Memoire Online - Le management des risques au sein de l'industrie textile

La formation à l'IGA demande aux élèves la réalisation d'un ou plusieurs projets durant toute l'année d'étude. Ils ont pour mission et objectif d'apprendre aux élèves :

v Le travail en groupe et son utilité : ceci est de nos jours primordial, un manager qui n'a pas l'esprit d'équipe ne réussira pas sa carrière.

v Le sens de responsabilité : la préparation des projets nous apprend comment être maître de soi, et comment planifier sa démarche à suivre pour accomplir son travail.

v La gestion du temps : si on ne gère pas son temps, on ne pourra jamais terminer son projet à temps, sinon ce serait en dépit d'autres obligations.

DEDICACE :

A nos chers collègues
pour votre affection et vos conseils,
Que ce travail soit le fruit de toutes nos peines et nos sacrifices
acceptez le comme témoignage de l'estime,
le respect et le grand amour que nous éprouvons pour vous.
A nos chers frères, et nos chères soeurs
symboles de fraternité, de soutien et d'encouragement
En témoignage de notre profond respect et affection.
A toutes nos familles
Avec toutes nos affections, et nos souhaits de bonheur et de réussite.
A tous nos formateurs, A tous
le personnel de L'I.G.A RABAT et A toute personne
nous ayant consacré un jour ou un moment de sa vie pour nous aider,
nous conseiller, nous encourager ou simplement nous sourire...
On dédie ce travail...

Remerciements

On voudrait remercier vivement notre professeur et encadrant à L'I.G.A MR ,AASRI
pour avoir été à notre écoute,
pour ses précieux conseils et ses encouragements.
On présente notre profonde gratitude et respect à tous les membres du jury
pour leur aimable acceptation de juger notre travail.
Que toute personne ayant contribué
de prés ou de loin au bon déroulement de notre projet,
trouve ici l'expression de notre reconnaissance et de notre gratitude

SOMMAIRE

CHAPITRE I : GENERALITE SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES

I.1 HISTORIQUE

I.2 DEFINITION ET TYPOLOGIE

CHAPITRE II : PROCESSUS ET CARTOGRAPHIE DES RISQUES

II.2.2.3.1 EVALUATION QUALITATIVE

CHAPITRE III : METHODES ET OUTILS DE GESTION DES RISQUES

III.1 METHODE A PRIORI

III.1.1 METHODE HACCP

CHAPITRE IV : CAS PRATIQUE

IV.1 IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

IV.1.1 HISTORIQUE

IV.3 -ASPECT ORGANISATIONNEL DU MANAGEMENT DES RISQUES

INTRODUCTION GENERALE

La question de l'opportunité de piloter les risques dans l'entreprise ou, plus précisément, de piloter les risques de l'entreprise, pourrait apriori se poser. En effet, nous pourrions considérer que le risque fait partie de la démarche de la création et de gestion de l'entreprise par nature. L'environnement est, par essence, incertain donc risqué. Il peut donc tout arriver à l'entreprise, à tout moment. Quel intérêt y a-t-il à consacrer du temps, mobiliser des ressources financières et humaines, consacrer de l'énergie, de la réflexion et de l'engagement à un périmètre que, de toute façon, nous subirons a priori par défaut ?

Cette démarche, de type « à-quoi-boniste », se retrouve dans de nombreuses entreprises, notamment de petite taille. Il nous semble peu judicieux de retenir une telle approche. Essayons d'expliquer pourquoi. Effectivement, le facteur risque dans l'entreprise fait partie intégrante du quotidien du dirigeant, de son équipe de direction et de l'environnement de travail des collaborateurs. Tous les jours, chaque matin, à tout moment, un évènement plus ou moins probable, plus ou moins grave, plus ou moins impactant, peut survenir et impacter l'organisation. Et ce, quel que soit son historique, sa taille, son secteur d'activité, son dimensionnement ou sa qualité managériale.

Il est toutefois nécessaire à chaque entreprise, de la TPE ( très petite entreprise) à la multinationale,

de réfléchir à sa stratégie de gestion des risques, définir sa politique risques et se donner les moyens préventifs et curatifs d'y faire face. Pourquoi ?

Tout simplement parce que la pérennité même de l'entreprise en dépend. Une organisation préparée à gérer un risque qu'elle a identifié, rompue au déploiement des solutions de couverture auxquelles elle a déjà réfléchi, et mature dans son fonctionnement pour faire face à l'enjeu entrant avec efficacité et pragmatisme, sera vraisemblablement mieux armée et capable de surmonter l'épreuve.

L'objectif inconscient de la gestion des risques de l'entreprise consiste également à être en mesure de pouvoir, à tout moment, prendre la bonne décision, au bon moment, avec les bons moyens, sur le bon sujet à traiter. L'entreprise doit gérer ses risques afin de savoir faire face à l'imprévu, de la manière la plus efficace et la plus performante possible. Autre motivation incitant à gérer les risques pour l'entreprise : si elle ne le fait pas, ses concurrents, eux, le feront sans doute. Et ils bâtiront ainsi des facteurs de différenciation forts, leur permettant d'être mieux armés pour faire face aux mêmes enjeux ou aux mêmes risques, potentiels ou avérés. Et ils récolteront ainsi des leviers forts de création additionnelle de valeur (ou de non-déperdition de valeur), à la différence des autres...

Qu'il s'agisse d'une entreprise en création, en développement, en stagnation, en croissance, en régression, et quel que soit le secteur d'activité considéré, mettre en oeuvre une véritable politique de gestion des risques dans l'entreprise, au même titre qu'une politique commerciale, une politique prix, une politique marketing ou une politique de production, s'impose désormais à chaque dirigeant responsable. Réfléchir avec humilité et lucidité aux zones de fragilité et de risques de son organisation, avec la meilleure granularité possible, en définissant les objectifs recherchés et en mettant en oeuvre les dispositifs de couverture et de pilotage appropriés, c'est se donner les moyens de renforcer la pérennité de l'entreprise. Chaque entreprise doit identifier, comprendre et maîtriser ses risques, appuyée par l'humilité et la lucidité de ses équipes constitutives.

le management des risque s'avère être donc primordial au sein de toute organisation comme dit précédemment elle concerne notamment toute entreprise ou organisation qu'elle soit de petite ou de grande taille, l'industrie textile n'échappe donc pas à cette quête de réduction du risque qui par son occurrence peu produire un effet domino affectant en grande partie les phases de l'activité de l'entreprise ce qui se ferait ressentir sur les résultat de celle-ci.

