Memoire Online - Analyse de la politique des rémunérations dans les hôpitaux de Bujumbura à autonomie de gestion et son impact sur leurs résultats. Cas de l'hôpital Prince régent Charles (2006-2010).

REPUBLIQUE DU BURUNDIMINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE MARTIN LUTHER KINGFACULTE DE GESTION ET ADMINISTRATION DES AFFAIRES

ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES REMUNERATIONS DANS LES HOPITAUX DE BUJUMBURA A AUTONOMIE DE GESTION ET SON IMPACT SUR LEURS RESULTATS : CAS DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES (2006-2010).

en vue de l'obtention du grade de Licence enGestion et Administration des Affaires.

DEDICACES

A vous chers enfants pour avoir supporté mes fréquentes absences à la maison,

Remerciements.

Nous avons pu réaliser ce travail grâce au concours de plusieurs personnes ; c'est pour cette raison que nous tenons à exprimer tout d'abord notre gratitude à Monsieur MBONIMPA Athanase, enseignant à l'Université Martin Luther King et directeur de ce mémoire qui, malgré ses multiples occupations, a pu nous réserver un temps utile et suffisant.

Nous sommes heureuses de pouvoir lui offrir, par l'intermédiaire de ce mémoire, une contre-partie à la confiance qu'il n'a cessé de nous témoigner.

Nos sincères remerciements s'adressent ensuite à tous nos éducateurs de l'école primaire jusqu'à l'université, qui ont consacré le gros de leurs connaissances à notre formation intellectuelle et morale.

Nous tenons aussi à exprimer nos vifs remerciements à la direction et au personnel de l'HPRC pour leur bienveillance et pour nous avoir facilité l'accès à l'information.

Nos sentiments de gratitude s'adressent aussi à Madame BUKURU Marie, chef de service nursing à l'HPRC pour nous avoir guidées tout au long de notre travail, ses conseils et orientations nous ont été d'une grande importance.

Que Monsieur KINEZERO Mathias ; qui s'est toujours soucié de notre réussite en sacrifiant son temps combien cher pour nous suivre, retrouve le couronnement de ses efforts dans ce travail.

Ce mémoire n'aurait pas pu être réalisé et présenté si nos familles, nos amis et nos compagnons de l'université n'avaient pas contribué matériellement et moralement. Nous saisissons cette occasion pour leur dire merci.

Nous ne pouvons pas terminer ce mot de remerciement sans exprimer notre profonde gratitude à tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont apporté leur contribution tant morale que matérielle dans l'élaboration de ce travail.

Sigles et abréviations

5. CFL : Compagnie des Chemins de Fer du Congo supérieur aux Grands Lacs Africains

Tables des matières Page

III.2.6. Evolution de la masse salariale par rapport à la valeurajoutée (2006-2010) en FBU...................................................................................................75

Tables des matières Page

Liste des tableaux page

Tableau n^o8 : Evolution de la masse salariale de janvier à décembre par an (2006-2007) en FBU 70

Tableau no 11. La part du salaire de base dans la masse salariale (2006-2010). 73

Tableau n^o15. Evolution des résultats nets de l'HPRC (2006-2010) en FBU..................78

Tableau no 16. Variation des frais du personnel par rapport aux résultats nets de l'HPRC (2006-2010) en FBU......................................................................79

Liste des figures, des graphiques page

Figure no 1. Organigramme administratif et financier de l'HPRC.................................25

Graphique n°2. Variation des salaires nets du personnel de l'HPRC de 2006 à 2010.... 81

Introduction générale

La rémunération étant l'un des aspects de la gestion des ressources humaines, on ne peut parler de la gestion des rémunérations sans parler de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines n'a pas retenu l'attention de beaucoup de chercheurs dans le temps. Pourtant c'est uninvestissement sans égal pour les entreprises d'autant plus que si les ressources humaines d'une entreprise sont bien gérées, cela conduit à sa prospérité. Au contraire, si cette gestion n'est pas efficace, cela peut conduire à sa faillite. Le capital humain est le levier du développement, le vecteur de transformation et de gestion des autres ressources et leur intégration au processus du développement.

D'après un théoricien du marketing ; l'américain Peter Ferdinand Drucker^1(*), « le développement fait appel à l'énergie de l'homme, mais il incombe à la gestion de susciter et de diriger cette énergie ...».Avec une main-d'oeuvre compétente, motivée et bien organisée, les objectifs de développement et de croissance des entreprises sont réalisables. Les entreprises tant publiques que privées ont leurs problèmes particuliers de gestion et de personnel.La gestion des ressources humaines doit être au coeur de la réforme administrative puisqu'elle concentre actuellement les blocages en même temps qu'elle offre, si elle est modernisée, les moyens d'une amélioration du service public correspondant à la fois aux besoins des citoyens, des usagers et aux souhaits des fonctionnaires.

Différents intitulés comme : administration du personnel, relations humaines, relations sociales, gestion du personnel, développement social et enfin gestion des ressources humaines ont été utilisés pour désigner cette fonction de l'entreprise. Ces intitulés n'étaient pas neutres comme certains acteurs le pensaient. Ils étaient les produits des conventions et des connotations ; et ils constituaient des indicateurs de courant d'idées et de sensibilité à repérer. On ne manquera pas de les rencontrer dans diverses organisations qu'on peut être amené à fréquenter^1(*).

C'est dans la période d'après la deuxième guerre mondiale que la fonction « administration du personnel » a été organisée et bureaucratisée dans les plus grandes entreprises sous la pression des syndicats d'une part et d'une législation de plus en plus dense d'autre part.

Quant à la rémunération, c'est un aspect qui retient particulièrement l'attention des employés toutes catégories confondues, sans oublier que pour le travailleur, le salaire est la source de son bien-être.La politique de gestion des rémunérations doit être saine pour sauvegarder la bonne santé financière de l'entreprise. Il est à souligner que la variable de la rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'émettre un chèque^2(*).

L'objectif ultime de la politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs^3(*).De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation.

Il faut, dans un premier temps, déterminer la capacité de payer de l'organisation, le montant des rémunérations qu'elle désire affecter aux différents postes, les rémunérations qu'elle désire affecter sur les marchés et effectuer des choix quant au niveau des rémunérations directes et indirectes. Aussi, faut-il établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations.

Ø Choix et intérêt du sujet

L'idée de porter notre choix sur ce sujet «ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES REMUNERATIONS DANS LES HOPITAUX DE BUJUMBURA A AUTONOMIE DE GESTION ET SON IMPACT SUR LEURS RESULTATS : CAS DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES (2006-2010)» est venue du fait que la rémunération constitue un élément vital tant du côté du travailleur que du côté de l'employeur.

L'Hôpital Prince Régent Charles est un hôpital de référence qui a une capacité d'accueil d'une moyenne de 41 003 patients en ambulatoire sans compter ceux qui passent en radiographie, en échographieet au laboratoire pour les examens, ni ceux qui passent en physiothérapie pour la kinésithérapie ; et 500 lits en hospitalisation (au 31 décembre 2010), avec un important effectif du personnel. Le journal de paie du mois de décembre 2010 montre un effectif de 548 personnes, composées de professionnels de la santé et du personnel non soignant. L'hôpital dispose des services très diversifiés qui sont sollicités par un bon nombre de patients tant de la capitale que de l'intérieur du pays, voire même des étrangers.

Une question se pose : pourquoi l'hôpital compte parmi les entreprises dont le personnel est souvent en grève ? En effet, on observe régulièrement des arrêts de travail sur appel du Syndicat National du Personnel Paramédical et Aide-Soignant (SYNAPA) et du Syndicat National des Travailleurs de la Santé (SNTS).

Etant donné que de nombreux conflits opposant les travailleurs à leurs employeurs ont leur origine dans les désaccords sur les rémunérations, c'est le souci de faire une analyse approfondie de la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC d'abord et de vérifier ensuite son impact sur ses résultats qui nous a poussées à choisir notre sujet.

Pour les gestionnaires de l'HPRC, notre travail va permettre de détecter les points positifs et les points à améliorer dans leur politique de gestion des rémunérations ainsi que les stratégies à entreprendre dans ce domaine pour sauvegarder sa bonne santé financière.

Pour le personnel, une fois les rémunérations gérées équitablement, il serait motivé.

Pour les bénéficiaires des services, notre travail sera bénéfique car si le personnel est motivé, ils auront des services de qualité.

Pour le pays, il s'est avéré que la bonne santé de la population est la première richesse pour elle-même et pour la nation. Aucun pays ne peut se développer si la bonne santé de sa population n'est pas assurée.Notre travail sera aussi bénéfique d'autant plus que cet hôpital sert une importante communauté burundaise. Par ailleurs, l'HPRC figure parmi les contribuables à travers les Impôts Professionnels sur les Rémunérations (IPR) ainsi que la taxe sur valeur ajoutée (TVA) qu'il verse au trésor public.

Pour nous-mêmes, Ce travail nous est bénéfique car il nous permet de compléter la formation reçue à l'université. Point n'est besoin de souligner que nous faisons partie de la communauté qui bénéficie des services de cet Hôpital. Ainsi, nous serions contentes d'apporter notre contribution dans le développement dudit hôpital et partant de notre patrie.

Pour les autres chercheurs qui voudront approfondir ce sujet, notre travail leur servira comme une référence.

Ø Problématique

La finalité de la création de certaines entreprises est la prospérité et la recherche du profit. Toutefois, cette réussite est conditionnée par plusieurs facteurs dont justement, la bonne gestion des rémunérations. La plupart des grèves qu'on observe dans les entreprises sont liées aux avantages salariaux.

Comme nous l'avons souligné plus haut, l'HPRC figure parmi les entreprises dont le personnel est souvent en grève. Or, nous savons que pendant la grève, l'essentiel des activités quotidiennes est suspendu. Seul le service minimum est assuré.La direction de l'hôpital est alors amenée à chercher des solutions possibles et rapides pour réactiver la vie de l'hôpital. La plupart des fois, elle se trouve dans l'obligation de céder aux doléances du personnel alors que l'impact salarial n'est pas prévu dans le budget de l'exercice.

Cette situation suscite des inquiétudes tant au niveau intérieur qu'au niveau extérieur de l'hôpital. Face à ce dilemme, nous avons été acculées à nous poser plusieurs questions dont la suivante:Quel est l'impact de la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC sur ses résultats?Dans nos conclusions, nous avons essayé de trouver une réponse à cette question.

Ø Hypothèse

Les hypothèses sont des éléments de réponses anticipés aux problèmes soulevés dans la problématique. Elles sont des propositions qui nécessitent la confirmation, l'infirmation ou la nuance selon le cas précis. Pour bien mener notre recherche, nous nous sommes préoccupées de l'hypothèse suivante : « La politique actuelle de gestion des rémunérations de l'HPRC affecte négativement ses résultats ».

Ø Délimitation du travail

Il serait idéal de travailler sur tout le secteur de la santé du Burundi, malheureusement le temps et les moyens ont été notre principale contrainte, ce qui nous a conduites à choisir une institution à savoir l'HPRC.Ainsi, notre étude est du domaine de la gestion des ressources humaines et s'étend sur une période de cinq ans, c'est-à-dire de l'exercice 2006 à l'exercice 2010. Toutefois, ce domaine étant un ensemble d'une multitude d'aspects, notre travail se limite sur l'un de ces aspects, en l'occurrence « la rémunération ».

Ø Méthodes et techniques de recherche

Dans notre travail, nous avons utilisé deux méthodes à savoir la méthode structuraliste et la méthode fonctionnelle. La méthode structuraliste permet de relever les structures d'une organisation. La méthode fonctionnelle permet de découvrir les modes de fonctionnement de chaque élément au sein d'une organisation.

Au cours de notre travail, nous avons utilisé les techniques documentaires et d'observation. La technique documentaire permet de recueillir les données auprès des bibliothèques, dans les notes de cours, dans les mémoires, dans les revues et sur internet.Par notre observation, nous avons pu nous rendre compte de quelques réalités sur la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC ainsi que sur les autres faits y relatifs. Pour arriver plus loin dans notre recherche, nous avons distribué des questionnaires d'enquête aux employés de l'HPRC et à l'aide des guides d'entretien, nous nous sommes entretenus avec certaines des autorités entre autre le chef du personnel, quelques chefs des services et certains directeurs; ce qui nous a amenées à recueillir les informations émanant des deux côtés du pesonnel de l'hôpital.

Ø Articulation du sujet

Notre sujet «ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES REMUNERATIONS DANS LES HOPITAUX DE BUJUMBURA A AUTONOMIE DE GESTION ET SON IMPACT SUR LEURS RESULTATS : CAS DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES (2006-2010)» est subdivisé en quatre chapitres :

- le troisième relate la politique de gestion des rémunérations de l' l'HPRC et son impact sur ses résultats ;

- le quatrième chapitre est consacré à la présentation, à l'analyse et à l'interprétation des résultats d'enquête.

PREMIER CHAPITRE: DEFINITION DES CONCEPTS ET GENERALITES

I.1. Définition des concepts

I.1.1. L'hôpital

· Selon le dictionnaire de la langue française Petit Robert, l'hôpital est un établissement charitable, hospitalier, où l'on reçoit des gens sans ressources pour les entretenir, les soigner. Depuis 1181, l'hôpital en général était l'endroit où l'on recevait les mendiants. En 1675, répandu début XIXème siècle, l'hôpital était un établissement public, payant ou gratuit, qui recevait ou traitait, pendant un temps limité, les malades, les blessés et les femmes en couches. En 1975, l'hôpital était considéré comme un établissement public.

· D'après Houssel P.et PLISSON J.^4(*), l'hôpital est considéré comme étant «le lieu où sont donnés les soins, non réalisables au domicile pour des raisons techniques ou sociales et où sont pratiqués les examens qui les conditionnent, mais aussi comme le centre de diagnostic sur lequel est axée la lutte contre la maladie et sur lequel repose très longuement la protection sanitaire de la population.

· Quant au comité d'organisation des soins médicaux composé par des experts de l'OMS dans son premier rapport, l'hôpital se définit comme étant « l'élément d'une organisation de caractère médical et social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux complets, curatifs ou préventifs et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu; c'est aussi un centre d'enseignement de la médecine et de recherche bio-sociale^5(*)». En effet, l'hôpital est une entreprise qui n'est pas comme les autres ; il se distingue des autres entreprises par trois traits spécifiques à savoir son originalité, sa demande et son offre des prestations ainsi que sa finalité.

I.1.1.1. L'originalité de l'hôpital

Guy Durant^6(*) distingue l'hôpital de l'entreprise par son originalité. Il affirme qu'un bon nombre d'éléments différencient l'hôpital de l'entreprise et ces éléments sont les suivants :

- la réticence exprimée à l'encontre de l'introduction des méthodes modernes de gestion.

a. La nature de l'activité hospitalière

Contrairement aux autres types d'entreprises, « l'activité de l'hôpital est essentiellement humanitaire ». Cela fait sous-entendre qu'on ne peut pas alors avoir pour but la maximisation du profit, mais plutôt, la satisfaction des besoins des malades.

En outre, les différentes variables de santé sont difficilement quantifiables. Ce qui pose des problèmes au niveau de la saisie de la nature, du volume, du coût des services prestés. Enfin il est difficile, pour l'hôpital, de bien évaluer la réussite de son fonctionnement car de nombreuses variables échappent à son contrôle de gestion. Pour les hôpitaux publics, par exemple, leur caractère de service public leur empêche de choisir leurs malades, de fixer leur prix de vente ou de planifier leur production. Leurs choix sont orientés par le pouvoir politique par le biais du Ministère de la Santé Publique et du Ministère des Finances.

b. La complexité de l'hôpital

La grande différenciation des tâches qui s'accomplissent à l'hôpital fait de lui une organisation complexe par excellence. Ces tâches sont notamment des activités médicales promotionnelles et de recherche.

