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AVANT PROPOS
Le Diplôme D'études Universitaires
Professionnelles (DEUP) est un diplôme qui couronne la
deuxième année de formation de tout étudiant dans le cadre
du cycle professionnel de la FSEGA « Faculté Des Sciences
Economiques Et De Gestion Appliquée ». L'étudiant, quelque
soit son option doit nécessairement effectuer un stage en entreprise
pour une durée normale de huit (08) semaines.
Ce stage à pour but de permettre à
l'étudiant de vivre les réalités professionnelles, de
bénéficier du travail sur le terrain et enfin de s'accommoder
à la logique pratique de l'entreprise.
A cet effet, celui-ci est tenu de rédiger un rapport
et par la suite le soutenir devant un jury. C'est ainsi que, pour le respect de
cette tradition universitaire, nous avons effectué notre stage
académique au sein de LA SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE «
SOCAVER ».
Dans le cadre de ce stage nous avons choisi pour thème
«GESTION DES ACHATS DANS UNE ENTREPRISE
INDUSTRIELLE» effectué pendant la période du 01er
mars au 30 avril 2008.
Cependant, nous n'avons pas la prétention d'avoir
totalement exploré cet immense champ de recherches. Aucune oeuvre ne se
prévalant d'être parfaite, toutes remarques et suggestions seront
les biens venues si elles évoluent vers un aboutissement.
INTRODUCTION
La fonction d'achat jadis essentiellement administrative avec
pour unique mission la passation des commandes, a beaucoup évolué
ces dernières décennies et revêt maintenant une importance
particulière au sein de l'entreprise. La raison principale se situe
à deux niveaux :
D'une part plongée dans une économie de
marché où le prix de vente du produit ou de la prestation ne
dépend plus de l'entreprise mais du marché, la seule variable sur
laquelle peut jouer celle-ci pour faire de bons résultats et rester
compétitif reste le « prix de revient qui est constitué de
40% à 70% d'achat en moyenne selon le type d'activité ».
D'autre part, le concept de qualité totale qui
s'impose aujourd'hui aux systèmes de production, pour la satisfaction
des consommateurs sans cesse exigeants, prescrit l'utilisation des intrants de
qualité dans le processus de production. Cette recherche de la
qualité s'explique aussi par la volonté de réduire les
coûts de non qualité.
Et pour atteindre cet objectif d'optimisation des achats, des
organisations particulières sont mises en place (il n'est plus rare de
trouver une direction des achats au sein des structures, au même niveau
hiérarchique que toutes les autres directions), des nouveaux concepts
tel que le marketing achats sont nés, et des normes ont
été établies (normes ISO9001 en l'occurrence).
Au centre de toutes ces réflexions et
démarches, se trouve bien évidemment le fournisseur. Personnage
clé dans la procédure d'achats (bien sure, derrière tout
achat, se cache toujours un fournisseur), la gestion minutieuse des relations
entre l'entreprise et lui constitue assurément la condition sine qua
none d'atteinte de l'objectif d'optimisation de la fonction d'approvisionnement
ou de la supply Chain qui conditionne la performance et la
compétitivité de l'entreprise.
Aussi à coté de l'aspect quantitatif de cette
gestion que constitue l'acte d'achat proprement dit et le traitement comptable
qui suit, la recherche d'un fournisseur détermine l'aspect quantitatif,
résolument plus immense non moins important, de la tâche.
A cet effet, les problèmes économiques et
commerciaux qui occupent notre esprit dans le cadre de ce document est de
savoir pourquoi assiste-on régulièrement à des retards
dans l'approvisionnement ?
Ainsi le but de cette étude sera de déceler les
origines de ce problème afin d'apporter des solutions nécessaires
à son amélioration.
Pour avoir une vision plus pratique de la chose, nous avons
mené notre étude dans une grande entreprise industrielle,
comportant une fonction d'achat très développée, à
savoir la SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER
», qui détient le monopole de la fabrication du verre
creux au Cameroun et en Afrique subsaharienne francophone.
De ce fait, notre travail s'articulera autour de deux
parties : dans la première partie nous présenterons
l'entreprise, son historique et sa structure organisationnelle ainsi que
l'activité exercée pendant le stage. Dans la seconde partie, nous
illustrerons quelques aspects susceptibles d'être à l'origine
d'éventuelle disfonctionnement ; ensuite nous proposerons quelques
solutions pour remédier aux faits observés dans un but
d'optimisation.
PREMIERE PARTIE :
STRUTURE ET GESTION DES ACHATS
DE LA SOCAVER
Comprendre la gestion des différents achats
effectués ainsi que le traitement des fournisseurs au sein de la
verrerie passe avant tout chose, par sa présentation, son passé,
les contraintes liées à son environnement interne et externe.
Ce premier travail nous permettra de mieux appréhender
la SOCAVER dans son fonctionnement quotidien et sa structure organisationnelle
au chapitre 1, mais également par la suite, d'illustrer la gestion des
approvisionnement fait au sein de la verrerie tout en ressortant
d'éventuelles anomalies.
CHAP 1 : PRESENTATION GENERALE
DE LA SOCAVER
Créée en juin 1966 par les SABC (actionnaire
majoritaire) et d'autres partenaires, la SOCAVER spécialiste dans la
fabrication du verre creux a pu s'offrir le monopole du marché des
verres creux dans le territoire nationale et la sous région
subsaharienne.
