Memoire Online - Analyse critique des outils de l'audit interne dans la performance d'une entreprise publique, cas de l'OCC Mwene-Ditu

« ANALYSE CRITIQUE DES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE DANS LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE PUBLIQUE »

MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE PRÉSENTÉ ET DÉFENDU EN VUE DE L'OBTENTION DU TITRE DE LICENCIÉ EN SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

« ANALYSE CRITIQUE DES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE DANS LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE PUBLIQUE »

MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE PRÉSENTÉ ET DÉFENDU EN VUE DE L'OBTENTION DU TITRE DE LICENCIÉ EN SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

EPIGRAPHE

«The audit function has always been perceived by public managers as skin to visit to the dentist. Everyone knows it is necessary, but no one like it»^1(*)

« La fonction d'audit a toujours été perçue par les gestionnaires publics comme s'apparentant à une visite chez le dentiste. Tout le monde sait que c'est nécessaire, mais personne ne l'aime »

DÉDICACE

A toi, oh Jéhovah, nous reconnaissons notre vie et la réussite de toutes nos entreprises. Que tu sois infiniment loué, exalté, glorifié à tout jamais !

A vous nos feux parents ! Toi, Mushibar KAYUMBI wa KABEYA et ta chère Epouse et ma mère Elisée KAYEMBE wa KAZADI, que par cette rédaction scientifique vos noms rejaillissent indéfiniment !

A vous nos frères et soeurs, tous de la famille KAYUMBI, que cette oeuvre puisse porter haut le clan, le village !

A toi Rose KAYUMBI MBUYI, tu es l'os de mes os et la mère de mes enfants, pour ta patience et ta sollicitude !

A vous notre progéniture, vous êtes plein le carquois et notre casse-tête quotidien : Erick KABEYA, Cédric KAYUMBI, Daniel KATOMPA, Merveille MULOWA, Ruth KAYEMBE, Hannah BEYA, Emmanuel MUKADI, Eunice KUBIBUA, Obed MBUYAMBA, Justine Bénédict NTUMBA TSHOWA et l'Etranger(e) attendu(e), qu'il soit pour vous, ce travail une expérience incitative et imitable au-delà de multiple obstacles !

A vous Emmanuel MUKADI MUADIAMVITA, vous oublier serait de l'ingratitude car si vous étiez si regardant sur ma présence au boulot, nos études et ce travail ne se seraient réalisés !

AVANT-PROPOS

Le présent mémoire répond à la tradition académique selon laquelle chaque cycle devra être sanctionné par un travail de recherche.

En ce qui nous concerne, nous finissons notre 2^ème cycle : la licence, option : gestion financière, département de Gestion, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, ainsi, voici notre réponse à cette tradition.

Pour la réussite de ce mémoire, nous saluons amplement le Professeur Floribert Albert KALENDA TSHILUMBA qui s'y est très bien impliqué malgré ses multiples occupations et qui n'a pas manqué de montrer sa vivacité scientifique. Sans oublier le Co-directeur qui nous a facilité la tâche dans l'application des recommandations émanant du Professeur, Monsieur l'assistant Anastas KAZADI MATANDA en qui nous reconnaissons un encadrement non de moindre au delà de sa disponibilité.

Globalement, notre reconnaissance va à toutes les autorités de l'Université de Mwene-Ditu, chacune d'entre elles a su apporter sa pierre de touche pour la bonne marche de cette institution. Que le comité de gestion dont le numéro UN de ce quartette en la personne du Professeur Ordinaire, le Recteur Benoît MUSASA KABOBO, retrouve en ces lignes l'expression de notre gratitude sincère!

Nous n'oublions pas, tous ceux de l'OCC, Agence de Mwene-Ditu, cadre de notre thématique, nous ayant secouru en son temps pour la finition de cette rédaction!

Que tous les compagnons de lutte reconnaissent ce chant scientifique, qu'il nous rappelle de joyeux et pires moments vécus ensemble ! Nous avons cité : Bernard NDALA WALONGWA, Jean Claude MULUNDU TSHIBANDA, Jean Marc Éphraïm MUDIANTU MAKUMI a NZAMBI, Joseph TSHIBANGU TSHIAMA, Léopold KALOMBO KAHONA et Magnat KABONZO TSHIDIAN.

Qu'il plaise à toutes et tous dont les noms sont tus de se reconnaitre aussi dans ce travail !

SIGLE ET DES ABRÉVIATIONS

AFDL : Alliances des Forces pour la Démocratie et la Liberté

ARSO : Organisation Régionale Africaine de Normalisation

AUSC & GIE: Actes Uniformes sur les Sociétés Commerciales et Groupements

d'Intérêt Economique

AUSC : Actes Uniformes sur le Commerce Général

AV : Attestation de Vérification

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BIVAC : Bureau of Inspection Valuation affects man and Control

CA : Chef d'Agence

CA : Chiffre d'affaire

CAMV : Cout d'Achat des Marchandises Vendues

CEI : Programme des pays affiliés à la Commission Electronique

Internationale

CIF : Cost Insurance Freight / Coût Assurance Fret

CP : Capitaux Permanents

EPIC : Entreprises Publiques à Caractère Industriel et Commercial

FOB : Free On Board

FRN : Fonds de roulement Net

IFACI : Institut Français de l'Audit et Contrôle Interne

IIA : Institut International des Auditeurs

IRES : Institut de recherches économiques et sociales

ISO : Organisation Internationale de normalisation

LG : Liquidité Générale

LI : Liquidité Immédiate

LR : Liquidité Réduite

LT : Long Terme

NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la communication

OCC : Office Congolais de Contrôle

OHADA : Organisation et Harmonisation de Droit en Afrique

OMC : Organisation Mondiale du Commerce

ONU : Organisation des Nations Unies

OZAC : Office Zaïrois de Contrôle

PCGC : Plan Comptable Général Congolais

RBE : Résultat Brut d'Exploitation

RDC : République Démocratique du Congo

RNE : Résultat Net d'Exploitation

ROI : Return on Investment

RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises

SA : Société Anonyme

SADC : Communauté de développement de l'Afrique Australe

SADCS : Agence de la SADC pour l'accréditation

SAF : Chef du Service Administratif et Financier

SAFA : Chef du Service Administratif et Financier Adjoint

SARL : Société par Action à Responsabilité Limitée

SCS : Société Congolaise de Surveillance

SEDOCS : Service Emission des Documents

SEX : Chef de Service Exploitation

SEXA : Chef du Service d'Exploitation Adjoint

SF : Stock Final

SGS : Société Générale de Surveillance, Genève ex. Mandataire.

SHYDRO : Service des hydrocarbures

SI : Stock initial

SINFOTEL : Service Informatique et Télématique

SNCC : Société Nationale des Chemin de fer du Congo

SZS : Société Zaïroise de Surveillance

TC : Taxes Comprises

TFR : Tableau de Formation de Résultat

TTC : Toute Taxe Comprise

TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée

TVAC : Taxe de la Valeur ajoutée Comprises

VIN : Valeurs des Immobilisations Nettes

0. INTRODUCTION

0.1. PRÉSENTATION DU SUJET

L'idéal pour tout humain, c'est de voir de longs jours ici bas. Une mort prématurée serait un imprévu, du contre coup. Ainsi, l'homme fait tout, consacre divers moyens pour parvenir à la survie aussi longtemps que possible. Tous les moyens légaux voire naturels peuvent être disponibilisés à cette fin selon que l'on soit maximaliste ou minimaliste.

Comment peut-il en être autrement pour toute unité de production, qu'elle soit des biens ou des services et qui vise le lucre. En un jour, cette unité de production est mise à l'existence, alors, le bon sens recommande que cette oeuvre survive et prospère malgré les obstacles auxquels elle se butera.

De son génie créateur, l'entrepreneur est obligé de trouver les voies et moyens pouvant permettre à l'entreprise de grandir, de l'orienter et engager l'avenir de cette dernière sur le moyen et le long terme.

Comme des humains, Charles DARWIN dit, dans son ouvrage « Les origines des espèces » que : « Tout le monde a droit à la vie mais que pour vivre, l'on doit se battre, l'on doit lutter. C'est la loi de la sélection naturelle où le plus fort l'emporte et survit et le plus faible perd et périt »^2(*) Même Thomas MALTHUS avait dit : « Il faut laisser la meilleure race survivre, elle deviendra la meilleure en se perpétuant »^3(*)

Cela étant, comment rendre les principes ci-hauts valables pour une entreprise, une unité de production dans la recherche de sa pérennisation, sa survie ? Par quelles actions, elle devra se battre pour sa vie courante, future, dans l'attente de ses objectifs, de sa politique et de son objet social afin de rester compétitive, performante pour de jours meilleurs.

Certes, reconnaissons-le, qu'il y a divers moyens de suivi, de contrôle dans la gestion d'une entreprise et un bon gestionnaire est celui qui doit vérifier si les résultats atteints ont été l'aboutissement harmonieux de la procédure mise en place dans la réalisation des activités de l'entreprise afin de rectifier le tir, de le peaufiner ou même de l'amplifier pour l'avenir. Cette vérification passe par l'utilisation des outils d'audit susdit interne.

C'est dans cette optique, que nous avons voulu sanctionner la fin de nos études universitaires du deuxième cycle par l'élaboration d'un travail de mémoire ayant pour fond : « Analyse critique des outils de l'audit interne dans la performance d'une entreprise publique, cas de l'OCC Mwene-Ditu »

0.2. CHOIX ET INTÉRÊT DU SUJET

Dans le souci de constater l'interconnexion de certains faits dans la gestion rationnelle d'une entreprise, nous avons pensé vérifier l'apport d'un des dispositifs relatifs à cette gestion sur la performance de l'entreprise ciblée du secteur public.

Il s'agit de l'audit interne, des instruments utilisés pour le mener dans cette entreprise et son apport dans la pérennisation de cette dernière, aussi sur son attraction auprès du public.

La survie des entités productrices intéresse plus d'un. Personne ne peut accepter, après sa naissance, mourir aussitôt. Par conséquent, ce thème foisonne un triple intérêt :

Il intéresserait l'entreprise cadre de notre travail à s'amender si jamais les outils qu'elle utilise pour l'audit interne en son sein n'ont pas eu de portée sur la performance et la population bénéficiaire de sa prestation appréciera d'autant mieux ses services. Seront également intéressées, les entreprises présentant les caractéristiques semblables à celles de l'OCC.

Ce travail sera d'un grand apport à tout chercheur qui voudra traiter sur la même préoccupation scientifique. Il lui servira d'un instrument de seconde main pour une meilleure issue de sa recherche.

Ce travail nous permettra à maitriser les connaissances acquises tout au long de notre formation, lesquelles sont inhérentes à ce domaine et à concilier la théorie à la pratique.

0.3. ETAT DE LA QUESTION

Loin d'être prétentieux, nous nous référerons à ceux qui ont abordé presque dans le même sens notre thématique. Ayant jeté nos regards sur certaines oeuvres scientifiques, nous y avons découvert ce qui suit :

1. Diane FANNY KAGHO NANDA s'était préoccupée de savoir comment la fonction d'audit interne s'inscrit-elle dans une dynamique d'amélioration de la performance, cela dans le souci de la perpétuation de l'entreprise^4(*) ;

2. Dans on travail intitulé : « Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise », El Bachir ROUINI IBN ZOHR voulait saisir l'apport du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise^5(*) ;

3. Pour Wivine KALUBI KALALA, elle a fait mention de la performance suscitée par les stratégies ou techniques marketing, celles mises en place par une entreprise commerciale et les présentant comme des outils performants et rationnels dans la gestion de cette dernière.^6(*)

Eu égard à tout ce qui précède, les travaux de nos aînés scientifiques s'orientaient plus sur la perception de l'importance qu'a un service de contrôle ou d'audit dans une organisation.

Afin de nous démarquer de leurs, notre recherche se focalisera d'abord sur l'analyse des outils pouvant être utilisés lors d'un audit interne avant d'en saisir l'impact dans la gestion efficace et efficiente de l'Office Congolais de Contrôle.

0.4. PROBLÉMATIQUES ET HYPOTHÈSES

A. PROBLÉMATIQUES

Elle nous aide à formuler le problème sous la plume, le réduisant à une série de questions.

Ainsi, la définit-on comme : « l'ensemble des règles pour bien conduire sa pensée, un procédé destiné à attendre un but. Une démarche de l'esprit, l'ensemble des problèmes auxquels une solution doit être apportée ^7(*)»

Comme il n'est pas bien que l'on crée une unité de production des biens ou des services aujourd'hui et que l'on verra disparaître demain, nous voulons nous assurer de tous les moyens à mettre en oeuvre pour la vie et la pérennisation de celle-ci et cela en amont ou en aval, encore à priori, à mi-parcours à et à posteriori.

De ce fait, nous nous attelons à démontrer l'importance de l'audit interne à travers l'analyse des outils mis en oeuvre pour bien le conduire et en nous interrogeant :

ü Y a-t-il un service d'audit interne au sein de l'entreprise cible de notre recherche ?

B. HYPOTHÈSES

Pour R. REZSOHAZY, « l'hypothèse cherche à établir une vision provisoire du problème en évoquant la relation supposée entre les faits sociaux dont le rapport constitue le problème et en indiquent la nature de ce rapport »^8(*)

Pour S. SHOMBA, « L'hypothèse est une série de réponses qui permettent de prédire la vérité scientifique, vraisemblable au regard des questions soulevées par la problématique et dont la recherche vérifie le bien fondé ou mal-fondé. »^9(*)

De cette façon, la suite de notre travail va consister à la vérification des propositions de réponses si elles se confirmeront ou non.

ü Il nous semble qu'un service de l'audit interne existerait au sein de l'entreprise faisant l'objet de notre investigation ;

ü Les outils utilisés à cette fin seraient de nature à respecter les normes scientifiques en matière de la gestion de la comptabilité (générale ou analytique), de l'organisation et des procédures relatives à l'objet social de cette entreprise, notamment : les instructions de service, le carnet de toute la tarification des services OCC et l'expérience acquise, des compétences spécifiques détenues par les auditeurs.^10(*)

ü Cet audit interne serait exécuté d'abord ponctuellement quotidiennement pour certaines tâches et ensuite d'une manière permanente selon les appréciations et recommandations de la haute Direction.

ü Et, parce que le but de différents moyens de contrôle possibles serait non seulement de veiller à la bonne marche de l'entreprise, à l'atteinte de ses objectifs, à la prévention des risques multiples, l'audit interne pourrait influer sur la performance de celle-ci.

0.5. MÉTHODES ET TECHNIQUES

A. MÉTHODES

Etymologiquement, ce mot dérive du grec « methodos », il y a là « metho-odos » qui signifie chemin. Methodos signifie, la voie à suivre, suivie pour atteindre un but.

Ainsi, S. SHOMBA dit de la méthode (en sciences humaines) que : « c'est une voie particulière en vue d'éclairer l'itinéraire de la réflexion permettant de saisir et de démontrer le soubassement du phénomène sous examen. » Citant le dictionnaire Robert Méthodique qui désigne la méthode comme : « L'ensemble des démarches que suit l'esprit pour découvrir et démontrer la vérité dans les sciences. »^11(*)

Pour M. GRAWITZ, le concept de méthode renvoie à « un ensemble d'opérations intellectuelles par lequel une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie »^12(*)

Elle nous permettra de considérer l'historique de notre champ d'étude, son passé et d'en constater quelques interactions sur les perspective passées, présentes et futures de l'OCC.

Elle nous aidera à saisir la performance et d'autres grandeurs visées qui soutiennent la croissance, la bonne marche et la longévité d'une entreprise, cela, à travers des chiffres prévisionnels et budgétaires ainsi que ceux réalisés.

Elle nous aidera à nous adresser à la personne la mieux indiquée pour qu'elle nous fournisse les données recherchées.

