La pratique de l'audit marketing dans l'entreprise commerciale congolaise et validation d'une méthodologie

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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE KINSHASA KINSHASA MANAGEMENT SCHOOL

PROGRAMME DE MASTER EN GESTION ET DROIT DE L'ENTREPRISE

LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE COMMERCIALE CONGOLAISE ET VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE

ETUDE DE CAS

Promoteur du mémoire : Bonaventure BOYI Professeur des Universités

Mémoire présenté et défendu par : Célestin TANGAMO Mpia-N'sele En vue de l'obtention du double diplôme ? de ^3èmeCycle de Master Professionnel (ISC) ? de Executive Master (ULg) en Gestion et Droit de l'Entreprise OPTION : MARKETING ET MANAGEMENT

ANNEE ACADEMIQUE 2011-2012

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LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE COMMERCIALE CONGOLAISE ET VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE

ETUDE DE CAS

Par

Célestin TANGAMO Mpia-N'sele

L'égoïste cherche sans trouver, alors que l'altruiste trouve sans chercher (^a)

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(^a) BOYI, Bonaventure

DEDICACE

? A toi ma très chère épouse Clémentine, pour ta douceur, ton amour et tes prières,

? A vous mes enfants

Samantha,

Célestin Yves Moise,

Richesse-Clémentine,

Parfait-Fortuné,

Avec le vif espoir de vous voir affronter les études en suivant mon exemple,

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Célestin M. Tangamo

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« Les bonnes cargaisons arrivent sur les mers tranquilles » (^b)
REMERCIEMENTS

A YAHWE, l'Eternel, Unique et Seul Dieu, toi qui est trois fois saint, à qui revient la gloire, Toi qui me glorifie dans toutes mes entreprises.

A mes parents, in memoriam, Antoinette MONGUBA et Abraham TANGAMO J'aurai tant aimé, vous faire vivre ce moment, pour tant d'efforts dans mon éducation.

A vous, Professeur Bonaventure BOYI, dans votre lointain Bénin, et ce, malgré vos lourdes charges professorales, vous n'avez pas ménagé votre temps pour me diriger dans cette étude, aussi pour vos observations sur la marche à suivre desquelles ce travail a trouvé sa réalisation.

A vous, Professeur Mapapa MBANGALA, infatigable, avec votre sens poussé de management dans la gestion de ce programme de master pour la partie belge, et pour votre domicile à Liège qui recevait les livraisons de mes ouvrages achetés en Europe,

A vous, Professeurs François Michée NZENZA-MPANGU, Willy Patrick IKANSHA, Hilaire MAKINDU pour votre disponibilité dans la lecture et l'évaluation de ce travail,

A vous, Professeur Pierre-Armand MICHEL, pour vos conseils dans l'orientation méthodologique de ce travail, dans les jardins de votre hôtel à Kinshasa.

A vous Professeurs Alphonse MVIBUDULU KALUYITUKADIOKO, Directeur Général, a.i. de l'Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa, coorganisateur du Programme de Master professionnel en Gestion et Droit de l'entreprise, et Albert KABAMBA MUEU, alors Directeur Général de cette même institution pendant notre cheminement, et travers vous à tous les intervenants, Professeurs comme Experts, qui ont eu à nous dispenser des enseignements pendant 12 mois.

(^b)WIERWILLE, Victor

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A vous Professeur Albert CORHAY, Vice-recteur à l'Université de Liège, pour avoir matérialisé au nom de cette université, le partenariat qui a rendu possible la mise en place de ce programme de 3^ème cycle de Master, en République Démocratique du Congo, particulièrement au sein de l'Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa,

A vous mes amis Martin BALIKWISHA et Fred ne TIABU, pour vos contributions à la réalisation de ce travail.

A vous, Monsieur Marco BALLARIN, Directeur Général de ARNO sprl pour près de 10 ans que nous avons passé ensemble, et à travers vous, Madame et Monsieur NEGRO, propriétaire de ARNO.

A vous mes frères et soeurs sous le soleil et dans l'au-delà, affectueusement : Victor Tangamo (+), Godefroid Tangamo, Jean de Dieu Tangamo, Colonel Adolphe Tangamo, Jean-Jacques Tangamo, Mojou Tangamo Marie Josée Ndombe, Elisabeth Mampeza, Odile Mapesa N'sele (+), Bernadette Nangamo, Elisabeth Nangamo, Marie-Jeanne Nangamo, Célestine Mbo Nangamu, ma soeur jumelle, Belito Catherine Nangamo (+), Adèle Nangamo, Brigitte Nangamo (+).

A vous tous, mes nièces et neveux, particulièrement Jean-Pierre Balondo Tangamo que j'aime appeler affectueusement « Toflah ».

A vous mes collègues, pionniers de cette première promotion 2011-2012, et compagnons de lutte, pour m'avoir honoré en m'élisant comme votre coordonnateur des auditeurs, tâche à laquelle je vous ai servi avec simplicité et compréhension,

A vous tous qui, de près ou de loin, de quelque manière qu'elle soit, pour votre réconfort et votre cordialité.

Je vous prie de trouver, ici, l'expression de ma gratitude et de mes remerciements tous dévoués.

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SOMMAIRE

Le présent travail scientifique que nous développons dans les lignes qui suivent, nous a permis d'apporter notre contribution dans la mise en place d'une méthodologie spécifique d'audit marketing, à la suite d'une analyse sur sa pratique à travers une étude de cas menée auprès des entreprises de la République Démocratique du Congo.

Pour ce faire, nous sommes partis du constat sur la non applicabilité de l'audit marketing dans l'entreprise où nous occupons les fonctions de Directeur Commercial Adjoint.

Cela nous a amené à une investigation sur le terrain pour nous assurer si le problème est particulier à une entreprise ou c'est un problème qui concerne tout l'environnement congolais.

Et à l'issue de cette enquête nous avons mis en lumière, non seulement la méconnaissance de la notion de l'audit marketing, mais en plus sa non pratique par les entreprises congolaises.

Après analyse et critique des méthodes existantes, objet de nos différentes lectures, nous avons développé une méthodologie spécifique et justifié son originalité pour une meilleure application de l'audit marketing par les entreprises congolaises.

Telle est la raison d'être de ce mémoire de fin de 3^ème cycle professionnel en gestion et droit de l'entreprise, « La pratique de l'audit marketing dans l'entreprise commerciale congolaise et validation d'une méthodologie. Etude de cas » et que nous développons en tenant compte de la charpente suivante :

En effet, outre la dédicace et les remerciements, cette étude débute par une introduction générale, suivie du développement du travail en deux grandes parties et se termine par une conclusion avec des annexes.

La partie introductive traite de :

a) La problématique et le contexte dans lequel nous avons fait le choix de ce thème,

b) L'hypothèse de travail avec une tentative des réponses à une série de cinq questions que nous nous sommes posés en rapport avec la problématique,

c) L'intérêt du thème relatif à son originalité et l'envergure de son apport sur l'analyse d'un problème réel de gestion ayant un lien avec la finalité de l'option (Marketing et

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Management) que nous avons choisie dans notre cursus de Gestion et Droit de l'entreprise

d) Les objectifs du choix du sujet,

e) La méthodologie ou la démarche qui a permis d'analyser, de comprendre et de

développer notre thème grâce à laquelle nous recourons à une série des méthodes et des techniques scientifiques de recherche en relation avec le thème.

La première partie est consacrée aux généralités et comprend 2 chapitres :

Nous développons dans un 1^er chapitre, la compréhension de la notion de l'audit

marketing dans sa définition, son historique, ses objectifs et sa pratique.

L'audit marketing tire son origine de la finance et, avec l'évolution, s'est intégré dans les méthodes de gestion de l'entreprise.

Peu développé dans la littérature française, mais abondamment traité dans le monde anglo-saxon, l'audit marketing fut utilisé pour la première fois en 1959. C'est une démarche dont l'objectif est la remise en question des stratégies marketing par une analyse-diagnostic d'une crise, qui doit aboutir à la formulation des recommandations à proposer à la direction générale afin d'apporter des rectificatifs stratégiques dans l'atteinte des objectifs commerciaux.

Ainsi sa pratique dans une entreprise se justifie lorsqu'il s'agit d'amener les responsables, devant les difficultés de la fonction marketing, à s'interroger, et à prendre conscience des correctifs à apporter aux activités commerciales.

Le 2^ème chapitre, traite de l'apport de l'audit marketing dans la vie d'une entreprise, et montre, référence faite à nos recherches sur terrain, à quel point l'audit marketing, comme outil d'aide à la décision, occupe une place de choix dans les mécanismes de gestion de l'activité marketing au sein d'une entreprise.

La deuxième partie est consacrée essentiellement à notre étude de cas à travers les chapitres 3 et 4.

Le chapitre 3 traite des investigations menées sur le terrain auprès des entreprises de Kinshasa. Nous y justifions le niveau de la pratique de l'audit marketing dans l'entreprise congolaise, et procédons à l'analyse et à l'interprétation des résultats issus desdites investigations. Ce chapitre se termine par une petite conclusion sur l'importance de cet outil dans la vie des entreprises congolaises en général et dans ARNO SPRL, en particulier.

Au chapitre 4, à la suite des observations sur terrain et après une étude comparative et critique de quelques méthodologies (de Heuclin, de Landrevie et Levy, de Ollivier et de

Maricourt, et de Kotler et consorts) puisées dans la littérature, nous validons une méthodologie spécifique que nous avons développée.

Cette méthodologie part d'une brève introduction sur les motifs, suivie des préalables fondamentales à cet outil pour aboutir la description des 4 étapes d'un travail d'audit.

Ce chapitre est conclu par l'explication de l'originalité de notre apport à travers 5 raisons que nous avons évoquées et la mise en place d'une schématisation y relative.

Nous formulons aussi quelques recommandations sur la nécessité pour l'auditeur d'être une structure hors entreprise dans le cadre de la réalité congolaise.

Pour atteindre les objectifs visés dans notre démarche, nous décrivons, à la fin de la validation de notre modèle, les outils marketing appropriés applicables, à savoir les matrices Pestel, BCG, Porter et SWOT. Ce dernier est considéré comme son outil de prédilection car il permet de faire des recommandations et d'entreprendre les actions stratégiques de rectifications des anomalies qui ont concouru à l'audit marketing.

Enfin une conclusion générale clôture cette travail et, dans laquelle nous rappelons toutes les péripéties relatives à la réalisation de ce travail ainsi que notre apport sur l'analyse d'un problème réel de gestion dans le domaine de la recherche scientifique dans cadre d'une étude de cas.

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LISTE DES ABREVIATIONS

ADL: Arthur Doo Little

AM: Audit Marketing

BCG: Boston Consulting Group

FFOM : (en anglais SWOT) Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Législatif

RDC : République Démocratique du Congo

SPRL : Société Privée à Responsabilité Limitée

SWOT: (en français FFOM) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats

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EXECUTIVE SUMMARY

This scientific work develops in the following lines our contribution in the development of a specific methodology of marketing audit, from an analysis of its practice on the whole of the companies in the Democratic Republic of Congo.

To do this, we started from the observation of the non-applicability of the marketing audit in the company where we work as deputy Commercial Director.

This led us to conduct a field investigation to make sure if the problem is specific to ARNO SPRL Company or it is a problem that affects the whole environment Congolese.

And at the end of survey, we discover the ignorance of the concept of marketing audit, and also it's not practical for most Congolese companies.

After analysis and critique of existing methods, that we have read, we developed a specific methodology and justify its originality for a better implementation of the marketing audit by the Congolese companies.

This is the purpose of this 3^rd cycle focus of management and business law, in marketing & management option, entitled «Marketing Audit practice in the commercial Congolese companies and validation of methodology. Real case study» and that we develop, into the following structure:

In fact, besides dedication and acknowledgments, this study begins with a general introduction, followed by the development of work in two main parts and finishes by a general conclusion and appendices.

The general introduction deals:

a) The problematic issue and the context in which we have chosen this theme.

b) The working hypothesis with attempted answers to a series of five questions we asked in relation to the problem.

c) The interest of the theme on the originality and the scope of its contribution to the analysis of a real management problem in relation of the cursus chosen in the third cycle program.

d)

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The objectives of the choice of subject.

e) The methodology or approach allowing analyzing, understanding and developing our theme and using a series of methods and techniques of scientific research related to this theme.

The first part is devoted to generalities and includes two chapters. The first one develops the understanding of concept of marketing audit in its definition, its history, its objectives and its practice. Concerning the origin of marketing audit, it is rooted in finance and integrated into the management practices of business in first time in 1959. It is an approach whose goal is challenging marketing strategies by a diagnostic analysis of a crisis, which should lead to the formulation of recommendations to propose to the General Direction of enterprise to make corrections in the strategic achievement of business objectives. The second chapter deals the contribution of marketing audit in the life of enterprise and demonstrates how as tool for decision support and the place that it occupies in the management mechanisms of the marketing activity.

The second part is consecrated essentially to our analysis of real problem of management, our case study in chapters 3 and 4.

The chapter 3 deals with our investigations on field with different companies at Kinshasa. We justify the level of marketing audit practice and proceed to the analysis and interpretation of survey.

The chapter 4, after observations from chapter 3, we make a comparative and critical study of some methods reading in the literature that permit us to validate a specific methodology that we have developed.

Our methodology starts from a short introduction on motives, followed of the fundamental prerequisites in this tool and the description of their four steps of audit work. The conclusion of this chapter explains the originality of our contribution and 5 reasons for the validation of our methodology. Also we formulate some recommendations, about the Congolese reality, on the necessity for auditor to be a structure out business in the framework.

At the end of this work, a general conclusion closing our study and recall the different steps of this analysis and our contribution in the context of a case study.

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INTRODUCTION GENERALE

1. PROBLEMATIQUE

La pratique de l'audit, jadis considérée comme domaine spécifique de la finance et de la comptabilité, s'est orientée vers d'autres fonctions (tel que l'audit opérationnel) dans l'entreprise, dès lors qu'il s'agit de remodeler la ou les stratégies mises en place.

C'est une préoccupation qui trouve son explication dans le besoin, pour l'entreprise à travers sa direction générale, de se faire une opinion de la manière dont s'organisent et fonctionnent ses différentes structures, en vue d'une prise de conscience sur les anomalies pouvant aller au-delà de ses problèmes de finance.

En effet, une entreprise, tout en montrant des bonnes performances financières, peut se trouver face à un dysfonctionnement dans la réalisation des ses stratégies commerciales par le fait des aléas du marché au moment où elle s'y attend le moins. Ce dysfonctionnement, très souvent, échappe au contrôle de l'entreprise pour des raisons diverses, et la direction générale se voit interpellée sur l'opportunité de redéfinir toute ou une partie de sa politique commerciale. Tel peut être le cas de la fonction marketing.

Pour ce faire, elle lui doit de faire auditer sa fonction marketing, en vue de chercher et de trouver les voies et moyens qui lui permettent de faire face au dérèglement constaté. C'est ainsi qu'elle sera appelée à opérer un contrôle, soit préventivement de manière périodique pour parer à toute éventualité, soit de l'appliquer, comme solution chaque fois que le besoin se fait sentir, dès lors que surgissent des problèmes pour les moins inattendus dans l'écoulement de ses produits.

Il faut noter que l'homme du marketing ne peut plus rester statique devant l'évolution sans cesse croissante de la technologie, des recherches des méthodes de vente de plus en plus performantes, et des influences de l'environnement tant interne et qu'externe du marché de l'entreprise .

A ce sujet, nous affirmons avec FELTON, A.P. (1974), que, « les progrès technologiques sont devenus de plus en plus rapides ; la nature même de la progression de

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cette technologie commence à compliquer et à inquiéter les fonctions d'écoulement des produits ».

Et d'ajouter avec BRIGHT, J.R. cité par FELTON, A.P. (1974) que « l'homme du marketing, dans sa recherche des solutions, n'aura plus le droit de se tromper sous peine de se trouver écrasé par une avalanche des produits invendables ».

D'où l'intérêt qu'il a sans cesse à s'adapter, en mettant en place des instruments de contrôle pour analyser méthodiquement, et d'une manière approfondie, sur base des référentiels adaptés, les actions marketing découlant de la stratégie marketing dans la prise des décisions stratégiques.

C'est cette démarche que nous appelons « audit marketing », dans le cadre de cette étude.

Si les hommes des sciences, ainsi que les hommes de marketing, s'accordent sur l'opportunité de l'application d'un audit de la fonction marketing dans une entreprise, il se pose néanmoins la problématique de la méthodologie à suivre.

L'audit marketing étant un des mécanismes d'outil d'aide à la décision, il doit obéir à une certaine démarche plus ou moins standardisée, selon que la direction générale se laisse ou non influencer par la direction commerciale sur les orientations de cette démarche.

Alors que certains associent l'audit marketing à une analyse des applications des stratégies du marketing par le responsable de la direction marketing, d'autres l'identifient au tableau de bord, pendant que d'autres encore estiment qu'il s'agit d'un problème de pragmatisme qui dépend de la démarche que se choisit, avec neutralité, la direction de l'entreprise en auditant sa fonction commerciale, dans le but de se faire une idée décisionnelle dans l'atteinte de ses objectifs de gestion.

Ces approches que nous estimons universalistes, car sujet à des considérations scientifiques, peuvent-être spécifiques d'une entreprise à une autre suivant la réalité managériale dans laquelle elle évolue et qu'il faudrait analyser et comprendre.

L'étude de cette notion dans le cadre de l'entreprise commerciale congolaise, nous a poussée à savoir ce qu'il en est de la pratique et de la méthodologie de l'audit marketing. Cet instrument d'aide à la décision, de part sa spécificité, comme nous l'avions souligné, in supra, doit certainement obéir à la réalité managériale congolaise comme moyen de contrôle

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en vue de faire fasse aux problèmes affectant les applications marketing dans les entreprises congolaises.

La réalité congolaise est le champ de notre problématique. En effet , ce pays, la République Démocratique du Congo en sigle RDC, aux dimensions d'un continent, avec ses 2.345.000 Km2 de superficie et une population estimée à 70.000.000 d'habitants, est un immense territoire plein des potentialités humaines et naturelles, et confronté à d'immenses défis pour son développement.

Avec une économie fortement tournée autour de l'informel, la RDC peine à disponibiliser les bonnes perspectives de développement des affaires pour son décollage vers les états dits émergeants et ce, malgré quelques efforts timides ça et là de la part des autorités pour dissuader tant soit peu les investisseurs à lui faire confiance. Sa récente adhésion au référentiel OHADA du droit des affaires en est une illustration.

L'appui aux entreprises par les autorités se fait attendre. Les taxes et autres tracasseries administratives et judiciaires, devenues monnaie courante, ne laissent pas de répit aux opérateurs économiques. La corruption, érigée en système, un sentiment de crise permanente qui ne dit pas son nom, et auquel les opérateurs économiques se sentent abandonnés, a tendance à perdurer.

