Conception d'un système de sélection des OP agricoles à la recherche de microcrédit.

INSTITUT PANAFRICAIN POUR LE DEVELOPPEMENT

B.P. : 4078 DOUALA Tél. : [phone] WWW.paiafrica.org

E-mail : [e-mail]

UNIVERSITE DE YAOUNDE II - SOA THE UNIVERSITY OF YAOUNDEII-SOA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

BP: 1365 Yaoundé - Cameroun

Tel. [phone] / Fax: [phone]

UNITE DE FORMATION GESTION DES ENTREPRISES ET DES COOPERATIVES

44 ^ème PROMOTION

Année académique 2018-2019

RAPPORT DE STAGE -TERRAIN

Effectué du 25 Mars au 25 Mai 2019

Conception d'un système de sélection automatisé des Organisations Paysannes agricoles à la recherche du micro-crédit

CAS DU SPRPB DANS LE HAUT-NKAM

PAYS : CAMEROUN

Juillet 2019

Rédigé et présenté par :
ZE MEKE Sylvain

Etudiant à l'UF-GEC, IPD-AC Sous la Direction de :

Encadreur Académique:
Madame MALONGA Paule Lucile
Formatrice à L'IPD-AC

Encadreur professionnel :
Madame BOPDA Florence
Directeur National du SPRPB

Pays : REPUBLIQUE DU CAMEROUN

Juillet 2019

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SOMMAIRE

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

LISTE DES ABREVIATIONS IV

LISTE DES TABLEAUX V

LISTE DES PHOTOS VI

LISTE DES SCHEMAS VII

LISTE DES FIGURES VIII

AVANT-PROPOS IX

RESUME XIII

ABSTRACT XIV

INTRODUCTION GENERALE 1

I ^ERE PARTIE : CADRE DU STAGE 6

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU SPRPB 7

SECTION 1 : CREATION ET EVOLUTION 7

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT 9

CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE 11

SECTION 1 : PRESENTATION DU SERVICE D'ACCUEIL 11

SECTION 2 : ACTIVITES DU STAGE 12

II^EME PARTIE : MISE EN OEUVRE DU STAGE 14

CHAPITRE III : CONCEPTION D'UN SYSTEME DE SELECTION AUTOMATISE DES ORGANISATIONS

PAYSANNES AGRICOLES A LA RECHERCHE DE MICRO-CREDIT DANS LE HAUT-NKAM 15

SECTION1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE 15

SECTION 2 : ETUDE EMPIRIQUE 18

CHAPITRE IV : APPROCHE CRITIQUE 50

SECTION 1 : DIFFICULTES ET INSUFFISANCES 50

SECTION 2 : SUGGESTIONS 51

CONCLUSION 54

BIBLIOGRAPHIE 55

ANNEXES 56

TABLE DES MATIERES 57

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DEDICACE

A MA TRèS CHèRE ET DÉFUNTE MAMAN EMAM

KOUBOUDA LÉA ÉPSE MEKE ZE

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REMERCIEMENTS

Tout le plaisir est pour nous de manifester notre reconnaissance à l'endroit de tous ceux qui nous ont soutenus de près ou de loin dans la réalisation de ce rapport. Nos sincères remerciements vont à l'endroit de :

Ø Madame MALONGA Paule Lucile, notre encadreur, qui nous as beaucoup soutenu, car elle a toujours été présente au moment où on avait besoin ;

Ø Professeur ESSOMBE EDIMO Jean Roger, Directeur Régional de l'IPD-AC, pour son dévouement à nous offrir les services de qualité dans l'Institut ;

Ø Monsieur le Ministre de l'Economie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire (MINEPAT), pour tous les efforts conjugués pour le financement de notre formation;

Ø Monsieur TOUMBI Bienvenu, notre chef d'UF, pour la formation qu'il nous a donnée au courant de l'année ;

Ø tout le personnel de l'IPD-AC, pour leur accueil et la disponibilité qu'ils nous ont toujours réservés ;

Ø Madame BOPDA Florence, Directeur National du Sous-Programme de Réduction de la Pauvreté à la Base qui n'a ménagé aucun effort pour nous doter des outils nous permettant d'atteindre nos objectifs ainsi qu'à tout son personnel pour son accueil chaleureux ;

Ø La famille MEKE, ENGAMBA, MEKOKPOMB, MADJEBES, ANGOA, ABENG, WONGOLO, AMBALA... pour leur attachement, leur humanisme et leur sens élevé de fraternité et d'hospitalité permanent;

Ø tous nos frères et soeurs, pour leur amour, leur assistance leur compréhension, leur attention ;

Ø toute la 44ème promotion de l'Unité de Formation Gestion des Entreprises et des Coopératives (GEC) de l'IPD-AC ;

Ø tous nos amis, tous ceux qui nous ont soutenus de près ou de loin à la production de ce rapport Plus particulièrement à Monsieur ADIBIME Antoine Luc; Sa Majesté NGOLONG Emmanuel ; Mme NGA'A DANG Huguette.

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LISTE DES ABREVIATIONS

AGFUND : Arab Gulf Funds (Fonds des Pays du Golfe arabe)

AGR : Activités Génératrices de Revenus

CC : Comité de Concertation

CEOCA : Centre d'Ecoute, d'Orientation, de Conseil et d'Accompagnement

CMPJ : Centre de Promotion Multifonctionnel de Promotion des Jeunes

CR : Cellules Régionales du Sous - Programme

CRC : Cellule Régionale de Coordination

DAADER : Délégation d'Arrondissement de l'Agriculture et du Développement Rural

DAEPIA : Délégation d'Arrondissement de l'Élevage de la Pêche et des Industries animales

DNP : Direction Nationale du Programme

DSCE : Document de Stratégies pour la Croissance et l'Emploi

DSDSR : Document de Stratégie de Développement du Secteur Rural

DSRP : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté

FAO : Food and agricultural organisation

FCFA : Franc de la communauté française d'Afrique

GIC : Groupe d'Initiative Commune

GIE : Groupement d'intérêt économique

GPS : Global Positionning system

MINADER : Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural

MINAS : Ministère des Affaires Sociales

MINEPAT : Ministère de l'Économie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire

MINEPIA : Ministère de l'Élevage, des Pêches et des Industries Animales

MINJEC : Ministère de la jeunesse et de l'Education civique

MINPMEESA : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, Économie Sociale et Artisanat

MINPROFF : Ministère de la Promotion de la Femme et de la Famille

OAL : Organisme d'Appui Local

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONG : Organisation Non Gouvernementale

OP : Organisation Paysanne

PA : Poste Agricole

PACA : Programme d'appui à la compétitivité agricole

PADDL : Programme d'Appui à la Décentralisation et au Développement Local

PNVRA : Programme National de Vulgarisation et de Recherche Agricole

PUGDT : Plan d'Utilisation et de Gestion Durable des Terres

PV : Procès-verbal

S&E : Suivi-Evaluation

SDE : Services Déconcentrés de l'État

SIDA : Syndrome d'Immunodéficience Acquis

SPRPB : Sous- Programme de Réduction de la Pauvreté à la Base

VIH : Virus de l'Immunodéficience Humaine

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Fiche signalétique du Projet 9

Tableau 2 : Planning des activités du stage 12

Tableau 3 : Réalisation des activités de sélection 22

Tableau 4: réalisation des activités de financement des OP agricoles du Haut-Nkam 23

Tableau 5: Présentation de l'échantillon 28

Tableau 6: Répartition des OP agricoles enquêtées selon la forme juridique 28

Tableau 7: Tri à plat sur l'ancienneté du Dirigeant de l'OP 29

Tableau 8: Tri à plat sur la Situation matrimoniale 29

Tableau 9: Tri à plat sur l'appartenance à une famille d'agriculteurs. 30

Tableau 10 : Récapitulatif des résultats obtenus sur le module Profil du Dirigeant 30

Tableau 11 : Tri à plat sur la pratique agricole 31

Tableau 12: Tri à plat sur superficie cultivable par l'OP 32

Tableau 13: Tri à plat sur le régime foncier de l'OP 33

Tableau 14 : Tri à plat sur la Pratique de d'irrigation 33

Tableau 15: Tri à plat sur la Distance Parcelle - Habitation 34

Tableau 16 : Tri à plat sur le type d'agriculture 35

Tableau 17: Tri à plat sur l'utilisation d'engrais. 35

Tableau 18: Analyse Récapitulative des résultats obtenus sur le module Système de production 36

Tableau 19 : Tri à plat sur l'autonomie de Gestion. 36

Tableau 20 : Tri à plat sur les décisions courantes 37

Tableau 21 : Tri à plat sur la Tenue de la comptabilité 37

Tableau 22 : Tri à plat sur la consultation de l'expert. 38

Tableau 23 : Récapitulatif des résultats obtenus sur le module Mode de Gestion 38

Tableau 24 : Tri à plat sur l'étendue du marché 39

Tableau 25 : Tri à plat sur la relation contractuelle 39

Tableau 26: Tri à plat sur le degré de concurrence 40

Tableau 27 : analyse des résultats obtenus sur le module INTER OP 40

Tableau 28: OP à réussite du Haut-Nkam 41

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LISTE DES PHOTOS

Photo 1 : Le menu principal 42

Photo 2 : Vérification des pièces exigibles au dossier 43

Photo 3 : étude financière du projet 44

Photo 4 : le rapport 1 44

Photo 5 : Outil de traitement de donnée de base 45

Photo 6 : Feuille de saisie de données 45

Photo 7 : Feuille de résultat 1 46

Photo 8 : Feuille d'exportation du résultat 1 46

Photo 9 : Résultat 2 47

Photo 10 : Rapport 2 47

Photo 11 : Confrontation des données 48

Photo 12 : Rapport 3 49

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LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1: Présentation des formations disponibles à L'IPD-AC X

Schéma 2 : Organigramme du Sous-Programme 10

Schéma 3 : Ancien système de sélection des OP 21

Schéma 4: Utilisation des outils à l'étape 2 48

Schéma 5 : Système de sélection Automatisé des OP du Haut-Nkam 52

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Evolution de la sélection des OP Agricoles dans le Haut-Nkam 22

Figure 2 : Evolution du taux de crédibilité des OP agricoles du Haut-Nkam 23

Figure 3 : Evolution du financement des OP agricoles du Haut-Nkam 23

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AVANT-PROPOS

L'institut Panafricain pour le Développement (IPD) est une association internationale de droit suisse. Cette association qui a été créée en 1964 à Genève a débuté ses activités la même année et, un an plus tard, elle crée l'école des cadres basée à Douala au Cameroun. Cette Ecole était destinée à former des cadres moyens du développement rural qui seraient des intermédiaires entre les paysans et les élites africains dont l'Afrique avait besoin, dans les domaines de la gestion, de la planification et de l'élaboration des projets locaux et régionaux. Cette Ecole a été créée grâce au dynamisme de Dr Fernand VINCENT, ayant pour mission de former les cadres africains dans le respect des valeurs de l'institution pour en faire des acteurs essentiels du développement durable. Plus tard, l'Ecole des cadres a été érigée en Institut Panafricain pour le Développement.

La coordination des activités du réseau est assurée par le Secrétariat Général qui dispose d'un bureau à Yaoundé au Cameroun et un autre à Genève en suisse.

Le réseau IPD comporte cinq instituts régionaux à savoir :

Ø L'institut Panafricain pour le Développement région Afrique-centrale (IPD-AC) basé à Douala au Cameroun.

Ø The Pan African Institute for Development West Africa Division (PAID-Wa) basé à Buea au Cameroun.

Ø L'Institut Panafricain pour le Développement région Afrique d'Ouest francophone et sahel (IPD-AOS) basé à Ouagadougou au Burkina Faso.

Ø The Pan African Institute for Development East and Southern Africa Division (PAID-ESA) basé a Kabwe en Zambie.

Ø L'Institut Panafricain pour le Développement région Afrique du nord et Maghreb (IPD-AN) basé à salé au Maroc.

Les Instituts Régionaux de l'IPD bénéficient dans leurs pays hôtes respectifs du statut diplomatique que leur confèrent les accords de sièges signés avec les gouvernements de ces pays.

L'IPD a pour mission de contribuer au développement concerté, décent et durable des pays Africains à travers les activités telles que :

- Formation

- Appui/conseil

- Recherche et innovation

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FORMATION

Pour ce qui est de la formation, l'IPD-AC offre aux étudiants diverses filières de formation subdivisées en deux types : La formation de longue durée et la formation de courte durée.

v LA FORMATION DE LONGUE DUREE.

A l'Institut Panafricain pour le développement Région Afrique Centrale, on entend par formation de longue durée toutes les formations d'une durée de 9 mois aboutissant généralement à l'obtention d'un diplôme ou d'un certificat dont les cumuls peuvent sous certaines conditions entrainer à l'obtention d'un

diplôme.

