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Sandra LEGER ISC Paris Master Grande Ecole Formation Continue
Promotion 2015 Professeur conseiller : Thierry DELECOLLE
EXPERIENCE CLIENT ET
CROSS-CANAL
Quels sont les enjeux de la cross-canalité dans le
pilotage de l'expérience client ?
Sandra LEGER
scgleger@gmail.com
Table des matières
Remerciements 2
Synthèse 3
Introduction 6
1 Partie 1 : revue de littérature : cross-canal et
expérience client 8
1.1 Le cross-canal 8
1.1.1 Définition 8
1.1.2 L'évolution des mentalités, du multi-canal
à l'omni-canal 10
1.1.3 Quid de la rupture entre les canaux 15
1.2 L'expérience client 18
1.2.1 Définition 18
1.2.2 Les composantes de l'expérience client 20
1.2.3 Expérience et satisfaction 28
1.2.4 Les limites et les réflexions 29
2 Partie 2 : L'expérience client au sein d'une
stratégie cross-canal 30
2.1 Le point de vue des professionnels 33
2.1.1 Méthodologie et échantillon 33
2.1.2 Résultats 35
2.2 Le point de vue des clients particuliers 41
2.2.1 Méthodologie et échantillon 41
2.2.2 Résultats 42
3 Partie 3 : Analyse critique : suggestions et recommandations
44
3.1 L'expérience client de demain : projection
dans le «monde idéal» de l'
expérience client 44
3.2 Les impératifs pour le pilotage de l'expérience
client 45
3.3 Les pistes envisagées 47
Conclusion 52
Bibliographie 54
Annexes 57
Annexe 1- Guide d'entretien professionnel 57
Annexe 2- Questionnaire particuliers 58
Annexe 3- Résultats du questionnaire 60
2
Remerciements
J'ai pu rédiger ce mémoire grâce à
plusieurs personnes que je tiens à remercier très chaleureusement
ici.
Merci à Catherine Barba qui constituait le pilier de
mon mémoire et qui a su me mettre à l'aise pour mon premier
entretien téléphonique. Votre passion et votre engouement sont
communicatifs.
Merci à tous les professionnels qui ont accepté
de répondre à mes questions, parfois maladroites, et qui, de par
leur expertise, m'ont donné envie de travailler avec plusieurs d'entre
eux. Merci Béatrice De Rotalier. Merci Catherine Barba. Merci Christophe
Marée. Merci François Bourgognon. Merci Thierry Verge. Merci
Maurice Cautela.
Merci aux 87 «anonymes» qui ont rempli mon
questionnaire.
Merci à tout le corps professoral de l'ISC Paris
Formation Continue qui, grâce à ses apports théoriques, m'a
donné l'envie d'aller plus loin et de faire progresser sans cesse mes
connaissances. Un grand merci à mon tuteur, Thierry Delécolle,
qui a su me guider lorsque je me trouvais un peu perdue.
Merci à ma famille : mes beaux-parents qui tapent plus
vite que leur ombre, mes parents qui sont toujours là pour moi, mes
filles, qui ont dû supporter une maman qui travaille «tout le
temps» et mon mari, sans qui rien n'aurait été possible.
Et toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont
permis tout cela : Aurélie Unn-Toc, Julie Kyndt, Anita Vilbout, Karim
Amourat, Christophe Becker, Perrine Galant, Afeida Rami, Caroline Willame,
Fatma Laidioui, Darween Rachedi, Diane Chouadji. Merci à vous tous,
votre présence, votre aide ou vos expériences m'ont permis
d'arriver là aujourd'hui.
3
Synthèse
La consommation d'aujourd'hui peut se définir selon
deux grands axes : premièrement, le client peut tout acheter, partout,
tout le temps et comme il le souhaite ; deuxièmement, le client est
à la recherche d'expériences, d'échanges, de distraction,
d'autosatisfaction au travers de ses achats. Alors qu'un article de Philippe
Mauchamp, dans les Echos, titrait en décembre 2014 « Cross-canal :
un facilitateur d'achat pour une expérience client réussie
», il paraissait intéressant de se pencher sur cette notion
d'expérience client dans un univers cross-canal.
Il y a d'un côté le cross-canal, qui a
profondément évolué au fil des avancées
technologiques mais aussi selon les attentes des clients. Nous avons d'abord vu
les enseignes ouvrir de nouveaux canaux de distribution pour faire face
à l'arrivée de la concurrence des commerces en ligne. Puis tous
ces canaux étant présents dans l'entreprise mais opérant
indépendamment les uns des autres, il a été
nécessaire de repenser l'organisation, la stratégie et les
process. Mais le changement est long, principalement à cause de la
résistance «humaine » au changement : il faut acculturer les
collaborateurs. Et puis, les technologies ont encore progressé,
notamment, dans la vie du client. Alors, quand le client a commencé
à se présenter dans un magasin avec son smartphone ou sa
tablette, qu'il s'est mis à vérifier une information que le
vendeur venait de lui donner ou à chercher un meilleur prix pour le
produit qui l'intéresse et qu'il a devant les yeux... là, c'est
la notion de commerce ubiquitaire qui apparaît. Les clients veulent tout
et ils savent qu'ils peuvent tout avoir. Ce nouveau contexte est alors
difficile à maîtriser, autant pour les équipes de vente que
pour les dirigeants d'entreprise. Le vendeur commence à avoir peur que
le client lui dise « Mais c'est moins cher sur internet ! »
(Risque-t-il de perdre son emploi à cause de ce
«satané» internet ?). Et de leur côté, les
dirigeants verrouillent des process qui limitent l'autonomie des équipes
au contact du client.
De l'autre côté, il y a la notion
d'expérience client, qui est intimement liée à ce que nous
venons de voir. Le phénomène n'est pourtant pas récent ;
ce sont Holbrook et Hirshman qui ont pointés pour la première
fois, en 1982, cette évolution dans la consommation : le parcours
d'achat du client est passé du processus de traitement d'informations
(prix, caractéristiques, etc.) à la volonté de vivre des
expériences hédoniques. Aujourd'hui, comme le contexte
technologique permet au client d'avoir tout ce qu'il veut, il devient
très exigeant. Son exigence va donc au-delà de l'objet de
consommation : il souhaite, lors de son processus d'achat, pouvoir en retirer
du plaisir, de la satisfaction et recherche même à vivre des
émotions, à les partager tout de suite, à se distraire et
à être valorisé en y participant. Il s'agit alors de ne
plus penser uniquement à
4
satisfaire le client que par l'offre (prix, qualité,
choix) mais aussi, par le moment vécu lors de cet achat (ambiance,
interactions, surprises, etc.) et qui restera en mémoire. Pour qu'elle
soit positive et qu'elle reste en mémoire, l'expérience se doit
d'être simple et doit faire ressortir l'unicité du client : elle
doit être pensée pour générer de la satisfaction.
L'expérience client apparaît bien comme un enrichissement de
l'offre et pour la maîtriser, il convient de penser différemment :
ne pas être centré sur le produit, mais sur le client, lui
procurer des émotions, créer des réflexes et penser au
ré-enchantement.
Au coeur d'une stratégie cross-canal,
l'expérience client semble bien difficile à maîtriser.
Objectivement, il y a la subjectivité de chaque client qui fait face
à l'augmentation exponentielle des points de contact. D'une part,
l'expérience est évidemment propre à chacun, d'autre part,
l'arrivée soudaine de nouveaux canaux a mis en exergue les ruptures qui
peuvent exister entre ceux-ci.
Face à l'exigence du client, à ses attentes en
matière d'expérience et à la généralisation
du commerce ubiquitaire, nous nous sommes demandé, à travers
notre problématique, quels sont les enjeux de la cross-canalité
dans le pilotage de l'expérience client. L'objectif est donc de savoir
si l'expérience client est réellement prise en compte dans les
entreprises et comment les entreprises la pilotent ? Le besoin d'unicité
est-il pris en compte ? La simplicité est-elle utilisée pour
devenir une «part de vie» du client ? Plusieurs questions se sont
posées : dans le cadre de l'intermédiation, quels sont les enjeux
et l'expérience est-elle envisagée d'une autre manière ?
Que ce soit dans le cas de ventes de service ou de ventes de produits,
l'expérience client est-elle pilotée différemment ? Et
enfin, quelle est la place des émotions dans le pilotage de cette
expérience client ? A l'issue de toutes ces réponses, le but est
évidemment de savoir si piloter l'expérience client dans un
univers cross-canal est créateur de valeur.
Pour répondre à toutes ces questions, nous nous
sommes appuyés sur de nombreuses lectures (articles de recherches,
ouvrages spécialisés, blogs d'experts...), en sachant que les
deux ouvrages qui ont guidés le choix de cette problématique sont
« Le magasin n'est pas mort » et « 2020, la fin du
e-commerce, l'avènement du commerce connecté » de
Catherine Barba. L'article de décembre 2014 « Cross-canal : un
facilitateur d'achat pour une expérience client réussie
» de Philippe Mauchamp a également été à
la base des recherches. Le sujet étant vaste et complexe, nous avons
choisi de ne pas aborder en détail le sujet du digital.
Pour répondre aux questions laissées en suspens,
les interviews d'experts dans le domaine de la relation client,
d'éditeurs de solutions marketing et de directeurs dans
différents secteurs ont
5
permis d'éclaircir certains points et d'apporter une
vision terrain. Pour avoir le point de vue des clients, un questionnaire a
été créé et adressé via les adresses mails
et réseaux sociaux.
Les résultats de nos recherches mettent en exergue
plusieurs points. Le premier est l'importance du client, qu'il faut mettre au
centre de tout, penser client à chaque instant dans l'entreprise, dans
toutes les actions et dans tous les projets. Le client est souvent
«l'oublié de l'histoire» et internet a, en
réalité, fait ressortir cette tendance. Ensuite, nous retiendrons
trois éléments à intégrer à
l'expérience client : créer de l'émotion pour marquer le
client, toujours faire dans la simplicité car la simplicité est
un frein au changement et créer une part de vie dans la vie du client.
Enfin, pour piloter l'expérience client, l'élément
principal est l'humain : pour réussir sa transformation digitale, pour
réussir une stratégie cross-canal, le principal enjeu est la
conduite du changement. Les professionnels confirment tout
l'intérêt de faire vivre des expériences et cela est
plutôt envisagé comme un ré-enchantement du quotidien
même si le terme n'est pas forcément évoqué. Les
clients, qui n'ont pas forcément conscience de leur exigence quand on
leur demande, ont tout de même fait ressortir l'importance de l'humain :
des contacts conviviaux, des conseils d'experts, du personnel disponible sans
oublier les fondamentaux du commerce (prix, choix, qualité).
Finalement, le cross-canal est devenu une norme pour les
grandes enseignes ; et en ce qui concerne les petites entreprises, sans aller
dans la démesure des outils utilisés par les grands, faute de
moyens, il existe toujours quelque chose qui permettra, progressivement, leur
transformation digitale (exemple de la géolocalisation gratuite par
Google). Alors ce cross-canal, qui est si difficile à maîtriser
mais qui est incontournable, on peut l'utiliser d'une autre manière :
s'en servir comme d'un chemin pour canaliser le client qui a tendance à
«s'éparpiller» sur la toile, devenu boulimique d'informations.
On passe alors d'un canal de distribution à une stratégie de
canalisation, tout en laissant le client se sentir libre et unique. Et
l'expérience client, elle, est dans tous les esprits : une
préoccupation majeure chez les experts, de moindre importance dans les
entreprises, car ils ne savent pas encore comment la mettre en place ; au
niveau des équipes de vente, le sujet n'est pas encore dans les
consciences. Et pourtant, en plaçant le client au centre, en s'attachant
à lui faire vivre des moments mémorables, en créant de
l'émotion et en allant au-delà de ses attentes, cela paraît
simple à faire mais cela passe avant tout par la conduite du changement
: penser aux équipes en amont pour qu'elles délivrent la
meilleure expérience au client. Cela rejoint donc l'idée
d'organiser chaque strate de l'entreprise en pensant au client, mais
également chaque élément d'un projet, d'un
évènement, du lancement d'une nouvelle offre, que l'on a vu au
travers de la F.L.E.U.R. expérientielle.
6
Introduction
En décembre 2014, Philippe Mauchamp écrivait
pour le Cercle les Echos « Cross-canal : un facilitateur d'achat pour
une expérience client réussie »1. C'est en
partant de cet article que nous avons voulu nous pencher sur
l'expérience client dans un univers cross-canal et plus
particulièrement sur la valeur accordée à ces
expériences. Est-ce vraiment facile ? Dans un contexte de consommation
ubiquitaire, les entreprises sont amenées à créer de
nombreux points de contact pour être présent, en permanence, dans
la vie du client. On parle donc de stratégie cross-canal. De ce fait, en
étant au contact permanent de ses clients, l'entreprise doit apprendre
à gérer ses «moments» de contacts avec le client, car
chacun de ces «moments» laisse une trace dans l'esprit du client, que
l'on peut qualifier d'expérience, puisqu'il s'agit d'un vécu
entre le client et la marque.
La problématique à laquelle nous souhaitons
répondre est la suivante :
Expérience client et cross-canal : quels sont les
enjeux de la cross-canalité dans le pilotage de l'expérience
client ?
Pour tenter de répondre à cette
problématique, il est nécessaire de se poser plusieurs questions
: - Sur le cross-canal : comment se manifeste une stratégie cross-canal
dans les entreprises et en quoi l'adopter est-il nécessaire ? Pourquoi
en est-on arrivé au cross-canal ? Quels sont les risques et les enjeux
d'une telle stratégie ?
- Sur l'expérience : comment peut-on définir
l'expérience ? Quels sont les termes que l'on peut associer à
l'expérience ? Lesquels sont importants pour les entreprises aujourd'hui
? Est-ce que l'expérience client est réellement prise en compte
par les entreprises ? L'expérience client se limite-t-elle à
l'expérience de consommation ?
Ce sujet est aujourd'hui très largement abordé
(par des experts, des étudiants, dans la presse, etc.), c'est pourquoi,
nous avons choisi de construire notre réflexion à partir des deux
livres blancs écrits par Catherine Barba en 2011 et 20132.
Cependant, il était nécessaire de faire de nombreuses recherches
au travers de lectures d'ouvrages et d'articles de recherches principalement,
sur le marketing expérientiel, l'émotion, l'évolution des
mentalités en entreprises et les attentes des clients. Le sujet
étant très actuel, la lecture d'articles sur internet pouvait
permettre de donner une vision différente des auteurs experts mais au vu
de la multitude d'articles, nous avons choisi de s'en servir pour mesurer les
grandes tendances mais de ne pas
1 Philippe Mauchamp, PDG du Groupe 361 sur
http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-119344-cross-canal-un-facilitateur-dachat-pour-une-experience-client-reussie-1070001.php#
2 BARBA, « 2020 la fin du e-commerce,
l'avènement du commerce connecté », 2011 et BARBA, « Le
magasin n'est pas mort », 2013
7
les citer. Enfin, pour avoir des réponses
précises sur les points restés en suspens à la suite de
ces lectures, il apparaissait utile de rencontrer des professionnels, soit
expert dans le domaine de l'expérience client, notamment dans un univers
cross-canal, soit des équipes au contact du client. Enfin, interroger le
client a permis de vérifier si ses attentes étaient en
adéquation avec les démarches initiées par les
entreprises.
Dans une première partie, correspondant à notre
revue de littérature, nous proposerons une définition du
cross-canal puis nous aborderons l'évolution du concept ainsi que les
risques identifiés pour vérifier l'intérêt d'une
telle stratégie. Puis, après avoir défini
l'expérience client de la manière la plus complète
possible, les composantes de celle-ci seront détaillées, qu'elles
soient propres au client (émotions, réflexes, etc.) ou qu'elles
fassent partie de son environnement (social, technologique, lieu, etc.). C'est
avec une attention particulière que nous avons choisi d'aborder la
notion de satisfaction car il était important de vérifier s'il
existait une corrélation entre expérience et satisfaction :
l'expérience client a-t-elle une valeur pour le client et pour
l'entreprise ? En évoquant les limites de l'expérience client,
cela nous amènera à nous interroger, dans notre seconde partie,
sur ses enjeux et ses limites dans une stratégie cross-canal. A ce
stade, l'intérêt d'interroger les professionnels et les clients
s'avérait alors primordial, pour vérifier les hypothèses
et répondre aux interrogations posées à l'issue de notre
première partie. Enfin, dans notre troisième partie, nous
fournirons une analyse critique de tout ce qui a été
étudié précédemment, où nous ferons des
suggestions pour participer à l'amélioration de
l'expérience client, apparue comme fondamentale tout au long de nos
recherches.
8
1 Partie 1 : revue de littérature : cross-canal et
expérience client
L'expérience client et le cross-canal, deux
thèmes très à la mode qui semblent incontournables pour
pouvoir rester dans la course à la transformation digitale, sont ici
abordés, analysés et traités sous plusieurs angles.
A l'issue de toutes les lectures et diverses recherches, cela
nous conduira à la deuxième partie où nous mettrons en
évidence quelques points restés en suspens.