Les marchés publics ne répondent pas aux normes de l'impartialité et de la transparence. Le clientélisme a supplanté la bonne gouvernance.

Nombreuses sont les entreprises qui n'arrivent pas à écouler leurs produits, bouleversant ainsi toutes leurs prévisions et les stratégies marketing.

Dans ce qui apparait comme une jungle, quelques entreprises essaient de sortir la tête de l'eau, et rivalisent d'ingéniosités dans la mise en place des plans et des stratégies marketing de toutes sortes pour faire face à ce qui peut ressembler à des pratiques d'une époque révolue.

C'est dans ce contexte, qu'à coté des nombreuses entreprises commerciales (allant des télécommunications, en passant par les brassicoles, les tabacicoles, et autres dans divers domaines), évolue l'entreprise qui a retenu notre attention dans cette étude de cas. Il s'agit de

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la société ARNO SPRL, entreprise familiale, implantée en RDC depuis 1971, dans laquelle nous assumons les fonctions de Directeur Commercial Adjoint.

Entreprise commerciale tant du point de vue de son objet que de sa politique des affaires, ARNO SPRL est une structure dite concessionnaire, qui s'occupe de l'importation et de la commercialisation des véhicules automobiles neufs et des pièces de rechanges d'origines représentant plusieurs marques, à savoir : Isuzu, Chevrolet, Daihatsu et Land Rover.

Elle dispose d'une équipe commerciale de 3 personnes dont Un Directeur Commercial Adjoint, Une Assistante Commerciale et Une Secrétaire autour d'un Directeur Général cumulant les fonctions du Directeur Commercial.

ARNO SPRL, comme les entreprises congolaises, sont confrontées aux difficultés, à divers degrés, d'écoulements de leurs produits et aux autres aléas du marché tels que la concurrence, le clientélisme, la corruption, la partialité dans l'attribution des marchés publics voire la fraude,....

Les unes comme les autres, en difficultés ou non, elles sont appelées à opérer des choix stratégiques chaque fois qu'elles se trouvent devant des menaces d'envergure engageant leur avenir.

Ces 12 derniers mois, la société ARNO SPRL à la suite de la faiblesse de la demande, traverse une période de mévente très accentuée.

C'est ici l'occasion de se poser un certain nombre des questions.

? Devant cette situation de crise, cette société développe-t-elle l'audit marketing pour se remettre en question ?

? Dans la mesure où nous voulons mener des investigations aux autres entreprises commerciales congolaises, pourrions-nous affirmer que l'audit marketing est de pratique courante dans leurs choix stratégiques pour mieux faire face à des crises conjoncturelles ? Ces entreprises éprouvent-elles les difficultés pour son application ?

? Existerait-t-elle une démarche d'audit marketing adaptée aux entreprises congolaises? Si tel n'est pas le cas, y a-t-elle nécessité de développer une méthodologie spécifique ?

? Comment l'audit marketing peut-il être justifié comme une nécessité pour la fonction marketing ?

2. HYPOTHESE

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Connaitre les forces, les failles, les opportunités et les menaces ne peuvent se faire qu'à la suite d'un travail en profondeur de contrôle des actions marketing engagées et donnant lieu aux résultats constatés.

Les décisions à prendre doivent être cohérentes et prises en toute connaissance de cause et ce, à un certain niveau de responsabilité dans l'entreprise.

Les réponses à donner aux questions que nous nous sommes posées vont nous permettre d'analyser la présente étude dans notre quête de compréhension de la notion de l'audit marketing et de sa pratique dans l'entreprise congolaise et les éventualités de définition d'une méthodologie.

Ainsi, nous pouvons anticiper pour avancer les hypothèses suivantes :

1) La société ARNO SPRL ne développe pas d'audit marketing face à une situation marketing dite de crise.

2) L'audit marketing n'est pas de pratique courante en République Démocratique du Congo, cette situation trouverait sa justification dans les difficultés qu'éprouvent les entreprises à appliquer l'audit marketing pour différentes raisons comme le manque d'intérêt, le manque de méthodologie, le manque de pratique, la méconnaissance, etc.

3) Les difficultés dans la pratique de l'audit marketing constituent une situation générale aux entreprises congolaises, et peuvent être solutionnées à travers une démarche d'audit marketing adaptée, c'est-à-dire une méthodologie spécifique qui tienne compte des réalités congolaises. En effet la pratique de l'audit marketing, à partir des principes qui lui sont propres, doit avoir comme but principal d'inciter les responsables à remettre en question une partie ou l'ensemble de leurs activités et applications marketing et à établir un diagnostic dans le but d'améliorer les résultats de leur entreprise.

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4) L'audit marketing peut-être justifié comme une nécessité de la fonction marketing d'une entreprise. en ce qu'il lui permet de rectifier, à postériori, les orientations stratégiques dans l'atteinte des objectifs.

Autant d'hypothèses que nous allons tenter de développer pour donner notre contribution dans l'étude de ce problème que bon nombre d'auteurs et de penseurs ont difficile à élucider.

3. INTERET DU THEME

La collecte des avis des quelques entreprises commerciales de la place sur l'usage de l'audit marketing à partir du constat chez ARNO SPRL, dans le cadre d'une approche sur son applicabilité à travers une méthodologie, tel est le souci qui nous a guidé dans le choix de ce thème portant sur: « La pratique de l'audit marketing dans les entreprises congolaises et validation d'une méthodologie ».

En bref, il s'agit de mettre au grand jour la place du contrôle marketing en général et de l'audit marketing en particulier, sa prise en compte dans l'entreprise commerciale congolaise, en cherchant à intégrer son importance, par la construction d'une méthodologie à appliquer, comme instrument d'aide efficace dans la stratégie de gestion de la fonction marketing.

Tel sera notre apport dans le cadre de ce travail de fin de 3^ème cycle de Master professionnel en Gestion et Droit de l'entreprise.

4. OBJECTIFS DU CHOIX DU SUJET

A partir de nos investigations et nos analyses, nous voulons démontrer que, non seulement l'audit marketing peut être un instrument de pratique courante dans l'entreprise congolaise en général et chez ARNO SPRL en particulier, mais en plus déduire à partir des avis des professionnels commerciaux, un essai de la méthodologie d'audit marketing, outre

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ceux que nous avons pu relever dans la littérature, applicable à toute entreprise, sans exclusive, dans sa quête de solution de ses stratégies et de ses actions marketing.

5. METHODOLOGIE

5. a.- LE POURQUOI DE LA METHODOLOGIE

MUNZELE, M. (2007), nous dit que la méthodologie est indispensable à la démarche scientifique en ce qu'elle joue le même rôle qu'une boussole dans un bateau. Autant dire que l'un ne va pas sans l'autre.

Adoptée pour éclairer une démarche scientifique, la bonne méthode est celle qui vous conduit au résultat escompté, poursuit-il.

Dans le cadre du présent travail, nous faisons appel à une démarche méthodologique qui cherche à comprendre d'une part les avis sur la pratique de l'audit marketing dans une entreprise commerciale, et d'autre part d'en tirer les éléments déductifs devant obéir à notre tentative de faire valider une méthodologie spécifique à suivre (une série d'étapes coordonnées de référentiels) dans une démarche d'audit marketing.

5. b.- LES OBJECTIFS DE LA METHODOLOGIE DANS CETTE ETUDE En d'autre termes, l'approche méthodologique du traitement de ce sujet consistera à :

? Mettre en exergue l'utilité de la pratique de l'audit marketing comme l'une des procédures importantes de contrôle à postériori et un instrument d'aide à la prise de décision stratégique dans la fonction marketing pour une entreprise confrontée à des difficultés de réalisation de sa politique marketing au cours d'une période déterminée et dans une situation imprévisible.

? Approfondir la recherche en marketing tout en mettant à la disposition des chercheurs une méthodologie adaptée, outil nécessaire pour la réalisation de l'audit marketing dans l'entreprise.

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5. c.- LES APPROCHES ET TECHNIQUES METHODOLOGIQUES

Pour ce faire, trois optiques de recherche et trois techniques d'approche ont retenu notre attention, à savoir : la méthode structuro-fonctionnelle, la méthode contextuelle, la méthode systémique, la technique documentaire, la technique d'observation directe et les interviews.

> La méthode structuro-fonctionnelle, chère aux sociologues, nous a aidés à comprendre l'audit marketing comme fonction qui détermine les stratégies marketing qui orientent l'entreprise commerciale.

> La tentative de mise sur pied d'une méthodologie valide d'audit marketing a obéi à une approche contextuelle, à partir des cas pratiques sur l'applicabilité de la notion dans les entreprises congolaises.

> Appelé à évoluer dans un système de prises de décisions stratégiques, la méthode systémique nous a permis de comprendre la pratique de l'audit comme facteur à la fois interne et externe pouvant influencer les décisions de tout un système, ici l'entreprise. Car les méthodes à mettre à jour constituent un ensemble de connaissances devant guider la démarche de contrôle de la fonction marketing dans l'entreprise.

> La technique documentaire se rapporte aux éléments des recherches basées sur la consultation des ouvrages, ainsi qu'aux documents susceptibles de comporter des informations pouvant nous éclairer, comme en témoigne l'abondante bibliographie à la fin de ce travail.

Il faut noter que ces documents ont été choisis en fonction de leur actualité.

> L'observation directe fait référence à notre rôle d'acteur directement concerné, car en notre titre et qualité, nous nous retrouvons dans l'une des structures faisant l'objet de la présente étude.

> Cette observation directe s'accouple aux entretiens, questionnaires et interviews libres que nous avons eus avec les différents acteurs d'autres entreprises commerciales ayant émis des considérations pour la compréhension de la pratique de l'audit marketing.

6. TERMES CLES

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Pratique de l'audit marketing, Entreprise, Stratégie marketing, Marketing opérationnel, Méthodologie,

? Pratique de l'audit marketing : la mise en application d'une procédure d'audit marketing au sein d'une entreprise dans le but de trouver des voies et moyens de rectifier ses stratégies à partir d'une situation de fait ayant causé des effets néfastes dans l'atteinte de ses objectifs commerciaux.

? Entreprise : c'est une unité économique organisée, qui par la combinaison des facteurs de production, produit des biens et/ou des services pour marché déterminé en poursuivant des objectifs de multiples (CORHAY, A et MBANGALA, M., 2010a) et principalement celui de profits.

? Stratégie marketing : La stratégie marketing est la démarche d'analyse et de réflexion pour réaliser l'adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise Il s'agit d'un travail de long terme structuré essentiellement autour du marketing opérationnel.

? Marketing opérationnel : est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau de la stratégie marketing et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing. C'est une démarche à court terme.

? Méthodologie : Un ensemble d'étapes scientifiques qui permet de justifier une application.

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CONSIDERATIONS GENERALES

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CHAPITRE 1 :

NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING ET DE SA

PRATIQUE DANS L'ENTREPRISE.

Le concept de l'audit marketing est un instrument de contrôle qui est généralement défini dans le processus de réalisation du plan marketing. Et comme le plan marketing permet de saisir la portée ou le rôle de marketing dans la vie d'une entreprise, nous allons à travers quelques lignes développer ce qu'est le marketing et quelle est sa démarche.

Pour réussir, les entreprises doivent continuellement rechercher et identifier les opportunités du marché, reflets des besoins et des désirs des consommateurs encore incomplètement satisfaits par les produits et les services existants. Et cela est dans la nature et la fonction du marketing.

§-1.1.- CONCEPT DE MARKETING

L'intérêt croissant manifesté à l'égard du marketing au cours de ces dernières années, nous dit VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996) est d'autant plus étonnant que, si le marketing est une discipline d'actions les plus nouvelles de l'homme, il n'en est pas moins une des plus anciennes professions du monde.

L'évolution du concept de marketing est émaillée des différentes optiques qui l'ont marqué dans son évolution. KOTLER, P. et DUBOIS, B (1989) distingue 5 optiques, à savoir :

a) L'optique produit. On se préoccupe à améliorer ses produits, en quantités suffisantes et à des prix raisonnables pour que le consommateur y réponde positivement.

b) L'optique vente qui consiste dans la mise en oeuvre des moyens pour amener les produits sur le marché et susciter l'intérêt des consommateurs à les acheter.

c) L'optique marketing, ici l'accent est mis sur la prise en compte des besoins des clients actuels et potentiels pour pouvoir mettre sur le marché un ensemble cohérent des produits et services destinés à répondre à ces besoins.

d) L'optique du marketing global qui consiste à prendre en compte la dimension totale des activités humaines qui s'exercent dans un cadre organisé, nous dit HOFLACK,J. et DUBOIS(1983) cité par VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996)

e) L'optique du marketing sociétal. Ce qui préoccupe le marketing ici c'est le bien-être à long terme du consommateur et de la société en général. On vise à créer des consommateurs satisfaits tout en contribuant à la qualité de la vie à long terme.

f) L'optique du marketing international. Dans cette optique le marketing se diversifie en débordant les frontières tout en se standardisant.

g) Le neuromarketing ou l'étude des réactions du cerveau aux publicités, aux marques et aux messages qui font partie du paysage culturel.

La mise en oeuvre du marketing s'explique autour d'une trilogie : la planification

stratégique au niveau de l'entreprise, la planification d'activité au niveau de la réalisation des activités et le plan marketing

Et c'est dans la mise en oeuvre du plan marketing que nous retrouvons l'audit marketing.

1.1.1- DEFINITIONS

Le marketing se définit comme une science de la totalité nous dit NZENZA, M, (20112012). En effet, pour cet auteur, c'est une approche opérationnelle qui consiste pour les managers à considérer la fonction marketing comme quasi incontournable dans les décisions stratégiques à prendre au sein de l'entreprise.

On parle alors d'un processus de marketing itératif, qui part de la définition des objectifs, en passant par les analyses desquelles sont opérées des choix et des orientations en vue de la mise en application d'un plan marketing qui doit faire l'objet de contrôle dans sa réalisation.

Dans la suite de NZENZA (2011-2012), nous pouvons affirmer avec VALSECCHI, Y. (2012) que beaucoup croient faire du marketing en créant un département du même nom. La structure ne suffit pas à créer la fonction, car si le marketing est l'une des fonctions de l'entreprise, il est plus important que les autres fonctions. Il est la fonction primordiale.

Et dans la mesure où le client est au centre de l'entreprise, le marketing se présente comme la fonction intégratrice.

Pour leur part KOTLER, P., KELLER , L.,MANCEAU, D, et DUBOIS, B.,(2006) désigne le marketing comme la science et l'art de choisir ses marchés cibles, et d'attirer conserver et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur.

Quant à LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), le marketing est un moyen d'action qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent.

Pour notre part, le marketing est une discipline qui vise à créer de la valeur en ce qu'il cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs ou du public en général, pour favoriser leur commercialisation. Pour y arriver, il fait appel à un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Par aspect créatif, il suscite des innovations sources de croissance d'activité.

1.1.2.- BREF HISTORIQUE DU MARKETING

Pour la petite histoire, le marketing tire son origine en réaction à la pensée économique classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les problèmes provoqués par la rapide croissance de l'économie.

Les premières notions apparaissent au XVIIe siècle et XVIIIe siècle en France et au Royaume-Uni, mais l'histoire du marketing s'inscrit dans l'histoire du management et constitue donc une discipline récente caractérisée par l'environnement et les besoins spécifiques du XXe siècle. La crise de 1929 a particulièrement affectée cette période par l'intensification de la concurrence qui en a résulté.

Pour GORDON, HOWELL et PIERSON (1959), le concept de marketing est surtout né de l'idée de placer le consommateur au centre des affaires et est devenu une discipline de management en 1960 par l'application systématique des outils dans une optique managériale à cette époque.

1.1.3.- ENJEUX DE MARKETING

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Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing, afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de l'entreprise face à un environnement changeant.

Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, le marketing procède à la segmentation par types de clientèles au niveau opérationnel dans le cadre de la stratégie et applique à chaque segment la "règle des 4 P" de marketing-mix.

· Product / produit : ou la modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'il réponde aux attitudes et motivations d'un ou de publics.

· Promotion / Publicité (communication) : ou les méthodes pour rendre publics l'existence, l'intérêt et la disponibilité de l'offre.

· Price / Prix : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux autres offres).

· Place / distribution : ou les modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition de l'offre.

En somme, le marketing oriente les ventes et permet de remodeler les comportements des consommateurs et des organisations.

Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché, un outil ou un ensemble de méthodes d'étude du marché et un moteur et support des actions de l'entreprise sur ce marché.

§-1.2.- NOTIONS SUR L'AUDIT.

Bien souvent, l'audit s'apparente à un examen, un mauvais moment à passer, un mal nécessaire, un parcours du combattant pour l'audité. L'audit est pour certains un coûteux marathon de plusieurs... semaines sur plusieurs sites, plusieurs régions voire plusieurs pays.

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Le terme « audit » est souvent indûment confondu ou parfois utilisé de façon inadaptée avec des notions avoisinantes mais différentes comme celles de diagnostic, analyse et évaluation ; état des lieux et d'autres expertises.

Cela est généralement dû aux situations auxquelles la notion, mais aussi les outils de l'audit pourraient s'appliquer qui sont d'une diversité inqualifiable.

L'audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent varier considérablement en fonction de ceux qui le pratiquent.

En effet, alors que les uns le mettent en oeuvre pour prendre connaissance de la situation avant d'agir, d'autres l'utilisent par obligation légale.

L'audit peut être occasionnel ou permanent. Dans le premier cas, l'audit n'est souvent mis en oeuvre qu'à l'apparition d'un problème grave que l'organisation n'arrive pas à circonscrire ou à l'occasion d'une décision stratégique ayant des implications sérieuses sur son devenir. Dans le second cas, l'audit fait partie du système normal de gestion de l'entreprise, il s'intègre dans les méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de bord de l'entreprise par des voyants qui permettent de mieux la gérer dans un environnement de plus en plus turbulent.

« Audit », un simple mot plein de sens fait allusion à des significations bien différentes :

? La littérature nous apprend que l'audit est l'activité qui applique, en toute indépendance, des procédures cohérentes et des normes d'examen en vue d'évaluer l'adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes.

? MERLE Ph., MERCIER A. et FLAHAUT-JASSON Cl. (2003), définissent l'audit comme une procédure de vérification dans un domaine comptable, fiscal, juridique, ou social confiée à un professionnel dénommé quelquefois "auditeur", dont la mission est de contrôler l'opportunité d'un projet ou la conformité à la loi, d'un acte ou d'une série d'actes juridiques et d'en faire rapport.

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? D'après le site jobintree.com, l'audit est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

L'audit aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

? Pour O.LEMANT et P.SHICK, cités par HEUCLIN (2007-2008), l'audit est « un outil de maîtrise des risques. Un diagnostic à l'instant T servant à prévenir les risques de dysfonctionnement en interne ».

§-1.3.-NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING

1.3.1.- DEFINITIONS

Toute entreprise orientée dans la recherche d'un quelconque profit doit, en fonction de ses besoins, élaborer un plan marketing qui lui est spécifique.