La formation de longue durée suit un cursus comportant actuellement un cycle de licence professionnelle, et un cycle de Master Professionnel et d'exécutive master dont la logique d'évolution est présentée par les schémas ci-après :

Schéma 1: Présentation des formations disponibles à L'IPD-AC

Sources : Archives, IPD-AC, juillet 2019

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· Le cycle de licence

Le premier niveau de ce cursus est sanctionné par une licence Professionnelle qui nécessite le

passage par les deux premières années de tronc commun : Etude du Milieu (L1 EM) et Développement

Local (L2 DL)

- Etude du milieu (EM) : qui offre à l'étudiant la connaissance théorique et pratique du

milieu dans lequel on pourrait réalisés des projets ;

- Développement local (DL) : qui permet à l'étudiant d'élaborer un plan de

développement local ;

Ensuite, l'étudiant peut choisir une spécialisation

- Environnement et gestion des ressources naturelles (EGRN)

- Analyse et Evaluation des Projets (AEP)

- Programmation du Développement et Intégration Régionale (PDIR)

- Gestion des Entreprises et Coopératives (GEC)

- Planification et conduite des projets territoriaux (PCPT)

· Le cycle de Master

Le second niveau du cursus est sanctionné par un Master professionnel ou un exécutive master qui se

déroule sur deux années pour les titulaires d'une licence ou d'un diplôme équivalent. Les spécialités

sont les suivantes :

Pour les Masters professionnel

- Management des Projets (MP) ;

- Environnement et Gestion des Ressources Naturelles (EGRN) ;

- Economie Sociale et Solidaire (ESS)

- Programmation du Développement et Intégration Régionale (PDIR).

- Planification Régionale et Management des Projets Territoriaux (PRMPT)

Pour les exécutive masters

- Entreprenariat

- Gestion de la Paix et Développement.

v LES FORMATIONS DE COURTE DUREE ET SEMINAIRE.

Elles s'étalent sur une période allant de 01 à 02 semaines pour les séminaires et de 01 à 06 mois pour les formations de courtes durées

Les formations de longue et de courte durée sont sanctionnées par un stage terrain. Cela étant, dans le cadre de cette année académique, nous avons suivi une formation en troisième année de licence en Gestion des Entreprises et des Coopératives qui nous a permis de parcourir tout le processus en matière de Gestion des Entreprises et des coopératives :.

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APPUI CONSEIL

L'appui conseil vise à renforcer les capacités des leaders et managers des institutions publiques, privées, et de la société civile d'une part, et à leur fournir des conseils appropriés dans leurs actions d'autre part.

RECHERCHE ET INNOVATION

La recherche et l'innovation Visent à agir en connaissance de causes pour changer positivement les conditions de vie des populations en les associant à la base. Elle promet l'initiative réussie à un autre endroit où les populations ont des besoins similaires. Par exemple la gestion de l'eau dans les régions arides. Elle consiste également à concevoir, mettre en oeuvre, à suivre et à évaluer les projets de

coopération technique dans une démarche participative et concertée.

Pour passer de la théorie à la pratique, les étudiants sont soumis à un stage terrain au bout duquel ils rédigent et présentent un rapport de stage. Ce stage constitue un point indispensable qui leur permet d'acquérir des connaissances pratiques. C'est dans cette logique que nous avons effectué un stage de deux mois (25 avril au 25 mai 2019) dans le cadre de notre formation en L3 Gestion des Entreprises et des Coopératives (GEC) dont le thème porte « Conception d'un système de sélection automatisé des Organisations Paysannes agricoles à la recherche de Micro-crédit: Cas du SPRPB dans le Haut-Nkam»

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RESUME

Cette étude est une contribution aux investigations qui tentent d'améliorer les performances du crédit de groupe des institutions impliqués dans le financement du secteur rural. Pour le cas du Sous-programme de Réduction de la Pauvreté à la Base (SPRPB), cette étude vise à concevoir un système de sélection des Organisations Paysannes (OP) en vue de lutter contre les non remboursement de crédit. La recherche que nous mènerons adopte une démarche théorique, (qui est conçu, étudié d'une manière abstraite et souvent incorrecte), puis empirique (Qui ne s'appuie que sur l'expérience, l'observation, non sur une théorie ou le raisonnement). Dans un premier temps, nous ferons le tour de la question en précisant le sens des concepts utilisés dans la littérature et les définitions que nous retiendrons. De cette partie nous en tirerons un modèle d'analyse que nous testerons de façon empirique.

Dans un second temps, nous utiliserons les données empiriques obtenues sur le terrain pour les interpréter. Les données seront recueillies auprès d'un échantillon représentatif.

L'outil de collecte des données est le questionnaire qui sera composé des questions fermées. Il sera composé de 17 questions subdivisé en quatre (4) Modules: le Profil du dirigeant de l'OP; le Système de production de l'OP; le mode de gestion de l'OP ; et la stratégie d'entreprise de l'OP.

Le questionnaire a été adressé aux Dirigeants d'OP ou à leurs représentants lequel a été traité en présence des membres de l'OP lors d'une séance de travail prévue à cet effet. L'exploitation minutieuse des données collectés nous as permit de ressortir les caractéristiques d'une OP Modèle. Nous nous baserons sur ce modèle d'OP, pour concevoir des outils de travail que nous allons insérer dans le système de sélection actuel, lequel permettra au SPRPB ou à ses démembrements (Micro finances, point focaux), de prendre à chaque fois la meilleure décision pour l'octroi de tout crédit.

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ABSTRACT

This study is a contribution to investigations that attempt to improve the performance of group credit institutions involved in the financing of the rural sector. In the case of the Poverty Reduction at Baseline Subprogram (SPRPB), this study aims at designing a system for selecting Farmers' Organizations (POs) to combat non-repayment of loans. The research that we will carry out adopts a theoretical approach (which is conceived, studied in an abstract and often incorrect way), then empirical (which relies only on the experiment, the observation, not on a theory or the reasoning). At first, we will go around the question by clarifying the meaning of the concepts used in the literature and the definitions that we will retain. From this part we will draw a model of analysis that we will test empirically.

In a second step, we will use the empirical data obtained in the field to interpret them. The data will be collected from a representative sample.

The data collection tool is the questionnaire that will be composed of the closed questions. It will consist of 17 questions divided into four (4) Modules: the Profile of the Officer of the PO; the production system of the PO; the management mode of the PO; and the business strategy of the PO.

The questionnaire was sent to the managers of POs or their representatives who could be treated in the presence of the members of the PO during a working session planned for this purpose. The careful exploitation of the data collected allowed us to highlight the characteristics of a Model OP. We will build on this model of OP, to design tools of work that we will insert in the current selection system, which will allow the SPRPB or its branches (Microfinance, focal points), to take each time the best decision to grant any credit.

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INTRODUCTION GENERALE

Contexte et justification

Le problème de non remboursement de crédit est d'actualité au SPRPB. Pour essayer d'expliquer ce phénomène, Le SPRPB reconnait que le mode de sélection des bénéficiaires n'obéit parfois à aucune

logique ce qui influence négativement le niveau de remboursement de crédit. Ce phénomène est très inquiétant car en fin 2016 par exemple, pour un montant redistribué de 870 673 846, le SPRPB n'a pu recouvrer que 544 607 335 soit 62.6% avec un taux de casse qui est de 37,4%. Ce taux demeure élevé si l'on considère que l'on est à priori dans le cas de crédit sans intérêt. En théorie, un éventuel taux d'intérêt futur à appliquer devrait s'aligner sur ces valeurs. En outre, le taux de casse élevé pose une hypothèse très sérieuse sur la durabilité du mécanisme étant entendu que l'on est ici dans le cadre du revolving fund où les remboursements des premiers bénéficiaires permettent d'octroyer des crédits aux demandeurs suivants. A ce rythme les fonds s'amenuiseraient considérablement au fil des ans.

Problématique

La sélection des OP à la recherche de micro-crédit joue un rôle essentiel dans la réussite d'un programme, elle influence de façon directe la gestion du programme. En effet, si celle-ci est bien

effectuée, elle pourra conduire à l'atteinte des objectifs fixés par le programme. Les programmes ayant

rapidement pris la décision d'analyser et de piloter la sélection des OP au moyen de l'outil informatique disposent aujourd'hui d'un net avantage par rapport à des programmes similaires, qui agissent encore sans cet instrument. Grâce à ces outils, il est possible de mesurer le degré de moralité de toutes les parties prenantes intervenant dans le processus de sélection des OP. Afin de vouloir être impartial, de conserver les données, de limiter l'accès de crédit aux aventuriers et pas mal d'autres raisons, les Programmes sont bien poussées à chercher des solutions informatiques capables de répondre à leurs besoins. Cela dit, le SPRPB doit prendre conscience des avantages qu'elles gagneraient d'une sélection automatisée et la considérer avec plus d'estime. C'est dans ce cadre que s'inscrit notre projet qui consiste à doter le SPRPB d'un outil sélection sur mesure enfin de résoudre les problèmes de non remboursement dont il fait face.

Après avoir souligné les points précédents et en essayant d'être concis, nous estimons que parmi les obstacles qu'éprouvent le SPRPB dans la sélection des OP, nous avons aussi ; les surcharges, les incompréhensions, les difficultés dans l'interprétation des données, les difficultés dans l'obtention immédiate du résultat, les problèmes de la lenteur et retard dans la production des différents rapports, et surtout le favoritisme de la part des agents du comité de sélection, et la corruption ambiante

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organisés par certain leaders d'OP; tout ça est dû à un processus de sélection manuel . Ainsi, il est essentiel pour le SPRPB de concevoir et d'utiliser des stratégies nécessaires pour pallier à tous ces obstacles.

Vis-à-vis de ce que nous venons de relever et vu la manière dont la sélection des OP est tenue par le SPRPB, notre problématique est guidée par les questions ci-après :

· Pourquoi le SPRPB maintient jusqu'aujourd'hui l'utilisation manuelle de sélection des OP vu les inconvénients et dangers que représente celle-ci ?

· Comment peut-on organiser la sélection des OP à la recherche du crédit dans le Haut-Nkam et essayer de résoudre les problèmes que pose cette sélection au sein du SPRPB?

En vue de remédier aux inquiétudes soulevées à travers des questions posées ci-haut, nous pensons que :

ü Il se peut que le SPRPB ignore encore les avantages que lui offre un système de sélection quasi-automatisé.

ü La mise en place des outils informatisés dans le système de sélection actuel serait une solution optimale pour pallier aux problèmes que pose la sélection manuelle et qui vienne résoudre le problème de non remboursement de crédit au SPRPB.

Objectifs

Objectif Global

L'objectif global de notre travail de recherche est de concevoir un outil de sélection automatisé des OP agricoles à la recherche de microcrédit susceptibles non seulement de relever rapidement le niveau de vie des populations à la base mais aussi de rembourser le crédit contracté dans les délais.

Objectifs spécifiques

Pour atteindre l'objectif global il s'agira pour nous de :

· D'analyser le dispositif de sélection des OP au sein du SPRPB

· D'identifier les éventuels manquements

· De proposer des pistes de solution pour une meilleure sélection

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Intérêts du sujet

Le choix de ce thème qui présente divers intérêts est justifié par le rôle essentiel que joue une bonne sélection des OP dans la réussite d'un Programme; vu que tout programme est tenue à suivre le développement rapide du monde de la technologie et en profiter le plus possible afin d'assurer sa continuité et accroître sa compétitivité, nous avons voulu aider le SPRPB d'en faire autant, ce qui pourra l'aider à résoudre les problèmes sus mentionnés. Les outils insérer dans le système de sélection permettront de délivrer les informations clés aux décideurs sur les erreurs à éviter et les précautions à prendre avant d'accorder un crédit.

Intérêt social

Le système de sélection des OP dans le secteur agricole doit pouvoir être d'un grand intérêt social dans la mesure où ce système vise d'abord à retenir les meilleurs OP capables d'amélioration des conditions socio-économiques des membres, ensuite il contribue à l'instruction des membres des OP, enfin il permettra au SPRPB de renforcer certaines valeurs telles que la solidarité, l'équité, le respect de la personne des différents OP.

Intérêt économique

Ainsi, sur le plan économique l'utilisation des résultats qui découleront de ce nouveau système de sélection permettrons d'éclairer les responsables politiques, les investisseurs et autres à prendre de bonnes décisions. Le chemin de la réussite retrouvée peut se présenter aussi comme une solution efficace pour booster l'économie dans le secteur agricole.

Intérêt personnel

Ce travail a pour nous un triple intérêt : D'abord il nous permet d'établir un lien entre les connaissances théoriques acquises au banc de l'école, ensuite il nous permet de mieux comprendre les problèmes réels de sélection des OP et enfin, il nous permet d'envisager d'apporter notre contribution, si modeste soit-elle à l'amélioration du SPRPB quant à la sélection des OP.

Intérêt académique

Le règlement académique général de l'IPD-AC de Douala oblige tous les étudiants de troisième année de licence de présenter et défendre un mémoire de fin d'études et c'est dans cette optique que ce travail a été réalisé.

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Délimitation du sujet

Compte tenus des contraintes de temps et des moyens financiers ainsi que pour la faisabilité de notre étude il s'est avéré nécessaire de délimiter notre sujet dans le temps, dans l'espace ainsi que dans le domaine d'étude.

Délimitation dans le temps

Notre étude s'étend sur une période allant du 25 mars 2019 au 25 mai 2019.

Délimitation dans l'espace

Comme nous l'avons déjà signalé, compte tenu du temps et des moyens financiers, il nous a été impossible d'étendre notre étude sur une grande échelle. C'est pourquoi nous avons ciblé 10 OP dans le Haut-Nkam ayant bénéficié des faveurs du SPRPB.

Délimitation dans le domaine

Compte tenu des compétences, des moyens et du temps qui nous était imparti, nous nous sommes bornés sur l'amélioration d'un système de sélection des organisations paysannes à la recherche de microcrédit dans le département du Haut-Nkam

Méthodes et techniques utilisées Méthodes

D'après le dictionnaire Larousse, une méthode est un ensemble d'opération mise en oeuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs.

En d'autres termes, une méthode est un ensemble des normes permettant de sélectionner et coordonner les recherches.

Méthode historique

Elle nous a permis de remonter dans le temps pour avoir un aperçu général de notre terrain de recherche qui est le SPRPB.