En plus, la multiplicité des groupes socio-professionnels (médecins, administratifs, personnel infirmier, personnel technique), des départements (unité de diagnostic, services administratifs, services généraux) suffisent pour indiquer les particularités de l'hôpital qui ne sont pas sans conséquences sur la faiblesse de la gestion des hôpitaux.

c. L'autonomie du corps médical

L'autonomie vis-à-vis de l'organisation, d'un important groupe professionnel qui y travaille (le corps médical et administratif) constitue un autre aspect de la spécificité de l'hôpital. Les médecins occuperaient une position dominante dans le processus d'affectation des ressources et s'efforceraient de la maintenir, si pas de l'accroître.Ainsi, administratifs et médecins formeraient deux blocs juxtaposés régis par des rapports de force cherchant seulement à cohabiter au lieu de coopérer à un but commun, dans une véritable association.

d. La réticence exprimée à l'encontre de l'introduction des méthodes modernes de gestion

Dans la gestion de l'hôpital, on doit tenir compte d'une quatrième caractéristique ayant pour cause l'état d'esprit et les attitudes du personnel qui y travaille. L'hôpital étant associé à la notion de services de soins de santé (services sociaux), on en fait une raison pour ne pas y introduire l'organisation propre aux entreprises qui visent le profit.

Toutefois, personne n'ignore que comme l'hôpital a des objectifs d'efficacité, il doit trouver une relation satisfaisante entre l'atteinte de ses objectifs et l'emploi rationnel de ses ressources. De toutes les façons, même si la santé n'a pas de prix, elle a quand même un coût. L'idéal serait donc que les dirigeants agissent comme de vrais gestionnaires, capables d'adapter la gestion des hôpitaux à leur originalité.

I.1.1.2. La nature de la demande et de l'offre des services hospitaliers

Enfin, le professeur Emile Lévy^7(*) distingue l'hôpital de l'entreprise typée sous deux aspects : « la demande et l'offre des soins hospitaliers ».

a. La demande des services à l'hôpital

Selon Emile Lévy, le domaine de la santé est caractérisé par l'ignorance du consommateur sur la nature de ses affections, sur les soins qui lui sont nécessaires, sur le point de savoir si ceux-ci exigent ou non l'hospitalisation ainsi que sur l'efficacité et le coût des différents types de traitement possibles.

D'après lui, trois traits essentiels caractérisent la demande à l'hôpital à savoir son caractère aléatoire,sa dépendance vis-à-vis de l'offre et son indivisibilité.

La demande des soins hospitaliers connaît de fortes fluctuations (saisonnières, épidémiques et politiques) dont la régulation et la maîtrise sont rendues difficiles sinon impossibles, en raison des contraintes qui pèsent sur l'hôpital.

Ainsi, l'obligation de recevoir à tout moment des malades dont l'état de santé le justifie, se traduit, pour l'hôpital, par la nécessité de conserver une marge de sorte que par exemple, le coefficient d'occupation des lits reste nécessairement inférieur à 100? (pour pouvoir répondre aux demandes probables d'hospitalisations ultérieures).

Le caractère indirect de la demande d'hospitalisation et la dépendance par rapport à l'offre qui en découle s'exprime dans les phénomènes suivants :

A voir les quantités des soins hospitaliers utilisées pour chaque malade, on peut supposer de prime abord qu'il s'agit d'une consommation divisible. Néanmoins, comme l'identification de toutes les prestations effectuées au bénéfice d'un malade est très délicate, on constate immédiatement que cette supposition est fausse.

Le caractère d'indivisibilité s'affirme surtout en tenant compte de la qualité. Chaque malade consomme un ensemble des soins différenciés car, la valeur des soins qu'il reçoit dépend des facteurs qui caractérisent l'hôpital tout entier : effectif et compétences du personnel, nature et quantité des médicaments, état des équipements, etc.

d. L'offre des services hospitaliers

Toujours selon Emile Lévy^8(*), « il y a un réseau de contraintes qui pèsent sur l'hôpital ». Ce réseau est composé de trois éléments à savoir le statut de l'hôpital, l'indivisibilité de l'offre et l'exercice d'un service public.

Les hôpitaux publics ont des organisations spécifiques et rigoureusement définies par la loi publique. Ce statut implique une tutelle rigoureuse de la part des ministères respectivement de la santé publique et de la lutte contre le SIDA et le ministère des finances. Cela revient à dire que dans ce type d'hôpitaux, seul la loi définit les principes de gestion et d'organisation, et détermine leur mode de fonctionnement et de financement sans tenir compte des besoins propres à eux.

Aussitôt qu'une institution est mise en place, ces services sont potentiellement à la disposition de plus d'une personne. Par-là, on peut dire qu'il s'agit d'un phénomène de production jointe où à un service unique sont associés des utilisateurs multiples. On a donc autant de produits que de couples hôpital-utilisateur. L'inconvénient est que ni la tarification au coût marginal, ni le système de prix à promouvoir l'optimum, rien n'est possible.Toutefois, cela n'est pas une raison fondamentale de l'inefficacité de la gestion hospitalière dans la mesure où les cliniques privées ayant les mêmes propriétés s'en sortent mieux.

En parlant de service public, on fait allusion au non profit ou à l'absence de lucre.Les contraintes des services publics sont définies en termes d'ouverture de l'hôpital au profit de tout le monde, de permanence des besoins à toute heure et à tout moment de l'année et d'accueil des urgences quel que soit le degré d'occupation des services.

I.1.1.3. La finalité de l'hôpital

Selon le professeur Paul ORIANE^9(*), «la mission de l'hôpital est d'accueillir et de soigner les malades. Il s'agit donc, pour l'hôpital, de satisfaire un besoin primordial de l'homme et de lutter contre la souffrance et la maladie ». Cette mission fait de l'hôpital une entreprise spéciale car si tous les autres types d'entreprises tentent de satisfaire des besoins de l'homme, aucune d'elles n'y prétend de façon aussi directe et immédiate que l'hôpital. Aucune n'inclut aussi intimement, dans son organisation propre, le destinataire de celui-ci à savoir l'homme malade. Aucune n'entraîne une confrontation aussi directe entre celui qui est dans le besoin et celui qui se charge d'y répondre.

I.1.2. La rémunération

Il est intéressant d'appréhender la notion de rémunération selon certains auteurs et à travers certains textes qui régissent le travail au Burundi.

D'après H.M.De Boislandelle^10(*), on entend par rémunération, l'ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l'entreprise.

Quant à Pierre la croix^11(*), la rémunération se définit comme l'ensemble des récompenses monétaires et non monétaires, reçues par les employés dans le cadre de leur relation d'emploi (contribution) avec l'organisation.

Dans le code du travail du Burundi, la rémunération signifie les gains de toute nature, susceptibles d'être évalués en espèces et fixés par accord ou par la loi qui sont dus, en vertu d'un contrat de travail écrit ou verbal, par un employeur à un travailleur^12(*).

Selon la loi n°1/28 du 23 Août 2006, portant statut général des fonctionnaires, la rémunération se définit comme étant la contre partie pécuniaire du travail fourni que reçoit mensuellement le fonctionnaire et qui comprend le salaire de base et, au cas échéant, les primes et les indemnités.

Dans toutes les définitions ci-haut mentionnées, il y a des éléments qui reviennent chaque fois à savoir : travail, contrepartie, employeur, employé, nature de la rémunération, etc. En tenant compte de ces éléments, la rémunération peut aussi être définie comme étant la contrepartie de toute nature que l'employé perçoit de la part de son employeur eu égard au travail fourni, et conformément aux conventions figurant dans le contrat de travail, quelle que soit la nature de ce dernier.

I.1.3. La gestion

D'après le dictionnaire universel, gérer c'est administrer, diriger, pour son propre compte ou pour le compte d'autrui.

Gérer implique être capable de juger le bien fondé des décisions qu'il convient de prendre grâce à un recueil d'informations aussi rapides, complètes, claires et abondantes que possible.

Pour les entreprises, la gestion est alors l'action d'administrer, d'assurer la rentabilité de l'entreprise.

I.1.4. La politique

Généralement, la politique se définit comme une organisation méthodique, théorique et éventuellement pratique des actions d'un gouvernement au pouvoir sur bases conceptuelles définies et finalisées en vue de maintenir l'équilibre social nécessaire au développement optimal et à la cohérence d'un ensemble territorial et sa population, ainsi qu'à l'évolution de leur rapport avec d'autres ensembles gouvernés.

Dans le monde des affaires, le dictionnaire universel définit le mot « politique » comme étant la manière de mener une affaire, une conduite calculée pour atteindre un but précis.

Ainsi, la politique de gestion des rémunérations est un système complexe qui fait intervenir de nombreux paramètres, reliés entre eux par un système de contraintes liées^13(*) et qui a pour objectifs :

- d'attirer et recruter les candidats répondant aux besoins de l'organisation ;

- de démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ;

Bref, la politique de gestion des rémunérations constitue un axe stratégique du pilotage de l'entreprise^14(*).

I.1.5. L'autonomie

« Autonomos »en philosophie morale, l'autonomie est la faculté d'agir par soi-même en se donnant ses propres règles de conduite, sa propre loi. L'autonomie est synonyme de liberté. Elle se caractérise par la capacité de choisir de son propre chef sans se laisser dominer par certaines tendances naturelles ou collectives, ni se laisser dominer de façon servile par une autorité extérieure^15(*).

I.1.6. L'hôpital à autonomie de gestion

La mise en autonomie de gestion d'un hôpital constitue l'un des stratégies de renforcement des capacités institutionnelles. Le concept « autonomie de gestion » comprend trois dimensions complémentaires à savoir l'autonomie organique, l'autonomie administrative et l'autonomie financière.

I.1.6.1. L'autonomie organique

C'est l'autonomie des organes placées à la tête des organisations décentralisées, ou encore la disposition pour un établissement d'un pouvoir de décision sur tout ce qui le concerne. Elle implique la personnalité juridique et s'exprime à travers les attributions du CA.

I.1.6.2. L'autonomie administrative

C'est la disposition du pouvoir d'administrer son établissement, d'accomplir tous les actes nécessaires à son bon fonctionnement, en particulier en ce qui concerne l'organisation, la gestion du personnel et la gestion courante. C'est le pouvoir d'engager ou de licencier son personnel par exemple.

I.1.6.3. L'autonomie financière

C'est la disposition pour un établissement d'un pouvoir propre de gestion de ses recettes et de ses dépenses. Elle suppose l'existence des ressources propres et la possession de comptes bancaires.Juridiquement, contrairement à l'hôpital public qui se définit en droit comme un établissement public administratif placé sous la tutelle du ministère chargé de la santé et qui ne constitue pas une personnalité morale distincte de celle de l'Etat, l'hôpital public autonome se définit en droit comme une société publique à participationmajoritaire de l'Etat doté de la personnalité morale placée sous la tutelle du ministère chargé de la santé et bénéficiant de l'autonomie administrative et financière^16(*).

I.1.7. Impact

En français, l'impact correspond souvent aux effets négatifs : les pertes financières induites, et plus généralement à l'impact sur les objectifs fondamentaux de l'organisation, tout n'étant pas traduisible en termes financiers^17(*).

En commerce et gestion, l'impact concerne les effets sur les affaires d'une organisation, notamment sur le niveau de services convenu et attendu, les concurrents, le marché et les clients.

I.1.8. Le résultat

Toujours selon le dictionnaire universel,le résultat est ce qui résulte d'une action, d'un fait. En comptabilité, c'est le bénéfice ou la perte, de l'exploitation d'une entreprise.

I.2. Généralités

Elaborer une politique de rémunération qui intègre des objectifs multiples, des contraintes diverses et renouvelées, des attentes fortes des salariés et des dirigeants est un défi majeur des années 2000. La gestion des rémunérations est un levier très puissant de la création de la valeur. Sa puissance explique que l'audit des rémunérations soit l'une des missions les plus importantes de l'audit social.

Les entreprises utilisent la gestion des rémunérations pour obtenir les résultats conformes à leurs objectifs stratégiques. Les frais du personnel représentent une partimportante dans la valeur ajoutée de l'entreprise; en général plus de la moitié^18(*).

Au-delà même du salarié, la rémunération affecte la société toute entière car le travailleur, en tant que consommateur, contribue au développement économique de la nation. Etant donné le caractère extrêmement délicat et les enjeux de la rémunération, les dirigeants des entreprises ont besoin d'avoir une vue élargie sur cette variable d'action, afin que toutes leurs décisions concernant celle-ci soient prises en connaissance de cause^19(*).

Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rémunération par l'introduction d'avantages non coûteux, comme une plus grande participation au processus décisionnel, une participation à des programmes de formation à la fine pointe des technologies et une plus grande flexibilité d'emploi.

En matière de la rémunération, les entreprises doivent être en mesure d'offrir une rémunération équitable et originale afin d'attirer les meilleurs candidats.La rémunération est l'un des moyens dont une organisation dispose pour garder ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs.Avoir un système de gestion de la rémunération efficace est donc extrêmement important si on sait que la main d'oeuvre est très mobile et que le coût y associé représente habituellement le compte budgétaire le plus important.

La rémunération doit s'appuyer sur un véritable système intégré et évolutif de dispositif s'articulant autour de trois axes à savoir l'équilibre financier, la cohérence externe et l'équité interne.Maîtriser la croissance de la masse salariale est un impératif de gestion^20(*).Historiquement, la rémunération est d'abord considérée comme un centre de coût. Ce dernier, appelé masse salariale, est composé par l'ensemble des charges engendrées par la rétribution du travail des salariés : salaire, primes, intéressement, cotisations sociales et patronales obligatoires ou volontaires.

Le 1^er chapitre est consacré aux généralités sur la gestion des ressources humaines en générale et sur la gestion des rémunérations en particulier.

Il permet au lecteur d'avoir une idée générale sur les concepts clés de notre travail, entre autre l'hôpital, la rémunération, la politique de gestion des rémunérations, l'autonomie de gestion, l'impact et le résultat.

Nous avonsinsisté sur le milieu de notre travail qu'est l' «hôpital» en éclairant le lecteur sur ce qui le distingue des autres entreprises comptetenu de sa définition, de son originalité, de la nature de son activité, de sa complexité, de l'autonomie de son personnel, de l'introduction des méthodes modernes de gestion, de sa mission, etc.

DEUXIEME CHAPITRE: PRESENTATION DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES

II.1. Historique de l'Hôpital Prince Régent Charles

L'HPRC vient de fêter 63 ans d'existence. Avant cette période, seul l'Hôpital Clinique Prince Louis RWAGASORE, anciennement appelé « hôpital Docteur Rhodain », était fonctionnel dans la capitale BUJUMBURA. Cet hôpital n'accueillait pas n'importe quel patient ; seuls les colons et quelques nationaux dits évolués dont des politiciens y étaient admis.

Du 29 juin au 12 Aôut 1947, le Prince Régent Charles de la Belgique a fait un périple dans la colonie du Congo belge et a fait une incursion dans le territoire du Ruanda-Urundi. Au cours de son séjour à Usumbura, il a constaté que la population burundaise avait un problème sérieux d'accessibilité aux soins de santé dans les milieux appropriés à cause de cette discrimination qui régnait à l'hôpital CPLR. Il se résolut à aider la population burundaise en construisant un hôpital à la portée de tout le monde.C'est ainsi que sur son initiative, la construction de l'hôpital débuta en commune urbaine de Buyenzidans un endroit alors appelé « camp CFL : centre pour le personnel de la Compagnie des chemins de fer du Congo supérieur aux grands Lacs Africains» et s'acheva en 1949 (voir l'annexe 2).

Comme il y avait urgence, l'hôpital sera inauguré la même année et « baptisé » sous son nom « HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES». Au départ, l'hôpital était essentiellement fréquenté par la population de Bujumbura qui n'avait pas d'accès à la CPLR.Après la proclamation de l'indépendance du Burundi, le 1^er Juillet 1962, la population de l'intérieur du pays a été obligée de fréquenter, elle aussi, ledit hôpital à cause des départs massifs des médecins coopérants et colons belges qui oeuvraient à l'intérieur du pays.