1.1 Le cross-canal
Après avoir défini et décrit, de la
manière la plus détaillée possible, ce qu'est le
cross-canal, nous allons retracer l'historique puis les raisons qui ont
menées les entreprises à se lancer dans «l'aventure
cross-canal» ; nous abordons ensuite les ruptures qui existent aujourd'hui
entre les canaux et au regard des conséquences que cela peut engendrer,
nous allons entrevoir les pistes qui peuvent être envisagées pour
l'avenir.
1.1.1 Définition
DESCRIPTION PHYSIQUE
Cross-canal, que l'on peut traduire littéralement par
«canaux croisés», est en fait un «
enchevêtrement de canaux voulu par le client »
(Collin-Lachaud & Vanheems, 2011). Il s'agit d'une réponse
aux besoins et aux demandes des clients selon Trunick3 ou alors,
c'est lorsque « le consommateur fréquente plusieurs canaux lors
de la même décision d'achat » (Cliquet & Hure,
2011). Nous allons donc commencer par identifier les différents canaux,
que l'on peut regrouper sous les catégories suivantes (Llosa &
Renaudin, 2012) :
-Vente en face-à-face (magasin, vente à domicile,
foire/salon...),
-Centre d'appels (assistance, vente, démarchage...),
-Médias écrits (courrier, mail, sms...),
-Sites et Mobiles (site web de la marque, application, site
optimisé pour mobile...),
-Self-care4 (FAQ5, suivi
colis, borne d'information...)
L'ensemble de ces canaux représentent des points de
contact avec le client (Bodin, 2014) qui interagissent nécessairement
entre eux car « les sphères virtuelles et réelles de
l'enseigne
3 « a response to customer needs and demands »
(Trunick, 2015)
4 Correspond au libre-service ou «faire
soi-même»
5 Signifie «Foire aux questions»
9
semblent progressivement devoir se rapprocher »
(Collin-Lachaud & Vanheems, 2011), autrement dit, le online et le
offline6 sortent de leurs silos. Pour faire du cross-canal,
non seulement, ces canaux doivent se rencontrer mais aussi apprendre à
communiquer :
-entre eux (adopter un langage commun à tous les canaux,
des outils communs)
-avec le client (être cohérent sur la communication
faite au client, quel que soit le canal)
UN « CANAL MARKETING »
Si nous parlons de points de contact (Bodin, 2014)
plutôt que de canaux de distribution, c'est parce que les canaux peuvent
avoir une dimension relationnelle et/ou transactionnelle. La notion de canal
marketing semble donc appropriée pour aborder et justifier la
multiplicité des canaux s'offrant aux clients. Le canal marketing, qui
« est composé de deux canaux : d'une part, un canal de
distribution, et d'autre part, un canal de communication » (Cliquet,
2011), va permettre de comprendre l'intérêt de chaque canal
même s'il ne génère pas de chiffre d'affaire directement.
On parle par exemple de « voies multiples pour obtenir de
l'information ou acheter des biens et des services » (Llosa &
Renaudin, 2012)
S'il s'agit de tous les points de contact avec le client, on
peut alors l'assimiler au parcours client, puisque l'organisation, en
étant multicanal, cherche à être présente à
tous les niveaux du parcours d'achat du client.
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Figure de Loïc Bodin, « Le parcours d'achat
consommateur » (Bodin, 2014)
En voulant agir à tous les niveaux du parcours d'achat,
nous allons voir pourquoi et comment les organisations sont arrivées
à une stratégie cross-canal.
6 Online et Offline correspondant au commerce en ligne
et au commerce en dur.
10
HISTORIQUE
Avant de rentrer dans le détail de
l'intérêt du cross-canal pour une marque, nous allons voir quelles
ont été les raisons du déploiement du multicanal dans un
premier temps. Avec l'arrivée des sites e-commerce, les entreprises
«brick and mortar»7 ont d'abord voulu être
présentes sur internet pour pouvoir capter de nouveaux clients mais
aussi, pour que leurs clients magasins ne partent pas chez leurs concurrents
sur internet. Ils sont donc devenus «click and
mortar»8. On choisit alors de faire du multicanal car
c'est un « must-have » (Llosa & Renaudin, 2012). Il faut
être présent sur le web, et en même temps, c'est «
un atout incomparable que de disposer d'un réseau «en dur»
pour offrir aux consommateurs une expérience shopping plus riche et plus
complète qu'aucun pure player ne saura proposer, lui qui n'existe pas
IRL («In Real Life») » (Barba, 2011)9.
Une organisation multicanal est donc une organisation qui
possède simplement plusieurs canaux pour entrer en contact avec le
client. Il a été possible de voir l'exemple de Nouvelles
Frontières qui, en 2006, possédait un réseau d'agences (en
propre et franchisées), un plateau téléphonique (pour
renseigner les clients, effectuer les réservations, suivre les
dossiers...), un site web informatif et transactionnel...etc. Le client pouvait
alors passer par n'importe lequel de ces canaux, mais ces canaux restaient
indépendants les uns des autres. Voyons alors comment le multicanal est
devenu cross-canal ou omni-canal.
1.1.2 L'évolution des mentalités, du
multi-canal à l'omni-canal
DE LA STRATEGIE D'ENTREPRISE A LA REPONSE
ORGANISATIONNELLE
Le multicanal a d'abord été une stratégie
d'entreprise, parfois inconsciente (Cliquet, 2011), pour être
présent partout où se trouvait le client, pour faire mieux que la
concurrence mais surtout être là où va le consommateur.
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CLIENTS
Le client a le choix de la direction qu'il veut prendre,
plusieurs canaux s'offrent à lui, il n'a plus qu'à
choisir.10
7 Cela correspond aux commerces en dur, aux
magasins.
8 Cela fait référence au «brick and
mortar» avec la notion du commerce en ligne en plus.
9 L'exemple de Pixmania avait justement
été cité pour appuyer l'importance de posséder un
réseau «en dur», mais ce pure Player n'a pas réussi
à s'implanter dans le «brick and mortar» puisque ses magasins
ont tous fermés en 2013.
10 Figure inspirée de l'entretien avec
Christophe Marée, Senior Marketing Manager Adobe
Au début, il s'agissait simplement de «
décider si les produits de l'entreprise seraient vendus dans un seul
et même canal [...] ou dans plusieurs canaux » (Cliquet, 2011).
Puis le multicanal est devenu la norme (Collin-Lachaud & Vanheems, 2011).
Nous sommes alors passés du «brick and mortar» au
«click and mortar»11. C'est alors que la
présence de plusieurs canaux indépendants les uns des autres a
commencé à poser problème :
-à l'intérieur même de l'entreprise,
l'organisation cloisonnée créait une « concurrence
interne plus ou moins saine entre les deux silos » avec des «
systèmes de vente exclusifs l'un de l'autre » (Cliquet,
2011).
-au niveau des clients, le manque d'intégration et de
synchronisation des canaux fabriquait de la frustration, avec « pour
conséquences possibles un faible niveau de service global, une
dégradation des communications et l'insatisfaction des clients
» (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012).
L'évolution vers le cross-canal ou trans-canal ou
omni-canal a donc été nécessaire. Tout d'abord, parce que
le terme «multicanal» n'était plus adapté «
pour décrire les relations étroites que certains chercheurs
et praticiens [préconisaient] d'instaurer entre les canaux »
(Collin-Lachaud & Vanheems, 2011). Cette évolution, indispensable
pour désamorcer la concurrence interne, a aussi permis de mieux
connaître le client. Les organisations cloisonnées ou même
juste multicanal se font éjecter12 (Bhalla, 2014) donc il
faut décloisonner pour maîtriser la gestion des parcours clients
(Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). Alors que l'entreprise multicanal
segmentait sa clientèle en fonction du canal d'achat utilisé,
l'entreprise cross-canal cherche à savoir où a été
le client, où il est et où il veut aller, pour pouvoir lui
proposer l'offre la plus adaptée sur le ou les canaux souhaités.
On se trouve alors dans une vision où le client se trouve au centre, et
chaque canal se dirige vers lui.
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CLIENTS
Le client est au centre de toutes les attentions et tous les
canaux se dirigent vers lui pour pouvoir le capter13
11
11 Op. cit.
12 Abstract «The omni-channel customer experience: Driving
engagement through digitisation»
13 Ibid. Christophe Marée
12
« Avant, si vous aviez un bon emplacement ou un
important budget de communication, vous pouviez amener un consommateur chez
vous pour acheter. Aujourd'hui c'est le client qui décide. »
(Barba, 2013)
Lorsque l'on passe d'une stratégie multicanal à
une organisation cross-canal, c'est que l'entreprise a créé des
« interrelations [...] entre les canaux et [une]
répartition judicieuse des produits en fonction de ces canaux
». On a alors besoin de savoir où est le consommateur et de
l'orienter (Cliquet, 2011). La gestion des données client devient alors
un enjeu.
DE LA CANNIBALISATION A L'OPPORTUNITE DE DEVELOPPEMENT
COMMERCIAL
Les équipes de vente ont d'abord été
réfractaires face à l'arrivée du multicanal.
Pourquoi ?
? Pourquoi un vendeur commissionné uniquement sur ses
ventes accepterait de «perdre du temps» avec un client qui a
déjà acheté sur internet et qui souhaite une information
complémentaire ?
? Pourquoi un client qui n'achète que sur internet
devrait être traité comme un client qui «prend la peine»
de se déplacer en magasin ?
? Pourquoi un vendeur prendrait-il du temps pour un client par
téléphone qui appelle pour se faire aider lors de son achat sur
internet ?
Toutes ces questions se sont réellement posées
et quel client ne s'est jamais vu accueillir froidement en boutique car il
avait eu «l'audace» d'acheter sur internet ?
Il fallait trouver une réponse, une adaptation à
l'organisation multicanal en place, une solution qui permettrait de capitaliser
sur ce qui existe déjà, les différents canaux, et glisser
vers une nouvelle organisation qui développerait les interactions entre
canaux, créatrice de valeur. En effet, là où les
équipes de ventes ont d'abord eu peur de la cannibalisation (Sharma,
Gassenheimer, & Alford, 2010), nous avons pu voir que les canaux sont
devenus complémentaires car « plutôt que d'observer une
substitution du canal physique par le canal électronique, on assiste
à une fréquentation hybride des deux canaux » (Hure
& Cliquet, 2011). Nous avons l'exemple des clients qui avaient choisis de
faire leurs courses alimentaires sur internet pour deux raisons
identifiées :
- aller en magasin est une corvée,
- la tentation, donc le risque, d'achats impulsifs
Ces mêmes clients décident aujourd'hui de
retourner en magasin, justement pour vivre des moments plus «
hédoniques » et même se laisser aller à des
achats non planifiés (Hure & Cliquet, 2011). Cependant, nous avons
pu voir que l'achat sur internet, aussi, pouvait être
13
source de plaisir et de satisfaction, voire même
déclencher des achats d'impulsion (Roustan, Lehuede, & Hebel,
2005)14.
En parlant d'opportunité de développement
commercial, nous pouvons utiliser la notion d'omni-canal. En effet, le terme
«omni» insiste sur la notion d'ubiquité des canaux : il y a
dorénavant toujours au moins un canal à la disposition du client
et c'est pour cette raison que cela représente une formidable
opportunité de développement commercial. Le client peut acheter,
contacter, s'exprimer où, quand et comme il le souhaite. Les entreprises
se doivent de saisir cette chance pour développer leur chiffre
d'affaires.
LES ENJEUX
La technologie et la personnalisation
Plus de canaux, plus de clients, plus de données : cela
engendre l'industrialisation, la centralisation et l'automatisation, notamment
au travers du développement d'un CRM15 multicanal
(Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). En effet, un client présent sur
plusieurs canaux apporte plus d'informations : comportements d'achat,
recherches d'informations, attentes et besoins, etc. Le client a su profiter
des canaux qui s'offraient à lui, il s'est adapté à
l'offre et a su tirer parti de chaque canal. L'entreprise doit maintenant
s'adapter au client. Se servir des données client pour personnaliser
l'offre est efficace cependant, nous avons vu que « la
préservation de la vie privée limite le potentiel de
personnalisation » (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). Il y a un
paradoxe entre la traçabilité qui est rassurante et le sentiment
d'être suivi à la trace qui est angoissant (Roustan, Lehuede,
& Hebel, 2005)16. D'autre part, certes, on cherche à
mieux connaître le client pour pouvoir lui proposer des offres
personnalisées mais paradoxalement, plus on met le client au centre,
plus on a besoin de la technologie et plus on utilise la technologie, plus on
oublie le client.
L'omniprésence
Ce que l'entreprise peut maîtriser, c'est ce qu'il
gère directement : ses magasins, son site, sa page Facebook, son
call-center...etc. Mais qu'en est-il de cette maîtrise :
- si un client s'exprime sur un forum ?
- si un franchisé ne respecte pas l'attitude
«dictée» par le franchiseur ou ouvre son propre site
transactionnel (Cliquet, 2011) ?
14 P54 : les enchères sur Ebay sont
assimilées au jeu, on cherche à gagner. D'autre part, les
cyberacheteurs ont le sentiment d'avoir pris moins de temps, pour se
décider à acheter, que s'ils avaient été en
magasin.
15 Customer Relationship Management, que l'on traduit
en français par la gestion de la relation
16 P80
14
- si la marque est vendue dans de nombreuses enseignes aux
politiques différentes ?17
- ...etc.
Nous verrons plus tard si une entreprise présente
partout dans la vie des gens peut lui permettre de devenir un réflexe,
c'est-à-dire de déclencher des achats
«réflexe».
Les coûts
Le développement des canaux ou points de contact ne
doit pas être considéré comme étant un centre de
coût mais plutôt comme un tremplin, un moyen de développer
le chiffre d'affaires de l'entreprise : le risque est qu'« en visant
la réduction des coûts, on arrive à une taylorisation de la
relation client » (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012).
Maîtriser les coûts ne doit pas être au détriment de
la qualité de la relation client18.
Le pilotage des canaux
Il apparaît que le « pilotage de la
stratégie multicanal réside dans la capacité des
entreprises à faire adopter les «bons» canaux aux
«bons» clients, en fonction du motif de contact » (Stevens,
N'Goala, & Pez, 2012)
La logistique
La mise en place d'interactions entre les différents
canaux implique une prise en compte des moyens logistiques existants et ceux
à mettre en place pour assurer la fluidité du parcours client.
Tenir compte des besoins des équipes en place (Mathe et al.,
2013)19 et adapter les moyens logistiques permettra d'assurer cette
fluidité.
La conduite du changement
Il faut acculturer les équipes de vente, leur dire que
le digital n'est pas seulement dans leur vie personnelle (Barba, 2013), il est
partout. Le client est devenu adepte de la « boulimie d'informations
» et le vendeur doit savoir dans quelles dispositions se trouvent son
client quand il arrive dans le magasin.
Le parcours client
17 Exemple de Nuxe vendu en pharmacie : chaque
pharmacie est indépendante, et l'enjeu de la marque qui ne
contrôle pas ses canaux de vente est centré sur l'image
véhiculée et la qualité des produits (exemple
inspiré de l'entretien avec Catherine Barba le 13 février
2015).
18 L'exemple de Zappos qui a décidé
de tout miser sur sa relation client, disponible 24H/24, sans aucune limite de
temps pour répondre à la question du client, en partant du
principe de symétrie des attentions (Mathe et al., 2013).
19 La symétrie des attentions : si les
équipes se sentent écoutées et soutenues, elles
déploieront tous les efforts nécessaires à la bonne
réalisation du service.
15
Chaque parcours client est unique et aléatoire (Barba,
2013)20. L'enjeu est alors d'assurer une certaine cohérence
entre tous les canaux, afin d'assurer une certaine fluidité et
homogénéité dans tous les parcours clients, quels qu'ils
soient.
LES RISQUES
? Privilégier « la réalisation d'une
vente à court terme [plutôt qu'] une relation de
qualité empreinte de confiance mutuelle et d'engagement respectif, et
résultant en un échange gagnant-gagnant sur le long terme
» (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012).
? Vouloir utiliser plusieurs canaux comme les concurrents sans
repenser sa stratégie21.
? Dispersion de moyens et d'actions (Stevens, N'Goala, & Pez,
2012).
1.1.3 Quid de la rupture entre les canaux
Lorsque l'on parle de rupture, cela signifie qu'il n'y a pas
la fluidité et la perméabilité recherchées entre
les canaux. C'est alors que la notion de parcours client «sans
couture» apparaît : l'entreprise cherche à optimiser tous ses
canaux en assurant la fluidité entre eux pour avoir ce parcours
«sans couture» (« Omni-channel retailing for a seamless customer
experience », 2013). Pour cela, sur tous les canaux, il faut «
parler d'une seule et même voix » (Barba, 2013). Cependant,
le parcours client est devenu plus difficile à
maîtriser22. Il ne suffit pas d'être bon sur chaque
canal, il faut être bon et cohérent sur tous les canaux, au
travers des items que nous allons voir.
L'OFFRE
Il faut proposer une offre cohérente quel que soit le
canal (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012) en définissant sa politique de
prix (par canal ou identique sur tous les canaux) et en décidant des
produits à proposer ou ne pas proposer selon chaque canal pour
délivrer la même expérience partout (« Omni-channel
retailing for a seamless customer experience », 2013).
20 Unicité du parcours client mis en avant
dans une étude faite par Google dans le cadre du ZMOT : 3000
consommateurs étudiés, 3000 parcours clients identifiés
(Lecinski, 2011).
