La transformation des organisations du travail par les SIRH

Université de Paris IV-Sorbonne

Ecole des Hautes Etudes en Sciences de l'Information et de la Communication

MASTER 2

LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS DU TRAVAIL PAR LES SIRH,

Analyse du dispositif d'intégration de la solution Aragon-eRH au sein de l'entreprise Intra Call Center

Préparé sous la direction de Madame Valérie-Jeanne Perrier

à la suite du stage effectué au sein de Aragon-eRH

Nom et prénom : DOMICHARD Mathieu

Promotion : 2008/2009

Option : Ressources humaines et communication.

Soutenu le : 10 novembre 2009

Note du mémoire : 14/20

Mention :

École des hautes études en sciences de l'information et de la communication - Université de Paris IV-Sorbonne
77, rue de Villiers 92200 Neuilly tél. : [phone]

Sommaire

Sommaire 2

Remerciements 4

Introduction 5

I. L'entreprise et les nouvelles technologies vers une convergence de la formalisation des services RH 15

A) Les cycles d'adoption des nouvelles technologies par les entreprises : l'exemple Intra Call Center. 15

1. l'évolution informatique d'ICC 16

2. Les problématiques d'ICC 17

3. Les limites de l'informatisation 18

4. Une implémentation réfléchie 21

B) Vers une externalisation des activités support 24

1. D'une logique de propriété vers une logique de réseaux 24

2. Vers des solutions entièrement sur Internet 25

C) Des modules homogènes, comparatif des processus proposés par trois types de SIRH : les ERP, les solutions spécialisés et les solutions complètes. 27

1. L'offre du marché 27

2. Des ERP aux architectures modulaires 29

3. Les Solutions spécialisées, des modules supplémentaires 31

4. Les Solutions complètes 32

II. Un SIRH important dans l'évolution des processus chez Intra Call Center 36

A) L'entreprise ICC, un centre d'appel dont l'activité est dirigée vers la gestion des compétences. 36

1. Un centre d'appel français 36

2. Un fonctionnement fortement hiérarchisé 38

3. Des clients nécessitant des compétences particulières 39

B) Le service RH d'Intra Call Center : un service support aux processus diffus 39

1. Une activité spécialisée des RH 40

2. Des processus opérationnels de support 43

C) L'arrivée du SIRH, une remise en cause nécessaire des procès 44

1. Des actions cadrées par profil 45

2. Vers une responsabilisation des Managers 49

III. Le système d'information RH comme élément de la stratégie de l'entreprise 52

A) Une solution stratégique dépassant les RH. 52

1. Définition de la stratégie RH 52

2. Les tableaux de bord RH 53

3. Des outils spécifiques permettant d'impliquer les opérationnels 56

B) Une GRH affirmée 57

1. Une GRH affirmée par le SIRH 57

2. Une utilisation limitée des SIRH 58

Annexes 69

Bibliographie 88

Résumé 90

Mots clefs 91

Remerciements

Je tiens tout d'abord à remercier mon responsable pédagogique, Claire Burlat et mon rapporteur professionnel, Michel Germain, qui ont su m'accompagner, me conseiller et me guider tout au long de la réalisation de ce travail d'études et de recherche

Merci à toute l'équipe d'Aragon-eRH pour avoir soutenu mes réflexions et les contraintes de ce travail durant cette période de développement. Merci aux membres de l'entreprise Intra Call Center ayant acceptés de m'accorder un peu de leur temps pour ce travail d'étude et de recherche.

Sur une note plus personnelle, je remercie Magalie Duarte, Pierre Pitoiset, Jean-Claude Duro et Lore Fustec pour leur précieux soutien durant la rédaction de ce mémoire.

Je remercie enfin tous mes proches, amis ou parents, pour m'avoir écouté, conseillé et soutenu dans mes recherches et dans la réalisation de ce mémoire.

Introduction

La fonction Ressources Humaines est l'une des entités les plus jeunes des sciences de gestion. Elle rencontre beaucoup de difficultés à se positionner au sein des organisations car elle est déstabilisée par la transformation des organisations du travail. L'environnement de l'entreprise est aujourd'hui en mutation, l'économie devient de plus en plus immatérielle, l'activité de service est aujourd'hui primordiale et de nombreuses entreprises se dématérialisent afin de ne conserver que leur coeur d'activité. La modernisation des entreprises touche aussi les institutions (les collectivités locales, les ministères, etc.). Les RH se complexifient afin de répondre aux nouvelles contraintes notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, mais elles doivent aussi répondre à de nouvelles attentes, telle que la mobilité interne, ou encore le turnover (renouvellement du personnel). Dans le cadre de notre étude, c'est la technologie qui vient perturber la fonction Ressources Humaines. Et c'est une transformation qui frappe à la porte d'une fonction jusque là rarement au coeur des prises de décision sur les choix technologiques.

Les Technologies de l'Information et de la communication (TIC) sont un ensemble de solutions techniques et de données utilisées pour traiter, modifier et échanger de l'information, ou plus spécifiquement, des données numérisées. Ces technologies permettent des échanges distants en temps réel et, petit à petit, celles-ci permettent de développer de nouvelles solutions adaptées aux besoins du monde de l'entreprise et les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) offrent un spectre diversifié d'utilisation pour : informer, communiquer, collaborer, gérer les connaissances, développer l'intelligence collective, etc.

Ce mémoire a été rédigé au cours d'un stage d'une durée de huit mois au sein de l'entreprise Aragon-eRH. Cette entreprise est spécialisée dans la production et la vente d'une solution informatique de gestion des ressources humaines via internet. Intra Call Center est l'un des clients d'Aragon-eRH depuis le mois de janvier 2009. Société française spécialisée dans la relation client, implantée sur plusieurs sites en France et forte de plus de 1000 salariés, ICC est l'un des chantiers sur lesquels la solution est mise en production.

Cette entreprise a choisi une solution RH afin de prendre en charge la gestion des Ressources Humaines de manière efficace. La solution Aragon-eRH est-t-elle en mesure de répondre aux besoins d'ICC ?

Tout d'abord, il faut comprendre que l'activité des entreprises est beaucoup moins statique qu'auparavant, les clients sont instables et le marché concurrentiel. L'entreprise doit fréquemment faire évoluer le fonctionnement de son service RH afin de répondre efficacement aux exigences du marché.

Dans ce contexte, la notion de ressources humaines trouve sa pleine extension comme variable d'ajustement de l'entreprise aux enjeux auxquels cette dernière est confrontée (employabilité, professionnalisation, efficacité individuelle et collective, nouveaux modes de management, anticipation de l'évolution).

Le besoin principal est de réduire les délais de traitement. Les services supports, tels que les Ressources Humaines, doivent eux aussi, progressivement, améliorer leur réactivité face aux demandes du personnel. Ce pourquoi l'activité RH intègre de plus en plus de procédés assistés par les technologies afin d'accompagner le management et, entre autres, la gestion des carrières.

Depuis la première informatisation de la paie dans les années 70, les missions dédiées aux Ressources Humaines ont augmentées. L'activité administrative est plus importante du fait de l'intensification des réglementations, et de nouvelles missions telles que la formation ou les relations sociales sont venues alourdir l'activité de ce service. A partir des années 80, les premiers progiciels de gestion intègrent les différents services d'une même entreprise, mais ce n'est qu'au cours des années 1990 que de véritables Systèmes d'Information Ressources Humaines (SIRH) apparaissent^1(*). En cette période ou les informations étaient souvent réécrites puis perdues, la centralisation informatique apparaissait comme le meilleur moyen de structurer les données d'une entreprise. Dans les années 1990, grâce à l'évolution fulgurante de la puissance de calcul des microprocesseurs, à l'augmentation de la bande passante des réseaux locaux, les entreprises ont pu procéder à une informatisation rapide. L'informatique s'étant aussi répandue chez les particuliers que dans les entreprises, elle à donc permis une Webisation ( ?) des logiciels, ce qui signifie que ceux-ci ont migrés vers une solution de type web .

Le Systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH) « est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives (feuilles de paye, gestion administrative), avec les moyens mis à disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement de données généralement destinées à être intégrés dans un progiciel de gestion mis en place en Enterprise Resource Planning (ERP).^2(*) Les ERP sont des systèmes de progiciels informatiques permettant de centraliser toutes les procédures applicables à l'ensemble des services de l'entreprise. Ces informations sont stockées dans des modules intégrés dans une seule application et une base de données unique.

Les SIRH peuvent être couplés avec des progiciels déjà présents dans l'entreprise et utilisés par tous. Les SIRH automatisent, conservent, et transmettent rapidement les données administratives, libérant ainsi les RH de certaines tâches fastidieuses et répétitives.

Les TIC permettent également une externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées telles que le recrutement, et des relations électroniques directes avec les administrations (E-Gouvernement). Selon l'article présenté précédemment ?, ces systèmes d'information de GRH sous architecture client-serveur furent construits autour de quatre domaines RH spécifiques :

- gestion de la paie

- gestion des prestations de travail

- gestion des prestations sociales

- gestion des ressources humaines proprement dites (carrières, compétences, recrutement...) 

De nos jours, les entreprises ont accès à de nombreuses possibilités en matière de gestion, de la solution complète aux différents logiciels permettant de gérer un panel important de tâches, de la paie aux évolutions de carrière.

L'activité actuelle des RH demande des outils simples afin de hiérarchiser l'information et d'accomplir les tâches les plus courantes (paie, mobilité, gestion des postes à pourvoir, gestion de la formation, gestion des compétences, suivi administratif, base de compétences, gestion des carrières, etc.), ceux ci ayant besoin d'avoir des informations précises, comme le pourcentage de turnover. Les informations doivent être transmises de manière efficace et de plus en plus rapide afin de répondre aux demandes de la direction. Savoir rassembler les informations en temps utile est l'une des qualités recherchées chez les responsables des ressources humaines, aidés des SIRH.

Les SIRH proposent également d'autres développements aux RH, l'e-learning permet par exemple aux employés ayant un ordinateur à disposition d'avoir directement accès aux formations. Parmi les avantages de l'e-learning figure également la possibilité de former plus de personnes à moindre coût, ainsi que celle de tenir compte du rythme de progression de chacun. Le système permet aussi le développement d'outils de collaboration, à travers l'informatisation des procédures administratives (communément définie sous la forme de « workflow ») et le développement des espaces de travail dédiés (groupware).

Ces modes de partage rendent de nombreux échanges possibles, grâce à la disponibilité et la relative simplicité d'utilisation qu'ils permettent. Certaines entreprises organisent donc des politiques de gestion des informations, ou de développement des compétences, par le biais des SIRH. L'outil ne sert pas seulement à exécuter des rapports à destination des administrateurs RH et à animer des groupes, des outils supplémentaires tels qu'un module de gestion de projets permettent de créer des liens entre les employés. Ces dispositifs dépassent le champ d'action du SIRH, les technologies qui permettent aux individus de développer eux mêmes des tâches auparavant dévolues au personnel des services RH sont en effet nommées e-GRH.

Les responsables des ressources humaines ont donc accès à une multitude de produits, permettant d'élargir le champ d'action des RH. Par le biais de cette offre variée, les RH sont incités à accentuer leurs recours aux SIRH. Il revient donc aux responsables des RH de définir leurs besoins en matière de gestion ressources humaines, afin d'utiliser les outils appropriés. Les SIRH demandent ainsi un effort de sélection afin de définir l'utilisation qui en sera faite, c'est pourquoi dans un premier temps, nous devons définir les différents types de SIRH présents sur le marché.

Au cours de nos recherches, nous avons observés de nombreux SIRH. Trois types de solutions nous ont semblé être dominantes sur ce marché :

· les ERP contenant un SIRH,

· les logiciels spécialisés développés pour des « niches » spécifiques,

· les solutions complètes.

Les ERP tels que SAGE, SAP ou encore ORACLE ont une forte notoriété sur le marché et sont utilisés par de nombreux services. Leurs solutions permettent une gestion unifiée de l'ensemble des services d'une entreprise et leur mise en place dépasse généralement l'activité des services RH, ces logiciels globaux permettant de gérer l'entreprise dans son ensemble.

Les logiciels spécialisés sont développés par des éditeurs visant un public spécifique, particulièrement attentif aux problématiques propre à leur activité, tels que la gestion du recrutement dans une entreprise ayant un très fort taux de recrutement mensuel. Les principales niches sont la gestion des temps, la formation, le reporting (rapports), la gestion des emplois et des compétences, le recrutement et la gestion de la masse salariale^3(*).

Le troisième type étudié est formé par les solutions complètes, il en existe deux types: les solutions intégrées et les solutions en mode « Software as a service ».

Les solutions intégrées fonctionnent sur une architecture client-serveur, ce qui signifie que le logiciel est installé chez le client, propriétaire de sa licence. Le client installe l'ensemble des fonctions sur chacun des ordinateurs connectés au serveur. Ce fonctionnement, similaire à celui des ERP, garantit la sécurité des informations partagées avec les collaborateurs internes, celui-ci demande toutefois de fréquentes mises à jour perturbant l'ensemble du système.

Le mode « Software as a service » (Saas) est un concept apparu en 2000, qui propose aux clients de ne plus payer pour posséder la licence du logiciel mais simplement pour l'utiliser. L'application est disponible sur Internet, et est directement gérée par le client.

Les informations concernant l'entreprise et ses salariés peuvent être stockées sur un serveur interne afin de garantir leur sécurité, bien que l'interface de la solution soit disponible via Internet. Selon sa définition, le Saas est donc la livraison packagée de moyens, de services et d'expertise qui permettent aux entreprises d'externaliser intégralement un aspect de leur système d'information (messagerie, sécurité...) et de l'assimiler à un coût de fonctionnement plutôt qu'à un investissement, « le SaaS peut être vu comme le pendant "business" de l'architecture orientée service (SOA). » ²

Aragon-eRH appartient au type de solutions de type Saas. Ce choix technologique permet à l'entreprise de réduire les coûts de son produit et d'accorder aux responsables des RH la possibilité d' « adapter » la solution à leur besoin. Celle-ci propose un ensemble de modules correspondant à certains « rôles » dans l'entreprise, ces rôles ayant à leur disposition une palette d'outils pouvant être modifiés comme cela fut le cas pour Intra Call Center. L'installation d'une solution en mode Saas est simplifiée puisque les outils peuvent être directement installés chez le client depuis Internet. La principale action de « conseil » proposée par l'entreprise consiste alors à adapter la solution aux besoins du client, toutefois il existe des impératifs à respecter afin de répondre au fonctionnement technique propre à la solution.

L'une des taches à réaliser en amont des la mise en place de solution RH est la « gestion des procédures d'entreprise » qui consiste à référencer l'ensemble des processus internes de l'entreprise. L'enjeu primordial est de prendre en compte tous les acteurs agissant dans le processus, et de bien comprendre leurs actions, puisqu'il faut avant tout délimiter en amont le périmètre des tâches importantes à automatiser.

En recensant les processus, afin de les intégrer dans une solution informatisée, on pourrait penser, qu'en un sens, l'organisation réelle pourrait être plus qu'informatisée, voire déformée pour correspondre au fonctionnement de la solution choisie. Les SIRH auraient alors, par leur fonctionnement technique, un aspect prescriptif envers les services RH, en leur imposant

des processus, des activités et des modèles de gestion des RH. En d'autres termes, nous pourrions ainsi nous demander si le fait de structurer l'information des RH induit une transformation de leur activité.

Trois hypothèses guideront notre étude :

Plus que sa dimension « délimitatrice », qui consisterait à restreindre l'activité des ressources humaines, les SIRH poussent les RH à restreindre leurs processus afin de se conformer au fonctionnement de l'application. Ainsi, en étudiant les processus de différentes solutions RH, nous tenterons de prouver, dans un premier temps, que les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH.

Nous chercherons à comprendre la délimitation de l'activité RH faite par la solution Aragon-eRH. L'activité RH est par nature évolutive, en fonction des besoins du droit et de la place donnée aux RH dans l'entreprise. Ce département peut être responsable de la gestion, de l'évolution et de la communication interne, mais aussi de la gestion des compétences. Le champ des RH est difficilement délimitable, en raison de sa nécessaire adaptabilité aux besoins de l'entreprise. Aragon eRH propose un ensemble de modules permettant de gérer une activité RH simplifiée. Notre seconde hypothèse fait alors le postulat que la sélection des modules pouvant être intégrés dans un SIRH, impose aux entreprises une restriction de leurs processus.

Les solutions ont pour objectif premier de simplifier l'activité administrative des RH, dans l'optique de leur libérer du temps. Nous pourrions, en un sens, nous demander si leur activité permet à l'ensemble des RH de réaliser des activités non administratives. L'ensemble d'un service n'étant pas lié directement à la stratégie de l'entreprise, ne vivons-nous pas un changement relatif de l'activité des RH impulsé par le SIRH ? La troisième hypothèse se présente alors comme suit : Les SIRH poussent les RH à avoir une activité stratégique.

Nous avons tout d'abord mené des recherches théoriques au sujet des SIRH, et de la gestion des RH assistée par les technologies afin de bien comprendre la différence entre ERP, SIRH et e-GRH. L'ouvrage de François SILVA Devenir e-DRH^4(*) nous a été très utile pour percevoir chronologiquement l'évolution des technologies en matière de gestion des RH. L'ouvrage de Michel GERMAIN Management des nouvelles technologies et e-transformation^5(*), nous a permis de comprendre les différentes phases d'appropriation des nouvelles technologies par les entreprises. Nos lectures furent premièrement axées sur les ERP^6(*), mais à la suite du premier séminaire réalisé au Celsa, nous nous sommes tournés vers des ouvrages plus généralistes concernant certaines tâches des ressources humaines^7(*)8(*)9(*). En matière de SIRH, les sources documentaires les plus fournies sont les nombreux articles et études publiés sur Internet, nombre d'entre eux étant publiés sur les sites Focus RH, RH demain, Accenture, CXP. Le Benchmark concernant les SIRH réalisé par l'entreprise DANAE^10(*) nous a permis de saisir l'utilisation réelle des SIRH par les entreprises.

Des documents internes à Intra Call center n'ayant pas été transmis, il nous a été impossible de les analyser afin de mieux comprendre le fonctionnement des leurs RH, toutefois il nous a été possible d'assister à cinq réunions concernant la solution réalisées avec les membres des Ressources Humaines au sein d'Intra Call Center. L'expérience pratique nous permet donc d'utiliser l'observation participante comme étant une base de notre travail de recherche.

Nous avons premièrement réalisés deux entretiens avec des Managers d'Intra Call Center afin de nous informer sur leur activité, nous avons ensuite cherchés à réaliser des entretiens avec les membres du service Ressources Humaines d'Intra Call Center. Il nous a été possible de rencontrer la responsable de la planification au cours d'un premier entretien, nous avons de plus pu réaliser un second entretien avec la responsable de l'Administration des dossiers collaborateurs. Il fut complexe de réaliser des entretiens pour plusieurs raisons, la première raison étant la position d'Aragon-eRH vis-à-vis de son client. Les installations de solutions étant des moments de tension pour les entreprises investissant et les développeur devant répondre à leurs attentes, il est difficile d'intervenir entre ces deux acteurs. Ces échanges limités avec Intra Call Center fut l'une de nos principales limites concernant ce travail de recherche.

Le but de ces entretiens est de comprendre l'ensemble des processus internes à leurs Ressources Humaines avant et après l'installation de la solution Aragon-eRH, de manière à valider, ou réfuter le fait que l'installation de la solution change ces modes de fonctionnement. Un premier entretien informel a été réalisé avec la responsable des projets internes d'Intra Call Center. Cet entretien nous a permis de comprendre que la solution était un enjeu important d'ICC et que de nouvelles responsabilités seraient transmises à certains collaborateurs. Certains processus seraient simplifiés, et les systèmes de feuilles d'émargement pourraient être changés.

Nous souhaitions par la suite réaliser des entretiens avec des Managers d'ICC, afin de connaître leur point de vue sur l'évolution de leur statut grâce au logiciel, pour savoir si ceux-ci ressentent effectivement un changement de statut grâce à cette solution. Leur module « Manager » pouvant rendre officielle la situation d'un Manager ayant peu d'autorité. Les entretiens avec les Responsables des RH ayant étés limités, il nous a donc semblé impossible de rencontrer des Managers. Nous avons toutefois pu réaliser des entretiens avec Hervé BRUNNER, fondateur de la société SIRH conseil et Agathe LEMARCHAND, consultante SIRH, dans le but de connaître leur avis de professionnel concernant les demandes de leurs clients et les futures évolutions des SIRH.