B. TECHNIQUES

Les techniques se situent au niveau des faits, des étapes de notre travail, donc, du concret de celui-ci. En fait, elles agissent comme des outils organisant et exploitant les méthodes choisies en vue d'aboutir à notre recherche.

Ainsi, S. SHOMBA définit la technique comme : « L'ensemble des procédés exploités par le chercheur dans la phase de collecte des données qui intéressent son étude »^14(*)

Pour ce qui est de GOODE J. WILLIAM, il dit que les techniques sont des « outils utilisés dans la collecte des informations (chiffrées ou non) qui devront plus tard être soumises à l'interprétation et à l'explication grâce aux méthodes^15(*) »

Elle nous a soutenus dans la récolte ou collecte des données en passant par la lecture des documents (archives de l'entreprise) ayant concouru à l'atterrissage de notre recherche.

La liberté était nôtre et dans le cadre de ce travail, par un tête-à-tête avec des personnes nécessaires (enquêtées) et par des questions utiles à notre but, de recevoir d'elles les réponses indispensables à notre cause.

R. PINTO et M. GRAWITZ disent de l'interview qu'elle est « un procédé d'investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale, pour recueillir des informations, en relation avec le but fixé^16(*) »

Les deux auteurs parlent encore de l'interview comme « d'une forme de communication établie entre deux personnes qui ne se connaissent pas, ayant pour but de recueillir certaines informations concernant un objet précis »

L'ayant utilisé, il nous a épaulé à la perception du rapport existant entre l'audit interne, son apport dans la performance de l'entreprise cible de notre travail, de l'existence même de ce service en son sein.

0.6. DÉLIMITATION DU SUJET

Répondant à l'exigence scientifique, nous avons limité notre dissertation afin de la traiter avec beaucoup d'ardeur et de disponibiliser à cet effet, tous les moyens matériels et temporels utiles à sa bonne fin.

Ce travail couvre une période de 5 ans allant de 2008 à 2012 pour des raisons de disponibilité des données et surtout qu'elle marque le début de notre curiosité scientifique.

Nous nous sommes intéressés à une entreprise publique de prestations des services, qui est un établissement technique d'une portée cruciale. C'est une entreprise qui a une large audience car implantée sur l'ensemble du territoire national, mais, dans l'appréhension de notre recherche, l'Agence de Mwene-Ditu, a été celle ayant le caractère d'intérêt devant nous amener à toute l'entreprise, nous avons cité, l'Office Congolais de Contrôle, l'OCC en sigle.

Et cela, dans l'analyse des outils dédiés à l'audit interne et son apport dans la performance de l'OCC.

Sur le plan scientifique, ce travail s'inscrit dans le domaine de gestion d'une entreprise plus particulièrement dans sa dimension d'audit.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre, l'introduction et la conclusion, notre travail, dans sa partie essentielle est constitué en quatre chapitres répartis en deux parties.

La première partie développera l'approche théorique, elle est subdivisée en deux chapitres :

ü Le chapitre premier : il portera sur les considérations générales relatives à notre sujet, la compréhension sur l'entreprise et sa performance voire sur l'audit en général et l'audit interne en particulier.

La deuxième partie sera consacrée à l'approche pratique et regorgeant également en son sein deux chapitres :

ü Le chapitre troisième : il s'attardera sur l'analyse des outils utilisés lors de l'audit interne à l'OCC sans oublier de présenter le cadre de notre recherche (son historique ainsi que son organisation).

ü Enfin, le quatrième chapitre qui traitera de l'impact de l'audit interne dans la performance de l'OCC.

PRÉMIÈRE PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE

CHAPITRE PREMIER : CONSIDÉRATIONS GÉNERALES

Dans les lignes ci-dessous, nous clarifierons les différents termes et variables de notre sujet afin de permettre à nos lecteurs d'être dans la pensée de notre thématique.

SECTION 1 : NOTIONS SUR L'ENTREPRISE

1.1. Définition

Plusieurs définitions d'une entreprise existent. Nous avons choisi celles qui nous semblaient plausibles :

1) Pour CAMPION, une entreprise : « est avant tout un organe de coordination des activités humaines, coordination qu'elle réalise par une mise en oeuvre combinée des facteurs de la production »^17(*)

2) Pour DE WOOT, « l'entreprise apparait comme un ensemble de ressources productives, acquises, combinées et orientées en vue de projeter des occasions du marché ou de créer celles-ci. »^18(*)

3) Pour CAPET, CAUSSE et MEUNIER, une entreprise « est un groupe autonome des hommes avec pour finalité la production (biens et/ou services) disposant d'un patrimoine, exerçant sur son environnement un effet d'attraction et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité »^19(*)

De ces définitions, nous y relevons, en plus de la fonction économique d'une entreprise, celle de la production qui vise la maximisation des profits basée sur la rationalité économique (juxtaposant à la fois l'efficacité et l'efficience), aussi l'intervention humaine ; par là, l'entreprise devient non seulement une cellule économique mais encore une cellule sociale qui tient compte des aspects humains, sociaux et psychologiques.

En fait, actuellement, on reconnait trois fonctions économiques à une entreprise.^20(*)

Pour Octave GELLINIER, aujourd'hui, il existe trois phases dans l'évolution d'une entreprise^21(*) :

· L'entreprise marchande : ici, n'est considérée comme telle qu'une entreprise commerciale qui achète et revend ;

· L'entreprise classique : à l'ère industrielle, ce sont des entreprises créant des recettes abondantes par la production des biens et/ou services et dont la gestion devient de plus en plus difficile avec la prise en compte de l'incertitude ;

· L'entreprise émergente : à l'ère moderne, elles combinent plusieurs activités dont la gestion est très complexe. Elle est commerciale et industrielle dans la mesure où elle commercialise ce qu'elle fabrique. Son émergence est du fait de sa compétitivité sur le plan de la concurrence, par la qualité et le prix de son produit.

En dehors de ces trois phases dans l'évolution d'une entreprise, Y. BONGOY expose la triple réalité de l'entreprise : réalité économique, réalité humaine et réalité publique.^22(*)

Rappelant la définition de l'entreprise par De WOOT, « Un ensemble de ressources productives... »^23(*) - 2^ème définition retenus dans ce travail - ces ressources sont fort différenciées d'ordre matériel (capital monétaire et/ou réel, matières premières, infrastructures) ou immatériel (rôle de l'entreprise, travail de la main d'oeuvre, ...)

Ainsi, les dirigeants de l'entreprise devraient être suffisamment libres pour agir, pour combiner - faire combiner - les facteurs de production. Le rôle de l'entrepreneur suppose que celui-ci ait une certaine liberté d'action et de conception.

G.L. CAMPION affirme, de son côté, que l'une des conditions générales de l'existence des entreprises est que celles-ci aient un minimum de liberté et d'autonomie.^24(*)

b) Ressources de connaissances, qui permettent à l'entreprise d'utiliser les données de la science, de la technologie, ...

e) Ressources de matières premières et de possibilités diverses d'approvisionnement régulier et assuré ;

f) Ressources d'infrastructure, telles que la localisation et les possibilités de transport ;

g) Ressources de dimension et de pouvoir économique qui, au-delà d'un certain seuil, provoquent un processus d'accumulation et de développement d'autres comme les connaissances, la direction, les relations, les capitaux. A ce point, notre dissertation se focalise sur la performance d'une entreprise, atteinte grâce aux outils de l'audit interne ;

h) Ressources de relations commerciales, humaines, industrielles, juridiques, publiques qui assurent à l'entreprise une intégration dans le système économique et social tout entier.

Une fois encore, comme nous l'indiquerons plus loin, la performance n'est pas seulement quantitative, elle est aussi qualitative visant le personnel, les agents.

Toute entreprise, qu'elle soit petite ou grande, si mécanisée ou non, est contrôlée par des hommes. Ceux-ci la considèrent à juste titre comme « leur entreprise, leur usine ».

En tant qu'un lieu de rencontre, l'entreprise, ne supprime pas l'hétérogénéité des origines et classes sociales, des coutumes et attitudes des hommes, êtres complexes.

Mais, comme les objectifs poursuivis par l'entreprise ne coïncident jamais avec ceux de la société des hommes. Leurs motivations dépassent les buts de l'entreprise. Ainsi, l'entreprise devrait tenir compte de tous ces éléments.

De WOOT, du point de vue de l'homme définit l'entreprise comme étant « une organisation d'hommes, qui s'intègrent dans une société plus large, et dont l'entreprise doit obtenir la coopération »^27(*)

En tant qu'entité économique, l'entreprise possède un pouvoir d'action qui influence d'autres pouvoirs et est influencé par ceux-ci. A ce niveau, elle apparait comme étant une réalité publique.

Du point de vue public, « l'entreprise apparait comme la détentrice d'un pouvoir d'action qui se situe dans un réseau de forces et de pressions où l'entreprise tend à s'intégrer comme élément actif du jeu social tout entier »^28(*)

La lutte menée, dès lors, par l'entreprise pour faire prévaloir son point de vue n'est pas, en soi, le but poursuivi ; la fonction économique est d'un autre genre : la production, la création de la valeur ajoutée, la répartition des revenus, l'investissement et le financement (le profit en un mot).

1.2. Objectifs et finalité de l'entreprise

Pour toute entreprise, la finalité est entendue comme « ce pourquoi l'organisation existe, elle reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue l'entreprise et se décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle »^29(*)

Elle est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l'histoire de l'entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l'environnement.

Tenant compte de la définition ci-dessus de la finalité, nous avons déduit que celle d'une entreprise ne peut se réduire à la maximisation du profit ou à la rentabilisation des capitaux investis.

Elle se définit également en termes de services rendus à la clientèle, à l'ensemble des valeurs justifiant son existence. C'est donc l'ensemble des raisons d'être de l'entreprise, implicites ou explicites, vis-à-vis des partenaires internes (salariés, investisseurs propriétaires) ou externes (ménages et Etat) comme vis-à-vis de la société (environnement et développement durable).

L'objet de notre étude fait partie des organisations publiques ayant pour finalité la satisfaction de l'intérêt général (éducation, santé, sécurité et justice), c'est-à-dire de l'ensemble des besoins sociaux que l'initiative privée ne peut satisfaire.

L'OCC vise l'intérêt général sur les plans de la santé et de la sécurité de celle-ci.

Néanmoins, l'atteinte d'une finalité passe par certains préalables qui sont des objectifs.

· Quantitatifs : taux de croissance du chiffre d'affaire, part du marché, volume de la production ;

· Taux de satisfaction du client, tests de qualité, obtention de label, alignement sur des normes non obligatoires telles que les normes ISO 9000 ou 14000 par exemple.

Ainsi, voilà comment on définit les objectifs : « des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur »^30(*) Ils sont des états futurs à atteindre et doivent être mesurés.

En plus d'être quantitatifs et qualitatifs, les objectifs peuvent aussi être groupés en :

· Objectifs fondamentaux : de nouveaux produits, des marchés nouveaux ou sur marchés habituels (actuels) ;

· Objectifs opérationnels : de marketing, d'innovation, de ressources (ressources humaines, ressources en capital et ressources physiques), de profit et sociaux.

Les buts étant « les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais véritablement atteints mais toujours à poursuivre »^31(*)

La formulation de ces buts est une traduction des finalités de l'entreprise. Et, c'est l'affirmation des finalités de l'entreprise qui propose des buts, formulés sous formes d'objectifs susmentionnés qui sont de nature diverse.

A présent, nous avons cherché à classifier le but, la finalité explicite ou générale, la mission et l'objectif de notre cadre de dissertation, qu'est l'OCC.

Source : Tableau fait par nous-mêmes sur base de notre rapport de stage passé à l'OCC.

1.3. Les stratégies et la politique de l'entreprise

La stratégie s'entend comme « une suite de décisions et d'actions au service d'une politique »^32(*) Elle se définit au niveau global (corporate strategy - stratégie d'entreprise) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Celle-ci vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d'avantage compétitif et à garantir aussi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.

Ce terme vient du grec « stratos » qui signifie « armée » et « agein » qui signifie « diriger » ou « agir »^33(*)

Il s'agit souvent d'un terme utilisé dans le domaine militaire, cette notion est apparue aussi dans l'entreprise dans les années 50 avec l'idée de compétition/ et ou conflit entre entreprises dans un environnement de plus en plus incertain et évolutif.

Elle consiste donc à déterminer les objectifs à moyen terme (3 à 5 ans), puis à choisir les modes d'actions et allocation des ressources qui lui permettront d'atteindre ces objectifs.

· De la place relative de l'entreprise dans sa profession (leader ou suiveur) ;

· De la synergie ($us 1 + 1 > 2$us) qu'elle peut développer (l'union de deux entreprise est plus forte que deux entreprises séparées).

La politique est « l'ensemble des principes directeurs et de grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action »^35(*) Elle s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à atteindre. C'est la manière d'agir et de conduire une affaire.

Elle précise les objectifs devant contribuer à la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et procède à la coordination de différentes fonctions.

Elle est le fruit des motivations de la formation et de la culture des dirigeants. Cette politique peut être générale (concernant l'entreprise dans sa totalité) ou sectorielle (visant un seul secteur de celle-ci).

1.4. Le rôle économique de l'entreprise

Economiquement, l'entreprise a pour tâche de satisfaire les besoins ressentis par la population. Elle doit pour ce faire, adapter ses produits ou ses services aux exigences des consommateurs.

Toutefois, le profit ou le bénéfice reste l'idéal qui assurera sa croissance, sa pérennisation. En outre, l'entreprise distribue des revenus aux acteurs économiques qui participent à la production (actionnaires, employés, Etat et à elle-même).

1.5. Classification des entreprises

Il existe une infinité des entreprises, que l'on peut regrouper selon leur critère :

La taille de l'entreprise est définie selon le poids de son économie, des auteurs ou suivant les pays, etc.

Par exemple, aux USA, la taille est l'objet du chiffre d'affaire, la somme des ventes de l'entreprise ; en France^37(*), c'est par le nombre des travailleurs et en RDC, c'est par le capital de l'entreprise.

Colin CLARK définit un secteur d'activité comme un « ensemble d'entreprises ayant une même activité principale »^39(*) Il existe quatre sortes de secteur d'activité ou secteur économique :

1) Le Secteur Primaire : il regroupe toutes les entreprises dont l'activité principale se situe dans l'agriculture, la pêche, l'exploitation minière et des hydrocarbures ;

2) Le secteur Secondaire : qui regroupe les entreprises industrielles (transformant les matières en différents biens) ;

3) Le secteur tertiaire : qui regroupe les entreprises de commerce et de services comme le cas de l'entreprise cadre de notre recherche mais relevant de l'administration publique ;

4) Le Secteur Quaternaire^40(*) : regroupant les entreprises qui travaillent dans les nouvelles technologies de l'Information et de la Communication (NTIC), car, nous sommes à leur essor remarquable.

C'est le critère qui tient compte de la forme juridique de l'entreprise. On distingue : Le secteur privé, Le secteur public et le secteur coopératif.

a) Le secteur privé : les entreprises appartiennent à des personnes privées. Celles-ci peuvent être :

Mais, il est à noter qu'une personne comme associé-unique peut opter pour l'une des formes des sociétés reconnues par les Actes Uniformes sur le commerce général et sur les sociétés commerciales & groupes d'intérêt économique de l'OHADA^41(*). Une seule personne peut ou est en droit de disposer sa société unipersonnelle voire sous la forme d'une SARL ou SA à associé unique.

b) Le secteur public : aujourd'hui, encore confronté par la transformation des entreprises publiques, entendus celles, qui en partie ou en totalité, appartiennent à l'Etat. En partie, c'est lorsqu'il est actionnaire avec les privés (entreprises à économie mixte)

ü Les sociétés d'Etat, des ex entreprises privées expropriées à la nationalisation (zaïrianisation) ;

c) Le secteur coopératif : pour SIBILLE, une entreprise coopérative est « une organisation économique dont les adhérents détiennent collectivement la propriété, participent démocratiquement à sa gestion et repartissent les excédents au prorata non pas de leurs apports ou mises en capital mais de l'utilisation de ses services ou de leur participation à ses activités.»^42(*)

Ce sont des entreprises dont la finalité n'est pas la recherche du bénéfice mais plutôt de rendre service aux membres adhérents. On en distingue : de coopératives d'épargne et de crédit, agricoles et des banques populaires, etc.