Dès lors, la capacité d'accueil de l'H.P.R.C s'avéra de plus en plus insuffisante compte tenu de la demande. C'est ainsi qu'il s'est doté, dans la suite, de nouvelles infrastructures tout en transformant quelques-unes parmi les anciennes. C'est le cas du bâtiment destiné à la physiothérapie qui a été transformé en bâtiments administratifs, de la construction de l'actuel service des urgences et plus tard, en 2010, de l'extension générale de l'hôpital sur l'initiative de la coopération belge. En même temps, d'autres services ont été mis en place avec un personnel suffisant et spécialisé pour répondre aux besoins des patients.

En plus de la mission principale de soigner assignée à l'HPRC à cette époque, il y avait aussi la formation des étudiants de la faculté de médecine de l'université du Burundi et des autres universités et instituts publics et privés, des techniciens et des élèves des écoles paramédicales.La formation des étudiants de la faculté de médecine de l'université du Burundi à l'HPRC a duré six ans seulement (de 1978 à 1984). Elle fut confiée après au Centre Hospitalo Universitaire de Kamenge (CHUK).

Depuis sa création, l'HPRC était un hôpital public jusqu'en 1992, date à laquelle il a été érigé en une administration personnalisée par le décret-loi n°100/011 du 6 février 1992 de la République du Burundi. Par cette décision, le gouvernement visait une série d'avantages tels que :

- la conscientisation de ses gestionnaires sur l'importance de la maintenance et l'entretien des infrastructures sanitaires ;

Malgré cette décentralisation, la réalité est que l'HPRC reste sous tutelle du ministère ayant la santé publique et la lutte contre le SIDA dans ses attributions tel que prévu dans le décret-loi n°1/024 du 13 juillet 1989 de la République de Burundi, portant cadre organique des administrations personnalisées de l'Etat, spécialement en ses articles 2, 4,7 et 13.

II.2. Situation géographique de l'HPRC

L'HPRC se situe en Province de Bujumbura-Mairie, précisément dans la Commune Urbaine de Buyenzi.

Il est limité au Nord par l'avenue de la santé qui le sépare de la commune urbaine de Buyenzi (habitation), au Sud par l'avenue de l'hôpital qui le sépare de la Police Spéciale de Roulage (PSR), à l'Est et en dessous de la chaussée du peuple murundi par les maisons abritant la population du camp chauffeur, le bureau communal de Buyenzi, l'école ETALIBU, le tribunal de résidence Rohero, la postede Buyenzi et enfin à l'Ouest, par le Centre Médical Communautaire (CMC) de Buyenzi, le service d'hygiène, l'Institut National de la Santé Publique (INSP), l'Ecole Technique de l'Assainissement et de Laboratoire (ETAL), le Programme Elargie de Vaccination (PEV) et le Bureau National de Coordination et de la Planification Familiale (BNCPF).

II.3. Cadre Juridique de l'HPRC

Avant son entrée en autonomie de gestion, les seuls textes qui régissaient l'HPRC étaient le statut général des fonctionnaires et le code du travail burundais.Avec l'entrée en autonomie de gestion,il est régi, en plus du code du travail burundais, par un plan financier, comptable et administratif qui s'articule sur les trois textes suivants :

- le décret-loi n°100/011 du 6 février 1992 érigeant l'HPRC en une administration personnalisée de l'Etat ;

- le décret-loi n°100/024 du 13 juillet 1989 portant cadre organique des administrations personnalisées de l'Etat ;

- le décret-loi n°100/041 du 21 décembre 2001 portant organisation du Ministère de la Santé Publique.

Avant 1992, les syndicats, tels qu'ils sont connus en 2013, n'avaient pas encore vu le jour. Il n'y avait que l'Union des Travailleurs du Burundi (UTB), mouvement créé par le parti UPRONA (Union pour le Progrès National) et intégré à ce même particomme un central des fédérations des divers services et non comme un syndicat.En juin 1992, il a été institué, en plus des textes existants, le ROI avec un annexe concernant les barèmes des salaires au recrutement, conçu sur base du ROI de la CPLR et cela sans participation du personnel de l'HPRC.

Plus tard, il est né, à l'HPRC, le Syndicat National des travailleurs de la santé (SNTS) qui réunissait toutes les catégories du personnel.Dans le ROI, qui venait d'être conçu, il y avait un article qui stipulait que si un agent de l'HPRC tombe malade, il perd automatiquement 30% du salaire correspondant aux jours de repos. C'est ainsi qu'au sein du SNTS le personnel a réclamé la suppression de cet article dans le ROI de l'HPRC. Suite à cette requête, le ROI de l'HPRC a été revu en 2004 par le CA dudit hôpital, puis en 2010. Maintenant, celui qui est en vigueur a été signé le 28/01/2010. Il fait état des décisions du CA sur :

En 2004, la quasi-totalité du personnel paramédical et aide-soignant s'est retiré du SNTS pour former son propre syndicat appelé « Syndicat National du Personnel Paramédical et Aide-Soignant (SYNAPA) ». Dans la suite, les deux syndicats ont constaté qu'en plus du ROI, il y avait un besoin de statut spécial pour le personnel de l'HPRC. Cette fois-ci, la direction a été obligée de désigner une commission chargée d'en élaborer le draft et le transmettre au directeur de l'HPRC qui, à son tour, l'a transmis au CA pour adoption après son analyse par le comité de direction.Cette commission était composée par :

Après correction par le CA, le statut a été transmis au ministre de la santé publique et de la lutte contre le SIDA pour signature.Ainsi, le premier statut du personnel de l'HPRC a été signé et mis en vigueur en 2004. Après quelques années, le personnel de l'HPRC en a réclamé la révision, chose qui a été acceptée. La première version du statut révisé a été signée le 28/01/2010, mais comme elle contenait toujours quelques imperfections, elle a été revue pour être signée le 06/11/2010. Le statut du personnel, en vigueurest cette dernière version. Toutefois, elle n'est pas non plus définitive parce qu'on a toujours constaté des imperfections qui doivent être corrigées.Le statut donne des éclaircissements sur les points suivants :

- l'admission à la retraite, l'allocation de fin de carrière et le régime ou les procédures de sécurité ;

NB : 1) Le ROI et le Statut du personnel de l'HPRC ont les mêmes signataires à savoir le ministre de la santé et de la lutte contre le SIDA, le président du CA et le médecin directeur de l'HPRC.

2) En plus des documents ci-haut mentionnés, l'HPRC dispose d'un manuel des procédures permettant aux différents responsables, chacun en ce qui le concerne, d'accomplir ses fonctions en respectant les objectifs visés par l'hôpital.

II.4. Organigramme de l'HPRC

L'organigramme de l'HPRC montre qu'au niveau des échelons de prise de décisions, l'hôpital comprend trois organes à savoir le ministère de tutelle, le CA et la direction composée par :

Ø le médecin DirecteurAdjoint chargé de la Coordination des Services des Soins (DACS) ;

Ø le Directeur Adjoint Chargé de la Coordination des Services Administratifs et Financiers (DAAF).

Notre travail se limite sur l'organigramme administratif et financier ci-dessous; l'organigramme complet constitue l'annexe n°3.

Figure no1. Organigramme administratif et financier de l'HPRC

II.5. L'organisation administrative de l'HPRC

II.5.1. Le ministère de tutelle

Rappelons que l'HPRC est l'un des hôpitaux à autonomie de gestion mais sous la tutelle du ministre de la santé publique et de la lutte contre le SIDA. C'est le ministre qui propose les nominations, par décret présidentiel, des membres de la direction et du CA. C'est lui qui approuve les statuts du personnel et le ROI de l'hôpital. Enfin, il donne des directives au CA et arrête les états financiers de l'hôpital.

II.5.2. Le Conseil d'Administration et ses attributions

- d'un représentant des demandeurs de soins choisi parmi les principaux groupes de consommateurs des soins ;

Les membres du CA sont nommés par décret présidentiel sur proposition du ministre de la santé publique et de le lutte contre le SIDA.Le mandat des membres du CA est de quatre ans renouvelable et est rémunéré. Le CA fixe, dans le cadre des directives données par le ministre, l'action de l'hôpital, adopte le ROI de celui-ci, le projet de statut du personnel et le réglement comptable, statue sur tout projet d'aliénation du patrimoine proposé par la direction. Il se prononce sur toute question lui soumise par la direction ou par le ministre.

II.5.3. La direction

La gestion quotidienne de l'HPRC est assurée par le directeur assisté de directeursadjoints chargés respectivement de la coordination des services administratifs et financiers et de la coordination des services des soins. Le directeur et les directeurs adjoints sont nommés par décret sur proposition du ministre ayant la santé publique et la lutte contre le SIDA dans ses attributions. Sous l'autorité du ministre de tutelle, l'assistance et le contrôle du CA est investi de tous les pouvoirs nécessaires pour assurer la gestion et la coordination de toutes les activités de l'hôpital.

II.5.3.1. Les attributions du directeur

Selon l'article 7 du décret-loi n°100/011 du 06/02/1992 érigeant l'HPRC en une administration personnalisée de l'Etat , le directeur a notamment les attributions suivantes :

Le ROI, en son article 20, étend les attributions du directeur et ajoute que le Directeur de l'HPRC:

- supervise, dirige, contrôle et coordonne l'ensemble des activités de l'établissement ;

- définit les objectifs généraux de l'établissement eu égard à sa vocation et aux directives des instances supérieures ;

- s'assure de la préparation du budget, le soumet au CA pour approbation et en supervise l'exécution ;

- engage, affecte et licencie les agents conformément au décret-loi n°100/011 du 6 février 1992 ;

- s'assure de l'élaboration des divers rapports d'activités et de gestion et de leur transmission aux instances supérieures ;

- peut déléguer certains de ses pouvoirs conformément à l'article 7 du décret-loi n°100/011/92 du 6 février 1992 portant réorganisation de l'HPRC;

- travaille en étroite collaboration avec le Conseil Médical qui lui est directement rattaché ;

- veille à l'élaboration et à la publication des statistiques de l'hôpital ;

Le directeur peut, par décision écrite soumise à l'approbation du ministre de tutelle, déléguer certains de ses pouvoirs aux directeursadjoints. En cas d'empêchement, le directeur délègue sa signature.

II.5.3.2. Les attributions du directeur adjoint chargé de la coordination des services administratifs et financiers

En vertu de l'article 28 du ROI, le DAAF supervise notamment le service administratif, le service financier, le service des admissions, les services généraux, le service maintenance des équipements et le service d'hygiène et assainissement.Sous la supervision du directeur, les attributions dévolues au DAAF sont les suivantes :

- superviser et contrôler la comptabilité conformément au réglement financier de l'HPRC et au plan comptable national ;

- veiller à l'approvisionnement en produits, en matériel et fournitures diverses ;

- superviser l'entretien et la maintenance des bâtiments, des équipements, l'huisserie et l'entretien électrique ;

- assurer le contrôle des dépenses et signer conjointement avec le directeur sur les documents de payement ;

- gérer le personnel sous sa responsabilité et assurer la gestion technique (dossiers, décompte INSS, taxe professionnelle, etc.) de tout le personnel de l'établissement ;

- élaborer les directives concernant le suivi des décisions prises pour assurer la sécurité, l'hygiène à l'intérieur et à l'extérieur de l'établissement ;

- coordonner la préparation et l'élaboration des calendriers de congé de tout le personnel ;

- analyser les rapports administratifs et financiers à soumettre au directeur tous les mois ;

- participer aux réunions du Comité de Direction dont il assure le secrétariat ;

- par délégation, s'acquitter des tâches habituellement dévolues au directeur.

II.5.3.3. Les attributions du directeur adjoint chargé de la coordination des services des soins

D'après l'article n°10 dudit decret, le DACS supervise notamment les services médicaux et médicaux-techniques à savoir : les services de laboratoire, pharmacie, dermatologie, gynéco-obstétrique, pédiatrie, médecine interne, anesthésie-réanimation, des urgences, stomatologie, acupuncture, ophtalmologie, ORL, radiologie- scanner, statistique et nursing.

II.5.3.4. Le Comité de Direction

En vertu de l'article 21 du ROI de l'HPRC, le comité de direction (CD) est un organe de décision qui assiste le directeur de l'hôpital dans l'exécution de ses tâches. Le CD est composé par le DACS et le DAAF qui assure le secrétariat. Toutefois, pour certaines raisons, ce comité peut se faire assisté du président du Conseil Médical (CM), du chef de nursing, du représentant du personnel et d'un chef de service en cas de besoin. Le CD se réunit chaque fois que de besoin.

II.5.3.5. Le Conseil de Direction

Selon l'article 22 du même ROI, le CD est un organe interne consultatif de l'HPRC, chargé de traiter les questions importantes en rapport avec les objectifs généraux de l'établissement.

Le CD peut s'adjoindre un représentant d'un autre corps de l'HPRC en cas de besoin. Le quorum est atteint quand les 2/3 des membres sont présents. Il se réunit en session ordinaire une fois le trimestre et en session extraordinaire chaque fois que de besoin.

II.5.3.6. Le Conseil Médical

Le Conseil Médical est un organe consultatif dont le champ d'action s'étend à tout ce qui contribue à la bonne marche de l'HPRC en matière de diagnostic et de traitement des malades. Sa composition est définie comme suit :

- Le directeur adjoint chargé de la coordination des services des soins, représentant la direction ;

Le Conseil Paramédical peut s'adjoindre un représentant d'un autre corps de l'HPRC en cas de besoin. Le président du CM est élu par tous les membres du conseil. Il est d'office membre du CA (article 23 du ROI). Ainsi, le CM procède, à l'intention de la direction, à une évaluation périodique des services de soins et d'exploitation.

- les sanctions résultant des fautes techniques commises par le personnel médical et paramédical (art.24 du ROI).

II.5.3.7. Le Conseil d'Entreprise

En vertu de l'article 25 du ROI, le Conseil d'Entreprise (CE) est représenté au CA de l'HPRC par son président. Il est composé par des membres élus par tout le personnel.Le Président du CE supervise l'élection du représentant du personnel au CA. Le CE a pour mission d'assurer un contact permanent entre l'employeur et son personnel en donnant à celui-ci l'occasion de :

- présenter ses désidératas, ainsi que d'éventuelles réclamations individuelles ou collectives qui n'auraient pas été directement satisfaites concernant notamment les conditions de travail et la protection des travailleurs, l'application des conventions collectives des classifications professionnelles et des taux de salaire ;

- négocier des conventions d'entreprise, donner des avis sur les réglements d'entreprise et le plan des congés.

II.5.3.8. La cellule d'analyse de gestion

Placé sous l'autorité du directeur de l'Hôpital, la cellule d'analyse de gestion est chargée de fournir à la direction les informations et les éléments d'évaluation nécessaires à la prise de décision en vue d'une gestion plus rigoureuse. Les tâches de responsable chef de service contrôle interne reposent sur les objectifs ci-après :

- le contrôle de la qualité de l'information contenue dans les documents comptables ;

II.6. L'organisation des services de l'HPRC

Les services de l'HPRC sont regroupés en deux catégories à savoir les services d'appui administratif et gestion et les services techniques. Chaque service est dirigé par un chef de service. Ce dernier doit participer aux réunions du conseil de direction.

L'HPRC dispose de vingt-trois services à savoir la médecine interne, la chirurgie, la pédiatrie, l'ORL, l'ophtalmologie, la stomatologie, l'acupuncture, l'anesthésié-réanimation, le laboratoire, les services généraux, le contrôle interne, l'urgence, la pharmacie, les statistiques, le service financier, la radio-scanner, la gynéco-obstétrique, la dermatologie, l'admission, le nursing, l'hygiène et assainissement, le service administratif et la maintenance.

Au cours de notre travail, nous nous sommes contentées du service administratif de la direction administrative et financière qui se rapporte à notre sujet. Ce service comprend trois postes à savoir le personnel, le service social et la sécurité (article 29 du ROI).

Les attributions du chef de service administratif sont stipulées dans le ROI en son article 29 et sont les suivantes :

- assurer le suivi technique des dossiers administratifs du personnel, la collecte des archives et techniques ;

- assurer le suivi des dossiers, des décomptes, des taxes professionnelles, des cotisations sociales et des retenues diverses ;

- suivre le mouvement du personnel sur l'année (mutations au sein des services et départements, licenciement, décès, fin de contrat) ;

II.7. Les missions de l'HPRC et sa place dans l'économie.

