Memoire Online - diagnostic global d'une pme algerienne

Le fait est indéniable. Les petites et les moyennes entreprises (PME) jouent un rôle fondamental dans le processus de développement économique et social d'un pays. Le prix du baril de pétrole peut bien s'envoler comme bon lui semble, jamais on ne pourra faire l'impasse sur la première richesse durable, la PME, parce qu'un pays ne peut se construire en ignorant ses potentialités intrinsèques.

Par la flexibilité de leurs structures, leur capacité à s'adapter aux pressions multiformes de l'environnement économique, leur aptitude à assurer une intégration économique et le développement des régions, les PME sont au centre des politiques industrielles et des préoccupations politiques des états soucieux de préserver et de développer l'emploi.

L'esquisse des traits caractéristiques de la PME en Algérie, témoigne de ce que ces entreprises présentent des structures financières et organisationnelles fragiles.

La PME dispose certes de l'avantage d'avoir des structures de coût de travail favorables, mais elles sont confrontées à des carences importantes dans le domaine des technologies, de la qualité des produits, de la formation des ressources humaines, du management et des coûts de transaction qui obèrent non seulement leur compétitivité, mais à moyen terme leur pérennité et voir même à cours terme, leur survie avec le démantèlement tarifaire et l'ouverture économique. Ceci est d'autant plus vrai que certains segments et filières de ces PME, à l'instar de la filière des produits rouges, commencent à se saturer générant des surcoûts indirects liés à la sous utilisation des capacités de production, et à l'usure de cet outil de production en absence d'une gestion appropriée de la Maintenance.

Le développement des PME implique l'émergence de nouvelles gouvernances fondées en particulier sur une gestion saine et moderne avec un cadre macroéconomique incitatif favorable à la libre concurrence.

Car la constatation de la mainmise des fondateurs des PME familiales (représentant la grande majorité des entreprises privées Algériennes) sur ces entreprises rend difficile l'émergence des compétences susceptibles d'introduire une organisation de management plus adaptée à l'économie de marché.

En fait en plus d'une reforme des institutions de régulation économique (à l'instar des systèmes bancaires, fiscal, commercial), d'un soutien financier, c'est d'une évaluation et d'appui au développement industriel avec leur outil indispensable qu'est l'établissement de véritable diagnostics organisationnels et stratégique dont elles ont besoin actuellement.

Les connaissances, les méthodes et outils de diagnostic permettent d'appréhender avec perspicacité la réalité et d'établir un travail de compréhension et d'analyse méthodique et complet permettant d'identifiés les points forts et les points d'efforts de la politique de l'entreprise, de sa stratégie, de tous les processus critères de son organisation et/ou de son développement.

C'est dans cette optique que nous abordons ce modeste travail de thèse MBA intitulé essai de diagnostic et redressement d'une PME Algérienne, le cas de Briqueterie nouvelle.

La libéralisation de l'économie a eu pour effet immédiat, d'abord la mise en faillite pure et simple des entreprises non performantes, tout en demeurant une menace permanente pour celles qui activent encore mais avec des difficultés managériales et financières gigantesques, en plus de la concurrence imposée des champions de l'industrie et de la distribution provenant de tous les pays du monde ( Chine, Japon, USA, Turque, Inde...).

Le problème fondamental de rentabilité des projets qui doivent être, dans la logique des choses, pris en charge par des études technico-économiques préalables à toute décision d'investir, et le retard énorme dans la fonction de management, du développement commercial, et l'amélioration du niveau de compétence du personnel, rendent très aléatoire l'avenir et la pérennité de ces PME.

C'est dans cette optique que notre travail se propose dans le cadre de la filière des produits rouges d'établir un diagnostic global et suggère un plan de redressement concernant la Briqueterie nouvelle..

La définition de la filière, énoncée par J-c. Montigaut est que la filière est « l'ensemble des activités étroitement imbriquées, liées verticalement par l'appartenance à un même produit (ou des produits très voisins), et la finalité consiste à satisfaire le consommateur. Ces filières sont composées de niveaux ou de fonctions reliées entre elles par des mécanismes et des institutions qui ont pour taches de gérer et de coordonner l'ensemble. Certaines de ces fonctions plus puissantes que les autres constituent les centres de commandes à partir desquels surgissent et aboutissent des boucles de rétroaction permettant à la filière de fonctionner et de s'adapter ».

La filière est donc un champ découpé dans la réalité économique globale. C'est une succession, une suite d'actes techniques de production et d'échanges qui aboutit à un produit fini ou un groupe de produits finis liés entre eux.

L'analyse de la filière «produits rouges en Algérie » effectué dans le cadre du programme Euro-développement PME (ED PME) ressort que le marché national de la briqueterie est entrain de se saturer, surtout avec l'entrée en production des nouvelles unités, et l'augmentation des capacités de production existantes dans les deux années à venir.

Cette analyse a lancé tous les opérateurs qui auraient l'intention de créer une briqueterie de revoir leur projet.

Les suggestions faites par les concepteurs de cette analyse de filière aux entrepreneurs du secteur sont qu'ils doivent se fédérer dans le cadre d'une association professionnelle, diversifier la production devant le risque de saturation pour 8 et 12 trous, « Muscler » leurs structures organisationnelles, chercher à être performant, développer la formation, et enfin maîtriser la qualité.

Le rôle du Manager d'une PME l'amène à établir des diagnostics, à décider et à choisir de mener les projets de changement retenus, que ce soit un changement organisationnel, une politique opérationnelle, ou encore des orientations stratégiques.

Les choix doivent reposer sur un diagnostic et une analyse solidement étayée et argumentée pour être les plus pertinents possibles et être favorable au changement.

Le diagnostic intervient à la phase de recherche d'information et suivi par les phases de réflexion, d'élaboration de choix de solution, de décision, de mise en oeuvre et de suivi.

· Diagnostic de crise : pour entreprise malade ou en difficulté, il a pour but de remédier aux dysfonctionnements dont souffre l'entreprise (éclairage des causes des symptômes).

· Diagnostic pour la recherche de problèmes : pour une entreprise en situation de contre performance.

· Diagnostic d'opportunité : pour une entreprise en situation d'anticipation ou d'innovation.

Donc le diagnostic est un outil d'aide au management stratégique et/ou opérationnel, il va éclairer le dirigeant sur la compréhension des phénomènes majeurs, sur les causes éventuelles de dysfonctionnement pour aider à la résolution de problèmes ou à la compréhension de certaines situations.

Dans le cas de notre étude, il s'agit donc d'établir un diagnostic de « crise ».

Après un travail d'information et de bibliographie concernant la filière et les outils diagnostics, la démarche complémentaire a été :

Pré diagnostic ou le repérage et la compréhension de la problématique, du problème des dysfonctionnements, des anomalies de l'entreprise à travers :

· Travailler les éléments de la problématique à partir des données demandés à l'entreprise.

· Prise de contacts et entretiens avec les partenaires de l'entreprise principalement la banque et le commissaire aux comptes.

· Mise en place d'un questionnement des différents acteurs de l'entreprise, aux choix des cibles à intervenir.

Les conclusions et préconisations de l'étude inspirées des attentes et propositions des uns et des autres.

La structure du parc des PME Algériennes composée en grande partie par les TPE au management traditionnel et à l'activité partiellement informelle de quelques moyennes et grandes entreprises modernes et parfois innovants ;place l'entrepreneur algérien à mis chemin entre l'entrepreneur informel africain et l'entrepreneur des anciens pays à l'économie planifiées, paradoxalement, c'est les entreprises « les plus en règles » qui peuvent se retrouver menacées par la concurrence internationale.

Ces nouvelles entreprises ont d'emblée un double défi, celui d'évoluer dans un environnement local encore instable en raison de la transition économique inachevée, et de devoir se faire une place dans un environnement désormais concurrentiel.

Il est urgent d'identifier et de mettre en place les mesures qui permettent d'améliorer la gestion et la compétitivité des PME pour se défendre sur le marché.

Il est particulièrement important de déterminer les conditions qui facilitent la mise en place du diagnostic (outil de Management) pour identifier et évaluer les options organisationnelles et stratégiques que les PME peuvent envisager en vue d'assurer leur survie tout en favorisant leur croissance.

Chapitre I :

Le diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds.

Un diagnostic, comme d'ailleurs dans son acception médicale, consiste à mener un examen tendant à identifier un mal, un malaise ou une maladie à partir de symptômes.

Parfois cela ne consistera qu'à mettre en relief les points faibles et les points forts de l'entreprise. Mais souvent c'est une étude globale qui est menée, relativement mieux étayée et autrement plus rationnelle, portant sur différentes fonctions et activités.

Que l'entreprise Soit au bord de la faillite, qu'elle ressente des difficultés, ou qu'elle connaisse des insatisfactions dans son activité, un diagnostic est toujours le bienvenu pour voir clair dans les facteurs ayant induit cette situation et tenter d'y apporter les mesures à même de surmonter les défaillances constatées.

Le diagnostic s'adresse autant à l'entreprise saine qui souhaite néanmoins améliorer ses performances, qu'à l'entreprise en difficulté, à la nuance prés que pour cette dernière il devient une obligation, car à moins d'accepter sa disparition il va falloir corriger ses insuffisances, d'où la nécessité de les connaître donc de mener un diagnostic.

La connaissance des facteurs qui influent le plus souvent sur la santé et l'équilibre de l'entreprise la mettant en difficulté, est une information assez précieuse dans la mesure où elle contribue à mieux circonscrire leurs effets d'abord et les aplanir ensuite.

Trop souvent on considère que les difficultés financières d'une entreprise sont la source de tous ses maux. C'est là une erreur malheureusement trop souvent répandue qui consiste à prendre les effets pour des causes.

De même que ce n'est pas la faute au thermomètre si on a la fièvre, la situation financière n'est souvent que le révélateur de dysfonctionnements venant d'ailleurs (produit, marché, moyens de production, qualification du personnel, absence d'une politique de marketing...).

Les problèmes financiers ne sont que la conséquence de difficultés profondes, que rencontre l'entreprise, et donc ces derniers ne sont que la partie visible.

Cette partie visible se manifeste généralement par une diminution progressive de trésorerie jusqu'à la cessation de paiements. Cela est essentiellement dû à une insuffisance de liquidités et à une insuffisance de rentabilité.

Même s'il y a une interdépendance, il faut dire qu'une entreprise peut être rentable et éprouver des difficultés de trésorerie. Inversement, une entreprise peut être à l'aise au niveau de sa trésorerie mais dégager néanmoins des résultats très peu rentables.

Les analystes financiers arrivent à reconnaître les principaux symptômes des difficultés. Il en existe en effet quelques signes révélateurs :

De multiples études menées par les organismes spécialisés ont montré que les défaillances structurelles étaient à l'amont de 80% des difficultés que rencontrent les entreprises.

Les événements et circonstances pouvant entraîner une entreprise dans une crise sont

- Des modifications dans le niveau d'activité des branches professionnelles auxquelles appartiennent vos clients les plus importants

Ø à la prise de conscience de la santé (crainte du cancer tabac à faible taux de nicotine, peur de grossir : régime basses calories).

- Des modifications dans la technologie de la production (exemple : passage des calculateurs mécaniques aux calculateurs électroniques) non perçues à temps ni prises en compte.

- Modifications dans la législation nationale et l'opinion publique (sécurité et protection de l'environnement)

- Des crises de trésorerie dues à la faiblesse de l'actif net du bilan, au besoin de capitaux importants, à l'élévation des taux d'intérêt, au volume des investissements

- Les problèmes de personnel dus à l'insuffisance des qualifications, la rotation rapide et la faiblesse du moral

- Le manque d'énergie de la direction dans la lutte contre les défauts d'organisation et la crainte de prendre des mesures draconiennes

- L'acceptation de coûts de production trop élevés dus à l'excès de personnel et de frais généraux

- L'absence d'une politique de produits conforme aux possibilités de production de l'entreprise, entraînant des retards dans le développement, et la préparation de produits inadaptés au marché.

- L'absence ou la caractère superficiel des études de marché servant de base à la planification à long terme des ventes

- L'excès des prélèvements directs et indirects des actionnaires principaux (ce qui oblige à emprunter au lieu d'augmenter l'actif net)

Cette situation, ajoutée à une limitation (depuis quelques années) de crédits d'investissement à long terme a contraint les entreprises à se rabattre vers les crédits court terme (découvert bancaire) pour le financement du Fonds de Roulement souvent insuffisant au regard de l'activité. Ce dernier devant être normalement financé sur des ressources longues.

Un diagnostic peut être engagé, à titre managérial par les dirigeants de l'entreprise qui souhaitent cerner les performances de leur entreprise ou qui cherchent à s'assurer de la justesse de leur stratégie (activités, produits, marché...).

Il peut l'être aussi par un banquier qui, sollicité pour un crédit important, préfère mener un examen sur son client avant de mettre ses fonds à disposition.

Le diagnostic peut être exigé aussi par de futurs actionnaires, des acheteurs, ou encore par l'Etat qui souhaite connaître la situation de l'entreprise avant de prendre sa décision (assainir, restructurer, privatiser...), comme c'est précisément le cas aujourd'hui de l'Algérie ou les autorités compétentes sont à la recherche de solutions appropriées à chaque type d'entreprise.

Peler Drucker, éminent spécialiste américain du management et dont les ouvrages ont été de grands succès, estime qu'un dirigeant qui se veut efficace doit consacrer la moitié de son temps à des taches de diagnostic.

Avant de mettre en chantier un diagnostic, il y a lieu d'avoir à l'esprit un certain nombre de préalables sans lesquels tout diagnostic est voué à l'échec.

Il existe des facteurs dont l'impact reste capital pour l'objectivité du diagnostic, son efficacité et son applicabilité. Ainsi, la question de savoir si le diagnostic doit être mené par les dirigeants de l'entreprise ou par un consultant extérieur a une importance considérable, de même que celle qui consiste à s'assurer des capacités et des qualités que nécessite une telle analyse chez le diagnostiqueur. Les enjeux revêtent aussi un caractère fondamental que la personne ou le bureau d'études chargé du diagnostic doivent s'interdire d'ignorer.

Une fois la nécessité d'engager un diagnostic de l'entreprise avérée, il va falloir s'interroger sur le futur auteur de cet examen. Deux possibilités peuvent s'offrir Est-il préférable de réaliser le diagnostic par un comité «ad-hoc» composé de cadres issus de l'entreprise ou alors le faire faire par un consultant extérieur ou un cabinet -conseil?

Qu'est-ce qui va déterminer ce choix ? Est-ce le paramètre coût qui, manifestement, va infléchir la décision en faveur d'une analyse par des cadres de l'entreprise ou est-ce le facteur de la qualification requise pour un tel examen (l'environnement externe pouvant alors de toute évidence permettre le meilleur choix de bureaux d'études), à moins que cela ne soit des conditions subjectives telle une sous estimation des potentialités existant au sein de l'organisation ou même désir du dirigeant de faire entériner ses propres convictions par le truchement d'un consultant pouvant être acquis à sa cause ou craignant d'aller à l'encontre des idées de celui qui va le payer.

En réalité, c'est tout cela à la fois qui va faire qu'on opte pour une solution ou pour une autre. Tout le monde est unanime pour dire que chaque formule a ses avantages et ses inconvénients (voir tableau ci-après). Il n'y a pas de recette en la matière, il n'y a pas non plus de réponse toute faite à cette préoccupation.

Cela dépend de l'entreprise et son environnement, de ses dirigeants (faculté du consultant extérieur à corriger les biais cognitifs), de leur responsabilité dans les difficultés de l'entreprise (le consultant peut éprouver quelque gêne à remettre en cause le dirigeant ou faire apparaître ses écarts de gestion). Cela dépendra aussi de la nécessité de faire participer ou pas l'encadrement (pour rechercher l'adhésion), de la possibilité qu'a l'entreprise d'engager la dépense (parfois coûteuse), du climat social qui règne au sein de l'entreprise...etc.

Le diagnostiqueur doit faire preuve d'une grande rigueur, d'un professionnalisme sans faille et d'une honnêteté irréprochable. Sont-ce les seules clés de succès pour le «parcours du combattant» qu'il va traverser ? Manifestement non.