<< Comment et grâce à quels outils, le management des risques pourrait-il permettre à une entité d'améliorer sa rentabilité? >> ,est là, la question sur laquelle se porte notre études ,tout au long de celle-ci nous ferons un survol du management des risque en parlant en premier lieu des aspects généraux et processus du management des risques et en second lieu des outils de gestion des risques afin de se couvrir de la probabilité d'occurrence du risque et ainsi à travers un cas illustré le mode de management du risque dans une industrie textile.

Chapitre I :

GENERALITE SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES

I.1 HISTORIQUE

Le risque est inhérent à l'entreprise et constitue même son essence. Historiquement,. Au XVII siècle les philosophes et les moralistes englobaient le risque dans la notion de prudence. La notion de risque a été introduite dès que les probabilités ont été développées au XVIII siècle .Le progrès scientifique et le développement technologique ont accru les risques liés au développement industriel et humain cette ère a vu la naissance de la notion de gestion des risques. Les organisations ont développé des méthodes et des moyens pour faire face à l'irréparable.

les années 1990 marquent le début d'un rapprochement des aspects qualité, sécurité,

Santé et protection de l'environnement. Enfin l'avènement de l'ère de la mondialisation

associé à l'émergence d'une société d'information entraine l'entreprise dans un environnement instable et mouvant source de risques nouveaux.

I.2 DEFINITION ET TYPOLOGIE

La notion de risque, couramment utilisé dans la vie quotidienne se révèle complexe et a évolué au fil du temps .elle est approchée différemment selon les domaines et les spécialités .Ainsi le mot risque revêt une signification différente pour l'épidémiologiste, le spécialiste de l'environnement, l'assureur, l'ingénieur de la sureté du fonctionnement, le soignant ou le cadre de direction .le gestionnaire l'associe au terme de vulnérabilité.

Néanmoins, quelle que soit la définition la notion du risque est toujours associée aux notions de probabilités, dommages, événements indésirables et/ou redoutés, gravité.

La définition retenue ici est celle du document de L'ANAES : « situation non souhaitée ayant des conséquences négatives résultant de la survenue d'un ou plusieurs événements dont l'occurrence est incertaine. »

1.3.1 Risques stratégiques
Les risques stratégiques réclament une attention particulière. Les altérations d'une valeur d'entreprise, exprimées par le cours de l'action, peuvent être attribuées à plus de 50% aux risques stratégiques, selon le cabinet de conseil Oxford Metrica.

En principe, on parle de risques stratégiques hors risques financiers ou opérationnels. Ils comprennent non seulement des erreurs de gestion classiques en rapport avec la palette de produits et le positionnement de l'entreprise, mais aussi les coopérations et fusions et acquisitions ainsi que la technologie.

Portefeuille de produits
Un portefeuille de produits optimal devrait être organisé de telle sorte que le risque soit minimisé pour le gain demandé, mieux, que les prévisions de bénéfice soient maximisées pour une prise de risque déterminée. Le but est d'orienter les ressources là où les perspectives de marché sont particulièrement bonnes.

· Le risque principal consiste à investir dans les mauvaises branches ou dans les mauvaises unités de l'entreprise. Les problèmes surviennent également quand le potentiel de produits individuels est mal estimé. Ainsi, des produits avec une forte croissance de marché (stars) appellent également de grands investissements quand la part de marché est déjà haute. Il s'agit ici de défendre les parts de marché. À l'inverse, les investissements devraient être réduits pour les produits bénéficiant d'une forte part de marché (vaches à lait) mais avec une faible croissance.

C'est notamment dans le domaine de l'export que se pose la question de la gestion des produits prometteurs (points d'interrogation) dans un marché. À ce stade, une analyse minutieuse de chaque pays acheteur s'avère nécessaire.

· Risques opérationnels
Les risques opérationnels se réfèrent aux dangers inhérents au fonctionnement de l'entreprise. Ils surgissent suite à un développement de l'entreprise défectueux, à des failles dans le système, des défaillances humaines ou à la suite d'influences externes. Contrairement aux risques financiers, les risques opérationnels sont difficilement mesurables. Par conséquent, les entreprises ont plutôt tendance à négliger cette catégorie de risque, alors qu'une estimation et une analyse d'indicatifs précoces pourraient souvent prévenir des incidents lourds de conséquence.

Procédures
Les fautes dans les procédures d'entreprise conduisent à des manquements dans la production, à des lacunes dans les contrôles et, dans le pire des cas, à des pertes massives. Un exemple: la contamination d'une denrée alimentaire par une substance indésirable, comme des restes d'arachide. Cela peut se produire quand différentes denrées alimentaires sont fabriquées sur la même chaîne de production et que le processus de nettoyage lors du changement de produit n'est pas correctement respecté. Pour le secteur de services, le cas du trader Jérôme Kerviel est exemplaire: en raison de mécanismes de contrôle défaillants, Kerviel a fait perdre des milliards à son employeur, la Société Générale. Dans le domaine des exportations, le processus de transport notamment doit être considéré comme un risque. Dans tous les processus de risque, un système de reconnaissance précoce, semblable au système Airproxes dans le domaine de l'aviation, peut désamorcer des fautes potentiellement lourdes avec un coût limité. C'est ainsi que des situations potentiellement dangereuses pourront être repérées, avant qu'une catastrophe ne se produise.

Risques financiers
En ce qui concerne le financement, les mêmes, classiques dangers menacent les entreprises d'exportation comme celles du marché intérieur: les problèmes de liquidité, les risques liés au crédit et une rentabilité faible. Mais il nous faut aussi évoquer les fluctuations monétaires et les prix des matières premières.

Problèmes de liquidité
Même des carnets de commande pleins ne garantissent pas la survie d'une entreprise. Si l'argent manque pour un minimum vital durable, la faillite menace. Un budget aussi réaliste que possible ainsi qu'un flux de trésorerie minutieux aident à prévenir les mauvaises surprises. Le flux (amortissement + bénéfice net) doit au moins couvrir l'amortissement, de façon à ce que la substance de l'entreprise soit maintenue. Sans gains, une entreprise se retrouve dans l'incapacité de rembourser un capital étranger ou d'effectuer des investissements. Les problèmes de liquidité sont directement liés aux risques liés au crédit.

Risques liés au crédit
Les banques, mais aussi les entreprises de production ou les prestataires de services sont sujet aux risques liés au crédit, dans la mesure où eux aussi offrent à leur clientèle un crédit de fournisseur, à l'exception des entreprises qui exigent un paiement anticipé. La meilleure planification de liquidité s'avère inutile quand les clients paient leurs factures trop tard - ou pas du tout.

Les organisations de recouvrement avertissent du fait que des PME jeunes, notamment, créditent souvent leurs clients de forts montants sans vérification préalable. De plus, elles attendent trop longtemps après la relance avant d'envisager des poursuites judiciaires. La situation s'est envenimée avec la crise financière, et le profil payeur est plus mauvais que jamais en Suisse.

