L'apport des capitaux et investissements chinois à la relance de l'économie nationale congolaise

Section 2. Définition de notions subsidiaires

II.1. LE MANAGEMENT

Fondement du Management

II.1.1. Définitions

Le mot management est un concept anglo-saxon qui s'emploie actuellement en français.

Le dictionnaire encyclopédique définit le management comme étant un ensemble des techniques de gestion d'une entreprise.

D'autre part, c'est la manière de diriger rationnellement une organisation (entreprise, organisme publique, association etc.).^7(*)

Par ailleurs, le management renchérissent MAXIME et BERNARD, est la manière d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, d'arrêter des stratégies. On ne peut y parvenir que quand il y a utilisation des hommes, des ressources matérielles (machines), la technologie de temps dans le but d'accroître la rentabilité et l'efficacité.^8(*)

Il se définit comme une façon réfléchie de diriger, de gérer, d'organiser l'activité, d'en fixer le but et les objectifs et d'en bâtir les stratégies dans le but d'en croître l'efficacité et la performance. ^9(*)

En d'autres termes, on peut dire que le management est un processus qui consiste à dire aux autres ce qu'ils doivent faire.

Il s'applique à tous les domaines des activités d'une entreprise publique ou privée.

Le management est un facteur universel dans la mesure où il est impliqué dans toutes les activités et organisations humaines telles que (usine, banque, écoles, hôpitaux, gouvernement, magasin, hôtels, syndicats, ménages etc.).

II.I.2. Importance du management

La gestion d'une entreprise est conditionnée par l'utilisation d'un management efficace.

De même, la réalisation des objectifs économiques, sociaux et politiques d'une quelconque organisation dépend de la compétence de ses managers.

Le management efficace permet de canaliser les efforts des hommes pour les rendre plus performants.

Il permet de s'adapter au changement et libère la créativité.

Bref, l'amélioration des résultats constitue son souci permanent.

II.I.3. Objectifs du management

Les objectifs sont vitaux dans le management, manquer d'objectifs ou ne pas les avoir clairement en tête rend très difficile la tâche du manager et ne permet pas de remplir la tâche dans toute son acceptation. La détermination des objectifs est le début de toute processus du management.

Pour qu'un effort physique ou mental puisse être utilisé intelligemment, il doit être dirigé vers un but ou objectif mais malheureusement, les objectifs sont très souvent oubliés ou ignorés.

Il est donc important pour un manager de se remémorer périodiquement ses objectifs et de se demander si effectivement ses actions concourent à la réalisation de ses objectifs.

De plus, l'importance de l'objectif apparaît encore de façon impérieuse quand on opère dans un environnement dynamique et changeant.

Ainsi, certains objectifs peuvent rester constants tandis que d'autres changent avec l'environnement.

De même, les objectifs doivent changer quand l'entreprise devient plus importante et augmente le champ de ses opérations, quand l'entreprise décide de se débarrasser de certaines de ses activités, quand les conditions de la concurrence changent ou quand les dispositions légales changent, etc.

II.I.4. Objectifs et hommes

Dans la fixation et la mise en oeuvre des objectifs, il faut tenir compte des hommes. En effet, la formulation des objectifs peut donner lieu à plusieurs interprétations qui vont se répercuter au niveau de la mise en oeuvre.

Par ailleurs, la formulation d'une série d'objectifs peut comporter à première vue des contradictions qui ne vont pas faciliter leur mise en oeuvre d'où la nécessité de la fixer en termes compréhensibles pour qu'ils soient réalisés avec un maximum d'efficacité.

Ils doivent par conséquent être traduits en un langage tenant compte du travail quotidien de chaque membre du personnel. Il est donc indispensable de détailler les objectifs jusqu'au niveau le plus bas pour que tout un chacun puisse savoir exactement ce qui est attendu de lui.

Dans certains cas, les objectifs de l'entreprise peuvent ne pas être identiques à ceux des employés.

