Problématique de la gestion des ressources humaines dans une entreprise miniàƒÂ¨re, cas de la société Banro àƒÂ Twangiza

Juillet 2019

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

SECTION DES SCIENCES COMMERCIALES, ADMINISTRATIVES ET INFORMATIQUE DE GESTION

PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTREPRISE MINIERE, CAS DE LA SOCIETE BANRO A TWANGIZA.

Par: CIKURU BYANI Stuart

Travail de fin de cycle présenté et en vue de l'obtention du diplôme de graduat

Département : sciences commerciales et administratives.

Directeur : Ass. ANYEMU SANGO Josué

REMERCIEMENT

L'humain ne devient Homme que grâce aux efforts et sacrifices des autres. Il nous serait donc ingrat de nous prévaloir de tout ce qui a contribué à la formation de notre personnalité. Il est pervers de finir un tel niveau de nos études sans remercier certaines personnes qui les ont rendues possibles.

Nos premiers remerciements s'adressent à Dieu tout puissant créateur des cieux et de la terre pour tous ses bienfaits sans lesquels notre existence serait réduite à néant.

Nos remerciements les plus raffinés s'adressent à nos très chers parents, Past. BISIMWA Dieudonné, et KUSINZA Charlotte, pour leur amour et sacrifices durant tout notre parcours, Nous reconnaissons qu'ils ne cessent de nous soutenir moralement et matériellement dans le seul but de nous offrir un avenir radieux .Nos sincères remerciements s'adressent à nos frères et soeurs pour leur contribution de quelle forme qu'elle soit dans le seul souci de nous voir gravir les échelons.

Je tiens à remercier aussi mes frères et soeurs, je cite BISIMWA consol ; BISIMWA Aimé ; Bisimwa Narcisse ; Bisimwa Apollon; BISIMWA Byoshi ; BISIMWA Ciza ; BISIMWA Eka ; BISIMWA Ayola qui ont accepté de tout subir durant les années de mes études et pendant ces mois de mes recherches et de la rédaction de ce présent travail.

Nos remerciement aux autorités académiques de l'institut supérieur pédagogique de Bukavu lesquelles du jour au lendemain donnent le meilleur d'eux-mêmes pour nous placer dans des conditions prometteuses d'apprentissage.

Qu'il nous soit permis de remercier notre encadreur ANYEMU SANGO Josué qui a donné le maximum de son temps pour rendre cette recherche possible.

Ils sont nombreux ceux qui nous ont prêté main forte durant cette pénible partie de notre cursus académiques. A nos proches camarades, à nos amies et connaissances, nos remerciements les plus sincères.

DEDICACE

A ceux qui m'ont donné la vie, BISIMWA Dieudonné et KUSINZA charlotte Je dédie ce travail

Épigraphie

la gloire de cette dernière maison sera plus grande que celle de la première, dit l'éternel des armée ; et c'est dans ce lieu que je donnerai la paix, dit l'éternel des armées.

Aggée 2 :9

Sigles et abréviations

1. ATS : All Terrain Service

2. BCO : Demande Chimique en Oxygène

3. BDO : Demande biologique en Oxygène

4. CET : Centre d'Enfouissement Technique

5. CMS : Carbonate Mudstone

6. CR : Community relations

7. DD : Dry Density

8. DGPS : Differentiel Global Positionning System

9. DTM : Modele Digital de Terrain

10. EM : Efficient Microorganisms

11. EPP : Equipement de Protection Personnel

12. GPS : Global Position System

13. GRH : gestion des ressources humaines

14. HG : High Grade

15. HR : Human Ressources

16. I.T.F.M. : Institut Technique Fundi Maendeleo

17. INSS : Institut National de Sécurité Sociale

18. IR : Industrials relations

19. LG : Low Grade

20. LV : Light Vehicule

21. MDD : Maximum Dry Density

22. MNC : Naturel Moisture Contain

23. MRM : Mineral Ressources Manager

24. OMS : Optimum Moisture Contain

25. ONEM : Office National de l'Emploi

26. PEPME : Personnel, Environnement, Protection et Equipement

27. PR : Proctor

28. RDC : République Démocratique du Congo

29. RH : Ressources humaines

30. SGSS : Système de Gestion Sécuritaire et Sanitaire

31. TDD : Twangiza Diamant Drilling

32. TDS : Total des Solides Dissous

33. TMF : Tailling Management Facility

34. Twg mg : twangiza mining

35. WD : Weight Density

36. WST : Wast

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0. INRODUCTION

0.1.Problématique

Toute organisation pour atteindre ses objectifs a besoin non seulement des ressources matérielles et financières mais aussi des ressources humaines. Cette dernière constitue un élément très important dans la survie de l'entreprise.

En effet, la poussée et le tournant technologique de ce 21^ème siècle a changé

considérablement l'image de la gestion du personnel, ses conséquences en matière d'emploi, de compétences, de conditions de travail et d'aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables.

L'instabilité économique des dernières décennies et la compétitivité accrue dans la plupart des secteurs d'activité forcent les entreprises à reconsidérer, sinon à considérer, la place du personnel dans leur organisation. Longtemps définie comme une activité de support aux autres fonctions de l'organisation, la gestion des ressources humaines représente maintenant la fonction qui permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents (Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997). Pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle (Delaney et Huselid, 1996; Schuler et Jackson, 1998) les entreprises n'ont d'autres choix que de réviser leurs façons de faire dans les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles la planification de la main d'oeuvre, la dotation ou encore la gestion des carrières, mais surtout d'innover en développant des pratiques de gestion des ressources humaines efficaces qui auront pour résultats d'attirer et de conserver dans l'entreprise une main-d'oeuvre compétente. Ces exigences obligent plusieurs entreprises à réviser l'entièreté de leur mode de gestion, leur structure organisationnelle ainsi que l'organisation du travail (Becker et Gerhart, 1996; Schumann, 1998; Tetenbaum, 1998).

Auparavant, la gestion des ressources humaines ne visait que la croissance et la maximisation du profit du propriétaire. Actuellement, la gestion des ressources humaines devient une action stratégique et vitale pour la pérennité des activités, le travailleur n'est plus qu'un engrenage remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter, développer, mais surtout retenir dans notre entreprise. (J. Fontaine 2007)

En effet, dans le secteur minier cette question nécessite une grande attention particulière

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L'entreprise minière est l'un des secteurs sollicitant une main d'oeuvre importante.

De l'exploration à l'exploitation, les entreprises minières font appel à une expertise humaine considérable parfois dépendant directement de l'entreprise ou géré par les sous-traitants.

La gestion de cette main d'oeuvre ne parait pas toujours facile par l'entreprise qui ne parvient pas souvent à contrôler l'efficacité du système de gestion en son sein et auprès de ses sous-traitants provoquant souvent des abus ainsi que des frustrations de la part des employés.

C'est ainsi qu'à travers ce travail portant sur la problématique de la gestion des ressources humaines dans une entreprise minière, cas de la société BANRO à Twangiza, nous voulons porter une attention sur le modèle de gestion de ressources humaines qu'utilise ladite société, évaluer son efficacité pour le comparer avec des modèles cohérents proposés par différents auteurs afin de tirer des conclusions utiles.

Ainsi, notre réflexion est guidée par les questions suivantes :

1. Existe-t-il une politique cohérente dans la gestion des ressources humaines à la Société BANRO capable de permettre une meilleure réalisation des objectifs assignés par cette dernière ?

2. les agents sont-ils satisfaits par cette politique ? 0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

L'hypothèse est une proposition provisoire, une présomption, un pressentiment qui exige à être vérifié¹.

Le dictionnaire Larousse nous donne la définition de l'hypothèse comme étant une supposition que nous faisons d'une chose possible ou non et dont nous tirons une conséquence².

D'une manière générale, l'hypothèse est entendue comme la formation d'une supposition liée à la pertinence à travers la mise en oeuvre des diverses recherches, toutes les questions posées suscitent une tentative des réponses provisoires dans les lignes qui suivent.

¹ Mbayo Ngoyi, cours de méthodes de recherche scientifique, G2 Eco, INILU/Lubumbashi, 2006, p39.

² La Rousse, dictionnaire.

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Pour répondre aux différentes questions de notre recherche, nous nous sommes assigné les hypothèses suivantes :

0. les agents de la société BANRO seraient à majorité jeunes ;

1. la société BANRO aurait une bonne politique de recrutement ;

2. la politique salariale de la société BANRO serait adéquate et satisfaisante pour les agents ;

3. la société BANRO aurait une bonne politique de motivation de ses agents et une bonne planification de gestion des ressources humaines

0.3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à l'Entreprise. La fonction technique, la fonction humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et développement, enfin la fonction financière. De toutes ces fonctions, celle humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise ; car réalité humaine, l'entreprise est une unité sociale. De cette affirmation, il ressort que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle devient une organisation à part entière, un système d'actions et des décisions impliquant la participation des individus et leur souscription à des buts clairement définis.

Cette étude présente un intérêt pratique pour nous, car elle va nous aider à vérifier si les théories apprises sur la gestion des entreprises ou mieux sur la gestion des ressources humaines sont d'application dans les entreprises minières ; elle permet aussi à notre entreprise cible de passer en revue sa politique de gestion du personnel par rapport aux observations qui seront émises. Et aux futurs chercheurs, elle aidera à se faire une idée sur le fonctionnement des entreprises minières, particulièrement sur la gestion du personnel.

0.4. ETAT DE LA QUESTION

L'état de la question est une orientation qui vise à établir le parallélisme entre l'esprit de la recherche présente et celui des recherches antérieurs. En effet, nous ne sommes pas le premier à pouvoir parler ou disserter sur la gestion des ressources humaines et, chaque étude a eu lieu sur un cadre bien déterminé et avait des objectifs précis.

Dans le cadre de ce travail nous avons lu les travaux des chercheurs parmi lesquels :

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1. Claude VERMET GAUD dans « Prévoir l'emploi et gérer les carrières individuelles » explique que nous vivons dans un monde de compétition, de comparaison. Pour lui, les entreprises performantes adoptent des solutions de gestion de comparaison écrites par rapports aux prévisions ; aux concurrents et par rapport à un sujet ou un idéal³.

2. Ntakobajira KARHUBAKA dans « gestion des ressources humaines et sa contribution à l'amélioration de la performance d'une entreprise : cas de l'hôpital général de référence Dr RAU à Ciriri ». Celui-ci nous Parle de la gestion des ressources humaines dans un secteur de santé tout en analysant sa performance, il donne quelques propositions pour parvenir à la performance.

3. Polepole MAKANGILA dans « la gestion des ressources humaines au sein d'une coopérative et mutuelle d'épargne et de crédit : cas de la MECREBU ». Dans ce document l'on nous parle de la manière dont les ressources humaines sont gérées dans une société financière telle que la MECREBU. La définition des agents et des postes faisant partie de la dite société est énoncé.