II.7.1. Les missions de l'HPRC.

Les missions de l'hôpital sont relevées dans sa définition.En effet, l'hôpital étant considéré comme un lieu où sont fournis les soins et les examens non réalisables à domicile pour des raisons techniques et sociales, la mission principale de l'hôpital est de fournir des soins de qualité aux malades afin d'atteindre ses objectifs.L'HPRC a pour missions :

- d'acheter et de vendre les produits pharmaceutiques, matériels et autres fournitures nécessaires à la réalisation de sa mission ;

Selon le plan stratégique de l'HPRC, les missions dévolues audit hôpital peuvent être organisées en quatre missions fondamentales à savoir :

II.7.1.1. Une mission de soins ou de service

Cette mission de nature professionnelle, se traduit par trois fonctions assurées par tous les hôpitaux, quel que soit leur statut ou leur taille :

Cette fonction est liée au plateau technique de l'hôpital. Elle est nécessaire à la fonction de soins hospitaliers et exige des compétences spécifiques pour sa réalisation. Cette fonction peut être assurée à titre externe ou par les admis à l'hôpital.

Cette fonction de soins directs aux patients est assurée par les médecins et les infirmiers.La spécialisation est fondamentale dans la définition de cette fonction, elle la distingue de la fonction des soins primaires ou de base qui sont assurés par les établissements du réseau de soins de santé de base. Ce qui signifie que les médecins spécialistes constituent une ressource stratégique pour l'hôpital.

Ainsi, sur le plan fonctionnel, la clinique se présente comme une articulation entre des services professionnels (urgences, centre de diagnostic, services hospitaliers), des services de logistique (services médico-techniques, logistique d'hôtellerie, maintenance) et des services administratifs.

II.7.1.2. Une mission de santé publique

Cette mission constitutive de l'hôpital, représente sa deuxième raison d'être après la mission de soins. Elle lui est intimement liée. Elle se traduit dans le contexte burundais par trois fonctions : le service public, la santé publique et l'assistance.

C'est l'une des fonctions sociales de l'hôpital. Sa réalisation est importante en raison de sa sensibilité et sa portée éthique et politique.Elle se traduit par des activités de garde (permanence hospitalière), les prestations des soins urgents et en situation de catastrophe (sécurité). L'intervention urgente peut se prolonger en déhors des murs de l'hôpital à travers des formes de prise en charge pré-hospitalière des urgences.

b. La fonction d'appui aux établissements de base et aux programmes sanitaires

L'hôpital au Burundi est un point focal d'appui aux soins de santé de base. Il reçoit les malades orientés par les centres de santé, c'est le système de référence. L'hôpital contribue aussi à réaliser des priorités nationales de santé, sans tenir compte, ni de l'origine des patients, ni de leur solvabilité.

Vu la diversité des usagers de l'hôpital et les conditions dans lesquelles ils y arrivent, beaucoup de cas sociaux ou ayant besoin d'une aide particulière se trouvent à l'hôpital (enfants abandonnés, les cas sans identité, sans domicile, sans famille ou sans couverture médicale, etc...).L'hôpital se trouve amené à jouer un rôle d'assistance sociale.

II.7.1.3. Une mission de développement professionnel

Bien qu'elle soit fondamentale dans le développement des ressources humaines, cette mission n'est pas assurée par tous les hôpitaux.Elle se traduit par la fonction de formation ; l'hôpital est un lieu de formation pour les médecins et les infirmiers.Il se trouve par conséquent en étroite relation avec des institutions de formation professionnelle. Assurer cette fonction doit apporter une certaine valeur ajoutée à l'hôpital en termes d'organisation du travail, de formalisation des procédures de prise en charge ou de rationalisation des coûts.

II.7.1.4. Une mission économique et managériale

C'est la mission la plus ignorée par les hôpitaux. Elle est de plus en plus mise en oeuvre dans les réformes hospitalières à travers le monde.L'émergence du modèle hospitalo-centrique et l'avènement du management en occident sont pour beaucoup dans la prise de conscience de ce rôle hospitalier.

L'hôpital est une organisation de production des soins et des services. Pour réaliser cette mission, il doit mobiliser les ressources humaines qualifiées, une technologie de pointe et procéder à des achats des matières et des services. Ceci lui confère une qualité d'agent économique.Cette mission d'agent économique est de nature horizontale et concerne toutes les autres fonctions sus-décrites. Elle se traduit à l'interne, principalement, par une fonction d'achat, une fonction de gestion des procédures de production et une fonction d'administration de direction.

L'hôpital est un grand consommateur des biens et des services. La diversité de ses facteurs de production et leur importance dans le bon fonctionnement des services oblige de leur accorder un intérêt particulier dans le processus de gestion.Cette fonction d'achat se justifie également par la maîtrise des procédures de passation des marchés et du niveau de l'offre privé qu'elle suppose, sans parler des difficultés d'approvisionnement, etc.

Pour pouvoir réaliser ses objectifs de soins, l'hôpital doit disposer d'un système d'enregistrement et de formation, d'un système de recouvrement des coûts (tarification, facturation, recouvrement), d'un système d'hygiène hospitalière, d'un système de maintenance et d'entretien, d'un système d'assurance qualité, etc... Tous ces supports technico-logistiques constituent, à leur tour, des chaînes de production qu'il faut gérer au quotidien.

Comme toute organisation, l'hôpital doit avoir une direction qui définit ses stratégies d'action, assure les activités de planification des ressources et évalue sa performance.Cette direction aura également une responsabilité d'assurer la gestion des ressources humaines et de piloter tout le processus de production de soins et de ses supports logistiques et techniques.A travers cette fonction, l'hôpital doit relever les défis liés à l'amélioration de la performance et à la maîtrise des dépenses.

Si la production des soins constitue la raison d'être de l'hôpital, la direction constitue la fonction stratégique. Elle est porteuse des enjeux actuels et futurs de l'hôpital.Nous constatons, à travers la figure suivante que l'HPRC, a au total quatre missions et dix fonctions.

Figure 2. Les missions et fonctions de l'HPRC

Source : Plan stratégique 2012-2016 de l'HPRC de Bujumbura, version révisée, préparé par OUEDRAOGO K.EZECHIEL , le 18 juillet 2011

II.7.2 La place de l'hôpital dans l'économie nationale

Comme nous l'avons souligné ci-haut, la bonne santé de la population est la première richesse tant pour elle-même que pour sa nation. La bonne santé de la population constitue un élément fondamental pour le développement de la nation.

L'hôpital répond aux besoins des patients sans aucune discrimination; ce qui constitue un élément très important pour l'économie. Etant donné le rôle du travail humain dans la production nationale, on ne peut pas envisager l'amélioration de cette dernière sans que les ressources humaines ne soient en bonne santé.

La décision du gouvernement burundais de prendre en charge, par exemple les soins de santé pour les enfants de moins de cinq ans et les femmes enceintes, laisse comprendre que l'hôpital occupe une place de choix dans l'économie nationale. Cela s'observe à travers le budget IPPTE prévu pour le paiement de ces soins. Cette importance se manifeste aussi à travers sa fonction d'achat/vente des produits pharmaceutiques et des produits et services diverses à cause des TVA , ainsi qu' à travers les IPR qu'il retient sur les salaires de son personnel qui sont versés au trésor public.

Ce chapitre concerne la présentation de l'HPRC ; son historique, son cadre juridique, son organigramme, son organisation administrative, l'organisation de ses services, ses missions et sa place dans l'économie nationale. Il permet au lecteur d'avoir une élucidation sur l'hôpital de référence qu'est l'HPRC, sa capacité d'accueil, l'effectif de son personnel, sa situation géographique, ainsi que sur les textes qui le régissent.

TROISIEME CHAPITRE : LA POLITIQUE DE GESTION DES REMUNERATIONS DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES ET SON IMPACT SUR SES RESULTATS.

Dans ce chapitre qui traduit notre travail proprement dit, nous faisons d'abord une analyse approfondie du système des rémunérations de l'Hôpital Prince Régent Charles(ses composantes, l'évolution de carrière du personnel, le calcul des salaires, la part du budget réservé aux frais du personnel par rapport au budget global de fonctionnement, etc...)

Ensuite, nous dégageons l'impact de la rémunération sur les différents résultats de l'Hopital Prince Régent Charles relatifs à la période sous notre travail (2006-2010).

III.1. La politique de gestion des rémunérations de l'HPRC.

Rappelons, encore une fois, que l'HPRC est un service public qui a été érigé en une administration personnalisée par le décret n^o 100/011 du 06 février 1992. A sa création, en tant qu'administration personnalisée, son personnel était composé essentiellement de fonctionnaires détachés de toutes les catégories. Depuis juillet 2002, le personnel détaché est devenu contractuel conformément à l'ordonnance n° 100/109 du 16 septembre 1999. Dès lors, le personnel de l'HPRC comprend des mandataires publics et le personnel sous contrat.

III. 1.1. Classement du personnel de l'HPRC

Le personnel de l'HPRC est classé en trois catégories comme prévu dans son statut du personnel de juin 2004 et ces catégories sont :

Cette catégorie comprend le personnel disposant de certificat de fin du cycle primaire, celui disposant de certificat de fin de collège et celui qui a fait le cycle professionnel A4.

Elle comprend le personnel ayant les niveaux d'étude suivants : D4, Cycle professionnel A3 ; cycle court professionnel (2 ans après le collège) ; diplôme des humanités générales ; diplôme des humanités techniques A2 ; deux années d'enseignement supérieur(les candidatures d'université) ; diplôme d'un cycle court d'enseignement supérieur (IP, ISCO) ; diplôme de technicien supérieur A1.

Celle-ci quant à elle englobe le personnel ayant les qualifications suivantes : licence ou diplôme équivalent ; pharmacien ; ingénieur ; chirurgien-dentiste ; maîtrise ; diplôme d'études approfondies (DEA) ; médecin généraliste ; autre doctorat de 3^ème cycle ; diplôme de doctorat d'Etat ; diplôme de PHD ; maîtrise en médecine ; diplôme de spécialisation en médecine (minimum 4 ans).

En plus du classement par catégorie au moment du recrutement, ce personnel est encore classé dans les grades et les échelons. Ce classement permet de déterminer leur salaire dès leur arrivée en service. Le tableau suivant nous montre le classement du personnel de l'HPRC par niveau d'étude, catégorie, gradeset échelons.

Tableau no 1. Classement des paliers de recrutement du personnel de l'HPRC.

III.1.2. Evolution de l'effectif du personnel de l'HPRC

On ne peut prétendre analyser un système de gestion des rémunérations d'une organisation sans d'abord étudier l'effectif de son personnel.

III.1.2.1. La notion de l'effectif

La maîtrise de l'effectif du personnel employé dans une organisation constitue un préalable à la mise en place de la politique d'emploi. Toutefois, le mot « effectif » recouvre des réalités différentes. D'abord, il se présente comme un ensemble des salariés liés à l'organisation par un contrat de travail quelle que soit sa durée, le caractère permanent ou à temps partiel, même en cas de suspension de l'exécution du contrat.

Le tableau suivant récapitule en quatre rubriques tous les éléments définissant la notion d'effectif^21(*).

Tableau no 2. Eléments définissant la notion de l'effectif.

III.1.2.2. Effectif de l'HPRC

L'HPRC dispose d'un important personnel ; 548 personnes au 31/12/2010, composé de professionnels de la santé et du personnel non soignant.

Le tableau suivant fournit le détail de l'évolution de l'effectif de son personnel des exercices 2006 à 2010.

Tableau no3. Evolution de l'effectif du personnel de l'HPRC de 2006 à 2010.

Source : tableau constituéréalisé par nous-mêmes sur base des données tirées des journaux de paie produits par le service administraf de l'HPRC.

A travers ce tableau, nous constatons que l'effectif du personnel de l'HPRC n'est pas stable. Il varie d'un exercice à l'autre, voire encours des exercices. Ce tableau montre que chaque année, il y a de nouveaux engagements. On observe les mouvements suivants :

Notons que pour les exercices 2006, 2008, 2009 et 2010, ces augmentations sont comprises entre 10 et 19 nouveaux engagés ; soit une moyenne de 15 nouveaux engagés par exercice.Pour l'exercice 2007, il y a eu une grande augmentation (40 nouveaux engagés), soit plus du double de la moyenne.

Tableau no 4. Synthèse de la variation de l'effectif du personnel de l'HPRC sur une

Source : tableau réalisé réalisé par nous-mêmes sur base des données du tableau d'évolution de l'effectif du personnel de l'HPRC de 2006 à 2010.

Ce tableau montre que sur une période de 5 ans (2006 à 2010), l'effectif du personnel de l'HPRC est passé de 479 à 548, soit une augmentation de 69 employés.

NB. Cette augmentation de l'effectif du personnel de l'HPRC apparaît après remplacement des départs et des décès.

III.1.3. Gestion des rémunérations de l'HPRC

La rémunération est un système complexe. Par rémunération, on entend les sommes payées directement ou indirectement, en espèces ou en nature au salarié en raison de son emploi. La rémunération englobe ainsi le salaire et tous les autres avantages en nature qui en constituent l'accessoire (primes, bonus, gratifications, avantages en nature, etc...), quelle qu'en soit l'origine : accord collectif (convention collective, accord d'entreprise), usage de l'entreprise, décision de l'employeur.Normalement, la gestion des rémunérations tient compte du système de travail d'une organisation, ainsi que des éléments qui les constituent. Les différents éléments de salaire doivent être établis selon les normes bien définies telles que l'égalité^22(*).

Ce système de rémunération se retrouve à l'HPRC. En plus du salaire, le personnel bénéficie d'autres avantages en nature tels que la collation de garde.De part l'organisation du système de fonctionnement de l'activité hospitalière (24 heures sur 24 heures), l'HPRC travaille aussi dans le même système.

Il y a, en plus des prestations journalières, des services de garde de nuit, des gardes des weekends et des jours fériés ainsi que des services de permanence d'où la complexité de son système de gestion des rémunérations. Suite à ce système de travail, les rémunérations sont gérées de la façon suivante : il y a la rémunération proprement dite qui est payée à tout le personnel. En plus de cela,il y a des primes de garde accordées normalement à ceux qui assurent les différentes gardes ci-haut citées.

Il est prévu des honoraires accordées aux vacataires et aux médecins qui assurent la permanence aux fins de limiter leurs départs massifs (qui seraient dus à l'insatisfaction salariale à l'HPRC), des frais de stage aux médecins stagiaires et enfin des primes spéciales accordées à une partie du personnel permanent compte tenu de la qualité du travail qu'ils fournissent à l'HPRC.

III.1.3.1.Les éléments constitutifs de la rémunération de l'HPRC

Dans le langage courant, salaire et rémunération sont utilisés indifféremment pour désigner la contrepartie monétaire que touche un salarié en échange de son travail, constituant la rémunération directe^23(*). C'est cette dernière qui nous a intéressées le plus dans notre travail. Ainsi, la rémunération à l'HPRC comprend :

N.B : Ces primes et indemnités sont prévues dans l'Ordonnance Ministériellen^o630/570/540/307 du 26 février 2010 portant modification de l'O.M n^o570/540/1323 du 12 Octobre 2009 portant montant et critères d'octroi de primes et indemnités spécifiques au personnel de la santé publique et dans les textes règlementaires de l'HPRC notamment le ROI.

Il est fixé en fonction de la catégorie professionnelle à laquelle appartient l'employé et du grade atteint. Il est obtenu en multipliant l'indice de classification de l'employé par la valeur du point d'indice au jour de calcul^24(*) (100). Les tableaux suivants (n^o5 et n^o6) montrent les salaires de base aux nouveaux engagés de l'HPRC par niveau d'études, respectivement de juin 2004 à décembre 2007 et à partir de janvier 2008.

