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MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS SECONDAIRE, SUPERIEUR ET DE
LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
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BURKINA FASO
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UNIVERSITE OUAGA II
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UNITE - PROGRES - JUSTICE
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UNITE DE FORMATION ET DE RECHERCHE EN SCIENCES
ECONOMIQUES ET GESTION (UFR-SEG)
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OPTION : ECONOMIE ET GESTION DES ENTREPRISES ET
DES ORGANISATIONS (EGEO)
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Année universitaire 2008-2009
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MÉMOIRE POUR L'OBTENTION
DU DIPLÔME DE MAÎTRISE
EN SCIENCES
ECONOMIQUES ET GESTION
THEME
LA PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE : CAS DE LA DIRECTION
GÉNÉRALE DES IMPÔTS.
Présenté par :
CONSIMBO Evariste
DEDICACE
A mon père CONSIMBO Germain et à ma
mère OUEDRAOGO Aminata Pauline ; ce travail est le fruit de votre
amour, de votre éducation, de vos bénédictions et de vos
prières.
A mes frères avec qui je partage le sang et
l'éducation de nos parents, pour leur affection, leur
compréhension et leur clairvoyance,
A mon épouse Madame CONSIMBO / ZABRE Rihanata et
à mon enfant CONSIMBO Donald Brian, n'oubliez jamais :
« Le savoir est la plus grande des richesses : on le donne sans
réussir à l'épuiser » a dit le sage
Hampaté BA.
REMERCIEMENTS
Ce travail de recherche s'inscrit dans le cadre de la
préparation du diplôme de maîtrise en Sciences
Économiques et Gestion qui sanctionne la fin des études du second
cycle universitaire. Il n'aurait pu se mener, a fortiori aboutir, si certaines
personnes de bonne volonté ne s'y étaient pas
impliquées.
C'est donc le lieu et le moment pour nous, de
témoigner notre très profonde gratitude à tous ceux qui
nous ont d'une manière ou d'une autre prêté leur concours
à sa réalisation.
Nos sincères remerciements vont à
l'ensemble des responsables administratifs et pédagogiques de
l'Unité de Formation et Recherches en Sciences Économiques et
Gestion, qui chacun en ce qui le concerne a oeuvré inlassablement pour
notre formation tout au long de notre cursus universitaire.
Nous témoignons également notre
reconnaissance à tous nos amis et camarades d'école qui n'ont
ménagé aucun effort pour nous accompagner sur les sentiers
quelquefois semés d'embûches de la recherche du savoir.
Que chacun trouve dans ce mémoire, le couronnement de
l'effort consenti pour nous.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS
SECTION I : l'historique et les missions de la Direction
Générale des Impôts.
SECTION II : l'organisation et le fonctionnement de la
Direction Générale des Impôts.
CHAPITRE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A LA DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS
SECTION I : La structure du personnel de la Direction
Générale des Impôts
SECTION II : Les activités du Service des
Ressources
Humaines
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC CRITIQUE DE LA GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES A LA DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS
SECTION I : L'analyse des constats
SECTION II : Les recommandations
CONCLUSION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
Le personnel représente, à l'évidence,
une ressource essentielle pour toute organisation. Il permet à
l'entreprise de fonctionner normalement. Mieux, le succès de
l'entreprise est fonction de la capacité d'innovation de son personnel,
de son professionnalisme, de sa rigueur au travail et de sa rapidité
à s'adapter à l'évolution de l'environnement.
Une bonne gestion des ressources humaines est un facteur
essentiel au développement de la compétitivité des
entreprises. C'est ainsi que PETER WATERMAN a affirmé :
« la philosophie fondamentale d'une organisation contribue plus
à ses résultats que ne font ses ressources économiques, sa
structure et ses innovations ».
Malheureusement, on constate que la gestion des ressources
humaines dans l'administration publique a toujours du mal à prouver son
efficacité. Cet état de fait emmène à se poser la
question suivante : comment rendre la gestion des ressources humaines
plus adaptée et donc plus efficace dans l'administration publique et
plus particulièrement à la Direction Générale des
Impôts (DGI)?