Le rôle de manager sera alors de découvrir l'objectif fondamental de l'employé et de montrer comment la réalisation de cet objectif est possible à travers sa contribution.

Les objectifs constituent donc un élément fondamental dans le processus du management et par conséquent, un pré requis pour la détermination de différentes étapes à entreprendre en vue d'une action.

Ils doivent donc être clairement définis et compris par tous.

II.I.5. Evolution du management

Si nous remontons dans le temps, nous constaterons que les hommes ont toujours élaboré des règles d'organisation du travail des sociétés humaines.

L'histoire du management peut-être divisée en deux grandes périodes :

- la 1^ère période va de l'époque de grandes civilisations antiques jusqu'au milieu du 18 ^ème siècle ;

- la 2^ème période va du milieu du 18 ^ème siècle jusqu'a nos jours.

II.I.5.1. Des temps antiques jusqu'au milieu du 18 ^ème siècle

La pratique de gestion existe depuis les temps les plus reculés. La tradition judéo-chrétienne nous montre comment Noé, Abraham et ses descendants géraient et dirigeaient un grand nombre d'hommes et des ressources et atteignirent des objectifs très variés allant de la construction de l'arche au gouvernement de la cité en passant par des guerres victorieuses.

Des nombreux textes de gestion citent GETHRO, le beau-père de Moise comme premier « consultant » en gestion, il enseignait à Moise les concepts de délégation d'autorité et la limitation de nombre des subordonnés. Les anciennes civilisations mésopotamiennes, grecques et romaines témoignent des résultats de bons principes de gestion et de direction appliqués à la conduite d'affaires politiques, à la construction des routes et des ensembles des immobiliers.

La civilisation occidentale a été profondément marquée par la gestion des églises catholique et protestante qui ont élaboré une organisation mondiale.

II.I.5.2. Du milieu du 18 ^ème siècle à nos jours

Les formes de direction et de gestion restent stables au cours des siècles dans les domaines économique, politique et religieux jusqu'au milieu du 18 ^ème siècle. Cependant, deux facteurs vont révolutionner les modes de gestion à partir de cette période, il s'agit de :

- la révolution industrielle en Angleterre ;

- la révolution philosophique connue sous le nom de rationalisme.

a) la révolution industrielle

L'essentiel de la révolution industrielle fut de substituer à la force de l'homme l'énergie de la machine, grâce à la machine à vapeur et de provoquer ainsi en quelques décennies une modification radicale de l'activité industrielle.

L'intensification de l'utilisation des machines et l'amélioration de transport et de communication entraînèrent une centralisation des activités de production et l'instauration de nouvelles relations entre l'employeur et l'employé.

Compte tenu de ces nouvelles conditions, la façon traditionnelle de définir et d'atteindre les objectifs fit placée à de nouvelles méthodes de gestion.

b) La révolution philosophique : le rationalisme

Le rationalisme est une doctrine philosophique qui affirme la raison humaine et professe que la capacité de la raison c'est la capacité d'établir la vérité.

Et comme « rien ne peut être pris pour vrai que ce qui a été soumis à la critique de la raison humaine », les méthodes de la gestion jusqu'alors utilisées vont être remises en cause ; on assiste alors à la rationalisation des principes et procédés de gestion.

II.I.6. Les grandes théories de management

Les théories de management sont groupées en trois écoles :

1. L'école classique ;

2. L'école néo-classique ;

3. L'école moderne.

Deux grands noms feront date par leurs travaux considérés comme la base de management scientifique, il s'agit de :

Frederick TAYLOR et Henry FAYOL.

II.I.6.1. Les aspects du système Taylor

La doctrine de Taylor repose sur trois aspects principaux :

a) une méthode de travail connue sous le nom de rationalisation du travail ;

b) des principes annexes qui permettent effectivement ce rationalisme ;

c) un idéal : « la révolution mentale ».