Tableau no5. Classement des paliers de recrutement - Salaire de base de juin

Catégorie	Palier	Niveau de formation	Grade	Echelon	Salaire de base
Exécution	1	Certificat de fin du cycle primaire	I	1	13800
	2	Certificat de fin de collège Cycle professionnel A4	II	3	20700
Collaboration	1	D4 Cycle professionnel A3	I	1	28000
	2	Cycle court professionnel (2 ans après collège) Diplôme des humanités générales	I	7	31 600
	3	Diplôme des humanités techniques A2	I	13	35 200
	4	Deux années d'enseignement supérieur (candidatures)	II	3	41200
	5	Diplôme d'un cycle court d'enseignement supérieur (IP, ISCO)	II	7	44 400
	6	Diplôme de technicien supérieur A1	III	1	55 200
Direction	1	Licence ou diplôme équivalent	I	1	66600
	2	Pharmacien, Ingénieur, Chirurgien-dentiste, Maîtrise, diplôme d'études approfondies (DEA)	I	5	71600
	3	Médecin généraliste, autre doctorat de 3^ème cycle	I	9	77 200
	4	Diplôme de doctorat d'Etat, Diplôme de PHD, Maîtrise en médecine.	I	17	88400
	5	Diplôme de spécialisation en médecine (minimum 4 ans)	II	4	99200

Source : annexe II du statut du personnel de l'HPRC de juin 2004+ informations tirées dans l'annexe I de ce même statut.

Tableau no6. Classement des paliers de recrutement - Salaire de base

Catégorie	Palier	Niveau de formation	Grade	Echelon	Salaire de base
Exécution	1	Certificat de fin du cycle primaire	I	14	17 700
	2	Certificat de fin de collège Cycle professionnel A4	II	15	26 700
Collaboration	1	D4 Cycle professionnel A3	I	14	35 800
	2	Cycle court professionnel (2 ans après collège) Diplôme des humanités générales	I	22	40 600
	3	Diplôme des humanités techniques A2	I	29	44 800
	4	Deux années d'enseignement supérieur (candidatures)	II	17	52 400
	5	Diplôme d'un cycle court d'enseignement supérieur (IP, ISCO)	II	23	57200
	6	Diplôme de technicien supérieur A1	III	14	70 800
Direction	1	Licence ou diplôme équivalent	I	15	85 600
	2	Pharmacien, Ingénieur, Chirurgien-dentiste, Maîtrise, diplôme d'études approfondies (DEA)	I	22	91 200
	3	Médecin généraliste, autre doctorat de 3^ème cycle	I	25	99 600
	4	Diplôme de doctorat d'Etat, Diplôme de PHD, Maîtrise en médecine.	I	35	113600
	5	Diplôme de spécialisation en médecine (minimum 4 ans)	II	18	127200

On peut dire qu'il y a eu un léger mieux par rapport aux années anterieures. Cette augmentation a été due à la transposition faite pour le personnel de l'HPRC.

Selon le ROI de l'HPRC, l'avancement d'échelon est annuel. Il consiste en un saut d'échelon à l'intérieur du grade. Il est conditionné par les résultats de la notation et s'effectue dans les conditions suivantes :

La note « assez bon » ne donne droit à aucun avancement et la note «médiocre» entraîne le licenciement d'office. L'employé noté deux fois successivement « assez bon » est également licencié d'office^25(*).

· ne pas avoir obtenu une note inférieure à « très bon » les trois dernières années précédant le mouvement de notation ;

· ne pas avoir encouru une sanction disciplinaire de mise à pieds au cours de l'année de référence ;

Quant à l'avancement de salaire, il consiste en augmentations annuelles ajoutées au salaire de base atteint calculées proportionnellement à ce salaire de base. Les augmentations sont acceptées au 1^erjanvier à condition qu'à ce moment l'agent ait fait l'objet d'une notation^27(*).

Le montant mensuel des allocations familiales est fixé conformément à la législation en vigueur. L'allocation familiale est due à partir du premier jour du mois au cours duquel le bénéficiaire présente les documents administratifs. L'allocation familiale est due par mois et à terme échu. L'allocation familiale pour enfant est en principe due à l'un des conjoints si les deux travaillent à l'HPRC^28(*). Le statut du personnel de l'HPRC du 14/6/2004, en son article 15 la fixait à 150FBU par enfant et 300FBU pour conjoint et par mois; mais l'OM n°570/540/10113 du 05/12/2007 portant modalité d'octroi de l'indemnité de logement, de l'indemnité de déplacement et des allocations familiales la fixe à 1 000 FBU par enfant et par mois, tandis que l'allocation pour conjoint est fixée à 2 000 FBU par mois. Malgré cette majoration, cette indemnité est presque insignifiante vue le coût de la vie actuelle dans la mesure où 1000FBU d'aujourd'hui ne peut plus payer le lait d'un enfant pour deux jours pour ne pas dire un mois, non plus 2000FBU ne peut plus nourrir une personne.

Elle est octroyée à tout le personnel par catégorie conformément à la politique gouvernementale en matière de logement^29(*). L'article 15 du statut du personnel de juin 2004 fixait cette indemnité à 25% du salaire de base mais l'ordonnance ministérielle n° 630/570/540/307 du 26 /2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique fixe cette indemnité conformément au statut général des fonctionnaires comme suit :

Source :Ordonnance Ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnanceministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnitésspécifiques aux personnels de la santé publique.

Etant donné que le barème des salaires de l'HPRC est jugé bas, on peut dire que l'ordonnance ministérielle n° 630/570/540/307 du 26 /2/2010 a apporté un léger mieux par rapport au statut du personnel de juin 2004. Nous constatons également que par exemple le salarié qui touchait le salaire le plus bas avait comme salaire de base 13 800FBU avec une indemnité de logement de 13 800FBU x25% = 3 450FBU mais avec la mise en application de cette ordonnance, il reçoit automatiquement 10 000FBU soit une augmentation de 6 550FBU.

Le salaire de base le plus élevé était de 99 200FBU avec une indemnité de logement de 99 200FBU x 25% = 24 800FBU, mais avec cette ordonnance, le salarié concerné reçoit automatiquement 50 000FBU.Notons que malgré cela, cette politique est loin de répondre aux conditions habituelles d'hébergement où il n'est plus possible de trouver une maison d'habitation décente à louer à 10 000FBU ; même à 50 000FBU ce n'est pas évident.

Elle est allouée aux professionnels et personnel non soignant du fait qu'ils sont susceptibles d'être réquisitionnés en tout temps et qu'ils doivent y répondre impérativement. Cette indemnité est octroyée de manière suivante :

· Indemnités spéciales d'astreinte pour les professionnels de la santé :

Une nette différence entre le personnel non soignant et les professionnels de la santé saute aux yeux, ce qui peut susciter des mécontentements pour la partie défavorisée parce que rien ne dit que le pesrsonnel non soignant dispose de beaucoup de temps libre plus que le personnel de la santé. Toutefois, les deux parties ont gagné parce qu'avant l'ordonnance ci-haut citée, cette indemnité n'existait pas.

L'octroi de cette indemnité tient compte de l'équité entre les deux parties du personnel (soignant et non soignant) parce qu'aux niveaux égaux, les primes accordées sont égales.

Elle est accordée au professionnel et au personnel non soignant de la santé publique pour leur charge de travail qui va au-delà de la durée légale de travail. Cette indemnité est octroyée dans les termes suivants :

· Indemnités pour les heures supplémentaires pour les professionnels de la santé :

· Indemnités pour les heures supplémentaires pour le personnel non soignant :

Nous remarquons que selon les OM n°570/540/15 du 06/01/2006 portant majoration de l'indemnité pour les heures supplémentairesen faveur du personnel de la santé et n°570/540/284 du 13/03/2008 portant majoration de l'indemnité pour les heures supplémentaires en faveur du personnel de la santé, cette indemnité était octroyée par catégorie et a passé respectivement de 15 000FBU pour la catégorie de direction, 10 500FBU pour la catégorie de collaboration et 6 900FBU pour la catégorie d'exécution à 25 000FBU, 17 500FBU et 11 500FBU. Avec l'ordonnance ministérielle n^o630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n°570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique, ces tableaux montrent qu'elle est désormais octroyée par niveau d'étude sans distinction entre les professionnels de la santé et le personnel non soignant.

Nous remarquons malgré cela que la nouvelle OM n'a rien changé en ce qui concerne l'octroi de l'indemnité pour heures supplémentaires.

Elle est accordée aux professionnels de la santé et au personnel non soignant en vue de les appuyer dans leur obligation à être toujours à la disposition des patients pour leur assurer et garantir des soins consciencieux et dévoués. Cette indemnité ne devrait jamais être supprimée si ce n'est éventuellement que pour être intégrée dans le salaire de base après décision commune entre le gouvernement et le syndicat des professionnels de la santé. Elle est octroyée dans les termes suivants :

· Indemnités de stabilisation professionnelle pour les professionnels de la santé

· Indemnités de stabilisation professionnelle pour le personnel non soignant

L'octroi de cette indemnité tient compte de l'équité entre le personnel non soignant et les professionnels de la santé parce que ceux qui disposent de diplômes de même niveau reçoivent des indeminités égales. On peut dire que le personnel de l'HPRC a été satisfait de cette indeminité parce qu'avant cette ordonnance, l'indemnité de stabilisation n'existait pas.

Sans préjudice aux taux internationalement consacrés, en ce qui concerne les métiers spécifiquement exposés, l'indemnité de risque est octroyée à raison de 50% du salaire de base majorée de l'indemnité pour la stabilisation.L' Ordonnance Ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publiqueaccorde au personnel de l'HPRC une augmentation remarquable parce que l'OM n°570/540/16 du 06/01/2006 portant majoration de la prime de risque en faveur du personnel de la santé le fixait à 30% du traitement d'activité.

Ce tableau montre que l'indemnité de déplacement est octroyée par catégorie, sans distinction entre les professionnels de la santé et le personnel non soignant. On peut dire qu'il n'y a pas eu d'objectivité dans la détermination de cette indemnité du fait que le ticket du bus reste le même pour n'importe quelle catégorie de personne. En plus de cela, il serait idéal si cette indemnité variait avec la variation du ticket du bus.

Elle est attachée à l'exercice de fonction dont l'exercice comporte le maniement régulier d'espèces appartenant à l'Etat ou à une institution publique.A l'HPRC, elle est fixée à 10000 FBU et est accordée aux agents de perception, aux agents de recouvrement, aux caissiers et aux comptables.

Cette indemnité est accordée aux seuls professionnels de la santé publique. A l'HPRC, elle est accordée au personnel soignant excepté les aides soignant et de la manière suivante :

Ce tableau montre que l'indemnité clinique est forfaitaire et est accordée entenant compte des niveaux d'étude du personnel intéressé. Notons qu'avant l' ordonnance ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique, cette indemnité n'existait pas.

Elle est attachée à l'exercice des fonctions considérées comme importantes à cause des responsabilités liées à leur niveau hiérarchique. Cette indemnité est octroyée conformément au tableau suivant :

Ces tableaux montrent que l'HPRC a majoré les montants fixés par l'Ordonnance Ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/02/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique. Nous remarquons ensuite que la prime de fonction s'octroie sans distinction entre les professionnels de la santé et le personnel non soignant.

Elle concerne les seuls professionnels de la santé. Selon l'ordonnance ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique, elle est octroyée à tous les niveaux aux personnels exerçant les fonctions suivantes : anesthésistes, laborantins, techniciens radio, sages-femmes, nutritionnistes, pharmaciens, dentistes, médecins spécialistes. Les montants mensuels de la prime de rareté sont fixés comme suit :

A l'HPRC, l'octroi de cette prime ne respecte pas l'ordonnance ci-haut citée ; seuls les anesthésistes, les laborantins et les médecins spécialistes en bénéficient.

Elle est allouée aux professionnels de la santé ou au personnel non soignant de la santé publique pour les intéresser à poursuivre leur carrière dans un secteur essentiel de la santé publique déserté en raison des contraintes qui lui sont inhérentes. Cette indemnité est octroyée conformément aux tableaux suivants :

Nous constatons qu'il ya une nette distinction entre les professionnels de la santé et le personnel non soignant. On dirait que le personnel non soignant n'a pas d'utilité parce qu'il est moins encouragé.

Elle est accordée aux professionnels et au personnel non-soignant de la santé publique qui restent fidèles à leur métier pendant une certaine période. Selon le ROI, cette prime est octroyée une seule fois par période comme suit :

L'octroi de cette prime ne distingue pas le personnel soignant du personnel non soignant ; ce qui encourage tout le personnel de l'HPRC.

N.B. Le salaire de base majoré de toutes ces allocations, primes (excepté la prime de fidélité) et indemnités constituent le salaire brut.

III.1.3.2. Les charges sociales

A côté du salaire brut, il y a aussi des retenues légales qui doivent être obligatoirement opérées sur le salaire de l'employé. Il s'agit de l'INSS, la MFP et l'IPR.

Il existe deux rubriques à savoir les cotisations du régime des pensions dont le plafond est fixé à 450 000 FBU et celle des risques professionnels dont le plafond est fixé à 80 000 FBU. Le régime de pension, qui est de 10% de la base de calcul, est supporté en même temps par l'employé et par l'employeur dans les proportions respectivement de 4% et 6%. Quant au risque professionnel qui est de 3% de la base de calcul, il est totalement supporté par l'employeur.

Comme pour l'INSS, la cotisation à la MFP est aussi supportée par l'employé et l'employeur. Ces cotisations sont fixées respectivement à 4% et 6%. Les formules sont les suivantes :

· MFP (la part de l'employé)= {(SB + toutes indemnités+primes)-(logement + allocations familiales)} * 4%,

· MFP (la part patronale)= {(SB + toutes indemnités+primes)-(logement + allocations familiales)} *6%.

Source :Ordonnance Ministérielle n^o540/044/2005du 17/01/2005portant fixation du barème

Selon la loi n^o1/006 du 30/04/2004 portant schéma de détermination de la base et de liquidation de l'IPR, celui-ci est déterminé de la manière suivante :

5. partie de l'indemnité de logement ou du loyer payé pour le salarié excédent 60% du salaire de base ;

c. cotisations sociales libres limitées à 15% du SB + 25% del'indemnité de logement fiscalement acceptée ;

d. autre frais : soins médicaux, voyage pour congé des expatriés, dons aux établissements d'intérêt public ;

Ainsi, l'impôt professionnel dû = Rémunération Nette Imposable (E) X taux correspondant à la tranche avant abattement- montant de correction - abattement pour personne à charge (113 FBU /personne/mois ou 1350 FBU/personne/an)= l'impôt dû.

2. L'IPR est déclaré par l'employeur avant le 15 du mois qui suit celui du payement des rémunérations. Cette déclaration est accompagnée du payement de cet impôt, c'est pour cela qu'elle est appelée « impôt spontané ».

III.1.3.3.La rémunération et les avantages sociaux

Le processus de conception commence par la détermination des résultats et des objectifs que désire atteindre l'organisation. Ce processus est souvent présenté comme le développement de sa philosophie en matière de rémunération, philosophie qui tient compte de plusieurs facteurs. L'équité entre la rémunération directe et indirecte, la complexité et les responsabilités d'un rôle et le candidat ou l'employé appelé à assumer ce rôle, de même que l'attention que l'on porte à l'équité interne ainsi qu'à l'équité par rapport à ce qui est offert sur le marché, ne sont que quelques uns des facteurs explorés dans cette section. C'est l'habileté à atteindre des résultats qui est essentielle pour la réussite de son organisation. On distingue la rémunération directe, la rémunération indirecte et les avantages non financiers.

La rémunération directeconstitue la paie reçue, à intervalles réguliers, à titre de traitements, salaires, primes et commissions.

La rémunération indirectecomprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la rémunération directe et qui font partie du contrat social liant l'employeur et l'employé (exemple : avantages sociaux, congés payés, régimes de retraite, formation et services à l'employé).

Les avantages non financiersfont référence à des facteurs tels que le parcours de carrières et les possibilités d'avancement, la reconnaissance, de même qu'aux facteurs qui facilitent l'accomplissement du travail (environnement, horaire, congés sans solde, etc.). Cela peut s'illustrer dans le schéma suivant :

Régimes d'assurance :vie, maladie (complémentaire) dentaire, vue, invalidité. ect...

Préstations sociales : régime de retraite, assurance-emploi, indemité pour accident du travail, formation, service aux employés, etc ...