Pour se faire notre démarche a
consisté :
- dans un premier temps, en la collecte d'information et de
données sur la base de documents spécialisés et de sites
internets. Cette approche nous a permit d'avoir une connaissance de
l'environnement de la Direction Générale des Impôts,
c'est-à-dire son historique, ses missions, ses attributions, son
organisation, son fonctionnement et surtout ses activités de gestions
de ressources humaines ;
- dans un second temps, en une analyse des différentes
informations collectées afin d'établir un diagnostic critique de
la gestion des ressources humaines à la Direction Générale
des Impôts. Ce qui nous a permit de conclure notre travail par des
propositions et recommandations pour améliorer l'efficacité de la
Direction Générale des Impôts dans le cadre de la gestion
des ressources humaines. Cela a été possible grâce à
une bibliographie traitant de l'organisation et de la stratégie
d'entreprise des auteurs comme Henry MINTZBERG (1982); FRANCIS L GAMSORE
(2004) ; MARYVONNE RAOUL (1989)... mais aussi un mémoire sur le
diagnostic organisationnel de YAMEOGO Omer Didier (2006).
Ainsi, un premier chapitre sera consacré à la
présentation de la Direction Générale des Impôts. Un
second chapitre nous conduira sur l'état des lieux de la gestion des
ressources humaines au sein de ladite structure. Enfin, dans un
troisième chapitre, il sera question des propositions et des
recommandations.
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS
SECTION I : l'historique et les missions de la
Direction Générale des Impôts.
I. L'historique
Historiquement, l'administration fiscale du Burkina Faso s'est
bâtie progressivement depuis la période coloniale à nos
jours.
Ainsi, pendant la période coloniale, il existait en
Haute Volta un seul Services des Contributions Diverses et deux (02) divisions
d'inspection (Ouagadougou et Bobo-Dioulasso).
A l'indépendance, La Haute Volta a
hérité de ces services jusqu'en 1966 où quatre (04)
divisions de contrôle ont été mises en place à
Ouahigouya, à Koudougou, à Fada N'gourma et à Banfora.
Quelques dates importantes ont marqué cette époque :
- 1967 : mise en place du bureau de recherches et de
vérifications,
- 1973 : création de la recette des taxes et
droits indirects,
- 1974 : création de la direction des domaines et
du cadastre,
- 1975 : création de recette de l'enregistrement
et du timbre,
- 1978 : création de la direction
générale des impôts.
A partir de 1984 (la Haute Volta devenue Burkina Faso)
à nos jours, l'évolution significative est la fusion en 1993 de
trois (03) anciennes directions pour former la DGI actuelle. Il s'agissait
de :
- La direction des domaines, de l'enregistrement et du
timbre ;
- La direction du cadastre ;
- La direction générale des impôts.
II. Les missions
L'article 19 du décret n°2008/154/PRES/PM/MEF du
02 avril 2008 édicte que la DGI a pour mission l'élaboration et
l'application de la législation fiscale intérieure, domaniale,
foncière et cadastrale. A cet titre, elle est chargée notamment
de :
- L'application du code des impôts,
- L'application du code de l'enregistrement, du timbre et de
l'impôt sur les valeurs mobilières,
- La gestion du domaine foncier national,
- L'administration de la publicité foncière,
- L'aliénation des biens du domaine foncier de
l'État et de ses démembrements,
- Du traitement des opérations immobilières de
l'État.
SECTION II : l'organisation et le fonctionnement
de la Direction
Générale des Impôts.
Conformément aux dispositions de l'arrêté
n° 2008-238/MEF/SG/DGI/SRH du 08 août 2008, la DGI est une structure
centrale du ministère chargé des Finances. Elle est placée
sous l'autorité d'un Directeur Général nommé par
décret pris en conseil des Ministres sur proposition du Ministre
chargé des Finances.
La DGI comprend des structures rattachées, des services
centraux et des services extérieurs.
I. Les structures rattachées au cabinet
Placés sous l'autorité de Chefs de Services, les
services rattachés veillent au bon fonctionnement de la DGI. Ce
sont :
- L'Inspection Générale des Services,
- Le Guichet Unique du Foncier,
- La Cellule d'Appui Technique,
- Le secrétariat,
- Le Service Administratif et Financier,
- Le Service de la Communication,
- Le Service des Ressources Humaines
II. Les services centraux
Placés sous l'autorité de Directeurs, les
services centraux exercent leur compétence nationale dans un domaine
particulier. Ils sont constitués des directions suivantes:
- La Direction des Affaires Domaines et Foncières,
- La Direction du Cadastre,
- La Direction des Grandes Entreprises,
- La Direction de l'Informatique et des Prévisions,
- La Direction de la Législation et du Contentieux,
- La Direction des Services Fiscaux,
- La direction des vérifications et des
Enquêtes
III. Les services extérieurs
Placés sous l'autorité de Directeurs, les
services extérieurs sont constitués des Directions
Régionales des Impôts. Ils entretiennent des rapports de
collaboration avec les Directions centraux.
