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Le management stratégique de l'innovation: passage de l'analogique au numérique chez Canal Kin Télévision( Télécharger le fichier original )par Thierry LEBIKA Université de Kinshasa - Licence 2005 |
CADRE THEORIQUENotre étude s'inscrit dans le cadre du domaine particulier de communication dans l'organisation qui renvoie sur le terrain à des réalités et des domaines d'actions radicalement différents((*)2) Philippe CABIN ((*)3) classe ces domaines d'actions en quatre et celui qui nous intéresse est celui qui relève du management et de la communication entre direction et salariés : gestion des ressources humaines, journaux, internes... Malheureusement, se limiter tout simplement à ce domaine d'action peut facilement prêter à des confusions par rapport à d'autres sciences sociales qui elles aussi traiterait bien cette question de management et de la communication entre direction et salariés. Plusieurs mémoires en sciences politiques et administratives l'ont déjà fait. Pour ce faire, deux approches qui relèvent de la théorie des sciences de l'information et de la communication donneront plus de lumière à notre recherche. Il s'agit des études sur l'usage et l'appropriation des NTIC et les travaux portant sur l'innovation technique, a.l'approche de l'appropriation Ici, il est question de deux notions qui ne sont pas les mêmes mais souvent utilisées dans la confusion : « usage » et appropriation. La première notion renvoie à une simple utilisation tandis que la seconde dont le maître est Chambat ajoute que l'appropriation sociale des objets techniques met en évidence la construction sociale des usages techniques, les recherches effectuées dans le cadre de l'appropriation sociale appliquent les usages du point de vue des usagers. Pour Chambat((*)4) on dirait que « le repérage des caractéristiques propres d'un média dominant permet d'aborder ensuite ses conséquences sur la culture et le fonctionnement de la société. Cette approche nous aidera à comprendre l'appropriation sociale des NTIC, de comprendre comment les techniques s'insèrent dans un milieu et les changements qu'ils produisent surtout sur les modes de vie des gens. b. L'approche de l'innovation technique Deux courants principaux constituent cette approche, « le socio-constructivisme » et celui du centre de sociologie des innovations de Paris (CSI) L'idée majeure dans cette approche est qu'il ne peut y avoir innovation que quand il y a intéressement. Bernard Miège((*)5) affirme, l'innovation technique est avant tout affaire d'intéressement, c'est à dire de médiation, d'alliance, de négociation et de mise en connexion d'acteurs, plus que des compétences au sens strict. A cette idée d'intéressement d'autres chercheurs viennent ajouter d'autres approches notamment celle « la socio-politique des usagers » : l'utilisation des techniques dans une société se trouve au croisement de quatre logiques, technique, sociale, d'usages et de représentation et celle coupant la séparation radicale entre la construction technique et l'objet de sa construction. Il n'y a donc pas de coupure entre technique et société. La technique se mêle donc dans la technique : telle société, telle technique. A côté de ces deux approches dans le domaine de la sociologie des usages, une approche systémique et communicationnelle des organisations éclairera aussi notre étude en explicitant et en analysant sous forme d'un modèle relationnel les principaux thèmes de communication rituels outrés sur les problèmes clés d'une organisation (problématique existentielle) notamment celui « de pour perdurer, une organisation doit s'adapter et évoluer : Comment évoluer ? »((*)7) Canal Kin TV n'a pas d'autres choix que celui d'un choix de management stratégique de l'innovation Bien que technologique, l'innovation dont il est question dans notre étude touche aussi le domaine du social et pourquoi pas économique par ce que l'organisation à étudier, canal Kin TV est une entreprise privée d'audiovisuelle ayant aussi le but de faire des bénéfices en tant que chaîne commerciale. Pour mieux cerner l'enjeu de cette innovation technologique, il nous importe d'ajouter un regard socio-économique qui a aussi sa vision sur le management stratégique de l'innovation. Les apports de l'économiste Joseph Schumpeter et des économistes évolutionnistes permettent de renforcer les bases théoriques pour notre recherche à travers la vision économique de l'innovation. « Les apports de ces auteurs nous semblent les plus pertinents pour légitimer la gestion stratégique des ressources humaines dans un contexte d'innovation »((*)8) PROBLEMATIQUE
Les NTIC et notamment la numérisation des supports dans l'audiovisuelle apportent des changements considérables dans le fonctionnement de la société en général et des entreprises de presse en particulier. Ces NTIC ne changent pas en elles-mêmes l'organisation des entreprises. C'est au cours d'un ajustement de l'offre technique et les réactions des entreprises que le changement survient. Il est évident qu'un tel changement technique majeur comme c'est le cas à canal Kin TV puisse aboutir à des perturbations des routines de production et des méthodes de management. Ces vérités sur les changements qui suivent l'usage et l'appropriation des NTIC sont - elles vérifiables dans le cas canal Kin TV ? Telle est la question au centre duquel tournera toute la présente recherche. Autrement dit, comment les NTIC influencent-elles le jeu des acteurs sociaux en temps d'innovation ? Notre étude tentera de répondre aux questions posées en nous référant aux thèses émises par les différents auteurs cités dans le cadre théorique ci-haut. Il est claire que la mutation de l'analogique au numérique a des répercussions sur les représentations sociales qui surviennent à la sui te de l »innovation. Dans ce sens ou il posera aussi la question de savoir : Quels sont les effets de l'innovation sur les représentations sociales ? Il n'y a pas que les représentations sociales qui sont frappées par la mutation, il est possible qu'en terme pratique, dans l'exécution des tâches de tous les jours, qu'il y ait aussi un changement Pour cela, nous nous posons aussi la question de savoir : Quels sont les nouveaux métiers qui font suite à l'innovation numérique, y a-t-il des conversions dans le travail, y-a-t il des pertes d'emploi puis finalement par quel mécanisme ces pertes ou conversion arrivent-elles ? En dehors de ces questions à la fois technique et professionnelle, en terme de gestion des ressources, notre recherche vire aussi les aspects culturels du management stratégique de l'innovation avec la question de l'image de canal Kin au moment de ce passage de l'analogie au numérique. Comment est perçu canal Kin en mutation de l'intérieur tout comme de l'extérieur est la question à laquelle tentera de répondre cette étude. Un dernier aspect est celui du budget nécessaire pour ce passage. En effet, le numérique coûte extérieurement cher et la question à se poser est celle de savoir est ce que canal Kin s'est préparé pour cette mutation, a-t-elle les moyens qu'il faut pour arriver au bout de ce voyage vers le numérique qui du reste est un long périple sans fin ni les avancées dans les domaines des NTIC qui sont quotidiennes. Le nombre des questions auxquelles nous ferons face dans cette recherche est élevé. Ceci prouve à suffisance l'immensité de la tâche qui nous attend à travers ce sujet. Mais, nous tenterons d'aborder la majorité de ces questions afin de donner une idée précise sur le management stratégique mis en place par canal Kin en vue de passer de l'analogique au numérique et pourquoi pas donner une esquisse de modèle pour d'autres chaînes qui tenteront la même aventure prenant en compte que tout travail scientifique qui se veut utile à quelque chose doit pouvoir répondre à