Le diagnostiqueur doit en effet passer en revue et examiner toutes les différentes fonctions et activités de l'entreprise, tous les aspects de son fonctionnement. Mais là ou il doit être discriminatoire et sélectif, c'est à l'intérieur de chaque compartiment composant l'entreprise. La consultation de la documentation qui sera mise à sa disposition doit être judicieuse. Il doit en tirer la quintessence à travers le document le plus révélateur, l'information la plus utile, le chiffre le plus pertinent. De même, à l'occasion de la mise en place de questionnaire ou d'interviews l'analyste devra faire la part des choses. Ses connaissances, son expérience devront lui permettre de viser juste et ne pas diluer ses efforts.

L'examen du détail a toujours brouillé la vue d'ensemble et c'est là un danger que l'analyste se doit d'éviter. Arriver à des résultats très précis mais faux ne sert absolument à rien. Tant qu'à choisir, il faudrait mieux opter pour des résultats justes mais manquant de précisions.

Une fois à l'oeuvre, l'analyste doit faire preuve de prudence et de tact. Un diagnostic n'est pas toujours un travail bien perçu par tout le monde. C'est l'annonce de changements qui peuvent ne pas être heureux pour chacun.

Certains agents de l'entreprise peuvent voir dans le diagnostic une tentative de les licencier par le biais d'une compression d'un personnel jugé pléthorique. Des cadres pourraient y voir la mise à nu de leur laxisme, de leur manque de dynamisme voire de leur incompétence. Avant même l'arrivée du diagnostiqueur, et la prise en charge de son étude, il y a une certaine atmosphère pesante au sein de l'entreprise. Il va trouver au sein de l'organisation qu'il se propose d'analyser des acteurs ayant des intérêts pas toujours convergents. Souvent de bonne foi, les différents membres composant l'entreprise ne voient pas de la même façon l'avenir de leur organisation, son développement, les mesures à apporter pour surmonter les difficultés. Aussi, chacun selon son niveau hiérarchique, les possibilités qui lui sont offertes et les moyens dont il dispose va tenter d'influer sur le cours des choses en cherchant à convaincre le diagnostiqueur de son point de vue.

C'est dire à quel point il est nécessaire à cet expert de saisir et être conscient des pressions dont il fera l'objet parfois même assez ouvertement. A travers ses entretiens avec le personnel de l'entreprise, son encadrement, il lui faudra autant de prudence pour ne pas se laisser influencer par les avis de certains que du tact pour comprendre les divergences, essayer de recouper les informations et ressortir avec un jugement aussi fiable que possible. Tout l'art - car c'est aussi un art - du diagnostiqueur est là.

Cela est relativement rare, mais l'expert devra se prémunir contre un danger. La demande du diagnostic peut être sous-tendue par des non-dits. Certains dirigeants peuvent à partir d'un diagnostic vouloir «régler des comptes» ou tenter d'entraîner le diagnostic vers des conclusions très partiales, tendancieuses ou reprenant leurs propres convictions.

Il ne s'agit pas au diagnostiqueur de légitimer une compression de personnel ou d'éventuelles autres décisions délicates à prendre, s'il n'est pas lui-même intimement convaincu de leur efficacité et s'il n'a pas au préalable épuisé toutes les autres possibilités alternatives qui s'offrent à lui. L'analyste doit fait la part de ce qui est objectif et de ce qui ne l'est pas. Il doit être suffisamment lucide pour découvrir les choses inavouées et éviter d'être l'otage d'une mission dont on voudrait lui dicter les conclusions.

Cette lucidité doit être doublée d'un grand sens moral pour, si c'est le cas bien sur, porter des appréciations, pouvant au demeurant être négatives sur la capacité de gestion du principal dirigeant. D'aucuns diraient que c'est «morde la main qui donne à manger».

Il faut à ce titre savoir que la mission de l'analyste consiste à rechercher les points faibles et les points forts de l'entreprise et que cela passe forcement par l'examen et éventuellement une remise en cause des méthodes usitées par les principaux dirigeants et qui n'entraînera pas forcement leur licenciement.

C'est dire tout le doigter, la finesse, l'habileté et le sens politique qui doivent animer le diagnostiqueur, comme il doit aussi faire preuve d'une grande rigueur, d'un sens moral affirmé.

Par delà ses compétences conceptuelles il devra donc faire prévaloir sa capacité de discernement, son habileté à consulter les documents, à écouter attentivement et à recueillir les opinions, bref, un savoir-faire faisant appel tantôt à sa fermeté tantôt à sa flexibilité.

S'agissant d'une matière première déterminante, l'expert devra accorder toute l'importance à l'information.

On mettra volontiers à sa disposition des «tonnes» de papier d'origine diverse (comptabilité, personnel, maintenance, documents concernant les fournisseurs, d'autres afférents aux clients ou encore aux distributeurs, des états techniques sur les équipements achetés, sur le marché, sa demande, son offre).

Ne cherchez pas à tout voir. Certains documents sont sans aucune utilité pour l'analyse, d'autres très sommaires, les uns contredisant les autres. Un chiffre calculé avec une grande précision par le comptable de l'entreprise ne sert absolument à rien s'il est issu d'une méthode fausse.

L'analyste devra donc faire un choix quantitatif et qualitatif de cette information pour cerner la question qu'il a à élucider. Il y va de la qualité des résultats auquel va aboutir son examen.

Il lui arrivera de trouver parfois une masse d'informations telle qu'il lui sera nécessaire d'en tirer la quintessence, le document utile, le chiffre pertinent, le résultat explicatif. Il pourra aussi être devant un manque d'information sur un sujet donné auquel cas il lui faudra se faire une idée à partir d'autres documents pouvant contenir des informations non directement liées au sujet. Des recoupements, des vérifications seront alors nécessaires pour affiner son appréciation.

Il n'est pas toujours nécessaire d'être en possession d'une information très précise. Certaines données même imprécises, sont très précieuses parce qu'ayant un caractère très significatif d'une situation donnée. Ne cherchez pas la précision là ou elle n'est pas nécessaire. Une information qualitative arrive souvent à éclairer le diagnostiqueur plus que ne le ferait de multiples informations déterminées avec une grande exactitude.

Ces éléments préalables et ces précautions que devra prendre l'analyste ne doivent pas faire penser que le diagnostic est une mission perdue d'avance tant elle est entourée de tant de préjugés, de difficultés, de données incertaines.

Dans la majeure partie des cas, l'expert trouvera au sein de l'entreprise des conditions favorables pour mener à bien son travail. Il pourra aussi compter sur une bonne collaboration de l'encadrement de l'entreprise même si des avis partagés sont remarqués (N'est ce pas cela qui va faire que l'expert puisse corroborer ses informations et affiner son analyse ?).

Il existe plusieurs Types de diagnostic (diagnostic financier, stratégique, fonctionnel ou global) en fonction :

Dans notre étude une démarche de diagnostic global a été adoptée, Il s'agit d'analyser l'organisation, le fonctionnement et la stratégie de l'entreprise. Pour cela, les différentes structures doivent être revues :

Diagnostic commercial : Recherche marketing réalisée, succès relatif de chacun des produits en termes de vente, d'image de marque, prise en compte des évolutions du marché.

Diagnostic technique : Outil de production, qualité et spécificité de locaux et actif immobilier, organisation en termes d'achat et réception des approvisionnements, organisation de la production et la gestion des stocks.

Diagnostic financier et comptable : Information sur la tenue de comptabilité, le commissaire aux comptes, l'organisation administrative et comptable, le contrôle de gestion, le budget, l'utilisation de l'informatique, la relation bancaire, la couverture en matière d'assurances.

Diagnostic des ressources humaines : Organigramme, nature des contrats de travail, accords et avantage particuliers, qualité et ancienneté du personnel, politique et budget consacré à la formation, mode de management pratiqué, culture de l'entreprise, communication interne, relations sociales.

La fonction commerciale a longtemps été considéré comme secondaire par rapport à la production, particulièrement en Algérie (principalement à cause du monopole). Mais elle a pris de l'importance du fait l'entreprise est appelée à évoluer dans un environnement concurrentiel. L'entreprise qui n'a pas la connaissance suffisante du marché, n'a pas beaucoup de chances de survivre. Car produire ne suffit plus, il faut aussi pouvoir vendre.

« Le marché est un lieu (géographique ou fictif) de confrontation entre l'offre et la demande ». Cette théorie économique montre que c'est à travers cette confrontation que sont fixés les prix, si la concurrence est parfaite. La connaissance du marché suppose l'étude des éléments les plus déterminants suivants :

- La clientèle : Typologie, volume, part de marché, évolution, habitudes de consommation, attentes.

- La concurrence : Qui sont les concurrents ? que vendent-ils ? quels sont leurs caractéristiques ? Existe-t-il des produits de substitution sur le marché?

- Les fournisseurs : Qui sont-ils ? Quelle est leur situation économique actuelle ? Sont-ils compétitifs ? quels sont leurs liens avec l'entreprise ?

- Les autres partenaires : Sous-traitance, partenariat, filiales, franchisés.

La mission du diagnostic sera de s'assurer que les produits, biens ou services commercialisés par l'entreprise répondent à un besoin effectif d'une clientèle donnée, et que les prix proposés sont performants.

A savoir, une augmentation des stocks au niveau du déclin, veut dire que les possibilités de développement sont inexistantes.

Comme une augmentation des stocks au niveau du lancement n'est pas aussi rassurante, car cela crée un besoin en liquidité.

Un calcul des marges par couple « Produit-marché » à différents stades de la production et la distribution est nécessaire.

- Des prix : contrôle de la relation prix de vente prix de revient, et avec ceux appliqués par la concurrence

- De suivi du marché : évolution de la demande, de l'offre, des besoins de consommation, et autres informations issues des vendeurs.

- De la distribution : contrôle évolution des ventes, des stocks et des délais d'écoulement des produits.

- La qualité est elle une culture d'entreprise ou bien une exigence de la part de la clientèle ?

- Les produits en dernier stade de leur vie (déclin) sont ils généralement abandonnées ou maintenus par ? des actions commerciales agressives ?

- L'entreprise crée-t-elle de nouveaux produits ou elle se contente de gérer l'existant ?

- En cas de lancement de nouveaux produit, ont-ils été bien accueillis par la clientèle et pourquoi ?

La détermination du prix est un élément de la politique commerciale de l'entreprise. Elle est en fonction des objectifs financiers tels que la rentabilité des capitaux propres ou la maximisation du chiffre d'affaires et du résultat.

Il existe 3 méthodes généralement admises pour déterminer les prix de vente :

- A partir des couts de revient : en ajoutant aux couts de production et de commercialisation un pourcentage (taux de marge) correspondant à la marge souhaité.

- A partir de la demande : la relation entre le prix et la demande du produit est exprimée par le concept économique d'élasticité, c'est-à-dire par le rapport entre le pourcentage de variation des ventes en volume et le pourcentage de variation des prix : e = (?q / q) / (?p / p).

- A partir des prix de la concurrence : s'aligner sur les prix pratiqués sur le marché, se positionner en dessous (politique de pénétration), ou au dessus (politique d'écrémage), en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise.

La méthode utilisée est choisi en fonction de la position de l'entreprise sur le marché, la concurrence influe directement sur la marge de manoeuvre en matière de fixation des prix.

· Temporelle : joue un rôle de synchronisation entre la production et la vente,

· Commerciale : assure le contact direct avec le client avant, pendant et après la vente.

Mais l'intérêt que pourrait avoir une entreprise à intégrer la fonction distribution dans son activité doit être comparé à l'inconvénient de mobiliser des ressources supplémentaires généralement importantes (magasins, moyens de transport etc.).

La question qui mérite d'être posée est la suivante : Faut il faire la distribution ou la faire faire ?

- Constitution du réseau de distribution : grossistes, détaillants, grandes surfaces ? répond-il aux besoins de la population ciblée.

Les diagnostics de l'entreprise ont longtemps fait l'impasse sur les aspects techniques de la firme. Mais il a fallu se rendre à l'évidence car les produits, leurs caractéristiques, les moyens de productions, les procédés connaissent des changements profonds.

En effet, l'outil de production reste parmi les moyens les plus déterminants pour affronter un environnement concurrentiel.

Le diagnostic de la fonction technique et de son efficacité passe tout d'abord par une visite des lieux de production en vue d'apprécier les éléments jugés les plus significatifs de la situation avec :

L'approvisionnement qui est la fourniture à l'entreprise toutes les matières premières, marchandises, outillages fournitures diverses dans les meilleurs conditions de coût, de qualité et de délais surtout pour une usine à production continue.

- Moyens bureautiques et informatiques et de communications (téléphone, fax, Internet).

o Moyens humains : effectif, qualification, rigueur, honnêteté, esprit coopératif.

- Où sont transmis les doubles des bons de commande (magasins, services demandeurs, comptabilité)

- Appréciation de l'environnement : l'entreprise rencontre t'elle des contraintes en matières d'approvisionnement (disponibilité, qualité, prix).

- Relation entre les lieux de stockage des matières premières et des produits finis

- Détermination et explication des heures de pannes ou d'arrêt des équipements.

- Volume de production réelle par rapport au volume prévu et l'interprétation des causes d'écart

En Algérie, les entreprises n'ont pas encore adopté une réelle politique d'amélioration de la qualité de leurs produits. Ayant souvent été en situation monopolistique, cette recherche de qualité a rarement fait partie de leurs préoccupations.

Vérification par des organismes officiels pour les normes et caractéristiques des produits.

Mais l'arrivée imminente des produits d'importation à grande échelle sur le territoire, commence à faire prendre conscience avec les gestionnaires de l'importance de la mise en place de certains procédures de sensibilisation du personnel, entretien, prévention des équipements, et la mise en place du système de contrôle de qualité avec leur impacts parfois sur même les coûts de production.

C'est un domaine de la fonction technique qui occupe une place très sensible dans une entreprise industrielle, on la qualifie d'élément pivot dans la chaîne de valeur, permettant :

- Appréciation du niveau d'amortissement des machines et équipements pour voir leur degré de vétusté ainsi que leur éventuel obsolescence et donc la nécessite de renouvellement.

- (contraintes des approvisionnements, problèmes financiers, absentéisme des ouvriers, panne de machines, sophistication des équipements)

- Gestion des équipements essentiellement par des moyens curatifs (réparation) ou préventifs (entretien)

- Réflexe de l'entreprise en cas de panne (attente de réparation, réparation des tiers, sous-traitance).

-Existence de consignes de sécurité au niveau de l'entreprise : sont-elles affichées visiblement, existence de plans d'évacuation en cas de sinistre

-Hygiène au niveau de l'entreprise, les facteurs de pollution et leur retentissement sur le facteur humain (travailleurs) et le facteur équipement.

- L'innovation technologique, l'évolution du marché, procédures modernes de fabrication, l'informatisation des procédures, telle que la GMAO.

- Le budget prévisionnel de la fonction technique : versant production et versant maintenance.

- Comparaison des réalisations effectives par rapport au budget prévisionnel ( mensuel, trimestriel, annuel).

L'importance des missions imparties à la fonction finances et comptabilité nécessite la mise en place d'une structure forte et performante qui puisse refléter réellement la politique générale de l'entreprise.

Elle constitue pour les dirigeants et les gestionnaires un lieu privilégié de la prise de décision et aussi un passage obligé vers lequel toutes les informations de gestion convergent pour répondre aux besoins d'analyse économique et financière et par ailleurs, un moyen d'observation et de contrôle interne et externe notamment le contrôle de gestion et le commissariat aux comptes.

Traditionnellement, la fonction finances et comptabilité regroupe la comptabilité (comptabilité générale et contrôle de gestion) et la gestion financière.

Art. 9 du code de commerce « Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant, doit tenir un livre journal enregistrant jour par jour les opérations de l'entreprise ou récapitulant au moins mensuellement les résultats de ces opérations la condition de conserver, dans ce cas, tous documents permettant de vérifier ces opérations jour après jour ».

Art. 11 « Le livre journal et le livre d'inventaire sont tenus chronologiquement sans blanc, ni altération d'aucune sorte ni transport en marge. Ils sont cotés et paraphés par un juge du tribunal dans la forme ordinaire ».