Afin de retranscrire au mieux nos réflexions et nos recherches, nous avons construit notre mémoire autour de trois grandes parties :

Dans une première partie, nous analyserons l'action des SIRH. Ainsi, nous tenterons de comprendre et comparer l'évolution des RH, aux évolutions technologiques qui les entourent. A l'aide d'articles, d'entretiens et d'ouvrages concernant l'adoption des technologies par les sociétés, nous démontrerons que les nouveautés technologiques se doivent d'entrer dans un schéma préexistant afin de correspondre aux cycles d'adoption des nouvelles technologies. Par extension, les SIRH doivent donc proposer des offres à la fois utiles et acceptables dans l'immédiat. Nous prendrons comme exemple les critères ayant déterminés le choix fait par Intra Call Center. Cela nous mènera à réaliser un comparatif des modules proposés par les trois types de SIRH présentés précédemment, nous permettant de vérifier si l'ensemble des SIRH poussent, par des processus identiques, les RH à une homogénéisation de leurs pratiques.

Dans une deuxième partie, nous traiterons de l'intégration des processus RH dans Aragon-eRH, et pour cela, nous tenterons tout d'abord de définir l'entreprise Intra Call Center ainsi que son service RH. Nous tenterons, également, de réaliser un schéma fonctionnel des processus internes à Intra Call Center. Les activités du service RH sont à la fois des activités de support des opérationnels et de gestion des effectifs. L'ensemble des services RH internes à ICC réalise des actions quotidiennes éloignées de leurs attributions, mais utiles au bon fonctionnement des RH. Aidés de l'ouvrage de Michel GERMAIN ainsi que de nos entretiens, nous pourrons essayer de comprendre les tendances actuelles en matière de gestion des RH outillée par les TIC. Nous utiliserons, de plus, les questionnaires et entretiens réalisés auprès des Managers et RH afin de savoir si leurs processus ont subi des changements significatifs depuis l'intégration de la solution. Enfin, nous tenterons une comparaison entre le schéma fonctionnel de la solution et les processus internes à ICC afin de répondre à l'hypothèse posée,  à savoir une restriction des processus de l'entreprise imposée par le SIRH. 

Notre troisième partie aura une dimension prescriptive, nous tenterons en effet de démontrer que les SIRH poussent les Ressources Humaines à développer une activité stratégique. Tout d'abord, nous définirons les activités stratégiques des RH, ce qui nous mènera à démontrer que cette activité dépasse pour l'instant la capacité d'adaptation des entreprises. Ceci nous permettra donc de vérifier que l'activité des RH est plus stratégique depuis l'installation de la solution.

Finalement, après avoir démontrés que l'adoption d'un SIRH pousse les entreprises à changer leurs processus, à uniformiser leurs activités et à devenir plus stratégiques dans leur gestion des RH, nous pourrons donc apporter une réponse à la problématique posée, à savoir que la sélection des modules pouvant être intégrés dans un SIRH, impose aux entreprises une restriction de leurs processus.

I. L'entreprise et les nouvelles technologies vers une convergence de la formalisation des services RH

L'installation d'une solution informatique est un enjeu important pour les grandes entreprises, certaines multinationales affectent souvent des budgets colossaux au développement informatique. Il est donc primordial pour les petites et grandes entreprises de sélectionner une solution informatique correspondant au mieux à leurs besoins parmi les différentes options disponibles (solutions locatives, logiciels rassemblant plusieurs activités). Si le cout est un élément déterminant, on note aussi que les logiciels sont des composantes intégrales de la vie quotidienne et des méthodes de l' entreprise. Le logiciel est l'un des outils représentant le mieux les pratiques au sein de l'entreprise. En effet, la fonctionnalité d'un logiciel est axée sur l'ergonomie de son utilisation. Nous pouvons dire que celui-ci modélise l'utilisateur. Au cours de notre recherche, il nous a été donné d'étudier plusieurs types de solutions informatiques destinées aux RH, ce qui nous a permis d' émettre l'hypothèse suivante : « les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH. »

Afin de comprendre comment les SIRH peuvent, aujourd'hui, pousser les entreprises à homogénéiser leurs pratiques RH, il nous faut, dans un premier temps, définir SIRH et pratiques RH. Pour cela, nous illustrerons d'abord l'activité des Ressources Humaines en prenant comme exemple « Intra Call Center ».

L'étude des activités RH ainsi que de leurs problématiques mettra évidence les réponses qui doivent être portées par les SIRH pour à ces besoins. Ceci nous donnera l'occasion par la suite, de présenter les types de solutions disponibles et d'en mesurer la pertinence par rapport aux besoins des entreprises. En comparant ces solutions aux besoins repérés, nous identifierons les processus que proposent les dites solutions, nous pourrons ainsi porter une réponse à cette première hypothèse.

A) Les cycles d'adoption des nouvelles technologies par les entreprises : l'exemple Intra Call Center.

Dans ce premier chapitre, commençons par découvrir l'entité Intra Call Center et attachons nous à examiner les différentes étapes de son évolution technologique.

1. l'évolution informatique d'ICC

Intra Call Center est un centre d'appel. « Les centres d'appels sont un ensemble de moyens, humains, immobiliers, mobiliers et techniques, qui permettent de prendre en charge la relation à distance entre les marques et leurs marchés »^11(*). Cette activité n'est pas exclusivement opérée par des centres d'appels. Les marques elles-mêmes, peuvent parfois procéder à de la prospection téléphonique. Toutefois sous-traiter ce « phoning » est une pratique répandue.

La société Intra Call Center, a été crée en 1996 à Amiens. Elle possède maintenant trois sites d'exploitations (Amiens, Lyon, Reims). Leur activité est répartie sur deux grandes typologies : les appels entrants et sortants.

Les appels sont dits « entrants » lorsqu'ils sont reçus par des conseillers clientèle, les lignes d'annuaire (renseignement auprès des « pages jaunes »), lignes d'informations (par exemple pour le chèque emploi service), des lignes des services client, ou des services de hotline (assistance téléphonique), illustrent ce que sont les appels « entrants »

Les appels sortants sont à l'inverse les appels émis par les conseillers de clientèle , ce sont des actions de « phoning », en réalisant par exemple des activités de vente à l'aide de fichiers fournis par les donneurs d'ordres, des enquêtes, des appels de reconquête client, mais aussi de la requalification de fichiers. Ces exemples constituent l'essentiel de ce qu'on qualifie d'appels « sortants » dans le milieu professionnel.

L'argument de vente d'ICC est de mettre en valeur les compétences et la réactivité de ses employés. La stratégie consistent à former rapidement les télé conseillers aux produits spécifiques de leurs clients. L'activité de l'ensemble des services est tournée vers la réalisation d'objectifs chiffrés. Ceci explique pourquoi les services « supports » tels que les Ressources Humaines sont entièrement dédiés à l'activité des télé conseillers.

Les activités supports représentent une trentaine d'employés. Ces activités incluent aussi bien le service informatique que les Ressources Humaines. La planification du temps de travail exige une organisation minutieuse et importante. Il faut pouvoir organiser les entrées et sorties des télé conseillers sur les différentes plate-forme.

L'entreprise Intra Call Center trouve dans le logiciel Aragon-eRH une réponse opportune à ses différentes problématiques. Historiquement, ICC à utilisé les logiciels « Gothic et ADP-GSI ». Gothic est un logiciel qui permet, à l'origine, d'organiser la gestion des casques et des microphones des télé conseillers. Ce logiciel a été, par la suite, étendu à la gestion des présences. Il rassemble ainsi un ensemble d'informations propres à la gestion du personnel: horaires de travail, congés maladie, type de contrats... Le logiciel Hypervision, pour sa part, est une application dédiée à la gestion des payes. Il rassemble les informations pratiques permettant de calculer la paye, celle-ci étant par la suite imprimée par la société ADP-GSI.

2. Les problématiques d'ICC

La confidentialité est un des problèmes que doit traiter ICC. Intra Call Center est en effet l'un des plus grands centres d'appel français, il se distingue de la concurrence par une offre de qualité et proche des besoins de ses clients. Pour préserver cet avantage, il est donc primordial de conserver la confidentialité de leurs informations, notamment concernant le contenu de leurs formations. La seconde problématique d'Intra Call Center était l'absence de logiciel permettant de centraliser l'ensemble des informations concernant les RH, les informations concernant les intérimaires étaient dispersées, ce qui rendait la gestion des Ressources Humaines quasi impossible pour ces employés.

La fiabilité constitue la problématique finale de l'entreprise. Il arrivait fréquemment que le logiciel Gothic nécessite une maintenance suite à des dysfonctionnements. Ces problèmes d'utilisation étaient tout à fait justifiés puisque ce logiciel n'était pas programmé à l'origine pour ce type d'utilisation. Lors d'un entretien réalisé avec Wenceslas Legoff, consultant d'Aragon-eRH pour ICC, Il nous a présenté l'histoire informatique d'ICC et a évoqué les difficultés à recenser le personnel. Le logiciel Hypervision, n'étant destiné qu'aux salariés en CDI, le logiciel Gothic était la seule solution permettant de connaître les salariés en contrat d'intérim. Les intérimaires représentant environs 35% de la masse salariale, l'entreprise connaissait des difficultés pour organiser les plate-forme et pour conserver les informations à l'aide de ce logiciel qui n'offrait pas cette fonction^12(*). une solution unique permettant de gérer l'ensemble des problématiques RH était fortement attendue. Les difficultés de gestion courante des RH contribuait a écarter les intérimaires jusqu'à leur recrutement en Contrat à Durée Déterminée ou CDI.

Les dysfonctionnements des outils RH sont généralement liés au développement d'Intra Call Center, ce qui correspond au développement des outils RH en entreprise, présenté par François SILVA dans son ouvrage s'intitulant  Devenir e-DRH ¹. Il peut en effet arriver que des outils inappropriés soient conservés lorsque ceux-ci ont participé au développement d'une entreprise.

Les différentes limites des logiciels internes ont donc poussé les RH à se tourner vers des nouvelles solutions plus opérationnelles ne nécessitant que peu de changements de version ainsi qu'aucun frais de maintenance.

3. Les limites de l'informatisation

En dehors des éléments déterminant la décision d'Intra Call Center d'installer un SIRH, le choix d'informatiser la fonction RH reste encore aujourd'hui une décision impulsée par la politique de la direction de chaque entreprise. La fonction RH est l'une des fonctions dont l'informatisation est la plus ancienne, toutefois, malgré l'autonomie donnée par les micro-ordinateurs dans les années 90 et le développement d'applications transversales, ces outils « restent souvent la propriété de la fonction et contribuent mal à la diffusion transversale de l'information sociale aux managers utilisateurs »^13(*). Le fait d'intégrer un nouvel outil informatique de gestion des RH reste aujourd'hui encore une simple possibilité.

Dans un article récent du Monde.fr, Hubert GUILLAUD^14(*) présente une étude du laboratoire d'informatique et d'intelligence artificielle de l'Institut des Technologies du Massachusetts. Cet étude présente les facteurs expliquant la réussite du Post-it face aux logiciels informatiques proposant de rédiger des « notes ». Le Post-it est accessible, facile à utiliser, et appartient à un monde en trois dimension, les post-it bénéficient « en effet beaucoup de la capacité du cerveau à se rappeler l'emplacement d'un objet en trois dimensions ». Cet exemple nous permet de comprendre que l'informatisation demande des efforts. L'informatisation d'un process doit donc faire face à une première résistance, à savoir la résistance de la simplicité. Dans l'article présenté précédemment, il est écrit que certains utilisateurs préféraient coller un post-it sur leurs téléphones, plutôt que d'utiliser l'outil « notes » de leur téléphone. L'application des téléphones est plus complexe, puisqu'elle demande d'entrer une date, ce qui ne correspond pas au besoin de rapidité des post-it. Les logiciels demandent nécessairement plus de temps, voici pourquoi il est nécessaire d'adapter les solutions informatiques aux besoins des utilisateurs.

Le choix qui a été fait afin de dématérialiser les post-it, a été de développer un logiciel n'ayant presque pas d'interface, ce qui rend son utilisation à la fois plus simple et plus intuitive, en ce sens nous pourrions dire que les logiciels doivent reproduire le fonctionnement des utilisateurs afin de les attirer.

Une autre limite au développement informatique des entreprises pourrait être, assez paradoxalement, les professionnels responsables du service Informatique. Le Directeur de Système d'Information est dans les organisations le responsable de l'ensemble des composantes matérielles, informatiques et des télécommunications mises en oeuvre dans l'entreprise. Le rôle du DSI est à la fois technique et stratégique, puisqu'il fait généralement partie de la direction générale. Le DSI a un rôle d'assistance et de maîtrise d'ouvrage de l'informatique d'une organisation, il est aussi responsable des prestataires techniques engagés par l'entreprise. La Direction des Systèmes d'Information doit donc être partie prenante des logiciels choisis par l'entreprise.

Au cours de notre travail de recherche nous avons assisté à une conférence organisée par des Directeurs de Systèmes d'Information au sujet des relations client fournisseur, ainsi qu'à une présentation des nouveautés littéraires concernant les systèmes d'information^15(*). Jean-Louis LEQUEUX, présentant son ouvrage « Le grand livre du DSI » ^16(*) a présenté au cours des cette conférence les principales contraintes imposées aux Directeurs de Systèmes d'Information au cours de cette période de crise. Selon Jean-Louis LEQUEUX, les entreprises cherchent aujourd'hui à avoir des Systèmes d'Information plus rapides, et pour moins cher. La demande est de plus en plus contraignante alors même que les systèmes se complexifient. Aujourd'hui créer un logiciel est dix fois plus compliqué qu'auparavant, or la demande des entreprises est de faire évoluer des systèmes avec des nouveaux outils de télécommunication. Jean-Louis LEQUEUX considère alors que pour répondre à ces demandes les DSI sont poussés à faire développer des systèmes de moins en moins stables. Les architectures logicielles étaient autrefois peu fonctionnelles mais très stables. Au sujet des solutions logicielles à travers Internet, il a été jugé par la majorité des DSI présents que ces solutions sont naissantes, celles ci pouvant êtres relativement instables lorsqu'elles sont nombreuses. Les DSI peuvent donc constituer un obstacle à l'adoption de nouvelles technologies par l'entreprise, notamment concernant lorsque celles ci sont encore au rang d'essai en entreprise. Dans son ouvrage Cloud Computing & SaaS : une rupture décisive pour l'informatique d'entreprise Guillaume PLOUIN^17(*) analyse les mutations poussées par l'arrivée du SaaS en entreprise, il décrit par ailleurs l'arrivée de cette technologie en cinq niveau de maturité de ces projets en entreprise :

· Le niveau 1, celui de la majorité des entreprises, celles ci ayant pour la plus part déjà essayées un logiciel accessoire en ligne

· Le niveau 2, étape du recours à la première application SaaS

· Le niveau 3, l'entreprise veut recourir à plusieurs application en SaaS, la première expérience étant concluante, elle fait alors face à des difficultés d'intégration entre son système d'intégration et ses solutions en SaaS

· Le niveau 4, L'entreprise choisit d'évoluer vers ce nouveau modèle et forme ses développeurs

· Le niveau 5, L'entreprise externalise complètement son architecture logicielle, son équipe d'exploitation devient donc une équipe de pilotage.

Au cours de notre mission de mise en place de la solution Aragon-eRH au sein d'ICC, nous avons pu assister à une réunion avec le DSI d'Intra Call Center. Le DSI étant le garant de la sécurité des données de l'entreprise, cette réunion avait pour premier objectif de vérifier que ses données confidentielles ne puissent en aucun cas être disponibles sur Internet. Le champ de responsabilité du DSI est très important, les télécommunications ayant une place prépondérante dans notre économie actuelle. Le travail tertiaire nécessite généralement des moyens de communications développés, le téléphone, Internet et des outils d'aide au travail provenant de serveurs tels qu'Aragon-eRH.

L'extérieur est considéré comme un risque par ces services, nous ne sommes donc qu'au niveau 1 définit par Guillaume PLOUIN. Internet étant un outil donnant accès aux données internes à l'entreprise, voici pourquoi le choix a été fait de ne pas permettre aux employés d'Intra Call Center d'avoir Accès à la solution depuis l'extérieur.

4. Une implémentation réfléchie

L'ensemble des SIRH nécessite une période d'implémentation en entreprise, ce qui implique nécessairement un changement et des contraintes pour l'entreprise cliente. Le terme implémentation désigne, comme nous l'avons vu, la création d'un produit fini à partir d'un document de conception, d'un document de spécification, voire directement depuis un cahier des charges. Les projets de mise en place de SIRH peuvent, dans les grandes entreprises, durer des années. Les solutions informatiques par le biais d'Internet ont pour avantage d'avoir des délais de mise en place réduits, la solution Aragon-eRH peut en effet être mise en place en moins de deux semaines dans les PME. Les grandes entreprises nécessitent toutefois des installations personnalisées, leurs environnement devant généralement être adapté aux logiciels déjà présents, ainsi qu'a la mise en conformité de la solution face au cahier des charges de l'entreprise, ou à sa réglementation, voici pourquoi on parle d'implémentation, puisque pour mettre en place le produit dans l'entreprise, il faut le modifier afin de correspondre aux cotraitantes de l'entreprise cliente.

La mise en place d'un SIRH se répartit sur plusieurs étapes plus ou moins longues en fonction des spécificités de l'entreprise (taille et développements). La première étape consiste à formaliser l'existant, cette étape doit être construite avec l'aide et le support de l'entreprise cliente. Lors de la première étape, il est nécessaire d'analyser le fonctionnement, ainsi que les contraintes légales de l'entreprise cliente. Certaines entreprises préfèrent faire appel à des professionnels afin de les aider dans leur choix de SIRH. Hervé Brunner, avec qui nous avons réalisés un entretien^18(*), intervient en tant que consultant en phase amont du processus de mise en place d'un SIRH. Au niveau de la sélection du SIRH de nombreuses erreurs peuvent être commises, les plus récurrentes étant, selon Hervé Brunner de choisir des solutions peu chères dont la mise en place sera extrêmement couteuse, ou encore de préférer les meilleurs SIRH du marché aux petites solutions, alors qu'une solution simple correspondrait beaucoup mieux aux besoins et aux capacités de son entreprise.

Le choix du SIRH est primordial, celui ci doit répondre aux contraintes légales de l'entreprise, certaines entreprises choisissent en effet d'informatiser leurs processus métiers afin de garder une preuve des actions réalisées par leurs RH. Le SIRH doit respecter la Convention Collective du client et offrir un support aux référentiels et grilles internes. Une convention collective de travail (CCT) est un accord entre des organisations d'employeurs et des syndicats de salariés reconnus, la quasi totalité des entreprises françaises relèvent d'une convention collective quelles que soient leur activité et leur taille, ces conventions cadrent l'activité des Ressources Humaines par branche, réglementant par exemple les catégories de classification des postes, ou encore le fonctionnement des absences maladies. Le SIRH doit de plus répondre aux contraintes du Règlement intérieur de l'entreprise. La première étape permet donc d'analyser les besoins et contraintes de l'entreprise, ainsi que d'estimer les possibilité du SIRH. Hervé Brunner sépare cette première étape en trois actions qui sont la formalisation des besoins, la présélection, et la sélection. Afin de permettre une sélection plus rapide des SIRH, les entreprises rédigent généralement un appel d'offre proposant un cahier des charges comprenant l'ensemble de ces informations. La première étape demande donc d'analyser le client, afin de permettre de calculer les évolutions demandées au SIRH.

La solution Aragon-eRH est construite sur la base de la convention collective du SYNTEC, fédération spécialisées dans les professions de l'ingénierie, des services informatiques, des études et du conseil, du recrutement et de la formation professionnelle . Au cours de notre recherche, nous avons participé à une réunion de réflexion organisée par des membres du SYNTEC concernant la mise à jour des fiches emploi types de l'informatique, la solution Aragon-eRH étant l'un des seuls SIRH basé sur cette convention. La solution Aragon-eRH est basée sur cette convention, toutefois les référentiels et emplois type sont mis à jour en fonction de la convention de chaque client, cette mise à jour constitue toutefois une contrainte pour les entreprises dont l'organisation n'était pas aussi cadrée.

Une fois le SIRH choisi par l'entreprise, la seconde étape est une période de développement, durant cette période le SIRH est développé et testé au sein de l'entreprise. Cette étape d'installation demande une participation et une implication importante de l'entreprise. Les futurs utilisateurs doivent non seulement assister à son installation, mais aussi être force de proposition, une solution mal installée peut, selon Hervé Brunner, être un désastre. Les frais de développement peuvent être extrêmement élevés, voici pourquoi il est utile de constituer une équipe interne de soutien des développeurs, chargée de contrôler et de conseiller ces développement. Des comités de pilotage du développement sont généralement organisés en entreprise, certaines entreprises préfèrent convier des consultants experts à ces comités, ceux ci réalisant la maitrisé d'ouvrage. Agathe Lemarchand^19(*) réalise ces activités de soutien au projets SIRH, cette consultante nous a démontré les problématiques liées à la maîtrise d'ouvrage dans le processus de mise en place. Les collaborateurs participant au groupe de soutien des développeurs doivent y consacrer un nombre d'heures conséquent afin que leur aide soit véritablement prise en compte par les développeurs, il est donc utile de réaliser des recrutements supplémentaires afin de réaliser une partie de leurs activités, ces frais supplémentaires constituent une limite à l'installation de solution informatique, puisqu'il arrive que les employés ayant une meilleure connaissance de l'entreprise ne peuvent quitter leurs postes afin de participer à ces groupes de travail.