des questions. Ces dernières questions peuvent être une question spécifique d'un chercheur ou carrément « le fruit d'une réflexion issue des lectures théoriques débouchant parfois sur la redéfinition d'une question spécifique »((*)9) Tremblay cité par A.Laramée((*)10) précise que la logique de toute question, aussi précise qu'elle puisse être, suppose un certain développement. Il faut préciser la perspective dans laquelle il faut répondre : cherche-t-on les causes ou les conséquences d'un phénomène, discute-t-on d'une théorie ou d'une interprétation, développe-t-on ou clarifie-t-on une méthode et enfin doit ou justifier, décrire, évaluer, comparer, critiquer, ... ? HYPOTHESE DE RECHERCHE Pour pouvoir démontrer le problème posé ci haut avec les différentes questions soulevées, il faut une pierre d'assisse à partir de laquelle pourra s'articuler notre stratégie de démonstration : l'hypothèse. Bien qu'il n y' ait pas de réponse définitive à une question de recherche surtout que l'objet de notre étude est en perpétuel changement. Nous présentons quand même des réponses provisoires à notre problématique. ü Le numérique a apporté des changements considérables dans le fonctionnement de canal Kin TV. ü Avec le numérique, des nouveaux postes se sont créés à canal Kin TV. ü Une culture de la qualité de perfectionnement est en train de naître à canal Kin TV. ü Le numérique est vu comme un moyen de concurrencer les autres chaînes de Kinshasa et d'ailleurs. ü L'opportunité technique qu'offre le numérique sur le changement du management en vue d'une meilleure valorisation du travail par conséquent de la productivité de canal Kin TV est une réalité vérifiable. ü L'organisation et les structures mis en place avant cette mutation vers le numérique serait un frein pour le nouveau management vu que dans certains domaines de l'administration, du plan de travail les avancées n'ont pas suivi ; il faut combler ce vide. CHOIX ET INTERET DU SUJET « Un bon thème de recherche doit ainsi répondre aux critères d'intérêt, d'utilité et de pertinence »((*)11) L'étude sur le management stratégique du passage de l'analogie au numérique à canal Kin TV répond bien à ces trois critères : a. Du point de vue intérêt, cette recherche nous touche personnellement par ce qu'acteur depuis un bon moment dans la télévision et cette question nous intéresse au plus haut point car si nous voulons faire carrière dans la télévision, il nous faut non seulement savoir écrire des papiers, filmer ou monter mais aussi gérer la télévision avec tout ce qu'elle peut comporter comme acquis ou changement possible, on parlerait d'innovation. b. Du point de vue de l'utilité, l'étude de management stratégique de l'innovation peut donner des résultats capables de répondre aux questions réelles de notre société où l'informatique, la numérisation des données est une réalité mais une réalité en pratique sans approfondissement des changements qu'elle suscite. A la fin de cette recherche l'on pourra arriver à saisir l'opportunité d'une telle recherche. S'il est vrai que les médias congolais et les télévisions s'approprient des NTIC, il n'est pas sûr que les changements qu'apporte ce processus d'appropriation des NTIC soient connus. Dans ce sens, cette étude apporte la solution à un problème concret de changement qu'apporte cette appropriation surtout sur les acteurs (Ressources humaines) qui sont exposés à ces changements sociaux. C. Enfin, du point de vue pertinence, ce travail est réellement opportun pour mieux saisir les changements qu'apporte l'appropriation des NTIC. L'analyse systématique de canal Kin TV dans ce processus d'innovation pourra servir de guide pour observer d'autres télévisions, radios, bref d'autres médias congolais et pourquoi pas de l'extérieur de la RDC. Il est pertinent de traiter du thème d'appropriation des NTIC et plus précisément du management stratégique de cette dernière pour en tirer un meilleur profit à la fois pour la société et les différents médias dans un contexte congolais et mondial. DELIMITATION DU SUJET Notre étude se focalise sur canal Kin TV et l'innovation du passage de l'analogie au numérique dans la période allant de novembre 2003 en septembre2005. Nous estimons qu'une année et demi est un temps raisonnable pour observer des changements sociaux et managériaux qui interviennent à la suite des interactions qui surviennent au cours du passage de l'analogie au numérique. DIVISION DU TRAVAIL Notre étude s'articule au tour des trois principaux chapitres. ü Le premier chapitre servira à déblayer le chemin par la définition des différents concepts clés présents dans le titre et d'autres qu'on retrouvera dans le corps de cette étude qui englobe à la fois les définitions et quelques théories et notions. ü Le deuxième chapitre abordera la présentation de canal Kin TV et les spécificités du passage de l'analogie au numérique dans cette télévision. Ce chapitre est le fruit de notre observation par la descente sur terrain. ü Le troisième et dernier chapitre s'attardera sur le passage de l'analogie au numérique chez canal Kin TV. Concrètement, c'est ici que nous allons faire la critique de ce que nous aurons observé à canal Kin TV. En outre ce chapitre servira pour un meilleur management stratégique à canal Kin TV et pourquoi pas ailleurs dans le but de corriger le passé s'il n'a pas été tout à fait rose. Nous allons tabler sur 3 notions ou concepts : ü Le management stratégique, ü L'innovation, ü Et la numérisation qui est le passage de l'analogie au numérique avec ses effets positifs et négatifs du point de vue technologique par rapport à la profession. METHODOLOGIE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE Nous aborderons notre problématique en nous appuyant sur l'approche éthnosociologique et sur les résultats d'un travail de terrain consistant à la fois à des entretiens approfondis et à l'observation participante. L'approche éthnosociologique nous permettra d'effectuer une analyse des usages et enjeux sociaux des médias et leurs intégrations dans les structures de la vie quotidienne, plus particulièrement au sein de la chaîne canal Kin TV. Par l'ethnosociologie, nous allons décrire très finement les pratiques qui sont nées au cours du passage de l'analogie au numérique à canal Kin TV suivant des perspectives de type éthnosociologique Cette approche est essentielle adaptée pour mieux comprendre les pratiques des techniciens de canal Kin TV. De là, nous pourrons aussi approfondir l'étude des significations et des nouvelles pratiques professionnelles ou mieux encore : comprendre ce que l'appropriation du numérique peut changer dans les pratiques de ces usagers par ce que l'on peut appeler une approche compréhensive des pratiques. En dehors de l'ethnosociologie qui combine l'ethnologie et la sociologie, nous allons pour comprendre en profondeur les phénomènes qui se produisent à canal Kin associer cette méthode de²& technique de recherche sur terrain à des entretiens avec les acteurs de l'innovation technologique à canal Kin TV à savoir l'équipe dirigeante et les usagers des NTIC à savoir principalement les techniciens de canal Kin TV. La recherche documentaire sur les acquisitions matérielles de canal Kin TV pendant la période à étudier, les rapports et autres documents qui peuvent nous être utiles. Nous allons aussi dans cette étude présenter quelques résultats déduits des propos et des discours d'acteurs interrogés. LES DIFFICULTES RENCONTREESComme toute recherche scientifique, notre étude sur le management stratégique chez Canal Kin Tv pendant son passage de l'analogie au numérique n'a pas été facile sur tout le plan. Si les portes de Canal Kin nous ont été facilement ouvertes, cela n'a pas été le cas pour la documentation étant donné que notre domaine de recherche est tout à fait récent d'où l'on ne retrouve pas assez de documents