Memoire Online - Gestion des achats dans une entreprise industrielle

Le Diplôme D'études Universitaires Professionnelles (DEUP) est un diplôme qui couronne la deuxième année de formation de tout étudiant dans le cadre du cycle professionnel de la FSEGA « Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion Appliquée ». L'étudiant, quelque soit son option doit nécessairement effectuer un stage en entreprise pour une durée normale de huit (08) semaines.

Ce stage à pour but de permettre à l'étudiant de vivre les réalités professionnelles, de bénéficier du travail sur le terrain et enfin de s'accommoder à la logique pratique de l'entreprise.

A cet effet, celui-ci est tenu de rédiger un rapport et par la suite le soutenir devant un jury. C'est ainsi que, pour le respect de cette tradition universitaire, nous avons effectué notre stage académique au sein de LA SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER ».

Dans le cadre de ce stage nous avons choisi pour thème «GESTION DES ACHATS DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE» effectué pendant la période du 01er mars au 30 avril 2008.

Cependant, nous n'avons pas la prétention d'avoir totalement exploré cet immense champ de recherches. Aucune oeuvre ne se prévalant d'être parfaite, toutes remarques et suggestions seront les biens venues si elles évoluent vers un aboutissement.

INTRODUCTION

La fonction d'achat jadis essentiellement administrative avec pour unique mission la passation des commandes, a beaucoup évolué ces dernières décennies et revêt maintenant une importance particulière au sein de l'entreprise. La raison principale se situe à deux niveaux :

D'une part plongée dans une économie de marché où le prix de vente du produit ou de la prestation ne dépend plus de l'entreprise mais du marché, la seule variable sur laquelle peut jouer celle-ci pour faire de bons résultats et rester compétitif reste le « prix de revient qui est constitué de 40% à 70% d'achat en moyenne selon le type d'activité ».

D'autre part, le concept de qualité totale qui s'impose aujourd'hui aux systèmes de production, pour la satisfaction des consommateurs sans cesse exigeants, prescrit l'utilisation des intrants de qualité dans le processus de production. Cette recherche de la qualité s'explique aussi par la volonté de réduire les coûts de non qualité.

Et pour atteindre cet objectif d'optimisation des achats, des organisations particulières sont mises en place (il n'est plus rare de trouver une direction des achats au sein des structures, au même niveau hiérarchique que toutes les autres directions), des nouveaux concepts tel que le marketing achats sont nés, et des normes ont été établies (normes ISO9001 en l'occurrence).

Au centre de toutes ces réflexions et démarches, se trouve bien évidemment le fournisseur. Personnage clé dans la procédure d'achats (bien sure, derrière tout achat, se cache toujours un fournisseur), la gestion minutieuse des relations entre l'entreprise et lui constitue assurément la condition sine qua none d'atteinte de l'objectif d'optimisation de la fonction d'approvisionnement ou de la supply Chain qui conditionne la performance et la compétitivité de l'entreprise.

Aussi à coté de l'aspect quantitatif de cette gestion que constitue l'acte d'achat proprement dit et le traitement comptable qui suit, la recherche d'un fournisseur détermine l'aspect quantitatif, résolument plus immense non moins important, de la tâche.

A cet effet, les problèmes économiques et commerciaux qui occupent notre esprit dans le cadre de ce document est de savoir pourquoi assiste-on régulièrement à des retards dans l'approvisionnement ?

Ainsi le but de cette étude sera de déceler les origines de ce problème afin d'apporter des solutions nécessaires à son amélioration.

Pour avoir une vision plus pratique de la chose, nous avons mené notre étude dans une grande entreprise industrielle, comportant une fonction d'achat très développée, à savoir la SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER », qui détient le monopole de la fabrication du verre creux au Cameroun et en Afrique subsaharienne francophone.

De ce fait, notre travail s'articulera autour de deux parties : dans la première partie nous présenterons l'entreprise, son historique et sa structure organisationnelle ainsi que l'activité exercée pendant le stage. Dans la seconde partie, nous illustrerons quelques aspects susceptibles d'être à l'origine d'éventuelle disfonctionnement ; ensuite nous proposerons quelques solutions pour remédier aux faits observés dans un but d'optimisation.

Comprendre la gestion des différents achats effectués ainsi que le traitement des fournisseurs au sein de la verrerie passe avant tout chose, par sa présentation, son passé, les contraintes liées à son environnement interne et externe.

Ce premier travail nous permettra de mieux appréhender la SOCAVER dans son fonctionnement quotidien et sa structure organisationnelle au chapitre 1, mais également par la suite, d'illustrer la gestion des approvisionnement fait au sein de la verrerie tout en ressortant d'éventuelles anomalies.

Créée en juin 1966 par les SABC (actionnaire majoritaire) et d'autres partenaires, la SOCAVER spécialiste dans la fabrication du verre creux a pu s'offrir le monopole du marché des verres creux dans le territoire nationale et la sous région subsaharienne.

Les raisons qui justifient cette domination résident : en sa forte capacité de production, son personnel qualifié et expérimenté bien structuré dans un processus de production long et complexe.

Ce chapitre nous permettra premièrement, d'illustrer dans le moindre détail l'organigramme de la verrerie en mettant un accent sur son fonctionnement et son historique ; par la suite, de présenter de façon succincte, le processus de fabrication du verre creux.

Comme toute société, la verrerie possède un passé et une organisation qui font vraiment sa force dans le domaine de la fabrication du verre creux. A cet effet, cette section nous permettra d'avoir un bref aperçu de son passé et de la répartition de son personnel.

I- HISTORIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCAVER

Constituée le 26 juin 1966 d'une assemblée regroupant d'une part, l'Etat Camerounais représentée par la SNI et d'autre part, par la SABC filiale mère, la BGI, les divers investisseurs nationaux et étrangers.

Avec comme capital initial 6 500 000 FCFA, elle ne démarrera effectivement ses activités qu'en juillet 1970.Au fil des ans elle va connaître 5 augmentations de capital qui porteront l'initial à 1 910 000 000 reparti entre la SNI, la SABC, les BGI, divers nationaux et étrangers.

Ces différentes modifications n'étant que la conséquence d'une recherche permanente et efficace de la capacité de production; ainsi son outil de production subira donc des modifications importantes au fil des années la plaçant dans la lignée des grandes industries Camerounaises et Africaines.

Ainsi le Four N°1 construit à sa création avec une capacité de 15000 tonnes de verre par an se verra abandonné en 1981 au profit d'un nouveau four (FOUR N°2) d'une capacité de 35000 tonnes par an, pour répondre aux besoins du marché de plus en plus grandiose.

