Comment un manager peut-il motiver ses équipes en période de crie ? le cas des hôtels français de taille moyenne

Master 2 en Alternance Management de centre de

Profit en activités Hôtellerie-Restauration et Loisirs

Année universitaire 2020-2021

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Problématique : Comment un manager peut-il

motiver ses équipes en période de crise ? Le cas

des hôtels français de taille moyenne

Nom de l'étudiant : Agathe AMBLARD

Nom entreprise et Ville : Hôtel ****, Mercure Lyon centre Charpennes à Villeurbanne Département / Service : Commercial

Nom des tuteurs en entreprise : TURCO Eric - Directeur de l'établissement ; LEFEVRE Audrey - Responsable Commercial

RÉSUMÉ

Le mémoire présenté a pour vocation de comprendre l'intérêt et le processus de la motivation des individus, et ensuite de déterminer les leviers d'actions possibles qui créeront de la motivation auprès des différents collaborateurs. En définissant tout d'abord la notion de motivation, nous déterminerons les différentes théories du comportement humain lors du processus de création de motivation. Nous tenterons ensuite de comprendre les motivations actuelles en temps de crise sanitaire (la crise du covid-19) et l'effet de la poly compétence demandée aux employés à l'aide d'une étude réalisée auprès des personnes travaillant en hôtellerie/restauration et d'un entretien individuel avec un directeur d'hôtel. Ces études nous permettront de connaître les points les plus importants pour la création de motivation et de voir si pendant la crise les techniques utilisées sont toujours pertinentes.

Dans un dernier temps nous étudierons comment la polyvalence est maintenant nécessaire dans les établissements hôteliers et comment un manager peut accompagner ses équipes dans ce cadre.

Mots-clés : motivation au travail, crise, coronavirus, hôtellerie, poly compétence

Merci aux personnes qui ont pris le temps de participer aux sondages. Également un grand merci à M. DESBOUDARD qui a pris de son temps pour me permettre de

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier Mme Valérie GIRARD, directrice de la formation et professeure de marketing à l'IAE Lyon, pour ses avis et conseils avisés. Ce qui m'a permis durant le long de cette année d'élaborer ce mémoire et de me centrer sur le coeur du sujet. Je remercie également M. Bruno SOMMER, intervenant pédagogique à l'IAE de Lyon pour ses réflexions qui permet d'avancer dans mes recherches.

J'exprime ma gratitude à l'ensemble des membres du corps enseignant qui ont su nous transmettre leurs connaissances malgré les conditions particulières de ces deux dernières années. Je les félicite aussi de s'être si bien adaptés afin de nous donner les informations nécessaires à un développement efficace dans nos entreprises et au quotidien.

Je remercie M Eric TURCO, directeur de l'hôtel Mercure Lyon Centre Charpennes qui m'a fait confiance pour ces deux ans et m'a enseigné des méthodes de travail efficace. Ensuite, un merci sincère à Mme Audrey LEFEVRE, responsable commercial, pour sa disponibilité et sa bienveillance. Grâce à ses conseils et sa formation je peux maintenant m'estimer compétente pour travailler dans un service commercial de n'importe quel hôtel. J'adresse aussi mes plus sincères remerciements à l'équipe du Mercure Lyon Centre Charpennes, mes collègues au sein de l'équipe de réception tout comme ceux du restaurant et des étages.

De même, je remercie mes camarades de classe, avec qui lors de ces deux années particulières, nous avons pu nous motiver et échanger sur nos mémoires. Ces discussions ont pu nous permettre d'écrire nos mémoires et de nous donner des conseils sur des situations dans nos établissements. Notre promotion pendant cette période compliquée a resserré ses liens. Ce sont des amitiés que nous garderons pour longtemps.

Ces deux années m'ont permis de grandir et d'apprendre davantage que je ne l'aurai espéré sur le monde de l'hôtellerie, de la restauration.

l'interroger. Je tiens à exprimer ma reconnaissance à ma mère et ma grand-mère qui ont relu mon mémoire avec patience afin d'y déceler des fautes et éléments incohérents qui m'auraient échappé.

Enfin, je remercie mes amis et ma famille qui m'ont soutenue lors de ces deux ans et pour la rédaction de ce mémoire.

RÉSUMÉ 2

REMERCIEMENTS 3

INTRODUCTION 7

Partie 1 : Les théories du comportement humain et les théories

managériales de la motivation 9

1. Théories du contenu centrées sur les besoins 10

1.1 La hiérarchisation des besoins de Maslow 10

1.2 La théorie des deux facteurs de Frederick HERZBERG 14

2. Théories du processus centrées sur les attentes 16

2.1 La fixation des buts de Locke 16

2.2. La théorie des attentes de Vroom 17

3. Les théories interactionnistes intégrant l'environnement externe 19

3.1 Le modèle relationnel de la motivation de Joseph Nuttin 19

3.2 L'impact du groupe sur l'individu 20

4. Que retenir de ces théories sur la motivation ? 22

Partie 2 : Le management des équipes dans l'application 24

1. Etude de la motivation actuelle dans l'hôtellerie 24

1.1 Objectifs 24

1.2 Mode d'administration 24

1.3 Présentation de l'échantillon 25

1.4 Les résultats 25

1.4.1 Le style de management de l'entreprise 25

1.4.2 Les motivations intrinsèques 26

1.4.3 Les motivations extrinsèques 28

1.4.4 Pour vous quels sont les 3 points les plus importants pour être motivé(e) au

travail ? 28

2. Le management selon l'individu 29

2.1 Les modes de fonctionnement selon les générations 30

2.2 L'application selon la culture française 33

2.3 De nouvelles techniques de management apparaissent au début du XXI

siècle 38

2.3.1 Happy Management 38

2.3.2 Le Nudge management 39

3. Entretien avec un manager qui voit ses codes et techniques bousculées 42

3.1 Avant covid : ses techniques 42

3.2 Pendant la crise : 43

3.3 Ce qu'il compte mettre en place à la reprise 43

Partie 3 : La place de la polyvalence 46

1. Le contexte du covid : ce que ça a changé 46

2. Faire comprendre aux collaborateurs la nécessité de la polycompétence 49

3. Le rôle des hôteliers en évolution 50

CONCLUSION 52

Bibliographie 54

Webographie 55

Article de revues 55

Cours académiques 56

LISTE DES FIGURES 57

SOMMAIRE DES ANNEXES 58

Annexe A : Le questionnaire 59

Annexe B : Les résultats 67

Annexe C : Retranscription de l'entretien individuel avec M.

Desboudard, directeur de l'hôtel Ibis Part-Dieu 73

INTRODUCTION

En 2009, certains chercheurs (BRUN, BIRON, & SI HILAIRE, 2009) ont déterminé que le bien-être au travail doit prendre en considération un individu dans son ensemble. Ce bien être se réfère à l'état de santé physique de la personne mais également l'état psychologique (c'est-à-dire les sentiments, les sensations d'épanouissement, de confort, de satisfaction générale).

D'après diverses études, (AMHERDT, 2005) et (CSIKSZENTMIHALYI, 2005), les salariés les plus heureux (ceux dont le bien être est le plus élevé) sont les plus performants en entreprise. De plus, « l'European Agency for Safety and Health at work » a calculé le coût du stress (donc un bien-être au travail faible) professionnel en Europe qui était de 20 milliards d'euros en 2002. Il est donc important en tant que manager d'équipe de savoir comment améliorer l'état de bien être d'un individu. Ce bien être peut être évalué par la motivation au travail d'un collaborateur.

Durant ces deux années d'alternance au sein du master management de centre de profit en activités Hôtellerie-restauration et loisirs à l'IAE de Lyon, j'ai eu l'opportunité de travailler au service commercial en tant que chargée de clientèle au Mercure Lyon Centre Charpennes. Lors de cette année particulière (crise sanitaire du covid), j'ai pu remarquer que le bien-être, et plus précisément la motivation des employés, avait tendance à être remis en question. Nous avons subi pendant cette année plusieurs périodes de confinement et de couvre-feu. Ce contexte externe à l'entreprise a énormément joué sur le moral des collaborateurs générant une baisse de motivation au travail.

Ce manque de motivation a mis en évidence des tensions grandissantes au sein de l'équipe, la qualité du service fourni aux clients qui s'est dégradé engendrant des faibles notes de leurs parts, et des difficultés à faire respecter les consignes sanitaires ou d'hygiène élémentaires. Nous avons également eu une augmentation du nombre d'arrêts maladie.

Ce mémoire doit nous amener à comprendre le fonctionnement de la motivation humaine au travail avec les différents leviers possibles. De plus, nous verrons si les théories établies lors du XXe et du début XXI siècle sont encore valables et

applicables de nos jours et dans un contexte inédit comme la crise sanitaire de 2020. Je m'appuierai donc sur des lectures académiques, des recherches, et des articles de psychologie, sociologie, et de management.

Me positionnant en tant que future manager, je me questionne sur les bonnes pratiques à adopter en fonction des circonstances auxquelles nous faisons face. Quelles sont les angoisses que peut susciter un contexte externe à l'entreprise, comme une pandémie, sur les employés ? Comment réussir à motiver les équipes ? Peut-on appliquer les mêmes techniques managériales sur tous les employés de la même manière ? Dois-je adapter les techniques de motivation en fonction de la culture, de l'âge, de la personnalité de l'individu ? Comment préparer les employés à une reprise soudaine d'activité après une période creuse d'un an et demi ? Comment la polycompétence a-t-elle influencé la motivation ?

En rassemblant toutes ces questions, et en effectuant mes premières recherches, j'ai choisi de répondre à la problématique suivante :

« Comment un manager peut-il motiver ses équipes en période de crise ? Le cas des hôtels français de taille moyenne »

Dans un premier temps, nous allons voir de façon globale la psychologie de la motivation humaine par l'étude des théories managériales centrées sur les besoins, les attentes et sur les interactions avec l'environnement externe.

Dans une seconde partie, nous étudierons les ressentis actuels des personnes travaillant dans le secteur de l'hôtellerie avec un sondage. Puis nous étudierons les techniques de management qui doivent s'adapter à l'environnement, au contexte et aux différentes personnalités pour réussir à motiver une équipe. Nous verrons également, à l'aide d'un entretien, quelles sont les différences perçues par les managers dans leurs façons de manager et motiver avant et pendant la crise du covid. Nous pourrons étudier les techniques de motivation qu'ils utilisent pour préparer leurs équipes à une reprise.

Pour finir, nous expliquerons l'importance de la polyvalence dans le secteur de l'hôtellerie. En quoi cet effet de polycompétence s'est accentué avec la crise et comment le faire adopter par les collaborateurs déjà en poste ou les nouveaux collaborateurs.

Partie 1 : Les théories du comportement humain et les théories managériales de la motivation

Comme nous l'avons mentionné précédemment, un bien être psychologique, physique et toute amélioration de santé mentale amènent un individu à être davantage présent et impliqué dans l'entreprise où il travaille. Cet état de bien être est donné par le sens du travail (le contenu, les missions) et le sens au travail (le contexte, l'environnement, les interactions...). Le flow est le lien entre ces deux sens.

Ce qui nous amène à nous demander comment améliorer l'état d'esprit d'un individu afin que ce dernier s'implique et s'investisse sur son lieu de travail.

Pendant une longue période, les psychologues ont expliqué que le comportement d'un individu émanait d'une réaction à un stimulus. D'après les observations du chercheur (DEMBER, 1974), un stimulus très intense (comme un bruit très fort ou une lumière très vive) provoque l'effet de fuite, un comportement d'éloignement. Mais dans certains cas, un même stimulus intense dans un contexte différent peut provoquer l'effet inverse. Par exemple, un spéléologue coincé sous terre qui aperçoit soudainement de la lumière va se diriger vers celle-ci au lieu de fuir comme expliqué précédemment car cela est significatif pour lui de libération plus le stimulus s'intensifie. (NUTTIN, 1996)

De nombreuses recherches expérimentales confirment que le stimulus est l'élément dont il faut tenir le plus compte dans tous les processus comportementaux. Il faut en revanche tenir compte de cet élément d'information dans un contexte cognitif et motivationnel global.

La motivation est une question préférentielle entre l'individu d'une part et de l'autre, de son environnement.

Selon les disciplines, la notion de motivation est définie différemment. En effet, en économie elle représente l'ensemble des facteurs qui détermine le comportement d'un agent économique. Tandis que dans le domaine de la consommation, il s'agit de facteurs psychologiques qui expliquent l'achat d'un produit ou son rejet. Alors qu'en

psychologie la motivation est un processus responsable du déclenchement de la poursuite ou de la cessation d'un comportement. (MONTSERRAT, 2004)

Trois types de motivation ont pu être établis afin de bâtir un modèle de référence pour l'étude de la motivation. Il y a les théories du contenu centrées sur les besoins, les théories du processus centrées sur les attentes et les théories interactionnistes qui intègrent l'environnement extérieur à l'individu.

1. Théories du contenu centrées sur les besoins

1.1 La hiérarchisation des besoins de Maslow

Abraham Maslow est le nom le plus cité dans les travaux de recherche de la motivation. Il a pu remarquer lors de ses recherches que la motivation humaine était influencée par le fait qu'un de ses besoins était satisfait ou non. En effet, celui-ci a créé une pyramide qui permet de hiérarchiser les besoins de l'Homme au travail. Par cette théorie, tout comportement résulte d'une volonté de l'individu d'assouvir un besoin. Si ce dernier n'est pas satisfait alors il est source de motivation afin de le réaliser.