Les raisons qui justifient cette domination
résident : en sa forte capacité de production, son personnel
qualifié et expérimenté bien structuré dans un
processus de production long et complexe.
Ce chapitre nous permettra premièrement, d'illustrer
dans le moindre détail l'organigramme de la verrerie en mettant un
accent sur son fonctionnement et son historique ; par la suite, de
présenter de façon succincte, le processus de fabrication du
verre creux.
SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE LA SOCAVER
Comme toute société, la verrerie
possède un passé et une organisation qui font vraiment sa force
dans le domaine de la fabrication du verre creux. A cet effet, cette section
nous permettra d'avoir un bref aperçu de son passé et de la
répartition de son personnel.
I- HISTORIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCAVER
Constituée le 26 juin 1966 d'une assemblée
regroupant d'une part, l'Etat Camerounais représentée par la SNI
et d'autre part, par la SABC filiale mère, la BGI, les divers
investisseurs nationaux et étrangers.
Avec comme capital initial 6 500 000 FCFA, elle ne
démarrera effectivement ses activités qu'en juillet 1970.Au fil
des ans elle va connaître 5 augmentations de capital qui porteront
l'initial à 1 910 000 000 reparti entre la SNI, la SABC, les BGI, divers
nationaux et étrangers.
Ces différentes modifications n'étant que la
conséquence d'une recherche permanente et efficace de la capacité
de production; ainsi son outil de production subira donc des modifications
importantes au fil des années la plaçant dans la lignée
des grandes industries Camerounaises et Africaines.
Ainsi le Four N°1 construit à sa création
avec une capacité de 15000 tonnes de verre par an se verra
abandonné en 1981 au profit d'un nouveau four (FOUR N°2) d'une
capacité de 35000 tonnes par an, pour répondre aux besoins du
marché de plus en plus grandiose.
Mais pour palier aux charges fixes pendant la dure crise qui
a terrassé l'économie camerounaise au début des
années 90, l'outil de production se verra réduit à une
capacité de 25000 tonnes l'an en 1992 avant de repasser à 40000
tonnes de verres par an en 1999, avec la réhabilitation du four
n°1, pour faire face au surcroît de la demande.
Il est à noter que malgré la situation de
monopole actuelle dans laquelle se trouve la SOCAVER au Cameroun et dans la
sous région, sa capacité de production de 55000 tonnes n'a
été utilisée qu'à 60% en 2007 (soit 32936 tonnes
produites).
De ce fait, saturer son outil de production tout en
fidélisant un grand nombre de ses clients, et en accédant aux
nouveaux marchés, tels sont les principaux objectifs de la firme. C'est
dans ce contexte qu'elle a opté pour une structure organisationnelle en
vue de l'obtention de la certification ISO9001/2000.
Il est donc évident que pour atteindre ces objectifs,
l'entreprise doit se constituer une organisation crédible, stable, et
harmonieuse.
II : STRUCTURE ET ORGANISATION DE
L'ENTREPRISE
Comme le présente l'organigramme général
et officiel délivré par le service des ressources humaines en
(annexe1), la SOCAVER est constituée d'une structure STAFF and LINE avec
comme organe de décision la direction générale. Nous vous
présenterons de façon brève les différentes parties
de cette structure en commençant bien évidemment par la direction
générale.
A- LA DIRECTON GENERALE
Cette lourde charge incombe au siège (SABC),
au-delà des relations qui existent entre SOCAVER et les SABC. Par
conséquent le contrat d'assistance en matière de gestion existant
entre ceux-ci confère au brasseur un certain pouvoir de prise de
décision relevant de direction générale.
C'est la raison pour laquelle le Directeur
Général Adjoint de la SABC a également le rôle de
Directeur Général à la SOCAVER. C'est aussi pour cette
cause que l'ensemble des services et bureaux relevant directement de la
direction générale de la verrerie se trouvent sous
l'autorité des directions des SABC (par exemple : le service
administratif et comptable de SOCAVER est sous l'autorité de la
direction financière des SABC ; le service des ressources humaines
répond aux exigences de la direction des ressources humaines du brasseur
ou encore le bureau des achats qui obéit aux ordres de la directions
des achats du siège).
Néanmoins, il est à noter que la gestion
effective incombant au Directeur Général est
déléguée au Directeur Général Adjoint.
2- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
Il est chargé de la gestion du personnel non cadre
(employés, ouvriers) ; quant aux cadres et agents de maîtrises,
ils dépendent du siège (SABC) et sont gérés par la
direction des ressources humaines. Le responsable des ressources humaines de la
SOCAVER a pour principales missions :
La rémunération du personnel cadre et le suivi
comptable des opérations de paie.
La supervision des soins médicaux et oeuvres sociales
au profit des salariés.
La gestion des équipements de travail des ouvriers
La gestion des congés et des temporaires.
La supervision de l'infirmerie.
3- LE SERVICE INFORMATIQUE
Relevant de la direction des systèmes d'information de
la SABC, le service informatif à pour mission :
L'installation, le paramétrage de l'outil
informatique
La conception des applications d'après les besoins des
utilisateurs
D'assurer la maintenance et innovation permanente du
matériel et logiciel informatique.
4- LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE
Placé sous l'autorité de la direction
générale, il est chargé de la gestion des
opérations comptables, fiscales et de la trésorerie
émanant de la direction financière des SABC. Sa structure
organisationnelle se présente comme suit en annexe 4
C'est à ce service que nous avons été
affecté durant notre séjour au sein de la verrerie.
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