La motivation des ressources humaines des radios communautaires au Bénin : cas de la radio su tii dera de Nikki

CENTRE AFRICAIN DE FORMATION

ET DE PERFECTIONNEMENT DES JOURNALISTES

ECOLE SUPERIEURE DE JOURNALISME ET DE

COMMUNICATION

********************

MEMOIRE POUR L'OBTENTION

DU

MASTER INTERNATIONAL EN MANAGEMENT DES MEDIAS

THEME

« LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES
DES RADIOS COMMUNAUTAIRES AU BENIN :
CAS DE LA RADIO SU TII DERA DE NIKKI »

Présenté et soutenu publiquement par : Directeur de Mémoire :

Boni Moussa BOUKARI MADOUGOU Dr Emmanuel HOUNKOU

Cotonou, le 09 Avril 2010

Membres du Jury : Dr BOYI Bonaventure Dr AMOUSSOU YEYE Dr Emmanuel HOUNKOU

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ENGAGEMENT

Le CAFPJ n'entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions sont considérés propres à l'auteur de ce travail.



DEDICACES



Je dédie ce travail :

> A notre feu Père Boukari Madougou, qui s'est consacré tout au long de sa vie, à notre éducation. Que ton âme repose en paix. (Amine)

> A notre très chère mère, El-Hadjar Adizath MADOUGOU, trouve dans ce travail
professionnel, le couronnement de tes efforts visant à nous combler de bonheur et de joie.

> A mon épouse Aïchath Raïssa LAFIA MADOUGOUpour ton soutien et ta patience durant cette formation, vois en ce travail le fruit de tes privations.

> A nos enfants Bénazir, Fahdoul et Ahmad, pour tous les désagréments que mon absence, durant cette formation a pu vous causer, je vous présente toutes mes excuses. Que le résultat de travail puisse contribuer à votre éducation.

REMERCIEMENTS



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Avec le risque d'oublier des personnes, je voudrais particulièrement témoigner ma gratitude à:



Dr HOUNKOU Emmanuel, Directeur de notre mémoire, recevez toute notre reconnaissance pour votre disponibilité et votre soutien particulier dans la concrétisation de notre projet professionnel. Au CNPA et le Gouvernement Béninois pour leurs appuis à cette formation,

Monsieur Orou Gani YERIMA Président du Conseil d'Administration de la Radio SU TII DERA, et tous les membres de son Bureau pour leur engagement et soutient à cette formation.

A l'ensemble des enseignants du CAJFP pour leur disponibilité, la qualité des enseignements et l'encadrement qu'ils m'ont apporté; leurs prestations a été largement au delà de mes rêves ;

A notre frère ainé, El hadj MADOUGOU Soumaïla, Médecin Colonel Enseignant à la Faculté de Médecine de l'Université d'Abomey-Calavi et son épouse El hadja Fatima SEKOU MADOUGOU, Directrice Générale du Commerce Intérieur du Bénin, pour leurs soutiens matériel et moral sans lesquels cette formation n'aurait pas été possible.



Je n'oublie pas ma chère épouse Aïchath Raïssa LAFIA MADOUGOU et nos enfants Bénazir, Fahdoul et Ahamad pour les sacrifices consentis tout au long de cette formation. Qu'ils en soient remerciés.



A mes parents et amis et tout le personnel de la Radio SU TII DERA je témoigne ma reconnaissance pour leurs soutiens et compréhensions.



LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ASCCom : Appui SUISSE en Communication Communautaire.

ASGol : Appui SUISSE à la Gouvernance Locale

CAFPJ: Centre Africain de Formation et de Perfectionnement des Journalistes

CNPA : Conseil National du Patronat de la Presse et l'Audiovisuel.

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

FERCAB : Fédération des Radios Communautaires et Assimilées du Bénin.

FFOM : Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

HAAC : Haute Autorité de l'Audiovisuelle et de la Communication.

IFTIC : Institut de Formation en Technique de l'Information et de la Communication

NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.

ODEM : Observatoire de la Déontologie et de l'Etique des Médias.

PACOM : Programme d'Appui à la Communication SUISSE.

UPMB : Union des Professionnels des Médias du Bénin.



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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figures			Tableaux
N°	Page	Titres	N°	Page	Titres
1	44	Carte de répartition des radios du Bénin	1	6	Liste des figures et tableaux
2	45	Ancien local de la Radio SU TII DERA	2	42	Classification des radios
3	46	Ancienne salle de rédaction et des relations publiques	3	48	Caractéristiques de la zone de couverture de la radio selon le Recensement Général de 2002
4	46	Nouvelle maison de la radio	4	50	FFOM 1
5	47	La Régie, la Salle d'énergie et le Studio de la radio SU TII DERA	5	51	FFOM 2
6	48	Zone de couverture de la radio avec les nouveaux équipements	6	61	Répartition des ressources humaines de la radio par compétence
7	54	Membres du CA de la radio après la session budgétaire de 2008	7	62	Répartition du personnel de la radio par service
8	71	Répartition du personnel selon le sexe	8	63	Catégories du personnel de la radio
9	71	Répartition suivant la situation matrimoniale
10	72	Figure 10 Répartition selon le niveau d'étude
11	72	Figure 11 Répartition en fonction de l'emploi
12	73	Répartition selon le statut
13	73	Répartition des permanents selon la catégorie
14	74	Appréciation de l'ambiance de travail



15	74	Appréciation du cadre de travail
16	75	Relations hiérarchiques
17	75	relations entre collègues
18	76	Equité
19	76	Appréciation de l'ensemble des motivations
20	77	Appréciation de l'ensemble des motivations par le personnel permanent
21	78	Appréciation des facteurs de motivation
22	78	Appréciation des éléments de motivation par le personnel permanent
23	79	Appréciation des éléments de motivation mise en oeuvre
24	79	Appréciation de la satisfaction des besoins fondamentaux
25	80	Satisfaction des besoins fondamentaux du personnel permanent de la radio

Tableau 1 Liste des figures et tableaux



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SOMMAIRE

Résumé 9

Introduction générale 10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1 PROBLEMATIQUE ET INTERÊT DU SUJET 13

Section 2 OBJECTIFS, HYPOTHESE ET METHODOLOGIE 15

Section 3 REVU DE LA LITERATURE SUR LA MOTIVATION DES RESOURCES

HUMAINES................ 19

CHAPITRE II PRESENTATION DE LA RADIO SU TII DERA ET DEFINITION DES VARIABLES DE L'ETUDE

Section 1 PRESENTATION DE LA RADIO SU TII DERA....... 41

Section 2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA RADIO SU TII DERA~52

Section 3 POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL.......................................60

CHAPITRE III : RECHERECHE EMPIRIQUE

Section 1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS D'ENQUÊTES............70 Section2 SYNTHESE DE L'ANALYSE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES 82

Section 3 IMPLICATIONS MANAGERIALES 83

CONCLUSION 86

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 88

ANNEXES 93

TABLE DES MATIERES 107



RESUME

La presse Béninoise, à part les quelques essais du début des indépendances, a été caractérisée par le monopole de la presse d'Etat jusqu'au début des années quatre vingt dix. De dix neuf cent quatre vingt dix (1990) à dix neuf cent quatre vingt dix sept (1997), avec l'ouverture démocratique, le paysage médiatique béninois a connu une multiplication des parutions dans la presse écrite démontrant ainsi la vitalité de cette jeune démocratie. Mais ce n'est qu'avec le vote de la loi 97-010 du 20 aoüt 1997, portant libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin, que les premières télévisions et radios privées ont commencé par émettre.

Le paysage médiatique Béninois s'est actuellement diversifié et densifié avec une multitude de parutions dans la presse écrite, quatre (04) chaînes de télévisions et soixante dix sept (77) radios privées en dehors de la presse d'Etat et les représentations et relais des médias internationaux émettant au Bénin. Cette densification de la presse Béninoise, qui traduit aussi bien la vitalité de la démocratie béninoise que l'euphorie des promoteurs face à la libéralisation de l'espace audiovisuel, ne renseigne pas à première vue des difficultés de management auxquelles sont confrontés les organes de presse. Heureusement que le Conseil National du Patronat de la Presse et de l'Audiovisuel qui vit au quotidien cette difficulté, en a pris conscience et initié sur l'aide de l'Etat à la presse privée une formation de Master international en management des médias pour vingt patrons de presse.

L'étude des problèmes de motivation et les facteurs prioritaires de motivation du personnel de la Radio Su Tii Dera nous a permis de répondre à la double préoccupation que sont le besoin académique d'effectuer une recherche et la résolution d'une partie des difficultés de management de la Radio SU TII DERA en particulier et de toutes les radios Communautaires en générale.

Cette étude nous a permis de comprendre que les difficultés de gestion des organes de presse privées sont dues à l'ignorance et à la non utilisation des normes de management moderne par les gestionnaires de ces organes , l'absence d'un cadre réglementaire en matière d'utilisation des ressources humaines des médias, la faible qualification de ces ressources humaines et l'insuffisance les ressources des organes de presse.

Pour faire face à cette situation, les organes de presse privée doivent opérer une mutation des groupements d'intérêt qu'ils sont actuellement, en de véritables entreprises de presse avec des normes modernes de management et une politique efficace et efficiente en matière de gestion des ressources humaines. Et cela passe par la mise en oeuvre de la convention collective des professionnels des médias, la formation des ressources humaines et le professionnalisme dans toutes les activités de ces entreprises.



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INTRODUCTION

La presse Béninoise, à part les quelques essais du début des indépendances, a été caractérisée par le monopole de la presse d'Etat jusqu'au début des années quatre vingt dix. C'est à cette période que le Bénin, forcé par la crise économique et la pression de la rue a renoué avec la démocratie, en organisant la Conférence Nationale des Forces Vives de février quatre vingt dix. De dix neuf cent quatre vingt dix à dix neuf cent quatre vingt sept, avec l'ouverture démocratique, le paysage médiatique béninois a connu une multiplication des parutions dans la presse écrite démontrant ainsi la vitalité de cette jeune démocratie.

Ce n'est qu'en dix neuf cent quatre vingt sept (1997), avec le vote de la loi 97-010 du 20 août 1997, portant libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin, que les premières télévisions et radios privées ont commencé par émettre.

Le paysage médiatique Béninois s'est actuellement diversifié et densifié avec une multitude de parutions dans la presse écrite, quatre ( 04 ) chaînes de télévisions et soixante dix sept ( 77 ) radios privées en dehors de la presse d'Etat et les représentations et relais des médias internationaux.

La Radio SU TII DERA qui est une radio communautaire, fait parti de ces radios privées depuis juillet dix neuf cent quatre vingt et dix neuf, grâce à la convention du 12 juillet 1999, que l'Association de Développement "SU TII DERA" de Nikki a signée avec la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC). L'Association de Développement appelé "SU TII DERA" qui veut dire " Entraidons-nous" en Bariba langue la plus paiée dans la zone, est une Organisation Non Gouvernementale créée en dix neuf cent quatre vingt et six par les leaders d'opinion et les cadres du District de Nikki d'alors, pour faire face à la rareté des services publiques que connaissaient déjà les populations. Les objectifs de cette Association sont, selon l'article 4 du chapitre II des objectifs et de la composition des statuts de l'Association Développement "SU TII DERA":

- La mobilisation des ressortissants de Nikki en une Association autour des tâches de développement économique, social et culturel.

- L'organisation des membres en vue d'une action concertée pour le développement socio-économique et culturel de la région.

Pour atteindre ses objectifs l'Association de Développement "SU TII DERA" a créé, grâce à l'appui des partenaires, des structures pour assurer des services publiques : L'Hôpital `'SOUNON



SERO» érigé en Hôpital de zone des trois communes autour de Nikki et la Radio communautaire "SU TII DERA FM" font partie de ces oeuvres.

Pour pouvoir mobiliser les populations de Nikki et environ souvent enclavées à cause de l'état des pistes de desserte rurale, le faible taux de scolarisation et la mauvaise couverture de la radio nationale, l'Association de développement de Nikki a saisie l'opportunité offerte par la libéralisation de l'espace audiovisuelle au Bénin, pour créer la radio "SU TII DERA" qui porte son nom.

Malheureusement, comme la plupart des radios privées l'euphorie de la création à fait place aux difficultés de gestion quotidienne d'une entreprise de presse liées à la méconnaissance de l'outil radiophonique, le manque de culture d'entreprise et les interférences politiques. Alors que selon Lee Iacocca, industriel américain, président de Ford de 1970 à 1978 et ancien dirigeant de Chrysler qu'il a redressé dans les années 1980 "Gérer, ce n'est rien d'autre que motiver les autres."

L'importance des difficultés de gestion que connaissait la radio SU TII DERA à conduit à sa restructuration. La mise oeuvre de cette décision a commencé effectivement en avril 2005, grace à l'appui de la coopération SUISSE à travers son Programme d'Appui à la Communication (PACOM). Cette restructuration avait pour objectif de doter la radio des textes statutaires, des structures de gestion, d'un plan stratégique de développement, et d'assoir une gestion administrative et financière dynamique, saine et transparente.

Après cinq ans de mise en oeuvre effective de cette restructuration il parait nécessaire d'évaluer les acquis de cette restructuration, surtout en matière de gestion des ressources humaines et particulièrement leurs motivations. Cette étude permettra de faire le point sur les formes de motivation mises en oeuvre à la radio SU TII DERA, mais surtout de proposer une politique de motivation des ressources humaines adéquate pour une gestion efficace et efficience de la radio.

Il nous a paru important en tant qu'acteur de développement et responsable de cette entité de conduire cette étude dans le cadre de notre formation de Master II en Science de l'Information et de la Communication option Management International des médias. Cette étude s'articulera autour de la fonctionnalité de la radio à travers sa structure, son organisation sa politique de gestion des ressources humaines et l'engagement du personnel dans l'atteinte des objectifs de la radio. La Radio SU TII DERA sert de cadre de cette étude à travers sa structure, son organisation et sa politique de gestion des ressources humaines. Une étude empirique sur les variables de motivation du personnel, permettra d'évaluer son degré de motivation et ses attentes pour un meilleur rendement, aux fins de faire des propositions d'amélioration pour une gestion efficiente et efficace des ressources humaines de la Radio SU TII DERA et des radios communautaires au Bénin.



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L'étude qui est une recherche précise est destinée à une meilleure connaissance d'une situation, elle se fait dans le but de faire face à une préoccupation dans un contexte et un cadre déterminé. Comme toute activité scientifique elle requiert une méthodologie claire et précise pour que les objectifs soient atteints.

Section 1 PROBLEMATIQUE ET INTERÊT DU SUJET

PARAGRAPHE 1 Problématique

La libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin en 1997 a vu naître une multitude de radios avec différents statuts dont les radios communautaires et assimilées. Mais après plus d'une décennie d'activité la convention collective des professionnels de l'audiovisuel et de la presse n'est pas toujours en vigueur et le traitement des agents est souvent le reflet de la santé financière de la structure et de la volonté des promoteurs.

Par ailleurs la plupart des radios sont confrontées à des difficultés de gestion qui se caractérisent par des retards de paiements des salaires, le non versement des cotisations à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) et l'absence d'une politique de gestion efficiente du personnel. Dans ce contexte le personnel est démotivé et fourni peu d'effort au travail ou dans certaines radios travaille pour son propre compte, en détournant les maigres ressources de la radio, compromettant ainsi la santé financière de la structure, dont sa capacité à assurer une bonne motivation du personnel.

Dans la plupart des radios, l'euphorie de la création des radios a fait place aux difficultés de gestion pour les uns et les exigences de satisfaction des besoins et attentes pour les autres. Alors que la densification du paysage audiovisuel Béninois et l'environnement compétitif qui en est la conséquence exigent des radios, pour leur survie, une mutation en entreprise de presse avec des normes de management et une politique de gestion des ressources humaines efficace, basée sur des motivations spécifiques.

Les radios communautaires disposent des ressources humaines diverses dont la majorité est composée de « bénévoles ». Comment être efficace et efficient au moment ou la mutation des radios communautaires en entreprise de presse avec des normes de management moderne est une obligation pour leur survie? Quelle politique de gestion des ressources humaines mettre en place ? Comment faire face à la convention collective de la presse quand elle sera finalement mise en oeuvre ? Ce sont là des préoccupations qui tournent autour de la motivation du personnel.



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PARAGRAPHE 2 Intérêt du sujet

2.1 Intérêt personnel

En tant que gestionnaire d'une radio, il est utile pour moi de comprendre les facteurs de motivation des ressources humaines des radios et d'avoir le feed-back de la façon dont nous gérons le personnel des structures dont nous avons la responsabilité pour plus d'efficacité.

2.2 Intérêt professionnel

Lorsque les radios privées se mettaient en place, il y a un peu plus de dix ans, elles n'avaient pas à l'idée les difficultés de gestion actuelles. Et comme l'a dit Lee Iacocca, "Gérer, ce n'est rien d'autre que de motiver les autres." L'occasion nous est donnée dans ce travail de connaître les éléments qui contribuent à la motivation de ces acteurs de l'ombre qui concourent souvent à l'essor ou au déclin des radios privées. Le management d'une radio privée est une expérience nouvelle et téméraire qui dénote d'une évolution certaine des libertés de la presse au Bénin. C'est là une sorte d'obligation morale, qui impose au manager que nous sommes de s'interroger sur le sort du personnel qui est à notre charge.

2.3 Intérêt scientifique

La difficulté dans cet exercice est d'identifier les contraintes liées au management du personnel de la Radio SU TII DERA. Notre étude va nous permettre de comprendre qu'elle est loin d'être un univers clos. L'expérience tout comme la connaissance des réalités économiques montrent que les ressources humaines de toute Entreprise, indifféremment du secteur, à chaque jour des attentes et des besoins à satisfaire qui influencent leurs rendements. Si l'on peut parcourir facilement des documents génériques sur la question, on ne retrouve actuellement pas de littérature spécifique aux ressources humaines dans les entreprises et autres organisations du monde des médias privées du Bénin. C'est un domaine encore inexploré, un champ en friche qui mérite de faire l'objet d'une étude.