4. Kalita KUBOTA Esther dans «la gestion des ressources humaines à l'institut d'Ibanda ». Dans ce livre il s'agit de la gestion des ressources humaines dans une école publique, son organisation ainsi que sa composition.

5. Tarcisse KIPETE KITENGIE dans « processus d'embauche et gestion des effectifs au sein d'une entreprise. Cas de la société minière du Katanga, SO.MI.KA » en RDC. Dans ce livre on nous montre les grands principes du processus d'embauche et de gestion des effectifs d'un processus d'embauche et la gestion des effectifs du personnel, L'embauche est une activité de la gestion des ressources humaines qui a pour but d'acquérir à l'entreprise la main d'oeuvre compétente en vue d'atteindre ses objectifs. Cette acquisition débute par le recrutement qui est un ensemble d'actions utilisées par l'entreprise pour attirer des candidats qui possèdent les compétences et aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant.

3 CV GAUD, Prévoir l'emploi et gérer les carrières individuelles, éd. d'organisation, Paris, 1987

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0.5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL.

Il est bienséant pour tout travail qui se veut scientifique, qu'on recourt à une ou des méthodes et à un certain nombre de techniques, afin de collecter les informations considérées comme étant la matière qui permet d'atteindre certaine vérité.

Ceci étant, il nous sera ainsi utile d'indiquer la méthode et technique qui vont conduire à mieux élaborer et appréhender notre sujet.

0.5.1. METHODES

D'après Claude JAVEAU, la méthode se définit comme une demande intellectuelle qui vise d'un coté à obéir rigoureusement à un objet d'une science (réalité sociale et étudiée en fonction d'un objet déterminé).

PINTO et GRAWITZ définissent la méthode comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontrer et les vérifie. Ces opérations intellectuelles supposent une attitude de chercheur vis-à-vis de l'objet à étudier⁴. Le chercheur ne doit rester naïf à recevoir toutes sortes d'information sans pour autant s'y mettre pour les vérifier.

Pour réaliser ce travail nous allons recourir aux méthodes suivantes : 0.5.1.1. METHODE STATISTIQUE

Elle nous a permis de traiter les données chiffrées au moyen de quelques regroupements facilitant ainsi, une meilleure analyse et interprétation.

0.5.1.2. METHODE HISTORIQUE

Elle nous a aidés à fouiller des faits passés pour déceler des données susceptibles de nous faire comprendre la configuration actuelle de notre cadre d'étude qui est la Société BANRO à Twangiza.

0.5.1.3. METHODE ANALYTIQUE

La méthode analytique nous a permis de vérifier l'adéquation entre la politique de gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière.

⁴ PINTO et Grawtz, méthode des sciences sociales ,4^e édition, Dallaz, Paris 1971, p219.

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Elle nous permet aussi d'analyser des informations en notre possession pour leur donner une signification.

0.5.2. TEHNIQUES

L'application de la méthode dépend des techniques que l'on adopte. Les techniques dont permettent à la méthode d'atteindre son objectif.

Si la méthode est une démarche intellectuelle ou une voie à suivre, la technique quant à elle n'est qu'un moyen utilisé pour collecter des données. Elles servent donc à récolter les données c'est-à-dire recueillir les informations nécessaires, elles sont toutes sont toutes fois subordonnées aux méthodes.

0.5.2.1. TECHNIQUE DOCUMENTAIRE

Elle nous a permis de consulter des ouvrages, des Travail de Fin de Cycle, des notes de cours, des mémoires, des revues en rapport avec notre travail.

0.5.2.2. L'INTERVIEUW

Elle nous a aidés à recueillir certaines informations importantes sur la gestion des ressources humaines. Nous irons sur le terrain, nous entretenir avec le personnel, le staff et les clients de la société BANRO ;

0.5.2.3. QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

Celle-ci recourt aux questions fermées et ouvertes soumises à un échantillon donné représentant une population d'enquête.

En ce qui nous concerne, notre population d'enquête va concerner les agents et les cadres de la société BANRO.

0.6. DELIMITATION DU DUJET

Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de sa réalité. Il n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps⁵.

⁵ Rezsohazy, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p68.

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Dans l'espace, notre sujet se limite à la société BANRO, à Twangiza, chefferie de Luhwindja territoire de Mwenga, province du Sud-Kivu. Nous ferons une étude sur la période allant du 1er janvier au 30 juin 2019.

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

Au cours de la réalisation de notre travail de fin de cycle, nous avons fait face aux multiples problèmes qui nous ont poussés à ralentir ce dernier.

Nous avons retrouvé les difficultés suivantes :

> Des rendez-vous sans réponses ;

> La négligence de la part des certains agents dans le remplissage du questionnaire ;

> Le retard dans la réponse des certaines questions concernant notre recherche ;

> L'ignorance des certaines requêtes ;

> La distance du milieu d'étude qui nous a coûté des sommes importantes et du temps ;

> Le travail étant fait simultanément avec les examens ;

> Le non encadrement des étudiants chercheurs ;

> Le vol des certains outils informatiques qui servaient de supports ;

> Lenteur du logiciel statistique.

Malgré ces multiples problèmes, notre Dieu tout puissant n'a pas cessé de nous donner

force et courage, une fois de plus que son nom soit loué.

0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion, notre travail comprend trois chapitres à savoir: y' Le premier chapitre définit le cadre conceptuel ;

y' Le deuxième chapitre présente la Société BANRO, son bref aperçu historique, sa structure organisationnelle et bien d'autres points ;

y' Et enfin le troisième et dernier chapitre analyse la gestion des ressources humaines de la Société BANRO.

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CHAPITRE PREMIER : GENERALITE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRSES MINIERES ET APPROCHES

CONCEPTUEL

I.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le mot gestion vient du verbe gérer du latin « gere » qui signifie faire porter⁶. Gérer une fortune, un bien signifie l'administration conformément aux intérêts de celui qui le possède. Ce qui révèle un caractère juridique.

Pour P. Roussel, La GRH est l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collectives des personnes qui travaillent pour l'entreprise.

NGAY ABEN considère que la GRH consiste à s'acquérir des hommes qu'il faut à la place qu'il faut à les amener à donner le meilleur d'eux-mêmes pour l'entreprise et que cette dernière soit en même temps un lieu de satisfaction pour eux .

I.1.1. ORIGINE DE LA GRH

1. DEFINITION

La gestion des ressources humaines peut être définie comme une science, un art, une philosophie dans la mesure où elle met l'accent sur la conduite et/ou la direction des hommes⁷.

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant des Ressources Humaines et visant une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des ressources⁸.

2. DIMENTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur l'aspect managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution, tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions juridiques, psycho- sociale de la fonction⁹.

a) La dimension managériale et économique

⁶ Dictionnaire la rousse

⁷ Cours de GRH, G3SCA, ISP Bukavu.

⁸ SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L Inc., Montréal, 2^è éd., 2001, p.10

⁹ ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.181

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Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de production, et non des moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer le raisonnement économique (coûts, productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.)

b) La dimension juridique

Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employé s'est , tout au long du 20^ièmesiècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

c) La dimension psycho-sociale

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc., ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.

Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

d) La dimension politique

Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.

L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer, dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance des tâches administratives et le haut degré de spécialisation évoqué ci-dessus justifient l'existence des services spécialisés.

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3. ATTRIBUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La Gestion des Ressources Humaines a pour attributions 10:

a) la gestion administrative du personnel Elle comprend :

? des tâches de gestion collectives :

· Analyse des besoins d'emploi ;

· Gestion des flux internes : promotion, mutation, licenciements ;

· ·Définition des procédures à l'embauche, l'évaluation, la rémunération, etc.;

· Conception du règlement intérieur ;

· Définition et mise en application des règles de sécurité ;

· Gestion du plan de formation : analyse des besoins, organisation d'actions de formation, etc. ;

· Gestion de certaines oeuvres sociales

· Médecine du travail ;

· Établissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par exemple, les accidents du travail, le bilan social, d'autres à usages interne (ratio sociaux) ;

? des tâches de gestion individuelles :

· Recrutement ;

· Gestion des dossiers individuels ;

· Rémunération, rotation, et sanction ;

· Détermination des plans de carrière ; ? des relations avec les administrations :

· Inspection du travail ;

· Direction départementale du travail ;

· Sécurité sociale ;

· Caisse de retraites ;

· Agence Nationale pour l'Emploi.

b) Les relations sociales

Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité pour répondre aux éventuelles questions posées par le personnel. Mais au - delà, la Gestion des Ressources Humaines a également dans ses attributions l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits.

¹⁰ ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.186

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Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.

I.2. ACTE DE GESTION CLASSIQUE 1. RECRUTEMENT

1.1. DEFINITION

Le recrutement peut être considéré comme la première activité que réalise la fonction "personnel". C'est une opération par laquelle, l'entreprise fait appel au "sans neuf dans ses veines". Par le recrutement, l'entreprise appelle les gens à embaucher¹¹. Il faut que les entreprises fassent le recrutement avec beaucoup d'attention. L'entreprise cherche à correspondre le profil individuel au profil professionnel, c'est-à-dire que, le visage que porte l'homme doit correspondre au poste de travail. C'est dans cette perspective qu'intervient le "job analysis" c'est- à-dire la technique qui nous aide à analyser les exigences que nous offre un poste de travail.

Le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offerts et vacants dans une organisation.

Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation, recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des Qualifications et de la motivation face au poste offert.

Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant¹².

1.2. PROCESSUS DE RECRUTEMENT Les différentes étapes du recrutement sont :

1° La définition du besoin

Elle comprend :

a) La demande de recrutement

Elle émane en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un besoin supplémentaire.

¹¹ Cours de GRH, G3SCA, ISP Bukavu, P20

¹² SEKIOU et al. Op.cit., p.227

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b) La décision de recruter

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.

c) La définition de la fonction

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

- L'analyse du poste

L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au- delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de base).

- La description du poste

Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il suppose.

d) La définition du profil

Une fiche de fonction comprend également trois rubriques principales : - La mission confiée

Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.

- Les compétences nécessaires

La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences spécifiques propres au poste.

- Le profil du candidat

Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.

2°) La recherche des candidats

La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

a) La prospection interne

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Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de recrutement interne.

b) La recherche des candidatures externes La recherche des candidatures externes renvoie :

- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;

- au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'âge ;

- à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du bas l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original.

c) Les candidatures spontanées

Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômes de recherchés.

d) L'annonce

Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste.

Les autres moyens

D'autres sources se développent.

- Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement.

- La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

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3° La sélection des candidats

a) Le tri des candidatures

La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination importante.

b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)

Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique.

c) L'entretien

L'entretien de recrutement a un double but :

- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses caractéristiques.

- Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc. Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient d'une formation spécifique.

d) Les tests

Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :

- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre- indications pour le poste ;

- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en trois catégories :

? Les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;

? Les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;

? Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste ;

? Les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité.

