Memoire Online - Optimisation du marketing mix dans une institution financière: cas de la Financial Bank Bénin

L'Ecole Nationale d'Economie Appliquée et de Management (ENEAM) n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux idées émises dans les mémoires. Ces idées doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

A vous, Jean Jacob SAHOU, mon très cher père, pour tous les sacrifices que vous avez consentis dans le souci de mon éducation et de ma formation .Puisse ce travail combler vos attentes et vous combler de courage car aujourd'hui, je me vois en train de bénéficier d'une grande partie des fruits de vos conseils.

A vous, Rachel SAHOU, pour toute l'affection et le soutien que vous n'avez hésité à m'accorder pendant mes moments sensibles, acceptez ce travail, tendre mère, comme un des premiers prix de ma reconnaissance.

A vous, Dirk et Georges SAHOU, mes grands frères, pour tous vos efforts lors de mon inscription à l'ENEAM, trouvez en ce travail la lumière pour laquelle vous vous êtes battu jusque là.

A mon jeune frère Emmanuel SAHOU et ma chère soeur Michelle SAHOU, que ce travail soit pour vous l'exemple à dépasser.

A mes deux oncles Marc SEWAYI et Clément HOUNGUE pour vos nombreux et bénéfiques conseils ;

A mon ami Lionel YEMADJE, pour ton soutien et ta disponibilité que tu n'as hésité à m'accorder en son temps ;

A mes cousins, cousines et camarades les plus proches qui m'avez accepté comme je suis et n'avez point hésité à me soutenir quand vous avez pu ;

Au Docteur Narcisse KLAO, mon maître de mémoire, pour avoir accepté de conduire ce travail malgré ses multiples occupations.

A Monsieur Augustin ADJELE, le Chef d'agence de la Financial Bank Cotonou, pour m'avoir accepté sous sa direction et pour ses multiples et fructueux conseils.

A Monsieur Camille GNAHOUI, mon maître de stage, pour sa disponibilité, son suivi et ses conseils.

A tout le corps enseignant de l'Ecole Nationale d'Economie Appliquée et de Management (ENEAM), pour avoir participé à ma formation.

A tout le personnel de la Financial Bank pour son accueil, son soutien et ses multiples appuis.

Aux ami(e)s de promotion et membres des différents groupes et associations dont je suis membre ;

Tableau n°5 : Dépouillement et présentation des données d'enquêtes relatives à la communication externe inadaptée au nouveau marché (Questionnaire au personnel)

Tableau n°7 : Dépouillement et présentation des données d'enquêtes relatives à la politique de distribution inadaptée à la clientèle (Questionnaire au personnel)

DCEOT : Direction Centrale de l'Exploitation et des Opérations de Trésorerie.

GLOSSAIRE DE L'ETUDE

ACTIF : Ensemble des biens matériels et immatériels détenus par une personne physique ou morale.

AVIS A TIERS DETENTEUR: Ordre donné par l'une des parties d'un contrat à une tierce personne, de retenir sur les biens et avoirs de l'autre partie les sommes dues.

CONTRE ACCEPTATION : Les documents sont remis au client contre engagement de payer le montant de la facture à une date donnée.

FRANCO DE PAIEMENT : Sans payement (Ici, le client effectue le paiement avant l'arrivée des documents).

INTERNET: Réseau télématique international résultant de l'interconnexion de milliers de réseaux utilisant un protocole de communication commun.

INTRANET: Réseau informatique propre à une structure qui s'appuie sur les technologies d'INTERNET pour faciliter la communication à l'intérieur de ladite structure.

MONNAIE SCRIPTURALE: Monnaie née de jeux d'écritures sur un compte de dépôts, elle circule par la transmission de chèques, virements, cartes de crédit.

SAISIE-ARRET: Prise de possession par un créancier d'une somme d'argent qui lui est due.

TAUX DE PENETRATION: Pourcentage de la population qui consomme un bien ou un service.

Introduction ............................................................................................1

Chapitre 1 : Cadre Conceptuel de l'étude............................................................... 3

SECTION 1 : Présentation Générale et état des lieux sur les prestations de la Financial Bank ....................................................................................................3

PARAGRAPHE 1 : Présentation Générale de Financial Bank.................................3

PARAGRAPHE 2 : Etat des lieux sur les services et prestations de la Financial Bank...11

SECTION 2 : Problématique.....................................................................14

PARAGRAPHE 1 : Choix de la problématique...............................................14

PARAGRAPHE 2 : Spécification et détermination de la problématique retenue et identification de la vision globale de résolution.................................................22

Chapitre 2 : Cadre théorique de l'étude ............................................................... 27

SECTION 1 : Cadre théorique de l'étude.........................................................27

PARAGRAPHE 1 : Fixation des objectifs et formulation des hypothèses de l'étude..27

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature.....................................................32

SECTION 2 : Cadre méthodologique de l'étude...............................................39

PARAGRAPHE 1 : Approche empirique retenue.......................................... 39

PARAGRAPHE 2 : Approche théorique adoptée.......................................... 42

Chapitre 3 : Enquêtes de vérification des hypothèses et conditions de mise en oeuvre des solutions. .......................................................................................................47

SECTION 1 : Du déroulement des enquêtes à la présentation des données.................47

PARAGRAPHE 1 : Déroulement des enquêtes.............................................47

PARAGRAPHE 2 : Présentation des données et approches de solutions...............48

SECTION 2 : Vérification des hypothèses et condition de mise en oeuvre des solutions..53

PARAGRAPHE 1 : Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic.......53 PARAGRAPHE 2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions..........................55

Conclusion............................................................................................60

INTRODUCTION

Vers les années 80, le secteur bancaire a connu une libéralisation entrainant l'apparition sans cesse croissante d'institutions bancaires dont la Financial Bank passe en premier rang. Il est évident que ce privilège dont a bénéficié la Financial Bank Bénin, ne lui a pas permis d'échapper à la forte concurrence qui exige d'elle des efforts ardus.

Afin d'y parvenir, il lui est indispensable de pratiquer des stratégies lui permettant de faire correspondre ses offres à la demande de plus en plus exigeante de ses clients. C'est son seul moyen de développer sa clientèle.

Au nombre de ces stratégies, celles relatives aux variables du marketing mix des services que sont le prix, la distribution, la promotion, le service en lui-même, la personne, le cadre et le temps d'attente .Ceux-ci sont les plus cruciales d'après BADOC Michel et TROUILLAUD Elodie dans Réinventer le marketing de la banque et de l'assurance, 1995.

Aussi avons-nous choisi de réfléchir sur le thème : Contribution à l'optimisation du markéting mix dans une institution bancaire : cas de la Financial Bank Bénin).

Les freins à cette optimisation sont les points qui nous intéressent. Pour ce faire, le présent travail est rédigé en trois grands chapitres à savoir :

· D'abord, dans le cadre conceptuel de l'étude, nous partirons des observations de stage dans notre structure d'accueil, la Financial Bank, pour finir par le ciblage de la problématique de l'optimisation du marketing mix dans une institution financière;

· Ensuite, le cadre théorique et méthodologique comportera les objectifs, la revue de littérature liée à la problématique.