2.4 Intérêt socio-économique

L'harmonie sociale est tributaire de l'ordre dans les Entreprises. Il n'existe pas de machines sans frictions et la presse audiovisuelle ne fait pas exception, au contraire ces frictions sont parfois plus bruyantes qu'ailleurs et peuvent entraîner davantage de troubles, une fois portées à la connaissance du public. D'une gestion harmonieuse, dépend le bon jugement du citoyen et l'agrément collectif.



Nous ne sommes donc plus simplement dans une dimension marchande, mais sur le terrain parfois glissant de la sécurité sociale où les attentes sont fortes, les enjeux différents et nobles. L'on ne peut pardonner à aucun organe de presse, des dérapages qu'on concéderait somme toute à une firme d'exploitation agricole.

Au plan économique, la presse est une entreprise au même titre qu'une firme d'automobiles et doit par conséquent produire et générer des bénéfices. Les mouvements de fonds d'une entreprise de presse ont un impact sur l'économie nationale en termes de taxes d'imposition, de payement des salaires, d'achats de matériel de production... L'audience d'une radio contribue au relèvement du pouvoir d'achat, qui lui, accélère la consommation tout en favorisant la relance économique. De même, une faillite de l'Entreprise de presse est synonyme de diminution des revenus qui conduit fatalement au chômage du personnel.

Section 2 OBJECTIF, HYPOTHESE ET METHODOLOGIE

Tout travail scientifique part d'une hypothèse par rapport aux objectifs poursuivis et doit se faire à travers une démarche précise et rigoureuse.

PARAGRAPHE 1 Objectifs et Hypothèses de l'étude

1.1 OBJECTIFS

Le constat de l'inexistante de pratiques rationnelles en matière de management notamment en matière de gestion des ressources humaines dans les radios communautaires et la non mise en oeuvre de la convention collective des professionnelles des médias conduisent, d'une part à une situation d'instabilité et de précarité de l'emploi dans les radios privées et d'autre part à la passivité des agents salariés qui deviennent parfois des pirates qui ne s'occupent que de leurs poches. Cette conjoncture dont les échos sont loin d'être élogieux pour le quatrième pouvoir et qui ne répond à aucune norme de management garantissant la viabilité d'une Entreprise, mérite une attention particulière de la part du manager que nous somme.

Cette situation à laquelle la Radio SU TII DERA ne fait pas exception a conduit à sa restructuration en 2005. Cinq (5) ans après la mise en oeuvre de cette restructuration, les données ont changé. En tant que manager il est important que nous comprenions les éléments qui ont concouru à ce changement. C'est la raison pour laquelle nous avons décidé d'orienter notre étude sur la situation du personnel des radios communautaires.



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1.1.1 Objectif Général

L'objectif de cette étude c'est de comprendre les mécanismes de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA, afin de juger de leur contribution à l'amélioration des indicateurs de performances socio-économiques de cette structure.

1.1.2 Objectifs Spécifiques

De l'objectif général il ressort des objectifs spécifiques suivants :



Analyser les mécanismes de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA et leur implication dans l'amélioration des indicateurs de cette Radio.

Et dégager les facteurs prioritaires de motivation des employés pour envisager des solutions concrètes pour une nouvelle aire de gestion des ressources humaines, pourquoi pas de management dans les radios communautaires du Bénin.

1.2 Hypothèses

Comme nous utilisons la méthode hypothético-déductive, il faut qu'il y ait des hypothèses afin de canaliser les données que nous allons recueillies pour conduire à bon port notre recherche et pour donner à celle-ci ses assises dans le processus d'un travail de recherche efficace. Ainsi au regard de nos objectifs spécifiques, les hypothèses suivantes ont été formulées :



Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'Entreprise.

Le salaire est l'instrument de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA.

1.3 Cadre Opératoire

Il nous permet de déterminer les conditions de validité de notre hypothèse. Dans la mesure où l'employé consacre toutes ses énergies à faire fonctionner son service, les efforts déployés ne seront pas vains. Selon le dicton `'l'ouvrier qui travaille mérite son salaire". Les employés de l'entreprise accordent une très grande importance à tout ce que l'on fait pour les motiver tels que : les incitations financières qui leur permettent de jouir d'un meilleur salaire, une mise en relief de leur rendement relativement à la moyenne de leurs pairs, les promotions et l'établissement de programme de formation à leur intention. Dans ce cas, l'employé devient plus efficace dans les conditions optimales en s'efforçant de donner le meilleur de lui-même pour assurer la bonne marche de l'entreprise et



l'aider à obtenir des résultats. Dans ce cas, si les employés de la Radio SU TII DERA sont satisfaits de leurs motivations cela expliquerait en partie les améliorations de cette entreprise.

D'après ce qui précède, pour que notre première hypothèse soit validée, il faut que le personnel de la Radio SU TII DERA soit satisfait en majorité des motivations qui leur sont faites.

Et pour que la seconde hypothèse soit validée il faut que le salaire soit la principale source de motivation de la majorité du personnel de la Radio SU TII DERA.

PARAGRAPHE 2 Méthodologie de recherche

Dans le cadre de notre recherche, nous utilisons la méthode hypothético-déductive qui consiste à élaborer des données à partir des hypothèses et de déduire par l'observation des faits. La démarche est la suivante :

A partir des connaissances que nous avons de la réalité, nous avons accommodé des hypothèses. Avant même d'arriver à cette accommodation, une question de départ a été posée comme fil conducteur. Nous avons élaboré une problématique où les aspects du problème sont passés en revue. Ensuite, nous avons fait des recherches documentaires, nous avons construit des entretiens semi directifs avec les employés de la radio, ce qui nous permettaient de mieux appréhender la réalité, de déterminer des variables et des indicateurs pour pouvoir valider les données recueillies. Un cadre théorique a été affiché afin que nous soyons en mesure de généraliser les résultats de la recherche et d'interpréter les données, et le cadre conceptuel nous permettait d'éviter toute confusion dans les interprétations des concepts. Les données recueillies à la radio ont été minutieusement analysées pour arriver à la validation de l'hypothèse afin de faire des recommandations et de tirer de la conclusion.

2.1 La recherche documentaire

Elle a été réalisée à plusieurs niveaux :

- Au siège de l'Institut Kilimandjaro, qui abrite le Programme d'Appui à la Communication SUISSE (PCOM) devenu Appui SUISSE en Communication Communautaire (ASCCom), il s'agit de la consultation et l'analyse des différents rapports relatifs à la Radio SU TII DERA: rapport de mobilisation sociale, rapports des missions d'appui et d'audit, rapports d'activités etc.

- Au siège de la radio, il s'agit de la consultation et de l'analyse de tous les documents relatifs au personnel : fiches d'évaluation, fiches de paies, cahier de charge, contrat de travail, rapport



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d'activités, documents financiers, documents de partenariats, les textes statutaires et la convention avec la HAAC, etc.

- Au siège de l'Association de Développement "SU TII DERA", il s'agit de consultation des rapports, des conventions et textes statutaires etc.

- Sur le Net, il s'agit de la consultation des sites spécialisés, des radios ou organisations similaires, wiki etc.

La recherche documentaire a permis d'avoir une meilleure connaissance de la structure, à travers son organisation, son fonctionnement, sa politique de gestion des ressources humaines et d'orienter les recherches sur le terrain.

2.2 L'élaboration et l'appropriation des outils

Sur base de la recherche documentaire et la revue de littérature, les critères et les objectifs de collecte des données ont été spécifiés. Ce premier travail à permis d'élaborer un premier jet de questionnaire que nous avons corrigé et soumis à notre directeur de mémoire pour amendement et validation.

Après validation du questionnaire, une séance de briefing a eu lieu avec le personnel, et une séance formation des enquêteurs a eu lieu, pour une meilleure appropriation des outils et la connaissance des objectifs de l'enquête.

Trois principaux outils ont été utilisés lors de l'étude :

- Le questionnaire servant de cadre de référence pour les entretiens avec le personnel. - la fiche de restitution,

- Un cahier de notation de diverses informations et données non synthétiques a été utilisé par les enquêteurs.

Toutes les catégories de personnel intervenant à la radio ont été prises en compte dans la collecte des données, du fait de la taille limité du personnel et de la nécessité d'une étude exhaustive.

2.3 Les difficultés rencontrées

Comme dans la réalisation de toute activité, nous avons eu des difficultés. La plus importante des difficultés est le fait de pourvoir nous détaché de notre rôle de manager de cette radio pour poser un regard d'auditeur sur sa politique des ressources humaines. Outre cette difficulté il y a la difficulté



matériel liée à l'étude documentaires, qui s'est déroulé dans plusieurs endroits éloignés les uns des autres et nécessitant un important budget.

Il faut aussi souligner que les limites de cette méthodologie sont relatives au fait que les réponses du personnel de la radio peuvent varier en fonction des humeurs, des contingences de la période de l'enquête et les relations du personnel avec la hiérarchie.

Section 3 REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA MOTIVATION DES RESSOURCES

HUMAINES

La recherche est un domaine où il existe rarement de forêt vierge. Très souvent, le champ thématique que l'on explore est déjà balisé par des études antérieures. Il n'existe pas de recherche ex nihilo, c'est- à- dire spontanée. Aussi cette étude se situe-t-elle dans le même sillage qu'un certain nombre de travaux déjà effectués.

Cette revue littéraire nous permettra d'analyser et de comparer les différents points de vu des auteurs dont les ouvrages ont un rapport avec notre travail.

PARAGRAPHE 1 Les théories de la motivation

Dans cette partie de notre travail de recherche, nous présenterons différentes théories de la motivation que les chercheurs ont développées tout en notant les réserves que suscitent, les unes par rapport aux autres ou l'évolution des sciences sociales. Ces théories jouent un grand rôle dans la compréhension du processus de la motivation et permettent de saisir le sens de ce dernier dans la gestion.

1.1 Concept de motivation

« Dans toutes les organisations, la motivation est un thème récurrent, mais d'une imprécision remarquable. La motivation peut venir de différentes sources, avouables ou inavouables, comme la peur, l'argent, le pouvoir, un idéal... Elle varie en intensité selon les individus, le contexte ou le temps ». Olivier Carré, Activation, Conseil (Journal du Net)

D'après l'encyclopédie Encarta 2009 de Microsoft, « La motivation, ensemble des causes, conscientes ou inconscientes, qui sont à l'origine du comportement individuel. En effet, la conduite humaine repose sur des choix conscients et sur des pulsions auxquelles obéit l'inconscient. Les



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théories psychologiques distinguent d'une part la motivation « primaire ", destinée à satisfaire les besoins de base, comme la nourriture, l'oxygène, l'eau, et d'autre part la motivation « secondaire " qui incitent l'individu à satisfaire ses besoins sociaux tels la compagnie et la réussite. Les besoins primaires doivent être satisfaits pour que l'organisme puisse traiter les instincts secondaires ".

C'est d'ailleurs pour quoi Bréard et Pastor définissent la motivation comme « La volonté de fournir un effort important afin d'atteindre les objectifs fixés par l'Entreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel ". Pour eux le besoin correspond à un « état interne qui éveille chez l'individu le désir d'atteindre un résultat donné »

Les spécialistes de la motivation pensent en partie que les employés chercheront à satisfaire ce besoin et de cette manière à réduire la tension liée à l'absence de la satisfaction.

La question que l'on est en droit de se poser, si l'expérience à montrer que parfois des gens en situation de besoin sont parfois apathiques face à des actions qui pourtant pouvaient leur permettre de faire face à leurs besoins, est : la recherche de la satisfaction du besoin est-elle suffisante ou est l'élément le plus important pour motiver un homme ?

1.2 : Les théories de motivation

La « théorie de la motivation " désigne les préconceptions qui ont présidé généralement à l'élaboration d'un modèle de motivation.

A chaque époque, ses conceptions de l'homme et ses théories de la motivation. Les bases classiques des théories sont :

· les pulsions et la réduction de la tension (Plaisir) ;

· les exigences de croissance et d'actualisation de soi ;

· les bénéfices de la stabilité et de prévisibilité ;

· les gratifications de la réussite (théorie des buts).

Les théories de la motivation peuvent être classées en deux groupes. Le premier groupe comprend plusieurs tentatives d'énumérer, de définir et de classifier les principales forces internes qui entraînent l'individu à agir ; c'est ce que certains auteurs américains appellent « content theory ". Et qu'on nomme « théorie des besoins de l'être humain " dans un deuxième groupe, il faut inclure des théories qui visent à expliquer comment ces forces internes ou besoins interagissent avec



l'environnement pour amener l'individu à faire une chose plutôt qu'une autre, on parle de la « théorie des processus de motivation » pour ce deuxième groupe.

1.2.1 Théories de besoin de l'être humain

Une façon d'aborder la motivation consiste à explorer les différents besoins et désirs qui vont pousser l'employé à agir pour les satisfaire. C'est ce dont traitent les théories du contenu. Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de son contenu.

Le comportement est le résultat d'effort visant à satisfaire des besoins, et les actions particulières sont fondées à tout moment sur le besoin spécifique qui pousse l'individu à agir. Les théories des besoins insistent sur l'importance qu'il y a à analyser et à comprendre les facteurs psychologiques propres aux individus qui les poussent à adopter de tel comportement. Les théories dites de contenu permettent de répondre aux questions principales de la motivation que sont : Qu'est-ce qui motivent les individus à travailler? Pourquoi sont-ils motivés? Les théories de la motivation fondées sur les besoins les plus en vogue sont peut être celle de la hiérarchie des besoins de Maslow et d'Atkinson que McClelland a établie pour le monde des affaires.

1.2.1.1 Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intégration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique d'animateur d'équipe. L'école des relations humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicale sans tenir compte des phénomènes liés à l'organisation.

Cette recherche ayant été effectuée en période de crise ou chacun avait intérêt à se montrer performant ne peut pas être généralisée.



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1.2.1.2 La hiérarchie des besoins de MASLOW (1954)

La théorie des besoins d'Abraham MASLOW est une des plus célèbres. Elle propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins; l'homme est donc instinctif, biologique et fondamental.

Cinq groupes de besoins sont distingués :

- les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie

- le besoin de sécurité

- les besoins sociaux : avoir des amis...

- le besoin d'estime

- le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être.

Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres.

Accomplissement personnel (morale,

créativité, résolution des problèmes...)

Estime (confiance, respect des autres et par les autres, estime personnelle)

Besoins sociaux (amour, amitié, appartenance, intimité)

Sécurité (du corps, de l'emploi, de la santé, de la propriété...)

Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer...)

Pyramide des besoins (Encyclopédie Wikipédia)

Cette théorie attire beaucoup de critiques; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et





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contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le comportement.

Maslow n'explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas. Par ailleurs cette théorie n'a jamais été validée empiriquement et les valeurs sur lesquelles se base le modèle de Maslow, construit dans les années cinquante, peuvent ne plus être d'actualité. Il faut cependant admettre que dans les pays sous développés ou la satisfaction des besoins fondamentaux est la préoccupation de la majorité des populations, cette théorie pourrait permettre d'expliquer certains comportement des employés.

1.2.1.3 La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg (1971)

La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg, fondée sur deux catégories de facteurs de besoins. Elle est l'une des théories de la motivation les plus en vogue dans le monde des affaires. Herzberg a développé sa théorie après avoir mené des entretiens avec des centaines de comptables, d'ingénieurs et autres cadres. Elles donnent des points d'appui supplémentaires lorsqu'on cherche à comprendre le rôle de la motivation dans les organisations.

Les recherches conduites par Herzberg l'ont amené à faire rentrer les différents besoins des individus dans deux catégories : les « facteurs moteurs » qui sont des facteurs intrinsèques aux individus et les « facteurs d'hygiène » qui sont des facteurs extrinsèques aux individus.

> Les « facteurs moteurs » désignent les facteurs liés au contenu même du travail, l'intérêt du contenu, la satisfaction qu'il y a à réaliser le travail, le développement personnel. Ces éléments augmentent la satisfaction

> Les « facteurs d'hygiène » désignent les facteurs liés à l'environnement du travail : les conditions de travail, le salaire; « ces éléments éliminent l'insatisfaction professionnelle sans nécessairement accroître la satisfaction ».

Les recherches d'Herzberg suscitèrent des propositions d'enrichissement du travail comme la définition de tâches stimulantes ou l'augmentation de l'autonomie des employés.

« L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité. Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction de l'enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un

appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d'une manière plutôt que d'une autre, pour satisfaire tel besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son

schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur la motivation.» Chantal Rivaleau, 17 ^mai2003 www.cadredesante.com

1.2.1.4 La théorie des besoins de McClelland

David McClelland a vulgarisé la recherche sur la motivation d'Atkinson et l'a adaptée au monde des affaires. Il a identifié les trois besoins ou facteurs d'impulsion fondamentaux qui suivent :

> Le besoin d'accomplissement

Les individus qui consacrent du temps à réfléchir sur la façon dont ils peuvent améliorer leur travail, qui se demandent comment ils pourraient accomplir quelque chose d'intéressant, et qui tirent une grande satisfaction des efforts qu'ils déploient pour un bon travail, sont considérés comme ayant un besoin élevé d'accomplissement. Ces individus ne pensent pas seulement aux obstacles qu'ils pourraient rencontrer mais aussi à la façon de les surmonter et à la façon dont ils ressentiront une réussite ou un échec.

Ils aiment des situations où ils peuvent prendre des responsabilités personnelles pour résoudre des problèmes.

Ils tendent à fixer des objectifs d'accomplissement modérés et réalistes et prennent des risques calculés.