Des critères structurels entrent aussi en ligne de compte dans la classification des entreprises. Ainsi, la structure d'une entreprise se base en règle générale sur trois éléments dans la répartition des tâches ou du travail :

1) Structure par fonction : l'entreprise est structurée sur base des tâches ou opérations à réaliser. (fonctions : commerciale, financière, production, ressources, recherche, etc.)

2) Structure divisionnelle : la structuration se fait par regroupement des tâches, c'est-à-dire, celles qui sont hétérogènes sont exécutées par une seule personne ; pour une gamme de produit, de sa conception à sa commercialisation ;

3) Structure matricielle : elle fait appel aux deux premières structures (par fonction et division)

Des éléments qualitatifs tenant compte des composantes humaines et structurelles peuvent également influer dans la classification des entreprises, des attitudes et comportements face au changement de l'environnement ne peuvent être oubliés. En France, on fait cette distinction autre des entreprises^43(*) :

· L'entreprise additive : dont l'objectif est de pérenniser l'organisation qu'elle a créée, à l'intérieur tout se poursuit avec formalisme en cohérence avec le règlement. Les bruits venant de l'extérieur ne l'atteignent pas puisque la structure est composée d'une juxtaposition des services qui ne pensent qu'à survivre, la routine y règne, les besoins des consommateurs sont plus qu'un gène qu'un stimulant ;

· L'entreprise accumulatrice : elle recherche toutes les occasions de profit dans un marché qu'elle connait bien. On fabrique, on vend, on se confond avec l'opportunisme parce qu'il faut survivre dans un monde difficile voire hostile ;

· L'entreprise réplicative : dans ce type d'entreprise, le passé plaide en sa faveur car ses produits sont bons, sérieux. La croissance est organisée mais, il ne faut pas qu'elle provoque les bouleversements ni même les modifications des structures. La hiérarchie est fortement centralisée et autoritaire ;

· L'entreprise réitérative : c'est une entreprise moderniste recherchant le maximum de profit, en maximisant le rendement. Pour cela, elle souhaite appliquer à tout, toujours et partout les principes ayant déjà donné de bons résultats. Des normalisations, des adaptations sont certes, nécessaires mais on évitera l'aventure, on recherchera la sécurité. L'essentiel est que cela marche ;

· L'entreprise mosaïque : c'est celle qui est décentralisée au maximum pour tous les centres de profits et qui cherche à couvrir le maximum des marchés en fonction d'une vision stratégique à long terme. L'adaptation est souple et rapide à toute modification du marché, des produits, des méthodes. Les employés et cadres ont une certaine liberté d'action et l'état major évite d'imposer un contrôle constant et contraignant ;

· L'entreprise dialectique : ici, la croissance est fondée sur la détection permanente de la demande du marché en essayant même de la précéder. C'est une entreprise qui sait que le monde évolue perpétuellement, qui accepte les changements d'origine interne ou externe ;

· L'entreprise innovatrice : l'objectif affiché à tous les échelons de la hiérarchie est de précéder la demande et de créer une rente d'innovation. Alors, se combinent l'improvisation, l'exploration, le goût de l'aventure mais calculés avec souplesse et communication. La devise est de trouver le premier les nouveaux produits que les consommateurs attendent mais ne connaissent pas ;

· Enfin, l'entreprise créative : on part de l'idée que lorsque l'entreprise aboutit à un produit vraiment nouveau, les produits concurrents deviennent obsolètes, la matière grise constitue le véritable capital de production, l'expression personnelle doit être complètement respectée, préservée de toute contrainte. Souvent, cette entreprise est composée des intellectuels, créateurs.

1.6. L'entreprise et son environnement

Dans son environnement économique et social, une entreprise est en contact avec un grand nombre d'interlocuteurs.

Pour Paul DEWOT, les activités de l'entreprise ne se déroulement pas dans un circuit fermé. Elle se situe dans un environnement qui le conditionne et qui, dans une certaine mesure l'influence.

Pour cet auteur, l'environnement est un « ensemble d'élément externes qui ont de l'influence sur l'évolution de l'entreprise »^44(*)

En d'autres termes, il s'agit du milieu ambulant dans lequel cette dernière évolue, ce milieu peut être physique et immatériel.

Source : Pascal PIERRE - Bac PRO VENTE : L'entreprise, sa diversité et ses principaux interlocuteurs

A ce stade, cet environnement désigne l'ensemble des personnes physiques et morales qui concourent directement à l'activité productive de l'entreprise.

Nous parlons des entreprisses dont les produits se disputent le marché avec l'entreprise elle-même ou avec ses produits. Il s'agit là de la concurrence :

· La concurrence directe : exercée par les produits similaires à ceux de l'entreprise ;

· La concurrence actuelle : est celle présente sur le marché à un moment considéré ;

· La concurrence potentielle : supposée par les produits ou services potentiels.

Le mot « public » signifie pour l'entreprise tout le monde avec qui, elle peut entrer en relation d'affaire. On peut parler de trois sortes du public pour l'entreprise :

· Le public indésirable : des personnes ou des institutions avec lesquelles l'entreprise est contrainte de traiter avec elles. Même à contrecoeur (Etat, Syndicat, etc.) ;

· Le public recherché : celui composé des personnes et institutions que l'entreprise elle-même recherche parce qu'elles peuvent contribuer à sa croissance (Mass média : publicité...) ;

· Le public mutuel : composé des personnes et institutions ayant besoin de l'entreprise et vice versa (actionnaires, banques, et établissements de crédit...)

ü L'environnement socio-économique : il est composé de tous les éléments affectant les activités de l'entreprise (le pouvoir d'achat, l'habitude de consommation, la religion) ;

ü L'environnement juridico-politique & institutionnel : représenté par le pouvoir public car, pour s'installer ou croître, une entreprise doit tenir compte de la réglementation en vigueur du lieu ou pays dans lequel elle évolue ;

ü L'environnement démographique : cette structure démographique joue le facteur déterminant pour la croissance de l'entreprise (le nombre de consommateurs potentiels par exemple).

Cet environnement macro-économique devient moderne, en plus, il est caractéristique de ceci :

· De l'hétérogénéité : composé de plusieurs variables qui agissent et parmi lesquelles : il y a celles qu'on contrôle (quand l'entreprise peut y influer) et celles non contrôlables (l'entreprise, incapable de les influencer et obligée de s'adapter) ;

· De la turbulence : dans la mesure où l'environnement change incessamment, brutalement et très vite.

A côté de tout ça, l'entreprise devra aujourd'hui faire face aux trois grands défis :

ü Défi concurrentiel, celui de la concurrence internationale, le fruit logique de la mondialisation ;

ü Défi social et environnement : tenant compte des hommes (travailleurs, de leur social et de l'environnement (développement durable, le nouveau concept).

1.7. L'organisation de l'entreprise

Organiser une entreprise pour beaucoup d'auteurs, c'est lui donner tous les moyens nécessaires à son bon fonctionnement. Ces moyens peuvent être : financiers, humais, matériels, etc.

Mais de manière immédiate et appliquée à la gestion, R. R. MBIDA fait ressortir trois sens pouvant être attribués au mot organisation^46(*) :

a) L'activité d'organisation, qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système ;

b) L'organisation est le cadre que représente pour ses membres l'état d'un système après l'acte d'organisation, en termes des structures et de culture ;

Pour H. MINTZBERG^47(*), il met en évidence les cinq parties de base d'une organisation, cela devient comme une organisation minimum commune à toutes les entreprises :

ü Les fonctions de support logistique (recherches & développement, conseil, ...) ;

Ainsi, la concrétisation de l'organisation d'une entreprise se fait par son organigramme qui est un tableau reprenant les subdivisions de l'entreprise et qui situe les responsabilités hiérarchiques en son sein.

L'analyse de l'organigramme d'une entreprise dégage le type de rapports existants entre tout le personnel de celle-ci. Sur le plan hiérarchique, il existe trois sortes de rapports dans une entreprise :

L'organisation d'une entreprise restera dynamique et souple en fonction des besoins de celle-ci, on ne la veut plus statique.

Pour rappel, voilà comment H. MINTZBERG schématise l'organisation minimum et commune à toutes les entreprises :

Source : Schéma de l'organisation de l'entreprise par H. MINTZBERG, cours d'entrepreneuriat

a) Sommet stratégique : c'est le niveau le plus élevé de l'entreprise. Les stratégies et politique de celle-ci s'élaborent à ce niveau, tout comme, de la prise des décisions concernant le devenir de l'entreprise et le sommet attend le concours des autres agents pour la croissance ;

b) Ligne hiérarchique (ou Line) : elle est constituée de cadres et agents de maitrise, c'est elle qui reçoit les orientations qui viennent du sommet stratégique et fait exécuter le travail demandé ;

c) Centre opérationnel : il est l'ensemble d'employés et ouvriers qui traduisent en actes, le travail exigé par la haute Direction (le sommet stratégique) par le canal du line (la ligne hiérarchique) ;

d) Technostructure (ou Staff) : H. MINTZBERG associe les services comptables et contrôle de gestion ;

e) Centre logistique (ou intendance) : il s'agit des employés dont le travail ne consiste qu'à mettre à la disposition des autres services de l'entreprise tous les moyens pour leur fonctionnement. Il est assimilé au service des approvisionnements.

Tout compte fait, si chacun joue son rôle, ce sera pour le bonheur de tous non seulement du corps qu'est l'entreprise. De cette façon, nous refermons les explications sur l'entreprise et cherchons à aborder un autre enjeu poursuivi par l'entreprise, sa performance.

SECTION 2 : A PROPOS DE LA PERFORMANCE

C'est entreprenant que de créer une entreprise, mais, il serait innovant que de l'engager sur le long terme par une performance. La performance, qu'est-ce ?

2.1. DÉFINITION

La performance d'une entreprise est une notion centrale dans la littérature de gestion (sciences de gestion). Loin d'être perceptible seulement dans son approche financière, on est passé de sa représentation financière à des approches globales qui incluent des dimensions sociale et environnementale. C'est ainsi que l'on évoque de la performance globale.

Commençons par définir la performance dans son approche financière. L'origine du mot performance remonte au milieu du 19^ème dans la langue française. A l'époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Peu après, il désigna les résultats et l'exploit sportif d'un athlète. Son sens a évolué au cours du 20^ème siècle, pour indiquer de manière chiffrée les possibilités d'une machine et désigner par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance, dans sa définition française, est le résultat d'une action, voir le succès ou l'exploit. Contrairement à son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l'action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès »^48(*)

Parce qu'elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de sens en anglais, elle désigne de ce fait l'action, son résultat et son succès.

Alors, pour expliciter la performance, il y a lieu de retenir cette autre définition de BOURGUIGNON car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus et lui reconnait explicitement son caractère polysémique. D'où, la performance peut être définie comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) »^49(*).

LEBAS ajoute : « la performance n'existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d'un résultat.»^50(*)

BOUQUIN de renchérir : « on évalue les résultats atteints en les comparant aux résultats souhaités ou à des résultats étalons.»^51(*)

Pour revenir à l'approche globale de la performance, celle-ci fait appel au concept du développement durable pour lequel les entreprises devraient changer de comportement et de politique afin de s'y adapter. Ce concept est apparu officiellement dans les années 80, à la suite de la création d'une commission sur l'environnement et de développement dirigée par Mme GRO HARLEM Brundtland (ex premier ministre de Norvège) et pour le compte de l'ONU. En 1987, cette commission (dite commission BRUNDTLAND, du nom de sa présidente) avait défini le développement durable comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.»

Cette définition présente à la fois un caractère trop général et fait référence à une dimension macroéconomique, ce qui laissait place à plusieurs interprétations et posait du débat politique difficilement applicable aux entreprises. De ce fait, comment ces dernières pouvaient-elles contribuer au développement durable ?

A ce stade, la commission européenne tranchât : « la déclinaison des principes du développement durable à l'échelle des entreprises doit se faire par le biais de la responsabilité sociétale. Qu'elle a défini comme l'intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs acticités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes »^52(*)

Pour PESQUEUX^53(*), on distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties prenantes contractuelles, qui concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l'entreprise (par exemple, les clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires) et les parties prenantes « diffuses », qui sont les acteurs situés autour de l'entreprise envers lesquels l'action de cette entreprise se trouve impacter mais sans pour autant se trouver en lieu contractuel (par exemple : les collectivités locales, les organismes publics, les ONG, etc.).

Alors, cette responsabilité sociétale des entreprises (RSE) signifie essentiellement que les entreprises de leur propre initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l'environnement, en liaison avec ces parties prenantes. Voilà qui fait appel à la performance globale des entreprises.

Mais, dans notre travail, nous nous occuperons plus de la performance dans son approche financière.

2.2. PERFORMANCE ET EFFICACITÉ

Une fois l'étape de la définition de la performance terminée, nous entamons l'étape de la mesure de celle-ci.

Les critères de performance permettent de déterminer les indicateurs auxquels on se réfère pour évaluer une entreprise. Le choix de ces critères fait référence aux objectifs poursuivis par l'entreprise, aux ressources utilisées et aux résultats obtenus. Il existe plusieurs critères de performance. Cependant, quelque soit le concept de la performance que l'on adopte et qui est nécessairement multicritère, l'analyse consistera à s'assurer de ce que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, pour réaliser les objectifs de l'organisation.

Ainsi, voici représenté ci-dessous le concept de la performance en gestion54(*) :

BOUQUIN a aussi représenté la problématique générale de la performance^55(*)

De ces figures (3,4) sur le concept de la performance, déduisons que Mrs A. CORHAY & M. MBANGALA et BOUQUIN avancent sur ce dossier presque dans le même sens :

ü Les premiers (fig. 3) évoquent : les objectifs liés aux moyens pour aboutir aux résultats, tout cela, entre-liés aux critères de pertinence, d'efficacité et d'efficience ;

ü Le dernier (fig. 4) liant les ressources (moyens) au processus (entendu, objectifs - par exemple - atteinte d'un niveau élevé de production) et aux résultats. Pour BOUQUIN, l'économie consiste à se procurer les ressources là, au moindre coût.

A ce niveau, saisissons l'efficacité par rapport à la performance. Ce critère est relatif à la à la production et représente un enjeu considérable pour toute entreprise qui se veut performante. Mais, si l'objectif de production est prioritaire, néanmoins, il ne peut être défini indépendamment des moyens requis pour le réaliser : le critère d'efficacité - réaliser les objectifs et finalités poursuivis par l'entreprise, en atteindre un par exemple, un niveau haut de production. Ce critère se doublera d'un autre que nous expliciterons au point suivant.

Soit dit en passant, mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent : l'économie sus-évoquée par BOUQUIN, l'efficience (par la rentabilité, la profitabilité et la productivité) et l'efficacité. Tout de même, la mesure de l'efficacité fait face à deux obstacles : l'identification des buts ou des objectifs et l'obtention d'un consensus relatif à la multiplicité de ces buts. Identifier les buts d'une organisation n'est pas aussi simple qu'il y paraît. Dans certains cas, on peut constater une pluralité d'objectifs, parfois contradictoires, ambigus et non explicites. Heureusement, pour ce qui concerne l'objet de notre dissertation, ses buts et ses objectifs sont clairement identifiés.