Des entreprises actives à l'étranger sont particulièrement menacées de devenir les victimes de retards de paiement ou de pertes. Selon un sondage réalisé par la compagnie d'assurance-crédit Astradius, les pays émergents ainsi que les pays d'Asie en plein boom, mais aussi l'Espagne, comptent parmi les plus mauvais payeurs.

Rentabilité faible
Par rentabilité, on entend le rapport entre le capital investi et les gains. Si le retour sur l'ensemble des capitaux tombe trop bas, le danger court que le capital étranger ne rapporte pas d'intérêts dans les délais ni ne puisse être remboursé et que l'argent nécessaire à l'investissement manque.

Risques du marché
Par risques du marché, on entend les dangers des marchés pertinents à l'entreprise, essentiellement les débouchés. La dépendance à des clients particuliers est ici particulièrement problématique, soit le cumul de risques. Mais il existe d'autres risques: le marché du travail, qui doit fournir un personnel qualifié pour l'activité de l'entreprise, et le marché d'approvisionnement, où, notamment, la dépendance aux matières premières représente un danger pour l'entreprise. Enfin, avec la crise financière, l'importance des marchés financiers a augmenté. Le resserrement des crédits a compliqué davantage l'obtention de capitaux étrangers par les entreprises.

Les risques de régulation
La stabilité politique est cruciale pour le succès d'une entreprise, que ce soit pour le marché d'approvisionnement ou le marché de débouchés. En effet, dans le pire des cas, un embargo sur les livraisons ou une baisse des commandes sont à craindre. De plus, les restrictions à la concurrence en matière de règlementation d'importation ou douanière sont à prendre en compte.

Risques économiques
Dans le domaine des exportations, la situation conjoncturelle des marchés concernés est certes cruciale au succès de l'entreprise, mais la situation de concurrence est tout aussi importante. Rappelons que des problèmes tels qu'une capacité de production insuffisante ou d'exportation. une clientèle de mauvais payeurs font partie des dangers potentiels pour une entreprise

> Le risque inhérent : Pour OBERT (1995), c'est le risque qu'une erreur significative se produise compte tenu des particularités de l'entreprise révisée, de ses activités, de son environnement, de la nature des comptes et de ses opérations. Le risque inhérent d'une entreprise correspond dans son ensemble à la probabilité selon laquelle ses résultats se développent de manière imprévisible. C'est le risque lié au secteur d'activité de l'entreprise ; ce risque ne dépend pas du dispositif de contrôle mis en place par l'entreprise.

> Le risque de non contrôle : Pour OBERT (1995), c'est le risque que le système de contrôle interne de l'entreprise ne prévienne pas ou ne détecte pas de telles erreurs. C'est le risque lié aux insuffisances du dispositif de contrôle mis en place au sein d'une entreprise.

> Le risque de non détection : C'est le risque résiduel après le passage de l'audit interne. Ce risque est du soit à une mauvaise interprétation des conclusions d'une mission d'audit, soit à une insuffisance d'investigation lors des travaux d'audit.

> Le risque résiduel : C'est le risque qui subsiste après l'application des politiques de maîtrise des risques.

> Le risque potentiel : C'est un risque commun à toutes entreprises qui est susceptible de se produire si aucun contrôle n'est exercé pour l'empêcher ou le détecter et corriger les erreurs qui pourraient en résulter. Ce risque est identifié à partir des guides professionnels et de l'expérience de l'auditeur.

> Le risque matériel : C'est un risque qui s'est déjà matérialisé dans l'entreprise et son impact doit être évalué afin de définir une politique efficace pour sa maîtrise.

> Le risque possible : C'est le risque potentiel contre lequel une entreprise donnée ne s'est pas dotée de moyens pour le limiter ou le détecter et le corriger. Ce risque est identifié à toutes les étapes de la mission par les diligences mises en oeuvre par l'auditeur.

I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT DES RISQUES

I.3.1 DEFINITION

Des définitions très variables sont associées au terme " Management des Risques ". Selon le domaine, celles-ci peuvent être rattachées à la sécurité (incendie, accidents du travail,...), au risque de crédit ou, plus souvent à la fonction de gestion d'assurances.
Si ces activités sont effectivement à associer au Management des Risques des Organisations (entreprise, projet,...) elles sont toutefois trop parcellaires. Chaque dirigeant se doit en effet de disposer d'une vision globale et homogène de l'ensemble des périls qui menacent les Objectifs de l'organisation de façon à anticiper et optimiser les parades.

Le management des risques traite des risques et des opportunités ayant une incidence sur la création ou la préservation de la valeur. Il se définit comme suit :

Le management des risques est un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, la Direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l'organisation.

Il est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de L'organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d'affecter L'organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Cette définition reflète certains concepts fondamentaux. Le dispositif de management des risques :

· Est mis en oeuvre par l'ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux de l'organisation

· Est mis en oeuvre à chaque niveau et dans chaque unité de l'organisation et permet d'obtenir une vision globale de son exposition aux risques

· Est destiné à identifier les événements potentiels susceptibles d'affecter l'organisation, et à gérer les risques dans le cadre de l'appétence pour le risque

Donne à la direction et au conseil d'administration une assurance raisonnable (quant à la

· Est orienté vers l'atteinte d'objectifs appartenant à une ou plusieurs catégories indépendantes mais Susceptibles de se recouper

Cette définition est volontairement large. Elle intègre les principaux concepts sur lesquels s'appuient

les sociétés ou d'autres types d'organisation pour définir leur dispositif de management des risques et se veut une base pour la mise en oeuvre d'un tel dispositif au sein d'une organisation, d'un secteur Industriel ou d'un secteur d'activité. Elle est centrée sur l'atteinte des objectifs fixés pour une entreprise donnée, et constitue en cela une base pour la définition d'un dispositif de management des risques efficace.

La gestion des risques dans l'entreprise passe par son identification, la détermination des contrôles existants, du risque résiduel, son évaluation et enfin le choix d'une stratégie de couverture. Actuellement, on peut observer une attention accrue sur cette gestion des risques dans l'entreprise. Ceci s'est traduit à la fois par un cadre réglementaire renforcé et par une pression grandissante des marchés pour une plus grande transparence et prise de conscience par les équipes dirigeantes.

I.3.2 ROLESS ET RESPONSABILITES DU MANAGER DES RISQUES

La mission du gestionnaire est donc de donner à la Direction des outils d'aide à la décision afin de préserver l'ensemble des ressources humaines et matérielles dans un souci d'optimisation économique.

D'Identifier les risques majeurs susceptibles d'affecter l'entreprise dans son patrimoine et son résultat.

De fournir à tous le personnel la formation nécessaire pour réduire les risques.