Selon la hiérarchisation de Maslow, il existe 5 niveaux, qui impliquent que tous les êtres humains classent leurs besoins de la même manière et il faut que les besoins des niveaux inférieurs soient satisfaits pour que le niveau supérieur soit considéré comme une source de motivation par l'individu. Il s'agit de l'effet cliquet. Cette hypothèse est basée sur le fait qu'un individu est toujours motivé par la satisfaction d'un nouveau besoin. Au contraire, si un individu se trouve frustré car il ne parvient pas à satisfaire le niveau supérieur, il va donc régresser au niveau inférieur et se met à survaloriser ce niveau. Par exemple : une personne n'étant pas satisfaite avec son entourage aura tendance à réclamer de meilleures conditions matérielles et financières. Ce qui explique les variations dans le type de motivation qui pousse un collaborateur jusqu'alors passionné par son travail se met à réclamer une augmentation car ce dernier n'a pas réussi à satisfaire ses besoins sociaux. (ALEXANDRE BAILLY, et al., 2019)

Figure 1 La pyramide des besoins d'Abraham Maslow

Nous pouvons donc illustrer la théorie Maslow avec l'expérience d'Elton Mayo. Cet expert en productivité était chargé d'étudier les facteurs de motivation des employés de l'usine d'Hawthorne de la Western Company à Chicago. Il découvre l'importance du sentiment de considération et de la reconnaissance sur la motivation individuelle. Lors de ces expériences, il changea les conditions de travail des ouvriers afin de déterminer les meilleurs éclairages, horaires ou méthodes de travail. Cependant, il découvrit que même en dégradant les conditions de travail la productivité augmentait dans tous les cas. Il comprit donc que l'intérêt porté sur ce groupe de travailleurs par les chercheurs et les managers a permis aux ouvriers de se sentir reconnus et valorisés pour leur travail et d'être ainsi plus efficace. Les besoins satisfaits par cette reconnaissance sont donc les besoins sociaux (appartenance à un groupe), les besoins d'estime (reconnaissance et appréciation des autres) et les besoins de réalisation (leur travail individuel est valorisé). Ce qui peut être problématique dans l'illustration de cette théorie c'est que les ouvriers démontrent que certains besoins (sociaux, estime et réalisation) sont plus importants que les besoins situés en bas de la pyramide (besoin de sécurité avec un environnement stable).

Sachant que cette conception a été pensée au milieu du XXème siècle dans un contexte d'industrialisation et en sortie de guerre, il est possible que les besoins de l'époque soient en corrélation avec la pyramide de Maslow. De nos jours, nous

pourrions peut-être rajouter davantage de catégorisation de besoins ou alors un nouvel ordre des besoins.

Avec l'essor des nouvelles technologies et de tous les nouveaux modes de communication nous remarquons un besoin constant de vouloir partager. Ce besoin de partage correspond également au besoin de reconnaissance et d'appartenance à un groupe. Des pathologies modernes montrent que certains êtres humains vont davantage prioriser leurs images et leurs appartenances à défaut de certains besoins considérés comme plus primaires. Instagram et les réseaux sociaux en général ont comme effet de vouloir embellir la vie des individus au détriment de la réalité. Par exemple, des personnes en détresse psychique ou en danger vont préférer montrer une version de leur vie « instagrammable » plutôt que d'avouer que leurs besoins physiologiques et de sécurité ne sont pas satisfaits.

Figure 2 Illustration de "Instagram lie"

Ensuite, nous pouvons remarquer que le besoin de divertissement est plus présent qu'au milieu du XXème siècle. Nous sommes entrés dans une société de loisirs. Loisirs et temps libre occupent une place croissante dans la vie quotidienne des Européens comme des Français, selon une étude du Crédoc, parue dans la dernière note de Consommation et modes de vie (N° 268, juillet 2014). (BIGOT, DAUDEY, & HOIBIAN, 2014).

Le temps libre des Français a augmenté de 47 minutes par jour entre 1986 et 2010, passant de 7 h 19 à 8 h 06 par 24 heures. Ce temps est consacré aux loisirs, à la sociabilité, aux repas, au bricolage, au jardinage et au soin des enfants. Alors que le temps consacré au travail ou aux études a diminué de 25 minutes. Ces loisirs permettent aux français de pouvoir se détendre, apprendre de nouvelles choses, tisser des liens humains plus forts. Ces loisirs permettent aux individus de s'épanouir et par la suite d'être plus productif et efficace au travail.

La théorie de Maslow nous permet de déterminer et classifier les besoins primaires des individus afin de comprendre comment améliorer le bien-être d'un individu et comment réussir à trouver les besoins qui peuvent le motiver. Cependant cette théorie est à nuancer car elle fut rédigée au milieu du XXème siècle et aujourd'hui nous pouvons y ajouter d'autres facteurs, besoins qui peuvent influencer le comportement d'un individu.

Avec la crise du Covid-19, les deux premiers confinements ont empêché les individus d'assouvir les besoins sociaux car le télétravail a été mis en place, interdiction de prendre des moments personnels avec des amis ou de la famille ne vivant pas sous le même toit. De plus, les besoins physiologiques et de sécurité ont été ébranlés par la peur de tomber malade, peur de perdre son travail à la suite d'une faillite ou licenciement économique, peur de pénurie alimentaire (au premier confinement, les grandes surfaces ont été vidées par la population par peur de manque).

Le fait que ces besoins ne soient pas satisfaits a grandement joué sur la motivation des individus au travail. L'individu va remettre en question ses besoins, ses envies

Figure 3 Illustration des grandes surface vidées

alors les processus de motivation usuels peuvent être non applicables pendant une période peu ordinaire. La remise en cause de ses besoins pousse une personne à réfléchir à ses priorités pour retrouver l'équilibre perdu à cause de la crise.

Il existe ensuite d'autres hypothèses qui peuvent expliquer les facteurs de motivations d'individu, nous allons donc continuer la présentation du modèle bi factoriel de Herzberg.

1.2 La théorie des deux facteurs de Frederick HERZBERG

A l'aide d'une étude statistique, le professeur en psychologie Dr HERZBERG a réussi à distinguer deux types d'éléments dans le travail. Il a analysé la motivation dans un environnement de travail et a cherché à distinguer les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction.

Il existe donc deux facteurs :

- les « facteurs moteurs » créent la motivation, mais leur absence ne provoque pas forcément un haut niveau d'insatisfaction. Ce facteur représente le contenu des tâches qu'un individu réalise, l'autonomie accordée, la reconnaissance, l'évaluation des performances et la possibilité de promotion personnelle/évolution dans l'entreprise.

- les « facteurs d'hygiène » dont l'absence procure de l'insatisfaction mais qui, lorsqu'ils sont présents, sont considérés comme normaux et ne produisent aucune satisfaction particulière. Ce facteur comprend les conditions matérielles, la rémunération et la politique générale de gestion des ressources humaines. Par exemple, ce n'est pas parce qu'un individu a un salaire correct que le travail procure de la satisfaction. En revanche si le salaire est considéré comme insuffisant alors celui-ci est une source d'insatisfaction et donc de démotivation. (ALEXANDRE BAILLY, et al., 2019) et (MONTSERRAT, 2004)

Figure 4 La théorie bifactorielle d'Herzberg

Donc dans cette théorie, le véritable ressort de la motivation concerne la nature du travail et non sa rétribution. La rétribution réduit l'insatisfaction et ne sert pas de facteurs moteurs. Selon Herzberg, il est possible d'améliorer la motivation en responsabilisant, et en favorisant l'intérêt des activités plutôt que de jouer sur le facteur de la rémunération qui, lui, réduira l'insatisfaction, mais n'augmentera pas la motivation.

L'entreprise doit alors organiser le travail de façon à ce que les postes soient riches et intéressants à réaliser. Il faut donc « détayloriser grâce à l'intégration des tâches de conception aux tâches d'exécution » (ALEXANDRE BAILLY, et al. 2019). Par la suite, il faut faire un suivi des aspirations de chaque individu afin de faire une gestion évolutive des carrières. Pour cela, l'entreprise peut mettre en place un système de sondage, d'enquête ou d'entretien individuel.

La théorie de Herzberg n'est pas nécessairement en contradiction avec celle de Maslow, elle est complémentaire car il existe plusieurs angles d'attaque, cependant ces explications ne prennent pas en compte la complexité du processus qui conduit à la motivation. Ils n'étudient que les facteurs qui peuvent être source de motivation pour un individu. C'est pourquoi il est nécessaire de compléter ces thèses par une étude sur le fonctionnement de la personnalité.

La personnalité est ce qui fait l'unicité d'un individu. Pour Salvador Maddi (BRUN, BIRON, & SI HILAIRE, 2009) « la personnalité est un ensemble de caractéristiques et de tendances qui détermine les points communs et les différences de

comportements psychologiques des gens, comportement qui présente une continuité dans le temps et ne peut être aisément attribué aux seules pressions sociales et biologiques du moment. »

Donc pour un manager, cela signifie que chaque membre de son équipe est unique et peut réagir de différente manière face à certaines situations. La personnalité est considérée comme un élément stable qui fonctionne de manière régulière et permet de prévoir les attitudes et comportements possibles d'un individu.

Les chercheurs ont donc mis en place des tests de personnalité afin de déterminer dans quelle typologie de personnalité un individu se trouve. En fonction de la typologie, un manager peut comprendre le fonctionnement de ses collaborateurs et ainsi aborder une problématique qui évite à l'interlocuteur de se « braquer », et qu'une collaboration efficace puisse s'installer.

2. Théories du processus centrées sur les attentes

Les prochaines théories que nous allons étudier vont nous expliquer quel est le facteur qui renforce ou crée l'action d'un individu plutôt que de comprendre le contenu de la motivation.

2.1 La fixation des buts de Locke

Toute action humaine est réalisée dans un but, c'est pourquoi on peut modifier le comportement d'un individu en agissant sur les buts que celui-ci pourrait avoir. Selon le professeur Locke, afin de motiver un individu il faut lui fixer un objectif stimulant mais toujours à la portée de ses capacités. Si le but est trop complexe et difficile, cela pourrait avoir l'effet inverse sur l'individu, il se démotive. Ensuite Locke explique qu'il faut que les récompenses soient en adéquation avec l'objectif surtout s'il s'agit de compensations financières. (LOCKE, MAI 1968)

En effet, Dan Arieli a remarqué que plus la promesse de bonus est élevée et la tâche complexe plus les individus avaient tendance à être contre-productif. (ALEXANDRE BAILLY, et al., 2019)

Figure 5 Relation entre l'incitation financière et la performance

Ce phénomène peut être expliqué par différentes raisons :

- Les individus sont motivés par la bonne réalisation de la tâche et non pas par l'argent

- Une surcharge émotionnelle peut intervenir et occupera l'acteur plutôt que réalisation de la tâche

- La promesse de l'argent peut dévaloriser une tâche considérée comme valorisante mais à cause de la récompense la replace en tâche ingrate. L'individu va penser que si on lui promet autant c'est parce que personne ne veut le faire et ce dernier ne va pas s'abaisser à réaliser cette tâche.

De plus, Locke insiste sur le facteur déterminant du feed-back dans la motivation au travail. Cette action permet aux collaborateurs de corriger leurs erreurs et d'améliorer leurs performances. Le feed-back est vu par les individus comme la manifestation de la considération du supérieur. Pour Locke, la productivité et le comportement d'un individu est influencé par le niveau d'objectifs qu'il se fixe. Plus l'objectif est difficile à réaliser, plus le rendement est élevé, et par la suite la satisfaction personnelle plus grande.

2.2. La théorie des attentes de Vroom

Selon Victor Vroom, un chercheur, chaque individu agit de façon rationnelle en fonction de la récompense attachée à cette performance, et de sa perception de l'environnement professionnel. Donc pour Vroom la motivation peut être théorisée selon un modèle cognitif, la motivation est le résultat d'un ensemble d'attentes. La force de la motivation est un calcul fait par l'individu entre le caractère attractif de la

performance et l'attente. C'est l'intensité du lien perçu entre l'effort et la performance. (VROOM, 1964)

Victor Vroom a établi un modèle, « le V.I.E. ». Ce modèle détermine la motivation comme la résultante d'une série d'attente selon 3 variables.

· La valence, valeur attribuée par l'individu à la récompense, qui peut être positive ou négative. Cette notion est subjective car dépend de la hiérarchisation des valeurs et expériences de l'individu

· L'instrumentalité, perception de la probabilité que tel comportement permet d'atteindre le résultat recherché.

· Le niveau d'expectation, c'est la perception de sa propre capacité, ses compétences et ses efforts pour atteindre la performance. Donc pour être motivé, il perçoit un minimum de son potentiel et qualités à réaliser la tâche.

Une personne est alors motivée si elle pense pouvoir atteindre son objectif (expectation) ce qui lui permettra d'obtenir une récompense (instrumentalité) et si la récompense correspond aux valeurs de l'individu en fonction de l'effort fourni (valence) (VROOM, 1964). Alors si l'une des trois composantes est faible ou nulle, il en est de même pour la motivation globale.

Ce modèle peut paraître basique et mécanique cependant cette logique permet de mettre en place des techniques de motivation en prenant en compte les types de récompenses qui correspondent à l'individu (reconnaissance, augmentation, plus de responsabilités...). Il faut donc bien réfléchir aux objectifs à fixer à un individu et à la façon dont cet objectif est expliqué (il faut qu'il soit clair et quantifiable), réaliser un feedback régulier sur le niveau de progression et sur l'évolution de ses capacités à atteindre un objectif ou réaliser une tâche. Il faut également faire attention aux politiques d'évaluation et de reconnaissance qui permettent de clarifier l'instrumentalité de la personne. Si les individus ne comprennent pas la performance ou le niveau d'effort à fournir, ils risqueraient de se démotiver, particulièrement si leur motivation intrinsèque est faible.

La motivation intrinsèque, c'est la raison derrière les agissements d'un individu, la relation directe entre l'individu et la tâche qu'il accomplit. En d'autres termes, ce type de motivation est présent lorsqu'on fait quelque chose simplement dans le but de faire cette chose, par plaisir et non pas à cause d'un facteur externe ou d'une raison

ultérieure de ce faire. Tandis que la motivation extrinsèque est la raison pour laquelle une tâche est réalisée grâce ou à cause de l'environnement immédiat ou à un environnement extérieur à l'exercice en cours. Si l'élément qui motive les actions n'a pas de relation directe à la tâche ou au comportement, c'est de la motivation extrinsèque. Par exemple, lorsqu'un un étudiant travaille énormément sur des examens à venir c'est dans le but d'avoir des bonnes notes et potentiellement son diplôme, ou lorsqu'un individu travaille uniquement pour le salaire et non pas pour les tâches qui lui sont données.

