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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DE
MANAGEMENT
REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE
UNION - DISCIPLINE - TRAVAIL
Année Académique 2009 -
2010
BACHELOR : GESTION PETROLIERE
THEME DE MEMOIRE :
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES
PETROLIERES DE
COTE D'IVOIRE : CAS DE LA PETROCI
PRESENTE PAR :
ENCADREUR
M. BAKAYOKO BOURAHIMA et
DG AKOSSY
M . KOUAME YAO AYMAR
RESUME
La Société nationale d'opération
pétrolière de la Côte d'Ivoire (Petroci), est une
entreprise qui, en plus d'exercer une activité industrielle et
commerciale, rempli une mission de service public.
En effet, la Côte d'Ivoire est devenue en l'espace de
dix (10) ans, un pays producteur de pétrole brut (plus de 50.000
barils/jour) grâce à la Petroci avec la collaboration d'autres
sociétés pétrolières soeurs. La Petroci est une
entreprise stratégique avec près de 400 millions de dollars de
chiffre d'affaires en 2007.
Fer de lance de la politique énergétique
ivoirienne, Petroci assure l'exploration et l'exploitation des gisements
d'hydrocarbures en partenariat avec les entreprises étrangères.
Trente ans après sa création, la mise en exploitation du champ
Baobab, en 2005, a donné une nouvelle attractivité au bassin
sédimentaire ivoirien, et les blocs pétroliers sont
convoités par un nombre croissant d'opérateurs privés. Le
brut est devenu la première recette d'exportation du pays - devant
le cacao - et devrait le rester longtemps. Pour ce faire, il lui faudra
une Performance organisationnelle cohérente et
croissante.
En effet, la performance
organisationnelle est devenue ces dernières
années un thème à la mode qui sert souvent à
légitimer de nombreux efforts de rationalisation que subissent plusieurs
systèmes d'entreprises.
Le concept de la performance
organisationnelle est central en théorie des organisations. La
finalité ultime des théories des organisations quelque soit
l'entreprise, est précisément de développer et de
pérenniser des connaissances et des valeurs qui contribuent au meilleur
fonctionnement de celle-ci et donc de sa performance.
Bien que central et incontournable, le concept de la
performance demeure toutefois l'un des plus insaisissable en théorie des
organisations. La cause principale de ce phénomène est
attribuable à la définition même de la performance qui
demeure étroitement associée à la conception des
organisations. Comme il n'existe pas de conception unique décrivant le
fonctionnement d'une organisation, diverses conceptions de la performance
organisationnelle ont émergé. Ainsi, le problème n'est pas
l'absence de conception de ce qu'est la performance organisationnelle. Au
contraire, il existe une panoplie d'indicateurs, de dimensions
et de modèles reflétant diverses approches. Ce foisonnement
résulte finalement en une vision incomplète et fragmentée
de la performance organisationnelle.
Traditionnellement le modèle de l'atteint
des buts est plus utilisé par les analystes et les praticiens.
Ce modèle correspond à la conceptualisation fonctionnaliste de
l'organisation qui fut et demeure la perspective dominante en théorie
des organisations. Selon cette approche, une organisation ou entreprise existe
pour accomplir des objectifs spécifiques.
L'évaluation de sa performance consiste alors à estimer dans
quelle mesure l'organisation a atteint ses objectifs .C'est-à-dire ses
indicateurs.
En effet, eu égard de ce qui précède,
il sera question pour nous tout au long du présent mémoire,
d'analyser dans quelle mesure la PETROCI, de par les indicateurs de sa
performance organisationnelle, atteint ses objectifs depuis sa
création.
Nous aurons à proposer comment améliorer
cette performance organisationnelle en vue de la pérenniser. Telle est
l'économie du présent mémoire.