qui en parle. Il nous a fallu marcher sans résultats positifs avant de nous plonger complètement sur le Web où nous avons trouvé un grand nombre des documents qui nous ont renseignés sur notre recherche. Dans une situation de crise, on peut facilement s'imaginer le poids financier de plusieurs heures de connexion et surtout des pages à imprimer. En plus de cette difficulté liée à la documentation, nous pouvons relever la difficulté à l'immensité du sujet qui nous a obligé de lire des ouvrages non seulement du domaine de la communication mais aussi de la gestion, de la psychologie (gestion des ressources humaines et pourquoi pas de la technique) Il fallait se battre pour rendre les questions techniques accessibles à un grand public tout en sachant que, cela n'est pas notre domaine d'étude. CHAP I : CADRE CONCEPTUEL Dans ce chapitre, nous allons expliciter et définir les notions clés de notre étude pour faciliter la suite de cet exercice sur le management stratégique de l'innovation du passage de l'analogie au numérique chez canal Kin télévision. Notre thème de recherche nous met en face de quelques trois grandes notions qu'il faut nécessairement expliciter avant d'aller plus loin. Il s'agit de management stratégique, innovation et le passage de l'analogie au numérique qui en un seul mot peut se dit numérisation. I.1 Définition du management La langue française emprunte beaucoup de mots à l'anglais et ce malgré des correspondances qui ne répondent souvent pas à l'idée de départ, c'est le cas du mot management qui correspond au mot gestion en français mais qui est moins usé que management et manager. L'impression est que management est un peu plus spécial que gestion. Dire « je gère » paraît simpliste que je manage qui fait penser à des méthodes et une démarche plus scientifique et rigoureuse et pourtant au fond les deux disent la même chose. Le management ou son correspondant français la gestion s'entend non seulement comme art, science ou une discipline mais aussi comme la fonction correspondante dans l'entreprise à un mode d'action qui traduit dans le réel un mode de développement, un modèle économique en motivant et en dirigeant les hommes par la combinaison de plusieurs facteurs qui sont des ressources diverses, en vue d'atteindre l'objectif que s'est fixé l'entreprise. Il s'agit ici, d'une question de fournir aux entreprises des nouvelles techniques en vue de rechercher une meilleure qualité de travail ; un meilleur niveau de vie pour les travailleurs et un développement fructueux pour l'entreprise. Avec son origine européenne et principalement italienne managiaire fait directement allusion à l'homme : Le manager celui qui dans l'Italie du XVIème siècle dressait les chevaux avec ses mains. Manus duquel le mot management (des Etats Unis ) tire sa racine. Aux VIIIè siècle, on parle de celui qui nourrit la maisonnée et cela en France puis a donné le terme anglais to manager, synonyme de « to houndle » qui signifie « tenir en main » ; manipuler. Il implique l'action de gérer à travers et à l'aide des autres. Le management est donc à la fois un art, une technique, une science, un processus ou une culture. IBULA MWANA K, définit le management comme étant un art de combiner les ressources matérielles humaines et morales pour atteindre aux mieux possibles les objectifs qu'on se fixe ((*)12) Comme un art, le management aide à prendre des décisions même quand l'information est insuffisante. Par ce dernier, on sait faire la perspective grâce à son esprit qui en fait un art efficace au milieu des contraintes de la vie d'une organisation, une entreprise. Comme technique « le management est une série de techniques qui permettent au dirigeant de détecter plus facilement » par l'action du manager qui adapte ses techniques de gestion aux exigences de l'environnement de son entreprise. Le management est une science en ce qu'il enseigne un ensemble des connaissances systématiques accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. Ces connaissances traitant de la planification, d'organisation, d'impulsion du contrôle des ressources humaines et matérielles, de définitions d'objectifs... Il est plus une science qu'un art pour ceux qui subordonnent l'excellence de la gestion à la formation pertinente des dirigeants en matière de gestion. Pour sa part, MUSHI M cité par IBULA M. K ((*)13) dit que « le management est un processus expérimenté exigeant un dosage entre le formalisme et l'informalité entre la discipline les exercices de la discrétion, le respect, la poursuite continu de la rationalité et l'efficacité » ((*)14) On parle aussi d'une culture managériale c'est à dire la manière de gérer une entreprise cette idée de culture s'oppose à celle qui voit le management comme une science par ce qu'ayant un langage et un objet propre. Le management est une culture propre à une entreprise dans le cadre de sa productivité économique, sa qualité de travail et de vie... Dans le cas où le manager aurait pour mission de mettre en oeuvre les moyens techniques, financiers et humains disponibles dans une organisation pour atteindre un des objectifs précis et fixés, le management consiste alors à optimiser des comportements collectifs détermines, entre autres par les circuits de communication de l'organisation((*)15). Plutôt que de dire gestion stratégique, nous retenons management par ce que ce concept, bien qu'étendu et sans une définition unique pouvant dire tout de lui, revêt une signification plus marquée que ses équivalents en francais notamment gestion, administration, direction, et conduite... Toutes ces définitions et notions sur le management révèlent la complexité du concept qui au-delà de l'ensemble « gestion-direction » dont il représente. Le management est un tout et peut être considéré à la limite comme une vision du monde pour ne pas dire vision de l'entreprise. Bien que complexe, le management peut être facilement appréhendé à travers les deux composantes sur lesquels il se repose. Il s'agit de la stratégie et l'organisation. On ne peut donc pas parler de management sans faire allusion à une stratégie et une organisation. Cette nouvelle vision est aujourd'hui caractérisée par ce devoir de transparence et d'équité au sein de rapport de travail souple. On parle désormais d'un management de la confiance où le personnel peut trouver la force de se surpasser dès lors qu'il se sent participer au destin collectif de l'entreprise. Il est donc nécessaire d'établir une relation de leadership qui est la manière d'exercer le pouvoir en mobilisant et canalisant les énergies des salariés engagés dans un projet commun. Ce n'est quand cette mobilisation est acquise que le leader peut prendre une décision. La prise de décision est l'élément majeur de toute entreprise qui veut réussir d'autant plus que « les entreprises ont besoin d'être dirigés pour combattre leur somnolence et pour s'adapter à l'évolution des circonstances » ((*)16)) Comme nous l'avons dit, plus le leader a comme vous pouvez le remarquer un grand rôle à jouer au centre de l'entreprise et plu tard nous parlerons du manager. Il est utile de noter tout de même que ce travail ne fera pas la différenciation entre manager et leader car les deux concepts seront souvent utilisés l'un à la place de l'autre et vice versa pour exprimer une même idée, celle du dirigeant d'une entreprise. Trois éléments caractérisant le leadership : - La vision : le leader a une vision globale de l'entreprise et doit savoir où il faut aller - La confiance : il doit inspirer confiance et savoir la transmettre à un groupe ; - L'adhésion : le leader doit parvenir à l'obtenir l'adhésion active de son personnel. Pour être un vrai leader, le dirigeant d'une entreprise ne pourra tirer son autorité que : · D'une source traditionnelle, la tradition a de tout temps désigné ceux qui doivent exercer l'autorité ;