Direction Générale des
Impôts
Secrétariat
SERCO
SAF
SRH
CAT
DGUF
IGS
Direction des Services
Fiscaux
Direction de l'Information et des
Prévisions
Ø Service Études et Réalisations
Ø Service de l'Exploitation Informatique et des
Ø Prévisions
Ø Service Équipement et Support
Ø Service des Opérations d'Assiette
Ø Service du Recouvrement
Direction des Affaires Domaniales et Foncières
Direction de la Législation et du Contentieux
Ø Service de la Législation
Ø Service des Régimes Particulier et du
Contentieux
Ø Service de la Documentation et des Archives
Ø Service des Affaires Domaniales
Ø Services des Affaires Foncières
Direction des Vérifications et des
Enquêtes
Direction
du Cadastre
Ø Service des Vérifications
Ø Service des Enquêtes
Ø Brigade Mixte de Contrôle
Ø Service des Enquêtes
Ø Service des Opérations Cadastrales
Ø Service de la Coordination et du Suivi
Direction des Grandes
Entreprises
Ø Service d'Assiette
Ø Brigades de Vérification
Ø Brigades d'Enquêtes et de Recherches
Ø Recette des Impôts,
Ø Service de Gestion des Moyens
0
DRI - Hauts
Bassins
DRI du Centre
DRI - Centre Est
DRI B. MHN
DRI - Centre Nord
DRI - Cascades
DRI Centre Ouest
DRI Est
DRI Sud Ouest
DRI Sahel
DRI Plateau Central
DRI Nord
DRI Centre Sud
CHAPITRE II : LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES A LA DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS
SECTION I : La structure du personnel de la DGI
Pour connaître la structure du personnel de la DGI, il
faut identifier ses ressources humaines, c'est-à-dire son effectif, sa
répartition et son évolution.
1. l'effectif du personnel
L'effectif est l'ensemble des personnes ayant, à titre
personnel un contrat de travail avec l'entreprise, que ce soit un contrat
à durée déterminée ou indéterminée.
De 2001 à 2007, l'effectif total du personnel de la DGI se
présente comme suit :
Tableau 1 : Effectif du personnel de la DGI de
2001 à 2007
|
Année
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
Effectif
|
1063
|
1059
|
1076
|
1098
|
1126
|
1176
|
1252
|
Source : www.impôts.gov.bf
2. la répartition du
personnel
L'effectif d'une entreprise peut être reparti selon
l'âge, le sexe, le statut, la qualification... Ainsi, selon le statut
des agents, les ressources humaines de la DGI peuvent être reparties
ainsi qu'il suit :
- fonctionnaires de l'État (Cadres A, B, C et Agents D,
E)
- contractuels de l'État,
- contractuels de la DGI,
- stagiaires.
Tableau 2 : Répartition du personnel
selon la catégorie :
|
Année
|
Cadres
A
|
Cadres
B
|
Cadres
C
|
Agents
D
|
Agents
E
|
Contractuels
de l'état
|
Contractuels
de la DGI
|
Stagiaires
|
Effectif
total
|
|
2006
|
289
|
275
|
272
|
42
|
31
|
22
|
116
|
129
|
1176
|
|
2007
|
331
|
384
|
323
|
46
|
30
|
138
|
0
|
|
1252
|
Source : www.impôts.gov.bf
NB : En ce qui concerne la DGI, les
informations statistiques disponibles ne permettent pas une répartition
du personnel ni selon l'âge, ni selon le sexe.