II.I.6.2. Le rationalisme du travail

Taylor propose une analyse très poussée des tâches d'exécution afin de découvrir et d'appliquer la meilleure technique possible à chaque opération industrielle.

La rationalisation porte sur l'étude des temps et mouvements du travail, des méthodes et des moyens employés.

La rationalisation du travail comporte quatre étapes qui sont :

a) L'analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail ;

b) L'examen critique de chaque élément du travail ;

c) La synthèse et la composition des mouvements ;

d) La mise en oeuvre.

II.I.6.3 Les principes annexes

Ils comprennent :

a) La sélection et la formation des ouvriers

Taylor insiste sur les méthodes qui permettent de découvrir les aptitudes requises pour chaque travailleur manuel. Il demande que les exécutants soient entraînés aux techniques spécialisées ;

b) La séparation du travail de préparation de celui d'exécution

Les ouvriers ne doivent en aucun cas être associés aux fonctions de préparation du travail qui sont du ressort de la direction.

c) La politique des salaires stimulants

L'ouvrier est rémunéré selon sa production et il reçoit un salaire déterminé en fonction de la production.

d) L'application de la structure fonctionnelle

Un ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs chefs spécialistes au lieu d'un seul.

Taylor soutient qu'un seul chef ne peut être spécialiste de tout ce qui se passe dans un atelier et par conséquent l'ouvrier doit être en contact avec chaque spécialiste.

II.I.6.4. La révolution mentale

Taylor cherche à atteindre la révolution mentale qui fusionne les intérêts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant les deux parties. Cette vision repose sur quatre principes qui sont :

1. le développement de la meilleure méthode du travail ;

2. la sélection scientifique et le développement personnel des travailleurs ;

3. le rapprochement et la réunion de la meilleure méthode et des travailleurs formés et entraînés ;

4. la coopération du travail laissée aux dirigeants.

II.I.6.5. Appréciation du système Taylor

1. La contribution de Taylor en Management

La contribution fondamentale fait démontrer que la méthode scientifique pouvant produire de grandes améliorations sur les méthodes intuitives prévalaient dans la production industrielle.

En effet, cette solution a solidement pénétré le domaine de la direction de l'entreprise et elle continue à le faire jusqu' à ce jour.

Le Taylorisme s'est répandu à travers le monde et il n'est d'aucune grande entreprise industrielle qui, de nos jours, n'applique pas les principes mis au point par Taylor.

2. Les Principes de Taylor

1. Le principe de la préparation du travail

2. La préparation des travaux à l'avance dans leurs moindres détails permet d'économiser du temps, des matières, de l'argent et d'éviter les improvisations.

3. Critique du Système Taylor

Si TAYLOR a eu une influence parce qu'il a voulu accroître le bien être des travailleurs et contribuer à la paix sociale par l'augmentation de la production par la productivité du travail et la diminution de la fatigue humaine, il fut et continue jusqu'aujourd'hui à être objet des critiques.

En effet, la révolution mentale de la part de la direction et des travailleurs que Taylor considérait comme l'essentiel de la direction scientifique ne se manifeste jamais, excepté des cas isolés et en de courtes périodes. Ainsi, le taylorisme fut qualifié d'organisation ou surmenage. On reprocha à l'exploitation de l'homme, utilisation des existants payés pour obéir et non pour penser. Son système est trop mécanique, trop intéressé à la technique, mettant trop de pression sur les travailleurs.

En bref, TAYLOR s'est laissé dominer par une vision trop mercantiliste du rendement humain que disposa les ouvriers.

II.I.6.6. LA THEORIE ADMINISTRATIVE DE FAYOL

A. Elément de la fonction ADMINISTRATIVE

FAYOL analyse les différentes tâches exercées dans l'entreprise avec une logique rigoureuse qui le conduit à des classifications.