Leader exerce deux types de fonction au sein d'un groupe. Il s'agit d'une fonction émotionnelle qui porte sur les efforts faits par le leader pour garantir de bonnes relations et entretenir un climat agréable, il est ainsi appelé leader informel. Le leader formel est celui qui exerce une fonction, des tâches dont le but est d'évaluer les performances, de planifier le travail. Ces fonctions de leader nous amènent directement à parler des théories de x et y de Mc Gregor ((*)17) qui précise mieux le rôle du leader dans cet exercice de garantie des bonnes relations et d'évaluer le travail avec pour finalité, la productivité. Qui nécessite une participation de leader dans la suite du travail par ce qu'estiment-il (Gregor).« les employés ont besoins d'être dirigés par ce qu'ils sont paresseux (théorie x) qu'il oppose au fait que les employés sont créatifs et cherchent d'obtenir des responsabilités (théorie y). Ainsi, le leader de la théorie x use de son autorité formelle alors que l'adepte de la théorie y s'efforce d'intégrer au mieux les attends individuelles. Avec cette notion de leadership, « le but à atteindre dans le management est de résoudre les problèmes humains que pose dans la production, là où ils apparaissent parmi ceux qui travaillent ensemble et quel que soit le niveau hiérarchique de ces derniers »((*)18) Cela se passe dans un milieu qui est l'organisation, l'entreprise. De ce point de vue, le management n'est rien d'autre que l'administration des choses :les ressources de l'organisation notamment les sources humaines dont nous parlerons un peu plus loin. Bien que complexe, le management peut être facilement appréhendé à travers ses deux composantes sur les quels il se repose : la stratégie et l'organisation. On ne peut donc pas parler de management sans faire allusion à la stratégie qui est une problématique centrale du management I.1.1 la stratégie Terme issu d'un vocabulaire militaire et de guerre. Dans son sens premier stratégie fait penser à une série d'actions mises en place dans le but de gagner un combat mais il ne faut pas le confondre avec un autre terme lui aussi utiliser dans l'armée à savoir la tactique qui lui est plus limité en ce que son utilisation n'est pas étendue à presque tous les domaines de la vie comme son correspondant la stratégie. Une stratégie évoque la conduite et la réalisation, par les moyens bien définis, d'une politique consistant à faire concourir des moyens hetrogenes et des actions dissemblables à la réalisation d'objectifs globaux. Une stratégie est un art plus qu'une science et se concrétise par un ensemble de décisions permettant à l'entreprise de développer son efficacité et sa réactivité((*)19)) . Il peut aussi être considéré comme un processus permettant à l'entreprise de créer, de maintenir un lien étroit entre d'une part, ses ressources et les objectifs et d'autres part, les possibilités offertes sur le marché. Ce processus aide l'entreprise à définir et gérer les activités dans les quels elle a choisi de s'investir. La formulation de la stratégie repose sur trois questions : - Que veut-on ? - Quelles sont les options fondamentales souhaitées par les dirigeants ? - Que sommes-nous ? - Quelles sont nos possibilités face à l'environnement ? - Que veut-on faire ? - Compte tenu des contacts, quelles actions entreprendre ? Toute réflexion stratégique commence alors par une analyse de l'environnement de l'organisation par ce que l'idée de base est la maîtrise de l'incertitude, le pilotage sans surprise majeure et le contrôle des changements sociaux. Il existe trois modèles classiques d'analyse stratégique : Celui d'Harvard d'Andrews, celui sytématique de Ansoff et celui dit modèle BCG de Boston consulting group.((*)20) L'idée de décision s'apparente ici à des actions ou aspirations coordonnées en vue d'atteindre un but précis. On parle beaucoup de stratégie dans le cas de la musique congolaise où l'artiste qui livre un concert ou sort un album est appelé à mettre en place une stratégie c'est à dire des actions dans le but d'emballer son public cible. Même quand le produit n'est pas bon à cent pour cent, part des stratégies il peut être consommé. On voit clairement qu'une stratégie est un pilotage à vue qui doit être orientée, motivée par la définition d'objectifs précis. En d'autres mots, on dirait l'orientation à une des organisations par les managers. En utilisant une politique ou une ligne de conduite donnée. La culture stratégique comporte trois pôles et constitue le fondement même du management. Nous avons donc : - L'anticipation - L'action - La mobilisation Pour être appelé stratégie, le manager doit cumuler les trois pôles cités ci haut et ne manquer aucune d'entre elle s'il veut réellement atteindre le but qu'il s'est fixé. Au premier plan, il y a l'anticipation ; qui vient du verbe anticiper, c'est à dire posséder une vue lointaine, précéder des éléments un peu comme un voyant qui a cette force de voir ce qui peut arriver demain. Le manager est donc quelqu'un qui est informé mais non surinformé. La surinformation peut aider le manager être capable de prévoir au sein de la multitude des signaux qu'il reçoit ceux qui sont porteurs de sens pour l'avenir. L'anticipation est donc nécessaire pour bien diriger. Il n'y a pas de risque zéro, il faut une force d'anticipation pour bien conduire une entreprise. Il ne suffit pas seulement d'avoir l'information et de penser anticipation mais il faut aussi agir : traduire l'information en décision puis en action. Il n'y a pas d'avenir sans action. L'action est aussi le signe d'un développement. Le manager est aussi celui qui est capable de faire passer ses idées. Rien n'est possible ni les membres d'une organisation, d'une entreprise ne s'approprie le sens de l'action menée par les dirigeants. La mobilisation est un facteur majeur pour la réussite de l'action commune d'une organisation. Mobiliser est synonyme de partage des valeurs communes d'appartenance en inculquant l'idéal à l'atteindre. I.1.2 L'organisation ((*)21) Deuxième composante du management dirigé ou conçu à l'intérieur de l'entreprise à l'opposé des son complément la stratégie qui elle demeure dirigée vers l'extérieur c'est-à-dire l'environnement Figure n°1 deux composantes du management RF entreprise 1) organisation management 3) environnement 2) stratégie RM RH RL RT Source NKWIMI AKOL (syllabus de théorie psychologique des organisations, 2è licences communication, 2004 - 2005) Par ce schéma, nous pouvons dire que l'organisation a pour but de grouper les hommes dans les ordres d'une mobilisation autour de l'objectif notamment. · D'agencer les tâches et les activités · D'établir les liens organisationnels utiles · De faire diriger et canaliser tous les efforts Physiques et intellectuels vers la réalisation des objectifs proposés ou partagés avec ceux qui l'on dirigé dans le cadre de leadership. Une organisation n'est pas du tout facile à définir de manière univoque car ce terme prend plusieurs sens. Suivant un contexte donné une organisation peut être : · Une entreprise industrielle · Association sans but lucratif ou bénévole, · Un parti politique... Organisation peut aussi dire une mise en ordre c'est-à-dire un acte d'organiser qui s'oppose à la première réalité sociologue. Les anglo-saxons distingueraient aisément organisation et organizing. Dans le cas qui est notre organisation fait allusion à une réalité sociologique qui peut être définie de la manière suivante : L'organisation est un groupement des gens qui travaillent ensemble afin de réaliser un but commun. Elle a pour but de produire des biens et/ou des services qui répondent aux besoins de ses clients. C'est cette capacité d'apporter quelque chose d'utile à la société qui justifie son existence.((*)22) Cette définition nous donne les caractéristiques clés d'une organisation : · Une unité sociale et humaine · Un instrument ou un outil susceptible d'atteindre un but spécifique un ou des objectifs. · Les éléments interdépendants composants les structures et les systèmes. Les éléments qui constituent l'organisation sont repris à la figure ci-dessous : Environnement Objectifs Unité sociale ne dotant d'un instrument Stratégie Instrument délibérément institué Eléments, 3 interdépendances
