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UNIVERSITE DE YAOUNDE II
THE UNIVERSITY OF YAOUNDE II
Institut des Relations
Internationales du
Cameroun
B.P.: 1637 Yaoundé Tél: 22 31 03
05
Fax N° 22 31 89 99
Site Web:
www.iricuy2.net
International Relations
Institute of
Cameroon
P.O Box: 1637 Yaoundé Tel: 22 31 03 05
E-mail: contact@iricuy2.net
MASTER PROFESSIONNEL EN RELATIONS
INTERNATIONALES
PARCOURS : Banque - Monnaie - Finance
Internationales.
RAPPORT DE STAGE
Thème :
EVALUATION DES RISQUES DE CREDITS DANS UN
ETABLISSEMENT DE MICROFINANCE : Le cas des
Caisses d'Epargne Populaire et d'Investissement
-
C.E.P.I. S.A - Agence Régionale de
Yaoundé.
Rédigé par :
MEFO'O NGO'O Yves
Lionel
Titulaire d'une Maîtrise en Sciences
Economiques
Option : Monnaie-Banque-Finance.
Co-encadreurs
:
Madame Régine ITAMOUNA Monsieur Alain Serge
ENGALI
Chef de l'Agence Régionale de Yaoundé
Responsable des Services Généraux
Mai 2012
A ma grand-mère Clémentine ELOMO
BELLA et à mon ami intime Isidore Landry OBAMA
qui ont été violemment arrachés à la vie à
un moment où mon univers n'était fait que d'adversités et
de difficultés au combien importantes. Puisse la terre de nos
ancêtres leur être légère. Requiescat in pace !
Au moment de rédiger ce rapport, je tiens à
exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes ressources dont la
contribution immédiate ou ultérieure a permis sa
réalisation. Je remercie tout particulièrement :
· Le Seigneur Tout Puissant pour m'avoir donné une
bonne santé durant toute ma formation et la rédaction de ce
rapport ;
· Professeur Narcisse MOUELLE KOMBI,
Directeur de l'Institut des Relations Internationales du Cameroun qui ne
ménage pas ses efforts pour offrir aux étudiants de l'institut un
cadre propice à leur formation ;
· Monsieur Bernard MVOGO, Directeur
Général des CEPI S.A, qui accepté m'offrir un stage dans
son entreprise et a veillé à mon suivi et encadrement dans les
différents services ;
· Docteur Gabriel EBA EBE, mon encadreur
académique pour sa grande disponibilité ;
· Madame Régine ITAMOUNA, Chef
de l'Agence Régionale de Yaoundé et Monsieur Hugues
BIWONO, Chef-Adjoint de l'Agence Régionale de Yaoundé
;
· Messieurs Séverin MENGUEDE
LEBOMO, responsable du Service du Suivi et Contrôle des
engagements ; Basile NOAH, responsable du Secrétariat
Banque ; Alain Serge ENGALI, responsable des Services
Généraux qui m'ont pris sous leur aile et m'ont guidé en
aînés avisés sur les sentiers de la professionnalisation
;
· Mes parents, Monsieur Moïse Justin NGO'O
EVE'E et Madame Célestine EYINGA AKAME, qui me
soutiennent et m'encouragent dans la lancée intellectuelle, pour les
sacrifices qu'ils ne cessent de consentir pour ma formation ;
· Mes frères et soeurs : Annie Astride
NYANGONO, Jean-Brice AKOU'OU, Eric
Stéphane AVA, Inès Gwladys Noëlle
NGONO et Fustel-Franck EVE'E NGO'O qui n'ont eu de
cesse de me soutenir dans la rédaction de cette oeuvre ;
ii
· Mademoiselle Flocile NGAH
NKOULOU, ma compagne, et sa famille Flaurent NKOULOU
BELIBI, Cécile MBANGONO OLINGA, Kiri
OTITIE, Mileine EWONO, Yves Landry BELIBI
NKOULOU, Trésor, Cecil
NKOULOU, etc. dont les soutiens affectif et matériel ont
été déterminants pour l'achèvement de ce travail
;
· Mes amis Paulin ESSOGO ESSOGO,
Pamella EPOLE ALOBWEDE, Michel Ledoux DJOUNGA
NYA, Parfait Christian FOUDA, Georges AWONO
EBANGA, Francis EDINGA MBIDA, Faridatou NANA, Christian Gérard Gaël
METSAM, Martin YOUTOU, Emmanuel MBE MBE, Stéphane MINTO'O
TSASSE pour leur grande compréhension et soutien affectif dont
je leur serai àn jamais redevable;
· Mes cousins et cousines : Yannick OBAH, Silver
ESSIANE, Lucette MIMBO'O ELLA, Claudette ABESSOLO ELLA, Esthelle EVE'E ELLA,
Ornella ELOMO ELLA, Laetitia AKAMBA, Danielle Florence BIHINA, Carole Fleur
ELOMO, Nadège ABESSOLO, Amélie Christelle EMVOUTOU, Brice
EKEU'EU, Lionel MANGA, Rodrigue EBO'O NGO'O...
· Les autres proches parents (Victor MINTO'O,
Victorine AKAMBA, Luc ABE, Martin ELLA EVE'E, André NKOUMOU,
Bierhöf ABBE'E, Augustin ONDOA FONO, Nicole MOLO, Emilie BILO'O,
Géneviève MEMVOUTA), ami(e)s et camarades de promotion
dont le soutien et les encouragements m'ont été profitables ;
· Que soit enfin remerciés tous ceux qui, à
divers niveaux, ont concourus à la réalisation de ce travail.
Dédicace iRemerciements
..iiIntroduction
générale 6
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE
L'ENTREPRISE ET
DEROULEMENT DU STAGE.
Chapitre I : Présentation
Générale Des CEPI S.A 12
Section 1 : Historique des CEPI S.A 12
Section 2 : Missions des CEPI S.A 13
Section 3 : Organisation des CEPI S.A .13
Section 4 : Fonctionnement des CEPI S.A 14
Section 5 : Environnement des CEPI S.A .18
Chapitre II : Déroulement Du Stage
23
Section 1 : Expérience du stagiaire aux
CEPI S.A 23
Section 2 : La collecte des ressources 24
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DES RISQUES DE
CREDITS.
Chapitre III : Appréciation Des
Risques De Crédits Pour Les Clients Particuliers 27
Section 1 : La démarche commerciale
..27
Section 2 : La maitrise des risques 29
Chapitre IV : Appréciation des
risques de Crédits Pour Les Clients Entreprises 32
Section 1 : La démarche commerciale
..32
Section 2 : La maitrise du risque ..33
Conclusion générale .36
Table des matières 37
Bibliographie 39
Annexes .41
INTRODUCTION
GENERALE
Avant le début de la crise du milieu des années
80 au Cameroun, le secteur rural est tributaire de l'économie
administrée en vigueur dans le cadre des plans quinquennaux de
développement économique et social. La politique agricole dans ce
cadre retient principalement trois orientations comme le note le
Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural (MINADER,
2005) : le maintien et la consolidation de l'autosuffisance alimentaire, le
développement des cultures d'exportation et l'amélioration du
niveau et des conditions de vie en milieu rural. Par ailleurs, le financement
du secteur rural dans cette période est marqué par une succession
d'organismes plus ou moins spécialisés en la matière qui
ont eu un bilan plutôt mitigé en termes d'amélioration de
la production, d'accroissement des rendements et d'augmentation des revenus
paysans malgré les montants colossaux distribués (Moulende,
2003). On distingue principalement, la Banque Camerounaise de
Développement (BCD)1 l'Office National de Commercialisation
des Produits de Base (ONCPB)2 le Fonds National de
Développement Rural (FONADER)3 et le Crédit Agricole
du Cameroun (CAC)4. Après cette crise, on assiste à
une mutation du rôle de l'Etat vers la mise en place d'un environnement
favorable à l'économie de marché. Dans le cadre des plans
d'ajustement structurel conclus avec les institutions de Brettons Wood, l'Etat
se désengage de la sphère productive pour se recentrer sur ses
missions régaliennes de facilitation de l'activité des
opérateurs privés. Afin de lever les distorsions des
marchés et de réduire les coûts de transactions, on assiste
à
1 La BCD, créée en 1961 a pour
objectif dans un premier temps de redistribuer le crédit rural. Par la
suite, elle s'occupe de financer les campagnes de commercialisation agricoles.
Elle ferme en 1990 à la suite de nombreux impayés des banques
dont elle a financé les campagnes de commercialisation (Moulende,
2003).