C'est pour cette raison que le plan marketing diffère d'une entreprise à l'autre car comportant un certain nombre d'éléments de base considérés comme stratégiques à celle-ci.

De même, lorsqu'elle veut examiner l'ensemble des actions de sa fonction marketing, très souvent, dans une situation de crise, dans la réalisation de son plan marketing sur un ou tous les éléments considérés, elle recourt à ce que nous avons appelé « l'audit marketing ». Il existe plusieurs acceptions de la définition de l'audit marketing, aussi pertinentes les unes que les autres.

Pour notre part, trois auteurs ont retenu notre attention, raison qui nous pousse à décortiquer leurs définitions pour se faire une idée conforme à notre approche méthodologique.

? L'audit marketing, selon COLBERT, F. (2010) est un examen critique en profondeur, systématique et périodique des grandes orientations marketing d'une entreprise dans son environnement et des moyens qu'elle met en oeuvre pour les réaliser.

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Cette vérification permet à l'entreprise de résoudre les problèmes courants, de renforcer ses compétences par rapport aux concurrents et d'améliorer l'efficacité et la rentabilité de ses activités marketing.

La définition de Colbert bien que pertinente ne relève pas de distinguo entre d'une part le contrôle de routine, sorte de brand review que LENDREVIE, J. & LEVY, J.(2012) appellent « revues de marques », qui se fait généralement à partir des indicateurs d'un tableau de bord, que fait le directeur marketing dans le cadre de ses attributions habituelles, lequel lui permet de visualiser le niveau de réalisations du plan marketing, et d'autre part le contrôle dans une situation de remise en question brusque ou planifiée de toute ou partie de la stratégie marketing de l'entreprise et mettant en mal l'atteinte des objectifs de marché.

Pour le deuxième cas, il s'agit d'une situation de crise peut survenir de manière inattendue, généralement, par la présence des événements comme la présence de nouveaux concurrents et certaines attitudes environnementales liées à la macroéconomie, aux politiques, etc.... que le directeur marketing, à l'interne, n'a pas été à la hauteur d'anticiper et qui peuvent rendre désuet le reste de sa stratégie marketing au cours d'une période bien déterminée.

Il s'agit ici, non plus du Directeur commercial de se poser des questions, c'est bien plus la direction générale qui se rend compte que les résultats prévisionnels ont dû mal à être atteints, cela malgré l'existence d'un bon plan et de meilleures stratégies et des efforts des commerciaux conséquents.

Nous sommes ici, devant une situation intenable qui menace la survie même de l'entreprise à la suite d'un dérèglement de la fonction commerciale.

Devant cette situation qui échappe à la fonction commerciale, le Directeur Général veut savoir et doit se poser la question « qu'est-ce qui ne va pas réellement ? ».

? De leur côté LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), définissent l'audit marketing

comme une méthode de contrôle de la politique globale de marketing, à partir de l'analyse des ventes et des coûts (donc de la rentabilité), et qui peut et doit se faire soit d'une manière permanente ou du moins avec une périodicité très courte.

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En effet, poursuivent-ils, l'audit marketing peut être utile lorsqu'une entreprise, à des intervalles plus éloignés, se livre à un examen critique plus approfondi de cette politique, en remettant éventuellement en cause non seulement ses moyens, mais aussi ses grandes orientations et ses objectifs.

? Enfin, pour clore cette étape définitionnelle, nous citons l'acception de BROWNLIE, D. (1996) selon laquelle l'audit marketing est une vérification complète, systématique, indépendante et périodique de l'environnement d'affaires d'une organisation, de ses objectifs, de ses stratégies et de ses activités.

Cet examen a pour but d'identifier des secteurs qui posent problème, de les analyser pour ensuite d'élaborer des recommandations susceptibles de faire adopter les mesures correctives dans le but final d'améliorer la performance marketing de l'entreprise.

Toutes ces définitions ne nous satisfont pas totalement car elles ne font pas ressortir les caractéristiques essentielles en rapport avec les objectifs de la notion.

En effet, leurs auteurs, s'ils s'accordent sur le caractère indépendant de la revue marketing, ils ne la démarquent pas d'une opération routinière de suivi en amont, à l'aide de tableau de bord, du directeur marketing pour identifier les aspects qui posent problème dans la réalisation du plan en vue d'y apporter des rectificatifs dans l'atteinte des objectifs.

Au delà de l'influence de toutes ces définitions par la notion même de l'audit au sens strict, il y a lieu d'admettre que l'audit marketing vient en soutien aux stratégies de la fonction commerciale dans une situation qui lui échappe, donc une action à postériori.

Sous cet aspect, l'audit marketing, instrument de contrôle de la fonction marketing est considéré comme un audit spécifique qui mène une action en aval, c'est-à-dire qu'il est d'application dès lors que les problèmes de dysfonctionnement sont posés.

En somme l'audit marketing ne trouve son champ d'application que dans une situation de crise et ne pourra être réalisé que par une structure neutre en vue de proposer des recommandations à faire appliquer à la fonction commerciale.

Aussi pour la bonne compréhension de notre thème, nous proposons notre acception de la notion à savoir, l'audit marketing doit être considéré comme une opération de revue

marketing qui consiste en un moment donné, à partir d'une crise d'un ou plusieurs aspects de l'environnement commercial d'une organisation, en une vérification complète, méthodique, systématique, indépendante de ses objectifs, de ses stratégies et de ses activités, et qui doit aboutir à un état des lieux de ses forces et ses faiblesses. Cette analyse doit permettre d'élaborer des recommandations susceptibles de faire adopter les mesures correctives dans le but final d'améliorer la performance marketing de l'entreprise.

Contrairement à l'audit de la finance qui est un diagnostic à l'instant T servant à prévenir les risques de dysfonctionnement en interne, l'audit marketing est un diagnostic à l'instant T servant à apporter des correctifs causés par un dysfonctionnement des stratégies commerciales.

Il s'agit d'une approche opérationnelle, spécifique et plus performante qui traite de la dimension « savoir-faire » et « savoir-être » devant faire mobiliser toutes les parties prenantes concernées.

Dans une métaphore, l'audit marketing est à l'entreprise, ce que l'ambulance ou le sapeur pompier est pour l'accident. Son intervention est subordonnée à l'existence de la crise.

1.3.2- BREF HISTORIQUE DE L'AUDIT MARKETING

Il existe peu ou presque pas de littérature sur la notion de l'audit marketing, du moins dans la langue française, contrairement à la culture anglo-saxonne où le sujet est largement traité.

Néanmoins, Leonard DUMAS (2007), nous dit que cette notion n'est pas une nouvelle pratique de gestion ni une panacée.

D'après ROTHE, HARVEY et JACKSON (1997) le terme marketing audit a été utilisé formellement pour la première fois par Abe SHUCHMAN dans un rapport de l'American Management Association en 1959. Toutefois, ce n'est que durant la décennie 1970 qu'il s'est imposé comme solution pouvant satisfaire les besoins d'information des dirigeants.

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L'audit a connu ces dernières années un développement considérable et ne cesse de croître. Il s'est construit autour de l'audit, une image de modernité et d'efficacité qui provient de trois principaux facteurs : la richesse du concept, l'exigence de compétences étendues et la rigueur de la méthode.

L'audit, exercé par un auditeur, est un processus méthodique, neutre et documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux référentiels du domaine concerné.

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CHAPITRE 2.-

APPORT DE L'AUDIT MARKETING DANS LA VIE D'UNE ENTREPRISE

Les hommes du marketing doivent peaufiner des stratégies pour surmonter les aléas du marché, devant lesquels ils sont censés prendre un temps de réflexion, en faisant appel à certains instruments ou techniques de contrôle pour se faire une idée de l'évolution de leurs stratégies. On parle alors de tableaux de bord de suivi des actions marketing, des études des marchés, et même un peu abusivement de l'audit marketing.

§-2.1.- PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING

La pratique de l'audit marketing est une démarche qui permet la mise en application des outils d'analyse qui aide à faire les points sur les situations problématiques engendrées dans les activités marketing. Pour ce faire, elle utilise des outils pratiques, et permet à l'entreprise de s'assurer des effets d'une anomalie qui annihile les efforts marketing et de se poser des questions si les sommes investies en marketing sont dépensées judicieusement.

Le fait de remettre en cause certaines hypothèses, sur lesquelles reposent les décisions relatives à la stratégie et aux tactiques marketings de l'entreprise, amène les responsables à s'interroger sur les décisions prises antérieurement et à prendre conscience des correctifs ou des améliorations à apporter aux activités commerciales.

Finalement, la pratique de l'audit marketing devient quasi inévitable lorsque vient le moment de préparer un nouveau plan de marketing ou de porter des correctifs sur un plan marketing qui peine à donner des résultats attendus. C'est une procédure pratique et opérationnelle qui doit élaborer des recommandations et proposer des mesures rectificatives et correctives.

L'audit marketing laisse à la fonction marketing la charge de trouver les solutions stratégiques à partir de ses recommandations.

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Les différentes définitions ci-dessus évoquées, permettent de ressortir les objectifs de l'audit marketing. Il s'agit notamment de :

1) Le recours à l'audit marketing n'est pas systématiquement d'une utilisation à périodicité fixe, il peut s'avérer utile en toute occasion dès lors des secteurs sont en proie à des difficultés sporadiques.

2) L'objectif de l'audit marketing vise l'identification, le diagnostic et l'analyse méthodique des difficultés dans le but d'émettre des recommandations susceptibles de remédier aux situations ainsi créées.

3) L'audit marketing, comme outil d'aide à la décision, doit avoir pour finalité de proposer des pistes pour rectifier les stratégies devenues désuètes à partir desquelles les décideurs devront apporter des solutions.

4) C'est un travail réalisé par une structure indépendante à la fonction marketing de l'entreprise pour éviter toute subjectivité dans les résultats.

§.2.2 - DIMENSION OPERATIONNELLE

La pratique de l'audit marketing traite de la dimension stratégique de la démarche marketing par le fait qu'il est un des éléments du plan marketing, à savoir le contrôle.

Pour une bonne compréhension cette dimension, nous allons appréhender la notion de la pratique de l'audit marketing dans le cadre du contrôle des actions du plan marketing.

Parler de la pratique de l'audit marketing dans son opérabilité, c'est considérer sa vision opérationnelle dans l'entreprise. Il s'agit principalement de contrôler la mise en oeuvre de la stratégie marketing et d'analyser le fonctionnement marketing et commercial de l'entreprise.

La pratique de l'audit dans le marketing dans le vide n'a aucun sens. Ce n'est pas une science exacte, et la théorie n'a aucun intérêt en soi. Le marketing vit de ses succès dans les entreprises, et pas des démonstrations théoriques.

Le marketing commence par la compréhension des comportements des acteurs du marché, et dans chaque pays, il a sa propre intelligence marketing, tant les besoins, les motivations et les obstacles à l'évolution changent au delà des frontières culturelles.

Et même si le positionnement de certains produits reste international, localement l'adaptation du plan de marketing s'impose.

Ainsi, comme le dit KOTLER,P., et consorts (2006a) une entreprise qui découvre que sa pratique marketing laisse à désirer, doit procéder à une analyse beaucoup plus systématique connue sous le nom d'audit marketing.

Cette déclaration montre à quel point l'audit marketing occupe une place de choix dans les mécanismes de gestion de l'activité marketing au sein d'une entreprise comme outil d'aide à la décision.

Lors de nos investigations, l'importance de cette notion s'est faite remarquer lorsque la recherche des failles dans les applications des actions marketing pour des solutions est parmi les éléments qui justifient l'audit marketing dans la plupart des préoccupations de nos enquêtés. Nombreux sont d'avis que l'audit marketing doit être une initiative qui vise à remettre en question la politique marketing de l'entreprise

Ainsi, la pratique de l'audit marketing aide les entreprises à faire face au dysfonctionnement des stratégies par la prise en compte de toute situation remettant en cause l'atteinte des objectifs stratégiques de la fonction commerciale.

Pour ce faire, l'audit marketing, nous dit KOTLER (2006b) doit être conduit par un service indépendant du département marketing, afin d'avoir toute l'objectivité nécessaire.

Il fait recours à un intervenant extérieur doté d'une large expérience en audit et une bonne connaissance du secteur marketing concerné.

Pour permettre à l'auditeur d'avoir des éléments de première main ; il est toujours intéressant que l'entreprise dispose des mécanismes comme le système d'aide à la décision marketing, le système d'information marketing ; le système d'intelligence marketing. Tout cela aide les dirigeants de se tenir informés de leur environnement marketing.

Ceci corrobore avec les avis de nos enquêtés sur la question de disponibilité des informations sur le contrôle régulier des prix, des produits, des coûts de stockage et de distribution, éléments-clés dans tout audit marketing.

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Les résultats de nos investigations auprès des cadres dirigeants des entreprises de Kinshasa en RDC, nous aideront à comprendre dans le chapitre suivant de l'évidence de cette pratique de l'audit marketing.

En conclusion, l'analyse et l'entendement des notions de l'audit marketing et de sa pratique, nous ont permis de saisir sa portée dans la vie d'une entreprise.

Il serait trop long de présenter l'ensemble des questionnaires utilisés pour recueillir les renseignements pertinents relatifs à chacune des composantes de l'audit marketing, mais néanmoins nous en avons analysé quelques uns au point 4.2.5.2 sur les outils.

§ 2.3.- METHODOLOGIE DU CONTROLE MARKETING

Le contrôle marketing consiste dans une procédure de gestion sous l'aspect structurel et conjoncturel. C'est à partir du contrôle que l'on aboutit à un audit marketing sous son aspect conjoncturel. D'une manière générale, ce contrôle appelle à la méthodologie suivante :

1) Champ d'investigation à l'interne

Il consiste à analyser et à diagnostiquer tous les éléments structurels d'ordre commercial et marketing susceptibles d'influencer les résultats de l'entreprise. Il s'agit pour ce faire de se poser des questions sur l'organisation ou la structuration de la fonction commerciale, sur le réalisme dans les calculs des marges bénéficiaires, sur le système d'information marketing de l'entreprise. Ici les données internes sont primordiales

2) Champ d'investigation à l'externe (sur le marché)

Il vise à comprendre que l'environnement direct ou indirect de l'entreprise exerce sur son présent ou son devenir. Ici, la référence est faite aux données externes.

3) Les entretiens avec les membres de l'entreprise

Le but ici d'appréhender la vision de l'esprit marketing des dirigeants et du personnel, ainsi que de l'image perçue par les différents partenaires externes de l'entreprise. La démarche ici peut-être formel ou informel dans la collecte des données.

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4) Les outils de contrôle

a) Les documents, que l'ont peut obtenir des sources internes ( les données comptables, les rapports d'activités des vendeurs, les statistiques commerciales...) ou des sources externes (les organismes privés ou publics, les publications,...).

b) Les enquêtes sur le terrain dans l'insuffisance des sources documentaires pour obtenir des réponses au problème posé à un moment donné. Elles seront faites dans un temps très court.

5) Les analyses ou traitements des informations recueillies

A travers les matrices que nous avons développées au chapitre 4.

6) L'élaboration de rapport sur le travail effectué.

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE CAS

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LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE CONGOLAISE ET VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE

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CHAPITRE 3.-

CONSIDERATIONS SUR L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE CONGOLAISE.

§-3.1.-JUSTIFICATION DE LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING

Pour une meilleure compréhension de notre étude, nous allons partir de la compréhension des notions qui se rapprochent de l'audit marketing et pour lesquelles beaucoup des personnes font de l'amalgame quand il s'agit de parler de l'applicabilité de la notion de l'audit marketing.

Cet aspect se reflète à travers les entretiens, interviews et questions que nous avions eu à partager avec notre univers d'enquête ; à savoir les chefs d'entreprises, les cadres et agents commerciaux, les cadres financiers, les cadres de l'administration et autres au sein des entreprises de Kinshasa.

Ceci nous permet de justifier la pratique de l'audit marketing en RDC par rapport au contrôle des actions ou activités de la fonction marketing, de comprendre doit venir l'initiative d'ordonner un audit marketing, et de donner une appréciation sur les domaines spécifiques de l'audit marketing et du plan marketing.

3.1.1.-AUDIT MARKETING ET CONTROLE DES ACTIONS MARKETING

Des études que nous avons menées auprès des différents chefs d'entreprises et autres cadres dans la ville de Kinshasa ^cqu'ils soient du domaine de la finance, du commercial, de l'administration ou autres, il ressort que la pratique de l'audit marketing dans son applicabilité sur la réalité managériale congolaise est très méconnue.

En effet, bien qu'ils soient nombreux à confondre l'audit financier à l'audit marketing, ils reconnaissent néanmoins avoir appris cette notion « audit marketing » à partir de la littérature, car ne l'ayant jamais pratiqué dans la vie professionnelle.

^c Kinshasa, notre lieu d'enquête, est la capitale de la République Démocratique du Congo

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Telle est la réponse (comme illustré dans le tableau1, ci-dessous) que nous avons recueillie à la question suivante :

TABLEAU 1 : Opinions sur la connaissance de l'audit marketing^d

Dans vos fonctions actuelles ou passées, par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier) ?

	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Par la lecture	107	39%
B	Pour l'avoir vécu	60	22%
C	Pour l'avoir vu se réaliser	20	7%
D	Auprès d'une tierce personne	34	12%
E	Sans opinion	54	20%
	TOTAL	275	100%

Une nette confusion se trouve dans les appréciations des certains cadres congolais quand ils affirment avoir déjà vu se réaliser ou vécu l'audit marketing, mais qu' ils n'arrivent pas à déterminer les matières essentielles s'y rapportant, avons-nous remarqué.

Cette question appelle à la réflexion suivante : les personnes qui disent l'avoir vécu, si nous considérons les avis recueillis aux questions suivantes (tableau 2, 3 et 4), se contredisent et nous poussent à comprendre que c'est à partir de la lecture qu'ils ont pu apprendre les objectifs de l'audit marketing, si pas à travers les travaux d'audit comptable ou financier qui ont influencé leurs opinions.

TABLEAU 2 : Opinions sur la fréquence de l'audit marketing^e

	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	Tous les 3 mois	10	4%
B	Tous les 6 mois	10	4%
C	Chaque année	0	0%
D	Sans fréquence fixe	102	37%
E	Sans opinion	153	56%
	TOTAL	275	100%

En effet, rares sont ceux qui peuvent faire une nette démarcation entre ce que LENDREVIE et LEVY (2012) appellent le contrôle des activités marketing et l'audit marketing.

^d Source : notre questionnaire d'enquête repris dans les annexes

^e Source : idem, référence question n° 5

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Le tableau n° 3, ci-dessous, nous en donne une illustration. Remarquons la disparité d'opinions dans les assertions.

En effet l'audit marketing a la particularité de chercher les failles dans les applications des actions marketing. Les autres assertions font parties des attributions de contrôle de routine d'une fonction commerciale et ne seront être prises en compte par l'auditeur que pour le besoin d'informations.