CONTEXTE
La question de la performance fait souvent l'objet de
plusieurs débats intéressants. En effet, dans les années
1950, on entendait par performance la mesure dans laquelle une
organisation en tant que système social atteignait ses
objectifs (Georgopoulos et Tannenbaum, 1957). Durant les
années 1960 et 1970, Yuchtman et Seashore (1967)
définissaient la performance comme la
capacité d'une organisation à tirer parti de son contexte pour
accéder à des ressources peu abondantes. Pendant
les années 1980 et 1990, la réflexion constructiviste a
gagné du terrain dans le domaine de la théorie organisationnelle
et on a reconnu que l'identification des buts était une tâche plus
complexe qu'on ne l'avait d'abord pensée. Lorsqu'on mesure la
performance d'une organisation, il faut tenir compte des perceptions des divers
intervenants ou groupes concernés, y compris ceux qui y travaillent
(Hassard et Parker, 1993).
Autrement dit, le concept de performance organisationnelle
repose, au moins en partie, sur l'individu. L'influence ou le pouvoir des
différents intervenants détermine le message dominant en ce qui
concerne la performance. Ainsi face à une panoplie d'indicateurs, de
dimensions et de modèles reflétant diverses approches
analytiques, les entreprises s'affichent selon un principe de fonctionnement
propre à elles. En outre comme l'indiquent March et Stutton (1997),
« L'explication des variations dans la performance ou l'efficacité
est un des thèmes les plus durables dans l'étude de la
performance organisationnelle». Elle est ainsi perçue comme une
contrainte dont la maîtrise est difficile, voire même impossible
dans la mesure où toute décision est porteuse d'incidence
financière. En dépit de ces difficultés, les entreprises
ont recours à toutes sortes de moyens pour identifier leur but, leurs
objectifs et les systèmes qui leur permettent de mieux jongler leur
efficacité (performance).
Par ailleurs, dans les centres de recherches
pétroliers, les chercheurs pourraient déterminer ou
définir la performance en terme du nombre de gisement
pétrolifère découvert alors que la haute direction
pourrait définir cette même performance comme la quantité
de ressource financière obtenue par ladite entreprise. D'où la
complexité de la définition de PERFORMANCE.
LA PROBLEMATIQUE
L'analyse de la performance est une étape cruciale du
processus d'évaluation d'une organisation. Et pourtant, c'est une des
questions les plus problématiques dans le domaine de la théorie
organisationnelle (Steers, 1975 ; Zammuto, 1982 ; Handa et Adas, 1996). Il
existe un certain nombre d'approches, mais il n'y a guère de consensus
quant à ce qui constitue une bonne série de critères.
En effet, dans un contexte de concurrence et de
qualité, de changement continu dans tous les domaines sociaux,
politiques, économiques et technologiques ; les entreprises et les
organisations n'ont pas le choix de leur performance. Elles doivent constamment
et parfois substantiellement s'améliorer. Sinon elles risquent de payer
cher les coûts de rattrapage ou de négligence de perfectionnement.
Ainsi s'inscrit le thème de notre projet de mémoire bachelor
pétrole qui s'intitule comme suit :
« LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES PETROLIERE DE COTE D'IVOIRE :
CAS DE LA PETROCI ».
A ce titre, la performance organisationnelle est devenue ces
dernières années un libelle à la mode. Elle sert souvent
à légitimer de nombreux effort que subissent les entreprises ou
organisation. En effet, toute pratique s'appuie sur une théorie,
même si le praticien n'en a pas lui-même conscience.
Aussi, l'esprit d'entreprise s'appuie t-il sur une
théorie de l'économie et de la société. Cette
théorie considère le changement comme quelque chose de normal, et
même d'extrêmement sain. Elle estime que la plus grande tâche
de la société - et de l'économie - consiste à faire
quelque chose de différent, plutôt que de faire mieux ce qui a
déjà été fait. Dans le secteur privé
par exemple le cas de PETROCI, pour tout investissement, la rentabilité
et le rendement sont des questions de performance très importantes.
En outre, la performance est un concept complexe et paradoxal
en ce sens qu'aucune entreprise ou organisation quelle que soit sa taille, ne
peut être performante en même temps dans tous les domaines. En tant
que manager-génie pétrole, et suite à nos
analyses managériales, nous trouvons enfin que, pour que la PETROCI ait
pu relever le défit d'une bonne performance dans l'ensemble de ses
activités tant en amont qu'en aval, elle a sûrement mis l'accent
sur des indicateurs de sa performance organisationnelle dont
il est question pour nous d'analyser ou d'étudier avant de proposer
Comment les améliorer et les développer davantage
afin de faire classer la Côte d'Ivoire parmi les premiers pays
africains producteurs du pétrole et pourquoi pas mondial, à
l'instar des produits agricoles : le Café et Cacao.