2 L'ONCPB est mise en place pour mettre en oeuvre
une politique des prix des produits agricoles préservant les
intérêts des producteurs et des consommateurs. Ainsi, le
gouvernement fixe les prix payés aux producteurs des principales
cultures d'exportation (cacao, café et coton), sur recommandation de
l'ONCPB. La structure dépose le bilan en 1991.
3 Le FONADER, créé en 1973, a
été conçu comme une « banque du paysan ». De ce
fait, il accorde directement des crédits aux paysans ou à des
groupes engagés dans l'agriculture ou l'élevage (Roesch et al.,
2002). La défaillance de sa politique de crédit agricole, le
manque de ressources financières, l'inadaptation des systèmes de
garantie et des impayés de l'ordre de 70% pousse le gouvernement en 1990
à créer en remplacement, le Crédit Agricole du Cameroun
(CAC).
4 Le Crédit Agricole du Cameroun (CAC)
jouissait du statut de banque avec vocation agricole. Il a peu financé
l'agriculture traditionnelle. Malheureusement, le CAC lui aussi est
liquidé en 1997.
l'émergence d'une nouvelle économie du
développement (Stieglitz, 1986). Celle-ci utilise une approche
institutionnelle basée sur les systèmes financiers
décentralisés telle que les Etablissements de Micro finance
(EMF). Ces nouvelles institutions financières exceptionnelles
prospèrent dans le monde, en Bolivie, au Bangladesh, et en
Indonésie.
Au Cameroun, la micro finance démarre officiellement en
1963, avec la création de la première coopérative
d'épargne et de crédit (« Credit Union » ou caisse
populaire) en zone anglophone du pays sous l'impulsion de missionnaires
hollandais. Toutefois, elle prend un essor remarquable et commence à se
diversifier à partir du début des années 1990 grâce
notamment aux lois sur la liberté d'association, décret
n° 90/053 du 19 décembre 1990, et le décret
n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux
sociétés, coopératives et aux groupes d'initiatives
communes (GIC). Par ailleurs, la restructuration du secteur bancaire qui a
suivi la crise des années 80, a entrainé la liquidation de
plusieurs banques et la fermeture de presque la totalité des guichets de
banques dans les zones rurales et les petites villes, et le licenciement de
nombreux cadres de banques. Ces derniers se sont reconvertis en créant
de nombreuses coopératives d'épargne et de crédit (COOPEC)
fonctionnant ou essayant de fonctionner comme des quasi-banques (Creusot,
2006). C'est donc dans ce contexte caractérisé par la
précarité, l'instabilité, la fragilité des revenus,
la pauvreté ambiante que l'entrepreneuriat coopératif va se
développer au Cameroun en mettant en place des produits financiers
innovants (Tchouassi, 2001).
En 2000, sur les 1021 EMF recensés en zone CEMAC
(Cameroun, Congo, Centrafrique, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad), le
Cameroun comptait 64% des EMF, avec 67% des dépôts et 86% des
encours de crédits. On note une inégale répartition des
EMF sur le territoire national. En 2002, 52% des EMF fonctionnels
étaient implantés en zone urbaine contre 48% en zone rurale
(Creusot, 2006).
L'importance de la micro finance pour le gouvernement
camerounais s'est par ailleurs traduite par la mise en oeuvre d'un certain
nombre de projets. A l'instar du Projet d'appui
au Programme national de la Micro finance (PPMF)5
et récemment le Projet d'Appui au Développement de la Micro
finance rurale (PADMIR)6.
Dans l'espoir de réduire la pauvreté, les
établissements de micro finance se sont transformés en
fournisseurs de services financiers aux ménages à faible revenus
(Morduch, 1999). Autrement, dit, la micro finance représente
l'intermédiation financière en faveur des pauvres qui sont
généralement exclus du système bancaire classique (Kobou
et al., 2009 ). Ainsi, la micro finance s'adresse particulièrement au
petit producteur et les sommes prêtées ou épargnées
restent limitées (Doligez et Gentil, 2000). L'objectif qu'on lui assigne
généralement est de contribuer à la réduction de la
pauvreté (Morduch, 1999 ; Khandker, 2001 ; Morduch et Haley, 2002 ;
Vatta, 2003 ; Labie, 2004 ; Hermes et Lensink, 2007 ; Kobou et al., 2009 ;
Fondo et Baye, 2009 ; Lelart, 2010).
La pauvreté au Cameroun reste préoccupante comme
le montre les statistiques de la deuxième Enquête Camerounaise
auprès des Ménages (ECAM II). En effet, en 2002 environ
4 personnes sur 10 sont pauvres au Cameroun. De plus, elle se
caractérise par des différences importantes, aussi bien suivant
les groupes socio-économiques, que suivant la zone de résidence.
Toutefois, le milieu rural reste le plus durement frappé.
La pauvreté est un phénomène complexe
à appréhender, nécessitant ainsi différentes
approches. Il est cependant devenu classique de distinguer trois principales
écoles de pensée sur la mesure de la pauvreté :
l'école Welfarist7 (Tinbergen, 1991 ; Ravallion,
1994 ; Lipton et Ravallion,
5 Le PPMF, mis en place en novembre 2000 s'inscrit
dans le cadre de la stratégie gouvernementale de lutte contre la
pauvreté avec un accent particulier sur la zone rurale. Ce projet est
l'aboutissement de négociations conclues en novembre 1999 à Rome
entre le gouvernement du Cameroun et le Fonds International pour le
Développement Agricole (FIDA) pour un montant de 7 milliards de francs
CFA sur 6 ans.
6Le PADMIR quant à lui, a été
lancé les 13 et 14 janvier 2011. D'un coût total 22,5 millions
d'USD, il a pour objectif d'appuyer financièrement et en priorité
des petits producteurs agricoles en milieu rural, quels qu'ils soient,
individuellement ou regroupés en Groupement d'Initiative Commune (GIC)
ou en micro entreprise rurale (MER), qui ont des difficultés
sérieuses à accéder aux services financiers formels.
7Elle pense que, la « chose » en question
est le bien-être économique. Le concept du bien-être est
approché à celui de l'utilité. Du fait de
l'impossibilité de mesurer les utilités, elle s'appuie sur
l'utilisation du revenu (ou de la consommation) comme mesure du
bien-être.
1995), l'école des besoins de base8
(Stewart et Streeten, 1981 ; Stewart, 1995) et enfin l'école des
capacités9 (Sen, 1981, 1985, 1992, 1999 ; Nussbaum,
1995, 1999, 2003).
Par ailleurs, ces trois écoles semblent être
d'accord au moins sur le point suivant : est considérée comme
pauvre, toute personne qui n'atteint pas un minimum de satisfaction raisonnable
d'une « chose ». Ce qui les distingue, c'est la nature et le niveau
de ce minimum (Asselin et Dauphin, 2000). De nos jours, les analyses de la
pauvreté utilise principalement deux approches : l'approche
monétaire 10(qui s'inscrit dans une vision Welfariste)
et l'approche nonmonétaire ou multidimensionnelle
11(qui se rapproche quant à elles des écoles de
besoins de base et celle des capacités).
En 2001, 84% des pauvres vivaient en milieu rural et
l'incidence de la pauvreté11 y était plus du double de
l'incidence en milieu urbain. Malgré les efforts du gouvernement dans la
lutte contre la pauvreté et l'adoption du Document de Stratégie
de Réduction de la Pauvreté (DSRP) en 2003, la stabilité
de la pauvreté observée au niveau national masque un contraste
frappant entre les milieux de résidence et entre les régions. En
effet, en 2007, plus de la moitié des individus sont pauvres en milieu
rural alors que seulement 12,2% sont pauvres dans les villes d'au moins 50 000
habitants selon l'Institut National de la Statistique (INS, 2007). L'un des
objectifs majeurs du gouvernement à l'horizon 2035 est la
réduction de la pauvreté à un niveau socialement
acceptable à travers le Document de Stratégies pour la Croissance
et l'Emploi (DSCE). En effet, le taux de pauvreté monétaire
était de 40,2% en 2001. Malgré les efforts du gouvernement, ce
8Elle montre que, la « chose manquante »
dans la vie des pauvres est un sous ensemble de biens et services
spécifiquement identifiés et perçus comme universels,
communs aux hommes de différentes cultures et civilisations. Cette
pauvreté des « conditions de vie » ou « pauvreté
d'existence », traduit une situation de manque dans les domaines relatifs
à l'alimentation, à la santé, à l'éducation,
au logement, etc.
