B. Le diagnostic financier :
Le diagnostic s'effectue à travers l'analyse du ratio de
solvabilité, les capacités d'endettement et de remboursement, le
fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.
?Le ratio de solvabilité :
La solvabilité se définit comme l'aptitude d'une
entreprise à faire face à ses pertes ; elle résulte de la
confrontation de ses risques de perte à son niveau de ressources
propres. Elle se détermine par le ratio Ressources propres/Total
du bilan. Le ratio sera jugé satisfaisant s'il est
supérieur à 20% ou 25% respectivement pour les entreprises de
négoce ou les entreprises industrielles.
?Les capacités d'endettement et de remboursement
:
Ces ratios sont utilisés essentiellement dans les cas
où l'entreprise sollicite des emprunts à moyen ou à long
terme. La capacité d'endettement s'exprime par le ratio Ressources
propres/dettes structurelles qui doit être supérieur à 100%
après les retraitements précédents. Elle peut aussi se
définir en terme de Marge d'endettement soit la différence entre
les ressources propres et les dettes structurelles et elle doit être
positive. Alors que la capacité de remboursement permet quant à
elle de savoir si l'entreprise a les moyens de rembourser ses dettes
structurelles à travers des ratios tels que Dettes
structurelles/CAF inférieur à 3 et
Annuités de dettes structurelles/CAF inférieures
1/3.
?Le fonds de roulement (FDR) et le besoin en fonds de
roulement (BFR) :
Le FDR se définit comme l'excédent des
ressources stables sur les actifs immobilisés qui permet de financer
tout ou partie des besoins nés du cycle d'exploitation. Aussi, le taux
de couverture FDR/BFR doit être supérieur à 60%, la partie
non couverte devant être financée par la trésorerie.
Concernant le BFR, il faut nécessairement analyser son évolution
en valeur relative en veillant à dégager les
éléments qui la justifient notamment la modification de la
rotation des stocks, la variation des délais clients et/ou fournisseurs,
etc.
C. Le diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique s'effectue notamment par
quatre points d'analyse : les hommes et l'actionnariat, la production, la
commercialisation et le financement. Concernant les hommes et l'actionnariat,
l'analyse à effectuer doit permettre de savoir si la stratégie
des dirigeants est un gage de pérennité de l'entreprise. La
production n'est abordée que pour les entreprises industrielles en
recherchent dans quelle mesure la stratégie la stratégie des
dirigeants assure la continuité de l'entreprise. S'agissant de la
commercialisation, il est question d'apprécier dans quelle mesure la
stratégie adoptée par les dirigeants concourt aussi à la
perpétuité de l'entreprise (canaux de distribution, technique de
publicité,...). En matière de financement, il s'agit
d'apprécier dans quelle mesure la stratégie appliquée par
les dirigeants contribue à la longévité de l'entreprise
(optimalité des choix)
D. Le diagnostic prévisionnel
:
Il s'agit d'une part d'analyser et de valider les
prévisions sur la base des documents prévisionnels fournis par
l'entreprise, et d'autre part de projeter l'impact de ces prévisions sur
la liquidité et la solvabilité de l'entreprise. Sur le plan
commercial, il est question eu égard notamment aux réalisations
des années antérieures, au cycle de vie et du positionnement du
produit, des perspectives d'évaluation du marché, des
stratégies de distribution et de promotion, des stratégies de
concurrence. Sur le plan technique, l'analyse doit permettre de s'assurer que
l'entreprise est capable de mener à bien ses prévisions et
l'approche diffère selon que l'entreprise pratique du négoce ou
de l'industrie. Dans l'hypothèse que les prévisions sont
validées ou alors en fonction des modifications qui leur ont
été apportées, il faut envisager leurs incidences sur la
liquidité (trésorerie) et la solvabilité (structure du
bilan) de l'entreprise. De manière plus globale, l'analyse doit
permettre de s'assurer que la stratégie des dirigeants consolide les
points forts tout en minorant les points faibles afin de perpétuer
l'entreprise.