3. Les théories interactionnistes intégrant l'environnement externe

Nous allons étudier une approche qui cherche davantage à intégrer l'environnement de travail d'un individu afin d'étudier le processus de motivation.

3.1 Le modèle relationnel de la motivation de Joseph Nuttin

Le directeur du Centre de recherche sur la motivation de l'Université de Louvain, Joseph Nuttin, a élaboré une théorie du comportement sur la motivation. Cette théorie est basée sur un système d'interaction entre l'individu et l'environnement. Pour ce chercheur, le comportement de chaque être humain est élaboré sur le besoin d'entrer en relation avec son milieu et de produire un changement sur son environnement ou sur le cours des événements. Il cherche donc à s'affirmer, à se développer et agir sur le monde en modulant son besoin de développement personnel. Le changement qu'un individu peut opérer est à l'origine d'un plaisir de causalité. Donc si aucun changement ne peut procurer de plaisir à l'individu une certaine démotivation peut survenir.

Le bon fonctionnement de l'équilibre individuel qui répond à un besoin d'auto-développement revient à la capacité d'un individu à transformer ses besoins en buts. Pour que ce processus de transformation soit efficace il faut qu'il soit vu par l'individu comme une ligne ascendante de développement. Chaque personne développe sa hiérarchie propre de buts pour une concrétisation cognitive de ses besoins, c'est pourquoi il est nécessaire de connaître cette hiérarchisation afin de savoir comment réussir à utiliser les talents de l'individu de façon proactive qui apporte une valeur ajoutée pour l'entreprise et pour le développement de l'individu.

Pour qu'un individu effectue ce processus d'auto-développement il faut passer par deux étapes : l'imitation du modèle et l'autonomisation du sujet par rapport au modèle. Donc l'être humain cherche à se développer par un modèle de référence et ensuite dans ce modèle en y changeant certains codes, il se sent obligé de l'améliorer.

Le problème est de devoir travailler pour le projet de quelqu'un d'autre car il faut donc un contexte de motivation extrinsèque qui peut donc générer un conflit motivationnel car le projet à exécuter peut-être totalement différent du projet personnel du travailleur. L'individu a besoin de s'approprier son travail car ce dernier devient alors un prolongement de lui-même.

Ensuite, il y a un besoin important de quête de sens. Nuttin nous explique que l'être humain éprouve le besoin de comprendre le sens de son existence et cette compréhension passe par le travail. Alors si la différence entre ce qu'il dit et ce qu'il fait est importante, il aura besoin de se justifier, de se construire une conception globale de la réalité, et d'évaluer la pertinence des buts poursuivis.

Joseph Nuttin distingue deux types de motivation : la «motivation égocentriste» avec une recherche de compétition et d'affirmation personnelle et la «motivation altruiste» qui a pour but de profiter à autrui. Il y existe trois facteurs de développement de l'un de ces types de motivation (NUTTIN, 1996) :

· Le besoin de stimulation (avec à la clé une reconnaissance sociale)

· Le besoin de structuration (permet d'inscrire un projet dans le temps et dans une stratégie globale)

· Le besoin de progression (avec une perspective d'évolution positive)

Pour cet auteur, la motivation est basée sur le changement de l'environnement par l'individu, afin que ce dernier évolue et influence de ce même environnement qui l'a formé.

3.2 L'impact du groupe sur l'individu

Du fait d'être intégré dans une organisation, dans un groupe, les individus vont devoir se confronter à la compétition. Nous savons donc que chaque individu a ses propres besoins et désirs en entrant dans une entreprise et ses besoins doivent correspondre avec l'organisme d'accueil. Cependant, en confrontant ses désirs à

ceux des autres individus de la société ces derniers peuvent être modifiés à cause de la pression sociale. Par exemple, si le groupe est porté sur des besoins de reconnaissance et que le nouveau venu n'est a priori pas porté sur ce même besoin, alors ce dernier sera influencé par le groupe et ses valeurs auront tendance à évoluer dans le sens du groupe. Ce qui est appelé le désir triangulaire ou le désir mimétique (GIRARD, 1961) Cela fonctionne pour les aspirations et les évolutions dans l'entreprise. Si une personne clé et influente vise une poste spécifique, ses collaborateurs qui la respectent et l'envient vont eux aussi vouloir le même poste qu'elle. C'est pourquoi certains postes sont très valorisés car très convoités, et non pas parce que les missions proposées intéressent les personnes concernées.

Ce fait permet aux managers de valoriser certains postes en les attribuant à des hauts potentiels et par la suite avoir des candidatures de qualité pour ce même poste. Il s'agit du renforcement positif (théorie behavioriste qui explique que les individus vont adopter certains comportements pour obtenir une récompense car ils savent qu'ils seront récompensés automatiquement).

Les managers peuvent également utiliser cette théorie du désir triangulaire pour créer de la compétition entre les collaborateurs. En effet le sentiment de compétition peut amener un individu à se dépasser, comme le démontrent les compétitions sportives au cours desquelles les sportifs cherchent à dépasser les records.

Nous venons de voir l'impact de la comparaison inter individuelle, nous allons donc étudier à présent l'impact de l'appartenance à un groupe sur la motivation individuelle.

Grâce à l'effet de foule un individu qui est moyennement motivé peut se retrouver énergisé par l'enthousiasme du groupe et ainsi augmenter son niveau de motivation. Cette augmentation de motivation peut être également due au plaisir de pouvoir participer à un projet collectif. L'effet inverse est vrai aussi : si un individu est très motivé mais se retrouve dans un environnement où les collaborateurs ne le sont pas, le premier individu va rapidement se démotiver car il aura l'impression d'être seul à porter le projet.

Ces explications permettent d'expliquer la théorie à deux facteurs de Schachter qui démontre le lien entre la cohésion de groupe et l'adhésion des individus aux normes de production. La théorie des deux facteurs démontre que lorsque la cohésion de

groupe est grande et que les normes de production sont respectées, les résultats sont excellents. Alors que lorsque la cohésion de groupe est faible mais que les individus respectent les normes, la productivité reste bonne. Mais si la cohésion est faible et que les personnes ne respectent pas les normes, la productivité est basse. Tandis que lorsque la cohésion est forte pour refuser la norme de production, les managers se retrouvent en cas de crise car le management d'équipe devient impossible. Donc il n'est pas toujours dans l'intérêt des managers d'avoir des équipes cohésives sauf si ces dernières respectent les normes imposées en entreprise.

De plus, coopérer avec quelqu'un ne dépend pas de la tâche à réaliser mais aussi de l'image de la personne avec qui l'individu travaille ainsi que de l'image qu'il souhaite refléter à son collaborateur. Si une tâche n'est pas forcément motivante mais qu'en face l'individu avec qui on doit collaborer semble compétent, on peut se motiver pour réaliser le projet donné.

Cependant, je pense qu'il est également possible pour certaines personnalités d'être motivées par le fait de travailler avec quelqu'un qui peut être récalcitrant ou pas assez compétent car l'individu va être motivé par le défi à relever, c'est à dire motiver l'autre personne et en menant à bien le projet.

Ce que nous pouvons en conclure est qu'il n'est pas possible de prédire la motivation globale d'un groupe par la motivation individuelle. En effet, le regard de l'autre est important et peut provoquer des effets contradictoires. Il faut donc prendre en compte chaque personnalité mais aussi l'interaction collective afin de pouvoir gérer des équipes.

4. Que retenir de ces théories sur la motivation ?

Afin de retenir l'essentiel, nous allons énumérer les facteurs importants de la motivation selon les théories mentionnées précédemment.

Il semble important de retenir qu'il existe des facteurs moteurs qui sont à l'origine même de la motivation humaine. Ces facteurs moteurs sont composés des besoins de réalisation, d'estime avec l'autonomie, la reconnaissance accordée aux individus.

Nous avons aussi les facteurs d'hygiène qui sont illustrés par les besoins de sécurité et physiologique. Cela concerne l'environnement de travail, les outils à disposition, le salaire de l'employé. Cependant, il faut savoir que ces facteurs ne sont pas source de motivation mais source d'insatisfaction et démotivation si ces derniers ne sont pas assouvis.

Ensuite, il est crucial de comprendre la valeur des besoins de chaque individu afin d'adapter la bonne récompense pour atteindre le but voulu. Selon le modèle V.I.E, il faut prendre en compte la valeur de la récompense, la perception de la personne sur la probabilité d'atteindre le résultat et la perception des capacités par le collaborateur ainsi que les efforts à fournir. Ces trois points doivent être équilibrés entre eux afin d'avoir un salarié qui se sente apte à accomplir la mission demandée tout en ayant une récompense et un objectif adapté.

Il faut savoir qu'une personne évolue dans un environnement dans lequel il souhaite acquérir les codes par son désir mimétique et par la suite il cherche à se développer et à améliorer son environnement.

Maintenant il est nécessaire de voir l'impact qu'a eu la crise du Covid-19 sur la motivation des employés et si ces théories et explications peuvent aider les managers à motiver leurs équipes en temps de crise.

Partie 2 : Le management des équipes dans l'application

1. Etude de la motivation actuelle dans l'hôtellerie

Pour donner suite à la crise du covid 19, une étude basée sur un sondage (Annexe A) destinée aux personnes travaillant dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme a été créée.

1.1 Objectifs

Le sondage a pour objectif de déterminer les facteurs clés qui influent sur la motivation des personnes travaillant dans l'hôtellerie. La première partie du questionnaire permet d'identifier les différentes tranches d'âges des répondants, ce qui me permet par la suite d'étudier les différences selon les générations. Ensuite le sondage leur demande le type de management utilisé dans les établissements où ils travaillent afin de déterminer si le type de management influe sur leurs motivations et également permet de comparer le niveau de satisfaction des participants en fonction du type de management utilisé. Par la suite le sondage se précise avec des questions sur leurs satisfactions actuelles (en prenant en compte la crise du covid), à propos de leurs motivations personnelles, relationnelles, liées à la tâche et enfin leur motivation extrinsèque.

En dernière partie le sondage laisse la liberté aux participants de pouvoir répondre sur leurs facteurs personnels de motivation et s'ils ont des commentaires à apporter par rapport à la situation actuelle.

1.2 Mode d'administration

Ce questionnaire a été réalisé à l'aide de l'outil Google Form et ensuite a été diffusé sur les réseaux professionnels car les répondants visés devaient être issus du secteur de l'hôtellerie, restauration et tourisme. J'ai donc utilisé mon réseau LinkedIn et universitaire. Ensuite j'ai envoyé une demande à tous les hôtels du groupe Accor de Lyon, des hôtels Accor de Paris, Toulouse et Marseille. Mon objectif étant d'avoir un panel atteignant un minimum de 100 réponses, j'ai également sollicité mon directeur M TURCO Éric afin qu'il puisse diffuser mon sondage auprès des membres

du club hôtelier lyonnais. Ce qui m'a permis d'atteindre un nombre de 103 réponses. A noter que ce questionnaire a été sujet à des tests avant diffusion auprès des personnes partageant mon cursus, mes collaborateurs au sein du Mercure Lyon Centre Charpennes et certaines personnes de mon entourage.

1.3 Présentation de l'échantillon

J'ai voulu me concentrer sur une population qui travaille dans le secteur de l'hôtellerie, restauration, tourisme vivant en France. L'état d'esprit actuel travaillant dans le secteur visé peut être complètement différent d'un secteur qui a réussi à fonctionner tout au long de cette crise. Ce secteur a été l'un des plus touchés et donc la motivation et la reprise d'activité seront vues différemment d'un autre milieu. Sur les 103 réponses obtenues 8 n'étaient pas concernées car pas issues du domaine visé. La deuxième partie de l'étude les interrogent sur leurs motivations actuelles. 76.8% des répondants se considèrent comme motivés dans leur travail, ce qui permet d'établir une comparaison avec les 23.2% restants qui considèrent l'inverse.

1.4 Les résultats

1.4.1 Le style de management de l'entreprise

Il a semblé intéressant de s'interroger sur les techniques de management appliquées dans les entreprises pour savoir si les méthodes utilisées ont une influence sur la motivation générale d'un individu. Lors de la question j'ai proposé quatre types de management et une réponse supplémentaire si les personnes interrogées pensaient qu'un autre type de management était utilisé. Nous avons :

· Le management directif : plus tourné vers le résultat et les process que vers les personnes, il restreint les initiatives des équipes.

· Le management persuasif : tourné vers le résultat, le manager prend toutes les décisions mais demande l'avis des employés et fédère ses équipes autour d'un objectif commun.

· Le management participatif : orienté sur les relations avec les collaborateurs, le cadre accompagne les salariés mais ce sont eux qui organisent leur travail.

· Le management délégatif : Le cadre accueille et favorise les initiatives. La prise de décision se fera principalement par les salariés, le manager préférant rester en retrait.

Figure 6 Résultat de la question "Comment décririez-vous le style de management dans votre
établissement/entreprise"

Nous pouvons observer que le management le plus utilisé selon les interrogés est un management de type participatif avec 41.1% et suivi de près par un management

persuasif avec 32.6%. Nous verrons dans une seconde partie une explication possible à cette tendance.

1.4.2 Les motivations intrinsèques

J'ai divisé les motivations en trois types : motivation personnelle, motivation relationnelle et motivation liées à la tâche. Le but pour les répondants est d'évaluer leurs ressentis en fonction des affirmations, sur une échelle d'un à cinq.

Tout d'abord la motivation personnelle, nous pouvons voir 90% des interrogés ne

sentent pas en danger sur leur lieu de travail, qu'il s'agisse des interactions avec les clients ou avec leurs collègues.

Figure 7 Résultats des questions de la première partie du sondage

Pour 73% des personnes sondées le niveau de tâches à réaliser est considéré comme acceptable ou très bon. Concernant le ressenti du développement personnel, nous observons qu'il y a 41% des interrogés qui ne développent pas leurs softs et/ou hard skills. En revanche, nous pouvons voir qu'une grande majorité (82%) trouve qu'il y a un respect de l'éthique dans leurs établissements.