· Enfin, nous finirons par la présentation des données d'enquête, la vérification des hypothèses et les conditions de mise en application des solutions pour une utilisation optimale du markéting mix à la satisfaction de la clientèle des institutions bancaires.

CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

CHAPITRE I

Notre stage à la Financial Bank s'est bien déroulé. Nous avons passé trois(3) semaines au département étranger et cinq(5) autres à la caisse. Ce passage de deux (2) mois que nous avons effectué dans cette structure, nous a permis non seulement de mieux la connaître sur ses particularités, ses produits ainsi que sur son environnement, mais aussi de relever une problématique qui fait l'objet de l'étude.

SECTION 1 : De la présentation Générale à l'état des lieux sur les prestations de la Financial Bank

Dans cette section, nous présenterons notre structure d'accueil de par ses généralités (Historique, objectifs) et ses différents services et tâches accomplies.

PARAGRAPHE 1 : Présentation Générale de Financial Bank

La crise économique des années 80, a mis les pays africains surtout le Bénin dans une situation économique non reluisante. Pour y remédier, l'Etat béninois a décidé d'instaurer des conditions favorables à la croissance économique en libéralisant l'économie. Des établissements financiers ont été créés. C'est ainsi que le 12 novembre 1987, la Financial Bank vit le jour sous la forme d'un établissement financier. C'est l'ère du RASMAL FINANCE qui, par arrêté n°324/MF/DGM/DM du 25 novembre 1988 du Ministère des Finances, a été transformé en banque. Première banque privée au Bénin, elle a pris la dénomination actuelle de Financial Bank BENIN SA le 19 avril 1989 par l'arrêté n° 059/MF/DGM/DM du même ministère. Enregistrée au registre de commerce sous le n°14271- B et inscrite à l'OBSS suivant la mention 201110573, elle est titulaire d'un numéro INSAE 2958101000604 banque privée n° B0058.

Son capital social à sa création s'élevait à 700.000.000FCFA. Le 11 mai 1990, il a atteint 1.000.000.000FCFA puis 1.100.000.000FCFA le 22 février 1995 entièrement souscrite par la SOGE FINANCE, une société financière du groupe Société Générale des Banques. Suite à la décision du conseil d'administration de le porter à 1.578.000.000FCFA le 22 mai 1996 , il est passé par incorporation des réserves le 27 juin 2003 à 2.500.000.000FCFA répartis en 250.000 actions de 10.000FCFA entièrement libérées et réparties comme le présente le tableau suivant :

Villes (Pays)

Pourcentage

Financial B C SA

CNSS ex OBSS

AIGLON

Particuliers

Lomé (Togo)

Cotonou (Bénin)

Genève (Suisse)

Cotonou (Bénin)

43,54 %

35,00 %

15,00 %

06,46 %

Total

100,00 %

Dans le souci de participer de façon harmonieuse au développement de l'économie béninoise, la Financial Bank s'est fixé un certain nombre d'objectifs à savoir :

· Promouvoir la qualité de ses services, l'efficacité et l'efficience de son personnel afin de maximiser la satisfaction de sa clientèle et d'en tirer le profit nécessaire.

· Soutenir une stratégie sociale interne attentive à l'amélioration des conditions de travail de son personnel.

· Favoriser un développement accru de ses capacités informatiques afin d'optimiser la qualité de ses services.

· Avoir une image de marque de qualité et s'implanter dans la sous région en tant que banque leader.

· Atteindre une valeur ajoutée supérieure à celle des concurrents sur les services offerts.

· Surveiller et dénoncer toute tentative de blanchiment d'argent ou d'autres délits relatifs aux transferts de fonds.

La Financial Bank est une institution financière qui bénéficie d'une organisation permettant son bon fonctionnement. Elle dispose d'un Conseil d'Administration dirigé par un président qui détient le pouvoir suprême des décisions relatives aux bonnes orientations de la banque.

Sa mission principale consiste à déterminer la coordination des activités des différentes directions rattachées à elle.

Nommé par le Conseil d'administration, le Directeur Général préside la gestion de l'établissement en fonction des objectifs des actionnaires. Il coordonne les activités de toutes les directions en collaboration avec son adjoint qui, à son tour supervise l'ensemble des fonctions administratives et assure les travaux relatifs aux préparations de conseil d'administration, d'assemblée générale, de rapports d'activités de la banque, de l'établissement des budgets prévisionnels, de fonctionnement et d'investissement ainsi que leur suivi. Sous cette direction agissent les sous directions suivantes :

Cette direction est dirigée par un directeur des opérations et de la trésorerie et compte trois (3) services à savoir :

Le service trésorerie : les opérations telles que le placement en trésorerie, les achats de devises en couverture des ordres de la clientèle ainsi que le suivi des soldes des correspondants et de la banque centrale sont traités au niveau de ce service.

Le service étranger : il assure la gestion des opérations entre le client et son correspondant à l'international. Il se divise en cinq sous-unités qui sont :

Le service exploitation : agissant sous l'autorité de la Direction Centrale de l'Exploitation et des Opérations de Trésorerie (DCEOT), elle supervise les travaux des chargés de la clientèle ainsi que les opérations effectuées par l'ensemble des agences de Financial Bank.

Le service juridique : il veuille aux remboursements des impayés, aux contentieux et assure l'ouverture des comptes aux personnes morales. Il représente la banque face aux poursuites judiciaires et plaintes des clients. Il veuille au respect des textes en matière d'octroi de crédit et initie la procédure de réalisation des garanties en cas de défaillance d'un débiteur.

Le service informatique : il s'occupe non seulement des études et conception de programmes, de la maintenance logiciel, de l'exploitation du système mais aussi de l'assistance dans l'utilisation des applications développées.

Le service comptabilité : outre les situations comptables périodiques, il se charge de la confection des documents et statistiques BCEAO, des déclarations fiscales, de la vérification et du redressement du solde des comptes internes et externes (clientèle).

Le service engagements : il prend des engagements au nom de la banque envers sa clientèle et ses correspondants et veuille à leurs réalisations. Il intervient aussi dans la négociation avec le client des conditions d'octroie de crédit.

Le service Généraux : mise à part la gestion des polices d'assurance et des contrats, il s'occupe non seulement de la gestion et de l'entretien des immobilisations, mais aussi de l'approvisionnement en fournitures et matériels.

Le service Courriers : il se charge de la réception et de l'envoi des courriers.

Le service personnel : il a pour charge de s'occuper des salaires, de la gestion des carrières et des affaires sociales relatives au personnel.

Chargé du contrôle et de la sécurité aussi bien dans le respect des procédures que de leur exécution, il se compose :

L'audit interne : Il vérifie la bonne gouvernance des services au sein de l'entreprise, des agences ainsi que de l'informatique. Cette section est assurée non seulement par des contrôleurs mais aussi par des vérificateurs.

Le service Télex : l'existence du réseau de télétransmission interbancaire international appelé SWIFT (SOCIETY FOR WOLDWIDE INTERBANK FINANCIAL TELECOMMUNICATION), justifie la présence de ce service. Il se charge de transmettre et de recevoir des ordres codés entre l'établissement et ses correspondants.