De négocier et gérer les couvertures financières d'assurance de l'entreprise.

De superviser et simplifier les programmes d'assurance.

Les Objectifs :
Evaluer : entretenir une veille régulière.

Maîtriser : Il faut organiser et coordonnées les actions.

Sensibiliser : L'ensemble des acteurs doit être sensibilisé et encore mieux se sentir concerné que ce soit dans la prévention mais aussi dans la remontée des informations.

Financier : L'équilibre entre capacités d'auto couverture des risques et les avantages procurés par le marché de l'assurance doit être trouvé.

Les acteurs de la gestion du risque seront principalement :
La direction

Les responsables financiers et/ou techniques.

Les Directeurs d'usines et Responsables sécurité.

La plupart des responsables fonctionnels.

Car il faut bien comprendre que le gestionnaire de Risques a aussi et surtout une mission transversale au sein de l'entreprise et des services.

La gestion de l'information : Le gestionnaire de Risques doit pouvoir traiter et centraliser beaucoup d'informations de manière à :

Identifier les dysfonctionnements.

Mettre en place des actions correctives.

Diminuer les coûts internes.

Les actions essentielles du Gestionnaire de Risques :
Gérer les incidents et les crises : avoir un système de gestion des incidents, de retour d'expérience et d'analyse des accidents du travail et incident.
Contrôler : La sécurité étant l'affaire de tous, il est nécessaire de vérifier la cohérence de l'ensemble.

Communiquer : Pour atteindre une culture en matière de gestion des risques et ce à tous les niveaux.

Négocier les contrats : Contrôler les prestations et réduire les coûts.
Optimiser le coût global du risque : Tenir compte du coûts des mesures de prévention et de protection, du coût des pertes conservées, du coûts de gestion de ces différents postes, etc.
Gérer les flux financiers.

I.3.3 OBJECTIFS DU MANAGEMENT DES RISQUE

La direction conçoit une stratégie et décline les objectifs qui en découlent à tous les niveaux de l'entité. Ce cadre de référence vise à aider l'organisation à atteindre ces objectifs que l'on peut classer dans les quatre catégories suivantes :

- Objectifs stratégiques - liés à la stratégie de l'organisation, ils sont en ligne avec sa mission et la supportent,

- Objectifs opérationnels - visant l'utilisation efficace et efficiente des ressources,

· Objectifs de conformité - relatifs à la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. Ce rattachement des objectifs à différentes catégories permet de se concentrer sur différents aspects du management des risques. . Ce classement permet également de définir de façon plus précise les apports possibles pour chaque catégorie d'objectifs.

L'organisation ayant le contrôle sur les objectifs relatifs à la fiabilité du

reporting et à la conformité aux lois et aux règlements, il est légitime d'attendre du processus de management des risques une assurance raisonnable

quant à l'atteinte de ces objectifs. En revanche, l'atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels dépend parfois d'événements extérieurs qui peuvent échapper au contrôle de l'organisation. Par conséquent, dans ce cas, le management des risques ne peut donner qu'une assurance raisonnable que la direction et le Conseil d'administration, dans son rôle de supervision, sont informés en temps utile de l'état de progression de l'organisation vers l'atteinte de ses objectifs.

Chapitre II :

LE PROCESSUS ET LA CARTHOGRAPHIE DES RISQUES

L'identification des risques vise à repérer les problèmes potentiels avant qu'ils ne se

transforment en problèmes réels et à inclure cette information dans le processus de

gestion de projet. La phase d'identification permet de formuler les énoncés de risques et

L'énoncé de risque et l'information contextuelle à ce risque peuvent être précisés en répondant aux trois questions suivantes :

· Quelles sont les conditions ou les symptômes qui font qu'un risque est ce qu'il est,

c'est-à-dire un problème en attente de circonstances qui lui permettront de se

· Pourquoi est-ce un risque, autrement dit quel impact aura ce risque s'il survient ?

· D'où vient le risque, autrement dit quelles sont les causes des conditions ou des

Une gestion efficace des risques implique un processus continu d'identification. En effet, de nouveaux risques sont susceptibles de survenir au cours de la réalisation du projet. Une communication libre est également requise pour l'identification des risques et ce, afin d'encourager tous les intervenants du projet à communiquer les problèmes potentiels qu'ils entrevoient, à partir d'une vision orientée vers l'avenir du produit oudu service faisant l'objet du projet. Bien qu'une contribution individuelle joue un rôle danscette identification, les échanges favorisés par un travail d'équipe permettent une meilleure compréhension du projet et une identification plus précise et plus exhaustive

Les entrées de la phase d'identification regroupent les incertitudes individuelles et celles

des groupes vis-à-vis du projet, ainsi que les données du projet susceptibles de moduler

Une liste de contrôle énumérant les principaux risques auxquels un projet est exposé,

en fonction de la nature et de l'envergure de celui-ci, pourra également constituer une

entrée à cette phase. Par ailleurs, si le processus de gestion des risques est déjà

institutionnalisé dans l'organisation, il est possible qu'un répertoire de risques soit

disponible. Ce répertoire de risques fournira des informations relatives aux risques qui

À partir de ces entrées, la phase d'identification consiste à énoncer et à documenter les

risques ainsi que l'information permettant de comprendre le contexte dans lequel ils

s'inscrivent. Une liste des risques est ensuite préparée afin de résumer les risques

susceptibles de survenir au cours de la réalisation du projet. Il est également

souhaitable d'établir immédiatement un répertoire dans lequel ces risques seront

L'identification des risques est réalisée d'une part par l'établissement d'un référentiel et

d'autre part par une identification en mode continu des risques, la façon de faire variant

pour atteindre un même objectif. L'établissement d'un référentiel permet notamment d'établir une vision partagée des risques auxquels le projet est exposé et facilite

grandement l'identification en mode continu des risques par chacun des intervenants tout au long du projet.