2.3. PERFORMANCE ET EFFICIENCE

Dans tous les cas, l'efficacité et l'efficience sont essentielles pour la réalisation de l'objectif de la production. Et, l'efficience y intervient dans le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d'une quantité donnée de ressources, elle concerne l'emploi des ressources dédiées à cette production.

Autrement, maximisant la production en minimisant la consommation de moyens de production, l'obtenir au moindre coût sans gaspillage des ressources. De cette façon, l'efficience révélatrice de la performance se mesure par le ratio résultats-moyens : productivité (rapport d'un volume obtenu à un volume consommé, pourcentage de chiffre d'affaire affecté à la recherche), rentabilité (rapport d'un bénéfice à des capitaux investis), etc.

Il peut arriver que la relation résultats-moyens soit mal connue ou mal maîtrisée, il devient difficile dans ce cas, de mesurer l'efficience. Cela arrive dans les activités de service où les activités discrétionnaires (activités dans lesquelles le lien entre moyen et résultats est peu ou mal connu) sont fréquentes.

La logique financière, dans laquelle l'efficience est vue comme la capacité de réaliser un profit avec le moins de ressources possible, est critiquée depuis plus d'une dizaine d'années. La perspective privilégiée dans cette logique, qui est une perspective gestionnaire et financière à court terme, elle est remise en cause par KAPLAN et JOHNSON^56(*) : « Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de l'entreprise. »

Quatre dimensions définies à l'aide de treize critères ont été déterminés par MORIN et alliés^57(*), lesquelles représentent bien la performance d'une entreprise ou d'une organisation auxquels quarante indicateurs de performance ont été adjoints par E. M. MORIN et Alliés^58(*) :

Tableau n° 2: Dimension(4), critères (13) et exemples d'indicateurs de performance(40)

PERENNITE DE L'ENTREPRISE (dimension)

Qualité du produit-service - critère (degré auquel le produit ou le service correspond aux normes des tests de qualité et aux exigences de la clientèle ; nombre de retours et nombre de plaintes faites par la clientèle - indicateurs)

Rentabilité financière - critère (degré auquel certains indicateurs se comparent favorablement ou défavorablement avec ceux du secteur et des performances passées, rendement du capital investi et marge de bénéfice net)

Compétitivité - critère (degré auquel l'entreprise conserve et conquiert des marchés ; niveau des revenus par secteur et niveau d'exportation) - indicateurs

VALEURS DES RESSOURCES HUMAINES (dimension)

Mobilisation des employés - critère (degré d'intérêt manifesté par les employés pour leur travail et pour l'organisation ainsi que l'effort fourni pour atteindre les objectifs ; le taux de rotation des employés et le taux d'absentéisme - indicateurs)

Climat de travail - critère (degré auquel l'expérience du travail est évaluée positivement par les employés ; taux de participation aux activités sociales, taux de maladie, taux d'accidents, ratio d'actes déviants, nombre de jours perdus à cause d'un arrêt de travail et qualité des relations de travail - indicateurs)

Rendement des employés - critère (qualité ou quantité de production par employé ou par groupe ; revenus par employé, bénéfice net avant impôt par employé, bénéfice net avant impôt par tranche de 100$ de masse salariale - indicateurs)

Développement des employés - critère (degré auquel les compétences s'accroissent chez les membres de l'entreprise ; excédent du taux de la masse salariale consacrée à la formation, effet de formation, transfert des apprentissages et mobilité des employés - indicateurs)

EFFICIENCE ECONOMIQUE (dimension)

Economie des ressources - critère (degré auquel l'entreprise réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système : rotation des stocks, rotation des comptes, clients, taux de rebuts et pourcentage de réduction du gaspillage - indicateurs)

Productivité - critère (quantité ou qualité des biens et services produits par l'entreprise par rapport à la quantité de ressources utilisées pour leur production durant une période donnée ; rotation de l'actif total, rotation de l'actif immobilisé, niveau d'activités sur coûts de production et niveau d'activités sur temps de production - indicateurs.

LEGITIMITE DE L'ENTREPRISE AUPRES DES GROUPES EXTERNES (dimension)

Satisfaction des bailleurs de fonds - critère (degré auquel les bailleurs de fonds-institutions financières, actionnaires - estiment que leurs fonds sont utilisés de façon rentable, bénéfice par action, ratio de fons de roulement et ratio d'endettement - indicateurs)

Satisfaction de la clientèle - critère (jugement que porte le client sur la façon dont l'entreprise a su répondre à ses besoins ; fréquence du non respect du délai de livraison convenu avec la clientèle, niveau des ventes, degré de fidélité de la clientèle - indicateurs)

Satisfaction des organismes régulateurs - critère (degré auquel l'entreprise respecte les lois et les règlements qui régissent ses activités ; pénalités versés pour infraction - indicateurs)

Satisfaction de la communauté - critère : (appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets de l'entreprise, nombre d'emplois créés, contribution financière à la réalisation d'activités communautaires, degré de développement des avantages sociaux concernant la famille et disposition des déchets - indicateurs)

Les dimensions décrivent la performance, elles mêmes définies à l'aide des critères représentant les produits ou services, les effets ou des résultats de l'entreprise. Les critères nous informent sur ce qu'il faut savoir à propos de la performance organisationnelle auxquels il faut déterminer les indicateurs qui les incarnent, car, par eux-mêmes, il reste toujours compliqué la perception de la performance à cause de leur niveau d'abstraction.

Ainsi, un indicateur de performance est défini par un ensemble d'opérations partout sur des données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information pertinente sur un critère. Par exemple, l'engagement est un indicateur de la mobilisation des employés (critère), pour le mesurer, collecter des données concrètes concernant les attitudes des employés à l'égard de l'entreprise au moyen des questionnaires, leurs opinions sont ces données concrètes bien qu'intangibles. Un autre exemple, le taux de rotation des stocks est un indicateur de l'économie des ressources composé de deux données tangibles et concrètes : le coût des marchandises vendues et le stock moyen, données disponibles dans les états financiers.

Comme on peut aisément le constater, la définition des indicateurs de performance s'accompagne presqu'inévitablement de la détermination de l'instrument ou de la procédure de collecte de l'information. C'est en fait l'existence d'un moyen de collecter l'information sur un indicateur de performance qui détermine le caractère opératoire et mesurable de l'indicateur.

Pour une approche financière restrictive, la recherche de la performance conduit à l'établissement des documents comptables sans lesquels, elle ne peut être mesurée.

ü La pérennité de l'entreprise : pour l'assurer les gestionnaires doivent avoir un souci constant d'assurer l'amélioration de la qualité des produits et services d'une part et la rentabilité financière et la compétitivité de l'entreprise d'autre part ;

ü L'efficience économique de l'entreprise : elle devrait être au centre des préoccupations des gestionnaires, puisque, c'est grâce à la valeur ajoutée qu'elle rend possible, qu'ils peuvent obtenir et soutenir les contributions nécessaires à l'atteinte des objectifs d'équilibre financier et de croissance. Pour augmenter l'efficience des activités, ils devront économiser les ressources et améliorer la productivité ;

ü La valeur des ressources humaines : une entreprise, c'est avant tout l'organisation des activités et des relations entre des personnes qui apportent, chacune selon ses moyens, des contributions à la performance de l'organisation. En raison de sa dimension humaine, la performance de l'entreprise est entre autre évaluée par la valeur des ressources humaines qu'elle engage. Cette dimension de la performance est définie selon quatre critère : la mobilisation des employés (toute personne qui oeuvre pour l'entreprise et qui en reçoit une rémunération ; ce terme inclut les dirigeants, les cadres et les non-cadres), le climat de travail, le rendement de ceux-ci et leurs développement ;

ü Enfin, la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes : une entreprise reste un système ouvert, en constante interaction avec l'environnement et de nombreux groupes d'intérêt, petits et grands, simples et complexes, qui forment son environnement, comme les bailleurs de fonds, les consommateurs, les gouvernements, la communauté, etc. Il faut donc que l'évaluation de la performance tienne compte de la satisfaction des groupes externes, car ce sont eux qui confèrent à l'entreprise sa légitimité, c'est-à-dire, la reconnaissance du bien fondé de son existence et donc, le droit de continuer d'exploiter des ressources. Cette dimension comprend quatre critères : la satisfaction des bailleurs de fonds, celle de la clientèle, des organisateurs régulateurs et de la communauté.

La mesure de la performance nécessite des données sur de nombreux aspects de l'entreprise. Ces aspects peuvent être financiers, économiques, technologiques, sociaux, politiques, culturels et écologiques. En tant que variable dépendante des activités de l'entreprise et des décisions des gestionnaires, la mesure de la performance exige la concertation et la coopération de personnes ayant des compétences et des expertises variées. La pluridisciplinarité qui caractérise ce domaine de l'évaluation représente un grand défi à relever.

2.4. PERFORMANCE ET PERTINENCE

Le critère de pertinence exige que l'on analyse à priori les moyens dont on dispose et la façon dont ceux-ci seront utilisés pour atteindre les objectifs retenus, ce qui implique la prise en compte de l'adéquation entre objectifs et moyens. Il peut s'agir des normes, des choix de projets par rapport aux moyens disponibles et l'économie appliquée à l'acquisition de ces moyens au moindre coût, des quantité et qualité conformes aux normes établies, moment et lieu opportuns.

Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficiente l'objectif fixé.

2.5. TYPES DE PERFORMANCE

De quatre dimension relevées ci-haut qui indiquent bien la performance d'une entreprise, se dégage une série de performances détectables au sein d'une entreprise, car, basées sur des indicateurs à la fois financiers et non financiers.

ü Performance financière et commerciale, qui concerne la pérennité de l'entreprise avec des indicateurs mesurables tels la rentabilité, la compétitivité (part du marché, les ratios de rentabilité commerciale-brute, nette ; la rentabilité financière des capitaux propres, etc.). Cette performance et celle qui suit ressortent à partir des documents comptables (TFR, Bilan, etc.)

ü Performance économique, visant l'efficience de l'entreprise par des indicateurs suivants : la productivité et l'économie des ressources visibles par des ratios de gestion du cycle d'exploitation tels : le besoin en fonds de roulement, la durée de rotation des stocks, le crédit moyen accordé aux clients ; durée de rotation crédit-clients, le crédit moyen accordé aux fournisseurs, le coefficient de proportionnalité, le point de commande, de la rentabilité économique ou des capitaux investis (rentabilité de l'actif net - return on investment - ROI), la rentabilité du cash flow etc.

ü Performance humaine ou sociale, qui relève de la valeur des ressources humaines comme dimension, avec des indicateurs à la fois mesurables et non fondée sur le bilan social (par exemple, la rentabilité sociale - charges sociales sur valeur ajoutée, les emplois - départ, engagement etc., la formation, les conditions de vie, de travail, d'hygiène et de sécurité, les rémunérations versées, etc.)

ü Performance environnementale et sociale, qui vise la légitimité de l'entreprise auprès des tiers (bailleurs de fonds, la clientèle, les organismes régulateurs et la communauté) se fondant et sur le bilan social et sur le bilan carbone (effet de serre) comme ses indicateurs.

Il n'est pas exclu d'évoquer encore la performance stratégique et concurrentielle (compétitivité, etc.), et de celle technique.

Dans le contexte du développement durable, on part de la performance sociale à la performance globale de l'entreprise. La performance sociale de l'entreprise reposait sur la responsabilité sociétale de celle-ci. On la préfère à la performance globale de l'entreprise qui est perçue comme « une visée (ou un but) multidimensionnelle économique, sociale et sociétale, financière et environnementale qui concerne aussi les entreprises que les sociétés humaines autant que les salariés »^59(*)

La conception de la performance selon une approche globale (environnementale, sociale et financière) consiste à rendre opérationnel le concept du développement durable, grâce à l'utilisation des indicateurs de mesure financière (tableau de bord, rations, etc.) et socio-environnementales (normes, codes, le balanced scorecard, le triple bottom line reporting et le reporting de la Global Reporting Initiative).

Cette approche permet à l'entreprise d'améliorer sa performance à un niveau plus important que celle obtenue par des mesures purement financières ou étroitement sociétales. Certaines mesures sont appelées des « mesures témoins »^60(*), car, elles font état de résultats passés et des inducteurs correspondant à des facteurs qui sont à l'origine de la performance, donc, qui induisent cette performance.

Nous n'achèverons pas ces lignes consacrées à la performance sans montrer la nécessité du contrôle de celle-ci. Les gestionnaires doivent se doter de systèmes de commande adéquats pour s'ajuster aux hasards internes et externes à leur entreprise qui sont susceptibles de contrecarrer leurs plans. Ce contrôle devant être incarné par les dirigeants d'entreprise, responsables financiers et de la production (exploitation), responsables de la qualité et tous les membres de la direction qui sont soucieux de surveiller des éléments clés de l'entreprise afin de gérer la croissance avec efficacité et sécurité. En voici, les différents points de contrôle :

· Le contrôle des systèmes d'information : l'entreprise se trouve devant une masse d'information à traiter et à organiser pour la prise de bonnes décisions ;

A l'OCC, le budget de l'organisation est mis en place incluant ceux des autres postes d'exploitation y compris l'Agence de Mwene-Ditu. Ce budget est du « type d'opération »^61(*), un état des revenus et des dépenses planifiées pour assurer la bonne marche du cycle d'exploitation, assimilé au budget de trésorerie, il y a aussi des budgets du capital (des plans d'investissement).

Les avantages de ce genre de budget : former des standards (normes) permettant de mesurer les performances actuelles de l'entreprise, fournir aux décideurs et/ou managers une vision claire sur les objectifs organisationnels et influer positivement sur la motivation des employés, etc.

· Le contrôle des stocks : constitués de matériels et fournitures utilisés pour faciliter la production ou pour satisfaire la demande des consommateurs, dans le cas de l'OCC, ceci ne s'explique pas, car, c'est une entreprise de prestation des services et un organisme plus que technique.

· Le contrôle marketing en matière des ventes et de la satisfaction de la clientèle.

A ces points de contrôle, nous annexons les tableaux de bord et indicateurs de performance, en déterminant les zones critiques pour chacun des éléments à contrôler et le temps de réaction adapté aux points de contrôle identifiés et enfin les commandes de gestion plus les mesures correctives c'est-à-dire, qu'il faudrait définir, déterminer, organiser et mettre en place : les ressources alternatives, les ressources palliatives et celles préventives, constituer des réserves, les champs de responsabilité, le pouvoir, l'autorité, les politiques et procédures.

Il permet d'analyser l'évolution de l'entreprise à travers les objectifs et les indicateurs les plus pertinents et les mieux adaptés à la nature de son activité, en calculer les variations d'un exercice à l'autre et rechercher les causes possibles des évolutions ou changements significatifs et si possible, de comparer ses résultats avec ceux d'autres entreprises de même taille et de même secteur d'activités.

· L'équilibre financier global (fonds de roulement net et besoin en fonds de roulement - FRN, BFR) ;

Nous avons passé en revue dans les lignes ci-dessus, toutes les théories relatives à toute entreprise tant qu'une unité de production visant le profit, ses objectifs et finalité, de ses stratégies et politique, son rôle économique, ses classifications, son environnement et enfin, de l'organisation proprement dite de celle-ci sans oublier de parler ou d'illustrer comment elle peut devenir performante.

Pour ce qui est de la performance, nous la sus-évoquions non pas seulement dans le contexte purement économique mais aussi social, plus encore global dans le sens que l'on tienne compte par les gestionnaires des entreprises, bien sûr, de l'aspect financier, économique sans en oublier le sociétal et l'environnement faisant recours au concept du développement durable.

Dans les pages suivantes, nous y exploiterons la théorie sur l'audit et les outils utilisés pour ce faire.