Source : Nkwimi Akol, Idem ; p.18 I.1.3 Le management stratégiqueAprès avoir précisé ce que c'est que le management et la stratégie, il nous est facile de cerner le concept de management stratégique qui est l'ensemble des tâches relevant de la direction du personnel qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant moyens d'y parvenir. Si le management opérationnel est routinier spécifique à chaque fonction avec une implication à court terme, celui stratégique est en rapport à des problèmes fondamentaux de l'entreprise. Dans ce sens, il intéresse le top management de l'entreprise c'est-à-dire les cadres de direction consacrés à la réflexion et à la création du nouveau potentiel. Cette création passe par deux perspectives l'une externe et l'autre interne autrement dit stratégique. Le manager devra donc se poser la question de savoir quelle stratégie appliquée ? Dans quel environnement ? Tout cela, pour faire face à l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. Ces analyses doivent nécessairement être associées à des descentes sur terrain pour avoir plus d'information non seulement sur leur domaine d'activité stratégique mais également des informations susceptibles d'influencer leurs activités connaître la position des concurrents aidera l'entreprise à faire des choix dans le sens de rester fidèle à ses habitudes ou évoluent vers d'autres c'est-à-dire diversifier ses activités. L'analyse environnementale de l'entreprise sur le plan externe et interne est appelée « SWOT » en référence aux initiales des termes en anglais (strength pour forces, weaknem pour faiblesses, opportunités pour opportunités et theaks pour menaces ((*)23)) L'opportunité et la menace ce référent à l'analyse externe tandis que forces et faiblesses à l'environnement interne. a) l'analyse externe((*)24) Il est ici question de l'opportunité et des menaces aux quelles fait face l'entreprise, par-là le manager peut identifier la nature de l'environnement à observer pour bien cerner à la fois le macro environnement qui fait penser aux tendances démographiques, économiques, politiques, légales et sous culturelles et micro environnement (clients, concurrents, consommateurs...) parmi les menaces et opportunités d'une entreprise on peut citer l'environnement technologique. La technologie est l'une des principales forces motrices de la destinée humaine qui en dépend complètement. Si le monde est ce qu'il est aujourd'hui, c'est par ce qu'il a eu des innovations aussi extraordinaires que controversées. On peut citer les outils de communication tels que le téléphone et la radio pour ne citer que ces deux là. Si la communauté humaine en général est dépendante de la technologie, l'entreprise en particulier doit identifier les changements technologiques qui interviennent pour ne pas rester en marge de l'évolution b. L'analyse interne Elle vise la mise en évidence des forces et faiblesses de l'entreprise pour mieux diriger les stratégies et mieux les adaptées à ses ressources et à son potentiel. Une entreprise ne peut définir ses orientations stratégiques sans pour autant faire l'analyse interne permettant de mettre en évidence son savoir-faire, ses capacités, ses faiblesses mais aussi ses grands objectifs généraux. Une entreprise qui tient compte des enjeux à la fois interne et externe peut marier harmonieusement tous ses potentiels.
Le concept de management stratégique fut lancé dans les années 70 pour mettre en avant les conditions permettant aux entreprises de s'adapter à un environnement de plus en plus instable. A son origine, on retrouve le courant adhocratique du psychologue canadien HENRY MINTZBERG pour qui toute organisation est constituée de cinq éléments de base : ü Un sommet stratégique qui commande au centre opérationnel par l'intermédiaire d'une hiérarchique tandis que la technostructure et la logistique assurent une aide respective en standardisant le travail et en offrant des services de recherche, paye, relations publiques((*)25)... Faire de la stratégie devient donc placer l'entreprise dans une position telle qu'elle puisse dégager durablement une performance jugée suffisante par les dirigeants. De là découle deux modes de management qui sont, i. La gestion stratégique obéissant à une logique de positionnement et d'innovation. Elle établit un lien opérationnel entre la stratégie générale de l'entreprise et des aspects plus précis de la gestion comme la gestion des ressources humaines par exemple ((*)26)) ii. La gestion courante ou opérationnelle relevant d'une logique d'optimisation et d'amélioration du fonctionnement quotidien. Une entreprise ne peut donc pas parler de management sans pour autant intégrer les facteurs environnants, son contexte technique mais également avec la totalité de son personnel. La gestion des ressources humaines est donc un enjeu incontournable dans le management stratégique surtout dans une approche du management participatif. Le management participatif concerne essentiellement la participation au processus et suppose un enrichissement des tâches et un travail en équipe qui se manifeste par la participation des salariés aux moyens, essentiellement du capital de l'entreprise, aux résultats, primes les résultats et des bénéfices et enfin au processus, actions visant à améliorer le fonctionnement. Les quelques lignes sur le management stratégique nous pousse à approfondir le concept de gestion des ressources humaines qui nous paraît essentiel pour mieux cerner les modifications intervenues à canal Kin à la suite du passage de l'analogie au numérique. I.3 Ressources humaines Pourquoi parler des ressources humaines dans cette recherche surtout dans ce premier chapitre consacré au cadre conceptuel au moment ou ce dernier concept ne se trouve pas dans le titre de la présente recherche. Cette question, nous pouvons nous la poser mais heureusement que la réponse y ajoute nous paraît facile car aujourd'hui, la compréhension et la gestion des ressources humaines est une des fonctions clés dans les organisations (publiques ou privées) avec un rôle stratégique à jouer face aux grandes transformations abordées par les entreprises et la société ((*)27) Cette vérité est d'autant plus vrai pour notre cas ayant trait aux transformations présentes à canal Kin à la suite du passage de l'analogie au numérique nous allons donner quelques pages à ce concept qui s'appréhende par le canal de plusieurs thèmes dont la stratégie des ressources humaines et de l'emploi, management de l'emploi et des renumérations, compréhension du marché du travail, politiques d'insertion, gestion individualité des compétences et des parcours professionnels, gestion de la transformation, plan de formation, gestion prévisionnelle de ressources, anticipation des ressources et des outils d'évaluation, rôle des partenaires sociaux, ressources et connaissances juridiques, informatique et systèmes d'information appliquée à l'emploi à la gestion des ressources humaines, institutions et politiques publiques de l'emploi, conduite de projet dans les organisations, diagnostic territorial, pyramide des âges... Le fait de s'appréhender par cette liste de concept qui sont certainement eux aussi difficile à comprendre, il est très difficile de donner une définition unique du concept ressources humaines. Nous allons tout de même souligné que la gestion des ressources humaines peut être définie « dans un contexte organisationnel et social dans lequel elle prend racine, la gestion des ressources humaines à des fondements d'ordre administratif, économique, juridique, psychologique et sociologique »((*)28)) tentons à présent de donner une définition au concept des ressources humaines et son application la gestion des ressources humaines par laquelle il s'appréhende le mieux. L'encyclopédie Microsoft encarta 2004 définit les ressources humaines comme une parie de la gestion d'une entreprise traitant des problèmes humains et sociaux. Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations du travailleur et celle de l'entreprise, le renouvellement des relations humaines a cherché à mieux cerner les motivations de travail, style de commandement, satisfaction des individus et rendement. Traiter des problèmes humains revient à un genre d'activité on dirait technique (utilisation des tests réalisation d'entrevue...) plutôt qu'administratif (tenue des dossiers, organisation d'activité...) la gestion des ressources humaine peut donc être envisagée de diverses façons. Il est notamment possible de considérer sa définition ; ses effets et l'attention qu'on lui accorde dans les organisations. A coté des activités, la gestion des ressources humaines peut aussi faire penser aux effets qu'elle est susceptible de provoqués. Ici, deux tendances peuvent être rencontrées dans le milieu professionnel : ü Des dirigeants d'entreprises qui considèrent que le succès ou la réussite de leur affaire dépend de la gestion des ressources humaines, ü d'autres qui eux se basent notamment sur les conflits, de travail et sur les coûts de la main d'oeuvre et insiste sur les problèmes que peuvent susciter les ressources humaines et les atteintes que celles ci sont susceptibles de porter au suivi de leur entreprise. Miller Roger((*)29) quant à lui donne une définition que nous allons retenir vu sa prise en compte de plusieurs aspects cités ci haut : « la gestion des ressources humaines en un sous-système du management général. Elle constitue un effort d'harmonisation des relations entre les individus et le travail et une tentative de conciliation d'objectifs susceptible de diverger. Elles se composent d'actions à un niveau individuel et à un niveau organisationnel, lesquelles ont des dimensions culturelles et structurelles qui se complètent et se soutiennent mutuellement. Ces actions regroupent en programmes interdépendants et complémentaires en fonction des objectifs de la gestion des employés. Ces programmes sont ceux de dotation et de développement, d'aménagement du travail et d'encadrement. Ce dernier sert de soutien aux trois premiers. Ces programmes influent sur la quantité et la qualité des personnes disponibles, sur leurs motivations et sur les diverses dimensions de la santé physique et mentale : c'est en agissant principalement sur les facteurs qu'ils collaborent au fonctionnement efficace et efficient des individus et des l'organisation aidant cette dernière à assurer ses responsabilités sociales vis-à-vis des ses employés, contribution ainsi à assurer sa continuité » Maîtriser la gestion de ressources humaines supposer donc, la capacité du recul, d'analyse et d'anticipation pour mesurer les effets directs mais surtout les effets indirects des systèmes mis en place. Cela étant, la fonction des ressources humaines se définit comme étant celle qui a pour but de permettre à une organisation d'avoir à sa disposition (en temps voulu) les ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. Vu comme tel la gestion des ressources humaines peut être autant stratégique que les autres grandes composantes des ressources de l'entreprise avec pour missions : a. définir la politique, la réglementation, les procédures ainsi que les méthodes relatives à l'administration du personnel, b. procéder au contrôle de la bonne application dans la législation du personnel en matière du travail, c. assurer l'application des actes courants de la gestion des ressources humaines qui sont la formulation, le recrutement, l'affectation, la promotion, le transfert, la renumérations, la mutation, la cotation, rupture ou rupture du contrat de travail d. dans l'entendement du commun des mortels le rôle de la GRH était de recruter. Bien que cela soit une des ses missions, il faut souligner l'aspect formation, et développement des capacités des agents dans le but de le placer à la place où ils donneront le meilleur rendement possible. Cette volonté de former et développer les capacités conduit à ce qui est devenu l'un des « maîtres mots du discours des directions des ressources humaines à savoir la gestion des compétences » La notion de compétence sur plante aujourd'hui la gestion des ressources humaines fondée sur une logique de poste. La compétence est un outil pour une entreprise qui vient se développer surtout dans le cas d'un changement pour canal Kin comme on le verra plu tard dans cette recherche. Pour le Caro une la compétence est un droit de juger une affaire ; compétence de tribunal, aptitude d'une personne à direction, connaissance approfondie. Dans un cadre professionnel, la compétence serait l'ensemble des capacités démontrées par les preuves de vie professionnelle et sociale courante. Quelque soit la définition qu'on donne à la compétence, les points suivants doivent être pris en compte : ü elle permet la production d'une performance régulière et délimitée, ü dans le cadre d'un processus intégré dans le champ socio-économique à l'interface du sujet et de l'organisation qui permet une connaissance sociale. Le prof Charles Henri Besseye estime que le véritable enjeu de la gestion des compétences réside dans la dichotomie entre leur transfert difficile du savoir-faire vers le savoir et un transfert facile du savoir ((*)30) si l'on reconnaît l'importance de la compétence pour une entreprise cela n'est qu'une première étape. La dernière étape est celle de se poser la question de savoir s'il faut oui ou non renumérer la compétence. Pour beaucoup de théoriciens, il n'est pas utile de renumérer la compétence d'autant plus que cela entraînerait l'inflation salariale. Nadine Jolis((*)31) quant à elle estime que « cette crainte est le fruit notamment d'une mauvaise pratique des remplacements pratiqués en matière. de postes vacants (affectation du réel professionnalisme...) et du coût des effets de ce stade qui reproduit les dérives à chaque vague de remplacement, sans tenir compte des évolutions de l'environnement technique ou économique. Dans le cadre de notre thème recherche cette question se pose avec beaucoup d'acquitté : faille-t-il payer le même salaire à un monteur qui travaillait sur un banc analogique et plu tard sur un ordinateur ? Pour elle, il faut passer par certaines méthodes américaines, l'établissement d'une fiche d'évaluation des compétences faisant superposer le profil du métier et le profil de l'intéressé permettent de positionner l'individu dans les exercices de son métier et d'établir des paliers de proposition à promotion où à révision salariale afin d'aboutir selon le cas à une renumérations à une double dimension intégrant l'acquisition en nombre de compétences et l'accroissement du patrimoine professionnel individuel (dont l'individu fait bénéficier l'entreprise. A cette merveilleuse idée de gestion de compétence vient s'opposer celle de Knowledge management pour laquelle, du fait de l'existence des ne principal réside dans la manière de transformer le savoir-faire symbole de compétence en savoir. Malgré le débat qui existe sur son bien fondé, la gestion par des compétences est devenue une composante inévitable de la vie de l'entreprise. Des lors la GRH ne peut se passer des divers aspects de cette démarche de management qui lie l'entreprise et ses salariés autour d'avantages communs : la réussite et la connaissance. Une entreprise doit nécessairement prendre en compte la gestion des ressources humaines