L'étape finale de mise en place d'un SIRH est la formation des collaborateurs, ces formations peuvent toutefois êtres réalisées lors du développement. Agathe Lemarchand qui réalise des actions de formation doit à la fois présenter le fonctionnement du SIRH, mais aussi en démontrer l'intérêt. L'ensemble des consultants que nous avons rencontrés nous ont ,eux aussi, présenté cette étape comme étant un risque pour l'entreprise, celle-ci pouvant faire place à une résistance au changement de la part des utilisateurs. Pour convaincre les utilisateurs de nombreux moyens sont mis en place par les entreprises, la solution conseillée par les consultant étant de développer leur intérêt en leur démontrant que les SIRH apportent une simplification de leur activité ainsi que outils pratiques.

Nous avons démontrés que les nouveautés technologiques doivent entrer dans un schéma préexistant afin d'être conforme aux contraintes d'adoption des nouvelles technologies par les utilisateurs. De plus, nous avons démontrés que ces nouvelles technologies peuvent faire face à des contraintes Internes aux entreprises définies par les Directions de Systèmes d'Information, ce qui leur impose de s'adapter à nouveaux. Pour pousser les RH à homogénéiser leurs pratiques, les SIRH proposant des nouvelles technologies doivent premièrement correspondre au fonctionnement des RH ainsi qu'aux contraintes de leurs entreprises. Nous pourrions toutefois nous demander si l'open source proposé par Aragon-ERH correspond à l'utilisation des RH.

B) Vers une externalisation des activités support

Dans son ouvrage « L'âge de l'accès », publié en 2000, J.RIFKIN prévoyait l'arrivée d'une nouvelle économie, dans cette « nouvelle économie en réseau, plutôt que d'échanger des biens matériels et immatériels, les entreprises en contrôlent et en régulent l'accès »^20(*).

Jeremy RIFKIN est un essayiste américain, spécialiste de prospective économique et scientifique. Il est également fondateur et président de la « Fondation pour les tendances économiques » (« Foundation on Economic Trends » (FOET)) basée à Washington. Selon J.RIFKIN, nous entrons dans une ère nouvelle: l'âge de l'accès. Les marchés laissent la place aux réseaux, les biens aux services, les vendeurs aux prestataires de services et les acheteurs aux utilisateurs. La notion d'accès se substitue à celle de propriété. Cette évolution s'accompagne d'une marchandisation des rapports humains et de la privatisation de la sphère culturelle.

Selon J.RIFKIN, la nouvelle entreprise se libère d'un maximum de contraintes matérielles en sous-traitant un maximum de ses activités : « Dans la nouvelle économie, la sous-traitance est presque devenue une religion ». Or l'un des principaux arguments commerciaux des nouvelles solutions telles qu'Aragon-eRH est de décharger les entreprises d'un maximum de contraintes de l'activité support, telles que les Ressources Humaines. Ce pourquoi, nous étudierons, dans cette partie, les tendances économiques présentées par J.RIFKIN illustrées par la solution Aragon-eRH.

1. D'une logique de propriété vers une logique de réseaux

Dans la nouvelle économie présentée par J.RIFKIN, la possession d'un bien tel qu'un logiciel de gestion des Ressources Humaines n'est plus un objectif en soi puisque l'intérêt n'est pas d'acheter et de vendre ce type de bien. Le rapport marchand s'éloigne du simple rapport offre/demande pour se rapprocher d'un espace d'échange en réseaux. Les biens ne s'échangent plus pour eux-mêmes, mais pour un ensemble d'avantages auxquels ils permettent d'avoir accès, ce qui correspond parfaitement au modèle locatif puisque l'entreprise n'achète plus le logiciel, celle-ci loue juste le droit d'accès à l'interface de la solution informatique.

L'échange de ce type de produits en location est devenu possible depuis la netéconomie, mais le type d'échanges entre entreprises a aussi évolué. J.RIFKIN présente « l'environnement en réseaux » comme étant l'un des facteurs les plus importants de la nouvelle économie. Les entreprises ont aujourd'hui un ensemble de réseaux de prestataires, de partenaires et de contacts avec lesquels elles échangent des services. Ces réseaux permettent d'échanger des informations ainsi que des services spécialisés, ce qui permet à chaque entreprise de pouvoir mobiliser les ressources de ses partenaires en cas de besoin. L'environnement en réseaux permet d'être plus réactif aux variations du marché puisqu'un ensemble de contacts aux compétences différentes peuvent être mobilisées. Ce type d'échange convient parfaitement au monde du service où la réactivité est un avantage considérable. « Andy Groove, ancien P-DG de Intel, compare les industries du software avec le théâtre, un art qui rassemble les metteurs en scènes, les acteurs, les musiciens, les auteurs, les techniciens et les financiers pendant la brève période nécessaire à la création d'une oeuvre. »²⁰¹⁹

Aragon-eRH et Intra Call Center ont signé un contrat de partenariat permettant à l'entreprise Aragon-eRH de continuer le développement de sa solution selon les conseils d'Intra Call Center. . En effet dans la nouvelle économie, on achète l'accès aux biens culturels, les biens matériels ou les loisirs deviennent alors des expériences. Le consommateur tout comme les entreprises n'hésitent plus à louer. Il ne va pas sans dire que l'activité de toutes les entreprises telle qu'Aragon-eRH vendant des solutions du type SaaS correspondent à ce modèle, puisque celles-ci louent l'utilisation de leur solution.

2. Vers des solutions entièrement sur Internet

La solution Aragon-eRH fonctionne en mode Saas. Le Software as a Service (Saas) est un concept apparu au début des années 2000. Il permet de fournir des logiciels par le biais du web. Les principales applications clients de ce modèle sont la relation client, la vidéo conférence, les communications unifiées (outils permettant de communiquer et d'utiliser les outils de bureautiques), le travail collaboratif et la gestion des ressources humaines. Le SaaS permet de nombreux avantages, notamment dans ses mises à jours. Les solution en mode SaaS étant disponible par le biais d'internet, les mises à jour sont réalisées par le distributeur, permettant des gains de temps considérable aux clients.

Le principe du mode Saas est un renversement dans l'utilisation de logiciels, puisque les clients ne payent plus pour posséder le logiciel, mais pour l'utiliser dans le cadre d'un abonnement. Le fonctionnement de la solution permet à l'entreprise de n'utiliser la solution que selon son besoin, puisqu'à la différence du fonctionnement en ASP (Application Service Provider) qui le précédait, le modèle Saas a été nativement conçu pour le web.

Plusieurs choix sont alors possibles afin de gérer techniquement la solution. La société Aragon-eRH a fait le choix de séparer physiquement les données de ses clients des serveurs contenant l'application. Le client reste alors maître de ses informations puisque celles-ci ne quittent pas leurs serveurs. La solution est un support disponible sur Internet, ce support va chercher les informations dans le serveur du client et les met en forme. Cette méthode permet de simplifier la sécurisation des données en fonction des besoins, car toutes les informations confidentielles sont ainsi centralisées sur le serveur du client. Depuis le début de cette année, pas une semaine ne passe sans qu'un nouvelles ne présente son offre de "cloud" : les géants de l'informatique Hewlett Packard et IBM, le fabricant de routeurs Internet Cisco, même des opérateurs de télécommunications comme France Télécom ou l'américain AT & T. Dernière annonce en date, mi-juillet, Microsoft, premier éditeur mondial de logiciels, a promis la commercialisation pour novembre de son offre de "Cloud" baptisée Azure.

C'est le cybermarchand Amazon qui, en 2006, a inauguré ce type d'offres. Le géant américain avait beaucoup investi dans ses infrastructures à la fin des années 1990 pour lancer sa boutique en ligne. Son informatique était certes capable d'absorber le pic d'activité des achats de Noël, mais était surdimensionnée le reste de l'année. "Le Cloud est une façon de rentabiliser nos équipements", explique Xavier Garambois, directeur général France d'Amazon.^21(*)

Nous avons premièrement démontrés que la solution Aragon-eRH correspondait aux problématiques d'ICC, puis que le développement informatique des entreprises dépend de nombreux facteurs dont le fait que le SIRH soit en rapport avec les besoins des entreprises. Afin de répondre à l'hypothèse posée, à savoir que les SIRH tendent vers une homogénéisation des RH, il faut comparer les différentes offres proposées par les SIRH, donc de faire une étude de marché.

C) Des modules homogènes, comparatif des processus proposés par trois types de SIRH : les ERP, les solutions spécialisés et les solutions complètes.

On appelle "WorkFlow" (traduisez littéralement "flux de travail") la modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqué dans la réalisation d'un processus métier (aussi appelé processus opérationnel). Le terme de Workflow pourrait donc être traduit en français par Gestion électronique des processus métier. Un workflow consiste à informatiser un processus administratif dans un but d'allégement des procédures, de décentralisation et d'implication des utilisateurs eux-mêmes, d'efficacité collective et de réduction des coûts enfin.

Un processus métier (ou process) représente les interactions sous forme d'échange d'informations entre divers acteurs. Dans cette partie nous essaierons d'analyser les process et workflow présents dans plusieurs types de SIRH afin de percevoir leurs différences.

1. L'offre du marché

Chaque entreprise se focalise stratégiquement sur le ou les domaines d'activités où elle aura des facteurs clés de succès lui permettant de faire preuve d'un avantage concurrentiel certain.

On peut identifier onze domaines d'activités, en voici la répartition graphique :

^22(*)

Soit 105 progiciels de recrutement, 62 progiciels d'évaluation, 64 progiciels de mobilité interne,18 progiciels de rémunération, 77 progiciels de gestion des compétences, 53 progiciels de gestion des formations, 53 progiciels de pilotage RH, 46 progiciels de gestion des temps, 40 progiciels de paie, 30 progiciels ERP, 145 autres progiciels. Ces solutions s'appliquent de manière générale à des problématiques précises et circonscrite propres aux entreprises, comme nous le verrons par la suite.

A travers ces chiffres nous pouvons percevoir l'offre de logiciels présents sur le marché, toutefois l `existence de nombreux SIRH spécialisés dans un domaine ne suffit pas à définir leurs process ainsi que leur présence réelle dans les entreprises françaises. Les Benchmark représentant un comparatif de l'utilisation des SIRH en France sont fréquemment incomplets ou axés sur des domaines précis, toutefois une étude a été réalisée par l'observatoire des systèmes d'information^23(*). Selon cette étude « l'externalisation représente 31% du budget 2008 en médiane ». La location d'un logiciel étant l'une des formes d'externalisation de cette fonction nous pouvons donc comprendre que la tendance française reste de posséder les logiciels RH. Il est dit en effet dans cette étude que « l'hébergement des infrastructures reste encore majoritaire en France. » et qu'au sujet du pourcentage d'externalisation « c'est encore peu par rapport aux pays anglo-saxons, qui sont au moins à 50% ».

Après avoir décrit les différents domaines d'activités des SIRH et définit les tendances du marché, nous allons présenter et comparer de manière générale les différents types de logiciels (ou solutions) ainsi que leurs process de fonctionnement. Nous avons donc séparés le panel de logiciels en trois catégories : les ERP, les solutions spécialisés et les solutions complètes.

2. Des ERP aux architectures modulaires

Comme nous l'avons vus précédemment, les solutions de type ERP répondraient à des problématiques d'entreprises souhaitant rassembler l'ensembles de leurs informations dans un logiciel unique. Les ERP sont, comme nous allons le préciser, développés sous forme de modules centralisés, ces modules se sont par la suite étoffés. Les solutions spécialisées ont par la suite choisi de développer certains modules, nous allons donc présenter premièrement les ERP afin de pouvoir comparer les autres type de solutions à ceux-ci.

Un Progiciel de gestion intégré (PGI) (en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) est un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. » ^23(*)Les PGI sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Les Progiciels de Gestion Intégrés proposent généralement des outils de Groupware (logiciel qui permet à un groupe de personnes de partager des documents à distance) et de Workflow afin d'assurer la transversalité et la circulation de l'information entre les différents services de l'entreprise.

Selon le grand dictionnaire terminologique terme "ERP" provient du nom de la méthode MRP (Manufacturing Resource Planning) utilisée depuis les années 70 pour la gestion et la planification de la production industrielle. Le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications informatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks...) de manière modulaire (modules indépendants entre eux) tout en partageant une base de données unique et commune. Cela crée une différence importante avec la situation préexistante (les applications sur mesure existant avant les ERP) car les données sont désormais supposées standardisées et partagées, ce qui élimine les saisies multiples et évite (en théorie) l'ambiguïté des données multiples de même nature.

L'autre principe qui caractérise un ERP est l'usage systématique de ce qu'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours visible de l'utilisateur), et qui permet, lorsqu'une donnée est entrée dans le système d'information, de la propager dans tous les modules du système qui en ont besoin ou qui sont concernés. Ainsi, on peut parler d'ERP lorsqu'on est en présence d'un système d'information composé de plusieurs applications partageant une seule et même base de données, par le biais d'un système automatisé prédéfini éventuellement paramétrable (un moteur de workflow). Les principaux ERP

Un ERP est un ensemble dont toutes les parties fonctionnent les unes avec les autres d'où l'ergonomie et l'unicité des informations et donc la cohérence du Système d'information. Un ERP est modulaire dans le sens où il est possible de n'avoir qu'une ou plusieurs applications, en même temps, ou peu à peu. Les applications modulaires telles que les ERP permettent d'être sûr de la compatibilité des modules entre eux.

On distingue deux types d'ERP : les ERP propriétaires, édités par des sociétés, ce qui implique l'achat d'une licence, et les ERP open source qui sont « gratuits ». Nous ne nous intéresserons qu'aux ERP propriétaires.

Les principaux ERP du marché sont SAP (leader mondial), Oracle/Peoplesoft, SAGE ADONIX, Microsoft, SSA Global, GEAC, Intentia/Lawson, Infor Global Solutions. Nous avons étudiés les cartographies fonctionnelles de plusieurs ERP, puis nous avons choisis de présenter SAP, de par sa position prépondérante sur le marché.

Comme nous pouvons l'observer dans l'annexe1 illustrant les modules présents dans un ERP^24(*), l'activité des RH est l'un des modules composant l'activité complexe d'une entreprise. Le fonctionnement de SAP pousse l'administrateur système à définir des rôles pour les collaborateurs, ceux-ci ont des droits d'accès à un certain nombre de modules en fonction de leur activité, les utilisateurs. Pour rentrer un peu plus dans le détail, chaque module est décomposé en processus, qui eux-mêmes regroupent des procédures. Le système de fonctionnement de SAP permet de distribuer des rôles fixes à des collaborateurs, ceux-ci s ont donc les autorisations relatives à leurs rôles et sont sous la responsabilité de leur manager dans l'application. Ce type de solutions a pour particularité de proposer un choix très large de process, en effet, l'ERP devant être utilisé pour de nombreuses activités dans l'entreprise, telles que la comptabilité ou la gestion des clients, les employés sont donc amenés à réaliser un maximum d'actions dans l'ERP. Les demandes de congés, déplacements professionnels, demandes et approbations d'heures supplémentaires.. etc.

Le système répertorie chacune de ces catégories d'actions selon un code , le code de saisie des temps est par exemple « CATA » ^25(*). Ces pratiques informatiques, bien qu'elles puissent sembler complexes, ont pour avantage de prendre en compte et de structurer l'ensemble des procédures de l'entreprise.

3. Les Solutions spécialisées, des modules supplémentaires

Au cours de nos entretiens et de nos recherches, nous avons eu la possibilité de comparer de nombreux outils dits « de niche ». Au cours de notre entretien, Agathe Lemarchand, consultante SIRH chez ConvictionsRH, dont 98% des clients sont des entreprises appartenant au CAC 40. Il arrive fréquemment que ces entreprises aient déjà un ERP qu'elles souhaitent l'optimiser ou rajouter de nouveaux modules, une autre option c'est que les entreprises ont déjà une multitude d'ERP, et cherchent donc à assembler, partager des processus métiers pour optimiser les coûts. « Certaines entreprises sont dans une logique de centralisation, dans un objectif de réduction des coûts, d'autres vont continuer d'utiliser des systèmes existants ». Le deuxième cas, très répandu, pousse ces grandes entreprises à choisir des solutions spécialisées.

Herve Brunner, fondateur du cabinet SIRH conseil, nous a lui, présenté les avantages des solutions spécialisées. Selon lui « les éditeurs qui proposent des solutions complètes se retrouvent mis en concurrence forte, notamment sur les domaines ou ils n'étaient pas vraiment des spécialistes à l'origine. Une entreprise qui a un besoin d'administration du personnel, paye, gestion de l'information, gestion des compétences, optera plus facilement pour le choix de deux éditeurs. Un éditeurs qui fera la gestion administrative Paye, et un autre éditeur qui traitera de la partie formation GPEC plutôt qu'un seul et même éditeur qui traite l'ensemble. »^26(*) L'expertise des éditeurs spécialisés sont donc leurs points forts. A travers la profusion de solutions présentes sur le marché et utilisés par les consultants que nous avons rencontrés tels que Taleo, Cornerstone, Successfactor, nous avons choisis d'essayer la solution Planning Team, disponible en version de démonstration.

Planning Team est un programme permettant de gérer les plannings des employés d'une entreprise, mais aussi des ressources matérielles (ex : voitures). Les tâches ainsi que les ressources peuvent êtres liées à des contacts ainsi qu'à des clients. Le logiciel permet aussi de lier des documents aux plannings. Ce programme possède exactement les fonctionnalités décrites dans le module de gestion de planification de l'ERP SAP. Il est toutefois plus léger, son process est simplifié puisqu'il ne contiens pas l'ensemble des profils présents dans les solutions ERP, et ce programme permet d'échanger des documents en même temps que la planification. Nous pouvons donc conclure que la solution Planning Team, permet de réaliser l'un des modules présents dans les autres types de solutions, il existe bien entendu des solutions comprenant des workflow plus élaborés, axés sur la réalisation de processus plus complexes, tels que les logiciels de GPEC permettant de structurer l'information sur les emplois, de prévoir des critères d'évolution et d'analyser la performance.

4. Les Solutions complètes

Après plusieurs recherches concernant le marché des solutions complètes il nous a semblé que la couverture fonctionnelle des SIRH est une activité en cours de développement. De part la profusion des offres spécialisée, et la multiplicité des options, le marché des solutions complètes hors ERP est relativement faible. Nous avons donc décidés d'étudier la solution Aragon-eRH, ce qui nous permettra par la suite de mieux comprendre sa mise en place chez Intra Call Center.

Comme nous l'avons présenté en introduction de ce mémoire, Aragon-eRH distingue des autres solutions complètes par sa simplicité d'installation notamment due à son mode de fonctionnement en SaaS. Cette spécificité lui permet d'externaliser le développement de la solution, ainsi que ses mises à jour. Nous allons donc décrire le fonctionnement de cette solution plus en détails.

Le fonctionnement applicatif de la solution est très simple, celle-ci est disponible sur internet, toutefois les données de chaque entreprise (les utilisateurs, et leurs informations) ne sont présentes que sur le serveur de chaque client, comme nous le montre le schéma suivant. Chaque client d'Aragon-eRH a un environnement personnalisé, ces environnements évoluant en fonction de mises à jour personnalisées. Les mises à jour sont effectuées la nuit, ce qui permet de ne pas avoir d'interruption du service. Les celles-ci ne sont pas installées sur l'ordinateur de chaque utilisateurs, mais installées sur l'environnement de chaque client depuis les locaux d'Aragon-eRH.

Le modèle de navigation dans l'application est similaire à celui des ERP présentés précédemment. Bien que de part sa simplicité Cette solution fonctionne de manière à ce que les entreprises clientes puissent modifier directement leur environnement sans avoir besoin du support de l'équipe d'Aragon-eRH, l'architecture de la solution reste toutefois similaires aux produits ERP. Tout comme les ERP que nous avons présentés précédemment, il existe des profils utilisateurs, et de modules pouvant être délégués à ces profils.

L'Administrateur RH est le responsable de l'organisation, c'est lui qui recrée l'organisation dans la solution, il entre les services, les types de congés, les types de frais. Lors de l'installation de la solution toutes les informations présentes sur d'autres logiciels internes sont pré-installées, ces informations pouvant changer, l'administrateur en est le responsable. Il a la possibilité de déléguer ses droits à d'autres profils. Il existe 10 profils dans la solution, Collaborateur, Manager, Contrôleur de gestion, etc. Les profils sont imbriqués dans des workflow, ceux-ci permettent de réaliser de nombreux process, tels que les demandes de congés, les planifications, les inscriptions à des formations, les feuilles de temps.