Le standard téléphonique : il reçoit et dirige vers les concernés les appels téléphoniques entrants. Aussi, effectue-t-il pour les demandeurs des appels sortants.

Il s'agit ici des éléments qui entourent la Financial Bank et qui influencent ses actions. Ces éléments doivent être identifiés et maîtrisés afin de garantir son efficacité sur le marché bancaire. On en distingue deux types :

Ici, l'entreprise doit s'adapter, à cause du caractère incontournable des facteurs qui le composent ; On distingue :

L'environnement technologique : il s'agit des organisations structurelles et l'ensemble des moyens matériels dont dispose la Financial Bank dans l'exercice de ses fonctions. L'environnement technologique participe activement au développement de l'entreprise. La Financial Bank dispose d'une technologie à la pointe qui lui permet d'être efficace sur son marché.

L'environnement socioculturel : il s'agit ici -parlant de la culture- de l'ensemble des habitudes, moeurs et croyances propres à une société à un moment donné. La culture béninoise et le niveau d'instruction de la société à une importante influence sur la Financial Bank Bénin.

L'environnement réglementaire : il regroupe l'ensemble des lois et textes qui régissent l'activité bancaire au Bénin. Cette réglementation provient en majorité de la BCEAO, banque d'émission des pays de l'UEMOA. A ces règlements s'ajoutent quelques lois d'envergure nationale.

L'environnement économique : la stabilité politique au Bénin après la conférence des forces vives de la Nation de février 1990 a favorisé le retour des investisseurs privés et rééquilibré le système bancaire par l'amélioration des affaires au Bénin

Sur les éléments de cet environnement, la Financial Bank peut exercer un contrôle. Il s'agit :

La clientèle de la Financial Bank : en raison de leurs activités, les sociétés nationales et multinationales constituent les plus gros clients de la Financial Bank. Ensuite viennent les organisations non gouvernementales, les institutions régionales, bilatérales et multilatérales, les institutions étatiques sans oublier les particuliers (personnes physiques).

Les concurrents : les concurrents de la Financial Bank sont constitués d'aussi bien de concurrents directs (BAO, SGBBE, CB, EcoB, etc.) que d'indirects qui sont les structures financières décentralisées (SFD).

PARAGRAPHE 2 : Présentation des services et les prestations de la Financial Bank

Institution bancaire, la Financial Bank vend des services et s'est fixé certains objectifs. L'article 2 des statuts affirme que:

· d'effectuer toute opération de banque, de crédit, d'escompte, de prêt, d'avance, de courtage, de change, d'arbitrage, de commerce de métaux précieux et de monnayage ;

· d'effectuer tous placements, souscriptions, achats et ventes en bourse, au comptant ou à terme, en suivant toute autre modalité de titres ou d'effets de toute nature, toute opération de report, toute constitution de syndicat financier ;

· de prendre, de détenir et de gérer des participations dans toute entreprise bancaire, financière, immobilière, industrielle et commerciale pour elle-même ou pour le compte de tiers en tout pays.>>

De cet article, on peut identifier les services offerts par la Financial Bank. Il s'agit donc de:

Dépôt à vue : C'est une opération par laquelle la banque accepte de garder les fonds déposés par un client sans précision d'une échéance. Il constitue donc son dossier et bénéficie d'intérêts en fonction du type de compte ouvert.

Dépôt à terme : C'est une opération par laquelle la banque accepte de garder les fonds déposés par un client mais ici, avec précision d'une échéance, jour auquel il devra pouvoir être en possession de ses fonds. Il constitue donc son dossier et bénéficie d'intérêts en fonction du type de compte ouvert.

Compte d'épargne : Ce sont des comptes ouverts dont les opérations effectuées ont pour date de valeur le 16 ou le 30 du mois.

Compte courant : Ce sont des comptes ouverts dont les opérations effectuées ont pour date de valeur deux (2) à trois (3) jours avant ou après la date de l'opération qu'il s'agisse d'une opération débitrice ou créditrice.

Remise à l'encaissement : C'est une opération par laquelle un client, souvent commerçant, se présente à la banque pour s'assurer le payement à l'échéance un effet qu'il a reçu d'un de ses clients ou non.

Remise à l'escompte : C'est une opération par laquelle un client, souvent commerçant, se présente à la banque pour se faire payer, avant l'échéance un effet qu'il a reçu d'un de ses clients ou non. La banque accepte de payer contre l'effet mais en prélevant sur le montant ses agios et son escompte. A l'échéance, elle se charge de récupérer les fonds chez le débiteur.

Appoints (envoyés et reçus) : Il s'agit des effets. Les effets sont des documents commerciaux remis au fournisseur par le client en règlement d'un contrat auquel ils sont liés. Ils sont envoyés sous l'ordre d'un client à la banque pour encaissement, escompte ou mise à disposition.

Transferts (envoyés et reçus) : Il s'agit pour les transferts envoyés, d'une opération par laquelle, un client national envoie de l'argent par l'intermédiaire de sa banque, à un correspondant étranger. Pour les reçus, c'est le correspondant qui envoie pour le client de la banque. Le risque le plus imminent de cette opération est le blanchiment d'argent qui détruit l'image de la banque.

Crédit documentaire : C'est une opération par laquelle la banque accepte de servir d'arbitre entre son client et son fournisseur étranger avec qui il a conclu un contrat commercial. Cela permet au client d'être certain de rentrer en possession de sa marchandise tel qu'il a été conclu dans le contrat commercial. En cas de non-conformité constaté par le correspondant de la banque sise au pays du fournisseur, la banque est immédiatement informée et informe à son tour le client pour de nouveaux ordres.

Achats et ventes de devises : Il consiste à changer des monnaies nationales en devises ou vice-versa. Cela s'effectue en tenant compte des taux de change.

Ils rassemblent les activités des sections par lesquelles les services sont transmis au consommateur. A la Financial Bank, c'est la direction de l'exploitation, des opérations et de la trésorerie qui s'en occupe.

· Trois (3) à Cotonou : Il s'agit, outre la centrale sise à Ganhi, de celle d'Akpakpa et de Dantokpa.

Ces agences sont placées à ces points et sont chargées d'accueillir et de satisfaire les clients nationaux ou internationaux dans les opérations telles que les dépôts à vue et à terme, les comptes d'épargne et courant, les remises à l'encaissement et à l'escompte, les appoints envoyés et reçus, les transferts envoyés et reçus, le crédit documentaire, la remise documentaire et les achats et ventes de devises dont les définitions sont précédemment mentionnées.

Il s'occupe des services externes et des contrats commerciaux internationaux tels que les remises et crédits documentaires et les transferts ainsi que des ventes et achats de devises.

Il est important de noter que la Financial Bank, dans son souci d'être plus proche de ses clients, fût la première banque à diversifier ses activités dans le domaine de la micro finance en créant la FINADEV qui offre aux femmes faisant de petites affaires, des micros crédits. Elle effectue aussi des crédits à la consommation, à l'immobilier, de fonctionnement, d'investissements ainsi que les engagements par signatures.