CONCLUSION
GENERALE
En fin 2011, on dénombre près de 452
établissements de micro finance contre 13 banques au Cameroun et le
dynamisme observé par l'activité de micro finance est en train de
bousculer les habitudes et les démarches marketing des grandes banques
qui pensent désormais à intégrer une nouvelle approche de
ce secteur d'activité.
En effet, le secteur des grandes entreprises est de plus en
plus concurrentiel avec des marges très étroites. Le mouvement de
création des établissements de micro finance devrait continuer
à se développer pour financer le secteur informel dont le
rôle sera toujours prépondérant dans l'économie de
notre pays. Aussi, tout au long de notre analyse sur l'appréciation des
risques de crédit aux C.E.P.I. S.A, il s'agissait de prime abord de
présenter les Caisses d'Epargne Populaire et d'Investissement ainsi que
son activité. Nous nous sommes fixés pour objectif
d'évaluer les risques de crédit de cet établissement de
micro finance. Pour ce faire nous avons mené une étude qui va de
l'entretien avec le gestionnaire à l'octroi du crédit en passant
par la fourniture des suretés.
L'appréciation des différents risques de
crédit nous a permis de déceler les limites allant des
procédures internes à la mise en place jusqu'au déblocage
des fonds. Face à cette situation, nous ne pouvons qu'émettre les
suggestions suivantes auprès de la Direction Générale :
· L'élargissement de la gamme de financement des
entreprises ;
· Une amélioration des engagements par signature
;
· Un développement des services para bancaires tels
que les services de transfert instantané, l'envoi des fonds, les
produits de bancassurance
INTRODUCTION GENERALE 6
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE
L'ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU STA 11
Chapitre I : Présentation
Générale Des CEPI S.A 12
Section 1 : Historique des CEPI S.A 12
A. Genèse 12
B. Localisation et couverture géographique 12
Section 2 : Missions des CEPI S.A 13
Section 3 : Organisation des CEPI S.A .13
A. Le conseil d'administration 13
B. Les comités d'appui 14
C. La direction générale .14
Section 4 : Fonctionnement des CEPI S.A 14
A. La Direction Générale 14
B. L'Inspection Générale ..15
C. Le Contrôle de Gestion .15
D. La Cellule des Etudes, du Contentieux, de l'Organisation et
de la Coopération 16
E. Le département de l'Administration et des Finances
16
F. Le Département des Opérations et de la
Coordination du Réseau 17
G. Le Département du Crédit 17
Section 5 : Environnement des CEPI S.A .18
A. La banque Centrale 19
B. L'autorité monétaire et financière
.20
C. La clientèle 21
D. La concurrence 21
E. Les partenaires 21
Chapitre II : Déroulement Du Stage
23
Section 1 : Expérience du stagiaire aux
CEPI S.A 23
A. Le service du suivi et du contrôle des engagements
..23
B. Le secrétariat banque .23
C. Les services généraux 24
Section 2 : La collecte des ressources 24
A. Les dépôts de la clientèle ..24
B. Les autres ressources 25
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DES RISQUES DE
CREDITS 26
Chapitre III : Appréciation Des
Risques De Crédits Pour Les Clients Particuliers 27
Section 1 : La démarche commerciale
..27
A. L'approche générale .27
B. Entretien : gestionnaire et client 28
Section 2 : La maitrise des risques 29
A. Les aptitudes au remboursement ..29
B. La technique d'analyse : le scoring 29
C. La prise de garante 30
Chapitre IV : Appréciation des
risques de Crédits Pour Les Clients Entreprises 32
Section1 : La démarche commerciale 32
A. Les crédits d'exploitation .32
B. Les crédits d'investissement .32
Section 2 : La maitrise du risque ..33
A. Le diagnostic opérationnel 33
B. Le diagnostic financier .34
C. Le diagnostic stratégique ..35
D. Le diagnostic prévisionnel 35
CONCLUSION GENERALE .36
Bibliographie 40
Annexes 43
Attestation de mise en stage
Attestation de fin de stage
Certificat de scolarité
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