

* ¹²⁰ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, La communication externe des entreprises, 3^ème édition, Paris, Dunod, 2011, pp. 226-231

* ¹²²BRETON Philippe & PROULX Serge, L'explosion de la communication. Introduction aux théories et aux pratiques de la communication, 4^ème édition, Paris, édit. La Découverte, Col. Manuels, 2012, pp. 12-13

* ¹²³ Citée par LIBAERT T. et WESTPHALEN M.H., Op. cit., pp. 12-13

* ¹²⁴MUCHIELLI Alex, « Les modèles de communication », in La Communication -Etat des savoirs, 3^ème édition actualisée, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 57

* ¹²⁵ KAPFERER Jean Noël, Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, 346 p.

* ¹²⁶ MUCHIELLI Alex, repris dans CABIN Philippe & DORTIER Jean-François, La Communication -Etat des savoirs, 3^ème édition actualisée, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, pp. 57-72

* ¹²⁸ WOLTON Dominique, Penser la communication, Flammarion, 1997, p. 68

* ¹²⁹ Harold DWIGTH LASSWELL, né en 1902 et décédé en 1978, est un sociologue et spécialiste américain de la communication de masse et de la science politique (Ecole de Chicago), défenseur de la théorie selon laquelle les démocraties ont besoin de propagande (« gestion gouvernementale des opinions » permettant à l'ensemble des citoyens d'approuver ce que les spécialistes ont déterminé comme étant bon pour eux. LASSWELL est aussi connu pour avoir défini la théorie du béhaviorisme en 1927 et pour avoir prescrit le contrôle gouvernemental des techniques de communication, du télégraphe et du téléphone au cinéma en passant par la radio. Son modèle linéaire dérive de celui du même ordre présenté par SHANNON et WEAVER.

* ¹³⁰ www.wikipedia.org/Harold,Dwigth_Lasswell.doc,»Harold Dwight Lasswell», consulté le 17 juillet 2014.

* ¹³² BOUGNOUX Daniel, Introduction aux sciences de la communication, Nouvelle édition, Paris, La Découverte, 2011, p. 10

* ¹³³ BRETON Philippe & PROULX Serge, L'explosion de la communication. Introduction aux théories et aux pratiques de la communication, 4^ème édition, Paris, édit. La Découverte, Col. Manuels, 2012, 376 pp. 159-161.

* ¹³⁵ Van CAMPENHOUDT Luc & QUIVY Raymond, Manuel de recherche en sciences sociales, 4^ème édition, Paris, Dunod, 2013, pp. 12-14

* ¹³⁶BOUGNOUX Daniel, Introduction aux sciences de la communication, Nouvelle

* ¹³⁷JAKOBSON cité par Jean-François DORTIER in La Communication, Etat des savoirs, Paris, Sciences Humaines Editions, 2008, P. 8

* ¹³⁸WILLETT Gilles, La communication modélisée. Une introduction aux concepts , aux modèles et aux théories, Ottawa, Editions du Renouveau, 1992, 650 p.

* ¹⁴⁰WINKIN Yves, La Nouvelle Communication, Paris, Seuil, Points, 2006, 390 p.

* ¹⁴² KAPFERER Jean Noël, Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, pp. 49-50

* ¹⁴³ La pertinence de ce modèle réside dans l'illustration du schéma de la persuasion. Comme nous l'expliquons plus loin, toute communication peut avoir notamment comme objectif ou finalité la volonté d'influence par la voie de l'argumentation. « Communiquer, c'est argumenter », nous dit Dominique CHIRHULWIRE NKINGI.

* ¹⁴⁴ MUCHIELLI Alex, « Les modèles de la communication », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, P. 67

* ¹⁴⁵ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, Op. cit., P. 26

* ¹⁴⁶ WINKIN Yves, La Nouvelle Communication, Editions du Seuil, Paris, 1981/2000, pp. 318-319

* ¹⁵⁰ LIBAERT Thierry et WESTPHALEN Marie-Héllène, Op. cit., p. 11

* ¹⁵¹ WILLETT Gilles, WILLETT Gilles, La communication modélisée. Une introduction aux concepts, aux modèles et aux théories, Ottawa, Editions du Renouveau, 1992, p. 395

* ¹⁵² Rappelons que le modèle de SHANNON et WEAVER est de peu antérieur à celui de LASSWELL, mais qu'ils font l'un et l'autre partie des modèles positivistes.