cela est plus qu'une exigence et vise l'augmentation de la sagesse des décisions par l'usage de personnel, son autonomie, sa motivation pour le groupe de celle ci ((*)32) Comme le dit sinon yves ((*)33) la vérité est que toute entreprise dynamique dépend des êtres humains et qu'en outre tout problème et toute décision impliquent des facteurs humains. I.2 LE CONCEPT D'INNOVATION Etymologiquement innovation signifie « mettre de la nouveauté dans », on fait ici référence à l'existence avec une forte connotation technologique même si toutes les innovations ne son que des simples modifications portant sur l'usage et la manipulation de l'objet. Les acteurs principaux de cette innovation technique sont à chercher dans le service de recherche et développement, des bureaux d'étude et même designer. Pour Patrice FICHY chaque grande innovation s'est accompagné d'un discours utopique sur les bouleversements sociaux qu'elle pourrait engendrer. C'est le cas d'Internet qui véhicule son lot de rêve et de peur, des idées fausses : ils participent à la diffusion technique elle-même((*)34) Pour que le discours utopique ne domine pas sur la réel changement qu'apporte une innovation, il faut au départ que cette innovation soit accompagnée d'un plan surtout où l'innovation est également une comme « un processus social, qui se rattache aux technologies ou système technique, comme aux marchés des produits, au marché du travail et à l'économie. Etant ainsi rattachés à ces ensembles de faits sociaux »((*)35) Avant de parler du plan d'une innovation, il importe de se demander pourquoi une entreprise doit- elle innové et à quelle occasion peut elle le faire ? Dans la vie d'une entreprise, souvent les dirigeants sont appelés à faire le choix entre la continuation du programme existant et une modification d'un programme d'activité. On est en face du choix de la permanence ou du changement. Dans ce questionnement, la continuité reste en première par ce que l'individu ou l'organisation ne recherche pas ou ne prend pas en considération des modifications à l'état de choses ne soit de quelque manière l'insatisfaisant » le degré de quitté diminue au fur et à mesure que la satisfaction augmente » lorsque la quête de nouveaux choix est supprimée, la continuité des programmes est facilitée »((*)36) Au contraire, « l'initiative et l'innovation se présentent quand la modification exige l'étude et l'évaluation de nouveaux programmes d'activité qui n'ont pas été cité inclus dans le répertoire d'activités de l'organisation et ne peuvent être introduits par une simple application des règles de changement de programme »((*)37) Lorsque le choix d'innover est fait, il faut en ce moment là entrer dans un processus d'innovation qui doit nécessairement être lié aux différents processus intellectuels que les psychologues appellent « activité résolutoire », « pensé créatrice », pensée productive », « invention »... Toute innovation part donc des souvenirs de l'initiateur de l'action innovante, le souvenir joue un rôle énorme. Dans le souvenir sont emmagasinés à la fois les répertoires des solutions possibles pour différents problèmes qui se posent à l'individu. Après l'étape des souvenirs pour voir comment un problème x a été résolu dans le passé, intervient l'étape du processus de recherche qui peut être physique ou perspective ou encore cognitive. Avec : - physique : décrocher un client en faisant du porte à porte, - perspective : fouiller les références à l'activité de recherche d'une société, - cognitive : employer des associations d'idées pour repérer des informations convenables dans la mémoire. En quatrième lieu, il faut tracer des schémas qui sont des processus organisateurs On a deux sortes de schéma : chronologique et de configuration. En cinquième lieu, les schémas de procédure ou de configuration, qui gouvernent les processus résolutions ont en général une structure hiérarchique Il faut passer par plusieurs étapes pour aboutir à un sous-problème à analyser en suite en détail. Les occasions d'innover. Comme nous l'avons dit ci haut ce n'et pas à toutes les occasions qu'une entreprise innove. Le taux d'innovation a des chances d'augmenter quand les changements du milieu rendent insatisfaisants les procédures organisationnelles existantes. Nous pouvons aussi ajouter le cas d'une société dont la place sur le marché les bénéfices globaux, les revenus des investissements vont en diminuant Prenant compte des ces conditions la société peut aller vers l'innovation en déterminant quelle est la condition sur laquelle elle prête le plus d'attention. S'il n'y a pas de changement significatif du milieu on peut penser tout de même à des exigences périodiques d'innovation, mais à des efforts assez modérés. L'innovation est souvent le fruit de rencontres accidentelles avec des circonstances opportunes mais elle peut aussi être dérivée de ces postulats selon laquelle l'innovation sera plus immédiate et vigoureuse lorsque le stress de l'organisation ne sera ni trop forte ni trop faible »((*)38) Dans tous les cas, l'innovation fait suite à un stimuli qui vient du dehors car le processus innovant n'est pas lui-même programmé. Les stimulus naturels de l'innovation sont l'échec du programme existant à atteindre des niveaux satisfaisant selon les critères établis, le taux de changement de l'activité et aussi le taux d'innovation. Deux facteurs affectent la progression des nombres d'une organisation à entreprendre une activité allant dans le sens de l'innovation. Il s'agit de la pression du temps explicite appliquée à une activité ; plus est grande sera, la propension à faire cette activité Et ensuite, la clarté des objectifs attachés à une activité qui plus grande sera sa propension plus facilement sera fixée des récompenses et des pénalités, internes aussi bien qu'externes, à l'accomplissement de tâches aux objectifs alors qu'aux autres. Le programme d'une innovation suppose deux phases : une première réservé à la l'élaboration et une seconde à l'exécution. La phase d'élaboration, est le moment choisi pour s'occuper de l'excitation du personnel qui va s'en occuper. C'est la période où le personnel passe des heures supplémentaires et net beaucoup d'orgueil et de plaisir à leur travail. Pendant cette période d'élaboration, il importe qu'on crée une nouvelle unité pour mieux assurer une innovation qui ne soit pas bornée et entravée de façon excessive par la tradition et les précédents. Ici, les dirigeants sont « des hommes d'idées » plutôt que des fonctionnaires ponctuels. Au moment de l'exécution du programme de l'innovation, il faut que la conscience des objectifs fixés soit communiqué à tous car le problème, plus la solution sera empreinte du nombre et de la diversité des personnes qui auront en à connaître le problème »((*)39) Mais il faut noter que cette innovation ne porte pas sur toute l'organisation, elle se porte à un niveau donné quelconque à préciser de la hiérarchie. Chaque innovation répond à la convenance de l'innovation aux besoins de l'unité spécifique impliquée. Au niveau de la haute direction, d'une unité organisationnelle, la sensibilité est plus élevée aux besoins d'innovation qui concerneront les objectifs de cette unité on pour les buts généraux de l'organisation. Cela se manifeste par le genre des sujets qui attireront l'attention et par l'ordre d'importance dominant sujets qui auront attiré l'attention. L'importance de l'implication de la haute direction dans ce programme d'innovation s'implique par le fait que une puissante activité innovante se déploient seulement dans les unités organisationnelles auxquelles ne sont pas attribuées des responsabilités lourdes envers une activité programmée. La différence est nette entre les responsabilités de la planification et celles d'exécution. L'innovation prendra place plus au niveau des personnes ayant