Mais pour palier aux charges fixes pendant la dure crise qui a terrassé l'économie camerounaise au début des années 90, l'outil de production se verra réduit à une capacité de 25000 tonnes l'an en 1992 avant de repasser à 40000 tonnes de verres par an en 1999, avec la réhabilitation du four n°1, pour faire face au surcroît de la demande.

Il est à noter que malgré la situation de monopole actuelle dans laquelle se trouve la SOCAVER au Cameroun et dans la sous région, sa capacité de production de 55000 tonnes n'a été utilisée qu'à 60% en 2007 (soit 32936 tonnes produites).

De ce fait, saturer son outil de production tout en fidélisant un grand nombre de ses clients, et en accédant aux nouveaux marchés, tels sont les principaux objectifs de la firme. C'est dans ce contexte qu'elle a opté pour une structure organisationnelle en vue de l'obtention de la certification ISO9001/2000.

Il est donc évident que pour atteindre ces objectifs, l'entreprise doit se constituer une organisation crédible, stable, et harmonieuse.

Comme le présente l'organigramme général et officiel délivré par le service des ressources humaines en (annexe1), la SOCAVER est constituée d'une structure STAFF and LINE avec comme organe de décision la direction générale. Nous vous présenterons de façon brève les différentes parties de cette structure en commençant bien évidemment par la direction générale.

Cette lourde charge incombe au siège (SABC), au-delà des relations qui existent entre SOCAVER et les SABC. Par conséquent le contrat d'assistance en matière de gestion existant entre ceux-ci confère au brasseur un certain pouvoir de prise de décision relevant de direction générale.

C'est la raison pour laquelle le Directeur Général Adjoint de la SABC a également le rôle de Directeur Général à la SOCAVER. C'est aussi pour cette cause que l'ensemble des services et bureaux relevant directement de la direction générale de la verrerie se trouvent sous l'autorité des directions des SABC (par exemple : le service administratif et comptable de SOCAVER est sous l'autorité de la direction financière des SABC ; le service des ressources humaines répond aux exigences de la direction des ressources humaines du brasseur ou encore le bureau des achats qui obéit aux ordres de la directions des achats du siège).

Néanmoins, il est à noter que la gestion effective incombant au Directeur Général est déléguée au Directeur Général Adjoint.

Il est chargé de la gestion du personnel non cadre (employés, ouvriers) ; quant aux cadres et agents de maîtrises, ils dépendent du siège (SABC) et sont gérés par la direction des ressources humaines. Le responsable des ressources humaines de la SOCAVER a pour principales missions :

La rémunération du personnel cadre et le suivi comptable des opérations de paie.

Relevant de la direction des systèmes d'information de la SABC, le service informatif à pour mission :

D'assurer la maintenance et innovation permanente du matériel et logiciel informatique.

Placé sous l'autorité de la direction générale, il est chargé de la gestion des opérations comptables, fiscales et de la trésorerie émanant de la direction financière des SABC. Sa structure organisationnelle se présente comme suit en annexe 4

C'est à ce service que nous avons été affecté durant notre séjour au sein de la verrerie.

B - LA DIRECTION TECHNIQUE

Plaque tournante et déterminante de l'activité de la verrerie, elle s'occupe de la programmation et de la réalisation des produits finis. Placé sous la direction d'un directeur technique, elle comporte 6 services à savoir les services de : matières premières et fusion, fabrication, tri et décor, entretien et services généraux, travaux neuf et qualité, qualité.

Il est à noter que les deux derniers services ne figurent pas dans l'organigramme en annexe 1 dû au fait qu'ils sont nouvellement crées.

C - LA DIRECTION COMMERCIALE

Chargée de la distribution des produits de la verrerie sur le territoire nationale et à l'étranger, ainsi que la prospection commerciale à l'intérieur comme à l'extérieur du pays, le directeur commercial doit veiller à la programmation des actions commerciales et publicitaires.

En outre, elle s'occupe de la gestion des stocks de produits finis et de la facturation clients. Sa structure étant définie par l'organigramme illustré en annexe 1, elle est composée : d'un magasin de produits finis, d'un bureau de ventes nationales, d'un bureau de vente à l'export.

C'est cet ensemble de services comprenant un personnel habile qui permet à la verrerie d'avoir un poids sur le marché national et se hisser parmi les grandes industries du pays. Ainsi la section suivante nous permettra de développer le processus de production tel pratiqué par la firme pour la fabrication du verre bien évidemment après avoir fait une présentation brève de notre activité exercée pendant le stage.

SECTION II : ACTIVITE EXERCEE PENDANT LE STAGE

Le verre creux s'obtient par un ensemble de procédures bien organisés que nous vous illustrerons dans la suite de cet écrit tout en essayant d`apporter d'éventuelles explications de son fonctionnement.

D'emblée nous commencerons par la présentation de l'activité exercée durant notre séjour de deux mois en entreprise.

Les entreprises sont des entités vivantes. Elles connaissent au cours de leur existence une succession d'étapes qui marquent de manière durable la perception que les uns et les autres peuvent avoir d'elles. Ainsi donc elles naissent, grandissent, se transforment au gré de la conjoncture et quelque fois meurent ou disparaissent. Cette phase n'est pas souhaitable compte tenu de leur importance dans la sphère économique. En effet, une telle chose résulte de la réunion de certains facteurs indésirables, tels qu'une gestion mal maîtrisée ou encore les erreurs très graves qui amènent les entreprises à déposer leur bilan.

Compte tenu de l'importance de la fonction d'achats et de la gestion des fournisseurs dans une entreprise dont l'activité principale est la production, chaque procédure et chaque tâche faisant partie de son activité doivent être traitées avec rigueur et dans les brefs délais.

Ainsi notre travail exercé au terme de deux mois de stage a été de la manière suivante : traitement des opérations liées à l'achat des matières premières et fournitures diverses, règlement et la comptabilisation des factures fournisseurs.

La fabrication du verre creux à la SOCAVER s'opère suivant le procédé dit « soufflé-soufflé ». Il doit son nom au principe de formage de la bouteille qui se fait par double insufflation d'air comprimé dans la paraison.

Le processus de fabrication peut être divisé en six grandes étapes : l'approvisionnement, la composition, la fusion, le formage, la recuisson et le tri conditionnement.

L'approvisionnement est un terme utilisé pour désigner la réception, le traitement et stockage des matières premières. Nous pouvons regrouper les différentes matières premières en trois groupes :

Les matières de base vierges : composées du sable représentant 70% du mélange vitrifiable, le carbonate de sodium, le calcaire et le sulfate de soude.