9Pour cette école, la « chose »
qui manque n'est ni l'utilité ni la satisfaction des besoins de base,
mais des habilités ou capacités humaines. Cette approche
découle des travaux de Sen (prix Nobel d'économie 1998), elle
s'inscrit dans le champ d'une réflexion sur la justice sociale,
l'égalité et les inégalités.
10Selon l'approche monétaire, la
pauvreté désigne l'état des individus ou des
ménages dont le revenu ou les dépenses sont inférieurs
à un seuil de pauvreté. Dans la plupart des pays du monde, ce
seuil est l'équivalent monétaire d'un panier de biens et de
services considérés comme le minimum nécessaire à
l'existence (Beitone et al., 2008).
11La pauvreté multidimensionnelle concerne
à la fois les conditions de vies, la culture des individus, l'existence
de discriminations, la désignation ou la stigmatisation par les
organismes sociaux, etc. (Beitone et al., 2008).
taux de pauvreté est demeuré pratiquement stable
entre 2001 et 2007 (République du Cameroun, 2009). C'est dans ce
contexte que notre problématique s'articulera autour de la question
centrale suivante : quels risques de crédits court un
établissement de micro finance dans la réduction de la
pauvreté au Cameroun ? Aussi cette principale question sera-t-elle
analysée autour des clients Particuliers et des clients Entreprises.
P~~~IER1 PARTI1 :
PRESENTATION GENERALE DE
L'ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU
STAGE.
Cette partie a pour vocation principale de nous éclaircir
plus précisément sur l'entreprise et ses activités
économiques. Aussi parlerons-nous dans le premier chapitre de la
présentation générale des C.E.P.I. S.A et du
déroulement de notre stage à proprement parler dans le second.
PRESENTATION GENERALE DES
CHAPITRE I :
CEPI S.A
Ce chapitre consistera en la présentation approfondie
et détaillée des Caisses d'Epargne Populaire et d'Investissement
(CEPI S.A) à travers leur historique ; leurs missions ;
leur organisation ; leur fonctionnement et leur environnement.
Section 1 : HISTORIQUE DES CEPI S.A
A. Genèse :
La « Micro finance » est, aux termes de
l'Article 1er du règlement
n°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 Avril
2002, est « une activité exercée par des
entités agrées n'ayant pas le statut de banque ou
d'établissement financier tel que défini à l'Annexe
à la Convention du 17 Janvier 1992 portant Harmonisation de la
Réglementation Bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale et qui
pratiquent, à titre habituel, des opérations de crédit
et/ou de collecte de l'épargne et offrent des services financiers
spécifiques au profit des populations évoluant pour l'essentiel
en marge du circuit bancaire traditionnel ». Aussi, les Caisses
d'Epargne Populaire et d'Investissement sont un établissement de Micro
finance de 2ème Catégorie, société
anonyme au capital social de FCFA 1.000.000.000 (un milliard)
entièrement libéré, créées le 01
Mars 2004 et agréé par le Ministère de
l'Economie et des Finances sous le N° 038/MINEFI
après Avis Conforme de la COBAC N°
D-2004/30 et le Conseil National du Crédit
sous le N° EMF/2010/007. Depuis leur création, les
CEPI S.A ont connu une hausse considérable de leur capital social. Aussi
celui-ci est-il passé de FCFA 500.000.000 (cinq cent millions) de
départ à FCFA 1.000.000.000 (un milliard) en Janvier 2008.
B. Localisation et couverture géographique
:
Les CEPI S.A ont leur siège social au
2ème étage de l'immeuble T. BELLA à
Yaoundé qui abrite les services de la Direction Générale
et l'Agence Régionale de Yaoundé. Dès lors, elles
desservent principalement deux régions, à savoir :
· Région du Centre :
> Agence Régionale à Yaoundé dans le
département du Mfoundi, au 1er étage
de l'Immeuble T. BELLA. B.P : 12459 Yaoundé, Téléphone :
22 22 53 46 ; Fax : 22 23 54 63 ; Email :cepisa2007@
yahoo.fr.
> Deux agences secondaires dans le département de la
Lekié :
· Agence d'Obala, Immeuble AMBASSA Ephrem,
téléphone : 77 11 06 47 ; Fax : 75 29 61 44 ; E-mail :
cepiobalasa@yahoo.fr.
· Agence de Sa'a, Immeuble NDONGO ; téléphone
: 77 11 06 48 ; Fax : 75 29 61 45 ; Email :
cepisaa@yahoo.fr.
> Et une dernière agence secondaire dans le
département du Mbam-et-Kim, dans l'arrondissement de
Ntui, centre commercial, téléphone : 22 65 15 55.
· Région du Littoral :
> Agence Régionale de Douala dans le
département du Wouri, rue Hôtel de
Ville-Bonanjo,
B.P : 24460, téléphone : 33 43 61 09 ; Fax : 33
43 61 10 ; E-mail :
cepisadla@yahoo.fr.
Section 2 : MISSIONS DES CEPI S.A
Les Caisses d'Epargne Populaire et d'Investissement ont pour
missions principales de :
· collecter de l'épargne de ses membres et des tiers
;
· distribuer des crédits, favoriser la
solidarité et la coopération entre les membres ;
· offrir des services financiers complémentaires
;
· identifier et financer des micros crédits ;
· contribuer à la recherche de financements
adaptés aux projets retenus ;
· et toutes opérations commerciales,
financières, mobilières et immobilières visant au
développement harmonieux et à l'expansion saine et
maîtrisée des CEPI S.A dans le double intérêt de ses
membres et de ses clients.
Ces missions sont mises en oeuvre par la Direction
Générale des CEPI S.A par délégation du Conseil
d'Administration.
Section 3 : ORGANISATION DES CEPI S.A
Depuis la réorganisation du 06 Juin 2009 adoptée
par le Conseil d'Administration, les CEPI S.A se structurent comme suit :
A. Le Conseil d'Administration :
Ce conseil est à la tête hiérarchique des
CEPI S.A. Le Conseil d'Administration est composé de 12 administrateurs
et d'un actionnariat de 100 actionnaires et dont le président est
Jean Bernard NDONGO ESSOMBA. Le Conseil
d'Administration a des fonctions diverses, à savoir :
~ Décider de la convention de l'assemblée
générale ;
~ Décider de l'admission ou de l'exclusion d'un membre
;
~ Désigner le directeur Général ;
~ Approuver les accords passés par les partenaires ;
~ Elaborer les orientations majeures de l'entreprise,
c'est-à-dire définir la politique administrative que la direction
générale mettra sur pied et adoptera.
B. Les Comités d'Appui :
Aux CEPI S.A, il existe 05 (cinq) comités d'appui
distinctes les unes des autres et parmi lesquelles, nous pouvons citer :
v' Le comité d'audit et de surveillance ;
v' Le comité de crédit ;
v' Le comité de stratégie ;
v' Le comité de recrutement et de
rémunération ; 1' Le comité informatique.
C. La Direction Générale :
La Direction Générale est composée du
Directeur Général, Monsieur Bernard MVOGO et du
Directeur Général Adjoint, Madame KOH BELLA Angèle
épouse ABOLO.
Section 4 : FONCTIONNEMENT DES CEPI S.A
La Direction des CEPI S.A est assurée par la Direction
Générale et trois départements opérationnels. On y
trouve également :
- L'inspection Générale ;
- Le Contrôle de Gestion ;
- Et les Cellules des Etudes, du Contentieux, de l'Organisation
et de la coopération. A. La Direction Générale
:
La Direction Générale a un mandat du Conseil
d'Administration pour assurer la gestion quotidienne de toutes les ressources
humaines, matérielles et financières des CEPI S.A.
A cet effet, le Directeur Général reçoit
une délégation expresse qui précise les limites de ses
pouvoirs et attributions. Il peut subdéléguer ses pouvoirs
à ses collaborateurs sous son entière responsabilité.
Aussi, les missions principales du Directeur Général sont les
suivantes :
> Coordonner le fonctionnement de toutes les activités
et des Départements Opérationnels ; > Représenter les
CEPI S.A auprès des tiers ;
> Elaborer le projet de budget et en suivre l'exécution
après approbation du Conseil d'Administration ;
> Préparer les comptes mensuels et annuels des CEPI S.A
;
> Veiller à la réalisation des objectifs
fixés par le Conseil d'administration ;
> Veiller à la discipline du personnel, à cet
effet il a le pouvoir de sanction le cas échéant ;
> Faire au Conseil d'Administration ou aux Comités
Techniques d'Appui, toute proposition
visant à améliorer les performances ou à
promouvoir le développement des CEPI S.A ;
> Effectuer toute mission autorisée par le Conseil
d'Administration ou objet d'un mandat
particulier de celui-ci.