* ¹⁵³ Conglomérat de personnes, ensemble d'individus, d'atomes sociaux anonymes et désorganisés socialement.

* ¹⁵⁴ www.fr.wikipedia.org, Harold Dwight LASSWELL, consulté le 08 juillet 2015 à 14h30.

* ¹⁵⁵ www.bandecom., « Les différents modèles de communication », consulté le 08 juillet 2015 à 13 h 15.

* ¹⁵⁶ Son usage premier s'est inscrit dans le cadre de la propagande, mal perçue notamment par les tenants d'une approche normative de la communication.

* ¹⁵⁷ BÜHLER Michael, « Schémas d'études et modèles de communication », in Communication et langages, Volume 24, Numéro 24, 1974, p. 35

* ¹⁵⁹ www.psychom.free.fr/model.htm, Les théories et les modèles de communication. Modèles de communication, consulté le 08 juillet 2015 à 13h45.

* ¹⁶⁰CLOUTIER Jean, La communication audio-scripto-visuelle à l'heure des self-média ou l'ère d'Emerec, Les presses de l'Université de Montréal, Montréal, 1973, pp. 60-61

* ¹⁶⁵ MUCHIELLI Alex, L'art d'influencer -Analyse des techniques de manipulation, éditions Armand Colin, Col. U. Sciences de la communication, Paris, 2011, p. 27

* ¹⁶⁶ www.http://communicationorganisation.revues.org/342, Alex MUCHIELLI, « Deux modèles constructivistes pour le diagnostic des communications organisationnelles », pp. 12-46, consulté le 14 juillet 2015 à 8h30.

* ¹⁶⁷ MUCHIELLI Alex, « Les modèles de la communication », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, P. 70

* ¹⁶⁸ MUNKENI Lapess-Rigobert, Droit, Ethique et Déontologie de l'Information et de la Communication, Séminaire

à l'adresse des auditeurs au Diplôme d'Etudes Approfondies en SIC, IFASIC, 2013-2014, p. 4 Il s'agit d'un instrument d'analyse qui s'inscrit harmonieusement dans le triple champ des approches contextuelle, systémique et constructiviste, avec trois principes ou éléments constitutifs : Négociation/Liberté, Contractualisation/Droit de la presse, Contextualisation/Responsabilité. Ce modèle intégrateur, autrement dénommé « la métacontextualisation », est apparemment d'une cohérence certaine dans une démocratie. Mais, quid de sa pertinence dans un environnement totalitaire comme celui de la Corée du Nord, par exemple ? En effet, à quel moment interviendrait la négociation, pour un peuple dont tous les hommes sont obligés d'avoir la même coupe de cheveux que le Guide suprême ? D'aucuns répondront que la dictature survit de son acceptation par les dominés et que donc, d'un certain point de vue, la négociation voire la contractualisation ne sont pas absolument absentes de ce contexte.

* ¹⁷⁰ DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises. Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Cursus-Economie, 2012, p. 13 L'incise « notamment » est de nous. En effet, la stratégie ne vise pas que l'avantage concurrentiel.

* ¹⁷¹ BRETON Philippe, L'argumentation dans la communication, Quatrième édition, Paris, édit. La Découverte, Collection Repères, 2014, P. 5

* ¹⁷² CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, P. 80

* ¹⁷⁵ ISO, Norme Internationale ISO 9000:2005 -Systèmes de management de la qualité, Principes essentiels et vocabulaire (2.4)

* ¹⁷⁷ ISO, Norme internationale ISO 9001, Systèmes de management de la qualité -Exigences, Genève 2008,

* ¹⁷⁸JÉZÉKEl Bernadette et GÉRARD Philippe, La boîte à outils du Responsable communication, 2^ème édition, Dunod, Paris, 2012, p. 10

* ¹⁸⁰ISO, Norme internationale ISO 9000 : 2005, Systèmes de management de la qualité -Principes essentiels et

* ¹⁸² Traduction: Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces, avec indication éventuelle de leur degré de performance ou de leur importance (très bonne, très faible, élevée, moyenne, etc.) en ce qui concerne l'analyse interne des forces et des faibles ; la probabilité de succès de l'organisation face aux opportunités et la probabilité de réalisation des menaces (élevée, faible, etc.).