Les autres composantes : aux matières premières il faut ajouter les colorants, décolorants, les oxydants et les réducteurs.

C'est une opération très délicate qui se déroule dans un atelier appelé atelier de composition. Elle demande une certaine précision dans la détermination des quantités de matières premières constituant le mélange vitrifiable. Le processus dans cette étape est le suivant :

L'élaboration du verre consiste à transformer le mélange vitrifiable en une masse liquide homogène, de viscosité convenable pour être mise en forme. Elle comprend les trois phases essentielles suivantes :

- L'élaboration du verre s'effectue dans un four en matériaux réfractaires résistant à la fois aux hautes températures mises en jeu et à l'érosion provoquée par le lit de fusion.

C'est la fabrication de la bouteille à partir du verre fondu provenant du four. Cette formation passe par succession d'étapes appelée cycle de formation de la bouteille. Ces étapes sont les suivantes :

La recuisson est un traitement thermique que l'on applique à tous les produits verriers à l'exception des fibres de verre du fait de leur faible diamètre. Le but de la recuisson est de diminuer les contraintes formées dans le verre lors du refroidissement afin d'éviter les cassures et les fissures dans le verre formé.

A la sortie de l'arche de recuisson les bouteilles subissent un tri avant d'être stockées ou envoyées en décoration.

Les bouteilles fabriquées à SOCAVER sont destinées en majorité à l'emballage des bières, des boissons gazeuses, des vins et spiritueux. Elles doivent donc répondre à certaines exigences opérationnelles, fonctionnelles et d'aspect. Pour ce fait, les bouteilles sont soigneusement triées (triage humain et triage automatisé) puis palettisées

C'est à au bout de tout ce long processus que l'on obtient des bouteilles destinées à la vente des boissons.

Ce chapitre a été riche d'enseignements puisque nous a permis d'une part de vivre la réalité de façon pratique des notions apprises jusque là superflues dans nos esprits en ce qui concerne la structure organisationnelle ainsi que son fonctionnement ; d'autre part, la fabrication du verre n'est plus pour nous considérée comme un mystère, mais un processus explicable.

La suite de ce document nous permettra de faire une analyse de la gestion des achats réalisés au sein de la SOCAVER à base des donnés obtenues auprès du bureau des

Dans ce chapitre, nous essayerons de décrire la gestion d'achat pratiquée à la SOCAVER. Il est question ici d'expliquer le fonctionnement du processus d'achat dans les moindres détails.

SECTION I : FONCTION D'ACHAT

Ensemble de tâches complémentaires à assurer dans le cadre d'une logique organisationnelle, donc l'objectif est d'approvisionner la verrerie de toutes les ressources qu'elle a besoin pour son fonctionnement et son expansion ; telle est la mission qu'incombe au responsable des achats. A cet effet un ensemble de procédures a été établi visant à assurer une gestion optimale des approvisionnements ; l'objectif n'étant pas d'acheter moins chère mais de contribuer de façon significative à la rentabilité de la firme.

Ainsi, ce chapitre nous permettra d'illustrer les différents achats effectués, en mettant un accent sur les matières premières (représentant la grande partie des achats réalisés). Par la suite nous ferons une analyse succincte des procédures d'achats ainsi que la comptabilisation.

Pour produire le verre creux, plusieurs matières et fournitures sont mobilisées dans un processus très long comme nous l'avons illustré au chapitre précédent. Ainsi les principaux intrants utilisés par la verrerie sont les suivants.

Il s'agit du petit matériel tels que les rames de format trombones, chronos ancres, etc. nécessaire au fonctionnement des différents services.

Elles assurent le fonctionnement des machines installées à l'usine. Elles sont composées des pièces mécaniques et des pièces électriques.

Elles constituent la grande partie des approvisionnements réalisés par le bureau des achats de par son volume important dans la production. Elles sont composées de : sable, calcaire, carbonate de sodium, sulfate de soude et d'autres composants tels que : les colorants, les oxydants et les décolorants

Ils apportent de l'énergie nécessaire au fonctionnement du four N°1 et N°2 et d'autres machines tel que les groupes électrogènes. Ils sont constitués du butane, du fluor, et du gasoil.

Elles permettent d'assurer la propriété et l'épanouissement du personnel. Il s'agit des balaies, râteaux, serpillières pour la propreté et des maillots, tennis, godasses pour le social.

NB : en ce qui concerne l'achat des matières importées (calcaires, sulfate de soude, carbonate de sodium) et certaines pièces de rechange, il dépend du siège au SABC et est traité comme suit :

SOCAVER émet le besoin à la SABC qui le transmet à SACOFRINA (bureau des achats situé en suisse) ou à GLOBE EXPORT (situé au GILBRATAR) qui se charge de rechercher le fournisseur approprié.

Il est important de noter qu'il existe au sein de la SACAVER deux types de processus d'achat à savoir : les achats nationaux et les achats étrangers. Ainsi la suite nous permettra de développer ces différents processus.

A - PROCEDURE D'ACHAT A L'EXTERIEUR

C'est l'ensemble des opérations, des acteurs et des règles à respecter pour mener une action d'achat hors du pays. Elle vise à garantir la clarté, la traçabilité et la qualité des opérations.

Achats extérieurs : moules et accessoires, matières premières et consommables, lubrifiants, pièces de rechange pour machine, machines et accessoires.

La demande de prix annexe 2 est initiée par le magasinier en collaboration avec son chef de service et/ou son adjoint. Elle est transmise à la secrétaire technique dès réception du manuscrit de la DP (demande de prix). La secrétaire technique est chargée de :

· Effectuer la saisie (dans l'application CMD logiciel qui gère les commandes extérieures)

· Une copie de la DP par fax, l'orignal + une copie par courrier express via les SABC

La 1^ère copie reçue par fax est orientée au DT puis transmis à l'émetteur pour consultation, confirmation, ou annulation de la commande.

La 2^ème réception par courrier express 02exemplaires (01 original et 01 copie) est orientée au DT. La secrétaire technique classe directement dans le dossier après vérification de la réception par fax de l'OP. Dans le cas contraire elle remet le double de l'OP à l'émetteur.

Apporter les modifications nécessaires pour transformer la DP en DA dans l'application CMD

Transmettre l'original + 1 copie à la centrale d'achat, 1 copie à SABC, 1 copie à l'émetteur, 1 copie à la comptabilité SOCAVER et une dans le dossier de l'article ayant initié la commande.

La centrale d'achat nous envoie l'Order qui est classé dans le dossier après confirmation avec la demande d'achat (vérification quantité et référence des pièces commandées)

NB : ce document sert de confirmation de la passation de commande auprès du fournisseur.