Aussi, la FBB opère-t-elle dans un vaste marché mondial où elle est en correspondance avec plusieurs banques telles que le crédit Commercial de France, le Crédit Lyonnais, la Citibank, la Belgolaise, la Natexis Banque Populaire et la SOGE Finance BC, l'American Express, Barclay'Plcs Bank, Banco De Sabadell, Banca Commercial Italiana, Union des banques de Suisse, Banque Bruxelles Lambert, Bank of Tokyo.

Les différents travaux exécutés tels que la remise de chèque, la mise à disposition, la certification, etc., dans cet environnement ci-dessus décrit nous ont permis d'élaborer une problématique.

SECTION 2 : Problématique

PARAGRAPHE 1 : Choix de la problématique

Il est important de mentionner que, les forces et les faiblesses de la Financial Bank que nous énumérons ici sont celles relatives aux politiques mercatiques pratiquées jusqu'à lors par elle pour satisfaire sa clientèle, tandis que les menaces et opportunités seront tirées de son environnement précédemment présenté. Il faudra se rappeler qu'il s'agit d'une banque qui n'offre que des services. Les éléments^1(*) suivants sont ceux qui influencent la fidélisation d'un client ou d'un autre :

Les forces ainsi que les opportunités sont les avantages positifs dont bénéficie la banque. Seulement, les forces proviennent le plus souvent de la stratégie ou de la politique adoptée par elle et peuvent être influencées tandis que les opportunités découlent de l'état environnemental de la banque et ne peuvent l'être.

Le service en lui-même : La Financial Bank est une banque qui vise la satisfaction de sa clientèle au plus haut niveau. A part le chaleureux accueil, le service est offert avec les meilleurs soins possibles. La qualité du service est régulièrement indiscutable car offert en un temps souvent record. Cela favorise la fidélité de la clientèle et représente ainsi une puissante force pour l'entreprise.

Le prix : Il est constitué de taux et commissions que prélève la banque sur les opérations qu'elle réalise pour ses clients. Ces prix sont légèrement plus élevés que chez les concurrents. Cela permet non seulement de mieux rassurer la clientèle qui voit en ces services la qualité et la sécurité dont elle a besoin.

La personne : La Financial banque dispose d'un personnel hautement qualifié et formé pour accomplir avec le maximum d'attention possible ses devoirs afin de satisfaire au mieux sa clientèle. Aussi, la formation du client existe-t-elle et est effective. On lui montre fréquemment les précautions à prendre pour ne pas faire face à des désagréments. Ces qualités et formations mises au service de l'objectif commun , du client, de la banque et qui est la satisfaction de la clientèle, confèrent à la banque une force et un avantage particulier.

Le cadre : Le cadre de distribution de ses services affiche aux clients un confort particulier à la Financial Bank. Ses bâtiments imposants confèrent au client une certaine classe et une envie d'y pénétrer. Il supprime chez le client toute difficulté à donner sa confiance et lui affiche une sécurité absolue de ses fonds. Il rend aisées les attentes, quoique de courte durée.

Le temps d'attente : Il s'agit du temps de réalisation du service. Le niveau élevé de technologie ainsi que la performance du personnel permettent à la Financial Bank de fournir des services de qualité en des temps record ; la clientèle ne perd pas son temps et est satisfaite des prestations de sa banque.

L'environnement technologique : Le marché informatique et commercial dispose aujourd'hui des technologies de pointe en matière de connexion. Le système d'automatisation des données très efficace grâce au réseau SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Télécommunication) représente un atout particulier que la banque a su saisir .Ces nouvelles technologies de communication et d'information lui permettent non seulement de se doter de moyens sophistiqués de traitement d'information mais aussi de communiquer en un temps record avec ses agences et partenaires situés un peu partout au Bénin et à l'étranger.. L'environnement technologique octroie donc à la Financial Bank, une opportunité remarquable pouvant rendre favorable sa percée sur le marché bancaire.

L'environnement économique : La stabilité politique suite à la conférence des forces vives de la nation de février 1990 a favorisé le retour des investisseurs. La situation économique s'est donc améliorée grâce à l'accroissement des affaires. Cela a entrainé la régularité des opérations bancaires. Cette situation a favorisé la Financial Bank qui a fait partie des premières banques après la libéralisation du secteur.

Les affaires n'ont cessé de croître jusqu'aujourd'hui ; cela indique une multitude de clients potentiels de la Financial Bank qu'elle peut acquérir en agissant sur les variables de son marketing mix.

L'environnement règlementaire : L'existence des banques rassure les investisseurs de la sécurité de leurs fonds et favorise les affaires améliorant ainsi l'économie nationale ; les lois d'envergure nationale contribuent à intensifier l'utilisation de la monnaie scripturale comme moyen de payement donnant ainsi une nouvelle pulsion au secteur bancaire.

Les faiblesses ainsi que les menaces sont les situations négatives qui affectent la banque. Seulement, les faiblesses proviennent-elles le plus souvent de la stratégie ou de la politique adoptée par elle et peuvent être influencées tandis que les menaces découlent de l'état environnemental de la banque et ne peuvent l'être.

Les éléments suivants présentent les zones de faiblesse de la Financial Bank. Il s'agit de :

La distribution : Au Bénin, la distribution s'effectue dans six (6) villes. Depuis sa création, des agences ont été créées d'après le tableau suivant :

Agence

Situation géographique

Date de création

Parakou

Akpakpa

Catchi

Natitingou

Lokossa

Dantokpa

Nord Est

Sud (Cotonou)

Sud Est (Porto-Novo)

Nord Ouest

Sud Ouest (Mono)

Sud (Cotonou)

02/10/1989

28/10/1989

30/07/1990

11/05/1995

03/01/1999

05/06/2001

Pour donc une population^2(*) de près de *7.000.000 d'habitants sur une superficie de *112.622 Km² qui abrite une multitude d'agences concurrentes, il n'y a que six (6) agences Financial Bank. Un problème de déplacement et de temps se pose alors chez les clients qui habitent loin de ces places de distributions. Ils n'hésitent pas à s'arrêter chez le concurrent qui lui est le plus proche. Ce qui cause d'énormes pertes pour la Financial Bank puisque les grands hommes d'affaires n'ont souvent pas de temps.

La communication : La Financial Bank est une banque qui est née sur un marché où il a pu garder le monopole pendant un bon moment. Elle n'a eu donc au départ besoin que d'une communication traditionnelle qui est le « bouche à oreille », en qui elle a mis sa confiance face à son chiffre d'affaire élevé. Cette confiance a persisté même avec l'arrivée des concurrents qui n'ont pas hésité à la ramener à la quatrième place après la BOA, la Continentale et la Banque Islamique^3(*). La Financial Bank mène une stratégie promotionnelle non intense pendant que ses concurrents communiquent à tous leurs qualités et talents. Aucune communication par les médias ; quelques rares prospectus sont faits. Cela réduit la vitesse de propagation de l'information et de la promotion de l'entreprise. Les qualités de l'entreprise ne sont pas ventées et donc pas connues.

L'environnement technologique : Malgré les efforts accomplis par la Financial Bank pour améliorer la technologie, beaucoup reste à faire. Cela se constate surtout lors des transferts électroniques. La banque utilise sa connexion internet pour exécuter ce service pour ses clients. Les problèmes de déconnexion et de faiblesse du débit qui surviennent parfois représentent des menaces pour l'entreprise en ce sens qu'ils portent un effet négatif sur la satisfaction de la

clientèle. Il faut noter que la Financial Bank reçoit un débit d' 1 giga ; ce qui demeure toute fois insuffisant pour l'exécution permanente de ses activités.