des responsabilité d'exécution s'importantes que celles de planification. Pour Joseph Schumpeter,((*)40) l'innovation est centrale dans la stratégie d'entreprise. Elle est le signe d'une évolution pour ne pas rester stable éternellement mais se déplacer dans un état d'équilibre discontinu. Dans sa théorie Schumpeter fait intervenir deux notions celle du circuit où les agents intervenant dans la production se contentent d'utiliser les combinaisons de facteurs préexistantes, ils ne sont que des exploitants. Dans ce cas c'est le consommateur qui joue le rôle stratégique en orientant la production et celle de l'évolution où au contraire on fait appel à la mise en oeuvre d'innovation, des nouvelles combinaisons. On est dans le domaine d'une réelle stratégie de développement de l'entreprise. Cette analyse évolutionniste voit l'innovation comme un processus social, qui se rattache aux technologies ou systèmes techniques, comme aux marchés des produits, au marché du travail et à l'économie. Etant un processus social se rattachant à divers facteurs, l'innovation technologique est ainsi incertaine, bien que non totalement aléatoire((*)41) En plus d'être un processus social, l'innovation est aussi un processus d'apprentissage ou un processus cognitif. Comme nous l'avons dit plus Schumpeter l'affirme aussi que le changement dans une entreprise ou une organisation dépend de l'apprentissage qui elle est un processus cognitif et de ce fait elle est aussi irréversible et « dépendant de son sentier pour dire qu'il ne peut y avoir innovation sans tenir compte du passé » L'apprentissage a une importance particulière dans ce sens que c'est d'elle que les entreprises puisent leur stratégie les meilleurs en fonction de leurs objectifs. L'innovation est aussi un processus interactif complexe. Ici, les découvertes scientifiques ne sont pas vues comme des choses qui coulent naturellement mais l'évolutionnisme insiste sur des effets de bouclage et de rétroaction sur des flux et des transferts d'information complexe et interactive à l'intérieur de la firme. Il y a rétroaction entre les fonctions de conception du produit, de fabrication, de marketing... Il faut pour ce faire une forte interaction entre les concepteurs et les ouvriers, l'accent doit être mis sur l'importance du rôle des acteurs qui apprennent dans le cadre du processus d'innovation sans oublier l'environnement qui devra être vu intervenant dans le processus d'innovation. La théorie évolutionniste de Schumpeter souligne que « les modes de gestion des ressources humaines peuvent alimenter ou freiner la diffusion de l'information et de l'innovation à l'intérieur de l'entreprise (comme entre les entreprises) », Aussi, le milieu influence beaucoup le processus d'innovation avec surtout les résistances possibles des groupes professionnels où notamment les acteurs peuvent influer sur le processus lui-même et sur son issue. L'entrepreneur est ainsi médiateur dans ce processus. Prenant compte du rôle actif de l'entrepreneur et des résistances possibles occasionnées par le milieu, il faut reconnaître que les résultats de l'innovation ne peuvent se limiter à un nouveau processus de production, une capacité de production renouvelée, il est aussi une dynamique d'encadrement : un modèle de nature stratégique et multidimensionnelle ; insiste sur le fait que le milieu de propagation dans lequel se diffuse une innovation a un effet sur le cours ou le processus même de l'innovation. Le schéma suivant peut bien montrer le rôle de l'innovation dans un contexte stratégique. A B C Dynamique D'encadrement de stratégie l'innovation d'entreprise caractéristique innovation de des ressources produit (qualité) humaines diversité, et de et du processus système d'emploi.
Source Tremblay in Joseph Schumpeter www.teluq.idem A représenté la dynamique d'encadrement de l'innovation incluant l'internationalisation des politiques du marché du travail, l'évolution du marché du produit, les politiques publiques, la concurrence, la technologie et le comportement des entreprises et clients. C'est dans le coûte, ce général que sont définies les stratégies d'entreprises, incluant l'innovation. B est le lieu où se dessine la vision stratégique de l'entreprise, lieu de médiation et de compromis entre A et C, le lieu où s'expriment éventuellement les tensions entre A et C La gestion stratégique des ressources humaines sera ainsi le fruit de médiation et de recherche de compromis qui se traduiront dans la stratégie générale de l'entreprise et dans ses stratégies particulières en ce qui concerne les ressources humaines comme les choix techniques. C fait allusion aux caractéristiques du système d'emploi des ressources. * (2) CHAMBAT Pierre, usages des TIC : évolution des problématiques, Rennes, éd. Apogée, 1994, p.241. * (3) CABIN Philippe. (Coord), op.cit, p.241 * (4) CHAMBAT Pierre, op.cit, p.246 * (5) Bernard MIEGE, la société conquise par la communication, Grenoble, T.2 PUG, 1995 p. 148 * (7) B. MIEGE, op cit, p.61 * (8) www.composite.uqan.ca/981/articles.ntic.1.htm 29.07.05 * (9) LARAMEE Alain et VALLEE Bernard, la recherche en communication, Québec, PUQ, 1991, p.191 * (10) LARAMEE Alain et VALLEE Bernard, op.cit, p.131 * (11) GAMBEMBO G, Méthodologie de recherche en sciences sociales, syllabus, G3 communication 2001-2002, p.5 inédit * (12) IBULA MWANA. K. La consolidation du management public au Zaïre, PUZ, Kinshasa, 1987, p.167 * (13 ) IRWIN R.D, cité par Mayola M.L, le mal zaïrois et culture managieriale, pour un patriotisme de développement partagé. Ed. sce et discursivité , Kinshasa, 1997, p.99 * (14) MUSHI M. cité par IBULA M.K, op.cit, p.167. * (15) Bernard LAMIZET et A. Salim, Dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la communication, paris, ellipse, 1997, p.355. * (16) ). BERNIS. W, Diriger les secrets des meilleurs leaders, Londres, inter édition. 1985. p.38 * (17) Mc Gregor cité par NKWINI. A. Cours de théorie spychosociologique des organisations, 2è licence communication UNIKIN 2005. p.38 * (18) MASSIERA B. ,http //archivec.cc.sd.CNRS.fr/docu,ent archives.0100/08/44 html 05 septembre * (19) ) BUSSUNAULT C et ·PRETET M., organisation et gestion de l'entreprise, tome 2, Vuilbert, Paris, 1999 /p.134 * (20) www.cou.Ac-versailles.fr /IMG/doc/100ans de management.Doc 28 septembre 2005. * (21) Les grands lignes sur le point sont tirés de NKWIMI. A.. op.cit * (22) Schermerhorn J.R et CHAPEL D.S, principes de management éd. Village mondial, paris, 2002. p.5 * (23) KOTLER et DUBOIS, Marketing management, Parrot éducation, France, IIè éd, Paris, 2003, p.113 * (24) KOTLEr et DUBOIS op.cit p.114-115. * (25) MINTZBERG, Henry, structure dynamique des organisations et structure, Londres ; DEO, 1983, page.83 * (26) ) www.teluq.uquebec.ca/chairecosavoir/pdf/ NRC 03 - 29 / df 27 septembre 2005 * (27) www.solution-ressourceshumaines.com/exposer selon ressources humaines.htm 1916 - 55 ou 466 ; ;03 septembre 2005 * (28) ) ROGER Miller, Direction des entreprises concepts et application, Mac Grawhill Canada, 1979, pp.596-597. * (29) Miller R. op.cit. .p.597 * (30) www.solutionsressources....op.cit * (31) Nadine Jolis, in www.solutions-ressources...Idem * (32) GOULD D. et KATUALA J. , le management des ressources humaines, PITTSBURG, PUP, 1983.p.p.69 * (33) Yves Simon, les principes du management, paris, economica, 15, p.330 * (34) FICHY Patrice in Philippe CABIN op.cit P.383. * (35) LE BAS, Economie de l'innovation, paris PUF, p.38 * (36) MARCH James et SIMONS.H, les organisations, Dunod, paris, 1979, p.167 * (37) MARCH James et SIMONS H, op.cit p.170 * (38) MARCH James et SIMONS Herbert, Idem p.179 * (39) March et Herbert SMONS Ibidem p.184 * (40) www.teluq.uquebec.ca / chairecosavoir / pdf / NRC 03 - 22 / DF 23 novembre 2005 * (41) www.teluq.uquebec. Op.cit |
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