Le Directeur Général est assisté d'un
Directeur Général Adjoint spécialement chargé de
l'Administration Générale. Le Directeur Général et
son Adjoint sont nommés par le Conseil d'Administration sur proposition
de son Président. Ils rendent compte de leurs activités au
Conseil d'Administration. Ils sont secondés par une Assistante de
Direction.
B. L'Inspection Générale
:
Placé sous l'autorité d'un Inspecteur
Général rattaché administrativement au Directeur
Général et fonctionnellement au Comité d'Audit et de
Surveillance, L'Inspection Générale est composée : du
Contrôle des Opérations et de l'Audit et de l'Inspection des
Services. L'inspecteur Général organise, anime et assure la
coordination et le bon fonctionnement des services de son département.
Il est responsable de la discipline du personnel placé sous son
autorité. Il s'assure de l'application effective des procédures.
Il fait un rapport sanctionnant tout contrôle.
C. Le Contrôle de Gestion :
Le Département du Contrôle de Gestion est
chargé : du suivi de l'exécution du budget et de la
réalisation des objectifs, et plans d'actions ; d'élaborer les
tableaux de bords mensuels et annuels, en relation avec les départements
opérationnels et la direction générale ; de mettre
régulièrement à disposition du Directeur
Général, les indicateurs de performance pertinents et les alertes
nécessaires au pilotage des CEPI S.A ; d'élaborer le projet de
compte rendu de gestion et d'effectuer toute
mission confiée par le Directeur Général.
Le Contrôleur de Gestion reçoit copie de tous les rapports
périodiques des Départements opérationnels. Il a
accès aux documents de gestion des CEPI S.A, il est assisté d'un
ou plusieurs Chargés d'Etudes titulaires ou assistants.
D. La Cellule des Etudes, du Contentieux, de
l'Organisation et de la Coopération :
Placé sous l'autorité d'un Chef de Cellule, la
Cellule des Etudes, du Contentieux, de l'Organisation et de la
Coopération est chargée des domaines suivants :
v' Etudes : revue et validation des
études faites par les départements opérationnels,
élaboration des statistiques du secteur et réalisations des
études confiées par le Directeur Général.
v' Contentieux : en relation avec le
Département des Opérations et les Conseils des CEPI S.A, suivre
les dossiers contentieux et en tenir des statistiques précises.
1' Organisation : évaluation
permanente de l'organisation des CEPI S.A et propositions d'amélioration
au Directeur.
v' Coopération : sous
l'autorité du Directeur Général, mener les études
et les évaluations nécessaires à l'ouverture des CEPI S.A
à la coopération avec des Institutions Financières ou
Bancaires.
La Cellule fonctionne avec des Chargés d'Etudes
titulaires ou assistants, juristes ou économistes. Le Chef de Cellule
est responsable de l'animation et de la discipline du personnel placé
sous son
autorité.il effectue toute
mission à lui confiée par le Directeur Général. Il
est nommé par le Conseil d'Administration sur proposition du Directeur
Général.
E. Le département de l'Administration et des
Finances :
Placé sous l'autorité d'un Chef de
Département, le Département de l'Administration
Générale et des Finances organise, anime et assure la
coordination et le bon fonctionnement des cinq (05) services placés sous
son autorité qui sont :
v' Les Affaires Générales ;
v' Les Ressources Humaines ;
v' La Comptabilité, les Finances et le Budget ; v' La
Trésorerie ;
1' L'Informatique.
Le Chef de département est responsable de l'animation
et de la discipline du personnel placé sous son autorité. Il
effectue toute mission à lui confiée par le Directeur
Général. Il est nommé par le Conseil d'Administration sur
proposition du Directeur Général.
F. Le Département des Opérations et de
la Coordination du Réseau :
Placé sous l'autorité d'un Chef de
Département, le Département des Opérations et de la
Coordination du réseau est composé de trois (03) services
centraux et du réseau des agences qui sont :
v' L'Action Commerciale et le Marketing ; 1' Les
Opérations ;
v' Les Caisses ;
1' L'Agence Régionale de Yaoundé ; 1' L'Agence
Régionale de Douala.
Il effectue toute mission à lui confiée par le
Directeur Général. Il est nommé par le Conseil
d'Administration sur proposition du Directeur Général.
G. Le Département du Crédit
:
Placé sous l'autorité d'un Chef de
Département, le Département du Crédit est composé
de trois (03) services qui sont :
1' Les Engagements ;
v' Le Secrétariat Banque ; 1' Le Précontentieux.
Il assure le secrétariat du Comité de
Crédit de la Direction Générale. Il coordonne
l'activité des Secrétariats banque des agences. Il effectue toute
mission à lui confier par le Directeur Général. Il est
nommé par le Conseil d'Administration sur proposition du Directeur
Général. Cette présentation détaillée se
résume dans le schéma organique ci-après adopté par
le Conseil d'Administration :
Section 5 : ENVIRONNEMENT DES CEPI S.A
Avec pour slogan « Ensemble, construisons
votre avenir », les CEPI S.A sont un organisme financier
créé par des Camerounais afin d'appuyer le développement
économique du pays et d'oeuvrer pour l'émergence d'un secteur
privé actif et dynamique dans le domaine des affaires. Aussi font-elles
la promotion de l'épargne nationale, la couverture des zones rurales de
par leur
réseau, le financement des PME et des particuliers, la
gestion des placements et des patrimoines, les services de proximité, le
conseil et l'ingénierie financière, et l'intermédiation
boursière. Pour se faire, l'environnement économique national est
constitué : de la Banque Centrale, d'une autorité
financière, la clientèle, la concurrence et les partenaires.
A. La Banque Centrale :
La BEAC est la Banque Centrale des Etats de l'Afrique
centrale. Elle voit le jour avec les accords de coopération
monétaire signés les 22 et 23 Novembre
1972 entre le Cameroun, le Congo, le Gabon, la République
Centrafricaine d'une part et ces derniers avec la France d'autre part. Ceuxci
seront rejoints par la Guinée Equatoriale en 1984.
Dès lors la BEAC joue plusieurs rôles :
1' Le rôle d'institut d'émission
:
Elle est habilitée à émettre les billets
de banques et les pièces de monnaie qui ont cours légal (valeur
officielle par les autorités monétaires) et pouvoir
libératoire (moyens de paiement reconnus et acceptés).
1' Banque des banques :
La Banque Centrale joue le rôle de prêteur de
dernier ressort. Dit autrement, elle est toujours en excédent de
financement et demeure capable de répondre au besoin de liquidité
des banques commerciales lorsque celles-ci ont épuisé toutes les
voies de financement.
1' La banque de l'Etat :
La Banque Centrale tient le compte courant du Trésor et
peut éventuellement accorder des avances (prêts) à l'Etat
pour lui permettre de faire face à des besoins temporaires de
liquidité.
1' La gestion des réserves de change
:
La Banque Centrale intervient sur le marché de change
pour le compte des banques et de l'Etat d'une part et d'autre part, pour
garantir la stabilité se la valeur de la monnaie nationale. C'est elle
qui centralise les avoirs extérieurs de l'économie nationale.
1' L'élaboration de la politique
monétaire :
La Banque Centrale, conjointement avec le Ministre des
Finances, met en place la politique monétaire en choisissant les
objectifs (intermédiaires, opérationnelles, finals) et les
instruments pour les atteindre.
B. L'autorité monétaire et financière
:
L'autorité monétaire est le Ministère des
Finances. Celui-ci est chargé de veiller à la mise en application
de la politique monétaire et financière. Le MINFI délivre
également les agréments aux établissements de
crédit, aux EMF et de leurs dirigeants. Toutefois, aucune banque ou
institution financière ne peut s'implanter sans avis conforme de la
COBAC.