Art. 14 « Les livres de commerce que les personnes sont obligés de tenir et pour lesquels elles n'ont pas observé les formalités ci-dessus prescrites, ne peuvent être représentés ni faire foi en justice, au profit de ceux qui les ont tenus sans préjudice de ce qui est réglé au livre des faillites et banqueroutes ».

Tenir une comptabilité consiste à enregistrer des opérations dans des comptes, à stocker des informations et à produire des états périodiques (journal, grand livre, balance) et annuels (bilan, compte de résultat, annexes). Les états doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise.

- La sincérité : est l'application de bonne foi des règles et procédures en fonction de la connaissance que les responsables des comptes doivent normalement avoir. Tel que respect des principes comptables (prudence, coût historique, indépendance des exercices, continuité de l'exploitation et permanence des méthodes).

- Justification des achats et ventes par des documents probants faisant ressortir les éléments utiles (quantités, prix, délais de livraison, avoirs...)

La comptabilité générale est aussi une source d'information à usage interne (les propriétaires, les dirigeants, les salariés) et externe (les partenaires et les pouvoirs publics).

Le contrôle de gestion est une fonction très récente dans le domaine de la gestion. La naissance officielle peut être fixée en 1939, lors de la création aux Etats-Unis le « Controlers' Institue of América ». En France, il n'a fait son apparition qu'après la seconde guerre mondiale.

A l'origine du contrôle de gestion, on trouve la comptabilité analytique, dont l'objet, comme son nom l'indique, est d'analyser les données comptables. Ce qui permet aux dirigeants de connaitre la structure des couts de l'entreprise aussi bien suivant les différentes phases de la production et la distribution que par produit, et d'obtenir un résultat analytique plus détaillé que celui de la comptabilité générale.

Le contrôle de gestion est souvent confondu avec le contrôle budgétaire. Or ce dernier n'est qu'un élément du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion permet donc d'établir des prévisions (budget) et d'effectuer un suivi sur l'évolution des coûts dans le temps (contrôle budgétaire). Certains chefs d'entreprise constatent le jour d'échéance qu'ils ne peuvent faire face à leurs engagements.

Mais comme ses informations servent à la prise des décisions, cela pose le problème de la place du contrôle de gestion dans la structure de l'entreprise : doit-il être une structure distincte, au risque d'apparaitre comme extérieure ou doit-il être intégré aux différentes structures, au risque d'être exposé à des pressions ?

L'adage attribué aux banquiers, selon lequel « on ne prête qu'aux riches » reflète incomplètement l'état d'esprit du banquier. Car la finance, c'est du bon sens. Une banque commerciale, utilise l'argent de ses déposants pour accorder des prêts. Donc elle ne prend pas trop de risques et c'est pourquoi elle respecte un certain nombre de règles. Charge au demandeur du prêt de savoir quels sont les éléments qui peuvent influencer la décision du banquier.

Les besoins financiers de l'entreprise sont financés par des ressources. Il faut distinguer :

· Les besoins qui se rapportent au financement de l'activité (stocks et créances). Ces besoins, dits aussi d'exploitation, qui se renouvellent en permanence, de façon cyclique. Ils sont financés en partie par des ressources d'exploitation (dettes fournisseurs). Les besoins et ressources d'exploitation figurent dans le bas du bilan.

· Les besoins qui se rapportent aux moyens de production permanents (actif immobilisé). Ils sont stables et doivent être financés par des ressources stables (capitaux permanents). Les capitaux permanents sont constitués des capitaux propres (qui n'ont pas à être remboursés) et des dettes financières dont l'exigibilité est relativement éloignée. Les besoins et ressources stables figurent dans le haut du bilan.

Le cycle d'exploitation (achat-production-vente) génère un décalage entre les dépenses et les recettes. L'importance de ce décalage est en fonction des quantités produites, de la durée du cycle de production, des durées de stockage (matières, produits), de la durée des crédits clients (créances) et de la durée des crédits fournisseurs (dettes).

Ce besoin étant permanent, il est plus logique de le financer par un excédent de ressources stables sur les fonds engagés dans les investissements. Cet excédent est appelé le Fond de Roulement Net Global (FRNG):

FRNG = Ressources stables (Capitaux propres + Dettes financières) - Actif immobilisé

La Solvabilité de l'entreprise nécessite que le FRNG (ressources) soit supérieur au BFR (besoins). Le bilan est équilibré par la situation de trésorerie (positive ou négative).

En cas d'insuffisance de financement des besoins d'exploitation, la trésorerie devient négative, si la banque l'accepte bien sur. Mais le découvert de trésorerie est le mode de financement à court terme le plus couteux et celui qui crée une grande dépendance de l'entreprise vis-à-vis de sa banque. L'entreprise doit essayer tous les autres moyens de financement en priorité.

Les investissements sont synonymes de croissance, mais il induise une augmentation du BFR. Il oblige donc l'entreprise à procurer des financements stables. Qui sont principalement :

- Les capitaux propres : Il s'agit du capital social et des réserves accumulées par l'entreprise. La Capacité d'Auto financement (CAF) c'est la capacité de l'entreprise à dégager de nouvelles ressources par son activité.

- Les dettes financières : Les emprunts peuvent être pris auprès d'établissements de crédit ou d'une multiplicité de préteurs (emprunts obligataires).

- Les crédits bail : L'entreprise choisie l'investissement dont elle a besoin, puis le fait acheter par une société spécialisée dans le crédit bail qui le loue avec une option d'achat en fin de contrat.

- L'existence de traitement des écarts par rapport aux prévisions financières ?

- L'appréciation annuellement des évolutions du fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et de la trésorerie ?

- Existence de suivi régulier de la trésorerie (rapprochement bancaire, vérification de la caisse...)

La méconnaissance de ces mécanismes bancaires de la part du responsable des finances de l'entreprise est non seulement la tendance qu'ont les comptables à raisonner en date d'opération et non en date de valeur, mais elle se manifeste également dans le choix des crédits les plus avantageux, et les mieux adaptés aux opérations que l'entreprise souhaite traiter.

En fin, l'examen des moyens matériels (locaux, bureautique, informatique) et humains (importance numérique du personnel affecté a la fonction, niveau de qualification, niveau de formation, expérience, compétence et encadrement).

Il existe plusieurs définitions et approches du diagnostic financier et ce en fonction de la problématique posée, à savoir la décision, le redressement, l'évaluation, le crédit bancaire etc.

· Soit pour le besoin interne de l'entreprise pour l'aide à la décision (stratégique, opérationnelle et d'exploitation)

· Soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de cession de participation ou d'achat ou de vente d'actions en bourse : évaluation d' actions.

· Soit pour évaluer la solvabilité de l'entreprise (pour lui consentir un crédit par exemple, et plus généralement pour nouer des relations d'affaires avec elle) : analyse de crédit.

Le diagnostic financier permet de piloter l'entreprise à tous les stades du processus de décision: analyse de la situation financière, recherche des conditions de l'équilibre financier et mesure de la rentabilité des capitaux investis, évaluation de l'entreprise par rapport à son environnement.

Le diagnostic financier constitue également un outil de la gestion du futur, car il permet d'évaluer les besoins de financement de l'entreprise, de choisir les moyens de financement, de définir la politique de crédit à l'égard des clients.

Le diagnostic financier permet de contrôler et de détecter les dérives éventuelles par rapport aux objectifs de l'entreprise et d'engager à temps les actions correctives nécessaires.

Le diagnostic permet d'évaluer l'efficacité de la politique des dirigeants en mesurant leur aptitude à gérer le couple rentabilité - risque.

Il nécessaire pour la collecte des informations de déterminer celles d'ordre générale et celles d'ordre comptable. La mission collecte d'informations se caractérise par l'actualité et l'exhaustivité des données recueillies, car elle constitue une condition sine-qanun pour la qualité du résultat. La recherche de l'information recommande l'utilisation des différents réseaux d'informations (quantitatives et qualitatives).

Ces informations peuvent être des données internes et ou des données externes.

Données internes : Elles se définissent par les informations produites par l'entreprise elle-même, à savoir le bilan, le compte des résultats et toutes les informations relatives aux politiques utilisées et les problèmes vécues.

Les différents documents qui constitue la source d'information interne qualitatif et quantitatif porte sur :

Données externes : La tendance du marché, comportements des clients, la législation, les banques, le bulletin statistique.

Certaines données et informations pertinentes ne se trouvent pas sur les documents. Elles sont recueillies par le biais de la visualisation et la discussion, cela par la visite des lieux. Ce qui permet de constater la concordance entre la réalité et les informations avancées.

Les différents documents qui constitue la source d'information externe qualitatif et quantitatif porte sur :

· Les informations de la filière et du secteur, ils sont fournies par les chambres de commerces, les associations patronales, les études de filières.

Ces différentes informations recueillies sont d'une importance capitale pour comprendre les informations financières, la rentabilité etc.

· Les retraitements des informations à partir des documents comptables pour leur donner une vision économique en créant des masses homogènes afin d'avoir un bilan fonctionnel se rapportant aux investissements, l'exploitation et le financement :

o Capitaux permanent : représentent les moyens de financement mis à la disposition de l'entreprise de façon permanente. Ainsi, les moyens de financement générés par l'activité de l'entreprise et mis à la disposition de façon durable. Enfin, les dettes à long et moyen termes qui sont mis à la disposition de l'entreprise plus au moins durable.

· l'analyse de la structure financière consiste sur les ressources stables couvrent les emplois stables ;donc la disponibilité de ces ressources pour les investissements futures.

· l'analyse de l'exploitation de l'entreprise en utilisant les ratios et le suivi de leurs évolutions. L'analyse comparative de deux structures permet de mettre en évidence la spécificité du fonctionnement de chaque structure.

L'élaboration du diagnostic doit se faire sur la base de l'étude de l'évolution de l'entreprise, afin de porter un jugement sur cette dernière à savoir le passé de l'entreprise et effectuer un jugement sur la situation actuelle pour suggérer les redressements nécessaires.

Le bilan représente la situation patrimoniale de l'entreprise, c'est un document comptable obligatoire selon le plan comptable Algérien. Il constitue un outil d'analyse de la structure financière de l'entreprise. L'analyse du bilan constitue une appréciation de l'équilibre financier ou du risque financier.

Cette analyse du bilan est complétée par une étude verticale, à savoir l'analyse de configuration de l'actif et du passif et une étude horizontale, à savoir l'appréciation de l'équilibre financier.

De prime abord, il est nécessaire d'opérer des retraitements indispensables pour des correctifs au bilan comptable afin qu'il devient un bilan économique.

· Reclassement des postes en fonction des échéances (long, moyen terme et court terme)

Cette approche est recommandée pour un diagnostic économique. Elle est réalisée à partir d'un bilan fonctionnel ou les fonctions essentielles apparaissent et constituent les cycles économiques d'une entreprise. Ces différentes fonctions sont détaillées ci après :

· La fonction investissement est relative aux immobilisations y compris celles financières (créances d'investissement) ,soit les emplois stables

· La fonction financement est relative aux capitaux permanent soit les ressources stables.

· La fonction exploitation qui regroupe les autres postes du bilan qui forme le cycle d'exploitation composé de l'actif circulant en tant qu' emplois et du passif circulant en tant que ressource.

Les ratios sont parmi les outils d'analyse financière les plus utilisés. Un ratio est un rapport entre deux postes, soit du bilan soit des comptes de résultat, soit du bilan et des comptes de résultat. L'objectif du calcul des ratios est de rechercher une certaine relation entre la valeur de deux postes rapprochés. Les ratios doivent avoir une signification pertinente et sont classés en quatre catégories :

La structure financière correspond à la part respective des fonds propres et des dettes. L'analyse de la structure financière a pour objectif de formuler un jugement sur l'équilibre financier de l'entreprise.

Il s'agit du ratio d'immobilisation. Il mesure le degré de flexibilité des actifs et exprime la capacité de l'entreprise à transformer en liquidités les biens qui figurent dans son bilan. Il est défini par :

Si ce ratio est élevé, l'entreprise est considérée rigide, puisque son actif est marqué par une immobilisation excessive difficilement réalisable (vendue).

Les ratios relatifs aux capitaux propres et passifs expriment la structure de financement d'une entreprise (fonds propres/endettement), ils permettent de mesurer le degré d'exigibilité des fonds. On distingue trois types de ratios:

· Le ratio d'endettement : mesure la part de financement des actifs par dettes, il s'écrit:

Il exprime l'attitude de l'entreprise à rembourser ses dettes. Si le ratio est élevé, l'entreprise possède une solvabilité rassurante et peut surmonter une politique de resserrement de crédit. Si le ratio est faible, l'entreprise ne dispose pas d'une bonne capacité d'emprunt (capacité d'emprunt saturée), elle se caractérise par des dettes importantes et donc des paiements de charges financières importantes. Le risque de cessation de paiement augmentera avec une politique de resserrement de crédit.

Par contre les banques sont attentives à la structure du passif des entreprises candidates à l'emprunt et vérifient que le rapport (Fonds propres/endettement financier) est supérieur à un, car elles ne souhaitent pas s'engager davantage que les actionnaires

Il s'agit des ratios relatifs à l'équilibre financier de l'entreprise, on distingue entre:

· Le ratio de Fonds de Roulement : Il mesure l'équilibre financier de l'entreprise à long terme.

Si le ratio est supérieur à 1, le FR est supérieur à 0 et l'entreprise est à priori équilibrée.

Si le ratio est inférieur à 1, le FR est inférieur à 0, une partie des actifs immobilisés est financée par des dettes à court terme et l'entreprise peut avoir des difficultés de trésorerie.

· Les ratios de liquidité : Mesurent l'équilibre financier de l'entreprise à court terme. On distingue :

- Si ce ratio R= 1 (FR=0) : Pas de marge de sécurité, l'entreprise peut connaître des problèmes de liquidité.

- Si R>1 (FR>0) : Pas de problème de trésorerie à condition que les actifs circulants permettent d'honorer à temps les dettes à CT (FR>BFR).

Ratio de Liquidité réduite = Actif circulant Hors Stock / Dettes à court terme

Ratio de Liquidité immédiate = Valeurs disponibles / Dettes à court terme

Ce dernier mesure la capacité de remboursement des dettes immédiatement exigibles par les disponibilités liquides de l'entreprise.

R1 permet de juger si l'entreprise est suréquipée (R1 tend vers 0) ou sous équipée (R1 tend vers l'infini).

R2 ce ratio permet de juger la vitesse de transformation de l'actif circulant en liquidité

Ce ratio mesure la capacité de l'entreprise à transformer son stock en créances ou en liquidités. Il est donné par:

Ratio de rotation Stocks marchandises = Coût d'achat de marchandises vendues / Stock moyen

Délai moyen d'écoulement de marchandises = 360 / R. Rotation Stock de marchandises

Ratio de rotation Stocks matières premières = Coût d'achat de matières premières consommées/Stock moyen matières premières

Délai moyen de réapprovisionnement ou de stockage = 360/R. Rotation Stock de matières premières.

Ratio de rotation Stocks des produits finis = Coût de production des PF vendus/ Stock moyen

Ratio de rotation dettes fournisseurs = Achat à crédit / Dettes fournisseurs

Ces ratios permettent de mesurer les performances financières et économiques de l'entreprise et expriment son aptitude à rémunérer ses capitaux. Il y a trois catégories de ratios relatifs à la rentabilité.

Il s'agit du ratio de marge nette qui mesure la profitabilité des ventes, il est donné par:

Ratio de rentabilité économique = Résultat d'exploitation/Actif réel total

Le résultat d'exploitation ou encore bénéfice avant intérêt et impôt (BAII) est une mesure de rentabilité économique, car il ne tient pas compte des conditions de financement et de fiscalité. La Rentabilité économique correspond à la rentabilité des actionnaires et des obligataires.

Il s'agit de la rentabilité des fonds propres. Ce ratio indique le bénéfice réalisé par l'entreprise pour chaque unité monétaire investie par les actionnaires. Il est donné par:

Si la Rentabilité financière est faible, les épargnants ne seront pas attirés par cet investissement.