21 Nous verrons plus loin, lors de l'entretien avec
Christophe Marée, les cinq étapes à respecter pour
réussir sa conversion.
22 Google a mis en avant dans le ZMOT (Lecinski,
2011) la multiplicité des points de contact avec le client avant
même qu'il ait acheté quoi que ce soit et l'impossibilité
de maîtriser tout ce qui peut influencer le client avant l'achat.
16
LES EQUIPES EN CONTACT
Il y a les vendeurs, qui sont l'interface directe du client et
à leur niveau, plusieurs points peuvent empêcher la
fluidité entre les canaux, voire même créer une rupture:
- Manque d'autonomie : il faut maintenir leur autonomie «
pour que l'organisation soit en capacité d'être
réceptive aux initiatives individuelles » (Mathe et
al., 2013). Si les équipes «terrain» se sentent
encouragées à prendre des initiatives, elles se feront le
«porte-drapeau» de l'entreprise et faciliteront l'intégration
des canaux.
- Process rigides : si les process sont trop rigides, les
équipes n'auront aucune autonomie et ne pourront donc pas s'adapter au
client.
- Conduite du changement : pour la transformation digitale et
la stratégie cross-canal de l'entreprise, il faut accompagner les
équipes avec une conduite du changement adaptée, notamment pour
expliquer l'automatisation des tâches à faible valeur
ajoutée (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012)
- Adaptation des fiches de poste et
rémunérations : que le client vienne acheter ou simplement se
renseigner pour valider sa commande sur internet, pour assurer un accueil de
qualité, la redéfinition des fiches de poste et des politiques de
rémunération est indispensable.
LE RÔLE DES MANAGERS
« Il serait contre-productif pour l'organisation de ne
pas mobiliser l'intégralité de ses acteurs » (Mathe et
al., 2013)23
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RÔLES A TENIR PAR LE MANAGER
LEADER
« Permettra de maintenir l'efficacité de
l'organisation et la mobilisation de tous les acteurs »
FORMATEUR
« Mettre en place un langage
commun », « autonomisation » et « auto
responsabilisation »
COORDINATEUR
« Il appartient donc aux managers d'agir en coordinateurs
efficients »
SUPPORT
« Managers comme piliers de la relation client »
23 Figure inspirée de «L'influence des
dialogues sur les relations et l'expérience client»23
(Mathe et al., 2013) P37-38
DES CANAUX PAS TOUJOURS MAITRISES
- Lorsqu'il y a des franchisés, le canal
franchisé peut échapper à la maîtrise de
l'entreprise (Cliquet, 2011). Et cela empire lorsque le franchisé
décide de créer son propre site transactionnel.
- Lorsqu'il y a intermédiation, la marque revendue
uniquement dans des enseignes qui ne lui sont pas propres, ne peut pas
maîtriser ces canaux24.
SAVOIR GERER LA RICHESSE D'INFORMATION
L'arrivée du cross-canal a généré
une masse de données clients et l'entreprise a dû s'adapter. En
effet, l'entreprise a dû faire face à la « gestion de
[...] millions de prospects et de clients » et avoir beaucoup
d'informations sur son client est une richesse à la seule condition de
savoir comprendre et utiliser ces données. Il fallait « un
outil de management », capable de « faire converger les
objectifs de l'entreprise (baisse des coûts de contact, augmentation des
ventes croisées) » et l'outil CRM25
multicanal a permis tout cela ; il a permis l'« industrialisation
», la « centralisation » et l' «
automatisation » des données (Stevens, N'Goala, & Pez,
2012).
RÉCOLTE DES DONNÉES
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NAVIGATION CLIENTS
ACHATS CLIENTS
COORDONNEES CLIENTS
DONNÉES MASSIVES
--* ANALYSE
--* DES DONNÉES --* VIA LE CRM
--* MULTICANAL
17
24 Deux exemples pour illustrer cette
difficulté à maîtriser :
-Nuxe n'est vendu que dans des pharmacies, la plupart
étant indépendantes, chacune possède son implantation, sa
politique de recrutement, son ambiance de vente...
-Spontex ne connaît pas ses clients finaux car il y a
intermédiation et aucun point de vente propre à la marque.
25 Op. cit.
18
Attention toutefois, à ne pas oublier que si l'on
cherche à gérer ces données, c'est pour le client : mieux
le connaître pour mieux le satisfaire. Et malheureusement, dans la
plupart des entreprises, « le client est souvent l'oublié de
l'histoire du CRM multicanal » (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012).
Attention alors à ne pas se retrouver dans le cas de figure suivant :
« grandes promesses pour l'entreprise et [...] désillusions
pour le client » (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012) !
1.2 L'expérience client
L'expérience client, qui représente un enjeu
majeur pour les entreprises et que nous allons définir de la
manière la plus complète possible, est composée de
nombreux éléments, propres au client ou faisant partie de son
environnement. Enfin, lorsqu'une entreprise veut se pencher sur
«l'expérience client», nous voulons vérifier si c'est,
avant tout, pour générer de la satisfaction.
1.2.1 Définition
L'expérience client, souvent considérée
comme un vécu, un lien entre le client et la marque, peut toutefois
être envisagée de différentes manières.
L'ORIGINE DES MOTS
L'expérience, au sens de la définition du
dictionnaire, a déjà plusieurs
significations26.
? Pratique de quelque chose, de quelqu'un, épreuve
de quelque chose, dont découlent un savoir, une connaissance, une
habitude.
? Fait de faire quelque chose une fois, de vivre un
événement, considéré du point de vue de son aspect
formateur.
? Action d'essayer quelque chose, de mettre à l'essai
un système, une doctrine, etc. ; tentative.
? Mise à l'épreuve de quelque chose, essai
tenté sur quelque chose pour en vérifier les
propriétés ; expérimentation
? Épreuve qui a pour objet, par l'étude d'un
phénomène naturel ou provoqué, de vérifier une
hypothèse ou de l'induire de cette observation.
Il ressort, de la définition de l'expérience, trois
notions :
26 Les définitions qui suivent sont
tirées du dictionnaire Larousse et sont consultables sur
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/exp%C3%A9rience/32237
19
- La pratique de quelque chose
- L'action d'essayer quelque chose
- La mise à l'épreuve de quelque chose
Nous noterons également l'aspect inductif et
déductif de l'expérience, c'est-à-dire que l'on peut
d'abord pratiquer quelque chose, vivre un évènement duquel
ressortira une expérience ou, à l'inverse, faire une
expérience de laquelle découlera un résultat.
Si l'on décortique le mot expérience, on
retrouve la citation d'un extrait de Lacoue-Labarthe (Fabio, 2007) qui rend
bien compte de la complexité de l'expérience elle-même :
« Il y a d'abord l'étymologie. «Expérience»
vient du latin experiri, éprouver. Le radical est periri
que l'on retrouve dans periculum, péril, danger. La racine
indo-européenne est -per à laquelle se rattachent l'idée
de `traversée' et, secondairement, celle d'«épreuve».
En grec, les dérivés sont nombreux qui marquent la
traversée, le passage : peirô, traverser; pera,
au-delà ; peraô, passer à travers :
perainô, aller jusqu'au bout ; peras, terme, limite
[...] Les confins entre un sens et l'autre sont imprécis. De même
qu'en latin periri, tenter et periculum, qui veut d'abord
dire épreuve, puis risque, danger. L'idée d'expérience
comme traversée se sépare mal, au niveau étymologique et
sémantique, de celle de risque. L'«expérience» est au
départ, et fondamentalement sans doute, une mise en danger
»
Philosophiquement et selon Jean-Jacques Daumoine sur le champ
expérientiel : on peut considérer que l'humain est indissociable
de son environnement, tout en insistant sur la nécessité de se
différencier de son champ expérientiel27.
HISTORIQUE
La notion d'«expérience client», apparue en
1982 (Holbrook & Hirschman, 1982), évoque pour la première
fois, l'expérience de consommation, empreinte de symboles, de
critères esthétiques et de réponses hédonistes. Le
processus de traitement de l'information n'est alors plus le seul
critère de décision d'achat. On ouvre de nouvelles voies pour
analyser le comportement du client.
Le deuxième ouvrage de référence est
celui de Gilmore et Pine qui, en 1998, « mettait en lumière les
enjeux stratégiques de l'expérience de consommation pour la
pratique du marketing par les entreprises » (Filser, 2012) et qui
parle d'une offre complémentaire où il s'agirait de faire vivre
aux clients des expériences « singulières,
mémorables et économiquement valorisées ».
L'expérience devient alors un critère de
différenciation.
27 Voir
http://www.jean-jacques-daumoine.net/pages/a-cogiter/interdependance-ou-l-indissociabilite-soi-environnement.html
20
Nombre d'ouvrages ont été écrits sur
l'expérience client et pourtant la qualité de l'expérience
délivrée aux clients semble décliner (Payne & Frow,
2007)28.
Les termes associés à l'expérience client
qui nous semblent récurrents et importants sont :
Interactions
|
|
Satisfaction
|
|
Emotion
|
Ré-enchantement
|
|
|
|
Co-création
|
|
Valeur
|
|
|
|
|
Nous aborderons toutes ces notions au travers de
différents items.
Le concept d'expérience client est à la fois
ancien, comme on a pu le voir chez chez Holbrook et Hirschman, et totalement
d'actualité, au vu des quantités d'articles et d'ouvrage sortis
ces dernières années. Il peut donc apparaître comme un
sujet à la mode mais aussi comme un sujet clé pour réussir
à se différencier dans un contexte ultra-concurrentiel. Les
basiques du commerce ne suffisent plus pour vendre, il faut se démarquer
: de nos jours, « la valeur ne réside pas dans l'objet de la
consommation mais dans l'expérience de la consommation »
(Payne & Frow, 2007).
1.2.2 Les composantes de l'expérience
client
Avant de détailler les composantes de
l'expérience client, il apparaît que celles-ci peuvent se
regrouper en deux catégories :
- les composantes internes, ou tout ce que ressent
personnellement le client lors de cette expérience, ce qu'il sent,
perçoit et mémorise «intérieurement».
- les composantes externes, ou tout ce qui influence, impacte et
interagit avec le client.
LES COMPOSANTES INTERNES
Expérience et émotions
- Holbrook et Hirschman sont les premiers à envisager
le consommateur comme un être sensible à la recherche
d'émotions.
- Au-delà de l'expérience de consommation,
Damasio souligne l'importance des émotions dans la prise de
décision. En effet, c'est « lorsque l'émotion ressentie
est positive » que l'humain est marqué par celle-ci : ainsi la
prise de décision sera influencée par l'émotion
«marquante».
28 On peut trouver 200 millions de
références à l'expression « Customer experience
» et les entreprises semblent tout juste commencer à comprendre de
quoi il s'agit (Payne & Frow, 2007)
21
-Pour convaincre le plus grand nombre, on considère que
« provoquer une émotion commune à la majorité et
communiquer par l'émotionnel s'avère indispensable »,
car « l'émotion est contagieuse » (Van Hoorebeke,
2008)29
- Selon Lazarus, « les émotions ont [...]
plusieurs fonctions, telles qu'informer la personne sur la qualité de
l'expérience qu'elle vit [...], l'aider à évaluer les
situations [...] (satisfaction ou insatisfaction), donner le sens et la valeur
de son expérience » (Van Hoorebeke, 2008)
Au-delà des émotions primaires ressenties par le
client, celles-ci peuvent déclencher en lui d'autres
phénomènes, tels que les sensations, les souvenirs, activer sa
mémoire sensorielle ou le rendre nostalgique. « Les
émotions primaires génèrent des états mixtes
créant ainsi des combinaisons en cascades » (Boussicaud, 2014)
comme le montre la figure ci-dessous.

La roue des émotions (Boussicaud, 2014)
Nous avons vu que les émotions réagissent donc
en cascades au niveau de l'individu, mais aussi au niveau de son entourage.
C'est pourquoi, les entreprises cherchent alors à aborder des «
thématiques virales », à avoir des «
feedbacks positives » avec « des contenus à forte
charge émotionnelle ». Boussicaud (2014) parle de «
contagion sociale » :
- Positivement : on parle d'engouement
généralisé.
29 Dans la prise de décision, il y a les
approches cognitivistes et celles des émotions : le point commun aux
deux est l'évaluation, ce qui nous rapproche de la définition de
l'expérience au sens de l'expérimentation (test puis
évaluation du résultat)
22
- Négativement : il y a le risque d'industrialisation
des émotions en suggérant des ressentis (via les
hashtags30) ou même en les anticipant (via des termes
tels que «LOL» ou «OMG»31)
Finalement, pour générer des émotions au
client, il faut lui rappeler de beaux et bons moments, des odeurs (nostalgie),
des images (souvenirs), des mots (valeurs), des instants (marquants), des
personnes (importantes)...etc.
--des évènements passés
Mais on parle également de la valeur hédonique
du processus d'achat32, qui doit avoir un «
caractère ludique, émotionnel et intangible »,
où le client va vouloir échanger, se distraire, découvrir
et se détendre (Collin-Lachaud & Vanheems, 2011)
--des évènements à venir
Expérience et ré-enchantement
Si l'on doit prendre en considération les
évènements à venir, il est intéressant d'aborder la
notion de ré-enchantement. En partant du constat de Firat et Venkatesh
(Bonnefoy-Claudet, 2011) qu' « après avoir été
désenchantée par trop de rationalisation, la consommation peut
maintenant être réenchantée », nous avons pu voir
que la notion de ré-enchantement est l'une des thématiques du
marketing expérientiel. Nous détaillerons plus loin la
thématisation, l'immersion, l'authenticité, l'habillage et la
théâtralisation, composantes de l'environnement externe et
participant au ré-enchantement du client.
Selon Bouchet (2004), le ré-enchantement
nécessite la production d'un contexte pour favoriser les
expériences : un distributeur ré-enchantera l'offre non pas en se
concentrant sur l'offre elle-même mais en privilégiant les
expériences recherchées par les clients (Parissier, 2008)
Expérience et instincts
-Satisfaction des besoins primaires : au travers de
l'application «Compagnon» lancée par la SNCF, certains des
instincts primaires de l'homme sont satisfaits, une sensation de confort et de
sécurité qui améliore sensiblement l'expérience
client.
-Réflexe : selon les travaux sur le cerveau tri-unique
de Maclean et les quatre quadrants de réactivité
cérébrale de Hermann (Chedru & Le Mehaute, 2009), nous
pouvons nous interroger sur :
30 Identifié par le signe #, il se place devant
un mot ou une expression et permet une identification en créant une
communauté temporaire.
31 Ces termes sont considérés comme
« des catégories affectives [...] [qui]
viennent jouer le rôle d'allégories de l'émotion
visée et permettent aux internautes d'anticiper leur ressenti
» (Boussicaud, 2014). LOL signifie «laughing out
loud» et OMG «Oh my god»
32 Nous soulignons ici la volonté de se faire
plaisir, dans le présent et le futur
23
-le limbique et le reptilien étant regroupés
chez Hermann, les émotions peuvent-elles devenir ou être
considérées comme des réflexes ?
-les réflexes, innés ou acquis, ont-ils une
place dans l'expérience client et l'entreprise doit-elle agir sur
ceux-ci dans l'intérêt de l'expérience client ? Est-ce que
l'achat fidèle peut se transformer en achat réflexe par le biais
des expériences vécues ?
-lorsque la marque devient un réflexe (confiance
aveugle en la marque ou «foi inébranlable» en elle, ou risque
de marque associée au produit33), peut-elle espérer
susciter de l'émotion et est-ce important de le faire ? (Cestre)
-si une identité sonore peut déclencher un
réflexe, est-ce que la marque peut créer quelque chose de
comparable qui déclencherait une émotion (devenant
identité de la marque) ?
-est-ce que les prix «ronds»,
«psychologiques» ou «magiques» créent vraiment une
émotion34 ?
Expérience et fierté
Si le client se sent fier de son achat, il en retirera une
expérience positive35. Nous pouvons citer plusieurs exemples
:
- Fier d'avoir fait un geste pour la planète,
- Fier d'avoir contribué à une bonne action
(commerce équitable, financement de vaccins36, etc.),
- Fier de nourrir sa famille avec des produits bio, de les
habiller avec des vêtements écoresponsables
- Fier de trouver des promotions, des
ODR37, de se débrouiller seul pour réaliser
des économies pour sa famille (Djelassi, Odou, & Belvaux, 2008)
LES COMPOSANTES EXTERNES
L'importance du personnel en contact
Le vendeur est celui qui a le rôle clé dans
l'expérience délivrée au client. Le client fait
aujourd'hui face à un surplus d'information (Lecinski, 2011) et le
vendeur peut l'aider « à
33 Exemple des marques Scotch, Post-it ou Karcher qui
sont devenus un nom commun dans l'esprit des clients
34 Selon Henri Kaufman, sur
http://henrikaufman.typepad.com/et_si_lon_parlait_marketi/2008/07/prix-ronds-et-p.html,
il semblerait que les prix suscitent des émotions.
35 Cela rejoint la notion de communauté et
d'environnement social que nous aborderons dans les composantes externes.