L'environnement socioculturel : Au Bénin, le secteur primaire, secteur principal de l'économie, reste encore rudimentaire, la majeure partie de la population, paysans, éleveurs et artisans pratiquent rarement des opérations bancaires. Le niveau d'instruction et la culture empêche le peu de commerçants d'effectuer des opérations bancaires. Ceux-ci préfèrent thésauriser les avoirs ou les confier aux caisses d'épargne, aux mutuelles ou aux institutions de micro finance jugées plus accessibles.

D'après les menaces et les faiblesses identifiées dans les inventaires précédents, nous notons les problèmes suivants :

Au nombre des menaces sur le plan environnemental nous avons identifié comme problème :

· Le faible niveau d'instruction des clients par rapport à l'importance des opérations bancaires.

· Le faible contrôle des documents ou informations apportés par le client, futur débiteur ;

· La politique de distribution utilisée jusque-là devenue inadaptée à la clientèle;

Afin d'apporter notre contribution à une meilleure performance de la Financial Bank face aux menaces du marché, nous centraliserons notre étude sur les faiblesses précédemment énumérées.

Ces faiblesses ont des effets directs sur les services offerts. Cependant, le choix de la problématique sera guidé non seulement par le souci de mettre en application les connaissances acquises en gestion commerciale mais aussi par le fait que <<les ventes ou la place qu'occupe une entreprise sur son marché est déterminée par le marketing mix adopté par celle-ci sur ses produits>>. Afin de garantir sa survie et d'espérer une meilleure croissance dans cet environnement concurrentiel, il est indispensable d'apporter des retouches à ces variables qui déterminent la satisfaction de la clientèle et l'image de l'entreprise. C'est dans cette optique que parmi les problématiques identifiées à notre structure d'accueil à savoir :

· La problématique de l'utilisation optimale de l'organisation interne de la Financial Bank

Celle de la gestion optimale du marketing mix a particulièrement attiré notre attention avec les centres d'intérêt suivants :

En effet, l'environnement concurrentiel dans lequel agit la Financial Bank est constitué d'entreprises qui, continuellement adoptent des stratégies nouvelles afin de maintenir et de développer leurs places sur le marché. Agissant sur ce même marché, la Financial Bank ne saurait faire exception à cette loi qui s'impose au risque de disparaître. C'est dans le but de travailler dans ce sens que nous avons formulé notre thème de la manière suivante : Contribution à l'optimisation du marketing mix dans une institution financière : cas de la Financial Bank.

PARAGRAPHE2 : Spécification de la problématique retenue et identification de la vision globale de résolution.

Financial Bank est une entreprise qui produit et vend des services. C'est une entreprise qui, en son temps, a connu le monopole sur le marché bancaire au Bénin et n'a eu besoin de grandes publicités pour se faire connaître. Ce marché aujourd'hui, est rempli de banques qui se livrent une concurrence sans précédent. Pour affronter cette concurrence, il est indispensable pour la Financial Bank de se mettre sur le même diapason que ses concurrents en changeant spécifiquement les stratégies adoptées jusque-là et devenues inadaptées au nouveau marché; d'où la nécessité de communiquer. Aussi, se rendre plus proche de son client s'avère -t-elle une chose nécessaire pour non seulement combler ses attentes mais aussi pouvoir les satisfaire de façon durable . La politique de distribution de la Financial Bank qui privilégie la concentration de ses services dans une zone du fait du faible nombre de ses agences, défavorise les clients potentiels situés hors de cette zone, ce qui représente un handicap pour elle car obligeant les précieux clients à se rendre chez les concurrents de proximité. Une déconcentration des services permettrait d'atteindre une plus forte clientèle en leur allégeant la tâche.

Notre étude essayera d'aborder ces deux problèmes spécifiques qui freinent l'évolution de la Financial Bank. Il s'agit de :

II- Détermination de la vision globale de résolution de la problématique retenue

Il sera question ici de présenter la vision globale pouvant nous permettre d'analyser et d'étudier les problèmes spécifiques identifiés et, par conséquent de résoudre le problème général.

La résolution du problème général, celui de la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank, permettra à cette institution d'adopter de nouvelles stratégies marketing afin d'accroître sa clientèle par l'amélioration de leur satisfaction. Pour ce faire, des théories du marketing mix des services seront utilisées dans ses composantes par rapport aux problèmes spécifiques retenus.

Il est important de rappeler ici que le problème spécifique n° 1 est La communication externe inadaptée au nouveau marché. La communication est l'acte par lequel des informations sont transmises ou échangées. L'identification ou le choix d'une bonne stratégie de communication n'est pas chose facile. Aujourd'hui, il existe plusieurs types de canaux de communication : les médias, les prospectus, l'internet, les affiches et pancartes, de bouche à oreille etc. Une bonne communication doit :

Pour cela, le problème spécifique n°1 fera référence à des notions basées sur l'élaboration des stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles que la publicité, la promotion, le parrainage, et le markéting direct.

La politique de distribution inadaptée à la clientèle qui est le problème spécifique n°2 éloigne la Financial Bank de ses clients qui, n'hésitent pas à se rendre chez les concurrents les plus proches d'eux. Le client qui est pressé par ses occupations veut, non seulement, avoir le service en un temps record, mais aussi avec le moins d'effort possible. La non disponibilité des services dans le temps et dans l'espace mettra le problème spécifique n°2 en relation avec une approche générique basée sur les circuits de distribution des services

	Problèmes spécifiques	Approches génériques retenues
1	La communication externe inadaptée au nouveau marché	Notions basées sur l'élaboration des stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles que la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing direct.
2	Politique de distribution inadaptée à la clientèle	Approche générique des circuits de distribution des services.

Ainsi, nous avons précédemment retenu notre problématique ; Il est pour nous à présent question de présenter le cadre théorique et méthodologique de l'étude.

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE II

Il sera question ici, de retrouver les informations nécessaires à l'élaboration du tableau de bord de l'étude. Il s'agit de fixer les objectifs à atteindre, d'identifier les causes supposées être à la base des problèmes et de formuler les hypothèses de travail pour finir par retenir une méthodologie de recherche aussi bien théorique qu'empirique, ce que nous ferons en cinq étapes à savoir :

Le problème général : la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank.

SECTION 1 : Cadre théorique de l'étude

PARAGRAPHE 1 : Fixation des objectifs et formulation des hypothèses de l'étude

Les objectifs seront fixés en fonction des différents types de problèmes. Ainsi, on pourra distinguer l'objectif général aux objectifs spécifiques ;

Proposer les conditions d'une utilisation optimale du marketing mix à la Financial Bank.

Proposer les conditions pour une réadaptation de la communication externe au nouveau marché.

Déterminer les conditions nécessaires à une réadaptation à la clientèle de la politique de distribution de la Financial Bank.