Les ressources humaines de l'entreprise sont la principale valeur et le principal facteur de coût. Elles apportent donc une forte contribution à la valeur ajoutée et à la compétitivité de l'entreprise.

Pendant longtemps, la mission de la GRH fut purement administrative, soit, gestion des effectifs, la paie, le recrutement, et les absences. On demande au directeur du personnel, autorité et efficacité administrative.

Aujourd'hui, la multiplication des contraintes qui pèse sur la gestion des ressources humaines a fait évoluer sa pratique afin de trouver des réponses adaptés. Additivement à la mission de recruter et rémunérer, la GRH est chargée d'adapter (former et faire évoluer), motiver et impliquer le personnel de l'entreprise.

La direction des ressources humaines (DRH) doit répondre aux attentes des salariés, des dirigeants, des cadres et du partenaire social.

· Les salariés : attendent de la DRH un traitement équitable. Pour cela, il faut que la contribution de chacun soit évaluée et appréciée, sa rétribution doit être calculée en toute clarté et en harmonie avec son apport de travail.

· Les dirigeants : attendent de la DRH le maintien de la sécurité et une anticipation des conflits afin de les éviter. Ainsi que l'ajustement des compétences afin de maintenir la compétitivité de l'entreprise.

· Les représentants du personnel : attendent de la DRH une disponibilité afin de pouvoir transmettre les revendications collectives et individuelles. Elle doit leur garantir le respect des règles légales et conventionnelles.

Le contexte a donc changé, on est passé d'une gestion quantitative et administrative à une gestion essentiellement qualitative.

Pour déceler en permanence les changements opérés au sein de l'entreprise, il y a lieu d'avoir a disposition les agrégats suivants :

Le recrutement d'un salarié peut être assimilé à une greffe d'organe, une erreur de choix génère un phénomène de rejet qui peut provoquer des dysfonctionnements dont le coût est important. L'acte de recruter est stratégique, une démarche rigoureuse est indispensable. Il faut observer :

La rémunération est le prix du travail, sa détermination doit prendre en compte un certain nombre d'objectifs : attractivité pour le salarié, équité interne, contraintes financières de l'entreprise... Elle est aussi un des facteurs d'implication, sa composition est une occasion pour l'employeur de mettre en oeuvre sa politique de gestion des ressources humaines.

La rémunération comprend des composantes fixes (salaire de base) et variables (primes, heures supplémentaires...), collectives ou individuelles (complément familial, ancienneté, prime de rendement...), immédiates ou différées (primes exceptionnelles, participation...), avantages sociaux (logement voiture, prêts, téléphone personnel...). Si la fixation des salaires laisse une grande place à la négociation, l'entreprise doit s'adapter aux obligations légales et aux dispositions conventionnelles et contractuelles (salaire minimum, assurances sociales...).

Le plan de redressement devra reprendre les éléments saillants du diagnostic afin de surmonter les points faibles et étendre les points forts.

Il fera apparaître les activités devant être développées et celles qui seront abandonnées, sous traitées ou vendues.

Ces dispositions seront étalées sur quatre ou cinq années pour améliorer l'outil de production, une gestion efficace des ressources humaines, arriver à l'équilibre financier pour rendre plus performants les facteurs managériaux et organisationnels.

Les besoins nécessaires au redressement de l'entreprise en difficulté concernent :

· Les investissements : investissements d'acquisition ou de rattrapage pour la restructuration de l'outil de production.

· Remboursement des emprunts : remboursement des crédits anciens arrivés à échéance.

Le redressement peut être assimilé au traitement des tumeurs cancéreuses. Plus on s'y prend vite, plus la guérison est facile à atteindre.

Le plan de redressement qui s'inspire bien sûr du diagnostic, lorsqu'il est global, devra obéir à un certain nombre de critères :

· Faisabilité du point de vue opérationnelle, financier, adhésion de toutes les parties concernées (entreprise, partenaires sociaux, propriétaires, banquiers, et même les fournisseurs parfois).

· Actions brutales et rapides : sauvegarde à court terme de l'entreprise, prise de décision souvent centralisée avec amélioration de la rentabilité à court terme, élagage d'activités peu rémunératrices, cession d'actifs, agressivité commerciale.

Dans 70% des cas, nécessité de procéder au changement des dirigeants en place.

Réduction des coûts, augmentation de la productivité, amélioration de la qualité du produit, réorganiser, déléguer une partie du pouvoir.

Pour assurer la pérennité de l'entreprise à partir d'un plan stratégique mûrement réfléchi.

5. Check-list des mesures pouvant être entreprises à l'occasion du redressement :

Le plan de redressement comporte une règle fondamentale à respecter : le traitement de choc ne concerne pas uniquement les travailleurs ou agents subalternes, il englobe aussi les dirigeants de l'entreprise en adoptant pour seuls critères la compétence, le savoir faire et les résultats obtenus.

Chapitre II :

Introduction:

L'Algérie a connu une mutation économique très importante en raison du passage de l'économie administrée à l'économie de marché à partir de la fin des années 80. c'est dans un contexte politico-économique très difficile, marqué par une instabilité institutionnelle et une crise sécuritaire grave qu'une série de réformes encore inachevées ont permis au secteur privé de voir jour. Sitôt né, le jeune secteur privé doit évoluer dans un cadre institutionnel instable, et en même temps faire face au phénomène de mondialisation qui le menace sérieusement.

Les PME non préparées à l'invasion de leur marché par des concurrents étrangers doivent impérativement réagir pour survivre..

L'ouverture économique de l'Algérie amorcée dès 1989 a entraîné un développement important du parc des entreprises privées. Ce développement concerne aussi bien le nombre de nouvelles entreprises que leur poids dans les différents secteurs d'activité.

Depuis l'adoption d'un nouveau code des investissements en 1993 qui se veut être la pierre angulaire de la volonté d'ouverture de l'économie et d'une nouvelle politique de promotion de l'investissement, le nombre de PME connaît une croissance continue. Les statistiques démontrent que près de 75% des PME recensées en 2005 ont été créées après ce nouveau code, et que plus de 35% ont été créées durant les 5 dernières années (2000-2005).

Les dispositions relatives au développement des investissements sont renforcées en 2001 et une nouvelle loi d'orientation sur la PME qui va dans le sens de la promotion de l'entrepreneuriat. La tendance à la croissance du parc des entreprises connaît une évolution positive fin 2005 (+9%) et semble se confirmer pour les années à venir selon le ministère de la PME.

La collecte et le traitement des données pour l'établissement de l'état des lieux de la PME fait ressortir des insuffisances en matière d'information et de définition. Les données utilisées par l'ONS sont incapables à elles seules, de donner une image fidèle du secteur de la PME. Une typologie multicritères est nécessaire pour mieux identifier la nature des différents types de PME.

L'application de la définition de la PME retenue par l'Union Européenne et adoptée par l'Algérie, fondée sur 3 critères (les effectifs, le chiffre d'affaires et l'indépendance de l'entreprise) donne une structure du parc des entreprises ou la Très Petite Entreprise (TPE) est largement prédominante. Elle représente en 2005 plus de 95% du total des entreprises.

En termes d'emploi par contre, la répartition est globalement équitable entre chacune des catégories qui emploient environ le tiers des salariés.

Le secteur privé est devenu aujourd'hui prédominant au sein de l'économie dans la plupart des secteurs, suite au désengagement de l'Etat et la fin de son monopole. Ainsi à la fin de l'année 2005, les PME privées et l'artisanat représentaient 99,75% du total des entreprises ».

La privatisation d'une partie de l'économie algérienne s'est faite principalement par l'émergence du secteur privé, sans le concours des grands entreprises publiques dissoutes et transformées en PME à la santé financière fragile et laissant planer sur elles un risque sérieux de faillite.

Sur les cinq dernières années, le poids de la PME dans le tissu national a fortement augmenté ; la densité des entreprises a presque quadruplé que le nombre de création a plus que doublé, mais il n'en demeure pas les chiffres restent à un niveau faible ?

L'Algérie a adopté la Charte de Bologne sur le PME en juin 2000 et défini les différents types d'entreprises comme suit :

« La moyenne entreprise est comme une entreprise employant de 50 à 250 personnes et dont le chiffre d'affaires est compris entre 200 millions et 2 milliards de Dinars ou dont le total du bilan est compris entre 100 et 500 millions de Dinars. La petite entreprise est définie comme une entreprise employant de 10 à 49 personnes et le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 200 millions de Dinars ou dont le total du bilan n'excède pas 100 millions de Dinars. La très petite entreprise (TPE) ou micro-entreprise, y est définie comme une entreprise employant de 1 à 9 employés et réalisant un chiffre d'affaires annuel inférieur à 20millions ou dont le total du bilan n'excède pas 10 millions de Dinars ».

La dynamique de création de nouvelles entreprises s'est faite à travers 3 processus principaux : les créations « classiques » qui concernent l'investissement privé constitué principalement de fonds propres (prés de 70% des créations), les micro-entreprises des jeunes bénéficiaires du dispositif d'aide à la création de l'ANSEJ ( 29% des créations), et les sociétés de salariés constituées des entreprises publiques dissoutes rachetées par les employés à l'aide de modalités de crédit avantageuses (1%).

S'il est possible d'apprécier quantitativement le développement la PME à partir des données générales (disponibles seulement depuis les dernières années), il n'est pas aisé d'approfondir l'analyse des nouvelles entreprises, notamment sur le plan qualitatif. Il n'existe pas encore en Algérie de système d'information consacré à la petite et moyenne entreprise, trop longtemps marginalisées au profit de la grande entreprise publique.

Le monde de PME étant extrêmement hétérogène, foisonnant de variétés d'un pays à l'autre, à l'image des districts italiens, des entreprises français, des High-tech anglo-saxonnes ou des Mittelstands allemands, l'Algérie offre l'image d'une multitudes de micro entreprises familiales semi-informelles, indépendantes et déconnectées les unes des autres, cohabitant avec de plus grandes entreprises, tout aussi familiales, mais à l'aspect beaucoup plus moderne, et fortement liées aux institutions locales et nationales. L'économie planifié abandonnée dans des conditions politiques et sécuritaires particulières », les entreprises se sont développées en dehors du regard de l'état, investissant principalement les secteurs peu risqués à faible apport en capital (commerce, services, transport, BTP) donnant naissance à une majorité de TPE. Les rares enquêtes et recherches concernant le secteur de la PME soulignent le caractère familial et traditionnel des micro-entreprises.

· la gestion de l'entreprise est souvent corrélée à l'objectif de créer une cohésion au sein de la famille et un lieu de reproduction des fonctionnements ce qui conduit souvent à des comportements économiquement irrationnels. Le recrutement par exemple se fait en général en fonction du lien de parenté ou de la proximité familiale ou ethnique, au détriment de la compétence et du savoir-faire.

· l'organisation hiérarchique est de type patriarcal : le management est caractérisé par des rapports hiérarchiques de soumission au père, et à l'aîné (masculin) de manière générale. Le principe étant que l'autorité du père est indiscutable. C'est l'aîné de la famille, le père (ou celui qui en a le statut qui possède sans partage le pouvoir stratégique. La caractéristique ( classique des PME) de concentration du pouvoir autour de la personne du propriétaire-dirigeant est renforcée et même légitimée dans la contexte socioculturel algérien.

· le capital de l'entreprise, souvent constitué de fonds propres et de prêts informels au sein de la famille est considéré comme incessible, et indivisible, même en cas de disparition du propriétaire. La gestion du patrimoine est marquée par la prudence et la sécurité. Le recours aux capitaux étrangers (au cercle familial), le partenariat ou la fusion sont des pratiques non encore utilisées. La conception des anciens entrepreneurs est que l'association (ou le partenariat) mènerait à une diminution de leur pouvoir stratégique (de père) et un éclatement de la famille.

Les facteurs socioculturels, extrêmement visibles dans les micros et petites entreprises, sont le produit de l'histoire et marquent particulièrement les entrepreneurs les plus âgés et au niveau de formation généralement peu élevé. Les jeunes entrepreneurs qui évoluent dans un marché de plus en plus concurrentiel montrent plus d'aptitude à l'innovation et à la modernité, particulièrement dans les moyennes entreprises qui se retrouvent en concurrence les unes avec les autres, mais également avec les entreprises franchisées et l'importation, ainsi que les filiales de multinationales de plus en plus présentes.

Le cadre institutionnel algérien a connu un changement profond depuis 1962, date de l'indépendance de l'Algérie. Après 20 ans de prédominance du secteur public en Algérie, sous la devise de « l'industrie industrialisante », l'Etat-unique propriétaire et entrepreneur accorde au secteur privé un rôle complémentaire en 1982 dans certaines activités, avec un niveau d'investissement très limité.

La liberté d'investir n'a été consacrée qu'en 1993 par le code des investissements, qui a en plus accordé des avantages substantiels pour les investisseurs. En 2001, des textes majeurs ont été adoptés, encourageant le développement de l'investissement privé, national et étranger, des mesures ont été prises se traduisant par une baisse significative des taxes, des redevances fiscales et des charges sociales, ainsi qu'un assouplissement des procédures administratives de création d'entreprises. Une Agence Nationale de Développement des Investissements (ANDI) a été créée en 2001 pour faciliter l'application des nouvelles dispositions tout en offrant des avantages aux nouveaux investisseurs (exonérations fiscales, mise en relation avec d'autres administrations...).

Si le cadre réglementaire assoupli a permis l'essor du secteur privé, la réforme de l'administration, du droit des affaires, de la fiscalité reste inachevée et trop lente pour répondre aux impératifs de la nouvelle structure du marché. La lourdeur et la complexité des formalités administrative rebutent encore un bon nombre d'entrepreneurs qui sont confrontés à de nombreux problèmes pratiques. (Rapatriement des gains pour les étrangers, l'accès au foncier, accès au financement .etc.).

Le secteur bancaire quand à lui est caractérisé par une petite taille et reste largement dominé par le secteur public, il a jusqu'ici bénéficié du soutien de l'Etat ; ses pertes sur les prêts aux entreprises publiques ont représenté 4.3% du PIE annuellement, de 1991 à 2001. De ce fait, l'état a procédé à plusieurs reprises à des restructurations financières et des assainissements, en 1991-94, puis en 1995-98 et enfin en 2001. L'historique des banques algériennes les pousse aujourd'hui à une prudence excessive dans le politique de crédit, ce qui prive la majorité des PME d'accès aux ressources financières, et pénalise lourdement leur croissance.

Les banques privées quant à elles ont des capitalisations très faibles et restent très méfiantes vis -à-vis des nouvelles entreprises. Avec la promulgation de nouveaux textes de loi sur la privatisation, les banques publiques peuvent aujourd'hui ouvrir leur capital jusqu'à 100% et ainsi accéder à une reprise totale par les investisseurs privés. Le secteur des assurances connaît un regain d'activités depuis la dernière décennie, une dizaine de compagnies privées ont été créées, sans compter les agences qu'elles ont agrées, mais leur activités sont encore en deçà des possibilités du marché, en grande partie à cause d'un environnement institutionnel encore trop instable. Le développement des banques non étatiques et la réforme amorcée du secteur bancaire ont toutefois permis une croissance rapide de la part des crédits au secteur privé, qui ont augmenté de 63% de 1999 à 2002 selon la Banque d'Algérie (Rapport 2003).

Le recours à l'autofinancement externe et informel reste toutefois très élevé chez les PME, ce qui dénote une certaine faiblesse de la bancarisation de l'économie. Cette faiblesse met en évidence des problèmes plus structurels, notamment la lourdeur des services bancaires et le renforcement de l'économie informelle, qui représente 30% de l'activité globale selon le Conseil National Economique et Social. Les entreprises privées ont tendance à ne pas déclarer la totalité de leurs activités à cause du système fiscal inadéquat qui les contraint à éviter le système bancaire car il constitue un contrôle à posteriori.

Les entreprises établissent souvent 3 bilans, le vrai en interne, celui destiné à la banque et celui remis aux impôts. La typologie des entrepreneurs en fonction de la nature des activités (formelles et informelles) se fait selon 3 critères : l'immatriculation de l'activité au registre de commerce, la tenue de comptabilité et l'acquittement des impôts. Une grande majorité des entrepreneurs exercent une activité mixte qui se décline du formel à l'informel en quatre classes: les formels, les formels non enregistrés, les formels informels et les informels purs.