* ¹⁸⁴ DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Op. cit., pp. 13-19

* ¹⁸⁵ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la

* ¹⁸⁶LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, COMMUNICATOR. Toute la communication d'entreprise, 6^ème édition, Paris, Dunod, 2012, p. 240

* ¹⁸⁷ EKAMBO, Jean-Chrétien D., Paradigmes de communication, Kinshasa, Ifasic éditions, 2004, pp. 59-60

* ¹⁸⁹ NARCISSE Nicolas, Le Devoir d'influence, Paris, Odile Jacob, 2012, p.124

* ¹⁹² CABIN Philippe, « Communication et organisation », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 161

* ¹⁹⁴ FAURE Bertrand & ARNAUD Nicolas, La communication des organisations, Paris, La Découverte, Collection Repères, 2014, p. 74

* ¹⁹⁵ WALTER Jacques, Directeur de communication, Les avatars d'un modèle professionnel, Paris, éd. L'Harmattan, col. Logiques sociales, 1995, p. 75 [L'UDA est un organisme ancien créé en 1916 qui se veut un des initiateurs en France des notions de « communication corporate ». Elle a organisé en 1982 un colloque et publié un document sur L'image de l'entreprise à partir des contributions d'une cinquantaine de responsables de communication réunis en groupe de travail.]

* ¹⁹⁶ LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos,

* ¹⁹⁷ JÉZÉKEL Bernadette et GÉRARD Philippe, La boîte à outils du Responsable communication, 2^ème

* ¹⁹⁸Il s'agit d'une typologie mise au point par KETS de VRIES et ses collègues en 2007. Les autres archétypes sont : le Stratège, le Catalyseur, le Négociateur, le Bâtisseur, l'Innovateur, le Gestionnaire, le Coach.

* ¹⁹⁹ KAPFERER Jean-Noël, LES CHEMINS DE LA PERSUASION -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, éditions Dunod Entreprise, Bordas, 1990, P. 14

* ²⁰⁰ MWEZE CHIRHULWIRE NKINGI Dominique, Logique et argumentation, Communiquer, c'est

* ²⁰³ MATUMWENI Jean-Claude, Marchés et marques politiques en Afrique, L'exemple de la R.D. Congo, Contribution à la narratologie politique, Kinshasa/ Paris, IFASIC Editions/L'Harmattan, 2006, pp 57-66

* ²⁰⁵ CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, P. 91.

* ²⁰⁶ www.universalis.fr , « Henri Fayol et la théorie de l'administration », consulté le 20 février à 23h30.

* ²⁰⁹ LIBAERT Thierry & JOHANES Karine, La communication corporate, Paris, Dunod, Les topos, 2010, p. 14

* ²¹⁰Cité par KABANGE NTABALA Clément in Grands services publics et entreprises publiques en droit congolais, Université de Kinshasa, 1998, p. 67

* ²¹¹ BUABUA wa KAYEMBE Mathias, Droit économique congolais, Editions Universitaires Africaines, Kinshasa, 2000, p. 180

* ²¹² BAUDY P. et BOUAL J.C. cités Ibidem, p. 181, extrait de « Les services publics entre l'Etat et le marché », in

* ²¹⁵ NATIONS UNIES, Ha-Joon CHANG, « La réforme des entreprises publiques », New York, 2007, p. 9

* ²¹⁸ MUNGA MESOZI Louise, « La réforme du portefeuille de l'Etat et la relance de l'économie congolaise », in LE PORTEFEUILLE, La revue des informations générales du Portefeuille de l'Etat, N° 002/2014, p. 20

* ²²⁰ MATATA PONYO Augustin, Discours d'investiture de son deuxième gouvernement devant la Chambre basse du

* ²²¹ Il convient de comprendre l'entreprise ici simplement dans son sens économique de manière générale (1.5.) et

non spécialement suivant la dernière réforme des entreprises publiques en RDC.