TABLEAU 3 : Opinions sur le but de l'audit marketing.^f

Si vous avez déjà vécu ou vu se réaliser l'audit marketing. A-t-il porté sur la recherche :

4	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Des écarts entre les prévisions et les réalisations des actions marketing	46	17%
B	Les études de marché réalisées par la direction commerciale/Marketing	26	10%
C	L'analyse des différents tableaux de bord ayant une relation avec la direction commerciale/Marketing	7	2%
D	La recherche des failles dans les applications des actions marketing pour des solutions	59	21%
E	Sans opinion	138	50%
	TOTAL	275	100%

Comme le fait remarquer HABIB J. (1975), cité par FLIPO et consorts (1984) « l'audit marketing puise sa raison d'être dans une approche globale des décisions marketing.... c'est une façon d'analyser et d'évaluer les décisions marketing et leurs résultats par rapport au cadre dont elles émanent ».

LENDREVIE et LEVY(2012), font une nette différence entre les deux notions en ce que, pour eux, « le contrôle est réalisé de façon régulière pour évaluer les actions marketing par rapport à des objectifs, tandis que l'audit est réalisé de façon ponctuelle pour évaluer notamment ses objectifs ».

Le contrôle marketing, qui est une sorte de passage en revue, vise à définir les objectifs et les procédures, comparer et expliquer à partir des tableaux de bord la situation présente par rapport à la situation prévisionnelle, et prendre des actions correctives comme l'explique SULZER, J.R. (1981).

^f Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 4

C'est une procédure tout à fait classique de suivi, qui doit être systématique et qui permet d'évaluer la situation présente par rapport au prévisionnel.

Ainsi le contrôle marketing permet de suivre le bon déroulement du plan et d'adopter des actions correctives en fonction des écarts constatés. Il est souvent réalisé par les personnes mêmes en charge d'appliquer le plan, c'est-à-dire la fonction commerciale.

A l'opposé d'un contrôle qui est une activité très régulière de la fonction marketing, qui se fait tout le long de l'action d'un plan marketing à partir des indicateurs des performances et les tableaux de bord, l' audit marketing quant à lui, est une activité beaucoup plus ponctuelle qui prend la forme d'un examen critique des failles sur la politique marketing, en remettant éventuellement en cause ses moyens, mais également ses orientations et objectifs. Il propose des recommandations en vue des actions futures à entreprendre. (Voir tableau 3 ci-dessus).

3.1.2.-INITIATIVE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE

Une autre réalité discutable que nous avons relevé dans nos recherches sur terrain, c'est ce constat sur le nombre des « sans opinion » sur l'initiateur de l'audit marketing, avec un faible pourcentage d'opinions attribué à la direction générale qui est censée dirigée un entreprise.

Appelée à gérer l'entreprise, la direction générale rend compte aux actionnaires et de ce fait, elle doit disposer d'une vue générale de la situation marketing dès lors que la politique marketing élaborée par la fonction marketing n'arrive plus à juguler des difficultés d'ordre conjoncturel dans l'atteinte des objectifs définis dans le plan marketing.

De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes régulièrement, il doit faire auditer sa fonction commerciale et/ou marketing. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacité maximum.

Le nombre très élevé des « sans opinion » confirme le manque de connaissance de la majorité de nos enquêtés sur l'initiative de l'audit marketing. Ce qui est confirmé au tableau n°3, en relation avec la question ci-dessous de notre investigation, à savoir :

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TABLEAU 4 : Opinions sur l'initiative de l'audit marketing.^g

Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative

	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Direction générale	58	21%
B	Directeur commercial/Marketing	0	0%
C	Direction de l'audit interne	29	11%
D	Le comité de gestion	58	21%
E	Sans opinion	130	47%
	TOTAL	275	100%

L'audit marketing permet de réaliser un état des lieux des forces et faiblesses d'un ou de plusieurs aspects en ce qui concerne les différentes dimensions et champs d'application de son marketing.

C'est d'ailleurs l'une des raisons pour laquelle, nous épousons l'idée selon laquelle l'audit marketing doit être réalisé par une structure suffisamment neutre, c'est-à-dire indépendante de la fonction marketing, par des spécialistes.

La question au tableau 5 ci-après permet de saisir la portée de la méconnaissance de l'audit marketing. En effet, nous constatons pour certains de nos enquêtés ( 26%) que l'audit marketing est une initiative du directeur commercial, ce qui est contraire à la notion. Les 56 % des « autre opinion » ont permis de nous aider à comprendre la non maitrise de la notion par les cadres congolais.

Question :

TABLEAU 5 : Opinions sur l'audit marketing par le commercial ^h

Vous est-il déjà arrivé d'auditer votre service marketing, en votre qualité de responsable

commercial ?

	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Oui	71	26%
B	Non	41	15%
C	Autre opinion	153	56%
D	Sans opinion	10	4%
	TOTAL	275	100%

^g Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 6

^h Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 9

Les réponses ci-dessus (tableau 5) démontrent une contradiction dans les opinions des nos enquêtés, par rapport aux opinions que nous avons recueillies au tableau 4, dans lequel on constate qu'aucune opinion est déclarée sur l'audit marketing comme étant une initiative de la fonction commerciale.

Laisser la fonction marketing réaliser l'audit marketing serait cautionné la politique de juge et partie.

Ceci est d'autant vrai dans nos entreprises africaines, et ne nous surprend pas car certaines influences, et autres connexions de la fonction commerciale sur d'autres services, créent une sorte de complicité entre les responsables des services, poussent à croire qu'un auditeur interne ne saurait remplir efficacement cette obligation d'auditeur marketing. Le tableau 6, témoigne de cette inquiétude car la majorité des nos enquêtés sont d'avis qu'un auditeur interne, non membre de la fonction commerciale, n'est pas mieux indiqué à réaliser un audit marketing et ce, à près de 93%.

TABLEAU 6 : Opinions sur la réalisation de l'AM par un auditeur interne ^t

Votre opinion, si l'audit marketing est confié par un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale.

	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Très favorable	20	7%
B	Plutôt favorable	39	14%
C	Moins favorable	108	39%
D	Pas du tout favorable	69	25%
E	Sans opinion	39	14%
	TOTAL	275	100%

Et dès lors que le tout puissant directeur commercial perd son influence et se fait auditer à l'interne, il se remarque une sorte de frustration dans l'entreprise. Cela est remarquable aux réponses données au tableau 7 ci-dessous où un total de 58 % verse dans un risque de conflit.

ⁱ Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 12

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TABLEAU 7 : Opinions sur les risques de l'AM par un auditeur interne ^d

Votre opinion, si l'audit marketing est confié par un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale.

	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Un risque de règlements des comptes	34	12%
B	Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable commercial/marketing	80	29%
C	Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial	47	17%
D	Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales	87	32%
E	Un manque de neutralité	27	10%
	TOTAL	275	100%

3.1.3.-DOMAINES D'ACTIONS DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE.

L'audit marketing est un audit à valeur ajouté par son pragmatisme, il s'agit d'une approche pratico-pratique qui est basée sur des retours d'expériences, car il utilise des outils et des méthodes variées et adaptées à chaque situation. Et c'est cela le travail des spécialistes qui ont fait leurs preuves dans la durée et dans l'espace. Il peut s'agir d'un ancien directeur marketing affecté à la direction de l'audit interne ou d'un expert externe à la structure de l'entreprise.

Cette vision rejoint notre acception selon laquelle l'audit marketing se réfère à l'examen d'une information par un professionnel indépendant et compétent en vue d'exprimer une opinion par référence à un critère. Et généralement à postériori quand la situation stratégique l'exige, surtout lorsqu'il s'agit d'apprécier les risques majeurs que font naitre des anomalies dans l'atteinte des objectifs des actions marketing.

Ce que démontre le tableau 8 ci-dessous où nos enquêtés n'ont répondu qu'avec de faibles pourcentages aux assertions correspondantes aux préoccupations laissant la place aux nombreux sans opinion.

^j Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 13

46

TABLEAU 8 : Opinions sur la réalisation de l'AM par un auditeur interne^k

Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire à quelle occasion ?

	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	L'arrivée d'un nouveau produit chez les concurrents	25	9%
B	L'arrivée d'un nouveau concurrent	25	9%
C	Un disfonctionnement dans vos stratégies marketing	75	27%
D	La remise et reprise entre l'ancien et le nouveau responsable commercial ou marketing	17	6%
E	Sans opinion	133	48%
	TOTAL	275	100%

L'arrivé d'un nouveau produit chez les concurrents ou l'arrivée d'un nouveau concurrent sur le marché dès l'instant qu'elle peut bouleverser les donnes sur le marché doit mettre la puce à l'oreille des commerciaux qui doivent surveiller leurs indicateurs pour contrer ce nouveau venu.

Car, à ce niveau ce sont les études de comportement des consommateurs, les tendances d'écoulement des produits, la veille concurrentielle qui vont préoccuper la fonction marketing.

Mais dès lors que la situation dans l'entreprise devient difficilement contrôlable ou donne lieu à un dysfonctionnement dans les stratégies marketing en matière de réalisations des objectifs commerciaux de profitabilité, il revient à la direction générale de tirer la sonnette d'alarme en diligentant un audit. Cela quand la fonction marketing n'arrive pas à trouver des alternatives à résoudre les difficultés conjoncturelles ainsi créées.

Ici, nous pouvons illustrer cette réflexion dans la matrice BCG dans le cas d'un produit vedette qui, malgré tous les stratagèmes mis en place par la direction marketing, continue à faire perdre non seulement la part de marché de l'entreprise, mais en plus sa propre croissance en versant vers le dilemme.

Et faute pour l'entreprise de remonter la pente avec des produits vaches à lait, il faut faire recours à un audit marketing pour un examen approfondi sur le comportement de ce produit. Le cas évoqué ci-dessus est repris dans la matrice BCG que nous avons développé au chapitre 4, au point 4.2.4.

^k Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 7

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Ainsi, parallèlement à certains auteurs qui affirment que l'audit marketing est un fait globalisant de la vie marketing de l'entreprise, ce que nous ne contestons pas du reste d'ailleurs, nous sommes d'avis qu'un audit marketing efficace est celui qui vise plus des aspects sectoriels que généraux, car ne l'oublions pas, nous avions dit plus haut que l'audit marketing est une approche pratico-pratique.

L'audit marketing se déroule en posant des questions (Audebert GUEPI-KAMBOU, 2006) car appelé à mettre en lumière les convergences et les divergences, entre les analyses internes et les analyses sur le terrain.

D'un côté ; il s'attache à vérifier des pratiques par rapport à un référentiel, et de l'autre côté il cherche à proposer de solutions à des dysfonctionnements et à mesurer l'efficacité du processus.

3.1.4.- CLARIFICATION SUR L'AUDIT MARKETING ET LE PLAN

MARKETING.

Dans nos investigations, nous avons constaté chez beaucoup des commerciaux interviewés, un manque de différenciation de la notion de plan marketing avec celle de l'audit marketing.

Par le fait d'apprécier à partir d'un constat global ou ponctuel, établir une analyse rigoureuse, élément après élément, pour obtenir un rapport faisant état de la santé marketing pousse l'homme de marketing à envisager l'analyse SWOT pour comprendre les faits saillants du secteur concerné.

Ainsi certains n'hésitent pas à énumérer les mêmes étapes aussi bien sur un plan marketing que sur l'audit marketing.

Pour la bonne compréhension du lecteur, le plan marketing a 4 sections, à savoir :

a- L'analyse-diagnostic et la synthèse SWOT

b- La définition des objectifs et des stratégies

c- Le programme d'action

d- Le Contrôle. C'est à ce niveau qu'intervient l'audit marketing

Le plan marketing nous dit LENDREVIE,J. LEVY,J. et LINDON,D. (2010) est la formalisation des recommandations stratégiques, découlant de la stratégie marketing (elle-

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même commençant par une étape préalable qui est une analyse approfondie à la fois externe et interne avant de définir les objectifs et les moyens de les atteindre) sous la forme de l'indication des objectifs, d'une liste d'actions précises assorties de leurs dates, de leurs coûts, de la description des moyens matériels et des moyens de contrôle.

Cet avis est partagé par BILODEAU, Y. (2007) qui affirme que pour obtenir un plan marketing efficace, il faut penser à tout le processus de planification depuis l'analyse des données jusqu'à la réalisation du plan. Ce qui compte c'est le processus de planification et la réalisation

Un plan marketing se situe à long terme et traite exclusivement sur l'ensemble de la stratégie marketing (le mix-marketing), alors que l'audit marketing l'est à court terme et est souvent orienté vers un élément, sans exclusif, du mix à défaut de l'ensemble. C'est lors de l'audit qu'il y aura lieu de décortiquer le SWOT sur les aspects qui ne l'ont pas été en amont mais plutôt en aval.

En définitive l'audit marketing aide à découvrir les failles d'un plan marketing et à proposer les mécanismes de règlement.

Si le plan marketing donne le film de la stratégie marketing couvrant une période plus ou moins longue, l'audit marketing quant à lui propose un instantané à un moment donné pour une situation bien déterminé, à cout terme, dans la stratégie marketing.

3.1.5- CONCLUSION

Pour clore cette section, nous pouvons affirmer, qu'au delà de cette méconnaissance de la pratique de l'audit marketing dans les entreprises congolaises, la littérature a permis aux différents cadres congolais de se faire une idée tant soit peu sur la définition et l'importance de cet outil d'aide à la décision.

En effet, ils ont été nombreux, peut-être habitués dans leurs connaissances sur les notions d'audit comptable ou financier, à confirmer qu'un bon audit marketing doit être le fait de la direction générale à travers une structure neutre. Pour les intellectuels congolais, l'audit marketing n'est pas de pratique courante dans les entreprises congolaises et que son applicabilité serait un fait nouveau dans l'environnement managérial congolais.

Ceci est démontré dans le tableau 8 ci-après :

TABLEAU 8 : Opinions sur la réalisation de l'AM par un auditeur^l Pensez-vous que l'audit marketing ?

	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Est une pratique courante dans les entreprises congolaises ?	OUI	0%
	Est une pratique courante dans les entreprises congolaises ?	NON	100%
B	Est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ?	OUI	73%
	Est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ?	NON	27%
C	Est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ?	OUI	96%
	Est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ?	NON	4%
D	Doit-être réalisé par des spécialistes externes à l'entreprise ?	OUI	83%
	Doit-être réalisé par des spécialistes externes à l'entreprise ?	NON	17%
E	Doit-être l'affaire du responsable commercial ?	OUI	33%
	Doit-être l'affaire du responsable commercial ?	NON	67%
	TOTAL

Faisons toutefois remarquer que bien appréhendé, l'audit marketing peut apporter beaucoup aux entreprises africaines, en général, et congolaises en particulier.

Pour ce faire, nous avons besoin, comme le font remarquer OLLIVIER & DE MARICOURT (1990), de disposer d'experts en nombre suffisant, capables de réaliser ce genre de travail, car il s'agit d'un audit spécialisé, de surmonter le réticence des fonctions commerciales des entreprises qui font naitre à la direction générale un certaine doute sous le label de secret professionnel ou de culture d'entreprise, de briser les difficultés dans la prise des décisions consécutives à l'audit, susceptibles de remettre en cause des situations acquises ou de changer radicalement certaines habitudes.

Et nous insistons sur le fait que l'audit marketing doit être réalisé dans les conditions qui garantissent son objectivité, c'est-à-dire dans la neutralité, sans être soumis à l'autorité hiérarchique des responsables commerciaux généralement cloitrés dans une sorte de culture d'entreprise que décrient HIAM, A., et SCHEWE, C., ( 1992).

^l Source : notre questionnaire, op.cit, question n° 16

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§-3.2.-ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE RECHERCHES SUR TERRAIN

Dans cette section, nous faisons une analyse objective des résultats de nos recherches sur terrain, en prenant soin d'en faire une interprétation logique.

3.2.1.- INTRODUCTION

Dans un environnement en perpétuel mouvement et au-delà de son aspect de contrôleur, l'auditeur marketing est appelé à jouer un rôle de catalyseur encourageant les dirigeants d'entreprise à agir. C'est un spécialiste dont le but est d'inciter les responsables à remettre en question une partie ou l'ensemble de leurs activités de marketing dans le but d'améliorer les résultats de leur entreprise.

En effet, nous avons utilisé un échantillon de 275 personnes représentant les différentes catégories dont les profils ont été définis au préalable.

Nous avons administré un questionnaire comprenant 20 questions envoyé auprès de 300 personnes. Ces envois ont été repartis comme suit.

Questionnaires imprimés au nombre de 100.

Les envois sur internet destinés à 200 adresses emails.

Notre échantillon est basé sur un choix au hasard des populations cibles à questionner. Néanmoins, nous avions pris soin de nous adresser autant à des chefs d'entreprises qu'aux autres catégories des cadres dans les entreprises de Kinshasa, notre limitation spatiale.

3.2.2. - INTERPRETATION

De ce qui précède, nous avons récolté les résultats ci-dessous que nous avons quantifiés dans différents tableaux pour la bonne compréhension du lecteur. Ces tableaux, ont permis d'éclairer sur le niveau de la méconnaissance de la pratique de l'audit marketing en République démocratique du Congo sans exclusive.

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Aussi, nous avons repris dans les annexes tous les tableaux ^m pour le besoin de synthèse.

L'interprétation de notre enquête porte sur 300 questionnaires administrés auprès d'un échantillon définitif de 275 pour lesquelles, nous avons récupéré les copies, soit une couverture de 91.67 % et un taux de déperdition de 8.33 % de questionnaires non retournés.

Ainsi notre échantillon de 100 % a eu pour base 275 personnes qui ont répondu effectivement à notre enquête.

L'éventail de notre échantillon est constitué des personnalités suivantes :

A) 35 chefs d'entreprises ayant répondu sur 40 consultés représentant 13 % de l'échantillon

B) 44 cadres financiers sur 45 consultés ont répondu à notre initiative soit 16 % constitutifs de notre échantillon

C) 63 cadres commerciaux sur les 60 consultés soit 23 % de notre échantillon

D) 80 agents commerciaux sur les 95 consultés soit une représentation de 29% dans notre échantillon,

E) 53 autres catégories sur les 60 consultés, nous ont fourni une part de 19 % de notre échantillon.

A la lumière de cette population, (question 1) les chefs d'entreprises (13%) et les commerciaux (52%) occupent à eux deux 65% de l'échantillon ; ce qui est une bonne chose.

Les financiers et autres dont les points de vue sont aussi pertinents dans cette étude, nous fournissent 35 % d'opinions d'enquête.

Aussi dans notre univers d'enquête, nous avons recensé du point de vue ancienneté (question 2) dans leur poste actuel ce qui suit :

21 % d'enquêtés ont une ancienneté de moins de 5 ans, tandis que 42% en ont de 5 à 10 ans, cependant les 11 à 20 ans et les plus de 20 ans se repartissent respectivement 21 % et 16%.