La phase d'analyse vise à convertir les informations et données sur le risque recueillies au cours de la phase d'identification. Une fois cette analyse complétée, il sera alors possible, sur la base des résultats obtenus, d'identifier une stratégie de mitigation et de contingence pour chaque risque et de définir les mesures appropriées. Pour y arriver, la phase d'analyse doit inclure les trois activités suivantes

Ø Une classification des risques identifiés afin de définir un ensemble de mesures

Ø Un ordonnancement des risques en fonction de leur priorité afin d'être en mesure de déterminer quels risques seront abordés en premier.

conditions et contraintes qui affectent le projet, des nouveaux risques qui surviennent au

cours de son déroulement et des priorités qui évoluent. Une communication libre

permet d'assurer que l'analyse soit effectuée en tenant compte de toute l'information

disponible et contribue ainsi à établir un appui solide pour la planification de mesures de

mitigation et de contingence. Une vision orientée vers l'avenir contribue à faire en

sorte que l'analyse soit effectuée en portant une attention particulière à l'impact à long

terme des risques. Finalement, une vision commune jointe à une perspective globale

permettent d'analyser les risques dans un contexte élargi à la clientèle visée par le

produit ou le service faisant l'objet du projet, aux besoins exprimés par la clientèle et aux

Les entrées de la phase d'analyse sont les fiches de risque résultant de la phase

d'identification et d'une liste des risques qui constitue en quelque sorte la table des

À partir de ces entrées, une évaluation de chaque risque est effectuée et à partir des

résultats obtenus, les risques sont classifiés selon des critères préalablement établis et consolidés de façon à faciliter l'identification de leurs liens de dépendance et

L'élaboration d'approches génériques de mitigation et de contingence. Le niveau de

détail avec lequel cette évaluation est entreprise dépendra de l'importance du risque

et correspondra à ce qui est nécessaire et suffisant pour être en mesure d'identifier une stratégie de mitigation et de contingence, de planifier les mesures subséquentes et de faire le suivi de leur mise en oeuvre .

Les sorties de la phase sont les fiches de risques classifiées en fonction de critères

d'analyse pré-établis et la liste des risques qu'il faudra aborder dans un premier temps.

Les fiches en question sont rangées dans un répertoire qui constituera en quelque sorte

une banque de connaissances sur les problèmes potentiels auxquels les projets entrepris par l'organisation sont exposés.

La phase de la planification vise à planifier les mesures de mitigation et, au besoin les

mesures de contingence, qui permettront de diminuer les risques identifiés au cours de

La phase de planification doit permettre à chaque intervenant du projet de répondre aux

Une planification efficace des risques constitue un processus continu de mise au point

risques se manifestent au cours de la réalisation du projet. Une communication libre et un travail d'équipe favorisent un échange de points de vue qui contribue à améliorer la

qualité du contenu des plans de mitigation; ceux-ci seront alors plus à même d'être mis

Les entrées de la phase de planification sont les fiches de risque issues de la phase

d'analyse, ordonnées selon leur priorité et classifiées selon les critères définis au cours

de l'analyse, l'information concernant les ressources assignées au projet, ses contraintes et ses objectifs, et le répertoire de risques. Ce dernier constitue une source d'informations utiles qui pourront être mises à profit au cours de la planification, notamment dans le cas où des risques similaires auraient déjà fait l'objet de mesures de mitigation et de contingence dans des projets en cours ou complétés.

À partir de ces entrées, les mesures de mitigation et de contingence sont définies et

circonscrites dans le cadre d'une approche cohérente, leur portée est identifiée et les

La phase de suivi vise à recueillir l'information pertinente permettant de mettre à jour les

fiches de risque et de présenter cette information de façon claire et intelligible aux

personnes et aux groupes à qui elle est destinée. L'objectif ultime de l'information

résultant de la phase de suivi est de pouvoir prendre une décision à l'égard de chaque

· La collecte de l'information requise afin de mettre a jour les fiches de risque;

· La communication du résultat de cette compilation par l'entremise des fiches de risque mises à jour et de tout autre véhicule approprié .

Les entrées de la phase de suivi sont d'une part, les fiches de risque issues de la phase

de planification, incluant le plan de gestion des risques et d'autre part, l'information

concernant les ressources assignées au projet, les données recueillies dans le cadre de

sa réalisation ainsi que les informations se rapportant à l'évolution des risques pour

Ces entrées sont passées en revue, les informations pertinentes sont compilées et des

rapports résumant l'état les risques sont préparés au besoin. La phase de suivi se

traduit par des fiches de risque qui ont fait l'objet d'une mise à jour et un plan de gestion

des risques mis à jour. Le rapport d'avancement sur l'état des risques est typiquement

intégré aux fiches de risque. Toutefois, dans le cas de risques particulièrement importants ou faisant l'objet de mesures de mitigation et de contingence de grande

envergure, il est possible que des plans spécifiques leur aient été consacrés et des

La phase de contrôle consiste en une prise de décision éclairée, opportune et efficace

concernant les risques et les plans de mitigation et de contingence. Chaque risque est

examiné et l'information recueillie au cours de la phase de suivi est passée en revue

dans le but de pouvoir déterminer les actions à prendre à son égard. Ainsi, la

continuation des activités de suivi ou la clôture du risque constituent deux décisions

· L'analyse du résultat des activités de suivi et des rapports qui en découlent pour

· La mise en oeuvre des décisions qui ont été prises à l'égard de chacun des risques

Les entrées de la phase de contrôle sont les données du projet ainsi que les fiches de

risques issues de la phase de suivi, incluant les rapports décrivant l'état des risques, le

plan de gestion des risques, l'état des mesures de mitigation ou de contingence prévues

ou mises en oeuvre et l'incidence que les risques ont sur le projet, si ces rapports ne

Ces entrées font l'objet d'une analyse qui se traduit par une décision, suivie de la

Réalisation des activités en découlant. Les fiches de risques sont mises à jour et rangées

dans le répertoire des risques. Ce dernier constitue une source d'informations qui

II.2 CARTOGRAPHIE DU RISQUE

II.2.1 NOTION DE CARTOGRAPHIE

II.2.1.1 DEFINITION

La cartographie des risques est un outil qui permet d'identifier les aléas susceptibles d'entraîner une perte financière, humaine ou d'image pour l'entreprise.

Elle permet d'analyser, de classer, de comparer et d'hiérarchiser les risques afin de pouvoir mettre en place des méthodes et procédures dans le double but de les prévenir et de les maîtriser, voire éliminé.

II.2.1.2 OBJECTIFS

DEUXIEME PARTIE : OUTILS DE GESTION DES RISQUES ET CAS PRATIQUES

Chapitre III :

METHODES ET OUTILS DE GESTION DES RISQUES

III.1 METHODE A PRIORI

III.1.1 METHODE HACCP

Hazard analysis critical control point(Analyse des dangers,point critiques pour leur maitrise )

L'HACCP est avant tout une méthode, un outil de travail, mais n'est pas une norme. Une norme est un document descriptif, élaboré par consensus et approuvé par un organisme de normalisation reconnu (ISO par exemple). D'autre part, du fait que le principe de l'amélioration continue (la roue de Deming, le PDCA) a été inclus dans la méthode, on peut aussi définir l'HACCP comme étant un système de gestion.

L'HACCP c'est donc un système qui identifie, évalue et maîtrise les dangers significatifs au regard de la sécurité des aliments.

PRINCIPE 4 : Mettre en place un système de surveillance permettant de maîtriser les CCP.