* ²²² SNEL, SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant, Kinshasa, 2010

* ²²³ Rappelons en passant que répondant à quelqu'un qui lui demandait ce que signifiait le concept

« développement», Lénine bien avant notre temps répondait simplement ceci : « Electricité ».

* ²²⁴ Extrait condensé de « SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant », SNEL, Kinshasa, 2010

* ²²⁵ SNEL, SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant, Kinshasa, 2010, p. 21

* ²²⁶ Ministère des Finances, Rapport de la Commission Tarifaire, Janvier 2015.

* ²²⁷ Par opposition à la communication subie, c'st-à-dire celle émanant des parties prenantes extérieures.

* ²²⁸ MASSAMBA MASI Grâce, Rapport de stage effectué à la Société Nationale d'Assurances (SONAS/GOMBE) du 02 juin au

02 juillet 2014, Université de Kinshasa, Année académique 2013-2014, pp. 3-4

* ²²⁹ KOYAME MENDE Pascaline, Rapport de stage effectué à la Société Nationale d'Assurances (SONAS/GOMBE) du 02 juin au 22 août au22 septembre 2012, Université Pédagogique Nationale, Kinshasa, Année académique 2011-2012, p. 5

* ²³⁰ Il s'agit ici, comme du reste ailleurs, d'un diagnostic interne susceptible d'être critiqué.

* ²³¹ Il aura été remarqué que plusieurs des missions éclatées dans le Décret n° 09/63 du 03 décembre 2009 fixant les

statuts de l'OGEFREM et quasiment comme tel dans le « Projet de dépliant OGEFREM / CRANS MONTANA » sont pour le moins redondantes.

* ²³² Depuis le 03 octobre 2014, le Guichet Unique mis en place en 2001 a migré vers le Guichet Unique Intégral du

* ²³³ Il s'agit d'attributs souvent entendus de la bouche de hauts cadres de l'administration douanière congolaise, lorsqu'ils rencontrent des velléités de contestations à l'égard de ses prérogatives réputées régaliennes.

* ²³⁴ TENDAY LUPUMBA Alain, Les procédures de dédouanement en RDC -L'expérience du « guichet unique » au poste de Matadi, Paris, L'Harmattan, Comptes Rendus, 2014, pp. 44-48

* ²³⁵ Les informations ci-dessous sont tirées d'entretiens et surtout du prospectus « DGDA INFOS » N° 2/2013. En vitrine de cette plaquette éditée aux fins de présenter l'institution, on peut exceptionnellement voir exposé le portrait du Directeur Général RUGWIZA MAGERA, en poste depuis plusieurs années. L'image voulue de la DGDA se dégage notamment de la signature institutionnelle figurant en tête de son Agenda 2014. Il y est écrit ceci : « La DGDA : Une organisation, un capital humain et un savoir faire au service de l'Etat, du Commerce et du Citoyen pour un développement durable ».

* ²³⁶ L'ANAPI n'a pas été formellement concernée par la Loi N° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, mais elle a subi de fait un dédoublement à travers la création parallèle du Guichet Unique des Investissements. Signalons en outre que la forme juridique précise de l'ANAPI n'est pas renseignée clairement dans ses statuts, si bien que cette institution nous a été présentée d'abord comme un service public émargeant au budget de l'Etat, puis comme un établissement public doté de l'autonomie de gestion et de la faculté de créer une partie de ses ressources.