36 Exemple du programme Pampers Unicef : « 1
paquet = 1 vaccin » en partenariat avec l'Unicef pour financer des vaccins
contre le tétanos
http://www.pampers.fr/childrens-charities-around-the-world
37 Signifie «Offre de remboursement»
24
arbitrer, à passer à l'acte »
(Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). Au-delà du vendeur, il y a aussi le
personnel en caisse, au point retrait marchandises, au service
après-vente...etc., et tous ceux-ci sont les « points de
départ du processus de création de la relation client »
(Mathe et al., 2013). Malgré le rôle clé du
réseau de vente, face à l'« intégration des
données client » et la « centralisation des
décisions », celui-ci se trouve peu à peu «
dépossédé de sa fonction marketing/communication
» (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). Lorsqu'il s'agit d'un centre
d'appels, une autre problématique se pose : les équipes sont
jeunes et inexpérimentées, peu motivées et le turn-over
est très important alors que ceux-ci sont le premier contact que le
client a avec la marque après avoir navigué sur le site ou
visité l'application (« Taking an omni-channel approach to customer
experience management », 2014)
Comment peut-on alors faire pour que le réseau de vente
retrouve ou conserve son autonomie et sa puissance ? Et comment faire pour
qu'il représente, aux yeux du client, un contact de grande
qualité ?
Les technologies
Aujourd'hui, les nouvelles technologies comme faisant partie
intégrante de l'expérience client, c'est une
réalité. Cependant, la plupart du temps, ces nouvelles
technologies viennent du client lui-même : son smartphone, sa tablette,
son application. La solution, qui est envisagée pour redonner du pouvoir
aux équipes de vente, est justement de les équiper en nouvelles
technologies (« Taking an omni-channel approach to customer experience
management », 2014). Si les nouvelles technologies font partie de nos vies
à tous, pourquoi s'arrêteraient-elles à la porte des
magasins ? Prenons le cas d'un vendeur, qui se trouve en rayon avec un client,
et qui doit vérifier le stock d'un produit : ne serait-il pas plus
simple et plus fluide de le vérifier sur place :
- au travers de bornes installées dans chaque rayon
?
- sur une tablette dont serait équipé chaque
vendeur38 ?
Qui n'a jamais eu à attendre son tour pour se faire
renseigner en suivant un vendeur qui navigue dans tous les rayons, tel des
wagons accrochés à une locomotive ? Certes le vendeur est et doit
rester mobile, mais la technologie pourra lui faire gagner du temps et donc,
gagner en efficacité. D'autre part, si les nouvelles technologies
équipent les vendeurs, il faut aussi se servir de celles-ci pour mesurer
la performance et la qualité de l'expérience client. Grâce
aux nouvelles technologies, il existe de nouveaux indicateurs pour mesurer la
performance des magasins
38 La notion de simplicité est ici primordiale
(« Taking an omni-channel approach to customer experience management
», 2014)
25
(Cook, 2014). Alors oui, comme le dit Philippe Farge, «
le digital est un levier indispensable, mais ne suffit pas pour influencer
les achats »39.
L'offre globale
Certes le monde du commerce a beaucoup évolué,
mais il ne faut pas oublier les fondamentaux du commerce :
- le produit : qualité, largeur de gamme, choix
- le prix : rapport qualité prix, promotions
- l'emplacement : accès, visibilité
Avec l'accélération des évolutions
technologiques, il ne faut pas penser que tout ce qui existait avant n'existe
plus. Simplement les choses évoluent : peut-être que le magasin va
devenir le showroom, la vitrine du site e-commerce (Barba, 2013),
peut-être que le vendeur va encourager le client à visiter le site
internet sans pour autant détruire de la valeur pour le magasin, mais il
ne faut pas pour autant oublier les fondamentaux. L'expérience client
n'est pas faite que de nouvelles technologies, elle est aussi faite des
basiques du commerce. « L'expérience en magasin reste
essentielle pour recruter et fidéliser »40
Le contexte social
Si le terme société de consommation est connu de
tout le monde, la notion de consommation sociale peut aussi être
envisagée. Nous entendons par consommation sociale, le fait de consommer
pour :
-faire comme les autres
-le partager avec ses proches
-se différencier des autres
L'exemple de Kiabi qui, dans ses cabines d'essayage, propose
de pouvoir se faire prendre en photo et l'envoyer sur le profil Facebook
d'un(e) ami(e) pour avoir son avis en direct, montre bien l'importance du
contexte social41. Quand il s'agit de la marque, le prestige de
celle-ci pour faire comme les autres, ou au contraire, se différencier,
met en exergue cette socialisation de notre consommation : « n'est-ce
pas grâce à elle (la marque) que nous sommes
acceptés, reconnus, enviés, imités, confortés ou
fiers ?42 ».
39 Blog «Workshop : Brand Experience and
Retail Design» sur les fondamentaux du commerce consulté le 27 mars
2015
http://www.workshop.fr/blog/noublions-pas-les-fondamentaux-du-commerce-loffre-et-sa-visibilite/
40 Ibid.
41 Shopping Connect Kiabi qui propose une
expérience sociale unique
http://www.marketment-votre.com/reseaux-sociaux-magasin-influence-consommation/
42Selon Lucile R. de la Team Marketment Vôtre
sur
http://www.marketment-votre.com/reseaux-sociaux-magasin-influence-consommation/
L'image que l'on renvoie fait donc partie du contexte social,
mais au-delà de l'impact que l'on peut avoir sur les autres, il y a bien
sûr l'impact que les autres peuvent avoir sur nous. En effet, «
les interactions sociales [...] sont susceptibles d'influencer positivement
ou négativement la qualité de l'expérience vécue
» (Batat & Frochot, 2014). Au-delà du contexte social,
c'est l'environnement global qui doit être pensé dans les moindres
détails pour créer une belle expérience client.
L'environnement
Nous savons que Kotler, en 1973, a fait des recherches sur
l'atmosphère du lieu et nous avons pu voir que « les
composantes de l'atmosphère influencent les réactions affectives,
l'attitude des clients, les comportements d'approche ou de fuite, le temps
passé en magasin ou encore le montant des dépenses »
(Bonnefoy-Claudet, 2011). C'est ici la vision sensorielle de Sophie Rieunier
que nous retiendrons. En effet, l'environnement, d'achat, de communication ou
d'information, selon les couleurs ou la lumière par exemple, influence
le client. Il semble que les couleurs de l'environnement notamment aient des
effets sur la perception, la cognition et les émotions (Rieunier, 2004).
Dans la figure ci-dessous, nous présentons les différentes
options identifiées pour créer un environnement propice à
l'expérience client. La figure permet de lister, simplement, les
différents types d'environnement expérientiel.

THEMATISATION
IMMERSION
AUTHENTICITE
ENVIRONNEMENT « EXPERIENCIEL »
HABILLAGE
THEATRALISATION
Figure « L'environnement expérienCIEL »
26
Voyons, maintenant, des exemples illustrant chacune des options
d'environnement expérientiel.
27
- Disney, qui parle de « Marketing de
«l'expérience bonheur», propose la thématisation du
lieu, avec une immersion du client dans l'univers enchanteur des dessins
animés pour faire vivre « des «moments d'exception», des
«instants magiques» »43.
- L'enseigne Abercrombie&Fitch propose également
une immersion dans une ambiance très particulière et qui leur est
propre44.
- Nature&Découvertes propose un parcours client
«dans la nature», mais il s'agit d'une authenticité
recréée avec « les chants d'oiseaux qui participent de
l'ambiance du point de vente » (Bonnefoy-Claudet, 2011).
- Au Puy du Fou, le public assiste à une
théâtralisation de combats de chevaliers car ceux-ci « ne
sont pas de véritables chevaliers venus tout droit du Moyen Age
» (Bonnefoy-Claudet, 2011).
- On parlera d'« habillage expérientiel
» lorsque la marque ne cherche pas à produire une
expérience extraordinaire et exceptionnelle, mais plutôt à
ré-enchanter le quotidien par de petites attentions et
améliorations (Bonnefoy-Claudet, 2011). Nous pouvons citer le cas de
Zappos qui se plaît à créer un « effet Wow
» en surprenant le client (Mathe et al., 2013).
Lorsque l'on parle d'environnement expérientiel, nous
avons donc deux possibilités :
- Créer un environnement : « proposer aux
consommateurs des immersions dans des expériences extraordinaires
» (Carù & Cova, 2006) comme cela peut exister dans les
grands centres commerciaux américains, qui proposent notamment des parcs
d'attractions. Pour Leigh et al. (2006), le client d'aujourd'hui
cherche à vivre des expériences « où
l'authenticité est mise en scène. Et plus la mise en scène
est de qualité, plus l'expérience est jugée authentique
» (Bonnefoy-Claudet, 2011)
- Ajouter des petites attentions pour ré-enchanter le
quotidien du client : « Pour certains, en particulier les
spécialistes de ce que l'on appelle le « ré-enchantement de
la distribution » (Filser, 2002), le plaisir viendrait d'un simple
habillage expérientiel, type McDonald, de la banalité
quotidienne. Le ré-enchantement du quotidien passerait par une
succession de micro-plaisirs, de micro-gâteries abordables et
renouvelées que procurerait l'expérience de consommation en
magasin. Au travers de très nombreuses stimulations polysensorielles
(Rieunier,
43
http://radiodisneyclub.fr/la-strategie-marketing-de-disneyland-paris/
44 On peut trouver dans les boutiques
Abercrombie&Fitch plongées dans une quasi obscurité, de la
musique très forte, des mannequins torse-nu et l'interdiction
d'entrée pour les mineurs. En créant le buzz, l'enseigne attire
!
28
2002), la consommation se transformerait ainsi en occasion de
divertissement et de vécu hédonique. » (Carù
& Cova, 2006)
Voici quelques exemples de ce qui a été mis en
place par les marques pour créer un environnement expérientiel
:
- Nouveau magasin Darty à Paris Beaugrenelle, un commerce
connecté45
- Lush, qui fabrique des cosmétiques à base de
fruits et légumes issues de l'agriculture bio, a mis en place une
politique de marketing sensoriel en mobilisant les cinq sens46
- Sephora, en mettant des tapis épais dans ses
magasins, donne une sensation de confort et incite ses clients à
flâner47.
Mais alors, lorsqu'un contexte est créer, dans un
magasin par exemple, comment l'expérience peut se prolonger sur les
autres canaux ? Et est-ce que les autres canaux peuvent nuire à
l'expérience vécue initialement ?
Les autres canaux
Si l'on sait que « l'expérience vécue dans
un canal influence celle vécue dans un autre
canal » (Hure & Cliquet, 2011), comment est-il
possible :
- de prolonger une expérience ?
- de délivrer la même expérience quel que
soit le canal ?
- de se servir d'un canal pour améliorer
l'expérience sur les autres canaux ?
1.2.3 Expérience et satisfaction
«Expérience client» et
«satisfaction» sont souvent évoquées ensemble, c'est
pourquoi nous souhaitons aborder plus en détail la notion de
satisfaction.
Tout d'abord, il y a l'expérience de satisfaction,
autrement appelée «expérience originelle» par Freud,
« qui consiste à satisfaire une pulsion, combler un besoin puis
un désir »48. «Satisfaction» et
«expérience» étant intimement liés, il a fallu
mettre en place des outils pour mesurer le degré de satisfaction et la
qualité de l'expérience client, comme le «Net Promoter
Score» proposé par Reichheld (Payne & Frow, 2007). Si la
satisfaction est maximale, nous avons vu que les termes «parfait» et
«exceptionnel» apparaissent. On appelle une expérience client
parfaite ou exceptionnelle lorsqu'elle est notée 5 sur 5. L'entreprise
qui souhaite délivrer
45 Voir
http://www.darty.com/achat/boutique/Darty_Beaugrenelle/index.html
46 Voir
https://www.1min30.com/content-marketing-inbound-marketing/13-exemples-de-marketing-sensoriel-reussi-et-rate-5507
47 Ibid.
48 Voir la définition sur
http://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/d%C3%A9sir/42476
29
une expérience client «exceptionnelle» ou
«parfaite», devra tenir compte des deux aspects : rationnel (approche
traitement de l'information) et émotionnel (approche des
expériences privées qui touchent au subconscient) (Payne &
Frow, 2007)49. Nous pouvons d'ailleurs voir, au niveau de
l'entreprise, que « les logiques de rationalisation des ressources
humaines et de réduction des coûts priment souvent sur la
satisfaction client » (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). Pourtant,
vivre une expérience reste « sans assurance de satisfaction au
consommateur » (Fabio, 2007). Alors, si des logiques de
rationalisation viennent entraver la satisfaction client, sur quoi peut
capitaliser une entreprise pour s'assurer une satisfaction durable ?
En associant la confiance à la satisfaction, il semble
que cela constitue une piste de satisfaction pérenne, notamment si cela
se ressent sur chaque canal (Stevens, N'Goala, & Pez, 2012). En effet, la
confiance permet « de créer et pérenniser la relation »
(Mathe et al., 2013) : « La confiance entre le client et
l'organisation est le fruit d'un équilibre entre la qualité du
service fourni par l'organisation et la prise en compte de l'unicité du
client par celle-ci.»
Mais pour pouvoir s'assurer une satisfaction durable, il faut
aussi « traiter les motifs d'insatisfaction au risque de
détourner les clients du canal de distribution » (Stevens,
N'Goala, & Pez, 2012).
1.2.4 Les limites et les réflexions
Au travers de tout ce que nous avons pu découvrir dans
nos lectures, il apparaît certaines limites sur lesquelles il sera
nécessaire de réfléchir :
- Est-ce que l'expérience délivrée au
client est envisagée de la même manière lorsqu'il s'agit
d'une vente de produit ou de service ?
Pour les produits, le client vit une expérience en
achetant le produit, une autre expérience en l'utilisant. Pour les
services, c'est très différent puisque la production et la
consommation sont simultanées et l'expérience peut être
beaucoup plus longue. Par exemple, le client commence par payer un service en
n'ayant qu'une facture, notamment lors de l'achat d'un voyage plusieurs mois
à l'avance, puis il vit une expérience entre l'achat et la
consommation du service -suivi, réactivité, informations...- ;
l'expérience dure longtemps avant même la consommation du service,
et elle doit impérativement être irréprochable, sinon le
client part sur de très mauvaises bases pour vivre son expérience
de consommation positivement.
49 « A rational perspective might be the predominant
emphasis in a business-to-business context, while an emotional experiential
perspective may be emphasised in a businessto-consumer context such as the
leisure industry » (Payne & Frow, 2007)
30
- Une marque, qui ne vend ses produits qu'à des
intermédiaires et qui ne connaît donc pas son client final,
devra-t-elle penser l'expérience client différemment ?
L'enseigne vend directement au client et il y a une dimension
transactionnelle à l'expérience vécue. Ce que l'enseigne
entreprend pour faire vivre une expérience client positive, peut-on le
transposer aux marques qui ne vendent pas en direct aux clients ? Comment la
marque peut laisser une expérience positive dans l'esprit des
consommateurs autrement que par la qualité de son produit ?
L'enseigne voit ses clients, les connaît,
nominativement, personnellement et peut savoir tout de suite si
l'expérience n'a pas été satisfaisante. La marque, si elle
n'a pour client direct que les enseignes, ne connaît pas les clients
finaux qui consomment ses produits (Exemple de Spontex, Nuxe...etc.)
- Le rôle des émotions ayant été
largement abordé dans les écrits académiques,
constitue-t-il un sujet d'une grande importance dans les entreprises ? Est-il
réellement pris en compte sur le terrain ?
2 Partie 2 : L'expérience client au sein d'une
stratégie cross-canal
Nous allons voir ici les tendances et les interrogations qui
ressortent à la suite de tout ce qui a été exposé
dans la première partie. Voici les points que nous souhaitons creuser
car ils représentent : - des enjeux
- des limites
- des interrogations
- des hypothèses
Nous verrons que certains points se recoupent entre eux car le
sujet est apparu complexe et mouvant.
L'EXPERIENCE CLIENT, CLE DU SUCCES D'UNE STRATEGIE CROSS-CANAL
? Alors que l'on a vu l'inquiétude des entreprises vis-à-vis des
clients, quant au risque d'« éclatement de leur processus de
décision et fragmentation de leur vécu auprès de
l'enseigne » (Collin-Lachaud & Vanheems, 2011), le cross-canal
semble être un enrichissement indéniable de l'offre. En effet,
grâce à un accès ubiquitaire et à l'augmentation du
nombre de
31
références proposées selon les canaux, le
cross-canal enrichit l'expérience client. Et dans l'autre sens,
aujourd'hui, pour enrichir son offre, l'entreprise doit-elle intégrer
l'expérience client qui sera la clé du succès de sa
stratégie cross-canal ?
L'EXPERIENCE CLIENT : AVANTAGE CONCURRENTIEL ? STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION ?