Ils veulent avoir des appréciations concrètes sur la façon dont leur travail marche > Le besoin de pouvoir

Les individus qui passent l'essentiel de leur temps a réfléchir à l'influence et au contrôle qu'ils ont sur les autres, à la manière dont ils peuvent user de cette influence pour modifier le comportement des autres pour obtenir de l'autorité, un statut afin d'avoir une place prépondérante dans les décisions ont un fort besoins de pouvoir. Ce besoin est satisfait par la manipulation et le



contrôle des autres. Les individus qui éprouvent de ce besoin cherchent généralement à occuper des postes de direction dans les organisations, s'expriment bien, argumentent parfois, se montrent énergiques et exigeant et sont souvent obstinés.

> Le besoin de relations personnelles

Beaucoup de personnes passent une bonne partie de leur temps à réfléchir sur la façon de développer des relations chaleureuses, amicales et personnelles avec les autres membres de l'Organisation. Elles éprouvent un fort besoin de relations personnelles et se montrent plus sensibles aux sentiments des autres, cherchent à établir des relations amicales dans le groupe en étant affables et en soutenant des idées. Elles cherchent des emplois dont l'environnement social est agréable et suscite des interactions entre personnes.

Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que « la volonté de réussir est une auto- motivation puissante » http://fr.wikipedia.org/motivation.

La remarque la plus importante est liée au faite que cette bien cette théorie permet de connaitre la personnalité de l'employé, elle ne nous dit pas comment le motivé.

1.2.2 La théorie des processus de motivation

La théorie des processus visent à expliquer comment les besoins interagissent avec l'environnement pour amener l'individu à faire une chose plutôt qu'une autre. C'est donc les résultats de ces interactions ou attentes qui sont les facteurs de motivation. Les théories de la motivation fondées sur les attentes cherchent à identifier les relations entres les variables dynamiques qui affectent les comportements individuels. Les partisans de ces théories suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont :

- les niveaux de motivation,

- les capacités et les traits de caractère,

- les perceptions de rôles. Une personne doit vouloir avoir des réalisations élevées, sinon ses réalisations seront médiocres. Le désir est au départ de tous les efforts visant à atteindre une réussite perceptible.



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1.2.2.1 La théorie V.I.E de Vroom (1964)

Cette théorie est considérée comme « la plus exhaustive et la mieux établie ». «Des recherches de terrain ont confirmé la validité de la théorie ».

Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicatrice des attentes des employés à l'égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu'ils accordent à ces résultats. Les attentes mesurent l'ampleur de la croyance d'un individu dans le fait qu'une action spécifique débouchera sur un résultat particulier.

Cette théorie cognitiviste, appelée aussi « la théorie du résultat escompté », repose sur trois variables:

1. La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance. Il s'agit de l'« Intérêt » : « l'importance que l'individu accorde au résultat ou à la rétribution susceptible de découler de son travail. Dans le cadre du travail, par exemple, l'important pour certain peut être le niveau du salaire, pour d'autres d'avoir du temps libre. Ces préférences sont mesurables sur une échelle de -10 à +10 ;

2. L'« instrumentalité » (I) : C'est le « Lien performance-rétribution » (PR): « La possibilité, évaluée par l'individu, qu'un niveau de performance donné lui permet d'atteindre un résultat souhaité », C'est répondre à la question, si je fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en retour ? Mesurable sur une échelle de 0 à 1 ;

3. L'« attente » (E) : C'est le « Lien effort-performance » (EP) : « la probabilité, aux yeux de l'individu, de réaliser une performance donnée en fournissant une certaine quantité d'efforts », également mesurable sur une échelle de 0 à 1.

La théorie des attentes se dirige ainsi avec trois instruments que l'employeur peut utiliser pour renforcer la motivation des employés en augmentant les expectations subjectives qu'un effort plus fort produira les niveaux de performance (E) plus élevés, en renforçant le lien perçu entre la performance et les récompenses (I), et en s'assurant que les employés évaluent les récompenses données pour la performance élevée (V). Ces trois facteurs s'appellent les facteurs de VIE.

Ainsi, Motivation d'un individu = [EP] x [(PR) x(V)] ou [Valence x Instrumentalité x Expectation]. Cela fonctionne comme un produit: il suffit qu'un des termes soit nul pour que le produit soit nul.



Prenons un exemple dans un ouvrage de Michel [1989], « si je me sens incapable de suivre un cours de mathématique appliquée, je ne serai pas motivé à m'inscrire même si ce stage me permet d'être promu cadre et que cette promotion représente beaucoup pour moi. Je peux aussi me sentir capable de le suivre mais douter fortement qu'il soit la bonne solution pour être promu. Je peux enfin me sentir capable de le suivre et être persuadé que c'est la bonne manière d'être promu cadre mais cette promotion peut me laisser tellement indifférent que je ne m'inscrirai pas plus que dans les autres cas " [p. 27].

L'intérêt de ce modèle est que des recherches quantitatives ont pu montrer un lien entre la motivation, ainsi mesurée, et les efforts déployés dans un travail ou un apprentissage.

1.2.2.2 La théorie de l'équité d'Adams (1963, 1965)

Selon cette théorie (1963, 1965), l'individu calculerait un « score " pour lui même, et un score pour autrui, afin de déterminer s'il y a de la « justice sociale ". La motivation viendrait donc des représentations mentales (théorie cognitiviste).



Sachant que R correspond aux Résultats (ex. : salaire), et A à l'Apport (ex. : effort donné).

> Si le score du sujet est égal à celui d'autrui, alors il y a équité, et donc il sera motivé ; > Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans

le cas où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation, non pas par un

changement de comportement, mais par un changement de perceptions.

Cette théorie décrit les réalités sociologiques des organisations sociales ou la comparaison est un facteur clé d'émulation.



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1.2.2.3 La théorie X/Y de McGregor (1960)

Cette théorie, concerne la manière dont les managers gèrent leur personnel. On distingue deux attitudes principales:

- « La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé n'aimerait pas travailler, se montrerait paresseux, esquiverait les responsabilisations et serait performant uniquement sous la contrainte ».

- « (...) la théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé se montrerait créatif, chercherait à prendre des responsabilités et serait capable de s'auto-discipliner » (op.cit.).

Selon la théorie x: le personnel est passif d'où il est nécessaire d'exercer un contrôle (théorie la plus répandue). Ce cas exige des dispositifs exigeants pour le manager et coûteux pour l'Entreprise.

Selon la théorie y: importance de concilier les besoins du personnel et la performance de l'Entreprise. Importance de considérer le personnel comme actif et de privilégier l'auto-direction. C'est souhaitable pour une Organisation. Dans la réalité il est difficile de retrouver séparément ces deux groupes d'employés.

1.2.2.4 Argyris (1957)

Selon cet auteur La manière de concevoir les postes, la hiérarchie du commandement expliquent la passivité du personnel, les attitudes de retrait et de résistance.

« Les organisations considèrent le personnel davantage comme des enfants que comme des adultes » (Argyris) (1957) d'où:

1) Passivité

2) Augmentation du conflit

3) Retrait/démission/absentéisme

Pour éviter le retrait et les résistances il faut créer des groupes de participation, et de créativité.



1.2.2.5 La théorie de Skinner

Le behaviorisme moderne, issu des travaux de Watson et de Pavlov, est identifié principalement au nom de Burrhus Frederic Skinner (1904- 1990) un des psychologues contemporains les plus connus.

Pour Skinner, la théorie n'est utile que si elle représente formellement des données recueillies et analysées scientifiquement. Il emploie donc une méthode expérimentale très stricte et insiste sur la nécessité d'utiliser des définitions opérationnelles pour déterminer précisément la relation de cause à effet entre les facteurs environnementaux et les comportements observables qu'ils occasionnent. La plupart de ses recherches ont été effectuées au laboratoire avec des animaux. Il a ensuite appliqué ses principes à l'étude systémique du comportement humain.

Selon lui, seule l'observation des événements (Stimuli) et des comportements qui en résultent (Réponses) peuvent expliquer comment un individu fonctionne. Dans son approche, il n'y a pas de place pour des concepts aussi vagues et abstraits que "l'instinct", "le choix individuel", "l'autonomie". Le comportement de l'homme est déterminé par des événements passés et présents qui se sont produits dans l'environnement qui est de première importance, car c'est lui qui contrôle le processus d'adaptation et de développement.

Il en découle la formule suivante :

Stimulus ? Réaction souhaitée ? Conséquences positives ? Répétition du comportement souhaitable

Skinner distingue deux types de comportement : le comportement répondant et le comportement opérant.

> Le comportement répondant

Le comportement répondant, est un comportement spécifique qui est causé par un stimulus spécifique. Il s'agit en quelque sorte d'un comportement réflexe dans lequel le stimulus précède la réponse. Par exemple, la vue de la nourriture stimule la salivation. Pavlov et Watson ont démontré il y a fort longtemps que le comportement répondant peut être conditionné, c'est-à-dire qu'un stimulus originellement neutre peut causer un comportement après avoir été associé au stimulus précis qui cause le comportement. Ce principe a été énoncé suite à une expérience célèbre au cours de laquelle



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Pavlov a réussi à faire saliver un chien au simple son d'une cloche, après avoir couplé plusieurs fois ce son avec la présentation de la nourriture.

> Le comportement opérant

Skinner accepte les principes du comportement répondant. Selon lui les comportements humains les plus significatifs et les plus complexes ne sont pas des réponses réflexes à des stimuli spécifiques, mais celles qui sont émises par l'organisme et produisent des conséquences. C'est là qu'il introduit la notion du comportement opérant. Le comportement opérant est un comportement émis par un individu qui produit des effets sur l'environnement. Il est la caractéristique des organismes actifs.

Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positifs capables de créer, renforcer et perpétuer pour atteindre les résultats voulus. On peut recourir à des affectations à des emplois intéressants, à un salaire convenable, à la promotion, à la participation aux prises de décision et à de nombreux autres facteurs de renforcement positif.

Les employés échangent leur temps, leurs compétences et leurs services en contrepartie de la part de l'Organisation. Il faut donc que les gratifications qui visent à un renforcement dépendent des réalisations de l'employé et leur soient proportionnées et que les dirigeants opèrent une discrimination entre les employés sur la base de leurs réalisations. Les principales raisons pour lesquelles cadres et employés ne sont pas très motivés au travail est qu'ils ne perçoivent pas les liens entre les réalisations personnels et l'argent qu'ils perçoivent.

Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son modèle de la motivation, tous visant à décourager les comportements indésirables et à encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt du travail.

1.2.2.6 Le modèle des attentes de Porter et de Lawler

Un modèle des attentes un peu plus complet a été développé par Liman Porter et Edward. Ce modèle assimile les relations entre la perception, les efforts, les gratifications et la satisfaction (motivation).





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Dans le modèle, nous voyons que les efforts individuels de l'employé dépendent de la valeur de la gratification attendue et de la perception de l'effort qu'impliquent les réalisations et l'obtention de la gratification. Les réalisations sont aussi le résultat de l'effort des capacités et traits de caractère personnel et d'une perception précise du rôle (avec quelle clarté le travail est compris). Le niveau des réalisations produites, soit des gratifications intrinsèques comme l'estime de soi et un sentiment d'accomplissement, soit des gratifications extrinsèques, comme une augmentation de salaire, une promotion ou des éloges du dirigeant. Tout employé a une idée personnelle sur l'équité des gratifications totales (intrinsèques et extrinsèques) reçues et les comparera psychologiquement aux gratifications réellement reçues. Cette comparaison débouchera sur la satisfaction ou la motivation de l'employé et aura des effets positifs et négatifs sur les valeurs personnelles de certains types de gratifications à l'avenir.

> Motivations intrinsèques et extrinsèques

Il est intéressant de distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque ; ainsi on peut différencier : jouer de la musique pour le plaisir (motivation intrinsèque) ou bien jouer de la musique pour gagner de l'argent (motivation extrinsèque). Le plus souvent il y a surdétermination : un acte est motivé de plusieurs manières. Il peut donc y avoir en même temps coexistence de motivations intrinsèques et extrinsèques : par exemple étudier une science pour mieux connaître cette matière est une activité intrinsèque à l'acte d'étudier, mais cela peut-être également dans le but d'obtenir son diplôme, et cela est une motivation extrinsèque. En plus de cette surdétermination des actes, bien souvent une activité est en fait un moyen dans un projet d'action ; ce qu'il faut prendre en compte est alors la motivation dominante.

On retient donc qu'« Une activité qui est pratiquée pour elle-même, pour son contenu est dite intrinsèquement motivée, tandis qu'une activité qui est pratiquée pour ses effets - pour l'obtention d'une conséquence positive ou pour l'évitement d'une conséquence négative - est dite extrinsèquement motivée.»

> Plaisir de causalité

Trois degrés d'activités peuvent être mis en évidence dans le développement humain : la réception des stimuli auxquels le sujet est soumis (action passive), la recherche active des stimuli sélectionnés et enfin la production du changement autour de soi. C'est le plaisir de causalité, celui d'être à la source du changement. Un effet sympathique du plaisir de causalité est que l'homme essaie

d'intervenir sur son propre développement : par exemple, il peut faire des efforts pour ressembler à quelqu'un d'autre qu'il prend pour modèle. Ainsi donc l'homme ne peut laisser « les choses » au sens le plus général du terme dans l'état où il les trouve ; il prend plaisir à intervenir.

1.3 La motivation Aujourd'hui

Le changement des paradigmes de la société actuelle avec les Technologies de l'Information et de la communication a entrainé des mutations dans tous les domaines y compris les attentes, les besoins de l'Homme et son environnement qui sont les éléments de base de toutes les théories de la motivation. La motivation aussi ne peut en être du reste.

1.3.1 La motivation

Pour gagner en productivité, l'Entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise les modes opératoires. Privé de la possibilité de s'exprimer dans son travail, pressé d'aller vite, chaque exécutant est moins motivé. La motivation au travail est liée à la satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail, c'est donc le goût que le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. La motivation résulte donc de la satisfaction.

Il est important de préciser certains critères qui constituent la satisfaction: le travail lui-même, le niveau économique qu'il représente les relations dans lesquelles il baigne. Alors que L'évolution de la société a donné naissance à de nouvelles formes d'organisation qui ont engendré de nouvelles exigences en matière de satisfaction:

- L'individu prend des initiatives, en relation avec les autres acteurs de l'Entreprise. - Il souhaite plus de liberté et demande éventuellement plus d'autonomie

- Il attache de l'importance à l'intérêt de l'activité, à l'enrichissement et à l'élargissement des activités tout autant qu'à la rémunération financière

- Le personnel détient une certaine marge de liberté, il est libre de partir ou de rester dans l'Entreprise.

Les différentes théories envisagées permettent de mieux appréhender la complexité du phénomène de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pas le seul moteur existant, l'insatisfaction génère tout autant l'action sinon plus. G'est un contresens de dire que quelqu'un est motivé ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La question est seulement : pour quoi est-il motivé ? La société suppose toujours que tout le monde est naturellement motivé par le travail. Gela



dépend énormément du type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il doit plutôt éveiller, développer et utiliser les désirs déjà existants, orienter les motivations, éviter la démotivation.

Si l'on veut travailler les motivations, il faut connaître et non supposer les attentes des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manière à ce que celui-ci soit une source crédible de satisfaction de leurs attentes. Il ne s'agit pas d'offrir la satisfaction, mais d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Motivation n'est pas égale à satisfaction et vice versa.

Il faut surtout éviter ou réduire les démotivations. Les sources de démotivations sont : - un travail aliénant, inintéressant, inutile, l'homme cherche un sens à son travail.

- le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu, il y a un manque d'objectif clair. Demander à quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs équivaut à faire viser quelqu'un en lui cachant la cible.

- faire un travail pour lequel le salarié ne se sent pas qualifié

- l'employé ne reçoit aucun "feed-back" ou alors négatif. Personne ne se donne longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression de tourner dans le vide. - l'agent est traité de façon inéquitable et ne reçoit aucune reconnaissance pour une performance au-dessus de la moyenne.

1.3.2 L'Implication

L'implication c'est l'engagement, par sensibilisation à la responsabilité, de (quelqu'un ou un groupe dans une action) selon le dictionnaire Microsoft® Encarta® 2009.

Les nouvelles formes d'organisation actuellement recherchent l'implication des travailleurs à travers l'appropriation des objectifs de la société.

Thévenet a mis en évidence trois composantes de l'« implication " :

- L'« identification " qui fait référence à la « compatibilité " entre les « buts " et les « valeurs » de l' « Organisation » et ceux de l'individu. Elle fait référence à « un cadre de références compatibles pour l'individu et son travail " ;

- La « projection " dans le travail, « la volonté d'agir dans le sens de ses buts et valeurs » qui est une composante davantage dynamique de l' « implication " ;

- La « loyauté », l'« attachement ", « conséquence d'une relation entre la personne et son travail ». Il s'agit d'un « attachement affectif » dépassant l'« identification " et impliquant la « totalité de la personne ".



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Deux dimensions sont ainsi mises en évidence : « instrumentale, rationnelle, cognitive " d'une part et « affective » d'autre part.

Il semble que le passage de la « motivation » à l' « implication " corresponde au passage de la volonté d'atteindre des objectifs à celle de réussir un projet.

La « motivation " recherche le « développement de la performance individuelle ". Pour l' « implication », il s'agit de « développer le projet commun de l'Entreprise ".

PARAGRAPHE 2 La motivation et le management des organisations

D'après Argyris (1957), la manière de concevoir les postes, la hiérarchie du commandement expliquent la passivité du personnel et les attitudes de retrait, de résistance.

La théorie X/Y de McGregor (1960), distingue deux attitudes principales des travailleurs nécessitant deux types de managements différents :

- « La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé n'aimerait pas travailler, se montrerait paresseux, esquiverait les responsabilisations et serait performant uniquement sous la contrainte ».