* ²³⁷BUABUA wa KAYEMBE, « Présentation du Rapport d'activités de l'ANAPI pour l'exercice 2013 devant les Ministères, services étatiques et partenaires », Kinshasa, 11 mars 2014

* ²³⁸ GUIBERT Joël et JUMEL Guy, Méthodologie des pratiques de terrain en sciences humaines et sociales, Editions Armand Colin, Collection Cursus, Paris, 1997, p. 4

* ²⁴¹KAPFERER Jean-Noël, Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, p. 80

* ²⁴² WILLET Gilles, La communication modélisée. Une introduction aux concepts, aux modèles et aux théories, Ottawa, Editions du Renouveau, 1992, p. 395

* ²⁴⁴MUCHIELLI Alex, « Les modèles de communication », in La Communication -Etat des savoirs, 3^ème édition actualisée, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 57

* ²⁴⁵BRETON Philippe & PROULX Serge, L'explosion de la communication. Introduction aux théories et aux pratiques de la communication, 4^ème édition, Paris, édit. La Découverte, Col. Manuels, 2012, pp. 12-13

* ²⁴⁶ Citée par LIBAERT T. et WESTPHALEN M.H., Op. cit., pp. 12-13

* ²⁴⁷DUBOIS Pierre-Louis & JOLIBERT Alain, Le Marketing - Fondements et Pratique, 3^ème édition, Paris, Economica, 1998, P. 17

* ²⁴⁸L'identification des différents émetteurs en tant qu'organisation économique spécifique constitue précisément l'objet des chapitres IV à VII formant le cadre de l'étude.

* ²⁴⁹ Depuis quelque temps, SNEL fait face à l'étiage du fleuve et à un déficit aggravé de la production, au point de se tourner à présent vers l'importation de l'énergie électrique pour soutenir l'industrie minière au Katanga, après avoir été auparavant exportatrice. Informations obtenues de première main lors des travaux de la Commission Tarifaire du Gouvernement/Ministère des Finances au cours de sa session de janvier 2015.

* ²⁵⁰ Chaque année, il est organisé deux ou trois journées porte-ouvertes à l'intention tour à tour des groupes de pression, des établissements d'enseignement supérieur et universitaire, des camps militaires ou de la population anonyme.

* ²⁵¹Ce « Comité Directeur », dont l'existence n'est pas statutaire, est constitué de l'Administrateur Délégué Général, l'Administrateur Délégué Général Adjoint et l'Administrateur Délégué Technique.

* ²⁵³ La SONAS est classée bien loin parmi ses homologues africains en termes de chiffres d'affaires, notamment par rapport à son correspondant ivoirien.

* ²⁵⁴ Pour la date du 12 juin 2014, il s'agit précisément de : 57 dossiers de la Direction Générale, 17 de Limete, 2 de N'djili, 3 de Huileries, 1 du 30 Juin, 2 de la FIKIN, 9 de Kasa Vubu, 2 de Kingabwa, 1 de Sainte Thérèse et 1 de l'Avenue de Libération.

* ²⁵⁵ www.rva-rdc.com , « Régie des Voies Aériennes (RVA) : situation catastrophique », consulté le 1^er juin 2015 à 17 h30.

* ²⁵⁶ YOWA MPOYI, Rapport de stage effectué à l'OCC, Université de Kinshasa (UNIKIN), SIC/avril -mai

* ²⁵⁷ Au-delà du budget enregistré au compte du Département Marketing (DEMARK, ex-DECOM), d'autres dépenses en rapport avec la fonction communication sont enregistrées au niveau du Service Communication et Presse (COMPRESSE). Historiquement, les Relations Publiques et le Service COMPRESSE de l'OCC ont été pilotés à leur création par l'actuel manager du Département Marketing, qui est passé de ces premières responsabilités à une conversion dans les processus opérationnels de l'Office, en l'occurrence la direction du Département Contrôle des Importations, et qui a complété entre-temps sa formation initiale en SIC par une Licence en Sciences Commerciales et Financières à l'Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa/Gombe.

* ²⁵⁸ Annotations portées en marge d'un courrier du bihebdomadaire « LA MIAO ». Par cette correspondance adressée au nouveau DG le 17 avril 2015, le Journal réclamait le paiement d'une facture de 500 USD, pour un article d'encensement sinon article ascenseur non commandé portant intitulé « OCC : Après l'entrée en fonction de son équipe. Le DG HASSAN KYENGULA FACE A MOULT DEFIS A RELEVER ». Correction : Hassan YENGULA et non KYENGULA...