^m Les tableaux sont repris dans les annexes.

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Les résultats ont démontré (question 3) que les personnes contactées ont eu connaissance de l'audit marketing par la lecture (39%), tandis que d'autres estiment l'avoir vécu (22%), ou l'avoir vu se réaliser (07%), alors que 20% n'ont pas donné d'opinion.

A la question 4, les opinions divergent. Nos enquêtés estiment que l'audit marketing qu'ils ont vécu portaient sur des écarts entre les prévisions et les réalisations (17%), sur les études réalisées par la direction commerciale (10%), sur les tableaux de bord (2%), sur la recherche des failles dans les actions marketing dans la recherche des solutions (21%) tandis que 50% sont sans opinion.

La question 5 nous donne la fréquence approximative de réalisation d'audit marketing auprès des entreprises de nos enquêtés avec pour 4% tous les 3 mois, 4% tous les 6 mois, 0% chaque année, 37 % sans fréquence fixe et 56% de sans opinion.

La question 6 traite de l'initiative de l'audit avec 21% par la direction générale, 0% par la direction commerciale, 11% par l'audit interne, 47% par le comité de gestion et 47 % de « sans opinion ».

Les occasions pour lesquelles (question 7) les audits ont été réalisée sont répertoriées comme suit : 9% à l'arrivée d'un nouveau des concurrents, 9% à l'arrivée d'un nouveau concurrent, 27% à la suite d'un dysfonctionnement des stratégies marketing, 6% en cas de remise et reprise entre les responsables commerciaux et 48 % de sans opinions.

Ceux qui se rappellent (question 8) du dernier audit marketing dans leur entreprise sont 24%, il y a moins de 6 mois, 24% d'il y a 6 à 12 mois, 10% entre 12 et 24 mois, 5% disent que c'est entre 2 et 5 ans, tandis que 38% l'estiment à plus de 5 ans.

A la question 9, spécifiquement posée aux responsables commerciaux, de savoir s'il leur est déjà arrivé d'auditer leurs services, 26% ont répondu par l'affirmative, 15 % ont répondu non tandis que 56% ont divergé dans leurs opinions et 4% ont dit ne pas avoir d'opinion.

Toujours, à propos des responsables commerciaux, (question 10) ceux-ci estiment avoir déjà eu l'idée de faire auditer leurs services par un auditeur hors service commercial à 21% d'intentions tandis que 15 % ne l'ont jamais fait. 56 % autres ont donné des opinions diverses tandis que 4 % sont sans opinion.

Si l'audit marketing est confié hors entreprise, (question 11) nos enquêtés sont à 41% très favorables, 22% plutôt favorables, 15% moins favorables, 4% pas du tout favorables et 19% sans opinion.

Si l'audit marketing est confié à un auditeur interne, non membre, de la fonction marketing dans l'entreprise, (question 12) nous avons recueilli 7% d'opinion très favorable, 14% plutôt favorable, 39% moins favorable, 25% pas du tout favorable et 14% sans opinion.

A la question sur les problèmes que peut poser l'audit marketing à l'interne, (question 13) nous avons relevé ce qui suit : 12% risque de règlement des comptes, 29% risque de conflits de compétences, 17% risque de subjectivité, 32% aider le responsable commercial et 10% manque de neutralité.

Par qui doit être réalisé l'audit marketing ? A cette question 14, les estimations sont les suivantes : 30% par la direction générale via l'audit interne, 37% par direction générale via l'audit externe, 17% par la direction générale via le commercial, 13% le commercial et 3% sans opinion.

A la question 15 sur le choix entre l'audit réalisé à l'interne et l'audit externe, 14% adhérent à l'interne, 79% à l'externe et 7% sont sans opinion.

La question 16 prend en compte un éventail des 5 sous-questions sur les considérations de la pratique de l'audit marketing à répondre par « oui » ou « non ».

100% des enquêtés pensent que l'audit marketing n'est pas de pratique courante dans les entreprises congolaises ; 73% contre 27% pensent que l'audit marketing est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ; 96% contre 4% estiment que l'audit marketing est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ; 83% contre 17% sont d'avis que c'est un travail à réaliser par des spécialistes externes à l'entreprise, et 67% contre 33% estiment que ce n'est pas l'affaire du responsable commercial.

.Une place prépondérante (question 18) est réservée à la fonction commerciale 46%, contre 14% et 21% respectivement à la direction générale et à l'audit interne, et 18% de sans opinion, dans le contrôle des produits et de coûts de stockage et de distribution ; ce qui est du reste vrai dans la pratique.

La même question mais (question 19) sur la politique de l'évaluation de l'efficacité de la publicité concurrentielle et de la force de vente, nous donne 18% pour le directeur général, 46% pour le directeur commercial, 18% pour l'auditeur interne et 18% de sans opinion.

Enfin, à la question 20, le recours à l'audit marketing permet de mobiliser une expertise extérieure à la fonction commerciale, les opinions sont favorables à 79 % contre 14% de non favorables et 7% de sans opinion.

3.2.3 - CONCLUSION

En résumé de cette section, nous pouvons conclure comme suit :

Les résultats de notre enquête sur le terrain nous ont permis de comprendre la place réservée à l'audit marketing dans la vie marketing des entreprises congolaises en général et dans ARNO SPRL en particulier.

L'audit marketing, non seulement qu'il n'est pas d'application courante, mais en plus la notion même est mal cernée par les différents partenaires concernés.

Il se véhicule chez certains de nos enquêtés l'idée selon laquelle la fonction marketing par sa capacité à appliquer un plan marketing et d'en assurer le suivi (par le contrôle) à l'aide des indicateurs de tableaux de bord, peut s'auto-auditer.

Toutefois, au delà de cette considération, d'autre interlocuteurs, par contre ont reconnu qu'un audit marketing efficace doit être réalisé par un organe expert hors entreprise pour préserver son caractère objectif et lui éviter les interférences de la fonction commerciale s'il était réalisé par un auditeur interne.

Enfin, tous sont d'avis que la direction générale et le comité de gestion doivent être les initiateurs de cet audit dès l'instant qu'il y a situation de crise marketing qui échappe à la fonction marketing, dans le but de disposer des éléments décisionnels dans la correction des actions marketing qui posent problème.

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CHAPITRE 4.-

ESSAI DE VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE DE L'AUDIT

MARKETING

Les audits marketing ont pour objectif la cohérence stratégie-marketing mais aussi l'analyse de la situation marketing suite à une incohérence d'un poste ou d'une activité dans le suivi de l'activité marketing et commerciale de l'entreprise.

Ils s'occupent principalement de la gestion d'une crise commerciale née d'une situation d'incontinence du produit selon le mix-marketing vis-à-vis de son marché et secondairement de la prévention d'un risque commercial. Ce dernier se trouve facilement gérable grâce aux indicateurs commerciaux que détiennent les fonctions marketing dans l'entreprise.

Ce qui explique son caractère limité d'après OLLIVIER & DE MARICOURT, (1990) qui affirment que « l'audit est une opération de contrôle et qu'il n'a pas lieu à se substituer au contrôle permanent du tableau de bord car le complétant ».

Une démarche d'audit constitue un cadre méthodologique de résolution de crise pour orienter les actions correctives dès lors que les actions préventives n'ont pas été à la hauteur d'anticiper les difficultés d'écoulement des produits ou les disfonctionnements des actions marketing. Ceci cadre avec notre acceptation de la notion de l'audit marketing.

Comme le souligne OLLIVIER & DE MARICOURT (1990) par le fait qu'il « donne à l'entreprise une image critique instantanée, son diagnostic dit de crise, doit viser à remédier à court terme aux défaillances de l'entreprise ou des opérations très finalisées pouvant permettre d'anticiper les conséquences des décisions stratégiques ou de donner une valeur de transaction ».

Dès lors que l'entreprise n'arrive plus à maintenir ses parts de marchés ou ses indicateurs de performances, on dit qu'il y a crise.

Comment doit-elle réagir, cette entreprise qui a toujours vécu sur sa lancée initiale avec un ou plusieurs produits éprouvés et qui, du fait de l'évolution de l'environnement voit ses ventes baisser rapidement malgré un effort de vente certain ?

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Cette situation appelle à l'adoption des nouvelles stratégies. Il nous faut comprendre les effets dévastateurs de la crise avant d'en analyser les causes et aboutir à la mise en place des nouvelles planifications.

Faut-il penser à mettre en place un nouveau plan marketing ? La fonction commerciale serait bien tentée de le proposer, car c'est elle qui tient les éléments du mix. Mais qu'en est-il si la solution n'arrive toujours pas ?

Le Directeur Général devant cette incapacité peut envisager de bousculer l'organigramme. Et c'est un problème d'homme ou de stratégies ?

Le marketing comme à la fois technique et état d'esprit est soumis à des aléas tels que si l'on y prend garde, on risque de s'effacer face à la rapidité de l'évolution des marchés.

Nos analyses démontrent que l'audit marketing trouve son emploi dans la vie d'une entreprise, par le fait d'une crise identifié et circonscrit dans la recherche des solutions face à une situation inacceptable dans sa fonction commerciale.

Dans le cadre de la gestion d'une crise commerciale ou de la prévention d'un risque commercial, la démarche d'audit constitue toujours un cadre méthodologique précieux, soit pour bénéficier après la crise, d'un retour d'expérience, soit pour orienter les actions préventives lorsqu'un risque est seulement pressenti.

Une première vision de l'audit marketing consiste à le restituer dans le cadre de l'activité de l'entreprise.

Le manager qui veut diligenter l'audit doit se faire fort de ne pas prêter à la confusion sur le travail fait par la fonction marketing lorsqu'elle présente à l'aide de tableau de bord le rapprochement entre les résultats et les objectifs commerciaux lui permettant de justifier l'efficacité des moyens mis à sa disposition, et l'audit marketing considéré comme un « chek up » .

De ce qui précède, nous allons envisager de mettre en place une méthodologie applicable aux entreprises congolaises pour lesquelles cette notion est un nouveau venu. En effet la sélection des méthodes employées va dépendre des objectifs recherchés et de l'analyse de la situation d'une entreprise à l'autre, donc d'une évaluation des facteurs internes et externes.

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C'est ce que HIAM A. et SCHEWE C. (1992) confirment dans la planification des stratégies promotionnelles des entreprises.

Mais de prime à bord nous allons étayer quelques cas de méthodologies d'audit marketing que nous avons pu relever dans la littérature.

§-4.1. - QUELQUES EXEMPLES D'AUDITS MARKETING

4.1.1. LA METHODOLOGIE DE HEUCLIN

HEUCLIN, S., (2007-2008) distingue 4 phases dans la démarche d'audit marketing :

4.1.1.1. LES ETAPES

Phase 1 - Détermination du problème

Tout audit marketing commence par la détermination d'une problématique basée sur une historique et les stratégies passées de l'entreprise.

Cette étape exige l'implication de la part du commanditaire pour déterminer les objectifs, les sources d'information, les délais, la formalisation des résultats...

Phase 2 - Programme de travail

Mise en place d'un plan d'étude pour la sélection des acteurs à interroger,... Il sera mené par un ou plusieurs experts du marketing et des activités commerciales qui seront sélectionnés hors du service ou hors de l'entreprise et installés dans le service audité...

Phase 3 - Qualité des auditeurs (Choix de la)

Pour plus d'impartialité, les auditeurs devront aussi être contrôlés sur leur progression et leurs résultats.

Chacun d'entre eux devra prendre du recul par rapport à l'activité générale, dans les analyses et les propositions.

Le métier d'auditeur n'implique pas d'être perfectionniste mais professionnel. L'auditeur n'est pas un décideur, c'est pourquoi il doit dire la vérité mais en évitant de froisser ou de commander.

Phase 4- Marche à suivre

La méthode HEUCLIN est systémique et permet à tout manager marketing d'avoir une bonne vue d'ensemble interne/externe avant de mettre en place des moyens pour résoudre un problème ou saisir une opportunité.

4.1.1.2. LES RUBRIQUES

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HEUCLIN détermine 6 rubriques à prendre en compte, à savoir : l'analyse externe, l'analyse interne, le diagnostic, les recommandations, les axes stratégiques et le plan d'action.

A. Analyse externe

A.1. Le marché

Il s'agit d'étudier le marché de l'entreprise à partir d'une série des questions devant vous permettre d'avoir une meilleure connaissance sur :

a) Le macro-environnement de chaque marché cible de l'entreprise

b) Les microenvironnements ciblés par l'entreprise

c) Les circuits de distribution (Forces et faiblesses)

d) Les concurrents (Part de marché, évolution, les stratégies, les points forts, les points faibles).

e) Les autres acteurs sur le marché

A.2. L'offre

Dans l'optique de rationaliser la ou les gammes de produits, d'améliorer leur qualité et d'optimiser les investissements y relatifs.

A.3. Segmentation : Vérification de la qualité et du niveau de la segmentation.

A.4. Le mix : Une étude pourra être menée au niveau de chaque produit afin d'analyser les forces et faiblesses du mix.

? Produit (Présence, cohérence, processus de suivi)

? Prix (la tarification des produits est un point essentiel à contrôler).

? Communication (sur l'image de marque et sur la notoriété, le plan de communication....)

? Distribution (une analyse du choix du ou des canaux s'y rapportant pourra être menée).

B. Analyse interne

B.1. Entreprise

Cette analyse regroupe les points suivants: l'entreprise, les hommes, les moyens, les résultats

B.2. Stratégie marketing - Stratégie de communication Le plan marketing et le plan média en rapport avec la force de vente.

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La capacité du service marketing à analyser les marchés, déterminer les futures tendances, déceler les opportunités du marché à préserver sa valeur propre.

B.3. Chef de produit

On pourra mener une étude auprès de chaque chef de produit en vérifiant : - Le pilotage par rapport aux actions menées.

- Les outils mis à disposition.

B.4. Moyens marketing : description des structures, outils, procédures

B.5. Système d'information marketing : définitions des procédures

C. Diagnostic-SWOT

Mise en valeur des chances et risques de l'entreprise face à son environnement et par rapport à ses concurrents. Application de la matrice SWOT (FFOM)

D. Recommandations

Pour répondre à la problématique soumise par le commanditaire.

E. Axes stratégiques

Pour justifier le choix d'une option permettant de répondre aux recommandations. Une même stratégie peut être analysée sous différents angles d'approche.

Application des matrices d'ADL et BCG.

F. Plan d'action

L'auditeur pourra ensuite proposer des plans d'actions à mettre en place en détaillant chacun des points suivants : Objectif, Cible, Contenu, Justification, Coût, Timing.

HEUCLIN a schématisé sa méthodologie à travers la représentation suivante, que NZENZA M, (2012) a reprise dans son étude des cas.

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4.1.2. LA METHODOLOGIE DE LENDREVIE ET LEVY

4.1.2.1 - LE QUESTIONNEMENT

Pour faire un audit marketing, LENDREVIE,J. et LEVY,J.,(2012)recommandent à

l'entreprise de se poser les 4 questions suivantes.

? Quand faut-il faire l'audit marketing?

? Sur quoi l'audit marketing dit-il porter ?

? Comment conduire l'audit marketing ?

? Qui doit être chargé de réaliser l'audit marketing?

Pour répondre à cette série de questions LENDREVIE, J. et LEVY, J., proposent deux

types d'audit autour d'un certain nombre des rubriques.

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D'une part, l'audit marketing général qui se rapporte à toute la politique marketing de l'entreprise avec au préalable une phase consacrée à la description générale et exhaustive de l'entreprise, et d'autre part l'audit sectoriel consacré exclusivement au produit.

En fait, pour ces 2 auteurs, les aspects qui généralement posent un problème d'audit marketing sectoriel sont ceux liés au comportement du produit dans sa fonction de rentabilité vis-à-vis de son environnement externe et interne.

Les analyses se font autour de 7 rubriques.

4.1.2.2 - LES RUBRIQUES

1) Description générale de l'entreprise

Taille, structure, situation financière, méthodes de gestion.

Vocation, domaines d'activités, marchés exploités.

Gammes des produits.

Part des marchés des différents produits.

Notoriété et l'image de l'entreprise.

Les 6 rubriques qui suivent concernent seulement le produit faisant l'objet de l'audit

2) Environnement général (analyse PESTEL)

Economie, technologie, contexte politico-légal, contexte socioculturel,

3) Le marché

Taille, structure, évolution, prescripteurs, canaux de distribution,

4) Stratégies

Objectifs, sources de marché, cibles des clients et d'acheteurs, positionnement, politique de marque, les facteurs clés de succès du Mix et de la politique relationnelle,

5) Organisation marketing

Structure générale, relations avec les autres services, organisations des études de

marché, systèmes et procédures de planification et de contrôle, les innovations

6) Les performances

Evolution du CA, des parts des marchés, d'indicateurs de fidélité, Analyse de la rentabilité par produits, marchés, clientèles.

7) Conclusions Analyse SWOT

4.1.3. LA METHODOLOGIE DE OLLIVIER ET DE MARICOURT

62

OLLIVIER et de MARICOURT (2010) distinguent deux acceptions. L'audit marketing permanent et l'audit marketing non permanent. L'audit permanent est la procédure d'analyse qui consiste à détecter les secteurs défectueux à travers la mise en place d'un tableau de bord comme outil de contrôle permanent de la gestion des ressources allouées aux actions commerciales.

Car, pensent-ils, le tableau de bord commercial est un outil de gestion permettant de suivre de façon permanente la situation de l'entreprise sur ses marchés et d'évaluer la qualité de son action commerciale, afin de réagir rapidement à des dérapages ou des anomalies.

Par contre l'audit marketing non permanent, est une opération ponctuelle et ne doit pas se substituer au tableau de bord commercial mais le complète.

4.1.3.1 - LES CONDITIONS

La procédure de l'audit marketing doit respecter les 2 conditions primordiales suivantes : - Garantir l'objectivité dans ses analyses.

- Réaliser par des experts extérieurs à l'entreprise

4.1.3.2 - LES ETAPES

Pour OLLIVIER et de MARICOURT, l'audit marketing se fait sur 4 phases. Phase 1 : La préparation

Elle recouvre les opérations relatives à :

(a) la collecte d'informations documentaires sur l'entreprise et son environnement,

(b) la préparation de personnel de l'entreprise à collaborer par une information sur les objectifs de l'audit,

(c) à la préparation des auditeurs car devant connaitre les éléments principaux de la culture du milieu.

Phase 2 : Le recueil des données

A l'aide des observations, des entretiens avec le personnel de l'entreprise et ses partenaires, des questionnaires, ou de plan de collecte d'informations.

63

Phase 3 : Analyse de situation et recherche de solutions.

Il s'agit d'interpréter les informations à travers une analyse SWOT de la situation commerciale et de la fonction commerciale de l'organisation.