~ La COBAC :
Elle est créée par la convention du 16
Octobre 1992 et entre en activité le 17 Janvier
1992. Elle contribue à la mise en oeuvre et au contrôle
des établissements de crédit. Suivant la réglementation en
vigueur depuis 1990, sont soumis à l'action de la COBAC les
établissements de crédit et établissements de micro
finance en activité ou en cours de liquidation. Elle est
habilitée à superviser les établissements de crédit
en activité ou en cours de liquidation. On entend par
établissements de crédit, les banques, les établissements
financiers et les établissements mutualistes d'épargne et de
crédit ; les Assurances, les Caisses et les Chèques Postaux en
sont exclus. Elle autorise l'exercice d'activités non bancaires par les
établissements de crédit, et détermine les conditions de
prise ou d'extension de participations directes ou indirectes dans ces
établissements, ainsi que les conditions dans lesquelles ceux-ci peuvent
prendre des participations et accorder des crédits à leurs
actionnaires, administrateurs et dirigeants. Ainsi, le rôle de la COBAC
peut être résumé comme suit :
1' La fonction administrative ; v' La fonction
réglementaire ; 1' La fonction de contrôle ;
v' La fonction de surveillance.
~ Le CNC :
C'est l'organe consultatif chargé d'émettre son
avis sur l'orientation de la politique d'épargne et de crédit,
surtout le règlement des décisions de l'autorité
monétaire relatif aux conditions d'exercice des activités. Il
assure par ailleurs l'immatriculation et le classement des
établissements agréés. Les conditions de leur
fonctionnement, notamment leurs relations avec la clientèle, sont
définies par ce Conseil.
~ L'ANEM-CAM :
Elle set régie par la loi n° 90/053
du 19 Décembre 1990 relative à la
liberté d'association. Elle regroupe tous les EMF des catégories
un, deux et trois agrées qui exercent leurs activités au Cameroun
tel que l'énonce le règlement n° 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC
relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de
micro finance dans la CEMAC qui stipule en son Article 20 que
« les établissements doivent adhérer à
l'Association Professionnelle des Etablissements de Micro Finance de leur Etat.
Il n'existe qu'une association professionnelle par Etat, au sens du
présent Règlement ». L'ANEM-CAM a pour objectif
d'assurer la défense des intérêts collectifs de ses
membres, la représentation de la profession auprès des
autorités monétaires de tutelle et des tiers, la vulgarisation de
ses activités du secteur de la micro finance, la création d'un
cadre de concertation.
C. La clientèle :
La clientèle des CEPI S.A est constituée en
grande partie des fonctionnaires et employés du secteur privé
(particuliers) et des petites entreprises (en majorité individuelles),
des moyennes entreprises, des associations et des acteurs de la profession
libérale.
D. La concurrence :
L'Etat du Cameroun compte depuis 2011 treize (13) banques et
plus de 452 Etablissements de Micro Finance en activité dans son circuit
économique qui offrent des produits plus ou moins satisfaisants de
même type que ceux des CEPI S.A. C'est la raison pour laquelle elles se
sont dotées dans leurs ressources d'un personnel qualité et
compétent composé de cadres de banques et de jeunes
diplômés dynamiques et intelligents ; d'un cadre plus spacieux et
plus convivial ; et d'un outil informatique performant afin de contrecarrer les
stratégies des concurrents ou d'inciter des réactions de leur
coté. Les services de monétique tels que le transfert de fonds
rapide à l'instar de Western Union sont d'ores et déjà
opérationnels dans toutes les agences.
E. Les partenaires :
Les coopérants des CEPI S.A sont divers et parmi ceux-ci,
on relève la Commercial Bank of Cameroon (C.B.C), l'Union Bank of
Cameroon (U.B.C), Afriland First Bank.
En définitive, il ressort de ce chapitre introductif
que les CEPI S.A sont une micro finance de deuxième catégorie qui
collecte l'épargne et accorde des crédits aux tiers comme des
banques classiques. Dans la logique de la visibilité et de la
viabilité institutionnelle, les CEPI S.A ont
diversifié leurs activités ; stimulé la
collecte de l'épargne ; et dynamisé le secteur informel en vue de
favoriser l'assainissement de leurs excédents de caisse. Les CEPI S.A
amorcent ce processus d'épargne et d'investissement avec l'appui des
opérateurs économiques et les promoteurs de l'autoemploi. Elles
se positionnent ainsi auprès des populations comme des partenaires de
premier choix dans la lutte contre la misère et la pauvreté.
LE DEROULEMENT DU STAGE
CHHAPITRE II :
L'activité en entreprise est un prolongement de la
professionnalisation des enseignements dans le cadre su système LMD.
Aussi, c'est le lieu de la mise en pratique des connaissances, pour la plupart
théoriques, que l'on a acquis tout au long du parcours
académique. Toutefois, pour bénéficier d'un stage
académique au sein des CEPI S.A, il faut au préalable être
étudiant dans une institution d'Etat ou Privée et avoir
déposé une lettre de recommandation émanant de ladite
institution. Après avis favorable, les éventuels candidats au
stage sont convoqués. Ainsi, ce chapitre s'articulera sur tour à
tour sur les services parcourrus et des pronlèmes
décelés.
Section 1 : L'EXPERIENCE DU STAGIAIRE AUX CEPI S.A
Notre séjour aux CEPI S.A a été
marqué par plusieurs temps forts qui correspondent à chaque
service visité au cours de la période.
A. Le Service du Suivi et Contrôle des Engagements
:
Ici, nous nous y sommes séjournés durant deux
semaines. Ce service est chargé de la régularité et de la
conformité des dossiers de crédit. La régularité
consiste en la vérification des différents documents composant le
dossier de crédit en ce qui concerne les crédits encours de
l'initiateur du crédit. La conformité consiste quant à
elle au respect des échéances et des taux accordés en
fonction des disponibilités du portefeuille et de la
fidélité du client. Il assure aussi le suivi des financements
accordés aux particuliers et aux entreprises individuelles. Il valide
les dossiers de crédit en dernier ressort avant la transmission au
Comité de Crédit. Dans ce service, notre travail consistait
à l'assistance, au pointage des comptes bloqués et aux saisies
des propositions. Aussi, les formules appropriées de sureté
adaptées à l'activité bancaire sont le gage sans
dépossession, le nantissement des stocks étendu au
matériel et la cession du matériel. Ainsi, les dossiers de
crédit dont le montant est supérieur à FCFA
300.000 (trois cent mille) sont soumis à l'approbation du
Comité de Crédit chaque mercredi.
B. Le Secrétariat Banque :
Dans ce service, il est question du traitement des ordres de
virement, des remises chèques, des salaires, du règlement des
factures de l'agence. C'est le service dans lequel sont entreposés tous
les dossiers de création de compte, de remise chèque de l'agence.
Ici, il est vérifié la conformité du transfert d'argent
par Western Union à, travers le code de transfert, l'identité de
l'expéditeur et le montant transféré. En outre, tout
enregistrement est transmis au service informatique pour notification et
actualisation des données.
C. Les Services Généraux :
C'est le service de règlement des factures, des notes
de frais. Autrement dit, c'est le service qui assure la liaison entre les
différentes agences et la direction Générale. Grace
à un partenariat, tous les documents transitent par ce partenaire qui se
charge de l'acheminement de ceux-ci vers leurs différents
destinateurs
Section 2 : LA COLLECTE DES RESSOURCES.
La collecte des ressources occupe une place fondamentale dans
le métier de la micro finance car elle est préalable aux octrois
de crédits. On distingue généralement les ressources selon
qu'elles sont à vue (disponibles à tout moment pour leurs
détenteurs) ou à terme (indisponibles en principe pour une
certaine période).
A. Les dépôts de la clientèle :
On a coutume d'appeler « dépôts » les
fonds laissés en compte par la clientèle des micros finances. Ces
dépôts sont soit vue soit à terme. Avec les faillites
qu'ont connus certains établissements de crédit, il
été décidé de sauvegarder, tout au moins
partiellement, les dépôts des épargnants par un fonds de
garantie (FOGADAC)12. Pour les dépôts à vue,
à la faveur du nouveau plan comptable bancaire de 1978 en France, la
commission de contrôle des banques a modifié la terminologie ayant
cours jusqu'à alors et distinguait les comptes courants
réservés aux commerçants et pouvant avoir un solde soit
créditeur soit débiteur, et les comptes chèques (de
dépôts) ouverts aux particuliers et qui devaient en principe
fonctionner qu'en ligne créditrice. Pour
12 Approuvé par le conseil d'administration de la BEAC
en Juillet 1996 et validé par l'ensemble des ministres en charge des
finances des Etats de la CEMAC en Avril 1998 et à la suite des lenteurs
de ratification observées par certains parlements nationaux, le FOGADAC
a été finalement adopté par le comité
ministériel de l'UMAC en Janvier 2004 qui a pris la
responsabilité d'édicter le règlement
n°01/04/CEMAC/UMAC/COBAC portant création de ce fonds
(Tangakou Soh, R. (2007), « Le Système
Bancaire et Financier du Cameroun », Collection ROTAS, Douala, p.