* ²⁵⁹ www.occ-rdc.cd, « Entrée en fonction du nouveau Directeur Général de l'OCC, M. Hassan YENGULA MAKTUMY », consulté le 10 avril 2015.

www.occ-rdc.cd, « Vers le renouveau du partenariat FEC-OCC », consulté le 18 juin 2015

* ²⁶⁰ GROGNON, Journal satirique paraissant à l'improviste, « Le portefeuille public en danger. Mort programmée de l'OCC », Page 1 et P. 12

* ²⁶¹ Le fait que le Secrétariat de la Direction Générale « dactylographie » toutes les correspondances du Service

Communication pourrait expliquer, soit dit en passant, que les réponses à notre questionnaire d'enquête sur terrain

nous aient été présentées au manuscrit, en dépit des ordinateurs mis à la disposition du Service. Relevons toutefois

qu'à la SCTP ou à la SNEL en particulier, il n'y avait point trace d'ordinateurs affectés à la fonction Communication.

* ²⁶² Propos désabusé du Chef de Service Communication et expression d'une évidente frustration.

* ²⁶³ Suivant le décodage effectué sur le champ pour nous, il s'agit de « Journalistes debout », les « Sans

* ²⁶⁴ De quoi notamment donner crédit à ceux qui dénoncent la «fongibilité » effarante des fonds publics gérés par les mandataires nommés ou élus ; parmi lesquels dénonciateurs le compatriote KABONGO MUJIKA Blaise dans son ouvrage précité portant précisément intitulé « Amélioration du climat des affaires en RDC ? -Recueil d'exceptions congolaises contre-productives à l'investissement ».

* ²⁶⁵ Rapport présenté en personne par le Directeur Général sortant de l'ANAPI devant un parterre des représentants des ministères, organismes publics et privés partenaires de l'ANAPI.

* ²⁶⁶LEPINE V., MARTIN-JUCHAT F., MILLET-FOURRIER C., Acteurs de la communication des entreprises et organisations -Pratiques et perspectives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014, p. 61 [KOTLER, BOUGNOUX, DUBOIS et bien d'autres auteurs dont références complètes ci-dessous font aussi partie de ceux-là].

* ²⁶⁷KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine, Marketing Management, 14^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2012, p. 315

* ²⁶⁸KOTLER cité par DUBOIS et EVRARD, « Marketing ou dé marketing », in Techniques commerciales/Encyclopédie du marketing, Editions Techniques, Paris, 1978, p. 9.3./.-12A

* ²⁶⁹Il sied de garder à l'esprit que l'existence légale des entreprises, établissements et services publics en RDC repose actuellement sur des décrets du Premier Ministre. Ces décrets sont en principe susceptibles d'abrogation à tout moment sans difficulté majeure, toutes choses égales par ailleurs. Avant la réforme de 2008, la plupart des groupes économiques relevant du secteur public avaient été créés par voie de textes juridiques différents ou précisément par ordonnances-loi, dans le sillage notamment des mesures historiques de « zaïrianisations » autrement appelées nationalisations, et aussi après celles-ci.

* ²⁷⁰ A titre indicatif, les exigences de communication ne sont pas de même ampleur pour une entreprise chargée de la distribution d'eau ou d'électricité (SNEL, REGIDESO), de la sécurité des consommateurs (OCC), que pour un organisme en charge de promouvoir les investissements ou d'apporter assistance aux chargeurs dans les activités de commerce extérieur. L'existence d'un Call Center actif commercialement 24 heures sur 24 à la SNEL correspond à cette différenciation.

* ²⁷¹ Se conférer pour cet aspect à l'état de la littérature présenté en amont.

* ²⁷² Suivant la classification de la DGE au niveau de la DGI, est réputée « grande entreprise » toute celle dont le chiffre d'affaires annuel est égal ou supérieur à 100 000 USD.

* ²⁷³ Avec le primat véritable du caractère marchand et des lois particulières du commerce ainsi que notamment l'ouverture effective du capital à d'autres actionnaires que l'Etat, pour les S.A.R.L.annoncées par la réforme.