La majorité des dirigeants ont recours à la finance informelle, en réponse à la rigidité du secteur bancaire, incapable de répondre à la demande de crédit. Les lourdeurs bureaucratiques, la corruption et l'absence d'un cadre juridique souple et transparent se conjuguent pour dissuader les entrepreneurs de sortir de l'informel. Les coûts d'ascension et de maintien dans la légalité sont souvent supérieurs aux avantages de l'informalité comme le démontrent des recherches sur les pays en voie de développement.

L'ouverture économique du pays au début des années 90 s'est faite sous la pression du FMI suite une crise économique majeure (cessation de paiement) doublée d'une crise politique très grave, ou l'Etat risquait de perdre son autorité dans un climat de violence terroriste sans précédent en Algérie.

La libéralisation du marché dans un climat chaotique a entraîné une montée inquiétante de deux phénomènes: l'économie informelle et la criminalité économique. Faute d'un contrôle systématique de l'Etat sur les activités économiques et d'une législation appropriée aux nouveaux mécanismes introduits par l'économie de marché, une multiplication des petites activités informelles se concentrant surtout dans le petit commerce et les services sont apparues comme mode de survie dans un marché de l'emploi en crise.

Parallèlement à cette économie informelle, des comportements illégaux d'agents économiques se sont développés sur le marché. (Fraude fiscale, corruption, détournement des fonds publics, etc.). L'absence d'un environnement juridique et institutionnel adapté à la période particulière de transition à l'économie de marché semble être un facteur favorisant le développement de l'économie informelle.

La faiblesse l'autorité publique s'est traduite par un décalage des lois par rapport aux réalités économiques, ce qui a provoqué un désordre institutionnel qui a accentué les comportements illégaux des acteurs économiques, surtout privés. L'explosion de la criminalité économique qui se manifeste sous diverses formes dans le champ économique et social est assez difficile à modéliser, car elle revêt un aspect légal avec lequel s'entremêle l'illégal. Des agents économiques qui évoluent dans un cadre juridique officiel mènent des activités économiques entachées d'irrégularités. Des entreprises créées dans le respect du cadre légal (respect des modalités administratives, registre de commerce, etc.) usent de procédures illégales dans l'exercice de leur activité , souvent avec la complaisance de certains agents de l'Etat.

C'est la une originalité de la pratique des affaires dans les entreprises algériennes. Elles ne sont pas totalement dans l'illégalité, elles ont un pied dans la légalité et l'autre dans l'illégalité. Les démarches illégales sont couvertes par une apparence de légalité.

Les pratiques illégales ont pris une telle ampleur dans la sphère politico-économique qu'elles ont modifié le comportement des entrepreneurs. Le recours aux activités informelles et illégales fait partie du mode de fonctionnement des entreprises privées.

Cette situation particulière de l'entreprise algérienne qui mène une partie de ses activités dans l'illégalité est imposée par un contexte économique, social et institutionnel marqué par le désordre, le laxisme et la corruption. Le respect de la réglementation impliquerait pour les managers la disparition de leur entreprise.

C'est un processus par lequel des agents économiques dont les activités sont parfaitement légales sur le plan juridique, sont amenés en raison de l'ambiguïté de la loi et de sa faible application à adopter des comportements illégaux, contournant ainsi par divers procédés plus ou moins légaux les lois et réglementations en vigueur, en vue de s'assurer un maximum de profit.

Les réformes entamées dans un climat d'urgence économique, d'instabilité politique et de crise sécuritaire ont donné naissance à un tel désordre institutionnel que différents acteurs économiques se retrouvaient à évoluer dans un environnement sans règles de jeu et sans arbitre. L'informatisation de l'économie a permis à de nombreux entrepreneurs introduits dans les sphères politico-économiques de l'Etat de profiter du désordre pour verser dans la spéculation économique pure au détriment de création de richesse
·

Les PME algériennes sont de création relativement récente, et n'ont pas donné lieu à beaucoup d'études et de recherches en sciences de gestion. Il n'est de ce fait pas aisé de se faire une idée précise sur la réalité du secteur privé. «Quelle typologie pour les PME ?.Quels sont les profils des entrepreneurs des PME-PMI en Algérie? Que dire de leur esprit d'entreprise? Quels sont les processus de création d'entreprise? Comment évoluent les entrepreneurs et les entreprises dans l'environnement algérien ~I» Autant de questions qui interpellent les chercheurs et qui méritent des études et des recherches pour éclairer la réalité de phénomène entrepreneurial algérien.

Les caractéristiques et singularités des PME algériennes, qui sont le produit de la triple décennie d'économie socialiste et qu'on peut résumer dans les points suivants:

· Les PME sont plutôt concentrées dans des niches ou des créneaux que le secteur public a délaissé, ce qui leur a donné des positions confortables de monopole, elles sont de ce fait rentières et peu génératrices d'innovation jusque la.

· Les entreprises sont plutôt familiales et peu enclines à l'ouverture du capital aux étrangers.

· Une partie des activités de l'entreprise se pratique dans l'informel (financement, production, commercialisation, approvisionnement).

· Le marché des entreprises est principalement local et national, très rarement international.

· La collaboration entre entrepreneurs et avec les autorités publiques n'est pas assez délimitée.

· Les techniques de croissance (cession, fusion, regroupement..) sont non maîtrisées et non utilisés.

· les PME algériennes possèdent des ressources sous-utilisées faute d'un environnement propice aux affaires.

Si les caractéristiques des entreprises ont été dictées par un environnement institutionnel particulièrement rigide qui ne les poussait pas à prendre des risques à être compétitives, la mutation du système économique (passage de l'économie centralisée à l'économie de marché) fait passer les PME d'un environnement stable et contraignant (économie centralisée et bureaucratique) à un environnement turbulent ou l'entreprise brusquement se retrouve dans un marché des plus en plus concurrentiel.

En l'espace d'une dizaine d'année, les contraintes de l'économie administrée ont laissé place aux contraintes de l'économie de marché. Les entreprises se retrouvent en concurrence les unes avec les autres à l'échelle nationale, mais aussi à l'échelle internationale depuis que les autorités ont précipité l'intégration de l'Algérie dans l'économie mondiale par la signature d'un accord d'association et de libre échange avec l'Union Européenne» et par l'adhésion de l'Algérie à l'Organisation Mondiale du Commerce»

Le nouveau contexte économique ébranle les assises traditionnelles de la performance. L'Etat et les entreprises commencent à prendre conscience que la nouvelle économie nécessite des changements radicaux. Depuis quelques années, l'Etat déploie de plus en plus d'efforts pour soutenir la création d'entreprise et met en place de nombreux programmes de soutien et de mise à niveau des firmes afin d'améliorer leur compétitivité et de promouvoir le produit national. Les entreprises se retrouvent dans une marche forcée vers la performance et la compétitivité.

La mutation profonde de l'environnement fait sortir les anciennes PME/PMI des stratégies de niches et rentes, et les met sur un pied d'égalité avec les nouvelles firmes face à un marché global qui les menaces sérieusement tout en leur permettant de profiter de l'ouverture des marchés pour internationaliser les approvisionnements et la production.

A l'image des tous les pays émergents l'Algérie connaît des transformations institutionnelles importantes depuis une dizaine d'année, sur fond de crise sécuritaire qui a largement pénalisé l'essor des PME algériennes. Mais si le cadre institutionnel instable, voir chaotique a retardé l'essor des entreprises, il a en même temps freiné et découragé les investissements directs étrangers, qui restent à un niveau très faible et concentrées principalement dans le secteur des hydrocarbures, secteur particulièrement encadré et protégé par l'Etat.

Depuis 2000, le pays profite d'une conjoncture économique favorable en raison de l'envol du prix des hydrocarbures, et l'Etat en profite pour réaliser une politique de grands travaux à travers un plan de relance économique et de soutien à la croissance, ainsi que divers programmes promotion de la

La politique de promotion de la PME qui se fixe comme objectifs la sauvegarde, le renforcement et la modernisation des entreprises viables, mais aussi l'encouragement à la création de nouvelles entreprises sur des bases saines. Mais cette stratégie globale ne peut donner ses fruits que si elle s'appuie au préalable, comme le recommande le Conseil National Economique et Social (CNES) sur:

· l'étude approfondie du secteur de la PME afin d'identifier avec précision les forces et les faiblesses susceptibles de guider efficacement l'assistance et l'accompagnement;

· l'étude des opportunités d'investissement tant au niveau territorial que sectoriel afin d'identifier les avantages compétitifs internationaux et de mieux orienter la création de PME.

· l'identification des missions de l'ensemble des acteurs à impliquer dans la promotion de la PME ainsi que la définition de la nature de l'interaction qu'il y a lieu d'établir entre eux.

Ce n'est qu'à travers les résultats d'un audit clair et approfondi sur la situation des PME/PMI qu'une réflexion précise sur les stratégies entrepreneuriales est possible. les scénarios possibles selon les 3 options envisageables pour les entreprises algériennes : le maintien, la croissance ou le retrait.

Ces trois options génériques» adaptées aux petites et moyennes entreprises offrent neuf options». En raison des particularités des PME algériennes certaines options ne sont pas envisageables (entreprises de création trop récente, familiales et peu enclines a l'ouverture, connaissant des difficultés d'accès aux ressources). Les fusions et acquisitions sont alors difficilement envisageables sauf pour les PME les plus performantes et aux ressources inexploitées très importantes. Dans une logique de développement et de croissance, nous n'envisagions pas le maintien et le retrait comme des solutions optimales pour un secteur aussi juvénile.

Du point de vue de l'entreprise locale, le partenaire étranger offre une réponse adéquate aux problèmes et au danger de la mondialisation. L'alliance permet aux entreprises de défendre leurs positions stratégiques contre des forces auxquelles elles ne peuvent pas résister, tout en ayant accès à des ressources auxquelles elles n'avaient pas accès (notamment financières et technologiques).

Introduction

L'entreprise familiale est celle contrôlée par une ou plusieurs familles qui s'impliquent au niveau gouvernance ou management ou au minimum détient des intérêts capitalistiques dans cette organisation. Cette entité, de part ses spécificités, devrait exhiber un comportement particulier quant à la création, au développement, au partage, à la sauvegarde et la transmission. La PME familiale, de part ses caractéristiques fondatrices, semble être une organisation fermée, hermétique et rigide. De prime abord, l'interaction entre le système familial et le système «entreprise » est l'élément central qui empêche l'entreprise de s'adapter rapidement aux conditions changeantes. Aussi, le conservatisme constitue-il un premier facteur influençant l'apprentissage organisationnel au sein de cette entité. Par ailleurs, le PME familiale s'attache fortement à son indépendance sur les plans financier, humain et organisationnel. Ce qui se répercute inévitablement sur la base de connaissance qu'elle développe.

Le conservatisme peut être défini comme l'attachement aux choix du passé. La recherche de la sécurité, le conformisme et la traduction sont caractéristiques des organisations conservatrices. Particulièrement à l'entreprise familiale, expliquent que la posture conservatrice de cette entité se répercute essentiellement sur les dimensions gouvernement, stratégie et organisation (essentiellement la culture).

1.1 La première sphère concernée par le conservatisme est le gouvernement de l'entreprise. Les organisations et particulièrement les entreprises familiales sont caractérisées par la persistance et le poids non négligeable des anciennes générations, « gardienne du temple » qui exercent une supervision forte sur le dirigeant. Le conservatisme peut aussi être du fait du dirigeant de l'entreprise familiale. Ce dernier joue un rôle important dans les processus d'apprentissage et la posture stratégique que peut adopter son entreprise. La configuration culturelle de la famille et le rôle qu'elle accorde au fondateur expliquent son inclinaison globale au changement. En effet, quand elle est de type patriarcal, c'est-à-dire dépendant énormément de son fondateur, l'organisation serait moins encline au changement et à la remise en cause des valeurs et des relations familiales. Une famille patriarcale contrôlant une organisation paternaliste est le cas de figure ultime : dépendante à un degré élevé de son fondateur, l'organisation est inapte au changement tant qu'il ne provienne pas de ce dernier. Or, le dirigeant a toutes les chances de ne pas vouloir promouvoir le changement.

L'efficacité du conseil d'administration, pour les entreprises qui en adoptent, est un indicateur de la lutte contre le conservatisme et l'inertie stratégique. Cet organe constitue, selon les descriptions théoriques, une source d'initiative stratégique et d'information pertinente mais aussi une source d'expertise, de conseil et de contrôle puisqu'il doit aussi corriger la trajectoire en cas de conduite déviante. Néanmoins, son rôle au sein des PME familiales est à nuancer. Le rôle du conseil d'administration, mesuré par sa composition ainsi que par l'intensité de son activité de contrôle, serait plus important au fur et à mesure que l'implication des membres de la famille dans la direction diminue - suggèrent à l'inverse que plus la famille est impliquée, moins le rôle du conseil est déterminant. Aussi, l'entreprise familiale « classique » est elle réputée avoir un conseil d'administration dont les membres, choisis selon leur statut et pouvoir dans la famille, et non selon leur connaissance de l'activité ou de l'industrie, occupent leurs postes pour de longues périodes et possèdent des compétences professionnelles insuffisantes ou inadéquates. Ils s'érigent, selon cette déception, en frein à toute tentative de changement qui pourrait menacer la stabilité dont jouit l'entreprise. Pourtant, le rôle que peut jouer le conseil d'administration peut être crucial puisqu'il devrait accroître le volume de l'information à la disposition du management opérationnel mettant en oeuvre des stratégies ou en préparant de nouvelles.

1.2 La stratégie constitue la deuxième dimension sur laquelle s'exerce le conservatisme de l'entreprise. Généralement, l'entreprise familiale est réputée s'attacher fortement à une stratégie qui devient source de rigidité. Le système familial tente de créer et de maintenir une certaine cohésion qui sous-tend le « paradigme » familial. Il s'agit des hypothèses, des croyances et des convictions centrales que se fait la famille quant à son environnement. Il y ainsi résistance à toute information non conforme à ce paradigme ce qui, en conséquence, n'entraîne qu'un faible changement. Le conservatisme stratégie entraîne stagnation et risque d'insularité. L'entreprise réalise peu de changements quant à ses objectifs, à l'étendu de son métier, à ses lignes de produit ou à ses marchés. Elle maintient sa différentiation grâce aux mêmes activités et politique. Elle privilégie une position défensive avec protection de sa niche. Aussi, risque-t-elle de voir ses parts de marché se rétrécir et ses marchés s'épuiser. L'apprentissage organisationnel demeure non significatif puisque l'équipe dirigeante se focalise essentiellement sur la résolution de problèmes plutôt que sur la recherche et la saisie d'opportunités nouvelles. Ainsi, l'on s'occuperait exclusivement de questions d'ordre interne relativement à l'efficience des opérations ou à la qualité des produits. Les questions relatives à l'évolution des exigences des marchés ou des besoins des consommateurs seraient négligées.

1.3 La volonté de protection de la culture et de l'identité constituent le dernier élément exerçant une influence négative au sein de la PME familiale. Les valeurs de l'entreprise familiale influencent les activités et les routines de l'organisation lui permettant d'atteindre un avantage compétitif. Les entreprises familiales se veulent indépendantes de leur environnement et de la culture externe. En outre, elles accordent beaucoup d'importance aux artefacts : noms, phrases, blagues internes, image de l'entreprise et de la personne. Or, ces artefacts proviennent généralement de l'environnement local de l'entreprise et sont le fruit de l'influence de certains membres de la famille, en particulier celle du fondateur de l'entreprise. En conséquence, le conservatisme culturel inhibe toute volonté de changement et d'apprentissage.