- « (...) la théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé se montrerait créatif, chercherait à prendre des responsabilités et serait capable de s'auto-discipliner » (op.cit.).

On ne saurait donc séparer la motivation et le management des organisations.

2.1 Les concepts

2.1.1 Le management

L'étymologie de management peut se rechercher dans le mot « maneggiare " d'origine lombarde qui signifie aussi bien manoeuvrer que conduire. Ainsi, le mot management, qui pour beaucoup nous arriverait tout droit des Etats-Unis serait en fait d'origine Latine.

A l'inverse, c'est bien l'américain T.T. Paterson qui en donne la définition qui semble la plus claire et la plus complète : « la mise en oeuvre et la coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions de façon à atteindre un but donné. "

Dans le monde des affaires, le management est l'expression utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant à optimiser l'organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d'une société.

Le management (la gestion) est donc l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité.

2.1.2 Organisation

Selon l'encyclopédie libre Wikipédia, Une Organisation est toute Structure (ou Société) suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but spécifique. C'est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.

2.2 La théorie des organisations

La théorie des organisations, en science économique, est une discipline spécialisée dans l'analyse de la prise de décision au sein d'entités économiques de grande taille. L'analyse économique traditionnelle tend à considérer la firme comme une seule unité de prise de décision alors que la théorie des organisations admet que, dans les grandes sociétés, le processus de prise de décision est souvent décentralisé et que les décisions ne sont pas seulement influencées par la volonté de maximiser les bénéfices, mais également par la structure organisationnelle de la société.

L'Organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux dans l'Entreprise et ainsi d'atteindre des objectifs déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est possible de les accélérer. Pour limiter la déformation, il faut augmenter le niveau d'uniformisation de ce qui encadre le flux (gestion de base de données, procédures, systèmes anti-erreurs...) ou la flexibilité de l'Organisation. Pour augmenter la vitesse du flux, il faut mettre en oeuvre les synergies existantes au sein de l'organisation.

Il est donc possible de juger la qualité d'une Organisation par divers indicateurs de flexibilité (ou d'uniformisation, de mise sous tension...) et des synergies du capital immatériel selon les perspectives (les segmentations) de l'organisation. Ils sont indispensables à la construction de la stratégie de l'Organisation et permettent ainsi de lier les théories des organisations (économique et



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sociologique) avec sa pratique sur le terrain. La stratégie d'une Organisation doit en effet tenir compte impérativement de toutes les dimensions qui la constituent pour être valide.

Dans la théorie du management, l'Organisation revêt deux grands aspects. Le premier se rapporte à la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, concrétisée par un organigramme qui désigne le rôle de chacun dans la société, du président au chef de service, et qui précise les fonctions assumées. Cette approche verticale (ou pyramidale) de l'Organisation de l'Entreprise est inspirée par le concept moderne de la théorie de la firme. L'autre grand aspect est relatif à la constitution d'un personnel de cadres qualifiés (notamment le recrutement et la formation continue).

2.3 La motivation et le management

Le but du travail de l'homme est la satisfaction d'un besoin ou l'atteinte d'un objectif (une attente), le besoin ou l'attente devient un résultat à atteindre. De tout temps l'homme s'est préoccupé de l'atteinte de se résultat. Cette préoccupation a conduit l'homme à développer des théories sur comment agir sur les facteurs de production ou de travail que sont les instruments, le cadre de travail, l'homme et le mode d'organisation du travail. Si les progrès techniques, technologiques et des méthodes de gestion permettent d'améliorer les performances des structures de productions un temps soit peu, forces est de reconnaitre que les performances individuelles d'un travailleur dépendent des facteurs spécifiques liés à lui-même et des relations qu'il tisse ou souhaite avec son environnement de travail.

Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de véritable mutation technologique. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule pas sans heurt: il convient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel. Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'Entreprise et les salariés. L'audit des ressources humaines constitue, dans ce sens, un véritable cadre de référence pour évaluer et pour guider les décisions des managers en la matière.

L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement, mais parmi un nombre très limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens. Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne



se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au Travail.

L'illusion rationaliste qui consiste à vouloir modéliser le comportement de l'homme au travail a fait faillite. Aussi s'agit- il de présenter ci-dessous "une image", une représentation symbolique de l'homme au travail et non un modèle. Cette image est nécessaire car le manager doit percevoir la complexité du comportement de l'homme au travail, non pas pour le manipuler en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision mobilisatrice. En ce sens, le manager ne "motive" pas, il crée les conditions de l'auto-motivation.

Selon une étude canadienne sur 128 entreprises (Chenevert D. et Tremblay M., p. 33), les éléments suivants favorisent la mobilisation du personnel:

· Un système de compensation avec bonus, en fonction de la performance individuelle et collective,

· Un salaire de base élevé,

· Des bénéfices importants pour les employés.

Mais cela ne suffit pas pour retenir le personnel dans l'Entreprise. Afin de réduire le taux de "turn-over", il s'agit de mettre en place des « politiques de compensation tenant compte de la performance, de la loyauté (équité) et de la sécurité sociale ». Par ailleurs des études plus détaillées par secteurs, tenant compte des caractéristiques de ceux-ci, devraient cependant être réalisées.

Les organisations qui mettent en place de nouvelles formes d'organisation du travail (équipes de travail autonomes, qualité totale, management participatif) sont aussi celles où le personnel est davantage mobilisé et impliqué, contrairement à celles qui adoptent des formes d'organisation du travail plus traditionnelles.

Au Centre de la représentation symbolique de l'homme au travail se situe le besoin de développement. On trouve ce besoin de développement sous diverses formes dans la recherche. En psychologie, c'est le concept de "croissance" lorsque les choix d'un individu sont clairement perçus et qu'ils correspondent à la réalité. En gestion des ressources humaines, c'est la pointe de la très fameuse pyramide de Maslow qui peut être décliné de différentes façons car elle ne concerne pas que le travail: intégrité, perfection, accomplissement, justice, vivacité, profondeur, transparence, bonté, beauté, unicité, aisance, jeu, humour, vérité, honnêteté, autonomie, responsabilité. Deci et Ryan



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définissent le besoins d'auto détermination comme le besoin et tout particulièrement de ce besoin de développement.

Des conséquences positives sont associées à l'auto détermination et au sentiment de développement, notamment le niveau d'effort devient supérieur à la moyenne, aussi il semble souhaitable de favoriser son émergence. Pour atteindre ce résultat, les caractéristiques environnementales idéales sont marquées par quatre dimensions: le sens, le support, la reconnaissance et le feedback.

- Le sens est relié à la vision mobilisatrice précédemment évoquée. Le sens n'est pas uniquement ce que les descriptions de poste appellent couramment la mission, la raison d'être ou la vocation du poste et qui commence invariablement par "dans le cadre...". Le sens c'est la vision de l'oeuvre accomplie, c'est donner une signification à l'action quotidienne faire en sorte que les individus aient un projet puissant, "jeter un pont entre le présent et l'avenir". pour Bennis et Nanus "la vision exerce une attraction, tout d'abord elle agit sur le leader luimême et le rayonnement de celui-ci permet aux autres de se rallier à l'action ... les personnalités intenses n'ont pas besoin de contraindre les autres de se soucier du but à atteindre, leur dessin est si fort qu'ils attirent les autres". Certains opposent le leader et le manager, mais ainsi que le montre fort bien B. Henriet "le manager doit avoir une petite pointe de leadership s'il veut réussir.

- Le support constitue la seconde caractéristique environnementale constitutive de la relation managériale. Le support est très lie au contexte, la notion d'objectif peut, dans certains cas, demeurer un élément de support car souvent fixer des objectifs permet de fournir un cadre de référence utile pour le collaborateur. Dans d'autres cas, fixer des objectifs peut s'avérer un obstacle au besoin de développement précédemment évoqué. De même, la contribution du manager à la conception du processus de travail, la réflexion sur la contribution du poste au résultat peuvent être des éléments de support dans certains environnements. Ce qui est, en revanche, non contingent, c'est à dire permanent et universel dans la dimension support, c'est la relation d'aide. le support est constitué par l'aide que le manager doit apporter à ses collaborateurs.

- La reconnaissance est une dimension essentielle dont le manager est le principal responsable. Il l'est par son action dans les dispositifs de rémunération et de promotion. On sait que, sans être mécanique, il existe souvent une liaison entre entretien d'appréciation et augmentation



individuelle. Mais le collaborateur est attaché à l'ensemble des signes de reconnaissance et il est important de les identifier et d'en connaître les conditions d'utilisation.

- Le feed-back, enfin, concerne la communication. Organiser le feed-back, c'est communique fréquemment de l'information concise, compréhensible et directement utilisable. Organiser le feed-back en revanche, ce n'est ni évaluer ni contrôler. De nombreuses études ont mis en évidence le rôle du feed-back agissant comme un véritable levier qui démultiplie l'impact des différentes politiques de GRH. La qualité de l'information et surtout la possibilité d'offrir des espaces de communication authentique dans le cadre de la prise de décision fait partie du feed-back.

Un tel cadre d'analyse ne donne pas d'orientations sur le style de direction du manager. La façon de définir la mission, de fixer les objectifs, par exemple, peut être plus ou moins participative. Selon les attentes des Hommes des femmes de l'unité de travail, en fonction des pressions de l'environnement, le désir de participation peut être plus ou moins important. Le manager devra prendre en compte le style de comportement attendu tout en sachant que le désir de participer qui conditionne l'implication est une tendance lourde de l'évolution des mentalités.



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La radio SU TII DERA est la structure qui sert de cadre pour cette étude, la connaissance de sa structure et son mode de fonctionnement permettrons de comprendrons les relations entre les différentes variables et de mieux interpréter les résultats de l'étude.

Section 1 PRESENTATION DE LA RADIO SU TII DERA.

La Radio SU TII DERA est une radio communautaire située au Nord Est du Bénin, qui évolue dans le paysage audiovisuel Béninois depuis dix neuf quatre vingt et dix neuf.

PARAGRAPHE 1 La Radio SU TII DERA dans le paysage audiovisuel Béninois

Jusqu'à la fin des années quatre vingt le paysage audiovisuel Béninois est réservé au seul structures de l'Etat à part les deux quotidiens la Gazette du Golf et Tamtam Express qui ont couru le risque de paraitre au moment ou le régime révolutionnaire battait de l'aile à la fin de cette époque.

La conférence National des forces vives de la nation de Février 90 qui a ouvert la voie à la démocratie, à donné le top de la pluralité de la presse au Bénin. On note alors la parution de plusieurs titres dans la presse écrite. Mais c'est le vote de la loi 97-010 du 20 août 1997, portant libéralisation de l'espace audiovisuel, qui a permis la création des radios et télévisions privées.

L'attribution de la fréquence et la règlementation de la presse au Bénin est assurée par la Haute Autorité de l'Audiovisuelle et de la Communication (HAAC). Par ailleurs il existe des associations professionnelles telles que le Conseil National du Patronat de la Presse et l'Audiovisuel (CNPA), Union des Professionnels des Médias du Bénin (UPMB) et des institutions que sont : l'Observatoire de la Déontologie et de l'Etique des Médias (ODEM) et la maison des medias.

Aujourd'hui le paysage audiovisuel Béninois est composé d'un grand nombre d'éditions écrites, des agences de presse, plusieurs radios et télévisions ainsi que les représentations des chaînes internationales.

La presse écrite et les télévisions sont concentrées au Sud du Pays notamment à Cotonou et Porto-Novo, les deux Capitales du pays. Le Nord du Pays est plus occupé par les radios communautaires. On distingue actuellement plusieurs types de radios au Bénin: Le tableau cidessous nous donne la classification.



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Tableau 2 Classification des radios

Types de radios Concepts

La radio National La Radio d'Etat à vocation public Les radios privées commerciales Ce sont des radios à but lucratifs appartenant à des privés Les radios confessionnelles Ce sont des radios appartenant à des confessions religieuses avec pour objet la vulgarisation des messages religieux ou des prêches Les radios associatives Ce sont des radios appartenant à des Associations ou des Organisations Non Gouvernementales et dont les ressources proviennent des cotisations des membres		les radios internationales Ce sont des relais des radios Internationales
Radio communautaires Une radio communautaire est une radio faite par et non commerciales pour une communauté, elle est à but non lucratif

La Radio " SU TII DERA" est une Radio communautaire créée en juillet 1999 par l'Association de développement de Nikki à la suite de la libéralisation de l'espace audio-visuel au BENIN. Grâce en partie aux souscriptions de la population et l'appui des partenaires. La Radio " SU TII DERA" émet en bande FM sur les 88.9 MHZ et a son siège à Nikki quartier Gourou. Le site web de la radio est www.nikki-bembereke.org; c'est un site commun à la Radio " SU TII DERA" et la radio de Bembèrèkè qui est aussi une radio communautaire membre de la FERCAB.

Une radio communautaire désigne une radio faite par et pour une communauté, que se soit une communauté géographique, social, éthique ou autre. La communauté est un concept du droit français qui désigne un collectif de personnes possédant et jouissant de façon indivise d'un patrimoine en commun. Elle s'oppose à la société et à l'association en ce qu'une communauté est formée indépendamment de la volonté de ses membres et qu'ils ne décident pas de leur implication.

La commune de Nikki qui abrite la Radio " SU TII DERA" est l'une des 77 communes du Bénin. Situé dans le département du Borgou, elle est limitée au sud par la commune de Pèrèrè, au nord par



la commune de Kalalé, à l'ouest par les communes de N'dali et de Bembèrèkè et à l'est par le Nigeria. La commune de Nikki est à 555 km au Nord-est de Cotonou, à 115 km du chef lieu de département (Parakou) et à 20 km du Nigéria. Nikki est la Capital de l'ancien royaume de Nikki, qui s'étendait sur tout le Nord Est, une parti du Nord Ouest du Bénin et une parti du Nigéria jusqu'à Bousa. Nikki est également le berceau de la civilisation BATONNU où se déroule chaque année la fête de la GANNI. La GANNI est une fête traditionnelle sous régionale. Cette fête a lieu le 12^ème jour du ^3ième mois lunaire de l'année chez les Baatombu. Nikki compte 60 écoles primaires, 4 collèges de premier cycle, 1 collèges de second cycle, 4 maternités, 7 centres de santé, 5 dispensaires et un Hôpital (l'Hôpital SOUNON SERO) de zone de la zone sanitaire Kalalé, Nikki et Pèrèrè. En plus de la radio, Nikki abrite une Usine d'égrenage de coton. La ville de Nikki est alimentée en énergie électrique 24 heures sur 24 et est couverte par tous les Réseaux GSM opérant au Bénin. Au recensement général de la population et de l'habitation de 2002, elle a enregistré une population totale de 99.251 Habitants dont 75.498 personnes dans les ménages agricoles. Cette population est actuellement estimée à 120 000 Habitants à 80% Analphabètes et 90% paysans.

La carte ci-dessous nous donne la répartition géographique des radios dans le pays.







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Figure 1 Carte de répartition des radios du Bénin Source: Sahadou ZATO



PARAGRAPHE 2 Infrastructures et équipements

Les infrastructures et les équipements de la radio sont constitués par l'ensemble des installations physiques de la radio. Il s'agit des immeubles, meubles, installations techniques et autres matériels permettant à la radio d'assumer les fonctions qui sont sa raison d'être.

2.1 Infrastructures

La Radio SU TII DERA, depuis sa création en juillet 1999 a connue deux déménagements. Installée au démarrage dans une partie de la maison inacheyée de la Gaani, elle a due être transférée en 2001 dans un bâtiment de trois pièces construit pour la circonstance dans le centre yille de Nikki

après la chute de son pylône. C'est en septembre 2008 que la Radio SU TII DERA a finalement ^ététransférée dans une nouvelle maison conforme aux normes techniques d'une radio. Cette nouvelle

maison de la radio a été construite et équipée grace à l'appui de la Coopération SUISSE à travers son Programme d'Appui à la Communication (PACOM).



Figure 2 Ancien local de la Radio SU TII DERA





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Figure 3 Ancienne salle de rédaction et des relations publiques

La nouvelle maison de la radio, située en pleine ville sur un terrain d'un demi hectare clôturé, est constituée d'un bâtiment comprenant trois bureaux, une cabine, un studio, une salle de production, une salle d'énergie une salle de conférence, un magasin et une toilette moderne. Il existe également des toilettes externes et une guérite.



Figure 4 Nouvelle maison de la radio



2.2 Equipements

La nouvelle maison de la Radio SU TII DERA a une alimentation énergétique stabilisée avec un groupe électrogène de secours de grande capacité à démarrage automatique. Elle émet avec des équipements professionnels et du matériels de production entièrement numérisés.



Figure 5 La Régie, la Salle 0¹1KFIJIHEIMINAKIREIBB 3 adio SU TII DERA 2.3 Zone de couverture

La couverture radiophonique d'une radio est l'ensemble de la surface géographique à partir de la laquelle la radio peut être captée. La zone de couverture n'est pas souvent uniforme ; elle varie en fonction des installations techniques, du relief et du climat.

La Radio SU TII DERA est actuellement captée avec un bon confort d'écoute dans les communes de Nikki, de Kalalé, de Pèrèrè, de N'Dali, de Bembèrèkè, des parties des communes qui les bordent, il s'agit de Sinendé, de Ségbana, de Gogounou, de Parakou et une partie de la République Fédérale du Nigeria, dont la frontière est à 20 km du siège de la Radio. Soit environ 100 km à la ronde. Ce qui fait avec les estimations actuelles, un bassin de couverture de près d'un million (1 000 000) auditeurs.