195)
les dépôts à terme, ils peuvent provenir de
trois produits que sont : l'épargne-logement, le compte à terme
et le bon de caisse.
B. Les autres ressources :
Les autres ressources sont constituées des
opérations interbancaires, de la titrisation, des emprunts et des fons
propres. Les opérations interbancaires sont de deux ordres à
savoir les dépôts de correspondants qui sont essentiellement
techniques et proviennent de ce que les banques ne peuvent disposer de guichets
partout, et les ressources du marché monétaire dont le
marché interbancaire permet à une banque excédentaire en
trésorerie de prêter des fonds à une banque
nécessiteuse et le marché monétaire proprement dit donne
la possibilité aux établissements de crédit de se
refinancer moyennant la mobilisation d'effets primaires ayant
préalablement obtenu d'accord de classement. La titrisation, née
aux États-Unis sous le nom de securitization dans les années 70,
consiste pour un établissement bancaire de céder un lot de
créances homogènes à un fonds commun de créances,
copropriété dépourvue de personnalité morale, qui
émet simultanément et en une seule fois des titres
négociables souscrits par des investisseurs, valeurs mobilières
dont les caractéristiques financières (montant,
échéance, rendement) sont en harmonie avec les créances
acquises13.
13Choinel, A. et
Rouyer, G., « Le Marché
Financier, Structures et Acteurs », Collection Banque ITB, Revue
banque, 8ème Editions, 2002, P. 310
D1UXI1M1 PARTI1 :
APPRECIATION DES RISQUES DE
CREDITS
Cette partie a pour vocation principale mettre en exergue les
différents risques auxquels sont soumis les Etablissements de Micro
Finance. Aussi parlerons-nous dans le troisième chapitre de
l'appréciation des risques de crédit pour les clients
particuliers des C.E.P.I. S.A et de l'appréciation des risques pour les
clients entreprises à proprement parler dans le quatrième.
APPRECIATION DES RISQUES DE CREDIT
POUR LES CLIENTS
PARTICULIERS
CHAPITRE III :
Le processus d'octroi de crédits aux particuliers
s'intègre dans une analyse commerciale proposée par les banques
mais avec un souci de maitrise des risques.
Section 1 : LA DEMARCHE COMMERCIALE.
La micro finance développe une politique commerciale
permettant d'anticiper les besoins de ses clients, afin de proposer une offre
de produits adaptée pour mieux les fidéliser.
A. L'approche générale :
L'approche commerciale peut être individuelle ou globale,
mais l'objectif vise toujours à offrir le produit approprié au
besoin du client.
?L'approche individuelle :
Dans cette approche, tous les exploitants (caissier,
guichetier ou chargé de clientèle) sont chargés de
promouvoir les crédits de la micro finance : ils sont donc amenés
à travailler de concert et s'informer mutuellement. Ils sont ainsi tenus
au courant, notamment lors des réunions hebdomadaires ou mensuelles des
campagnes, objectifs et résultats de leur point de vente. Ils peuvent
donc être les premiers vendeurs en fournissant au client les informations
de base, avant de proposer un rendez-vous avec le chargé de
clientèle, qui se chargera de concrétiser l'offre de
crédit auprès des clients intéressés.
?L'approche globale :
Cette approche fait recours aux techniques de marketing pour
développer des ventes de masse et profiter des rendements
d'échelle ; les actions peuvent être menées à partir
du siège ou de l'agence, mais elles ne peuvent réussir que si les
conditions ci-dessous sont respectées :
Déterminer avec précision le type de
crédit à promouvoir car il n'est pas judicieux de mener une
campagne tous azimuts qui propose, par exemple en même temps, les
crédits de trésorerie et les
crédits immobiliers. Le choix du crédit
dépend notamment du calendrier, de la faiblesse de la micro finance sur
ce type de financement, du profil de la clientèle type de la micro
finance.
Fixer des objectifs précis et ambitieux, mais
réalistes en organisant autant que possible des challenges entre les
commerciaux pour pousser à une saine émulation entre les
commerciaux.
Choisir une durée qui cadre avec le besoin financé
: par exemple, 9 à 12 mois pour un crédit scolaire et 3 à
6 mois un crédit voyage.
Sélectionner la clientèle cible en fonction des
critères de segmentation préétablis et de leur aptitude
à faire face honorablement aux échéances de
crédit.
B. L'entretien : gestionnaire et client
L'octroi du crédit fait suite à un entretien
préalablement préparé par le chargé de
clientèle avec son client, en vue de parvenir à une
découverte de ce dernier, afin de pouvoir répondre à ses
besoins.
?Avant l'entretien :
Le chargé de clientèle rassemble toutes les
données relatives à la relation du client avec la banque
notamment : l'historique du compte sur les derniers mois afin de s'assurer de
la régularité et des éléments constitutifs des
mouvements créditeurs (salaires domiciliés ou non, encaissements
de loyer, etc.) et débiteurs (prélèvements de la
concurrence, paiements de loyers, etc.) ; le point sur les engagements
antérieurs ; l'annotation de la fiche client pour l'enrichir des
informations récentes les plus pertinentes (souscription d'une assurance
vie ou d'un bon de caisse, promotion professionnelle avec augmentation de
salaire, etc.).
?Pendant l'entretien :
Le chargé clientèle mène l'entretien avec
suffisamment de tact et d'écoute afin de pouvoir déterminer le
besoin et le crédit qui lui est approprié. Globalement, il doit
pouvoir dégager : l'objet du crédit sollicité, la forme de
crédit adaptée au besoin identifié, le montant maximum
à emprunter et la capacité d'endettement du client, la
durée de remboursement à envisager, les conditions de taux et de
garanties à appliquer. Selon les besoins à financer, certains
documents annexeront à la grille prévue pour les demandes de
crédit, il s'agit notamment d'une demande écrite dûment
signée, les trois derniers bulletins de paye mensuels, une attestation
de domiciliation irrévocable de salaire, le cas échéant,
les justificatifs des biens à financer ou des garanties (la facture pro
forma du bien à
acquérir, les devis estimatifs des travaux ou
constructions à effectuer, les photocopies du titre foncier à
hypothéquer, du bon de caisse à nantir, etc.
?Après l'entretien :
Le chargé de clientèle achève la
rédaction de la demande de crédit et finalise son dossier en
l'argumentant avant de le soumettre à la décision des instances
hiérarchiques supérieures. Le cas échéant, il
n'hésite pas à signifier un avis réservé ou
négatif. Afin de rendre la décision rapide et efficace, les
informations pertinentes doivent être synthétisées et
présentées sur une fiche à l'attention des
décideurs. Si la décision finale est favorable, il en informe son
client généralement par téléphone et demande
à ce dernier de venir formaliser, le cas échéant, les
garanties (compléter et signer les bulletins d'adhésion à
l'assurance, présenter les avalistes ou les cautions, etc.), avant la
mise en place du prêt.
Section 2 : LA MAITRISE DES RISQUES.
Deux questions nous viennent à l'esprit ici : d'abord
quels sont les moyens qui permettront au client de rembourser le crédit
? Ensuite, dans l'hypothèse d'évènements imprévus
empêchant le remboursement, comment recouvrer les sommes
prêtées ?
A. Les aptitudes au remboursement :
La détermination de la capacité de remboursement
s'effectue à travers la confrontation des revenus et des charges de
l'emprunteur afin de calculer son taux de d'endettement, à partir duquel
on jugera s'il dispose d'une marge d'endettement, étant entendu que la
loi que la loi limite à 33% la quotité maximale de remboursement
(rapport des charges sur les ressources).
Dans les revenus, on retiendra essentiellement : le salaire
domicilié, les revenus fonciers ou sur valeurs mobilières, etc. ;
il ne faudra surtout intégrer des revenus aléatoires tels que les
heures supplémentaires, les frais de déplacement, les pensions
alimentaires ou des revenus occultes.
Parmi les charges à retenir, on peut citer celles qui
sont régulièrement payées au cours de l'année soit
: les frais de loyer, les mensualités de crédits
antérieurs, les primes d'assurance vie, etc.
En dehors de la méthode de calcul classique ci-dessus,
la capacité de remboursement peut aussi se déterminer à
partir du Revenu Disponible (différence entre ressources et charges)
qu'on rapporte au nombre de personnes qui constituent le ménage.