Les process sont eux aussi imbriqués les uns par rapport aux autres, l'entretien d'évaluation doit par exemple être réalisé afin que les compétences du collaborateur puissent êtres visibles lorsque le profil « manager » fait une recherche de collaborateur par compétences. La collaborateur peut s'inscrire à une formation une fois son entretien d'évaluation validé. Le RH valide les entretiens d'évaluation réalisés par le manager. Tous ces modules imbriqués correspondent à des outils présents dans les solutions ERP, et les solutions spécialisées.

Conclusion intermédiaire :

Récapitulons tous les arguments venant corroborer l'hypothèse émise précédemment «les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH. »

Avant de réaliser un comparatif des types de SIRH, nous avons dans un premier temps défini Intra Call Center qui est notre exemple d'intégration de la solution Aragon-eRH. Nous avons dans un deuxième temps tenté d'expliquer les processus menant à l'évolution technologique dans les entreprises, notamment dans les RH. Ces réflexions nous ont menés à analyser l'ouvrage de Jeremy RIFKIN intitulé « l'âge de l'accès », celui-ci présente les évolutions de la nouvelle économie de service, ainsi que les possibilités de développement de solutions par le biais d'Internet. Nous avons alors tentés de connaitre l'étendue de ce type de solutions sur le marché, ceci nous a permis de constater que l'offre du marché était très développée au niveau des solutions spécialisés et des solutions ERP. Nous avons alors tenté d'expliquer le fonctionnement et les process des différents types de logiciels RH, ce qui nous amène à répondre à l'hypothèse posée, à savoir que les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH.

Nous avions avancé en introduction que les logiciels influencent grandement les pratiques, à travers leurs processus. Les solutions RH que nous avons étudiées, qu'elles soient sous forme d'ERP ou de solutions spécialisées, sont basées sur les mêmes modèles de fonctionnement. Les processus de gestion des collaborateurs sont en effet similaires, l'administrateur doit dans toutes les solutions créer un profil type par collaborateur, c'est ensuite lui qui donne droit aux « modules » aux différents profils. Les profils et le fonctionnement des échanges de données sont similaires dans les trois cas étudiés. L'architecture de ces logiciels étant semblable, l'offre et les choix des clients se portent sur des critères différents (le prix, le temps d'installation, l'histoire de l'entreprise). Il se peut que les workflow diffèrent légèrement entre les solutions, le contrôleur de gestion ne donne en effet pas de « validation » des plans de formation dans SAP, ce qu'il fait dans Aragon-eRH, toutefois il est clairement admis dans toutes ces SIRH que le collaborateur doit avoir un « plan de formation » et que celui-ci est lié aux évaluations, voici pourquoi nous pouvons valider notre première hypothèse.

5. II. Un SIRH important dans l'évolution des processus chez Intra Call Center

Dans une première partie, les processus des différents types de SIRH ont étés présentés, ce qui nous a amenés à percevoir l'homogénéité des différentes offres de modules présents sur le marchés. Nous concentrerons ici notre attention sur la nature d'Intra Call Center, afin de bien comprendre cette entreprise et ses process avant et après l'installation de la solution Aragon-eRH. Pour cela nous nous focaliserons dans un premier temps sur l'entreprise.

Nous chercherons donc à savoir si le SIRH impose une restriction des processus de l'entreprise, pour cela nous tenterons de bien comprendre l'entreprise Intra Call Center. A l'aide de littérature RH, nous définirons ensuite l'activité et les principaux process propres à l'activité des ressources humaines. Le fait de définir l'activité des RH nous permettra d'avoir un point de comparaison afin de comprendre les spécificités d'ICC. Nous définirons enfin les process d'ICC, ainsi que les principaux changements amenés par la solution Aragon-eRH, ce qui nous permettra, à l'aide des entretiens réalisés, de vérifier si la solution impose une restriction de leurs processus.

A) L'entreprise ICC, un centre d'appel dont l'activité est dirigée vers la gestion des compétences.

Il nous semble important de rappeler ici quelques points spécifiques au type d'activité d'Intra Call Center afin de mieux comprendre l'entreprise et les spécificités de l'activité de formation du site :

1. Un centre d'appel français

Comme nous l'avons présenté précédemment, Intra Call Center est l'un des plus grands centres d'appel français. Les centres d'appels, apparus aux Etats Unis dès 1960, se sont implantés en Europe dans les années 1970/1980 (Grande-Bretagne, Irlande, Belgique et aux Pays-Bas).

La France, longtemps en retrait dans ce domaine, désormais consciente de l'enjeu, rattrape son retard. Depuis 1996, la croissance du secteur s'est maintenue à 19 % par an et ont diminués de 10 % jusqu'en 2002. Les effectifs du secteur n'ont cessé d'augmenter. Ils représentaient 60 000 postes agents en 1997. Aujourd'hui ils concernent entre 80 000 et 100 000 postes de travail soit environ 130 000 personnes employées et devraient atteindre 170 000 personnes en 2002. La France^27(*) occupe la troisième place en Europe après la Grande-Bretagne et l'Allemagne. Le marché européen connait également une très forte croissance avec pratiquement un doublement des sites en cinq ans (11 000 sites en 1997, plus de 21 000 en 2002).

Selon le livre blanc de l'Association Française de la Relation Client, ce secteur emploie plus de 210 000 personnes en France réparties sur 3500 sites. Longtemps identifiées sous la désignation de « centres d'appels », les activités formalisées de gestion des relations clients sont aujourd'hui largement reconnues en tant que centres de contacts. Cette évolution lexicale reflète le développement fonctionnel et qualitatif de cette activité. « Le centre de contact n'est pas une entité faite de tuyaux, elle est avant tout le creuset de compétences multiples, de métiers divers et parfois pointus dont l'expertise s'exprime via une diversité de points de contacts avec les utilisateurs des services mis en oeuvre »^28(*). L'ensemble des employés d'Intra Call Center que nous avons pu rencontrer au cours de cette recherche utilisait l'appellation « call center » afin de définir leur entreprise, voici pourquoi nous conserverons ce terme afin de décrire leur activité. Le fonctionnement qualitatif des centres de contacts  correspond à la spécificité d'ICC que l'on peut identifier comme un centre d'appel de qualité. .

L'outil de vente d'ICC consiste à mettre en valeur les compétences et la réactivité de ses employés qui peuvent se former rapidement aux produits spécifiques de leurs clients. Les compétences des salariés constituent l'un des critères les plus importants chez ICC. Celui-ci constitue à la fois un critère déterminant d'évolution géré par les RH, mais aussi un atout principal de l'entreprise sur son marché. Lors d'un entretien avec Wenceslas Legoff^12, consultant chez Aragon-eRH, celui-ci nous a par exemple décrit l'un des avantages de la solution Aragon-eRH. Le premier avantage consiste à permettre de valoriser l'entreprise en étant capable de dire en quoi les personnes sont compétentes et formées. La solution permet en effet d'avoir une image des compétences de l'ensemble des collaborateurs et de pouvoir l'exporter en format excel. Cet atout est une valeur ajoutée pour une entreprise dont le « capital humain » constitue son premier avantage à valoriser.

La valorisation et le développement des compétences des collaborateurs est donc un axe majeur des Ressources Humaines d'Intra Call Center. Le service RH est par ailleurs un service support dédié à l'activité des télé-conseillers. L'activité principale de « gestion » des Ressources Humaines réalisée par ce service consiste à gérer les entrées en « potentiathèque ». La potentiathèque est un outil de sélection créé par le service RH d'ICC, elle regroupe l'ensemble des collaborateurs possédant certaines compétences. Des compétences managériales ou techniques peuvent permettre à un collaborateur d'entrer dans la potentiathèque, ce qui lui permettra par la suite d'être placé sur un circuit de mobilité interne, ou poussé à devenir superviseur. Après vous avoir présenté le positionnement de ce centre d'appel ainsi que l'activité principale de ses RH, nous allons nous intéresser au fonctionnement hiérarchique de cette entreprise.

2. Un fonctionnement fortement hiérarchisé

Afin de percevoir le fonctionnement du centre d'appel, nous allons vous présenter son organisation hiérarchique. Les services sont organisés en plateaux, l'entreprise comptant environs une trentaine de plateaux distincts. Chaque plateau est placé sous la responsabilité d'un chef de plateau, celui ci pouvant être responsable de plusieurs activités, selon la taille des plateaux. Le management d'Intra Call est réparti sur plusieurs niveaux :

Le premier niveau est celui des superviseurs. Ils encadrent une quinzaine de télé conseillers en moyenne. Le superviseur est garant de l'animation au quotidien, du suivi des résultats, du management et de la montée en compétence des membres de son équipe. Ce sont les managers opérationnels et réalisent donc les entretiens d'évaluation des employés qui leur sont rattachés. La particularité de ces superviseurs est leur statut, ceux-ci sont en effet « techniciens Agents de Maîtrise » et n'ont pas le statut de cadre.

Le second niveau hiérarchique est celui des chefs de plateau. Le chef de plateau est l'interlocuteur principal du client donneur d'ordre dont il gère l'activité de relation client. Il analyse les demandes, aménage les outils de réponse, manage une équipe de plusieurs superviseurs (intègre, forme, suit leurs missions). Il est garant de la réussite de son activité (qualité, rentabilité, animation de son plateau), pour cela, il assure la gestion du personnel sur le plateau en validant, par exemple les congés.

Le responsable de programme est au troisième niveau hiérarchique, celui-ci dépend de la direction de la production, il est garant de la rentabilité des activités des activités qui lui sont confiées. Les objectifs lui sont fixés par la Direction de Production. Il y a, dans la période d'étude, six responsables de programme, dont nous allons vous présenter les types de clients.

3. Des clients nécessitant des compétences particulières

Deux grandes typologies d'appels sont réalisées à Intra Call Center : les appels entrants et sortants.

· Appels entrants : les lignes d'annuaire (ex : pages jaunes), les lignes d'information (ex : chèque emploi service), les lignes de service client (ex : canal +), les services de hotline (ex : 617).

· Appels sortants : Vente, Télémarketing (ex : Yves Rocher, Bouygues,..), Reconquête client, Enquêtes, Qualification de fichiers (vérification des noms et adresses de clients).

Comme nous pouvons le constater parmi ces différents types d'appels, les appels émis et reçus par Intra Call Center constituent des appels spécifiques demandant des connaissances poussées du client et de son produit (exemple : le chèque emploi service). Les appels émis par ICC constituent eux des actions de prospection usuelles. Après avoir brièvement décris les types d'appels réalisés par ICC, nous allons tenter de décrire les process internes de son service RH.

B) Le service RH d'Intra Call Center : un service support aux processus diffus

Afin de pouvoir définir les process RH étant intégrés dans Aragon-eRH, nous allons définir les RH, ce qui nous permettra de faire une comparaison pour analyser les différentes activités du service RH d'ICC. Nous pourrons ainsi voir l'ensemble des modules couverts par la solution Aragon pour ICC.

1. Une activité spécialisée des RH

L'Activité de la fonction ressources humaines est complexe à définir tant son champ est varié, il existe toutefois des constantes permettant de distinguer des « disciplines » différentes. Dans leur ouvrage Panorama de la GRH, il est écrit que : « La fonction ressources humaines assume dans l'entreprise le respect du droit du travail, gère les situations administratives. Elle prend en charge et anime avec les managers les relations sociales ou collectives, les carrières, la mobilité, la formation, l'emploi. Elle crée les conditions permettant le développement des compétences, l'engagement et la réussite. »^29(*). La Gestion des Ressources Humaines se différencie en effet de la gestion du personnel puisqu'elle permet de dépasser la dimension uniquement exécutive et administrative des RH, pour être un meilleur vecteur de développement des employés, et donc de l'entreprise. Il existe toutefois des activités, qui bien que n'étant pas comprises dans les contraintes légales imposées aux entreprises, sont toutefois communes à l'ensemble des services RH, tel que le recrutement. Nous tenterons ici de vous présenter ces activités dans un ordre représentant le parcours du personnel dans l'entreprise.

Le recrutement est le point de départ de l'activité RH. Celui-ci consiste à acquérir les ressources dont l'entreprise aura besoin pour produire. Le recrutement est par la suite relié à de nombreux autres process tels que la mobilité, la formation ou encore la gestion des carrières. Voici pourquoi cette activité est l'un des process les plus cadrés dans les entreprises. Les RH se doivent de trouver un collaborateur correspondant au besoin immédiat de l'entreprise mais étant aussi cohérent avec les choix de politique sociale de l'entreprise. Il s'agit en effet d'anticiper les futurs besoins de l'entreprise et de lui fournir une masse salariale correspondante. Dans son ouvrage Les outils des RH^30(*), Sylvie GUERRERO définit huit phases indispensables dans le processus de recrutement : la description de l'emploi, la définition du profil, l'identification des sources, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la sélection des candidatures, la décision d'embauche et l'intégration. Toutes ces étapes sont nécessaires au recrutement, et intégrées dans la solution comme nous le verrons par la suite.

L'une des notions primordiales est de définir la compétence. Elle est le plus souvent définie ainsi : « ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession »^31(*). La compétence est vue comme l'expérience du collaborateur sur une tache précise. Il était important de définir la compétence puisque cette notion est à la fois un critère de recrutement, un objectif de formation et une capacité permettant la mobilité et les évolutions des salariés dans leur carrière. Nous allons vous expliquer en quoi la compétence relie toutes ces activités.

Les salariés sont recrutés selon leurs compétences spécifiques afin de correspondre à un profil de poste. Le profil de poste est le portrait idéal du candidat postulant à un emploi ou une fonction. Il résulte de l'analyse des compétences à considérer comme prioritaires, ce qui permet par la suite de classer des postes, d'effectuer des comparatifs entre le profil du poste et les profils des divers candidats, et de mettre en place un système de rémunération. L'objectif est de pouvoir comparer les postes afin de les payer différemment selon des critères définis par les RH et les partenaires sociaux.

Une fois recrutés les salariés participent à de nombreux process administrées par les RH, le premier étant les entretiens d'évaluation. Ces entretiens doivent permettre de déterminer les compétences nécessaires à l'exercice de leurs fonctions et les actions de formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences. Des actions (avec éventuellement des délais) sont ainsi décidées pour faciliter et/ou améliorer le travail de l'évalué. Il existe deux types d'entretiens depuis l'accord national interprofessionnel de 2003^32(*). L'entretien annuel qui est obligatoire et l'entretien professionnel, destiné à évaluer plus spécifiquement les besoins en formation des salariés pour en permettre la mise en place une fois tous les deux ans. Ces entretiens s'effectuent avec le manager, et ceux-ci permettent de mettre en place des plans de formation par salarié. L'entretien est décrit par Mme Sylvie GUERRERO3130 comme étant un outil correspondant à une politique d'évaluation. Nous verrons par la suite les évolutions dans les politiques d'évaluation d'Intra Call Center.

La formation est l'un des processus supplémentaires devant être réalisé par les RH. Depuis la loi du 16 juillet 1971 les entreprises françaises ont l'obligation de participer au financement de la formation des salariés. Si au départ cette loi ne s'adressait qu'aux entreprises de plus de dix salariés, elle s'est progressivement étendue. En 2005, les entreprises de plus de dix salariés doivent consacrer 1,6% de leur masse salariale au financement de la formation. On peut considérer qu'un outil majeur a émergé à la suite de cette loi : le plan de formation. Le plan de formation est défini par Mme Sylvie GUERRERO comme étant « un processus qui conduit à détailler, selon une méthodologie bien précise, le type de formations que l'on prévoit pour l'année à venir »3130. La réalisation des plans de formation est séparée en quatre phases  qui sont : l'analyse des besoins de formation, la conception de la formation, la réalisation de la formation et l'évaluation de la formation. Les formations demandent aux RH d'être en contact avec des centres de formation ou d'organiser des sessions de formation internes, de prévoir des sessions de formations compatibles avec les projets des équipes, d'inscrire les collaborateurs à ces sessions et d'évaluer les formations. Ce process est nommé « ingénierie de la formation », celle ci « consiste à choisir la manière la plus pertinente de découper et d'agencer les différents éléments de la formation entre eux»^33(*). Les actions des formations sont un investissement permettant aux salariés de développer leurs compétences et donc d'être plus compétents sur leur poste, ou d'évoluer vers un autre poste.

Contrairement aux process vus précédemment, la mobilité n'est pas une obligation légale, c'est une pratique faisant partie de la politique de l'entreprise. Il est fortement conseillé de permettre aux salariés d'évoluer au cours de leur carrière, tant pour leur permettre de rester compétents que pour anticiper les futurs besoins de l'entreprise, ce qui correspond à l'obligation des entreprises de faire de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences^34(*). La GEPC permet à l'entreprise d'anticiper les conséquences des évolutions problématiques liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en oeuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux mouvements d'effectifs, tout en répondant aux besoins de l'entreprise. L'entreprise a donc pour obligation d'anticiper à son évolution future, et de faire évoluer ses salariés afin que ceux-ci puissent correspondre à ses besoins. La GPEC n'est pas un process toutefois elle pousse les entreprises à faire un bilan de leurs compétences internes, et de les comparer avec leurs besoins futurs. Cet indicateur pousse donc les entreprises à permettre la mobilité des salariés dont les compétences ne correspondraient pas aux besoins futurs.

A tous ces processus s'ajoutent des actions administratives auxquels doivent participer les RH telles que les feuilles de temps, ou encore les notes de frais. Il est cependant possible que certaines de ces tâches soient réparties vers des services dédiés dans l'entreprise. Après avoir défini les principaux process, essayons de comprendre comment ceux-ci sont mis en place chez ICC.

2. Des processus opérationnels de support

Après avoir défini les principaux process auxquels doivent participer les RH, nous allons vous présenter le fonctionnement de l'ensemble de ces process chez ICC.

Le Centre d'appel utilise environ 35% d'Intérimaires en CDD^35(*). Les recrutements sont réalisés de la manière suivante, la majorité des collaborateurs sont recrutés à l'aide d'agences d'intérim travaillant avec le Call Center depuis de nombreuses années. Les collaborateurs en CDD sont embauchés en fonction des besoins immédiats. Il arrive fréquemment que certains employés soient de nouveau repris en intérim pour d'autres missions après avoir donné satisfaction dans l'entreprise, ce qui permet d'avoir des collaborateurs plus efficaces, ayant déjà été formés au fonctionnement du Call Center. Les missions en intérim se font en effet pour de nouvelles activités ou pour des missions brèves. Le process est alors le suivant : les RH envoient une annonce aux cabinets d'intérim qui proposent des Curriculum Vitae. Les candidats réalisent ensuite des entretiens téléphoniques, et les postulants sélectionnés rencontrent finalement les Managers et les RH afin de décider du candidat ayant les compétences les plus appropriées.

L'un des process spécifiques à ICC est la gestion des planifications dont nous allons vous expliquer le process. Comme nous a présenté la responsable des planifications^35(*), les feuilles de présence permettaient de collecter tous les incidents de présence par rapport à un planning pré existant. Elles étaient élaborées par le service planification à partir des plannings établis. Le service planification a une base de planification interne réalisée sous Excel, qui permettait de générer les plannings et des feuilles d'émargement à partir de la planification établie. Les horaires du collaborateur étaient calculés et communiqués aux collaborateurs un mois à l'avance. Le superviseur recevait les feuilles d'émargement de ses équipes une semaine à l'avance, puis vérifiait la présence des collaborateurs chaque jour. Le superviseur notifiait les incidents de présence (absences, congés exceptionnels éventuels non prévus en planification,...) au service de planification. Les feuilles d'émargement étaient ensuite envoyées au service de gestion qui était chargé de les saisir dans l'outil de planification pour la gestion des paies.

Comme nous l'avons présenté précédemment, le processus de mobilité interne constituait un processus permanent de gestion des talents. Les salariés considérés comme ayant des compétences leur permettant d'évoluer vers le poste de superviseur étaient alors placés dans la « potentiathèque ». Cette sélection d'employés constitue l'essentiel de la gestion des carrières internes. Afin d'optimiser les compétences, la gestion des effectifs, et les contraintes de planification, le service RH a mis en place une mutualisation des compétences internes. La mutualisation installée chez Intra call Center consiste à affecter les collaborateurs à plusieurs activités, donc à plusieurs plateaux. Nous avons défini les principaux process spécifiques à ICC. Les autres process administratifs tels que les demandes de congés ou encore les notes de frais sont des processus de gestion simple dont la validation est uniquement réalisée par le responsable hiérarchique du collaborateur. Après avoir défini les principaux process, nous allons donc décrire les principales évolutions dans les procès d'ICC depuis la mise en place de la solution Aragon-eRH.

C) L'arrivée du SIRH, une remise en cause nécessaire des procès

L'histoire d'une entreprise à beaucoup d'influence sur ses processus internes. Il est en effet fréquent que des tâches historiquement réalisées sous la responsabilité d'employés dépassent les compétences de ceux-ci. Il est aussi probable que certaines responsabilités devant être dues à certains employés soient détenues par d'autres, à cause de leur ancienneté ou d'autres facteurs. La mise en place d'un logiciel ne peut en aucun cas remettre en question les affectations ainsi que l'organigramme d'une entreprise, toutefois celui-ci peut contribuer à une répartition plus efficace des tâches. Le SIRH permettrait d'effectuer des changements significatifs puisqu'ils encadrent certains process ayant une influence considérable sur l'organisation de l'entreprise. Nous allons ici décrire les principaux process ayant été modifiés depuis l'installation de la solution Aragon-eRH.