PRINCIPE 5 : Déterminer les mesures correctives à prendre lorsque la surveillance révèle qu'un CCP donné n'est pas maîtrisé.

PRINCIPE 6 : Appliquer des procédures de vérification afin de confirmer que le système HACCP fonctionne efficacement.

PRINCIPE 7 : Constituer un dossier dans lequel figureront toutes les procédures et tous les relevés concernant ces principes et leur mise en application.

La mise en place de l'HACCP se fait en suivant une séquence logique de 12 étapes, dont l'analyse des dangers et la détermination des points critiques pour leur maîtrise.

III.1.2 METHODE APR

Rôle fondamental : savoir identifier, évaluer et hiérarchiser les risques afin de mettre en oeuvre un plan d'actions visant à accroître le niveau de sûreté de fonctionnement du système par une meilleure maîtrise de ceux-ci

L'APR est une méthode participative au sein de groupes de travail, qui mettent en commun l'expérience de l'industriel et le savoir-faire méthodologique du " consultant "

Définir le système par ses limites, son environnement, ses milieux extérieurs et ses interfaces

Identifier de façon aussi exhaustive que possible les événements redoutés résultant de la défaillance des fonctions système - Hiérarchiser les évènements redoutés à partir de critères prenant en compte la gravité (de l'événement redouté

Proposer des actions de réduction des risques en préconisant des mesures de prévention ou de protection

III.1.3 METHODE AMDEC

L'AMDEC est une Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. C'est une

Technique d'analyse qui part de l'examen des causes possibles de défaillance des éléments d'un

Système pour aboutir aux effets de ce système. Cette méthode peut s'appliquer à un produit, mais aussi à un procédé ou à un moyen de production.

III.2 METHODE A POSTERIORI

III.2.1 DIAGRAMMES DE CAUSES A EFFET

Le diagramme de cause à effet ou diagramme d'Ishikawa ou encore méthode des 5M est une démarche qui permet d'identifier les causes possibles d'un problème ou un défaut(effet). Il convient ensuite d'agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions correctives appropriées.

Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M Kaoru Ishikawa recommande de regarder en effet l'évènement sous 5 aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M:

1. Matière: les matières et matériaux utilisés et entrant en jeux, et plus généralement les entrées du processus.

3. Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.

6. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus proches de l'arête centrale.

Une variante du diagramme est de structurer le diagramme autour d'6M qui ajoute aux 5 domaines précédents celui de la Mesure: les causes correspondant à des biais ou erreurs liés aux indicateurs utilisés pour chiffrer le phénomène à analyser.

Les entreprises de services utilisent une version étendue avec l'introduction du 7M qui rajoute les catégories Management (qui peut être considérée comme inclue dans la catégorie Main-d'oeuvre) et Moyens financiers.

Une caractéristique peut également être ajoutée dans les univers de production avec un huitième M : celui de Maintenance. En effet, un équipement peut donner satisfaction à l'état neuf, être correctement homologué, répondre aux besoins pour lesquels il a été installé... mais un défaut de maintenance au cours du temps peut être à l'origine de défauts, dysfonctionnement, pannes, etc.

L'arbre des causes peut être considéré comme une variante où les causes sont classées dans d'autres catégories, identifiées comme pertinentes lors de l'analyse

III.2.2 ARBRES DES CAUSES

Un arbre des causes (arbre de défaillance) est un schéma utilisé dans le domaine des risques professionnels pour étudier a postériori tout évènement indésirable (accident du travail, mais aussi défaillance d'un processus, etc.).

La méthode de l'arbre des causes est -notamment- utilisée dans les entreprises pour déterminer de la manière la plus exhaustive possible les causes d'un accident ou d'un incident, pour en établir les liens de causalité en vue de remédier aux conditions nécessaires à l'accident.

Un arbre des causes vise à comprendre un accident, que celui-ci soit un accident du travail ou non, la démarche ne consiste pas à « juger », ni à « trouver un coupable » mais à identifier les causes de l'évènement. Une fois identifiées les causes, il faut identifier les facteurs ayant généré l'évènement, qu'ils soient d'ordre technique, organisationnel ou humain.

Ø Le recueil des faits : La première étape consiste à recueillir les faits. Les faits sont les différents éléments connus qui ont trait de près ou de loin à l'accident. Les faits examinés doivent être, concrets, factuels et le plus précis possible. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible après l'évènement accident. Sur le lieu même de l'accident afin que les éléments techniques ou matériels ayant contribué à l'accident ne soient pas corrigés, enlevés ou déplacés

De manière conventionnelle, on construit l'arbre de droite à gauche afin que le sens de lecture corresponde à la chronologie des faits.

On détermine la ou les causes critiques (primaires) en se posant la question

Pour chaque cause trouvée on détermine les causes relatives (secondaires) en se posant les deux questions suivantes:

· "Est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le fait suivant survienne?" Cette étape permet de supprimer toutes les informations inutiles.

· "Est-ce suffisant que ce fait se produise pour expliquer la survenue du fait suivant?" Cette étape permet d'assurer l'exhaustivité des informations utiles.

Une fois les causes racines identifiées, on peut donc mettre en place les actions correctives pour éviter la réitération de l'accident.

III.2.3 METHODE REX

L'objectif premier de la méthode REX (Retour d'Expérience) est de capitaliser les connaissances et de favoriser le retour d'expérience. Le retour d'expérience se présente comme la description structurée, sous forme de fiches d'expérience.

Rex est une méthode de formalisation des retours d'expérience, initiée et développée dans le but de préserver les savoirs et savoir-faire acquis pendant les phases de conception et de mise en route des réacteurs nucléaires. Rex comprend une méthodologie assistant le processus de formalisation de l'expérience et un logiciel de gestion des éléments de connaissance ainsi formalisés.

Le procédé Rex est matérialisé par onze procédures détaillées, supportées par un atelier de génie logiciel. Il couvre toutes les étapes du cycle de la capitalisation de l'expérience, depuis la capture jusqu'à la mise à disposition.

Il comprend :

- une méthode d'analyse des besoins et d'identification des sources du domaine d'activité ;
- une procédure pour construire les éléments de connaissance à partir d'interviews de spécialistes et d'analyse de documents appartenant au fonds documentaire, ou de consultation de bases de données ;
- une procédure pour alimenter le système en éléments de connaissance ;

- des procédures pour évaluer, exploiter et faire évoluer le système ;
-les éléments de connaissance structurés mais non modélisés ;
- le thesaurus spécifique au domaine.

