Analyse critique des outils de l'audit interne dans la performance d'une entreprise publique, cas de l'OCC Mwene-Ditu

2.4. PERFORMANCE ET PERTINENCE

Le critère de pertinence exige que l'on analyse à priori les moyens dont on dispose et la façon dont ceux-ci seront utilisés pour atteindre les objectifs retenus, ce qui implique la prise en compte de l'adéquation entre objectifs et moyens. Il peut s'agir des normes, des choix de projets par rapport aux moyens disponibles et l'économie appliquée à l'acquisition de ces moyens au moindre coût, des quantité et qualité conformes aux normes établies, moment et lieu opportuns.

Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficiente l'objectif fixé.

2.5. TYPES DE PERFORMANCE

De quatre dimension relevées ci-haut qui indiquent bien la performance d'une entreprise, se dégage une série de performances détectables au sein d'une entreprise, car, basées sur des indicateurs à la fois financiers et non financiers.

Voici quatre performances détectées :

ü Performance financière et commerciale, qui concerne la pérennité de l'entreprise avec des indicateurs mesurables tels la rentabilité, la compétitivité (part du marché, les ratios de rentabilité commerciale-brute, nette ; la rentabilité financière des capitaux propres, etc.). Cette performance et celle qui suit ressortent à partir des documents comptables (TFR, Bilan, etc.)

ü Performance économique, visant l'efficience de l'entreprise par des indicateurs suivants : la productivité et l'économie des ressources visibles par des ratios de gestion du cycle d'exploitation tels : le besoin en fonds de roulement, la durée de rotation des stocks, le crédit moyen accordé aux clients ; durée de rotation crédit-clients, le crédit moyen accordé aux fournisseurs, le coefficient de proportionnalité, le point de commande, de la rentabilité économique ou des capitaux investis (rentabilité de l'actif net - return on investment - ROI), la rentabilité du cash flow etc.

ü Performance humaine ou sociale, qui relève de la valeur des ressources humaines comme dimension, avec des indicateurs à la fois mesurables et non fondée sur le bilan social (par exemple, la rentabilité sociale - charges sociales sur valeur ajoutée, les emplois - départ, engagement etc., la formation, les conditions de vie, de travail, d'hygiène et de sécurité, les rémunérations versées, etc.)

ü Performance environnementale et sociale, qui vise la légitimité de l'entreprise auprès des tiers (bailleurs de fonds, la clientèle, les organismes régulateurs et la communauté) se fondant et sur le bilan social et sur le bilan carbone (effet de serre) comme ses indicateurs.

Il n'est pas exclu d'évoquer encore la performance stratégique et concurrentielle (compétitivité, etc.), et de celle technique.

Dans le contexte du développement durable, on part de la performance sociale à la performance globale de l'entreprise. La performance sociale de l'entreprise reposait sur la responsabilité sociétale de celle-ci. On la préfère à la performance globale de l'entreprise qui est perçue comme « une visée (ou un but) multidimensionnelle économique, sociale et sociétale, financière et environnementale qui concerne aussi les entreprises que les sociétés humaines autant que les salariés »^59(*)

La conception de la performance selon une approche globale (environnementale, sociale et financière) consiste à rendre opérationnel le concept du développement durable, grâce à l'utilisation des indicateurs de mesure financière (tableau de bord, rations, etc.) et socio-environnementales (normes, codes, le balanced scorecard, le triple bottom line reporting et le reporting de la Global Reporting Initiative).

Cette approche permet à l'entreprise d'améliorer sa performance à un niveau plus important que celle obtenue par des mesures purement financières ou étroitement sociétales. Certaines mesures sont appelées des « mesures témoins »^60(*), car, elles font état de résultats passés et des inducteurs correspondant à des facteurs qui sont à l'origine de la performance, donc, qui induisent cette performance.

Nous n'achèverons pas ces lignes consacrées à la performance sans montrer la nécessité du contrôle de celle-ci. Les gestionnaires doivent se doter de systèmes de commande adéquats pour s'ajuster aux hasards internes et externes à leur entreprise qui sont susceptibles de contrecarrer leurs plans. Ce contrôle devant être incarné par les dirigeants d'entreprise, responsables financiers et de la production (exploitation), responsables de la qualité et tous les membres de la direction qui sont soucieux de surveiller des éléments clés de l'entreprise afin de gérer la croissance avec efficacité et sécurité. En voici, les différents points de contrôle :

· Le contrôle des systèmes d'information : l'entreprise se trouve devant une masse d'information à traiter et à organiser pour la prise de bonnes décisions ;

· Le contrôle financier par trois piliers :

a) Les états financiers, le résumé des aspects majeurs de la situation et du patrimoine financier de l'entreprise très souvent représentés par : le bilan et l'état des résultats (TFR, etc.)