Cette interprétation sera suivie des recommandations à formuler en de termes opérationnels. Phase 4 : Elaboration et présentation d'un rapport

Ce rapport sera établi en fonction des objectifs de l'audit et des attentes des destinataires. Sa présentation sera d'architecture opérationnelle avec des annexes sur l'information de base à partir de laquelle ont été formulés le diagnostic et les recommandations.

Le but final de l'audit marketing sera de donner à l'entreprise une image critique instantanée sous la forme soit d'un diagnostic général et préventif, soit d'un diagnostic de crise visant à remédier à court terme aux défaillances.

4.1.4. LA METHODOLOGIE DE KOTLER, KELLER, DUBOIS ET MANCEAU

4.1.4.1 - LES ETAPES

Pour KOTLER et consorts (2006), les étapes d'un audit marketing sont :

Phase 1 : Entretien entre la direction générale et l'auditeur

Pour préciser les objectifs, le contenu, le niveau de détail, les sources d'information, le format

du rapport et les délais d'audit.

Phase 2 : Recueil des informations

Il s'agit d'élaborer un plan d'étude, procéder à la sélection des personnes internes et/ou

externes à interroger et définir les questions.

Phase 3 : Préparation du rapport sur base d'une discussion approfondie avec les personnes

concernées.

Phase 4 : Elaboration des recommandations à l'issu des discussions

Phase 5 : Etablissement du rapport final

4.1.4.2 - LES RUBRIQUES

KOTLER et consort, développent 6 éléments avec des questions correspondantes à la base d'un travail d'audit marketing. Il s'agit de :

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1) Environnement marketing relatif à :

a) Macro environnement (matrice PESTEL).

b) Secteur d'activités (Les marchés, la clientèle, la concurrence, les intermédiaires, les fournisseurs, les partenaires, le public).

2) La stratégie marketing

a) La mission

b) Les objectifs

c) La stratégie

3) Le mode d'organisation

a) La structure

b) L'efficacité

c) Les relations avec les autres services

4) Les systèmes et les procédures

a) Le système d'information

b) Le système de planification

c) Le système de contrôle

d) Le processus d'innovation

5) La productivité

a) L'analyse de rentabilité

b) L'analyse de productivité

6) Les fonctions marketing

a) Les produits

b) Les niveaux de prix

c) La distribution

d) La force de vente

e) La publicité, la promotion des ventes, le parrainage, les R.P. et le marketing direct.

En définitive, ils incluent l'A.M. dans le cadre d'un contrôle stratégique car il vise à vérifier que les objectifs et les procédures de l'entreprise sont adaptés à son environnement actuel et futur.

4.1.5. CONCLUSION SUR LES DIFFERENTES METHODES DEVELOPPEES

65

Dans cette section 4.1., nous avons passé en revue 4 méthodologies, lesquelles se résument en ceci :

Toute démarche d'audit marketing comporte une série d'étapes autour des rubriques d'analyse à prendre en compte. D'une manière générale, elle prend en compte une phase de définition des objectifs de l'audit, suivie d'une deuxième phase qui consiste dans la collecte des données en vue de disposer d'éléments devant permettre une analyse-diagnostic de l'entreprise ou du secteur concerné et se terminent, selon chaque auditeur, aux analyses en vue des recommandations qui vont permettre d'élaborer un rapport.

Dans leurs méthodologies les différents auteurs, ci-haut évoqués, divergent quant aux rubriques à prendre en compte.

HEUCLIN, part d'une analyse globale du marché de l'entreprise et considère 6 rubriques et à savoir : une analyse externe, une analyse interne ; un diagnostic-SWOT devant aboutir à des recommandations sur les axes stratégiques à faire déboucher sur un plan d'actions.

Pour leur part LENDREVIE & LEVY (2012)ont détaillé 7 rubriques dans le cas d'un audit marketing général de l'entreprise et 6 rubriques relatives à l'audit d'un produit ou une gamme des produits. Il s'agit de : La description générale de l'entreprise, l'environnement général avec usage de PESTEL, le marché, les stratégies, l'organisation marketing de l'entreprise, les performances du produit et une conclusion basée sur le SWOT.

Cependant OLLIVIER et DE MARICOURT (1990), sans être exhaustif, partent de la collecte des informations sur un certain nombre des secteurs défectueux, en passant par l'analyse SWOT qui doit aboutir à des recommandations destiné au rapport à établir en fonction des objectifs préalablement définis de l'audit avec des annexes. L'audit marketing ne peut pas être confondu avec le contrôle à l'aide des tableaux de bord.

Enfin KOTLER et consorts (2006), proposent une démarche globale dans l'entreprise et spécifient 7 rubriques à prendre en compte, nous avons noté :

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L'environnement marketing (PESTEL), les stratégies marketing, le mode d'organisation du service commercial, les systèmes et les procédures de circulation des informations et de contrôle, l'analyse de la productivité (rentabilité), l'organisation marketing (mix-marketing et de la force de vente).

De ce qui précède, il est difficile pour les professionnels congolais de se choisir une méthodologie parmi celles-ci, tant il est vrai que l'audit marketing se préoccupe plus sur un aspect qui a causé un dysfonctionnement, que sur toute l'entreprise alors que nos auteurs ont, d'une manière générale, développé une démarche du type préventif au lieu du type curatif, ce qui est la spécificité de l'audit marketing.

Il faut également noter que l'audit marketing doit respecter son caractère pratico-pratique pour ne pas se figer dans des théories et autres littératures. Il doit être en actualité avec l'évolution du secteur en concerne et éviter de formuler des recommandations qui seraient dépassées par le dynamisme des marchés au moment de l'établissement du rapport final.

De ce qui précède, nous allons tenter dans la section suivante de mettre en place une méthodologie adaptée aux entreprises congolaises et qui prend en compte les différentes critiques ci-dessus formulées.

67

§-4.2.- MISE EN PLACE DE NOTRE METHODOLOGIE DE L'AUDIT MARKETING

4.2.1. BREVE INTRODUCTION A LA METHODOLOGIE

A travers nos enquêtes, nous avons fait ressortir le fait que l'audit marketing n'est pas de pratique dans les entreprises congolaises, ARNO SPRL n'en fait pas exception.

Autant les responsables marketing sont généralement intéressés par l'analyse des ventes, autant ils sont très souvent réticents à faire une analyse des coûts et de la rentabilité de leurs activités.

Dans certains secteurs le marketing est considéré comme une fonction primordiale de l'entreprise et va même jusqu'à exercer une influence prépondérante. Le directeur de marketing joue un rôle moteur et donne les allures d'être incontournable.

C'est l'une de raisons qui expliquent que dans les entreprises congolaises, la fonction marketing est juge et partie dans le contrôle et le suivi de la situation commerciale.

Toute tentative à l'audit marketing, dans le sens du présent travail, est très souvent annihilé dans une sorte de « tout va bien ». On cherche à trouver la bête-noire dans la force de vente ou dans certains cas de force majeure.

Un autre fait à relever, ce que nombreux à ce jour, sont ceux qui limitent la notion de l'audit à un examen servant à prévenir les risques et, qui estiment que c'est un outil qui doit se réaliser périodiquement pour faire face au futur, alors que l'audit marketing devait faire l'objet d'une considération sur une situation de fait accompli au delà du stade de prévention. C'est dans cet esprit que, sans réfuter les modèles évoqués ci-haut, nous allons poser les jalons d'une méthodologie d'audit marketing.

La science n'étant l'apanage de personne, certains éléments de notre méthodologie pourraient se reconnaitre dans l'une ou l'autre des méthodologies analysées in supra.

Nous partons sur les fondamentaux attenants à l'existence d'un audit marketing en passant par les étapes d'un audit marketing pour aboutir à une conclusion sur la spécificité de notre apport.

4.2.2. LES FONDAMENTAUX

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Outre sa méthodologie qui doit obéir à un cadre logique, notre démarche d'un audit marketing répond à 5 préoccupations (questionnement) :

4.2.2.1. LE QUESTIONNEMENT

Où et Quand faut-il faire un audit marketing ?

Généralement, l'audit marketing doit intéresser toute entreprise qui utilise un plan markéting ou qui a développé des stratégies marketing au sein de sa fonction marketing. Il est conseillé de procéder à l'audit marketing lorsque la fonction commerciale n'arrive plus à atteindre les objectifs du chiffre d'affaires et de part de marché.

Qui doit en être l'initiateur ?

L'audit marketing ne peut être qu'une initiative ou à la demande de la direction générale ou du comité de gestion pris comme tel.

Sur quoi auditer ?

L'audit marketing doit porter sur les aspects qui posent problème dans l'atteinte des objectifs commerciaux. Il va procéder à une analyse globale des aspects concernés pour avoir une idée sur l'influence que peuvent avoir d'autres paramètres non prises en compte dans la situation de crise existante.

Comment auditer ?

Au sein de l'entreprise, dans les services commerciaux à auditer. Particulièrement sur les pratiques marketing par rapport à l'environnement de l'entreprise en vue de déterminer les tenants et les aboutissants de la crise existante.

Pendant l'audit, la fonction commerciale est supervisée par les auditeurs.

Par qui auditer ?

Une expertise indépendante de la structure commerciale est mieux indiquée dans le but de disposer des résultats objectifs. Toutefois, dans le cadre de la réalité congolaise, nous souhaitons l'usage d'un cabinet spécialisé hors entreprise pour éviter d'éventuels arrangements à l'interne entre la fonction commerciale et l'auditeur interne.

4.2.2.2. LES CARACTERISTIQUES

Afin d'en tirer pleinement avantage, il convient de s'assurer que l'audit markéting soit une démarche aux caractéristiques suivantes :

·

69

70

Complète et spécifique : analyser tous les aspects marketing spécifiques au problème.

· Systématique : suivre une séquence ordonnée d'étapes conduisant à un diagnostic qui doit viser à faire des recommandations sur les correctifs à apporter.

· Indépendante : être conduite par une personne indépendante par rapport à l'organisme audité. L'objectif est de garantir l'objectivité des résultats.

· Instantanée : dès qu'une situation de dysfonctionnement est constaté sur un aspect précis de la politique marketing.

· Qui apporte une nouveauté : apporter un "regard neuf" et neutre sur la problématique marketing étudiée et les pratiques en cours dans l'entreprise.

4.2.3.- LES ETAPES

Il est recommandé à l'auditeur marketing de se faire complice du temps, car le temps est plus souvent l'ennemi du marketing, en ce sens que les marchés évoluent vite et les concurrents réagissent avec promptitude. Aussi les recommandations à formuler dans les décisions à prendre doivent l'être à leurs bons moments.

D'où les 4 grandes étapes à suivre que nous proposons ci-après :

Phase 1. - L'ORGANISATION DES PRELIMINAIRES

La préparation de l'audit est une étape cruciale qui détermine toute la suite du travail. Elle exige une attention particulière dans sa réalisation. Elle se rapporte aux activités suivantes :

1) Prise de contact. Elle doit se faire avec :

· La direction générale pour définir les objectifs et les modalités pratiques.

· Les membres du personnel concerné pour obtenir leur adhésion/ collaboration en rapport avec le point a. en expliquant que l'audit n'est pas une opération aux allures de policier et la nécessité pour eux de s'approprier les conclusions de l'audit pour améliorer leur marketing

· Les partenaires externes à l'entreprise pour s'assurer de leur disponibilité en cas de besoin.

2) Préparation

Il s'agit des opérations suivantes :

Mise en place du cadre de travail et préparation des documents de travail.

Installation dans les locaux de la direction marketing

Collecte des informations d'ordre général sur l'entreprise et l'organisation marketing.

Phase 2. - LES TRAVAUX D'ANALYSE-DIAGNOSTIC

1) Analyse générale du problème

Elle consiste à :

La collecte des données spécifiques au problème (sorte de brainstorming)

L'analyse de l'évolution du plan marketing en cours par rapport aux stratégies développées

L'utilisation des matrices PESTEL, BCG, des avantages concurrentiels de Porter, s'il y a lieu.

2) Echanges avec la direction générale

Entretiens sur les constats à mi-parcours en tenant compte de l'évolution des paramètres du marché. Réorientation de la suite des travaux

3) Analyse stratégique spécifique

Usage de la matrice SWOT et mise en parallélisme avec l'avantage concurrentiel de Porter. Il s'agit de ressortir les faiblesses, les atouts, les faiblesses et les menaces de l'aspect audité et de chercher dans son historique d'avantage concurrentiel, les éléments capitalisables dans les recommandations à proposer.

4) Projet de formulation des recommandations

Ces recommandations sont basées sur les résultats du SWOT et des entretiens que l'auditeur a eus avec la direction générale.

Phase 3. - LE RAPPORT D'AUDIT MARKETING

Il doit comprendre :

Les motifs, les objectifs, la méthodologie (en introduction)

Les résultats des analyses (sur l'organisation, sur la fonction commerciale, sur le plan

et les stratégies marketing)

Avec en conclusion, ses avis suivis des recommandations formulées à partir des

analyses

Il veillera à joindre des annexes qu'il jugera utile.

71

Phase 4.- LES ACTIONS MARKETING STRATEGIQUES

Il s'agit pour l'auditeur d'assister à la mise en oeuvre des recommandations contenues dans le rapport. Il va expliquer au cours d'une réunion les procédures à adopter en priorité.

Il est souhaité qu'il accompagne, pour une très courte période, la fonction marketing au début de ce processus

4.2.4. - CONCLUSION SUR LA SPECIFICITE DE NOTRE APPORT

La méthodologie en 4 étapes que nous venons d'évoquer ci-dessus présente une grande spécificité par son originalité.

En effet, le non appropriation de cette notion par les entreprises africaines en général et l'entreprise ARNO SPRL en particulier, ainsi que la crainte de voir en audit marketing une sorte de policier en rapport aux habitudes existantes dans la fonction commerciale, nous a poussés à apporter quelques innovations ci-après :

De prime abord, l'auditeur doit chercher, outre à obtenir l'adhésion du personnel dès le premier contact, et lui faire prendre conscience de l'appropriation des conclusions de l'audit pour lui permettre d'améliorer son marketing.

Avec cette façon de faire, les commerciaux habitués au contrôle de routine, vont trouver en audit une occasion de se faire visualiser par un regard neuf.

Un fait nouveau ce sont les échanges entre l'auditeur et la direction générale à mi-parcours pour faire l'état des lieux des travaux, en fonction de l'évolution du marché, et ainsi réorienter la démarche, avant de passer à l'analyse SWOT.

Quand aux rubriques, l'auditeur a la liberté de les collectionner en fonction des objectifs et de la spécificité du travail à faire. Ces rubriques doivent être en rapport direct avec le problème posé pour éviter de tout embrasser au risque de perdre le temps dans les considérations généralistes et figées.

Dans cette innovation, l'analyse SWOT peut s'accompagner d'une analyse de l'avantage concurrentiel du produit audité dans le but de capitaliser les éléments ayant historiquement fait la notoriété dudit produit.

Enfin, dans la phase d'actions marketing découlant des recommandations, l'auditeur, de commun accord avec la direction générale peut accompagner le processus de mise en application des nouvelles directives marketing.

72

En définitive, nous avons schématisé notre méthodologie dans le croquis ci-dessous :

4.2.5.- LES OUTILS

L'auditeur marketing est un poseur des questions. Pour ce faire, il doit connaitre l'entreprise et son environnement, les activités comportementales des produits incriminés à travers certains outils de marketing opérationnel, comme la matrice PESTEL, la matrice BCG et l'analyse SWOT, cette dernière étant considérée comme son outil de prédilection qui lui permet de formuler des recommandations.

4.2.5.1.- POUR QUEL OBJECTIF ? :

L'objectif principal que vise l'audit est :

La recherche de l'accroissement de la part du marché et du taux de pénétration des produits. Incitation à la distribution par une bonne politique de segmentation d'une bonne stratégie de communication.

Car la part de marché appelle à l'analyse de la politique d'investissement et du comportement des produits sur le marché, tandis que la pénétration du marché quant à elle appelle au positionnement des produits soutenu par des stratégies de communication et de segmentation.

4.2.5.2.- AVEC QUELS OUTILS ? :

Pour y arriver, il faut engager une série d'analyse portant sur la stratégie SWOT, généralement employée en parallèle avec les matrices PESTEL et BCG.

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A. L'analyse SWOT

Cette analyse permet d'examiner la combinaison des forces et des faiblesses du secteur ou des aspects à auditer, et même de l'organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement.

L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou FFOM (Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un outil d'analyse stratégique qui se présente comme suit :

Le but de l'analyse SWOT ou FFOM est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

Pour éviter tout amalgame, tout ce qui peut être maîtrisé par des actions dans le secteur constituera l'interne et tout ce qui ne peut pas l'être, l'externe

Parmi les forces :

Niveau de connaissance de la marque ou du produit, niveau de consolidation sur le marché, capacité à faire face aux produits concurrents, stratégie qualité-prix, présentation du produit, l'image et la notoriété du produit et de la société, positionnement du produit sur le marché. Parmi les faiblesses :

Le niveau de la part de marché (les raisons ?), les difficultés dans le taux de pénétration des produits, la croissance des frais de fonctionnement, capacité de présentation des produits en rapport avec les canaux de distribution, la politique de prix par rapport au prix de revient, politique d'innovation et de la communication, la politique de veille concurrentielle est-elle adaptée face à la concurrence ?

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Parmi les opportunités :

La recherche des nouveaux créneaux de distribution, la politique d'innovation vis-à-vis de la concurrence, vitesse d'adaptation à l'environnement et à l'évolution technologique et culturelle, présence des marchés à forte croissance.

Parmi les menaces :

Les stratégies de la concurrence, les exigences légales non maitrisables, les problèmes économiques et les contraintes culturelles, l'environnement international.

La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts.

Ainsi la mise en oeuvre de l'analyse SWOT obéira au schéma global suivant :

Les règles à garder à l'esprit lors d'une analyse SWOT sont :

? Soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de l'objet de l'audit. ? Analysez distinctement sa situation actuelle et future.

? Soyez spécifique et évitez les zones ombragées

? Analysez toujours l'objet par rapport à votre stratégie et à celle de la concurrence (vos concurrents sont-ils meilleurs ou plus mauvais ?)

? Gardez votre SWOT courte et simple. Évitez les analyses complexes

Le SWOT doit aboutir à ressortir les avantages concurrentiels que peut générer le secteur audité et cela par la construction de la matrice dite les 5 forces de PORTER dont les conclusions seront reprises sous forme de recommandations dans le rapport d'audit.

B. L'analyse de l'avantage concurrentiel par la matrice de PORTER

Elle examine les points d'avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permettrait d'avoir une longueur d'avance sur les concurrents.

On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un de ces deux types d'avantage pour un segment de marché considéré.

Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à un secteur de bénéficier des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet d'obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité.

75

La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence. Par "avantage par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à l'entreprise d'offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l'offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en termes de performance pour le client.

C. L'analyse PESTEL

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L'analyse PESTEL est une cartographie des éléments externes à l'entreprise et qui influencent les décisions stratégiques de ses dirigeants. Ces facteurs sont généralement incontrôlables et représentent les opportunités et les menaces selon le domaine d'activité auquel évolue la société.