Pour causes supposées être à la base du problème spécifique n°1 qui est lié à la communication externe inadaptée au nouveau marché, on peut citer dans l'ordre d'importance croissante:

· L'absence de dispositions stratégiques en faveur de la communication externe de la banque

En effet, le caractère élevé des coûts de publicité est une réalité mais, il ne peut être à la base d'une communication externe inadaptée au nouveau marché car, la publicité par la télévision n'est pas le seul moyen de communication ; il existe outre les prospectus, les parrainages et le sponsoring, l'usage de la radio, des journaux etc. Il revient à la Banque de déterminer le mode de communication qui lui est plus favorable. Il doit être moins coûteux et très rentable. Aussi, l'absence de l'ambition d'une situation économique meilleure ne peut-elle être réelle car, la Financial Bank est une société animée par le désir de connaître une continuité d'exploitation. Elle veut vivre et subsister dans cet environnement de forte concurrence. Une telle société ne peut donc ne pas connaître l'ambition d'une situation économique meilleure. Par contre, nous observons la non considération de l'importance de la communication comme la cause de son caractère inadapté. En effet, les conditions de naissance de la Financial Bank lui ont permis de se faire un chiffre d'affaire important sans actions publicitaires. Elle n'a donc pas connu l'importance d'une communication externe efficace et vit en pensant qu'elle n'en a pas besoin pour réussir. Ce qui explique l' absence de dispositions stratégiques en faveur de la communication externe de la banque. C'est pour cela que nous formulons notre hypothèse de la manière suivante : La communication externe adoptée par la Financial Bank inadaptée au nouveau marché s'explique par la non considération de son importance.

Pour causes supposées être à la base du problème spécifique n°2 qui est lié à la politique de distribution inadaptée à la clientèle on peut aussi citer dans l'ordre d'importance croissante:

La non affectation des moyens requis pour l'élargissement du réseau de distribution de la Financial Bank

D'abord, lorsque nous retenons le risque d'insécurité élevé, il est évident que cette cause ne soit celle qui empêcherait la Financial Bank de se délocaliser, de se rendre accessible à tous car des concurrents exerçant dans le même environnement ont multiplié leurs agences et ont su prendre les précautions nécessaires pour affronter ce facteur risque. En plus, toutes les localités ne contiennent pas le même degré de risque. Il suffira à la Financial Bank de choisir des points stratégiques et y placer des agences.

Ensuite, l'analphabétisme des clients ne peut non plus être à la base de la politique de distribution inadaptée à la clientèle de la Financial Bank car, même si la formation scolaire est utile dans l'exécution des opérations bancaires, et commerciales, elle n'est pas aussi indispensable que cela pour ouvrir un compte. Il suffira de faire comprendre par la bonne voie, l'importance de déposer son argent à la banque pour voir les opérations bancaires rentrer dans leurs habitudes. Les illettrés sont donc des clients potentiels à prospecter.

Aussi, la volonté insuffisante de satisfaire au mieux les clients ne peut-elle être la réelle cause parce qu'elle représente un autre problème qui est actuellement en cours de résolution. Il est aussi important de mentionner que le souci de satisfaire au mieux ses clients a toujours existé à la Financial Banque ; Il n'est peut-être pas encore optimum mais il existe quand même.

Enfin, il est évident que la Financial Bank dispose de ressources financières (dont les fonds propres représentent la majeure partie) suffisantes pour respecter ses engagements et acquérir de nouvelles technologies plus efficaces. Si des objectifs sont fixés, des provisions peuvent être faites à ce sujet. Une bonne gestion et une orientation de ces provisions permettront à la Financial Bank de les atteindre. On constate donc qu'aucune provision n'est faite pour l'élargissement du réseau de distribution et, c'est pour cela que nous formulons notre hypothèse de la manière suivante : La non adaptation de la politique de distribution à la clientèle adoptée par la Financial Bank est causée par l'absence d'un plan d'actions considérant les réseaux de distribution comme élément basic du chiffre d'affaires.

Les hypothèses spécifiques sont les manifestations de l'hypothèse générale ; Nous avons eu beaucoup de mal à trouver une hypothèse générale susceptible de synthétiser l'ensemble des causes spécifiques identifiées.

Niveau d'analyse

Problématique

Objectifs

Causes supposées

Hypothèses

Niveau général

Problème général

La non optimisation du marketing mix à la Financial Bank

Objectif général

Proposer les conditions d'une utilisation optimale du marketing mix.

Cause générale

Une faible agressivité commerciale due à une faible politique en communication et à une stratégie inadaptée de distribution des services à la clientèle.

Hypothèse générale

La faible agressivité commerciale est à la base de la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank

Problème spécifique n°1

La communication externe inadaptée au nouveau marché

Problème spécifique n°2

La politique de distribution inadaptée à la clientèle

Objectif spécifique n°1

Proposer les conditions pour une réadaptation de la communication externe au nouveau marché

Objectif spécifique n°2

Déterminer les conditions nécessaires à une réadaptation de la politique de distribution à la clientèle.

Cause spécifique n°1

Absence de dispositions stratégiques en faveur de la communication externe de la banque ;

Cause spécifique n°2

La non affectation des moyens requis pour l'élargissement du réseau de distribution de la Financial Bank

Hypothèse

spécifique n°1

La communication externe inadaptée au nouveau marché adoptée par la Financial Bank s'explique par la non considération de son importance.

Hypothèse

spécifique n°2

La non adaptation de la politique de distribution à la clientèle adoptée par la Financial Bank est causée par l'absence d'un plan d'actions considérant les réseaux de distribution comme élément basic du chiffre d'affaires

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature

Cette étape permet dans le cadre de toute recherche, de s'assurer au préalable de l'état des connaissances acquises sur les problèmes identifiés. Nous ferons cet exercice en nous basant sur les éléments retenus au niveau de la vision globale de résolution de la problématique spécifiée. Nous passerons par les points de connaissance liés aux problèmes spécifiques pour atteindre ceux relatifs au problème général de la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank. Du fait que la thématique des théories du marketing mix des services relative au problème général couvre celles relatives aux problèmes spécifiques suivantes : La communication externe inadaptée au nouveau marché (Problème spécifique n°1) et la politique de distribution inadaptée à la clientèle (Problème spécifique n°2), nous ne présenterons que les points de connaissances liés aux problèmes spécifiques.

Il sera bénéfique de rappeler que les thématiques précises identifiées sont les suivantes :

· Notions basées sur l'élaboration des stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing direct. (Thématique liée au problème spécifique n°1)

· Approche générique sur les circuits de distribution des services. (Thématique liée au problème spécifique n°2)

Conformément à la thématique retenue liée à ce problème, il sera question ici de développer des notions basées sur l'élaboration des stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles que la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing direct.

Le marketing va au-delà de l'élaboration du produit, du prix et de la distribution. Une entreprise doit aussi communiquer avec ses clients actuels comme potentiels, ses fournisseurs, ses revendeurs et toute autre partie prenante à son activité. Le mix de communication comporte cinq modes d'action majeurs :

La communication met en place neuf (9) éléments qui sont : un émetteur, un récepteur, un message, un canal, un codage une réponse, du feedback et des bruits.