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4° Concrétisation, accueil et intégration

a) La décision

Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.

b) La négociation d'un engagement vg

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la rémunération globale.

c) La signature de contrat

Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :

- contrat à durée déterminée ;

- contrat de travail temporaire ;

- contrat à temps partiel ;

- contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de qualification, contrat

d'orientation, contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune, etc.

I.3. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES

I.3.1. DEFINITION

On définit le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution. L'expression « gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la définir comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences.¹³

Pour Jean Marie PERETTI¹⁴ une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des désirs

¹³ PERETTI, J.-M. op.cit., p.105

¹⁴ PERETTI, J.-M. op.cit., p.105

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exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié.

Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières. Cela englobe en fin la prise en compte des départs.

1. POLITIQUE DE MOBILITE

Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :

- la mobilité « au coup par coup », - la mobilité organisée.

Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises.

La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent un constat d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser la mobilité.

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

2. LA REMUNERATION 2.1. DEFINITION

La rémunération est la somme en espèces, dues par un employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus¹⁵.

On distingue la rémunération directe et la rémunération indirecte.¹⁶

¹⁵ MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.10

¹⁶ SEKIOU et al. Op.cit., p.157

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a) rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémuné ration, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

b) rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d' « éléments sociaux ». Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés.

2.2. FACTEUR DE REMNERATION

a) Facteurs internes

? Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences.

- Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera mieux rémunéré.

- C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base.

? La contribution du salarié : Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la performance.

b) Facteurs externes

? Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande.

? Législation gouvernementale : L'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les

conditions minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de salaires.

· Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte

de la perte du pouvoir d'achat.

2.3. DETERMINATION ET IMPORTANCE DE LA REMUNERATION

Le calcul de la rémunération est déterminée par 17:

v'Le temps (salaire au temps)

v'Le rendement (salaire à la pièce, tâche réalisée). Voici les rôles de la rémunération:

Chez le travailleur, la rémunération :

· Permet de subvenir à ses besoins et ceux de la famille ;

· Permet de vivre aisément en famille ;

· Est un instrument de mesure ou d'évaluation tangible de la valeur que l'entreprise lui accorde ;

· Permet son intégration dans la société qui l'utilise ;

· Permet de jouer son véritable rôle social entant qu'agent économique ;

· Elle est un instrument de justice et équité mais aussi un signe de considération et de participation ;

· Chez l'entreprise, la rémunération permet aux travailleurs de bien effectuer leurs tâches une fois bien rémunérées ;

¹⁷ Cours de GRH, G3SCA, ISP Bukavu, p43

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? Chez l'Etat qui est intéressé du bien-être social, les taxes et les impôts perçus sur les rémunérations permettent d'augmenter la valeur ajoutée nationale ou revenu national qui doit être réparti sur la population.

La politique salariale

Toute politique salariale doit s'inscrire dans la logique du pays (lois, règlementations, ...) mais aussi et surtout le contexte économique dans lequel évolue l'entreprise. Voici quelques éléments constitutifs d'une politique salariale : Par ce que nous venons de montrer la motivation et la rémunération, nous pouvons parler de l'information (communication), de l'appréciation et de la gestion des carrières.

3. LA FORMATION

Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l'organisation. Ainsi, la formation peut se définir comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans leur future pour la bonne marche de l'organisation.

D'autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions lors de l'éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte. Ainsi la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourraient s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.

On retient que la formation en organisation est une ensemble d'actions, de moyens, de techniques et des supports à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.¹⁸

I.4. COMMUNICATION ET INFORMATION

I.4.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE

La définition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale à la dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans les activités quotidiennes comme les grands débats philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux. On peut donc définir la communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par un humain (émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un autre humain (récepteur).

¹⁸ SEKIOU et al. Op.cit., p.336

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Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code fermé de gestes, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur.¹⁹

I.4.2. COMMUNICATION ET INFORMATION

Les termes « communication» et « information » sont souvent confondus. Pourtant l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la « servante ». L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à mettre des individus en relation avec des événements. La communication est plutôt un ensemble de pratiques qui cherchent à réaliser une mise en relation des individus entre eux. La communication contient donc l'information et elle fait généralement circuler l'information dans les deux sens.

I.5. L'AMELIORATION DES CONDITIOS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux, et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se développe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité. Sur ces terrains, les hommes de RH ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.

I.5.1. L'ERGONOMIE

L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.

Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.

I.5.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial.

A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, de nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la rotation, l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes) et l'empowerment.

¹⁹ SEKIOU et al. Op.cit, p.461

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I.5.3. LA SECURITE

La sécurité est d'une importance capitale dans une entreprise quel que soit son capital ou bien la place qu'elle occupe au sein d'une société donnée.

L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doivent répondre aux conditions prévues par une réglementation abondante et complexe.

La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont très onéreux, notamment du fait d'une tarification incitative.

1. ENTREPRISE MINIERE

Entreprise

Le mot entreprise est définit par plusieurs auteurs parmi lesquels nous avons PERROUX : « L'entreprise est une organisation de la production dans laquelle on combine les prix de divers facteurs de production apportés par des agents autres que les propriétaires de l'entreprise en vue de vendre sur le marché des biens et des services pour obtenir par la différence entre le prix de revient et le prix de vente le plus grand gain monétaire.²⁰

Elle est une entité autonome combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des revenus en contre partie de ces facteurs.²¹ L'entreprise est une cellule économique où sont combinés à l'initiative et sous les responsabilités de l'entreprise les facteurs : nature, travail, et capital en vue de la production des biens et services.²²

Partant de ces trois définitions, nous pouvons dégager les éléments essentiels d'une entreprise à savoir :

y' L'entreprise est une organisation : c'est une personne, un sujet de droit. Elle a son existence propre

y' L'entreprise doit être financièrement autonome.

y' L'entreprise doit produire des biens et/ ou des services, de la transformation des

facteurs, de leur combinaison, elle doit produire des résultats y' L'entreprise produit pour le marché, elle produit pour la satisfaction des besoins

solvables, c'est-à-dire des demandes armées d'un pouvoir d'achat y' L'entreprise doit réaliser du profit ou revenu monétaire

Ainsi dont l'entreprise d'une manière générale est un organisme financièrement indépendant produisant pour le marché des biens et des services.

Cependant, il existe plusieurs sortes d'entreprises divers critères nous aidant à les distinguer :

²⁰ PERROUX François « Pratique du management des entreprises », 2005, P. 123

²¹ Lexique de gestion 2005

22 23 VERHULOT A ; Cours d'économie de l'entreprise, éd0. CRP, Kinshasa 1984, P. 9

21

SORTES D'ENTREPRISES

D'après le domaine d'activité on distingue :

Les entreprises commerciales

Qui sont celles qui achètent les marchandises ou les produits et les vendent sans qu'ils ne

subissent aucune transformation. Dans cette catégorie, on y trouve deux fonctions principales

(l'approvisionnement et la distribution).

Les entreprises industrielles

Celle-ci contrairement aux précédentes, achètent des matières premières en vue de leur

transformation en produits finis susceptibles d'être commercialisés.

On trouve dans ce genre d'entreprise les fonctions d'approvisionnement, de production ou

transformation et de distribution.

Les entreprises financières

Celle-ci font le commerce et l'argent, facilitent les échanges internationaux de toutes les

opérations financières. Nous avons cette gamme les banques, les institutions financières de

crédit.

D'APRES LA TAILLE DES ENTREPRISES

D'après ce critère, nous avons les petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises, les multinationales, ...

D'APRES LE REGIME JURIDIQUE OU LA PERSONNALITE JURIDIQUE DE L'ENTREPRISE

Nous avons les entreprises privées, publiques et mixtes ou semi - publiques ou paraétatiques ou encore parastatales.

Les entreprises privées

Ce sont les entreprises crées par les capitaux privée et régies par le droit privé notamment (droit commercial, droit des affaires et droit civil).

Elles peuvent individuelle ou sociétaires. Elles peuvent avoir ou non la personnalité juridique.

Les entreprises publiques

Ce sont les entreprises créées par les fonds publics et qui relèvent du droit public (droit administratif). Elles sont régies essentiellement par la loi n° 78/ 002 du 06 Janvier 1978 telle que modifiée à ces jours.

La loi cadre partant sur les entreprises et par le droit privé notamment dans le respect des règles de comptabilité immatriculation registre de commerce.

Du point de vue économique, une entreprise publique est une organisation à caractère industriel et commercial placé sous l'autorité ou sous la direction de l'Etat ou de la collectivité publique.

Elle gère dans une certaine autonomie de patrimoine affecté à son objet social, mais elle demeure sous tutelle des pouvoirs publics.

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Les membres du conseil d'administration y compris l'administrateur délégué général sont nommés et peuvent révoqués par voie d'un décret présidentiel. L'Etat est seul actionnaire et confie la gestion de son bien à qui veut.

Les entreprises mixtes

Elles sont constituées des capitaux mixtes (Etat et privés, elles sont régies par le droit privé).

DEFINITION DES CONCEPTS CONNEXES

a. Gestion

DELAVERGNE déclare que « La gestion est un processus spécifique consistant en l'activité de planification de l'organisation d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre les effectifs définis grâce à l'emploi d'être humain et à la mise en oeuvre d'autres ressources.

Il faut noter que la définition DELAVERGNE nous pousse à dire que la planification dans la gestion équivaut à déterminer ou à décider à l'avance ce que l'on doit faire, le moment de le faire et la façon de le faire.

La gestion est définie comme l'ensemble des actes tendant dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le but fixé.

Gérer, c'est mettre en oeuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de réaliser le but fixé.

Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état ou le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décision et de telle façon que cette décision prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter en suite les appliquer aux situations.

b. Le travail

Le travail est une activité humaine ayant pour but de produire, de transformer ou de

communiquer quelque chose. Cette activité comportant généralement un effort et donc entrainant une certaine fatigue musculaire ou revenu.

Il peut aussi être défini comme étant une activité ou des opérations concrètes qu'une personne exécute effectivement pour accomplir les tâches qui lui sont assignés ou qu'elle s'est assignée elle-même.

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c. Le personnel

C'est l'ensemble des salariés ou employés d'un service, d'une administration ou d'une organisation.

²⁴Avenant 2 à la convention minière du 13 février 1997 entre la R.D.Congo et Banro Corporation, Article 8, Kinshasa, 2010, page 6.

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DEUXIEME CHAPITRE : PRESENTATION DE LA SOCIETE MINIERE BANRO / TWANGIZA MINING A LUHWINDJA

Dans ce chapitre, il est question de parler tant soit peu de l'histoire, la situation géographique, le fonctionnement et enfin de la structure de notre objet d'étude qui est la Société Banro, spécialement sa filiale Twangiza Mining à Luhwindja.

I. SITUATION HISTORIQUE ET GEOGRAPHIQUE DE TWANGIZA MINING.

Le 18 avril 2002, l'accord de règlement amiable et l'avenant n°1 à la convention minière de 1997 ont été signés entre la République Démocratique du Congo et Banro Corporation. A travers ces deux actes, les parties conviennent ce qui suit :

- La convention minière de 1997 sera seulement modifiée et il n'y aura pas une nouvelle convention. Banro Corporation reste soumis aux exonérations fiscales très avantageuses de SAKIMA.