La 1^ère copie reçue par fax est orientée au DT par le secrétariat du DGA, la secrétaire technique appose dessus son cachet « bon à engager », transmet à l'émetteur pour visa, puis au DT pour signature « bon à engager ».

Une fois le bon à engager (BAE) signé, elle fait la mise à jour du fichier dans l'application CMD (saisie n° de commande, date, montant, délai de livraison).

Une copie du BAE est classée dans le dossier et l'original transmis à la direction des achats à la SABC par fax et puis par le cahier de transmission.

La secrétaire technique classe directement dans le dossier après avoir vérifiée que le BAE a été fait. Dans le cas contraire, elle utilise l'original pour faire signer la BAE.

La direction des achats envoie à la SOCAVER la fiche de transit annexe 7; elle est réceptionnée par courrier et orientée au DT par le DGA. La secrétaire technique fait la mise à jour (vérification du montant FOB, nom du navire ou du vol, date de départ et d'arrivée) ;

Elle enregistre les renseignements propres à la fiche de transit (n° de la commande, date réception) dans le cahier de transmission des fiches de transit et la remet au magasinier concerné une fois que celui-ci signale la réception de la commande. La fiche de transit est remplie dans le carnet « entrée magasin » puis présenter au DT pour signature.

La commande est réceptionnée après que les quantités du produit CMD aient été vérifiées.

Certains documents envoyés par le fournisseur sont transmis à la direction des achats, il s'agit de : l'avis de non disponibilité du rapport envoyé par SGS, la demande de licence Bill of Landing (connaissement), l'avis d'arrivée du navire ;

Les magasiniers : initient le réapprovisionnement des pièces ayant atteint leur seuil minimal. L'acheteur est chargé de la centralisation des demandes d'achat, de la passation des commandes et de la réception des livraisons.

Le DGA, le DT et les chefs des services sont responsables du suivi et de l'efficacité de la procédure des achats locaux : ils signent toutes les lettres de commande.

Les demandes d'achat sont initiées au niveau des différents services par les contremaîtres ou les chefs services sur des ordres de commandes ou bon de commande interne. Elles sont généralement exprimées à travers le logiciel ACX.

Pour les besoins adressés au bureau des achats, les demandes d'achat sont confirmées par les chefs de services qui doivent signer l'ordre de commande avant sa transmission aux achats. L'acheteur centralise les demandes d'achat en fonction des budgets dont dispose chacun.

iii. Traitement de la commande : sélection du fournisseur, passation de la commande et suivi des commandes

Après avoir parcouru le catalogue des fournisseurs et la liste des fournisseurs agrées par SOCAVER, si le fournisseur favorable n'est pas identifié, le responsable du bureau des achats peut :

Par la suite l'acheteur identifie un des éventuels fournisseurs qui offre ce dont ont a besoin en tenant compte de la qualité prix et du délai de livraison. Ceci sur la base d'un agrément.

Après avoir identifié le fournisseur approprié, l'acheteur passe commande à travers un bon de commande annexe 4 et n'attend que réception.

Après passation de la commande l'acheteur veille à ce que le fournisseur respecte ses engagements en terme de délai et de qualité.

SOCAVER ayant émis commande reçoit au jour prévu la livraison accompagnée du bon de livraison et/ou sans facture. Après réception, la livraison est soit stockée en magasin, soit directement conduit au service concerné.

NB : le fournisseur peut à la livraison, soit laisser juste un bon de livraison, soit laisser bon de livraison et factures.

Au cours de cette opération, le magasinier doit d'abord se rassurer de la conformité de la livraison et décharger le livreur.

Le fournisseur doit remettre au bureau des achats au moins 2 exemplaires de sa facture à savoir l'original et 1 ou plusieurs duplicata. On doit au finish :

L'acheteur doit les expédier au bureau des fournisseurs qui de la comptabilisation et de la paie.

Procédure fiable et compréhensible, elle présente cependant quelques anomalies à savoir : l'acheteur ne se limité qu'au budget alloué aux différents service pour provoquer l'achat, omettant les stocks existant d'où l'achat d'un produit existant en stock ; le retard dans l'approvisionnement dû à l'insuffisance du personnel et la grandeur de la demande en approvisionnement ; les coûts d'approvisionnement élevé dû au paiement des frais d'expertise auprès du bureau des achats GLOBAL EXPORT pour les achats à l'étranger.

Toutes ces opérations auront des conséquences directes, à savoir la naissance des pièces comptables : d'où l'étude, l'analyse et saisie des écritures au bureau fournisseur, ce qui fera l'objet de la section suivante.

SECTION II : GESTION DES FOURNISSEURS EN COMPTABILITE

Il s'agit dans cette section d'analyser la constatation des écritures comptables faites, de la constitution du portefeuille jusqu'au règlement. De ce fait, une gestion efficace des fournisseurs est un atout déterminant dans l'approvisionnement.

C'est un ensemble de tâches à assurer dans le cadre d'une logique organisationnelle, consistant à régler les dettes fournisseurs ainsi que les échéances.

Les factures fournisseurs sont reçues du bureau des achats en 2 copies (l'original et la copie) avec comme pièce jointe le bon de commande et de livraison approuvés par le bureau des achats et la direction générale.

B- L'ANALYSE DES DOCUMENTS

Après réception des documents fournisseurs certifiés par la direction, le comptable fournisseur doit vérifier au préalable que la liasse des documents est complète et l'enregistrer dans le cahier de transmission prévu à cet effet pour constater la réception des factures et décharger avant toute autre analyse.

A cet effet, avant de décharger le cahier de transmission, il doit d'abord vérifier l'exactitude des montants et ensuite s'assurer que le fournisseur traité est assujetti à la TVA (Taxe Sur La Valeur Ajoutée) pour l'année en cours.

Pour ce fait il doit retrouver comme pièce jointe le numéro de la carte de contribuable, s'il s'agit d'un fournisseur et pour les anciens, vérifier que ceux-ci sont actualisés.

Remarques : la majorité des fournisseurs de la verrerie sont assujettis à la TVA.

C- LA PRE-COMPTABILISATION

C'est un ensemble d'opérations qui consistent pour le comptable fournisseur à apprécier les documents qui lui sont remis, y porter les différents comptes concernés par l'opération avant la comptabilisation.

Toutes transactions commerciales menées par l'entreprise dans le cadre de son activité doivent donner lieu à la passation d'écritures qui constitue une preuve des opérations réalisées.