Méthode analytique

Au moyen de cette méthode, nous sommes parvenus à décomposer les différents éléments du système dans le but de définir et d'en dégager les spécifiés.

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Techniques

Est définie comme étant comme un processus concret qui permet à un chercheur de récolter les informations nécessaires, les analyser afin de tirer une conclusion.

Trois techniques ont été utilisées pour l'élaboration de notre rapport : Techniques d'interview

L'interview consistant en un jeu de question - réponse, cette technique nous a permis de poser des questions auprès des leaders des OP, afin d'avoir les réponses concernant notre étude.

Techniques documentaires

Elle nous a facilité la collecte et la consultation des différents documents et ouvrages relatifs à notre étude.

Techniques d'observation

Elle nous a permis de s'approcher du terrain de recherche pour appréhender ce qui se fait et comment cela se fait.

Plan du rapport

Notre travail est subdivisé en deux parties précédées par une introduction générale et clôturées par une conclusion générale.

La première partie intitulé le cadre du stage comprend deux chapitres.

· la Présentation générale de la structure d'accueil : ici, nous allons mener une étude de notre milieu d'étude qui n'est autre que le SPRPB.

· le déroulement du stage, ici il s'agit de montrer comment notre stage s'est déroulé. Dans la deuxième partie intitulés mise en oeuvre du stage a également deux chapitres :

· Etude du thème : Dans ce chapitre nous aurons à présenter une vue théorique et empirique d'ensemble sur notre travail, en définissant les concepts de base en rapport avec notre sujet.

· Approche critique : il s'agira pour nous de présenter nos difficultés et les insuffisances relatives à la conception et à la mise en place d'un outil de sélection des OP dans le Haut-Nkam.

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I ère PARTIE : CADRE DU STAGE

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CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU SPRPB

SECTION 1 : CREATION ET EVOLUTION

1.1 Création

Le Sous-programme de Réduction de la Pauvreté à la Base (SPRPB) a fait l'objet d'un accord signé entre le Gouvernement du Cameroun et le PNUD en 2004. Il n'a démarré effectivement qu'en Juin 2005, et les premiers financements en 2007. C'est un programme d'appui aux initiatives locales de développement visant les couches des populations des zones rurales, en particulier les femmes et les personnes vivant avec le VIH/SIDA pour améliorer leurs conditions de vie par les AGR (Activités génératrices de revenus) notamment dans les secteurs de productions agricoles, pastorales et halieutiques et de transformation, conservation et commercialisation des produits.

L'objectif global du Sous-programme de Réduction de la Pauvreté à la Base (SPRPB) est de contribuer de manière significative et durable à la réduction de la pauvreté en milieu rural par la structuration de

l'économie locale à travers l'amélioration de la productivité et de la compétitivité des filières prioritaires. De manière opérationnelle, il s'agit de renforcer les moyens d'action des acteurs à la base en vue de promouvoir le développement et l'accroissement de la valeur ajoutée des filières de production rurale prioritaires dans les domaines de l'agriculture, de l'élevage, de la pêche et de l'artisanat, de manière à favoriser dans le cadre de la décentralisation, l'émergence de pôles économiques.

Plus spécifiquement, quatre objectifs sont définis pour le SPRPB :

· Organiser les producteurs ruraux en vue de mutualiser leurs moyens et de fédérer leurs efforts au niveau local, régional et national;

· Renforcer les capacités des organisations de producteurs en vue d'améliorer leur fonctionnement et les aider à développer des stratégies collectives;

· Apporter des appuis réfléchis d'un point de vue technique et financier, aux organisations de producteurs (coopératives, unions, fédérations des GIC);

· Créer un environnement institutionnel durable et favorable au développement de filières porteuses.

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1.2 Évolution

1.2.1 Contexte et résultats attendus

40% de la population camerounaise vit en dessous du seuil de la pauvreté parmi lesquelles 55% vivent en milieu rural. La pauvreté affecte plus particulièrement les femmes et les jeunes. Pour ce faire le Cameroun a élaboré le Document de Stratégie pour la Croissance et l'emploi basé sur les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Parmi les priorités du Gouvernement se trouve en bonne place l'amélioration des performances du secteur agricole minées entre autres par les aléas climatiques, la recrudescence des grands fléaux dans le nord, le faible rendement des parcelles de production, l'enclavement des zones de production, le vieillissement des producteurs. L'approche par' filières permet en ce qui concerne le secteur rural de trouver les voies et moyens pour l'économie camerounais de tirer profit des potentialités agricoles au sens large afin de développer des projets structurants à forte valeur ajoutée au plan économique et social.

Le SPRPB soutient l'approche par filière, qui permet en ce qui concerne le secteur rural, de trouver les voies et moyens pour l'économie camerounaise de tirer profit des potentialités agricoles. Ces dernières constituent un pôle de développement des projets structurants à forte valeur ajoutée au plan économique et social à partir de la base. De tels projets devraient avoir un effet d'entrainement sur toute la Commune, le Département voir la Région.

Les actions du SPRPB répondent aux besoins des populations rurales et sont définies en cohérence avec les objectifs du Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi du Cameroun.

1.2.2 Bénéficiaires

Le SPRPB actuellement bénéficie directement aux communes rurales et aux différentes catégories d'organisations et d'associations de producteurs et productrices. Pour ce faire, ces organisations qui disposent d'un potentiel à émerger seront encouragées à se constituer en organisations faîtières par filières pour obtenir des appuis techniques et financiers du SPRPB. Parmi ces bénéficiaires, une priorité sera accordée à l'implication des couches sociales les plus défavorisées notamment les femmes et les jeunes, les PVVS et les minorités sociales.

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Tableau 1: Fiche signalétique du Projet

00037782 (Initial : ID 00035256)		Agence d'exécution :
United Nations Office for Project Service (UNOPS)		Structures de mise en oeuvre:
Unité de Coordination Nationale/Cellules Régionales		Contact :
S/c MINEPAT Yaoundé Cameroun		Date de signature Gouvernement :
Octobre 2004		Date signature PNUD :
Janvier 2004		Date de démarrage effectif:
Juin 2005		Date de clôture1
2007		Date de clôture 2
2010		Date de clôture 3
2017		Date de clôture 4
2021		Coût prévisionnel total du Projet
33 275 320 USD		Montants des Financements à ce jour
/		Sources de Financement
		PNUD:
/		MINEPAT/Gouvernement du Cameroun
/		MINPROFF
/		CARE/Fonds Mondial
/		AGFUND
/		Partenaires techniques:
MINADER, MINEPIA, MINPMEESA, MINFOF, MINSANTE, MINPROF, MINEFI, PNDP, PADC

Sources : rapport d'évaluation du SPRPB, Avril 2018

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

2.1 Organisation

Le SPRPB (Sous-programme de Réduction de pauvreté à la Base) a son siège dans les bâtiments

annexe du MINEPAT à MESSA, au coeur de la ville de Yaoundé.

Sur le plan opérationnel, trois niveaux d'autorités contribuent à la gestion du programme : Le comité de pilotage, l'assurance du programme et la Direction nationale du Programme.

· Le comité de pilotage troisième autorité, veuille en dernier ressort à la mise en oeuvre des actions menées et réalisées par la DNP. La présidence est assurée par le Secrétariat général du MINEPAT et la co-présidence par le Représentant Résident Adjoint du PNUD.

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· Le rôle de deuxième Autorité, Le Project assurance est d'accompagner le Comité de pilotage dans le suivi de la conformité des résultats aux normes de qualité requises.il est assuré par un agent du PNUD désigné à cet effet.

· Le rôle de la première autorité ou « Project Manager » est assuré par le Directeur National du

Programme (DNP).Le Project Manager coordonne la bonne mise en oeuvre globale du projet,

ainsi que la cohérence de ses actions avec les politiques et orientations stratégique.

Le DNP est accompagné dans sa tâche par:

- Une Expert en suivi-évaluation ;

- Un Responsables administratif et financier ;

- Des Assistants Administratifs ;

- Des chauffeurs ;

- Des points focaux.

2.2 Fonctionnement

L'organigramme global du sous-programme se présente comme suit :

Schéma 2 : Organigramme du Sous-Programme

Source, archives du SPRPB, Avril 2019

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CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE

SECTION 1 : PRESENTATION DU SERVICE D'ACCUEIL

Le service de suivi évaluation des projets a été le cadre d'accueil de notre étude, sous l'encadrement du Directeur National du Programme. La nature de l'étude étant liée aux activités de terrain, nous avons répondu en temps opportun aux questions relatives à des séances de réunions et de travail.

1.1 Rôle et mission du service du chargé de suivi Evaluation des projets.

Placé sous l'autorité du DNP, Le Chargé de Suivi et Évaluation se charge de développer et de coordonner le système de suivi- évaluation des plans, projets et programmes du réseau en collaboration avec sa hiérarchie et ses autres collaborateurs.

· Le chargé de suivi et évaluation assiste techniquement le/la Chargé(e) de Programmes dans ses tâches, il est appuyé dans ses fonctions par les points focaux régionaux placés sous sa supervision.

· Le chargé de suivi évaluation du programme est responsable de l'élaboration du plan de suivi évaluation et son intégration dans le cadre logique, la mise en place d'une base de données actualisée, la rédaction des plans de travail annuel, des rapports trimestriels, du journal des risques et cahiers de problèmes ainsi que la rédaction des rapports des revues mi annuelles et annuelles.

· Le Chargé de suivi évaluation rédigera les documents suivants: (Plan de suivi évaluation élaboré et intégré dans le cadre logique, Base de données mise en place et actualisée (fréquence de 15 jours), Draft des AWPs intégrant le S&E, Drafts des rapports trimestriels, journal des risques et cahier des problèmes, Rapports des revues mi-annuelles et annuelles).

· Le Chargé de suivi évaluation doit donc diriger un cadre transparent et participatif pour la formulation d'une stratégie de suivi-évaluation et identifier des indicateurs de performance pertinents.

1.2 Organisation et activité du chargé de suivi Evaluation des projets

Le Chef de service de suivi évaluation des projets du SPRPB mène plusieurs activités:

· Participe à la gestion du personnel placé sous sa supervision

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· Participe à l'évaluation des besoins et au renforcement des capacités du personnel et des partenaires de mise en oeuvre

· Participe à la préparation des réunions techniques de coordination

· Mettre en place les systèmes de suivi et évaluation adéquats

· Appuie le développement du partenariat au niveau national et international

SECTION 2 : ACTIVITES DU STAGE

Pour la période de stage, nous avons établi le chronogramme des activités dont le découpage s'est fait à plusieurs niveau, ceci dans le souci d'une bonne coordination.il s'agit de :

· Identifier les documents relatifs au sujet étudié, analyser le contenu et de s'entretenir avec nos encadreurs académiques et professionnel ;

· Identifier les documents et poursuivre avec l'analyse du contenu ;

· Recueillir les données auprès de 10 OP agricoles financés par le SPRPB depuis 2004 dans le Haut-Nkam.

· Analyser et interpréter les données. Tableau 2 : Planning des activités du stage

N°	PERIODE	Activités		Service ou localité d'accueil	1
1er Avril 2019	Arrivée, prise de contact	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		2
2 avril au 4 avril 2019	Entretien, documentation	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		3
5 au 07 avril 2019	Entretien, documentation	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		4
Du 08 avril au 21 avril 2019	Collecte de données terrain (Questionnaire), entretien avec les membres de l'OP	OP del'Ouest (Bafang Mbouda)		5
Le 22 avril 2019	Retour sur Yaoundé	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		6
Du 23 avril au 06 mai 2019	Consolidation des données et préparation du voyage d'étude	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		7
Du 7 au 23 mai	Voyage d'étude à l'Est Cameroun en vue d'acquérir l'expérience sur les coopératives fortement structurées)	Village cyrie, MISSOUME,		8
24-mai-19	Retour sur Yaoundé	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		9
25 au 31 mai 2019	Consolidation des données et fin de stage	La Direction Nationale du SPRPB (Yaoundé)		10
03-juin-19	Retour à l'IPD et rédaction du mémoire	CAMPUS IPD-AC DOUALA

Sources : Planification du Maitre de stage

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CONCLUSION PREMIERE PARTIE :

Cette première partie comportant deux chapitres à savoir la présentation générale du SPRPB et le déroulement du Stage, nous a permis de mieux appréhender le SPRPB au travers de sa création et de son évolution, son organisation et son fonctionnement de même, une présentation du milieu de l'accueil, des activités du stage étalées dans un chronogramme préétabli ont clôturé cette partie.

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IIème PARTiE : MiSE EN OEUVRE DU STAGE

Dans cette partie, Nous ferons ressortir au travers de nos deux chapitres, les éléments qui nous permettront de concevoir notre système de sélection.

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CHAPITRE III : CONCEPTION D'UN SYSTEME DE SELECTION AUTOMATISE DES ORGANISATIONS PAYSANNES AGRICOLES A LA RECHERCHE DE MICRO-CREDIT DANS LE HAUT-NKAM

Au SPRPB, l'on a souvent critiqué le système de sélection des OP mise en place sans toutefois apporter des solutions concrètes. Les travaux que nous avons menés sur le terrain permettent aujourd'hui de donner quelques réponses à ce problème. Ainsi l'objet de ce chapitre sera d'une part, de présenter la démarche que nous suivrons tout au long de notre travail. Il porte sur la description de la méthodologie de collecte des données, la population cible, le cadre de l'échantillonnage retenu, la méthode d'administration retenue, la présentation de l'échantillon final, d'éclaircir le lecteur sur la notion de sélection des OP et d'autre part, d'identifier les éléments qui entre en compte dans la révision de notre système de sélection. Dans cette perspective, nous essayerons de définir les mots clefs de notre recherche, ensuite nous identifierons les variables à intégrer dans nos différents outils au même moment nous élaborerons notre tableau qui nous permettra d'analyser les résultats de notre recherche.