Chapitre IV :

CAS PRATIQUE

IV.1 IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

IV.1.1 HISTORIQUE

L'industrie Cotonnière du Maroc, fondée en février 1946 par quatre groupes de textiles Français, possède la plus belle usine de filature, tissage, teinture et blanchiment du Maroc (420 métiers automatiques). Ses installations sont capables de soutenir avec succès la comparaison avec les grands établissements similaires d'Europe. Occupant une superficie couverte de 30.000 m2, l' Icoma reprèsente ce qu' il y a de plus perfectionné dans l' industrie cotonnière. Ses 30.000 mètres journaliers de tissus teints et blanchis sont entièrement livrés au marché Marocain,à destination du fellah principalement

Fondée en février 1946 par plusieurs groupes textiles d'Alsace et du Nord de la France, cette usine fut établie à Mohammedia où existait déjà un embryon d'industrie textile. Peut-être doit-on voir dans ce choix de la localisation un souci décentralisateur, plus certainement une influence du prix avantageux des terrains, jointe à la certitude de trouver une main-d'oeuvre disponible. Pourtant, les problèmes de l'alimentation en eau pour une industrie grosse consommatrice étaient plus difficiles à résoudre à Mohammedia qu'à Casablanca. Les bâtiments d'ICOMA s'élèvent en bordure de l'avenue Hassan-II, dans le nouveau quartier industriel. Ils couvrent une superficie de 50.000 m2. L'ensemble des ateliers comprend d'abord un bâtiment pour la réception de la matière première, de 1.200 m2. La filature et le tissage occupent environ 21.000 m2 couverts. Là fonctionnent 17.500 broches et 400 métiers à tisser. Si on songe qu'en 1968, l'industrie textile marocaine ne comptait que 150.000 broches au total, on mesure l'importance de cette filature. Entreprise très moderne, bénéficiant d'un important matériel, ICOMA a un capital estimé actuellement à 12 millions de dirhams et la valeur ajoutée de cette entreprise approche les 20 millions de dirhams. Elle consomme mensuellement 750.000 kWh d'énergie électrique, car chaque métier à tisser a son moteur individuel

L'industrie textile est représentée par ICOMA (Industrie Cotonnière du Maroc) Cette dernière société s'est hissée à un niveau vraiment national, actuellement seule usine « intégrée » qui groupe dans un même ensemble filature, tissage, blanchiment et teinturerie.

Fondée en février 1946 par plusieurs groupes textiles d'Alsace et du Nord de la France, cette usine fut établie à Mohammedia où existait déjà un embryon d'industrie textile pour plusieurs raisons :

Ø COMA fabrique surtout des « toiles de coton » ; elle occupe le premier rang pour le tissage et la teinturerie en attendant que soit mis en route le « complexe textile de Fès » qui doit être, à l'image d'ICOMA, une unité intégrée.

Ø Des États-Unis, du Texas surtout, on importe un coton à longues fibres, le « Virginia ». Exonéré de droits de douane, on le débarque en balles à Casablanca, puis des camions le transportent à I `usine. De Dakar et de Pointe-Noire arrive d'autre coton cultivé au Niger, au Tchad.

IV.1.2 PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

Secteur d'activité : textile (filature, tissage, blanchement, teinture, finissage.)

Spécialité de l'entreprise : Denim, velours, sportswear et les tissus techniques.

IV.1.3 ANALYSE DU MARCHE DE L'ENTREPRISE

v les clients visés sont : la clientèle traditionnelle qui se satisfait des tissus à bon marché pour « serouels » et « jellabas », les maisons de confection industrielle, lesquelles s'approvisionnent en toiles pour vêtements de travail et matelas, L'Administration qui achète pour l'armée et les hôpitaux.

v Le marché : ICOMA ne vend pratiquement que sur le marché intérieur. jusqu'à 1969, aucune exportation n'avait eu lieu, mais, dans l'année qui suivit, la France importa plusieurs milliers de tonnes de tissu écru. Cette demande, provisoire peut-être, était liée à la crise du textile français et à la réduction de sa production. Cependant des accords avec le Marché Commun prévoient dans un proche avenir des exportations régulières de textiles .

Conclusion

En termes de notre étude, nous concluons que le rôle des banques est essentiel dans le développement de l'économie, notamment à travers le financement des PME. En effet, le développement d'un tissu de petites entreprises est un facteur vital de la croissance économique, car les PME sont de grandes créatrices d'emplois et de valeur ajoutée dans toutes les régions. Les banques participent pleinement à cette dynamique qui doit être soutenue, car la création, puis le développement d'une petite entreprise ne va pas sans risque.

Mais l'accès des PME aux crédits bancaires, reste assez délicat, car d'après notre étude, les problèmes existent indépendamment de la taille de l'entreprise. Cependant, ce qu'il faut noter c'est que les banques considèrent l'ensemble des PME comme étant risquées, sans égard aux spécificités de chacune d'elles. C'est pour cela que les banques restent méfiantes, et le seul assureur reste le banquier lui-même. Et si on dit aussi que les crédits bancaires sont soumis à certains risques, c'est parce que à l'instar de toute opération commerciale, les opérations de ces derniers comportent plusieurs formes de risques : les risques liés aux relations des banques avec les entreprises et les particuliers, les risques inhérents à la politique commerciale même des banques.

Ce travail nous a aidé à mettre en pratique, nos connaissances acquises en analyse financière, et nous a permis de bien connaître ce sujet, comme il nous a donner l'opportunité de nous lancer sur le terrain bancaire pour collecter un maximum d'informations, et avoir une large idée sur le traitement des dossiers de crédits, et principalement pour les PME.

Mais, il ne faut pas oublier que nous avons aussi fait face à certaines difficultés, surtout au niveau du cas pratique. En effet, nous avons eu du mal à trouver une entreprise qui pourra nous faire confiance et nous accorder ses pièces comptables pour faire notre analyse. Egalement, nous avons rencontré des difficultés pour nous procurer des informations à caractères bancaires, puisque les banquiers refusaient même de nous accorder un petit moment de leur temps. Heureusement, vu notre forte et sérieuse ambition à réaliser un travail considérable, on a réussi à surmonter ces obstacles.

Bibliographie et webographie

I-Ouvrages :

· J.-Y. SAULQUIN « Les images financières de l'entreprise ». Edition Vuilbert 2003

· A. Berrada, « Les techniques de banque, de crédit et de commerce extérieur au Maroc. » 5éme Edition 2007 ; Edition SECEA

· P.VERNIMMEN ; P.QUIRY et Y.LE FUR ; « Finance d'entreprises 2010 » 8éme Edition 2009, Edition DOLLAZ

II-Revues et articles :

· III- Mémoires, rapport et thèses :

· M. EL HARTI, « Crédits bancaire, l'innovation dans le monde du financement » Mémoire de fin d'études, ENCG, 2005 - 2006.