CHAPITRE DEUXIÈME : ANALYSE THÉORIQUE DE L'AUDIT

L'entrepreneur ayant mis en place une entreprise, il faut qu'il travaille à la pérennisation de celle-ci, veillant à ce que les objectifs visés pour son fonctionnement, sa croissance et sa longévité soient atteints. Cela passe par la mise en place à l'interne des procédures, d'une inspection de celles-ci et d'un contrôle de gestion, le tout, faisant le contrôle interne d'une entreprise.

Et au-delà de ce contrôle interne - visant la maitrise du fonctionnement de l'organisation - dénué de toute dimension critique, intervient l'audit qui apparaît comme le contrôle des systèmes de contrôle ou comme un contrôle au second degré.

SECTION 1 : ELÉMENTS DE DÉFINITION ET NORMES

1.1. Définition de l'audit

Quelques définitions sont à retenir. La première nous vient de J. RENARD, pour lui : « l'audit est un travail d'investigation permettant d'évaluer les procédures comptables, administratives, ou autres, en vigueur dans une entreprise afin de garantir à un ou plusieurs groupes intéressés, dirigeants, actionnaires, représentants du personnel, tiers (banque, organiseurs public...), la régularité et la sincérité des informations mises à leur disposition et relatives à la marche de l'entreprise. »^64(*)

Et, on entendait par audition de compte, l'action d'examiner un compte, et l'auditeur (auditor), étymologiquement, est celui qui est « aux écoutes », c'est-à-dire, celui qui observe, examine très attentivement.^65(*)

Mais, la définition acceptée suivant les normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut International des Auditeurs (IIA) est pour ce qui est de l'audit interne : « une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »^66(*)

Disons que l'audit reste uniquement un révélateur des défauts de l'organisation, tout de même, il se limite à émettre des recommandations sans les mettre en oeuvre et il ne garantit pas la bonne gestion de l'entreprise.

1.2. Normes

Des normes ou standards sont arrêtés pour la bonne pratique de l'audit en général et pour l'audit interne en particulier. Un référentiel nécessaire qui concerne à la fois les normes de qualification et celles de fonctionnement.

Nous en dégageons par exemple, les qualités requises des auditeurs, ils devraient être objectifs, intègres, compétents et capables de garder la confidentialité de leur mission.

1.3. Formes d'audit

Nous distinguons deux formes d'audits institués par la pratique et la législation :

Il relève de l'organisation interne à l'entreprise. C'est une « fonction indépendante d'évaluation mise en place au sein d'une entreprise en vue d'examiner et d'évaluer ses activités en tant que services à l'entreprise. L'audit interne a pour objectif d'aider les membres de l'entreprise à exercer efficacement leurs responsabilités^67(*) »

Cette activité doit donc être indépendante des autres services de l'entreprise et être rattachée directement à la Direction générale. C'est le cas dans l'entreprise cadre de notre recherche. L'objectif principal de l'audit interne est dans le cadre de vérifications périodiques, de donner un avis sur l'efficacité des divers moyens de contrôle à la disposition des hauts dirigeants. Depuis lors, le champ d'action de l'audit interne a été progressivement élargi, comme l'a témoignée, sa définition sus lignée acceptée dans le code de déontologie de l'IFACI et l'IIA.

Nous reviendrons plus en détail encore sur l'audit interne, car, il constitue l'une des variables de notre thématique.

Il est pratiqué par un prestataire de service juridiquement indépendant. Cet audit fait rapport aux personnes ayant besoin de la certification des comptes. Voilà qui le différencie de l'audit interne pratiqué souvent par un membre du personnel de l'entreprise et dont le rapport est fait aux responsables de l'entreprise.

Alors que l'audit interne s'active dans l'appréciation de la bonne maîtrise des activités de l'entreprise, l'audit externe s'attèle à certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle des comptes, résultats et états financiers au profit des actionnaires, des pourvoyeurs financiers, etc., même si, cet objectif n'en est pas exclusif à l'audit externe puisque toutes les fonctions de l'entreprise entrent dans le champ d'application de l'audit interne.

L'audit externe est diligenté par intermittence dans une entreprise, il vient apporter, sur une base régulière, une vision extérieure sur le fonctionnement de l'entreprise, si bien que, l'audit interne est là en permanence et sur des missions planifiées : ponctuelle, périodiques, urgentes, etc.

Les similitudes entre les deux formes d'audit sont importantes aussi longtemps qu'elles utilisent toutes deux les mêmes méthodes d'investigation, s'interdisent toutes deux de l'immixtion quelconque dans la gestion de l'entreprise auditée.

SECTION 2 : DE L'AUDIT INTERNE

Il sied de spécifier un classement dans la mise en place de l'audit interne. Tout comme la technique comptable distingue les dépenses par nature et les dépenses par destination, critère de la distinction entre comptabilité générale et comptabilité analytique.

De même l'audit interne distingue un classement par objectifs (ou par nature) et un classement par destination. Ceci enlève la confusion du vocabulaire de tout ce qui est trop souvent présenté à tort et à travers comme de l'audit interne.

Ainsi, sont classifiés par nature et/ou objectif quatre types d'audits qui relèvent de l'audit interne :

2.1. L'AUDIT DE CONFORMITÉ/RÉGULARITÉ68(*)

A ce moment, la démarche de l'auditeur reste simple et traditionnelle, elle va consister à vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes, systèmes d'information, ... en bref, il va comparer la règle et la réalité, ce qui devrait être et ce qui est.

Cet audit est entrepris par rapport à un référentiel et c'est en cela que le travail de l'auditeur est relativement simple. L'auditeur s'étant informé sur tout ce qui devrait être (ce qu'il faudrait faire), signale au responsable les distorsions, les non applications évitables ou inévitables, les mauvaises interprétations des dispositions établies (dans ce qui est fait) ; il en analyse les causes et les conséquences et recommande ce qu'il convient de faire (ce qu'il faut faire) pour qu'à l'avenir les règles soient appliquées.

Ce rapport de l'audit doit être rapporté à l'audité qui en fait son profit. Avec les manquements graves et répétés aux différentes législations et réglementations, constatés récemment, l'audit de conformité semble bien prendre une importance accrue et est toujours d'actualité.

Cet audit de conformité peut aussi s'appeler « audit de régularité ^69(*)» : les puristes distinguent que dans le premier cas, on observe la conformité avec les dispositions légales et réglementaires et dans le second cas, la régularité par rapport aux règles internes de l'entreprise. Mais, dans les deux cas, la démarche est la même : comparer la réalité au référentiel proposé. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité, qui est le deuxième dans le classement par nature ou par objectif.

2.2. L'AUDIT D'EFFICACITÉ

Il n'y a plus de référentiel clair et précis à ce niveau, ou il est devenu une abstraction qui résulte de l'appréciation de l'auditeur interne sur ce qu'il considère comme devant être la meilleure des solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sûre.

Dans cette démarche, l'auditeur interne est d'autant plus efficace que son professionnalisme, sa connaissance de l'entreprise, son savoir-faire dans la fonction auditée sont plus importants. On voit tout naturellement s'esquisser le partage des tâches : à l'auditeur junior les audits de conformité et de régularité, mais à l'auditeur senior, les audits d'efficacité parce qu'il est devenu expérimenté, spécialiste du diagnostic, de l'appréciation des méthodes, procédures, analyses de postes, organisation du travail et a pris l'habitude d'émettre une opinion, non plus seulement sur la bonne application des règles, mais aussi sur leur qualité.

Et, lorsqu'on évoque l'audit d'efficacité, on va au plus simple englobant à la fois les notions d'efficacité et d'efficience, ce qui n'exclut pas que l'on parle même de l'audit de performance. Toutefois, le vocable « audit d'efficacité » est maintenant entré dans la pratique et le langage.^70(*)

Cela nous pousse sans doute à revenir sur le sens des deux termes en fond de l'audit d'efficacité : efficacité et efficience

· L'efficacité a le critère d'atteinte des objectifs fixés, et plus généralement la réponse adéquate à l'attente. C'est le « doing the right things^71(*) » des Anglo-Saxons, selon R. N. GREENWALD;

· L'efficience, qu'est le «doing the thing right», et dont le critère est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure des qualités quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire), aux comportements (le savoir-être) et à la communication (le faire savoir). L'efficience, stricto sensu, est donc très largement dans l'entreprise, imprégnée dans sa culture.

Ainsi, l'audit d'efficacité entendu au sens large, est très coloré par la culture d'entreprise. Par exemple, là où règne une expansion importante, lorsque l'entreprise est en pleine croissance et qu'il s'agit d'éliminer au maximum freins et facteurs de ralentissement, l'appréciation d'efficacité se fait le plus souvent en termes d'allégements et de simplifications, en conservant les risques considérés comme acceptables. Mais, lorsque l'entreprise est en position de moindre croissance, lorsque la culture est plus une culture de conservation des acquis (cas des entreprises dites additives et réplicatives déjà sus-évoquées dans ce travail) qu'une culture de développement, et lorsqu'à fortiori la situation est celle de tous les dangers, l'appréciation d'efficacité se fait en termes d'affinement des règles et procédures, de meilleure définition des responsabilités, voire de substitution de règles plus strictes aux dispositions antérieures (relevant du top management).

Cela aboutit à une autre démarche faisant appel à l'audit de management et à l'audit de stratégie.

2.3. L'AUDIT DE MANAGEMENT

Il ne s'agit pas là, d'auditer la Direction Générale en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques. Il faut donc dire et répéter que l'existence d'un service d'Audit Interne n'altère en rien la liberté de choix et de décision des Directions Générales. En revanche, observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohérences relève bien de l'Audit Interne. D'où, pratiquer l'audit de management c'est donc toujours, et quelle que soit la définition retenue, observer la forme et non le fond.

Cet audit encore appelé audit de direction peut s'apprécier aujourd'hui de trois façons différentes, c'est-à-dire que l'on peut en donner trois définitions. Cette situation s'explique et se comprend parce que ce champ d'application, encore en plein développement, est pour les acteurs objet de recherches, de tentatives, d'innovations dans un secteur où la terminologie n'est pas encore fixée. Mais parmi ces trois conceptions de l'audit de management, l'une d'entre elles en train d'acquérir droit de cité car elle correspond à la pratique dominante et on peut raisonnablement penser qu'elle s'imposera peu à peu.

L'auditeur interne se fait présenter par le responsable du secteur audité la politique qu'il doit conduire. En d'autres termes, et l'on verra que c'est le préalable nécessaire à la démarche d'appréciation du contrôle interne, il sollicite du responsable sur le comment il conçoit la mission qui lui est assignée.

L'exposé étant fait et la connaissance de cette politique étant acquise, l'auditeur va regarder dans quelle mesure cette politique est en ligne avec la stratégie de l'entreprise ou avec les politiques qui en découlent. Ainsi se définit l'audit de management : à l'occasion de chaque audit, une réflexion du type audit de conformité, mais portant sur ce domaine spécifique et d'application délicate qu'est le domaine stratégique. Cette conception de l'audit de management apparaît donc d'une utilisation périlleuse : elle nécessite à l'évidence un grand professionnalisme, une bonne connaissance de l'entreprise et une autorité suffisante pour être écoutée des responsables quant aux recommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

Cet audit est en fait exercé par des responsables d'Audit Interne, des chefs de mission ou à tout le moins par des auditeurs très confirmés. Il s'inscrit par là dans la droite ligne de l'appréciation du gouvernement d'entreprise préconisée par la définition de l'Audit Interne.

Ici, l'auditeur interne porte son regard non plus vers le haut, mais vers le bas, non plus vers les aspects politiques ou stratégiques de l'entreprise compris dans leur globalité, mais vers la mise en oeuvre sur le terrain.

Dans cette démarche, en effet, l'auditeur s'étant fait expliquer, comme dans le premier cas, quelle est la politique du responsable de l'unité auditée, quelle est sa mission, il va ensuite se rendre sur le terrain pour examiner dans quelle mesure cette politique est connue, comprise et appliquée et si ceux qui sont chargés de la mettre en oeuvre ont bien les moyens pour le faire.

En vérifiant la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées, tout au long de la ligne hiérarchique, l'auditeur réalise pleinement son rôle décrit d'appréciateur du contrôle interne. Sans conteste, nous avons affaire à une sorte d'audit de conformité, mais conformité non plus entre une politique et la stratégie globale, conformité cette fois entre une politique et sa en oeuvre.

Celle-ci est évoquée pour mémoire (conception) car elle n'est que peu pratiquée. Mais, elle existe et mérite à ce titre d'être citée. Cette conception de l'audit de management existe essentiellement dans certains groupes internationaux dans lesquels on doit respecter un processus formalisé d'élaboration de la stratégie de l'entreprise. Autrement, la Direction Générale locale doit suivre un certains processus de concertation, de propositions et d'approbation avec la Direction Générale du groupe : c'est au terme de ce processus que la stratégie est définie et approuvée.

L'audit de management - disent alors les tenants de cette troisième conception - va consister à réaliser l'audit de ce processus d'élaboration de la stratégie ; donc là également audit de conformité mais portant sur une matière noble, dans laquelle la Direction Générale est impliquée au premier chef à savoir le respect des règles définies pour l'élaboration de la stratégie.

2.4. L'AUDIT DE STRATÉGIE

Allant au-delà, et partant de ces différentes conceptions, on commence à parler d'Audit de stratégie, conçu comme une confrontation de l'ensemble des politiques et stratégies de l'entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la cohérence globale. Cette conception confirme la pétition de principe en vertu de laquelle l'auditeur interne ne saurait en aucun cas prétendre apprécier les politiques et stratégies, son rôle se limite à souligner éventuellement les incohérences.

De ce travail, il peut en découler de simples révélations qui pourront conduire la Direction Générale à modifier au fond tel ou tel point pour retrouver une cohérence globale, ce qui limite du coup le champ d'application de l'audit interne. Mais, quelle que soit l'option appliquée, il s'agit là d'audits de haut niveau, exigeant des compétences sérieuses et qui - en dépit des déclarations - ne sont encore pratiqués que par quelques-uns. Il est certain que cette ultime étape en cours de développement laisse présager des conceptions plus élaborées de l'audit interne. Les avancées pressenties sur l'audit du gouvernement d'entreprise prennent place dans ce contexte.

Partant de ces réflexions, s'est posée la question du rôle de l'auditeur interne dans l'appréciation de la performance. Le respect de bons principes exige que l'auditeur ne porte pas de jugement sur la performance atteinte ou à atteindre, mais qu'il s'assure que la norme de performance assignée est connue et réalisable. Pour tout dire, il doit veiller à l'existence :

L'audit du fait de l'analyse de cette évolution historique connait quatre natures, admises et reconnues par tous :

Ø Prise en compte des risques, procédure et communication des résultats afin d'éviter l'improvisation et l'approximation ;

Ø Analyse critique nécessaire en plus de la compétence à mener l'audit interne, l'auditeur devrait disposer d'une grande perspicacité.

Après le classement par nature et/ou par objectif d'audit susmentionné, vient celui par destination qui correspond aux différentes fonctions de l'entreprise et qui, pour cette raison, les audits par destination sont dits opérationnels. Ils concernent toutes les activités de l'entreprise, y inclus bien évidemment la fonction comptable et financière, mais avec pour objectif d'examiner la façon dont elles sont opérées. Il y aura donc autant de catégories d'audits opérationnels que de fonctions.

Cela nous oblige d'indiquer la géographie de l'audit interne. Au sein de l'organisation, cette géographie apparait dans le tableau ci-contre, dans lequel, on peut voir quelles sont les fonctions non couvertes par l'audit et dans chacune d'elles si on en est au simple stade de l'audit de régularité ou si l'on est allé plus loin. Parmi toutes les fonctions d'une entreprise figurent, bien évidemment, la fonction comptable et financière. Comme les autres, elles rentrent dans le champ d'application de l'audit interne, comme les autres, elles sont susceptibles du point de vue régularité/efficacité/management.