Congés payés, congé annuel, jours fériés, congé de maladie, conge d'études, congé pour fonctions judiciaires, congé pour des motifs de compassion, ect

Que la rémunération soit adéquate ou équitable cela dépend, dans une grande mesure, de la pensée de l'employé à cet égard. Dans tous les cas, l'équité ou l'impartialité a été mentionnée comme un élément clé de la création d'un système de rémunération efficace.

On parle de l'équité en milieu de travail lorsqu'on a l'impression que tous les employés d'une organisation sont traités de façon juste.

On parle de l'équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d'une organisation ont l'impression qu'ils sont rémunérés d'une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des emplois similaires dans d'autres organisations.

On parle de l'équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d'une organisation ont l'impression qu'ils sont rémunérés d'une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au sein de l'organisation. Une impression d'iniquité ou d'injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut démoraliser les employés et diminuer l'efficacité organisationnelle. Par exemple, si les employés ont l'impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent fournir moins d'effort ou quitter l'organisation, ce qui peut paralyser les activités ou diminuer le rendement général de l'organisation.

III.2. Impact de la politique des rémunérations de l'HPRC sur ses résultats

Sous ce point, nous allons évaluer, durant la période 2006-2010, l'impact de la gestion des rémunérations de l'HPRC sur ses différents résultats relatifs à cette période. Cela va nous conduire à calculer les différents ratios significatifs qui vont nous permettre de constater l'existence ou non d'une influence positive ou négative de la rémunération du personnel sur les résultats de l'HPRC. Pour y arriver, nous allons partir de certains indicateurs de gestion sur les exercices 2006-2010.

III.2.1. La masse salariale

La masse salariale désigne les sommes financières que l'entreprise consacre à la rémunération de ses salariés, c'est-à-dire les salaires bruts versés (salaires nets, charges sociales « ouvrière » et les charges sociales patronales qu'elle supporte). Maîtriser l'évolution de la masse salariale est une nécessité pour l'entreprise, à la fois en raison des sommes d'argent couramment en jeu et des mécanismes spécifiques qui tendent à différer les effets attendus de toute décision.Etant au coeur des équilibres économiques et sociaux de l'entreprise, elle constitue une variable stratégique de la gestion des rémunérations.

Au plan comptable, la masse salariale totale représente le montant figurant dans les comptes annuels de l'entreprise sous la rubrique « frais du personnel » (classe 65 du plan comptable national du Burundi).La masse salariale est consacrée sur l'année civile correspondant à la période de référence pour élaborer le bilan.

III.2.2. Evolution de la masse salariale

Les facteurs d'évolution de la masse salariale sont divers et nombreux. Certains affectent la composition de la population salariée de l'entreprise^30(*). L'évolution de la masse salariale est en grande partie le reflet des décisions prises dans l'entreprise. Les décisions relatives aux rémunérations, qui influent sur la masse salariale, sont des décisions relatives aux primes et à certaines charges sociales. Les principales décisions concernent les augmentations individuelles et générales. Celles-ci concernent tous les salariés de l'entreprise et ont pour objectif le maintien de l'amélioration du pouvoir d'achat. Les augmentations individuelles sont liées à l'ancienneté, aux mérites et aux qualifications acquises^31(*). Toute variation des rémunérations à des incidences, d'une part, sur le revenu du salarié et, d'autre part, sur les dépenses engagées par l'entreprise.Les décisions prises encours d'exercice auront une incidence sur la masse salariale mesurée en fin d'année. C'est ainsi qu'on distingue ses effets d'évolution.

III.2.2.1Augmentation en niveau ou augmentation en masse

Soit A l'année (X+...% de X en niveau et en masse se fait à l'année) quand on touche le salaire du mois de référence au ¼ de l'année A l'entreprise décide d'augmenter les salaires de 1,5%. C'est l'augmentation en niveau et au 31 décembre de l'année A, l'entreprise calculerasa masse salariale.On parlera alors d'augmentation en masse pour mesurer l'évolution de la masse salariale sur l'année entière.

III.2.2.2. L'effet report

Il mesure l'incidence sur l'année A+1 d'augmentation en niveau réalisée en cours d'année A.

III.2.2.3. L'effet de Noria

Il mesure l'effet de remplacement au même poste de salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers, en général, moins beaucoup payés permettent à l'entreprise de dépenser moins : on parle d'effet de Noria positif (l'entreprise va dépenser moins). Un effet de Noria négatif se produit si on intègre des salariés plus âgés ou plus qualifiés. L'entreprise va dépenser beaucoup.

III.2.2.4. L'effet d'effectif

Il est directement lié au nombre de salariés de l'entreprise. S'il augmente, la masse salariale augmente et inversement.

III.2.2.5. L'effet de structure

Il se manifeste lorsque des changements interviennent dans la structure de qualification de l'entreprise.

III.2.2.6. Glissement, Vieillissement et Technicité (GVT)

Il permet de distinguer les conséquences des différentes augmentations individuelles. Il est surtout utilisé dans la Fonction Publique.Il mesure les évolutions de la masse salariale liée à trois catégories d'augmentation.

Le glissement mesure les augmentations accordées sans qu'il y ait transformation ni de la quantité, ni de la nature du travail. Exemple : augmentation de 34% de salaire par une décision du gouvernement.

Le vieillissement mesure les effets d'évolution des taux des primes d'ancienneté ou l'application des mesures d'augmentation automatique.

Le tableau suivant montre l'évolution de la masse salariale de l'HPRC durant la période 2006-2010.

Tableau no 7. Evolution de la masse salariale de l'HPRC (2006-2010) en FBU

Source : tableau réalisé par nous-mêmes à partir des données tirées des journaux de paie produits par le service administratif de l'HPRC.

En faisant une analyse globale sur toute la période concernée par notre travail, c'est-à-dire de janvier 2006 à décembre 2010, la masse salariale de l'HPRC passe de 46 891 764 FBU à 157 077 732 FBU, soit une augmentation de 110 185 968 FBU. En bref, la masse salariale a été multipliée par #177; 3,35. Autrement dit, elle a augmenté à un taux de 234,98%.

Le tableau suivant montre l'évolution de la masse salariale en cours d'exercice.

Tableau no8 : Evolution de la masse salariale de janvier à décembre par an(2006-2007) en FBU

Source : tableau établi par nous-mêmes sur base des données du tableau d'évolution de la masse salariale de l'HPRC (2006-2010)

D'après ce tableau, le constat est que pour les exercices 2006, 2007, 2008 et 2010, la masse salariale a augmenté. Cette augmentation s'explique, comme on l'a vu plus haut, soit par des recrutements en cours d'exercice, soit par quelques augmentations qu'a subi la rémunération du personnel de l'HPRC notamment les annales et les résultats des accords syndicaux.

Par contre, pour l'exercice 2009, la masse salariale de décembre est inférieure à celle de janvier. Cette diminution s'explique par les départs massifs des médecins ; soit pour les études, soit pour changement d'employeurs.

Tableau no9. Evolution de la masse salariale de l'exercice à l'autre en FBU

Source : tableau établi par nous-mêmes sur base des données du tableau d'évolution de la masse salariale de l'HPRC (2006-2010)

En faisant une observation de la dernière colonne, nous remarquons que de 2006 à 2008, la masse salariale a connu une augmentation de 104 711 789FBU (plus de son double). Ceci s'explique, comme nous venons de le dire ci-haut, par des recrutements qui ont eu lieu en cette période (45 nouveaux engagés).

De l'exercice 2008 à 2009, l'augmentation de la masse salariale n'a pas été énorme parce qu'il ya eu peu de recrutements (11 nouveaux engagés seulement).

Pour la période de 2009 à 2010, la masse salariale a connu une augemantation spectaculaire (802 498 876FBU), cela s'explique en grande partie par de multiples primes et indeminités qui ont été accordées au personnel de l'HPRC conformément à l'ordonnance ministérielle n^o630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n°570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique.

Tout cela nous amène à faire une analyse comparative de l'évolution de la masse salariale de l'HPRC par rapport à l'évolution de son effectif sur la période (2006-2010).

III.2.3. Evolution de la masse salariale par rapport à l'évolution de

Un bon gestionnaire doit maîtriser la masse salariale de son entreprise en vue de maintenir sa bonne santé financière. Pour y parvenir, il importe de suivre l'évolution de l'effectif de son personnel.

Le tableau suivant reflète l'évolution de la masse salariale de l'HPRC par rapport à l'évolution de l'effectif de son personnel.

Tableau no10. Evolution de la masse salariale par rapport à l'évolution de l'effectif

Source: tableau réalisé par nous-mêmes sur base des données figurant dans le tableau d'évolution de la masse salariale(2006-2010) et le tableau de l'évolution de l'effectif du personnel de l'HPRC(2006-2010).

Une des conclusion, que l'on peut tirer, est que l'augmentation de l'effectif du personnel est un des facteurs d'évolution de la masse salariale.

III.2.4. La part du salaire de base dans la masse salariale (2006-2010)

L'évolution de la masse salariale est lié à la variation du salaire de base. Quand le salaire de base augmente, le salaire brut évolue dans le même sens et cela motive le salarié mais c'est un coût pour l'entreprise.Par contre, si le salaire de base n'évolue pas, même si l'on accorde des augmentations sous formes de primes et indemnités, le salaire reste stagnant ce qui démotive l'employé. Celui-ci n'évoluera jamais parce que les primes et indemnités ne varient pas et la rentabilité de l'entreprise va en souffrir. Dans le tableau suivant, nous allons analyser ce qu'il en est pour l'HPRC.

Tableau no 11.La part du salaire de base dans la masse salariale (2006-2010).

Source tableau établi par nous-mêmes sur base des données tirées des grands livres généraux et des journaux des frais du du personnel

D'emblée, nous remarquons, à travers ce tableau, que de 2006 à 2009, le salaire brut dépasse le double du salaire de base. En moyenne le salaire brut égale 2,3 fois le salaire de base. Pour l'exercice 2010, le salaire brut dépasse le quadruple du salaire de base. Le salaire brut égale 4,39 fois le salaire de base. Cela est dû aux multiples primes et indemnités accordées au personnel de la santé (ordonnance ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé).

Graphique n°1. Variation du salaire de base par rapport à la masse salariale

Source : Informations tirées du tableau de la part du salaire de base dans la masse salariale (2006-2010)

Ce graphique montre qu'en général, le salaire de base du personnel de l'HPRC évolue très lentement. On peut dire qu'il n'y a presque jamais d'augmentation au niveau du salaire de base sauf pour le cas des annales. Cela signifie que le salaire de l'HPRC est en grande partie constitué des primes et indemnités.

Etant donné que les primes et indemnités ne varient pas, cette situation ne reconforte pas le personnel de l'HPRC qui est obligé de supporter des impôts sur ces primes et indemnités alors que le salaire n'évolue presque pas. Même si l'hôpital parvient relativement à faire face à la masse salariale, cela n'empêche pas des mouvements de grève du personnel affilié aux syndicats SYNAPA et SNTS. Si les augmentations étaient accordées sur les salaires de base, l'hôpital ferait face à des salaires plus importants que ceux payés actuellement et serait probablement incapable de rémunérer son personnel. Pire que les grèves répétitives, ce serait une crise sans précédent à l'HPRC.

III.2.5.Prévision des frais du personnel de l'HPRC dans son

budget de fonctionnement (2006-2010).

Comme toutes les autres charges de l'entreprise, les frais du personnel doivent être prévus dans le budget annuel de fonctionnement. Le tableau suivant montre la part, en pourcentage, des frais du personnel de l'HPRC dans les prévisions du budget annuel de fonctionnement au moment des prévisions budgétaires, selon la formule ci-après :

Tableau no12. La part des frais du personnel de l'HPRC dans son budget de

Source : tableau réalisé par nous-mêmes sur base des donnéestirées dans les prévisionsbudgétaires et dans les rapports d'exécution budgétaire du service financier de l'HPRC.

La moyenne des prévisions annuelles des frais du personnel sur le budget total de fonctionnement égale #177; 58,58%,soit plus de la moitié du budget de fonctionnement.

III.2.6. Evolution de la masse salariale par rapport à la valeurajoutée (2006-2010) en FBU.

Pour appréhender la masse salariale, il convient d'abord d'analyser l'évolution des frais du personnel par rapport à la valeur ajoutée. Cette évolution sera analysée dans le cas de l'HPRC durant la période 2006-2010. Le tableau ci-après permet d'analyser l'évolution des frais du personnel par rapport à la valeur ajoutée durant cette période.

Tableau no13. Evolution des frais du personnel de l'HPRC par rapport à la

Source : tableau constitué par nous-mêmes sur base des données tirées dans le tableau des soldes caractéristiques de gestion.

Ce tableau montre qu'à l'HPRC, les frais du personnel représentent un coût non négligeable. De 2006 à 2008, la valeur ajoutée est supérieure aux frais du personnel. Pendant cette période, la situation est encore bonne dans la mesure où, comme on l'a vu plus haut, les frais du personnel représentent plus de la moitié de la valeur ajoutée.

Pendant la période de 2009 à 2010, les choses changent. La valeur ajoutée devient inférieure aux frais du personnel qu'elle est censée couvrir. Cette situation n'est pas confortable pour l'HPRC qui, désormais a du mal à rémunérer son personnel et à couvrir les autres charges. Les augmentations des salaires et les recrutements imprévus, pour ne citer que ces éléments, y sont pour quelque chose. Concernant les frais du personnel, ces augmentations sont dues:

· à l'augmentation de l'indemnité de logement, de l'indemnité de déplacement et des allocations familiales accordées au personnel, (OM n^o 570/540/10113 du 05/12/2007 portant modalité d'octroi de l'indemnité de logement, de l'indemnité de déplacement et des allocations familiales entrée en vigueurle 1^er janvier 2008),

· aux primes et indemnités accordées au personnel (voir Ordonnance Ministérielle n^o 630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n° 570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique),

· à la revue à la hausse des annales, les effets de transposition et pensions, (voir OM précédente).

N.B :cette ordonnance a été signée le 26/02/2010 mais est entrée en vigueur le 01/07/2009.

III.2.7. Comparaison des frais du personnel payés et des frais du

personnel prévus (2006-2010).

Comme nous l'avons mentionné ci-haut, les frais du personnel représentent un important coût pour l'entreprise. Il importe d'en faire une bonne prévision au niveau budgétaire afin de maintenir un équilibre financier de l'entreprise. Pour cela, il incombe aux gestionnaires de rester vigilants surtout lors des recrutements pour éviter des dépenses imprévues qui influent négativement sur son résultat.Le tableau suivant reflète la situation à l'HPRC en ce qui concerne le respect des prévisions pour les frais du personnel.

N.B : 1. Dépassement = Frais du personnel payé - Frais du personnel prévu.

Tableau no 14. Comparaison des frais du personnel payés et les frais du

Source : tableau établi par nous-même sur base des informations tirées des prévisions budgétaires et des tableaux des soldes caractéristiques de gestion produits par le service financier de l'HPRC.

Pour les exercices 2006 et 2007, le budget prévu pour les frais du personnel n'a pas été totalement consommé. Il est resté respectivement des sommes non consommées de 59618209FBU et 52835706FBU.Pour les exercices 2008, 2009 et 2010, les budgets prévus ont été dépassés respectivement de 111056 381FBU, 193611 351FBU et 335166418 FBU soit respectivement de 10,36%, 14,72% et 17,49%. Les causes de ces dépassements sont notamment les recrutements imprévus et les augmentations des salaires du personnel.La moyenne annuelle des dépassements sur la période considérée est de 8,65% des frais prévus.

III.2.8. Evolutions des résultats nets de l'HPRC (2006-2010)

Les résultats nets des cinq années sous étude montrent ce qui reste à la disposition de l'HPRC après avoir déduit toutes les charges nécessaires. Autrement dit, ils reflètent la rentabilité générale de l'HPRC. Le tableau suivant montre l'évolution des résultats nets de l'HPRC de l'exercice 2006 à 2010.

Notons que le taux de variation du résultat net de l'année tà l'année t₁est égal à

Tableau no15. Evolution des résultats nets de l'HPRC (2006-2010) en FBU.