SECTION1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Tout problème de recherche doit d'abord s'intégrer dans une perspective théorique générale. Et la perspective générale est garante de l'intégration de la recherche dans la communauté scientifique.

A partir de cette perspective théorique générale, le chercheur doit ensuite concevoir un cadre théorique spécifique à l'objet d'étude. Le cadre théorique est quelque peu différent d'une théorie car il se construit uniquement en fonction d'un problème ou d'une question précise de recherche. Alors qu'une théorie est destinée à généraliser l'explication de certaines créations à plusieurs faits et événements.

La présente étude repose donc sur un cadre théorique et une méthodologie que nous allons exposer dans cette section.

1.2 Définitions des mots clefs

Pour faciliter la compréhension de notre développement, nous allons passer en revue la définition de quelques concepts comme crédit, la conception, la conception informatique, la mise en oeuvre, organisation paysannes, outil de sélection, système de sélection, micro crédit, logiciel Excel ...

La conception

Est l'action de concevoir, acte de l'intelligence, de la pensée, s'appliquant à un objet (Dictionnaire, le Petit Robert I, 1987)

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La conception Informatique

La conception de logiciel met en oeuvre tout un ensemble d'activités qui, à partir d'une demande d'informatisation d'un processus (demande qui peut aller de la simple question orale jusqu'au cahier des charges complet), permettant la conception, l'écriture et la mise au point d'un logiciel (et donc de programmes informatiques) jusqu'à sa livraison au demandeur. Le fait de concevoir un système en allant du général au particulier, en passant par des « étapes d'affinage ».

Réalisable uniquement lorsque l'on a une bonne vision d'ensemble de la solution du problème à résoudre, elle a été décrite pour la première fois par Niklaus Wirth, père des langages Pascal et Modula-2 (entre autre), et était alors déjà utilisée par les bons programmeurs.

Afin de résoudre un problème mieux vaut théoriquement commencer par bien le comprendre puis trouver une solution. Pour créer un logiciel, par exemple, on doit théoriquement décrire le problème puis le mode de résolution. Le terme conception désigne à la fois l'étape (« phase ») concernée et la nature de l'activité alors menée. Elle produit une spécification comprise par tous les impliqués. Le développement de logiciels ressemble un peu à la maternité : mieux vaut mieux concevoir d'abord (déterminer ce que l'on va faire, et comment), programmer (réaliser) ensuite et accoucher (livrer, exploiter...). La programmation fait généralement appel à un mélange de conception descendante et de conception ascendante ( http://fr.wikipedia.org/wiki/Conception, consulté le 4 Avril 2019).

En règle générale, la conception de logiciel va suivre 3 grandes phases :

· Phase d'analyse (fonctionnelle) ou de conception : durant cette phase, on effectue simultanément l'étude des données et l'étude des traitements à effectuer. C'est en général dans cette phase que s'appliquent les techniques de modélisation. Il en découle la description des bases de données éventuelles à créer et les programmes à écrire et la manière dont tout cela va être intégré : Spécification, conception, Définition de l'architecture ;

· Phase de réalisation ou de programmation (écriture et tests de programmation) : Algorithmique, codage, programmation, gestion de versions, refactoring, tests unitaires, optimisation du code ;

· Phase de livraison : intégration, validation, documentation du logiciel, packaging. Un outil de sélection des OP

Dans le cadre de notre recherche, est une base de données conçus sur le logiciel Excel à partir d'un certain nombre de variables organisé à l'intérieur des modules. Il permet de comparer les réponses des variables obtenues d'une OP agricole à la recherche de micro-crédit à celle d'une OP agricole Modèle.

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Mise en oeuvre

En générale, la conception et plus particulièrement, la mise en oeuvre désigne la création d'un produit fini à partir d'un document de conception, d'un document de spécification, voire directement depuis un

cahier des charges. L'utilisation de l'anglicisme « implémentation » est courante.
( http://fr.wikipedia.org/wiki/Mise en oeuvre consulté le 25 Avril 2019).

Base de données

D'après Wikipédia, est un ensemble d'informations structurées accessibles au moyen d'un logiciel Un logiciel

En informatique d'après Wikipédia est un ensemble de séquences d'instructions interprétables par une machine et d'un jeu de données nécessaires à ces opérations.

On distingue trois types de logiciels :

- Les logiciels de base qui facilitent l'exploitation de la machine. Parmi eux, on distinguera le système d'exploitation des disques (SED) et les programmes de services ou programmes utilitaires (par exemple : les programmes de test des mémoires, de la vitesse de rotation des disquettes, etc).

- Les langages comme par exemple : BASIC, COBOL, etc

- Les programmes d'application : adaptés à des tâches particulières (traitement de texte, comptabilité, etc).

Excel

Est un logiciel de la suite bureautique Office de Microsoft et permet la création de tableaux, de calculs automatisés, de plannings, de graphiques et de bases de données. On appelle ce genre de logiciel un "tableur". Excel permet de créer facilement des tableaux de toutes sortes, et d'y intégrer des calculs.

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SECTION 2 : ETUDE EMPIRIQUE

La partie empirique s'inscrit dans la continuité de la partie théorique du mémoire. La partie empirique expose les différentes démarches adoptées pour obtenir les informations nécessaires, et les principaux résultats qui en découlent. Elle nous permettra aussi de répondre directement à notre problématique posée au début du travail. A travers cette étude empirique, nous allons essayer de faire transparaître notre capacité à mettre en oeuvre des stratégies pour collecter et traiter les informations, et notre aptitude à interpréter les résultats

2.1. Recueil et diagnostic

Dans cette partie, nous essayerons de comprendre de manière concise le fonctionnement actuel du système de sélection des OP par le SPRPB dans le Haut Nkam afin d'aboutir aux objectifs attendus de la réalisation du projet. En vue de comprendre ce système de sélection, nous y relèverons les principaux acteurs et les différentes actions qu'ils mènent (documents utilisés et processus de leurs traitements).

2.1.1. Principaux acteurs

Les acteurs internes

Ici, nous allons relever les acteurs qui interviennent pour le compte de l'administration dans le

processus de sélection des OP dans le Haut-Nkam. Nous avons pour notre cas :

- Le Délégué départemental du MINEPAT Haut-Nkam,

- Le point Focal du SPRPB Haut-Nkam,

- Les représentants de l'exécutif communal

- Les sectoriels de l'agriculture,

Les acteurs externes

Sont ceux qui communiquent avec notre système de sélection tout en restant en dehors de celle-ci.

Pour notre cas nous avons :

- Les leaders d'OP,

- Les représentants de la société civile

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2.1.2. Les différentes Etapes de la sélection ETAPE 1 : ANALYSE DU DOSSIER

Il s'agit pour le SPRPB de réceptionner, de vérifier les pièces demandées et de procéder à l'analyse financière et technique du projet:

Pour l'éligibilité

· Etre un groupe en activités (GICS, Associations ou Coopératives)

· Exercer une activité dans le domaine de l'agriculture, l'élevage ou l'artisanat.

· Avoir au moins un an d'existence.

· Mener une activité génératrice de revenue.

· N'avoir pas bénéficié au cours des deux dernières années d'un appui de l'Etat

· N'être pas redevable à une banque. Pour le dossier de candidature

Le dossier de candidature pour l'Accès au micro crédit du SPRPB comprend :

AU MINEPAT

y' Un business plan avec chronogramme de remboursement intégré

y' Une demande timbrée au MINEPAT s/C de Mr la maire de la commune concernée ;

y' Un Certificat d'inscription ;

y' Les Statuts ;

y' L'Assemblée général constitutive ;

y' Le Procès-verbal de l'assemblée générale extraordinaire

y' Le Plan de localisation du siège ;

y' Photocopie de CNI de tous les membres ;

y' Attestation de propriété du site de projet signé par le chef du village ou du quartier;

y' Attestation de conformité délivrée par le sectoriel concerné ;

y' Photos et vidéo l'activité menée.

Au niveau de la Banque partenaire au SPRPB de la localité

o Ouvrir un compte bancaire (prévoir les photos des membres signataires)

o Verser les 15% du montant de la demande de financement.

ETUDE FINANCIERE ET TECHNIQUE DU PROJET

L'étude financière et technique du projet consiste à analyser toutes les informations qui justifient la rentabilité et la viabilité de l'OP ou de ses activités, elle se fera par le calcul du seuil de rentabilité et du point mort.

Pour calculer ces 2 paramètres, nous avons besoin de connaître certaines données telles que :

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· Le montant des Charges Fixes (CF) de l'année étudiée ;

· Le montant des Charges Variables (CV) de l'année étudiée ;

· Le montant du Chiffre d'Affaires (CA) prévisionnel de l'année étudiée.

Les charges fixes désignent toutes les dépenses de l'OP quel que soit le chiffre d'affaires réalisé. Que le chiffre d'affaires soit positif ou négatif, ces charges devront être payées. Il s'agit de la location d'un local, des salaires des employés, des assurances...

Les charges variables, quant à elles, désignent les charges liées au chiffre d'affaires comme les achats de marchandises, les coûts de fabrication... Plus le chiffre d'affaires augmente, plus ces charges augmentent.

Qu'est-ce qu'un seuil de rentabilité (SR) :

Un seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires qu'une entreprise doit réaliser pour avoir un résultat nul. C'est lorsque l'entreprise aura atteint ce chiffre d'affaires qu'elle commencera à faire des bénéfices, car toutes ses charges seront payées

Calculer un seuil de rentabilité :

Pour calculer le seuil de rentabilité, nous avons besoin de connaître :

· La Marge sur les coûts variables (MCV) qui désigne la différence entre le chiffre d'affaires et les charges variables ;

· Le Taux de Marge sur les Coûts Variables (TMCV).

La Marge sur les Coûts Variables se calcule par le Chiffre d'Affaires - les Charges Variables

Le Taux de Marge sur les Coûts Variables se calcule par la Marge sur les Coûts Variables / le Chiffre d'Affaires

Qu'est-ce qu'un point mort (PM) :

Le point mort permet de déterminer la date à laquelle le seuil de rentabilité sera atteint.

Exemple : la société A atteindra son seuil de rentabilité le 200^e jour de l'année, soit le 20 juillet 2017, elle commencera à faire des bénéfices à partir de ce jour. Le point mort peut également être calculé en quantité, c'est-à-dire que l'on peut savoir combien d'unités de produit doivent être vendues pour commencer à faire des bénéfices.

Calculer un point mort en nombre de jours :

Pour calculer le point mort, nous avons besoin des données précédemment obtenues : le chiffre d'affaires et le seuil de rentabilité.

Il se calcule de la façon suivante : seuil de rentabilité / (Chiffre d'Affaires / 360)

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Schéma 3 : Ancien système de sélection des OP

2.1.3. Diagnostic et critique de l'existant

2.1.3.1 Critique de l'existant

Points forts

· Il nous est très avantageux de voir que le SPRPB dans le Haut-Nkam dispose déjà d'un ordinateur ayant un système d'exploitation (Windows XP) et MS Office 2003, pouvant nous aider à l'aboutissement de notre travail.

· Le SPRPB dans le Haut-Nkam dispose d'une équipe courageuse capable de s'adapter à des nouvelles technologies.

Points faibles

· L'actuel système de sélection est lacunaire car il ne permet pas au comité de sélection de jauger le niveau de moralité des potentiels OP bénéficiaires.

· Les membres du comité de sélection sont exposés à la corruption et au favoritisme.

· La tenue manuelle du système de sélection rendent inefficaces la gestion du SPRPB dans le Haut-Nkam.

En nous appuyant à ces diagnostics, nous pouvons affirmer les hypothèses ci-après :

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Ø Le SPRPB ignorait encore les avantages que pouvait lui accorder un nouveau système de sélection.

Ø La conception d'un nouveau système de sélection sera une solution optimale pour pallier au problème de l'inefficacité de la gestion au sein SPRPB.

2.1.3.2 Diagnostic

Réaliser le diagnostic du système de sélection des OP agricoles du Haut-Nkam par le SPRPB revient à analyser ses indicateurs de performance et à identifier ses forces et ses faiblesses.

· Indicateurs de Performance du système de sélection des OP du Haut-Nkam

Nous présentons dans un tableau les indicateurs de performance avant leur analyse et les commentaires y relatifs.

Tableau 3 : Réalisation des activités de sélection

Eléments	2015	2016	2O17		2018	Nombre d'op demandeurs de crédit
8	22	56	67		Nombre d'op sélectionnés et financés
8	13	10	3		Nombre d'op ayant remboursés à échéance
3	4	3	3		Pourcentage d'op crédibles
37,50	30,77	30,00	100,00

Source : Rapport d'activités du SPRPB Haut-Nkam (2015-2018) Figure 1 : Evolution de la sélection des OP Agricoles dans le Haut-Nkam

Nombre d '

O P

40

80

70

60

50

30

20

10

0

2015 2016 2O17 2018

Années

financés

Nombre d'op demandeurs de crédit

à échéance

Nombre d'op sélectionnés et

Nombre d'op ayant remboursés

Source : Rapport d'activités du SPRPB Haut-Nkam (2015-2018)

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Figure 2 : Evolution du taux de crédibilité des OP agricoles du Haut-Nkam

2015 2016 2O17 2018

37.50 30.77 30.00

% d'OP credibles

100.00

Source : Rapport d'activités du SPRPB Haut-Nkam (2015-2018) Commentaire

Sur la première figure Nous constatons durant la période allant de 2015 en 2017, la demande va grandissante, et qu'au même moment, le nombre d'OP sélectionnés diminue considérablement.