B. La technique d'analyse : Le scoring.
Afin de faciliter les traitements des nombreux dossiers de
crédit de la clientèle de particuliers (essentiellement pour les
crédits personnels ou à la consommation), une technique
automatisée d'analyse a été imaginée et
conçue aux États-Unis, à la fin des années 1950,
sur la base de critères économiques, sociaux et financiers,
déterminés à partir d'un échantillon jugé
représentatif de la clientèle. Les éléments pris en
compte dans le logiciel sont notamment : le revenu ou salaire domicilié,
l'âge, la catégorie socioprofessionnelle, les garanties, les
incidents de paiements, etc.
Le remplissage d'une grille aboutit à une cotation en
points de chacun des critères et après saisie des informations
relatives à un client donné, une note est attribué : c'est
le score ; parallèlement à la note un feu coloré
s'illumine avec une signification spécifique qui détermine la
décision : le signal vert suppose que le crédit peut s'octroyer
sans risque majeur ; le signal orange incite à plus de prudence ; le
signal rouge induit en principe le refus de crédit.
La technique du score tend à se
généraliser dans les micros finances mais elle doit tout
simplement demeurer un outil d'aide efficace à la décision ; la
micro finance devant toujours tenir compte des particularités du client
demandeur de crédit, en utilisant notamment son esprit critique et son
expérience pour déjouer, le cas échéant, les
comportements malhonnêtes de ce dernier.
C. La prise de garantie :
Les garanties sont accessoires et non obligatoires, mais
compte-tenu des impondérables de la vie, l'on se pose la question de
savoir comment la micro finance pourra récupérer les fonds
prêtés en cas de défaillance temporaire ou
définitive de l'emprunteur. Ce qui l'amène à se
prémunir par la prise des garanties, contre le risque d'immobilisation
(une ou plusieurs échéances impayées) ou le risque de non
remboursement (risque de perte du capital restant dû).
?La couverture contre le risque d'immobilisation
:
Sur le plan chronologique, le premier risque probable est
celui d'immobilisation et la micro finance doit rechercher les moyens de parade
contre leurs principales causes qui peuvent être :la maladie dont le
moyen de couverture est le souscription d'une assurance «
incapacité totale temporaire » qui prendra en charge les
mensualités ; la perte de l'emploi qui peut faire l'objet d'une
assurance chômage ; la difficulté ponctuelle qui être
garantie par l'aval ou un cautionnement personnel et solidaire : l'avaliste ou
la caution prendra le relais du débiteur défaillant pour les
échéances impayées.
?La couverture contre le risque de non remboursement
:
Le risque de non remboursement peut être
résorbé par la réalisation de la garantie prise sur le
bien financé, ce qui ne se passe pas toujours facilement d'où la
nécessité pour la micro finance de trouver des solutions plus
simples et diligentes notamment avec l'assurance , l'aval ou le cautionnement :
la souscription d'une assurance14 « décès
incapacité totale » pour assurer le paiement du solde du capital
restant dû, en cas de décès ou d'invalidité
définitive du client ; l'aval ou le cautionnement personnel et solidaire
qui permettra de récupérer le solde du capital restant dû,
après la prononciation de la déchéance du terme encas de
non respect par l'emprunteur de clauses du contrat, justifiant l'exigence pour
la micro finance de récupérer son capital sans plus tarder (
incidents répétés, détournement de l'usage initial
des fonds prévu au contrat, présentation de faux justificatifs,
etc.) ; les suretés réelles telles que l'hypothèque sur
les biens immeubles, le gage ou le nantissement sur les biens meubles qui
seront d'autant plus efficaces que la valeur du bien se situe largement
au-dessus du montant du crédit, pour faciliter la cession à un
prix permettent de récupérer les fonds dus par le client.
14 Les banques camerounaises regroupent
généralement les assurances ci-dessus dans une assurance unique
« assurance crédit » qui couvre les risques d'immobilisation
ou de non remboursement, qu'elle que soit leur origine. L'aval n'est
généralement accepté que pour des personnes dont les
revenus sont domiciliés dans la même banque que celle de
l'emprunteur ; en effet, les banques ne se montrent pas toujours solidaires
pour traquer les clients malhonnêtes ou défaillants
(Tangakou Soh, R. (2007), « Le Système
Bancaire et Financier du Cameroun », Collection ROTAS, Douala, p.
226)
APPRECIATION DES RISQUES DE CREDIT
POUR LES CLIENTS
ENTREPRISES.
CHAPITRE IV :
Le processus d'appréciation des risques pour la
clientèle d'entreprises commence par une démarche commerciale du
chargé d'affaires qui après un entretien avec son client,
prépare le dossier de crédit à soumettre à
l'approbation des instances hiérarchiques supérieures.
Section1 : LA DEMARCHE COMMERCIALE.
L'objet de l'entretien sollicité ou accordé par
le chargé d'affaires au responsable de l'entreprise vise essentiellement
à identifier les besoins en financement qui peuvent être des
crédits d'exploitation et/ou des crédits d'investissement.
A. Les crédits d'exploitation
:
Dans la mesure où les besoins de l'entreprise
concernent le financement de son cycle d'exploitation (approvisionnement,
production, commercialisation, encaissement et recouvrement), le chargé
de clientèle présentera la panoplie des produits qui permettent
de faire face à ses besoins, compte-tenu de la structure de l'entreprise
notamment : les crédits par caisse ; les autres crédits de
trésorerie ; les crédits de financement des stocks ; les
crédits de mobilisation du poste clients.
La micro finance sollicitera de son client la fourniture des
états financiers permettent de mener son analyse à savoir
notamment : les trois derniers bilans et compte de résultat
(déclaration statistique et fiscale ou DSF) ; le plan de
trésorerie prévisionnelle ; les éléments justifiant
les perspectives d'activité, etc.
Afin de se prémunir contre les risques
d'immobilisation et de non remboursement, il étudie les garanties qui
seraient offertes en cas de mise en place du prêt : l'assurance
crédit, l'aval ou le cautionnement, le nantissement de bon de caisse ou
de compte à terme et la retenue de garantie.
B. Les crédits d'investissement :
Lorsque les besoins du client dépendent du financement de
ses investissements (acquisition des immobilisations incorporelles, corporelles
ou financières), le chargé de clientèle évoquera
les divers
crédits qui permettent de couvrir ces besoins notamment :
les crédits à moyen ou long terme classique ; le
crédit-bail.
Dès lors, la micro finance sollicitera les états
financiers nécessaires pour son analyse en précisant que les
prévisions doivent couvrir la période d'amortissement des biens
à acquérir :
· Les trois derniers bilans ;
· Le plan de financement ;
· Le compte d'exploitation prévisionnelle ;
· Le plan de trésorerie prévisionnelle ;
· Les devis des travaux ou factures pro forma des
constructions ou matériels à financer ;
· Les éventuels agréments autorisant
l'exercice des métiers à exercer avec les nouveaux
investissements ; etc.
Section 2 : LA MAITRISE DU RISQUE.
L'appréciation du risque passe par une analyse
dynamique qui se fonde d'abord sur une comparaison entre divers
éléments dans le temps (en général trois ans), afin
de comprendre le vécu de l'entreprise ; ensuite, elle permet de
vérifier la pertinence des prévisions antérieures, de
mesurer les écarts et d'en rechercher les raisons. L'analyse doit
être non seulement synthétique, mais aussi réalisée
en valeur relative et non absolue, afin de faciliter les comparaisons
instructives entre les grandeurs. Aussi le diagnostic de l'entreprise
s'effectuera-t-il selon quatre pôles qui conduiront logiquement à
une conclusion devant guider à la décision d'octroi de
crédit : le diagnostic opérationnel, le diagnostic financier, le
diagnostic stratégique et le diagnostic prévisionnel.
A. Le diagnostic opérationnel :
Ici, on s'intéresse à l'activité et à
la rentabilité de l'entreprise à travers les soldes
intermédiaires de gestion.
?L'activité :
L'activité s'analyse à travers le couple
produit-marché puis sa mesure. Pour le couple
produitmarché, il s'agit d'analyser la qualité et la
quantité des produits et/ou des services fabriqués et/ou
distribués par l'entreprise. Il est question d'examiner le
positionnement de ces produits en termes de
confrontation de l'offre et de la demande. Il y a aussi
à s'interroger, le cas échéant, sur les processus de
fabrication, les sources d'approvisionnement et le degré de
dépendance vis-à-vis des fournisseurs, les circuits de
distribution et le degré de dépendance à l'égard de
certains clients, etc. La mesure de l'activité de l'entreprise par
l'évaluation du chiffre d'affaires (CA) hors taxes (HT) en unités
monétaires, qui correspond à un volume de produit et/ou services
vendu multiplié par leur prix unitaire respectif.