Notre analyse consistera donc à répondre
à la question de savoir : à combien de niveaux les
études consacrées au développement organisationnel
traitent de la performance ?
De cette interrogation, découlent d'autres
questions :
Quelles sont les différentes attentes en ce qui
concerne la performance ?
Peut-on évaluer les indicateurs de la
performance ?
Peut-on maintenir la pertinence de la performance ?
La performance peut-elle contribuer à la
viabilité financière de l'entreprise (petroci)?
Nous tenterons de répondre à cette
problématique grâce à l'étude du thème
suivant :
« LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES PETROLIERES DE COTE D'IVOIRE : CAS DE LA
PETROCI ».
LE CADRE DE L'ETUDE
Généralement parlant, les études
consacrées au développement organisationnel traitent de la
performance à quatre niveaux :
· l'employé individuel (performance individuelle)
· l'équipe ou le petit groupe (performance de
l'équipe)
· le programme (performance du programme)
· l'organisation (performance organisationnelle)
Dans le cadre de notre étude, nous retenons le
concept de performance organisationnelle de la petroci pour les
résultats globaux de l'organisation (résultats combinés
pour la performance de l'individu, de l'équipe et du programme). En
effet, nous nous intéressons à la PETROCI car c'est une
société pétrolière dont le domaine
d'activités est entre autre l'exploration, l'exploitation,
le raffinage, le transport et la distribution de produits pétroliers et
gaziers. Son régime d'imposition est le réel,
centre des impôts du plateau, son siège social se trouve au
plateau à l'immeuble `'les Hévéas''.
Chaque organisation a un travail à faire, des moyens de
déterminer dans quelle mesure elle le fait bien et des façons de
communiquer ses conclusions. Si la performance peut être comprise de
toutes sortes de manières, dans la plupart des secteurs et domaines de
développement, il existe des conventions qui constituent un point de
repère pour la mesurer.
OBJECTIFS DE L'ETUDE
Notre étude a pour objet central de montrer les
indicateurs de la performance d'une part et d'autre part de maîtriser la
performance organisationnelle qui, croyons-nous, comprend quatre (04)
éléments importants à savoir :
l'efficacité, l'efficience, la pertinence et la viabilité
financière.
L'étude a également pour objet de montrer
comment développer et de pérenniser la performance
organisationnelle, condition sine qua non d'éviter à toute
société de couler ou régresser.
HYPOTHESE DE L'ETUDE
Dans le cadre de cette étude, nous avons
formulés trois hypothèses dont une principale.
L'hypothèse centrale de notre étude est :
la performance organisationnelle contribue de manière efficace et
efficience au progrès de la PETROCI.
Les hypothèses associées sont :
- La PETROCI peut bien progresser sans aucune performance
organisationnelle.
- L'efficacité et l'efficience de la PETROCI ne
dépendent pas nécessairement des indicateurs de sa
performance.
INTERET DE L'ETUDE
Les principales raisons qui ont motivé le choix de
notre thème sont de deux ordres a savoir :
Nos motivations personnelles et notre raison objective.
MOTIVATIONS PERSONNELLES
En tant que Ingénieur-manager génie
pétrole n'exerçant pas à la petroci, notre
analyse et notre point de vue permettront d'apporter notre contribution
à l'amélioration et la pérennisation de la performance
organisationnelle de PETROCI.
RAISON OBJECTIVE
Notre étude permettra très certainement de
connaître les indicateurs de la performance organisationnelle des
entreprises en général et spécifiquement ceux de la
PETROCI tout en proposant les stratégies d'amélioration, de
développement de pérennisation de ces facteurs incontournables en
matière de rentabilité et de rendement global d'une entreprise.
DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Généralement, toute étude de ce genre se
construit autour d'une démarche méthodologique claire et une
technique élaborée nécessaires pour avoir les informations
souhaitées.