Sur la deuxième figure, nous constatons que le taux de crédibilité des OP est décroissant entre 2015 et 2017. Il reprend son ascendant en 2018 et atteint les 100% de credibilité.

Tableau 4: réalisation des activités de financement des OP agricoles du Haut-Nkam

Eléments	2015	2016	2O17		2018	Montant sollicité
22 500 000	36 700 000	42 870 000	53 300 000		Montant attribué
22 500 000	21 900 000	19 600 000	7 800 000		Montant recouvré à échéance
7 300 000	6 500 000	4 400 000	7 800 000		% de recouvrement
32,44	29,68	22,45	100,00

Source : Rapport d'activités du SPRPB Haut-Nkam (2015-2018) Figure 3 : Evolution du financement des OP agricoles du Haut-Nkam

Enveloppe Globale

40,000,000

60,000,000

50,000,000

30,000,000

20,000,000

10,000,000

-

2015 2016 2O17 2018

Années

Montant solicité Montant attribué

Montant recouvré à échéance

Source : Rapport d'activités du SPRPB Haut-Nkam (2015-2018)

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Commentaire

Nous constatons que la sollicitation de crédit est grande mais que les montants octroyés diminuent également au fil des ans.

Cependant plus le montant distribués est bas, plus il est facilement recouvrés mais l'objectif du SPRPB n'est pas de limité les financements mais d'octroyer des financements aux groupes fiables, capable de rembourser à l'échéance le crédit contracté.

Points forts

· Il nous est très avantageux de voir que le SPRPB dans le Haut-Nkam dispose déjà d'un ordinateur ayant un système d'exploitation (Windows XP) et MS Office 2003, pouvant nous aider à l'aboutissement de notre travail.

· Le SPRPB dans le Haut-Nkam dispose d'une équipe courageuse capable de s'adapter à des nouvelles technologies.

Points faibles

· L'actuel système de sélection est lacunaire car il ne permet pas au comité de sélection de jauger le niveau de moralité des potentiels OP bénéficiaires.

· Les membres du comité de sélection sont exposés à la corruption et au favoritisme.

· La tenue manuelle du système de sélection rendent inefficaces la gestion du SPRPB dans le Haut-Nkam.

En nous appuyant à ces diagnostics, nous pouvons affirmer les hypothèses ci-après :

Ø Le SPRPB ignorait encore les avantages que pouvait lui accorder un nouveau système de sélection.

Ø La conception d'un nouveau système de sélection sera une solution optimale pour pallier au problème de l'inefficacité de la gestion au sein SPRPB.

2.2. Analyse des données

L'analyse des données (aussi appelée analyse exploratoire des données ou AED) est une famille de méthodes statistiques dont les principales caractéristiques sont d'être multidimensionnelles et descriptives. L'analyse des données permet de traiter un nombre très important de données et de dégager les aspects les plus intéressants de la structure de celles-ci.

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Pour y arriver nous allons devoir au même moment en nous appuyant sur les variables retenus, documenter les mesures, les essais et les calculs; et enfin présenter les résultats.

2.2.1 Analyse des données d'enquête relatives au choix de l'op modèle 2.2.1.1 Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon.

La méthode de collecte des données choisie est le questionnaire. Celle-ci entraîne une méthode d'administration particulière, dans notre cas c'est l'administration en face à face. Mais avant la mise en oeuvre de toute enquête, il est nécessaire de définir une population d'une part ; et la méthode d'analyse d'autre part.

Le questionnaire

Notre questionnaire est structuré en majeur partie des questions fermées. Il s'agit du type de questions

le plus fréquent dans les questionnaires. Les répondants doivent y choisir une réponse sur les deux

proposées. Grâce à la construction simple et l'univocité des réponses, il est très facile et rapide d'analyser automatiquement les résultats dans tous les types de sondages. Nous avons évité les

questions ouvertes pour ne pas engendrer des refus de réponses et des réponses assez longues et

variées. Il est pratique d'utiliser les questions fermées dans les sondages où vous avez besoin de

définir clairement et strictement les réponses fixes.

En outre, il existe un ensemble de questions que nous qualifions de questions de contrôle, elles permettront de vérifier de la vraisemblabilité des réponses ainsi que de leur cohérence. Le questionnaire se présente sous forme de Module, le module étant est un élément unitaire permettant, par combinaison avec plusieurs variables, de constituer un ensemble. C'est ainsi que nous avons :

· Le premier module qui vise à présenter le profil du Dirigeant de l'OP, c'est le « profil du dirigeant de l'OP» il est composé de six (04) questions .Nous avons choisi de les mettre au début du questionnaire parce que tout OP qui se veut sérieuse se doit d'avoir des dirigeants

sérieux et respectables.

· Le deuxième porte sur le système de production agricole de l' OP. il comporte dans l'ensemble sept (7) questions se rapportant aux techniques culturales, à la superficie exploitée, au type de propriété...

· Le troisième traite du mode de gestion de l' OP. il est composé de cinq(05) les questions s'intéressent de l'organisation de la structure et de la manière dont elle est gérée.

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· Le quatrième Module porte sur la stratégie d'entreprise de l'OP, il s'intéresse à l'étendue du marché et aux relations que l'OP entretien avec ses clients et ou ses fournisseurs.

Le choix des échelles de mesure et méthode d'administration

La mesure appelle deux précisions : celle des échelles de mesure retenues et celle de l'évaluation. Pour un certain nombre de questions, nous avons fait recours dans un certain nombre de cas à l'échelle de Bogardus qui consiste à opérer un choix binaire : oui ou non.

Le résultat est obtenu par la simple addition des réponses pour mesurer les variables. Elle consiste à l'attribution d'une valeur numérique à chaque variable. Ceci pour se faire une idée sur sa performance. Ainsi, pour évaluer une variable, nous utilisons la méthode de score. Le score est la somme des points obtenus sur des variables choisis.

La méthode d'administration choisie est le face à face. Dans notre contexte, tout choix d'autres méthodes (par téléphone, par voie postale ou voie informatique) engendrera un faible taux de réponse et s'avèrera énormément coûteux.

L'avantage de la méthode face à face nous permet de répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même de la question. La principale limite de cette méthode est la possibilité d'influencer le répondant.

La construction de l'échantillon

L'échantillon se définit comme la population sur laquelle porte l'enquête. Cette population est l'ensemble des éléments concernés par son objet. Il est important de souligner que l'étude porte sur la conception d'un système de sélection des OP à la recherche de micro-crédit en général et que le contexte de l'étude est les OP agricoles du Haut-Nkam. Du fait de l'impossibilité de mener une enquête sur l'ensemble des OP à la recherche du microcrédit dans le Haut-Nkam, nous sommes amenés à définir une sous population représentative.

La représentativité est définie comme la capacité d'extrapoler les résultats sur l'ensemble de la population mère à partir d'un groupe restreint. En effet, celle-ci n'est pas donnée de façon directe, il est nécessaire de l'extraire. Elle se fait par la mise en place d'un cadre d'extraction.

Les critères de formation de l'échantillon

L'obtention de l'information sur les OP agricoles à succès financés par le SRPB dans le Haut-Nkam est effectuée auprès de la Direction Nationale du SPRPB.

Nous veillerons à ce que les OP choisi soient représentés dans leur diversité.

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Il sera constitué des OP à vocation Agricole qui ont non seulement réussi à rembourser leur crédit à échéance mais dont les membres ont été totalement satisfaits (OP à réussite). Ainsi, le choix du département du Haut-Nkam se justifie par le fait que nous jugeons de sa représentativité due à la forte concentration du SRPB dans cette unité administrative.

Les critères de choix de l'échantillon est:

y' avoir un siège social;

y' avoir présenté un projet agricole ;

y' avoir reçus un financement du SPRPB après janvier 2015;

y' avoir totalement remboursé son crédit au bout d'un an maximum ;

y' être encore en activité.

La taille de l'échantillon

La définition de cette taille doit respecter un certain nombre de considérations que nous nous sommes assignées :

Pour les besoins de tests que nous voulons mener notamment les tests paramétriques, notre échantillon doit être de 10 OP;

Présentation de l'échantillon final

Ici nous présenterons le type de l'échantillon et la population enquêtée. Type de l'échantillon

Après consultation minutieuse de la base des données des OP financés par le SPRPB depuis 2015 dans le Haut-Nkam, nous avons procédé à l'élimination des OP qui ne respectaient pas les critères.

Les OP agricoles retenues sont à caractère typique, c'est-à-dire qui caractérise au mieux la description de la population de référence.

Le biais qui peut affecter notre échantillon peut être dû au processus de sélection, notamment le fait que les OP retenues sont le reflet de notre propre initiative. Il aurait été plus commode d'introduire pour les choix des OP l'avis des experts. Eu égard au temps et à notre faiblesse des moyens, nous nous sommes tenu à la méthode citée ci-dessus .Après la présentation de notre type d'échantillon, nous allons présenter l'échantillon enquêté.

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La population enquêtée

Compte tenu de l'analyse que nous voulons faire et des réponses aux questionnaires, nous avons fixé l'échantillon final à 10. Le tableau ci-dessous présente les réponses à cette enquête.

Tableau 5: Présentation de l'échantillon

OP	Questionnaires administrés	Questionnaires retenus	Questionnaires reçus	Taux de Réponse (en%)	Questionnaires Non retournés
OP à réussite	10	10	10	100	0
Total	10	10	10	100	0

Le taux de réponse est bon, ce fort taux est dû en partie à notre choix d'effectuer l'administration en face à face et à la formulation de notre questionnaire qui est en majorité composé de question fermées. Ceci a facilité les réponses. Notre enquête a porté définitivement sur 10 OP.

En effet, l'échantillon est composé de dix(10) OP du département du Haut-Nkam. Nous avons contacté au départ Dix (10) OP sur lesquelles dix réponses exploitables ont été retenues, soit un taux de réponse de 100%.

L'enquête a été réalisée du 08 avril au 21 avril 2019. Tous les OP mènent des activités agricoles et sont répartis telle qu'on peut le lire sur le tableau ci-dessous.

Tableau 6: Répartition des OP agricoles enquêtées selon la forme juridique

Forme d'OP	OP à réussite	%
Associations	2	20
Gics	7	70
Coopératives	1	10
Total	10	100

La forme juridique prédominante est le GIC (70%), puis les associations (20%), et les Coopératives viennent en dernier lieu, (10%).

2.2.1.2 Modèle Conceptuel des Données de l'OP Modèle

L'analyse des données d'enquêtes terrain a pour but de décrire de façon formelle les données qui seront utilisées pour ressortir les caractéristiques d'une OP modèle qui sera intégré dans le système de sélection des OP agricoles du Haut-Nkam. Il s'agit donc d'une représentation des données, facilement compréhensibles. Cet aspect recouvre les mots qui décrivent le système ainsi que les liens existants entre ces mots.

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A. Profil du dirigeant

Le Profil du Dirigeant d'après nous, est un ensemble des caractéristiques professionnelles d'une personne qui a la responsabilité de la gestion de l'OP.

Créer avec tempérance, gérer avec pragmatisme, transmettre en préservant, ce sont là les qualités d'un bon Dirigeant d'OP.

Le profil du Dirigeant d'OP sera testé par la variable suivante : le nombre d'années passés dans l'OP, la situation matrimoniale et l'appartenance à une famille.

- Le nombre d'années passés dans l'OP,

Le nombre d'années passées à l'OP d'après nous, est le temps écoulé entre la date d'adhésion du Dirigeant à l'OP et une date donnée. Il est évalué en année, qui est la période de douze mois qui se succèdent à partir de n'importe quel moment.

Tableau 7: Tri à plat sur l'ancienneté du Dirigeant de l'OP

Ancienneté	Nombre	%
3 ans et plus	7	70
Moins de 3 ans	3	30
Total	10	100

Les OP qui réussissent ont à leur tête des Dirigeants qui ont passé plus de 3 ans dans l'OP soit 70%.L'ancienneté du Dirigeant ici présente l'avantage d'une meilleure maîtrise de son poste. (Plus on reste longtemps dans le même travail, moins on est susceptible d'en partir), d'où le fait que cette variable soit considérée comme obligatoire.

- La situation matrimoniale

La Situation matrimoniale d'après nous est la Situation d'un Dirigeant d'OP en relation d'union avec une autre personne (célibataire, mariée, veuve, divorcée etc.)

Tableau 8: Tri à plat sur la Situation matrimoniale

Situation matrimoniale	Nombre	%
Marié	6	60
Célibataire	4	40
Total	10	100

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La variable de référence ici c'est le Dirigeant marié qui représente 60% de réussite.

Le Dirigeant marié représente beaucoup davantage pour les OP à succès, Les personnes mariées sont Généralement en meilleure santé que les célibataires, les divorcés et les veufs. Ont soulignés les membres des OP interviewé à ce sujet. Cette variable pourrait amener plusieurs jeunes célibataires à

contracter un mariage sous l'impulsion du SPRPB.

- L'appartenance à une famille des agriculteurs

Une famille est une communauté de personnes réunis par des liens de parenté existant dans toutes les sociétés humaines, selon l'anthropologue Claude Lévi-Strauss. Elle est dotée d'un nom, d'un domicile, et crée entre ses membres une obligation de solidarité morale venant du mariage religieux et une obligation matérielle (notamment entre époux, d'une part, et entre parents et enfants, d'autre part), censée les protéger et favoriser leur développement social, physique et affectif.