1. Des actions cadrées par profil

Comme nous l'avons présenté en première partie de ce mémoire, la solution Aragon-eRH fonctionne selon un système de menus rattachés à des profils préenregistrés. Il existe dix profils imbriqués permettant de réaliser l'ensemble des actions et des workflow disponibles dans la solution : le collaborateur, le manager, le RH, l'administrateur RH, le responsable de la planification, le formateur, le responsable des formations, le contrôleur de gestion, le responsable du reporting/Accréditations, le chargé de Recrutement.

Ces profils donnent accès à des sous menus contenant l'ensemble des actions, telles que le droit de consulter les plans de formation. L'Administrateur RH est responsable de la répartition des rôles vers les collaborateurs, certains pouvant cumuler plusieurs profils, par exemple le responsable de la planification peut aussi être le contrôleur de gestion.

Le recrutement

La solution n'a pas été un véritable changement dans la réalisation des process de recrutements puisque le recrutement consistait déjà l'une des activités primordiales d'Intra Call Center. La solution a permis d'outiller les 150 à 250 recrutements mensuels en mettant en place un portail sur lequel les candidats choisissent directement le profil de poste pour lequel ils postulent. Ce fonctionnement permet de réaliser un premier tri de CV, puisqu'ils sont classés par profil de poste. Le portail permet en outre un classement des collaborateurs en fonction de leurs compétences, ce qui rend le recrutement plus objectif puisque les candidats sont sélectionnés en fonction de leurs concordances avec les compétences nécessaires pour le profil recherché.

Au delà de cet outil permettant au Chargé de recrutement d'être plus efficace dans ses recrutements, la partie back office de gestion des candidatures a été véritablement renouvelée. Les candidatures précédemment conservées dans un document word, et donc archivées de manière précaire, sont aujourd'hui conservées dans la solution. Les dossiers des collaborateurs ayant été recrutés par l'entreprise ne sont pas effacés, ce qui permet de garder une trace des compétences de ce collaborateur, et peut-être de pouvoir faire appel à lui pour d'autres missions. Le fait de conserver les dossiers des collaborateurs, ayant déjà intégré l'entreprise, permet de ne pas réitérer l'ensemble du processus de recrutement.

L'outil permet d'éviter de devoir réécrire les informations déjà entrées dans la solution, puisque les informations entrées par le candidat sur le portail de recrutement sont traitées puis directement vérifiées par le RH et enfin importées dans son dossier sur la solution. Ces mêmes informations seront par la suite directement importées dans la paie. L'outil permet de ne pas avoir à ressaisir les informations, mais il permet aussi de fluidifier l'entrée des collaborateurs dans l'entreprise, puisque leurs informations ne sont plus ressaisies par le service d'administration du personnel et le service paie. Ces services ne risquent donc plus de réaliser des erreurs concernant ces dossiers.

L'outil n'a en ce sens pas changé le process, mais il a permis de le « cadrer » en ajoutant le fait de conserver le dossier. Il permet de ne pas avoir à reproduire le même process de recrutement plusieurs fois pour le même candidat. En simplifiant le partage des informations du dossier des collaborateurs entre le service recrutement, le service RH et le service Paie, nous pouvons considérer que la solution a déplacé le champ de responsabilité de l'ensemble de ces services. De nouvelles responsabilités sont en effet transmises à des collaborateurs, comme nous l'avons appris lors d'un entretien^36(*), « XXXX saisit dans l'outil de nouvelles informations qu'elle ne saisissait pas auparavant (dossier collaborateur] »^37(*). Les RH étant chargés de la création du dossier collaborateurs ont aujourd'hui une responsabilité plus importante. Les informations qui étaient ressaisies par le service paie dans le logiciel Hypervision sont aujourd'hui directement transférées dans la paie, sans avoir besoin d'être saisies à nouveau.

Les entretiens d'évaluation

Au cours de notre recherche nous avons pu comprendre le fonctionnement des entretiens chez ICC. Ils étaient réalisés par les superviseurs, et avaient pour objectif de vérifier l'efficacité des employés sur leur poste. Les managers opérationnels (superviseurs) étaient véritablement responsabilisés par rapport aux entretiens, puisque ceux-ci faisaient une « validation par audit » des entretiens. Ceci signifie que les managers vérifiaient la cohérence de certains entretiens choisis. Toutefois les entretiens n'étaient et ne sont toujours pas entièrement relus par les RH. Les RH ont 1000 employés sous leur responsabilité, leur effectif étant de 16 ceci rend la relecture des entretiens complexe, toutefois « l'animation des cycles d'évaluation est de la responsabilité des RH »¹² comme nous l'a présenté Wenceslas Legoff lors de notre entretien. Cette responsabilité des RH, concernant les entretiens est approuvée par Mr Hervé Brunner. Il a en effet présenté l'intérêt du SIRH concernant les entretiens d'évaluations.

Ceux-ci permettent selon lui de suivre les entretiens des managers, mais en « aucun cas le RH ne doit prendre la place du manager, il n'a pas les connaissances opérationnelles pour cela ». Le RH se doit d'administrer les entretiens. Le problème étant que selon Hervé BRUNNER, seuls 70% des managers réalisent les entretiens d'évaluation. La solution Aragon-eRH permet aux RH de gérer plus simplement la réalisation des entretiens d'évaluation et d'envoyer des mails de rappel aux managers n'ayant pas réalisés leurs entretiens. De plus, l'application ne permet pas de passer à la période d'évaluation suivante tant que l'ensemble des entretiens n'a pas été réalisé. En ce sens nous pourrions dire que la solution « cadre » les entretiens d'évaluation, toutefois certains process de blocage peuvent être modifiés, comme cela a été le cas pour les entretiens d'évaluation. La validation des entretiens d'évaluation était à l'origine obligatoire par les RH, mais cette deuxième validation des entretiens a été supprimée chez Intra Call Center compte tenu de l'effectif des collaborateurs. La solution ayant pour objectif principal de « simplifier la vie des gens », des points de blocages trop rigides auraient par exemple rendu le travail des RH beaucoup plus fastidieux. Il a alors été jugé préférable de rendre certains champs obligatoires afin de pouvoir valider un entretien d'évaluation. Les entretiens ont pour objectif de permettre aux Managers de suivre l'évolution des collaborateurs et de noter la réalisation de leurs missions. Les champs ayant étés obligatoirement remplis par le manager lors de l'entretien précédent (l'appréciation, et les objectifs) sont automatiquement retranscrits dans l'entretien suivant. Les collaborateurs peuvent de plus remplir leur bilan personnel dans la solution avant de réaliser l'entretien. Le manager peut donc lire ces bilans afin de mieux préparer l'entretien.

Nous pouvons dire que l'activité des RH n'a pas été rendue plus contraignante dans la solution. Cependant les entretiens sont eux « cadrés » puisqu'ils entrent dans un processus d'évolution des collaborateurs sur le long terme. Avant les managers réalisaient en effet les entretiens, mais ceux ci n'avaient pas d'impact sur la suite.

Le process de Feuilles de temps

L'évolution du process de gestion des temps est l'un des changements majeurs de process puisque les feuilles de temps étaient jusqu'alors réalisées à la main par l'ensemble des collaborateurs, des managers et du service planification.

Comme nous l'avons présenté précédemment les feuilles de temps pré remplies devaient être signées par le collaborateur et validées par le manager chaque jour car tout retard ou toute absence étant nommé « incident de présence ». Chaque jour, le service planification a pour tâche de collecter et de vérifier les feuilles de temps de chaque collaborateur. Les « incidents de présence » sont ensuite transmis au service paie afin de mettre à jour les horaires de chaque employé.

Les plannings et la gestion des émargements sont aujourd'hui gérés directement dans la solution. Le process reste similaire puisque le responsable de la planification entre les plannings des équipes. Ces plannings sont ensuite pré remplis lorsque le manager valide mensuellement le planning du collaborateur. Les feuilles de temps ont été recréées dans la solution. Celles-ci doivent être validées par le manager, et mettent à jour le planning du collaborateur automatiquement afin de gérer la paie. C'est une véritable décentralisation de cette fonction qui demandait jusqu'alors trois employés.

Le processus de gestion des feuilles de temps n'a pas changé puisque le workflow reste le même à travers l'outil, toutefois nous pouvons considérer que la solution pourrait être un point de support pour le service planification.

2. Vers une responsabilisation des Managers

Au cours de nos différents entretiens, le changement nous paraissant le plus important dans l'organisation de l'entreprise ICC fût le rôle des managers. Comme nous l'a présenté Jean-Marc Satta, concernant les managers : « avant ils ne faisaient rien en ressources humaines, aujourd'hui ils deviennent les premiers acteurs. »^37(*)  Les managers créent les demandes de recrutement, ils font les évaluations des collaborateurs et génèrent leurs plans de formations, c'est en quelque sorte « le bras armé des ressources humaines ». Au cours de notre entretien avec la responsable du service Planification d'Intra Call Center³⁷³⁶, nous avons par ailleurs pu comprendre que le fait que les managers réalisent des actions dans l'application les poussait à s'impliquer d'avantage. En effet, « le superviseur saisit aussi dans l'outil (en tant que manager) son engagement est donc plus fort ».

Les managers sont une population importante qu'il est nécessaire d'inciter à utiliser la solution, ceux-ci sont en effet les garants de la réussite d'une implémentation de par leur position hiérarchique et leur proximité des employés. Il serait très complexe de mettre en place une solution avec un management réticent, voici pourquoi les Managers doivent avoir un rôle dans l'accompagnement de la mise en place de la technologie. Au sein d'Intra Call Center, les Managers furent les premiers utilisateurs formés par les RH, ceux ci sont en effet, des acteurs RH puisqu'ils sont la première instance de validation de tous les workflow émanant des collaborateurs . Le manager valide dans la solution Aragon-eRH les Feuilles de temps, les demandes de congés, les bilan, les demandes de planifications etc.. Ceux ci doivent donc mener les collaborateurs à respecter les  « bonnes pratiques » en utilisant eux même la solution pour l'ensemble de leurs processus métiers. Les collaborateurs utilisant la solution permettent au Managers d'avoir une idée précise des collaborateurs disponibles et des compétences présentes en interne, des formations en cours, et des plannings mis à jours de leurs équipes.

La position des Manager constitue l'un des choix faits par les concepteurs de la solution Aragn-eRH. Ces choix ont un impact non négligeable sur la politique de Ressources Humaines des entreprises, puisque comme nous l'avons vu, les SIRH pose un cadre à l'activité des RH. Il est donc indispensable que les choix réalisés par l'entreprise développant le SIRH correspondent à la politique d'entreprise du client. L'entreprise Aragon-eRH a pour objectif d'améliorer la valeur ajoutée des RH à travers l'ensemble de ses process. Le terme « valeur ajoutée » représente dans l'économie l'écart entre la somme des valeurs des entrants d'un processus de production (les consommations intermédiaires) et la somme des valeurs des produits ou des services qu'il vend.

La valeur ajoutée est difficile à calculer lorsqu'elle est appliquée à des activités administratives, ou de développement du personnel. Le principal avantage apporté par la solution est, comme nous l'avons vu, de permettre de libérer du temps à ses utilisateurs en automatisant certains process, mais cette solution permet aussi, selon Jean Marc Satta, de « se poser la question de regarder quelles sont les activités créatrices de valeur ou pas, donc qu'est ce qu'on met en avant en interne pour pouvoir gagner du temps ? »^37(*). La valeur ajoutée provient alors du fait que l'outil permet d'avoir un recul sur les meilleures pratiques de l'entreprise, et donc de les développer. La solution pousse donc l'entreprise à développer certains process, ainsi que de transformer le rôle des Manager, mais celle ci pousse en outre l'entreprise à analyser ses propres actions RH.

Dans son ouvrage, Management des nouvelles technologies et e-transformation⁵ Michel GERMAIN analyse la relation indispensable entre toute technologie et la formalisation de « bonnes pratiques » qui conditionne son utilisation par l'humain. Selon Michel GERMAIN « l'individu et sur la prise en compte de ses besoins par les technologies en réseau. L'adéquation de la technologie aux pratiques et aux usages se révèle d'une importance décisive dès lors que, d'une entreprise à l'autre, l'efficience tient davantage aux facteurs humains qu'aux solutions techniques déployées. » Les managers, tout comme l'ensemble des utilisateurs, sont le premier apport d'efficacité, l'outil ne faisant qu'être un support au développement de l'entreprise. Les « bonnes pratiques » présentées par Michel GERMAIN illustrent toutefois l'avantage ainsi que l'aspect prescriptif des technologies sur l'activité des entreprises, celles ci permettant de développer des pratiques nouvelles porteuses de « valeur  ajoutée », elles ont donc pour effet de changer le fonctionnement de leurs utilisateurs.

Conclusion 

Nous avons dans un premier temps défini Intra Call Center : son activité, sa politique et sa particularité sur le marché des centres d'appels. La politique de gestion des talents d'Intra Call Center nous a donc poussé à nous intéresser à l'évolution professionnelle des employés d'ICC, puis à la hiérarchie de cette organisation. Nous avons ensuite tentés de définir les principaux process des ressources humaines à l'aide de littérature RH, ces process constituant un point de comparaison nous permettant de comprendre les spécificités des process RH d'Intra Call Center. Notre dernière partie fut un descriptif des principaux process ayant évolués depuis la mise en place de la solution Aragon-eRH.

Tout ceci nous permet de répondre à la problématique posée, à savoir que le SIRH impose une restriction des processus de l'entreprise.

III. Le système d'information RH comme élément de la stratégie de l'entreprise

Nous tenterons de démontrer dans cette partie que les SIRH poussent les Ressources Humaines à développer une activité stratégique. Il nous semble désormais utile d'élargir notre description des SIRH jusqu'aux fonctions stratégiques. Les SIRH permettent, entre autres, de recueillir et de trier des informations. Ceci permet d'avoir en temps réel des informations concernant la masse salariale, voici pourquoi nous considérons que le SIRH est un outil stratégique déterminant.

De manière à définir la stratégie, nous recenserons les différents leviers RH. Nous tenterons dans un second temps de démontrer que l'activité des services RH est plus stratégique depuis l'installation de la solution chez Intra Call Center.

A) Une solution stratégique dépassant les RH.

1. Définition de la stratégie RH

La stratégie RH est un terme fréquemment utilisé afin de décrire différents aspects des RH aussi éloignés que la gestion des « talents », ou encore la mise en place d'un système de rémunération équitable. La stratégie est en effet un terme dont l'application est large, puisqu'il se définit comme étant «  l'art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif ». Ce terme présuppose qu'il existe des objectifs purement RH dans l'entreprise, or comme le présente Bernard GAZIER dans son ouvrage La stratégie des Ressources Humaines^38(*), « les ressources humaines constituent dans l'entreprise un domaine difficilement isolable parce qu'il est en fait partagé, voir éclaté : la plupart des décisions qui affectent le fonctionnement quotidien de l'organisation ont une composante humaine, et la gestion des salariés n'est en ce sens que la mise en action de l'entreprise ». Lors de notre entretien avec Jean-Marc Satta, celui-ci nous a aussi mis en garde quant à l'utilisation abusive de ce terme. Selon lui « il n'y a pas une stratégie ressources humaines, il y a une stratégie d'entreprise avec un déploiement de cette stratégie au niveau ressources humaines dans l'entreprise. »

Dans son ouvrage⁴²⁴¹ Bernard GAZIER précise que l'importance stratégique des ressources humaines reste controversée, mais il existe toutefois des leviers propres à la gestion des ressources humaines permettant de répondre à des problématiques d'entreprise. Nous avons défini, en première partie, que les compétences internes étaient l'un des atouts majeurs de la nouvelle économie. En deuxième partie, il a été présenté que les compétences internes du groupe Intra Call Center étaient l'un des moyens permettant de valoriser l'entreprise. Ces outils RH deviennent donc des atouts majeurs pour l'entreprise. Il nous faut toutefois comprendre que les Ressources Humaines ne sont que l'un des volets de la stratégie d'entreprise, bien qu'elles y participent. La stratégie est un moyen permettant d'atteindre un objectif, or comme nous l'avons précisé précédemment, les Ressources Humaines ne peuvent êtres pensées indépendamment de l'entreprise. Il se peut que cette activité ait des objectifs propres, toutefois ceux-ci participent à nouveau à une politique l'entreprise, en ce sens nous pouvons considérer que la « stratégie RH » est l'un des outils de la stratégie d'entreprise.

Le SIRH ne permet pas de décider de la stratégie, mais donne des informations aux RH, qui permettent de donner plus de poids à la fonction RH. Ce sont des outils de gestion collective des RH, la force des technologies déployées résidant justement dans leur capacité de traiter un grand nombre d'information et de les organiser en fonction d'axes d'analyse, facilement évolutifs. Nous allons donc tenter de décrire les atouts du SIRH pour la stratégie d'entreprise, afin de pouvoir analyser, par la suite, l'utilisation qui en est faite par les RH.

2. Les tableaux de bord RH

Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision. Ces tableaux de bord permettent d'établir une stratégie sur base de scénarios qui font l'objet de réflexion plus ou moins précis. Une gestion des ressources humaines efficace doit tout de même se placer dans une logique de progrès permanente, ces tableaux de bord permettent aux RH d'avoir une image de leur entreprise à un instant donné, et donc d'analyser les défauts de la gestion des RH. Ces outils permettent de s'évaluer soi-même, de se comparer à d'autres acteurs du marché ou de cibler des écarts de prévision. L'atout de cet outil est d'objectiver l'information utilisée.

« Son point faible tient dans la validation des choix de construction de l'outil qui sert de base à l'ensemble du pilotage. Elles sont parfois perçues comme des "usines à gaz" par les opérationnels ».³¹³⁰

Les tableaux bord sociaux permettent de mesurer la performance de l'entreprise en fonction de différents indicateurs. Les principaux tableaux de bord sont ceux correspondant aux contraintes légales, tels que le bilan social.

Le bilan social est un outil constitutif au dialogue social interne, il apporte une vue d'ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 1977. Son objectif est double. Le premier objectif du bilan social est de contribuer au dialogue social, puisque qu'il est soumis pour avis à l'instance représentative du personnel, ce qui leur permet l'accès aux mêmes informations sociales sur l'entreprise afin de pouvoir en débattre. Le second objectif du bilan social est de donner à l'employeur des informations chiffrées régulières sur la gestion des ressources humaines, ce qui fait apparaître les résultats des politiques passées, et concourt à décider de nouvelles orientations. Le bilan social réunit cycliquement un ensemble d'indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux leviers de l'action.

Les principaux indicateurs du bilan social sont les emplois (CDI, CDD), les effectifs, les flux de personnel (entrées et sorties), les recrutements et les carrières, le taux de travailleurs handicapés, le temps de travail, les absences et la rémunération. Au cours de notre entretien réalisé avec Jean Marc SATTA, celui-ci ci nous a présenté le bilan social comme étant  « le B.A ba de l'administration du personnel ». Cet outil, donnant de véritables indicateurs en gestion des ressources humaines, serait toutefois produit de manière systématique sans véritable réutilisation de ces informations. Les données administratives ont une utilité lorsqu'elles sont réutilisées. L'outil « reporting » proposé par Aragon-eRH permet à l'entreprise d'éditer un Bilan social en un clic, toutefois cette simplification des recherches de données n'est utile que lorsqu'elle permet de remplacer ces recherches d'informations par une analyse plus poussée de celles ci.

Dans son ouvrage Les Tableaux de bord de la Gestion Sociale^39(*), Jean-Pierre TAIEB présente l'utilisation faite des outils de gestion que sont les tableaux de bord. Le Bilan Social est alors considéré comme étant le rapport de base à partir duquel peuvent être construits tous les tableaux de bord sociaux, celui ci contient en effet sept familles d'indicateurs :

1. L'emploi

2. Les rémunérations et les charges sociales

3. Les conditions d'hygiène et de sécurité

4. Les autres conditions de travail

5. La formation

6. Les relations professionnelles

7. Les autres conditions de vie relevant de l'entreprise

L'analyse du bilan social peut alors permettre aux décideurs de mener des actions préventives ou correctives, mais pour cela il convient de déterminer une norme. A partir de cette norme, dès les premiers signes mesurés de dérive, toute action engagée est une « proaction ». Jean Pierre TAIB la décrit ainsi « parce qu'elle intervient avant la comparaison finale entre l'objectif à atteindre et le résultat constaté », il précise d'ailleurs « qu'elle est d'autant plus efficace qu'elle intervient tôt ». Par opposition la réaction est menée à postériori après le constat de l'objectif raté.