A cet effet la verrerie dispose d'un logiciel répondant aux normes internationaux et capable de produire les états financiers de synthèse annuelle. Ainsi des opérations liées aux achats, il en découle les écritures suivantes :

Dans le cadre de la comptabilité de SOCAVER, la constatation de la charge des matières premières et autres matières n'est pas prise en compte par conséquent seul le mouvement de stocks est constaté.

B - LE REGLEMENT

Les fournisseurs occasionnels sont comptabilisés directement en charge avec le titre de paiement (factures).pour cela il ne doivent pas facturer la TVA. Pour les fournisseurs à terme ils sont généralement réglés par virement.

- Le fournisseur a ses papiers fiscaux valides (carte de contribuables valide pour 2 ans : attestation de régime valable du 1^er janvier au 31 décembre de l'année en cours).

Après développement du chapitre 1 et chapitre 2 qui constituent la première partie, nous pouvons déjà affirmer que la SOCAVER est une société possédant une bonne structure organisationnelle ainsi qu'une procédure de gestion des achats acceptable et compréhensible. Cependant elle présente quelques lacunes du fait de sa non actualisation.

La seconde partie de cet écrit nous permettra de faire une approche théorique de la gestion des achats et de la comptabilisation : par la suite, nous ferons ressortir les cas de dysfonctionnements constatés en mettant si possible en évidence les origines.

Enfin, nous tenterons dans le même élan d'apporter des suggestions pour l'amélioration de ces situations.

EVALUATION DE LA GESTION DES ACHATS DE SOCAVER DYSFONTIONNEMENTS ET SUGGESTIONS

Les développements effectués dans les deux premiers chapitres nous aurons permis d'avoir un plan de la gestion des achats effectuée à la SOCAVER ainsi que la comptabilisation qui en découle.

Il ressort de ceux-ci des anomalies que nous mettrons en exergue dans cette partie au chapitre 3 et par la suite nous essayerons tant que mal d'apporter des suggestions qui nous

La gestion des achats est une démarche délicate et nécessite beaucoup de connaissances en matière de relations avec le service demandeur d'une part et d'autre part avec le fournisseur personnage clé du processus d'achat. Aussi, la maîtrise des techniques d'approvisionnements tels les appels d'offres, les négociations doit être primordiale dans la fonction d'achat.

Ainsi notre étude nous aura permis de déceler quelques anomalies dans la gestion des achats au sein de la verrerie. Ce chapitre nous permettra de mettre en exergue les cas de dysfonctionnements remarqués à base d'un canevas qui est la gestion théorique des achats.

SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION DES ACHATS

Les étapes du cycle d'achat sont les différentes phases relatives au processus d'approvisionnement. Ainsi elles ses présentent comme suit :

Il s'exprime par l'émission provenant d'un service demandeur et par la vérification de son existence par le service d'achat qu'il corresponde à un besoin économique.

Qui est un ensemble d'actions qui permet de gérer, d'administrer et d'organiser

les fournisseurs. Elle commence par leur recensement et leur évaluation ce qui conduit à faire un choix. Cette étape prévoit en générale :

Un appel d'offre qui permet à l'entreprise de rechercher tous les fournisseurs potentiels dans le but d'avoir tous les avantages liés à la qualité et aux meilleurs prix.

L'évaluation des fournisseurs qui permet d'effectuer la sélection du fournisseur possible pour un certain achat.

La sélection des fournisseurs : Elle se fait selon les étapes suivantes : classification des fournisseurs potentiels, envie d'appel d'offre ou une consultation auprès de ceux-ci, la négociation, la sélection finale qui conduit à la passation de la commande.

Le bon de commande doit exprimé clairement les intentions d'achat des deux parties et être valable devant la loi. A cet effet il renseigne :le nom et l'adresse de l'entreprise qui commande, le numéro de la commande et date, le nom et l'adresse du fournisseur, la date de livraison, les conditions de règlement, la signature de l'acheteur, la description des quantités et articles ou fournitures commandés, le prix unitaire mentionné sur le catalogue, les instructions générales.

C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Il question ici de montrer le rôle de ce service et de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet effet un bon de livraison doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur pour accuser réception.

Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans l'entreprise. C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service comptable directement. Mais quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire avant tout règlement.

Le paiement est l'action de une somme d'argent en exécution d'une obligation antérieur. Il doit être établit le document qui permet au fournisseur de se faire payer ; Ce document peut être un ordre de paiement en espèce, un chèque ou alors un ordre de virement et doit être enregistré avec maximum d'attention possible.

C'est la dernière étape du processus une fois que tout a été soldé, le dossier complet doit être constitué au service achats et conservé. Il y'a pour cela des raisons internes de gestion et de des justifications fiscales :

- sur le plan légal : il s'agit de conserver essentiellement les bon commandes et les factures, pour des raisons de secours ultérieurs possibles liés aux conditions de garantie et des raisons fiscales.

- sur le plan de la gestion interne : il s'agit d'enrichir le fichier fournisseur et en particulier de mettre à jour ses performances en vue d'un processus de sélection ultérieur. L'ensemble de ces procédures d'achat présente une chaîne de traitements administratifs, qui se présentent souvent de façon répétitive.

L'acte d'achat se fait d'une fréquence élevée et constitue le plus grand poste de dépenses de l'exploitation. Trois étapes constituent l'acte d'achat : la commande, la réception et le règlement. Il se présente comme suit :

	ETAPES	ACTIONS	RESPONSABLES
01	Emission du besoin	Perception du besoin et expression par établissement d'un BCI	Chef du service demandeur
02		Envoi du BCI au BA	Chef du service demandeur
03		Consultation BCI, indentification des fournisseurs potentiels et demande de prix	BA
04		Comparaison des prix et sélection du fournisseur définitif	BA
05		Etablissement de la LC	BA
06		Envoi de la LC au service demandeur pour vérification	BA
07		Vérification, signature et renvoi de la LC au BA	Chef du service demandeur
08		Envoi de la LC à la direction générale pour contrôle	DG
09		Validation et renvoi de la LC	DG
10		Enregistrement et classement d'une copie	BA
11	Passation de la commande	Envoi du BC au fournisseur	fournisseur
12	Livraison	Livraison du bien commandé au magasinier	magasinier
13	Livraison	Vérification de la livraison et visa du magasinier et livreur	magasinier
14	Affectation	Affectation du bien au service demandeur	BA
15	Paiement et Comptabilisation	Constitution et dépôt de liasse (02 copies factures + BL + BC)	BA
16		Enregistrement et envoi à la direction générale pour approbation	BA
17		Envoi de la liasse à la comptabilité	BA
18		Enregistrement comptable et classement en attendant le paiement.	BCF
19		A l'échéance envoi de la facture au DG pour accord de règlement	BCF
20		Paiement et envoi de la liasse au BCF	Caissier (e)
21		Enregistrement comptable et archivage	BCF

Notre objectif en début de cette étude était de déceler les différentes anomalies et leurs incidences dans la gestion d'achat pratiquée à la SOCAVER. Ainsi, cette partie nous permettra de d'illustrer quelques cas constatés.