- L'avenant n°1 qui modifie la convention minière de 1997 crée cinq sociétés minières de droit congolais constituant entièrement des filiales de Banro Corporation. Il s'agit de Twangiza Mining SARL, Namoya Mining SARL, Kamituga Mining SARL, Lugushwa Mining SARL et Banro Congo Mining SARL en compensation des dommages et intérêts que la RDC devrait payer à Banro Corporation.

Toutes les concessions aurifères de SAKIMA sont donc cédées à Banro Corporation. A partir de 2003, Banro Corporation reprend ses activités d'exploration sur ses sites et en 2010 un deuxième avenant est signé entre la RDC et elle après la renégociation des contrats miniers de 1997. Le rapport de la commission de révisitation démontre que l'Etat congolais accorde à Banro pour toute la durée de la convention, une exonération fiscale totale et complète²³.

Malheureusement, l'avenant n°2 n'apporte pas de modification significative à l'exception d'un compromis pour Banro de réaliser ses engagements sociaux et environnementaux²⁴.

La compagnie Twangiza Mining est anonyme de droit congolais dont la fondation a été autorisée par le décret n^o 30/2003 du 30 mars 2003 signé par le président de la R.D.C. Son siège social est établi à Kinshasa, au 14 avenu sergent Moke, commune de Ngaliema, ses

²³Rapport des travaux de révisitation des contrats miniers, novembre 2007, page 23.

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sièges d'exploitation sont situés à Bukavu et à Twangiza, dans la province du Sud-Kivu, cette société est immatriculée au n^o 54921 Kin du nouveau registre de commerce et au n^o n° 01-128-N40960km de l'identification nationale²⁵.

Twangiza Mining SA cession des permis n^o 40, 41, 42, 43, 44, 68, cédés par la société SAKIMA suivant le contrat de cession dont les copies de certificat d'exploitation sont les n° CAM/CE/927/2004,CAMI/CE/929/2002,CAMI/CE/930/2004,CAMI/CE/931/2004,

CAMI/CE/932/2004 continu d'apprendre une compagne de certification des réserves géologiques et minière reconnues au titulaire de permis d'exploitation par les dispositions de l'article 64 du code minier et industrielles de production terminées par les études de faisabilité en cours de réalisation concomitamment avec le certificat de réserve. En ce jour, l'exploration de base, l'exploration au tour des anciennes concessions et le développement du projet entrepris de manière systématique pour la société.

Twangiza Mining SA est une entreprise qui exerce ses opérations minières dans le cadre de la convention minière conclut entre la R.D.C et SAKIMA dont la jouissance a été conférée par l'avenant n^o 1 à la convention minière du 13/02/1997, approuvé par le décret présidentiel no 052 E/2003 du 30/03/2003.

L'objet social de la filiale Twangiza Mining SARL²⁶ porte sur toutes les opérations d'études, de prospection, de recherche et d'exploitation de toute substance minérale concessible, ainsi que toute opération de concentration et de traitement métallurgique et chimique, de transformation, de commercialisation de l'or, d'exportation de ces substances et de leurs dérivés, pour son compte ou pour le compte des tiers, et toute autre opération de nature à favoriser la réalisation de cet objet social. Elle peut, en conséquence, soit en République Démocratique du Congo, soit à l'étranger, faire toute opération d'un caractère industriel, commercial, financier, de nature immobilière, ayant un rapport direct ou indirect avec son objet ou pouvant en faciliter la réalisation ou en assurer le développement²⁷. Elle détient six permis d'exploitation n°41, 42, 43, 44,45et68²⁸ qui s'étend sur trois collectivités chefferies à

25 Rapport de stage effectué à Twangiza Mining, p2

26 «A la page 3 de ses statuts du 2 mars 2002, le siège social de Twangiza Mining SARL est établi à Kinshasa, au 7ème niveau Immeuble UBC Center, avenue des aviateurs, Commune de la Gombe.

27 Statuts de Twangiza Mining du 2 mars 2002 à son article 4.

28 www.flexicadastre.com/dotnetnukerdc

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savoir Luhwindja, Burhinyi et Ngweshe en province du Sud-Kivu. Twangiza est le nom d'un village se trouvant dans la chefferie de Burhinyi. Mbwega est l'endroit où les creuseurs artisanaux travaillaient depuis la chute de la SOMINKI et se trouve dans le groupement de Luciga²⁹. La mine de Twangiza exploitée par Twangiza Mining est la première mine d'or commerciale privée construite en République Démocratique du Congo depuis plus de 50 ans³⁰. L'estimation des ressources minières de Twangiza s'élève à 4.500.000 onces (1 once = 31,1 grammes³¹) exploitables dans 10 ans. C'est depuis 1997 que la recherche avait commencé mais elle était interrompue plusieurs fois pour plusieurs causes notamment : les bouleversements politiques, expropriation et dépossession de ses propriétés par l'Etat congolais, les rébellions et guerres, la crise financière mondiale, etc. Malgré toutes ces interruptions, elle avait pris fin en 2008. En 2009, l'entreprise a commencé les opérations de la première phase de la construction de la mine d'or de Twangiza, qui est conçue pour produire 100.000 onces d'or par année à partir des minerais oxydés en surface. Le 11 octobre 2011, le premier lingot d'or fut produit³².

La structure de la société BANRO se présente comme suit³³ :

Actionnaire principal Actionnaire intermédiaire Actionnaire directe Titulaire

Banro corporation(Canada)

Banro Group(Barbados) Limited

Twangiza Mining SARL

Twangiza(Barbados) Limited

29 Carte administrative de la chefferie de Luhwindja : Luciga l'un des grands groupements dans la chefferie de Luhwindja où la société Twangiza Mining est construite et fonctionne normalement.

30 Banro Corporation, Rapport sur le développement durable 2014 : une approche tous azimuts de la durabilité, page 2. Disponible sur www.banro.com

31 Dictionnaire français encarta 2012.

³²www.banro.com in Banro, rapport de durabilité de l'entreprise pour 2012, Page 2.

33 Banro in Annual Information Form, 2013, page 4

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II. description des communautés affectées par les activités du projet Twangiza Mining.

Les communautés affectées par le projet TWANGIZA MINING sont essentiellement constituées des habitants de la chefferie de Luhwindja, située dans le territoire de Mwenga dans la Province du Sud Kivu. La chefferie de Luhwindja s'étend sur une superficie de 183 Km2 avec une population estimée à 93.147 habitants³⁴.

La chefferie de Luhwindja comprend neuf groupements dont le groupement de Luciga où la société Twangiza Mining réalise ses activités d'exploitation minière aurifère. Du point de vue démographique, le groupement de Luciga a une population de 17.907 dont 3.591 hommes majeurs, 3.833 femmes majeures, 5.362 jeunes garçons et 5.121 jeunes filles³⁵.

Luciga, comme les huit autres groupements de Luhwindja, est une zone montagneuse. Avant l'arrivée de TWANGIZA MINING, quatre activités de subsistance se pratiquaient dans ce groupement à savoir, l'exploitation minière artisanale (majoritairement pratiquée par les jeunes dans le site de Mbwega, endroit où est actuellement implantée l'usine de Twangiza Mining), l'élevage du gros bétail (pratiqué par les hommes les plus âgés dans de vastes pâturages au Sud et Nord-Est à la frontière avec les chefferies Bafulero, Ngweshe et Kaziba), l'agriculture et le petit commerce (pratiqués par les femmes). L'arrivée de la société Twangiza Mining dans la chefferie de Luhwindja est intervenue en 2004 dans un contexte de conflit de gestion du pouvoir coutumier entre le jeune frère biologique du feu Mwami Philémon NYALUHWINJA (assassiné en France en 2006) et sa belle-soeur, la veuve du défunt Mwami désignée par les services étatiques comme régente pour son fils encore mineur d'âge à l'époque. Ce conflit était à la base de la division des communautés locales en deux camps. Ce conflit se trouve exacerbé du fait que le frère du Mwami ne voulait pas de la présence de la société dans le milieu alors que sa belle-soeur, régente du pouvoir, y était favorable. Actuellement, les activités du projet TWANGIZA MINING affectent directement 6 villages du groupement Luciga qui sont : Bigaja, Luciga (Goné), Buhamba, Lwaramba, Nyora (Namihombo) et Cibanda Ier. Les populations jusque-là délocalisées vers le site de Cinjira sont celles des villages Nyora et Cibanda Ier, spécialement celles des sous villages de Namihombo, Buyumba, Kaliba et Bushigi.

34 Chefferie de Luhwindja, Rapport du recensement de 2013 de la chefferie de Luhwindja

35 Statistiques récoltées auprès du secrétariat de la Chefferie.

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Les habitants de ces quatre autres villages (Bigaja, Luciga, Buhamba, Lwaramba) peuvent être délocalisés à tout moment parce que l'entreprise TWANGIZA MINING avait effectué des sondages dans leurs concessions lors de la prospection. Pour les communautés locales réinstallées à Cinjira, l'activité de subsistance est l'exploitation minière artisanale dans un petit site minier qu'ils ont découvert après leur déplacement. Ils appellent ce site minier MAKIMBILIO qui signifie « lieu de refuge ».

Une autre activité qui pouvait être envisagée c'est l'agriculture et l'élevage, mais ils n'ont pas encore eu de terres arables malgré la promesse qui leur avait été faite par le Chefferie. Dépourvus d'infrastructures sociales de base pleinement opérationnelles comme le marché, le centre de santé, les habitants de Cinjira sont confrontés à des difficultés sérieuses et des cas de mal nutrition commencent à y être enregistrés, les prédisposant aux diverses maladies. De plus, le site de Cinjira ne dispose pas d'écoles secondaires.

II. Impacts du projet Twangiza Mining sur le cadre de vie des communautés

locale

? Des impacts positifs du projet Twangiza Mining.

La présence de BANRO corporation à travers sa filiale de TWANGIZA MINING a produit un effet de boomerang sur, non seulement l'environnement physique de Luhwindja, mais aussi sur son environnement socio-économique et culturel.

Au cours du processus de son installation, la compagnie a réussi à rendre praticable la route de Bukavu vers Luhwindja qui était devenue impraticable depuis plusieurs années. L'entreprise a accompli plusieurs réalisations sociales dans la chefferie de Luhwindja et ailleurs dans la province du Sud Kivu, notamment dans les domaines de la santé et de l'éducation comme :

- La réhabilitation de l'hôpital d'IFENDULA ainsi que l'offre d'une ambulance

- La réhabilitation/construction de sept écoles dans la chefferie de LUHWINJA,

- La construction du marché de NABUNTALAGA et de LUBANDA,

- La construction des stations de captage et d'adduction d'eau dont NAMALA,

- Les bourses octroyées aux élèves terminant leurs études secondaires avec la mention distinction

- L'appui financier fourni aux enseignants de certaines écoles (Ecole Primaire Chiburhi, institut NALUHWINJA, EP BIGAJA, Ecole Primaire Mwana, Institut LUCIGA...).