Un responsable marketing doit commencer par définir l'audience à laquelle il souhaite s'adresser. Ce choix de la cible exerce une profonde influence sur ce qu'il faut dire, comment le dire, où et quand le dire, et à qui il faut le dire. Aussi, l'analyse des différentes composantes de son image auprès de la cible ne doit-elle être négligée.

Il s'agit ici pour le responsable marketing, de définir la réponse qu'il attend de la cible. Elle peut être cognitive (connaissance), affective (sentiment) ou comportementale. Cette séquence `'savoir -ressentir- agir'' est pertinente lorsque la cible est fortement impliquée dans l'achat et considère qu'il existe une différence majeure entre les `'produits'' existants.

· Les canaux personnels : il s'agit de communications interpersonnelles ; elles sont efficaces en ce sens qu'elles permettent une réponse et un ajustement permanent. On distingue :

· Les canaux impersonnels : il s'agit des communications qui conduisent le message sans contact personnalisé avec l'audience.

John Wanamaker^4(*), le magnat des grands magasins américains affirmait souvent : « Je sais que la moitié de mon budget publicitaire est investie en pure perte, mais je ne sais pas laquelle ». Il est indispensable pour toute entreprise de décider du montant global de son investissement en communication ; ce qui n'est pas chose facile.

Les méthodes les plus utilisés pour définir ce budget sont au nombre de quatre :

La méthode fondée sur les ressources disponibles : elle consiste à définir le budget de communication en fonction des disponibilités financières de l'entreprise.

Le pourcentage des chiffres d'affaires : il consiste à fixer le budget en fonction du chiffre d'affaire réalisé l'année précédente.

L'alignement sur la concurrence : il s'agit d'établir son budget en fonction des dépenses des concurrents de façon à maintenir une certaine parité. Elle permet d'analyser l'intensité des efforts publicitaires de sa marque ; Pourtant, rien ne dit que la concurrence dispose des meilleurs méthodes de détermination.

La méthode fondée sur les objectifs et les moyens : elle suppose que des objectifs ont été fixés, les coûts des moyens nécessaires à l'atteinte de ces objectifs ont été évalués. La somme de ces coûts serait alors le budget de communication.

En définitive, le poids des dépenses de communication d'un produit dépend du type du produit, de sa nature, de son cycle de vie, de sa facilité de vente, de ses caractéristiques propres etc.

Il s'agit de répartir le budget de communication entre les cinq (5) variables du mix de communication qui sont :

Il faut noter que trois facteurs influencent le choix du mix de communication à savoir :

Pour mieux négocier leurs budgets, les responsables de la communication doivent évaluer avec soins ses effets. L'appréciation du résultat passe par la mesure de la reconnaissance et du souvenir, de la fréquence d'exposition, de l'agrément, de l'attribution à la marque, des modifications d'attitudes et de comportement qu'elle a éventuellement engendrées.

Il s'agit ici, d'une combinaison de l'ensemble des actions de communication. Cette gestion renforce la cohérence de l'image de l'entreprise auprès de ses clients.

La thématique retenue au niveau de la vision globale de résolution de ce problème est celle qui mettra l'accent sur la distribution des services.

L'existence d'un circuit de distribution efficace s'avère indispensable pour créer de la valeur.

On appelle circuit de distribution, l'ensemble des canaux de distribution par lesquels s'écoule un bien ou une catégorie de biens entre producteurs et consommateurs.

La notion de circuit de distribution ne s'applique pas seulement aux biens tangibles mais aussi aux services ; ceux-ci ont en effet besoin d'être disponibles, et accessibles ; ce qui amène de nombreuses entreprises et organismes à se décentraliser sous forme d'unités mobiles. On peut identifier deux types de stratégies de distribution à savoir :

La stratégie PULL qui consiste à pousser le service vers le consommateur. Pour cela, l'on s'appuie sur la force de vente et le réseau de distribution pour le promouvoir et le vendre. Cette approche est généralement adoptée lorsque les clients sont peu fidèles à la marque ou procèdent par achat impulsif.

La stratégie PUSH elle, repose sur la communication en général et surtout sur la publicité pour développer chez le client une préférence pour la marque. La communication provoque ici un achat planifié. L'objectif est atteint lorsque le consommateur exige la marque.

Il faut signaler que la combinaison des deux stratégies est parfois adoptée par certaines entreprises. Toutefois, le choix d'une stratégie de distribution doit :

A- Respecter les impératifs généraux d'établissement de toute stratégie

La prudence est un élément important dans le choix d'une stratégie de distribution. Autant il peut être une erreur de renoncer à un circuit en raison des marges commerciales élevées pratiquées par chaque membre du réseau sans considérer les services rendus par le réseau, autant il peut l'être d'opter pour une distribution ouverte alors que la cadence de production reste faible.

Un réseau de distribution est créateur de coûts et d'utilités. Le choix doit donc se fonder sur la comparaison coût-utilité ou coût-avantages. (Rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en jeu).

Le choix fait, il est indispensable de savoir gérer son choix. Il convient donc de sélectionner, de motiver et d'évaluer ses intermédiaires. Il faut en outre devancer leur évolution.

SECTION 2 : Cadre méthodologique de l'étude

PARAGRAPHE 1 : Approche empirique retenue

Nous présenterons ici, la méthode d'enquête envisagée à travers les étapes suivantes :

Nos enquêtes visent à mobiliser les données nécessaires à la vérification des différentes hypothèses précédemment formulées ; elles nous permettront donc de manière spécifique de voir si :

· La communication externe inadaptée au nouveau marché adoptée par la Financial Bank s'explique par la non considération de son importance.

· Le manque de financement est la cause de la non adaptation à la clientèle de la politique de distribution adoptée par la Financial Bank.

Afin de pouvoir vérifier nos hypothèses, nous avons eu à effectuer une enquête à caractère quantitative adressée aux clients. Cette enquête faite par sondage s'est réalisée à partir de deux questionnaires liés aux problèmes spécifiques et administrés en fonction de la population mère. Notre technique de collecte a été l'interview directe.

Comme cadre de l'enquête, la ville de Cotonou a été retenue pour les raisons ci après :

· Sa représentation de toutes les réalités socioculturelles et économiques ;

Ainsi, notre population mère est composée de tous les clients actuels et potentiels et du personnel de l'agence centrale de la Financial Bank.

Notre échantillon est composé de 200 individus qui se subdivisent comme suit : 180 clients, enquêtés sur les lieux et 20 membres du personnel de la Financial Bank. La méthode d'échantillonnage sur place, s'est appuyée sur toutes les personnes exerçant régulièrement ou non les opérations bancaires. Ces personnes peuvent être composées de celles qui :

Notre objectif étant de comprendre la combinaison des variables du marketing mix qui ferait croître au mieux la satisfaction de la clientèle afin de fidéliser les clients actuels et acquérir des clients potentiels.

· L'opinion des clients sur le type de communication adopté par la Financial Bank ;

· L'avis des « ROIS » que sont les clients de la Financial Bank sur la stratégie de distribution adoptée par elle ;

Nos questionnaires ont été conçus par rapport aux problèmes spécifiques identifiés lors de notre étude. Nous travaillerons avec les questions fondamentales telles que :

· Qu'est-ce qui explique selon vous, la non adaptation de la politique de communication appliquée par la Financial Bank au nouveau marché?