· L. MOUNA, « Rationalisation de la gestion des risques bancaires : Crédit et Capital-risque », Mémoire de fin d'études, IGA, 2005-2006

IV- Webographie :

Table des matières

Dédicace	3
Remerciement	4
Sommaire	5
Introduction Générale	7
Chapitre I : Spécificités de financement des PME	9
I. Définition de la PME	10
II. Poids de la PME dans l'économie marocaine	10
III. Le cycle d'exploitation d'une PME	11
III.1 Les phases du cycle d'exploitation d'une PME	11
III.2 Financement des besoins du cycle d'exploitation d'une PME	11
III.2.1. Escompte du papier commercial	12
III.2.2 Avance sur factures	12
III.2.3 Découvert	13
IV. Cycle d'investissement des PME	13
IV.1 Besoins de financement du cycle d'investissement	14
IV.1.1 Investissements corporels	14
IV.1.2 Investissements incorporels	14
IV.1.3 Investissements financiers	14
IV.2 Le financement du cycle d'exploitation	15
IV.2.1 Les besoins du financement du cycle d'exploitation	15
IV.2.2 Les moyens du financement du cycle d'exploitation	15
V. Les limites du financement de l'entreprise	16
V.1 Les contraintes liées à la situation financière de l'entreprise	16
V.1.1 La rentabilité, la solvabilité	16
V.1.2 Les contraintes classiques	16
V.2 Les autres contraintes non financières	17
V.2.1 Les contraintes juridiques	17
V.2.2 Les contraintes économiques	17
Chapitre II : L'accès des PME aux crédits bancaires	18
I. Les banques et les PME	19
I.1 Les problèmes d'agence entre les Banques et les PME	19
I.2 La réaction des face au risque des PME	20
I.2.1 L'identification des différents éléments de risque dans les PME	20
I.2.2 Les problèmes liés au risque d'affaires	20
I.2.2.1 Le risque commercial	20
I.2.2.2 Le risque de gestion	21
I.2.3 Le risque technologique	21
I.2.4 Les problèmes liés au risque financier	21
II. L'accès des PME aux crédits au Maroc	22
Chapitre III : Crédits bancaires	26
I. Définition du crédit	27
II. Classification du crédit bancaire	28
II.1. Classification par rapport à l'objet	28
II.1.1 Distinction par rapport à la nature des crédits	28
II.1.2 Distinction par rapport à la durée du crédit...	29
II.1.3 Distinction par rapport à la destination du crédit	29
II.1.4 Distinction quant aux garanties du crédit	30
III Les risque du crédit bancaire	31
III.1 Risques liés relations entreprises / banques	31
III.1.1 Le risque général	31
III.1.2 Le risque professionnel	32
III.1.3 Le risque particulier à une affaire	32
III.2 Risques résultant de la politique commerciale des établissements de crédits	32
III.2.1 Les risques liés à la concurrence	32
III.2.2 Les risques liés à la distribution du crédit	33
III.2.2.1 Risque commercial	33
III.2.2.2 Le risque de pénalisation	34
III.3 Les risques attachés à certaines catégories de clientèle	34
III.4 Les risques découlant de la gestion des établissements de crédit	34
IV. Les types de crédits bancaires	35
IV.1 Crédit d'investissement	35
IV.2 Crédit de fonctionnement	36
IV.2.1 Facilité de caisse	36
IV.2.2 Les crédits relais	36
IV.2.3 Découvert ou avance en compte courant	36
IV.2.4 L'affacturage ou le factoring	36
Chapitre IV : Cas pratique	37
I. La présentation de l'entreprise	38
I.1. Fiche d'identité	38
I.2. Historique de la société	38
I.3. Activités principales	40
I.4. Profil des clients	42
I.5. Forces, Faiblesse, Opportunités et Menaces (FFOM) ou (SWOT)	42
I.5.1 Points forts	42
1.5.2 Points faibles	43
I.5.3Opportunités	43
I.5.4 Menaces	43
II. Analyse financière	43
II.1. Pièces à présenter lors de la demande du crédit	43
II.2. Présentation des pièces comptables	44
II.2.1 Bilan	44
II.2.2 CPC	46
II.2.3 ESG	47
II.2.4 Bilan patrimonial	58
II.2.5 Bilan fonctionnel	49
II.2.6 RATIOS	49
II.2.6.1 Ratios de structure	49
II.2.6.2 Ratio de rentabilité	51
Conclusion Générale	54
Bibliographie	55

Le management des risques au sein de l'industrie textile

Avant propos

DEDICACE :

Remerciements

SOMMAIRE

CHAPITRE I : GENERALITE SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES

I.1 HISTORIQUE

I.2 DEFINITION ET TYPOLOGIE

CHAPITRE II : PROCESSUS ET CARTOGRAPHIE DES RISQUES

II.2.2.3.1 EVALUATION QUALITATIVE

CHAPITRE III : METHODES ET OUTILS DE GESTION DES RISQUES

III.1 METHODE A PRIORI

III.1.1 METHODE HACCP

CHAPITRE IV : CAS PRATIQUE

IV.1 IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

IV.1.1 HISTORIQUE

IV.3 -ASPECT ORGANISATIONNEL DU MANAGEMENT DES RISQUES

INTRODUCTION GENERALE

Chapitre I :

GENERALITE SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES

I.1 HISTORIQUE

I.2 DEFINITION ET TYPOLOGIE

I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT DES RISQUES

I.3.1 DEFINITION

I.3.2 ROLESS ET RESPONSABILITES DU MANAGER DES RISQUES

I.3.3 OBJECTIFS DU MANAGEMENT DES RISQUE

Chapitre II :

LE PROCESSUS ET LA CARTHOGRAPHIE DES RISQUES

II.2 CARTOGRAPHIE DU RISQUE

II.2.1 NOTION DE CARTOGRAPHIE

II.2.1.1 DEFINITION

II.2.1.2 OBJECTIFS

DEUXIEME PARTIE : OUTILS DE GESTION DES RISQUES ET CAS PRATIQUES

Chapitre III :

METHODES ET OUTILS DE GESTION DES RISQUES

III.1 METHODE A PRIORI

III.1.1 METHODE HACCP

III.1.2 METHODE APR

III.1.3 METHODE AMDEC

III.2 METHODE A POSTERIORI

III.2.1 DIAGRAMMES DE CAUSES A EFFET

III.2.2 ARBRES DES CAUSES

III.2.3 METHODE REX

Chapitre IV :

CAS PRATIQUE

IV.1 IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

IV.1.1 HISTORIQUE

IV.1.2 PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

IV.1.3 ANALYSE DU MARCHE DE L'ENTREPRISE

Conclusion

Bibliographie et webographie

I-Ouvrages :

II-Revues et articles :

· III- Mémoires, rapport et thèses :

IV- Webographie :

Table des matières