Pour lui, les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se repartir entre six groupes suivants :

1. Opération technique ;

2. Opération commerciale ;

3. Opération de sécurité (protection des personnes et des biens) ;

4. Opération de comptabilité personnelle ;

5. Opération administrative.

Selon FAYOL, de toutes ces différentes opérations seules les opérations administratives constituent la fonction administrative appelée habituellement l'administration ou la gestion ou le management et sont les plus importantes.

Donc administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

1. La prévoyance

Prévoir c'est scruter l'avenir et dresser les programmes d'action dans la planification.

2. L'organisation

Organiser c'est équiper l'entreprise en ressources matérielles. C'est l'organisation sociale en d'autres termes, c'est l'utilisation harmonieuse des ressources.

3. Le commandement

Commander, c'est faire fonctionner le corps social ou personnel c'est à dire donner les ordres et les faire obéir. On distingue l'autorité statutaire et l'autorité individuelle ou personnelle.

4. La coordination

Coordonner, c'est relier, unir, harmoniser tous les actes et efforts.

5. Le contrôle

Contrôler, c'est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et ordres donnés.

B. Fondement de la théorie administrative

La théorie administrative est basée sur son souci d'organisation scientifique moderne d'administration (gestion et direction). Son livre est contre, d'une part, l'ignorance des principes d'organisation et de commandement ; d'autre part, de programme de la formation des ingénieurs de son temps.

C. Les Principes

FAYOL a énoncé 14 principes : 5 d'entre eux constituent la base de tout, les autres sont les éléments de ce qu'on appelle la main de fer du manager FAYOLORIEN

Il est à noter que « plus qu'une entreprise va en grandissant plus la capacité administrative augmente et la capacité technique diminue ».

Ces principes sont les suivants :

1. L'unité de commandement c'est-à-dire un agent ne peut pas recevoir des ordres de deux chefs ;

2. La permanence de l'autorité en cas d'absence du titulaire, il doit être remplacé (c'est le principe de doublure ou de délégation du pouvoir) ;

3. La partie entre l'autorité et la responsabilité. La responsabilité ne se conçoit pas si elle n'est pas accompagnée de l'autorité ;

4. L'unité de direction ou l'homogénéité fonctionnelle c'est à dire qu'il ne devrait y avoir qu'une seule direction (chef) et un seul programme d'action (planning) pour des activités ayant le même objectif ;

5. La discipline c'est à dire l'obéissance aux ordres et respects des instructions et conventions ;

6. Le respect de la hiérarchie, la hiérarchie est la série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux inférieurs. La hiérarchie linéaire assure l'unité de commandement ;

7. Une rémunération équitable du personnel ;

8. La centralisation, c'est-à-dire l'existence d'un seul centre de décision ;

9. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général (intérêt de l'entreprise);

10. Le règne de l'ordre matériel et social c'est- à- dire qu'il doit y avoir une place pour chaque chose et pour chaque personne ;

11. L'équité c'est à dire le sens de l'esprit de justice ;

12. La stabilité du personnel ;

13. L'encouragement de l'initiative des agents (liberté de présenter les propositions avant d'agir) c'est-à-dire le dirigeant doit sacrifier sa propre vanité pour encourager et stimuler ceux qui travaillent sous ses ordres à faire montre d'initiative dans les limites imposées par le respect de l'autorité et de la discipline ;

14. L'esprit de corps ou de l'union du personnel, l'harmonie et la cohésion doivent régner parmi les membres d'une entreprise c'est-à-dire le chef doit assurer l'union du personnel et doit éviter de diviser pour régner.

D. Appréciation de la théorie administrative de FAYOL

Plusieurs spécialistes considèrent FAYOL comme ayant écrit la première théorie complète de l'administration ou de gestion.

En fait, sa théorie a beaucoup influencé tant au point de vue académique qu'au point de vue pratique.

1. Au pont de vue académique

L'administration devient un ensemble de connaissances. Les fonctions administratives telles que définies par FAYOL devinrent la table des matières des manuels pour l'enseignement de l'administration.