La deuxième variable influençant les processus de développement de la connaissance au sein de la PME familiale est l'orientation indépendance. L'indépendance est le choix d'une entreprise qui ne veut pas être sujette aux décisions prises par les autres. Le dirigeant, en particulier d'une PME familiale, attacherait une valeur intrinsèque à la différence entre l'indépendance et la hiérarchie, c'est-à-dire appartenir à un groupe ou voir ses décisions contraintes ou limitées. Les propriétaires de petites entreprises consacrent une mentalité de « l'entreprise forteresse ». Il s'agit d'une extrême hésitation à s'engager dans des comportements qui peuvent entraîner une dépendance vis-à-vis des autres ou même le risque d'être perçu comme ayant besoin des autres. Afin de rester maître de son destin, la PME familiale privilégie une attitude d'indépendance à trois niveaux.

D'abord, sur le plan du financement, elle évite autant que possible de se tourner vers des partenaires extérieurs.

Ensuite, sur le plan humain, elle privilégie l'emploi des membres de la famille ou de personnes appartenant au cercle relationnel restreint.

Enfin, afin de garder la prise de décision aux mains de la famille, elle évite les relations inter organisationnelles, portant sur des investissements coopératifs, et essaye de limiter le partage du contrôle de ses investissements. L'apport des extérieurs (financiers, Hommes ou partenaires) peut, toutefois, être précieux pour l'entreprise. Et l'introversion, même aux effets escomptés favorables à la continuité de l'entreprise, s'érige en un obstacle majeur à cette pérennité puisqu'elle inhibe l'apprentissage organisationnel et la croissance qui peut en résulter.

Conclusion première partie :

En Algérie, les PME jouent un rôle fondamental dans le processus de développement économique. Elles sont considérées comme l'un des principaux créateurs d'emplois durables et contributeurs à l'augmentation de la valeur ajoutée. En 2007, le nombre d'entreprises industrielles privées, comprenant 20 salariés et plus, est estimé à environ 2150 entreprises. Soit 3,3 % de la population totale des PME, sur un chiffre total de 65800 (industries manufacturières, BTP, services à l'industrie). Ces PME privées ont contribué en 2001 à 77 % de valeur ajoutée (hors hydrocarbures).

Mais en dépit de cette progression et de leurs atouts certains, il n'en demeure pas moins qu'elles soient qualifiées de léthargiques. Cette qualification peut s'expliquer par le fait que ces entreprises n'aient pas bénéficié d'un environnement institutionnel adéquat susceptible de soutenir leur déploiement et leur modernisation.

Ces entreprises souffrent aussi de lacunes dans le domaine des ressources humaines (formation continue inadaptée, absence ou manque de cadres qualifiés, etc.) et dans celui des connaissances techniques et scientifiques.

Aussi, les PME algériennes, avec toutes leurs faiblesses, évoluent dans un contexte de libéralisation des marchés (intérieurs et extérieurs) et de concurrence de plus en plus féroce. Paramètres auxquels elles doivent s'adapter, surtout dans l'éventualité d'une prochaine adhésion de l'Algérie à l'OMC et l'émergence d'un vaste marché euro-méditerranéen et maghrébin.

Pour pouvoir perdurer dans un marché en perpétuelle mutation et concurrencer les entreprises étrangères à la pointe de la technologie et de la modernité, qui envahissent et s'imposent de plus en plus en Algérie, ces PME se voient dans l'obligation de revoir leurs méthodes de management, d'actualiser leur connaissance du marché et de renforcer leur compétitivité.

Dans cette optique de développement, un travail de diagnostic approfondi est plus que nécessaire, voire urgent, afin de permettre une meilleure visibilité pour l'augmentation de l'efficacité et de la rentabilité du plus grand nombre de ces PME. L'amélioration de leur compétitivité, le maintien de leur part de marché interne, la conquête éventuelle du marché extérieur et la création d'emplois.

Aujourd'hui, cet outil diagnostic indispensable leur permettra de s'éloigner de ce que l'on qualifie souvent, en termes de gestion (de la navigation à vue), qui malheureusement, dans un environnement de concurrence sévère, réserve bien des surprises.

Chapitre I : La filière des produits rouges

La production algérienne concerne essentiellement la fabrication de briques à 98% et en beaucoup plus faible quantité, les tuiles et produits divers.

Ce sont des matériaux de structure les plus utilisés dans la construction. En raison de :

- Certains acteurs de " l'acte de construire" , mais qui n'interviennent aujourd'hui que d'une façon trop limitée : bureau d'études, contrôle, laboratoires d'essais, architectes, IANOR.

Longtemps fabriqués selon des méthodes artisanales, l'introduction de fours modernes utilisant l'énergie fossiles (chaleur, fuel, gaz) et /ou énergie électrique. La technologie a progressé vers l'automatisation entière du process.

- Extraction de l'argile et du sable et leur acheminement vers l'usine de fabrication.

- Broyage et laminage: mélange de l'argile avec du sable ( ou dégraissant) et de l'eau.

- Séchage: séchage par des séchoirs pendant un temps variables suivant le type.

La production fonctionne généralement en flux continu et chaque phase génère un stock intermédiaire.

Les matières premières utilisées par la filière sont l'argile et le sable. Les gisements d'argile sont généralement situés à proximité des usines de production.

- Ouest : plusieurs briqueteries sont installées à proximité immédiate de la carrière.

L'exploitation n'est généralement pas assurée avec suffisamment de rigueur. Les entreprises ne s'imposent que rarement les contrôles de laboratoire.

- Les produits en aggloméré Bétow: parpaing, hourdis, fabrication artisanale.

2.2 Capacité de production installée hors briqueterie à l'arrêt (en tonne)

Prix à la tonne s'échelonne de 1900 da/t dans le sud à 2900 da/t dans le nord = région Alger.

Prix a l'ouest : compris entre 2300 da/t Chlef et 2600-2700 da/t =région ouest.

En 2008 les capacités vont augmenter et le risque d'une saturation sera à craindre.

- Il existe une part non significative de fabrication informelle , mais marginale.

La filière est très peu associée aux programmes de formation professionnelle.

Elle souffre cruellement pour les postes de qualifications et manque de personnels suffisamment formés.

Chapitre II : Diagnostic et redressement de la PME

A notre première visite à la PME objet de notre étude, l'usine était à l'arrêt. Nous avons appris que la matière première qui vient du gisement d'argile sur le site de l'entreprise ne répond pas aux normes de production de brique (présence de pierres), ce qui endommage l'outil de production et cause des arrêts fréquents de l'usine. La production se voit réduite et le chiffre d'affaire de même. L'entreprise ne peut honorer ses engagements avec les tiers.

Nous avons appris aussi que l'entreprise ne résiste plus à l'absence d'organisation nécessaire à son fonctionnement et donc à sa survie. La tache donc n'est pas aisée, mais elle est réalisable. Car nous avons constaté que les gestionnaires de l'entreprise (y compris les salariés) sont animés de la volonté d'entreprendre. Le reste est venu par le diagnostic des structures.

Dans les faits, la fonction commerciale est représentée par un vendeur chargé de facturer la clientèle et d'encaisser les recettes. Sa hiérarchie directe est la direction générale.

Les briques sont des matériaux de construction les plus préférés en Algérie, et ce malgré l'existence et le développement de produits concurrentiels (parpaings, plaque de plâtre, panneaux en bois, pierres...) en raison de :

La société ne dispose pas d'études de marché, ni de données officielles sur ses concurrents. Mais comme toutes les briqueteries d'Algérie, l'activité est centrée exclusivement sur la production de brique 8 et 12 trous. Les données statistiques publiées par l'ONS, relatives au domaine d'activité, sont pratiquement limitées aux seules entreprises publiques et il est très difficile d'établir les parts de marché détenues par chaque entreprise.

L'évolution de la demande globale dépend pratiquement de l'importance du programme d'habitat (1 200 000 logements doivent s'achever en 2009) et d'équipements divers, décidés par les différents maitres d'ouvrages et du rythme de réalisation.

On relève que l'offre provient de 139 briqueteries (1), mais en l'absence d'une étude de marché fiable, selon les responsables de la briqueterie, la commercialisation du produit ne pose aucun problème.

La conjoncture est actuellement favorable pour la construction, ce qui encourage de nouveaux investissements qui vont permettre l'augmentation de la capacité. Ce qui reste à faire, c'est un effort en matière de contrôle

L'absence d'un système de calcul des coûts à différents stades de la production et la distribution oblige l'entreprise à s'aligner avec les prix du marché. Même si elle développe une qualité de production supérieure à celle du marché, elle n'est pas en mesure de connaitre son seuil de rentabilité.

La faiblesse de la production suite aux fréquentes pannes à fait que la production quotidienne est commercialisée à flux tendu. L'entreprise dispose de locaux appropriés de commercialisation du produit, mais pas d'autres moyens mis a la disposition du personnel chargé de la vente. La facturation est établie manuellement.

Cette situation n'a jamais permis une maitrise de la fonction commerciale. Un micro ordinateur avec un logiciel de facturation doit être mis a la disposition du facturier.

Une seule personne chargée de la facturation et des encaissements principalement en espèces.

La fréquence des pannes au niveau de la production a fait que les ventes se font à flux tendu. La gestion commerciale est dépourvue de tout moyen de contrôle.

Possible sortie des stocks mais établissement de la facture, car il n'y a aucun moyen de savoir que toute livraison a fait l'objet d'une facturation.

L'absence du suivi de la clientèle, en matière de chiffre d'affaires et d'évolution de la demande,

Les efforts pour améliorer la qualité du produit sont constants, mais pas de nouveau produits s'il n'est pas lancé par la concurrence.

Les prix sont fixés selon le marché. Aucun système de calcul des coûts n'est utilisé.

Pas de réseau de distribution ou de représentation. Les produits sont enlevés sur site par les clients.

La briqueterie dispose d'un gisement de matière première (argile) à proximité de l'usine, mais inexploité pour présence de grosses pierres. Ceci nécessite un appareillage plus adéquat au niveau de la préparation.

Actuellement l'argile grise et jaune confondues est ramenée d'un gisement à 04 km de l'usine par camions quotidiennement pour constitue un stock interne de sécurité à raison de 100 camion par jour.

L'eau et l'énergie (électricité, gaz) sont les autres matières consommables nécessaires à la fabrication de briques mise à disposition par la Sonelgaz et ADE avec la contribution des générateurs de secours et des sondages locaux pour l'eau.

La technique de fabrication et le matériel de production sont la pierre d'échoppe d'une briqueterie, d'où l'attention particulière accordée par Briqueterie nouvelle à la qualité de son matériel et à son entretien, qui demande un réel savoir-faire.

La briqueterie importe la quasi-totalité de son matériel, qui lui est fourni par le français CERIC, numéro un mondial, (85% de parts de marché mondial), et qui équipe toutes les grandes briqueteries modernes et de haute technologie de par le monde.

En plus du matériel sophistiqué, CERIC fournit aussi une supervision et une formation des techniciens algériens au maniement des machines et à leur maintenance. Sous garantie, une assistance se fait tout de même de manière sporadique en cas de panne de gros module.

Le processus de fabrication des briques se fait en 5 étapes, et nécessite des doseurs, des broyeurs, une chambre à vide, des malaxeurs, des mouilleurs, des coupeuses, un séchoir, un four, des empileuses, des wagons...

Après sélection rigoureuse, l'argile est stockée au niveau d'un demi-quai, puis l'argile jaune et l'argile grise sont mélangées.

De là, elle est transportée par un chargeur vers l'étape de préparation. Chargée dans 3 silos qui sélectionnent l'argile la plus fine, elle tombe sur un tapis navette qui l'achemine vers un mouilleur et 3 broyeurs pour un deuxième affinage, puis vers un mélangeur.

Une fois la préparation de l'argile finie, les tapis navette l'acheminent vers la filière, en passant par un malaxeur, une chambre à vide, un autre malaxeur et un mouilleur. La filière est alors adaptée aux types de briques produites (8 ou 12 trous), en en changeant les galets.

La coupeuse réduit les cylindres de briques de 1m20 à des briques de 30cm sur 25,

Une fois coupées, les briques passent par un séchoir de 50m de long, pour une durée de 4h. L'air en ai aspiré et les briques durcissent ; elles sont « demi crues ».

Sorties du séchoir, les briques sont entassées par une empileuse sur des wagons, d'une capacité de 3900 briques. Elles sont alors acheminées vers le four, qui peut accueillir jusqu'à 32 wagons, pour une cuisson de 8 heures à 950 - 1000°

Les briques cuites sont transportées par les mêmes wagons vers la phase finale, qui est l'empaquetage. Les briques sont empilées et recouvertes d'une house (à raison de 216 briques par palette), pour les protéger lors du déplacement et faciliter le transport lors de la commercialisation.

- Gisement de l'usine : n'est plus exploitée vu la présence de pierre à l'origine de pannes et usures des machines.

- Les raisons sont imputables à une mauvaise gestion du dossier du gisement au tout début du projet (étude bâclée).

- L'argile : actuellement ramenée du site d'extraction situe a 4 km et stockée sur une aire de stockage à l'air libre selon un système de tamisage pour un pourrissage rendant l'argile de meilleure qualité pour la préparation.

- L'approche de cette gestion est quantitative, la prévision du stockage se fait en fonction des saisons c'est-à-dire pour éviter les périodes de pluies qui bloquent l'extraction.

- Le gaz : l'approvisionnement se fait à raison de 3 livraisons hebdomadaires par camion ravitailleur privé à partir du site de Skikda, mais dans le proche futur, l'installation d'une centrale de distribution de gaz de ville sur le site de l'usine sera opérationnelle. Ce qui va réduire les charges.

- L'électricité est directement ramené a partir du branchement industriel de Sonelgaz ,un générateur de secours de grande capacité est disponible car les coupures très fréquentes bloquent la production pour des heures entières, a l'origine d'un manque à gagner très important.

- L'approvisionnement en eau est assuré par un sondage au niveau du site même.

Sont faite en fonction de l'usure, il n'existe pas encore un système informatisé pour la prévoyance de l'usure par le service maintenance.

- les prix d'achat ne sont pas vérifiés correctement parce que les achats se font en urgence en fonction de la disponibilité.

- Les achats sont locaux pour certaines pièces et par importation pour d'autres non disponibles.

- le degré de dépendance vis-à-vis des fournisseurs est important, car les pièces modifiées sont très dangereuses pour le process qui est complètement automatise.

- La rareté du produit est du surtout au délai de livraison, mais parfois le coût de la pièce ralenti un peu sa commande et retenti sur la fabrication et le fonctionnement de l'unité.

- L'organigramme de la production est bien défini, il est clair et moyennement respecté

- Il existe 4 agents opérateurs qui activent au niveau de la salle de commande du Four séchoir et l'approvisionnement en gaz

Les trémies ont été modifies pour augmenter leur capacités mais sans l'aval du fournisseur, donc sur une décision du propriétaire non spécialiste avec des répercussions sur les tapis de transport qui sont surchargés et donc source de déchirures et d'arrêt du processus de transport de la matière et donc arrêt de la production.

Ces équipements sont dans un état encore satisfaisant malgré les mauvaises conditions d'entretien et des procédures de maintenance non respecté.

Pas de consultations de la documentation du fournisseur. Pourtant la documentation est disponible, mais elle est consultée au moment des pannes en urgence seulement.

L'entretien des ces équipements doit figurer sur un programme de maintenance très rigoureux, car la négligence de ces changements peut retentir directement sur le système de production et aboutir a l'arrêt de la production chose qui est très fréquente dans cette usine.

Le matériel de travaux public est mal entretenu donc fréquemment en panne, donc nécessite de location d'engins extérieurs et de ce fait un surcoût de production.

L'emplacement des ateliers à l'intérieur de l'usine est une source de dangers supplémentaires pour la sécurité de l'unité avec le danger électrique et la présence de gaz.

C'est une production continue, aucun programme sauf les capacités productives et l'absence de pannes qui conditionnent le volume de la production.

- La saisie des données se fait sur un registre et des feuilles volantes remise à l'administration chaque matin pour les volumes de production et par types de produits.

- Goulots d'étranglement identifiés : il s'agit de la préparation de matière première et les capacités de stockage.

- -comme c'est un système complètement automatisé, la production et son volume dépendent entièrement de la disponibilité de la matière première et l'absence d'arrêt du processus à tous les niveaux de la préparation à la fabrication et jusqu'à la production.