I- PROBLEMES RENCONTRES DANS LA GESTION D'ACHAT DE LA SOCAVER

Nous avons constaté au cours de notre étude, des retards dans l'approvisionnement des fournitures de bureau (format, ancre HP, classeur) au service de la comptabilité ayant pour conséquence directe le ralentissement du travail. Cela est dû à une insuffisance du personnel attaché à la fonction et à l'accroissement de la demande en approvisionnements. Des efforts de collaboration s'imposent afin d'assurer une pérennisation des achats.

Ce qui entraîne l'acquisition à tort des biens qui ne pourront pas servir à l'instant, voir

même dans l'avenir, et également constituer une perte de temps. A cet effet, les charges y afférentes ont un impact direct sur les bénéfices de la firme.

3 - Absence De Collaboration Entre Le Service Demandeur Et Le Bureau Des Achats

Une remarque a été faite en ce qui concerne les flux d'achats réalisés : le service d'achat se limite juste à l'achat du bien demandé sans pour autant orienter le service demandeur dans le choix du bien en question ce qui pourrait éviter certains gaspillages et l'acquisition des produits plus performants et efficaces.

Ce qui aura causé l'acquisition d'une imprimante (SOCA0001) en début d'année 2008, destinée au service comptable ayant les mêmes caractéristiques que celle en service. Ce n'est que six mois plus tard que cette machine sera mise en service avec pour effet le décaissement d'important somme d'argent dans le présent pour un matériel qui sera utilisé dans le futur.

Ayant pour conséquence l'acquisition des produits existant en stock, ce qui engendre des pertes de temps et des coûts de stockage élevés.

Nous avons fait constat au cours de stage, de la réception de deux commandes d'un même produits (pièces de rechange) : l'une émise par le magasinier et l'autre par le bureau

des achats engendrant le sur stockage et par conséquent l'augmentation des charges liées à la gestion des stocks.

Nous avons constaté l'absence du compte de charge 6021 « achat matières premières » comme l'illustre les écritures comptable de la verrerie au chapitre 2 lors de l'achat des matières premières ce qui va à l'encontre des principes du système comptable OHADA.

Nous pensons que la mise en évidences de ces cas d'anomalies permettra d'asseoir dans la suite de ce rapport des mesures permettant d'améliorer la fonction d'achat au sein de la verrerie.

Une insuffisance de la gestion des achats au sein de l'entreprise entraîne des conséquences significatives dans rentabilité de la verrerie d'où la nécessité de rechercher des voies et moyens pour y remédier.

De ce fait cette section nous permettra d'illustrer les origines des problèmes constatées dans un premier temps, et par la suite de donner son impact dans la gestion de l'entreprise.

I - Origines Des Problèmes Découlant De La Gestion Des Achats

Compte tenue de la demande forte du verre creux et sa situation de monopole sur marché, la verrerie se trouve contraint d'augmenter sa capacité de production journalière l'obligeant à travailler 24h/24h. Ce de fait la demande en approvisionnement devient de plus en plus croissant tandis que la disponibilité en ressources humaine reste constant ce qui implique les retards dans les livraisons ;

Elle tire ses origines dans l'absence d'orientation de l'acheteur pendant l'expression du besoin par le service émetteur et à cela peut s'ajouter un manque de collaboration franche entre acheteur et demandeur.

A cet effet le système de gestion mis en en place par la SOCAVER ne permet pas à l'acheteur d'avoir une idée claire et précise des quantité et références en stocks ce qui

implique que lorsque d'une demande est émise par un service, il provoque directement l'acte

d'achat se conformément juste au budget alloué à ce service. De ce fait il est évident que des commandes prématurées soient passées par l'acheteur.

II- Conséquences induites pas les problèmes constatés

Les retards dans la livraison des fournitures et accessoires de bureau ralentissent au fur et à mesure le traitement des opérations comptables et la préparation des budgets.

La conséquence directe est le décaissement des sommes d'argents qui ne pourront pas être utilisées par l'entreprise, l'emmenant à contracter des dettes à tort. Si l'achat est au comptant, l'entreprise sera emmenée à supporter les coûts de retour.

Cette remarque a été faite lors de la livraison de deux produits de même nature commandés par le magasinier et l'acheteur ; un tel obstacle induit une augmentation des coûts de stockage des matières.

Il tire ses origines dans l'absence de collaboration entre acheteur et gérant de stock ou l'état de tension qui existe ente ces deux services. Ce qui implique de erreurs dans non négligeable l'approvisionnement et la qualité des services produits par la fonction achat.

Ainsi notre travail en début de ce cette partie était de faire une analyse de la gestion des achats au sein de verrerie conformément aux normes en vigueur ce qui nous aura permis de déceler quelques anomalies dans son fonctionnement dû d'une part au manque d'actualisation des procédures d'achat, et d'autre part au non respect des procédures.

En conséquence, le chapitre suivant nous permettra d'apporter les améliorations qui semblent utile pour remédier aux faits constatés.

CHAP 4 : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA FONCTION ACHAT AU SEIN DE LA SOCAVER

La fonction achat est l'une des fonctions les plus essentielles de l'entreprise, l'amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles se joue dans les achats qui, le plus souvent occupent environ 50% du compte de résultat de toute l'entreprise ; après l'analyse de la fonction achat déjà effectuée, nous montrerons dans ce chapitre l'importance de son amélioration dans une environnement dominé par le challenge.

Ainsi comme le définie BRESSEY.G et KUYT C. la fonction d'achat « est l'art d'obtenir les bons produits avec les contraintes de prix, de délai, de qualité,...et de coût... » Et dans les meilleures conditions de service et de sécurité ajoute BRUELO.

L'objectif de cette étude était d'apporter toutes les solutions qui nous semblaient nécessaires à l'amélioration des anomalies constatées au chapitre précédent. Ainsi nos recherches et analyses nous aurons permis d'aboutir aux résultats suivants :

La direction générale doit dans les jours avenirs recruter un acheteur pour palier à l'accroissement des besoins des utilisateurs ; cela pourrait résoudre les problèmes de retard de livraison. En outre, nous recommandons aux services attachés au bureau d'achat, une collaboration participative et très loyale ce qui évitera ainsi les conflits liés au retard de livraison.