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- Prêts à intérêts à quelques entrepreneurs locaux à travers la Société Financière des Grands Lacs (SOFIGEL),

- L'alphabétisation des adultes et la création de certains emplois en faveur des communautés tels que le cartonnage manuel, le gardiennage et la sécurité routière.

- Le financement du processus de réinsertion socio-économique des creuseurs artisanaux à travers les petits projets de développement/entreprises avec l'accompagnement de la société financière d'investissement des grands lacs SOFIGEL.

Certaines de ces réalisations sont exécutées par la Fondation Banro, agence de Banro Corporation chargée du développement des communautés dans les domaines de la santé, de l'éducation, des infrastructures et opportunités d'emploi.

D'autres activités plus spécifiques telles que le financement des actions de plaidoyer, la création d'un fond spécial d'assistance humanitaire en cas de désastre et l'approvisionnement en électricité ont été prévues. Parmi ces prévisions, les unes ont été réalisées à la satisfaction de la population et d'autres pas encore. Les communautés bénéficiaires des réalisations sociales positives énumérées à la section précédente ont exprimé leur satisfaction et ont reconnu la contribution de ces réalisations à l'amélioration de leur cadre de vie.

? Des impacts négatifs du projet Twangiza Mining.

Outres les réalisations positives susmentionnées, les activités du projet TWANGIZA

MINING ont été à la base d'impacts négatifs.

Parmi les impacts, il y a notamment :

- l'occupation de grands espaces de terres arables qui empêche les communautés de

pratiquer normalement les activités agro-pastorales provoquant ainsi une crise alimentaire

dans la chefferie ;

- la pollution de l'environnement ;

- le chômage ;

- la précarité/instabilité des emplois des membres des communautés locales ;

- la perte des valeurs culturelles ;

- la baisse du niveau de vie ;

- la division au sein de la communauté ;

- les mauvaises conditions de vies des membres des communautés relocalisées à Cinjira.

30

1. Impacts lies au processus de délocalisation des communautés locales.

A l'issue des travaux d'exploration de l'entreprise TWANGIZA MINING, il s'est avéré que le gisement du minerai d'or est situé dans la zone habitée par les communautés locales des villages de Nyorha, particulièrement du sous village de Mbwega. Ainsi, l'entreprise était confrontée aux défis de la délocalisation de ces communautés en vue de construire les installations d'exploitation de la mine.

La majorité des communautés locales déclarent qu'elles n'étaient pas suffisamment éclairées sur le processus de la délocalisation et de la succession des étapes y relatives. Elles poursuivent en disant que la société se contentait de contacter une poignée de personnes avec lesquelles elle collaborait mais qui ne relayaient pas l'information comme il se doit aux communautés locales.

Dans sa note des réponses aux questions adressées par l'équipe de recherche, l'entreprise a indiqué les 8 étapes qu'elle affirme avoir suivies dans le processus de délocalisation des communautés affectées.

Ces 8 étapes ont comporté 36 :

La consultation - information.

- Le choix du site de relocalisation par les bénéficiaires.

- Evaluation conjointe et transparente du patrimoine.

- Désintéressement des personnes affectées par l'entreprise et signature du document de

paie dont copie à la chefferie, à Twangiza Mining et à la personne affectée.

- L'acte de déménagement (français et Swahili) contresigné par la personne délocalisée et

Twangiza Mining à travers le Forum communautaire.

- Le visa de l'Etat congolais à travers le Chef de Poste d'Encadrement Administratif.

- Délais accordé au ménage pour déménager.

- Enfin la relocalisation proprement dite.

Le processus de délocalisation est ainsi subdivisé en 5 étapes essentielles ci-après :

1) l'exploration d'alternatives à la relocalisation,

2) le processus d'information, de consultation et de choix du site de réinstallation,

3) le processus d'indemnisation et de relocalisation des communautés,

³⁶ Rapport sur les investissements miniers de BANRO, p20

31

4) l'usage de la force dans le processus d'évacuation des communautés et

5) les voies de recours pour les cas de réclamations.

III. ORGANIGRAMME DE TWANGIZA MINING

La société TWANGIZA MINING SA organise ses activités dans plusieurs départements de

recherches subdivisés parfois à leurs tours en différentes sections tel qu'illustre l'organigramme ci-après :

GENERAL MANAGER

ORGANIGRAMME DE TWANGIZA MINING SA

OFFICER ADMINISTRATION

OPERATINS MANAGER
MINING

OPERATING MANAGER
PROCESSING

MANAGER
SUSTAINABILITY

MANAGER
FINANCE

SUPERINTENDENT

HR

SUPERINTENDEN T CIVIL

SUPERINTENDENT SECURITY

MANAGER MINING

SUPERTENDENT MINIG

SUPERTENDENT
FLEET

MAINTENANCE

SUPERTENDENT
MINING
TRAINING

MANAGER MRM

SUPERINTENDENT
MINE

CHIEF MINE LOGIGEST

SUPERINTENDENT
RESSOURCES

SUPERINTENDENT
EXPLORATION

MANAGER

SUPERINTENDENT PLANT
MAINTENANCE

SUPERINTENDENT PREOCESS

CHIEF METALLURGY

SUPERINTENDENT ASSAY LAB SGS

SUPERINTENDENT CR

SUPERINTENDENT
ENVIRONNEMENT

SUPERINTENDENT SAFETY

SUPERINTENDENT FINANCIAL
ACCOUNTING

SUPERINTENDENT MANAGEMENT
ACCOUNTING

SUPERINTENDENT SUPPLY

SUPERINTENDENT I.T

SUPERTENDENT SURVEY

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1. DEPARTEMENT DE RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines sont l'ensemble de pratiques mises en oeuvre pour

administrer, développer, mobiliser les activités de l'organisation. Ces ressources humaines

sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts appartenant à l'organisation.

La gestion de ressources humaines intervient dans tous les stades de la vie des collaborateurs

dans l'entreprise dont leur entrée et sortie.

Le département de ressources humaines est subdivisé en plusieurs sections à savoir :

? Management and administration section : gestion de ressources humaines

? La gestion de camp et de transport

? Industrials relations : relations industrielles

? HR training : formation et développement du personnel

1.1.GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

La gestion de ressources humaines se charge de la diffusion et de l'application de la législation au sein de la société. Il est chargé également chargé de recrutement, de la formation et de la sélection des travailleurs sur les contenues des textes officiels propre à l'organisation BANRO. La section d'administration s'occupe des activités suivantes :

Gérer les dossiers du personnel, calculer les jours de congé, calculer les salaires des agents gérer les contrats de travailleurs, calculer les avances sur salaire, recevoir les courriers et y répondre, recruter les agents, donner les mains d'oeuvre à la société, vérifier les documents pour la société, ...

A. ENGAGEMENT D'UN NOUVEL AGENT

Pour engager un agent on doit se rassurer que son poste a été budgétisé par l'entreprise, s'il l'est, le département de ressources humaines rempli une fiche de recrutement, après le recrutement on envoie la demande au ressources humaines où l'on vérifie si l'employé est budgétisé, on regarde si on a des matériels à sa disposition c'est-à-dire on a prévu le salaire à lui donner et c'est le chef du département qui le fait.

Lors du recrutement, on écrit une offre d'emploi, après la fiche est approuvée par les ressources humaines, on passe la commande à l'ONEM et après on fait une réunion où l'on est en train de recevoir les lettres de motivations et on fait la compilation où l'on regarde qui a tous les critères exigés et après on fait appel à ceux qui ont déposés leur lettres de

Les manoeuvres sont des agents qui ont 18 jours de congés annuels et sont reparties en quatre catégories :

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motivations pour passer le test pas écrit mais orale appelé « interview », après interview on choisit le candidat selon ce qu'il a dit et en fin on lui fait appel pour les conditions du travail, avant que le nouvel agent soit engagé il doit avoir une attestation médicale délivré par le médecin, après l'engagement on lui demande la lettre de l'ONEM et puis on le déclare à la CNSS.

Quand le travailleur est déjà engager, il doit constituer un dossier en y mettant sa demande d'emploi, la photocopie de sa carte d'identité ou son passe port pour un expatrié, des copies des attestations de services rendus, acte de mariage s'il est marié, actes de naissances des enfants s'il en a et une fiche de composition familiale.

Le dossier d'un personnel est l'élément le plus important dans le milieu professionnel.

Lorsqu'on veut faire monter de grade à un agent, on doit toujours regarder dans son dossier pour savoir son comportement s'il mérite de faire bien le travail qu'on veut lui confier et s'il est responsable.

B. CLASSEMENT DE DOSSIERS

Le classement est une opération de rangement méthodique coordonne qui consiste à disposer les matériels et les pièces en tenant compte d'un certain nombre de caractéristiques.

Pour classer les dossiers il existe plusieurs méthodes de classement : classement alphabétique, numérique, alphanumérique, géographique, idéologique, chronologique, décimal.

Les dossiers du personnel sont classés selon le classement alphabétique de noms mais pas selon l'ordre alphabétique de département

C. JOURS DE CONGES

L'Etat a prévu trois catégories de travailleurs :

- Les manoeuvres

- Les maitrises et

- Les cadres

? Les manoeuvres

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> Le manoeuvre spécialisé (MS) qui commence de MS1 jusqu'à MS5

> Ouvrier semi qualifié (OSQ) qui commence d'OSQ1 jusqu'à OSQ4

> Ouvrier qualifié (OQ) qui commence d'OQ1 jusqu'à OQ4

> Ouvrier hautement qualifié(OHQ) qui commence d'OHQ1 jusqu'à OHQ6

+ Les maitrises

Les maitrises sont des agents qui ont 21 jours de congés annuels et commencent de M1 jusqu'à M9

+ Les cadres

Les cadres sont des employés qui ont 26 jours de congés annuels et sont divises en deux groupes :

Les cadres qui commencent de C1 jusqu'à C9 et les cadres de direction qui commencent de CD1 jusqu'à CD4

Pour bien organiser le travail, la société Twangiza Mining a instauré le système de 7-3 qui signifie 7 semaines sur site et 3 semaines de congés pour les expatriés et les étrangers

N.B : après chaque cinq (5) ans de services, les jours de congés des employés augmentent de 2 jours.

D. CALCULS DES HEURES SUPPLEMENTAIRES

La loi a fixé la durée maximale du travail à 8h par jour, les heures au-delà de cette durée légale sont des heures supplémentaires, qui donnent droit à une majoration de salaire. Cette majoration s'établi :

> 30 % pour les deux premières heures au-delà de 48 heures hebdomadaires > 60 % pour les heures suivantes et

> 100 % (un double salaire) pour les heures de dimanches et les jours fériés légaux.