Elle permet de surveiller l'horizon du marché par rapport à l'entreprise ou à l'aspect à auditer. En voici une représentation :

Les études portent sur l'environnement interne (l'entreprise) et externe (le marché) du

problème en faisant appel à l'analyse PESTEL de l'entreprise laquelle équivaut à donner une photographie de l'entreprise concernée à un moment donné par rapport à son environnement. Le sigle PESTEL implique une analyse globale de cet environnement par le biais des axes suivants : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal :

(1)Quelle est la politique générale mise en place ? Comment sont définis les stratégies et les mécanismes de décisions ?

(2) Quelle politique de maitrise des investissements et des fonds de roulement ? Quels sont les indicateurs des performances commerciales et financières ?

(3) quels types des relations et des valeurs avec les parties prenantes, les actionnaires, de la société civile, de l'environnement les collaborateurs, les consommateurs ? La

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démarche de la politique sociale est-elle active et constructive ? Avec quelles implications socioculturelles sur l'environnement interne et externe ?

(4) Pour quelle politique des innovations et de développement des produits? La recherche et développement trouve-t-elle sa place ?

(5) Le respect de l'écosystème, quels sont les efforts sur les normes et la sécurité de travail ? Quelle politique de certification aux exigences des standards internationaux, quelle politique d'économie des ressources et des énergies ? Y a-t-il une politique pour la promotion de recyclage ?,

(6) les engagements vis-à-vis de la loi sont-ils respectés ? Quels sont les efforts faits dans ce sens ?

D. La matrice BCG

Les études sur la part du marché et le comportement des produits feront l'objet d'une étude stratégique par l'analyse de la matrice BCG

Quelle est la vocation active de nos produits ?

Quelle est sa position sur le marché (au niveau local, national ou à l'international) ?

Activités dites de Vedettes : C'est un secteur en croissance boosté par des produits bien positionnés sur le marché. Le but doit être de maintenir sa position.

Segment d'activités en phase de croissance, qui permet de créer une position dominante et qui dégage un flux de rentabilité. Appelle à une surveillance et à maitriser l'évolution du marché. Activités dites de Vache à Lait : L'entreprise est bien positionnée mais le marché est en déclin. Segment d'activités en phase de croissance, exigeant pas assez d'investissement mais donne lieu à une forte rentabilité pour soutenir les produits vedettes tombant dans les dilemmes. Permettent de préserver la part relative du marché grâce au taux de croissance élevé qu'elles génèrent.

Le but doit être de rentabiliser l'activité pour financer les autres activités.

Activités dites de Dilemmes : marquées par un manque d'atouts et une fragilité de la position concurrentielle. Il faut booster d'importants investissements (changement de look, campagne médiatique,...) pour que les activités redeviennent vedettes pour gagner les parts de marché. Activités dites de Poids Mort : Il n'y a pas d'attrait au produit, avec une mauvaise position sur le secteur.

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Entrainent une faiblesse du développement du potentiel de l'entreprise. La position concurrentielle est très défavorable booster la croissance et il se constate une perte de la part relative du marché. Avec le temps, elles deviennent comme une écharde dans la vie des autres activités. Il faut alors allouer les ressources ailleurs ou maintenir sans investissements. Le point essentiel de l'analyse si les produits sont « poids morts » ou « dilemmes » est d'arriver à proposer des recommandations stratégiques pour inciter à la rectification de la politique marketing (mix-distribution et communication) pour un meilleur comportement des produits en vue de la récupération des parts du marché.

Pour ce faire, envisager :

a) Une gamme des produits forte et diversifiée

b) Des investissements ciblés sur les produits à forte rentabilité

c) Innovation et développement dans les produits vedettes.

Ci-dessous une illustration d'une étude que nous avions menée à Kinshasa, laquelle qui fait une comparaison des produits de 2 brasseries monopolistiques. Il s'agit d'une analyse du comportement de 2 de leurs produits phares à savoir la Primus pour Bralima (en sombre dans la matrice) et la Skol pour Bracongo (en clair dans la matrice). Nous sommes en septembre 2012. La matrice BCG de cette étude :

Sourceⁿ

ⁿ Cette étude a fait l'objet d'un casus portant sur « Le marketing stratégique » dans notre programme de Master. Les données ayant servi à la construction de cette matrice proviennent des statistiques fournies par Bralima sur la période de janvier 2012.

4.2.5.3- CONCLUSION SUR LES OUTILS :

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Sauf être exhaustif, nous proposons comme éléments parmi tant d'autres à formuler à l'issue d'un audit marketing, la recherche ou la mise en place de :

a) Nouvelles ambitions du point de vue part de marché.

b) Perspectives sur les innovations à apporter (produit, prix, communication et distribution)

c) Eléments sur le fondement d'une nouvelle stratégie : concentration sur les marques clés, fidélisation et développement de distribution en s'appuyant sur les produits vedettes et vache à lait.

d) La révision de la politique de prise de décision (décentralisation) et le management des ressources humaines.

e) La politique de motivations des commerciaux et le recyclage de la force de vente.

f) La mise en place d'une nouvelle politique des stratégies marketing

g) La politique adaptée pour fixation des objectifs

§-4.3. VERIFICATION DE NOS HYPOTHESES DE DEPART

A l'issue de notre étude et après un travail d'investigations sur notre problème et dans notre recherche de vérifier les hypothèses que nous avions émises, nous pouvons noter ce qui suit :

1.- L'entreprise ARNO SPRL, laquelle a été notre point de repère dans la construction de notre problème, car ne pratiquant pas l'audit marketing n'est pas la seule dans cette non application.

2.- En effet, l'audit marketing n'est pas de pratique courante dans la quasi-totalité des entreprises commerciales congolaises pour lesquelles cette notion est nouveau dans l'environnement congolais.

3.- Nous confirmons également que le manque de connaissance de la notion, le manque de pratique, le manque d'intérêt, l'influence de la fonction marketing sur les rouages de l'entreprise, sont parmi les causes majeures de cette indifférence, car la plupart n'ont de connaissance de cette notion que par la lecture. Ceux qui l'auraient vécu en font une confusion avec l'audit financier. L'audit marketing est un travail qui doit être effectué par une

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structure indépendante de la fonction commerciale. A ce sujet ce que beaucoup ne nos interlocuteurs ne partagent pas les mêmes vues.

L'auditeur peut provenir de l'entreprise, à condition qu'il ne soit mêlé d'aucune façon au service du marketing, ou il peut provenir de l'extérieur. Dans un tel cas, l'auditeur doit être autonome et bénéficier de la confiance de la direction. Ici, gare aux intentions cachées et aux manipulations ayant pour but de bien paraître aux yeux de la direction. Mais à la lumière de nos analyses, un auditeur externe à l'entreprise est souhaité.

4.-Il a été démontré qu'éprouvent ces entreprises à pratiquer l'audit marketing peuvent être solutionnées à travers une démarche d'audit marketing appliquée, c'est-à-dire une méthodologie spécifique qui tienne compte des réalités congolaises. C'est ce que nous avons mis en place dans le cadre de la validation d'une méthodologie.

Le problème que pose l'audit marketing est à la fois stratégique et conjoncturel. Il veut pousser le chef d'entreprise à oser faire des changements dans la manière de voir les choses différemment.

Il n'y a pas de procédure unique convenant à tous les types d'audits marketing ni à toutes les organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu'il s'agisse de consultants internes ou externes, ces derniers doivent disposer d'un ensemble complet de documents d'audit marketing en plus d'avoir la capacité d'expliquer le processus d'audit et ses résultats aux responsables de l'entreprise.

5.- Nous pouvons également confirmé que l'audit marketing peut-être justifié comme une nécessité de la fonction marketing en ce qu'il est appelé à faire l'état des lieux d'une crise dans la vie marketing d'une entreprise.

En effet, L'audit marketing doit être considéré comme une fonction à part entière dans les entreprises congolaises et plus même comme une profession organisée et structurée au service d'une direction générale ou d'un comité d'audit dans le but d'aider à améliorer l'efficacité marketing de l'entreprise autant que le font le contrôle de gestion, le conseil en management,...dans les autres aspects structurels.

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En définitive, c'est par souci de rendre la fonction commerciale efficace et performante que nous avons pensé que les entreprises congolaises doivent obéir à la logique de l'audit marketing.

Cette logique de l'audit marketing appelle à une similitude dans ce que CORHAY, A. & MBANGALA, M (2010b) appelle le cadre logique, c'est -à-dire un outil précieux d'aide à l'amélioration du système de planification et de gestion des projets, ici, la fonction commerciale.

Un plan marketing même bien ficelé n'est pas une société ; pas plus qu'une nouvelle stratégie ne constitue nécessairement le remède à un mal de l'entreprise, car généralement comme le souligne PETERS, T. & WAREEMAN, R. (1983) dès qu'un problème surgit dans l'entreprise nous nous contentons de réclamer une nouvelle stratégie allant jusqu'à bousculer l'organigramme pour soi-disant pour mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut.

Nous citons en exemple le simple fait que les ventes d'une entreprise s'accroissent ne signifie absolument pas que l'entreprise va bien si ses coûts s'accroissent encore plus rapidement.

82

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre étude, nous pouvons dire que, poussé par la mondialisation des marchés et l'évolution des moyens de communication, le marketing évoluera encore beaucoup. Cependant, si quelques principes de base resteront toujours valables, l'évolution constante des facteurs extérieurs à l'entreprise, oblige les entreprises à réagir en adaptant sa politique marketing.

L'audit marketing n'est pas une science, il s'apparente plus à une pratique, à un art de mise en application des procédures.

Il n'existe pas de « recette-miracle » qui permette de garantir le succès de n'importe quel produit. Les échecs sont nombreux, même pour les entreprises expérimentées disposant de moyens importants, et prouvent qu'il n'est guère possible d'imposer de manière durable un produit ne convenant pas réellement au consommateur.

Comme disait J. HAGERTY, il y a plus de 40 ans après avoir écrit la première thèse doctorale sur le marketing en 1899 (The distribution of Industrial Products), cité par VALSSECHI, Y.(2012), : « aussi étrange qu'il nous paraît aujourd'hui, relativement peu de personnes semblaient s'intéresser au marketing. Longtemps on a pensé que si la marchandise était produite, elle sera automatiquement vendue. Il n'y avait donc aucune raison d'étudier les méthodes pour la vendre ».

Aussi nous faisons notre cette assertion pour dire de même sur l'audit marketing.

En effet, nous sommes partis d'un constat alarmant dans nos fonctions de responsable commercial, qui n'a jamais vu ou vécu l'audit marketing, le même constat amer caractérise autant les entreprises congolaises, et nous a donné l'occasion de mettre à jour la nécessité de l'application de l'audit marketing dans une entreprise, comme outil efficace dans la recherche des solutions stratégiques dans des situations non maitrisables par la fonction commerciale.

Les entreprises congolaises ne connaissent d'audit marketing que dans la littérature. Sa pratique n'a pas encore droit de cité dans son univers managérial. Nous en avons eu la preuve à travers une enquête par questionnaire auprès d'un échantillon de 275 cadres toutes fonctions

83

confondues et de chefs d'entreprises. Nos observations et divers interviews, nous ont confirmé cette même tendance.

Cette raison majeure nous a permis de mettre en place une méthodologie spécifique d'application de l'audit marketing à côté d'autres méthodes qui existent déjà d'après la littérature en cette matière.

Notre apport scientifique.

Ainsi nous avons démontré la spécificité de notre méthodologie et les raisons de sa validation, en ce qu'elle se démarque des autres méthodes et que nous situons à cinq niveaux d'appréciation, à savoir :

a) L'importance qu'il y a pour l'auditeur d'éviter tout comportement policier en cherchant à ce que l'audité s'approprie des conclusions de l'audit et ainsi obtenir une bonne adhésion.

b) L'auditeur doit, à mi-parcours de l'audit, faire un état des lieux des travaux avec le commanditaire de l'audit lorsque les circonstances initiales du marché évoluent sensiblement et ce, en vue de réorienter la démarche dans l'analyse-diagnostic.

c) Les rubriques à prendre en compte, dans l'analyse-diagnostic, doivent tenir compte des objectifs et de la spécificité du travail à faire, cela pour éviter la tendance à vouloir tout embrasser, ce qui généralement occasionne de perte de temps inutiles.

d) L'accompagnement de l'analyse SWOT par une analyse PORTER dans le but de profiter de l'historique de l'avantage concurrentiel du produit.

e) L'auditeur puisse accompagner, pour une période de courte durée, l'entreprise dans le processus de mise en application des recommandations de l'audit marketing pour s'assurer de l'efficacité de ses propositions.

Notre méthode, est conçue pour proposer des solutions à travers de recommandations et des directives dans les décisions à prendre.

Elle propose que l'auditeur soit à même de créer une relation de confiance avec les audités sans attitude policière, de s'appuyer sur les outils appropriés et de définir ses rubriques en fonction de l'organisation et des exigences de chaque entreprise.

L'audit marketing sera toujours réalisé par un expert neutre et indépendant de la fonction commerciale de l'entreprise.

84

Il n'est jamais trop tard pour bien faire, dit la sagesse africaine.

A travers cette étude, le lecteur est appelé dans sa conscience à tirer la sonnette d'alarme de cette carence que nous avons mise à jour dans l'univers congolais des affaires et surtout pour les entreprises qui veulent briser le tabou de la toute puissante fonction commerciale face à un examen d'audit marketing.

Car l'audit marketing doit permettre de déterminer les orientations des efforts marketing de l'entreprise en vue de les rendre plus efficaces faces aux aléas de son environnement tant interne qu'externe, l'auditeur marketing doit, non seulement, démontrer ses forces comme ses faiblesses et les erreurs à éviter dans l'organisation, mais en plus, par ses recommandations, aider l'organisation à faire face à des dysfonctionnements dans ses stratégies et à s'adapter à son environnement politique, légal, technologique en constante évolution.

Savez-vous que l'immense majorité des entreprises ne devient jamais ultra performante précisément parce que, comme l'affirme COLLINS, J. (2006), elle atteint un niveau relativement bon, ce qui du reste constitue son principal handicap.

Nous avons estimé que nos leaders doivent faire preuve d'une attitude allant de la performance à l'excellence au lieu de se contenter des habitudes ancrées estimant que ce qui existe est bon. C'est précisément la raison pour laquelle l'excellence, dit-on est une denrée si rare.

C'est dire que l'évolution de l'audit marketing et son implantation dans les industries ne doit pas être longue comme ce fût le cas du marketing et aussi ce n'est pas en vain que le programme de master en gestion de l'entreprise et droit des affaires permet de rendre disponibles les connaissances (le savoir), l'application de ces connaissances (le savoir-faire), les attitudes et les comportements (le savoir-être) ; et les pratiques auprès des autres leur permettant à leur tour d'appliquer (le savoir faire-faire), (BOYI, B., 2012-2013).

85

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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· COLLINS, J., (2006), De la performance à l'excellence, éditions Nouveaux Horizons, Paris.

· CORHAY, A. & MBANGALA, M. (2010a), Ingénierie des projets d'investissement, Manuel et applications, Les éditions de l'Université de Liège, Liège.

· CORHAY, A. & MBANGALA, M. (2010b), Fondements de gestion financière, Manuel et applications, Les éditions de l'Université de Liège, Liège.

· FELTON, A.P. (1974), Les conditions de la primauté du marketing, extraits de la Harvard Business Review réunis par BURSK, E.C. & CHAPMAN, J.F. in Le marketing en dix-huit textes choisis tome I, les éditions d'organisation.

· FIELDER, F., HAYAT, P., MICHEL, D. (1990), Force de vente, Collection management, Les éditions Foucher, Paris.

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· KOTLER, P. et DUBOIS, B (1989), Marketing management, analyse, planification et contrôle, Ed. Publi-Union, 6è édition, Paris cités par VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996), Les fondements du Marketing, coll. Entreprise, éd. De Boeck & Larcier, Bruxelles.

· KOTLER, P., DUBOIS, B. (1997), Marketing Management, 9è édition, Publi-Union éditions, Paris.

· KOTLER, P., LANE, K., DUBOIS B., MANCEAU D. (2006), Marketing Management, 12è édition, éd. Nouveaux Horizons, Paris.

·

86

LENDREVIE,J. et LEVY,J., (2012), Théories et nouvelles pratiques du Marketing, Mercator2013, 10^ème édition, Dunod, Paris.

· LENDREVIE, J., LEVY, J., & LINDON, D.,(2010), Théorie et pratique du Marketing, Mercator, 8^ème édition, Dunod, Paris .

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· NZENZA, M. F. M. (2011-2012), Etude des cas, notes de base, ISC, Kinshasa.

· OLLIVIER, A., de MARICOURT, R. (1990), Pratique du marketing en Afrique, coll. Universités francophones, éd. Edicef/AUPELF, Paris.

· SULZER, J.R. (1981), Comment construire le tableau de bord, Les objectifs et les méthodes d'élaboration, éd. Dunod-Bordas, Paris.

· VALSECCHI, Y. (2012), Initiation au Marketing Industriel International, 3ème édition, éd. Las Ressentiras, e-book, Paris.

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WEBOGRAPHIE

· COLBERT, F. et ses collaborateurs, Le marketing des arts et de la culture, 3è édition, http://www.gestiondesarts.com/index.php?id=40

· HEUCLIN, S. (2007-2008) - Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-to-C et B-to-B, M.S. Marketing Management et Communication, ESC, Toulouse, www.managmarket.com/marketing/ Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-to-C et B-to-B

· www. jobintree.com

ARTICLES ET TRAVAUX SCIENTIFIQUES

· ADOKO D. R. et AGBOGNON S. (2009), Analyse de la performance commerciale du réseau de distribution à la S.B.E.E, mémoire de maitrise es sciences économiques, dirigé par Dr BOYI Bonaventure, Université d'Abomey Calavi, Bénin.

·

87

BROWNLIE, D. (1996) «Marketing Audits and Auditing: Diagnosis Through Intervention», in Journal of Marketing Management, vol. 12, pp. 99-112

· DUMAS, L, (2007) L'audit marketing à l'hôtel, Une solution pour améliorer vos résultats, inédit.

· GUEPI-KAMBOU A. (2006), Audit marketing dans une entreprise de service, Mémoire de Maitrise professionnelle en Marketing Commerce et Vente, Université de Douala Faculté des Sciences Economique et de Gestion appliquée, Douala.

· NZENZA, M. F. M. (2011-2012), Notes des cours de Marketing, Master - ISC/ULG, Kinshasa.

· ROTHE, J.T., HARVEY, M.G. et JACKSON, C.E.(1997), «The Marketing Audit : Five Decades Later», in Journal of Marketing Theory and Practice, Summer 1997, pp. 1-16.