Jean-Pierre TAIEB explique, dans son ouvrage, le principe de création des tableaux de bord sociaux. Le tableau de bord est avant tout un outil de gestion, il est donc conçu comme un objectif et demande au préalable de déterminer les clients et leurs besoins. Les clients d'un tableau de bord social sont au nombre de trois : La direction générale, les responsables opérationnels et la direction des ressources humaines.

La création d'un tableau de bord est un véritable enjeu qui demande de sélectionner les indicateurs afin de pouvoir les justifier, de sélectionner les informations souhaitées, et de personnaliser les tableaux de bord afin de les rendre compréhensibles par le « client ». La création de tableaux de bord demande donc aux responsables des indicateurs un temps de travail important, puisqu'il est le garant de la gestion sociale de l'entreprise. Jean-Pierre TAIEB prend alors pour exemple une direction générale souhaitant disposer dans un tableau de bord social d'informations concernant le climat social. Le travail du RH consiste alors à assembler un ensemble d'indicateurs de comportement que l'on peut retrouver dans toute la vie sociale de l'entreprise, tels que l'absentéisme en général, l'absentéisme maladie de courte durée, la participation aux élections des représentants du personnel, le niveau de participation des salariés à la vie de l'entreprise. Ces ensembles d'indicateurs sont alors recherchés dans de nombreux documents constituant l'historique de l'entreprise, ce qui peut demander du temps. En ce sens, le SIRH qui permet de compiler et de conserver les informations constitue un outil primordial pour les RH.

La qualité des décisions prises par les Responsables des Ressources Humaines dépend, comme nous l'avons vu, des outils et indicateurs utilisés, mais aussi des objectifs et de l'utilisation faite de ceux-ci. Ce pourquoi de nombreux autres tableaux de bord sociaux sont usuellement ajoutés au bilan social.

3. Des outils spécifiques permettant d'impliquer les opérationnels

Selon la complexité du thème et de l'avantage concurrentiel poursuivi, plusieurs tableaux de bord sociaux peuvent être conçus, chacun spécialisé sur un aspect précis. Par exemple, la gestion de la formation, le suivi des compétences, le management des hauts potentiels, la gestion de la mobilité ou encore l'accompagnement des expatriés. L'entreprise Aragon-eRH propose de développer les reportings spécifiques en fonction des besoins des entreprises, les choix de reportings faits dépendent de l'activité de l'entreprise, mais aussi des objectifs des opérationnels.

Dans son ouvrage Devenir e-DRH,  Michel KALIKA analyse l'utilisation des SIRH, prenant comme exemple l'installation du SIRH IHRIS au sein de l'entreprise Rexcel, distributeur international de matériel électrique. Au sujet de la réponse aux besoins opérationnels, Michel KALIKA précise que « l'évolution d'IHRIS s'oriente d'ailleurs dans cette direction puisque les modules de reporting sont actuellement développés en réponse aux demandes des opérationnels, et les modules de planification ne seront développés qu'en 2003, une fois IHRIS implanté dans la majorité des filiales européennes et nord-américaines. » Les reportings du SIRH IHRIS sont développés en réponse aux besoins des opérationnels. Le reporting est en effet l'une des méthodes permettant aux Ressources Humaines d'inciter les employés et leurs managers à utiliser la solution. Lors de la mise en place de solutions informatiques, il est souvent nécessaire de mettre en place une gestion du changement afin d'éviter des résistances de la part des salariés de l'entreprise. Agathe Lemarchand, avec qui nous avons réalisé un entretien, est consultante dans un cabinet spécialisé dans l'accompagnement des entreprises dans la mise en place de leur stratégie de SIRH. Elle nous a présenté le reporting comme étant l'une des meilleures manières d'inciter l'ensemble des employés en interne à utiliser un SIRH est de leur donner un intérêt à l'utiliser - l'intérêt pouvant être un retour d'informations.

Wenceslas Legoff, consultant chez Aragon e-RH, nous a lui aussi présenté le retour d'informations sous forme de reporting comme étant un facteur de réussite du SIRH auprès des managers et des employés : « Pour un collaborateur c'est pareil, il rentre des infos mais derrière on lui retourne aussi des infos, par exemple il a accès à certaines infos de son dossier personnel, il a accès à son plan de formation. Donc les gens donnent mais on leur rend en retour, ils participent à un process, il n'y a pas de gendarme, tout le monde participe à un process et tout le monde le fait évoluer, c'est un facteur d'animation, un vecteur de motivation. »¹² L'entreprise permet alors au collaborateur de recevoir des informations le concernant, afin de l'inciter à utiliser la solution. Cet échange permet aux Ressources Humaines d'avoir des remontées d'informations à travers la solution.

B) Une GRH affirmée

Comme nous l'avons vu, le SIRH ne permet pas aux ressources humaines de déployer une stratégie purement RH puisque les RH mettent en application la stratégie d'entreprise. De plus, le SIRH nécessite la participation des collaborateurs afin de permettre des remontées d'informations suffisantes. Toutefois le SIRH ne change t'il pas l'activité RH ? Au cours de notre recherche nous avons pu constater deux faits marquants quand à la mise en place d'un SIRH, le premier concernant le positionnement des Ressources Humaines dans l'entreprise, et le second concernant l'activité RH.

1. Une GRH affirmée par le SIRH

Dans la note N° 343 de son travail de recherche concernant l'impact des nouvelles technologies sur la GRH^40(*), Stéphane BARTHE s'intéressait à l'influence des technologies sur l'activité RH. Ses recherches traitent à la fois de l'évolution technologique des RH, ainsi que des changements dans leur positionnement dans l'entreprise à travers ces technologies en 2001. Stéphane BARTHE précise que « l'introduction des NTIC permet aux SIRH d'intégrer une large gamme de nouveaux services qui permettent réellement à la fonction RH d'être un acteur de la réussite des initiatives stratégiques de l'entreprise ». A travers cette recherche, nous pouvons comprendre que par le biais des NTIC, la fonction RH devient un acteur stratégique, les technologies permettent en effet aux RH d'être à la fois précis et rapides afin de répondre aux questions concernant la masse salariales. Le SIRH est donc un atout permettant aux RH d'avoir un poids supplémentaire en entreprise.

Dans son mémoire « Les SIRH : le meilleur ennemi de la GRH traditionnelle ? »^41(*) Florent ROY analyse en deuxième partie ce changement de position des RH dans l'entreprise. Il prend comme exemple la mise en place d'un SIRH chez Danone afin de démontrer que le SIRH permet aux GRH d'enfin pouvoir justifier leur activité. Bruno Vercken, Directeur des Système d'information en Ressources Humaines du Groupe DANONE expliquait alors comment le comptage quantitatif et qualitatif des bienfaits réalisés par le personnel pour la société était effectué. La valeur de l'entreprise sur le marché est le principal facteur poussant les entreprises à démontrer l'efficacité et l'investissement de leur personnel, le SIRH est alors l'un des outils les plus efficaces puisqu'il permet de faire une photographie en temps réel de la masse salariale.

Le SIRH permet au département RH, aujourd'hui plus autonome en gestion des solutions informatiques, de s'affirmer en tant que support et conseil pour la stratégie.

2. Une utilisation limitée des SIRH

Après avoir décrit le SIRH comme étant un outil permettant de mettre en place la stratégie de l'entreprise, nous nous intéresserons à l'activité quotidienne des SIRH. La solution Aragon-eRH permet aux Ressources Humaines de ne plus avoir à réécrire des informations, au cours de notre entretien avec Jean Marc SATTA nous avons donc tenté de comprendre les évolutions qu'amènent ces gains de productivité au sein des RH.

Le levier principal présenté étant qu'un employé du service Ressources Humaines qui passerait 80% de temps à faire de l'administratif y passerait maintenant 20%, ce qui va « leur libérer du temps pour faire des actions à forte valeur ajoutée »⁴⁰³⁹. Parmi les actions à forte valeur ajoutée de nombreux process seront réalisés de manière plus approfondie, « sur les recrutements, au lieu de passer du temps à appeler des gens, à faire des process de recrutement, à relire des CV, etc, ils vont passer du temps à qualifier, avec le management, ce dont ils ont besoin aujourd'hui et demain et vont passer plus de temps lors de l'entretien de recrutement. Sur l'administration du personnel, ils vont pouvoir faire des comparatifs de niveau de rémunération, des comparatifs de contrôle de sécurité de qualité de l'information dans le système, de qualité de l'information, etc. Sur la mobilité interne, ils auront tout l'historique des salariés, ils sauront à quelle vitesse ils évoluent, comment ils évoluent et vont donc avoir une gestion dynamique des ressources humaines puisqu'ils auront le temps de le faire. » Le SIRH est donc en ce sens pensé afin de permettre une gestion des Ressources Humaines de qualité.

Le fait de mettre en place un SIRH n'impose pas aux entreprises une gestion des RH figée, encrée dans une pratique propre aux NTIC. Comme nous l'avons vu, les SIRH peuvent évoluer, tout comme les entreprises. Le SIRH est le résultat des choix stratégiques des entreprises, ce pourquoi certaines entreprises font le choix de plusieurs solutions spécialisées. Agathe Lemarchand qui conseille des entreprises sur la mise en place de leurs SIRH, nous a précisé que « certaines entreprises souhaitent utiliser le SIRH pour centraliser leurs RH, d'autres choisissent de décentraliser leurs process, certaines choisissent d'uniformiser leurs process suite à des fusions et d'autres préfèrent conserver les logiciels et pratiques internes à chaque filiale ». Les pratiques des entreprises dépendent de leur taille, de la propension au changement de leurs employés, mais aussi de leur stratégie.

Conclusion

Après avoir dans un premier temps définis, et remis en question la notion de Stratégie RH, nous avons compris, grâce aux nos entretiens, que la stratégie RH est indissociable de la stratégie d'entreprise. Si les Ressources Humaines ont la possibilité de développer des outils plus performants, cela leur permet de développer leur légitimité ainsi que l'influence de leur expertise sur la stratégie de l'entreprise.

Nous devons donc réfuter l'hypothèse posée, le SIRH ne pouvant être à l'origine du changement dans l'activité des RH, cette activité étant l'objectif principal des Ressources Humaines, l'outil ne pourrait changer le fonctionnement de l'entreprise, celui-ci étant choisi en fonction des choix de l'entreprise, et développé afin d'y répondre.

Conclusion :

Notre étude s'est avérée passionnante de bout en bout, notamment en raison des entretiens , réalisés avec trois types d'acteurs des SIRH, à savoir les consultants extérieurs, les consultants d'Aragon-eRH et les RH d'Intra Call Center, ces entretiens ont pour la plus part été dans le même sens.

Notre problématique nous poussait à nous demander si « le fait de structurer l'information des RH induit une transformation de leur activité. »

Nous cherchions donc à savoir si en structurant l'information, l'outil change l'activité des RH. Comme nous l'avons vu précédemment, cette recherche nous a amenés à démontrer que les SIRH structurent l'information RH en amenant un changement dans le quotidien des Nous avons de plus démontrés que dans sa mise en place, le SIRH permet de faire évoluer certains processus afin d'optimiser le fonctionnement et la séparation des tâches entres les RH.

Notre recherche fut guidée par trois hypothèses que nous nous sommes attachés à infirmer ou à confirmer à l'aide de nos observations.

Notre première hypothèse portait sur les différences entre les SIRH, nous tentions de démontrer que les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH. Au cours de notre recherche, nous avons démontrés que les RH étaient homogénéisées par les systèmes d'informations, puisqu'en analysant le marché des SIRH, nous avons réalisés que l'architecture de l'ensemble des produits était similaire. Nous avons dans un premier temps analysés l'évolution des Ressources Humaines, ainsi que l'évolution des Systèmes d'Information qui l'accompagne. Ceci nous a amenés à comprendre que les SIRH sont dépendants des pratiques de leurs utilisateurs, mais que ceux-ci façonnent aussi ces pratiques. Nous avons finalement réalisés un comparatifs entre les différents type de SIRH présents sur le marché, ce qui nous a permis de comprendre que l'ensemble des SIRH étudiés utilisent une architecture de base similaire, à savoir que chaque activité des RH constitue un module imbriqué dans un workflow, ou isolé, l'ensemble des modules sont sous la responsabilité d'un seul utilisateur (le RH) pouvant déléguer des droits à l'ensemble des collaborateurs.

Mais après avoir mis le fait que le SIRH homogénéise l'activité des RH, dans une deuxième partie nous avons démontrés que . la sélection des modules pouvant être intégrés dans un SIRH, impose aux entreprises une restriction de leurs processus. Les changements amenés par les SIRH amènent une véritable transformation de leur activité. En diminuant quantitativement les tâches administratives habituellement accomplies par les RH. La solution Aragon-eRH propose par exemple aux RH de se centrer sur la plus value des Ressources Humaines telles que le développement des compétences des collaborateurs, ce qui induit aussi de nouvelles modalités d'évaluation, voire de pilotage du développement de ces compétences, en introduisant des dispositifs de formation hybrides telle que la validation des acquis et de l'expérience (VAE). Après avoir validé l'hypothèse selon laquelle le SIRH imposte une restriction des processus, nous avons ensuite cherché à savoir comment le temps libéré de l'administratif pouvait être utilisé.

Dans une troisième partie nous avons émis l'hypothèse que le SIRH conduit les RH à avoir une activité stratégique. En effet il permet selon nous de soulager les RH de leurs activités administratives pour leur permettre de prendre en charges d'autres tâches telles que l'analyse des reportings. Au cours de notre recherche, le déplacement de l'administratif vers le stratégique a très clairement été réfuté durant l'ensemble de nos entretiens. Les consultants tout comme les RH considèrent que l'outil peut permettre d'aider l'entreprise dans son activité stratégique, mais ne peut en aucun cas changer l'activité des RH.

A la suite de ce mémoire, nous pouvons donc conclure que le SIRH est un outil permettant d'homogénéiser les pratiques des Ressources Humaines en structurant l'ensemble de leurs activités , que celui-ci permet de faire évoluer les processus d'une entreprise, mais que cet outil ne rend pas l'activité des RH plus stratégique. La stratégie est une manière d'atteindre les objectifs de l'entreprise, or les RH participent à ceux-ci, le mot stratégie appliqué aux RH pourrait laisser entendre, selon ce que nous avons compris au fil des entretiens, que les RH risquent de s'approprier la responsabilité de la direction. La stratégie ne définit pas la transformation amenée par le SIRH. Nous pouvons toutefois avancer que les solutions permettent de faire évoluer l'activité RH, en un sens cette limite apparait à travers une des premières explications donnée concernant la transformation des entreprises par le SIRH. La hiérarchie est en effet l'un des critères pouvant s'opposer au développement des RH. A travers les SIRH le RH peut légitimer son expertise, à l'aide d'outils tels que les « reportings » donnant des indications sur la masse salariale en temps réel, mais il existe toutefois d'autres outils pouvant permettre de développer les compétences stratégiques des RH.

Pour aller plus loin concernant les évolutions permises par les SIRH, et faire des préconisations concernant leurs évolutions future, il semble que la solution Aragon-eRH est citée et se définit comme ayant une conception en « web 2.0 ». L'expression « web 2.0 » représente les technologies et « en particulier les interfaces permettant aux internautes d'interagir simplement à la fois avec le contenu des pages mais aussi entre eux, créant ainsi le web social »^42(*). Cette expression qui s'est imposée en 2007 illustre le passage du web initial, composé de pages statiques, vers un web dynamique dont le système de gestion de contenu est géré par les utilisateurs. Le principal changement apporté étant le positionnement de l'internaute face à l'outil Internet. L'internaute était auparavant lecteur, aujourd'hui il est acteur puisqu'il crée le contenu présent sur les pages, ou le diffuse. Ce mode de fonctionnement permet aux systèmes de gestion de contenu d'êtres à la fois plus fournis et d'améliorer l'interaction entre les internautes. Appliqué à une solution informatique, le web 2.0 peut être compris comme étant un moyen permettant à l'ensemble des utilisateurs de créer du contenu.

Le contenu présent dans la solution Aragon-eRH est en effet en parti initié par ses utilisateurs, toutefois ceux ci ne peuvent en aucun cas participer à la construction de la solution en proposant un contenu différent. Il existe pourtant des outils collaboratifs dont l'existence permettrait à la solution Aragon-eRH de rejoindre les solutions en web 2.0. La solution SalesForce utilise elle aussi le web, toutefois les fondateurs de cette solution spécialisée dans la Gestion de la Relation Client ont fait le choix la concevoir comme une plateforme ouverte aux « développeurs » des entreprises du monde entier. Tout comme le passage du web au web 2.0 à permis d'accroitre le contenu présent sur Internet, l'ouverture d'un partie des codes d'un logiciel permet à l'entreprise qui le produit de mutualiser les compétences d'un nombre exponentiel de développeurs.

Ce fonctionnement permet d'optimiser les coûts par rapport aux systèmes conventionnels et d'accélérer la vitesse de développement des applications partagées. L'entreprise ne propose alors que l'accès à sa plateforme, le contenu étant édité et mis en ligne par des développeurs tiers. Les nouveautés développées sont alors conservés et analysés sur les serveurs de l'entreprise, ce qui lui permet d'accroitre son avance technologique. Le seul point qui doit nécessairement être développé et mis à jour par l'entreprise source est la protection de son code source, celui-ci n'étant pas mis à disposition des développeurs. Ce mode de fonctionnement est aujourd'hui plus que développé pour des supports tels que les Applications facebook, Iphone ou encore GoogleApp , mais ce modèle serait il applicable aux SIRH ? Il nous faudrait premièrement définir des modules spécifiques pouvant êtres ajoutés aux modèles de SIRH étudiés.

Les différents types de SIRH ont, comme nous l'avons vu, des architectures fonctionnelles similaires. Ces solutions proposent généralement des modules semblables, mais il existe sur le marché d'autres solutions pouvant être intégrés aux SIRH. Ces solutions sont aujourd'hui utilisées en complément dans certaines entreprises, Au cours de notre recherche, nous avons pu assister en visioconférence à la présentation du logiciel Bluekiwi organisée par Laëtitia AMIAULT , ce réseau social d'entreprise permet de créer et d'animer des groupes de travail permettant à l'ensemble du personnel de l'entreprise et aux clients de partager des discussions en commun sous une même discussion. Ce type de logiciel, directement inspiré des « forums » sur internet, permet un partage des connaissances présentes dans l'entreprise. Le fonctionnement de ce logiciel est de type questions/réponses, les discussions peuvent être ouvertes, mais les informations les plus importantes et les réponses les plus adéquates sont mieux référencées, ce qui permet aux employés de retrouver facilement ces réponses par la suite. L'outil permet un partage des connaissances puisqu'il est organisé de manière à ce que chaque employé remplisse son « profil » de compétences, et soit ainsi retrouvable par tout autre employé ayant besoin de ces compétences, en permettant de communiquer.

Ces outils permettent à la fois de conserver les informations présentes dans l'entreprise, puisque les discussions sont sauvegardées, mais aussi de les partager façon pratique pour tous, l'employé étant contacté pour ses compétences à alors la possibilité d'être contacté pour des missions différentes, ce qui peut lui donner l'opportunité de développer sa carrière. Or dans la solution Aragon-eRH les collaborateurs reçoivent des informations concernant leurs dossiers, toutefois il n'y a aucun processus intégré dans la solution permettant au collaborateur de contacter directement d'autres collaborateurs ou les RH. Les collaborateurs ont la possibilité de consulter des documents partagés par les Managers, mais ils ne peuvent pas émettre de documents ou d'informations. Au cours de nos entretiens nous avons pu comprendre le positionnement d'Aragon-eRH concernant ces échanges, les échanges écrits ont en effet étés volontairement restreints dans la solution afin de permettre aux collaborateurs de communiquer. L'outil s'efface donc volontairement afin de ne pas entraver la communication orale, jugée nécessaire au bon fonctionnement des entreprises. Il est toutefois fort utile de permettre aux RH d'avoir des retours directs des collaborateurs.

Dans son ouvrage  Faire face aux exigences du travail contemporain, Pascal UGHETTO^43(*) présente l'importance pour les RH de partir des opérationnels afin de permettre aux innovations d'émerger. L'auteur propose de chercher des réponses à l'intensification du travail en interrogeant le management. Placer les opérationnels au centre des process constitue autant d'opportunités de développement pour les hommes et les organisations. Si la solution Aragon-eRH permet clairement aux managers de devenir des acteurs des Ressources Humaines, des initiatives de développement de l'application n'émanent pas directement des Managers dans la solution. L'adaptabilité aux besoins des opérationnels pourrait pourtant constituer un avantage en matière de développement de l'application. Les solutions en mode SaaS ayant la possibilité de proposer des développements spécifiques en fonction des demandes des RH, le fait de laisser la possibilité aux opérationnels de faire des demandes permettrait de faire évoluer une solution correspondant aux demandes du terrain. Les Ressources Humaines ne reçoivent pas directement ces demandes dans la solution, celle-ci permet d'ailleurs de réduire le nombre de demandes des opérationnels, de nombreuses informations étant directement disponibles dans la solution. Les Ressources Humaines pourraient alors utiliser la solution afin d'être plus efficace dans leur réponse aux questions des opérationnels, ce qui n'est pas automatiquement fait.