E. CALCULS DE SALAIRES

Le salaire est calculé en fonction du temps presté augmenté des avantages reçus telles que les primes, les gratifications, les allocations familiales, les heures supplémentaires, ... on déduit les retenues sur salaire telles que les QPP, QPO, INSS et les autres avantages reçus en natures

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1.2.GESTION DE CAMPS ET DE TRANSPORT

A. Gestion de camps

Seul les contractés résident dans le camp et on les loge selon les travails qu'ils font. Les contractés sont des agents dont leur noms ne sont pas venus de la chefferie. Dans la gestion de camp, il y a le logement et le repas :

a) Le logement

Pour loger un agent on doit se rassurer que la chambre dans laquelle on veut le loger dispose de la lumière, de l'eau chaude et froide, du savon, de l'essuie-mains, lit est bien arrangé, la télévision s'allume, le câble internet y est.

b) Le repas

Tout agent a droit au repas mais il est reparti en trois catégories :

Il y a des agents qui ont un seul repas par jour, il y a ceux qui ont deux repas par jour et il y a

ceux qui en ont trois selon leur travail et leu résidences.

En ce qui concerne le repas, les chargés de la gestion de camp et de transport ont des taches

suivantes :

- La supervision de la cuisine ATS : contrôle de la qualité et de la quantité de la nourriture ;

- Veuille aux heures de l'ouverture et de la fermeture du restaurant ;

- Swaper les numéros de badges des agents : pour avoir accès au repas, on doit avoir son

badge et on doit le swaper pour manger et celui qui n'en a pas n'a pas droit d'accéder au

repas ;

- Vérifier si les agents ont étaient bien servis ;

- Vérifier les meals sheet chaque semaine ;

- Contrôler le junior et le senior restaurant

- Dans le junior restaurant, on y fait la cuisine locale où il n'y a pas mélange de beaucoup de

produit

- Dans le senior restaurant, on y fait la cuisine blanche où l'on fait le mélange de beaucoup de

produit et beaucoup d'épices.

c) Camps

Dans les camps sont logés par les agents de Twangiza et sont logés selon leur travail et leur lieux d'habitations. Pour cela les chargés sont appelé à y faire des tours comme suit : - Le matin pour vérifier si les chargés de faire la propreté de chambres les ont bien fait ;

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- Le soir pour vérifier ce que les travailleurs qui étaient chargés de nettoyer les camps avaient fait.

1.3.GESTION DE TRANSPORTS

La société a mis à la disposition de ses agents des moyens de transports pour leur déplacement.

Pour ça, on a mis des immobiliers et des mobiliers des ressources humaines que les chargés de transport doivent gérer.

Il y a des gros bus pour le déplacement des personnels Twangiza-Bukavu et Bukavu Twangiza et les LV pour le déplacement de personnel quittant leur habitation pour le lieu du travail et les lieux du travail pour leur habitation.

Les points de départ sont fixés comme suit : -plant site -Lubanda et Lubanda-plant site -Plant site-Birhala et Birhala-plant site -Plant site - Mulambi et Mulambi-plant site

On veuille le jour de l'entretien de véhicules de ressources humaines et on fait la supervision des chauffeurs poids lourd et poids léger.

1.4.RELATIONS INDUSTRIELLES

Les relations industrielles c'est la section qui gère les agents et leurs problèmes. Cette section s'occupe de la discipline au sein de la société.

Les agents qui ne respectent pas les normes ou règlements de la société sont soumis à des sanctions disciplinaires, pour sanctionner un agent, on doit se rassurer qu'il a fait ce qui n'est pas autorisé par la société et le plus souvent on utilise le document de base appelé « code du travail ».

Avant de sanctionner un agent il faut qu'il y soit une faute, il faut que la faute soit connue par les relations industrielles, on fait appel à cet agent qui a commis la faute pour lui demander s'il est vrai qu'il a commis cette faute, on vérifie si réellement il a commis cette faute puis on lui fait une demande d'explication ou il s'explique verbalement ou par écrit. Pour sanctionner il y a deux éléments à suivre :

la conduite de l'agent et la gravité de la faute

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Pour les agents qui ne respectent pas les codes du travail et les règlements de la société, il y a des sanctions que la loi a prévis pour eux :

y' Le blâme : est prévis pour un agent qui fait des fautes léger pour sa première fois (avertissement écrite qui va dans le dossier du personnel)

y' La réprimande : c'est la lettre d'un dernier avertissement dont l'objet est connu y' La mise à pieds : on demande à l'agent de rester à la maison pour un temps

y' Le licenciement : est donné à un agent qui n'a pas compris les petites sanctions qu'on lui donner et/ou qui a fait une faute lourde.

N.B. il y a des fautes auxquelles on ne donne pas des avertissements mais on passe directement au licenciement

En bref, les relations industrielles ont les taches de gérer la discipline, gérer les relations de partenaires, échanger avec les contractants, conseiller.

1.5.GESTION DE STOCK

Dans le stock on garde tous les matériels dont l'utilisateur aurait besoin. Le stock est acheté pour mettre en provision les matériels dont les utilisateurs auront besoin pour remplacer le remplacement de certaines pièces qui s'usent sur les machines et pour d'autres utilisations.

Pour avoir un stock de matériels on doit acheter et pour le faire on doit se rassurer que dans le stock a diminué jusqu'au stock minimal pour passer une commande au fournisseur et ce dernier envoie les matériels accompagné par le bon de livraison.

Lorsque les matériels arrivent à la destination, on doit les réceptionner dans la zone de réception où l'on vérifie si le bon de livraison et conforme au bon de commande.

Pour réceptionner les matériels, on doit avoir des documents à comparer :

-La liste de colisage ou packing list

-La facture

-Le bon de commande ou bordereau d'expédition pour le fournisseur local

Après vérification de marchandises, on leur cherche des locations et on les crée des items code pour leur localisation en cas de besoin.

Les matériels sont utilisés selon leur nature et leur utilité tout en respectant les méthodes de safety. On met les matériels lourd en bas pour éviter des incendies et ceux qui sont léger en haut.

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Chaque article du magasin a son item code et son part number qui les identifie et aucun article ne peut avoir l'item code de l'autre.

Chaque rangé a sa localisation qui permet de monter la rangé auquel on peut trouver chaque article.

Pour rechercher un article au magasin on le retrouve à l'aide de son item code et sa localisation. A la réception de matériels on se base sur la description, la quantité et l'item code, à la réception on fait la combinaison de bon de commande, bon de livraison et la facture.

Chaque article pourra franchir la réception pour aller aux locations lorsque le récepteur est déjà rassuré que sa commande a été bien passée.

Lorsqu'un utilisateur vient chercher des pièces, il doit venir avec le bon de commande qui contient la description de la pièce, l'item code et la quantité de pièces à retirer, alors les storemen leur livrent les matériels, celui qui a livré et celui qui a retiré les matériels signent et puis le document est donné au bureau pour enregistrer la sortie dans le système.

Lors de l'inventaire, on vérifie si la quantité des matériels qui sont dans le magasin est conforme à la quantité des matériels qui sont dans le système.

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TROISIEME CHAPITRE. : PRESENTATION DES RESULTATS III.1. Données socio démographiques

Tableau 1 : Présentation des enquêtés selon l'âge, le sexe, l'état civile et le pays d'origine.

Age

Variables	Fréquence	Pourcentages
20-25 ans	10	12,5
26-30 ans	26	32,5
31-40 ans	19	23,8
41-50 ans	16	20,0
51-60 ans	9	11,3
Total	80	100,0
Sexe
Masculin	61	76,3
Féminin	19	23,8
Total	80	100,0

Etat-civil

Marié	55	68,8
Célibataire	19	23,8
Divorcé(e)	3	3,8
Veuf (ve)	3	3,8
Total	80	100,0

Pays d'origine

RDC	71	88,8
Etranger	9	11,3
Total	80	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

Il ressort de ce tableau que la majorité de nos enquêtés (31,3%) avaient un âge compris entre 26 à 30 ans, le sexe masculin prédominait à 76,3%, ils étaient en majorité mariés (68,8) et originaires de la RD Congo (88,8).

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III.2. Profil professionnel

Tableau 2 : Présentation des enquêtés selon le niveau d'étude, le domaine de formation, le secteur d'activité, l'ancienneté et le moment de travail.

Niveau d'étude

Variables	Fréquence	Pourcentages
Primaire	7	8,8
Secondaire	36	45,0
Supérieur (Universitaire)	37	46,3
Total	80	100,0

Domaine de formation

Géologie	9	11,3
Economie	6	7,5
Management	4	5,0
Autres	37	46,3
Mécanique	24	30,0
Total	80	100,0

Secteur d'activité

Exploration	11	13,8
Exploitation	24	30,0
Administration	45	56,3
Total	80	100,0

Ancienneté

moins d'un an	2	2,5
1 à 5 ans	46	57,5
6-10 ans	32	40,0
Total	80	100,0

Moment de travail

Occasionnellement	18	22,5
Chaque jour	62	77,5
Total	80	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

Ce tableau nous montre que 46,3% de nos enquêtés avaient un niveau d'étude supérieur, travaillants en majeure partie soit 56,3% dans l'administration (RIT), 57,5% travaillent chez BANRO depuis 1 à 5 ans, enfin, la majeure partie sont employés chaque jour soit 77,5%.

-

42

III .3. Recrutement et engagement

Tableau 3 : Réponses des enquêtés sur le processus de recrutement

Q. Les offres sont-elles publiées à la société Banro?

Réponses	Fréquence	Pourcentages
Oui	69	86,3
Non	11	13,8
Total	80	100,0

Q. comment aviez-vous été au courant de l'offre d'emploi de la société Banro

Media	9	11,3
Affiche	3	3,8
Téléphone	54	67,5
Agent de la société	14	17,5
Total	80	100,0

Q. Comment avez-vous été engagé ?

Dépôt du dossier	10	12,5
Sélection et affiche	17	21,3
Test écrit et affiche	46	57,5
Interview et affiche	4	5,0
Autre	3	3,8
Total	80	100,0

Q. Comment appréciez-vous la procédure de recrutement ?

Objective	63	78,8
Subjective	17	21,3
Total	80	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

Il ressort de ce tableau que la majorité de nos enquêtés soit 86,3% reconnaissent que les offres sont publiés. Le téléphone est le moyen par lequel ils en sont au courant (67,5%).

Plus de la moitié soit 57,7% ont été engagé après un test écrit et l'affichage des résultats.

78,8% de nos enquêtés reconnaissent que la procédure d'engagement au sein de la compagnie BANRO est objective.