Source : tableau réalisé par nous-mêmes à partir des données tirées des bilans de l'HPRC pour la période sous étude.

Nous constatons que les résultats nets de l'HPRC varient en croissant durant la période de 2006 à 2008 et en décroissant durant la période de 2009 à 2010 ; ce qui traduit une perte pour l'hôpital. Pour l'exercice 2010, la perte est énorme, la variation arrive à -290%.

III.2.9. Variation des frais du personnel par rapport aux résultats

Rappelons que les frais du personnel sont couverts par la valeur ajoutée. Comptablement, la valeur ajoutée ne couvre pas seulement les frais du personnel. Elle est majorée des produits et profits divers, des subventions d'exploitation et hors exploitation, des produits financiers et des reprises sur les amortissements et provisions pour couvrir, en plus des frais du personnel, d'autres charges. Celles ci sont constituées de charges et pertes diverses, des impôts et taxes, des frais financiers ainsi que des dotations aux amortissements et aux provisions. Ces postes entrent dans la détermination du résultat d'exploitation qui, à son tour, sert dans la détermination du résultat net.

Comme nous l'avons mentionné plus haut, les frais du personnel de l'HPRC représentent plus de 60% de la valeur ajoutée. Cette situation influe fortement sur son résultat net.Le tableau suivant reflète la variation des frais du personnel par rapport au résultat net.

Tableau no 16. Variation des frais du personnel par rapport aux résultats nets de l'HPRC (2006-2010) en FBU

Source : tableau établi par nous-mêmessur base des données tirées des tableaux de comparaison des frais du personnel prévus et les frais du personnel payés et le tableau d'évolution des résultats nets de l'HPRC ( 2006-2010).

Ce tableau montre que les frais du personnel ont une incidence sur le résultat net. En effet :

· de 2006 à 2007, la variation des frais du personnel est de 0,15 et celle des résultats nets est de 0,68 ;

· de 2007 à 2008, les frais du personnel ont connu une légère diminution, la variation est de 0,12 et entre temps le résultat net, à son tour,a connu une légère augmentation ; la variation monte jusqu'à 0,71 ;

· de 2008 à 2009, la variation des frais du personnel augmentent jusqu'à 0,23. Entre temps, la variation des résultats nets chute jusqu'à -0,85 ;

· enfin, de 2009 à 2010, les frais du personnel ont connu une grande augmentation, la variation monte jusqu'à 0,46 ; contrairement pour les résultats nets, la variation chute jusqu'à -4,90.Ceci confirme l'effet négatif de la rémunération de l'HPRC sur ses résultats.

III.2.10. Analyse des salaires nets du personnel de l'HPRC

Pour apporter un jugement sur le niveau de satisfaction relative aux salaires du personnel de l'HPRC, il importe de suivre la variation de son salaire net. Une opinion assez répandue au sein de l'HPRC comme dans d'autres hôpitaux de Bujumbura à autonomie de gestion est que le salaire ne peut plus couvrir tous les besoins du salarié compte tenu du coût de la vie actuelle. Pour affronter cette situation, le salarié est souvent obligé de faire recours aux avances sur salaire, aux découverts et aux crédits bancaires. Au bout du compte, c'est comme s'il ne touchait plus son salaire puisque sa rémunération est retenue à la source ou alors, aussitôt perçue, est déposée à la banque pour rembourser le crédit.

Pour aider leur personnel à affronter de telles situations, certains employeurs, qui en sont capables financièrement, leur accordent au début de l'année, des avances sans intérêt sur une période de douze mois. Cette facilité au personnel est une véritable bouffée d'oxygène dans la mesure où elle lui permet de réaliser de petits projets sans avoir à affronter les intérêts bancaires de plus en plus exorbitants.

Tableau no 17. Présentation des salaires nets du personnel de l'HPRC

(2006-2010)en FBU

Source: tableau établi par nous-mêmes sur base des données tirées des journaux de paie.

Ce tableau montre que les salaires nets du personnel de l'HPRC sont très bas. Cela s'explique, comme nous venons de le dire ci-haut, par des engagements multiples que prennent les agents de cet hôpital souvent avec un grand taux d'intérêt. Dans l'avenir, ils courent le risque d'être bloqués dans la mesure où la vie devient de plus en plus chère.

Graphiquement, la variation des salaires nets du personnel de l'HPRC se présente comme suit :

Graphique n°2. Variation des salaires nets du personnel de l'HPRC de 2006 à 2010

Source : Informations tirées du tableau de présentation des salaires nets du personnel de l'HPRC.

Ce graphique montre que de 2006 à 2009, les salaires nets sont presque stables. On observe une variation très minime. Pour 2010, ces derniers montent d'une façon très remarquable. Cela s'explique par les primes et les indemnités accordées au personnel de la santé publique conformément à l'ordonnance ministérielle n^o630/570/540/307 du 26/2/2010 portant modification de l'ordonnance ministérielle n°570/540/1323 du 12 octobre 2009 portant montants et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique.

III.2.11. Analyse des différents ratios.

Pour affiner notre analyse, nous sommes parties des données ci-haut mentionnées pour calculer différents ratios. Soulignons qu'un ratio est le rapport entre deux grandeurs.

III.2.11.1. Ratio de rémunération moyenne du personnel (2006-2010)

Il indique le salaire moyen perçu par l'employé de l'HPRC sur une période d'une année. Le ratio de rémunération moyenne est le rapport entre les frais du personnel et l'effectif :

Tableau no 18. Calcul du ratio de rémunération moyenne du personnel de l'HPRC (2006-2010) en FBU

Source : tableau établipar nous-mêmesà partir des données tirées des tableaux respectivement de l'évolution de l'effectif du personnel de l'HPRC et celui de la comparaison des frais du personnel prévus et des frais du personnel payés.

Nous remarquons qu'en moyenne, dans la période considérée, la rémunération moyenne annuelle pour un employé de l'HPRC est de 2 516 003,64FBU soit 209 666,97FBU par mois.La rémunération moyenne est presque stable les deux premières années. On enregistre une augmentation de 156 967,13FBU seulement. Toutefois, depuis 2008, cette moyenne augmente significativement. Notons que la rémunération moyenne de l'exercice 2010 représente plus du double de celle de 2006.

III.2.11.2. Ratio de productivité du personnel de l'HPRC (2006-2010)

Ce ratio mesure l'apport de chaque membre du personnel dans la valeur ajoutée de l'HPRC. Le ratio de productivité est le rapport entre la valeur ajoutée et l'effectif du personnel :

Le tableau suivant récapitule les ratios de productivité du capital humain durant la période sous notre étude :

Tableau no 19. Ratio de productivité du personnel de l'HPRC (2006-2010) en FBU

Source : tableau etabli par nous-mêmes sur base des données des tableaux de l'évolution de l'effectif et du personnel de l'HPRC de 2006 à 2010 et celui de comparaison des frais du personnel prévus et des frais du personnel payés.

Nous constatons, à travers ce tableau, que pendant la période considérée la moyenne de richesse créée par un salarié à l'HPRC est de 2 772 510,13FBU par an.Cette productivité est progressive durant les deux premières années. Depuis 2008, elle a été dégressive, c'est en 2010 qu'elle s'est relevée d'une façon remarquable.

Notons qu'en comparant l'apport annuel d'un employé (ratio de productivité) avec la rémunération annuelle moyenne d'un employé (ratio de rémunération), on constate que la rémunération moyenne annuelle d'un employé de l'HPRC est plus de 3/4 de sa productivité. Cela montre que la situation commence à être inquiétante. On peut se demander comment l'HRPC parvient à couvrir les autres charges.

III. 2. 11.3. Ratio de la part des frais du personnel dans la valeur ajoutée en FBU du personnel de l'HPRC (2006-2010).

Pour mesurer la richesse qui sert à rémunérer le travail des salariés, il est nécessaire de calculer le ratio de la part des frais du personnel de l'HPRC dans la valeur ajoutée. Ce ratio est le rapport entre les frais du personnel et la valeur ajoutée :

Tableau no 20. Calcul du ratio de la part des frais du personnel de l'HPRC dans la valeur Ajoutée (2006-2010) en FBU

Source : tableau réalisé par nous-mêmes sur base des données tirées des tableaux des soldes caractéristiques de gestion.

Ce tableau nous montre que la part des frais du personnel dans la valeur ajoutée augmente d'un exercice à un autre à l'exception de l'exercice 2007.En 2010, la part des frais du personnel dans la valeur ajoutée est presque le double de sa part en 2006. Cette situation montre que les frais du personnel de l'HPRC constituent une charge importante pour l'institution.

En conclusion, le système de gestion des rémunérations de l'HPRC a un impact certain sur ses résultats durant la période sous notre étude. Il constitue un important paramètre sur lequel les gestionnaires de l'hôpital peuvent jouer pour assurer la rentabilité et partant la perennité de l'institution.

QUATRIEME CHAPITRE : PRESENTATION,ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

D'ENQUETE.

IV.1. Présentation des résultats d'enquête

Pour réussir nos enquêtes, nous avons élaboré des questionnaires d'enquête et des guides d'entretien. Nous avons distribué ces questionnaires d'enquête aux employés de l'HPRC de tout genre, d'ancienntés différentes, de différents âges, d'état-civil différent et chaque service a été représenté. A l'aide des guides d'entretien, nous nous sommes entretenu avec les autorités de l'HPRC afin de recueillir des avis variés des deux parties du personnel de l'HPRC. Rappelons que notre hypothèse est libellée comme suit: « la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC affecte négativement ses résultats ». Nous avons distribué, à cet effet, 190 questionnaires mais seuls 183 d'entre eux ont été répondus. Le tableau suivant montre les résultats obtenus.

Tableau no21. Présentation des résultats d'enquête

IV.2. Analyse et interprétation des résultats d'enquête

D'après ces réponses aux différentes questions posées, le constat est qu'en général, la majorité du personnel de l'HPRC ne parvient pas à interpréter son accréditif. Pour eux,les annales ne tiennent pas compte des pourcentages y relatifs. Il paraît que le personnel de l'HPRC était habitué à l'ancien système d'avancement qui prévoyait 8% pour la note « Elite », 6% pour la note « Très Bon » et 4% pour la note « Bon » (cfr le Statut du Personnel de l'HPRC de juin 2004). Dans ce système, presque tout le monde était capable de suivre son avancement.

Le statut du personnel de janvier 2010 a introduit un nouveau système. Il prévoit l'avancement par la méthode de grille indiciaire.Le R.O.I de l'HPRC du 28/01/2010 prévoit, en son article 105, l'avancement de 7 échelons pour la note « élite », 5 échelons pour la note « Très Bon » et 3 échelons pour la note « Bon ». Le personnel est convaincu que le nouveau système n'a apporté aucune amélioration. Il a l'impression que son salaire n'évolue presque plus, ce qu'il interprète comme une perte pure et simple.

Pour ce qui est des oeuvres sociales créées au profit du personnel, la majorité les apprécie positivement. Elle salue la création du fonds de pension complémentaire, de la caisse sociale et du club sportif mais déplore le fait qu'il n'y a aucune contribution de l'employeur en termes de cotisation.

Concernant l'affiliation à la MFP, à l'INSS et aux sociétés d'assurance, toutes les personnes enquêtées l'ont appréciée positivement mais à part l'INSS et la MFP, où il y a la part patronale (la part que l'employeur cotisent pour le personnel), le personnel de l'HPRC dispose des fonds de pension complémentaire domiciliés au FPHU et à la SOCABU. Comme tout le monde n'a pas adhéré, l'employeur a refusé de libérer sa quote part, arguant qu'il ne peut pas cotiser pour une partie du personnel.

Ce refus de soutenir le personnel n'a pas été bien reçu par celui-ci. En effet, son capital en fonds de pension complémentaire évolue lentement et comme conséquence, les crédits négociés au FPHU sont débloqués à un taux d'intérêt élevé. Le personnel de l'HPRC ne bénéficie pas des avantages que le FPHU consent aux autres organismes qui cotisent pour leurs employés. Le capital du personnel de l'HPRC au FPHU reste très bas.

Concernat l'intéressement d'une partie du personnel compte tenu de son poste d'attache, la majorité a répondu positivement. Toutefois, lors des enquêtes seuls les médecins bénéficiaient d'un intéressement équivalant à la moitié de leurs prestations non habituelles. Mais tout laisse prévoir que cette politique risque de peser très lourdement sur la trésorerie de l'HPRC et créer des mécontentements chez les membres du personnel qui n'en bénéficient pas (comme les infirmiers, les aides infirmiers, les travailleurs, les agents de facturation, les agents de perception, etc...). En effet, ces membres du personnel sont d'avis que le médecin ne peut pas travailler sans leur appui.

Tous les répondants ont accepté que l'HPRC procède à l'évaluation de son personnel mais se plaignent que l'augmentation des salaires ne soit pas proportionnelle aux pourcentages liés à la note obtenue. C'est pour cette raison que le salaire de l'HPRC n'évolue presque pas.

Pour la question de savoir si la politique de gestion des rémunérationsde l'HPRC aurait une certaine incidence sur ses résultats, plus de la moitié des personnes interrogées a répondu dans l'affirmative et a précisé que cette incidence serait négative vu la situation de l'hôpital. Cette affirmation concorde avec notre hypothèse de départ et avec les autres résultats de nos recherches.

Quant à la satisfaction du personnel de l'HPRC sur les primes et les indemnités qui lui sont accordées, la plus part est satisfaist, d'autres se lamentent qu'il n'y a pas eu d'objectivité dans la détermination de certaines d'entre elles notamment pour les indemnités de logement, les allocations familiales, les indemnités de déplacement et les primes d'encouragement.

Concernant les suggestions du personnel questionné, la majorité a insisté sur:

- l'abandon du système de grille indiciaire pour revenir à l'ancien système d'avancement qui tient compte des pourcentages relatifs aux notes obtenues dans la cotation ;

- le souhait de ne pas bloquer le personnel dans son avancement en cumulant tous les avantages dans les primes et indemnités car ces dernières n'évoluent jamais ;

- la part de l'employeur dans les oeuvres sociales créées au profit du personnel de l'HPRC surtout le fonds de pension complémentaire.

- L'objectivité et le respect du principe d'équité dans la détermination et l'octroi des primes et indemnités

Quant aux autorités de l'HPRC, elles trouvent que la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC est conforme aux objectifs poursuivis par l'institution, qu'il n'y a pas de nécessité de la revoir et qu'il n'y a pas de projet d'intéresser une partie du personnel compte tenu de son poste d'attache faute de critère de sélection. Toutefois, pour ce qui est de l'impactde cette politique sur les résultats de l'Hôpital, elles affirment que cette politique a un impact négatif sur les résultats de l'hôpital ; ce qui confirme encore une fois notre hypothèse. Pour justifier cette affirmation, elles disent que la masse salariale est élevée alors que les subsides sont basses.

Comme perspectives d'avenir sur la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC, les autorités dudit hôpital envisagent :

- revoir la qualité des prestations pour augmenter son taux de fréquentation et partant relever son revenu et ainsi intéresser tout le personnel. Plus concrètement, elles comptent attirer les patients en améliorant la qualité de l'accueil.

- Organiser les formations aux chefs des services sur les cotations du personnel

Conclusion générale et suggestions

Le choix de notre sujet «ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES REMUNERATIONS DANS LES HOPITAUX DE BUJUMBURA A AUTONOMIE DE GESTION ET SON IMPACT SUR LEURS RESULTATS : CAS DE L'HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES (2006-2010)»avait été motivé par le fait que, dans la vie des entreprises, l'élément salaire constitue une importante préoccupation tant du côté du travailleur que du côté de l'employeur.

Nous nous sommes intéressées au milieu hospitalier parce que c'est un cadre où le personnel doit être en bon nombre à voir ses activités et qui est fréquenté par beaucoup de gens quelle que soit leur origine, leur race, leur nationalité, leur genre, leurs ethnies, leur niveau de vie, etc. Bref c'est un milieu où il ne devrait y avoir aucune forme de discrimination.