En outre, il faut retenir que la théorie administrative de FAYOL est appelée universelle parce qu'elle s'applique aux dirigeants de tous types d'organisation et à tous les niveaux.

2. Au point de vue pratique

L'identification et la définition des fonctions de base d'administration ou de gestion les rendirent facile à comprendre.

Ce qui aidera les dirigeants des entreprises à saisir toute nature des travaux qu'est l'administration et améliorer leur capacité au point de vue prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.

E. Critique de la théorie administrative de FAYOL

1. Critique des éléments d'administration

Les critiques maintiennent que la preuve empirique développée dans les traditions de la méthode scientifique est inadéquate pour soutenir la plupart des éléments de la théorie administrative.

En effet, bien des dirigeants prévoient, organisent, commandent, coordonnent et contrôlent, on ne contrôle pas exactement leurs activités journalières. En effet, la liste de fonctions administratives établies par FAYOL est incomplète.

2. Critique des principes d'administration

Les spécialistes en relations humaines reprochent à certains principes d'administration d'être au détriment de la productivité. Ils les qualifient de proverbes car à chacun d'eux ils peuvent apposer un autre principe valable ainsi on a pu parler de système de couple ; par exemple :

- la centralisation et la décentralisation

- l'unité de commandement et la pluralité du commandement

- l'unité de direction et la pluralité de direction

II.I.7. LE MANAGER

A. Notion de manager

Le manager est l'homme qui, placé à un certain niveau de la hiérarchie a pour fonction d'assurer la coordination des actions d'autres personnes placées sous ses ordres, pour réaliser les objectifs de l'entreprise. Ces actions concernent :

1. la planification

2. l'organisation

3. le commandement

4. le contrôle

B. Les qualités du manager

Il est autant de types de management que de manières de réussir. Les dirigeants qui réussissent sont doués de certaines qualités et aptitudes dans les domaines technique, humain et intellectuel.

Le management est un état d'esprit, c'est à dire qu'un manager doit dans ses pensées avoir une détermination à réussir. Dans ce cas, il doit savoir prévoir, c'est à dire qu'il doit avoir l'esprit d'initiative, le goût du risque calculé, être optimiste et savoir saisir les opportunités, avoir des disponibilités permanentes et savoir minimiser les échecs (menaces).

Le manager est un philosophe en action, sa position dans l'entreprise lui permet de prendre conscience non seulement des problèmes complexes de l'entreprise, mais aussi des devoirs qui s'impose à lui et qui lui confère une fonction morale.

Le manager doit être à mesure de piloter la performance en 8 verbes suivants : piloter, décider, maîtriser, accompagner, partager, raconter, innover et créer.

a. Les connaissances, pratiques et aptitudes techniques

Elles incluent le fait de comprendre et la capacité d'utiliser un processus, un procédé ou une technique. Cela se traduit d'ordinaire par des connaissances spécialisées. La compétence technique permet à quelqu'un d'accomplir les opérations nécessaires à la réalisation d'un travail particulier.

b. Les connaissances et aptitudes dans le domaine humain

L'aptitude à travailler avec d'autres personnes et à obtenir la coopération de tous au sein de l'équipe de travail. Cela suppose par exemple que l'on sait ce qui doit être fait et l'on est capable de communiquer les idées à autrui et de comprendre quelles idées les autres essayent de vous transmettre.

De plus, un manager qui a une bonne connaissance des hommes comprend et interprète les points de vue et voit en travaillant avec ses associés, quels ajustements et modifications doivent être apportés à ces points de vue.

c. Les connaissances et aptitudes intellectuelles ou conceptuelles

Elles s'étendent à la capacité de concevoir l'entreprise comme une totalité à avoir en tête, toutes les fonctions qu'implique une situation ou une circonstance particulière. La conceptualité exige de l'imagination, de vastes connaissances. Et l'aptitude mentale de concevoir les idées abstraites. Les connaissances et aptitudes requises pour la gestion varient avec un niveau hiérarchique.