« Les clés de succès d'un concept
retail50 efficace pour recruter et fidéliser sont le bon mix
entre assortiment, design, architecture, parcours client, clarté de
l'offre et digital » selon Philippe Farge 51. Tous ces
éléments représentent une partie de l'expérience
client. Nous avons pu voir que l'expérience client elle-même
représentait un élément stratégique pour pouvoir se
différencier, un avantage concurrentiel évident. La
stratégie de différenciation étant par essence le fait
d'apporter quelque chose de différent et qui apporte de la valeur
à l'offre existante, cela semble être une évidence dans le
contexte de l'expérience client. Le marketing expérientiel doit
effectivement être considéré comme un enrichissement de
l'offre existante, pour se différencier de la concurrence ; nous avons
pu voir qu'il existe « de nombreux moyens de différenciation
tout au long d'une chaîne de valeur » (Magretta, 2012)
CREATION DE VALEUR
Le cross-canal semble créer de la valeur pour
l'expérience client car il offre des possibilités multiples : la
multiplicité des points de contacts fait apparaître la notion de
commerce ubiquitaire. De son côté, l'expérience client
semble aussi créer de la valeur pour le cross-canal, en amenant, par
exemple, l'envie d'aller sur les autres canaux après une
expérience client réussie sur un premier canal. La valeur
perçue par le client comme la relation que l'on développe avec
lui se construit avec le temps52. Alors, comment créer de la
valeur sur le long terme et en continu ? Là où Michael Porter
parlait d'union impossible entre la différenciation et les bas
coûts, il est important de voir comment se positionne la création
d'expérience client pour créer de la valeur (Magretta, 2012).
EXPERIENCE PARTICIPATIVE, CONCEPTION COLLABORATIVE
Le client aime se sentir unique (Mathe et al., 2013)
et le fait de se sentir unique se construit de diverses manières. Il est
important de s'adresser au client de manière ultra personnalisée
pour
50 Traduit par «commerce de
détail»
51 Voir le blog Workshop de Philippe Farge
http://www.workshop.fr/blog/noublions-pas-les-fondamentaux-du-commerce-loffre-et-sa-visibilite/
52 « Customer perceived value is created and delivered over
time as the relationship with the customer develops » (Payne & Frow,
2007).
32
qu'il sache que c'est à lui, et seulement à lui,
que l'on parle. De plus, en introduisant de la personnalisation dans l'acte
d'achat, le client est devenu co-constructeur, il devient «
co-créateur de valeur » (Payne & Frow, 2007). Le client
peut «faire lui-même» (« Taking an omni-channel approach
to customer experience management », 2014) et il peut aussi co-construire
son expérience de consommation du début jusqu'à la fin
(Batat & Frochot, 2014)53.
UNE EXPERIENCE CLIENT COHERENTE, CONTINUE AU SEIN DE TOUS LES
CANAUX
Il s'agit là encore d'unicité : unicité
du message pour créer une expérience, pas forcément
identique sur tous les canaux mais cohérente sur l'ensemble de ces
canaux. L'expérience ne doit pas être uniforme, homogène
puisqu'elle doit s'adapter à chaque canal, mais elle doit
apparaître sans couture (« Omni-channel retailing for a seamless
customer experience », 2013), pour délivrer le même message,
quel que soit le canal sur lequel se trouve le client. Il faudra donc voir
comment il est possible d'assurer cette cohérence et cette
fluidité.
LA MAITRISE DE L'EXPERIENCE CLIENT DANS TOUS LES CANAUX
Lorsque l'on parle de fluidité et de cohérence
dans tous les canaux, nous avons pu constater que cela semble possible
uniquement dans les canaux totalement maîtrisés par la marque. En
effet, un franchisé peut s'octroyer des libertés vis-à-vis
du franchiseur (Cliquet, 2011). Comment l'expérience client peut alors
être la même ? De même, l'arrivée de «
l'asymétrie d'information inversée » (les clients
en savent plus que les vendeurs) est un point important à aborder pour
comprendre la maîtrise de l'expérience client (Cliquet, 2011).
Nous chercherons donc à comprendre, si comme le définit Vanheems
(2010)54, la stratégie cross-canal est bien «la
stratégie qui consiste à éliminer les ruptures, quelle que
soit leur nature (physique, émotionnelle, économique, cognitive
...) lors des changements de canaux par un client tout au long d'une même
expérience avec une enseigne ».
UNE MEILLEURE EXPERIENCE CLIENT AU DETRIMENT DE CERTAINS
CANAUX Le client d'aujourd'hui peut repérer en magasin, vérifier
les prix sur son smartphone puis valider sa commande une fois chez lui sur son
ordinateur, donc il quitte le magasin sans rien acheter (Cliquet, 2011). Le
client a tout ce qu'il veut, n'importe où, n'importe quand : c'est la
notion d'ubiquité du processus d'achat. Les entreprises se demandent
aujourd'hui si le magasin
53 P62 : « les étapes de la
participation du client dans l'expérience de consommation » :
pré-conception, co-création et co-production.
54 Voir l'article (Collin-Lachaud & Vanheems,
2011)
33
risque de devenir un showroom (Barba, 2013), concept qui peut
être intéressant pour les grandes enseignes qui se serviront de
tous les canaux pour ne pas laisser le client leur échapper. Mais qu'en
est-il des petits magasins indépendants qui risquent de faire office de
showroom pour les sites e-commerce des pure-players ?
Une fois toutes ces interrogations posées, il
était important d'y répondre en allant sur le terrain. Nous
pourrons voir également:
- ce qu'il existe actuellement dans les entreprises :
o au niveau du cross-canal
o au niveau de l'expérience client
- quels sont les enjeux pris en compte par les entreprises
- quelles sont les pistes envisagées pour intégrer
cross-canal et expérience client
Les réponses seront présentées de
manière croisée et au travers de grands thèmes,
plutôt que
dans l'ordre chronologique des thèmes abordés.
2.1 Le point de vue des professionnels
Après avoir défini la méthodologie
utilisée et la composition de l'échantillon, nous regarderons les
résultats qui nous permettent de dégager des grandes
tendances.
2.1.1 Méthodologie et
échantillon
ENTRETIENS INDIVIDUELS SEMI-DIRECTIFS
Pour se pencher sur les interrogations restées en
suspens, nous avons choisi de nous adresser à des professionnels choisis
pour leur expertise (chef d'entreprise, DG, associé en cabinet de
gestion de la relation client, category manager et directeur marketing). Pour
réussir à avoir une vision globale, proche du terrain et la plus
réaliste possible, nous avons choisi de réaliser des interviews
auprès de ces professionnels, en adoptant une approche qualitative, avec
des questions ouvertes, pour que les réponses soient les plus larges
possibles. Nous avons voulu mettre en avant des concepts à partir des
données collectées, ainsi que déduire des données
à partir de concepts étudiés (Thiétart et
coll., 2007)55. Cette démarche d'entretiens
qualitatifs avait pour but d'ouvrir le champs des possibles, à partir de
tout ce qui a été abordé en première partie, tout
en laissant libre cours aux réponses des interviewés. Ainsi, nous
avons pu réaliser
55 Voir la démarche de traduction et
d'abstraction (Thiétart et coll., 2007)
34
s'il existe des différences ou des similitudes voire
des contradictions entre la réalité du terrain, la perception de
celle-ci et ce que nous avons appris lors de nos recherches.
PRESENTATION DE L'ECHANTILLON
Nous avons contacté plusieurs professionnels : 7 ont
accepté de répondre, par téléphone, en
face-à-face ou par écrit (selon leurs disponibilités).
Seule une interview n'a pas pu être réalisée, dans le
délai imparti, du fait de l'emploi du temps de la personne en
question56. Les professionnels interviewés ont
été choisis du fait de leur grande expertise de
l'expérience client et/ou de leur connaissance de l'univers cross-canal
ainsi que pour leur vision des enjeux. Ces entretiens ont été
particulièrement enrichissants car issus de secteurs différents.
Les interviewés se différenciaient de par leur métier,
leur position hiérarchique, leur engagement personnel ou leur
compréhension des enjeux. Cet échantillon est typique
plutôt que représentatif car nous avons considéré
que, de par leur expertise, nous pouvions faire ressortir les tendances du
terrain et les défis de demain.
Tableau récapitulatif des personnes
interrogées
Nom
|
Fonction
|
Date
|
Durée de l'entretien
|
DE ROTALIER Béatrice
|
DG France Delta Airlines
|
4 février 2015
|
35 minutes
|
BARBA Catherine
|
Experte e-commerce, transfor-
mation digitale, entrepreneuse et présidente CB
Group
|
13 février 2015
|
35 minutes
|
MAREE Christophe
|
Senior Marketing Manager
Adobe
|
18 mars 2015
|
47 minutes
|
BOURGOGNON François
|
Associé Cabinet Ambicio
|
20 mars 2015
|
22 minutes
|
VERGE Thierry
|
Category Leader, Amazon
|
27 mars 2015
|
26 minutes
|
CAUTELA Maurice
|
Associé, PMP Conseil
|
31 mars 2015
|
57 minutes
|
56 S'agissant d'un directeur de magasin et si cette
interview avait pu être réalisée, plusieurs N-1, N-2 et N-3
ainsi que des clients de l'enseigne auraient pu être interviewés
pour analyser les différences de perception, d'intérêt et
d'implication selon les niveaux hiérarchiques. Nous ne manquerons pas de
rajouter ces interviews dès qu'elles auront été
réalisées.
35
Tous ces entretiens ont été réalisés
autour d'un guide semi-directif autour de plusieurs thèmes
(Annexe 1) :
- Présentation
- Définitions (cross-canal et expérience client)
- Enjeux
- Limites
- Avenir
2.1.2 Résultats
Il paraissait plus intéressant de présenter les
résultats des entretiens avec les professionnels en abordant, dans un
premier temps, les priorités apparentes et identifiées par les
entreprises, pour voir dans un second temps, les enjeux retenus de
l'expérience client.
LES PRIORITES DES ENTREPRISES
Améliorer la rentabilité
En adoptant une stratégie multicanal au départ,
les entreprises ont cherché à améliorer leurs profits, le
but étant d'être présent partout. Au fil du temps, voyant
que l'organisation en silos devenait un handicap, la stratégie
cross-canal s'est imposée d'elle-même. La stratégie
cross-canal s'est donc très largement répandue dans les
entreprises : on en parle dans les articles de presse
spécialisée, on organise des séminaires, de nombreux
étudiants rédigent des mémoires sur ce sujet
d'actualité, etc. Et pourtant, le sujet est apparu inévitable et
le terme quasiment obsolète lors des entretiens professionnels car c'est
devenu une norme. Les professionnels s'accordent sur leur vision du
cross-canal, en ayant quelques nuances complémentaires. En effet, on ne
parle même pas de cross-canal chez Amazon ; selon Thierry Verge, si une
entreprise ne possède pas de nombreux points de contact, que l'on
appelle des « touchpoint » chez Amazon, elle risque de ne
pas survivre dans un monde ultra connecté où tout est disponible
tout le temps et partout. Selon Maurice Cautela et Christophe Marée, le
cross-canal est, de toute manière, « devenu une obligation
». C'est ce que confirme Catherine Barba en ajoutant que l'«
on ne devrait plus considérer qu'il y a plusieurs canaux, parce
qu'en fait, les Américains, ils parlent carrément de «no
canal», ils ne disent même plus cross ou omni canal, ils disent
«no canal» ». Cependant, pour François Bourgognon,
le cross-canal « dépend de là où on part
», ouvrir un canal peut être un moyen de générer
du trafic, de vendre ou simplement de
36
communiquer, l'objectif étant d'« arriver
à une bonne synergie » entre les canaux. Les objectifs des
entreprises au niveau du cross-canal, comme chez Delta Airlines selon
Béatrice De Rotalier, est maintenant de donner la sensation d'«
un service sans couture ».
L'aspect technologique
Dans un monde devenu ultra connecté, la technologie est
évidemment présente partout. Les clients veulent de la
technologie car elle fait partie intégrante de leur vie (smartphone,
tablette, géolocalisation...) et les entreprises veulent séduire
en investissant dans les outils technologiques «dernier cri». Prenons
l'exemple d'une banque qui investit pour que ses clients puissent
géolocaliser, en quelques secondes, l'agence qui se trouve la plus
proche d'eux. Une telle technologie risque de toucher une population
très restreinte de pures technophiles : Maurice Cautela, en donnant cet
exemple, insiste sur le fait d'investir dans des technologies utiles
plutôt que de vouloir créer un effet d'annonce. Tous les
professionnels s'accordent pour dire que la technologie n'est que la partie
visible de l'iceberg : la plus visible donc la plus mise en avant. En effet,
pour garantir une parfaite transformation digitale, de nombreux autres
paramètres sont à prendre en compte. Alors que François
Bourgognon dit qu'il faut prendre en compte « l'axe métier,
l'axe harmonisation, l'axe process, l'axe outils technologiques, l'axe veille
technologique », Christophe Marée a listé
précisément les cinq points qui, combinés ensemble,
semblent être la clé de la réussite de cette transformation
digitale : c'est en effet « un problème d'organisation, de
définition des stratégies, de choix des personnes et des
collaborateurs, de changement culturel et de choix des technologies
». Alors oui, c'est la technologie qui a commencé à
faire «bouger» les entreprises du fait de sa viralité : «
Aujourd'hui si vous avez quelqu'un qui n'est pas satisfait, très
rapidement il va toucher des dizaines de milliers, voire des centaines de
milliers, voire des millions de personnes très rapidement avec un
message négatif. Donc la marque, elle a dû s'adapter à
ça, il a fallu qu'elle change sa manière de gérer ses
clients. Et c'est pour ça que les entreprises aujourd'hui sont
passées d'un modèle «product centric» à un
modèle «customer centric»57 ». La
technologie n'est donc pas le seul critère à prendre en compte
par l'entreprise pour réussir sa transformation, malgré les
apparences évidentes. Le principal obstacle à franchir, selon les
professionnels, est la résistance au changement.
57 Signifie «centrée sur le
client»
37
La fidélisation
En étant présent partout, sur tous les canaux,
l'entreprise peut occuper une part de vie plus importante dans la vie de ses
clients. Les professionnels Maurice Cautela, Christophe Marée, Thierry
Verge et Catherine Barba s'accordent sur la notion de simplicité qui
donne envie au client de rester. Plus précisément, en
créant une part de vie, il faut qu'elle soit parfaite, pour que le
client ait envie de rester ; l'exemple de Google, au niveau de la part de vie,
est très approprié selon Maurice Cautela : « C'est une
page blanche, où il y a un rectangle vide dans lequel on peut
écrire tout ce que l'on veut et où l'on va avoir des
réponses appropriées en un temps record ». La
simplicité du processus amène le client à revenir
très naturellement pour recommencer «l'expérience».
C'est sur ce principe que «Capitaine Train»58 fonctionne
également : il s'agit d'une application de réservation de billets
de train dans laquelle on a besoin de rentrer une seule fois ses
coordonnées, puis toutes les réservations qui suivent peuvent se
réaliser en trois clics ; « la simplicité est un frein
au changement ».
LES ENJEUX DE L'EXPERIENCE CLIENT
L'art et la manière de s'adresser au client
Parce que les changements rapides qui s'opèrent ont mis
en avant les inquiétudes des clients quant à leurs données
personnelles59, les entreprises ont tendances à :
- soit ne pas utiliser les données qui sont en leur
possession sous prétexte d'outils non adaptés et
d'investissements trop lourds : en effet, selon Catherine Barba, pour «
avoir une vision du client unique f...] il faut avoir investi dans des
outils de data ». Tous les interviewés s'accordent sur le fait
qu'il faut investir.
- soit utiliser les données de manière non
adaptée : mailings non ciblés, bannières de pub
«périmées» (prenons l'exemple donné par
Christophe Marée : un client, qui a fait des recherches pour un voyage
aux Maldives ; il a réservé ce voyage, il est parti puis revenu
de ce voyage et, à son retour, il retrouve, lors de ces consultations
sur internet, des publicités qui s'affichent pour un voyage aux
Maldives).
En effet, lorsque l'on s'adresse à un client, si l'on
sait beaucoup de choses à son sujet, tout est une question de forme
selon Catherine Barba: « Tout est une façon de tourner les
choses, ça relève de la posture, de l'attitude et du
comportement. Je peux connaître énormément de choses sur
une cliente, et m'en servir pour lui faire acheter plus de choses ou en tout
cas lui donner
58 Application qui propose au client des
réservations de billets de train.
59 La CNIL dit : « La création et
le traitement de données personnelles (numéro d'identifiant, nom,
adresse, numéro de téléphone...) sont soumis à des
obligations destinées à protéger la vie privée des
personnes fichées et les libertés individuelles ».
Voir
http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F24270.xhtml
38
l'impression que je suis très pertinente, ou alors,
que la cliente reparte en disant "Ben dites donc, ici, c'est vraiment 1984 ici
!". C'est une question de posture! D'ailleurs chez Sephora, ils travaillent
beaucoup, ce qu'ils appellent la «Sephora Attitude», qui consiste
à savoir mesurer, mettre le curseur au bon endroit, savoir où est
la bonne distance. Je sais beaucoup de choses sur mon client, mais je ne vais
pas l'utiliser comme un outil de pouvoir et d'intimidation. Je vais l'utiliser
comme quelque chose pour valoriser mon client et créer du lien. C'est
comme avec un ami, on le connaît mieux, on le connaît bien, donc on
lui parle de lui et pas de nous. L'analogie avec les proches est très
intéressante. Je pense qu'en France aussi c'est utile, ça
marchera dès lors que la façon dont on fait les push
d'informations aux clients, est adaptée, délicate, respectueuse
de l'intimité des gens. Il y a un vrai travail de rédaction car
c'est vraiment important la forme ». Si l'on considère alors
le client comme un ami, la notion de confiance est importante selon Thierry
Verge car chez Amazon, le mot d'ordre du PDG Jeff Bezos est de « ne
jamais trahir la confiance du client ». C'est pourquoi, utiliser les
données de manière inadaptée ou ne pas utiliser les
données, augmente le risque de s'adresser au client de la mauvaise
manière. Christophe Marée ajoute que « la
contextualisation » va permettre de proposer des offres
adaptées à chaque moment de vie, dans chaque endroit
visité, pour chaque intérêt, c'est-à-dire, mettre la
«bonne forme» pour toucher chaque client. Cela nous amène donc
à la personnalisation.