? Objectif :

- On regarde les compétences

- On cherche ceux qui sont du domaine

? Subjectif

- Ce sont les connaissances qui priment

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Tableau 4 : Modalités au cours du processus d'engagement

Q. Aviez-vous été soumis à une période d'essai ?

Réponses	Fréquence	Pourcentages
Oui	77	96,3
Non	3	3,8
Total	80	100,0

Q. Aviez-vous bénéficié du coaching lors de votre engagement ?

Oui	73	91,3
Non	7	8,8
Total	80	100,0

Q. Aviez-vous signé un contrat ?

Oui	72	90,0
Non	8	10,0
Total	80	100,0

Q. Type de contrat

Contrat à durée déterminée	9	12,5
Contrat à durée indéterminée	63	87,5
Total	72	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

Ce tableau nous montre que la majorité 96,3% de nos enquêtés ont été soumis à une période d'essai et ont bénéficié d'un coaching91, 3% lors de leur engagement. Une large majorité a signé un contrat (90%) de type indéterminé dans la plupart des cas (87,5%).

? Certains ont bénéficié du coaching parce qu'ils devaient recevoir des instructions de la part des expérimentés quant à un nouveau travail d'autres n'en n'ont pas bénéficié parce qu'ils ont été recommandés pour des postes bien déterminés.

? nombreux n'ont pas signé de contrats parce qu'ils sont journaliers

? La majorité est soumise à une période d'essai de 3 mois Si non parce qu'ils ne sont pas liés par un contrat

Tableau 5 : Réponses des enquêtés sur le poste par rapport à la formation, le principe de méritocratie et la qualité de l'intégration lors de l'engagement.

Q. Le poste que vous occupez cadre-t-il avec votre domaine de formation ?

Réponses	Fréquence	Pourcentages
Oui	72	90,0
Non	8	10,0
Total	80	100,0

Q. Estimez-vous que le principe de la méritocratie règne au sein de BANRO ?

Oui	77	96,3
Non	3	3,8
Total	80	100,0

Q. Qualité de l'intégration lors de l'engagement

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Bonne	76	95,0
Mauvaise	4	5,0
Total	80	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

De ce tableau nous constatons que majorité de nos enquêtés (90%) ont estimé occuper un poste qui cadre avec leur domaine de formation ; 96,3% estiment que le principe de méritocratie règne au sein de la société BANRO ; 95% ont déclaré que la de l'intégration lors de l'engagement était bonne.

? Le poste ne cadre pas avec le domaine parce qu'on a affecté à une fonction pour laquelle il n'a pas été formé.

III.4. Conditions de travail

Tableau 6: Réponses de enquêtés par rapport aux conditions de travail Q. Comment appréciez-vous les conditions de travail ?

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Très bonne	5	6,3
Bonne	70	87,5
Mauvaise	5	6,3
Total	80	100,0

Source : nos enquêtes sur terrain et analyses par SPSS V20

De ce tableau nous remarquons que la majorité de nos enquêtés (87,5%) travaillent dans des bonnes conditions.

? Bonnes parce qu'ils ont un horaire précis de travail, tout est programmé. ? Mauvaises surtout pour les opérateurs qui travaillent dans l'exploitation, leur temps de repos n'est pas programmés et travaillent chaque jour.

III.5. Rémunération

Tableau 7 : Réponses des enquêtés par rapport à la politique salariale

Q. Votre salaire vous permet-il de nouer sans difficultés les deux bouts du mois ?

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Oui	75	93,8
Non	5	6,3
Total	80	100,0

Q. percevez-vous votre salaire à temps ?

Oui	78	97,5
Non	2	2,5
Total	80	100,0

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Q. Bénéficiez-vous d'autres avantages ?

Oui	80	100,0
Non	00	00,00
Total	83	100,0

Si oui, lesquels ? Réponses fréquents : le soin de santé, transport, allocations familiales, treizième mois,...

De ce tableau précédant, nous remarquons que la majorité des employés (93,8%) ont un salaire qui leur permet de nouer les deux bouts du mois, 97,5% perçoivent leur salaire à temps et 100% bénéficient des avantages.

III.6. Relations

Tableau 8 : Réponse des enquêtés par rapport aux relations dans l'entreprise

Relations entre subalternes et hiérarchie

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Très bonnes	3	3,8
Bonnes	41	51,3
Mauvaises	29	36,3
Très mauvaises	7	8,8
Total	80	100,0

Relations entre agents

Bonnes	77	96,3
Mauvaises	3	3,8
Total	80	100,0

Etes-vous associés à la prise de décision ?

Oui	15	18,8
Non	65	81,3
Total	80	100,0

Ce tableau nous montre que plus de la moitié de nos enquêtés soit 51,3% ont affirmé que les relations entre subalternes et hiérarchie sont bonnes, la majorité soit 96,3% ont affirmé que les relations entre agents étaient bonnes.

La majorité de nos enquêtés (81,3%) ont répondu ne pas être associés à la prise des décisions.

46

III.7. formation, évaluation et promotion

Tableau 9 : réponse des enquêtés sur la formation, l'évaluation et la promotion Q. Bénéficiez-vous des formations ?

	Fréquences	Pourcentages
Oui	77	96,3
Non	3	3,8
Total	80	100,0

Si oui, comment appréciez-vous la politique de formation ?

Très bonnes	2	2,6
Bonnes	75	97,4
Total	77	100,0
Q. Etes-vous évalué régulièrement ?
Oui	77	96,3
Non	3	3,8
Total	80	100,0
Q. Si oui, comment appréciez-vous la politique d'évaluation ?
Bonnes	61	79,2
Mauvaises	16	20,8
Total	77	100,0

Q. Comment appréciez-vous la politique de sanction après évaluation ?

Objective	71	88,8
Subjective	9	11,3
Total	80	100,0
Q. Comment appréciez-vous la politique de promotion
Objective	52	65,0
Subjective	28	35,0
Total	80	100,0

Ce tableau nous renseigne que 96,3% de nos enquêtés ont affirmé bénéficier des formations ; 97,4% d'entre eux estiment que la politique de formation au sein de la société BANRO est bonne. 96,3% ont affirmés être évalués régulièrement ; 79,2% d'entre eux estiment que la politique d'évaluation est bonne.

La majorité de nos enquêtés soit 88,8 % ont estimé objective la politique de sanction après évaluation ;

La politique de promotion quant à elle a été estimé objective par 65% de nos enquêtés contre 35% qui l'ont estimé subjective.

47

III.8. Réponses des enquêtés sur les conflits et leur gestion dans l'entreprise.

Tablea10 : gestion des conflits

? Les conflits fréquents sont les suivants :

- les fausses accusations que les agents portent contre eux-mêmes- le refus des paysans de prendre leurs terres

III.9. Licenciement

Tableau 11: Réponses des enquêtés sur le licenciement Avez-vous déjà assisté au cas de licenciement ?

Q. Assistez-vous au cas de conflit professionnel ?

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Oui	75	93,8
Non	5	6,3
Total	80	100,0

Q. Comment appréciez-vous la politique de gestion de conflit ?

Très bonnes	8		10,3
Bonnes	46		59,0
Mauvaises	22		28,2
Je ne sais pas	2		2,6
Total	78		100,0
		Fréquences		Pourcentages
Oui		73		91,3
Non		7		8,8
Total		80		100,0

Q. Si oui, la procédure est-elle respectée ?

Oui	30	36,1
Non	47	56,6
Total	77	92,8

Ce tableau nous renseigne que 91,3% des travailleurs ont déjà assisté au cas de licenciement, 56,6% disent que la procédure de licenciement est respectée.

III.10. Sécurité sociale

Tableau 12 : affiliation des agents à la sécurité sociale Q. Etes-vous affilié à la CNSS (Ancienne INSS) ?

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Oui	80	100,0
Total	80	100,0

De ce tableau, nous constatons que 100% des agents de la société Banro sont affiliés à la CNSS.

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Ce tableau nous montre que 100% des agents de la société Banro affirme que cette dernière a une bonne politique de motivation. Quant à la fidélité, 91,3% restent fidèle à leur société et

III.11. Syndicat

Tableau13 : Réponse des enquêtés sur la présence et le rôle du syndicat Q. Avez-vous un syndicat ?

Réponses	Fréquences	Pourcentages
Oui	76	95,0
Non	4	5,0
Total	80	100,0

Q. Si oui, joue-t-il pleinement son rôle ?

Oui	55	68,8
Non	25	31,3
Total	80	100,0

Ce tableau nous montre que 95% des agents ont un syndicat et 68,8% affirment que le syndicat joue bien son rôle.

? Le syndicat ne joue pas pleinement son rôle parce qu'ils ne plaident pas favorablement pour les causes des agents.

Tableau : Motivation des agents, fidélité à l'institution et efficacité de la gestion des ressources humaines

III.12. Motivation et appréciation des agents

Tableau 14 : Réponses des enquêtés sur la politique de motivation et l'appréciation des enquêtés.

Q. La société Banro a-t-elle une bonne politique de motivation de ses agents ?

	Fréquence	Pourcentages
Oui	80	100,0
Non	0	0,00

Vous sentez-vous fidèle à votre institution ?

Oui	73	91,3
Non	7	8,8
Total	80	100,0

Q. Comment appréciez-vous la gestion des ressources humaines de votre institution. Est-elle efficace ?

Oui	23	28,8
Non	57	71,3
Total	80	100,0

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71,3% disent que la gestion des ressources humaines au sein de la société Banro n'est pas efficace.

Les raisons les plus fréquentes qui ont été avancées par nos enquêtés sont entre autre :

? Il y a une bonne politique des motivations parce que quand la production augmente le salaire de chaque agent aussi augment mais aussi le 13^e mois est perçu à la fin de

chaque année et une fête est organisée pour cela.

? Les agents sont fidèles à leur travail parce qu'ils bénéficient de beaucoup d'avantages et leur travail est stable.

? Les agents ne sont pas fidèles à cause des perturbations d'emplois qui se remarquent vue le changement des structures de la société.

Q! Quels sont les aspects sur lesquels la société Banro doit encore focaliser son attention pour la redynamisation de sa gestion des RH ?

Selon les agents, la société Banro doit beaucoup veiller sur les relations entre la hiérarchie et les agents mais aussi cette dernière doit faire participer les travailleurs à la prise de décision et leur donner tous une même valeur.

Q! Avez-vous des suggestions à donner sur la politique de gestion des ressources humaines de la société Banro ?

Sur une minorité des agents qui avaient des suggestions à donner à la société Banro, en voici quelques-unes :

- La société doit faire participer tout le monde à la prise des décisions ; - Elle doit éviter d'être subjective dans la promotion de ses agents ;

- Elle doit faire parvenir le salaire à temps pour une catégorie des opérateurs ;

- Elle doit améliorer les conditions de travail pour certains opérateurs.

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CONCLUSION

Au terme de notre recherche qui portait sur « la problématique de gestion des ressources humaines dans une entreprise minière, cas de la société BANRO à Twangiza.», nous sommes partis de deux questions de recherche :

1. Existe-t-il une politique cohérente dans la gestion des ressources humaines à la Société BANRO capable de permettre une meilleure réalisation des objectifs assignés par cette dernière ?

2. les agents sont-ils satisfaits par cette politique ?