C'est cet ensemble de qualités qui permet à un dirigeant d'identifier les relations et d'évaluer les différents facteurs qui constituent la base d'un problème de gestion.

II.I.8. Le processus de Management

Comme nous venons de le voir, le management est un ensemble de fonctions ou d'activités de base reliées entre elles et qui constituent un processus particulier. Ce processus a comme tâche essentielle d'atteindre les objectifs assignés à l'entreprise.

I.8.1. Les Fonctions du management

1. La première fonction essentielle d'un manager est de déterminer ce qui doit être fait par les hommes sous ses ordres pour accomplir la tâche en indiquant quand et comment. En d'autres termes, un plan ou un programme doit être tracé. La PLANIFICATION est donc la première étape du processus managérial ;

2. Ceci étant fait, l'étape suivante consiste à distribuer les taches entre les membres du groupe. Cette distribution se fait en tenant compte des éléments tels que la nature des activités, les qualités respectives des membres du groupe et les ressources disponibles. En règle générale, ces activités sont groupées et attribuées de façon à minimiser l'effort, le temps et le coût de réalisation. A chaque membre du groupe, il est fait une délégation du pouvoir pour lui permettre de réaliser la tâche lui assignée. C'est la tache de l'ORGANISATION;

3. Pour pousser les membres du groupe à s'acquitter des tâches qui leur sont assignées, il faut que le manager prenne les mesures susceptibles de les motiver. Ces mesures dépendent des caractères des membres du groupe, de l'activité à réaliser et du jugement du manager. Les mesures connues sont l'utilisation de la discipline, de la communication, etc. il s'agit ici de la troisième fonction de base du processus managérial, la tâche du COMMANDEMENT OU DE DIRECTION.

Enfin le manager doit suivre ce qui est fait pour s'assurer que le travail du groupe progresse de façon satisfaisante vers les objectifs assignés. Le manager doit vite être mis au courant des incompréhensions et d'autres problèmes inattendus qui peuvent surgir afin de prendre rapidement les mesures évaluées en comparaison avec une référence.

L'action corrective peut consister soit à changer le moyen de motivation des membres du groupe, soit à redistribuer les tâches, soit à ajuster l'autorité déléguée soit à modifier le plan. Cette quatrième fonction de base est la fonction CONTROLE.

Les quatre fonctions sont souvent agencées de la manière suivante :

Contrôle

Direction

Organisation

Planification

II.I.8.2. La fonction Planification

A. Définition

La planification est un processus qui permet l'élaboration des objectifs et la mise en oeuvre de l'ensemble des dispositions adaptées pour l'exécution d'un projet. La planification implique une triple démarche :

1. Analyse de la situation présente ;

2. Etablissement des prévisions sur la situation future ;

3. Choix à réaliser dans le cadre d'une stratégie de continuité de processus.

Il faut également noter que la planification diffère de la prévision. La prévision sert seulement à la planification dans la mesure où elle constitue l'estimation de l'état d'un événement futur. Par ailleurs, il faut noter que la planification n'est pas la prise des décisions présentes dont les effets ne porteront qu'à terme c'est-à-dire dans le futur.

B. La planification des ressources humaines

· les dirigeants s'y réfèrent pour la planification de leurs employés et plus encore lors de recrutement et de sélection de nouveaux employés.

· Ils connaissent ainsi quelles sont les taches exécutées et quelles sont les qualifications à rechercher chez les candidats qui offrent leurs services.

· Les dirigeants savent aussi exactement ce qu'ils exigent des futurs employés et évitent par la même occasion d'être tenté d'exercer de la discrimination lors de la sélection des candidats.

· Les dirigeants ont la possibilité d'élaborer un inventaire d'emplois et de réviser périodiquement cet inventaire en y apportant les modifications qui correspondent aux besoins de l'entreprise.