Figure 8 Résultats de la deuxième partie du sondage

Ensuite, nous avons les ressentis des interactions sociales, en moyenne 80% des sondés ont des relations de qualité avec leurs collègues et clients, ils pensent avoir de l'influence dans leur entreprise et se sentent reconnus dans leur poste. En revanche, seulement 31% ressentent de la compétition entre collègues.

Pour les motivations liées à la tâche on peut voir davantage de différences dans les réponses. Par exemple, 49% des interrogés considèrent qu'ils n'ont pas vraiment de feedback de leur travail. Au contraire, nous voyons qu'une majorité des personnes répondantes (80% en moyenne) estiment qu'ils ont des missions diverses et qu'ils les réalisent à leur manière. Nous avons 77% qui trouvent que le cadre dans lequel ils évoluent est structuré avec des directives précises 47% ne pensent pas avoir une visibilité à court terme.

1.4.3 Les motivations extrinsèques

Comme expliqué précédemment, la motivation extrinsèque est la raison pour laquelle une tâche est réalisée grâce ou à cause de l'environnement immédiat ou d'un environnement extérieur à l'exercice en cours. Selon les résultats plus de 68% des interrogés trouvent qu'ils n'ont pas une rémunération adaptée à leurs responsabilités et qu'ils ne bénéficient pas d'un statut prestigieux.

Tandis que 57% des répondants pensent avoir des perspectives d'évolution sur leur lieu de travail. Les perspectives d'évolution peuvent combler la rémunération non adaptée et le fait de ne pas avoir un statut prestigieux car l'évolution peut leur permettre d'atteindre leurs objectifs économiques et les postes souhaités.

1.4.4 Pour vous quels sont les 3 points les plus importants pour être motivé(e)

au travail ?

Une dernière question a été posée, qui a été moins guidée afin que les répondants puissent développer leurs points de vue sur leur motivation personnelle actuelle. Les résultats ont été les suivants :

Figure 9 Résultat de la question "Pour vous quels sont les 3 points les plus importants pour être motivé(e) au

travail ?

Nous remarquons donc quatre catégories qui se démarquent davantage des autres points. Les individus ont donc davantage besoin de prioriser la reconnaissance (18%), la relation entre collègues et l'ambiance au travail (14%). La rémunération à 11% bien que cette dernière soit considérée comme source de motivation extrinsèque/facteurs d'hygiène et donc normalement source d'insatisfaction si non adaptée au poste et non une source de motivation lorsque celle-ci est intéressante pour l'individu. Nous avons également l'importance d'avoir des missions valorisantes, riches et variées selon 10% des répondants.

Il est donc important pour un manager de se concentrer sur ces quatre points afin de garder une équipe motivée.

2. Le management selon l'individu

Un management adapté à un groupe de personnes ou à un individu uniquement est nécessaire car les façons de penser et de fonctionner sont différentes d'une personne à une autre.

2.1 Les modes de fonctionnement selon les générations

Dans un management qui s'adapte au contexte de l'entreprise, il est important d'étudier les différents groupes de générations présents parmi les collaborateurs. La génération est un concept en sciences sociales qui est utilisé en démographie pour classifier une sous-population dont les membres ont à peu près le même âge et ont vécu la même époque historique. Ces groupes partagent un certain nombre de pratiques et de représentation du fait qu'ils ont vécu selon les mêmes mouvements sociaux, avancées technologiques et faits historiques.

Dans les établissements de nos jours nous pouvons avoir quatre générations différentes qui collaborent. Nous avons la génération baby-boomers entre 1945 et 1960, qui s'est développée sur un modèle managérial type taylorisme (méthode de travail basé sur l'organisation scientifique du travail afin gestes, rythmes et cadences pour atteindre le meilleur rendement possible). Donc pour cette génération, le manager aura tendance à utiliser une technique de management directif afin que la population de cette génération se sentent encadrée et sache quelle direction prendre. L'objectif de cette génération est d'avoir une sécurité d'emploi avec une rémunération qui lui permet d'avoir un accès aux produits de consommation. Ce groupe représente la génération qui a bénéficié de la croissance et du plein emploi. C'est elle qui a inventé la société de consommation et croit en la réussite sociale. Elle recherche la réussite professionnelle, est loyale envers l'entreprise et la hiérarchie tout en prônant l'autonomie individuelle. Ce groupe part progressivement à la retraite. Pour les collaborateurs fonctionnant de cette manière, il est donc préférable d'utiliser des consignes claires, qu'elles soient transmises en face à face, par téléphone ou courriel.

Nous avons aussi la génération X, née entre 1961 et 1980. Ces personnes, recherchent un équilibre entre la vie privée et professionnelle. Le modèle le plus adapté qui en a été déduit pour cette génération est le management participatif. C'est un management orienté sur les relations avec les collaborateurs, le cadre accompagne les salariés mais ce sont les collaborateurs qui organisent leur travail. D'après le sondage réalisé auprès de personnes travaillant dans l'hôtellerie, ce style de management est le plus utilisé (41,1 % des interrogés affirment travailler dans une entreprise avec du management participatif). Nous pourrions en déduire qu'il s'agit de la génération X qui est en ce moment en majorité dans les postes de managers et

de cadres. Cette génération a été marquée par la crise économique, l'effondrement des valeurs et le choc technologique. Cette population a développé un certain scepticisme vis-à-vis du futur et des organisations. Cette génération fonctionne un peu de la même manière que la génération baby-boomers, c'est-à-dire avec un bloc hiérarchique mais avec une communication transversale plutôt que descendante chez les baby-boomers.

Figure 10 Résultat de la question "Comment décririez-vous le style de management dans votre
établissement/entreprise" ?

Ensuite nous avons la génération Y, en majorité dans les entreprises actuellement. Ils sont nés entre 1981 et 1995. C'est la génération qui a maîtrisé en premier les nouveaux outils technologiques et qui a créé les codes de communication sur les réseaux sociaux. C'est pourquoi cette génération a davantage de facilité à communiquer avec les sms et les réseaux sociaux, même dans le cadre du travail. Ils recherchent dans leur vie professionnelle de la liberté, de la flexibilité et de l'individualisme. Ils sont confiants et optimistes, ils souhaitent travailler moins et mieux. A la fois indépendants tout en ayant besoin d'approbation, ils sont impatients de progresser dans l'organisation. Leur comportement professionnel peut apparaître comme le prolongement de celui de « l'enfant roi ». Cette génération souhaite une organisation tournée vers un fonctionnement holacratique. Il s'agit d'un management horizontal où chaque partie du tout est autonome et décisionnaire. Il faut donc appliquer pour cette génération un management collaboratif où chaque individu est considéré de façon égale et est capable de réaliser des projets avec d'autres personnes de services différents afin de faire avancer ensemble l'entreprise. Il faut donc un environnement de travail convivial, authentique, et avec une

complémentarité des profils. Ils souhaitent avoir des leaders qui rassemblent les humains. Ils montrent une prédilection pour les actions collectives et pour le désir du changement. Ils veulent donner un sens à leurs actions tout en agissant et en progressant vite. (DEJOUX & WECHTLER, 2011)

La dernière génération qui est en train d'arriver progressivement dans les établissements, c'est la génération Z. Ce groupe de population est né après 1995. Cette génération a grandi avec les crises économiques, le terrorisme, les crises écologiques, ce qui lui a permis d'apprendre la tolérance des autres, inclure et respecter les LGBT, une sensibilisation mondiale (ils sont la première génération à ne pas avoir connu un monde sans internet et réseaux sociaux), ils ont une capacité de réseautage, ils savent être flexibles au niveau de l'emploi, et ils sont très conscient de l'importance de l'argent. Ils sont multitâches et très attachés émotionnellement aux réseaux sociaux. Ils vont rechercher dans l'entreprise l'autonomie, la stabilité et le collectivisme. (A., 2015)

Pour cette génération, il est nécessaire de rechercher une entreprise organo intuitive ou organisation dîtes SWARM (signifie littéralement essaim d'abeilles). Ce type d'organisation permet de travailler avec efficience dans une perspective 4.0, elle est ouverte et transparente. Une demande de relations horizontales (informationnelles, cognitives, sociales) avec une liberté d'auto-organisation. Ces relations se font dans un cadre «externe» d'organisation qui définit la vision et la stratégie.

Cette génération recherche le collectif, l'harmonie et l'autonomie. Pour guider la génération Z dans cette organisation organo-intuitive, le manager doit être éclairé, devenir un compositeur habile qui laisse s'exprimer la créativité et l'innovation dans l'entreprise.

Figure 11 Tableau récapitulant les modèles managériaux en fonction des générations

Donc nous pouvons en conclure que pour gérer et motiver ses équipes il est important de prendre en compte les générations dans lesquelles les collaborateurs se trouvent afin de comprendre leur fonctionnement et comment interagir de la meilleure façon avec eux.

2.2 L'application selon la culture française

Après avoir étudié le contexte entrepreneurial dans lequel l'entreprise se trouve et de quelle génération il fait partie, nous allons expliquer en quoi la culture française joue également sur les méthodes de management et de motivation des équipes.

A l'aide de la théorie du management interculturel expliquée par le professeur Hofstede nous allons déterminer les composantes du management «à la française». Il existe selon ce modèle 6 dimensions :

Figure 12 Schéma démontrant les différentes dimensions culturelles selon G. Hofstede

Pour la distance au pouvoir, les membres d'une société au sein de laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l'ordre hiérarchique établi et leur place sans la remettre en question. L'individualisme versus le collectivisme, c'est quand les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe. La tendance pour une société à privilégier la compétitivité est considérée comme masculine mais les recherches d'harmonie et de consensus comme féminines. Puis l'aversion au risque, c'est le degré de tolérance des membres d'un groupe vis-à-vis de situations incertaines. Il s'agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à l'inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu'on ne peut prévoir. Il y a également le plaisir vs modération ce sont les sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus opposés aux sociétés régies par des normes sociales strictes et prônant la régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la modération. Et nous avons enfin le long vs court terme : les sociétés qui possèdent une vision à long terme encourageant les efforts présents en vue de se préparer de manière adéquate pour le futur. Celles ayant une vision à court terme, qui privilégient davantage les traditions et les normes en l'état au détriment du changement pour le bien être du futur.

Pour la France le rapport de force entre ces 6 dimensions est estimé de la manière suivante :

Figure 13 Graphique avec les scores de la culture française selon les dimensions culturelles

Avec un score de 68 pour la distance au pouvoir nous pouvons en déduire que la population est éduquée de manière à ce que chaque individu soit émotionnellement dépendant de ses parents puis plus tard de ses professeurs et de ses supérieurs. Le pouvoir est donc centralisé vers les entreprises, le gouvernement. De nombreuses études démontrent que les entreprises françaises possèdent un ou deux niveaux hiérarchiques de plus que les entreprises anglaises ou allemandes.

Ce qui peut être contradictoire avec un score 71 en individualisme car cela démontre que les individus sont émotionnellement indépendants du groupe dans lequel ils ont grandi, c'est-à-dire qu'ils ne comptent que sur eux ou leurs cercles familiaux proches. Avec cette combinaison paradoxale, nous pouvons expliquer le fonctionnement français avec les subordonnés qui accordent normalement un respect formel et font preuve de déférence à leur patron. Cependant, ils risquent de faire le contraire de ce qu'ils ont promis de faire, car pensant qu'ils savent mieux mais n'est pas en mesure de l'exprimer. Ce qui pourrait donc fonctionner pour motiver des individus avec une culture française c'est de créer un projet ensemble, d'expliquer les objectifs mais de laisser « carte blanche » sur la méthode de réalisation. Lors du sondage réalisé auprès d'individus de culture française travaillant dans l'hôtellerie et qui se disent motivés au travail nous pouvons remarquer que 81% réalisent leurs tâches quotidiennes à leur manière.

Figure 14 Résultats de la deuxième partie du sondage

Un autre reflet de la distance de puissance élevée contrairement à l'obéissance formelle est le rejet total de certains qui sont au pouvoir et qui pensent qu'il n'y a aucun moyen de changer par l'évolution mais seulement par les grèves, les révoltes et la révolution.

La nécessité de faire une distinction forte entre le travail et la vie privée est encore plus importante en France qu'aux États-Unis (bien que les États-Unis obtiennent des scores plus élevés sur l'individualisme.) Cela reflète le fait que les employés se sentent plus rapidement mis sous pression qu'aux États-Unis en raison de leur dépendance émotionnelle vis-à-vis de ce que dit et fait le patron. (unknown, n.d.) En France, il y a une nécessité d'un leadership fort en temps de crise. Malgré cela, une fois la crise résolue, le président ou le manager devrait faire de la place pour un leadership beaucoup plus faible.

Avec 86 points à l'aversion du risque, il est clair que les personnes de culture française n'aiment pas les surprises. Il est nécessaire pour eux d'avoir des structures et de la planification. Il y a un grand besoin de lois, de règles et de règlements pour structurer la vie. Étant donné le score élevé sur la distance au pouvoir, ce qui signifie que les détenteurs du pouvoir ont des privilèges, ils ne se sentent pas nécessairement obligés de suivre toutes ces règles car ils pensent que ces règles existent pour contrôler les gens dans la rue. Dans le même temps, les gens du commun essaient d'établir des relations avec les détenteurs du pouvoir afin qu'ils puissent également revendiquer l'exception à la règle. Nous pouvons voir avec le sondage que 98% des interrogés qui se sentent motivés trouvent qu'ils évoluent

dans un cadre structuré avec des directives précises, tandis que 68% des personnes qui ne se sentent pas motivées pensent qu'ils n'ont pas de cadre structuré. (HOFSTEDE, 2010)

Je n'expliquerai que trois dimensions de Hofstede pour la culture française car ces trois points me semblent les plus importants pour déterminer des techniques de management afin de motiver des équipes.