?La rentabilité :
La rentabilité s'analyse essentiellement à
travers la revue successive des soldes intermédiaires de gestion tels
que la production de l'exercice et la marge
commerciale ; la valeur ajoutée (croissance de
l'activité, évolution des prix de vente et/ou d'achat...) ;
l'excédent brut d'exploitation (EBE) et le
résultat d'exploitation (REX); le
résultat courant ; le résultat
d'exercice ; la capacité d'autofinancement
(CAF); l'excédent de trésorerie d'exploitation
(ETE)...
B. Le diagnostic financier :
Le diagnostic s'effectue à travers l'analyse du ratio de
solvabilité, les capacités d'endettement et de remboursement, le
fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.
?Le ratio de solvabilité :
La solvabilité se définit comme l'aptitude d'une
entreprise à faire face à ses pertes ; elle résulte de la
confrontation de ses risques de perte à son niveau de ressources
propres. Elle se détermine par le ratio Ressources propres/Total
du bilan. Le ratio sera jugé satisfaisant s'il est
supérieur à 20% ou 25% respectivement pour les entreprises de
négoce ou les entreprises industrielles.
?Les capacités d'endettement et de remboursement
:
Ces ratios sont utilisés essentiellement dans les cas
où l'entreprise sollicite des emprunts à moyen ou à long
terme. La capacité d'endettement s'exprime par le ratio Ressources
propres/dettes structurelles qui doit être supérieur à 100%
après les retraitements précédents. Elle peut aussi se
définir en terme de Marge d'endettement soit la différence entre
les ressources propres et les dettes structurelles et elle doit être
positive. Alors que la capacité de remboursement permet quant à
elle de savoir si l'entreprise a les moyens de rembourser ses dettes
structurelles à travers des ratios tels que Dettes
structurelles/CAF inférieur à 3 et
Annuités de dettes structurelles/CAF inférieures
1/3.
?Le fonds de roulement (FDR) et le besoin en fonds de
roulement (BFR) :
Le FDR se définit comme l'excédent des
ressources stables sur les actifs immobilisés qui permet de financer
tout ou partie des besoins nés du cycle d'exploitation. Aussi, le taux
de couverture FDR/BFR doit être supérieur à 60%, la partie
non couverte devant être financée par la trésorerie.
Concernant le BFR, il faut nécessairement analyser son évolution
en valeur relative en veillant à dégager les
éléments qui la justifient notamment la modification de la
rotation des stocks, la variation des délais clients et/ou fournisseurs,
etc.
C. Le diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique s'effectue notamment par
quatre points d'analyse : les hommes et l'actionnariat, la production, la
commercialisation et le financement. Concernant les hommes et l'actionnariat,
l'analyse à effectuer doit permettre de savoir si la stratégie
des dirigeants est un gage de pérennité de l'entreprise. La
production n'est abordée que pour les entreprises industrielles en
recherchent dans quelle mesure la stratégie la stratégie des
dirigeants assure la continuité de l'entreprise. S'agissant de la
commercialisation, il est question d'apprécier dans quelle mesure la
stratégie adoptée par les dirigeants concourt aussi à la
perpétuité de l'entreprise (canaux de distribution, technique de
publicité,...). En matière de financement, il s'agit
d'apprécier dans quelle mesure la stratégie appliquée par
les dirigeants contribue à la longévité de l'entreprise
(optimalité des choix)
D. Le diagnostic prévisionnel
:
Il s'agit d'une part d'analyser et de valider les
prévisions sur la base des documents prévisionnels fournis par
l'entreprise, et d'autre part de projeter l'impact de ces prévisions sur
la liquidité et la solvabilité de l'entreprise. Sur le plan
commercial, il est question eu égard notamment aux réalisations
des années antérieures, au cycle de vie et du positionnement du
produit, des perspectives d'évaluation du marché, des
stratégies de distribution et de promotion, des stratégies de
concurrence. Sur le plan technique, l'analyse doit permettre de s'assurer que
l'entreprise est capable de mener à bien ses prévisions et
l'approche diffère selon que l'entreprise pratique du négoce ou
de l'industrie. Dans l'hypothèse que les prévisions sont
validées ou alors en fonction des modifications qui leur ont
été apportées, il faut envisager leurs incidences sur la
liquidité (trésorerie) et la solvabilité (structure du
bilan) de l'entreprise. De manière plus globale, l'analyse doit
permettre de s'assurer que la stratégie des dirigeants consolide les
points forts tout en minorant les points faibles afin de perpétuer
l'entreprise.
CONCLUSION
GENERALE
En fin 2011, on dénombre près de 452
établissements de micro finance contre 13 banques au Cameroun et le
dynamisme observé par l'activité de micro finance est en train de
bousculer les habitudes et les démarches marketing des grandes banques
qui pensent désormais à intégrer une nouvelle approche de
ce secteur d'activité.
En effet, le secteur des grandes entreprises est de plus en
plus concurrentiel avec des marges très étroites. Le mouvement de
création des établissements de micro finance devrait continuer
à se développer pour financer le secteur informel dont le
rôle sera toujours prépondérant dans l'économie de
notre pays. Aussi, tout au long de notre analyse sur l'appréciation des
risques de crédit aux C.E.P.I. S.A, il s'agissait de prime abord de
présenter les Caisses d'Epargne Populaire et d'Investissement ainsi que
son activité. Nous nous sommes fixés pour objectif
d'évaluer les risques de crédit de cet établissement de
micro finance. Pour ce faire nous avons mené une étude qui va de
l'entretien avec le gestionnaire à l'octroi du crédit en passant
par la fourniture des suretés.
L'appréciation des différents risques de
crédit nous a permis de déceler les limites allant des
procédures internes à la mise en place jusqu'au déblocage
des fonds. Face à cette situation, nous ne pouvons qu'émettre les
suggestions suivantes auprès de la Direction Générale :
· L'élargissement de la gamme de financement des
entreprises ;
· Une amélioration des engagements par signature
;
· Un développement des services para bancaires tels
que les services de transfert instantané, l'envoi des fonds, les
produits de bancassurance
INTRODUCTION GENERALE 6
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE
L'ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU STA 11
Chapitre I : Présentation
Générale Des CEPI S.A 12
Section 1 : Historique des CEPI S.A 12
A. Genèse 12
B. Localisation et couverture géographique 12
Section 2 : Missions des CEPI S.A 13
Section 3 : Organisation des CEPI S.A .13
A. Le conseil d'administration 13
B. Les comités d'appui 14
C. La direction générale .14
Section 4 : Fonctionnement des CEPI S.A 14
A. La Direction Générale 14
B. L'Inspection Générale ..15
C. Le Contrôle de Gestion .15
D. La Cellule des Etudes, du Contentieux, de l'Organisation et
de la Coopération 16
E. Le département de l'Administration et des Finances
16
F. Le Département des Opérations et de la
Coordination du Réseau 17
G. Le Département du Crédit 17
Section 5 : Environnement des CEPI S.A .18
A. La banque Centrale 19
B. L'autorité monétaire et financière
.20
C. La clientèle 21
D. La concurrence 21
E. Les partenaires 21
Chapitre II : Déroulement Du Stage
23
Section 1 : Expérience du stagiaire aux
CEPI S.A 23
A. Le service du suivi et du contrôle des engagements
..23
B. Le secrétariat banque .23
C. Les services généraux 24
Section 2 : La collecte des ressources 24
A. Les dépôts de la clientèle ..24
B. Les autres ressources 25
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DES RISQUES DE
CREDITS 26
Chapitre III : Appréciation Des
Risques De Crédits Pour Les Clients Particuliers 27
Section 1 : La démarche commerciale
..27
A. L'approche générale .27
B. Entretien : gestionnaire et client 28
Section 2 : La maitrise des risques 29
A. Les aptitudes au remboursement ..29
B. La technique d'analyse : le scoring 29
C. La prise de garante 30
Chapitre IV : Appréciation des
risques de Crédits Pour Les Clients Entreprises 32
Section1 : La démarche commerciale 32
A. Les crédits d'exploitation .32
B. Les crédits d'investissement .32
Section 2 : La maitrise du risque ..33
A. Le diagnostic opérationnel 33
B. Le diagnostic financier .34
C. Le diagnostic stratégique ..35
D. Le diagnostic prévisionnel 35
CONCLUSION GENERALE .36
Bibliographie 40
Annexes 43
Attestation de mise en stage
Attestation de fin de stage
Certificat de scolarité
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