Un tel examen par les auditeurs internes ne se confond pas avec « l'audit financier et comptable^72(*) », lequel ne poursuit pas les mêmes objectifs et n'utilise pas la même méthode. On devrait réserver ce dernier terme à l'audit externe, lequel poursuit des objectifs qui lui sont propres et qui ne coïncident pas avec les objectifs de l'audit interne, même si les convergences sont nombreuses. Quelques remarques entre l'audit financier et comptable et celui de la fonction comptable :

Ø Audit financier et comptable : il vise la certification de la régularité, de la sincérité et de l'image fidèle des comptes, des résultats et des états financiers - mené dans le cadre de l'audit externe ;

Ø Audit de la fonction comptable : il (se) porte (sur) un jugement sur la maîtrise de la fonction par les responsables et vise à recommander les dispositions à prendre pour son amélioration - mené par les auditeurs internes.

Et si d'aventure des services d'audit interne se préoccupent de certification des comptes - il y en a - cela signifie simplement que leur champ d'activité déborde sur le terrain de l'audit externe.

ENTREPRISE x	AUDIT INTERNE				AUDIT EXTERNE
ENTREPRISE x	AUDITS OPERATIONNELS				AUDIT EXTERNE
FONCTIONS	REGULARITE CONFORMITE	EFFICACITE	MANAGEMENT	STRATEGIE	AUDITS FINANCIERS & COMPTABLES
Achats
Fabrication
Comptabilité *
Trésorerie
Entretien
Ventes
Sécurité
Informatique
Juridique
Ressources humaines
Etc.

Autant de catégories que de fonctions dans l'entreprise (y inclus la fonction comptable :*)

Source : J. RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, p. 39 (tableau de J. RENARD)

2.5. LES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE

Certes, ces outils ne sont pas spécifiques à l'audit interne et peuvent être utilisés à de nombreuses fins par d'autres professionnels : auditeurs externes, organisateurs, consultants, informaticiens, etc.

Dans sa boite à outils, l'auditeur prélève l'instrument qui va lui permettre d'atteindre son but. Il s'agit de se retrouver dans le foisonnement des documents, il pourra réaliser un diagramme de circulation ou d'avoir une appréciation sur l'ordre de grandeur d'un phénomène rencontré, il fera un sondage statistique ainsi de suite.

Ainsi, les outils n'étant pas employés de façon systématique, l'auditeur choisit avec discernement l'outil le mieux approprié à l'objectif et on perçoit donc bien la difficulté qui est le choix de l'outil adéquat. D'ailleurs, au cours d'une même recherche deux outils peuvent être utilisés pour le même objectif aux fins de validation, les résultats de l'un validant les résultats de l'autre.

Nous pouvons utiliser plusieurs critères de classement des outils d'audit, en retenant bien sûr, un qui traduit deux démarches possibles de l'auditeur :

Ø Les outils d'interrogation qui vont aider l'auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu'il se pose ;

Ø Les outils de description, on pourrait presque dire de révélation, qui ne présupposent pas de questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

Les outils d'interrogation^73(*) sont : les sondages statistiques ou économiques (enquêtes), les interviews et questions écrites, les outils informatiques, les vérifications et rapprochement divers.

Et, ceux de description sont : l'observation physique, la narration, l'organigramme fonctionnel, la grille d'analyse des tâches, le diagramme de circulation et la piste d'audit.

Parmi les autres classements, citons celui qui distingue les outils (diagrammes, grilles, etc.) et les techniques (observations, entretiens, échantillonnages, etc.). Reconnaissons-le, les ouvrages de référence sont nombreux à propos de ces outils ou ces techniques, par exemple, tous les cours vus à caractère statistique, mathématique et comptable lesquels ont été une bonne référence pour l'ensemble de la partie théorique sans en minimiser l'apport de bien d'ouvrages.

Nous venons là de dérouler la théorie sur l'audit en général et sur l'audit interne en particulier, parce que ce dernier fait le fond de notre recherche ou débat scientifique.

Certes, il (en) existe deux formes d'audit, interne et externe ; mais, nous découvrions en plus quelle sorte d'audit était opinée ou poursuivie dans l'audit interne. Ainsi, nous en avons évoqué quatre : audit de régularité ou de conformité, audit d'efficacité, audit de management et l'audit de stratégie sans en oublier les outils relatifs à l'audit interne même s'ils pourront être utilisés (ces outils) dans d'autres domaines que l'audit interne (audit externe, consultants, etc.).

La liste des audits pratiqués reste non exhaustive, l'audit financier et comptable en fait la préoccupation de plus d'un, car, l'image des comptes, des états financiers est plus recherchée par autant de personnes que des organisations, du dedans tout comme du dehors d'une entreprise.

Le temps est venu de confronter toute cette théorie sur l'entreprise, sa performance et bien de l'audit interne, ses outils à ce qui est réellement entrepris dans l'entreprise, cadre de notre narration.

DEUXIÈME PARTIE : APPROCHE PRATIQUE

CHAPITRE TROISIÈME : DIAGNOSTIC DES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE À L'OCC

A ce stade de notre travail scientifique, nous analyserons les outils de l'audit interne au sein de cette entreprise en passant par sa brève présentation en tant que cadre de notre étude.

SECTION 1 : PRÉSENTATION DE L'OCC

1.1. Aperçu général

Ø La Société Congolaise de Surveillance (SCS), depuis l'Etat Indépendant du Congo ;

Ø La Société Générale de Surveillance (SGS) filiale de la SGS Suisse, Genève ; depuis la Colonie Belge.

Lors de la zaïrianisation, la SGS avait été dissoute et la société deviendra OZAC, c'était en fait sa filiale, par après devenue la Société Zaïroise de Surveillance (SZS) qui travaillât jusqu'au 30 septembre 1973 puis, du fait de la zaïrianisation évoquée, celle-ci changera de nom et héritera de tout le patrimoine de son ancêtre (SCS, SZS).

Un nouveau changement de nom est survenu à l'avènement de la guerre d'AFDL et de sa victoire, l'OZAC sera l'actuel OCC à partir de mai 1997.

Que dire alors de sa nature juridique, sa vision, sa mission légale, ses objectifs prioritaires, son implantation, ses activités et de son fonctionnel organisationnel !

Les textes légaux du pays font de l'OCC, un établissement public à caractère technique, scientifique et commercial doté de la personnalité juridique propre et dépendant du Ministère du Commerce Extérieur, lesquels textes fixent encore les statuts relatifs aux établissements publics.

L'OCC ambitionne de devenir un organisme leader reconnu mondialement, aussi un partenaire tierce partie, impartial dans son rôle d'arbitre entre les fournisseurs et les importateurs.

C'est dans ce cadre, qu'il milite même que sa compétence technique soit reconnue dans le monde afin d'éviter les nouveaux obstacles techniques au commerce.^75(*)

Comme un organisme d'évaluation de la conformité : il est membre correspondant de l'ISO de CEI, de l'ARSO et de l'OMC en rapport avec les différents standards et normes admis à l'échelle internationale.

L'office a pour mission légale d'effectuer différents contrôles à l'exportation et à l'importation voire à la production locale, une sorte d'assistance à l'industrie locale.

Outre les contrôles, l'OCC analyse les échantillons prélevés, prévient des sinistres et procède au constat des dommages ou avaries.

· L'Etat : mis en place par ce dernier, l'OCC aide celui-ci à juguler la fraude fiscale et à maîtriser la balance des paiements extérieurs par le contrôle des prix ; encore disposition des statistiques fiables dans le commerce extérieur et maîtrise de la valeur en douane de la marchandise ;

· L'opérateur économique : rassurer à ce dernier, de la qualité, de la quantité, de la conformité et du prix réel des marchandises ou produits ; fournir les preuves contradictoires de recours auprès des fournisseurs et au point de rupture de charges sans oublier l'assistance pour ce qui est du respect des normes par l'opérateur économique ;

· La population (consommateur et usager) : la sécuriser, la rassurer de la qualité du produit et/ou marchandise identifié et retenu comme propre à la consommation ou des ouvrages en chantier comme prêts à l'utilisation ; protection de l'usager sur son lieu de travail, prévenir les atteintes à l'environnement humain ;

· L'assureur : lui fournir en cas de sinistre, les éléments d'appréciation pour tout remboursement ou dédommagement aux assurés, l'OCC (est) entant que Commissaire d'avaries.

L'OCC a l'audience sur tout le territoire national et sur le plan international, BIVAC France, représente pour des importations à travers le monde mais destinées au pays, agissant comme mandataire. Bien avant BIVAC, c'était la SGS Genève (Suisse)

Ø De la métrologie : exactitude des mesures sur les instruments de mesure utilisés, ...

Ø Du contrôle technique : sécurité sur les lieux de travail, protection de l'environnement, évaluation des unités lacustres et fluviales, ouvrages, en construction, des automobiles, etc.

Le siège social est à Kinshasa, sur l'avenue du Port, au n° 98, commune de la Gombe. A sa tête, trône l'Administrateur Délégué Général^77(*). Il est assisté par :

Vu où nous nous situons pendant que nous menons cette étude, seule l'Agence de Mwene-Ditu nous servira, nous aura servi des données utiles à notre analyse. Elle est au n°8174, avenue Ndjandja, au quartier Mandam, Commune de Bondoyi.

1.2. Agence OCC/ MWENE-DITU

Auparavant, c'était un simple poste de contrôle, puis une section et à partir de 07 avril 1996, la section est passée pour une agence.

Ainsi, l'organigramme ci-dessous dénote de l'organisation hiérarchique de cette Agence.

SECTION 2 : ANALYSE CRITIQUE DES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE À L'OCC

Il serait judicieux d'identifier premièrement ces outils avant d'en émettre une quelconque opinion en deuxième lieu.

Comme nous l'indiquions dans nos hypothèses, les outils que nous avons confirmés sont les suivants :

Elles sont relatives à tout ce qui se rapporte à la mission légale de l'entreprise, des procédures concernant toute la prise en charge de différents contrôles reconnus et relevant de cette mission mais encore qui s'inspirent des normes scientifiques et autres.

De la façon de prester en faveur des opérateurs économiques, de l'Etat, de la population et du prix à payer pour l'entreprise prestataire de ces services, ici, non seulement la marche à suivre mais aussi la façon de facturer ressortent de ces instructions.

Celle-ci est la résultante d'une entente entre l'employeur et les représentants des employés (les syndicats) dans le respect des lois du pays en matière de travail (Code de travail) qui fixe le climat dans lequel le travail devrait être fait et les attentes sociales auxquelles aspirent les employés pour une bonne prise de conscience dans l'accomplissement de leur travail et pour de meilleur rendement.

Cette convention va plus loin que le fait de fixer le climat de travail en recadrant les employés par les sanctions conséquentes à la piètre prestation de leur part qui ne tienne compte ni des instructions de service ni de la convention collective, une façon de plus de responsabiliser chaque employé.

S'il est bien de créer une entreprise, il serait judicieux ou mieux d'en assurer l'existence voire la longévité. Cela passe comme le management le veut par une planification une fois l'objet social ou la mission de l'entreprise et ses objectifs déjà arrêtés.

L'étape suivante de cette planification est l'élaboration d'une stratégie globale pour l'atteinte des objectifs (objet social) et d'une hiérarchie complète, des plans pour intégrer et coordonner les activités à venir et à les maintenir dans le temps. Il s'agit là, de la pure formalisation à travers laquelle les objectifs rédigés sont diffusés aux membres et la route clairement définie est celle à prendre ou suivre afin d'atteindre les objectifs.

Cette formalisation figure être ce qu'il faudrait faire, ce qu'il faut faire et par adéquation, ce qui est fait pour en dégager les écarts, lesquels seront constatés à l'issue de l'audit interne (ce qu'il faut faire à la différence de ce qui est fait).

Ces écarts deviennent flagrants lorsqu'ils sont comparés au formel, au référentiel - les instructions, les procédures - dans l'atteinte des objectifs, comparés encore par rapport à l'état d'esprit ayant prévalu tel qu'il est préconisé dans la convention collective - comment et dans quel état d'esprit l'employé s'y est engagé !

De ce fait, attardons-nous un peu sur la convention collective de l'OCC pour en dégager ce qui, à notre avis, semble être de la motivation, de la responsabilisation des employés vers une performance humaine d'abord mais avec portée sur celle de l'entreprise elle-même ensuite.

La formation que les agents peuvent recevoir à l'initiative de l'employeur et des conditions de l'augmentation de leur ancienneté.

De tout ce qui précède, quel agent ou employé ne peut pas être motivé et rendre le meilleur de lui-même et cela au profit de la performance de son employeur et/ou son entreprise ! Or, notre liste n'est pas limitative de tous les avantages en faveur des employés.

Une fois le travail bien fait, encore faudra-t-il en assurer le suivi, comment sont affectées les recettes issues du bon travail, est-ce selon les instructions de service, en rapport avec les budgets arrêtés et les normes comptables ! Certes, en RDC, les normes comptables se portent sur le système OHADA car le pays a déjà ratifié le traité OHADA^79(*) mais reste au bon nombre d'entreprises d'envisager la mutation vers ce nouveau plan comptable si elles sont encore sur le PCGC.

Un mot critique sur les instructions de service n'aura pas sa raison d'être, si ce n'est le constat de leur bien fondé, car elles concourent en fixant la marche à suivre dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise et à la réalisation de l'objet social.

En dehors des obligations de l'employeur, existent aussi celles de l'employé (art. 36 point a à j)^80(*) et les deux parties conviennent de la nécessité d'assurer les contrôles de gestion sans en écouter l'audit interne (art. 91) et du débat contradictoire sur les faiblesses (écarts) des services audités avant toute mesure disciplinaire.

Ce n'est pas un hasard, qu'un département d'Audit Interne existe au sein de l'OCC. Les missions révolues à ce Département sont de deux ordres : les missions permanentes et les missions ponctuelles.

Avant d'en parler, relevons tout de même que ce Département dépend de la Délégation Générale qui lui assure l'efficacité et son indépendance, vis-à-vis des autres départements, Directions, Agences et autres entités opérationnelles.

· Vérifier à des intervalles réguliers si les procédures, les normes les instructions et les politiques établies par la Direction sont appliquées ;

· Si nécessité, formuler des recommandations appropriées à la Direction Générale ;

· Apprécier si les ressources sont utilisées de façon économique et efficace ;

· Assurer la fiabilité et le bon enregistrement liés à la gestion et devant aboutir à une présentation sincère et régulière des états financiers.

Elles consistent à exécuter certaines sur demande de la Direction Générale et/ou du Comité de Gestion, des autres services opérationnels ou du responsable de l'audit interne.

Outre ces différentes missions épinglées, le Département exécute quotidiennement différentes tâches reprises ci-dessous :

· Analyse des rapports d'activités et autres documents émanant de différentes entités de l'entreprise, en émettant des avis et considérations pour la Délégation Générale ;

· Contrôle de conformité de la procédure de passation de marchés et la réception des produits commandés par les services généraux avant leur entrée à l'Economat.

En activités, ce Département procède aux contrôles de tous les secteurs d'activité de l'Office, notamment l'administration, les finances et l'exploitation.

Tous les services offerts par l'OCC ont un prix, les prix sont la tarification arrêtée suivant l'instruction n°DGA/AKM/DCOM/DCI/137/2012, pour ce qui est des frais de contrôle.

Ainsi, pour des importations régulières avec attestation de vérification (AV), l'OCC facture 2% de la valeur CIF dont le FOB est supérieur à 10.000$US et 4% sur des importations régulières mais sans AV.

Pour des frais de labo, selon le Tarif d'analyses de laboratoire, sont répertoriés tous les produits analysables et le prix labo y relatif. Par exemple^82(*), pour le sucre, de la famille de betterave y figure au n°17.01.12.00 avec comme montant de frais labo : 210$US.