3. l'évolution des effectifs
L'évolution des effectifs de la DGI par
catégorie de personnel se présente comme suit :
Tableau 3 : Évolution des effectifs de
la DGI :
|
Année
|
Cadres
A
|
Cadres
B
|
Cadres
C
|
Agents
D
|
Agents
E
|
Contractuels
de l'état
|
Contractuels
de la DGI
|
Stagiaires
|
Effectif
total
|
Évolution annuelle
(en %)
|
|
2001
|
214
|
280
|
300
|
54
|
64
|
8
|
92
|
51
|
1063
|
|
|
2002
|
223
|
283
|
289
|
43
|
54
|
20
|
96
|
51
|
1059
|
-0,38%
|
|
2003
|
233
|
300
|
292
|
43
|
43
|
20
|
103
|
42
|
1076
|
1,61%
|
|
2004
|
256
|
281
|
286
|
42
|
37
|
22
|
109
|
65
|
1098
|
2,04%
|
|
2005
|
276
|
276
|
274
|
40
|
32
|
22
|
113
|
93
|
1126
|
2,55%
|
|
2006
|
289
|
275
|
272
|
42
|
31
|
22
|
116
|
129
|
1176
|
4,44%
|
|
2007
|
331
|
384
|
323
|
46
|
30
|
138
|
0
|
|
1252
|
6,46%
|
Source : www.impôts.gov.bf
Cette évolution des effectifs peut être
représentée par le diagramme suivant :
Source : tableau 3
SECTION II : Les activités du Service des
Ressources Humaines
Les attributions, l'organisation et le fonctionnement des
structures rattachées, des services centraux et des services
extérieurs de la DGI sont précisées par
l'arrêté n° 2008-238/MEF/SG/DGI/SRH du 08 août 2008.
Ainsi, l'article 12 dudit arrêté stipule :
« le Service des Ressources Humaines est chargé de la
gestion, du suivi de la carrière des agents de la DGI, de la
préparation des actes de gestions du personnel et de toutes
correspondances y relatives. Il est également chargé du suivi de
la formation initiale et continue des agents et de la gestion des dossiers de
stage ».
1. le recrutement et la motivation du
personnel
La politique de recrutement de la DGI se situe dans le cadre
global du processus de recrutement piloté par le ministère
chargé de la fonction publique. La DGI doit alors communiquer ses
besoins de recrutement à la Direction des Ressources Humaines du
ministère chargé des finances. Après arbitrage, l'ensemble
des besoins est communiqué au département de la fonction
publique.
Comme éléments du système de motivation
au sein de la DGI, il y a principalement le fonds commun et la prime de
rendement.
Le fonds commun est constitué annuellement d'une
fraction des recouvrements des pénalités encourues par les
contribuables. Cependant, au regard de ses critères
d'éligibilité, de ses modalités de répartition et
surtout de ses sources d'approvisionnement, il est en passe d'être un
fonds de démotivation.
La prime de rendement est assise sur l'excédent du
recouvrement des recettes de l'année. On constate que si les objectifs
fixés sont très optimistes, la prime n'existera jamais car tout
excédent serait illusoire.
2. la formation du personnel
Il s'agit ici de la formation continue. Au sein de la DGI
celle-ci est gérée par un autre service (Direction de la
Législation et du Contentieux) que celui chargé des ressources
humaines. De plus, on peut noter une limite objective de la gestion de la
formation qui reste sans conteste l'inexistence d'un réel plan de
formation. Le plan de formation ne saurait se résumer à un
listing des actions de formations à mener au cours d'une année
donnée. Dans cette optique, on peut plutôt parler de programme de
formation que d'un plan de formation qui, lui doit s'intégrer dans une
analyse plus stratégique axée sur la prise en compte des
évolutions environnementales.
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC CRITIQUE DE LA GESTION
RESSOURCES
HUMAINES A LA DIRECTION GÉNÉRALE DES
IMPÔTS
SECTION I : L'analyse des constats
1. la structure organisationnelle
Il y a lieu d'observer que la structure organisationnelle de
la DGI révèle autant de cadres dirigeants (cadres
supérieurs) que d'agents opérationnels (cadres moyens et cadres
d'exécution). Près du tiers de la population de la DGI sont des
cadres A. Or, la théorie organisationnelle classique considère
que dans une organisation les agents de conception se doit d'être
numériquement nettement inférieur aux agents
d'exécution.
De plus, dans la pratique, on n'aperçoit pas clairement
une différence entre l'activité des agents de conception et celle
des agents d'exécution.
2. la politique de gestion des ressources humaines
Il n'existe pas à proprement parler de document portant
politique de gestion des ressources humaines encore moins un document portant
manuel des procédures de gestion des ressources humaines à la
DGI.
Le service des ressources humaines évolue pratiquement
dans le domaine de la gestion des effectifs, des avancements,
disponibilités, détachements, congés, départ
à la retraite.
Il est à noter l'absence totale de gestion
prévisionnelle des ressources humaines, de même que l'absence de
spécialistes en gestion des ressources humaines. Le service est
animé par des agents en instance d'admission à la retraite.