Nous recommandons qu'avant toute commande, le besoin doit au préalable être bien exprimé dans le moindre détail par le service demandeur sous l'assistance du bureau d'achat ; de telles mesures éviteraient des achats inutiles et ennuyeux pour l'entreprise.

A cet effet, l'acheteur doit aider les utilisateurs à identifier et décrire de façon précise leur besoin, orienter leur choix en fonction du marché.

Afin d'éviter des surcoûts de stockage et des dépenses non rentables à l'entreprise, l'acheteur doit avant toute passation de commande s'assurer que le besoin soumis n'existe pas en stock s'il s'agit des matières premières et fournitures. Pour les immobilisations que le matériel demandé en remplacement ne fait pas partir des actifs encore en service.

A cet effet, des efforts s'imposent en matière de recyclage du personnel en collaboration avec le service d'achat afin d'éviter d'éventuelles violations des procédures d'achat qui sont à l'origine des dysfonctionnements constatés.

Régler au moindre coûts les factures est faisable lorsque les achats sont réalisés au cash ; cela permet à l'entreprise de peser plus dans les négociations avec les fournisseurs.

En effet, acheter au comptant génère parfois moins de coût que les achats à terme. Lorsque le fournisseur n'a pas de garanti de paiement ou les échéances sont très longues, les achats sont généralement plus onéreux. Il serait d'ailleurs intéressant de quantifier l'écart produit entre l'achat à terme et l'achat au comptant ; cela permettra ainsi de minimiser les coûts d'achat.

En outre, il serait utile que le responsable d'achat et le directeur général se partagent les données concernant les différents achats de matières et fournitures, afin d'atteindre les coûts d'approvisionnement les plus avantageux pour l'entreprise. Cette collaboration pourra permettre la mise sur pied d'une base de données concernant les différents achats.

Enfin l'entreprise devra à long terme étudier la faisabilité et le coût de mise en place d'un système de stockage efficace.

Nous suggérons au responsable d'achat, l'utilisation d'Internet pour la recherche des fournisseurs potentiels cela permettra la constitution d'une banque de fournisseurs important et utile. A cet effet nous recommandons l'utilisation des moteurs de recherche tels que : GOOGLE ou des sites web tels que : www.lereseaudesachats.com, i-entreprise.com, www.acheteursinfo.com, www.entreprise-internet.net. Cette banque de données permet de juger les différents fournisseurs par leurs qualités prix et délai de livraison tout en les mettant en concurrence.

Aussi l'Internet peut éviter l'entreprise d'avoir constamment recours à l'assistance des bureaux d'étude tels que GLOBAL EXPORT ou SACOFRINA pour l'approvisionnement de certaines matières premières. Ceci pourra également permettre de faire des gains sur ces approvisionnements.

6 - Présentation Des Missions De L'acheteur A L'intérieur Et A L'extérieur De L'entreprise

Etablir et respecter un planning des missions assignées à l'acheteur permettra à la fonction d'achat d'occuper une place particulière et prédominante au sein de la verrerie. Car au centre de toute activité industrielle, se trouve l'achat qui représente en moyenne plus de 70%du coût de production.

Il doit assurer la gestion des relations avec l'ensemble des fournisseurs de la verrerie afin d'avoir de privilèges en ce concerne les coûts et les délais de règlement. A cet effet pour garder une bonne image dans le domaine d'activité, il serait prudent d'éviter des litiges avec les différents fournisseurs.

Il est important de procéder régulièrement à l'évaluation des fournisseurs. De ce fait cette démarche doit être faite sans favoritisme à l'égard d'un ou deux fournisseurs. L'esprit de cette évaluation doit être la recherche permanente de la qualité prix et délai de livraison.

Une attention particulière doit être faite au niveau de l'évolution du marché car les fluctuations monétaires sont de plus en plus fréquentes et son suivi permettra ainsi à la fonction d'achat de limiter les risques d'approvisionnement à des coûts très élevés.

En outre un suivi des produits sur le marché, permettra d'acquérir des produits innovés plus efficace et voir même bon marché

L`acheteur doit à chaque approvisionnement conserver des données. A cet effet un fichier doit être crée pour chaque fournisseur afin de suivre la traçabilité de ses opérations avec l'entreprise.

L'acheteur doit aider les utilisateurs de l'entreprise dans l'expression et la description de leurs besoins pour ainsi éviter des achats prématurés ou inutiles. L'identification du besoin permettra à l'acheteur d'orienter leurs choix en fonction du marché.

La fonction d'achat doit orienter les choix des composants entrant dans la production suivant les disponibilité du marché ; proposer des améliorations des intrants ainsi que les sources d'approvisionnement disponibles.

Une communication de toutes les opérations liées aux achats doit être transmise au service de la comptabilité ce qui permettra le calcul des coûts de production et la préparation des budgets.

Par conséquent nous proposons une planification des missions assignées à l'acheteur dans le schéma suivant :

Enregistrer et communiquer les informations nécessaires à la préparation des budgets

Dans l'objectif de faire régner le jeu de la concurrence, le responsable d'achat doit régulièrement procéder à l'évaluation des différents fournisseurs en portefeuille à travers notamment une fiche d'évaluation que nous proposons ainsi qu'il suit en (annexe 8) :

Cela permettra le suivi permanent des fournisseurs en terme de prix, délai de livraison et surtout de qualité. Ainsi, il est important pour l'acheteur de procéder à une classification des fournisseurs en trois catégories à savoir :

Les fournisseurs de classe1 : qui sont ceux dont l'entreprise adresse directement un bon de commande sans appel d'offre au préalable lorsque le besoin se fait senti. Il s'agit ici des partenaires incontournables de l'entreprise

Les fournisseurs de classe3 : qui représente ceux dont les prestations fournies dans le passé étaient de mauvaise qualité ou une remarque a été faite au niveau des retards de livraison. Ces types de fournisseurs doivent figurer en zone rouge.

SECTION II : RECOMMANDATIONS NECESSAIRES A L'AMELIORATION DES ECRITURES COMPTABLES

Nous recommandons de porter au débit du compte 602 « achat matières et fournitures liées » tous les achats ainsi que les retours de marchandises, les rabais remises et ristournes obtenus hors facture.

En effet selon ANDRE NZAKOU tout achat doit faire l'objet de constatation d'une charge par conséquent faire intervenir les comptes suivants :

602 « achat de matières et fournitures liées » pour les achats de matières premières et fournitures.

604 « achats stockés de matières et four.» pour achats des matières stockables consommables.