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Figure 6 Zone de couverture de la radio avec les nouveaux équipements



Tableau 3 Caractéristiques des zones couvertes par la Radio SU TII DEA

Localités	Populations	Langues les plus parlées	Superficie		Distance de la radio	Commune de Nikki
99 251 habitants	Bariba, Peulh, Boo, Dendi	4 100	Siège de la radio		Commune de Kalalé
81 475 habitants	Bariba, Peulh, Boo,	3 586	47 Km		Commune de Pèrèrè
31 920 habitants	Bariba, Peulh, Dendi	3 74	27 Km		Commune de 1 IXi
60 442 habitants	Bariba, Peulh	3 748	55 Km		Commune de Bembèrèkè
76 488 habitants	Bariba, Peulh,	3 348			Nigeria (Kwara State)
300 000 hbtts environs	Bariba, Peulh, Boo, Yorouba	?	21 Km

PARAGRAPHE 3 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

FFOM (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces), SWOT en anglais (Strengths-weaknessesOpportunities-Threats) est une méthode d'évaluation à travers un tableau à remplir le plus souvent en discussion de groupe. C'est la méthode que nous avons utilisé pour ressortir les perceptions des différents acteurs de la Radio SU TII DERA en ce qui concerne leur structure.

La Radio SU TII DERA est une Entreprise qui est caractérisée par sa force que constituent la présence à ses côtés de partenaires techniques et financiers que sont la coopération suisse et son programme d'Appui à la Communication Communautaire, la forte implication et la disponibilité de la communauté.

Les opportunités sont l'existence de l'aide de l'Etat à la presse privée, l'ouverture et la disponibilité de la population et des autorités de l'Etat de Kwara State du Nigéria voisin.

Les faiblesses et menaces sont la crise de la filière coton, l'inflation grandissante et la réception de plusieurs chaînes de radios nationales et étrangères dans la zone de couverture de la Radio SU TII DERA. Les tableaux suivants sont une synthèse suivant une présentation FFOM de l'état des lieux décrit ci-dessus.

Tableau 4 FFOM 1



Forces

· Existence d'un partenaire

technique et financier

· Forte implication des communautés dans la vie de la radio

· Existence d'un réseau important de correspondants locaux

· Existence d'un conseil d'administration représentatif des différentes catégories socioprofessionnelles de la communauté

Facteurs stratégiques

Facteurs pédagogiques

· Existence d'offre de formation Ponctuelle en technique radio par des partenaires dont l'Etat

· Existence de structure d'encadrement pour l'alphabétisation dans la zone de couverture de la radio



Faiblesses

·


· l'existence d'une administration et des

Facteurs managériaux Outils de gestion administrative et

financière (textes statutaires, manuel de procédure)

· Existence d'un spécialiste de
management des médias à la direction de la radio



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Mauvaise compréhension du caractère communautaire de la radio par certains partenaires de la radio

· Peu de soutien de la part de la commune de Nikki

· Inexistence d'une ^{comptabilité}générale pour permettre l'analyse

des données du Bilan facilitant la prise de décision stratégique

· Inexistence de structure de formation professionnelle pour les métiers de base de la radio telle que l'animation et la maintenance

·



· L'existence de nouveaux équipements Facteurs techniques professionnels adéquats

· Existence de compétence technique pour une bonne utilisation de cet équipement

La non spécialisation du personnel technique de la radio en maintenance des équipements numériques

· la non maitrise de l'outil informatique par la plupart du personnel de la radio

· Mauvaise compréhension du caractère communautaire de la radio par la ^communautéimpliquée dans gestion de la radio Faible culture administrative du personnel de la radio



Tableau 5 FFOM 2

Opportunités

Menaces

·

Facteurs stratégiques

· La libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin

· L'existence des instances de régulation des médias (HAAC, ODEM)

· L'existence des organisations
professionnelles des médias (UPMB, CNPA)

· L'existence des organisations
socioprofessionnelles bien organisées



Facteurs techniques	· L'acquisition de nouveaux équipements professionnels · Proximité avec le Nigeria pour la facilité d'approvisionnement en pièces de rechange		· L'instabilité de l'énergie électrique · l'inexistence d'une centrale d'achat pour les pièces de rechanges · l'inexistence de compétence pour le dépannage des équipements





Facteurs managériaux

· la mise en place de l'appui conseil en gestion par l'Appui SUISSE en Communication Communautaire

· Interférence politique

La concurrence d'autres radios ayant plus de moyen (radios internationales)

·

Facteurs économiques

· Existence de l'Etat voisin du Nigeria avec une forte communauté qui utilise les langues parlées á la radio

· L'étendu de la zone de couverture

· L'existence de l'Etat comme partenaire

La crise de la filière coton qui est la plus importante source de revenu des populations de la zone de couverture

· L'inflation grandissante

· · Politique Nationale d'alphabétisation

· Existence de programme de formation de la HAAC dans le cadre de l'aide de l'Etat

· L'existence de plusieurs structures professionnelles de formation dans les métiers de la radio

La disponibilité des agents pour des formations de longue durée

· Facteurs pédagogiques

La non maitrise de l'Anglais par le personnel de la radio



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Section 2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA RADIO SU TII DERA

Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.

L'organisation a pour objectif de faciliter le fonctionnement ou la circulation des flux dans l'entreprise et ainsi d'atteindre des objectifs déterminés.

PARAGRAPHE 1 L'Organisation de la Radio SU TII DERA

Pour assurer sa mission la Radio SU TII DERA s'est structurée en plusieurs entités interdépendantes les unes des autres et chacune ayant une mission précise. Ces entités et leurs relations sont représentées par un organigramme. L'organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'un organisme, d'un programme, etc. L'organigramme sert à visualiser l'organisation. Il sert aussi à partager la méme vision de l'organisation des tâches au sein d'un programme

La Radio SU TII DERA est une radio communautaire dont la gestion incombe en premier lieu à la communauté. La gestion de la Radio SU TII DERA est assurée par la communauté à travers des représentants élus, le Conseil d'Administration qui confèrent des pouvoirs à des techniciens qui sont des employés : le personnel technique. Mais les grandes orientations de la radio sont décidées au cours du congrès de l'Association de Développement de Nikki SU TII DERA propriétaire de la Radio.

La Radio est donc structurée en quatre grandes entités que sont :



Le Congrès de l'Association de Développement SU TII DERA qui décide des grandes orientations de la radio

Le Conseil d'Administration qui décide des stratégies et veille à leur mise en oeuvre et le respect des procédures

Le comité de Gestion qui suit au quotidien la mise en oeuvre des décisions du CA

Et les structures techniques avec à leur tête une direction technique qui assure l'opérationnel.



1.1 Le Congrès de l'Association SU TII DERA

Au début des années quatre vingt a commencé en république populaire du Bénin une crise politico-économique qui a conduit notre pays à la conférence nationale des forces vives de février quatre vingt dix, début de la démocratie au Bénin. Cette crise a été marquée par la rareté des services publics et la dégradation des conditions de vie des populations et un cycle infernal des ajustements structurels. Face à cette situation les populations du District de Nikki, sous l'égide des leaders d'opinion et cadres ce sont organisées en Association de Développement appelé "SU TII DERA" qui veut dire " Entraidons-nous" en Bariba langue la plus parlée dans la zone, pour faire face aux difficultés que vivent les populations.

Selon l'article 4 du chapitre II des objectifs et de la composition des statuts de l'Association Développement "SU TII DERA", Ses objectifs sont :

- La mobilisation des ressortissants de Nikki en une Association autour des tâches de développement économique, social et culturel.

- L'organisation des membres en vue d'une action concertée pour le développement socio-économique et culturelle de la région.

Pour atteindre ses objectifs l'Association de Développement "SU TII DERA" a crée, grâce à l'appui des partenaires, des structures pour assurer des services publiques. L'Hôpital `'SOUNON SERO» érigé en Hôpital de zone des trois communes autour de Nikki et la radio communautaire "SU TII DERA FM" font partie de ses oeuvres.

Dans le cadre de son organisation l'Association de Développement dispose des structures dont son congrès. Le Congrès de l'Association de Développement qui regroupe tous les trois (03) ans, depuis quatre vingt et six (86), tous les fils et sympathisants de Nikki autour des problèmes de Développement de Nikki est l'organe supreme d'orientation et de décision de l'Association de Développement.

Et les statuts de la radio SU TII ERA en son ARTICLE 9 stipule : « Le congrès de l'Association SU TII DERA constitue l'Assemblée Générale de la Radio SU TII DERA qui statuts sur la politique générale de développement de la Radio SU TII DERA ainsi que des extensions. Entre deux (2) Congrès de l'Association, le Bureaux Exécutif veille au respect de la mise en oeuvre de la politique générale de la Radio SU TII DERA par le Conseil d'Administration. »

1.2 Le Conseil d'Administration de la radio



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Le Conseil d'Administration de la Radio SU TII DERA est un organe de représentation de vingt et cinq (25) membres élus pour trois ans renouvelable une fois. La configuration de ce conseil répond à la composition socioprofessionnelle et linguistique de la zone de couverture de la radio SU TII DERA.

Selon l'ARTICLE 10 des Statuts de la Radio SU TII DERA : « Le Conseil d'Administration est l'organe de suivi de l'exécution de la politique générale de la Radio SU TII DERA.

Il est composé de :

· Deux (02) représentants du Bureau Exécutif de l'Association SU TII DERA

· Deux (02) représentants de l'Union des producteurs

· Un (01) représentant des transporteurs

· Un (01) représentant des jeunes

· Un (01) représentant des agents bénévoles

· Un (01) représentant de la cour Royale

· Un (01) représentant des artistes

· Un (01) représentant de chaque arrondissement de la commune de Nikki (07)

· Un (01) représentant des parents d'élèves

· Un (01) représentant du Conseil Communal

· Deux (02) représentants des femmes

· Un (01) représentant de l'Association des parents d'Elèves

· Un (01) représentant de la Commune de Kalalé

· Un (01) représentant de la Commune de Pèrèrè

· Deux (01) représentant de Baruten Locale Government du Nigeria

· Le Directeur de la radio. »





Figure 7 Membres du CA de la Radio après la session budgétaire de 2008 1.3 Les Structures Techniques de la radio

La Radio SU TII DERA est une Entreprise de prestation de service. Elle a pour fonction de fournir des informations aux auditeurs pour des tiers qui sont : les entreprises ou structures organisées, des individus, l'Etat à travers ses démembrements et la communauté. Pour y parvenir, la radio s'est dotée de quatre services techniques qui assurent des fonctions précises avec à leur tête la direction qui assure le management :



le service administratif et financier qui assure l'administration et les finances, la rédaction qui assure la Production du journal,

le service des programmes assure la production des émissions,

la Technologie de réalisation et de mise en onde est assurée par le service technique. (Voir Organigramme en annexe)

PARAGRAPHE 2 Le fonctionnement de la Radio SU TII DERA

Depuis l'introduction des pratiques de management dans les organisations, trois courants de pensée ont dominé le monde du management. Il s'agit du modèle américain « essentiellement fonctionnaliste et rentabiliste, marqué par l'emprise de la machine et des procédures sur l'individu qui devient plus objet que sujet et voit ses capacités de production culturelle pratiquement inhibées.» Ce modèle a montré ses limites fondées principalement sur l'exploitation mécanique de l'homme. Puis ce fut l'émergence de quelques modèles en Europe et en Asie susceptibles d'être eux, alternatifs,



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tel le modèle japonais fortement inspiré du modèle américain. Sauf qu'il a eu le mérite d'innover avec l'introduction de la culture dans le management, mais lui aussi avait des limites qui ont provoqué sa perte. C'est à partir de la troisième révolution que l'intérêt s'est accru pour la notion de culture. « C'est l'époque du rayonnement du concept de culture d'entreprise » qui prévaut jusqu'au début des années quatre vingt.

Le fonctionnement de la radio est basé sur la culture d'entreprise, faite de professionnalisme, du respect des valeurs humaines, des engagements vis-à-vis des partenaires et de l'efficience réglementée par la convention signée avec la HAAC, les textes statutaires (les statuts et le règlement intérieur), et le manuel de procédure.

2.1 La convention signée avec la HAAC.

C'est le document précisant les conditions de mise à disposition de la fréquence à l'Association par la HAAC et les obligations de l'Association dans l'utilisation de cette fréquence. Elle est signée pour cinq ans et donne droit à l'Association SU TII DERA d'utiliser la fréquence qu'on lui a concédée suivant les conditions prévues par la convention.

2.2 Les textes Statutaires

Il s'agit des statuts et des règlements intérieurs. Ils définissent la composition et les rôles de chaque composante de la radio. Ils réglementent le fonctionnement de chaque structure de la radio et déterminent également les relations entre ces différentes composantes.

Il date de 30 mai 2004 et comporte 72 Articles, dont le dernier, ARTICLE 72 dit: Toute modification aux présents statuts méme voulue par le Conseil d'Administration ne peut être obtenue que par le congrès de l'Association de développement Economique, Social et Culturel SU TII DERA de Nikki, propriétaire de la Radio.

2.3 Le manuel de procédure

Le manuel de procédures administratives et financières est un document interne de trente neuf (39) pages, adopté par le Conseil d'Administration de la radio qui décrit la façon dont le fonctionnement doit se faire de façon pratique. C'est en fait le code de conduite ou le protocole de déroulement des taches exécutées à la radio.

Le fonctionnement quotidien de la radio tourne autour de quatre entités ou services :









Le service Administratif et financier, qui s'occupe des tâches administratives, de collecte des prestations, le marketing et la coordination des activités.

Le service des Programmes, est chargé de l'élaboration, de la mise en oeuvre de la Grille des Programmes et la réalisation des émissions. Il tient une fois par mois une réunion de programmation des émissions, il s'agit de la Conférence de Production.

La rédaction, c'est le service qui s'occupe de la Production du journal parlé. Elle tient chaque matin une réunion dite Conférence de Rédaction présidée par le Directeur de la radio ou le Rédacteur en Chef. Elle décide du contenu du journal.

Le service technique il appui les deux services précédent dans la réalisation de leurs taches puis assure la maintenance et la diffusion des émissions.

PARAGRAPHE 3 Les conditions de travail

« Les conditions de travail regroupent des aspects très variés et très différents selon les secteurs d'activités et les fonctions exercées. Elles font partie des préoccupations des responsables des ressources humaines dans la mesure où, sans être une source de motivation en soi, elles sont souvent considérées comme une exigence et donc source d'insatisfaction lorsque certains seuils de bien-être ne sont pas atteints ». Elles sont également « un ensemble de facteurs qui environnent et permettent l'exécution de l'activité professionnelle. Elles intègrent aussi bien les moyens matériels utilisés (ergonomie, locaux, outils et machines) que les modes d'organisation (horaires, cadences), les facteurs d'ambiance (hygiène, qualité de l'éclairage, niveau sonore), les dimensions psychologiques (stress, respect des personnes) ou l'impact du climat relationnel et social ». Encarta 2009

« La gestion des conditions de travail est un volet important des pratiques de gestion des ressources humaines qui se situe entre logique économique (productivité) et logique juridique (respect des obligations légales) ».

Les conditions de travail à la radio SU TII DERA seront vues à travers quatre angles que sont :

v' le contenu du travail v' le temps de travail v' l'espace de travail

v' les outils



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3.1 Le contenu du travail

La Radio est subdivisée en quatre services ou unités qui sont :

v' La rédaction

v' La production

v' Le service technique

v' Le service administratif et financier.

Les quatre services concourent quotidiennement à travers la collecte, le traitement, le montage et la diffusion des informations et des prestations (annonces et émissions diverses) qui sont les produits de la radio.

A la Radio SU TII DERA, comme dans la plupart des radios privées, l'employé est polyvalent. On retrouve souvent le méme agent à la rédaction qu'à la production et méme parfois en technique, c'est cela la polyvalence. Cela suppose que le méme agent exécute plusieurs tâches en fonction de sa disponibilité et les besoins des différents services.

> A la rédaction la fonction principale est la production du journal parlé. Cela exige des

journalistes qui en sont les acteurs des tâches spécifiques que sont : Assister à la

conférence de rédaction, collecter les informations, les traiter et rédiger les papiers

puis présenter le journal.

> La production est le secteur de production des émissions radiophoniques. Ce service a des tâches spécifiques que doivent exécuter les animateurs. Il s'agit de : participer à la conférence de production et réaliser les émissions.

> Le service technique se charge de la collecte matérielle des données, leurs traitements, la diffusion des journaux et les différentes émissions radiophoniques. Ce sont les techniciens qui animent ce services par la mise en onde des émissions, la maintenance des équipements, les prises de son et le montage des émissions.

> Le service administratif et financier est tenu par le manager, les agents administratifs et les chargés des relations publiques. Les activités sont relatives au management, et le marketing (gestion administrative et financier, relation publique).



3.2 Le temps de travail

A la Radio SU TII DERA à part le personnel administratif et financier, il est difficile de déterminer le temps de travail des journalistes et des animateurs. En effet si le temps d'antenne est connu pour tout le monde, le temps de collecte des données pour le journal et surtout des émissions dépend de plusieurs facteurs liés au sujet, l'environnement et l'agent qui exécute la tâche.

Le temps d'antenne est de six (06) heures par technicien par jour, mais très variable pour les journalistes et les animateurs. Par contre le temps de travail des agents administratifs est huit (8) heures par jour sauf pour le Directeur qui est très mobile à cause de sa fonction de représentation de la radio, mais quand il est présent passe souvent sa journée entière à la radio.

3.3 L'espace de travail

Il s'agit de l'environnement dans lequel les employés évoluent. L'espace de travail ainsi que son environnement immédiat constituent une sorte de motivation, un regain d'énergie, source d'épanouissement.