Un agriculteur ou une agricultrice selon le dictionnaire petit Larousse, est une personne qui procède professionnellement ou non à la mise en culture de la terre ou à l'élevage d'animaux.

L'appartenance à une famille d'agriculteurs pour nous, est le fait pour un Dirigeant d'OP d'être issus d'une famille d'agriculteurs et de pratiquer lui-même l'agriculture.

Tableau 9: Tri à plat sur l'appartenance à une famille d'agriculteurs.

Famille agriculteurs	Nombre	%
Oui	7	70
Non	3	30
Total	10	100

70% des dirigeants qui viennent des familles des agriculteurs constituent la réussite des OP.

L'un des plus grands avantages d'être agriculteur est la liberté d'agir selon son bon vouloir sans les contraintes et les pressions des supérieurs hiérarchiques généralement présents dans les autres

domaines professionnels. C'est un atout que possède le dirigeant qui a eu la possibilité de vivre dans une famille agricole contrairement à celui qui n'en a pas eu.

Tableau 10 : Récapitulatif des résultats obtenus sur le module Profil du Dirigeant

Variables	Réponses à réussite	code	Observation
Ancienneté	3 ans et plus	1	Obligatoire
Situation matrimoniale	Marié	1	Obligatoire
Famille des agriculteurs	Oui	1	Obligatoire

Les dirigeants des OP qui réussissent sont en général matures, ils viennent des familles d'agriculteurs.

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B. LE SYSTEME DE PRODUCTION AGRICOLE

Selon la FAO, un système de production agricole est la représentation qui s'approche de la réalité dont nous disposons sur la manière de penser et de décider des agriculteurs. Le système de production d'une exploitation se définit par la combinaison de ses activités productives et de ses moyens de productions

- Pratique agricole

Il s'agit ici de la Culture d'une ou de plusieurs espèces végétales dans l'espace exploité par l'OP (Mono culture ou polyculture).

Tableau 11 : Tri à plat sur la pratique agricole

Pratique agricole	Nombre	%
Monoculture	7	70
Polyculture	3	30
Total	10	100

Les OP qui réussissent soit 70% pratiquent de la monoculture.

La monoculture est devenue populaire auprès des agriculteurs qui bénéficient du SPRPB car elle offre de nombreux avantages, elle permet:

La spécialisation

Un travailleur agricole d'une OP à succès qui pratique de la monoculture est en mesure d'améliorer les techniques de culture, les méthodes d'éradication des maladies et des ravageurs et la maximisation des récoltes. Ces améliorations pourraient être plus difficiles pour une personne qui ne peut apprendre que des informations de base sur plusieurs types de plantes.

Maximise l'efficacité

De plus, la monoculture maximise l'utilisation efficace du sol et des conditions climatiques locales. Dans la plupart des cas, les agriculteurs des OP à succès sélectionnent la culture qui se développera le mieux dans l'environnement disponible.

Simplifie la culture

Outre la spécialisation et la maximisation de l'efficacité, la monoculture simplifie la culture. En termes simples, la récolte d'une monoculture est plus facile et moins compliquée que la récolte d'une culture traditionnelle. Une seule technique de préparation du sol est utilisée, par exemple. Il en va de même pour l'irrigation et la lutte antiparasitaire.

Cette variable est dite obligatoire.

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- Superficie cultivable

Selon Wikipédia, c'est un ensemble de terres arables (grande culture, cultures maraîchères, cultures permanentes, les cultures fourragères, prairies artificielles...) ; surfaces toujours en herbe (prairies permanentes, alpages) ; cultures pérennes (vignobles, vergers...) d'une OP. Tableau 12: Tri à plat sur superficie cultivable par l'OP

Superficie cultivable	Nombre	%
Plus de 5 hectares	3	30
Moins de 5 hectares	7	70
Total	10	100

Les OP qui réussissent soit 70% évoluent dans une surface de moins de 5 hectares.

Notre modèle d'OP à réussite est donc celles qui pratiquent l'agriculture sur une surface de moins de 05 hectares.

Face à la raréfaction des terres cultivables, la pratique de l'agriculture intensive par les OP qui réussissent, favorise la concentration des moyens ou facteurs de production sur une petite superficie, en vue d'accroître le rendement ou la productivité des cultures.

- Accès à la terre

L'accès des ruraux pauvres à la terre est souvent fondé sur la coutume. Dans les sociétés autochtones, par exemple, les droits fonciers coutumiers sont souvent déterminés selon les traditions et en fonction

de la façon dont les chefs locaux attribuent les droits d'utilisation des terres aux membres du groupe. Ces droits d'accès peuvent faire suite à l'utilisation d'une terre pendant une longue période. Ils découlent souvent d'une occupation ancestrale et de l'utilisation ancienne d'une terre. Dans ces cas, la revendication des droits est fondée sur le fait que les ancêtres ont défriché le terrain et s'y sont installés.

Toute une gamme de stratégies peut être utilisée pour obtenir l'accès à des terres, nous observerons

deux dans le cadre de notre étude notamment:

La possession de fait ou prescription acquisitive (l'acquisition des droits en vertu de l'occupation pendant une période déterminée). Dans certains pays, c'est parfois la seule méthode permettant à un petit cultivateur d'obtenir officiellement un droit d'accès à des terres vacantes ou abandonnées et de les

mettre en valeur.

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Le fermage, c'est-à-dire l'obtention de l'accès à un terrain en versant un loyer à son propriétaire.

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Tableau 13: Tri à plat sur le régime foncier de l'OP

Accès à la terre	Nombre	%
Possession	6	60
Fermage	4	40
Total	10	100

A la lecture du tableau nous constatons que la terre en possession représente 60% des OP à succès. La propriété privée correspond au droit d'user, de jouir et de disposer d'une chose de manière propre,

exclusive et absolue sous les restrictions établies par la loi. Dans le cas des OP à succès, Il s'agit de la propriété qui appartient en propre à un individu, ou à plusieurs personnes privées.

Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'obligent à donner, à faire ou à ne pas faire. Les terres sous contrat sont des terres ou il faut obéir à certaines conditions tout au long de leurs exploitations.

Il est mieux que les terres devant servir à une OP dans le cadre d'une exploitation agricole soient la propriété des individus plutôt que l'objet d'un contrat.

Cette variable est retenue comme étant une variable obligatoire.

- Irrigation

L'irrigation dans le cadre de notre étude est l'opération consistant pour une OP à apporter artificiellement de l'eau à des végétaux cultivés pour en augmenter la production et permettre leur développement normal, en cas de déficit d'eau induit par un déficit pluviométrique, un drainage excessif ou une baisse de nappe, en particulier dans les zones arides.

Tableau 14 : Tri à plat sur la Pratique de d'irrigation

Système d'irrigation	Nombre	%
Oui	6	60
Non	4	40
Total	10	100

60 % des OP qui réussissent dans le Haut-Nkam utilisent un système d'irrigation. Tout simplement parce que ce système est :

- Applicable aux différents terrains et aux différentes cultures ;

- Technique ne nécessitant pas beaucoup de moyens et matériels ; - La terre reste sèche entre les sillons, ce qui facilite les travaux ;

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- L'eau n'atteint pas les tiges des plantes, ce qui évite les maladies des plantes ; - Frais réduits d'aménagement du sol ;

- Insensibilité au vent ;

- Besoins en énergie faibles.

- Distance

Il s'agit ici de la longueur qui sépare le siège de l'OP au site d'exploitation de cette dernière.

Tableau 15: Tri à plat sur la Distance Parcelle - Habitation

Distance	Nombre	%
Km	9	90
Mètre	1	10
Total	10	100

En zone rurale, les champs sont souvent éloignés des lieux d'habitation, c'est ce qui ressort sur ce tableau qui montre que les OP à réussite dans le Haut Nkam mènent leurs activités loin de leurs concessions soit 90%.

Au Cameroun, les exploitations agricoles sont souvent considérées comme les unités élémentaires de structuration de l'espace et du paysage rural. L'envie du dynamiques de transformation foncières (agrandissement, remembrement), productives (spécialisation, intensification) et fonctionnelles (mécanisation, automatisation, développement des organisations sociétaires) des systèmes agricoles. Dans cette perspective, l'analyse du rôle de l'éloignement des parcelles par rapport au siège d'exploitation dans l'organisation des pratiques des agriculteurs revêt une place centrale.

La distance évaluée par le kilométrage reste donc une variable obligatoire.

- Type d'agriculture

Il existe deux types d'agriculture ; traditionnelle et moderne

D'après Wikipédia, Une agriculture est dite traditionnelle lorsqu'elle est basée sur une technologie archaïque à très faible productivité, héritée de plusieurs générations. Cette agriculture appelée aussi d'autosubsistance s'occupent principalement de cultures vivrières telles que : le manioc, le maïs, le riz, les légumes, etc. Le paysan cultive pour son alimentation et pratique également quelques cultures industrielles (café, le palmier à huile, le tabac, le thé, etc.).

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Une agriculture moderne c'est une agriculture qui par essence et par objectif, est liée à l'économie du marché. Elle fait appel à un important apport des capitaux étrangers et nationaux. Elle recourt systématiquement à l'emploi de trois facteurs de toute activité agricole à savoir : l'homme, la terre et le capital financier.

Tableau 16 : Tri à plat sur le type d'agriculture

Type d'agriculture	Nombre	%
Semi Moderne	8	80
Traditionnelle	2	20
Total	10	100

Beaucoup sont ceux des OP qui ont réussi qui utilisent les techniques modernes pour booster leur production soient 80 %.

Notre modèle d'OP à réussite ici est celle qui utilise les moyens moderne de production

L'agriculture moderne a cet avantage qu'elle suit les innovations agronomiques, recourt aux engrais chimiques, biologiques et pesticides, utilise des variétés de cultures améliorées et emploi des machines. Tous ces facteurs conjugués permettent de meilleurs rendements.

- Utilisations d'engrais

D'après non enquêtes, L'engrais est une substance que les OP mêlent au sol pour le fertiliser, Les engrais sont des substances organiques ou minérales, souvent utilisées en mélanges, destinées à apporter aux plantes des compléments d'éléments nutritifs, de façon à améliorer leur croissance, et à augmenter le rendement et la qualité des cultures. L'action consistant à apporter un engrais s'appelle la fertilisation. Les engrais font partie, avec les amendements, des produits fertilisants. La fertilisation se pratique en agriculture, horticulture, sylviculture et lors des activités de jardinage. Les engrais sont utilisés depuis l'Antiquité, où l'on ajoutait au sol, de façon empirique, les phosphates des os, calcinés ou non, l'azote des fumures animales et humaines, le potassium des cendres.

Tableau 17: Tri à plat sur l'utilisation d'engrais.

Engrais	Nombre	%
Oui	7	70
Non	3	30
Total	10	100

Dans les OP à succès, La fertilisation des plantes par les engrais améliore leur croissance et augmente le taux de matière organique dans le sol. La fertilisation est le principal déterminant de l'activité

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biologique et influence les propriétés physiques et chimiques du sol. Les particules se lient plus facilement entre elles grâce au carbone : l'agrégation et la stabilité de la structure des sols devraient alors augmenter plus le contenu en carbone organique du sol est élevé

70% des OP qui réussissent utilisent l'engrais. L'utilisation des engrais a donc une influence particulière à ce que les OP mènent bien leur activité et par ricochet est obligatoire dans le cadre de notre étude.

Tableau 18: Analyse Récapitulative des résultats obtenus sur le module Système de production

Variables	Réponses à Réussite	code	Observation
Pratique agricole	Monoculture	1	Obligatoire
Superficie cultivable	Moins de 5 hectares	1	Obligatoire
Accès à la terre	Possession	1	Obligatoire
Système d'irrigation	Oui	1	Obligatoire
Distance	Km	1	Obligatoire
Type d'agriculture	Semi Moderne	1	Obligatoire
Engrais	Oui	1	Obligatoire

La plupart des OP agricoles du Haut-Nkam qui réussissent aujourd'hui utilisent les techniques de production Semi modernes pour atteindre leurs objectifs.

C. LE MODE DE GESTION

Le mode de gestion d'après le petit Larousse, c'est l'Action d'administrer, d'encadrer, de veiller au bon déroulement de la gestion d'un service public, s'applique à une grande quantité de milieux socioprofessionnels, la gestion peut être effectuée informatiquement.

« La gestion d'une entreprise suppose que l'on ait un but et une volonté de dévouement qui implique même un engagement émotionnel ». Harold Greneen

- Autonomie de gestion

L'autonomie de gestion c'est l'indépendance que peut avoir une OP vis-à-vis de la hiérarchie extérieure

Tableau 19 : Tri à plat sur l'autonomie de Gestion.

Autonomie de gestion	Nombre	%
Oui	6	60
Non	4	40
Total	10	100

L'autonomie vous permet d'avoir une main mise sur la réussite de vos activités, 60% des OP à réussite de notre étude l'on comprit. Ceux qui ont échoués soit 70% continuent de dépendre des tiers.

Notre modèle à réussite est donc celle des OP qui sont autonomes.

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L'autonomie de gestion dans une OP à succès est importante car il consacre l'initiative privée, la liberté d'association et d'entreprise. Autant d'ingrédients déterminants pour assurer le dynamisme, la souplesse et la créativité.

En effet, les OP naissent d'abord pour répondre à un besoin identifié et non parce que les pouvoirs publics les y enjoignent.

- Décisions courantes

La décision est le fait pour le membre d'une OP d'effectuer un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème, ou la situation, auquel il est confronté.