Notre étude s'intéresse à l'analyse des
indicateurs de performance organisationnelle de la PETROCI
(société pétrolière de Cote D'Ivoire), les facteurs
et les moyens de fortification et de pérennisation de cette structure.
De ce fait, pour montrer ce que c'est que les indicateurs de la performance
organisationnelle d'une entreprise en générale, notre travail
consistera en interne et en externe :
- Lectures des documents et revues concernant la question de
performance organisationnelle
- Recherche sur Internet
- Nous aurons des entretiens et questionnaires avec notre
parrain du présent mémoire et/ou avec toute autre personne
pouvant satisfaire notre curiosité.
Afin de saisir la motivation et l'opinion du personnel sur la
qualité des indicateurs de la performance de petroci, nous avons
élaboré un questionnaire qui sera soumis au parrain et à
ses collaborateurs chargés de nous instruire.
Entre autres, nous retiendrons les questionnaires
suivants :
Ø CONCERNANT
L'EFFICACITE :
- Dans quelle mesure la petroci est-elle efficace pour ce qui
est de s'acquitter de sa mission ?
- Dans quelle mesure la petroci est-elle efficace pour ce qui
est d'atteindre les buts fixés dans sa charte, son énoncé
de mission et autres documents sur sa raison d'être ?
- Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont-ils
utilisés pour saisir l'essence de la mission ?
- Y a-t-il un système en place pour évaluer
l'efficacité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les objets
sont atteints ?
- Les clients ou bénéficiaires à qui
s'adressent les activités ou programmes de petroci les jugent-ils
satisfaisants ?
- L'efficacité organisationnelle de la Petroci
fait-elle l'objet d'un suivi interne ?
- L'organisation de la Petroci se sert-elle de la
rétroaction pour s'améliorer ?
Ø CONCERNANT L'EFFICIENCE
- Quel est le rapport entre l'unité de production et le
coût de production du résultat ?
- Dans quelle mesure la Pétroci utilise-t-elle ses
ressources humaines, financières et matérielles de façon
efficience ?
- Le coût des membres du personnel est-il en rapport
avec leur production ?
- Le matériel et les installations (bâtiments,
équipement, etc.) sont-ils utilisés au maximum ?
- Les ressources financières sont-elles
utilisées au mieux ?
- Y a-t-il des systèmes administratifs de bonne
qualité qui favorisent l'efficience (finances, ressources humaines,
programmes, stratégiques, etc.) ?
- La petroci fait-elle des comparaisons avec des points de
référence en ce qui concerne la performance de programmes
similaires ou celle du programme lui-même au cours du temps ou, encore,
avec des cibles fixées en début de programme ?
o CONCERNANT LA PERTINENCE
- Fait-on des enquêtes et des sondages auprès des
clients pour son savoir comment ils perçoivent l'organisation de la
PETROCI ?
- La petroci s'est-elle adapté et a-t-elle
changé la façon dont elle travaille au fil du temps ?
- Les programmes sont-ils régulièrement mis
à jour pour tenir compte de l'évolution du contexte et des
capacités ?
- La mission de la petroci est-elle
régulièrement revue ?
- Les besoins des intervenants sont-ils
régulièrement évalués ?
- La petroci examine-t-elle régulièrement son
contexte pour pouvoir adapter sa stratégie ?
- La petroci suit-elle de près sa
réputation ?
- La petroci crée-t-elle de nouvelles technologies ou
s'y adapte-t-elle ?
- La petroci encourage-t-elle les innovations ?
- évaluation de la réputation chez les
principaux intervenants
- changement des services et des programmes liés
à l'évolution des systèmes clients
Ø CONCERNANT LA VIABILITE
FINANCIERE
- La petroci est-elle capable de produire des revenus pour
satisfaire aux besoins de ses intervenants ?
- La petroci produit-elle des profits (pour les groupes
à but lucratif) ou des surplus (pour les groupes à but non
lucratif) ?
- La petroci reçoit-elle un appui continu des sources
de financement actuelles ?