Le cadre de travail de la Radio SU TII DERA est constitué de locaux professionnel conçus pour la radio. Il s'agit d'une régie équipée de matériels numériques professionnels de basse fréquence, d'une salle de production aussi équipée, d'un studio bien aménagé, d'une salle de conférence spacieuse et des bureaux bien équipés. La maison de la Radio SU TII DERA est clôturée et est équipée de sanitaires modernes.

3.4 Les outils de travail

Comme le pense Jean-Bernard Bruneteaux, « Les outils de travail sont déterminants dans l'accomplissement du travail en terme d'efficacité mais également en terme de motivation selon les risques qu'ils représentent ou le confort qu'ils apportent. Ils représentent les moyens matériels mis à la disposition des employés pour atteindre le résultat des missions qui leur sont assignées ».

Les moyens dont disposent les agents de la Radio peuvent être regroupés en deux groupes :


· Les moyens matériels, il s'agit du matériel professionnel de production et le matériel roulant. Les agents de la radio disposent de matériels numériques professionnels de reportage et un parc de huit ordinateurs dont deux portables. Chaque agent de la radio



60

dispose d'une moto mise à sa disposition par la radio et pour les déplacements en groupe la radio dispose d'un véhicule Peugeot 505 neuf (9) places ;


· Les moyens financiers, il s'agit de la carburation et les frais de mission. Pour les reportages individuels chaque agent reçoit une dotation en carburant en fonction de la distance à parcourir dans le cadre d'une mission de la radio. Et une grille des frais de mission est disponible et sert de base d'attribution des frais de mission. Il faut aussi noter que les responsables disposent d'une dotation pour les frais de communication.

On peut dire qu'à la Radio SU TII DERA des dispositions sont prises pour mettre des moyens à la disposition du personnel pour la réalisation des objectifs de la radio.

Section 3 POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL

La politique de gestion du personnel ou gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation. C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'Entreprise.

PARAGRAPHE 1 Les ressources humaines de la Radio SU TII DERA

La Radio SU TII DERA dispose de vingt neuf (29) agents et de cinquante huit (58) correspondants locaux.

Le tableau ci-dessous donne la répartition des ressources humaines de la radio par compétence ou emploi.



Tableau 6 Ressources humaines de la Radio SU TII DERA par compétence

N°	Catégories	Compétences du Personnel affecté		Nombres	01
manager	Gestionnaire d'entreprise de presse,	01		02
agents administratif	Opératrice de saisie et agent de liaison	02		03
Journaliste	Communicateur, Journalistes et reporter	08		04
Animateurs	animateurs	10		05
Techniciens	Electrotechnicien et Electricien	04		06
Relation publique	Agent collecteur	02		07
Entretien et Sécurité	Agent d'entretien et de sécurité	02		08
Correspondants locaux	Variables	58

PARAGRAPHE 2 Sociologie du personnel

Les performances d'une entreprise ou d'une organisation qui se veut moderne est tributaire non seulement de sa structure, de ses ressources matériel et financières mais aussi de la qualité de l'énergie humaine qui est associée à l'évolution de cette organisation. Pour assurer la mise en oeuvre de son cahier de charge la Radio SU TII DERA dispose d'un personnel varié avec des compétences diverses.

Les qualifications et le niveau d'instruction du personnel de la Radio SU TII DERA sont très variés des plus élevés à l'alphabétisation en langues nationales, il s'agit pour cette dernière catégorie, de certains correspondants locaux.

A travers ces niveaux d'instruction du personnel de la 88.9 Mhz, il faut retrouver des formations spécialisées en :

+ Science Juridique Université de Parakou, BENIN

+ Géographie Université d'Abomey Calavi, BENIN

+ Science de l'information et de la communication option conception et gestion des projets numériques territoriaux à l'Université de Paris X Nanterre en FRANCE

+ Gestion des Radios Communautaires, Journalisme et Production Radio à l'IFTIC de Niamey au NIGER



62

+ Techniques de Production Animale CPU / Université Nationale du BENIN

+ Etude de l'auditoire des médias ruraux INADES Formation Abidjan

+ Animation pour une presse au service d'une culture de paix, de démocratie et de développement (Bureau Afrique de Radio Nederland) Cotonou, BENIN

+ Lobbying et Plaidoyer (Cotonou USAID / RTI)

+ Les campagnes de communication : Elaboration, mise en oeuvre et Evaluation au BURKINA FASO (CIERRO / DEUCH WELL)

+ Conversation Communautaire, Outils de Communication pour un Changement de Comportement ENDA-Sénégal / PNUD à Dakar au SENEGAL.

+ Journalisme, animation radio et production d'émission

Tout ce personnel est issu des différentes communautés couvertes par la radio ce qui fait d'eux des acteurs intégrés de développement. Des compétences et des formations spécifiques font du personnel de la Radio SU TII DERA un groupe pluridisciplinaire au service du Développement Humain Durable et de la Bonne Gouvernance.

Tableau 7 Répartition du personnel de la radio par service

N°	Services	Compétences du Personnel affecté	Titres		Nombres	01
Service Administratif	Gestionnaire d'entreprise de presse, Opératrice de saisie et agent administratif	Directeur, secrétaire, assistant administratif et agents d'entretien	01, 01, 01 et 02		02
Service Technique	Electrotechnicien et Electricien	Technicien, preneur de son et monteur	02		03
Service de la Rédaction	Journaliste-Communicateur, Journalistes spécialistes (droit, géographie et environnement) et reporter	Journaliste et reporter	03 et 05		04
Service des Programmes	Producteur radio, Animateur	Chef programme, réalisateur et animateur	01, 02 et 10		05
Service Economique	Agent administratif et agent collecteur des recettes plus le gestionnaire	Chargé de relation publique, Directeur	02 et01



Cependant en comparant cette diversité des compétences du personnel de la radio à ses quatre services on constate que les compétences qu'il faut pour le service Administratif et Financier notamment, le volet financier font défaut, cela pourrait constituer une faiblesse vu l'importance des finances dans la gestion d'une entreprise.

Le tableau ci-dessous donne la répartition du personnel de la radio en fonction de leurs

statuts.

Tableau 8 Les ressources humaines de la radio par catégorie

N°	Catégories	Significations		Nombre	01
Permanents	Ce sont les employés ayant un contrat de longue durée avec la radio	12		02
Collaborateurs	Ce sont des ressources humaines qui en fonction de leurs disponibilités, ont des contrats ponctuels ou à la tâche avec la radio	05		03
Stagiaires	Ce sont ceux qui suivent une formation ou un perfectionnement à la radio	08		04
Bénévoles	Ce sont les membres de la communauté qui consacrent leurs temps libres à la radio comme contribution au développement de la communauté	04		05
Correspondants locaux	Ce sont des relais de la radio au niveau des villages qui participent à la collecte des informations et les prestations des auditeurs. Ils reçoivent des ristournes sur les prestations collectées. (10%)	58

On note que le personnel non permanent constitue la plus importante partie du personnel de la radio. Cela pourrait présenter des risques d'instabilité et ne pas faciliter la mise en place d'une politique de formation cohérente à moyen et long terme, surtout que les collaborateurs sont des permanents d'autres entités.



64

PARAGRAPHE 3 Administration du personnel

Jean Bernard Bruneteaux définit l'administration du personnel comme « Une activité de support indispensable pour les autres fonctions,...elle est le garant de la bonne application des procédures et des obligations légales et conventionnelles ». C'est une activité délicate qui nécessite des compétences dans les domaines comptable, juridique et informatique.

Dans les chaînes de radio locales, l'administration est souvent considérée comme une affaire de paperasse que l'on confie au chef d'antenne, au rédacteur en chef. Parfois, c'est le patron qui s'occupe de tout. C'est la première hypothèse qui prévaut à la Radio SU TII DERA.

Dans de ce travail nous évoquerons la question du mode de recrutement de la radio SU TII DERA, du processus d'évaluation et de promotion, de la formation du personnel, du contrat de travail et de la rémunération.

3.1 Le mode de recrutement

Le recrutement est une activité primordiale dans une entreprise qui consiste à identifier une ou des ressources humaines de qualité pouvant permettre de renforcer ou d'améliorer les performances de l'entreprise. C'est une étape délicate dans la mesure où il s'agit de déceler, dans un délai relativement court, les capacités actuelles et le potentiel d'une personne en termes de compétence et de comportement.

Le recrutement dans les radios privées nouvellement constituées, est une entreprise essentiellement hasardeuse basée sur des critères qui peinent à faire l'unanimité dans des cercles rationnels. Le privilège semble plutôt accordé à la parenté, l'appartenance politique, l'ethnicité l'amitié...a priori dominants dans notre environnement social, lui-même marqué par le respect de l'équilibre ethnique ou régional avec en corollaire le risque de la négation du mérite.

Avec la restructuration de la radio, un mode de recrutement plus rationnel, basé sur l'appel à candidature et la sélection avec une procédure standardisée et des critères bien définis avec une grille de notation a remplacé l'ancienne pratique. A ce mode de recrutement, il faut ajouter la méthode de titularisation des collaborateurs ou stagiaires ayant fait leurs preuves au sein de l'entreprise. Cette méthode est plus souple et permet d'intégrer dans l'entreprise une personne dont les comportements et compétences sont déjà connus et qui est habituée à l'entreprise.



3.2 Evaluation et promotion

A la Radio SU TII DERA, depuis la restructuration, l'évaluation se fait sur la base de fiche individuelle d'évaluation par poste. (Les fiches de notation par poste son en annexe).

Cette évaluation se fait en deux étapes :

· Une première étape à laquelle l'agent se note par critère de son poste,

· Une deuxième étape où l'agent défend au près du Directeur les notes qu'il s'est attribuées par critère pour finalement retenir la note définitive.

Il faut souligner qu'il existe des outils de collecte de données à la rédaction (cahier de conférence de rédaction), la production (fiche de production d'émission et cahier de conférence de production), au service technique (le cahier de la régie d'antenne et les fiches de maintenance) et aux relations publiques (le cahier de présence) qui permettent d'apprécier les critères d'évaluation.

3.3 La formation

Au Bénin les institutions de formation professionnelles en journalisme sont de création récente et sont pour la plupart concentrées au Sud du pays principalement à Cotonou.

Seul le Directeur a reçu des formations dans des institutions spécialisées en journalisme et communication. Le reste du personnel a reçu sa formation en radio sur place avec des formations et stages de courtes durées.

« La formation n'est pas seulement l'acquisition des connaissances mais aussi la modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances. Elle obéit à des objectifs et des besoins spécifiques de l'entreprise tels que l'adaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs, l'amélioration des connaissances existantes pour perfectionner la qualité du travail ; l'acquisition de nouvelles connaissances, la préparation à des changements de fonctions en prévision des plans de l'entreprise, une ouverture sur d'autres horizons... »

A la radio SU TII DERA la formation des ressources humaines est une question centrale, une dotation annuelle de trois millions est consacré à la formation ces trois dernières années. La formation du Directeur à l'Université de PARIS X Nanterre en Master2 en Science de l'Information



66

et de la Communication a été prise en charge entièrement par la radio. La contre partie de a formation en management International des Medias du Directeur a été également pris en charge par la radio. Des stages de courtes durées ont été pris en charge pour le reste du personnel.

3.4 Le contrat de travail

Thierry Brunet et Gabriel Vinogradoff, le définissent comme une « convention par laquelle une personne (le salarié) s'engage à travailler sous la subordination juridique d'une autre lui versant en contrepartie un salaire (l'employeur) ». Le contrat de travail précise des informations sur le type de contrat, le lieu de travail, les dates de début et de fin (pour le contrat à durée déterminée), la classification de l'emploi, la rémunération ; la période d'essai et la durée hebdomadaire ou mensuelle des heures de travail.

Le contrat de travail des agents de la radio SU TII DERA est élaboré sur la base de la Loi 98- 004 du 27 Janvier 1998 portant code du travail de la République du Bénin, et Conformément aux dispositions de la Convention collective générale du travail du 30 Décembre 2005.

Les permanents ont signé des contrats qui sont enregistrés à la main d'oeuvre et chaque agent à sa copie du contrat.

3. 4.1 La teneur du contrat de travail

Le contrat de travail de la radio SU TII DERA est articulé autour de douze points ou articles. (Voir en annexe exemplaire du contrat)

3. 4. Les limites

Le point le plus important à souligner est que le contrat est de courte durée et les conditions de son renouvellement n'y sont pas spécifiées mais rejetées dans un avenant à venir. Par ailleurs, ce contrat ne fait pas référence à la convention collective des professionnels de la presse Béninoise.

3. 5. La rémunération

La rémunération est une « fonction stratégique ».Elle comprend outre le salaire, les avantages financiers de toutes sortes. Une mauvaise « politique de rémunération peut conduire à un déséquilibre financier, à des conflits sociaux qui peuvent mettre en péril l'entreprise et donc le maintien de l'emploi ».



A la radio plusieurs mécanismes concours à la rémunération des agents. En plus du salaire qui est déterminé en fonction de la grille salariale de la convention collective des travailleurs de la presse Béninoise, la radio utilise les primes et d'autres formes de prise en charge pour motiver ses employés.

> Les primes : On distingue le treizième mois ou prime de fin d'année, les primes de responsabilité attribuées aux responsables à divers niveaux ; les primes de productions variables en fonction du rendement de chaque agent ; les frais de missions ; les frais de communication pour certaines responsabilités et les primes d'assistance en cas des cérémonies (Baptême, mariage et funérailles etc.).

> Les autres formes de motivation : il s'agit de l'assurance santé pour cinq personnes des membres de la famille de chaque agent ; l'inscription à la Caisse de Sécurité Sociale et la mise à disposition de moto pour chaque agent.

En conclusion il est à noter que la restructuration de la radio SU TII DERA a créé des conditions techniques, matérielles, organisationnelles et environnementales qui ont permis aux personnel de la radio SU TII DERA de s'épanouir tout en répondant aux exigences de la nouvelle situation qui ont conduit à l'amélioré des indicateurs de performance de cette radio.

La revu documentaire interne de la radio, les entretiens directes, les rapports de mission de supervision de l'Appui SUISSE en Communication Communautaire et rapport d'audite de la restructuration de la radio SU TII DERA font états de l'amélioration des indicateurs de performance socio-économiques et financiers de la radio par rapport à la période avant la restructuration. La comparaison de quelques indicateurs des deux périodes avant et après la restructuration est plus qu'évocateur.





Sur plan financier, la recette moyenne mensuelle de la radio avant la restructuration était de deux cent mille (200 000) francs CFA, contre un million (1 000 000) de francs un an après la restructuration. La radio dispose d'un budget annuel élaboré et adopté par des structures indiquées ce qui n'est pas le cas avant la restructuration. Les rapports d'activité et financiers sont produits à la fin de chaque année et les comptes de résultat sont positifs depuis la restructuration.

Sur plan socio-économique, le salaire le plus élevé à la radio SU TII DERA avant la restructuration est de dix neuf (19 000) francs CFA et personnes n'était déclaré à la Caisse National de Sécurité Social (CNSS) ; Le plus bas salaire pour le personnel permanent, après la restructuration est au dessus du SMING soit trente deux milles



68

cinq cent (32 500) francs CFA et tout le personnel permanent est déclaré à la CNSS avec le rappel des cotisations. Plusieurs réalisations sur fond propre de la radio (Réalisation de la clôture du siège de la radio et des sanitaires, acquisition d'un véhicule et des motos pour le personnel permanent). Payement de treizième mois et prise en charge de cinq membres de la famille de chaque employé au niveau de la Mutuelle de Santé (Réseau Alliance Santé) etc.



Sur le plan du management : fonctionnement régulier des structures de la radio sur la base des textes réglementaires, vote réguliers du budget et mise en place d'une politique de marketing par des actions de visibilité de la radio (panneaux, plaquette, tee-shirts, et gilets de reportage, présence dans les associations professionnelles etc.); Définition de la vision de la radio et des valeurs de la culture d'entreprise (professionnalisme, respect des engagements et efficience) etc.



Sur plan financier, la recette moyenne mensuelle de la radio avant la restructuration était de deux cent mille (200 000) francs CFA, contre un million (1 000 000) de francs un an après la restructuration. La radio dispose d'un budget annuel élaboré et adopté par des structures indiquées ce qui n'est pas le cas avant la restructuration. Les rapports d'activité et financiers dans la radio que le résultat de l'entreprise est positif depuis la restructuration.



Sur plan socio-économique, le salaire le plus élevé à la radio SU TII DERA avant la restructuration est de dix neuf (19 000) francs CFA et personnes n'était déclaré à la Caisse National de Sécurité Social (CNSS) ; Le plus bas salaire pour le personnel permanent, après la restructuration est au dessus du SMING soit trente deux milles cinq cent (32 500) francs CFA et tout le personnel permanent est déclaré à la CNSS avec rappel des cotisations. Plusieurs réalisations sur fond propre de la radio (Réalisation de la clôture du siège de la radio et des sanitaires, acquisition d'un véhicule et des motos pour le personnel permanent). Payement de treizième mois et prise en charge de cinq membres de la famille de chaque employé au niveau de la Mutuelle de Santé (Réseau Alliance Santé) etc.



Sur le plan du management : fonctionnement régulier des structures de la radio sur la base des textes, vote réguliers du budget et mise en place d'une politique de marketing par des actions de visibilité de la radio (panneaux, plaquette, tee-shirts, et gilets de reportage, présence dans les associations professionnelles etc.); Définition de la vision de la radio et des valeurs de la culture d'entreprise (professionnalisme, respect des engagements, efficacité et efficience) etc.







70

Si Alfred Sauvy a toujours défendu la logique selon laquelle « Il est nécessaire de savoir pour prévoir afin de mieux agir » c'est à juste titre qu'un philosophe a dit que « la théorie sans la pratique est vide et la pratique sans la théorie est aveugle ». L'observation sur le terrain permet de valider ou non une théorie. Cette partie de notre étude nous permettra d'analyser les données recueillies sur le terrain, sur la base des logiques dégagées de notre cadre théorique.