· Quelles sont les raisons selon vous, qui sont à la base de la non adaptation à la clientèle, de la stratégie de distribution adoptée par la Financial Bank ?

NB : Ces questionnaires sont en annexe 2 pour le personnel de la Financial Bank, en annexe 3 pour les clients, et en annexe 4, sont présentés les résultats.

Suite à la collecte des données nous avons procédé à un dépouillement manuel sur la base d'un guide de dépouillement conçu pour chaque questionnaire. Les tableaux EXCEL nous ont aidé à traiter les données qualitatives. Nous nous sommes servi de la formule de « t » pour déterminer les différents taux obtenus dans nos résultats.

Nous avons utilisé les méthodes de tris à plat ou tris croisés accompagnées de graphiques pour la présentation des résultats de notre enquête pour la vérification de nos hypothèses.

PARAGRAPHE 2 : Approche théorique adoptée

L'approche théorique que nous retiendrons pour étudier le problème de la communication externe inadaptée au nouveau marché sera celle de Dousteyssier-Fleck Nathalie qui remarque que le parrainage est un mode de communication en plein essor et que la question de son efficacité en termes cognitif et affectif pour le parrain demeure centrale.

Il est question ici, de faire ressortir les aspects visibles qui montreront qu'il y a une amélioration de la situation liée au problème en résolution.

Il pourra donc être dit, que la communication externe est mieux adaptée au nouveau marché, lorsque les dirigeants prendront conscience de l'importance et de la nécessité de communiquer. Nous verrons ensuite la Financial Bank se faire parler d'elle. Plus fréquemment, on verra ses logos et on entendra son nom. Au sein de la banque, on constatera une recherche permanente du « comment convaincre ? ».

Ce problème de l'adaptation de la communication externe de la Financial Bank au nouveau marché, est concerné par la question n° 1 de notre questionnaire adressé au personnel libellée de la manière suivante :

Qu'est-ce qui explique selon vous, la non adaptation de la politique de communication appliquée par la Financial Bank au nouveau marché ?

Nous pensons nous servir de la grande tendance des réponses ou opinions émises sur la question lors de notre enquête. Toute cause de l'enquête qui se révélera être à la base du problème en résolution sera retenue.

L'approche théorique que nous retiendrons pour étudier le problème de la distribution inadaptée à la clientèle sera celle de Peter Drucker qui propose de rendre le service disponible.

Il pourra donc être dit, que la politique de distribution est mieux adaptée à la clientèle, lorsque des provisions seront constituées et orientées vers l'accroissement du réseau de distribution de la Financial Bank. On verra alors de nouvelles agences s'installer à proximité de la clientèle rapprochant ainsi les services bancaires d'elle.

Ce problème de la non adaptation de la distribution à la clientèle de la Financial Bank, est concerné par la question n°2 de notre questionnaire adressé au personnel libellée de la manière suivante :

Quelles sont les raisons selon vous, qui sont à la base de la non adaptation à la clientèle de la stratégie de distribution adoptée par la Financial Bank ?

ENQUETE DE VERIFICATION ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS

CHAPITRE III

Ce chapitre sera celui dans lequel nous aborderons les conditions de déroulement de l'enquête, le diagnostic définitif, les solutions provisoires et les conditions de mise en oeuvre des solutions pour finir par le tableau de bord de l'étude.

SECTION 1 : Du déroulement des enquêtes à la présentation des données

PARAGRAPHE 1 : Déroulement de l'enquête

Il est question dans ce paragraphe, de partir de la préparation pour parler des difficultés rencontrées et des limites des données recueillies.

La collecte des informations dont on a besoin nous oblige à utiliser les outils les plus fiables possibles. Notre enquête a été réalisée avec pour base des questionnaires limités aux informations recherchées et administrés à l'endroit du personnel et des clients.

Le souci de faciliter la compréhension aux enquêtés nous a obligé à bien formuler le questionnaire. Le support de notre enquête a donc été testé et corrigé en fonction des avis d'enquêtés et des personnes ressources consultées.

Notre enquête s'est déroulée sur la période allant du 16 Octobre au 1^er Novembre 2007.

Les difficultés rencontrées lors du déroulement de l'enquête sont multiples :

Comme limites, on peut affirmer que nos enquêtes n'ont pris en compte que les questions liées aux hypothèses spécifiques pour permettre leur vérification compte tenu du temps et des moyens dont nous avons disposé. Aussi, partons -nous de la logique de ne pas trop user du précieux temps de nos enquêtés qui ont fait beaucoup déjà en acceptant de nous répondre.

PARAGRAPHE 2 : Présentation des données et approches de solutions

Nous présenterons l'analyse des données à caractère quantitatif et les résultats d'enquêtes réalisées, en considérant chaque problème spécifique.

I- Dépouillement et présentation des données d'enquêtes relatives à la communication inadaptée au nouveau marché.

Pour une certitude dans la vérification de l'hypothèse relative au problème spécifique de la communication inadaptée au nouveau marché, une seule question a été posée au personnel à savoir :

Qu'est-ce qui explique selon vous, la non adaptation de la politique de communication appliquée par la Financial Bank au nouveau marché?

A, la modalité suivante : Caractère élevé des coûts de publicité par la télévision

B, la modalité suivante : L'absence de l'ambition d'une meilleure situation économique,

Tableau n°5 : Dépouillement et présentation des données d'enquêtes relatives à la communication inadaptée au nouveau marché (Questionnaire au personnel)

Modalités	Effectifs	Pourcentage
A	3	15
B	1	5
C	14	70
*Autres*	2	10
Total	20	100

A un fort taux de 70%, le personnel de la Financial Bank approuve l'hypothèse selon laquelle, la communication externe inadaptée au nouveau marché de la Financial Bank s'explique par la non considération de son importance. Toute fois, les opinions diffèrent puisque les résultats montrent 15% du personnel qui affirme plutôt que la communication externe inadaptée au nouveau marché de la Financial Bank est due aux coûts de publicité élevé, 5% trouve que l'absence d'une ambition d'une meilleure situation économique est à la base du problème spécifique n°1. Bien que le problème de la communication externe de la Financial Bank inadaptée au nouveau marché pourrait être dû pour 2% du personnel, à d'autres raisons non précisées dans les résultats, le fort taux de 70% nous indique que le problème spécifique n° 1, celui de la communication externe inadaptée au nouveau marché, existe vraiment et est lié à la non considération de son importance.

De la même manière, à la question de savoir quelles sont les banques que connaissent les clients, posée dans le questionnaire adressé à la clientèle, nous avons eu les résultats suivants :

Modalités	Effectif	Pourcentage
BOA	180	100
FBB	100	55,55
BRS	120	66,67
CB	160	88,87
EcoB	125	69,44
DB	95	52,78
BSIC	135	75
Autres	50	27,78
Total	180	-

Commentaire : Tout l'échantillon connaît la BOA, mais seulement 55,55% connaissent la FBB après la CB, la BSIC, l'EcoB, la BRS.

La politique de communication de la FBB ne lui permet pas de se faire connaître aussi bien que ses concurrents : Elle n'est donc plus adaptée.

Il s'agit donc d'un problème crucial et sa résolution améliorera le markéting mix à la Financia