Tableau 20 : Tri à plat sur les décisions courantes

prise de décisions	Nombre	%
Centralisée	3	30
Décentralisée	7	70
Total	10	100

Pour les OP à succès (70%), la délégation de la prise de décisions procure de nombreux avantages. Tout d'abord, comme le décideur est sur le terrain, le délai d'application, la mise en oeuvre et les effets de la décision sont rapides et peuvent être contrôlés efficacement. Par ailleurs, l'implication et la motivation du personnel sont complètes, car il fait partie intégrante du processus.

- Comptabilité

La comptabilité est un système d'organisation des données financières d'une OP, ou autrement dit une discipline pratique permettant de fournir de manière continue et en temps réel un état de la situation financière de l'OP.

Tableau 21 : Tri à plat sur la Tenue de la comptabilité

tenue de la Comptabilité	Nombre	%
Oui	7	70
Non	3	30
Total	10	100

Tous les OP à succès tiennent leur comptabilité (70%), ils le font eux-mêmes ou de le confier à un expert-comptable car la comptabilité sécurise la gestion de leur OP et les évite de faire bien des erreurs ou de se faire piéger. Le comptable les aide à réduire leurs impôts et leurs charges. Il remplit toutes les déclarations fiscales et sociales. Il tient votre comptabilité et prépare votre bilan annuel.

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- Expert

Un expert pour une OP c'est celui qui a acquis une grande habileté, un grand savoir-faire dans une profession, une discipline, grâce à une longue expérience.

Tableau 22 : Tri à plat sur la consultation de l'expert.

Consultation Expert	Nombre	%
Oui	7	70
Non	3	30
Total	10	100

S'il paraît normal de solliciter un expert-comptable pour sa comptabilité, de trop nombreux entrepreneurs ne pensent pas à solliciter un consultant pour leur gestion des ressources humaines, pour leur marketing, leur organisation, etc. Pourtant, il s'agit exactement de la même démarche !

Il faut faire appel à un consultant quand on rencontre un problème de communication, de gestion des ressources humaines, de productivité, de rentabilité, quand on envisage le lancement d'un nouveau produit, un développement international ou tout simplement quand on se rend compte que l'on connaît son métier, certes, mais pour gérer une OP, cela demande de très nombreuses compétences, que l'on

ne maîtrise pas forcément.

Tableau 23 : Récapitulatif des résultats obtenus sur le module Mode de Gestion

Variables	Réussite	code	Observation
Autonomie de gestion	Oui	1	Obligatoire
prise de décisions	Décentralisée	1	Obligatoire
tenue de la Comptabilité	Oui	1	Obligatoire
Consultation Expert	Oui	1	Obligatoire

D. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE

Les stratégies d'alliances entre les entreprises sont multiples et offrent des visages très différents selon leurs formes juridiques ou les objectifs qu'elles cherchent à atteindre. Mettre en commun des

ressources pour obtenir un effet de taille, partager des savoirs, ou des risques technologiques, valoriser

des complémentarités, s'allier pour éviter de se faire concurrence, conquérir de nouveaux marchés...

sont autant de justifications apportées aux alliances actuelles qui se développent entre un nombre croissant d'entreprises. Les stratégies inter-entreprises peuvent avoir pour objectif de former de nouvelles entités par la réunion de firmes existantes : c'est le processus d'internalisation et l'on parle de stratégies d'intégration. Les entreprises peuvent également décider de s'associer dans des activités de partenariat tout en restant indépendantes, c'est une relation d'externalisation et l'on parle de stratégies d'impartition.

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- Etendue du marché

C'est le lieu (l'environnement) dans lequel va évoluer l'OP et où se rencontrent l'offre et la demande du produit offert par ce dernier, c'est à dire principalement les clients potentiels et la concurrence. Un marché peut-être national, ou sur place...

Tableau 24 : Tri à plat sur l'étendue du marché

Etendue du marché	Nombre	%
National	3	30
Sur place	7	70
Total	10	100

- Relations contractuelles

La relation contractuelle au sein d'une OP doit obligatoirement être formalisée par un écrit précisant les obligations réciproques de chacune des parties. Les conditions de rémunération, en tant qu'éléments du contrat, doivent être parfaitement définies et claires.il peut être noué soit avec un client soit avec un fournisseur

Un client est un acheteur (personne ou entité) de biens ou de services proposés par une entreprise. ... La notion de client est à distinguer de celle de prospect, qui désigne un acheteur potentiel et donc par conséquent un éventuel futur client !

Un fournisseur est une personne physique ou morale qui fournit un bien ou un service de façon régulière à une entreprise. Il est tout autant important pour une entreprise de bien gérer ses relations fournisseurs que ses relations clients.

Tableau 25 : Tri à plat sur la relation contractuelle

Relation contractuelle	Nombre	%
Oui	7	70
Non	3	30
Total	10	100

Sur la variable relation contractuelle telle que présentée dans le tableau ci-dessus, nous observons que 70 % des entreprises interrogées ont répondu de façon positive à la question de savoir si elles ont une relation contractuelle avec leurs fournisseurs. Seulement 30 % d'entre elle n'entretiennent pas de relation suivie avec leurs fournisseurs.

- Degré de concurrence

En économie et pour les OP, la concurrence désigne la présence simultanée de plusieurs acteurs agissant de façon rivale sur un même marché. Les acteurs souhaitent offrir ou demander une ressource

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limitée ou localement limitée, par exemple une même matière première, une ressource naturelle, un montant de Capital ou de Travail. Sur un marché, une situation réputée concurrentielle implique la libre confrontation entre l'offre et la demande.

Tableau 26: Tri à plat sur le degré de concurrence

Degré de concurrence	Nombre	%
Fort	2	20
Faible	8	80
Total	10	100

Le tableau n°29 présente que sur les dix OP à succès retenues, 20 % sont dans un secteur concurrentiel et 80 %, se trouve dans un secteur sans concurrence. En outre, 20 % des OP évoluent face à une concurrence directe.

Tableau 27 : analyse des résultats obtenus sur le module INTER OP

Variables	Réponse à réussite	code	Observation
Etendue du marché	Sur place	1	Obligatoire
Relation contractuelle	Oui	1	Obligatoire
Degré de concurrence	Faible	1	Obligatoire

Dans ce module, il est important d'être une forme d'OP qui entretient des relations contractuelles avec des partenaires multiformes. En plus il faut d'abord conquérir le marché local avant de s'attaquer au marché national.

2.2.1.3 Modèle organisationnel de données d'OP à vocation agricole

En définitive, après la lecture des interprétations obtenues sur le terrain centré sur la même thématique les membres d'OP qui ont davantage répondus à certaines de nos préoccupations: les facteurs de réussite et ceux d'échec des OP agricoles Financés par le SPRPB. Il ressort ainsi, de l'analyse du Dirigeant de l'OP, que l'âge du Dirigeant, son niveau d'instruction, ses expériences professionnelles, ses motivations, son appartenance familiale, sociale, etc...Conditionnent son succès ou son échec. En effet, l'âge du Dirigeant influence la survie de l'OP. 60% des OP gérés, par une personne de plus de 35 ans, continuent à exister après la cinquième année. Mais pour les Dirigeants de moins de 35 ans, 50% échouent avant 5 ans. Car souvent ils ont peu de connaissance de l'OP et un niveau d'expérience assez faible. Le manque d'expérience des jeunes Dirigeants d'OP est souvent pénalisant.

Un autre facteur semble prendre le dessus est celui du système de production. Ce module on a pu le vérifier via les données recueillis. Ainsi, pratiquer de la monoculture, cultiver sur une propriété privée de

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plus de 5 hectares, pratiquer une agriculture moderne sont des facteurs qui favorisent le succès d'une OP. La plupart, des OP à succès.

En ce qui concerne le Module Mode de gestion, les OP se doivent d'avoir une autonomie de gestion, une bonne répartition des tâches, un organigramme, et la tenue d'une comptabilité.

La relation inter entreprise quant à elle est caractérisée par une large étendue du marché et les bonnes relations que l'OP entretien avec ses clients ou ses fournisseurs

Tous ces facteurs mis en commun constituent un modèle d'OP à réussite dans le Haut-Nkam.

Un modèle peut être définit comme cette chose-là qui, grâce à ses caractéristiques, à ses qualités, peut servir de référence à l'imitation ou à la reproduction.

Tableau 28: OP à réussite du Haut-Nkam

N°	Variables	Réponse à succès	Identité des variables	note	note/20
PROFIL DU LEADER
1	Ancienneté	3 ans et plus	Obligatoire	10	20
2	Situation matrimoniale	Marié	Obligatoire	10
3	Famille agriculteurs	Oui	Obligatoire	10
				30
SYSTÈME DE PRODUCTION
4	Pratique agricole	Monoculture	Obligatoire	10	20
5	Superficie cultivable	Plus de 5 hectares	Obligatoire	10
6	Accès à la terre	Possession	Obligatoire	10
7	Système d'irrigation	Non	Obligatoire	10
8	Distance	Km	Obligatoire	10
9	Type d'agriculture	Moderne	Obligatoire	10
10	Engrais	Oui	Obligatoire	10
				70
MODE DE GESTION
11	Autonomie de gestion	Oui	Obligatoire	10	20
12	prise de décisions	Décentralisée	Obligatoire	10
13	tenue de la Comptabilité	Oui	Obligatoire	10
14	Consultation Expert	Oui	Obligatoire	10
				60
STRATEGIE ENTREPRISE
15	Etendue du marché	Sur place	Obligatoire	10	20
16	Relation contractuelle	Oui	Obligatoire	10
17	Degré de concurrence	Faible	Obligatoire	10
				30

Le tableau ci-dessous à travers ses réponses à succès servira donc de référence à toutes les OP Agricoles qui souhaitent réussir dans le cadre du SPRPB dans le Haut-Nkam. Elles se doivent donc de

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répondre correctement au questionnaire au sortir duquel elles devront obtenir une moyenne de 13/20 sur chaque module pour voir leur projet accepté.

A l'issus de cette séance plénière, les résultats seront communiqués solennellement et les OP qui n'auront pas plus de 13/20 sur l'ensemble des modules (avec au moins 13/20 sur chaque module) ne seront pas retenus, elles auront droit à un rapport indiquant ce pour quoi elles n'ont pas été retenues et une invitation à s'arrimer à la norme leur sera donnée séance tenante. Elles seront encouragées à solliciter à nouveau le financement une fois les erreurs corrigées.

2.2 Mise en oeuvre du système de sélection automatique

Il s'agit ici de la mise en oeuvre de nos outils de sélection des OP à la recherche de micro crédit dans le Haut-Nkam pour le compte du SPRPB, Ces outils insérés dans le système de sélection ont été scindés en quatre étapes et réalisé par le logiciel Excel .il s'agit pour l'étape 1 de l'outil de l'analyse des dossiers ; pour l'étape 2 de l'outil de traitement de données et de l'outil d'évaluation ; pour l'étape 3 et 4 de l'outil de vérification et de crédibilité des OP.

Photo 1 : Le menu principal

A partir du bureau, vous avez accès à votre dossier intitulé OUTILS DE SELECTION DES OP DU HAUT-NKAM, vous double cliquez pour rentrer à l'intérieur du dossier et choisissez les sous dossiers intitulés ETAPE1, ETAPE2 ou ETAPE 3 et 4

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ETAPE1

À l'intérieur de ce sous dossier, trouverez un classeur Excel intitulé étude des dossiers ou se trouve plusieurs feuilles de calculs (vérification des pièces, étude financière et technique et le rapport.

L'objectif ici et de vérifier à partir des réponses obtenues des pièces jointes 1 et 3 si les OP ont respectés scrupuleusement les conditions d'éligibilités préalablement préétablit.

Photo 2 : Vérification des pièces exigibles au dossier

A partir de l'annexe 3 saisir les données codifiées sur la page prévue à cet effet

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Photo 3 : étude financière du projet

A partir de l'annexe 2, introduire les données sur la plage prévue à cet effet.

Photo 4 : le rapport 1

Le rapport 1 est la conclusion de l'étape une, il vous permet de savoir si oui ou non vous êtes admis pour la suite. Des recommandations sur les manquements éventuels constatés vous sont données dans cette étape.

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ETAPE 2

A l'intérieur de ce second sous dossier, vous trouverez deux classeurs (l'outil de traitement de données et l'outil d'évaluation à l'intérieur duquel se trouve également plusieurs autres feuilles Excel (la zone de saisie de donnée et la feuille de résultat1 pour l'outil de traitement de donnée et les feuilles d'exportation du résultat 1, le résultat 2 et le rapport 2 pour l'outil d'évaluation.

L'objectif visé dans cette étape est de vérifier si les OP qui sollicitent le crédit se rapprochent des valeurs dites à succès obtenue des OP pilotes qui ont réussis

OUTIL DE TRAITEMENT DES DONNEES DE BASE

Pour le traitement des données, l'on utilisera l'outil de traitement de donnée de base de l'OP qui est un outil qui fait ressortir exactement les réalités vécues de l'OP sur la base des réponses extraite du

questionnaire.

Photo 5 : Outil de traitement de donnée de base

Ouvrir le classeur outil de traitement de données Photo 6 : Feuille de saisie de données

A partir du questionnaire de l'annexe 3 introduire les données codifiées sur la plage prévue à cet effet.

Photo 8 : Feuille d'exportation du résultat 1

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Photo 7 : Feuille de résultat 1

La feuille de calcul intitulé RESULTAT 1 vous présente automatiquement les résultats d'enquête en salle.