Il nous sied aussi d'en rappeler les hypothèses qui étaient les suivantes :

0. les agents de la société BANRO seraient à majorité jeunes ;

1. la société BANRO aurait une bonne politique de recrutement ;

2. la politique salariale de la société BANRO serait adéquate et satisfaisante pour les agents ;

3. la société BANRO aurait une bonne politique de motivation de ses agents et une bonne planification de gestion des ressources humaines

Pour bien vérifier nos hypothèses et les traduire en résultat, nous nous sommes servis des différentes méthodes descriptives et statistiques et techniques documentaire, d'interview et d'observation qui nous a aidés à confirmer nos hypothèses, nous avons analysés nos données grâce au logiciel statistique SPSS v20, ce qui nous a permis d'aboutir aux résultats suivants :

- Les agents de la société BANRO sont en majorité jeunes, la plupart avaient un age compris entre 26 à 30 ans.

- La politique de recrutement de la société BANRO a été jugé bonne et objective. - La politique salariale est efficace quant à la perception du salaire à temps et la masse

salariale permettant à ses agents de nouer les deux bouts du mois, en plus de cela, la

société offre d'autres avantages à ses agents.

- La société BANRO a une bonne politique de motivation de ses agents et ces derniers sont fidèles à leur entreprise.

Ce travail a été subdivisé en quatre chapitres hormis l'introduction et la conclusion : le chapitre premier a été consacré à la revue de la littérature, le deuxième était la présentation du milieu d'étude et approche méthodologique, le troisième était consacré à la présentation des

51

résultats et en fin le quatrième était la discussion des résultats de l'enquête faite auprès des agents de la société BANRO à Twangiza.

Ainsi, nous arrivons au terme de ce présent travail scientifique. Nous ne prétendons pas avoir réalisé un outil parfait aussi que mal mais les critiques et suggestions émises par les différents lecteurs sont pour nous les biens venus.

52

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

> PERETTI, J.-.M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10^è éd., 2002.

> MBILO, F. L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les presses de la société des Editions Européennes, Bruxelles, 2002.

> SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L Inc., Montréal, 2^è éd., 2001.

> PICHAULT, F. et NIZET, J. Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.

> ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2è éd., 1999.

> DAYAN, A. Manuel de Gestion, Vol. I, Ed. Ellipses, Paris, 1999.

> BUSSENAULT, C. et PRETET, M. Economie et Gestion de l'entreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2^è éd., 1998.

> DUHAMEL, H. Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE)-27 bd de port - loyal - 75013 Paris, 1986.

> SUAVET, T. et THALVARD, R. La vie économique de l'entreprise, Les éditions Ouvrières, Paris, 5^è éd., 1984.

> REZSOHAZY, R. Théorie et critique des faits sociaux, La renaissance du livre, Bruxelles, 1971.

> Statuts de Twangiza Mining du 2 mars 2002 à son article 4.

> Rapport des travaux de révisitation des contrats miniers, novembre 2007 ;

> CV GAUD, Prévoir l'emploi et gérer les carrières individuelles, éd. d'organisation, Paris, 1987

> PINTO et Grawtz, méthode des sciences sociales ,4^e édition, Dallaz, Paris 1971

> Rezsohazy, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971

> SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L Inc., Montréal, 2^è éd., 2001

> PERROUX François « Pratique du management des entreprises », 2005

> Rapport des travaux de révisitation des contrats miniers, novembre 2007 ;

> Banro Corporation, Rapport sur le développement durable 2014

> Rapport du recensement de 2013 de la chefferie de Luhwindja

> Rapport sur les investissements miniers de BANRO

> Lexique de gestion 2005

> Dictionnaire français encarta 2012.

> Dictionnaire LAROUSSE

II. TFE

> Neema NKULUMBISHI, la gestion des ressources humaines au Rescou environnement, paix et développement, TFC, ISP BKV 2013 ;

> KALITA KUBOTA Esther, gestion des ressources humaines à l'institut d'Ibanda, TFC, ISP BKV, 2014 ;

> POLEPOLE MAKANGILA, la gestion des ressources humaines au sein d'une coopérative et mutuelle d'épargne et de crédit cas de la MECREBU, TFC, ISP BKV 2010 ;

> NTAKOBAJIRA KARHUBAKA, gestion des ressources humaines et sa contribution à l'amélioration de la performance d'une entreprise cas de l'hôpital général de référence Dr RAU à CIRIRI, TFC, ISP BKV, 2014

53

> MAUWA IBUCWA, gestion des ressources humaines à l'INPP ;

> MUMBERE KALWANA, gestion des ressources humaines à la BCDC, ISP BKV, > Tarcisse KIPETE KITENGIE, processus d'embauche et gestion des effectifs au sein

d'une entreprise cas de la société minière de Katanga, S.O.M.I.K.A en RDC, TFC, ISS

LUBUMBASHI, 2011.

III. NOTES DE COURS ET SYLLABUS

> ANYEMU. J et CHARLES.S, syllabus de Gestion des Ressources Humaines, G3 SCA/ISP Bukavu, 2013-2014.

> CHARLES.S, cours de Management des affaires, G2 SCA/ISP Bukavu, 2017-2018. > MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006

> VERHULOT A ; Cours d'économie de l'entreprise, éd0. CRP, Kinshasa 1984

IV. WEBOGRAPHIE

1. www.flexicadastre.com/dotnetnukerdc

2. www.Banro.com

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ANNEXE

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE ADDRESSE AUX AGENTS DE LA SOCIETE BANRO A TWANGIZA

Nous menons une recherche concernant « La problématique de la gestion des ressources humaines dans une entreprise minière, cas de la société BANRO à Twangiza », raison pour laquelle nous vous prions de nous aider à répondre aux questions ci-après.

Pour ce faire, nous vous garantissons que vos réponses données ne porteront aucunement atteinte à votre personnalité et ne seront utilisées qu'à des fins purement scientifiques.

En fin, nous vous remercions d'avance de votre disponibilité et de votre apport pour la réalisation de notre étude.

I. Identité de l'enquêté

1. Age : a) 20-25ans b) 26-30ans c) 31-40ans 51-60ans plus de 60 ans			d) 41-50ans
2. Sexe : a) Masculin 3. Etat-civil : a) marié(e)	b) Féminin b) célibataire	c)divorcé(e)		e) veuf (ve)

4. Pays d'origine :

5.

b) secondaire c) supérieur/universitaire

Secteur d'activité :

6. Poste occupé :

7. Niveau d'étude : a) primaire

d) Aucun niveau e) autre :

8. Domaine de formation

II. Questions proprement dites

1. Depuis quelle période travaillez-vous ici?

Je travaille ici depuis

2. A quel moment travaillez- vous ?

a) occasionnellement b) weekend seulement c) chaque jour

3. Les offres sont-elles publiées à la société Banro?

a) Oui

b) Non

4. comment aviez-vous été au courant de l'offre d'emploi de la société Banro ?

a) Media

b) Affiche c) Réseaux sociaux

d) Téléphone

e) Par un agent de la société f) Autres à préciser

5. Comment avez-vous été engagé ? (cochez les étapes par lesquelles vous étiez passés)

a) Dépôt du dossier d) Interview et affiche

b) Sélection et affiche e) Autres à préciser

c) Test écrit et affiche

6. Comment appréciez-vous la procédure de recrutement de Banro ?

a) Objective b) Subjective

55

Pourquoi ?

7. Aviez-vous été soumis à une période d'essai ?

a) Oui

b) Non

Si oui, de quelle période ?

Si non, pourquoi ?

8. Aviez-vous signé un contrat ? Oui Non
Si oui, quel contrat ?

a) Contrat à durée déterminée b) contrat à durée indéterminée

Autres

Si non, pourquoi ?

9. Aviez-vous bénéficié du coaching lors de votre engagement ? Oui Non

Si oui, pourquoi ?

Si non, pourquoi ?

10. Le poste que vous occupez cadre-t-il avec votre domaine de formation ?

Oui

Non

Si non pourquoi .

11. Estimez-vous que le principe de la méritocratie règne au sein de BANRO ?

Oui

Non

12. Comment appréciez-vous la qualité de votre intégration lors de votre engagement ?

a) Très bonne b) Bonne c) Mauvaise

13. Comment appréciez-vous les conditions de travail ?

a) Très bonnes b) Bonnes c) Mauvaises d) Très mauvaises
Justifiez votre réponse :

14. Votre salaire vous permet-il de nouer sans difficultés les deux bouts du mois ?

Oui Non

15. percevez-vous votre salaire à temps ?

Oui Non

16. Bénéficiez-vous d'autres avantages ? Oui Non

Si oui, lesquels ?

Si non, pourquoi ?

17. Comment appréciez-vous les relations :

a) Entre les subalternes et la hiérarchie ? Très bonnes Bonnes

Très mauvaises Bonnes

Très mauvaises

Non

Mauvaises

b) Entre agents ? Très bonnes

Mauvaises

18. Etes-vous associé à la prise de décision ? Oui

19.

Non

Bénéficiez-vous des formations ? Oui

Si oui, comment appréciez-vous la politique de formation de la société Banro ?

a) Très bonne b) Bonne c) Mauvais d) Très mauvaise

56

Non

Si non, pourquoi ?

20. Etes-vous évalué régulièrement ? Oui

Si oui, par et comment appréciez-vous la politique d'évaluation ?

a) Très bonne

b) Bonne

c) Mauvais

d) Très mauvaise

Si non, pourquoi ?

21. Comment appréciez-vous la politique de sanction après évaluation ?

Objective subjective

22. Comment appréciez-vous la politique de promotion au sein de votre institution ?

a) Objective b) Subjective

23. Assistez-vous au cas de conflit professionnel ? Oui Non

Si oui, lesquels sont les plus fréquents ?

24. Comment appréciez-vous la politique de gestion de conflit ?

a) Très bonne

b) Bonne

c) Mauvais

d) Très mauvaise

25. Non

Avez-vous déjà assisté au cas de licenciement ? Oui Si oui, la procédure est-elle respectée ?

Oui Non

26. Etes-vous affilié à la CNSS (Ancienne INSS) ?

Oui

Non

27. Avez-vous un syndicat ?

Oui

Non

Si oui, joue-t-il pleinement son rôle ?

Oui

Non

Si non, pourquoi

28. La société Banro a-t-elle une bonne politique de motivation de ses agents ?

Oui

Non

Non

Pourquoi ?

29. Vous sentez-vous fidèle à votre institution ? Oui

Pourquoi ?

30. Comment appréciez-vous la gestion des ressources humaines de votre institution. Est-elle efficace ?

Si oui pourquoi ?

Si non pourquoi ?

31. Quels sont les aspects sur lesquels la société Banro doit encore focaliser son attention pour la redynamisation de sa gestion des RH ?

32.

Non

Avez-vous des suggestions à donner sur la politique de gestion des ressources humaines de la société Banro ? oui

Sioui,lesquelles ?

57

Merci d'avoir contribué à la réalisation de notre travail et que Dieu vous bénisse.

Cikuru Byani Bisimwa Stuart (c) 2019