Section 1

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS D'ENQUÊTES

Pour vérifier le développement fait dans notre cadre théorique et suivant notre méthodologie une collecte de données à été effectué sur le terrain. Les données collectées ont été traitées statistiquement en tenant compte d'un certains nombres de variables. Les paragraphes suivant nous permettrons de présenter les résultats de cette enquête et de les analyser.

PARAGRAPHE 1 Présentation et Analyse des résultats d'enquête

Les préoccupations nées de notre problématique étaient :

Quelles sont les problèmes de motivation des ressources humaines de la Radio SU TII DERA ? Quelles sont les besoins des ressources humaines de la Radio SU TII DERA ?

Quelles sont les facteurs prioritaires de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA ?

Pour répondre à ces préoccupations, une enquête a été menée, et a concerné tout le personnel permanant de la radio, tous les collaborateurs, les stagiaires et cinquante pourcent des correspondants locaux. Cette enquête a donné les résultats suivants.

1.1 Catégorisation

Cette catégorisation nous permet de faire ressortir la composition du personnel suivant certain critères tel que l'approche genre, la situation matrimoniale ou le statut etc.





Figure 8 Répartition du personnel selon le sexe

Cette figure qui permet de voire l'approche genre au niveau de la Radio SU TII DERA, montre que le personnel de la Radio SU TII DERA est à 95% masculin, ce qui n'est en harmonie avec la tendance actuelle de la démarche de développement de la société basé sur l'approche genre.



Figure 9 Répartition suivant la situation matrimoniale

La situation matrimoniale est un indicateur qui permet non seulement d'apprécier le dégrée de responsabilité du personnel mais surtout la charge qu'il supporte, donc de l'importance de ses

besoins. Ce graphique montre que le personnel de la Radio SU TII DERA est à 80% marié ce qui est libti 8

un signe de l'importance des besoins à satisfaire.





72

Figure 10 Répartition selon le niveau d'étude

Le niveau d'étude permet d'apprécier la qualité des ressources humaines et sa capacité à pouvoir suivre des formations complémentaires surtout dans les domaines techniques. On constate que Plus de la moitié du personnel à un niveau inférieur au BEPC et seulement 20% ont le BAC et plus. Cela pourrait rendre difficile la mise en place d'une politique de formation cohérente surtout à cause de la capacité d'une catégorie de personnel à pouvoir suivre une formation de haut niveau.



a_g

Figure 11 Répartition en fonction de l'emploi 2%

%



Cette répartition permet de voire l'importance des charges par service ou secteur pour mieux définir la stratégie de gestion des ressources humaines. On constate que correspondant locaux constituent la plus importante partie du personnel de la radio. C'est la caractéristique des radios communautaires.

Répartition du personnel suivant le

statut



24,39

75,61

Permanent Non Permanent

Figure 12 répartition selon le statut

Le statut détermine le type de relation qui lie l'employé à l'Entreprise. Pour des questions de stabilité du personnel il est important que la gestion du statut soit la base de la protection des ressources humaines de qualité de l'entreprise. Ce graphique nous montre que seul 25% du personnel de la radio est permanent cela peut entrainer des pertes de compétence et rendre difficile la mise en oeuvre d'une politique de formation à moyen et long terme.



Journaliste
10%

Répartition des permanents suivant

sa catégorie

Animateur
20%

Agent
administratif
50%

Technicien
20%



74

Figure 13 Répartition des permanents selon la catégorie

Cette répartition permet de voire l'importance des charges par service ou secteur. Si pour tout le personnel ce sont les correspondants locaux qui constituent la plus importante partie du personnel de la radio, pour le personnel permanent, c'est plutôt le personnel administratif qui constitue le gros lot.

1.2 Appréciation des motivations

L'appréciation des motivations permet de faire ressortir d'une part les préoccupations du personnel par rapport à la politique de motivation mais aussi les éléments qui leur donnent satisfaction.



Figure 14 Appréciation de l'ambiance de travail

N



L'ambiance de travail qui est en rapport avec les relations humaines au sein de l'Entreprise est un facteur de motivation lié à l'environnement du travail. La satisfaction de l'employé par rapport à l'ambiance de travail contribue à sa motivation. La majorité des employés (85%) de la radio sont satisfaits de l'ambiance de travail à la Radio SU TII DERA.



Figure 15 Appréciation du cadre de travail

Comme l'ambiance de travail, le cadre de travail est un facteur de motivation lié à l'environnement du travail, la satisfaction de l'employé par rapport à son cadre de travail contribue à sa motivation. La majorité des employés (80%) de la radio sont satisfaits de leur cadre de travail.



Figure 16 Relations hiérarchiques

B



76

La relation hiérarchique un élément qui permet de voir quelle appréciation les agents font du management de leur Entreprise ou du leadership du manager. Plus de la moitié (61%) du personnel les juges bonnes. Il serait nécessaires de déterminer les raisons pour les quelles le reste des agents pensent autrement pour une amélioration du type de management.



Figure 17 relations entre collègues

Les relations entre collègues est une autre forme d'appréciation de l'ambiance, comme une preuve elle confirme la bonne appréciation de l'ambiance de travail notée précédemment. La différence des taux d'appréciation montre cependant que l'ambiance de travail ne se limite par aux

Relation des agents avec leur colègues

relations entre collègues, elle va au-delà.



Figure 18 équité



D'après la théorie de Adams l'équité qui est la comparaison des traitements entre les employés est un facteur très important de motivation. C'est d'ailleurs une question de justice sociale et de morale l'équité. A près de 70% le personnel de la radio estime qu'il y a de l'équité dans le traitement des agents de la radio.



Figure 19 Appréciation de l'ensemble des motivations

L'appréciation de l'ensemble des motivations permet d'intégrer les autres variables de la motivation qui n'étaient pas pris en compte précédemment. On constate que 32% du personnel jugent bonne l'ensemble des motivations et 37% passable contre 29% du personnel qui la jugent

Appréciati ds motivations du pers onnel de S UTII DE R A

médiocre. Ce qui permet de conclure que la majorité du personnel de radio juge acceptable

2%

é

l'ensemble des motivations.

Bien

Appréciation motivation par les

permanents

Médiocre Passable Bien



10,00

30,00

60,00



78

Figure 20 Appréciation de l'ensemble des motivations par le personnel permanent

L'appréciation de l'ensemble des motivations par le personnel permanent est plus spécifique car la politique de motivation du personnel de la radio est plus axée sur cette catégorie de personnel. On constate que plus de la moitié (60%) du personnel permanent, jugent bonne l'ensemble des motivations et 30% passable contre seulement 10% qui la jugent médiocre. Ce qui permet conclure que le personnel permanent est plus motivé de façon global à la radio SU TII DERA.

1.3 Appréciation des facteurs de motivation

Cette rubrique nous permet de voir l'appréciation des facteurs de motivation, c'est-à-dire la valeur que ces facteurs ont aux yeux du personnel, les théoriciens des motivations parlerons de valence.



Figure 21 Appréciation des facteurs de motivation

Aure à précis er





NB : Dans autre à préciser, l'élément d'incitation le plus énoncé est le souci de satisfaire sa communauté et l'amour de la profession.

Les résultats du graphe montrent que pour l'ensemble des agents de la radio les autres facteurs que sont l'intérêt pour le métier la reconnaissance de la communauté etc. que les sociologues théoriciens de motivation appellent facteurs intrinsèques sont les plus importants facteurs de la motivation.

Eléments d'incitation des permanents



Autre à préciser

Cadre de travail

10,00

10,00

50,00

30,00

Salaire

Ambiance de travail

Figure 22 Appréciation des éléments de motivation par le personnel permanent

Ce graphe montre que pour le personnel permanent, le salaire qui fait parti de facteurs extrinsèques, est la plus importante cause de motivation.

Figure 23 Appréciation des éléments de motivation mise en oeuvre



80

Les éléments de motivation en cours à la radio sont appréciés différemment par le personnel, les plus appréciés sont : la sécurité santé les primes de responsabilité et le treizième mois.

1.4 Les besoins du personnel

L'homme étant considéré, par un nombre non moins important de théoriciens de la motivation, comme un être vivant ayant des besoins dont la satisfaction serait un facteur important de motivation, il serait important de savoir les besoins de notre cible d'étude.



Figure 24 Appréciation de la satisfaction des besoins fondamentaux

Les besoins fondamentaux qui sont pour Maslow la première condition de motivation qui regroupent les facteurs extrinsèques ne sont pas encore totalement satisfaits pour la majorité des agents de la radio SU TII DERA.

Satisfaction des besoins

de la radio

fondamentaux par les permanents

	60,00
			40,00

Oui Non

Figure 25 Satisfaction des besoins fondamentaux du personnel permanent

C'est également la même situation pour les permanents de la radio qui à 60% ont à satisfaire leurs besoins fondamentaux.



PARAGRAPHE 2 Analyse et Interprétation des résultats

Les résultats d'une collecte de données empiriques n'ont de valeurs qu'à travers une analyse rigoureuse et l'interprétation des résultats obtenus. Cette interprétation se fera suivant le regroupement des variables dans la présentation des résultats.

2.1 Catégorisation



La catégorisation qui nous permet de ressortir la structure du personnel, permet de faire les constats suivant :

Le personnel de la Radio SU TII DERA est à 95% masculin

Le personnel de la Radio SU TII DERA est à 80% marié

Plus de la moitié du personnel a un niveau inférieur au BEPC et 20% BAC et plus Seul 25% du personnel de la Radio est permanent

Ces différents résultats montrent un déséquilibre au niveau de la structure du personnel de la radio. Et comme tout déséquilibre, elle pourrait avoir des inconvénients.

2.2 Appréciation des motivations

L'analyse de l'appréciation des facteurs de motivation montre : 85% du personnel pensent que l'ambiance de travail est bonne et 75% du personnel jugent le cadre de travail agréable. 71% du personnel jugent bonnes, les relations entre collègues contre 61% pour les relations avec la hiérarchie. 70% du personnel pense qu'il y a de l'équité dans le traitement des ressources humaines. D'après la figure 45 ; 60% du personnel permanent jugent bonnes l'ensemble des motivations du personnel.

Dans l'ensemble le personnel de la radio juge bonne la motivation à la Radio SU TII DERA.

2.3 Appréciation des facteurs de motivation

Cette rubrique permet de voir la valeur qu'attribue le personnel aux différents facteurs

de motivation ou de déterminer les facteurs les plus importants aux yeux du personnel.







82

Pour l'ensemble du personnel, 63% sont motivés par l'amour de la profession et la volonté d'être utile à la communauté, 20% pour l'ambiance de travail contre seulement 12% pour le salaire.

Par contre 50% du personnel permanent sont motivés par le salaire contre 30% pour l'ambiance de travail.

Parmi les éléments de motivation en cours actuellement à la radio, les plus importants sont par ordre décroissant : la sécurité santé (mutuelle de santé) _ les primes de responsabilité _ le treizième salaire ou mois _ et les frais de mission.

2.4 Les besoins du personnel

L'analyse des besoins va permettre de voir le degré de satisfaction des besoins

fondamentaux des êtres vivants que sont le personnel de la radio et qui peut jouer un rôle important dans leur motivation.

Il ressort de l'analyse de ces résultats que 70% du personnel de la radio en général ont à satisfaire leurs besoins fondamentaux, contre 40% du personnel permanent.

La non satisfaction des besoins fondamentaux de la majorité du personnel peut

expliquer l'importance du salaire, de la sécurité santé et des primes qui leurs permettent de faire face ces besoins. Cependant les correspondants locaux qui sont les plus nombreux et qui ont plus à satisfaire leurs besoins fondamentaux sont motivés par les éléments tels que l'attachement à la communauté, et l'intérêt pour la profession. Cela justifie les réserves contre la théorie de Maslow par rapport à la hiérarchisation des besoins et la nécessité de leurs

satisfactions par ordre surtout la primauté des besoins fondamentaux sur tout autre besoin.

Il n'en demeure pas moins qu'une importante nécessité de satisfaction des besoins fondamentaux donne de l'importance aux facteurs extrinsèques sans exclure les facteurs intrinsèques, dont l'importance dans certaines conditions de besoins minimise l'opposition entre les économistes et les psychologues, face à l'incitation financière et les motivations intrinsèques.

La motivation doit être donc un mélange spécifique de facteurs intrinsèques et extrinsèques qui prend en compte l'environnement, le type de personnel et model de management approprié.



Section2

SYNTHESE DE L'ANALYSE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

Faire une synthèse c'est regrouper plusieurs notions ou plusieurs choses en un tout organisé, cohérent et offrant une vision globale. La vision globale qui découlera de cette synthèse nous permettra de vérifier notre hypothèse de départ.

PARAGRAPHE 1 Synthèse de l'analyse

Il ressort de l'analyse des résultats que dans l'ensemble le personnel de la radio juge bonne la motivation à la Radio SU TII DERA. Et l'importance des motivations extrinsèques surtout pour le personnel permanent est la conséquence de l'importance des besoins fondamentaux à satisfaire.

On peut dire que le personnel de la Radio SU TII DERA est motivé et en grande partie pour le personnel permanent grâce aux incitations financières qui leurs permet de faire face à leurs besoins fondamentaux, alors que les facteurs intrinsèques constituent la principal source de motivation du personnel bénévoles.

PARAGRAPHE 2 Vérification des hypothèses

La méthodologie de recherche utilisée dans le cadre de ce travail est la méthode hypothéticodéductive. Nos hypothèses de départ sont :

1. Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'Entreprise.

2. Le salaire est l'instrument de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA

La revu documentaire interne de la radio, les entretiens semi directifs, les rapports de mission de supervision de l'Appui SUISSE en Communication Communautaire et rapport d'audite de la restructuration de la Radio SU TII DERA font états de l'amélioration des indicateurs de performance socio-économiques et financiers de la radio par rapport à la période avant la restructuration. Et la comparaison de quelques indicateurs entre la période avant et après la restructuration de la radio, confirme cette amélioration des performances socio-économiques de la radio. Parallèlement la synthèse de l'analyse des résultats de l'étude empirique montre une satisfaction du personnel par rapport à la motivation. Cette coïncidence entre performance de la radio et motivation du personnel, permet de valider notre première hypothèse selon laquelle: « Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'Entreprise. »



84

Les résultats de l'appréciation des facteurs de motivation par le personnel permanent représenté dans le graphe 22 montrent que pour la majorité du personnel le salaire est la source de motivation. L'appréciation de la satisfaction des besoins fondamentaux qui ne peuvent être satisfaites que par le salaire montre qu'elle est une préoccupation pour la majorité du personnel. Ces deux constats permettent de valider notre seconde hypothèse selon laquelle : « le salaire est l'instrument de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA ».

Section 3

IMPLICATIONS MANAGERIALES

Cette études devrait nous permettre d'analyser les mécanismes de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA et leur implication dans l'amélioration des indicateurs de cette radio, afin de dégager les facteurs prioritaires de motivation des employés pour envisager des solutions concrètes pour une nouvelle aire de gestion des ressources humaines, pourquoi pas de management dans les radios communautaires du Bénin.

La validation de nos deux hypothèses par les travaux de cette étude nous permet de faire des suggestions pour cette nouvelle aire de gestion des radios communautaires qui est notre préoccupation.

PARAGRAPHE 1 Suggestions

1.1 Sur le plan de la motivation

La bonne motivation étant à la base des performances socio-économiques et financières, il faut axer plus la motivation du personnel permanent de la radio sur les facteurs extrinsèques grâce à des incitations financières notamment le salaire. IL ne faut pas cependant perdre de vu l'importance des motivations intrinsèques basées sur la reconnaissance de la communauté et des feed-back pour le personnel bénévole qui représente une grande partie du personnel.

Par ailleurs bien qu'en général, le personnel de la radio juge satisfaisante les motivations de la radio, près de 40% du personnel juge les relations avec la hiérarchie mauvaise contre près de 30% pour les relations entre collègue. Cette situation découle de l'importance du contrôle qui a fait naître des sentiments de suspicion et le complexe du au phénomène de vedette dans le métier de l'audiovisuel. Il faut aussi noter que 20% du personnel juge mauvaise les conditions de travail. Cette appréciation est due au faite qu'une partie du personnel, notamment les relations publiques, en



attendant la construction de leurs bureaux travail dans une baraque contrairement aux autres qui sont dans les nouveaux locaux. Pour résoudre ces problèmes il faut :





Assouplir les contrôles en les rendant moins apparents et instaurer des primes compensatoires de rendement pour réduire les tendances aux détournements de recette de la radio. Augmenter la fréquence des réunions du personnel pour le renforcement des relations interpersonnelles.

Accélérer la construction des locaux annexes de la radio.

1.2 Sur le plan structurel

Les problèmes liés aux déséquilibres de la structure du personnel nécessitent :







le renforcement du personnel féminin qui ne représente que 5% du personnel, et par coïncidence cette étude est faite dans le mois de mars ou se situe la journée internationale de la femme (le 08 mars),

La proportion la plus importante du personnel ayant un faible niveau d'instruction, il serait nécessaire de mettre en place une politique de formation diplomante ou le renforcement de l'effectif du personnel qualifié.

Pour la fidélisation du personnel et éviter la perte de ressources humaines de qualité, il faut renforce l'effectif du personnel permanent par la titularisation.

PARAGRAPHE 2 Spécifications de mise en oeuvre des suggestions

Les spécifications traitent de l'objet et des conditions relatives à une mise en oeuvre efficace des suggestions.

2.1 Spécifications générales

La mise en oeuvre de ces suggestions devra permettre de renforce la motivation du personnel de la Radio SU TII DERA, grâce à l'utilisation des incitations financières, une bonne structuration du personnel, un bon cadre de travail et un management concerté.