SECTION II : Les recommandations
Le classicisme des activités du service des ressources
humaines laisse dire qu'il n'y a pas une véritable gestion des
ressources humaines. Pour devenir véritablement un service de gestion
des ressources humaines, ce service doit exercer des activités qui
visent la gestion des talents et des énergies des individus.
Ainsi, les actions ci-après sont fortement
recommandées :
· Élaborer une politique des ressources humaines
c'est-à-dire un document énonçant les principes directeurs
relatifs au processus de gestion du personnel et à la prise en compte
des valeurs psychosociales du personnel ;
· Mener une réflexion sur le fonds commun aux
fins de dégager un consensus sur critères
d'éligibilité, de ses modalités de répartition et
son mode d'approvisionnement ;
· Établir une saine communication avec le
personnel sur la prime de rendement pour en faire un outil moderne de gestion.
Il y a lieu de revoir les modalités de fixation des objectifs qui
doivent être réalistes et réalisables ;
· Concevoir une programmation stratégique de
formation continue des agents de la structure ;
· Recruter ou former des cadres A et B en gestion des
ressources humaines.
CONCLUSION GENERALE
L'évolution de la conception de l'homme au travail a
entraîné celle du rôle de la fonction ressources humaines.
Les ressources principales de l'entreprise ne sont plus les matières
premières, les produits finis ; ce sont désormais les
ressources humaines.
Ainsi, les années 1980 ont sonné le glas des
chefs de personnel cantonnés à la gestion de la paie, de la
signature des contrats de travail, à la réunion du comité
d'entreprise et à l'organisation des sapins de Noël.
Le poste s'est considérablement enrichi, son domaine
s'est élargi. La fonction est ressentie aujourd'hui comme
éminemment stratégique. La mission de la fonction ressource
humaine est l'administration du personnel pour un équilibre entre la
rentabilité de l'entreprise et le bien être des salariés.
Communication, participation, mobilisation, motivation sont aujourd'hui les
mots clés de la gestion du personnel dans l'entreprise.
Aussi, l'administration publique doit elle intégrer
cette nouvelle donne de management et plus spécifiquement de gestion des
ressources humaines en vue d'atteindre efficacement ses objectifs. En ce qui
concerne la DGI, il est désormais grand temps qu'on ne puisse plus
observer des inadéquations entre les profils poste/emplois. Des cadres
supérieurs (inspecteurs des impôts) ou des cadres moyens
(contrôleurs des impôts) ne doivent plus être placés
à des postes requérant des compétences ou des
spécialités autres.
TABLE DES MATIERES
DEDICACE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS
SECTION I : l'historique et les missions de la Direction
Générale des Impôts.
1. L'historique
2. Les missions
SECTION II : l'organisation et le fonctionnement de la
Direction Générale des Impôts.
1. Les structures rattachées au cabinet
2. Les services centraux
3. Les services extérieurs
CHAPITRE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A LA DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS
SECTION I : La structure du personnel de la Direction
Générale des Impôts
1. l'effectif du personnel
2. la répartition du personnel
3. l'évolution des effectifs
SECTION II : Les activités du Service des
Ressources Humaines
1. le recrutement et la motivation du personnel
2. la formation du personnel
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC CRITIQUE DE LA GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES A LA DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS
SECTION I : L'analyse des constats
1. la structure organisationnelle
2. la politique de gestion des ressources humaines
SECTION II : Les recommandations
CONCLUSION GENERALE
TABLE DES MATIERES
BILIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Philipe LE BOLLOCH, Yvon LE FIBLEC, Marie Claude MOULINE,
Didier BABEL : Économie d'entreprise - Bertrand Lacoste - Paris-
1998
Francis L GAMSORE : Éléments de Cours Magistral
- Université de Ouagadougou - 2004
Omer Didier YAMEOGO: Mémoire « Diagnostic
organisationnel de SOFNET » - Université de Ouagadougou -
2006
Andréa BRIGNONE, Jean LAMBERT, Alain MARTINET, Henri
SAVALL : Encyclopédie de l'économie - Librairie LAROUSSE -
Paris 1978
CIFIDE : Audit organisationnelle de la DGI - Ouagadougou
- Mai 2007
Décret n°2008/154/PRES/PM/MEF du 02 avril 2008
portant organisation du Ministère de l'économie et des
Finances.
Arrêté n° 2008-238/MEF/SG/DGI/SRH du 08
août 2008 portant attributions, organisation et fonctionnement de la
DGI.