Mais pour des importations régulières dont le FOB est inférieur à 10.000$US, la facturation OCC se retient d'après le barème ci-dessous, elle est doublée si les importations restent irrégulières :

Avec l'entrée en vigueur de la taxe sur la valeur ajoutée, à ces différents frais, on y ajoute la TVA soit les 16%.

L'audit interne utilise alors la tarification pour confronter le soubassement des recettes avant leur affectation qui se fera aussi suivant les instructions y relatives.

Nous confirmions là l'existence d'un Département d'Audit Interne au sein de l'OCC, de ses activités et missions, des outils impliqués pour mener à bien l'audit interne. Nous n'exclurons jamais l'adéquation - expérience - dans le chef de certains auditeurs, pour avoir été longtemps titulaire à un tel poste, auditer le même service ne sera pas compliqué si soi-même avions été apprécié lors de notre exercice à ce même poste.

Certes, l'élément cotation des agents a figuré parmi les avantages qui favorisent un bon climat de travail entre employés et employeur d'après la convention collective sus-évoquée, voilà qui puisse davantage pousser à l'excellence de ces employés.

A présent, nous devrions saisir l'impact du Département d'Audit Interne si ce n'est de l'audit interne en lui-même sur la performance de l'entreprise, l'objet de notre recherche.

CHAPITRE QUATRIÈME : L'IMPACT DES OUTILS DE L'AUDIT INTERNE DANS LA PERFORMANCE DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTRÔLE

Il sied de rafraichir la mémoire de nos lecteurs, l'OCC pour s'acquitter de son objet social ou de sa mission légale (effectuer les différents contrôles : de qualité, de quantité, de conformité, techniques, des prix, des analyses appropriées, etc.) s'est déjà doté d'un ensemble de ressources (compétence, appareils et d'autre moyens) même s'il y a encore beaucoup à parfaire comme la reconnaissance de sa notoriété sur le plan international.

Ces différentes ressources de l'OCC à elles seules ne suffisent pas. Certes, c'est un potentiel, mais mieux vaut le mettre au service de l'Etat, de l'Opérateur économique, de l'assureur sans en écarter la population qui est le dernier consommateur, qu'à la condition où il y a des transactions : des importations, des exportations, de la production locale ou des activités locales, lesquelles ne dépendent ou ne sont à l'initiative de l'OCC mais du fait des opérateurs économiques et autres partenaires.

Pour qu'il exerce convenablement ses activités et à un niveau satisfaisant, tout dépend du climat général des affaires dans le pays, aussi des voies d'acheminement des marchandises sans minimiser l'aspect fiscal et réglementaire, régulant le commerce. A Mwene-Ditu, par exemple, l'unique voie ou la principale porte d'entrée de multiples transactions reste la voie ferrée, or, à ce jour même si les choses pourront bien redémarrer avec la nouvelle acquisition de quelques locomotives, la période couverte par notre examen scientifique semble constater la turbulence du trafic ferroviaire duquel sous-tendent l'emploi de ressources et la productivité de l'entreprise. Ainsi, il faut compter avec les opérateurs économiques, l'Etat qui légifère et l'Etat qui assure le transport par la SNCC - dans cette partie du territoire national - pour que l'OCC s'applique son objet social dans la réalisation de ses objectifs prioritaires.

SECTION 1 : ANALYSE DES DONNÉES DE L'ENQUÊTE

L'enquête menée visait notre cause scientifique, par convenance et avec accord de la hiérarchie de l'Agence OCC Mwene-Ditu, sur base de notre attestation de recherche n°017/UMD/DEC/FSEG/2013 introduite auprès de l'autorité, deux services devraient faire l'essentiel de notre recherche (SAF - Service Administratif et Financier, SEX - Service d'Exploitation, voir le visa du Chef d'Agence du 05 avril 2013).

En dehors des données chiffrées sur les activités de l'OCC/Mwene-Ditu, un questionnaire a été adressé au Chef d'Agence portant sur l'audit grâce à la méthode d'échantillonnage subjectif qui nous permet de nous adresser à la personne la mieux documentée sur le sujet de l'étude, sélectionnée des éléments de la population qu'elle pense bien représenter.^83(*) Nous avons opté pour cette méthode pour la simple que le Chef d'Agence actuel a déjà oeuvré comme auditeur interne dans la même institution.

Les résultats de ce questionnaire, nous avons accepté de les partager avec vous :

QUESTIONS	REPONSE	COMMENTAIRES
RUBRIQUE : OPINIONS SUR L'AUDIT
QUESTION 1 :
a) Votre entreprise dispose-t-elle d'un service exerçant la fonction d'audit interne ?	OUI
Pour quelles raisons croyez-vous qu'un service d'audit vous serait utile ? ü Meilleure maîtrise des opérations (soutien au top management) ; ü Meilleure gestion des opérations (fonction de conseil auprès des audits) ; ü Amélioration continue du fonctionnement de l'organisation en identifiant les causes des dysfonctionnements au-delà des dysfonctionnements eux-mêmes ; ü Gestion des risques	OUI OUI OUI PAS DE REPONSE
b) Si votre entreprise dispose d'un tel service d'audit interne, quelle est sa dénomination exacte ? Si votre entreprise dispose d'un tel service d'audit interne, quelle est sa date de création (mois/année) ?	DEPARTEMENT D'AUDIT 1985
c) Quels sont les outils utilisés pour auditer votre service ?	· Instructions de service · Tarif · Convention collective ou Code de travail
QUESTION 2 :

7	La position 4 indique un service réalisant du contrôle interne. Celle 6 se rapproche davantage de la consultance et 7 fait de l'audit au sens strict.
b) L'affirmation suivante est-elle applicable à votre service d'audit ? « La portée de l'audit interne englobe l'examen et l'évaluation du caractère adéquat et de l'efficacité du contrôle interne ainsi que de la manière dont les responsabilités assignés sont assumées. »	OUI
QUESTION 3 :
L'audit interne est-elle une fonction permanente dans votre organisation ?	OUI
QUESTION 4 :
a) L'audit interne exerce-t-il ses missions de sa propre initiative ?	OUI
b) Considérez-vous votre service d'audit libre de ses appréciations ?	OUI
c) Votre service d'audit interne fonctionne-t-il sous le couvert d'une charte d'audit ?	OUI
d) Si oui, cette charte comporte-t-elle les éléments suivants : · Les objectifs et la portée de la fonction d'audit dans votre organisation ? · Le positionnement dans l'organisation les compétences et les responsabilités du service d'audit ?	OUI OUI
QUESTION 5 :
a) Les membres de votre service d'audit disposent-ils d'une formation spécialisée en audit ?	OUI
b) Sont-ils obligés de suivre une formation continue ?	OUI & NON
QUESTION 6 :
a) Certaines activités ou entités de l'organisation sont-elles soustraites au champ d'investigation de l'audit ?	NON
b) Tous les documents au sein de l'organisation sont-ils accessibles aux auditeurs ?	OUI
QUESTION 7 :
a) Chaque mission d'audit est-elle effectuée selon un plan mentionnant les objectifs, la portée et les moyens de la mission ?	OUI	Même la convention collective prévoit s'il y a anomalies constatées lors de l'audit, en parler en particulier avec l'audité, le mettre devant ses responsabilités
b) Les travaux divers réalisés au cours de la mission sont-ils consignés dans des documents de travail permettant d'étayer et de justifier les conclusions de l'audit ?	OUI
c) Chaque mission fait-elle l'objet d'un rapport écrit destiné à l'audité et au comité de direction ?	OUI
d) Existe-t-il une procédure permettant de donner suite aux recommandations du service d'audit interne ? L'audit interne vérifie-t-il que ses recommandations sont suivies et fait-il rapport au comité de direction en cas de recommandations ignorées ?	OUI OUI
e) Combien de membres compte votre service d'audit ? La fonction d'audit est-elle leur activité à plein temps ?	Pas de réponse OUI
OPINIONS SUR LES OBJECTIFS
QUESTION 8 :
a) Etes-vous informés des objectifs qui sont assignés à votre service ?	OUI	La convention collective entrevoit que tous les moyens doivent être mis à la disposition des agents pour leur permettre de bien prester
b) Votre service détient-il les moyens nécessaires vous permettant d'atteindre ces objectifs ?	OUI
c) Votre service a-t-il déjà fait l'objet des recommandations de la part du service de l'audit interne ?	OUI
d) Comment votre service est-il apprécié par vos autorités hiérarchiques par rapport aux objectifs qui vous ont été assignés ?	Pas de réponse
QUESTION 9 :
a) Vu tout ce qui précède, comment jugez-vous le niveau d'activité de votre entreprise durant ces cinq dernière années (de 2008-2012) ?	Insatisfaisant	La facturation du Tally arrêté, diminution des recettes, les sociétés pétrolières structurées ne paient pas les prestations OCC, il les constate tout de même mais rentre les factures dans le contentieux
b) Si insatisfaisant ? Qu'est-ce qui le démontre encore ?	Tally suspendu et produits pétroliers des sociétés structurées, contentieux

Et, à propos du niveau d'activités de l'Office, nous avons récolté quelques chiffres et nous les analyserons sous la section suivante.

SECTION 2 : DE LA PERFORMANCE DE L'OCC

Toute la production de l'office repose sur la prestation des services notamment :

· Les frais analyses ou labo sur produits pétroliers des tiers et quelques fois des sociétés structurées (pour ces dernières la facturation fait l'objet d'un contentieux)

De cette façon, à travers les lignes ci-dessous ; nous étalons le volume des importations en valeur FOB ou CIF, les recettes réalisées et les prévisions arrêtées de l'an 2008 à 2012, la période couverte par notre analyse.

Source : adapté par nous-mêmes suivant les tableaux X, XI et XIII des statistiques OCC 2008 à 2012 (Extrapolation sur 2008 et 2012 recette FOB)

EXERCICE	RECETTES GLOBALES	LABO DIVERS	CONTROLE PROD. PETR. TIERS/$US	LABO PROD. TETR. TIERS/$US	LABO PROD SENSIBLE/$US	CERTIFICAT D'AVARIE/$US	LABO PROD. PETR. OUEST PR/$US
2008	132.765	24.346	63.049	5.050	29.869,00	3.285	7.166
2009	78.854	14.460	37.447	3.000	17.740,00	1.951	4.856
2010	76.378	18.420	37.365	3.060	15.630,00	1.903	0
2011	44.537	16.311,32	3.300	0	24.925,30	0	0
2012	42.863	15.698,36	3.176	0	23.988,64	0	0
Total	375.396,62	89.235,68	144.337	11.110	112.152,94	7.139	11.422

Source : adapté par nous-mêmes d'après les statistiques OCC 2009-2011, 2008-2012 (extrapolation)

· Sur 2011 et 2012, le volume des FOB est extrêmement élevé mais, les recettes n'ont pas suivi, cela est une situation qui stupéfie ! La rotation des transactions par la SNCC fait varier ce volume soit vers le haut soit vers le bas ;

· A propos des recettes, c'est la rubrique contrôle des importations qui a le gros des recettes suivies des frais de laboratoire produits sensibles, labo divers, labo produits pétroliers de la voie ouest et sud pour les tiers et enfin des certificats d'avarie délivrés.

Source : adapté par nous d'après les statistiques OCC 2009-2011, 2008 et 2012 (extrapolées)

Au tableau n° 9, la formule ci-dessous a été appliquée pour trouver l'écart entre les recettes et les prévisions :

Donc, globalement les prévisions de cinq années sous études ont été réalisées à moins de 90,81% soit 9,19% des réalisations effectives sur les prévisions. Comment alors interpréter ces écarts ?

Deux questions fondamentales se posent lorsqu'il faut procéder cette interprétation des écarts :

· Faut-il toujours procéder à l'analyse d'un écart étant donné le coût qu'elle entraîne ?

· Comment interpréter les écarts lorsqu'on se trouve dans un environnement incertain ?

A la première question, pour y répondre, il faut comparer le rapport entre coûts-bénéfices pour interpréter ces écarts. Or, pour l'OCC, nous ne voyons pas les coûts engagés dans la prestation des services qu'il offre si ce ne sont les ressources multiples qu'il dispose pour mener à bien son objet social ou réaliser les objectifs (lui) assignés.

A la deuxième question, on est dans un environnement incertain si nous considérons la période de notre dissertation encore les transactions et leur degré ou intensité ne dépendent pas de l'OCC mais des opérateurs économiques et du transporteur qu'est la SNCC.

Certes, quand on raisonne dans un avenir certain, l'analyse des écarts et la détermination des responsabilités qui s'en suivent ne posent aucun problème car l'objectif a été correctement fixé et tout écart est imputable au responsable de cet objectif.

Toutefois, la réalité est généralement différente, les prévisions sont souvent entachées d'incertitudes dans un environnement incertain, ce qui rend tout écart économiquement moins significatif et partant rend difficile toute interprétation.

C'est pourquoi, il est dangereux de porter un jugement sur l'importance d'un écart sans faire la part entre ce qui provient de l'incertitude des prévisions (mauvaise formulation du modèle de prévision, valeur des paramètres mal connue ou mal estimée, etc.) et ce qui est effectivement dû au mauvais fonctionnement du centre de responsabilité. Ou encore de la conjoncture des données, c'est-à-dire de l'évolution de la situation économique, des événements pouvant surgir et perturber les prévisions (déraillement, grève, moins d'importations, etc.)

Ainsi, le plus important c'est de prendre des mesures correctives pour l'avenir afin d'éviter des écarts trop grands. L'analyse des écarts fait d'ailleurs partie du contrôle, le contrôle budgétaire (à priori, concomitant et à postériori). Le responsable de l'entreprise peut, s'il le désire pour faire face à cette situation, procéder à des simulations, à l'élaboration d'un tableau de bord tourné vers l'extérieur, aux actualisations périodiques des prévisions initiales, au test de sensibilité, etc.

Tout de même, un certain nombre de concepts issus de la théorie de la décision permettent aussi de résoudre ce dilemme. Il s'agit de :

· La notion d'intervalle de confiance et des méthodes de contrôle statistique ;

· La théorie baysienne de décision et l'analyse multidimensionnelle et des méthodes de répression.

A présent, nous analysons s'il y a correction entre, d'une part les prévisions et la variable de synthèse, qui est le temps - une variable spéciale^85(*), d'autre part entre les recettes et le temps, une variable de synthèse, spéciale dans un modèle économique.

Ici, nous recherchons à trouver la tendance ou le trend. C'est la relation entre ces deux variables, si elle est forte, elle nous aidera à fixer le trend. Le seuil est que la relation soit voisine de 1 [- 1, 1], relation parfaite si proche de 1 et imparfaite si éloignée de 1.

a) Recherche de corrélation entre les prévisions et le temps (Données brutes)

N°	PREVISIONS Y	TEMPS X	Y²	X²	XY
1	880.658	1	775.558.512.964	1	880.658
2	709.302	2	503.109.327.204	4	1.418.604
3	831.540	3	691.458.771.600	9	2.494.620
4	873.592	4	763.162.982.464	16	3.494.368
5	789.487	5	623.289.723.169	25	3.947.435
	4.084.579	15	3.356.579.317.401	55	12.235.685
Moyenne	816.915,80	3	-	-	-

Recherche de corrélation entre les recettes et le temps (données brutes)

N°	PREVISIONS Y	TEMPS X	Y²	X²	XY
1	132.765	1	17.626.545.225	1	132.765
2	78.854	2	6.217.953.316	4	157.708
3	76.378	3	5.833.598.884	9	229.134
4	44.537	4	1.983.544.369	16	178.148
5	42.863	5	1.837.236.769	25	214.315
	375.397	15	33.498.878.563	55	912.070
Moyenne	75.079,40	3	-	-	-

b) Les prévisions et recettes régressées suivant leurs valeurs de TREND Respectives

Au lieu d'osciller, après régression la courbe des prévisions et celle des recettes sont des droites montrant la tendance vers le bas. Logiquement, les prévisions doivent être revues et actualisées, elles sont inadaptées à la conjoncture.