b) L'analyse des ratios : essentiels indicateurs (ratios) à l'analyse de la performance de l'entreprise. Ils constituent un outil de suivi des entreprises dans le temps, et de comparaison entre elles dans l'espace (benchmarking) : ratios de liquidité (liquidité générale, réduite et immédiate), ratios de la structure financière (autonomie financière, endettement à terme et capacité de remboursement), ratios de gestion (rotation des stocks, des créances commerciales et du crédit - fournisseurs), ratios de rentabilité (rentabilité d'exploitation économique et financière) et les ratios de productivité (valeur ajoutée sur la production et la productivité du travail).

c) Le contrôle budgétaire, une technique quantitative de contrôle qui est la plus utilisée reste le budget. En fait, le budget reste l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers les buts à long terme de l'entreprise.

A l'OCC, le budget de l'organisation est mis en place incluant ceux des autres postes d'exploitation y compris l'Agence de Mwene-Ditu. Ce budget est du « type d'opération »^61(*), un état des revenus et des dépenses planifiées pour assurer la bonne marche du cycle d'exploitation, assimilé au budget de trésorerie, il y a aussi des budgets du capital (des plans d'investissement).

Les avantages de ce genre de budget : former des standards (normes) permettant de mesurer les performances actuelles de l'entreprise, fournir aux décideurs et/ou managers une vision claire sur les objectifs organisationnels et influer positivement sur la motivation des employés, etc.

· Le contrôle des stocks : constitués de matériels et fournitures utilisés pour faciliter la production ou pour satisfaire la demande des consommateurs, dans le cas de l'OCC, ceci ne s'explique pas, car, c'est une entreprise de prestation des services et un organisme plus que technique.

· Le contrôle marketing en matière des ventes et de la satisfaction de la clientèle.

A ces points de contrôle, nous annexons les tableaux de bord et indicateurs de performance, en déterminant les zones critiques pour chacun des éléments à contrôler et le temps de réaction adapté aux points de contrôle identifiés et enfin les commandes de gestion plus les mesures correctives c'est-à-dire, qu'il faudrait définir, déterminer, organiser et mettre en place : les ressources alternatives, les ressources palliatives et celles préventives, constituer des réserves, les champs de responsabilité, le pouvoir, l'autorité, les politiques et procédures.

Du tableau de bord financier

Il permet d'analyser l'évolution de l'entreprise à travers les objectifs et les indicateurs les plus pertinents et les mieux adaptés à la nature de son activité, en calculer les variations d'un exercice à l'autre et rechercher les causes possibles des évolutions ou changements significatifs et si possible, de comparer ses résultats avec ceux d'autres entreprises de même taille et de même secteur d'activités.

Les principaux indicateurs d'un tableau de bord financier sont :

· L'équilibre financier global (fonds de roulement net et besoin en fonds de roulement - FRN, BFR) ;

· La position de trésorerie ; la liquidité (LG, LR, LI) ;

· La rentabilité financière ;

· La solvabilité ;

Quelques formules des ratios

1) Ratios de liquidité^62(*) :

a.

b.

c.

2) Ratios de la structure financière^63(*) :

a.

b.

c.

d.

3) Divers ratios :

a.

·

·

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

j.

k.

Nous avons passé en revue dans les lignes ci-dessus, toutes les théories relatives à toute entreprise tant qu'une unité de production visant le profit, ses objectifs et finalité, de ses stratégies et politique, son rôle économique, ses classifications, son environnement et enfin, de l'organisation proprement dite de celle-ci sans oublier de parler ou d'illustrer comment elle peut devenir performante.

Pour ce qui est de la performance, nous la sus-évoquions non pas seulement dans le contexte purement économique mais aussi social, plus encore global dans le sens que l'on tienne compte par les gestionnaires des entreprises, bien sûr, de l'aspect financier, économique sans en oublier le sociétal et l'environnement faisant recours au concept du développement durable.

Dans les pages suivantes, nous y exploiterons la théorie sur l'audit et les outils utilisés pour ce faire.

* ⁵⁹ http://www.finyear.com/de-la-performance-sociale-PSE-a-la-performance-globale-de-l-entreprise-PGEa20921.html (consulté le 11/04/2013)

* ⁶⁰ Chaire internationale CMA d'études de processus d'affaires, la comptabilité de management, 3^ème Edition, p. 5

* ⁶¹ http://www.academiedegestion.com/nos-cours/liste-des-cours/? Layout=item&id=149, (consulté le 14/05/2013)

* ⁶² A. CORHAY et M. MBANGALA, Op Cit, p. 69

* ⁶³ Idem, pp. 70-71