Nous pouvons également mentionner la distinction faite par E. T. Hall en 1984 entre temps monochronique et temps polychronique. Dans un système monochronique (comme l'Europe du Nord, les Etats unis ou le Japon) les individus préfèrent réaliser une seule tâche à la fois. Donc avec une organisation du travail séquentielle, ils ne vont se concentrer que sur le travail en cours. Ils respectent donc les dates et délais selon le plan fixé. Tandis que dans le système polychronique (pays latins, Moyen Orient, ici la France) le fait d'accomplir plusieurs tâches en même temps est davantage valorisé. Le temps est adapté selon les circonstances, les activités se chevauchent ce qui démontre une habileté et une capacité à maîtriser des choses complexes. C'est pourquoi lorsque des managers doivent motiver des équipes «à la française» ils peuvent utiliser le multitâches afin que les individus se sentent valorisés et puissent avoir l'impression d'être productifs en réalisant plusieurs tâches. Selon le sondage réalisé auprès des travailleurs en hôtellerie qui se sentent motivés 88% d'entre eux trouvent qu'ils se consacrent à diverses missions.

Donc d'abord il est important d'investir les collaborateurs dans le projet, expliquer les tenants et aboutissants et les résultats recherchés. Cependant, il faut laisser les individus réaliser leurs tâches à leur manière afin de leur montrer notre reconnaissance, ce qui leur permet d'être valorisés. Enfin, il peut être judicieux de proposer diverses missions à réaliser sur une courte période afin que les individus se sentent stimulés.

2.3 De nouvelles techniques de management apparaissent au début du XXI siècle

2.3.1 Happy Management

Afin de combler le besoin de nouvelles méthodes de management, de nouvelles théories ont été expliquées. Il existe le «Happy management» : il s'agit de relever les défis les plus improbables en embarquant chaque individu, créer une excitation d'un groupe autour d'un objectif, avoir une vision commune dont la réalisation permet d'apporter une fierté et une valorisation personnelle. Pour mener à bien un tel projet, il faut instaurer un climat de confiance mutuelle qui permet de surmonter les aléas, les doutes et les incertitudes. L'enthousiasme est la clé du happy management. Selon l'Académie française, l'enthousiasme est une émotion extraordinaire de l'âme qu'on suppose être l'effet d'une inspiration. Il signifie aussi l'exaltation de l'âme, des facultés qui accompagnent quelquefois et surexcitent le travail de l'esprit. Il se dit également de tout mouvement extraordinaire de l'âme qui excite à des actes de courage et de dévouement.» L'enthousiasme est un état qui pousse l'individu à agir, donc le but d'un manager est de donner une envie aux collaborateurs et cette envie se traduira en engagement individuel pour ensuite obtenir un résultat collectif. Par la suite, cet enthousiasme peut être source de cercle vertueux car un environnement enthousiasmant induit davantage d'enthousiasme.

Nous pourrions donc naturellement confondre motivation et enthousiasme cependant la motivation est une somme de facteurs (comme le salaire, besoin de reconnaissance, réussite d'un examen...) qui incite un individu au passage à l'acte. Tandis que l'enthousiasme commence par l'excitation de la création d'un nouveau projet, il est contagieux. C'est pourquoi il est nécessaire que le manager se sente enthousiaste à propos d'un projet pour pouvoir ensuite transmettre cet enthousiasme. Celui-ci crée l'engagement et la mobilisation des équipes autour d'un projet pertinent et clairement exprimé. Le happy management insuffle de l'énergie et aide à relever les défis qui permettent à une entreprise d'évoluer.

Afin de mettre en place un Happy management il est nécessaire de se baser sur 3 piliers (GILLET-GOINARD, MOLET, & MONTEILLER, janvier 2016) :

· Le succès «à priori» : il s'agit du manager qui fait confiance aux objectifs donnés par ses managers, et à ses subordonnés pour la bonne réalisation de

ce projet. Les résultats peuvent paraître inatteignables mais le fait que le manager y croit et donc diffuse cette envie permet aux collaborateurs de se sentir confiants et de s'y donner avec enthousiasme et non dans la résignation.

· Le partage : le happy management n'est pas seulement basé sur une communication positive mais une mise en mouvement collective de l'équipe par l'établissement d'une feuille de route écrite pour tous. Chacun est investi dans le projet, échange avec les autres individus impliqués dans le projet, c'est un partage des procédés afin que tous avancent dans le même sens.

· L'ambition : composante essentielle de ce type de management car l'exaltation résulte du fait qu'il faut réussir à atteindre l'impossible. Le moteur principal est de relever un défi. C'est le dépassement de soi que le manager enthousiaste visera qui crée le contexte d'euphorie et permet de transformer l'impossible en possible.

Toutefois ce type de management pourrait laisser place à un management laxiste car chacun individu exalté par le projet peut partir « dans tous les sens », et le manager ne souhaitant pas brider cet enthousiasme risque de ne pas cadrer assez les collaborateurs. Par la suite donc perte de temps, et du sens de l'objectif qui entraîne une perte de motivation des individus. C'est pourquoi dans ce type de management, il est nécessaire de viser la réalisation complète des plans d'actions et ne pas laisser place à de l'approximation. Le bien être dans ce type de management n'est pas à rechercher pour lui-même mais pour que les collaborateurs atteignent le résultat visé. S'intéresser aux individus et identifier les points de blocage permet de réduire le stress, le turn over, et de supprimer les freins de chacun à la productivité.

2.3.2 Le Nudge management

Le nudge management est un outil qui optimise le cadre de travail et l'engagement des employés dans une logique gagnant-gagnant.

Le rôle du manager est central, il doit adopter une philosophie managériale au quotidien, qui prend en compte le fonctionnement de l'entreprise et la personnalité des collaborateurs. Par exemple, si certains membres de l'équipe ont tendance à être force de proposition, alors que d'autres peuvent être davantage sur la réserve il

est important de le savoir pour pouvoir en faire ressortir le meilleur, les inciter à agir dans la bonne direction et mener à bien les projets. Cette influence ne peut s'exercer qu'après une compréhension de l'environnement professionnel, des résultats à atteindre, des risques et des enjeux, et principalement des comportements.

Si nous devions appliquer ce type de management au Mercure Lyon Centre Charpennes cela signifie qu'il faudrait à travers des entretiens ou des pauses informelles apprendre à connaître les individus afin de savoir quels sont leurs intérêts et comprendre quels sont leurs points forts et faibles. Par exemple, nous avons une réceptionniste qui ne souhaite pas avoir de responsabilité mais après plusieurs conversations avec elle j'ai pu comprendre que ce qui la passionne c'est la valeur ajoutée humaine que l'on peut apporter à un client. Un projet qui pourrait motiver cette collaboratrice serait de travailler sur tout ce qui est Heartist. Le projet Heartist chez Accor, ce sont tous les gestes et attentions, que l'on peut apporter aux clients en dehors de tous les protocoles, rendre l'expérience du client plus humaine et individualisée. Pour cette collaboratrice, avoir des formations sur ce projet, puis mettre en place des actions pourrait lui permettre d'être motivée tout au long de son quotidien.

Un des points importants du Nudge management part du recrutement. (SINGLER, 2018) L'un des objectifs du manager est de pouvoir recruter des talents adaptés à l'entreprise. La deuxième mission du manager est de faire coopérer les talents. Pour le recrutement, selon des recherches de la Harvard Business School par Iris Bohnet et de l'école médicale de l'université du Texas, il faudrait remplacer l'entretien libre par un process structuré qui limite les impacts des biais de recrutement. Ce process devrait contenir les pratiques suivantes :

· Une définition précise du profil avec de très hautes attentes et ne pas laisser l'entreprise déprécier ces attentes si le candidat tarde à être identifié.

· La réalisation d'un test de capacité cognitive qui permet d'évaluer l'intelligence émotionnelle et situationnelle du candidat.

· Des entretiens individuels structurés qui couvrent l'ensemble des dimensions à évaluer.

· Un test de mise en situation professionnelle (le meilleur prédicteur individuel de la future performance au travail)

· Une notation à chaud qui évite d'être soumis aux biais de mémorisation.

· Une évaluation du candidat par plusieurs personnes incluant son futur manager, et ses futurs collègues.

· Une comparaison des candidats finalistes de façon horizontale (thème par thème pour tous les candidats plutôt que tous les thèmes d'un candidat avant de passer au suivant).

· Évaluation régulière de l'efficience du processus du recrutement et la perception par les candidats (sélectionnés et non sélectionnés).

Ensuite, le Nudge management implique d'autres techniques telles que l'optimisation des réunions avec une réduction du temps des réunions par exemple réduire le temps des réunions en les passant de 1h à 30 minutes. Ce qui permettrait plus de concision et d'efficacité.

La communication est un point important, une entreprise qui dispose d'un bon système de communication facilite le partage de connaissances. Donc l'entreprise collecte des informations pertinentes ainsi que des idées innovantes et créatrices. L'entreprise a une avance remarquable sur ses concurrents, et les employés sont plus heureux dans leur environnement de travail. L'innovation au sein d'une entreprise est basée sur un mélange d'idées, une interaction entre différents domaines de recherche et une attitude ouverte et diversifiée des collaborateurs. (SINGLER, 2018)

Le nudge management permet d'assurer un cadre pour que les individus puissent interagir facilement. Par exemple, l'établissement des Amanins possède des salles communes dans lesquelles les employés se retrouvent afin de pouvoir partager sur leurs activités quotidiennes dans une atmosphère détendue.

Le Nudge management est donc basé sur une connaissance de l'entreprise et de ses objectifs, d'une connaissance de ses employés avec leurs points forts et faibles. Cette méthodologie est basée sur l'influence, qui a pour but d'éviter de générer de la frustration ou de la démotivation. L'une des limites se situe dans la pratique de cette influence, en effet la manipulation des collaborateurs est un travers vers lequel le manager peut facilement basculer. Pour ne pas franchir cette limite, le manager doit savoir user de son leadership tout en mesurant ses interventions.

3. Entretien avec un manager qui voit ses codes et techniques

bousculées

Afin d'étudier la réalité des faits dans les établissements hôteliers de Lyon de catégorie business il me paraissait intéressant de réaliser un entretien avec un directeur. J'ai choisi M. DESBOUDARD directeur de L'ibis Lyon Part-Dieu. Il s'agit d'un établissement de type business situé à côté de la gare Part Dieu à Lyon, avec 144 chambres, faisant partie du groupe Accor. Un établissement ressemblant à celui où j'ai pu réaliser mon alternance : le Mercure Lyon Centre Charpennes. Il s'agit du même mode de fonctionnement, d'une clientèle identique (business).

L'entretien a duré une quinzaine de minutes, au cours desquelles nous avons abordé ses techniques de management afin de motiver ses équipes, les changements de comportements qu'il a pu observer pendant la crise du Covid-19, et ce qu'il compte mettre en place pour la rentrée de septembre (moment d'une reprise économique prévue).

3.1 Avant covid : ses techniques

Pour Monsieur Desboudard, c'est la motivation qui donne l'envie de travailler tous les jours, et qui permet d'avoir une équipe performante et d'obtenir des résultats de qualité. C'est l'élément basique pour gérer une équipe.

Pour lui, la motivation se reconnaît lorsqu'un collaborateur est impliqué, qu'il participe à l'animation de l'hôtel, et à son intégration dans l'équipe.

Avant la crise du covid, ce manager utilisait des techniques de management basées sur la communication. Il souhaitait connaître les raisons d'un employé qui se sent démotivé au travail, il s'intéressait à lui afin de déterminer les causes de sa démotivation. Il pouvait s'agir du fait que l'employé ne se sentait pas à sa place, ou qu'il ne savait pas faire les tâches demandées ou encore qu'il souhaitait avoir davantage de responsabilités pour se sentir valorisé et s'épanouir personnellement. Après avoir discuté avec un employé démotivé afin de comprendre ce qui ne fonctionnait pas, il fallait donc mettre en place la solution adaptée comme une formation, une augmentation des compétences, essayer d'améliorer les relations entre collègues si conflit, aménager l'emploi du temps, et certaines fois il suffisait juste d'écouter un employé qui était dans une situation de mal être.

Selon M Desboudard, l'important est d'identifier les compétences, valoriser les capacités, et faire réaliser des entretiens annuels par les chefs de service. Les chefs de service côtoient et forment plus régulièrement les collaborateurs, ils sont donc plus aptes à engager la conversation avec les collaborateurs afin d'évaluer leurs compétences et leur satisfaction au travail. Par la suite, les chefs de service font un retour au directeur afin que celui-ci détermine s'il y a besoin d'agir ou non.

3.2 Pendant la crise :

Pendant le premier confinement, l'hôtel Ibis Part Dieu a été fermé et les employés ont été mis en chômage partiel. Le restaurant n'a pu rouvrir qu'à partir de juin 2021. La reprise, suite au premier confinement, s'est faite doucement : 90% des employés ne sont revenus qu'à temps partiel. Il est donc difficile d'évaluer le niveau de motivation des collaborateurs durant cette période. On a observé également pendant et à la fin des périodes de confinement du printemps et de l'été 2021, baisse des candidatures spontanées. Nous pouvons théoriser sur le fait qu'avec cette crise le secteur de l'hôtellerie/restauration est ressenti comme un milieu peu fiable et sujet à l'aléa comme les crises économiques, sanitaires. Ce secteur fait moins rêver, de plus les personnes qui ont été en chômage partiel durant toute la période ont pu prendre le temps réfléchir à leurs projets de vie et se ré orienter vers des projets plus adaptés à leur personnalité. Certains ont pu découvrir qu'ils ne souhaitent plus travailler avec des horaires compliqués comme en hôtellerie/restauration.

3.3 Ce qu'il compte mettre en place à la reprise

Nous espérons une reprise d'activité pour la rentrée scolaire de 2021, car les prévisions nous indiquent que 90% de la population française sera vacciné ce qui permettra un retour à la normale.

En juin 2021, l'hôtel Ibis Part Dieu a réalisé des pics d'activité qui ont eu pour effet de faire apparaître une désorganisation au sein des équipes (car moins de personnel et plus habitué à autant de clients). Les employés commencent à se poser des questions et se démotivent face à cette activité qui reprend sans qu'ils aient pour autant les outils adaptés. C'est pourquoi le manager a décidé d'instaurer un management de proximité immédiate.