Au cours de notre recherche nous avons appris que les informations concernant les RH ne sont pas automatiquement transmises aux collaborateurs dans la solution Aragon-eRH. Dans la solution de base, l'ensemble des collaborateurs ont la possibilité de voir leurs rattachements hiérarchiques ainsi que le RH leur état rattaché, toutefois nous avons appris que certaines entreprises ont choisi de restreindre cette possibilité. La solution permet d'améliorer le service rendu aux collaborateurs, et de rendre les RH plus accessibles, mais il se peut que cela ne corresponde pas à la volonté des RH. Les développements permettant de rendre le service RH plus réactifs sont alors toujours limités par les choix de certaines entreprises. Ce n'est pas l'activité qu'il faut changer, mais la manière de l'appliquer. Certains RH ne souhaitent pas être mis en contacts. Le manque de développement des Ressources eHumaines à travers les outils RH est donc du à une absence de véritable demandes de la part des RH.

De plus, les outils disponibles actuellement ne sont pas parfaits, nous avons démontrés que les SIRH poussent à une homogénéisation des RH à travers leurs process, mais ces process peuvent aussi constituer une contrainte au fonctionnement optimal de ces solutions. Dans la solution Aragon-eRH, les entretiens d'évaluations permettent aux managers de pouvoir visualiser les plans de formation des collaborateurs, ces entretiens permettent ainsi de valider les compétences de l'ensemble des utilisateurs des la solution. Les compétences étant par la suite réutilisées afin de pouvoir réaliser une recherche de collaborateurs et constituer des groupes de projets, les employés qui n'ont pas eu d'entretien d'évaluation ne sont pas référencés. Il s'agit d'un des axes en cours de développement, toutefois celui ci illustre les contraintes pouvant être dues au SIRH puisque celui ci impliquerait donc que l'ensemble des collaborateurs réalisent un entretien d'évaluation lors de leur intégration dans l'entreprise afin de pouvoir être référencés dans l'outil.

Les solutions RH permettent aujourd'hui de développer un ensemble d'indicateurs et de process pouvant améliorer le fonctionnement des Ressources Humaines. De plus, le développement des technologies internet rendent ces outils plus simples d'utilisation et plus accessibles. Le SIRH ne reste toutefois qu'un outil, et si celui-ci peut permettre de dépasser le champ des RH afin de décentraliser de nombreuses actions, il se doit toutefois de correspondre à la stratégie des dirigeants.

Au cours de notre recherche nous avons a de nombreuses reprises eu des difficultés afin de pouvoir avoir des informations importantes concernant notre cas d'étude, à savoir l'entreprise Intra Call Center. Ayant réalisés des missions d'intégration de la solution Aragon-eRH au sein d'Intra Call Center, nous souhaitions utiliser nos connaissance afin d'étudier de plus près les transformations de cette entreprise.

Nous avions comme premier objectif de réaliser des entretiens avec les RH d'Intra Call Center afin de connaître leur point de vue sur la solution, nous souhaitions ensuite réaliser des entretiens avec les Consultants d'Aragon-eRH et des consultants externes, nous souhaitions enfin réaliser un questionnaire à destination des Managers d'Intra Call Center afin de connaître leur point de vue sur l'application de la solution Aragon-eRH sur leur métier.

Nous avons pu réaliser un premier entretien avec la responsable de la planification d'Intra Call Center, celle -ci étant le contact privilégie d'Aragon-eRH. A la suite de cet entretien nous avons eu beaucoup de difficultés à recevoir des informations concernant Intra Call Center. Nous avons par la suite appris qu'il nous était impossible de correspondre directement avec Intra Call Center. L'installation d'une solution informatique concernant les RH étant un enjeu important concernant à la fois les RH et l'entreprise produisant cette solution, il nous a été demandé de transmettre et de faire valider nos entretiens par la hiérarchie d'Aragon-eRH. L'installation de la solution ayant avancé, nous avons pu réaliser un entretien supplémentaire avec une responsable des Ressources Humaines d'Intra Call Center.

De nombreux entretiens ont étés réalisés au sein d'Aragon-eRH, mais aussi auprès de consultants réalisant la même activité. Nous avons de plus pu utiliser nos premières réunions chez Intra Call Center ainsi que notre expérience de déploiement de la solution auprès de cette entreprise, nous aurions toutefois souhaités réaliser de plus nombreux entretiens au sein d'ICC. Notre mémoire à de plus évolué à la suite de nos premiers entretiens, il nous a semblé peu fructueux de réaliser un questionnaire auprès des Managers d'ICC, ceux ci n'ayant, pour l'instant jamais utilisé la solution.

En conclusions, nous pouvons par ailleurs ouvrir des pistes pour les futurs SIRH concernant les nouvelles pratiques pouvant être développées. Comme nous l'avons vu des évolutions restent possibles à la fois dans l'interfaçage avec d'autres types de logiciels reliés aux RH tels que les outils collaboratifs, que dans l'écoute des besoins opérationnels des entreprises. Le développement des Systèmes d'Information de gestion des Ressources Humaines pourrait donc s'inspirer de l'évolution des solutions informatiques partageant la création de leur contenu tel que Salesforce.

Annexes

Annexe 1 : Carnet de bord

Annexe 2: Guide d'entretien semi-directif

Annexe 3 : Liste des entretiens

Annexe 4 : Extraits d'entretiens

Annexe 5 : les modules d'un ERP

Annexe 6 : Les plannings dans Planning Team et Aragon-eRH

Annexe 7 : Article le Monde , « Le Cloud computing bouscule l'informatique »

Annexe 8 : Différences entre les ERP grand groupe, ERP, ERP PME PMI

Annexe 8 : Images de la solution Aragon-eRH

Annexe 10 : Images de l'ERP SAP

Annexe 1 : Carnet de bord

Notre stage au sein de l'entreprise Aragon-eRH a débuté le 15 février 2009. Notre première mission consistait à assister la mise en place de la solution au sein de l'entreprise Intra Call Center. Nous avions pour tache principale de bien comprendre le fonctionnement ainsi que les interactions propre à l'entreprise Intra Call Center, pour cela nous devions assister à des réunions périodiques réalisées avec les RH d'ICC. Les évolutions apportées au mode de fonctionnement d'ICC nous ont semblées intéressantes et c'est au cours de ces réunions que nous avons choisi de centrer notre problématique sur les changements qu'impliquent le SIRH pour les Ressources Humaines.

Grâce aux conseils de notre responsable universitaire, nous avons pu délimiter notre sujet. Michel GERMAIN spécialiste des Technologies de l'Information, de la Communication et de la Connaissance, et responsable de l'Observatoire de l'Intranet a par ailleurs accepté de suivre notre travail. Nous avons alors entamé des recherches concernant les SIRH à l'aide d'ouvrages, d'articles et de sites internet. Nous avons de plus utilisé différents types de solutions informatiques et assistés à des salons de présentation de SIRH.

Notre problématique et nos hypothèses ayant étés fixées, nous avons réalisé un premier entretien avec la responsable de la planification d'Intra Call Center, puis avec deux consultants expérimentés des SIRH. Nous avons ensuite réalisés des entretiens avec des consultants d'Aragon-eRH, et nous avons enfin pu réaliser des entretiens avec une responsable de l'Administration du personnel d'Intra Call Center, ce qui nous a permis d'attester nos hypothèses.

Annexe 2: Guide d'entretien semi-directif

Nous avons rédigés trois guides d'entretien en fonction des profils rencontrés à savoir les RH d'Intra Call Center, Consultants externes, Consultant internes à l'entreprise Aragon-eRH

Guide d'entretien pour le profil RH d'Intra Call Center

Nous avons séparés ces entretiens en trois parties afin de permettre

A) Sur ICC

· Pouvez vous me parler du type d'appels que vous recevez à ICC

· Comment sont organisés les services?

· Comment fonctionne votre système de feuilles d'émargement ?

· Comment fonctionne le management de votre entreprise, quelles sont leurs prérogatives ?

B) Sur les RH

· Quel proportion de RH y a t'il par rapport a la masse salariale?

· Quels sont les principaux processus RH auxquels participent les collaborateurs et les managers (ex : évaluations) ?

· Quelles problématiques les plus récurrentes avez-vous avec vos salariés ?

C) Sur Aragon

· De nouvelles responsabilités seront-elles transmises à certains collaborateurs ?

· Quels sont les changements dans votre activité de tout les jours ?

· Etait-ce demande des managers d'avoir plus de transparence au niveau des informations ?

· Pouvez vous me résumer les actions que vous réalisez dans la solution ?

· Auriez vous une idée des plans d'action à mettre en place (à l'aide du module reporting)?

· Le fait d'utiliser de l'administratif va t'il vous permettre d'avoir une activité plus stratégique?

· Quels développement de la solution ont déjà étés réalisés ?

Guide d'entretien pour le profil consultants externes

Sur votre activité de Conseil

· Pouvez vous m'expliquer l'activité de votre entreprise ?

· Quel type d'entreprise conseillez vous ?

· La mise en lace d'un SIRH change t'il leur activité ?

· Le SIRH pousse t'il les salariés à être plus indépendants?

· Pensez vous que la mobilité est plus courante avec la crise ?

Sur le marché des SIRH

· Quelles sont les principales différences entre les différents types de SIRH ?

· Quel est l'état du marché des solutions complètes ?

· Avec un SIRH a t'on une activité plus stratégique ?

· Que pensez vous des solutions en Saas ? et du locatif ?

· Les RH ont ils, selon vous des résistances à utiliser l'outil informatique ?

· L'intérêt du SIRH est-il pour les RH d'avoir plus de temps à passer avec le management ?

Guides d'entretien pour le profil consultants internes à Aragon-eRH

A) Au sujet d'Aragon

· Que pensez vous de l'état du marché des solutions complètes ?

· Qu'est ce qui différencie la solution Aragon-eRH par rapport à ses concurrents?

· Quels ont étés les premiers modules dans l'histoire de l'entreprise ?

· Quels seront les prochains modules développés ?

B) Au sujet d'Intra Call Center

· Selon quels critères la solution Aragon-eRH a-t-elle été sélectionné par Intra Call Center ?

· Dans quelle mesure le SIRH pourraît faire évoluer les RH chez ICC ?

· La fonction RH devient-elle plus stratégique avec la solution?

· Des personnes qui étaient amenées à faire de l'administratif pourront elles maintenant accompagner le management ?

· Qu'est ce qui change dans l'activité des Manager avec la solution ?

· La solution cadre t'elle l'activité des RH?

· Est-ce qu'on va plus vers une indépendance du salarié par la solution ?

· On ne fait que formaliser les choses ?

· Y a t'il une place pour le syndicat dans la solution ?

Annexe 3 : Liste des entretiens

Dans un souci d'anonymat, prenant en compte l'aspect confidentiel de ce mémoire nous n'utiliserons que les fonctions où services des personnes avec lesquelles nous avons réalisé un entretien, sauf exception (l'ayant autorisé lors de l'entretien). Nous avons décidé, conformément à leurs attentes, de ne révéler qu'un minimum d'informations concernant l'identité des responsables des ressources humaines rencontrés chez Intra Call Center.

Nous avons premièrement participés à cinq réunions informelles d'une demie journée au cours de notre stage au sein de l'entreprise Aragon-eRH, au cours des mois de février et mars 2009.

· Une réunion avec l'ensembles des membres du service Ressources Humaines d'Intra Call Center

· Une réunion avec la responsable de la planification d'Intra Call Center

· Une réunion avec des membres du service Recrutement

· Une réunion avec la responsable de formation d'Intra Call Center

· Une réunion avec le Directeur des Systèmes d'Information d'Intra Call Center

Nous avons ensuite réalisés des entretiens semi directifs (enregistrés) dans le cadre de ce travail d'Etude et de Recherche.

§ Lundi 11 Juillet. Premier entretien semi directif réalisé avec la responsable de la Planification et de la mesure de la performance d'Intra Call Center.

§ Lundi 31 août. Entretien semi directif réalisé avec Hervé Brunner, consultant, formateur et fondateur de la société SIRH conseil.

§ Mercredi 2 septembre. Entretien réalisé avec Agathe Lemarchand, consultante chez Convictions RH, cabinet de conseil en SIRH.

§ Lundi 9 septembre. Entretien réalisé avec Jean-Marc Satta président de l'entreprise Aragon-eRH.

§ Mardi 15 septembre. Entretien réalisé avec Wenceslas Legoff, consultant chez Aragon-eRH.

§ Lundi 21 septembre. Entretien réalisé avec la responsable de l'Administration du Personnel d'Intra Call Center.

Annexe 4 : Extraits d'entretiens

Entretien réalisé le Lundi 13 Juillet à 11h avec La responsable PLANIFICATION et MESURE DE LA PERFORMANCE d'Intra Call Center

L'objectif de cet entretien est de comprendre les processus internes des RH intégrés dans la solution Aragon-eRH

Comment fonctionne votre système de feuilles d'émargement ?

Les feuilles de présence permettent de collecter tous les incidents de présence par rapport à un planning pré existant.

Elles sont élaborées par le service planification à partir des plannings établis.

Nous avons une base de planification interne qui nous permet de générer les plannings et feuilles d'émargement à partir de la planification établie.

Les horaires du collaborateur sont calculés et communiqués aux collaborateurs un mois à l'avance en fonction de différents critères équitables.

. Le superviseur reçoit les feuilles d'émargement de son (ses) équipe(s) une semaine à l'avance, puis vérifie la présence du collaborateur chaque jour et notifie les incidents de présence (absences, congés exceptionnels éventuels non prévus en plénification,...). Les feuilles d'émargement sont ensuite envoyées au service de gestion qui est chargé de les saisir dans l'outil de planification pour la gestion des paies.

L'injection des plannings dans l'outil et la gestion des émargements directement dans l'outil avec enregistrement de sa présence par le collaborateur lui-même induira un changement majeur de process puisqu'on décentralise cette fonction d'enregistrement des temps,.

Points particulièrement complexes à gérer dans l'application :

ü Intégration avec la base de planification existante (et autres base internes)

ü Déversement des temps dans Hypervision

ü Gestion de la mutualisation des collaborateurs

Quels sont les principaux processus RH auxquels participent les collaborateurs et les managers (ex : évaluations) ?

Les processus sont surtout liés aux démarches administratives:

Liste non exhaustive ! seuls quelques process majeurs qui seront à prendre en compte dans l'outil ont été rapidement abordés !

L'émargement et la gestion des temps

La gestion des demandes

La mobilité interne (process permanent)

La mutualisation : affectation d'un collaborateur à plusieurs activités pour optimiser les compétences et la gestion des effectifs ainsi que les contraintes de planification.

Et de nombreux autres process !

Quelles problématiques les plus récurrentes avez-vous avec vos salariés ?

Je ne connaissais pas les problématiques les plus récurrentes avec nos salariés mais, en ce qui me concerne et sur mon domaine d'activité, j'ai de temps en temps des remontées concernant les plannings qui ne convenaient pas forcément aux collaborateurs. La planification est une activité complexe pas forcément bien comprise par les téléconseillers et qui génère de l'insatisfaction . Cette insatisfaction est liée plus à notre domaine d'activité sur lequel les horaires ne sont pas des horaires simples de type 9-18... Ces horaires varient en fonction de l'activité concernée (entrants, sortants, type d'activité, saisonnalité) et la plage horaire est plus ou moins étendue selon le service. (services en 24/24, 7j/7, services fermés le S/D,...). Les collaborateurs ont parfois le sentiment que l'équité n'est pas toujours respectée.

De nouvelles responsabilités seront-elles transmises à certains collaborateurs ?

Par exemple : XXXX saisit dans l'outil de nouvelles informations qu'elle ne saisissait pas auparavant (dossier collaborateur) . Le superviseur aura également un rôle différent dans le process d'émargement suite à la mise en place de la gestion des temps décentralisée puisqu'il va saisir et valider les informations sur les incidents de présence...

L'activité de gestion des temps va devoir être modifiée et les process revus dans le cadre de la mise en place de ARAGON.

D'autres process vont aussi évoluer dans tous les dossiers intégrés dans ARAGON : recrutement, formation, gestion du dossier collaborateur, paie,évaluations ,... Toutes ses évolutions devront être identifiées et traitées au fur et à mesure de la mise en oeuvre du projet afin d'intégrer harmonieusement l'outil ARAGON dans notre fonctionnement interne et afin qu'il nous apporte une plus value maximale dans le traitement de nos tâches quotidiennes.

Entretien réalisé avec la responsable de l'Administration du Personnel d'Intra Call Center

Donc vous faites l'intégration dans la solution des collaborateur, et qu'est ce que vous gérez ensuite ?

La avec l'outil justement on va essayer de faire les contrats de travail en publipostage pour gagner énormément de temps. La différence dans mon service par rapport à avant c'est que maintenant Aragon c'est le point d'entrée ou on va mettre toutes les informations qui concernent le collaborateur, donc à partir de la on va pouvoir créer tous les documents qu'on devait créer avant et on va dire que ça va nous permettre de gagner du temps, d'éviter les doubles saisies etc.. on va gagner en sécurité pour les informations et puis on va pouvoir être un peu plus transparents avec les managers, ils vont pouvoir avoir accès à des informations qu'ils n'avaient pas avant. Parce qu'en fait avant on n'avait que Hypervision, et Hypervision les informations on les rentrait plutôt à la fin de la chaine, donc pour l'administration du personnel ça permettait juste d'avoir les données en consultations. Après on gérait la paie mais ça ce n'est pas ma partie. Eventuellement ça nous servait à faire des requêtes, enfin des statistiques mais c'était plutôt en aval et pas en amont. Maintenant avec Aragon on va pouvoir, par exemple faire les contrats de travail, on va faire le registre unique du personnel, les DUE (Déclarations Uniques d'Embauche). On va dire que maintenant on va saisir une fois les données dans Aragon, et toutes ces données après on va les extraire. Dans l'administration du personnel on a plein de déclarations à faire et c'est toujours à peu près les mêmes informations qu'il faut donner sous un format différent à des organismes différents, une fois ça va être le salarié, une fois ça va être l'URSAF, une fois ça va être l'inspection du travail etc, donc en fait on a un point d'entrée maintenant qui va être Aragon, et après on va pouvoir extraire ces données la et les formater comme on veut en fonction du destinataire. Donc les données seront déjà organisées pour les formulaires, on commence ce travail la justement.

Pouvez vous me résumer les actions que vous faites dans la solution ?

Après on peut dire qu'il y aura la même que dans Hypervision, on va pouvoir ressortir plein de données pour faire nos statistiques etc, donc en fait comme les statistiques dans Hypervision on n'en faisait pas énormément à part dans le bilan social, des rapports comme ça qu'on doit faire mais c'est plus des rapports pour faire beau que, il n'y a pas vraiment d'étude derrière pour le moment. Le but d'Aragon c'est ça , d'essayer de travailler sur des indicateurs RH et de pouvoir après faire un suivi de ces indicateurs tous les mois, de faire des plans d'action derrière etc..

Est-ce que vous avez une idée des plans d'action que vous allez mettre en place ?

L'un des premiers ce sera forcément l'absentéisme. De voir par exemple sur quels services on retrouve des absents vu que maintenant on va dire que la planification va être intégrée dedans, peut être qu'on pourra faire une étude par rapport, justement, est ce que vient sur des services ou il y a des horaires atypiques, décalées, de nuit, irréguliers etc..

Le fait d'utiliser de l'administratif va t'il permettre de faire de la stratégie ?

Je dirais que la stratégie dans l'administration du personnel c'est un bien grand mot. Après la stratégie c'est plus les plans d'action présentés précédemment (absentéisme). Après par rapport à la question de la répartition CDD CDI, si on analyse cet indicateur tous les mois, la stratégie ne va pas sortir par rapport à ces stats, après nous c'est plutôt le président de la société qui va nous dire « je veux 50% de CDI et 50% de CDD » , l'indicateur va nous permettre de voir ou on en est, mais la stratégie ne va pas sortir de l'outil.

Entretien réalisé avec Agathe LEMARCHAND

Pouvez vous m'expliquer l'activité de votre entreprise ?

Donc on est un cabinet de conseil qui s'appelle Convictions RH qui existe depuis maintenant 3 ans, on est 35 consultants, notre coeur de métier c'est les ressources humaines, donc on dresse des problématiques à la fois purement RH, qui peut être définition des modèles de compétences, optimisation d'un processus de recrutement et on adresse aussi un volet système d'information qui va être aussi la réflexion en amont sur ce qu'on souhaite mettre en place. Ce qu'on appelle l'assistance à maitrise d'ouvrage. On accompagne les entreprise dans la mise en place de centres de service partagés (regrouper les activités rh en une seule équipe, ex pour le recrutement) dans une logique d'optimisation de coûts.
On travaille aussi sur tout ce qui est pilotage ressources humaines , optimisation, la mise en place d'indicateurs de métrique pour pouvoir mesurer l'efficacité, l'efficience des services RH.