- La petroci reçoit-elle constamment l'appui financier
de nouvelles sources de financement ?
- La petroci dépend-elle d'une seule source de
financement ?
- Les revenus de l'organisation sont-ils constamment
supérieurs aux dépenses ?
- La petroci peut-il subsister dans un milieu
concurrentiel ?
- L'actif de la petroci excède-t-il son
passif ?
- La petroci met-elle de coté un surplus d'argent
suffisant pour les périodes difficiles ?
- La petroci suit-elle ses finances de près et
régulièrement ?
- La petroci suit-elle son actif ainsi que sa
dépréciation ?
Limites de l'étude
La satisfaction de ces questionnaires nous permettra de mieux
cerner tous les contours des indicateurs de la performance organisationnelle de
la petroci et surtout de faire des propositions concrètes quant au
maintien, le développement et la pérennisation desdits
indicateurs.
Ainsi, notre étude s'articulera autour de deux parties
principales à savoir :
- La première partie consistera
à connaître les indicateurs de la performance organisationnelle de
la petroci et leur apport à la fortification de la petroci.
- La deuxième partie est de
proposer comment améliorer et pérenniser lesdits indicateurs de
la performance organisationnelle.
-lexiques : Indicateur -
performance - organisation - efficacité - efficience - qualité -
pertinence - viabilité - heuristique (simplificatrice)
-Indicateurs (de
performance) : Un indicateur est une information ou un ensemble
d'informations contribuant à l'appréciation d'une situation par
le décideur.
Plus spécifiquement, un indicateur de performance
(performance indicator) est une mesure où un ensemble de mesures
axées ou braquées sur un aspect critique de la performance
globale de l'organisation.
N.B : Un indicateur de performance ne
laisse jamais le décideur indifférent. Lorsqu'il n'agit pas,
c'est de toute conscience.
Source : les nouveaux tableaux de bord
des managers. Edition organisation.
- Performance : Dans le domaine de
la
gestion, la
performance est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une
entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent à faire les
bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre
coût, pour produire les bons résultats répondant aux
besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les
objectifs fixés par l'organisation.
- Organisation : Une
organisation est toute structure (ou société)
suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but spécifique.
-
Efficacité : C'est l'action de produire
des résultats escomptés et réaliser des objectifs
fixés, par exemple dans les domaines de la
qualité,
de la rapidité et des coûts. En d'autres mots, ce serait faire les
bonnes choses quand il faut et là où il faut.
-
Efficience : est un concept proche,
désignant la capacité à atteindre des objectifs au mieux
(le plus rapidement avec le moins de moyens).
C'est aussi la capacité d'un individu ou d'un
système de travail d'obtenir de bonnes performances dans un type de
tâche donné.
- Qualité : Aptitude d'un
produit ou d'un service à satisfaire, au moindre coût et dans les
moindres délais les besoins des utilisateurs.
Suivant la norme ISO 8402 ; c'est l'ensemble des
caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude
à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
- Pertinence : Caractère
de ce qui est tel qu'il convient, qui est approprié, qui est en rapport
avec le sujet. C'est aussi ce qui est juste, loyal...
- Viabilité
(financière) : La capacité d'une entreprise à
mobiliser et à utiliser de manière efficience les ressources de
ladite entreprise et les ressources externes supplémentaires sur une
base fiable afin d'atteindre des niveaux actuels et futurs de performance.
N.B : Dimensions de la viabilité
financière
La viabilité financière ne consiste pas simplement
à obtenir plus de fonds. Cela signifie également que votre
programme doit être efficient et que l'argent doit circuler facilement
entre les endroits où on a en besoin. La viabilité
financière est faite de trois dimensions interdépendantes :
· La mobilisation des ressources,
· L'efficience du programme ; et
· La fiabilité des fonds.
Liens entre dimensions
Les dimensions de la viabilité financière ne sont
pas séparées. Certaines
Stratégies se renforcent les unes par rapport aux autres,
ce qui peut renforcer par la suite la viabilité
Heuristique (simplificatrice) : D'APRÈS LE
LIVRE « LANGAGE HUMAIN ET MACHINE » Une heuristique est une
règle qu'on a intérêt à utiliser en
général, parce qu'on sait qu'elle conduit souvent à la
solution (simplificatrice), bien qu'on n'ait aucune certitude sur sa
validité dans tous les cas.