C'est-à-dire être davantage sur le terrain, s'entretenir régulièrement avec les collaborateurs. Il souhaite également mettre à jour tous les process pour ré accueillir tous les collaborateurs et former à nouveau si besoin, il souhaite mettre en place des projets afin d'engager davantage les employés dans leur travail.

Il souhaite également intégrer une nouvelle méthode de management basée sur l'émotionnel, l'intelligence émotionnelle.

En 1995 le chercheur Goleman popularise les émotions avec son livre l'intelligence émotionnelle. Elle se définit comme la capacité à repérer ses propres émotions et celles des autres, ce qui permet à l'individu d'utiliser ces informations comme un guide de nos pensées et de nos actions. Derrière cette notion d'intelligence émotionnelle, l'idée est qu'un collaborateur saura utiliser les émotions comme des données pour évaluer et gérer une situation avec des clients ou ses collègues. (ALEXANDRE BAILLY, et al., 2019)

Le modèle d'intelligence émotionnelle de Mayer et Salovey s'appuie sur les quatre facteurs suivants :

· Perception des émotions

· Utilisation des émotions

· Compréhension des émotions (comprendre la complexité des dynamiques émotionnelles et comment les émotions peuvent se transformer)

· Gestion des émotions afin d'atteindre les objectifs fixés

Un travail dit émotionnel se définit comme la gestion des émotions dans le but de se conformer aux attentes de l'organisation, c'est-à -dire que la prestation fournie aux clients implique des émotions en échange d'un salaire. Par exemple, un service dans un restaurant fait avec un sourire et amabilité peut permettre au collaborateur de toucher un pourboire en plus de la satisfaction du client. Donc pour faire un travail émotionnel, il faut être en contact direct avec les clients, que l'entreprise explique quelles émotions doivent et peuvent être exprimées et la façon dont elles doivent l'être, enfin il faut que l'organisation contrôle directement ou indirectement les expressions émotionnelles de ses employés. Dans ce type de travail émotionnel, les émotions peuvent être utilisées comme instruments stratégiques pour l'entreprise. En effet, si les managers utilisent le contrôle de la culture de l'entreprise pour rendre les employés heureux alors ces derniers qui sont en contact avec les clients

communiquent eux même leur joie de vivre et rendent l'expérience clients encore plus satisfaisantes.

L'émotion a un effet sur la prise de décision et la créativité. En effet, des études ont pu démontrer que l'affect positif permet une utilisation rigoureuse, efficace et flexible de nouvelles informations. Même si l'affect négatif (humeur triste) permet un traitement de l'information plus concentré, l'humeur positive, elle, donne les capacités à un individu de reconnaître s'il y a une nécessité de se concentrer sur une tâche donnée. De plus, les recherches démontrent que les personnes avec des émotions positives donnent des réponses plus rapides et plus appropriées pour une situation donnée.

Partie 3 : La place de la polyvalence

Afin d'aider le manager à s'adapter au monde bousculé par l'arrivée d'une pandémie, nous allons essayer de fournir des données clés afin que ce dernier puisse piloter ses équipes. En effet, nous allons expliquer en quoi la polyvalence ou la polycompétence est nécessaire pendant cette crise sanitaire et économique et comment la présenter aux collaborateurs déjà en place. Par les explications données aux employés le bien être est amélioré, car chacun trouve un sens à son travail et comme nous l'avons démontré dans les parties précédentes les collaborateurs sont davantage productifs ce qui est bénéfique à toutes les parties prenantes.

Nous allons donc étudier les changements que la crise du Covid-19 a engendré pour ensuite étudier comment intégrer cette idée de polycompétence auprès des collaborateurs en poste puis des nouveaux entrants dans l'entreprise.

1. Le contexte du covid : ce que ça a changé

En novembre 2019 eut lieu l'apparition d'une maladie qui changea le fonctionnement du monde, le covid-19. L'Organisation mondiale de la santé (OMS) alerte le pays où apparut le virus pour la première fois, la Chine. L'OMS déclare le 30 janvier 2020 l'état d'urgence de santé publique de portée internationale.

Le 11 mars 2020, l'épidémie de Covid-19 est déclarée en tant que pandémie. Ce qui engendre la mise en place de mesures de protection essentielles pour éviter la saturation des soins intensifs et renforcer l'hygiène préventive. Afin de freiner le virus, de nombreux pays décident de mettre en place des confinements avec fermetures des frontières, des établissements publics comme les lieux de formation et commerces considérés comme non essentiels.

Ces décisions ont des conséquences sur tous les domaines de la vie humaine (économiques, sociales, politiques, environnementales, culturelles, ...).

En effet avec un double choc d'offres (baisse de la production) et de demandes (baisse de la consommation particulièrement pour les services) les entreprises se retrouvent à l'arrêt total ou partiel. Par exemple sur la région Rhône Alpes sur les 220 hôtels existants seuls 20 étaient ouverts dont le Mercure Lyon Centre Charpennes. Ces hôtels ouverts ont permis notamment d'accueillir le personnel hospitalier qui

avaient besoin d'un lieu où loger afin d'éviter les potentielles contaminations de leurs foyers.

Au niveau des marchés financiers, des chutes peuvent être observées le 24 février pour mener à un krach boursier le 12 mars à la bourse de Paris.

Concernant la culture, tout a été mis à l'arrêt avec l'annulation et les reports des évènements (sportifs, musicaux, salons, élections...). Cependant, durant cette pause dans le temps il y a eu des effets bénéfiques sur l'environnement (réapparition de la faune en ville, baisse des émissions de CO2...) mais aussi sur les façons de penser. Effectivement, cette crise a permis à de nombreux acteurs politiques, économiques, intellectuels de penser au monde de demain.

Si nous nous concentrons sur le fonctionnement des établissements hôteliers pendant la crise du covid, nous avons pu observer dans tous les établissements en France que les employés ont dû devenir plus flexibles sur leurs tâches. Ils sont devenus polycompétents.

La polycompétence est la capacité d'un opérateur à prendre en charge des tâches qui ne sont pas normalement dévolues à son métier technique (CAPRARO & BAGLIN, 2002). En effet, dans les hôtels avec des effectifs de moins de 35 personnes, les employés ont appris de nouvelles compétences et se sont vu attribuer de nouvelles tâches quotidiennes. Ce changement est principalement dû au fait que certains employés sont au chômage partiel, ou que l'entreprise a dû mettre en place des licenciements économiques.

Par exemple, au Mercure Lyon Centre Charpennes les réceptionnistes ont dû prendre en charge le room service et le service des petits déjeuners, ainsi que le planning du personnel d'étages. Tandis que le service commercial s'est occupé du nettoyage des communs, des remplacements en réception, de la réalisation de certaines tâches en cuisine...

D'après des entretiens informels réalisés dans différents hôtels de Lyon comme le Mercure Lyon Centre Charpennes, Holidays Inn Vaise, Novotel Confluence, Ibis Part Dieu auprès des employés :

C'est pourquoi nous allons voir dans une seconde partie comment manager ces collaborateurs fatigués par cette polyvalence.

- Ils ont été compréhensifs au début de la crise sanitaire en mars 2020 jusqu'en novembre 2020 (en moyenne) et ils se sont pliés aux nouvelles règles et ont accepté les nouvelles tâches, le nombre de clients étant peu conséquent cela leur permettait de s'occuper.

- Ils ont compris l'importance de la polycompétence car il y avait moins de personnel et clients

- Cependant à partir de novembre 2020/début 2021 une grande lassitude et stress se sont installés auprès de chaque collaborateur les clients devenant de plus en plus exigeants et non compréhensifs vis à vis des règles sanitaires

- Une reprise économique s'est réalisée depuis mi-mai, donc augmentation du nombre de clients et une surcharge de travail s'est fait ressentir pour les employés.

Après avoir discuté avec des managers d'établissement hôtelier, comme M Desbou-dard directeur du Ibis Part Dieu ou M Garnier directeur du Première Classe Annecy, nous pouvons comprendre également le point de vue des managers qui ont mis en place cette polyvalence. En effet, ils se sont vu contraindre de l'appliquer pour des raisons économiques.

Selon le baromètre HotStats, le coût du travail par chambre disponible a chuté de 50 % entre 2019 et 2020 des deux côtés de l'Atlantique. En Europe, cela représente un gain quotidien de 26 euros par chambre. Les revenue managers, chargés de l'optimisation de la rentabilité d'un établissement, estiment que de nombreuses tâches ont vocation à être automatisées. (Clément, Juin 2021)

Pour des raisons économiques, il est donc nécessaire de garder la polyvalence même si la crise sanitaire va diminuer dans le temps. Cependant, il est important de faire comprendre aux salariés qui sont présents depuis le début de la crise l'importance de cette polycompétence et pourquoi leurs postes nécessitent maintenant cette diversité de tâches.

2. Faire comprendre aux collaborateurs la nécessité de la

polycompétence

Afin d'intégrer la polycompétence dans la vie de tous les jours des collaborateurs il est important de valoriser cette polyvalence.

En effet il est démontré que la polyvalence favorise le bien-être des individus puisque celle-ci valorise leurs compétences, empêche la monotonie des tâches quotidiennes et donne dans ce contexte sanitaire, du sens à l'action. Être polyvalent, c'est aussi avoir une vision globale de l'établissement et des différents services, c'est un atout pour être solidaire. Chacun sachant maitriser les différentes tâches ils peuvent s'aider les uns les autres pendant des moments où l'activité augmente soudainement.

Les salariés se lancent de nouveaux objectifs, ils enrichissent leur savoir et trouvent une nouvelle source de motivation. (unknown, 2020)

Ensuite, il est important de mettre en place des formations afin que les collaborateurs se sentent accompagnés et pas seulement comme une ressource utilisée en dernier recours. Il peut s'agir de mettre en place des formations groupées avec 2/3 personnes du même service ou des formations faites par une personne qui maitrise les tâches qui seront demandées à un autre collègue.

Pour éviter la démotivation au sein d'un établissement suite à cette polyvalence demandée aux collaborateurs, on peut mettre en place un rendez-vous afin de ré évaluer la fiche de poste de ces derniers. Lors de ce rendez-vous, le manager pourra réexpliquer la situation économique dans laquelle l'hôtel se trouve et faire comprendre la nécessité de cette solidarité et polycompétence. Il est important de discuter avec les collaborateurs les moins motivés car stressés par la surcharge de travail, pour comprendre comment diminuer ce stress. : souhaitent-ils des formations ou seulement être écoutés pour dire leurs frustrations ? On peut aussi réaménager leur poste de travail. Pour formaliser officiellement, il est possible de remanier leur fiche de poste avec le collaborateur afin que toutes les parties soient d'accord sur les tâches attribuées. Il est possible également de faciliter les tâches quotidiennes avec une simplification de la carte de restauration, ou une réduction de la mise à disposition de goodies aux clients (gain de temps lors des remises à propres de chambres ou salles séminaires).

3. Le rôle des hôteliers en évolution

Le secteur de l'hôtellerie a évolué rapidement pendant la crise du covid. Comme nous l'avons vu, la polycompétence est maintenant une nécessité dans le secteur. Un des effets inattendus de la crise sanitaire est que le milieu va devoir revaloriser ses métiers car d'après une étude du cabinet Akto pour le patronat du secteur, les salariés aux tâches ingrates, mal rémunérés ne reviendront pas forcément. Selon Sébastien Bazin "Cette crise est le moment de réfléchir à ce qu'on a bien fait, à ce qu'on n'a pas bien fait : il y a un certain nombre de travaux dans les hôtels et les restaurants qui sont pénibles. Il faut mieux reconnaître et revaloriser les personnes par le salaire et des postes beaucoup plus polyvalents. Je risque de perdre un quart des gens qui travaillent dans mes hôtels : peut-être ne reviendront-ils pas travailler, car ces personnes ont appris à passer du temps précieux avec leur famille. ».

De plus huit professionnels sur dix de l'hôtellerie prévoient une activité au ralenti pour au moins deux années supplémentaires, et un sur trois s'inquiète du retour de ses salariés.

Donc cette crise a accentué les difficultés de recrutement déjà constatées auparavant qui sont liées aux conditions de travail. Ces conditions sont ressenties comme difficiles à cause des horaires décalés et du travail le week-end et soir.

Nous pouvons également évoquer la théorie des ressources pour compléter cette évolution des postes dans le secteur hôtelier. Selon Barney et Wernerfelt, (Barney, 1991) la rentabilité et la force des entreprises sont issues des ressources intrinsèques et pas uniquement du secteur. Dans ces ressources nous pouvons y trouver le capital physique (installations, équipements...), le capital humain (les collaborateurs) et le capital organisationnel (système de gestion, management appliqué...). Ce modèle part du postulat que les companies d'un même secteur peuvent avoir des ressources stratégiques hétérogènes. Donc d'un hôtel à l'autre les ressources varient. Ensuite ce modèle explique que les ressources internes à chaque entreprise ne sont pas mobiles entre établissement. Alors l'hétérogénéité des ressources entre entreprises peut être durable.

A travers cette théorie des ressources nous pouvons comprendre qu'il est nécessaire d'ajuster nos techniques de management en fonction des ressources de type capital humain accessible dans l'entreprise. Puisque le secteur de l'hôtellerie a des

difficultés de recrutement il faut savoir, en tant que manager, s'adapter et jouer des forces déjà en place.

Les manageurs peuvent se concentrer sur la GSRH (gestion stratégique des ressources humaines) en accordant plus de valeur aux équipes. Dans le milieu de l'hôtellerie, secteur du service, il est nécessaire de se créer un avantage concurrentiel basé sur les ressources humaines. La théorie des ressources vise à développer l'efficacité collective des employés avec des agents hautement qualifiés et hautement impliqués.