* ²⁷⁵ En 1989, le Journal L'Interprète a sorti quasiment un numéro entier pour parler de l'ex-OZAC comme « Office Zaïrois des Cons ». Après une invitation à déjeuner et un voyage pour s'imprégner des réalités de l'Office, le double de la surface du journal a diffusé un message diamétralement opposé. Entre-temps, il avait fallu au responsable de la communication convaincre le Directeur Général, contre l'avis de la majorité des cadres, de ne pas engager avec ce journal une épreuve de force qui offrirait simplement une forte publicité à l'insulte portée envers l'entreprise. Depuis lors et pendant longtemps, ce journal ne pouvait plus rien écrire contre l'ancien OZAC. Un autre fait anecdotique mais tout aussi significatif concerne, plus récemment, d'autres éditeurs qui ont eu moins de chance dans le harcèlement des acteurs internes de la communication. Ainsi, un d'eux réclamait pince sans rire 70 000 USD pour corriger une information pourtant reconnue fausse, mais publiée sciemment comme telle dans le journal. C'est une réponse évidemment négative qui lui a été réservée. Ce journal, de propriétaire non clairement identifié, a cessé de paraître juste après son deuxième numéro, persistant jusqu'à la fin dans sa volonté de nuisance. Une autre anecdote révélatrice d'un certain comportement dans le milieu des médias à Kinshasa pourrait être contée ici. Elle concerne cet éditeur venu négocier la non diffusion d'un article qui dénonçait le détournement d'une bagatelle de 2 000 000 USD par un PDG ! Les faits remontent aux années 1990. Le mandataire public à qui ces allégations étaient rapportées s'est fendu d'un fou rire, disant au journaliste qu'il pouvait publier son article sans restriction aucune. Et plein de compassion envers lui-même, ledit mandataire s'est demandé comment il pouvait se retrouver au pays après avoir mis de côté une telle somme d'argent. Tout s'est arrêté là.

* ²⁷⁶CASTELLS Manuel, Communication et pouvoir, Paris, Editions de la maison des sciences de l'homme, 2013, pp. 255-256

* ²⁷⁷LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos,

* ²⁷⁸ LEPINE V., MARTIN-JUCHAT F., MILLET-FOURRIER C., Acteurs de la communication des entreprises et organisations -Pratiques et perspectives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014, P. 64, en citation de http://www.celsa.fr/observatoire-métiers.php consulté le 28 août 2012.

* ²⁸⁰ WINKIN Yves, La Nouvelle Communication, Paris, Seuil, Points, 2006, pp 329-330

* ²⁸²CROS Jean-Jacques, Médias : la grande illusion. Presse, radio, télévision, Internet... Information ou manipulation ?, Paris, Edit. Jean-Claude GLAUWSEWITCH, Col. Coup de gueule, 2013, P. 140

* ²⁸³ NARCISSE Nicolas, Le Devoir d'influence, Paris, Odile Jacob, 2012, P. 58

* ²⁸⁴Cette tenue a été observée meilleure à la DGDA et au siège social de la REGIDESO, par exemple, sans compter évidemment l'OGEFREM qui peut se targuer depuis peu d'un siège social flambant neuf.

* ²⁸⁵LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, La communication externe des entreprises, 3^ème édition, Paris, Dunod, 2011, pp. 24-26

* ²⁸⁷ Rappelons que la responsable de la communication à la DGDA, étant invitée à se prononcer sur les retombées de son travail, nous a répondu simplement ainsi : « Du moment où le Chef est content, tout va bien » !

* ²⁸⁸ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, Op. cit., P. 11

* ²⁸⁹KAPFERER Jean Noël, Op. cit., Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, 346 p.

* ²⁹⁰ CABIN Philippe & DORTIER Jean-François, La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 161

* ²⁹¹ MINTZBERG Henri, Le manager au quotidien -Les 10 rôles du cadre, Paris, Nouveaux Horizons, 2003, 283 p.

* ²⁹⁴ Sociologue français né en novembre 1922 et mort en mai 2013 à Paris. Principal concepteur de l'analyse stratégique et de l'action collective en sociologie des organisations. Auteur notamment de : L'entreprise à l'écoute: apprendre le management post-industriel.