- RESULTATS ATTENDUS :
Au terme de ce projet de mémoire, il nous sera possible
ainsi qu'à nos lecteurs de comprendre le mécanisme de la
performance organisationnelle d'une part et d'autre part de pouvoir contribuer
en tant que dirigeant et/ou employer, à la consolidation, la
fortification et la pérennisation de toute entreprise à l'instar
de la PETROCI, par la mise en application de nos différentes
recommandations.
- RECOMMANDATIONS ANTICIPEES :
Pour ce qui est des recommandations, il est important de noter
que l'entreprise est à l'image de l'Homme qui a une tête et les
autres membres du corps. Cet ensemble indissociable à besoin
d'entretien, de progrès, de prospérité.
A ce titre, la PETROCI qui a pour tête son directeur
général et les différents directeurs des différents
départements et les employés et autres auxiliaires qui la
compose a, de même besoin d'une performance. Pour ce faire, il faudra
mettre l'accent sur l'ensemble des indicateurs cités dans le corps du
mémoire.
INTRODUCTION
Le PETROLE est une roche liquide
carbonée, ou huile minérale. L'exploitation de cette
énergie fossile est l'un des piliers de l'économie industrielle
contemporaine, car le pétrole fournit la quasi-totalité des
carburants liquides. Aussi, le pétrole est un produit de l'histoire
géologique d'une région et donc d'un pays, qui résulte de
la succession de trois conditions que sont l'accumulation de la matière
organique, végétale essentiellement ; sa maturation en
hydrocarbures et son emprisonnent ou piégeage.
L'objet du présent travail n'étant pas de
détailler le processus de formation ou d'exploitation du pétrole,
il est toutefois nécessaire de savoir ce que c'est que le pétrole
qui est la base des activités principales de performance de
Pétroci.
En effet, la société d'opération
pétrolière (PETROCI) pris naissance essentiellement à
partir de 1975 quand le gouvernement ivoirien a trouvé nécessaire
de mettre en place une société d'Etat devant permettre de faire
la promotion de l'industrie pétrolière en Côte d'Ivoire,
parce qu'auparavant les activités pétrolières en
Côte d'Ivoire étaient essentiellement aux mains du
privé ; mais il s'agissait surtout de l'aval, c'est-à-dire
la raffinerie et la distribution. Donc, à un moment donné le
gouvernement ivoirien a pensé qu'il fallait aller vers l'amont, essayer
de promouvoir notre bassin sédimentaire, de savoir ce que recèle
ce bassin sédimentaire du point de vue des hydrocarbures. Ceci ne
pouvant pas se faire de façon efficiente dans le cadre
d'un service administratif, il a été nécessaire de
créer une société d'Etat, la Société
Nationale d'Opération Pétrolière de Côte d'Ivoire,
la Pétroci pour être l'instrument privilégié de
l'Etat pour la promotion de l'industrie pétrolière en Côte
d'Ivoire. Donc, les missions de Pétroci découlant de ceci
couvrant toutes la chaîne de l'industrie pétrolière, depuis
l'amont c'est-à-dire la recherche, la production jusqu'à l'aval,
c'est-à-dire la distribution en passant par le raffinage. Dans le
domaine de la distribution, Pétroci était actionnaire à
50% dans Shell Côte d'Ivoire et 50% dans BP Côte d'Ivoire qui est
devenue par la suite Elf Côte d'Ivoire.
Depuis donc 1975 jusqu'à 1996, la Pétroci se
montrant performant, le gouvernement va prendre la décision en 1996 de
la restructurer en la transformant en groupe avec une société
holding coiffant trois filiales opérationnelle. Une première
filiale est dénommée Pétroci Exploitation Production dont
le rôle principal est d'intervenir dans le domaine de la recherche et de
la production des hydrocarbures ; une autre filiale est
dédiée à la promotion de l'utilisation du gaz naturel et
de ses dérivés. Pétroci Industries Services, la
troisième, a deux
Volets principaux d'activité. Le premier volet est la
promotion industrielle dans le domaine des hydrocarbures et des domaines
connexes. Ceci veut dire la création d'unités industrielles,
toujours dans le souci de valoriser les matières premières.