La personnalisation
Là où Catherine Barba parlait d'un parcours
d'achat aléatoire, multiforme voire unique (Barba, 2013), nous avons pu
voir toute l'ampleur du défi à relever quant à la
personnalisation. La notion d'unicité est présente chez tous les
professionnels interrogés :
- Unicité du client : nous sommes passés de
l'époque où tout le monde avait la même voiture, une Ford T
noire, à l'ère de l'ultra personnalisation où l'«
on vous propose de personnaliser jusqu'aux autocollants que vous allez
pouvoir mettre sur le toit de la voiture par exemple» selon
Christophe Marée, alors que Béatrice De Rotalier parle de la
difficulté à personnaliser du fait de la subjectivité.
- Unicité du parcours client : Christophe Marée
a évoqué l'unicité du parcours client comme « un
véritable enjeu, parce que derrière, il va falloir que l'on
(Adobe) soit capable, nous en tant qu'éditeur, mais surtout nos
clients en tant que marque, d'identifier quels sont les contributeurs majeurs
à la prise de décision des clients ». L'enjeu de la
personnalisation est envisagé sous différents angles selon les
professionnels. La contextualisation, dont il a été question
précédemment avec Christophe Marée, est un
élément important de la personnalisation
39
dont voici un exemple : le client consulte un mail alors qu'il
se trouve à Nice, une publicité pour des maillots de bain
s'affiche ; il ouvre ce même mail et il se trouve à Courchevel,
c'est une autre publicité qui apparaît, cela s'adapte au contexte
du client. La personnalisation peut passer par le fait de s'adapter à
chaque demande selon Thierry Verge : chez Amazon, la personnalisation passe
aussi par la largeur de l'offre, pour essayer de toucher tout le monde. En
allant jusqu'à proposer le produit quasiment introuvable (produits
rares, anciennes éditions, etc.) même s'il n'est acheté que
par un seul client dans l'année, l'émotion que va ressentir ce
client vaut tous les efforts de personnalisation que déploie Amazon. Et
c'est en ayant des outils d'analyse de données extrêmement
performants, que chaque proposition ou emailing est percutant et efficace chez
Amazon. La personnalisation crée de l'émotion selon Christophe
Marée, car le client se sent unique.
L'intermédiation
Comment est-il alors possible de créer de
l'émotion, délivrer une belle expérience client lorsque la
marque n'est pas en contact direct avec son client final ? Cliquet (2011)
évoquait le problème que pouvaient poser les franchisés et
Cestre parlait des difficultés rencontrées par les marques.
Est-ce que les acteurs qui doivent passer par un réseau de distribution
risquent de ne pas maîtriser l'expérience client ? Y'en a-t-il
d'autres qui ont ce risque? Tout d'abord, « l'intermédiation
existe partout » selon Maurice Cautela comme dans l'exemple de
Tripadvisor qui s'est interposé entre le client et l'hôtel. En
partant de ce constat, le risque existe alors partout. Ce qu'Amazon a mis en
place, a précisé Thierry Verge, pour réussir à
maîtriser et véhiculer l'image de marque, c'est de proposer des
« boutiques de marques » où chaque marque
bénéficie de son identité propre mais avec une très
large visibilité, grâce à la notoriété
d'Amazon. Cela permet à la marque de véhiculer son image
malgré l'intermédiation du site Amazon. Alors, si
l'intermédiation est nécessaire ou inévitable,
créer de l'émotion peut passer par d'autres moyens :
Béatrice De Rotalier a, par exemple, invité des agents de voyages
à un ciné-concert de West Side Story car elle veut que,
dès qu'« il y a une connotation «États-Unis»,
f...] Delta soit systématiquement associé dans le subconscient
des agents de voyages. Quelque part, cela les conditionne à acheter du
Delta, en associant la marque comme étant la première sur les
États-Unis ». Cela passe également par
l'expérience vécue à bord avec l'idée qu' «
un Français qui embarque sur Delta et qui monte dans l'avion, est
déjà un petit peu aux États-Unis » ; tout cela
permet d'associer la marque aux Etats-Unis et donc de créer des
réflexes.
40
L'omniprésence
Si l'on veut créer des réflexes,
c'est-à-dire, faire en sorte que le client ne réfléchisse
même plus avant d'effectuer son achat, il semble que cela passe par la
création d'« une part de vie » selon Maurice Cautela.
Béatrice De Rotalier estime que pour créer cette part de vie,
cela passe par la présence de la marque dans la vie des citoyens, sans
qu'il n'y ait de dimension transactionnelle : « en agissant à
tous les niveaux... Par exemple, [...] Delta Airlines travaille avec les
communautés aux États-Unis, [...] dans les quartiers les moins
favorisés, [...] nous investissons dans des «Play
grounds»60 pour les enfants. On s'investit également
beaucoup auprès de «Habitat for Humanity», qui construit
partout dans le monde, des maisons pour des gens qui n'en ont pas [...], on est
une des premières compagnies associées aux levées de fonds
pour le cancer : on a deux avions qui, tous les mois d'octobre, tournent : un
sur les vols intérieurs et un autre sur les vols internationaux. Ils
sont peints en rose et cela fait référence au cancer du sein,
avec, tous les ans à cette époque, une campagne sur les
levées de fonds pour le cancer du sein ». Il existe beaucoup
d'autres exemples chez Delta Airlines qui montrent leur très grande
implication dans la vie des américains : participation aux Gay Pride,
transporteur officiel du Superbowl, des équipes de basketball (Knicks,
Rangers) et de baseball (Yankees, Mets), soutien culturel (The Whitney Museum,
New York City Wine & Food Festival, National September 11 Memorial &
Museum, Queens Theatre, Queens Museum, Brooklyn Academy of Music, The Public
Theater/Shakespeare in the Park etc.). C'est grâce à toute cette
présence, dans des moments de vie «non transactionnels», que
Delta créé une part de vie dans la vie des américains et
Delta devient alors un réflexe. Pour occuper une part de vie du client,
cela peut aussi passer par la largeur de l'offre proposée chez Amazon
selon Thierry Verge : en faisant en sorte de tout proposer à la vente,
Amazon fera nécessairement partie de votre vie à un moment ou un
autre. Enfin, la notion de «part de vie», largement abordée
par Maurice Cautela, passe avant tout par la simplicité :
simplicité d'utilisation, « ne pas transiger avec l'essentiel
» ; demain, « les entreprises qui seront leader sur leur
marché, seront des entreprises qui sauront, dans leur domaine, occuper
une part de vie du client plus importante ». Être capable de
créer une «part de vie» dans la vie des clients, comme
plusieurs professionnels le préconisent, amènerait-il à
créer des réflexes dans l'esprit du client ? Et cette
simplicité qui peut créer le réflexe, peut-elle passer par
la fluidité du parcours client ?
60 Ce sont des endroits où les enfants peuvent
jouer, des petits jardins pour enfants avec des toboggans, des murs à
escalader.
La fluidité du parcours client
Nous avons pu voir les difficultés du multicanal,
d'abord organisé en silos, à passer au cross-canal,
nécessitant technologies, conduite du changement et souvent
restructuration. Dans ce contexte, comment est-il possible d'assurer un
parcours fluide au client ? Déjà, si le client à «
l'impression que c'est la même personne (qui s'occupe de lui),
même si ce n'est pas la même personne f...] (qu'il) passe d'un
canal à l'autre, (qu'il) butine d'un canal à l'autre
», cela amène de la fluidité, parce qu'«
en réalité, c'est une seule et même marque, une seule
et même enseigne qui (lui) parle et qui (le) connaît »
selon Catherine Barba. La fluidité du parcours passe donc par la
personnalisation (comme c'est le cas chez Amazon avec un adressage ultra
ciblé) et l'identification (notamment à un personnage lié
à la marque comme c'est le cas chez
vente-privee.com, avec
Cécile de Rostand). Nous évoquions précédemment la
simplicité : c'est justement au travers de la facilité de
navigation, avec un site optimisé, de nombreux filtres, une mise en
avant de produits et des emailing ciblés, qu'Amazon réussit
à assurer une parfaite fluidité, comme évoqué par
Thierry Verge. Un achat sur le site Amazon est extrêmement facile,
intuitif et fluide. Cette simplicité est donc indispensable. Lors de
l'arrivée du tactile, Christophe Marée confirme que l'effet
« pop » du doigt qui glisse sur l'écran, «
au-delà de l'émotion, ça créé une
simplicité d'utilisation, une simplicité d'usage ».
Pourtant, Catherine Barba estime que c'est aussi en tenant compte du parcours
effectué par le client avant son arrivée dans la magasin, que les
équipes de vente pourront être dans de bonnes dispositions pour
accueillir le client et assurer cette fluidité: c'est en acculturant les
équipes et en leur montrant que la technologie n'existe pas que dans
leur vie personnelle, mais aussi en investissant, justement, dans des
technologies qui vont fluidifier le parcours (par exemple, création d'un
numéro d'identifiant unique, historique des achats et des interactions
entre le client et la marque...).
Après avoir vu les priorités des entreprises et
les points de vue d'experts, il est maintenant nécessaire d'avoir une
«vision client».
2.2 Le point de vue des clients particuliers
Nous allons présenter ici la méthodologie
utilisée pour interroger des clients et l'échantillon
étudié. C'est ensuite en effectuant des tris à plats et
tris croisés que nous mettrons en avant les résultats.
41
2.2.1 Méthodologie et
échantillon
42
Pour avoir une vision client des parcours d'achat, il
apparaissait utile de s'adresser directement à des clients. Nous avons
utilisé un questionnaire (Annexe 2) avec des questions
fermées61 pour répondre aux interrogations
laissées en suspens et deux questions ouvertes62. Des
questions pour déterminer l'âge, le sexe et la situation familiale
ont été posées pour permettre de classer les
réponses selon des typologies. Le mode d'administration du questionnaire
(un lien sous forme de short url63, par mail et via
Facebook) a été choisi pour sa facilité d'utilisation :
dans la conception du questionnaire, l'envoi à l'échantillon, le
traitement des réponses. De plus, grâce au short url,
cela a permis de contrôler les délais de réponses et le
nombre de clics par rapport au nombre de réponses effectives. D'autre
part, ce mode d'administration a permis de répercuter le temps de
réponse sur les répondants (le seul temps consacré au
questionnaire a été pour la rédaction, l'envoi puis le
dépouillement et l'analyse des résultats). Enfin, ce
questionnaire avait pour but de vérifier si les attentes étaient
en adéquation avec les stratégies des entreprises ainsi que voir
si les clients étaient conscients de leurs attentes telles que les
entreprises les envisagent.
Les réponses ont été reçues entre
le 3 mars et le 10 avril 2015. En date du 10 avril 2015, le questionnaire avait
reçu 87 réponses. Il s'agit donc d'un échantillon de
convenance, qui n'est pas forcément représentatif, mais il permet
de dégager des tendances. Il a permis, en outre, de voir si ce qui
préoccupe les entreprises, préoccupe également les clients
interrogés.
2.2.2 Résultats
Au vu des réponses au questionnaire (Annexe3), voici
quelques données triées à plat qui semblaient
importantes.
1/ Alors que seulement 4,6% des répondants sont
particulièrement satisfaits d'un achat grâce aux interactions
qu'ils ont eu avec des gens (personnel, clients), c'est un motif
d'insatisfaction pour 41,4% d'entre eux => Les clients semblent ne
pas avoir conscience de leurs attentes.
2/ Lors d'une expérience d'achat
particulièrement agréable, 82,8% des répondants sont
devenus fidèles à l'enseigne. Dans le cas d'une expérience
désagréable, 65,5% ont renoncé définitivement
à l'enseigne. => L'entreprise doit se concentrer sur
l'expérience pour fidéliser.
61 Plusieurs propositions à cocher ou un menu
déroulant avec une seule réponse possible au choix.
62 Pour la dimension qualitative que nous avons choisi
de limiter pour extraire des données intéressantes dans le
délai imparti.
63 Le principe des short url est de réduire
l'adresse d'un site web, pour prendre moins de place dans un texte la plupart
du temps. En passant par
goo.gl, il est possible de vérifier
le nombre de clics, ainsi que des informations concernant le profil des
personnes qui ont cliquées.
43
3/ Après la qualité du produit (25,3%), le prix
(25,3%) et le choix (21,8%), c'est la qualité de l'accueil (13,8%) qui
décide les répondants à acheter de nouveau dans un
magasin. => Ne pas oublier les fondamentaux du commerce même
si tout évolue.
4/ Alors que la disponibilité du personnel, pour les
répondants, est un critère important (48,3%) pour racheter dans
un magasin, celui-ci n'a été cité par aucun des
répondants comme premier critère de choix. =>
L'entreprise doit en mesurer l'importance et adapter ses
ressources.
5/ Le service client, qui est important pour 44,8% des
répondants, arrive en sixième position des critères
cités pour se décider à effectuer un nouvel achat en
ligne. Pourtant, il arrive en troisième position dans les
critères les plus importants, après le prix et la qualité
des produits. => Idem, l'entreprise doit en mesurer l'importance et
adapter ses ressources.
6/ Les répondants considèrent un grand nombre de
critère pour estimer que l'expérience a été bonne :
plus de 5 critères par répondant en moyenne pour un achat en
ligne et plus de 7 critères pour un achat en magasin. =>
L'expérience client est multiple et complexe.
Voici maintenant quelques résultats de tris croisés
qu'il paraissait pertinent de citer :
1/ A l'instar des Millenials64 qui
livreront probablement leurs données sans difficulté, 100% des
répondants âgés de 18 à 24 ans (soit, à peine
plus âgés que les Millenials), ont exprimé des
craintes quant à leurs données de paiement alors que 20,7% des
répondants n'ont aucune crainte et ont entre 25 et 49 ans.
2/ Alors que 49,1% des 18-34 ans ont déjà
acheté sur une application smartphone ou via les réseaux sociaux,
seulement 12,1% des 35-65 ans l'ont déjà fait et aucun des plus
de 65 ans.
Au vu des réponses constatées, il semblerait
qu'un questionnaire de type Kano ait été plus approprié :
cela aurait pu mettre en évidence les nouvelles attentes des clients,
notamment en matière d'expérience client. Cependant, nous avons
quand même pu voir que la qualité de l'expérience client
passe par un très grand nombre de critères.
64 Les millenials désignent les enfants
nés à partir de l'an 2000. Il semblerait qu'ayant toujours avec
Internet, ils n'opposent aucune résistance à partager leurs
données comme vu lors de l'entretien avec Christophe Marée.
44
Enfin, en regardant les réponses aux deux questions
qualitatives, cela révèle que les clients ont
de très fortes attentes sur :
- Les interactions avec le personnel (conseils, accueil,
disponibilité, expertise)
- Le temps passé (aller vite ou lentement selon les
étapes ou les besoins du client)
- Ce qui surprend (cela peut-être une agréable
surprise ou une terrible déception)
3 Partie 3 : Analyse critique : suggestions et recommandations
Avant de faire des suggestions et recommandations, pour avoir
une bonne une analyse critique de tout ce qui a été
déroulé tout au long de ce mémoire, il nous a paru
intéressant de faire une projection temporelle dans l'univers de
l'expérience client.
3.1 L'expérience client de demain : projection dans le
«monde idéal» de l'expérience
client
Projetons-nous dans quelques années... (Ceci n'est
qu'un exemple de ce qui peut être imaginé) Le réveil sonne,
le client se réveille et au moment de prendre son petit-déjeuner,
il reçoit plusieurs notifications : « Bonjour Mr X, j'espère
que vous avez bien dormi ! Votre sommeil a été agité et
court (rapport du bracelet connecté), c'est pourquoi je vous propose ce
petit-déjeuner, riche en aaa, bbb et ccc,
ainsi que des vitamines xxx, complémentaires, pour vous aider
à affronter cette journée ». Lorsqu'il est dans la salle de
bain, le client peut demander vocalement s'il veut de la musique, les
informations visualisables sur le miroir ou autre. Son pot de crème de
jour est quasiment vide, une fenêtre s'ouvre sur le miroir et lui propose
de commander sa crème : il peut valider vocalement sans avoir besoin
d'aller chercher sa carte bancaire. Au vu de l'état du trafic routier ou
des transports en commun, une notification est envoyée sur le miroir ou
sur sa montre pour prévenir de l'heure à laquelle il faudra
quitter la maison. Dans la journée, le client reçoit une
notification sur son smartphone ou sa montre, qui lui dit de ne pas oublier de
passer au supermarché, car il n'y a plus de lait de croissance pour son
enfant. Cette notification ayant été envoyée aux deux
parents, elle demande de cocher «fait» par l'un d'entre eux mais elle
propose aussi «Appeler conjoint» pour qu'ils se mettent d'accord de
vive voix. Dans les rendez-vous santé identifiés dans l'agenda du
client, il y a eu un rendezvous chez l'ophtalmologue qui n'a pas
été suivi d'une visite chez l'opticien. Un rappel est
envoyé au client et lui propose les opticiens alentours. Le client
clique sur l'un d'entre eux, les horaires et coordonnées s'affichent,
ainsi qu'une fenêtre pour regarder les modèles et saisir les
45
verres de correction prescrits par le médecin. Il est
possible de choisir la monture immédiatement ou faire simplement une
présélection en prévision de la future visite. En arrivant
chez son opticien, il est accueilli par un conseiller qui l'a
déjà identifié et qui lui propose de l'aider dans son
choix pour les montures. Les verres sont déjà en boutique si le
client a validé la commande en amont, il ne reste plus qu'à les
passer à la découpe laser pour les adapter à la monture
choisie sinon, ils seront imprimés sur l'imprimante 3D et le client les
aura le jour-même. Pour régler sa paire de lunettes, le client
valide avec son smartphone chaque étape en un clic grâce à
une fenêtre pop-up65 envoyée à son
arrivée dans la boutique : la monture choisie, les verres prescrits par
l'ophtalmologue (la correction a déjà été saisie
par le médecin), sa carte vitale et sa carte mutuelle. Si tout n'est pas
pris en charge par son organisme de santé, sa carte bancaire,
pré-enregistrée dans son smartphone également, sera
débitée, au choix du client, immédiatement, en plusieurs
fois, en différé). Le client repart avec ses lunettes.