Il est donc important pour attirer et recruter du personnel de qualité de revaloriser le poste par une rémunération un peu plus importante mais qui doit être avantageuse pour l'entreprise. De plus, il est important de décrire sur la fiche de poste toutes les tâches auxquelles le collaborateur pourra faire face lors de ses journées de travail.

Ensuite lors du recrutement, il serait nécessaire de faire un suivi et une formation avec la personne jusqu'à ce que cette dernière se sente capable de gérer ses missions de façon autonome.

Le patron en France du groupe hôtelier américain Hyatt, Michel Morauw pense « qu'il va être difficile de trouver des équipes pour les hôtels : c'est un métier qui est à la fois passionnant et très exigeant. Pour cela, il faut changer notre manière de recruter. L'industrie va aussi devoir recruter des gens de tous âges, sans expérience mais qui sont alignés avec notre raison d'être : aimer les gens, être à l'écoute, avoir l'esprit d'accueil. Il faudra offrir des carrières très dynamiques plus question de rester confiné toute sa carrière à la plonge ou au service d'étages. La jeune génération veut que ça bouge vite : on doit s'adapter à ça aussi » (Clément, Juin 2021)

En conclusion, afin de lutter contre le manque de personnel pour des raisons économiques ou manque d'attractivité du secteur il est nécessaire d'appliquer plusieurs techniques. Tout d'abord, la communication est un élément clé pour que tout le monde puisse comprendre les enjeux. Ensuite, nous avons le développement de la polycompétence au sein de tous les postes, ce qui favorise l'élargissement des compétences de chacun et permet de diminuer les frais de personnel. De plus, le manager a un rôle clé lors des recrutements afin de déceler les compétences et points forts de chacun afin d'optimiser les ressources. Ainsi, l'entreprise améliore son efficacité et ses services fournis aux clients.

CONCLUSION

Comment un manager peut-il motiver ses équipes en période de crise ? Le cas des hôtels français de taille moyenne

A travers ce mémoire, nous avons pu comprendre que la notion de motivation reste fluctuante et subjective selon les points de vue, les théories, et les époques. Cependant à travers le sondage et suite à l'entretien réalisé, nous observons des points qui deviennent récurrents. Nous avons pu déduire que pendant cette crise les individus travaillant dans le secteur de l'hôtellerie, et particulièrement dans les hôtels business de Lyon, on besoin de contact humain et reconnaissance en priorité.

La motivation est présente lorsque les collaborateurs trouvent un sens dans leur travail. Ce sens doit correspondre à leurs valeurs et croyances. Ensuite l'ambiance et les relations au travail ont un rôle important, cela permet à l'individu d'avoir des contacts de qualités avec d'autres personnes. Ces contacts et ce sens au travail servent à l'épanouissement de l'individu au travail et de façon personnelle.

Un dernier point important de la motivation est la reconnaissance au travail. La reconnaissance peut se démontrer sous différentes formes : comme une augmentation des responsabilités, une prime pour la réalisation d'un objectif ou une valorisation des tâches de l'individu auprès des autres collaborateurs.

Nous avons pu étudier également que la façon dont la reconnaissance est démontrée varie selon l'individu. C'est pourquoi un manager doit faire appel à son intelligence émotionnelle et ses capacités de communication pour ainsi connaître ses différents collaborateurs et reconnaitre les leviers d'actions qui peuvent fonctionner sur chacun.

De nos jours différentes techniques de management sont apparues, et ces évolutions sont nécessaires car la société évolue également. Par exemple, nous avons parlé du Nudge management ou du Happy management. Ces méthodes de management sont davantage utilisées dans les établissements où se trouvent les générations X et Y car ces dernières fonctionnent différemment des autres générations.

Pendant cette crise sanitaire, les codes de management ont été bousculés et les managers doivent s'adapter afin de garder une équipe qui collabore. Nous avons pu remarquer que dans de nombreux établissements hôteliers les employés qui sont restés travailler ont eu davantage de tâches à réaliser pour compenser le chômage partiel. Malgré le nombre faible de clients la charge de travail a été conséquemment augmentée pour ces collaborateurs. Par ce fait, un grand nombre d'entre eux ont perdu confiance en leurs managers car cette augmentation de cadence ne semblait pas avoir de fin. Le fait de ne pas avoir de limite dans le temps lors de ces débordements de fonctions implique que les collaborateurs perdent peu à peu en efficacité et motivation. C'est pourquoi il nécessaire pour les managers d'expliquer et de réexpliquer aux collaborateurs la nécessité de la polycompétence. Ensuite afin d'illustrer cette nécessité on peut utiliser des formations, des remaniements de fiches de postes et voir même une revalorisation salariale et sociale des postes.

Pour aller plus loin, nous pourrions nous demander comment revaloriser le métier du secteur de l'hôtellerie afin d'attirer des profils adaptés aux fonctions demandées. Puis nous pourrions nous questionner sur l'évolution du métier au sein de l'hôtellerie, la polycompétence sera elle toujours aussi présente quand la crise économique et sanitaire sera passée ?

Bibliographie

ALEXANDRE BAILLY, F., BOURGEOIS, D., GRUERE, J.-P., RAULET-CROZET, N., ROLAND-LEVY, C., SCHARNITZKY, P., & TRAN, V. (2019). Comportements humains et management 6e édition. Montreuil: Pearson.

AMHERDT, C.-H. (2005). La santé émotionnelle au travail. Paris: Demos. BARNEY, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Avantage.

BRUN, J.-P., BIRON, C., & SI HILAIRE, F. (2009). Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail. Montréal: IRSST.

CSIKSZENTMIHALYI, M. (2005). Vivre, le psychologie du Bonheur. Paris: Lafont.

GILLET-GOINARD, F., MOLET, H., & MONTEILLER, G. (janvier 2016). Happy Management oser manager par l'enthousiasme. PARIS: Dunod.

GIRARD, R. (1961). Mensonges romantiques et vérités romanesques. STANFORD. HOFSTEDE, G. (2010). Cultures et organisations. PARIS: Pearson.

MCCLELLAND, D. (1961). The achieving society. NEW YORK: Van Nostrand Reynhold.

MONTSERRAT, X. (2004). Comment motiver. Paris: Edition d'organisation.

NUTTIN, J. (1996). La théorie de la motivation humaine. PARIS: Presses universitaires de France.

Peillod, L., & Shankland, R. (2016). Manager en pleine conscience : devenez un leader éthique et inspirant. Dunod.

SINGLER, E. (2018). Nudge management. PARIS: Pearson.

VROOM, V. (1964). Work and motivation. NEW YORK: JOHN WILEY AND SONS.

Webographie

unknown. (n.d.). Country comparaison. Retrieved from Hofstede insights: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/france/

Article de revues

A., T. (2015). Generation Z : technolgy and social interest. The journal of individual psychology, VOLUME 71 N°2 SUMMER.

BIGOT, R., DAUDEY, E., & HOIBIAN, S. (2014). Les français veulent vivre plus intensément. Consommation et modes de vie, 3-4.

CAPRARO, M., & BAGLIN, G. (2002). L'entreprise étendue et le dévelopement des fournisseurs. Presses Universitaires Lyon.

Clément, G. (Juin 2021). Moins d'employés, plus polyvalents : la tentation de l'hôtellerie après la crise liée au Covid-19. Le Monde.

DEJOUX, C., & WECHTLER, H. (2011). Diversité générationnelle : implications,

principes et outils de management. Management & avenir, PP 227-238.

DEMBER, W.-N. (1974). Motivation and the cognitive revolution. Amer. Psychologist, pp. 161-168.

LAWLER, E., & PORTER, L. (1968). Managerial attitudes and performance. BOSTON: HARVARD UNIVERSITY.

LOCKE, E. (MAI 1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Organizational Behavior and Human performance, PP. 157-189.

Cours académiques

C., R. (2021, Janvier-Juin). Développement des pratiques de coopération. Accompagner au changement. Lyon: IAE DE LYON.

Glee Vermande, C. (2020). Management d'équipes. Cours à l'IAE de LYON. Lyon.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 La pyramide des besoins d'Abraham Maslow 11

Figure 2 Illustration de "Instagram lie" 12

Figure 3 Illustration des grandes surface vidées 13

Figure 4 La théorie bifactorielle d'Herzberg 15

Figure 5 Relation entre l'incitation financière et la performance 17

Figure 6 Résultat de la question "Comment décririez-vous le style de management

dans votre établissement/entreprise" 26

Figure 7 Résultats des questions de la première partie du sondage 27

Figure 8 Résultats de la deuxième partie du sondage 27

Figure 9 Résultat de la question "Pour vous quels sont les 3 points les plus

importants pour être motivé(e) au travail ? 29
Figure 10 Résultat de la question "Comment décririez-vous le style de management

dans votre établissement/entreprise" ? 31
Figure 11 Tableau récapitulant les modèles managériaux en fonction des

générations 33
Figure 12 Schéma démontrant les différentes dimensions culturelles selon G.

Hofstede 34
Figure 13 Graphique avec les scores de la culture française selon les dimensions

culturelles 35

Figure 14 Résultats de la deuxième partie du sondage 36

SOMMAIRE DES ANNEXES

1. Annexe A : Le questionnaire

2. Annexe B : Les résultats

3. Annexe C : La retranscription de l'entretien individuel avec M. Desboudard, directeur de l'hôtel Ibis Part Dieu

Annexe A : Le questionnaire

Êtes vous motivé(e) au travail ?

*Obligatoire

Quel est votre âge ? *

m -18 ans

m 19-30 ans 0 31-45 ans

m 46 - 60 ans

m + 60 ans

Votre motivation en ce moment

Vous sentez vous de façon general motive(e) dans votre travail ? *

m Oui

m Non

Comment décririez vous le style de management dans votre établissement/entreprise ? *

O

Management directif (plus tourné vers le résultat et les process que les personnes,
restreint les initiatives des équipes) Management persuasif (tourné vers le résultat, le manager prend toutes les décisions

m mais demande l'avis des employés et fédère ses équipes autour d'un objectif commun)

Management participatif (orienté sur les relations avec les collaborateurs, le cadre accompagne les salariés mais ce sont eux qui organisent leur travail)

Management délégatif (Le cadre accueille et favorise les initiatives. La prise de

· décision se fera principalement par les salariés, le manager préférant rester en retrait)

m Aucune des propositions ci dessus

Gomment vous sentez vous à votre travail ?

Motivations personnelles, veuillez noter votre niveau de satisfaction actuel au travail à propos de chaque affirmation *

1 - Non pas 2 - Non pas 4 - Oui 5 - Oui tout

3 - Neutre

du tout vraiment souvent le temps

Je me sens en sécurité (avec mes collègues, avec les clients)

Le niveau de tâches que je dois réaliser est idéal

Je me développement personnellement (soft et hard skills)

Je ressens qu'il y a un respect de l'éthique

o o o o o

o o o o o

o o o o o

o o o o o

·

·

·

11_.:: ,

il ilgEMEME9i,;.

M~SIV~~M
· ' /4

ileibrthr-- .,-ti.s,.

Noilkeeedoweeqei

4

Motivations relationnelles

Avez vous des relations de qualité avec vos collègues et clients ?

1 2 3 4 5

Pas du tout 0 0 0 0 0 Oui tout le temps

Vous sentez vous reconnu(e) au travail ? *

1 2 3 4 5

Pas du tout 0 0 0 0 0 Oui tout le temps

Pensez vous que vous avez de l'influence sur vos collègues et sur les décisions de l'entreprise ? *

Non pas du tout

1 2 3 4 5 0 0 0 0 0

Oui tout le temps

Non pas du tout

Est ce que vous vous sentez en compétition avec vos collègues ? *

1 2 3 4 5

0 0 0 0 0 Oui tout le temps

Motivations liées â la tâche

Veuillez noter votre niveau de ressenti actuel à propos de chaque énoncé *

1 - Non pas 2 - Non pas 4- Oui 5 - Oui tout le

3 - Neutre

du tout vraiment souvent temps

J'évolue dans

un cadre

structuré avec 0

des directives

précises

Je bénéficie

d'une visibilité à 0
court terme

Je bénéficie

régulièrement 0
de feedbacks

Je fais les

choses à ma 0
manière

Je me consacre

à diverses 0
missions

J'interviens sur

le volet 0
commercial

m 0 0 0

m 0 0 0

m 0 0 0

m 0 0 0

m 0 0 0

m 0 0 0

Motivations extrinsèques (recherche de plaisirs et récompenses liée à des facteurs externes à votre volonté) Veuillez noter votre ressenti à propos des affirmations suivantes *

1 - Non pas 2 - Non pas 4 - Oui un 5 - Oui tout à

3 - Neutre

du tout vraiment peu fait

Je bénéficie d'une rémunération attractive et qui correspond à vos responsabilités J'ai des perspectives d'évolution Je bénéficie d'un statut prestigieux

o o o o o o o o o o o o o o o

Pour vous quels sont les 3 points les plus importants pour être motivé(e) au travail ? (vous pouvez reprendre les affirmations vues précédemment ou utiliser vos idées) *

Votre réponse

Et enfin...

Avez vous autre chose à ajouter pour décrire votre motivation actuelle ? Votre réponse

Annexe B : Les résultats

Comment décririez vous le style de management dans votre établissement/entreprise ?

95 réponses

· Management directif (plus tourné vers le résultat et les process que les personnes, restreint les initiatives des... · Management persuasif (tourné vers le résultat, le manager prend toutes les... Management participatif (orienté sur les relations avec les collaborateurs, le ca... · Management délégatif (Le cadre accueille et favorise les initiatives. La... · Aucune des propositions ci dessus

40

20

0

Motivations personnelles, veuillez noter votre niveau de satisfaction actuel au travail à propos de chaque affirmation

1 - Non pas du tout 2 - Non pas vraiment 3 - Neutre 4 - Oui souvent 5 - Oui tout le temps

lⁱi_i

Je me sens en sécurité (avec mes collègues, avec les clients)	Le niveau de tâches que je dois réaliser est idéal	Je me développement personnellement (soft et hard skills)	Je ressens qu'il ya un respect de l'éthique
Avez vous des relations de qualité avec vos collègues et clients ? 95 réponses				L

60

40						44 (46,3 %)
20										38 (40 %)
			12 (12,6 %)
0	0(0%) 1 (1,1 %)
1 2		3		4			5

D

Vous sentez vous reconnu(e) au travail ?