Voilà pourquoi on l'appelle Pétroci Industries. L'autre volet est
celui des services qui comprend une rubrique commerciale sous le terme
générique de trading ; c'est-à-dire la vente de
produits pétroliers, qu'il s'agisse de pétrole brut, de produits
raffinés ou de produits pétrochimique. L'autre rubrique est celui
des prestations de services à des tiers dont le but principal est le
soutien à l'activité de recherche et de production.
CONCLUSION
Concernant les implications méthodologiques de cette
étude, il semble que l'hypothèse générale
posée d'une convergence entre indicateurs subjectifs et indicateurs
objectifs de performance soit corroborée. Précisément, les
évaluations subjectives des cadres ou dirigeants reflètent, dans
une certaine mesure, des informations sur les performances effectivement
obtenues par l'entreprise.
Mesurer la performance des entreprises...
Rapport aux traditions théoriques
évoquées pour la conceptualisation de la performance, on constate
qu'il est possible de traduire avec une certaine fiabilité les deux
positions majeures : approche par les buts et approche
par les ressources.
Les questions qui semblent les plus porteuses d'informations
sur la réalité des performances organisationnelles de
l'entreprise sont celles qui portent sur l'atteinte des objectifs
stratégiques, la crainte pour la survie de l'entreprise
à moyen terme et l'appréciation du climat social.
Le jugement porté sur la position de Petroci, sur ses
marchés ne reflète que peu d'information économique, la
maîtrise des coûts n'en apportant pas.
Cependant, les résultats indiquent également que
les questions posées ne reflètent pas strictement et
linéairement les performances organisationnelles.
Alors que certains items donnent une information binaire
(crainte pour la survie de l'entreprise), d'autres reflètent
plutôt des relations d'ordre (atteinte des objectifs stratégiques
et climat social). Quelles hypothèses explicatives peut-on avancer pour
comprendre cette non linéarité ?
Selon nous, trois raisons majeures peuvent être
invoquées.
- La première correspond à la
notion d'effet de seuil qui conduirait le responsable à
considérer qu'en deçà d'un certain niveau de performance
objective, la performance organisationnelle est mauvaise et que, dans le cas
contraire, elle est bonne. Ce seuil peut évidemment varier selon les
individus et les caractéristiques de leur entreprise, et il agirait
comme une heuristique simplificatrice.
- Les deuxième et troisième
hypothèses s'appuient sur la notion de rationalité
limitée. Considérant que le cadre de PETROCI qui doit
évaluer la performance de son entreprise n'est pas en situation
d'information parfaite - puisqu'il connaît certes les résultats de
son entreprise (Petroci) mais pas ceux de l'ensemble des entreprises de son
secteur - son évaluation n'est pas strictement et linéairement
liée aux résultats objectifs.
De même, l'évaluation de la performance
réalisée par le cadre n'est pas le fruit d'un processus purement
calculatoire, strictement rationnel.
Ce processus imparfait conduit à une évaluation
différente de la performance objective de l'organisation.
Dans tous les cas, l'évaluation subjective n'est
cependant pas sans lien avec les résultats économiques.
Claire Gauzente 165
Au total, il ne s'agit pas ici de substituer aux informations
objectives des informations de moindre qualité : on voit en effet
l'imperfection des liaisons observées ici. Il s'agit, bien au contraire,
d'évaluer ce que l'on peut attendre d'informations subjectives sur la
performance, afin de ne pas dériver vers des interprétations
dénuées de prudence et de pondération.
Cette étude n'est pas sans prolongement potentiel. En
premier lieu, les questions proposées aux cadres et dirigeants
d'entreprises pourraient être multipliées pour couvrir des aspects
non étudiés ici (par exemple : degré d'innovation,
acquisition de ressources rares, performance des démarches commerciales,
de l'allocation des ressources...). En second lieu, d'autres types de
données objectives demanderaient à être
intégrées : les données boursières, ce qui ouvre
une voie d'exploration. Il convient cependant d'observer qu'une telle voie de
recherche rencontre une limite forte pour l'étude des petites
entités. Enfin, des études comparables devraient être
réalisées, afin d'apprécier la portée
générale des résultats en dehors du secteur
étudié ici.