* ²⁹⁵CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, 432 p.

* ²⁹⁶ CABIN Philippe, « Communication des organisations », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 164

* ³⁰¹ MUCHIELLI Alex, L'art d'influencer -Analyse des techniques de manipulation, éditions Armand Colin, Col. U. Sciences de la communication, Paris, 2011, p. 26-27

* ³⁰³ MUCHIELLI Alex, L'art d'influencer -Analyse des techniques de manipulation, éditions Armand Colin, Col. U. Sciences de la communication, Paris, 2011, p. 28

* ³⁰⁷ LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos, 2014, p. 43

* ³⁰⁸ www.http://communicationorganisation.revues.org/342, Alex MUCHIELLI, « Deux modèles constructivistes pour le diagnostic des communications organisationnelles », pp. 12-46, consulté le 14 juillet 2015 à 8h30.

* ³¹¹LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos, 2014,

* ³¹² www.polymtl.ca., Feedback (Rétroaction), consulté le 12 juillet 2015 à 18 h 45

* ³¹³ ROBBINS Stephen, DE CENZO David & GABILLIET Philippe, Management. L'essentiel des concepts et des pratiques, 4^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2006, p. 368

* ³¹⁷ CLOUTIER Jean, La communication audio-scripto-visuelle à l'heure des self-média ou l'ère d'Emerec, Les presses de l'Université de Montréal, Montréal, 1973, p. 61

* ³¹⁹ CABIN Philippe, « Communication et organisation », in La Communication -Etat des savoirs, Paris, Editions Sciences Humaines, 2010, p. 161

* ³²⁰ DEMONT-LUGOL Liliane, KEMPF Alain, RAPIDEL Martine, SCIBETTA Charles, Communication des entreprises. Stratégies et pratiques, 2^ème édition, Paris, Armand Colin, Cursus-Economie, 2012, p. 23

* ³²¹ C'est nous qui le baptisons ainsi, en reconnaissance de son apport originel et de sa perpétuation sous différentes variétés dans les modèles survenus plus tard. Nous avons la faiblesse d'observer avec quelque doute les faiblesses qui sont traditionnellement attachées au modèle dit linéaire de LASSWELL. En effet, des schémas plus complexes dans la forme et dont le fond est prétendu contraire à la linéarité susvisée nous paraissent bien souvent n'être qu'une somme de plusieurs linéarités, dans une illusion d'originalité et d'innovation.

* ³²² Celle qui, selon LIBAERT et WESTPHALEN dans l'ouvrage précité (p. 32), vise globalement à canaliser les passions politiques au profit d'une idée, d'un parti, d'un homme ou d'une femme.

* ³²³ BOURDIEU Pierre, Sur la télévision, suivi de L'emprise du journalisme, Paris, Liber, Raisons d'agir, 1996, P. 43

* ³²⁵CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, 432 p.

* ³²⁶ WINKIN Yves, La Nouvelle Communication, Paris, Seuil, Points, 2006, p.299

* ³²⁸ A la DGDA, par exemple, la communication relève organiquement de la Direction des Ressources Humaines, au sein d'une Sous Direction RP & Protocole qui en fait n'existe point. Par la volonté ou le pouvoir discrétionnaire du Directeur Général des Douanes et Accises en fonction, elle est directement rattachée à son cabinet. A la SCTP, où la communication a longtemps balloté entre plusieurs positions organiques, de Service à Sous-direction entre 1972 et 1985, elle est aujourd'hui une Sous Direction rattachée auprès de la Direction Générale, avec cependant une vacance fonctionnelle prolongée au sommet de la structure...

* ³²⁹CLOUTIER Jean, La communication audio-scripto-visuelle à l'heure des self-média ou l'ère d'Emerec, Les presses de l'Université de Montréal, Montréal, 1973p. 61

* ³³¹ MUCHIELLI Alex, L'art d'influencer -Analyse des techniques de manipulation, éditions Armand Colin, Col. U. Sciences de la communication, Paris, 2011, p. 27