95 réponses

30

20

10

0

3 (3,2 %)

1

15 (15,8 %)

2

24 (25,3 %)

3

29 (30,5 %)

4

24 (25,3 %)

5

Pensez vous que vous avez de l'influence sur vos collègues et sur les décisions de l'entreprise L 2

95 réponses 40 30
							32 (33,7 %)
20 10					22 (23,2 %)				22 (23,2 %)
			11 (11,6 %)
	8 (8,4 %)
0
	1		2		3		4		5

Est ce que vous vous sentez en compétition avec vos collègues ?

95 réponses

60

40 20	45 (47,4 %)
			20 (21,1 %)
					16 (16,8 %)
0							13 (13,7 %)
	1		2		3		4 5

20

10

0

Veuillez noter votre niveau de ressenti actuel à propos de chaque énoncé

1- Non pas du tout 2 - Non pas vraiment 3 - Neutre 4 - Oui souvent 5 -Oui tout le temps

40 20 0 Ji
dans un cadre structure avec des directives précises Je bénéficie régulièrement de feedbacks		Je me consacre à diverses missions

30

Motivations extrinsèques (recherche de plaisirs et récompenses liée à des facteurs externes à votre volonté) Veuillez noter votre ressenti à propos des affirmations suivantes

IM 1 - Nor pas du tout MM 2 - Non pas vraiment 3 - Neutre 4 - Oui un peu 5 - Oui tout à fait

Je bénéficie d'une rémunération attractive et qui correspond à vos responsabilités

Facteurs Nombre de fois cité

Participation à la décision 5

Relation/ambiance 38

Missions valorisantes, ₂₆

diverses et intéressantes

Reconnaissance 49

Aimer son travail/sens au ₂₃

travail

Conditions de travail 11

Encadrement 2

Esprit d'équipe/coopération 14

Feedback 5

Décisions et objectifs claires 8

Respect/Respect de l'éthique 16

et valeurs

Développment personnel 5

Autonomie 2

Statut/responsabilités 10

Bien être 3

Rémunération 29

Evolution 13

Communication 14

J'ai des perspectives d'évolution Je bénéficie d'un statut prestigieux

Communicatinaticipaticn à la

5% décision

Evolution e a ion/ambiance

Rémunération

11%

Bien être

1%

Statutfresponsa Autonomigs

né so ent
personnel

^1111.111.

V_s

2%

Respect/Res

de...

Décisions et

objectifs claires

3%

Feedback

2% Esprit

Missions valorisantes, diverses et intéressantes

10%

d'équipe/coopér ti

~nradrement

on 1%

5%

travail

4%

5% 14%

Avez vous autre chose à ajouter pour décrire votre motivation actuelle ? 24 réponses

Non

non

En chômage partiel bientôt licencié pour cause économique mais je me suis basé sur mon expérience quand je travaillais encore

La crise sanitaire rend la tâche plus compliqué

Je reste optimiste le plus possible, car c'est ce qui me permet de rester motivé malgré la situation actuelle

non

Je travaille dans un secteur qui me passionne depuis toujours donc je suis motivé au travail

Le chômage partiel n'aide pas à la motivation mais plutôt à la démotivation

Avez vous autre chose à ajouter pour décrire votre motivation actuelle ? 24 réponses

Je suis motivée car impliquée dans mon travail.

L'hôtellerie est un métier de passion. Le professionnalisme est aussi une source de motivation.

Merci Agathe 0

Le travail est ma motivation en ce moment (dans une situation incertaine et stressante) En cette période particulièrement complexe, il est bien plus difficile de rester motivé. CONTEXTE DIFFICILE

Complexe dans le contexte covid car les organisations sont très différentes. Perte de motivation due à une activité en berne surtout chez les réceptionnistes. Sentiment d'inutilité

Debut de carrière, belle établissement, excellent management

Je suis déterminée à trouver ma voie et à réaliser des missions correspondant à 100% à mon projet professionnel.

Avez vous autre chose à ajouter pour décrire votre motivation actuelle ? 24 réponses

Difficile en cette période COVID

La situation sanitaire a influencé énormément mes réponses Je penses qu'elle serai différentes dans une situation normale

en ce moment, ce n'est pas vraiemnt le cas avec le covid ras

Bon courage pour le mémoire !

Ce qui est intéressant dans mon poste c'est : que j'ai des missions variées / qu'on me laisse développer de nouveaux projets, en me faisant confiance / que j'agis sur des projets de la conception à la réalisation et même au bilan, donc cela fait sens pour moi / que j'ai des collègues avec qui je m'entends très bien pour la plupart, et que nous avons des valeurs communes

difficile sans perspective d'évolution

A - Si on part du principe avant covid, à l'époque comment faisiez-vous pour motiver vos employés qui ne se sentaient pas forcément motivés, qui étaient un peu en

Annexe C : Retranscription de l'entretien individuel avec M. Desboudard, directeur de l'hôtel Ibis Part-Dieu

A - Tout d'abord j'aimerais en savoir un peu plus sur vous. Depuis combien de temps travaillez-vous dans l'hôtellerie ?

D -Dans l'hôtellerie, écoutez, j'ai fait un bac technologique avec BTS et ensuite je suis rentré directement dans le monde de l'hôtellerie. Donc ça va faire 38 ans.

A - Vous êtes content en hôtellerie ?

D - Oui oui

A - Bon tant mieux c'est le principal. Ensuite, et depuis quand êtes-vous le directeur

de l'hôtel Ibis Part Dieu ?

D - 18 ans

A - Ok. Donc mon mémoire va porter sur la motivation et plus précisément l'impact que le covid a eu sur la motivation sur les employés des hôtels business à Lyon et c'est pourquoi j'ai besoin de vous demander pour qu'est-ce que la motivation ? Quelles sont vos techniques ? Est-ce que les théories qui ont été évoquées le siècle dernier s'appliquent chez vous etc. ? Donc vraiment votre point de vue sur la motivation. Pour vous qu'est-ce que la motivation ?

D - C'est ce qui donne envie de venir travailler tous les jours, c'est un outil. C'est un des éléments pour avoir une équipe performante, avoir des résultats de qualités. C'est la base de ce qu'il faut pour gérer une équipe. Pour que le travail entre les différents services soit bien organisé.

A - Comment est-ce que vous reconnaissez un employé motivé ?

D - Son implication dans le travail, son implication tous les jours, son attitude, son comportement, ses réflexions, sa participation à l'animation de l'hôtel, à l'animation de son équipe.

retrait. Est-ce que vous aviez des techniques particulières ? Des choses que vous aimez bien mettre en place ?

D - Après ce qu'il faut savoir, au début si une personne n'est pas motivée quelles sont les raisons. Est-ce qu'elle ne se sent pas bien dans son boulot ? Est ce qu'elle a des soucis dans le cadre du travail ? Est-ce qu'il n'est pas motivé parce qu'il ne sait pas faire ? Et qu'il n'a pas été correctement formé ? Est-ce qu'il ne se sent pas à sa place ? Il y a une multitude de raison qui peuvent expliquer le fait d'être moins motivé. En fonction de différentes problématiques il y a des réponses qui sont apportées en fonction de ça. Si c'est quelqu'un qui ne se sent pas à sa place parce qu'il estime qu'on lui donne trop de responsabilités sans la formation, il faudra donc prévoir un programme de formation adapté pour pouvoir le mettre à l'aise et lui donner des compétences en plus. Si c'est quelqu'un qui n'est pas bien à sa place parce que finalement il s'ennuie, il pourrait faire autre chose. Pareil il faudra identifier les compétences qu'il a et comment les mettre en place et les faire devenir plus présentes au sein de l'équipe. Il y a différentes solutions, en fonction de chacun il va y avoir une solution qui va s'adapter, qui sera adapté.

A - Donc en général vous faisiez un entretien peut être avec les personnes ou plutôt déléguer ?

D - Ce sont les chefs de service qui font les entretiens, les évaluations. C'est eux qui vont me rapporter le résultat des entretiens, pour faire un point pour chaque personne. C'est plus eux qui font les entretiens, mes chefs de service.

A - Est-ce que pendant la crise vous avez remarqué justement une baisse de la motivation ? Factuellement vous avez remarqué des tensions ... ?

D - Déjà pour une partie des salariés, on ne les a pas vus. On était fermé complétement 3 mois pendant le confinement. Ensuite nous avons ouvert l'hôtel mais sans le restaurant. Certains employés que je n'ai pas vus pendant un an. Parce que confinement, parce que fermeture du restaurant. Donc très difficile de la voir la motivation puisque 80% des gens n'étaient pas présent. S'ils ont été présents ça était sur des schémas et un fonctionnement différent. Il y a quand même des gens pendant cette période-là qui ont été motivés par leur travail avec lesquels on a pu travailler justement sur l'organisation à mettre en place. Par exemple la restauration le soir. Y a des gens qui étaient motivés pour ça. Mais il y a beaucoup de gens qu'on

a perdu de vue, on va dire. On va voir maintenant, depuis une semaine pour la reprise des restaurants. C'est maintenant qu'on va pouvoir juger de la motivation. Pour l'instant c'est trop tôt pour en parler.

A - Donc vous reprenez tous vos employés à 100% ?

D - Non toujours du chômage partiel. Même si tout est réouvert on est qu'à 30 de TO. Ça veut dire que y a forcément du chômage partiel dans les adjoints, et dans les étages et à la réception et au restaurant, et aux techniques. Effectivement on va encore avoir du chômage partiel pendant de très long mois avant de revenir à une situation à peu près équilibrée.

A - Du coup vous avez prévu des choses pour quand vos employés vont revenir ? Est-ce que vous souhaitez préparer une réunion.

D - Nous l'avons déjà fait au restaurant pour leur faire part de là où on en était l'entreprise. De partager un moment puisqu'ils ne s'étaient pas vus entre eux depuis longtemps. De leur parler de la réouverture du restaurant, la nouvelle carte, des infos du jour, de la réouverture on va dire. On leur avait demandé d'amener chacun une spécialité comme ça on a partagé le repas de midi. Chacun a pu échanger sur ce qu'ils avaient fait, sur les recettes. Ça a détendu l'atmosphère et ça a fait participer tout le monde.

A - Donc tout le monde est venu à cette réunion ?

D - Oui. Après avec la réception nous n'avons pas fait de réunion. Puisque tout le monde a travaillé à la réception.

A - Est-ce que vous pensez vous allez changer un peu vos techniques de motivation ou rester sur les mêmes méthodes ?

D - Non il va falloir qu'on s'adapte à certaines choses. Le fait qu'on ne puisse pas réembaucher tout le monde et qu'il y a des pics d'activités c'est un peu le bazar. Là je sens qu'il y a un manque de motivation. Les gens qui se posent des questions, donc il va falloir manager de façon un peu différente. Ça ne va pas être suffisant un entretien annuel. Là, je pense qu'en ce moment dès qu'il y a un souci, on sent quelque chose, il faut tout de suite réagir, parler avec eux, savoir ce qu'il se passe, quelles sont leurs préoccupations afin de pouvoir réagir rapidement. On ne va pas

pouvoir laisser trainer une situation pendant 3-4 semaines. Ce n'est pas possible il faut être très réactif.

A - Est-ce que vous trouvez justement pendant ce pic d'activité les personnes surtout à la réception ont du mal à reprendre un rythme, des check-ins/check-out ?

D - Ce n'est pas un manque de motivation, c'est la reprise qui est compliquée. C'est la structure qui le fait. Ça peut les démotiver, ils voient la charge de travail et donc à nous de rééquilibrer les plannings. De s'organiser différemment. Mais on va plutôt avoir à faire face à des moments de démotivation.

A - Donc pendant ces moments de démotivation l'objectif sera de discuter avec les personnes.

D - Discuter, c'est quoi le souci, comment on peut y répondre. Être encore plus à l'écoute du terrain.

A - Est-ce que vous avez un exemple précis en tête ?

D - Non pas vraiment mais c'est quelque chose que je sens qu'il va devoir qu'on fasse. En discuter immédiatement.

A - Selon vous la reconnaissance est-elle une place importante dans la motivation ? Est-ce que c'est l'un des facteurs les plus importants ou est-ce que vous avez un autre facteur ?

D - La reconnaissance peut avoir différent aspect. C'est un aspect effectivement de la motivation au travail. La reconnaissance peut être financière, en termes de responsabilité, en termes de confiance. La reconnaissance a différentes images. C'est un des éléments importants de la motivation, oui.

A - Si ce n'était pas la reconnaissance, quand on vous dit motivation qu'est-ce qui vous vient à l'esprit en tant que facteur. Pour vous qu'est qui motive le plus les employés, le côté financier, le côté humain ?

D - Je pense que le côté humain est finalement assez important. On s'aperçoit que les gens affrontent le covid depuis un an. Ils sont restés seuls chez eux, ils n'ont pas pu sortir, ils n'ont pas pu échanger avec l'autre, d'autres personnes. Ils en ont marre de cette situation-là. Je pense que le fait dans nos établissements, le fait qu'on travaille en équipe, finalement ça une certaine importance. Ce n'est pas de la reconnaissance c'est simplement l'aspect humain dans la relation avec les gens.

A - Est-ce que vous pensez faire du recrutement ?

D - Non

A - Est-ce que vous avez remarqué une baisse des candidatures spontanées ?

D - Oui

A - Est-ce que vous avez une idée en tête pour expliquer cette baisse de candidatures ?

D - Les gens ont eu pendant 10 mois eu le temps de réfléchir, et beaucoup de personnes qui sont dans le flou. Donc ça n'aide pas à prendre la décision. Comme le métier a été très durement touché par la crise, il y certainement des gens qui se disent que c'est un secteur à éviter parce que c'est un secteur qui n'est pas fiable. Donc qui se réoriente sur d'autres domaines d'activités. Ça peut expliquer une baisse des candidatures spontanées.