En rentrant chez lui, le client reçoit une notification
signalant que le lait de croissance peut être
récupéré immédiatement dans un drive situé
à quelques kilomètres : s'il valide l'achat, le paiement est
automatique, le GPS s'enclenche immédiatement pour le diriger vers ce
drive et, à son arrivée, sa plaque d'immatriculation est
reconnue. Un employé de l'enseigne vient saluer le client en utilisant
son nom et le remercie de sa commande. Il lui demande s'il a besoin d'autres
choses que l'on peut lui livrer au créneau horaire de son choix. Il peut
également faire le plein de carburant sans avoir besoin de sortir sa
carte bancaire. Sa commande est déjà prête, il peut
repartir immédiatement. Il arrive chez lui, il a cliqué sur
«J'aime» lors de la sortie en salle du film qui est diffusé
sur une chaîne le soir-même, donc une notification lui propose de
l'enregistrer ou de l'informer du début du programme. Toutes les
notifications évoquées peuvent être ignorées en les
faisant simplement «glisser» sur le côté.
L'expérience client est ici élevée au rang d'assistant
personnel ou conciergerie : tout est prévu pour le client dans le but de
faciliter sa vie, améliorer son quotidien en étant là
à chaque instant selon ses besoins.
3.2 Les impératifs pour le pilotage de
l'expérience client
Pour analyser ce qui ressort de nos lectures et des entretiens
professionnels, commencer par un tableau, avec tous les éléments
que nous estimons devoir retenir, semble adapté pour mettre en exergue
l'importance des points. Nous pourrons ensuite choisir d'en tenir compte pour
faire des suggestions.
65 Fenêtre qui s'affiche sans avoir
été commandée par l'utilisateur
46
NOTIONS CLES
|
DETAILS
|
REFERENCES
|
CONCRET ET
SIMPLICITE
|
Ne pas trop conceptualiser,
sinon on s'éloigne du terrain et on perd l'objectif
La simplicité d'utilisation
Être instinctif, intuitif Créer une part de vie
|
--CBGroup, C. Barba
--Amazon, T. Verge
--Adobe, C. Marée
--PMP Conseil, M. Cautela
|
EMOTION
|
Importance des couleurs, de l'ambiance : les clients ne sont pas
prêts
Créer de l'émotion, créer un
effet « Wahou »
|
--Ambicio, F. Bourgognon
--Adobe, C. Marée
|
INVESTIR
|
Dans de vrais outils
analytiques (création d'un
identifiant client unique...)
Adapter la logistique
|
--CBGroup, C. Barba
|
CONDUITE DU
CHANGEMENT
|
Acculturer les équipes et
commencer par les dirigeants.
La redéfinition des fiches de
poste, objectifs et rémunérations.
Résistance au changement
|
--CBGroup, C. Barba
--Ambicio, F. Bourgognon
|
CLIENT
|
Tout doit partir du client Unicité du client,
unicité du
parcours,
«customer centric»66
|
--CBGroup, C. Barba --Adobe, C. Marée
|
RESTRUCTURER
|
Faire sauter les organisations en silo :
-No-canal
-Le cross-canal est une obligation
|
--CBGroup, C. Barba --Adobe, C. Marée
|
66 Op. cit.
47
|
-Le cross-canal est dépassé
|
--PMP Conseil, M. Cautela
|
TECHNOLOGIE
|
Internet a mis en exergue la relation client, ne pas penser
«technologie» avant tout Grâce aux outils, on peut savoir ce
qui touche le client et créer de l'émotion
|
--CBGroup, C. Barba
--Adobe, C. Marée
|
3.3 Les pistes envisagées
Nous allons présenter des pistes possibles, en prenant
en compte tous les éléments étudiés et ainsi,
délivrer la meilleure expérience client.
Maîtriser chaque point de contact
La grande difficulté semble être l'unicité
à outrance. Plus précisément, le client est unique, et il
veut se sentir comme tel et ressentir que l'organisation le perçoit
ainsi ; de plus, le parcours client, unique lui aussi, reste totalement
insaisissable. Autrement dit, nous avons 7 milliards d'êtres humains et
autant de parcours client sachant qu'un même client ne fera pas
forcément le même parcours client deux fois.
SOIT :
|
|
7 milliards X 7 milliards X nombre d'achats
|
|
|
d'humains de parcours d'achat par clients
|
|
|
|
|
|
UNE «TRES GRANDE INCONNUE»
|
Tout cela empêche les entreprises de : - segmenter
- regrouper
- cibler
Retenons aussi que : l'unicité reste toutefois dans un
périmètre défini par l'entreprise ; les canaux, même
s'ils existent, ne sont pas nécessairement ouverts à tous les
clients. Il s'agit alors de trouver le bon équilibre. C'est pourquoi, en
partant du principe que la multiplicité des canaux n'est plus une option
mais une obligation pour toutes les entreprises, que chaque canal doit amener
le client à faire ce qu'il souhaite, dans la limite du
périmètre défini par l'entreprise, nous souhaitons
proposer une solution simple (car la simplicité génère
déjà de la satisfaction) qui, à
défaut de pouvoir maîtriser le parcours client,
permettra d'orienter le client en le laissant choisir
à chaque instant. Donc, l'idée est partie des
principes suivants :
- Il faut proposer l'ubiquité des points de contacts
- Il faut laisser le client choisir
- Il faut être présent à ses
côtés s'il en a besoin
Nous allons donc présenter notre vision à l'aide
de figures, pour mieux illustrer, tout au long de
notre explication.
1/ Il y a une multitude de points de contact (la liste qui
suit n'est pas exhaustive) :
PUB TV
PRESSE
FRANCHISE
MOBILIER URBAIN
FORUM
MOTS-CLES GOOGLE
BANNIERE INTERNET
RADIO
CHAT
EMAILING
AVIS
MAGASIN
MAILING
SITE E-COMMERCE
RESEAUX SOCIAUX
PROSPECTUS
COMPARATEUR DE PRIX
COUPONS DE REDUCTION / ODR
48
2/ L'entreprise liste donc tous ses points de contact avec le
client puis lui attribue une couleur,
selon le rôle qu'elle veut lui donner, par exemple :
- En rouge tous les canaux utilisés pour vendre
- En jaune, tous les canaux utilisés pour gérer
l'après-vente
- En vert, tous les canaux utilisés pour faire de la
promotion...etc.
A partir de là, l'entreprise va revoir tous ses canaux,
un par un, et faire en sorte d'afficher clairement, lorsque cela est possible
et sur chacun d'entre eux, la fonction de chaque canal.
Nous vous proposons un exemple sur la page suivante. Il ne
s'agit que d'exemples et les cases peuvent être remplies selon les canaux
existants dans l'entreprise, leurs fonctionnalités et les objectifs
fixés. Cela peut aussi permettre d'ouvrir un nouveau canal car, en
définissant précisément sa fonction, ses missions, son
rôle, cela limite le risque de perdre l'objectif. Le but de cette
démarche est d'orienter le client, en fonction des tâches à
faible valeur ajoutée pour l'entreprise et qui peuvent être
réalisées automatiquement (borne pour édition de facture,
formulaire pré-rempli pour annulation de commande, etc.) et celles qui
nécessitent l'intervention humaine. En optimisant la rentabilité
de chaque canal, l'entreprise peut mieux placer ses ressources aux endroits qui
ont été prévus.
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PUB TV
Via Shazam* Via un QR Code**
PRESSE
SITE E-COMMERCE
Lien vers le site e-commerce
BANNIERE INTERNET
MAGASIN
Adresse magasin le plus proche + lien vers le site
EMAILING
Choisir son magasin + lien vers le site
RESEAUX SOCIAUX
49
* Application qui reconnaît un son et peut renvoyer sur un
site à partir du son reconnu. ** Il s'agit d'un code barre 2D, quand on
le flashe (comme si l'on prenait une photo) avec une application qui
reconnaît ces codes, renvoie l'utilisateur vers un site.
Chaque point de contact a donc des règles, des
principes auxquels l'entreprise ne devra jamais déroger. Si la
présence ubiquitaire n'est pas possible, pour des raisons
d'investissement par exemple (dans le cas d'une toute petite entreprise, un
commerçant indépendant ou un artisan), il faut savoir se servir
de ce que le monde technologique peut offrir : exemple géolocalisation
Google gratuite, avis sur les forums gratuits et porteurs de valeur. En
affectant des missions à chaque canal, cela permet au client de prendre
la bonne direction sans qu'il n'ait l'impression d'y être contraint. Le
canal, anciennement canal de distribution, devenu point de contact, a alors la
fonction de canaliser le client.
Le client au centre
Vanheems (2011) parlait de « butinage cross-canal
» et l'analyse qui va suivre s'inspire de cette notion. En partant du
principe que tout doit passer par le client, à tous les niveaux de
décision, dans tous les services, sur tous les canaux, tous les projets,
sur l'organisation interne et externe et pour tout ce qui touche la vie du
client en général, voici un outil qui nous aidera à «
penser client » à chaque seconde de vie de l'entreprise. Le client
doit être au centre de l'attention. Si l'on veut en permanence mettre le
client au coeur des réflexions, n'oublions pas que : --psi l'on
conceptualise trop, on en oublie le client
--psi l'on veut proposer un nouvel outil, d'abord partir des
besoins du client --psi l'on veut proposer un produit, savoir ce que veut
vraiment le client --psi l'on veut savoir ce que pense le client, lui permettre
de s'exprimer --psi l'on veut restructurer l'entreprise, partir de ce qui
bénéficiera au client etc.
En choisissant d'imager la relation client par une fleur, cela
permet d'abord de retenir les principaux éléments
recherchés :
-Fidélité (du client envers la
marque)
-Langage Commun (à mettre en place
pour se comprendre entre les canaux mais aussi entre le client et
l'entreprise)
-Ecoute (du marché, du client, des
équipes «terrain», etc.)
-Unicité (du client, du parcours qu'il
faut prendre en compte)
-Rentabilité (améliorer les
chiffres de l'entreprise)
Nous savons aujourd'hui que le client «butine» d'un
canal à l'autre mais qu'il est aussi, le «nectar» de
l'entreprise, celui sans qui, l'entreprise toute entière ne pourrait
exister. Il est à la base de tout ; toutes les entreprises viennent le
solliciter alors, pour le retenir, il faut le considérer comme le pistil
d'une fleur qui relie chaque pétale et qui les nourrit. C'est pourquoi,
représenter l'expérience client sous forme de fleur paraissait
logique (car tout part du client puis revient à lui) et facile (pour la
mise en application en situation opérationnelle).

Figure : La F.L.E.U.R. Expérientielle
50
Chaque pétale peut être rempli selon le projet de
l'entreprise, du simple lancement d'une nouvelle offre à la
restructuration totale de l'entreprise. Voici quels en sont les principes : il
faut commencer par identifier tous les acteurs ou éléments
concernés pour remplir les pétales (pour un projet simple, seuls
quatre ou cinq pétales peuvent suffire selon le nombre d'intervenants
concernés) ; une fois les pétales en place, considérer que
tout part du client, et que chaque élément devra être
pensé selon ce qui vient du client et ce qui revient au client (circuit
identifié sur la figure avec les flèches qui partent du client
puis reviennent au client). Une entreprise qui veut devenir «customer
centric»67 peut se baser sur cette «FLEUR
Expérientielle».
51
67 Op. cit.
52
Conclusion
Alors que Philippe Mauchamp écrivait « Cross-canal
: un facilitateur d'achat pour une expérience client réussie
», nous avons pu voir que dans la réalité, ce n'est pas si
facile. En effet, l'expérience client dans un univers cross-canal
revient à mettre de la subjectivité dans un monde
démultiplié. Cela ajoute donc de la complexité. Pourtant,
c'est avec de la simplicité et du concret que cela peut-être
réussi, nous l'avons vu au travers des entretiens professionnels. Notre
problématique était : « Expérience client et
cross-canal : quels sont les enjeux de la cross-canalité dans le
pilotage de l'expérience client ? ». Pour y répondre, nous
avons vu que l'expérience client, pouvait être défini de
trois manières différentes : un ressenti à un instant T,
un ressenti tout au long du parcours d'achat et une accumulation de sentiments
envers une marque après plusieurs interactions avec celle-ci. Ensuite,
au-delà de la subjectivité qui peut lui être
associée, l'expérience client peut passer par la création
d'émotions ; en créant un effet «Wow» comme
chez Zappos ou comme évoqué par Christophe Marée par
exemple, mais plus globalement, en allant au-delà des attentes du
client. Cela génère donc de la satisfaction qui est directement
liée à l'expérience client, et c'est justement ce que
recherchent les entreprises, la satisfaction du client. L'expérience
client semble donc prendre de plus en plus de place dans la stratégie
des entreprises et nous le voyons notamment au travers des publicités
qui mettent en avant l'expérience à vivre et le contenu
émotionnel68. Alors oui, les entreprises ont conscience de
cet enjeu de l'expérience client et c'est un sujet qui se trouve au
coeur des stratégies, mais dans un univers cross-canal, le pilotage de
l'expérience client apparaît comme une difficulté. Autant
le sujet peut paraître «excitant» pour les créatifs de
l'entreprise, autant il peut s'avérer complexe et délicat pour
les dirigeants d'entreprise, directeurs financier et directeurs des ressources
humaines ; nous retiendrons en effet que l'expérience client passe par
la transformation de l'entreprise et cette transformation passe par cinq
étapes incontournables : redéfinir l'organisation, la
stratégie, la politique de recrutement, penser la conduite du changement
(acculturer les équipes) et le choix des technologies. Il semble alors
indispensable d'opérer cette transformation dans les grandes
entreprises. Les petites entreprises, sans être obligées de suivre
les traces des grandes, peuvent aussi agir à leur niveau pour être
présentes dans la vie des clients et leur laisser une trace positive. Si
les entreprises se penchent sur ce sujet, c'est qu'il est maintenant
considéré comme créateur de valeur, pour le client comme
pour
68 Voir chez Bouygues Telecom
http://innovations.bouyguestelecom.fr/trials/participez-a-l-experience-bbox-4g-toute-la-puissance-du-tres-haut-debit-mobile-a-domicile
ou chez Maserati
http://www.maserati.fr/maserati/fr/fr/index/maserati/driving-courses/master-italian-lifestyle-experience.html
ou encore la vision de chez Ipsos au paragraphe « Catégorie :
contenu créatif, pour 1000$ » sur
http://www.ipsos.ca/fr/knowledge-ideas/ideas/articles/1304/tendences-actuelles-en-publicite/
53
la marque : le client qui a vécu une belle
expérience reviendra car il a aimé vivre un tel moment
(Fidélisation), cela génèrera donc du
chiffre d'affaires pour l'entreprise (Rentabilité
améliorée), il communiquera autour de lui son expérience
positive et se fera alors «avocat» et «porte-parole» de la
marque (Langage commun entre la marque et le client). Le grand
défi qui attend les entreprises est double :
- Comment savoir exactement ce que veut le client ?
L'investissement dans des technologies utiles et l'échange permanent
avec les équipes «terrain» (Ecoute).
- Comment gérer le besoin d'unicité du client ?
(Unicité) Repenser le cross-canal : ne plus parler de
canal de distribution mais de stratégie de canalisation, pour
créer un chemin, une voie pour canaliser le client d'où qu'il
vienne ?
Il sera alors utile de travailler sur les voies possibles pour
apprendre à canaliser ce client dans un périmètre
défini par l'entreprise, tout en lui laissant le choix et en
satisfaisant son besoin d'unicité.
Il n'a pas été possible de répondre, de
manière suffisamment concrète et détaillée, aux
questions
suivantes : -l'expérience client constitue-t-elle un
avantage concurrentiel et peut-on parler de stratégie de
différenciation ?69
-quelle est la place de l'expérience participative et
de la production collaborative ?