II.I.8.3. La fonction d'Organisation

Alors que la fonction de planification s'intéresse à l'élaboration des objectifs et des plans d'actions, la fonction d'organisation s'occupe de la concrétisation de ceux-ci par la répartition équitable entre les individus.

1. Définition

La fonction d'organisation est une fonction qui a pour but de réunir de façon ordonnée, les ressources humaines et matérielles et de les disposer en une configuration bien coordonnée en vue de la réalisation des objectifs planifiés.^10(*)

L'organisation favorise la collaboration et la négociation entre individus d'un groupe et améliore ainsi le comportement des dirigeants.

2. L'organisation des ressources humaines

Dans l'organisation des ressources humaines, si un dirigeant est investi d'une autorité absolue, il y a alors l'absence totale des dirigeants subalternes et donc absence totale de toute structure organisationnelle.

On peut dire que toutes les organisations sont caractérisées par une certaine décentralisation absolue car les dirigeants qui délégueraient toute leur autorité perdraient ainsi leur statut de dirigeants, leurs postes et il s'en suivrait la disparution de l'organisation.

Il y a donc dans toute organisation une certaine dose de centralisation de l'autorité. Ainsi certains types de décisions ne seront jamais délégués, tandis que d'autres s'y prêtent volontiers.

Une entreprise est centralisée lorsque les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie et qu'aucune initiative n'est laissée aux subalternes.^11(*)

Une entreprise est décentralisée lorsqu'une partie de pouvoir de décision a été déléguée aux subordonnés.^12(*)

Ceux-ci disposent des pouvoirs nécessaires pour prendre les décisions dans le cadre de leurs attributions fonctionnelles.

II.I.8.4. La fonction direction ou commandement

La fonction direction consiste à comprendre ce qui motive l'homme au travail et à introduire dans les rôles et les relations interpersonnelles des systèmes d'indication afin qu'il puisse trouver une satisfaction certaine à travers la réalisation des objectifs de l'entreprise.

La fonction direction consiste donc à intégrer les objectifs de l'homme au travail à ceux de l'entreprise dans laquelle il preste. Elle comporte deux aspects fondamentaux :

- Il y a d'abord une phase qui consiste à comprendre les motivations, les difficultés et les problèmes de l'homme au travail ;

- Il y a ensuite la phase qui consiste à confier une tâche à l'homme au travail en le motivant pour cela : il s'agit donc de lui indiquer les objectifs à atteindre, de lui communiquer les directives et les décisions à travers un système d'information.

En résumé : diriger c'est d'abord comprendre pour faire.

La façon dont chaque responsable s'acquitte de ces deux aspects est ce que l'on appelle la fonction direction ou commandement.

Ainsi ces deux aspects impliquent les aspects importants de la direction.

En d'autres termes, nous dirons que le dirigeant influence d'autres personnes pour qu'elles travaillent ensemble et de plein gré à la réalisation des tâches liées les unes aux autres afin d'atteindre les objectifs souhaités par le Chef et par le groupe.

Les dirigeants qui réussissent le mieux sont ceux qui accomplissent des tâches et agissent de façon à procurer à leurs subordonnés une satisfaction, un sentiment d'accomplissement et atteignent l'objectif.

1. La direction des ressources humaines

Il faut dire d'emblée, qu'il n'existe pas un bon style de direction en soi, tout dépend de la façon dont chaque responsable s'y prend pour diriger les subalternes en commencent par comprendre leur motivation et ensuite en leur donnant les instructions nécessaires qui dépendent de trois critères ci-après :

a. L'attente des subalternes

Les caractéristiques de la personnalité des subalternes occupent une place importante dans la détermination du style de direction. Ainsi on trouve des subalternes qui préfèrent se voir définir un objectif pour avoir la liberté totale pour atteindre le dit objectif, sinon ils se sentent délaissés et perdus : ce sont des brillants exécutants ;

b. Les caractéristiques de la situation

Il faut entendre par là, les caractéristiques du problème à résoudre, ensuite il y a le degré d'urgence de la décision. Plus la décision est urgente, plus on tendra vers les attitudes du type autoritaire et vice versa. L'efficacité de la personne à qui on délègue le pouvoir, plus on tendra vers les attitudes plus démocratiques.