On est toujours centrés sur deux choses

1. la définition du besoin dans un contexte purement métier en lien avec la stratégie business, ça veut dire qu'on va dire « voila l'objectif du service recrutement c'est de pouvoir recruter un certain volume de population dans un délai de temps relativement court «  et après relativement on met en place, soit des ERP, soit des solutions de business intelligence pour pouvoir consolider les informations et sortir des indicateurs

Les entreprises du CAC 40 ont-elles leur ERP en interne ?

Pas nécessairement, il y a deux types de cas de figure, le premier si une entreprise a déjà un ERP qu'elle souhaite optimiser ou ajouter de nouveaux modules. La deuxième chose est de dire que les entreprises ont grandi par fusion et ont donc une multitude d'ERP qui coexistent donc l'idée c'est de pouvoir rassembler tout ça pour optimiser et pour partager des processus métier et pour optimiser les coûts, et un troisième cas de figure qui est l'entreprise à déjà un processus métier existant ou pas et souhaite mettre un outil derrière.

Processus métier : aujourd'hui j'ai déjà une manière de faire du recrutement par contre je n'ai pas d'outil derrière, ça veut dire que je vais publier mes offres au travers de sites type monster par exemple, sauf que derrière je n'ai pas d'outil qui va collecter les informations qui va me permettre d'automatiser certaines choses. L'idée c'est de pouvoir dire qu'il y a un existant métier, et après comment l'outil peut aider, faciliter.

L'outil arrive t'il a prendre des données d'autres logiciels ?

Ca c 'est vraiment un choix stratégique de l'entreprise, donc il y a certains groupes qui sont aujourd'hui dans une logique de centralisation pour optimiser le coût et pour avoir une politique ressources humaines qui soit claire et partagée. D'autres qui vont continuer à gérer des systèmes existants. Je vais prendre un exemple, aujourd'hui dans la plus part des entreprises il n'y a pas d'enjeu à centraliser ce qu'on appelle la gestion administrative de la paye donc les dossiers des collaborateurs ça ne présente pas d'intérêt pour l'entreprise d'avoir une même manière de faire sachant que c'est un coût assez important. Aujourd'hui les règles de paye sont différentes en fonction des pays et même a l'intérieur des pays en fonction des conventions collectives par contre il y a d'autres choses qui représentent un enjeu stratégique notamment la gestion des carrières , la gestion des talents, la gestion des plans de successions. Donc toutes ces choses là l'entreprise à plus intérêt à les regrouper pour donner de la visibilité au collaborateur., et derrière pour avoir un seul et même outil qui va supporter de bout en bout.

Annexe 5 : les modules d'un ERP

Source : développez.com

SAP BEST PRACTICES

Étape du processus	Processus externe	Condition de gestion	Rôle utilisateur	Code de transaction	Résultats attendus
Saisie des heures effectives	-	Le matricule et l'objet de coût concerné existent.	Salarié (spécialiste)	CAT2	Les temps de travail sont enregistrés sur les objets de coût.
Approbation des temps de travail	-	Le scénario doit être approuvé. Les temps de travail sont enregistrés.	Chef de projet	CATS_APPR_LITE	Les temps de travail sont enregistrés sur les objets de coût.
Feuille de Saisie des temps : transfert vers les composantes cible	-	Les temps de travail sont enregistrés.	Chef de projet	CATA	Les temps de travail sont transférés vers les composantes cible.
Déplacements professionnels	Gestion des déplacements professionnels (191)	Voir les résultats du processus externe	Voir le scénario n° 191	Voir le scénario n° 191	Voir le scénario n° 191

Annexe 6 : Les plannings dans Planning Team et Aragon-eRH

Les plannings dans Planning Team

Les plannings dans Aragon-eRH

Annexe 7 : Article le Monde , « Le Cloud computing bouscule l'informatique »

Cécile DUCOURTIEUX, Article paru le 25 Aout 2009

C'est le dernier concept à la mode dans le secteur informatique. Le "cloud computing", littéralement "l'informatique dans les nuages", consiste pour les entreprises à externaliser les ressources numériques qu'elles stockent. Ces ressources - serveurs offrant des capacités de calcul, du stockage, logiciels de messagerie électronique, de paie - sont mises à disposition par des sociétés tierces et accessibles, grâce à un système d'identification, via un PC et une connexion à Internet.

Depuis le début de cette année, pas une semaine ne passe sans qu'un acteur des technologies ne présente son offre de "cloud" : les géants de l'informatique Hewlett-Packard et IB M, le fabricant de routeurs Internet Cisco, même des opérateurs de télécommunications comme France Télécom ou l'américain AT & T. Dernière annonce en date, mi-juillet, Microsoft, premier éditeur mondial de logiciels, a promis la commercialisation pour novembre de son offre de "cloud" baptisée Azure.

C'est le cybermarchand Amazon qui, en 2006, a inauguré ce type d'offres. Le géant américain avait beaucoup investi dans ses infrastructures à la fin des années 1990 pour lancer sa boutique en ligne. Son informatique était certes capable d'absorber le pic d'activité des achats de Noël, mais était surdimensionnée le reste de l'année. "Le cloud est une façon de rentabiliser nos équipements", explique Xavier Garambois, directeur général France d'Amazon.

L'intérêt du "cloud" est évident. Au lieu d'acheter cher des serveurs et des logiciels, qui ne sont pas utilisés à 100 %, les entreprises les louent et ne paient que pour l'usage qu'elles en font. Elles peuvent aussi, en quelques minutes, accéder à des capacités de stockage et de calcul supplémentaires, auxquelles elles n'auraient, dans le cas de PME, jamais pu prétendre si elles avaient dû se les payer seules.

Le "cloud computing" pourrait provoquer une vraie révolution dans le secteur informatique. Pour beaucoup d'acteurs, il implique un changement complet de modèle économique. Jusqu'à présent, c'est la vente - de logiciels et de matériel - qui prévalait. Là, c'est la location qui s'impose. Des positions concurrentielles pourraient dès lors être remises en cause.

UNE NOUVEAUTÉ CONTESTÉE

Dans l'édition de logiciels, Microsoft est désormais sérieusement concurrencé par Google (avec ses services Google Apps, de messagerie électronique, traitement de texte) ou par des start-up comme Salesforce.com (proposant la location des logiciels de gestion de la relation client).

Par ailleurs, pour un prestataire informatique, lancer un service de "cloud" nécessite de se constituer de vastes centres de données, des "fermes de serveurs", coûtant plusieurs dizaines de millions d'euros au bas mot chacune

Les fabricants d'ordinateurs risquent aussi de voir leurs ventes de "netbooks" - ces ordinateurs portables relativement bon marché, parfois à moins de 300 euros, servant surtout à se connecter à Internet - continuer à progresser aux dépens de machines plus chères. "Les terminaux d'accès aux offres "cloud" n'ont plus besoin d'une mémoire importante, ni d'un processeur très puissant. A la limite, même un téléphone du genre iPhone ou BlackBerry suffit", selon Matt Glotzbach, responsable des offres entreprises chez Google.

Dans les faits, quelle est la réalité du "cloud" ? Salesforces.com a passé la barre du milliard de dollars de chiffre d'affaires pour son année fiscale 2009. Environ 3 000 PME adoptent chaque jour les services Google Apps, selon Google. Amazon revendique 94 millions de clients à son offre "cloud".

Mais les autres poids lourds du secteur ne proposent encore qu'un petit nombre de prestations. Azure, l'offre de Microsoft, sera réservée aux développeurs informatiques. IBM propose un accès à un service de messagerie baptisé Lotus Live Engage. "Le cloud va mettre dix à quinze ans pour se mettre en place", reconnaît Philippe Bournhonesque, directeur de la stratégie logiciels chez IBM France.

Quant à la radicale nouveauté du concept, certains la contestent aussi. Dans un rapport publié ce printemps, des analystes du cabinet Accenture notent que la "virtualisation", qui consiste à mutualiser sur un même serveur des applications tournant sur des machines différentes, et qui est à la base du "cloud computing", remonte aux années 1960.

Enfin, le "cloud" soulève des questions de sécurité. Quid des données stratégiques d'une entreprise, dès lors qu'elles sont stockées par une société tierce ? La déconvenue des dirigeants du site de minimessages Twitter a pu inquiéter. Mi-juillet, des données confidentielles de la société ont été piratées et les services Google Apps - utilisés pour les stocker - soupçonnés d'être trop vulnérables. "Les données des entreprises seront mieux protégées chez des spécialistes que par elles-mêmes", note néanmoins Sylvain Moussé, un des dirigeants de la société de services Cegid.

Annexe 8 : Différences entre les ERP grand groupe, ERP, ERP PME PMI

ERP Grand groupe	ERP	ERP PME PMI
·    Présence de modules périphériques autour du noyau commun : CRM, SRM, PDM, PLM, APS, e-business, Transport, Projets	·    Noyau commun : PDP, MRP, Gestion d'atelier, Vente, Approvisionnement, Stocks, Comptabilités générale-tiers-analytique, EDI	·    Noyau commun : PDP, MRP, Gestion d'atelier, Vente, Approvisionnement, Stocks, Comptabilités générale-tiers-analytique, EDI
·    Intégration financière automatique de tous les flux logistiques : mouvements de stocks, d'en-cours, heures absorbées, marge ...	·    Intégration financière automatique de tous les flux logistiques : mouvements de stocks, d'en-cours, heures absorbées, marge ...	·    Intégration financière souvent limitée aux journaux d'achat et de vente
·    Fonctionnalités multi-site étendues : niveaux groupe - société juridique - établissement - Business unit, partage des données de base	·    Fonctionnalités multi-site limitées : niveaux groupe - société juridique, partage des données limité	·    Pas de fonctionnalités multi-site. Duplication de bases de données.
·    Fonctionnalités multi langues : interface utilisateurs disponible en plusieurs langues	·    Fonctionnalités multi langues : interface utilisateurs disponible en plusieurs langues	·    Interface utilisateurs Mono langage
·    Paramétrage étendu des processus et procédures (Workflow)	·    Paramétrage limité des processus et procédures	·    Processus et procédures figés
·    Découpage fin en activités capablesde répondre à la répartition extrême du travail dans un grand groupe	·    Activités  globalisées pour répondre à une structure PME/PMI - ou Regroupement possible  d'activités détaillées par un enchainement   transactionnel paramétrable	·    Activités globalisées pour répondre à une structure PME/PMI
·    Paramétrage des règles de gestion rendu nécessaire par la grande flexibilité du produit	·    Règles de gestion figées d'après les meilleures pratiques	·    Règles de gestion figées
·    Nécessité d'assistance MOA, en plus de l'intégrateur, pour apporter une compétence métier et retrouver les meilleures pratiques	·    Mise en oeuvre par l'éditeur ou un intégrateur agissant seul en tant que Maître d'oeuvre et pilotant plusieurs corps de métier.	·    Mise en oeuvre par l'éditeur ou un distributeur assurant l'ensemble des prestations
·    Nécessité d'une équipe pour  l'administration des plateformes	·    Nécessité d'une ressource ou d'une prestation de type ASP pour l'administration	·    Pas besoin de ressource pour l'administration
·    Multi SGBD	·    Multi SGBD	·    Mono SGBD ou SGBD propriétaire
·    Multi plateformes (UNIX, autres)	·    Multi plateformes UNIX	·    Mono plateforme

Annexe 9 : Images de la solution Aragon-eRH

Plan de formation

Annexe 10 : Images de l'ERP SAP

La planification dans SAP

Les Notes de frais dans SAP

Bibliographie

Littérature SIRH :

- SILVA François. Devenir e-DRH . Editions liaisons, 2008.

- GERMAIN Michel.  Management des nouvelles technologies et e-transformation. Editions Economica. Paris, 2006.

- DEIXONNE Jean-Luc. Piloter un projet ERP: transformer et dynamiser l'entreprise par un système d'information intégré et orienté métier. Dunod Impr, 2006.

- BIETRY Franck. E-GRH, entre promesses et interrogations. Editions EMS, 2002.

- KALIKA Michel. E-GRH Révolution ou évolution . Editions liaisons, 2002.

- LEQUEUX Jean-Louis, CHALLANDE Jean-François. « Le grand livre du DSI ».Editions Organisations, 2009.

- Guillaume PLOUIN. « Cloud Computing & SaaS : une rupture décisive pour l'informatique d'entreprise ».Broché 2009

Littérature généraliste RH :

- LOUART Pierre. Gestion des Ressources Humaines. Pearson Education, 2006.

- BENCHEMAM Faycel, GALINDO Géraldine. Gestion des Ressources Humaines. Gualiano éditeur ,2006.

- RIFKIN Jeremy.  L'âge de l'accès : la vérité sur la nouvelle économie. La Découverte, 2000.

- BELLIER Sandra, TRAPET Hubert. Panorama de la GRH : Définition, questions et convictions. Paris : Editions liaisons, 2001.

- UGHETTO Pascal. Faire face aux exigences du travail contemporain. Broché, 2007.

- GUERRERO Sylvie.  Les outils des RH.  Dunod, 2004.

- GAZIER Bernard. Les stratégies des ressources humaines. La découverte, 2004.

- TAIEB Jean-Pierre. Les Tableaux de bord de la Gestion Sociale . Broché, 2004.

- Lamy social : Guide pratique. Editions Lamy,  2006.

- « Livre blanc de la relation client. » Association française de la relation client. 2008

Articles :

- « Comment le SIRH contribue t-il à la transformation de la fonction RH ? », Sia Conseil. 2 Juin 2008.

- GUILLAUD Hubert. « Pourquoi les ordinateurs n'arrivent pas à remplacer les post-il ? » Le Monde. 20 mars 2009

- DUCOURTIEUX Cécile .« Le cloud computing bouscule l'informatique » LeMonde.fr. 2009

- Enquête DANAE. « Benchmark SIRH ». 2007.

- BARTHE Stéphane. «Note n° 343, l'impact des technologies du web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence de l'E-RH ». CNRS/UTI, Juin 2001.

- « Bibliothèque SAP ». SAP ERP Central Component, Version 5.0, SR1, Avril 2006

Mémoires :

- QUENTEL Armelle. « La mise en place d'un Libre service RH chez lilly France ». 2003.

- ELAHMARI Mohamed Jalal. « Enterprise Resource Planning ». Université d'Evry, 2009.

- AMROUN Sonia. « l'E-formation, un enjeu stratégique » . Juin 2009

- ROY Florent. « Le SIRH meilleur ennemi de la DRH traditionnelle ? » DESS Celsa, Décembre 2002.

Résumé

Ce travail d'étude et de recherche s'intéresse ici à l'installation d'un SIRH de nouvelle génération en entreprise. De manière plus précise, il tente de percevoir les changements impulsés par ce Système d'Information en Ressources Humaines dans une entreprise.

Illustration de l'importance croissante des systèmes informatiques dans le quotidien en entreprise, ce mémoire a pour objectif de comprendre les impacts d'un nouveau type de solution sur l'activité des Ressources Humaines. La SIRH étudié a pour particularité d'être entièrement disponible sur Internet et locatif. Notre démarche était à la fois de comprendre si ce type de solution amène des changements dans l'entreprise, et si ces changements sont spécifiques au SIRH en full web ? Nous avons donc étudiés l'activité des Ressources Humaines, ainsi que l'histoire des Systèmes d'Information les accompagnant, ce qui nous amène à dépeindre le lien de dépendance entre les solutions informatiques et leurs utilisateurs. Les logiciels doivent permettre de simplifier l'activité des RH, ce qui implique toute fois une formalisation des processus métiers de ceux ci, et donc un changement dans leur quotidien.

Nous tentons de percevoir l'implication de l'installation de cette solution au sein des Ressources Humaines d'un Call Center afin de comprendre, à l'aide d'entretiens, si les évolutions amenées par le SIRH ne poussent pas les services RH à avoir une activité et plus stratégique.

Plus encore, ce travail tente d'anticiper les évolutions des Ressources Humaines en comprenant le fonctionnement et les évolutions de ces outils, ces tendances ayant une importance croissante dans l'avenir des RH.

Mots clefs

Ressources Humaines

SIRH

Informatique

Internet

e-RH

* ¹François SILVA -« Devenir e-DRH ».- Editions liaisons, 2002.

* ² Article wikipedia. SIRH :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information_de_gestion_des_ressources_humaines

* ³Enquête DANAE, « Benchmark SIRH », 2007.

* ⁴François SILVA -« Devenir e-DRH ».- Éditions liaisons, 2008.

* ⁵Michel GERMAIN- « Management des nouvelles technologies et e-transformation ». Editions Economica. Paris, 2006.

* ⁶Jean-Luc DEIXONNE- « Piloter un projet ERP: transformer et dynamiser l'entreprise par un système d'information intégré et orienté métier ». -Dunod Impr. 2006.

* ⁷Pierre LOUART - « Gestion des Ressources Humaines. »-, Pearson Education 2006.

* ⁸Faycel BENCHEMAM, Géraldine Galindo. -« Gestion des Ressources Humaines »-. Gualiano éditeur 2006.

* ⁹« Lamy social : Guide pratique », Lamy  2006.

* ¹⁰Enquête DANAE, « Benchmark SIRH », 2007.

* ¹¹Article Wikipédia « centres d'appels » : http://fr.wikipedia.org/wiki/Centre_d%27appel

* ¹²Entretien réalisé avec Wenceslas Legoff le 5 septembre 2009, consultant chez Aragon-eRH.

* ¹³Sandra BELLIER, Hubert TRAPET. « Panorama de la GRH : Définition, questions et convictions ».

* ¹⁴Hubert GUILLAUD. « Pourquoi les ordinateurs n'arrivent pas à remplacer les post-il ? » Le Monde. 20 mars 2009

* ¹⁵ Café E-Teraire du Mardi 29 septembre, « eSCM, Sourcing IT »

* ¹⁶ Jean-Louis LEQUEUX. « Le grand livre du DSI »

* ¹⁷ Guillaume PLOUIN. « Cloud Computing & SaaS : une rupture décisive pour l'informatique d'entreprise ».Broché 2009

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¹⁸ Entretien réalisé le 31 aout avec Hervé Brunner, consultant, formateur et fondateur de la société SIRH conseil.

* ¹⁹ Entretien réalisé avec Agathe Lemarchand le 2 septembre 2009, consultante chez Convictions RH, cabinet de conseil en SIRH.

* ²⁰RIFKIN Jeremy. -«  L'âge de l'accès : la vérité sur la nouvelle économie. »-,La Découverte, 2000.

* ²¹Article LeMonde.fr de Cécile DUCOURTIEUX, 25.08.09 « Le cloud computing bouscule l'informatique »

* ²²Sonia AMROUN. Mémoire. « l'E-formation, un enjeu stratégique » . Juin 2009

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* ²³Article de Bertrand FAURE. « Gestion des risque, performance et SI », Echéances 18, Mars 2008.

* ²⁴ Voir Annexe 5, « les modules d'un ERP ».

* ²⁵« Bibliothèque SAP ». SAP ERP Central Component, Version 5.0, SR1, Avril 2006

* ²⁶ Entretien semi directif réalisé avec Hervé BRUNNER le 31 Août 2009, consultant, formateur et fondateur de la société SIRH conseil.

* ²⁷http://www.offshore-developpement.com/

* ²⁸« Livre blanc de la relation client ». Association française de la relation client. 2008

* ²⁹Panorama de la GRH : Définition, questions et convitctions. Sandra BELLIER, Hubert TRAPET

* ³⁰Sylvie GUERRERO .« Les outils des RH. » Dunod, 2004.

* ³¹Didier Cazal et Anne Dietrich. «  Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? »,

* ³²Accord National Interprofessionnel du 20 Septembre 2003 relatif à l'accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle

* ³³Sandra BELLIER, Hubert TRAPET . « Panorama de la GRH : Définition, questions et convictions ». p92

* ³⁴article L.432-1-1 du code du travail ou encore 3e alinéa de l'article L.321-1

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* ³⁵Entretien réalisé avec la responsable du service Planification d'Intra Call Center le 11 Juillet 2009.

* ³⁶Entretien réalisé avec la responsable de la planification d'Intra Call Center

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* ³⁷ Entretien réalisé avec Jean Marc Satta le 9 septembre 2009, Président de l'entreprise Aragon-eRH.

* ³⁸ Bernard GAZIER . « Les stratégies des ressources humaines » (Poche).

* ³⁹Jean-Pierre TAIEB. « Les Tableaux de bord de la Gestion Sociale ». Broché 2004.

* ⁴⁰ BARTHE Stephane. «Note n° 343, l'impact des technologies du web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence de l'E-RH ». CNRS/UTI Juin 2001

* ⁴¹ Florent ROY « Les SIRH : le meilleur ennemi de la GRH traditionnelle ? » . Mémoire DESS Celsa, Décembre 2002.

* ⁴² Article wikipedia : Web 2.0, http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

* ⁴³ Pascal UGHETTO. « Faire face aux exigences du travail contemporain ». Broché, 2007.