Les recettes qui décroissent expliquent la situation chaotique du non paiement des agents pour quelques mois de retard des salaires.

SECTION 3 : RÉSUMÉ ET SUGGESTIONS

La perception entre les outils dédiés à l'audit interne et la performance peut être évidente. Dans le cas de l'OCC par exemple, la convention collective, un des outils utilisés en faveur des employés - de l'évaluation, de la promotion et de la formation - ainsi que celles des employés par rapport à leur employeur - une sorte de responsabilisation des agents, car, ils doivent prendre connaissance du niveau d'activités de l'entreprise.

Cette convention convient de la nécessité des contrôles de gestion, audit pour la bonne marche des activités. La performance financière viendrait-elle de la gestion des rentrées financières issues des prestations de service de l'OCC. Gère-t-on de manière à assurer la pérennité de l'entreprise, dans le respect des instructions, de budgets arrêtés, c'est aussi dans ce sens que la performance financière deviendra perceptible.

Au bout de notre recherche et par rapport aux hypothèses émises, nous avons constaté ceci :

§ Parmi les outils utilisés lors de cet audit, il y a les instructions de service, la tarification, la Convention Collective et des normes de la science en matière de gestion etc.,

§ Cet audit interne est permanent, aussi diligenté selon les besoins et les circonstances,

§ Qu'il existe un lien entre la performance et l'audit interne car les agents se sachant être ou leurs activités être audit ables se proposeront de fournir le meilleur d'eux-mêmes, ce qui augmentera la production et plus loin faire que l'entreprise soit performante par une gestion efficace et efficiente. D'autant plus que la Convention Collective plaide en leur faveur aussi. Néanmoins, la conjoncture du moment n'a pas milité pour une production accrue comme les chiffres l'ont attesté vu les prévisions comparées aux réalisations. Presque 9,19% de réalisation sur les budgets arrêtés de 2008 à 2012 (-84,92% ; -88,88% ; -90,81% ; -94,90% et -94,57%) ou soit - 90,81% de non réalisation budgétaire. La tendance globale des recettes et prévisions budgétaires est baissière, en pente si nous considérons les coefficients angulaires négatifs trouvés après analyse économique (régressive). (-21.412,10 pour les recettes et -1.805,20 pour les prévisions).

Nous suggérons que dans la votation des budgets, que le Top Management ou le Sommet stratégique, la haute Direction allie les hommes qui sachent employer et la prévenance et les techniques appropriées aux prévisions budgétaires (statistiques, économétrie, etc.) afin d'éviter les écarts fantaisistes relevant peut-être de l'inexpérience de ceux des centres de responsabilité.

Tous les moyens sont à votre disposition, ils vous viennent du pouvoir public, ainsi bosser plus fort pour aller plus loin d'une façon qui perdure.

Notre dissertation arrive à son dénouement sans présumer avoir exploré tout de notre sujet, beaucoup de zones d'ombre peuvent subsister car ceci est une oeuvre humaine, ce qui laisse à d'autres chercheurs l'occasion d'amplifier la discussion pour la bonne cause, celle de la science voire du cadre même de notre thématique.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Dans le monde, chaque chose a son début et sa fin. Ainsi, notre travail est venu à sa fin aussi, son intitulé disait : « L'analyse critique des outils de l'audit interne dans la performance d'une entreprise publique, cas de l'OCC Mwene-Ditu ».

Dans cette dissertation, notre problématique tenait à la détection de l'existence d'un service d'audit interne, des outils utilisés pour cela, de la mise en place de l'audit ou de son exercice également de son apport dans la performance de cette entreprise.

Des hypothèses émises se sont confirmées : il y a au sein de l'OCC, un service de l'audit interne appelé « Département d'Audit Interne », parmi les outils de l'audit, il y a : les instructions de service, la tarification, la convention collective et des normes de la science en matière de gestion, de la comptabilité, etc., la fréquence de sa mise en place : il y a des missions ponctuelles permanentes et selon les besoins, plus il y a des garde-fous dont cet audit, nul doute que la performance peut s'en suivre car elle est multicolore (humaine, financière, etc.).

Pour le mener à bon port, le travail avait été délimité et dans le temps (de 2008 à 2002) et dans l'espace (OCC Mwene-Ditu, cadre d'étude et de recherche). Evidemment, des méthodes et techniques était au rendez-vous pour nous éclairer le chemin. Il s'agissait des : méthodes historique et statistique et celle d'échantillonnage subjectif ; pour des techniques, c'étaient celle documentaire et d'interview libre ainsi que le questionnaire d'enquête, tout cela, dans la récolte et analyse des données utiles à notre but.

A propos de la charpente de notre dissertation, mises à part l'introduction et cette conclusion, deux parties ont fait l'essentiel du travail ; l'une théorique était composée de deux chapitres dont le premier haranguait sur l'entreprise et sa performance et le deuxième sur l'audit interne ; l'autre pratique, elle aussi subdivisée en deux autres chapitres dont le troisième analysait les outils de l'audit interne à l'OCC voire la présentation même de ce cadre de recherche et enfin le quatrième visait le lien entre cet audit et la performance de l'entreprise sans en omettre la vérification et confirmation de nos hypothèses qui avaient été soulevées au début de cette dissertation.

Tout ce travail ne s'est pas effectué sans heurts. Certaines données ont été d'accès difficile, heureusement, nous venons de vous livrer un travail fin prêt malgré les lacunes et les faiblesses inhérentes à l'homme.

Nous restons ouverts à vos remarque et sollicitations dans le souci de nous aider à bien nous parfaire dans nos recherches ultérieures.

ANNEXES

Nous vous sommes très reconnaissants de nous aider à répondre à ce questionnaire qui fera aboutir notre mémoire de fin du deuxième cycle dans l'Option de la Gestion financière dont le thème est : « L'analyse critique des outils de l'audit interne dans la performance d'une entreprise publique, cas de l'OCC RDC ».

I. IDENTITE : ...............................................................................

a) Votre entreprise dispose-t-elle d'un service exerçant la fonction d'audit interne ?

b) En cas de réponse négative, souhaiteriez-vous disposer d'un tel service ?

? Meilleure gestion des opérations (fonction de conseil auprès des audités)

? amélioration continue du fonctionnement de l'organisation en identifiant les causes des dysfonctionnements au-delà des dysfonctionnements eux mêmes

c) Si votre entreprise dispose d'un tel service d'audit interne, quelle est sa dénomination exacte ?...

Si votre entreprise dispose d'un tel service d'audit interne, quelle est sa date de création (mois/année) ?

Cette question a pour objectif d'identifier la nature réelle du service. Est-ce véritablement de l'audit qui y est pratiqué ou est-ce du contrôle interne qui est abusivement qualifié d'audit ?

Seul le service situé en position 7 fait de l'audit au sens strict. La position 4 indiquerait un service réalisant du contrôle interne. La position 6 se rapprocherait davantage de la consultance.

« La portée de l'audit interne englobe l'examen et l'évaluation du caractère adéquat et de l'efficacité du contrôle interne ainsi que de la manière dont les responsabilités assignées sont assumées. »

c) Votre service d'audit interne fonctionne-t-il sous le couvert d'une charte d'audit ?

? Le positionnement dans l'organisation, les compétences et les responsabilités du service d'audit ?

a) Les membres de votre service d'audit disposent-ils d'une formation spécialisée en audit ? OUI NON

a) Certaines activités ou entités de l'organisation sont-elles soustraites au champ d'investigation de l'audit ?

b) Tous les documents au sein de l'organisation sont-ils accessibles aux auditeurs ?

a) Chaque mission d'audit est-elle effectuée selon un plan mentionnant les objectifs, la portée et les moyens de la mission ?

b) Les travaux divers réalisés au cours de la mission sont-ils consignés dans des documents de travail permettant d'étayer et de justifier les conclusions de l'audit ?

c) Chaque mission fait-elle l'objet d'un rapport écrit destiné à l'audité et au comité de direction ?

d) Existe-t-il une procédure permettant de donner suite aux recommandations du service d'audit interne ?

L'audit interne vérifie-t-il que ses recommandations sont suivies et fait-il rapport au comité de direction en cas de recommandations ignorées ?

b) Votre service détient-il les moyens nécessaires vous permettant d'atteindre ces objectifs ?

c) Votre service a-t-il déjà fait l'objet des recommandations de la part du service de l'audit interne ?

d) Comment votre service est-il apprécié par vos autorités hiérarchiques par rapport aux objectifs qui vous ont été assignés ?

a) Vu tout ce qui précède, comment jugez-vous le niveau d'activité de votre entreprise durant ces cinq dernières années (de 2008-2012) ?

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1. Actes Uniformes de l'OHADA (sur les sociétés commerciales et groupements d'intérêt économique - AUSC & GIE et sur le commerce général - AUSC)

4. L'ordonnance-loi n° 074/13 du 10 janvier 1974 et le Décret n° 09/42 du 03 décembre 2009

5. Les lois n° 73/009 du 05/1/74, n°74/014 et les arrêtés n° 33/74 du 19/02/94 puis d'autres.

6. Ord.-loi n°003/2012 du 21 septembre 2012, relative au régime fiscal applicable aux entreprises de petite taille en matière d'impôt sur les bénéfices et profit, art. 2, colonne 14

1. W. KALUBI KALALA, TFC, Problématique de rationalité marketing sur la performance d'une entreprise commerciale, cas de la REGIDESO, G3 Eco, UMD, 2011-2012

TABLE DES MATIÈRES

* ¹ Cités par Christian DE VISSCHER et LAURENT Petit, L'audit dans l'administration publique : un état des lieux dans les ministères fédéraux, pp. 73-100 ; ( http://www.pyramides.revues.org/473 (consulté le 16 janvier 2013)

* ² Cité par BUJITU BUJITU, Cours d'Ethique et déontologie professionnelle, inédit, L2, Gestion Financière, UMD, 2012-2013

* ⁶ W. KALUBI KALALA, TFC, Problématique de rationalité marketing sur la performance d'une entreprise commerciale, cas de la REGIDESO, G3 Eco, UMD, 2011-2012

* ⁷ M. GRAWTZ et R. PINTO, Cité par B. MUSASA KABOBO, Cours d'initiation à la recherche scientifique, Inédit, G1 ECO, CUMD/UNILU, 2008-2009

* ⁸ R. REZSOHAZY, Théorie et critique des faits sociaux, Bruxelles, La Renaissance du l'URE, 1971, p. 69

* ⁹ S. SHOMBA KINYAMBA, Méthodologie de la recherche scientifique, Ed. MES, KIN, 2007, p. 53

* ¹⁰ Entretien avec le CA, Bruno MUKENDI sur les outils de l'Audit Interne, le 05 avril 2013

* ¹³ D.R. ANDERSON et Alu, Statistique pour l'économie et la gestion, 5è Edition DEBOECK, Bruxelles 2010, p. 365

* ¹⁵ GOODE J. W., Methods in social research, New York, MC GRAW HILL Book Company, 1952, P. 5

* ¹⁶ R. PINTO et M. GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, Paris, Dalloz, 1964, p. 639

* ¹⁷ G. L. CAMPION, traité des entreprises privées, Paris, PUF, 1961, Tome I, p. 16

* ¹⁸ Philippe de WOOT, La fonction d'entreprise, LOUVAIN, Ed. Beatrice NAUWELAERTS, 1962, p. 24

* ¹⁹ Cité par SOCRATE KAPUKU, Cours d'entrepreneuriat, Inédit, G3 ECONOMIE, CUMD/UNILU, 2010-2011

* ²² Y. BONGOY, Le rôle des entreprises dans le commerce extérieur du Congo, in Cahier n°4, Vol. V, IRES, 1967, pp. 482, 483

* ³⁷ Pascal PIERRE, BAC Pro vente/Economie/Synthèse, Chap. 7, L'entreprise, sa diversité et ses principaux interlocuteurs

* ³⁸ Les Micro-entreprises (ou très petites entreprises), celles dont le CA est inférieur à 10.000.000 et les petites avec le CA supérieur à 10.000.000Fc et inférieur à 80.000.000Fc suivant l'Ord.-loi n°003/2012 du 21 septembre 2012, relative au régime fiscal applicable aux entreprises de petite taille en matière d'impôt sur les bénéfices et profit, art. 2, colonne 14

* ⁴¹ Voir différents actes uniformes de l'OHADA (sur les sociétés commerciales et groupements d'intérêt économique - AUSC & GIE et sur le commerce général - AUSC), la RDC est membre de l'OHADA depuis le 12 septembre 2012 - lesquels traités sont adoptés le 17 avril 1997.

* ⁴⁶R. R. MBIDA, Gestion des organisations, Institut d'administration des entreprises de Poitiers et Université Senghor, Alexandrie (Egypte), Edit, 2009-2010, pp. 11, 29

* ⁴⁸A. BOURGUIGNON, « Peut-on définir la performance », in REVUE FRANCAISE de COMPTABILITE, juillet-aout 1995, p. 62

* ⁴⁹A. BOURGUIGNON, Performance et contrôle de gestion, encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Ed Economica, 2000, p. 934

* ⁵⁰ M. LEBAS, « Oui, il faut définir la performance » In revue française de comptabilité, juillet-août 1995, pp. 66-71

* ⁵¹ H. BOUQUIN, Le contrôle de gestion, PUF, Collection gestion, 6^ème Ed., Paris, 2004, p. 508

* ⁵³ Y. PESQUEUX, Organisations : modèles et représentations, PUF, Collection gestion, Paris, 2002, p. 397

* ⁵⁴ A. CORHAY et M. MBANGALA, Fondements de gestion financière, Manuel & Applications, 3 Edition revue et corrigée, ULG, 2008, p.12

* ⁵⁶ Cités par LÖNING et alliés, Le contrôle de gestion : organisation et mise oeuvre, DUNOD, 2^ème Ed. Paris, 2003, p. 158

* ⁵⁷ MORIN, EM et Al., L'efficacité de l'organisation, théories, représentations et mesure, GAETAN MORIN, 1994, p.82

* ⁵⁸ MORIN, EM et Al., Techniques pratiques : mesurer la performance, Gestion, Vol. 21, n° 3, Septembre 1996, pp. 61, 62

* ⁶⁰ Chaire internationale CMA d'études de processus d'affaires, la comptabilité de management, 3^ème Edition, p. 5

* ⁶⁴ JP RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, Paris, Ed. d'Organisation, 1997, p. 21

* ⁶⁶ Code de déontologie de l'IFACI et l'IIA, Publication du 1^er janvier 2009, p. 1

* ⁶⁸ J. RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, 6^ème Ed., Ed. d'organisation, Paris, 2006, p. 26

* ⁷¹ Cité par J. RENARD, Op Cit, p. 28|Faire correctement les choses et bien faire les choses

* ⁷⁴ L'ordonnance-loi n° 074/13 du 10 janvier 1974 et le Décret n° 09/42 du 03 décembre 2009

* ⁷⁵ Revue OCC n°008, Août-septembre 2012 : « Economie et commerce, SADCAS-OCC, mobilisation générale pour l'accréditation »

* ⁷⁶ Les lois n° 73/009 du 05/1/74, n°74/014 et les arrêtés n° 33/74 du 19/02/94 puis d'autres.

* ⁸⁴ J. KAZADI N'DUBA, Cours de contrôle de gestion, UM, L2 ECONOMIE, 2010-2011 pp.86, 87

* ⁸⁵ M.NGUBA MUNDALA, Cours d'Econométrie, L1 Gestion financière, UMD, 2011-2012, p. 4

* ⁸⁶ A. KAZADI MATANDA, Cours Comptabilité Analytique d'Exploitation & Budgétaire, G3 ECO, CUM/ UNILU, inédit, 2010-2011