Au-delà des prolongements possibles, cette étude
permet de modérer l'emploi aveugle d'indicateurs subjectifs de
performance pour ce qu'ils ne sont pas. Elle conduit à
considérer les évaluations subjectives de la performance comme
des informations de tendance.
Ainsi, sans constituer une panacée, le recours aux
évaluations des cadres et dirigeants de PETROCI, demeure une voie
à ne pas négliger en cas de données économiques
indisponibles, coûteuses ou difficilement isolables.
Bibliographie
Bass B.M. [1952], « Ultimate Criteria of Organizational
Worth », Personnel
Psychology, n° 5, p. 157-173.
Bluedorn A.C. [1980], « Cutting the Gordian Knot: a
Critique of the Effectiveness
Tradition in Organizational Research », Sociology and
Social
Research, vol. 64 n° 4, p. 477-496.
Bourguignon A. [1995], «Peut-on définir la
performance ? », Revue
Française de Comptabilité, n° 269,
juillet-août, p. 61-66.
Webographie :
-www.performanceorganisationnelle.com
-www.petroci.ci
ANNONCE DE PLAN
TABLEAU DES MATIERES
DEDICACE.................................................................................
RESUME...................................................................................
INTRODUCTION........................................................................
PREMIERE PARTIE : PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DE PETROCI.
CHAPITRE I : APERCU DU CONCEPT DE PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
SECTION 1 : Des attentes différentes en
ce qui concerne la performance
§1 .LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE
L'EFFICACITE..........
a-
Définition...........................................................................
b-
Dimension...........................................................................
c- Evaluation de
l'efficacité.........................................................
d- Indicateurs de
l'efficacité.........................................................
§2. LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE
L'EFFICIENCE...........
e-
Définition...........................................................................
f-
Dimension...........................................................................
g- Evaluation de
l'efficacité.........................................................
h- Indicateurs de
l'efficacité.........................................................
§3. LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DU MAINTIEN
DE LA PERTICENCE
i-
Définition............................................................................
j-
Dimension...........................................................................
k- Evaluation de
l'efficacité.........................................................
l- Indicateurs de
l'efficacité.........................................................
§4.LA PERFORMANCE DU POINT DE VUE DE LA
VIABILITE FINANCI7RE
m-
Définition............................................................................
n-
Dimension...........................................................................
o- Evaluation de
l'efficacité.........................................................
p- Indicateurs de
l'efficacité.........................................................
CHAPITRE2 : LES
FACTEURS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
1- Introduction
2- Pratiques
2-1
Stratégie.............................................................................
2-2 Environnement
externe...........................................................
2-3
Clients...............................................................................
2-4 Produits et
services................................................................
2-5
Processus............................................................................
2-6
Ressources...........................................................................
2-7
Gestion...............................................................................
2-8
Personnel............................................................................
2-9 Style de
management..............................................................
DEUXIEME PARTIE : COMMENT AMELIORER LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
1-
Introduction..................................................................
2- Démontrer un leadership
inspirant......................................
3- Développer la
confiance...................................................
4- Guidez les
employés........................................................
5- Démontrez de la
rigueur...................................................
6- Développez les bonnes
compétences.....................................
6-1 Recrutez les candidats qui répondent
aux besoins de Pétroci
6-2 Investir dans la formation (pour
amélioration de la performance)
6-2-1 Effectuer une analyse des
besoins....................................
6-2-2 Alignez la formation sur la
stratégie.................................
6-2-3 Créez un environnement
favorable..................................
6-2-4 Implantez des indicateurs de
succès.................................
7- Récompensez la
performance..............................................
7-1 Disposez d'un bon système
d'appréciation............................
7-2 Récompensez
rapidement.................................................
7-3 Variez les
récompenses...................................................
Conclusion..................................................................
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