Très difficile a évaluée à ce stade de pannes répétitives, mais une évaluation sommaire estime

Une production en 2006 à 60 % des capacités avec le problème du gisement et la fréquence des arrêts.

Une production en 2007 à 40 % des capacités avec une aggravation de fréquence des pannes.

- Quelles sont les normes de contrôle de qualité adoptées par l'entreprise ? aucune

- Y a-t-il un contrôle de qualité des matières premières et intrants, des produits intermédiaires, des produits finis ? non

- Y a-t-il un laboratoire d'analyse en interne (équipements, fonctions, etc...) ? NON

- Y a-t-il identification des raisons de rebut, en fait, ces déchets sont les rebuts des ateliers de production tout le long du process :

- Façonnage : au niveau de la sortie mouleuse (suite aux crochets de filière), ainsi qu'au niveau du coupeur (Bavures)

- Manutention : manutention produits verts, empilage produit sec, dépilage produit cuit.

- Quel est le taux de rebut aux différentes étapes de la production ? non quantifié.

- Réutilisation des produits rebuts non envisagée (méconnaissance du process)

*nettoyage des rebuts de l'empileuse et le séchoir : assuré tous les vendredis par l'ensemble du personnel.

- maintenance curative : la maintenance est assurée par des agents non compétent à l'origine d'aggravation des pannes, des arrêts et delà des surcoûts d'exploitation.

- dossiers et notices techniques des machines : ils existent mais, leur exploitation est insuffisantes, le recours se fait en cas de pannes seulement.

- stocks de pièces d'usure et de rechange : sa gestion n'est pas assurée par des agents compétents.

- description des outillages et machines spécifiques : se résume à de petits ateliers de maintenance légère pratiquement de bricolage.

- mesures de protection du personnel (casque, gants, lunettes, masques) : inexistants.

- mesures anti-incendie : les extincteurs ne sont pas systématiquement contrôlés et le contrat avec le fournisseur n'est pas renouvellé.

Dans le redressement, une fois le diagnostic établi, la démarche ne doit pas se contenter de faire apparaître les points faibles et les éventuels points forts, mais il faudra découvrir l'origine des dysfonctionnements et bien sur proposer un train de mesures à même de surmonter les difficultés ou insuffisances. Les solutions doivent être les plus adaptées.

Il faudra structurer les problèmes identifiés tout au long de l'analyse et les hiérarchisés selon leur importance et leur urgence.

Réorganisation complète de l'organigramme des approvisionnements, de la production, et de la maintenance.

Entre autre, c'est le recrutement immédiat de cadres compétents en production et maintenance.

Les pertes de temps, les arrêts, les pannes, les heures non travaillées coûtent très cher à l'entreprise. Évaluer le poids respectif des pertes dues aux machines, au manque d'approvisionnement et à l'absentéisme.

*Il faut accorder à cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains et matériels qualitatifs surtout.

*Formalisation su gisement exploité actuellement et réflexion pour solutionner le problème du gisement propre de l'usine.

*Assurer une meilleure formation aux intéressés : gestionnaire de stocks, magasinier, démarcheur, manutention.

*réduction des coûts de fabrication, par une amélioration des procèdes de fabrication d'où l'intérêt d'établir un nouveau diagnostic de la production avec un expert du fournisseur.

*réduire autant que possible la consommation de l'énergie surtout pour l'électricité et revoir les conditions du contrat avec sonelgaz en établissant un nouveau diagnostic énergétique par un expert.

*amélioration de la productivité par l'établissement d'une cellule de collecte, d'analyse et de communication des données techniques figurant sur la documentation du fournisseur avec une amélioration des méthodes et conditions de travail.

Envoi mensuel de certains nombres de briques pour l'étude qualité vers le CETIM. de BOUMERDES, permettant d'avoir le degré de conformité du produit et étudier les défaillances à savoir que la composition chimique, les caractéristiques physiques et le poids d'une brique sont important pour les coûts de production une brique pèse normalement 4 kg, au niveau de notre usine le poids atteignait les 7 kg , ceci traduit les pertes sèches en énergie, consommable argile et effort de travail équipement et main d'oeuvre.

*établissement d'un organigramme clair et efficace de l'équipe de maintenance avec des responsabilités bien identifiées sur des fiches de postes clairement établies et connues par le personnel et éventuellement signés au moment de la signature du contrat de recrutement et figurant sur le règlement intérieur.

*contrôle régulier et répété de cette fonction de maintenance même par un contrôleur ou expert externe.

* établissement d'une gestion de stocks de pièces de rechange rigoureuse et hiérarchisée en fonction de l'importance et de l'urgence avec des vérifications hebdomadaires.

*évaluer et étudier la structure des coûts de maintenance et la comparer à celle de la concurrence et apporter les correctifs (justifier les coûts).

*fiche statistique du nombre et type de pannes avec une étude ultérieure des causes et des solutions.

*statistique des heures d'arrêt avec étude de causes et solutions de diminution.

*diagnostic précis de sécurité avec amélioration et mise en conformité des mesures de protection du personnel (masques, gants, lunettes).

*panneaux de signalisation des risques bien visibles et compris par le personnel.

*délocalisation des ateliers de maintenance hors de l'enceinte des équipements productifs pour plus de sécurité.

*lutte constante et acharnée contre la poussière dégagée de la préparation et production très nocives pour les équipements et surtout la salle de contrôle contenant du matériel informatique sensible et les armoires électriques. *respect des règles environnementales avec surtout le reboisement des zones altérées au niveau du gisement et le transfert hors de l'usine du rebut encombrant utile pour les autres chantiers.

La fonction finances et comptabilité confiée à une personne travaillant à temps partiel, lequel est supervisé par un commissaire aux comptes.

La mission confiée au comptable est d'établir les déclarations mensuelles fiscales, selon les informations communiquées par la direction, et le bilan fiscal de fin d'année.

Le commissaire aux comptes est chargé d'auditer les comptes sur le plan légal, afin de donner son avis sur la régularité et la sincérité des états et documents annuels : inventaire, compte de résultat et bilan.

Cette organisation ne donne pas l'importance nécessaire à la fonction finances et comptabilité pour jouer le rôle attendu d'elle.

Si la mission accomplie jusqu'à présent sur le plan fiscal et parafiscal (absence de redressement), beaucoup de volets dans la gestion ont été négligés.

- Inexistence d'une comptabilité analytique ou système de calcul des coûts et prix de revient

Cette situation ne peut durer longtemps, car on ne peut pas gérer les finances et la comptabilité d'une entreprise de cette taille avec un comptable travaillant à mi-temps. Le rôle et la place de la fonction financière et comptable ont changé d'une manière importante dans l'entreprise moderne, d'ou cette fonction fait partie intégrante dans la gestion et le développement de l'entreprise.

Il est donc clair, que le problème financier et comptable n'est pas celui uniquement des écritures, de caisse et d'établissement du bilan. Afin de répondre à un besoin fiscal, sans pour autant répondre aux nécessités économiques et financières de l'entreprise, et aux exigences du contrôle légal (commissariat aux comptes).

A ce titre, l'entreprise doit étoffer la structure finances et comptabilité, par deux comptables de formation. A leur tête un responsable de préférence cadre comptable universitaire (en prévision de l'application des normes comptables IAS-IFRS janvier 2010), ayant déjà exercé trois à quatre année dans une structure finances et comptabilité dans une entreprise du secteur économique.

Le responsable financier et comptable a un rôle important à assumer, il doit beaucoup travailler dans le processus de la gestion et il s'agit principalement de :

- Veuillez à la tenue de la comptabilité conformément aux règles du plan comptable national.

- Orienter la gestion par l'élaboration des différents rapports financiers et comptables.

- Introduire les techniques financières et comptables devant contribuer à la maitrise et l'amélioration de la gestion

- Etablir le plan de financement d'exploitation et rechercher les capitaux à moindre coût

- Répartir les taches et responsabilités de son personnel en fonction des sous systèmes comptables nécessaire à l'entreprise :

La comptabilité analytique peu introduite dans les entreprises algériennes, constitue la base pour la connaissance des coûts et prix de revient ainsi les différents centres d'activités et responsabilités. Sa mise en place est nécessaire. Pour ce faire, l'entreprise doit s'adresser à un bureau de comptabilité ayant une expérience sérieuse dans le domaine, et recruter un comptable. Mais pas avant la mise en place des structures de gestion.

N°cp	Actif				Exercices			N°		Passif		Exercices
			2005		2006	2007		cp			2005	2006	2007
20	Frais préliminaires		32 878		25 571	21 918		10		Capital	2 000	2 000	100 000
21	Valeurs incorporelles							12		Primes d'apports
22	Terrains		31 691		12 000	12 000		13		Réserves
24	Equipements production		526 669		777 709	780 051		15		Résultat en instance d'affectation		-39 524	- 84 980
	S/Total classe 2		591 238		815 281	813 969				S/Total classe 1	2 000	-37 524	15 020
30	Marchandises							52		Dettes d'investissement	516 003	565 570	592 155
31	Matières et fournitures		1 515		3 114	3 074		53		Dettes de stocks	6 581	10 383	12 307
33	Produits semi-ouvrés							54		Détention pour compte	492	1 691	4 146
34	Produits /travaux en cours							55		Dettes envers les associés ou sociétés apparentées	121 657	350 474	253 339
35	Produits finis				1 777	126		56		Dettes d'exploitation	911	1 944	3 732
36	Déchets et rebuts				456			57		Avances commerciales	200	1 670	4 757
37	Stock à l'extérieur							58		Dettes financières
	S/Total classe 3		1 515		5 347	3 200		50		Comptes créditeurs de l'actif
42	Créances d'investissement					25				S/Total classe 5	645 844	931 732	870436
43	Créances de stocks				565	715
44	Créances/ass et soc apparentées
45	Avances pour comptes		3 179		2 345	1 248
46	Avances d'exploitation		7 639		21 699	32 756
47	Créances sur clients		4 240		2 146	1 952
48	Disponibilités		510		1 370	683
	S/Total classe 4		15 568		28 125	37 379
88	Résultat de l'exercice / Perte		39 524		45 456	30 08		88		Résultat de l'exercice / bénéfice
	Total Général Actif		647 845		894 208	885 457				Total Général Passif	647 845	894 208	885 457
									U=KDA
Cpte		Désignation		2005			2006		2007
70		Ventes de Marchandises
60		Marchandises Consommées
80		Marge Brute
80		Marge Brute
71		Production Vendue		22 047			63 965		71 215
72		Production Stockée Déstockée					2 233		-2 233
73		Product. Entrep. Pour Elle-même
74		Prestations Fournies
75		Transfert des Charges de Product.					394		111
61		Matières et Fournit. Consommées		20 055			40 111		26 723
62		Services		4 914			4 453		2 845
81		Valeur Ajoutée		- 2 922			22 028		39 525
81		Valeur Ajoutée		- 2 922			22 028		39 525
77		Produits Divers					87		108
78		Transfert des Charges d'Eploit.		5 602			2 548		186
63		Frais Personnel		6 539			14 670		12 696
64		Impôts et Taxes		379			677		1 299
65		Frais Financiers		138			1 493		12
66		Frais Divers		58			413		54
68		Dotations Aux Amortissements		35 087			49 426		56 370
83		Résultat d'exploitation		- 39 521			- 42 016		- 30 612
79		Produits Hors Exploitation					280
69		Charges Hors Exploitation		3			3 720		296
84		Résultat Hors Exploitation		- 3			- 3 440		- 296
83		Résultat d'exploitation		- 39 521			- 42 016		- 30 612
84		Résultat Hors Exploitation		3			3 439		296
880		Résultat brut de l'exercice		- 39 524			- 45 456		- 30 908
889		Impôts sur les bénéfices
88		Résultat Net de l'exercice		- 39 524			- 45 456		- 30 908

ACTIF (KDA)	2005	2006	2007
Valeur incorporelles
Terrains		12 000	12 000
Bâtiments	33 359	282 447	282 447
Equipements de Production	517 543	543 315	594 241
Matériel de transport	3 538	3 538	3 538
Equipement de bureau	20 931	18 918	18 918
Agencements + autres immobilisations	14 424	3 045	7 178
TOTAL IMMOBIL. BRUTES	589 795	863 263	918 322
Total des Amortissements	31 434	73 554	126 271
IMMOBILISATION NETTES(1)	558 361	789 709	792 051
Créances d'investissements			25
Créances sur associés
Autres
TOTAL des VTI (2)			25
TOTAL ACTIF IMMOB (1+2)	558 361	789 709	792 076
Marchandises, Mat. et Fournit
Matières premières	1 515	3 114	3 074
Produits finis		1 777	126
Travaux en cours
Stocks à l'extérieur
Autres		456
Provisions Pour Déprécia. Stocks
Total Valeurs d'Exploitation(3)	1 515	5 347	3 200
Compte débiteur du passif
Clients et factures à établir	4 240	2 146	1 952
Créances de stocks		565	715
Avances pour compte	3 179	2 345	1 248
Avances d'exploitation	7 639	21 699	32 756
Autres
Provisions P/ Déprécia. Créances
Total des créances (4)	15 058	26 755	36 671
ACT.CIRCUL. A FINANCER (3+4)	16 573	32 102	39 871
B.F.R. NEGATIF
Disponibilités (5)	510	1 370	683
ACTIF CIRCUL. + Dispo. (3+4+5)	17 083	33 472	40 554
TRESORERIE POSITIVE	510	1 370	683
TOTAL ACTIF	575 443	823 181	832 630

PASSIF (KDA)	2005	2006	2007
Fond social ou personnel	2 000	2 000	100 000
Titres participatifs
Réserves
Résultats en instance d'affectation		-39 524	-84 980
Provisions à caractère de réserves
Bénéfice de l'exercice à reporter	-39 524	-45 456	-30 908
Primes d'apport + Ecart de réévaluation
Autres Fonds Propres
TOTAL DES FONDS PROPRES	-37 524	-82 980	-15 888
Non valeurs (Pertes/Préliminaires)	32 878	25 570	21 918
SITUATION NETTE (6)	-70 402	-108 550	-37 806
Dettes d'investissements
Emprunts Bancaires	516 003	565 570	592 155
Dettes envers les associés	121 657	350 474	253 339
Autres (avances reçues+cautions)
TOTAL FONDS D'EMPRUNTS (7)	637 660	916 044	845 494
FONDS PERMANENTS(KP) (6+7)	567 258	807 494	807 688
FOND DE ROULEMENT	8 897	17 785	15 612
Fournisseurs, effets à payer	6 581	10 383	12 307
Avances commerciales	200	1 670	4 757
Autres
Total Dettes commerciales	6 781	12 053	17 064
Comptes créditeurs de l'Actif
Détention pour comptes	492	1 691	4 146
Impôts d'exploit. Dus	911	1 944	3 732
Organismes Sociaux
Personnel
Bénéfices à distribuer
Autres
Autres dettes d'exploitation	1 403	3 635	7 878
Autres dettes à moins d'un an

PASSIF CIRCULANT FINANCANT (8)	8 185	15 688	24 942
B.F.R EXISTANT	8 389	16 414	14 929
Dettes Financières (9)
TOTAL DETTES C.T (10)=(8+9)	8 185	15 688	24 942
TRESORERIE NEGATIVE
TOTAL PASSIF (11)	575 443	823 182	832 630

3.4.1 La structure du bilan

La briqueterie est dotée de fonds propres et d'un capital social évalué à 100 000 000,00 DA.

Le tableau ci-dessous renseigne sur la place relative qu'occupent les fonds propres dans la structure du passif.

On note une dégradation des capitaux propres au cours des trois années consécutives suite aux déficits réalisés, en dépit même de l'augmentation du capital social de la société qui passe en 2007 à 100 000 KDA.

L'endettement à long terme est représenté par les dettes d'investissements et les avances commerciales, car elles possèdent un degré d'exigibilité de plus d'un an. La place qui leur revient dans la structure du passif est importante.

Il est constaté une tendance d'augmentation des dettes à long terme au cours des trois années, constitués principalement par l'augmentation du niveau des crédits d'investissement contractés par la Société.

La part revenant à l'endettement à court terme est trop faible. Il a affiché une évolution pendant la période d'étude.