En ce qui concerne l'expérience client, nous estimons
qu'il y a, tout de même, un effet de mode évident car, sans les
avoir cités précédemment, nous avons pu voir de
très nombreux blogs, tweets et autres contributions sur la
toile70 dont nous avons pu retirer et ressentir des tendances. Le
travail sur l'expérience vécue est essentiel pour les entreprises
car, sans aller jusqu'à transformer tous les magasins en parcs
d'attraction, à l'image de plusieurs centres commerciaux
américains71, réenchanter le quotidien passe par une
multitude de petites attentions et actions au quotidien. C'est pourquoi, dans
un second temps, le travail sur l'émotion, l'effet de surprise et la
mesure de la satisfaction via les avis postés en ligne nous paraissent
intéressants à creuser.
69 La réponse semblait positive à
partir des lectures de la première partie mais le point n'ayant pas
été suffisamment abordé lors des entretiens
professionnels, cela fera l'objet de recherches ultérieures.
70 Les principaux et les plus intéressants
qui nous ont inspirés sont :
Relationclientmag.fr,
Académie du Service, EspritServiceFrance via Twitter et le blog
Sensduclient.com.
71 Exemple du Mall of America à Bloomington,
Minessota
54
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2Fhalshs.archives-ouvertes.fr%2Ftel-00687047%2Fdocument&ei=mcr5VMitCcvaU-SPgaAI&usg=AFQjCNGQLQnBaEgah4VPZwe3TA0M8jH7Jg&sig2=UuRRsq33dK
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57
Annexes
Annexe 1- Guide d'entretien professionnel
GUIDE D'ENTRETIEN AVEC (NOM)
· Bonjour Monsieur ou Madame (NOM), je vous
remercie d'avoir accepté cet entretien
· Présentation (Professionnelle, personnelle,
études) + problématique : « Expérience client et
cross-canal : quels sont les enjeux de la cross-canalité dans le
pilotage de l'expérience client ? + « Si cela vous
intéresse, je vous remettrai mon mémoire une fois celui-ci
terminé »
· Explication : pourquoi cette interview avec lui (ou
elle) ? (citation d'un article, d'une interview ou d'un ouvrage de la
personne interviewée)
· Durée 30 min
· Les limites identifiées : -Marques VS
Enseignes, image, dimension transactionnelle
-Services VS Distribution, des enjeux différents ?
-Travail sur le rôle des émotions dans la prise
de décision et l'importance des différents niveaux du cerveau
(créer des réflexes, créer de l'émotion) : est-ce
pris en compte dans les entreprises ?
· Quelle est votre définition de
l'expérience client ? (noter les points importants et
rebondir)
· Selon vous, quels sont les enjeux actuels de
l'expérience client ? (idem)
· Quelle est votre définition du cross-canal ?
(idem)
· Quelles sont les limites que vous avez
identifiées ? (citer des exemples propres à la personne
interviewée)
· En ce qui concerne mes limites identifiées :
-Marques VS Enseignes ?
-Services VS Distribution ?
-Travail sur le cerveau et les émotions?
Quelle est votre opinion sur ces points ?
· Avez-vous d'autres points importants à
évoquer, des suggestions ? Des pistes à creuser ? Des personnes
à contacter en particulier ? Une direction à suivre ou ne pas
suivre ?
· Remerciements
Annexe 2- Questionnaire particuliers
QUELLES EXPERIENCES VIVEZ-VOUS PENDANT VOS ACHATS?
Vos achats en magasin, sur le web et
ailleurs...
Ce petit questionnaire dure environ 5 minutes et
permettra de connaître vos attentes et vos expériences lors d'un
achat! 1. OU AVEZ-VOUS DEJA EFFECTUE DES ACHATS? (cochez toutes les
cases correspondantes)
· En magasin
· Par téléphone
· Par correspondance (VPC)
· Sur internet
· Sur les réseaux sociaux
· Sur une application smartphone
·
Lors d'émissions télévisées type
téléshopping
·
Autre :
Page 2 de 7
58
VOS ACHATS EN MAGASINS
2. QU'EST-CE QUI VOUS DONNERA ENVIE DE REVENIR DANS UN
MAGASIN APRES UN PREMIER ACHAT? (cochez toutes les cases
correspondantes)
· L'agencement du magasin (jolie décoration,
parcours fléchés)
· Le choix
· La proximité géographique
· La qualité de l'accueil
· Le prix
· Le programme de fidélité (chèque
fidélité, points cumulés)
· La rapidité en caisse
· La qualité des conseils
· La disponibilité du personnel
· La qualité des produits
· La facilité d'accès (transports,
parking)
· La notoriété de l'enseigne
· Le service après-vente
· Autre :
3. ET QUEL EST LE CRITÈRE LE PLUS IMPORTANT QUI
VOUS DÉCIDE A ACHETER DE NOUVEAU DANS CE MAGASIN?
Page 3 de 7
VOS ACHATS EN LIGNE
4. QU'EST-CE QUI VOUS FERA ACHETER A NOUVEAU SUR UN SITE
E-COMMERCE APRES UN PREMIER ACHAT? (cochez toutes les cases
correspondantes)
· L'ergonomie du site (facilité de navigation)
· Le choix
· La notoriété du site, de la marque
· Le prix
· Le programme de fidélité
· Le service client (mail, chat, téléphone,
réseaux sociaux)
· La gratuité des frais de livraison
· La qualité des produits
· Le retour des articles gratuit
· La possibilité d'aller en magasin si
nécessaire (retirer une commande, faire une réclamation)
·


59
L'accessibilité 24/24
·
Autre :
5. ET QUELS EST LE CRITÈRE LE PLUS IMPORTANT QUI
VOUS DONNERA ENVIE D'ACHETER A NOUVEAU SUR CE SITE E-
COMMERCE? (sélectionnez le
critère le plus important)
Page 4 de 7
SATISFACTION ET INSATISFACTION LORS D'UN ACHAT
6. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN MAGASIN, QU'EST-CE
QUI VOUS REND PARTICULIÈREMENT SATISFAIT DE VOTRE ACHAT?
(choisissez ce qui vous apporte la plus grande satisfaction)
7. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN MAGASIN, QU'EST-CE
QUI PEUT VOUS RENDRE PARTICULIÈREMENT INSATISFAIT?
(choisissez ce qui risque de vous rendre particulièrement
insatisfait)
8. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN LIGNE, QU'EST-CE
QUI VOUS REND PARTICULIÈREMENT SATISFAIT DE VOTRE ACHAT?
(choisissez ce qui vous apporte la plus grande satisfaction)
9. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN LIGNE, QU'EST-CE
QUI PEUT VOUS RENDRE PARTICULIÈREMENT INSATISFAIT? (choisissez
ce qui risque de vous rendre particulièrement insatisfait)
Page 5 de 7
RACONTEZ EN QUELQUES LIGNES...
10. RACONTEZ EN QUELQUES LIGNES UNE EXPÉRIENCE
D'ACHAT MEMORABLE QUI ETAIT PARTICULIÈREMENT
AGREABLE*(qu'est-ce qui vous a particulièrement plu?)

11. EST-CE QUE CETTE EXPERIENCE AGREABLE VOUS A RENDU
FIDELE A L'ENSEIGNE/LA MARQUE?
12. RACONTEZ EN QUELQUES LIGNES UNE EXPÉRIENCE
D'ACHAT PARTICULIÈREMENT DESAGREABLE (qu'est-ce qui vous a
vraiment déplu?)

13. EST-CE QU'APRES CETTE EXPERIENCE DESAGREABLE,
VOUS AVEZ RENONCE DEFINITIVEMENT A L'ENSEIGNE/LA MARQUE?
Page 6 de 7
ÉPROUVEZ-VOUS DES CRAINTES?
14. AVEZ-VOUS PEUR DES NOUVELLES PRATIQUES D'ACHAT
SUIVANTES :
· PAIEMENT CB EN LIGNE
· PAIEMENT SANS CONTACT EN MAGASIN
· ENREGISTREMENT DES NUMEROS DE CARTE BANCAIRE SUR LES
SITES
· AUCUNE CRAINTE
· Autre :
Page 7 de 7
QUELQUES INFOS GÉNÉRALES...
C'EST PRESQUE FINI...
15. VOUS ÊTES: e
16. ÊTES-VOUS:
17. QUEL ÂGE AVEZ-VOUS?
18. AVEZ-VOUS DES ENFANTS?
Annexe 3- Résultats du questionnaire
1. OU AVEZ-VOUS DEJA EFFECTUE DES ACHATS?
En magasin
|
97.7 %
|
Par téléphone
|
25.3 %
|
Par correspondance (VPC)
|
42.5 %
|
Sur internet
|
96.6 %
|
Sur les réseaux sociaux
|
4.6 %
|
Sur une application smartphone
|
33.3 %
|
Lors d'émissions télévisées type
téléshopping
|
14.9 %
|
Autre
|
5.7 %
|
|
2. QU'EST-CE QUI VOUS DONNERA ENVIE DE REVENIR DANS UN
MAGASIN APRES UN PREMIER ACHAT?
L'agencement du magasin (jolie décoration, parcours
fléchés)
|
55.2%
|
Le choix
|
79.3%
|
La proximité géographique
|
60.9%
|
La qualité de l'accueil
|
70.1%
|
Le prix
|
88.5%
|
Le programme de fidélité (chèque
fidélité, points cumulés)
|
29.9%
|
La rapidité en caisse
|
44.8%
|
La qualité des conseils
|
44.8%
|
La disponibilité du personnel
|
48.3%
|
La qualité des produits
|
74.7%
|
La facilité d'accès (transports, parking)
|
58.6%
|
La notoriété de l'enseigne
|
19.5%
|
Le service après-vente
|
33.3%
|
Autre
|
1.1 %
|
|
3.
60
ET QUEL EST LE CRITÈRE LE PLUS IMPORTANT QUI VOUS
DÉCIDE A ACHETER DE NOUVEAU DANS CE MAGASIN? QU'EST-CE QUI VOUS FERA
ACHETER A NOUVEAU SUR UN SITE E-COMMERCE APRES UN PREMIER ACHAT?
L'agencement du magasin (jolie décoration, parcours
fléchés)
|
1.1 %
|
Le choix
|
21.8 %
|
La qualité de l'accueil
|
13.8 %
|
Le prix
|
25.3 %
|
Le programme de fidélité
|
0 %
|
La rapidité en caisse
|
2.3 %
|
La qualité des conseils
|
2.3 %
|
La disponibilité du personnel
|
0 %
|
La qualité des produits
|
25.3%
|
La facilité d'accès (transports, parking)
|
2.3 %
|
La notoriété de l'enseigne
|
1.1 %
|
Le service après-vente
|
0 %
|
La proximité géographique
|
4.6 %
|
Autre
|
0 %
|
|
L'ergonomie du site (facilité de navigation)
|
56.3%
|
Le choix
|
58.6 %
|
La notoriété du site, de la marque
|
21.8 %
|
Le prix
|
90.8 %
|
Le programme de fidélité
|
5.7 %
|
Le service client (mail, chat, téléphone,
réseaux sociaux)
|
44.8 %
|
La gratuité des frais de livraison
|
72.4 %
|
La qualité des produits
|
64.4 %
|
Le retour des articles gratuit
|
48.3 %
|
La possibilité d'aller en magasin si nécessaire
(retirer une commande, faire une réclamation)
L'accessibilité 24/24
|
28.7 %
42.5 %
|
Autre
|
6.9 %
|
|
4. ET QUELS EST LE CRITÈRE LE PLUS IMPORTANT QUI VOUS
DONNERA ENVIE D'ACHETER A NOUVEAU SUR CE SITE E-COMMERCE?
L'ergonomie du site
|
8 %
|
Le choix
|
8 %
|
La notoriété du site
|
3.4 %
|
Le prix
|
31 %
|
Le programme de fidélité
|
0 %
|
Le service client
|
10.3 %
|
La gratuité des frais de livraison
|
9.2 %
|
La qualité des produits
|
12.6 %
|
Le retour des articles gratuit
|
6.9 %
|
La possibilité d'aller en magasin si
nécessaire
|
4.6 %
|
L'accessibilité 24/24
|
5.7 %
|
Autre
|
0 %
|
|
5. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN MAGASIN, QU'EST-CE QUI
VOUS REND PARTICULIÈREMENT SATISFAIT DE VOTRE ACHAT?
Ce qui concerne le prix (rapport qualité-prix, prix
bas...) 46 %
4.6 %
4.6 %
2.3 %
0 %
10.3 %
Ce qui concerne le produit acheté (la qualité, la
marque...) 29.9 %
Ce qui concerne le moment passé dans le magasin (parcours
agréable, rayons propres, bien agencés...)
Ce qui concerne les gens que vous avez vu (personnel disponible,
interactions avec d'autres clients...)
Ce qui concerne les informations reçues (les conseils,
l'affichage...)
Ce qui vous a surpris (une nouvelle technologie, une
chorégraphie géante type flashmob...)
Ce qui concerne le temps passé (assez rapide, pas
d'attente, vous avez pu prendre le temps nécessaire...)
Rien de tout cela 2.3 %
7. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN MAGASIN, QU'EST-CE QUI
PEUT VOUS RENDRE PARTICULIÈREMENT INSATISFAIT?
Ce qui concerne le prix 9.2 %
Ce qui concerne le produit 20.7 %
Ce qui concerne le moment passé dans le magasin 5.7 %
Ce qui concerne les gens que vous avez vu (personnel,
clients...) 41.4 %
Ce qui concerne les informations reçues 5.7 %
Ce qui vous a surpris, que vous n'attendiez pas 1.1 %
Ce qui concerne le temps passé sur place 10.3 %
Rien de tout cela 5.7 %
8. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN LIGNE, QU'EST-CE QUI VOUS
REND PARTICULIÈREMENT SATISFAIT DE VOTRE ACHAT?
Ce qui concerne le prix (rapport qualité-prix, prix
bas...) 46 %
14.9 % 1.1 % 10.3 % 1.1 %
0 %
Ce qui concerne le produit acheté (la qualité, la
marque...) 17.2 %
Ce qui concerne le moment passé sur le site
(fluidité de navigation, pages agréables, facilité de
recherche...)
Ce qui concerne des offres spéciales suite à votre
achat (cashback, jeu-concours, offre sur un prochain achat...)
Ce qui concerne les informations données (les descriptifs
produits, les avis clients...)
Ce qui vous a surpris (un site qui se démarque des autres,
une technologie que vous ne connaissiez pas...)
Ce qui concerne l'analyse de vos envies (historique de
navigation, suggestions...)
Ce qui concerne le temps consacré à cet achat 5.7
%
Rien de tout cela 3.4 %
9. LORSQUE VOUS EFFECTUEZ UN ACHAT EN LIGNE, QU'EST-CE QUI PEUT
VOUS RENDRE PARTICULIÈREMENT INSATISFAIT?
Ce qui concerne le prix 5.7 %
Ce qui concerne le produit acheté 26.4 %
Ce qui concerne le moment passé sur le site 10.3 %
Ce qui concerne des offres générées suite
à votre achat 12.6 %
Ce qui concerne les descriptifs produits 10.3 %
1.1 %
12.6 %
Ce qui vous a surpris (une technologie que vous ne connaissiez
pas...)
Ce qui concerne l'analyse de vos envies (collecte des
données...)
Ce qui concerne le temps consacré à cet achat 5.7
%
Rien de tout cela 14.9 %
10. RACONTEZ EN QUELQUES LIGNES UNE EXPÉRIENCE D'ACHAT
MEMORABLE QUI ETAIT PARTICULIÈREMENT AGREABLE
(Réponses disponibles sur simple demande
sur
scgleger@gmail.com)
11. 61
EST-CE QUE CETTE EXPERIENCE AGREABLE VOUS A RENDU FIDELE A
L'ENSEIGNE/LA MARQUE?
Oui 72 82.8 %
Non 15 17.2 %
12. RACONTEZ EN QUELQUES LIGNES UNE EXPÉRIENCE D'ACHAT
PARTICULIÈREMENT DESAGREABLE
(Réponses disponibles sur simple demande
sur
scgleger@gmail.com)
13. EST-CE QU'APRES CETTE EXPERIENCE DESAGREABLE, VOUS AVEZ
RENONCE DEFINITIVEMENT A L'ENSEIGNE/LA MARQUE?
Oui 57 65.5 %
Non 30 34.5 %
14. AVEZ-VOUS PEUR DES NOUVELLES PRATIQUES D'ACHAT SUIVANTES:
PAIEMENT CB EN LIGNE 25.3 %
67.8 %
PAIEMENT SANS CONTACT EN MAGASIN 33.3 %
ENREGISTREMENT DES NUMEROS DE CARTE BANCAIRE SUR LES SITES
AUCUNE CRAINTE 23 %
Autre 1.1 %
15. VOUS ÊTES:
UNE FEMME 74.7 %
UN HOMME 25.3 %
16. ÊTES-VOUS:
EN COUPLE 74.7 %
CELIBATAIRE 19.5 %
VIVANT CHEZ VOS PARENTS 2.3 %
EN COLOCATION 0 %
DIVORCE(E), VEUF(VE) 3.4 %
17. QUEL ÂGE AVEZ-VOUS?
18-24 ANS 4.6 %
25-34 ANS 56.3 %
35-49 ANS 27.6 %
50-65 ANS 10.3 %
+ DE 65 ANS 1.1 %
18. AVEZ-VOUS DES ENFANTS?
NON 40.2 %
1 ENFANT 26.4 %
2 ENFANT 23 %
3 ENFANTS OU + 10.3 %
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