605 « autres achats » pour les autres achats (il s'agit des achats dont l'entreprise ne peut pas stocker). Aussi, il précise par la suite que tous les achats à inscrire au compte 60 doivent être au nets de taxes récupérables. Par conséquent les droits de douanes, l'escompte et les frais accessoires sont à exclure. Il en découle de cela les écritures suivantes :

Source : ANDRE NZAKOU, difficultés comptables et fiscales, Tome1 chap. IX

La mise en oeuvre des propositions énoncées ci-dessus devra permettre à notre avis, d'améliorer la gestion des achats au sein de la verrerie et aussi régler les problèmes liés aux dysfonctionnements des procédures en place.

En somme, cette partie nous aura permis de présenter les anomalies constatées dans la gestion des achats et d'apporter des voies et moyens pour y faire face.

Toutefois cette partie qui ressort les théories et solutions personnelles de l'étudiant amènent à se poser la question suivante : quel peut être la contribution de la fonction d'achat dans les bénéfices de la SOCAVER ?

CONCLUSION GENERALE

Au début de notre recherche, nous avons pu remarquer certains problèmes liés aux retards d'approvisionnement. A cet effet, l'objectif que nous nous sommes fixés au départ, était de proposer des voies et moyens à mettre en oeuvre afin de remédier aux problèmes constatés.

Pour y parvenir, nous avons premièrement présenté l'entreprise dans son historique et structure organisationnelle et deuxièmement, nous avons pris soin d'expliquer dans les moindres détails le fonctionnement de son processus d'achat.

L'analyse de tous ces éléments nous a conduit à la découverte de certains facteurs ne favorisant pas la gestion optimale et efficace des achats à savoir :

Au terme des divers travaux de recherches, nous nous sommes permis de proposer quelques solutions telles que :

· L'augmentation du personnel attaché à la fonction d'achat ce pour palier au manque de personnel dû à l'augmentation du volume des achats

· L'utilisation d'Internet qui pourra ainsi aider l'entreprise à ne plus avoir recours aux centrales d'achat en ce concerne les achats à l'étranger.

· La planification des misions de l'acheteur conforme au normes internationaux.

Ainsi nous pensons que, de notre foi, ces solutions permettraient à la fonction d'achat d'assurer convenablement ses fonctions quotidiennes et de même, résoudre les différents problèmes rencontrés.

Aussi, dans le dernier chapitre, nous avons essayé d'apporter des rectifications comptables telles préconisées par le système comptable OHADA qui nous semblaient utiles.

DEDICACES ..............................................................................................i

REMERCIEMENTS .................................................................................. ii

SOMMAIRE ............................................................................................iii

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................... iv

AVANT PROPOS ..................................................................................... 1

INTRODUCTION GENERALE .................................................................... 2

.............................................................................................. 4

CHAPITRE 1 PRESENTATION GENERALE DE LA SOCAVER ......................... 5

SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOCAVER ................................................................................................5

B - LA DIRECTION TECHNIQUE ......................................................... 9.

C - LA DIRECTION COMMERCIALE ................................................... 9

SECTION II : ACTIVITE EXERCEE PENDANT LE STAGE ............................ .9

1 - L'APPROVISIONNEMENT ...............................................................9

2 - LA COMPOSITION ......................................................................10

3 - LA FUSION.................................................................................10

5 - LA RECUISSON .......................................................................... 11

6 - TRIAGE ET DECORATION............................................................ 11

CHAPITRE 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DES ACHATS AU SEIN DE

LA SOCAVER ....................................................................................... 12

SECTION I : FONCTION D'ACHAT ......................................................... 12

SECTION II : GESTION DES FOURNISSEURS EN COMPTABILITE ................. 18

A - RECEPTION...................................................................... 19

II : LA COMPTABILISATION............................................................... 19

B - LE REGLEMENT ..........................................................................20

II^ème PARTIE : EVALUATION DE LA GESTION DES ACHATS DE SOCAVER : DYSFONTIONNEMENTS ET SUGGESTIONS .............. 22

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES ACHATS : MISE EN EVIDENCE DES DYSFONCTIONNEMENTS .................................................... 23

SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION DES ACHATS ...........................23

1- Les Etapes Du Cycle D'achat ............................................................ 23

2 - ORGANIGRAMME.......................................................................25

SECTION II : ANOMALIES ET LEURS INCIDENCES DANS A LA GESTION DES ACHATS.................................................................................................27

I- PROBLEMES RENCONTRES DANS LA GESTION D'ACHAT DE LA SOCAVER .................................................................................27

1 - Les Retards De Livraison.........................................................27

2 - La Mauvaise Expression Du Besoin .............................................27 3 - Absence De Collaboration Entre Le Service Demandeur Et Le Bureau Des Achat..................................................................................27

4 - La Mauvaise Information.........................................................27

5 - La Non Maîtrise Des Stocks Existant En Magasin.............................. 28

6 - La Violation Des Procédures D'achat........................................... 28

7 - Anomalies Liées A La Comptabilité............................................ 28

II : INCIDENCES DES PROLEMES CONSTATEES SUR LA RENTABILITE DE LA SOCAVER...................................................28

a- Les Retards De Livraison...........................................................29

b - La Mal Formulation Du Besoin..................................................29

c- L'absence de connaissance de quantité en stock................................29

B- Conséquences induites pas les problèmes constatés....................................29

a- le ralentissement du travail..........................................................29

b- Le Besoin Mal Exprimé ..........................................................29

c- La Non Maîtrise Des Existants En Stock.........................................29

d- Le Non Respect De La Procédure D'achat. ......................................29

CHAPITRE 4 : PROPOSITIONS EN VUE L'AMELIORATION DE LA FONCTION ACHAT AU SEIN DE LA SOCAVER ............................................................. 31

SECTION I : SUGGESTIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA FONCTION ACHAT ................................................................................................... 31

1 - La Réévaluation Du Personnel Attaché A La Fonction D'achat.....................31

2 - L'étude Du Besoin Exprimé Par Le Service Demandeur...........................31

3- L'existence D'une Collaboration Franche Entre Acheteur Et Magasinier............................................................................32

5- L'apport D'Internet ......................................................... 33

6 - Présentation Des Missions De L'acheteur A L'intérieur Et A L'extérieur De L'entreprise ............................................................33

7- L'évaluation Des Fournisseurs .............................................36

SECTION II : RECOMMANDATIONS NECESSAIRES A L'AMELIORATION DES ECRITURES COMPTABLES ........................................................................36

CONCLUSION PARTIELLE ..................................................................... ....38

CONCLUSION GENERALE ................................................................. 39

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................ 40