L'HPRC est un hôpital de référence qui compte un personnel imposant en termes d'effectif (548 salariés au 31/12/2010). C'est pour dire que nombreux sont les ménages qui vivent des revenus tirés de cet hôpital. A part l'effectif du personnel, l'hôpital dispose d'une importante capacité d'accueil, soit 500 lits en hospitalisation. L'HPRC compte de nombreux services sollicités par plusieurs catégories de patients. A part des cas d'hospitalisation, l'HPRC enregistre une moyenne de 41003 patients en ambulatoire par an.

Ce travail a été bénéfique pour nous parce qu'il nous a permis de faire une analyse approfondie du système de gestion des rémunérations de l'HPRC, de calculer différents ratios en complément de notre analyse et d'en dégager l'impact sur les résultats dudit hôpital.

Pour répondre à la question que nous nous sommes posées, lors de notre problématique, « quel est l'impact de la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC sur ses résultants ?» nous avons formulé une hypothèse, qui dit que « la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC affecte négativement ses résultats ».

Notre sujet de travail est délimité dans le temps et dans l'espace. Nous avons travaillé sur l'HPRC. Nous avons traité les données allant de 2006 à 2010. Nous nous sommes intéressées à la gestion des ressources humaines en ce qui concerne la politique de la gestion des rémunérations et son impact sur les résultats. Nous avons analysé l'évolution des salaires de base, de la masse salariale, des effectifs, de la part des frais du personnel dans le budget de fonctionnement, des frais du personnel par rapport à la valeur ajoutée, des frais du personnel par rapport aux résultats, de la part du salaire de base dans les frais du personnel. Nous avons analysé le respect des prévisions des frais du personnel dans le budget de fonctionnement ainsi que différents ratios.

Nous avons affiné notre analyse à travers quatre chapitres. Compte tenu des résultats obtenus au troisième chapitre, nous constatons que la politique de gestion des rémunérations affecte négativement les résultats de l'HPRC, ce qui nous permet de confirmer notre hypothèse qu'est « la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC affecte négativement ses résultats ».

Compte tenu de sa mission sociale, l'HPRC ne pourrait, à lui seul, adapter sa politique de gestion des rémunérations. Il courrait le risque soit de diminuer l'effectif du personnel, soit de revoir à la hausse les tarifs des soins de santé, ce qui ne concourrait pas au bien être de la population en général et du personnel de l'HPRC en particulier.

La réalisation de ce travail n'aura pas manqué de problèmes et de contraintes dont les principaux sont récapitulés dans les lignes qui suivent :

- certains membres du personnel interrogés ont répondu avec beaucoup de réserves ;

- le retard dans l'accessibilité à certaines sources d'informations suite à l'indisponibilité de certains responsables.

Ce travail n'est qu'une simple contribution à la recherche dans le domaine de la gestion des ressources humaines. D'autres chercheurs pourront continuer notre travail et même l'approfondir davantage d'autant plus que le domaine regorge de nombreux défis à relever. Nous avons travaillé sur le cas de l'HPRC. D'autres chercheurs pourront travailler sur d'autres hôpitaux en autonomie de gestion, à Bujumbura ou à l'intérieur du pays. Les résultats qu'ils vont produire serviront, eux aussi,à guider les responsables dans la prise de certaines décisions.

Nous ne pourrions clôturer notre travail sans émettre quelques suggestions et recommandations :

- organiser et motiver le personnel en vu de développer en lui le sens de responsabilité ;

- respecter les textes légaux surtout en ce qui concerne les mandats réglementaires pour les responsables qui gèrent les autres membres du personnel ;

- organiser des formations à tous les niveaux, y compris dans le domaine salarial ;

- appliquer promptement les décisions prises, pour diminuer les mouvements de grèves et la sortie de fonds non prévus ;

- Se fixer un délai de revoir certaines primes et indemnités compte tenu de la situation du moment ; c'est le cas des allocations familiales, des indemnités de déplacement, indemnités de logement,

- accorder aux hôpitaux publics une autonomie réelle de gestion (autonomie financière) ;

- impliquer dans la gestion des hôpitaux publics au plus haut niveau des gestionnaires de formation envue de leur assurer la sécurité financière ;

- inciter les organes habiletés au payement rapide des factures relatives aux soins de santé des patients pris en charge par le gouvernement (enfants de moins de 5 ans, les femmes enceintes, etc.).

- différencier la gestion autonome de la gestion publique pour ne pas obliger les dirigeants à diminuer le personnel.

Bibliographie

2. http://www.gestionautonome.com/strategie.html. J.P Martel, Norme de gestion autonome est une marque de commerce de management...consulté le 15/12/2012.

3. http://www.gestionautonome.com/html/ ; Claude Ronceray, L'autonomie de gestion est un moyen pour professionnaliser les personels d'appuis au service des missions de l'université ; consulté le 20/12/2012.

12. http://www.sunlife.cal/static/canada. Iain Morris Mercer;portrait de la rémunération globale ;solutions globales de la Financière Sun Life. Consultation en ressources humaines; consulté le 20 /02/2013.

14. http://www.ces.gouv.qc.ca. Commission de l'équité salariale ;comparer les catégories d'emploi. Quebec; consulté le 20/12/2012.

1. Professeur BARAYANDEMA Jonas, cours inédit de gestion des ressources humaines, UMLK, 1ère licence, Bujumbura, 2006-2007.

2. Professeur NIYONDIKO Dominique, cours inédit de statistique descriptive,UMLK, 1ère candidature, Bujumbura, 2004-2005.

3. Centre International de formation et management ; séminaire de perfectionnement sur le thème : les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines dans le contexte d'aujourd'hui, Bamako, du 01 au 18 février 2011.

4. NKUNZIMANA Paul, cours inédit de séminaire pour mémorants, UMLK, 2^ème licence, Bujumbura, 2007-2008.

5. HICUBURUNDI Sosthène ; la problématique de la mise en autonomie de gestion des hôpitaux publics au Burundi, rapport définitif, Bujumbura, mai 2002.

6. Emile Lévy, « l'hôpital est-il une entreprise ? » revue française de gestion, Paris, 1976.

1. Décret n^o 100/011 du 06/02/1992 érigeant l'HPRC en une administration personnalisée de l'Etat.

2. Décret n^o 100/193 du 18/10/1989 portant modification des statuts de la mutuelle de la fonction publique.

3. Décret n^o 100/034 du 26/02/1990 portant réorganisation de l'Institut National de la Sécurité Publique.

4. Ordonnance Ministérielle n^o 540/044/2005 du 17/01/2005 portant fixation du barème de calcul de l'impôt professionnel sur les rémunérations.

5. Ordonnance Ministérielle n^o 570/873/1998 du 19/11/1998 portant révision du taux de cotisation globale due à la mutuelle de la fonction publique.

6. Ordonnance Ministérielle n^o 570/1198/2010 fixant le taux de cotisation du régime des pensions du 13/12/2010 et Ordonnance Ministérielle n^o 660/876 du 24/06/2003.

7. Ordonnance Ministérielle n^o 660/570/307 du 26/02/2010 portant modification de l'Ordonnance Ministérielle n^o 570/540/1323 du 12/10/2009 portant montant et critères d'octroi des primes et indemnités spécifiques aux personnels de la santé publique.

9. Décision n^o 34525 du 01/10/2010 fixant le plafond des salaires soumis à la cotisation du régime des pensions et celui du régime des risques professionnels, plus évaluation des plafonds et taux de cotisation au régime général de sécurité sociale.

10. Code du travail du Burundi et mesures d'application. 11^ème édition de septembre 1993.

11. Statut du personnel de l'HPRC de juin 2004, de janvier 2010 et d'Octobre 2010.

Annexes.Annexe 1 : Vue partielle de l'hôpital Prince Régent Charles

Annexe 2 : Carte géographique de l'Hôpital Prince Régent Charles.

Annexe 3 :Organigramme de l'hôpital Prince Régent Charles :

Annexe 4 : Questionnaire d'enquête adressé aux employés de l'HPRC.

Dans le cadre de notre travail de fin de nos études universitaires, nous réalisons une étude sur la politique de gestion des rémunérations dans les hôpitaux de Bujumbura à autonomie de gestion et son impact sur leurs résultats : cas de l'Hôpital Prince Régent Charles (2006-2010). Nous vous serions très reconnaissantes de bien vouloir répondre à nos questions ci-dessous et vous garantissons la confidentialité de ces informations :

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4) Constatez-vous le besoin d'intéresser une partie du personnel compte tenu de leurs postes d'attache?

5) Est-ce que l'H.P.R.C procède à l'évaluation de son personnel à la fin de l'année ?

Quel en est l'avantage ou l'inconvénient ? ...................................................................................................................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................

6) Normalement quand on est côté, le salaire s'accroît proportionnellement à la note. En est-il le cas à l'HPRC ?

a) Si oui, êtes-vous capable de calculer votre augmentation due à la cotation ?

7) D'après vous, la politique de gestion des rémunérations de votre hôpital aurait-elle une certaine influence sur ses résultats ?

9) Quelles sont vos suggestions sur la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC ?

Annexe 5 : Guide d'entretien adressé aux autorités de l'HPRC.

Dans le cadre de notre travail de fin de nos études universitaires, nous réalisons une étude sur la politique de gestion des rémunérations dans les hôpitaux de Bujumbura à autonomie de gestion et son impact sur leurs résultats : cas de l'Hôpital Prince Régent Charles (2006-2010). Nous vous serions très reconnaissantes des réponses que vous allez nous donner et vous garantissons de la confidentialité que nous allons réserver à ces informations :

1) A voir les missions assignées à l'H.P.R.C et la situation du personnel, la politique de gestion des rémunérations est-elle conforme aux objectifs poursuivis par l'hôpital ?

2) Constatez-vous la nécessité de revoir la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC ?

3) Auriez-vous un projet d'intéresser une partie du personnel compte-tenu des services dans lesquels elle est affectée ?

...................................................................................................................................

..................................................................................................................................

4) Est-ce que la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC tient compte de l'évolution des carrières ?

5) Quel est le système utilisé dans le calcul des salaires de l'HPRC et comment il est apprécié au niveau du personnel ?

6) Y aurait-il besoin d'encouragement spécial pour une partie du personnel compte tenu de leurs postes d'attache ?

7) Est-ce que la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC tient compte de

8) Quel serait l'impact de la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC sur ses résultats ?

................................................................................................................................

9) Quelles sont vos perspectives d'avenir sur la politique de gestion des rémunérations de l'HPRC ? .................................................................................................................................

.................................................................................................................................

Annexe 6 : Bulletin de paie

Bulletin de paie

RUBRIQUES

Base

Taux

Montant

du ... /.../20... au .../.../20...

Salaire de base pour 200 heures

Allocation de logement

Allocation conjoint

Code :

Allocation enfant

Nom :

Augmentation

Adresse

Indemnité de déplacement

IAS

Indemnité d'astreinte

IGA

Indemnité de garde

Emploi :

IHS

Indemnité pour les heures supplémentaires

No INSS :

IRP

Indemnité de risque professionnel

Service :

IST

Indemnité de stabilisation

ICL

Indemnité clinique

ICSSE

Indemnité de caisse

Prime de fonction

Prime de rareté

Prime d'encouragement

SALAIRE BRUT

RETENUES

Base

T.Patr

Part patr

T.Sal

Part sal

Solidarité nationale

FSTS Cotisation

HOPITAL PRINCE REGENT CHARLES

INSS Pension

INSS Risque professionnel

IPR

Mutuelle de la Fonction Publique

Pension Complémentaire FPHU

SNTS

TOTAL RETENUES

SALAIRE NET

Caisse sociale

FPHU

NET A PAYER VIREMENT , Le .../.../20....

Signature employeur

Signature de l'employé

Annexe 7 : Journal de paie

Exercice : Mois de ............

Matricule

Nom et Prénom

Salaire de

Prime

Logement

Indemnité

Ind Reg

Rap/imp

Rap/N imp

Indemnité

Déplacement

Autre

Brut

Base

Reg

Familiale

Susp

Gestion

Indemnités

TOTAUX

Annexe 8 : Grille de la masse salariale

Exercice : Mois de..........		Masse salariale

Matricule	Nom et Prénom	Salaire	Total	Net à	INSS	INSS	INSSS	MFP	MFP	MFP
		Brut	Retenu	Payer	Pers	Patr	Total	Per	Patr	Tot
















	TOTAUX

Annexe 9 : Fiche récapitulative synthétique de paie

Exercice : Mois de .........

Matricule

Nom et Prénom

Salaire de

Prime

Logement

Indemnité

Ind Risque

Ind Gestion

Déplacement

Autres

INSS

MFP

Base

Impôt

Autres

Net à

Base

Familiale

Susp

indemnités

Sal

Imp

retenues

Payer

Totaux

Annexe 10 : Journal des débits

Exercice : Mois

Matricule

Nom et Prénom

Avance

Aide

BNDE

FINALEASE

ECOSAT

FPHU

Oppos

FSTS

SNTS

Caisse

SYNAPA

CLUB

PC.FPHU

PC.SOCABU

CRED

COT

sociale

COT

SUPORTIF

TOTAUX

* ¹ Professeur BARAYANDEMA Jonas, cours inédit de gestion des ressources humaines, 1ère Licence UMLK, Bujumbura 2006-2007

* ² Centre International de Formation en Management : séminaire de perfectionnement sur le thème : les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines dans le contexte d'aujourd'hui, Bamako, du 01 au 18 février 201, p 10

* ⁴HOUSSEL P et PLISSON J., Cours d'administration hospitalière, C.H.R.U de RENNES, Avril 1998, p8 in BASHIRAHISHIZE Clément et KARORERO Charles, Université Martin Luther King, Mémoire, Septembre 2009 ; p28

* ⁶ Guy Durant ; gérer l'hôpital, tiré des annales des sciences éco.appl., p118, 1977 in GAKOBWA M.Thérèse, université du BURUNDI, FSEA, Analyse de l'efficacité de gestion des hôpitaux en autonomie de gestion : cas de l'HPRC, avril 1997 ; p10

* ⁷ Emile Lévy ; « l'hôpital est-il une entreprise ? », revue française de gestion, Paris, 1976 ; p 9-24.

* ⁹Paul ORIANE : «La gestion sociale du personnel hospitalier», in annales des sciences économiques appliquées, vol 38, N°2/1982 p23

* ¹¹Pierre La Croix a DESJARDINS.Com, chargée de Cours à l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC)

* ¹²Article 15 litera f du Code du Travail du Burundi et mesure d'application, 11^ème édition, septembre 1993, p255

* ¹³Geneviève IACONO, Gestion des Ressources Humaines ; cinq défis pour l'avenir, 2^ème édition p328

* ¹⁵http: || fr.wikipedia.org/wiki/Autonomie, Philippe MEIRIEU, définition autonomie de gestion, consulté le 20/12/2012.

* ¹⁶Sosthène HICUBURUNDI, rapport définitif sur la problématique de la mise en autonomie de la gestion des hôpitaux publics au Burundi, Mai 2002 ; p5

* ¹⁷http : || fr. wikipedia.org/wiki/Impact, Dr GABAY, impact sur la gestion des rémunérations, consulté le 20/12/2012

* ¹⁸ J.Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, 13^ème édition, Paris (2005-2006) ; p 103

* ¹⁹Institut International de Management d'Abidjan (IMA), Gestion des rémunérations et de la masse salariale, Formation, Conseil et Recherche en Management, Etude socio-économique ; p 122

* ²⁰ Jean-Pierre Citeau, Yvan Barel, Gestion des Ressources Humaines, principes générales et pratiques, 5^ème édition, Paris 2008 ; p 153

* ²¹NDINKABANDI Sicaire et NIYONDIKO Gervais, UB, FSEA, Analyse de la politique de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique gérée en régie: cas de la RNP, Bujumbura, Février 1999.

* ²³ Estelle Mercier et Geraldine Schmidt, Gestion appliquée ; person, éducation, e-Node 2004, P.121.

* ³⁰ Jean-Marc Le Gall, Professeur associé au CELSA ;Gestion des Ressources Humaines, 5^eme Edition, P 83, 2008

* ³¹ NDINKABANDI Sicaire et NIYONDIKO Gervais ;Analyse de la politique de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique gérée en régie: cas de la RNP, Bujumbura, février 1999, p 60.