c. Le propre système de valeurs supérieures

A partir de certaines théories, les dirigeants ont fait l'hypothèse suivante :

- Les êtres humains moyens ont une aversion innée pour le travail et essayent de l'éviter ;

- Les êtres humains moyens préfèrent être dirigés et souhaitent éviter les responsabilités, ils ont relativement peu d'ambition et recherchent avant tout la sécurité ;

- De ce fait, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de représailles pour fournir d'efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation.

II.I.8.5. La fonction contrôle

1. Définition

Le contrôle est la fonction du management qui consiste à s'assurer que le résultat des activités est conforme aux objectifs de l'organisation.^13(*) Trois phases essentielles doivent se retrouver dans tout processus à savoir :

- La détermination du type d'objectifs à atteindre et son niveau ;

- La comparaison entre résultat observé et le modèle pour mesurer l'amplitude de l'écart ;

- L'action corrective qui est la mise en oeuvre des moyens nécessaires pour rattraper l'écart entre le modèle et le résultat.

2. Le contrôle des ressources humaines

Ce contrôle porte essentiellement sur ce qu'il convient d'appeler la perte de valeur. En effet, on utilisera un ensemble d'éléments tels que le taux d'absentéisme, le taux des démissions, le taux des arrêts du travail, etc.

Le contrôle est un processus qui donne lieu à des remises en cause permanentes qui ne sont pas toujours du goût de travailleurs, d'où on enregistre de leur part un certain nombre de comportements non souhaités appelant des mesures préventives.

3. Les réactions négatives au contrôle

Face au contrôle, l'homme au travail peut développer certains nombres de réactions négatives à savoir :

1. Privilégier les tâches les plus faciles à réaliser et les plus visibles ;

2. Utiliser les tâches destinées à d'autres fins pour améliorer les résultats ;

3. Provoquer la connivence avec certains contrôleurs pour éviter certains types de contrôles ou falsifier carrément les résultats, etc.

II.2. LA CROISSANCE ECONOMIQUE

D'autres écoles définissent la croissance comme l'expansion de revenue national c'est à dire la production totale de biens et service au cours d'une période donnée.

Le rapport entre croissance économique et développement

La croissance économique c'est l'estimation de PNB associé à une répartition équitable du revenu.

C'est ce que nous considérons comme le moyen le plus efficace pour arriver au développement.

Le développement est la transformation du système traditionnel en système moderne sous l'impulsion d'une nouvelle structure mentale devenue progressive.

La croissance c'est l'augmentation de certains facteurs économiques et sociaux sans changement de structure. Elle est uniquement une question d'augmentation de la quantité.

Ex. : on parle de la croissance lorsque la population augmente sans changement des structures (croissance de la population)

- croissance de la production : on cultive avec les mêmes méthodes traditionnelles.

* ⁷ Stéphane WOT- a- NGENCI, Cours de Théorie de croissance, L2 UNIC/MATADI 2007-2008, inédit

* ⁸ MAXIME & M.BERNARD, La loi macro-économique et le management, Ed. Fayard, Paris, 1989, p.59

* ⁹ NKWIMI AKOL Anicet Hénoc, Cours de Théorie des organisations, L2 UNIC/Matadi 2007-2008, inédit

* ¹⁰ NKWIMI AKOL Anicet Hénoc, Op. cit, p.29

* ¹¹ ROGER MOMBO, Cours de droit administratif, ISTC/inédit

* ¹² Idem

* ¹³ OLIVIER MOLEKO, op.cit