Le résultat qui en sort (Résultat 1) est exporté dans l'outil d'évaluation. OUTIL D'EVALUATION

Pour l'évaluation des données, on s'appuiera sur l'outil d'évaluation qui permet de comparer la réalité de l'OP à travers le résultat sorti de l'outil de traitement des données de base comparé au résultat de l'OP modèle.

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Ce résultat est le même que celui de l'outil de traitement de données, il est copié, coller sur une feuille Word vierge, puis recopier de nouveau pour être déposé sur cette feuille de calcul intitulée EXPORTATION RESULTAT 1.

Photo 9 : Résultat 2

Une fois le résultat exporté placé sur la feuille de calcul prévue à cet effet, il vous donne directement droit au résultat 2 qui vous permet de connaitre si l'OP évalué répond aux attentes des décideurs, c'est-à-dire que le résultat trouvé soit plus ou moins proche du résultat de l'OP modèle (note >13/20).

Photo 10 : Rapport 2

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Le rapport 2 permet aux membres de l'OP d'avoir une idée sur les manquements constatés, des orientations leurs sont donnés dans ce rapport pour qu'ils puissent se mettent à jour pour les prochaines échéances de sélection.

Schéma 4: Utilisation des outils à l'étape 2

ETAPE 3 et 4

A l'intérieur de ce troisième sous dossier, vous trouverez un classeur intitulé outil de vérification des données et de crédibilité des OP. À l'intérieur de cet outil vous avez une zone de saisie intitulée la confrontation des données et une zone de sortie intitulée le rapport 3. L'objectif dans cette étape est de confronté les déclarations faites sur papiers aux réalités du terrain afin de dégager la moralité des OP. Photo 11 : Confrontation des données

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A partir de la fiche de descente terrain annexe 4, saisir les données codifiées sur la plage prévue à cet effet.

Photo 12 : Rapport 3

Le rapport 3 vous présente automatiquement le résultat du test final ainsi que les recommandations.

Observations

Les outils proposés permettent à quiconque ayant subi une petite formation de s'adapter très
facilement à l'utilisation de ces outils. Avant toute chose, assurez-vous que votre machine est munie de Microsoft Office 2003 ou sa version supérieure.

Nous restons, en effet, ouverts à toutes les questions sur l'utilisation de ces outils et à toutes les suggestions pouvant contribuer à son amélioration. Contactez-nous au : [phone] ou à [e-mail].

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CHAPITRE IV : APPROCHE CRITIQUE

SECTION 1 : DIFFICULTES ET INSUFFISANCES

La principale difficulté rencontrée est liée à la différence observée entre les données recueillies auprès de l'administration. Nous avons été obligés de faire une remise à jour des bases de données, ceci en ajoutant ou en retranchant certaines OP de l'échantillon.

Il s'est également posé un problème de siège des entreprises recensées. Il aurait fallu que nous opérions une recherche systématique dans le but de retrouver leurs différents sièges.

Une autre difficulté est celle inhérente au taux important d'autodidactes et de ceux qui ont le niveau du primaire que nous avons rencontré sur le terrain (63 %). Il était nécessaire d'expliquer aux répondants l'objet de notre travail et le contenu du questionnaire, ce qui nous prenait énormément de temps.

Le cadre d'échantillonnage constituait aussi une difficulté. Au départ, nous nous sommes fixé pour objectif de travailler sur des OP ayant au moins 4 ans d'âge. Mais dans les fiches recensées, il y avait une divergence entre l'année de création et celle de déclaration. Cette divergence nous a contraints à administrer le questionnaire à un certain nombre d'OP en plus de celle répondant à nos critères. Ensuite, nous avons fait un tri qui nous a permis d'ajouter à notre base d'autres OP.

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SECTION 2 : SUGGESTIONS

Cette phase a pour objectif de définir les orientations du projet et de choisir la solution adaptée au contexte de l'organisation.

Pour résoudre les problèmes ci-haut soulignés et atteindre l'efficacité dans la gestion du SPRPB, nous proposons ce qui suit :

- Pour rendre complet le système, il faudra intégrer les étapes du traitement et de l'évaluation de l'OP ; de vérification et de la crédibilité de l'OP et enfin de l'appréciation finale. Il faudra que la sélection se passe en séance plénière et que les rapports soient automatiquement remis aux destinataires et une copie garder aux archives ;

Il faudra donc intégrer nos outils de sélection des OP agricoles du Haut-Nkam à la recherche du microcrédit dans le système de sélection du SPRPB schématisé comme suit :

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Schéma 5 : Système de sélection Automatisé des OP du Haut-Nkam

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ETAPE 1 : ETUDE DE DOSSIER

Il s'agit dans cette étape de vérifier les pièces demandés se retrouvent effectivement dans le dossier. Tout manquement vous sera signalé dans le rapport.

ETAPE 2 : TRAITEMENT ET EVALUATION DES DONNEES DE L'OP

Il s'agit d'organiser une séance plénière de travail avec toutes les OP retenue à la première étape. À cette séance de travail, les leaders des OP seront entretenus sur le questionnaire qui leur sera soumis, ils se doivent de répondre telle que se présente leur structure.

ETAPE 3 : VERIFICATION DES DONNEES DE BASE

Une mission se chargera le moment venu de vérifier si les informations reçus dans le questionnaire sont celles trouvées sur le terrain, si cela s'avère nécessaire, elle interrogera la population ou des clients de l'OP. Cela permet de savoir si L'OP ne s'est pas endetté, s'il elle n'a pas des engagements qui pourraient entraver le bon remboursement du crédit qui sera mis à sa disposition et de recueillir les informations sur son activité. Après validation de ces informations, un rapport vérification est remis à l'OP.

ETAPE 4 : FINANCEMENT

Pour l'OP dont le résultat reflète celle des réponses du questionnaire, il lui sera remis un rapport l'invitant à corriger les petits manquements observés avant que cette dernière ne se rapproche de sa banque pour décaissement.

Pour l'OP dont les réponses sont divergentes, elle sera purement et simplement mise définitivement à l'écart du circuit de financement du SPRPB parce que n'étant pas sérieuse.

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CONCLUSION

Notre recherche a porté sur la conception d'un système de sélection des organisations paysannes pour l'octroi de microcrédit agricoles. Les objectifs que nous nous étions assignés étaient de mettre en place un système de sélection automatisé sur la base des critères de sélections antérieures et des valeurs à succès extraites des OP qui ont réussi dans le département du Haut-Nkam.

Nous voici au terme de notre travail qui a porté sur « La conception et la mise en place d'un outil de sélection des OP agricoles à la recherche de microcrédit : cas du SPRPB dans le Haut-Nkam».

Motivé par le souci de répondre aux questions de savoir pourquoi le SPRPB maintient jusqu'aujourd'hui la gestion manuelle de sélections des OP à la recherche de micro-crédit vu les inconvénients et dangers que représente celle-ci et comment peut-on organiser cette sélection et essayer de résoudre les problèmes que pose cette sélection manuelle au sein de SPRPB notamment : les problèmes de la lenteur et retard dans la production des différents rapports, les erreurs dans les traitements des données, de favoritisme, de corruption etc. probablement qui évidement entraine de façon globale le non remboursement observé des OP mal sélectionnés à la base.

Pour résoudre ces problèmes, nous sommes partis de l'hypothèse que la mise en place d'une base des données relationnelle serait une des solutions efficaces. Nous avons ainsi pensé que l'appel à l'outil informatique avec un logiciel adéquat adapté pourrait épargner les agents du SPRPB de la lourdeur de travail, diminuer les risques d'erreurs et permettre la ponctualité dans la production des états.

Ainsi, pour vérifier nos hypothèses ; la Méthode d'Etude et de Réalisation Informatique avec comme techniques d'observation directe, l'interview et enfin, la technique documentaire ; nous ont servis comme méthodes et techniques. Comme logiciel, nous avons utilisé Excel.

Nous avons ainsi atteint les objectifs fixés à travers les points suivants :

Dans le premier chapitre nous avons présenté une vue d'ensemble sur la considération théorique de notre travail, en définissant les concepts de base en rapport avec la sélection des OP.

Le deuxième chapitre s'est articulé sur une étude préalable. Cette partie nous a rassuré de l'opportunité et de la faisabilité du projet. Elle nous a permis de mieux comprendre notre cible et de la critiquer.

Dans le troisième et quatrième chapitre, nous avons conçu et mis en oeuvre les solutions escomptées en réalisant une base des données adaptée à la gestion de sélection des op à la recherche de micro-crédit dans le Haut-Nkam.

Nous croyons que le systeme de sélection que nous avons mis sur pied saura non seulement pallier aux problèmes que pose le système de sélection au SPRPB mais aussi à tout autre Programme du même genre. Conscient de nos insuffisances scientifiques, nous sommes réceptifs à toutes les suggestions constructives pour améliorer ce modeste travail ainsi réalisé.

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BIBLIOGRAPHIE

I Ouvrages

1. José MOREJON, Principes et conception d'une base des données relationnelles, Ed. D'organisation, Paris, 1992 ;

2. Boukry, B., (1985), « Contribution à l'identification des facteurs de succès dans les secteurs en difficulté », Thèse de doctorat en sciences de gestion, IAE, Bordeaux I.

3. Gordon B. Davis et al. Système d'information pour le Management, Ed. Economica, Hericart, Paris, 1990 ;

II. Cours

1. M. TOUMBI Bienvenu, Planification des Entreprises et des Coopératives, L3 GEC, 2018-2019 ;

2. M. TAGOU SANDJONG Christian, Informatique, L3 GEC, 2018-2019 ;

3. M. NSENGUET Eric, Gestion des connaissances, L3 GEC, 2018-2019 ;

4. Dr. MPONDO, Gestion de l'innovation, L3 GEC, 2018-2019 ;

III. Dictionnaires et Encyclopédie

1. Dictionnaire, Le petit Robert I, 1987

2. Encyclopédie Microsoft Encarta 2008, version 16.0.0.1117

IV. Travaux de Fin de Cycle

1. MBITSO MAKI, Essaie d'automatisation de la gestion des stocks, TFC inédit UNILUK, 2008 ;

2. MBUSA MASINDA, Conception et mise à place d'un logiciel de comptabilité analytique, TFC inédit UNILUK, 2008

V. Références Web graphiques

1. Wikipedia Foundation, Conception [en ligne], http://fr.wikipedia.org/wiki/Conception

2. Wikipedia Foundation, Mise en oeuvre [en ligne],

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ANNEXES

1. Acceptation de Mise en stage

2. Fin de stage

3. Questionnaire des données de bases de l'OP modèle

4. Fiche d'étude de dossier de candidature

5. Fiche d'analyse financière

6. Questionnaire d'évaluation en salle

7. Fiche de vérification de sincérité de l'OP

8. Réponse à succès de l'OP modèle du Haut-Nkam dans le secteur agricole

9. CD D'outils de sélection des OP du Haut nkam.

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

LISTE DES ABREVIATIONS IV

LISTE DES TABLEAUX V

LISTE DES PHOTOS VI

LISTE DES SCHEMAS VII

LISTE DES FIGURES VIII

AVANT-PROPOS IX

RESUME XIII

ABSTRACT XIV

INTRODUCTION GENERALE 1

I ^ERE PARTIE : CADRE DU STAGE 6

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU SPRPB 7

SECTION 1 : CREATION ET EVOLUTION 7

1.1 Création 7

1.2 Évolution 8

1.2.1 Contexte et résultats attendus 8

1.2.2 Bénéficiaires 8

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT 9

2.1 Organisation 9

2.2 Fonctionnement 10

CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE 11

SECTION 1 : PRESENTATION DU SERVICE D'ACCUEIL 11

1.1 Rôle et mission du service du chargé de suivi Evaluation des projets 11

1.2 Organisation et activité du chargé de suivi Evaluation des projets 11

SECTION 2 : ACTIVITES DU STAGE 12

II^EME PARTIE : MISE EN OEUVRE DU STAGE 14

CHAPITRE III : CONCEPTION D'UN SYSTEME DE SELECTION AUTOMATISE DES ORGANISATIONS

PAYSANNES AGRICOLES A LA RECHERCHE DE MICRO-CREDIT DANS LE HAUT-NKAM 15

SECTION1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE 15

1.2 Définitions des mots clefs 15

SECTION 2 : ETUDE EMPIRIQUE 18

Rédigé et présenté par : ZE MEKE Sylvain étudiant de l'UF GEC, 44 ^ème promotion IPD-AC Page 58

Conception d'un système de sélection automatisé des Organisations Paysannes agricoles à la recherche de micro-crédit: Cas du SPRPB dans le Haut-Nkam

2.1. Recueil et diagnostic 18

2.1.1. Principaux acteurs 18

2.1.2. Les différentes Etapes de la sélection 19

2.1.3. Diagnostic et critique de l'existant 21

2.1.3.1 Critique de l'existant 21

2.1.3.2 Diagnostic 22

2.2. Analyse des données 24

2.2.1 Analyse des données d'enquête relatives au choix de l'op modèle 25

2.2.1.1 Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon. 25

2.2.1.2 Modèle Conceptuel des Données de l'OP Modèle 28

2.2.1.3 Modèle organisationnel de données d'OP à vocation agricole 40

2.2 Mise en oeuvre du système de sélection automatique 42

CHAPITRE IV : APPROCHE CRITIQUE 50

SECTION 1 : DIFFICULTES ET INSUFFISANCES 50

SECTION 2 : SUGGESTIONS 51

CONCLUSION 54

BIBLIOGRAPHIE 55

ANNEXES 56

TABLE DES MATIERES 57