86

2.2 Spécifications de réalisation

Les spécifications de réalisation sont relatives aux conditions de mise en oeuvre des suggestions et concerne les aspects liés à la définition des activités à réaliser, leur déroulement, les impactes sur le plan financier, administratif et les obligations du manager.

Ces spécifications de réalisation doivent tenir compte de la nature de la radio, sa vision, sa situation financière, sa stratégie et son environnement.



CONCLUSION

La tradition africaine est basée sur l'oralité, tout se transmet par la parole et le son. Le tam-tam, le griot ou le flûtiste sont les éléments de la communication en Afrique qui continuent de faire leur preuve. Le media qui relaie le mieux ces éléments et qui est plus accessible aux populations en majorité analphabètes, à faible revenu vivant dans des zones souvent enclavées est la Radio.

Cette primauté de la Radio sur les autres médias au près des populations rurales, est la cause de sa convoitise par les leaders et les politiciens qui d'une manière ou d'une autre tiennent à contrôler ou manipuler la masses. C'est ce qui justifie l'euphorie des promoteurs de tous genres à la suite de la libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin en 1997. Malheureusement la méconnaissance de ce secteur nouveau a conduit souvent à une gestion hasardeuse des entreprises de presse, la mauvaise gestion et le manque de professionnalisme des agents, conduisent à la précarité de l'emploi des professionnels des médias et le problème de survie des entreprises de presse.

La restructuration de la Radio SU TII DERA avec la définition de la vision, l'adoption de normes de management basées sur la culture d'entreprise et une politique de gestion des ressources humaines basée sur une politique de motivation adéquate du personnel, permet de conclure que dans un organe de presse gérée comme une entreprise avec des normes de management moderne, qu'« Une bonne motivation des ressources humaines provoque la performance socio-économique et financière de l'entreprise. »

Pour renforcer cette assertion, la Radio SU TII DERA doit améliorer la structure de son personnel par des recrutements spécifiques, une politique de formation orientée vers les formations diplomates et axer plus la motivation du personnel permanent sur les facteurs extrinsèques grâce à des incitations financières et le personnel bénévole par des motivations intrinsèques basées sur la reconnaissance de la communauté et le feed-back.

Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule ses collaborateurs au Travail pour créer de bonne condition de motivation.

L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Il accomplit son travail avec zèle s'il y trouve un véritable sens. Le manager doit donc aller au delà de la motivation, en donnant un sens aux activités de ses collaborateurs, par leur



88

adhésion à la vision de l'Entreprise, ce qui les impliquera au développement du projet de l'Entreprise. Le manager devra prendre en compte le style de comportement attendu tout en sachant que le désir de participer qui conditionne l'implication est une tendance lourde de l'évolution des mentalités.



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3. Loi n°92/007 du 14 août 1992 portant code du travail.

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5. La Convention Collective des professionnel de l'audiovisuel du Bénin

6. Agenda de la presse Béninoise 2007, 2008, 2009

7. SALAIS, R. [1989], « L'analyse économique des conventions du travail », Revue économique, vol. 40, n° 2, pp. 199-240 .



93

ANNEXES-I

ENQUÊTE SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA RADIO SU TII DERA

ICFNIMANn CFRIFQ1X111

N° d'ordre «~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~

Nom«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~.

Prénom«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~.

Sexe«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~«~..

Age

Informations personnelles

1. Quelle est votre situation matrimoniale ?

Célibataire Marié(e) Veuf / veuve

Divorcé (é)

2. Avez-vous des enfants ?

Non

Oui

b. Si oui, combien d'enfants ?



94

3. Quel est votre niveau d'étude ?

Dans un autre secteur

Rien de tout cela

6. Quelle fonction occupez-vous actuellement à la radio SU TII DERA ?

Aucun Primaire CEP

BEPC BAC BAC+2

BAC+2

Vie professionnelle

4 Depuis combien d'années travaillez-vous dans cette radio ?

5. Avant cette radio avez-vous déjà travaillez dans une radio ou dans un autre secteur ?

Oui dans une radio

Animateur Technicien Journaliste

Agent administratif Autres à préciser.......................................

7. Connaissez-vous d'autres radios dans le septentrion ?

Oui Non

b.1 Si oui, lesquelles ? (Citer 3 au plus)

b.2 Pensez vous que ces radios sont meilleures à la radio SU TII DERA ?



Oui Non

Conditions de travail

8. Comment trouver-vous votre cadre de travail ?

Médiocre Mauvais Passable

Assez bien Bien Très bien

9. Aimez-vous l'ambiance de travail ?

Oui Non

10. Comment trouvez-vous vos relations avec vos patrons ? Satisfaisante Bonne Pas mal

Nécessite une amélioration

11. Comment trouvez-vous vos relations avec vos collègues ? Satisfaisante Bonne Pas mal

Nécessite une amélioration

Non

12. Etes vous considéré sur votre lieu de travail ?

Oui

b. Si non, faites vous des efforts pour soigner votre image ?

Oui



96

Non

Performance, rémunération de la firme et conditions de vie

Non

13. Votre entourage apprécie t-il la radio ?

Oui

14. Pensez vous que la radio est bien écoutée par les auditeurs ? Oui Non

15. Vous est-il arrivé d'entendre le publique bien parlé de la radio ? Oui Non

16. Si il vous était demandé de donner une note à la radio, combien sur 10 vous lui donnerez ?

17. Comment trouvez-vous la rémunération (salaire) au sein de l'entreprise ?

Bonne Passable Mauvaise

18. Arrivez-vous à satisfaire vos besoins fondamentaux (nourriture, eau, sommeil, logement adéquat.....) ?

Non

Oui

b. Sinon, comment compter vous satisfaire ces besoins ?

Espérant de meilleures conditions au travail

Cherchant d'autres débauchés de revenus

Cherchant à évoluer professionnellement

Autres à préciser......................................................

c. Si oui, sentez vous appartenir à un groupe différent de celui de votre famille ou vous êtes également apprécié, aimé et ayant une bonne réputation ?



Oui Non

19.



98

Pour un même travail effectué, certaines personnes reçoivent elles un traitement différent du traitement que reçoivent d'autres ?

Oui Non

Motivation

20. Parmi les motivations ci-après, dites celles que vous connaissez :

Prime de responsable	Oui	Non
Prime de production	Oui	Non
Treizième mois (fin d'année)	Oui	Non
Frais de mission	Oui
		Non
Assistance cérémonie	Oui
		Non
Sécurité et santé	Oui	Non
Formation (continue ou sponsor)	Oui
		Non

21. Connaissez-vous d'autres motivations que la radio offre et qui ne sont pas énumérées dans la liste ci-dessus ?

Oui Non

b. Si oui, lesquelles ?

22. Parmi les éléments précédemment listées, lesquelles vous motivent le plus ? (Scorer de 5 à 1. De la plus appréciée à la moins appréciée)

Prime de responsabilité	~~~~~
Prime de production	~~~~~
Treizième mois (fin d'année)	~~~~~
Frais de mission	~~~~~
Assistance cérémonie	~~~~~
Sécurité et santé	~~~~~.
Formation (continue ou sponsor)	...............

23. Connaissez-vous des éléments ou actions utilisés dans d'autres radios pour motiver le personnels et qui ne se font pas à SU TII DERA ?

Oui Non

24. Si oui, lesquelles ? (Citer au plus 3)

25. Qu'est-ce qui vous motive plus à travailler ? (Cocher une seule proposition)

Salaire Différentes primes Ambiance de travail

Cadre de travail Autres à préciser................................................

26.

Quelle appréciation faites-vous des motivations de la radio SU TII DERA ? Nulle Médiocre Passable

Assez bien Bien Très bien

27. Avez-vous été victime au moins une fois d'une sanction telle quelle soit (retenu sur salaire, mise à pied, renvoi,~~.) ?



Non

Oui

b.



100

Si oui, cette sanction vous a-t-elle amené à changer et à être plus consciencieux au travail ?

Oui Non

c. Si non, pensez vous qu'une sanction de cette forme peut motiver l'agent à mieux faire ? Oui Non

28. Pensez vous que tous les agents de la radio reçoivent le même traitement lors d'une faute lourde ?

Oui Non

Opinions

29. Si l'occasion vous était offerte, partirez vous de la radio ?

Oui Non

b. Pourquoi ? (Expliquer en quelques lignes)

30. Que suggérez-vous pour une amélioration des prestations offertes par la radio SU TII DERA ?

31. Si vous étiez à la tête de l'institution, quelles sont les actions ou éléments que introduirezvous dans le but d'inciter le personnel à mieux donner le meilleur d'eux même

ANNEXE-II

ORGANIGRAMME DE LA RADIO SU TII DERA

Congrès de SU TII DERA

Commission de contrôle



Conseil
d'Administration

(CA)

Service
Technique



Commission des

Commission technique

Commission
des Finances

Comité de Gestion (CG)

Directeur
de Station (DS)



Service Administratif et
Financier





La Rédaction

Service des
Programmes



102

ANNEXES-III Contrat de travail des employés de la radio SU TII DERA

N°.... / 2006 / APRC SU TII DERA de NIKKI Entre

D'une part Le Conseil d'Administration de l'Association de Promotion de la Radio

Communautaire, FM SU TII DERA, de NIKKI, représenté par son Président (désigné dans le présent contrat comme employeur)

et d'autre part Madame ou Monsieur....................................Journaliste ; Animateur

(rice) ou Technicien radio, (Désigné dans le présent contrat comme employé) Né vers....... 19.... à .............. de nationalité béninoise

Marié/Mariée et père/mère de .........enfant (s)

Résident à ..............................

Il a été convenu ce qui suit :

Article 1 : TEXTE REGISSANT LE ,PRESENT CONTRAT

Le Conseil d'Administration de la Radio Communautaire FM SU TII DERA engage Madame

/Monsieur...................

a) Conformément á la Loi 98-004 du 27 Janvier 1998 portant code du travail de la République du Bénin.

b) Conformément aux dispositions de la Convention collective générale du travail du 30 Décembre 2005.

Article 2 : ENGAGEMENT ET DUREE DU CONTRAT

Monsieur/Monsieur ..................est engagé en qualité d'animatrice pour une durée déterminée de deux (2) ans á compter du 1^er Juin 2007

Article 3 : EMPLOI ET ATTRIBUTIONS

Engagé en qualité de technicien, il est au service direct des auditeurs et autre usagers de la Radio et sera sous l'autorité hiérarchique du Directeur de la Station. A ce titre, il lui est exigé :

- - La disponibilité permanente et l'observation d'une éthique de travail rigoureuse, de faire des montages, la maintenance des équipements et d'assurer l'animation radiophonique

- La connaissance (écrite et orale) parfaite de l'une des langues locales

- L'approfondissement en permanence des approches participatives et de ces connaissances techniques en vue d'améliorer ses prestations et sa productivité



- Une forte personnalité.

- Le respect de la déontologie du métier

- Le respect des règles et procédures de gestion rigoureuse ainsi que les dispositions contenues dans le manuel de procédures de gestion

Un avenant portant cahier de charge, précise les obligations de technicien.

Article 4 : REMUNERATION MENSUELLE

La rémunération brute mensuelle de ................... est fixée à trente huit mille trente cinq (38 035) Francs CFA.

Article 5 : DUREE DU CONGE

Madame ................................. aura droit à un congé de deux (02) jours par mois, soit vingt et

quatre (24) jours ouvrables par année de service accompli.

Article 6 : ACCIDENTS DE TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES

En cas d'accident survenu dans le travail ou de maladies professionnelles, les droits et obligations de chacune des parties seront réglés conformément aux textes en vigueur en la matière.

Article 7 : RUPTURE ANTICIPEE

« Le présent contrat peut prendre fin à tout moment en cas de fautes lourdes professionnel telles que prévues par la législation du travail »

Article 8 : FIN DU CONTRAT ET REPORT EVENTUEL DU TERME

L'engagement de Madame /Monsieur ................................. expirera de plein droit à

l'issue de la période pour laquelle il a été convenu, soit à la date précitée du 01 juin 2009; cependant, et sous réserve d'un accord entre les parties, il pourra être prolongé au-delà de cette date, les conditions de report étant alors définies par voie d'avenant, et porté à votre connaissance avant l'expiration du présent contrat.

Article 9 : SECURITE SOCIALE

L'Association de Promotion de la Radio Communautaire FM SU TII DERA étant affiliée à

l'Office Béninois de Sécurité Sociale, Madame /Monsieur ................................. bénéficiera

des avantages qui découlent de cette affiliation.



104

Article 10 : DIFFERENDS

Les différends qui pourraient s'élever à l'occasion de l'exécution du présent contrat seront réglés conformément aux dispositions des textes législatifs ou réglementaires en vigueur et, à défaut aux usages locaux réglant les rapports des employeurs et salariés auxquels les parties déclarent formellement se soumettre.

Article 11 : DISPOSITIONS DIVERSES

Pour tout ce qui n'est pas précisé dans le présent contrat de travail, référence est faite aux dispositions légales réglementaires et/ ou aux usages.

Article 12 :

Le présent contrat est rédigé en trois (03) exemplaires dont un (01) remis à chaque partie.

Fait à NIKKI, le 01 juin 2007

L'Employeur Le Travailleur

YERIMA O. Gani 00000000000

VISA N°~~~~~..~~~/MFPTRA/DC/SGM/DDT/.. Du~~~~~~~~~~.

Le Directeur Départemental du Travail de .......................« « « « « «



ANNEXES-IV FICHES D'EVALUATION DU PERSONNEL DE LA RADIO SU TII DERA

Radio Su Tii Dera de Nikki
88,9 MHZ #177; Nikki
Grille d'autoévaluation mensuelle du Personnel :
Technicien
Nom et Prénom de l'Agent : ~~~~~~~~~~~~~
Période d'évaluation : Du au ~~~~~~~~

Rubrique	Cotation	Note par l'Agent	Note retenue
Ponctualité / Régularité	15
Dévouement / Initiative	5
Esprit d'équipe	5
Usage des outils de suivi	5
Respect de la hiérarchie	5
Transparence / Honnêteté	5
Propreté des lieux	5
Maintenance préventive	20
Maintenance curative	10
Participation aux conférences de rédaction	5
Tenue d'antenne	10
Total	100

Date : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Signatures :
L'Agent Le Directeur de Station



106



Grille d'autoévaluation mensuelle du Personnel
Animateur / Animatrice

Nom et Prénom de l'Agent : ~~~~~~~~~~~~~
Période d'évaluation : Du~~~~~ au ~~~~~~~~

Rubrique	Cotation	Note par l'Agent	Note retenue
Ponctualité / Régularité	5
Dévouement / Initiative	5
Esprit d'équipe	5
Usage des outils de suivi	5
Transparence / Honnêteté	5
Respect de la hiérarchie	10
Participation aux conférences de rédaction	10
Production d'émissions	45
Passage à l'antenne	10
Qualité des émissions / reportages	5
Total	100

Date : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Signatures :
L'Agent Le Directeur de Station

Grille d'autoévaluation mensuelle du Personnel
Agent d'Entretien et de Sécurité

Nom et Prénom de l'Agent : ~~~~~~~~~~~~~
Période d'évaluation : Du~~~~~ au ~~~~~~~~

Rubrique	Cotation	Note par l'Agent	Note retenue
Ponctualité / Régularité	20
Dévouement / Initiative	15
Esprit d'équipe	10
Transparence / Honnêteté	10
Propreté des lieux	30
Respect de la hiérarchie	10
Total	100

Date : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Signatures :
L'Agent Le Directeur de Station



108

TABLE DES MATIERES

Engagement 2

Dédicace 3

Remerciements. 4

Liste des sigles et abréviations 5

Liste des graphiques et tableaux 6

Sommaire 8

Résumé 9

Introduction générale 10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1

PROBLEMATIQUE ET INTERÊT DU SUJET 13

Paragraphe 1 Problématique 13

Paragraphe 2 Intérêt du sujet 14

Section 2

OBJECTIFS, HYPOTHESE ET METHODOLOGIE 15

Paragraphe 1 Les objectifs et Hypothèse de l'étude 15

Paragraphe 2 Méthodologie de recherche 16

Section 3

REVU DE LA LITERATURE SUR LA MOTIVATION DES RESOURCES

HUMAINES................ 19

Paragraphe 1 Les théories de la motivation 19

Paragraphe 2 La motivation et management des organisations 35

CHAPITRE II PRESENTATION DE LA RADIO SU TII DERA ET DEFINITION DES VARIABLES DE L'ETUDE

Section 1

PRESENTATION DE LA RADIO SU TII DERA. 41

Paragraphe 1 La radio SU TII DERA dans le paysage audiovisuel Béninois 41

Paragraphe 2 Infrastructures et équipements 45

Paragraphe 3 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. 50

Paragraphe 1 L'Organisation de la radio SU TII DERA 52

Paragraphe 2 Le fonctionnement de la radio SU TII DERA 55

Paragraphe 3 Les conditions de travail 57

Section 3

POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL......................................60

Paragraphe 1 Les ressources humaines de la radio SU TII DERA 60

Paragraphe 2 Sociologie du personnel 61

Paragraphe 3 Administration du personnel 63

CHAPITRE III : ANALYSE EMPIRIQUE

Section 1

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS D'ENQUÊTES..............70

Paragraphe 1 Présentation des résultats d'enquête 70

Paragraphe 2 Analyse et Interprétation des résultats 80

Section2

SYNTHESE DE L'ANALYSE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES.........82

Paragraphe 1 Synthèse de l'analyse 82

Paragraphe 2 Vérification des hypothèses. 83

Section 3

IMPLICATIONS MANAGERIALES.....................................................83

Paragraphe 1 Suggestions. 84

Paragraphe 2 Spécifications de mise en oeuvre des suggestions 85

CONCLUSION.............................................................................................86

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 88

ANNEXES 93



109

TABLE DES MATIERES 107