· TANGAMO, C., OLELA, P., BOLIKA, J.M., MEUGANG, M.A.,NTUMBA, A., & DELE, A., (2012), Proposition des quelques stratégies marketing pour la relance d'un produit brassicole en phase de déclinaison avec usage de la matrice BCG, étude de cas de la bière Skol, produit de Bracongo, Travail pratique de groupe, Master, ISC-ULG, Kinshasa.

RAPPORTS

· Rapports GORDON, HOWELL et PIERSON, fondations Ford et Carnegie, 1959

88

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ii

REMERCIEMENTS iii

SOMMAIRE v

LISTE DES ABBREVIATIONS viii

EXECUTIVE SUMMARY ix

INTRODUCTION GENERALE 1

1. PROBLEMATIQUE 1

2. HYPOTHESE 5

3. INTERET DU THEME 6

4. OBJECTIFS DU CHOIX DU SUJET 6

5. METHODOLOGIE 7

5. a.- LE POURQUOI DE LA METHODOLOGIE 7

5. b.-LES OBJECTIFS DE LA METHODOLOGIE DANS

CETTE ETUDE 7

5. c.- LES APPROCHES ET TECHNIQUES METHODOLOGIQUES 7

6. TERMES CLES 9
CHAPITRE 1 :

NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING ET DE SA PRATIQUE DANS

L'ENTREPRISE. 10

§-1.1.- CONCEPT DE MARKETING 10

1.1.1- DEFINITIONS 11

1.1.2.- BREF HISTORIQUE DU MARKETING 12

1.1.3.-LES ENJEUX DE MARKETING 13

§-1.2.- NOTIONS SUR L'AUDIT. 13

§-1.3.-NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING 15

1.3.1.- DEFINITIONS 15

1.3.2- BREF HISTORIQUE DE L'AUDIT MARKETING 18

CHAPITRE 2.-

L'APPORT DE L'AUDIT MARKETING DANS LA VIE D'UNE ENTREPRISE 20

§-2.1.- LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING 20

§.2.2 - DIMENSION OPERATIONNELLE 21

89

§ 2.3.- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE MARKETING 23

CHAPITRE 3.-

LES CONSIDERATIONS SUR L'AUDIT MARKETING DANS

L'ENTREPRISE CONGOLAISE. 25

§-3.1.-JUSTIFICATION DE LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING 25

3.1.1.-AUDIT MARKETING ET CONTROLE DES ACTIONS

MARKETING 25
3.1.2.-INITIATIVE DE L'AUDIT MARKETING DANS

L'ENTREPRISE 28
3.1.3.-DOMAINES D'ACTIONS DE L'AUDIT MARKETING

DANS L'ENTREPRISE 28.
3.1.4.- CLARIFICATION SUR L'AUDIT MARKETING ET

LE PLAN MARKETING. 33

3.1.5- CONCLUSION 34

§-3.2.-ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE

RECHERCHES SUR TERRAIN 36

3.2.1.- INTRODUCTION 36

3.2.2. - INTERPRETATION 36

3.2.3 - CONCLUSION 40

CHAPITRE 4.-

ESSAI DE VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE DE

L'AUDIT MARKETING 41

§-4.1. - QUELQUES EXEMPLES D'AUDITS MARKETING 43

4.1.1. LA METHODOLOGIE DE HEUCLIN 43

4.1.1.1. LES ETAPES 43

4.1.1.2. LES RUBRIQUES 44

4.1.2. LA METHODOLOGIE DE LENDREVIE ET LEVY 46

4.1.2.1 - LE QUESTIONNEMENT 46

4.1.2.2 - LES RUBRIQUES 47

4.1.3. LA METHODOLOGIE DE OLLIVIER ET DE MARICOURT 48

4.1.3.1 - LES CONDITIONS 48

4.1.3.2 - LES ETAPES 48

4.1.4. LA METHODOLOGIE DE KOTLER, KELLER,

90

DUBOIS ET MANCEAU 49

4.1.4.1 - LES ETAPES 49

4.1.4.2 - LES RUBRIQUES 49

4.1.5. CONCLUSION SUR LES DIFFERENTES

METHODES DEVELOPPEES 51
§-4.2.- MISE EN PLACE DE NOTRE METHODOLOGIE DE

L'AUDIT MARKETING 53

4.2.1. BREVE INTRODUCTION A LA METHODOLOGIE 53

4.2.2. LES FONDAMENTAUX 54

4.2.2.1. LE QUESTIONNEMENT 54

4.2.2.2. LES CARACTERISTIQUES 54

4.2.3.- LES ETAPES 55

4.2.4. - CONCLUSION SUR LA SPECIFICITE DE NOTRE APPORT 57

4.2.5.- LES OUTILS 58

4.2.5.1.- POUR QUEL OBJECTIF ? : 58

4.2.5.2.- AVEC QUELS OUTILS ? : 58

A. L'analyse SWOT 59

B. L'analyse de l'avantage concurrentiel par la matrice

de PORTER 61

C. L'analyse PESTEL 62

D. La matrice BCG 63

4.2.5.3- CONCLUSION SUR LES OUTILS : 65

§-4.3. VERIFICATION DE NOS HYPOTHESES DE DEPART 66

CONCLUSION GENERALE 68

BIBLIOGRAPHIE 71

TABLE DES MATIERES 74

ANNEXES

ANNEXES :

1° QUESTIONNAIRE

91

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE SUR LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE

CE QUESTIONNAIRE S'ADRESSE A TOUTE PERSONNE OCCUPANT L'UNE DES FONCTIONS SUIVANTES :

? CHEFS D'ENTREPRISES,

? RESPONSABLES ET/OU HAUTS CADRES FINANCIERS,

? RESPONSABLES ET/ OU HAUTS CADRES COMMERCIAUX

? RESPONSABLES ET/ OU HAUTS CADRES EN RESSOURCES HUMAINES

? DELEGUES COMMERCIAUX

VOUS N'AVEZ QU'A COCHER DE LA REPONSE QUE VOUS ESTIMEZ CONVENIR A VOTRE OPINION.

1.- Poste occupé : (une seule réponse possible)

a. Chef d'entreprise

b. Cadre financier

c. Cadre commercial

d. Cadre ressources humaines

e. Agent commercial

2.- Ancienneté dans cette entreprise : (une seule réponse possible)

a. Moins de 5 ans

b. 5 à 10 ans

c. 11 à 20 ans

d. Plus de 20 ans

3.- Dans vos fonctions actuelles ou passées, par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier)

(Plusieurs possibilités de réponses)

a. Par la lecture

b. Pour l'avoir vécu

c. Pour l'avoir vu se réaliser

d. Auprès d'une tierce personne

e. Sans opinion

4.- Si vous avez déjà vécu ou vu se réaliser l'audit marketing. A-t-il porté sur la recherche : (une seule réponse possible)

a. Des écarts entre les prévisions et les réalisations des actions marketing

b. Les études de marché réalisées par la direction commerciale/Marketing

c. L'analyse des différents tableaux de bord ayant une relation avec la direction
commerciale/Marketing

d. La recherche des failles dans les applications des actions marketing pour des solutions

e. Sans opinion

5.- Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire avec quelle fréquence : (une seule réponse possible)

a. Tous les 3 mois

b. Tous les 6 mois

c. Chaque année

d. Sans fréquence fixe

e. Sans opinion

92

6.- Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative : (une seule réponse possible)

a. Direction générale

b. Directeur commercial/Marketing

c. Direction de l'audit interne

d. Le comité de gestion

e. Sans opinion

7.- Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire à quelle occasion : (Plusieurs possibilités de réponses)

a. L'arrivée d'un nouveau produit chez les concurrents

b. L'arrivée d'un nouveau concurrent

c. Un disfonctionnement dans vos stratégies marketing

d. La remise et reprise entre l'ancien et le nouveau responsable commercial ou marketing

e. Sans opinion

8.- Pourriez-vous vous rappeler, à quand remonte le dernier audit marketing que vous avez vécu ? (une seule réponse possible)

a. Moins de 6 mois

b. 6 à 12 mois

c. 12 à 24 mois

d. Plus de 2 ans, mais moins de 5 ans

e. Plus de 5 ans

9.- Si vous êtes responsable commercial, vous est-il déjà arrivé l'idée d'auditer votre service marketing. (Une seule réponse possible)

a. Oui

b. Non

c. Sans opinion

10.- Si vous êtes responsable commercial, vous est-il déjà arrivé l'idée de faire auditer votre service marketing par un auditeur externe à votre service (audit interne, cabinet d'expert,...) ? (une seule réponse possible)

a. Oui

b. Non

c. Sans opinion

11.- Votre opinion, si l'audit marketing est confié hors entreprise à un cabinet d'audit/ expert externe. (Une seule réponse possible)

a. Très favorable

b. Plutôt favorable

c. Moins favorable

d. Pas du tout favorable

e. Sans opinion

93

12.- Votre opinion, si l'audit marketing est confié par un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale. (Une seule réponse possible)

a. Très favorable

b. Plutôt favorable

c. Moins favorable

d. Pas du tout favorable

e. Sans opinion

13.- Est-ce que l'audit marketing à l'interne présente-t-il : (Plusieurs possibilités de réponses)

a. Un risque de règlements des comptes.

b. Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable commercial/marketing

c. Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial

d. Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales

e. Un manque de neutralité

14.- Pour vous l'audit marketing doit être réalisé par : (Plusieurs possibilités de réponses)

a. La Direction Générale via l'auditeur interne

b. La Direction Générale via l'auditeur externe

c. La Direction Générale via le responsable commercial/ marketing

d. Le responsable commercial à son initiative

e. Sans opinion

15.- S'il vous étiez demandé entre l'audit marketing réalisé en interne (audit interne ou responsable commercial/marketing) et celui réalisé par un cabinet spécialisé externe, lequel selon vous refléterait aux mieux la réalité. (Une seule réponse possible)

a. Audit marketing à l'interne

b. Audit marketing à l'externe

c. Sans opinion

16.-Pensez-vous que l'audit marketing : (Une question/répondre par oui ou par non)

a. Est une pratique courante dans les entreprises congolaises ? Oui - Non,

b. Est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ? Oui - Non

c. Est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ? Oui - Non

d. Doit-être réalisé par des spécialistes externes à l'entreprise ? Oui - Non

e. Doit-être l'affaire du responsable commercial ? Oui - Non

17.- Suivant quelle fréquence votre entreprise contrôle régulièrement les prix des concurrents : (Une seule réponse possible)

a. quotidiennement,

b. hebdomadairement,

c. mensuellement

d. Rarement

e. Ne sait pas

94

18- Dans votre entreprise, Qui contrôle ou fait contrôler les produits et les coûts de stockage et de distribution? (Plusieurs possibilités de réponses)

a. Le Directeur général

b. Le Directeur commercial ou marketing

c. L'auditeur interne

d. Ne sait pas

19.- Dans votre entreprise, Qui évalue l'efficacité de la publicité des concurrents et de sa force de vente ? (Plusieurs possibilités de réponses)

a. Le Directeur général

b. Le Directeur commercial ou marketing

c. L'auditeur interne

d. Ne sait pas

20.- On dit généralement que le recours à un audit marketing permet de mobiliser une expertise extérieure à la fonction commerciale. Votre opinion est : (une seule réponse possible)

a. Favorable

b. Pas favorable

c. Sans opinion

2° LES TABLEAUX D'INTERPRETATION DES RESULTATS

Question 1.-

Question : Poste occupé ?

1	Poste occupé	Contactés	Réponses	Pourcentage
A	Chef d'entreprise	40	35	13%
B	Cadre financier	45	44	16%
C	Cadre commercial	60	63	23%
D	Agent commercial	95	80	29%
E	Autres	60	53	19%
	TOTAL	300	275	100%

Question 2

Question : Ancienneté dans cette entreprise : (une seule réponse possible)

2	Ancienneté	Réponses	Pourcentage
A	Moins de 5 ans	58	21%
B	5 à 10 ans	116	42%
C	11 à 20 ans	58	21%
D	Plus de 20 ans	43	16%
	TOTAL	275	100%

Question 3.-

Question : Dans vos fonctions actuelles ou passées, par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier)

3	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Par la lecture	107	39%
B	Pour l'avoir vécu	60	22%

95

C

	Pour l'avoir vu se réaliser	20	7%
D	Auprès d'une tierce personne	34	12%
E	Sans opinion	54	20%
	TOTAL	275	100%

Question 4.-

Question : Si vous avez déjà vécu ou vu se réaliser l'audit marketing. A-t-il porté sur la recherche :

4	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	Des écarts entre les prévisions et les réalisations des actions marketing	46	17%
B	Les études de marché réalisées par la direction commerciale/Marketing	26	10%
C	L'analyse des différents tableaux de bord ayant une relation avec la direction commerciale/Marketing	7	2%
D	La recherche des failles dans les applications des actions marketing pour des solutions	59	21%
E	Sans opinion	138	50%
	TOTAL	275	100%

Question 5.-

Question : Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire avec quelle fréquence :

5	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	Tous les 3 mois	10	4%
B	Tous les 6 mois	10	4%
C	Chaque année	0	0%
D	Sans fréquence fixe	102	37%
E	Sans opinion	153	56%
	TOTAL	275	100%

Question 6.-

Question : Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative :

6	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	Direction générale	58	21%
B	Directeur commercial/Marketing	0	0%
C	Direction de l'audit interne	29	11%
D	Le comité de gestion	58	21%
E	Sans opinion	130	47%
	TOTAL	275	100%

Tableau 7.-

Question 7 : Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire à quelle occasion :

7	Plusieurs possibilités de réponses	Réponses	Pourcentage
A	L'arrivée d'un nouveau produit chez les concurrents	25	9%
B	L'arrivée d'un nouveau concurrent	25	9%
C	Un disfonctionnement dans vos stratégies marketing	75	27%
D	La remise et reprise entre l'ancien et le nouveau responsable commercial ou marketing	17	6%
E	Sans opinion	133	48%
	TOTAL	275	100%

Question 8.-

Question : Pourriez-vous vous rappeler, à quand remonte le dernier audit marketing que vous avez vécu ?

8		Une seule réponse possible		Réponses		Pourcentage
A		Moins de 6 mois		65		24%
B		6 à 12 mois		65		24%
C		12 à 24 mois		26		10%

96

D

	Plus de 2 ans, mais moins de 5 ans	13	5%
E	Plus de 5 ans	105	38%
	TOTAL	275	100%

Question 9.-

Question : Si vous êtes responsable commercial, vous est-il déjà arrivé l'idée d'auditer votre service marketing.

9	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Oui	71	26%
B	Non	41	15%
C	Autre opinion	153	56%
D	Sans opinion	10	4%
	TOTAL	275	100%

Question 10.-

Question : Si vous êtes responsable commercial, vous est-il déjà arrivé l'idée de faire auditer votre service marketing par un auditeur externe à votre service (audit interne, cabinet d'expert,...) ?

10	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Oui	59	21%
B	Non	59	21%
C	Autres opinion	157	57%
D	Sans opinion	0	0%
	TOTAL	275	100%

Question 11.-

Question : Votre opinion, si l'audit marketing est confié hors entreprise à un cabinet d'audit/ expert externe.

11	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Très favorable	112	41%
B	Plutôt favorable	61	22%
C	Moins favorable	41	15%
D	Pas du tout favorable	10	4%
E	Sans opinion	51	19%
	TOTAL	275	100%

Question 12.-

Question : Votre opinion, si l'audit marketing est confié par un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale.

12	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Très favorable	20	7%
B	Plutôt favorable	39	14%
C	Moins favorable	108	39%
D	Pas du tout favorable	69	25%
E	Sans opinion	39	14%
	TOTAL	275	100%

Question 13.-

Question : Est-ce que l'audit marketing à l'interne présente-t-il :

13	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Un risque de règlements des comptes	34		12%

97

98

B

	Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable commercial/marketing	80	29%
C	Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial	47	17%
D	Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales	87	32%
E	Un manque de neutralité	27	10%
	TOTAL	275	100%

Question 14.-

Question : Pour vous l'audit marketing doit être réalisé par :

14	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	La Direction Générale via l'auditeur interne	83	30%
B	La Direction Générale via l'auditeur externe	101	37%
C	La Direction Générale via le responsable commercial/ marketing	46	17%
D	Le responsable commercial à son initiative	37	13%
E	Sans opinion	9	3%
	TOTAL	275	100%

Question 15.-

Question : S'il vous étiez demandé entre l'audit marketing réalisé en interne (audit interne ou responsable commercial/marketing) et celui réalisé par un cabinet spécialisé externe, lequel selon vous refléterait aux mieux la réalité.

15	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Audit marketing à l'interne	39	14%
B	Audit marketing à l'externe	216	79%
C	Sans opinion	20	7%
	TOTAL	275	100%

Question 16.-

Question : Pensez-vous que l'audit marketing : (Une question/répondre par oui ou par non)

16	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Est une pratique courante dans les entreprises congolaises ?	OUI	0%
	Est une pratique courante dans les entreprises congolaises ?	NON	100%
B	Est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ?	OUI	73%
	Est une initiative qui peut remettre en cause la politique marketing de l'entreprise ?	NON	27%
C	Est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ?	OUI	96%
	Est un fait nouveau pour l'environnement managérial congolais ?	NON	4%
D	Doit-être réalisé par des spécialistes externes à l'entreprise ?	OUI	83%
	Doit-être réalisé par des spécialistes externes à l'entreprise ?	NON	17%
E	Doit-être l'affaire du responsable commercial ?	OUI	33%
	Doit-être l'affaire du responsable commercial ?	NON	67%

Question 17.-

Question : Suivant quelle fréquence votre entreprise contrôle régulièrement les prix des concurrents :

17		Une seule réponse possible	Réponses			Pourcentage
A	Quotidiennement,			41	15%
B	Hebdomadairement,			51	19%
C	Mensuellement			71	26%
D	Rarement			51	19%
E	Ne sait pas			61	22%
	TOTAL			275	100%

Question 18.-

Question : Dans votre entreprise, Qui contrôle ou fait contrôler les produits et les coûts de stockage et de distribution?

18	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Le Directeur Général	39	14%
B	Le Directeur Commercial ou Marketing	128	46%
C	L'auditeur interne	59	21%
D	Ne sait pas	49	18%
E	Sans opinion	0	0%
	TOTAL	275	100%

Question 19.-

Question : Dans votre entreprise, Qui évalue l'efficacité de la publicité des concurrents et de sa force de vente ?

19	Plusieurs possibilités des réponses	Réponses	Pourcentage
A	Le Directeur Général	49	18%
B	Le Directeur Commercial ou Marketing	128	46%
C	L'auditeur interne	49	18%
D	Ne sait pas	49	18%
E	Sans opinion	0	0%
	TOTAL	275	100%

Question 20.-

Question : On dit généralement que le recours à un audit marketing permet de mobiliser une expertise extérieure à la fonction commerciale. Votre opinion est :

20	Une seule réponse possible	Réponses	Pourcentage
A	Favorable	218	79%
B	Pas favorable	38	14%
C	Sans opinion	19	7%
	TOTAL	275	100%