L'actif présente, selon le détail l'ensemble des emplois dans lesquels la briqueterie utilise les capitaux dont elle dispose. Les nombreux postes de l'actif peuvent se regrouper en masses significatives :

Il représente les moyens mis en oeuvre pour assurer la production (moyens de production, immobilisations incorporelles, etc.) L'actif immobilisé net occupe une place relativement importante eu égard à la nature d'activité exercée par l'entreprise, qui a connu une augmentation substantielle à partir de 2006

L'année 2006 a connu une variation de 41 % relatif a des équipements de production.

La part de l'actif net dans le total de l'actif demeure dans la même proportion, d'où la stabilité durant toute la période des trois années.

Le niveau des amortissements est faible du fait de la nouveauté des installations.

· Les valeurs d'exploitation constituées des stocks et des en cours de production dont dispose la briqueterie.

L'actif circulant est constitué de stocks, créances sur clients et autres créances. Comparées au total bilant, elles représentent :

La mise en évidence des autres créances (avances pour compte et avances d'exploitation) représente les 2/3 de l'actif circulant pour l'année 2005 et 4/5 pour les années 2006, 2007. Soit, la faiblesse des stocks et créances clients.

3.4.2 L'Étude statique du bilan

L'étude des documents comptables nous a permis de procéder à des retraitements de certaines données comptables situées aussi bien à l'actif qu'au passif bilanciel pour obtenir un bilan financier. Il s'agit d'une approche patrimoniale prudente commandant le diagnostic.

Le retraitement de l'actif a porté sur certains postes comptables dépourvus de valeur vénale. Ils y figurent uniquement pour des raisons de techniques comptables et d'équilibre arithmétique du bilan. Ce sont les non-valeurs qui constituent ce qu'on appelle l'actif fictif.

Un reclassement a été fait pour le besoin de l'analyse financière, à savoir, le reclassement des créances d'investissement dans l'actif immobilisé propre à l'actif. Par contre le passif à connu un retraitement sur le plan du délai exigibilité. Le moyen et long terme est considéré comme étant les capitaux permanents ayant la forme des dettes d'investissements en plus des dettes envers les associés et les sociétés apparentées.

Emplois		Exercices
		2006	2007		2008

Actif immobilisé net		558 361	789 709		792 076

Actif circulant d'exploitation		16 573	32 102		39 872


Actif circulant hors exploitat.		0	0		0


Trésorerie Active		510	1 370		683


Total		575 443	823 181		832 630
Ressources	Exercices
	2006			2007		2008

Capitaux permanents	567 258			807 493		807 688

Capitaux propres :	-37 524			-82 980		-15 888

(-) Actifs sans valeurs	32 878			25 571		21 918

(+) Dettes Financières à L.M.T	637 660			916 045		845 494

Dettes à C.T d'exploitation	8 185			15 688		24 942

Dettes hors exploitation	0			0		0

Trésorerie Passive	0			0		0

Total	575 443			823 181		832 630

Ce retraitement a été fait dans le but de lui donner un aspect économique et faire ressortir des soldes intermédiaires indépendamment de l'influence fiscale d'endettement.

3.4.2.2. L'Approche de l'équilibre financier

L'analyse des données comptables nous a permis d'aboutir à des résultats. Les différentes grandeurs calculées (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, et trésorerie) renseignent sur la santé financière de la briqueterie.

L'entreprise a dégagé un fonds de roulement positif en 2005, 2006 et 2007 dûs essentiellement aux capitaux permanents constitués de dettes d'investissement dont la tendance est à la hausse et de capitaux propres, dont la tendance est à la baisse.

On note une bonne variation du fonds de roulement en 2006, malgré le déficit enregistré. Par contre en 2007, la variation est négative pour une situation de résultat identique.

Cette tendance positive du fonds roulement renseigne bien sur le financement des emplois stables par des capitaux stables, d'où l'apparition d'équilibre financier.

Le besoin en fonds de roulement dégagé affiche des valeurs positives pour l'ensemble des années. L'évolution du besoin en fonds de roulement a connu une excellente hausse en 2006, suivie d'une légère baisse en 2007, d'où cette variation négative pour -9%.

La SARL dispose jusqu'en 2007 d'un actif réalisable, qui ne lui offrait guère la possibilité de faire face à ses dettes à court terme en raison de leur niveau considérable. Ceci dit, la SARL se trouve dans une situation de déséquilibre financier, qui la rend extrêmement vulnérable.

En tout état de cause, une attention toute particulière doit être accordée à cette rubrique, afin de provoquer rapidement son recouvrement et atténuer ainsi le risque client. Car il est constaté qu'au fur et à mesure que le niveau du chiffre d'affaires augmente, le niveau des créances sur clients ne suit pas la même trajectoire qui rend le risque client faible.

La trésorerie représente les disponibilités à vue possédées par la SARL. La trésorerie puise essentiellement sa source de l'importance du niveau du fonds de roulement existant.

On relève que l'exercice 2006 enregistre un accroissement de 860 KDA par rapport à 2005, soit une variation positive conséquente. L'année 2007 à connu un fléchissement de - 687 KDA par rapport à 2006, soit une variation négative.

La structure du financement met en évidence l'utilisation des ressources de l'entreprise dans le financement de l'actif.

Les capitaux permanents couvrent largement les immobilisations pour les trois années consécutives.

Il est observé que le financement de l'actif circulant par le fonds de roulement (fonds permanents) est assuré à hauteur de 54% en 2005, 55% en 2006 et 39% en 2007 du fait que les fonds de roulement sont positifs.

L'activité de la briqueterie est retracée dans ses comptes de résultat. Le TCR présenté dans le cadre du PCN n'est pas suffisamment instructif pour l'analyse financière. C'est pourquoi nous avons procédé à des aménagements pour faire apparaître les grandeurs économiques et financières appelées soldes intermédiaires de gestion, qui permettent de mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise.

COMPTES	2005	2006	2007
Ventes de marchandises
Production vendue	22 047	63 965	71 215
Prestations fournies
CHIFFRE D'AFFAIRES	22 047	63 965	71 215
? %		190%	11%
Production stockée		2 233	-2 233
Production pour elle-même
PRODUCTION DE L'EXERCICE	22 047	66 199	68 982
Achats de marchandises
Transfert charge de production		394	111
Autres Matières et fournitures conso.	20 055	40 111	26 723
Services	4 914	4 453	2 845
TOTAL CONSOMMATIONS	24 969	44 170	29 458
VALEUR AJOUTEE	-2 922	22 028	39 525
? %		-854%	79%
Frais de personnel	6 539	14 670	12 696
Impôts et taxes	379	677	1 299
EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION	-9 840	6 681	25 530
? %		-168%	282%
Produits divers		87	108
Transfert charges d'exploitation	5 602	2 548	186
Frais financiers	138	1 493	12
Frais divers	58	413	54
Dotation aux amortissements	35 087	49 426	56 370
Dotation Provision à caract. Réserves
Dot° Provision à créances douteuses
RESULTAT D'EXPLOITATION	-39 521	-42 016	-30 612
Produits hors exploitation		280
Charge hors exploitation	3	3 719	296
RESULTAT HORS EXPLOITATION	-3	-3 439	-296
RESULTAT BRUT	-39 524	-45 456	-30 908
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
RESULTAT EXCEPTIONNEL	0	0	0
BENEFICE (+) / PERTE (-)	-39 524	-45 456	-30 908
I.B.S
RESULTAT NET DE L'EXERCICE	-39 524	-45 456	-30 908
? %		15%	-32%
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT	-4 437	3 970	25 462
? %		-189%	541%

Le chiffre d'affaires ainsi réalisé est en net accroissement surtout durant les deux derniers exercices.

Elle représente la richesse créée par l'entreprise, grâce à la mise en oeuvre des éléments qui constituent son potentiel productif (force de travail, capital fixe)

La briqueterie assure elle-même la phase de production. Ce qui implique son engagement à produire davantage pour arriver à dégager plus de valeur ajoutée, qui ne cesse d'ailleurs d'augmenter d'une année à l'autre.

Destinée pour rémunérer les autres facteurs de production, il est remarqué que son niveau resta encore faible pour couvrir l'ensemble des postes de charges d'exploitation. L'activité de toute la période demeure limitée et expose la Société à des risques indéniables.

La valeur ajoutée arrive tant bien que mal à rémunérer le facteur travail (personnel) en 2006 et 2007.

Les frais financiers ont connu une variation positive en 2006, soit 7% de la valeur ajoutée. Par contre l'année 2007 est caractérisée par la diminution des frais financiers dus à la recapitalisation des intérêts sur emprunts.

Part de la valeur ajoutée conservée dans la société :

La part de la valeur ajoutée conservée dans la briqueterie, constitue une partie de son autofinancement, pour faire face à un éventuel renouvellement de ses moyens et potentiel nécessaire à son bon fonctionnement.

Le niveau catastrophique de la valeur ajoutée en 2005, suivie d'une bonne reprise en 2006 et 2007 a pu néanmoins couvrir la plus grande partie des charges d'exploitation, il n'en demeure que la dotation de l'exercice était non seulement trop élevée, mais avait générée à elle seule le déficit constaté.

L'excèdent brut correspond au résultat économique brut lié à l'activité opérationnelle de l'entreprise.

L'excédent brut d'exploitation a été d'abord négatif en 2005, puis positif l'année d'après. La variation de l'excédent brut d'exploitation de l'année 2006 est de 16 521 KDA par rapport à 2005 pour être positif en connaissant une augmentation de 168%. L'année 2007 a évoluée de 18 849 KDA, soit 282% par rapport à l'année 2006.

Le résultat hors exploitation retrace l'activité exceptionnelle de l'entreprise. C'est-à-dire, celle qui ne rentre pas dans son activité courante. Il renferme des opérations de correction, d'ajustement, des exercices antérieurs ou concernant l'exercice en cours mais qui ont un caractère particulier.

Cette activité exceptionnelle de part sa survenance et son importante influence le résultat avant impôts et par voix de conséquence, le résultat de l'exercice.

L'exploitation de l'entreprise s'est soldée par des résultats de fin d'exercice suivants.

Les résultats continuellement déficitaires témoignent d'abord, du niveau de charges, particulièrement celui afférent à la dotation en matière d'amortissement. Le déficit a augmenté en 2006 de 15%, par contre il a diminué en 2007 de 32%.

Les moyens mis en oeuvre par l'entreprise lui ont permis d'obtenir que de résultats négatifs. Ses ressources propres éprouvent encore de difficultés pour parvenir à redresser sa situation.

Compte tenu de la tendance négative des résultats atteints, sa rentabilité financière n'abouti en fin de compte qu'au déséquilibre résultant du poids des charges, qui ne trouvent pas suffisamment de contrepartie en produits d'exploitation.

Nous constatons que la rentabilité est absente, car les résultats des trois derniers exercices sont déficitaires.

La SARL n'est pas à vrai dire apte à assurer le règlement de ses dettes lorsque celles-ci arrivent à échéance. Les disponibilités à vue possédées ne lui procurent pas la possibilité de régler ses dettes à l'échéance convenue.

D'une manière générale, l'exploitation de la briqueterie et sa rentabilité est absente. Sa solvabilité générale n'est pas rassurante, en cas de difficultés son actif réel ne lui permet pas de faire face à ses engagements avec les tiers. Il lui reste à développer une politique de production plus rentable pour mieux se placer sur le marché des matériaux de construction de produits rouges, voire diversifier la panoplie de ses produits en adoptant une politique commerciale plus rapprochée des utilisateurs et consommateurs.

La fonction de ressource humaine est confiée à une personne chargée des ressources humaines. Il gère l'administration générale courante et les problèmes du personnel.

Un effectif d'encadrement faible. Seul cadre au niveau de la production. Un seul cadre pour la structure administration qui regroupe les fonctions : gestion de l'administration et des ressources humaines, commerciale, et finances et comptabilité.

Faible taux du personnel de production, par contre les taux du personnel de maintenance et administratif est élevé.

Population jeune, 92 % des effectifs ont moins de 50 ans. Dont 64% se situe dans la tranche 25-40, qui est la meilleure des points de vue expérience et savoir faire. Ce facteur jeunesse (consolidé par une bonne expérience) facilitera l'adaptation de la briqueterie aux mutations socio-économiques.

Effectif féminin très réduit, vue la nature de l'activité et l'éloignement de zone industrielle.

L'absence d'une gestion de carrière du personnel, la non valorisation de l'indemnité d'expérience professionnelle a rendu difficile l'appréciation de l'expérience du personnel en dehors de l'entreprise.

L'entreprise est de création récente (juin 2005), mais de part la simplicité du process de fabrication, et des équipements de production les 80 % dont l'expérience dans l'entreprise se trouve dans la tranche 2-5 ans sont en mesure de maitriser l'activité.

L'effectif est en évolution, l'entreprise cherche l'augmentation de la production, mais avec l'apport de personnel nouveau sans qualification professionnelle, ni motivation.

Il n'existe pas de procédure écrite de recrutement, mais l'entreprise se conforme à la réglementation du pays en matière de recrutement. Elle consulte toujours l'Agence nationale de l'Emploi (ANEM). Sauf qu'elle ne trouve pas toujours les qualifications et les qualités recherchées.

Le candidat effectue un entretien avec le chef d'entreprise, d'où les critères de qualification, de sérieux et de confiance sont examinés.

Organisation du travail : Les horaires de travail sont normaux pour le personnel administratif et en 3x8 pour le personnel de production.

La grille des salaires est de type SGT, basé sur trois catégories socioprofessionnelles (cadres, maitrise et exécution). Actualisée avec le SMIG (12 000 DA). Aucune procédure de gestion de carrière.

L'absence d'un système de gestion des ressources humaines adapté est la cause de non stabilité des effectifs de l'entreprise. Le taux d'absentéisme est de 8 %

Le partenaire social n'a pas influencé positivement sur la bonne marche de l'entreprise.

L'entreprise en dehors des efforts de recrutement, elle enregistre annuellement un mouvement de personnel important. Les départs représentent des cas de licenciements ou démissions.

Il n'existe pas de plan de formation, ni même un budget pour faire face aux taxes sur la formation professionnelle et l'apprentissage.

La fonction des ressources humaines souffre comme toutes les autres structures de l'entreprise, de l'absence d'une organisation permettant de définir clairement ses attributions.

Ce que nous suggérons est un organigramme hiérarchique qui allie simplicité et clarté dans la définition des responsabilités. En plus d'une mise en place des procédures de gestion, il est nécessaire de rédiger les taches et responsabilités de chaque fonction.

Une délégation mesurée des pouvoirs est recommandée, afin d'alléger la direction des taches et décisions quotidiennes. Mais la confiance n'exclue pas le contrôle.

Bien sur, il n'est pas rare de voir dans le monde des entreprises opposer la théorie et la pratique. La théorie dans l'entreprise est généralement synonyme de « éloigné de la réalité, ou du terrain comme disaient d'autres ». Et pourtant bon nombre d'auteurs importants, en théories des organisations sont des praticiens. Leur expérience quotidienne les a conduits à développer des concepts. Le philosophe Henri Bergson disait « Penser en homme d'action, agir en homme de pensé ».

Conclusion deuxième partie

Le constat de la situation organisationnelle et fonctionnelle de cette usine permet de mettre en évidence les conséquences et les causes des mauvaises performances productives, de qualité et financière de cette dernière.

Ce type de situation permet d'identifier exactement la problématique de la PME en Algérie.

La demande est importante, la disponibilité de la matière première et la diversification de la gamme non encore appréhendée sont les opportunités de l'entreprise. Quant aux menaces, le risque de saturation du marché à moyen terme Tarification jugulée par la concurrence, le développement de la concurrence, le développement des produits de substitution et la mise en place d'une réglementation rigoureuse en matière de norme et de qualité sont autant d'éléments qui menacent la survie de l'entreprise.

La situation nécessite une réorganisation totale de la composante humaine compétente et des procédures d'usage pour la production et la maintenance.

La SARL BRIQUETTERIE NOUVELLE présente une situation financière déficiente sur le plan de conformité, les bilans fiscaux des trois derniers exercices ne reflètent pas la réalité. Malgré les retraitements opérés ce qui ne nous empêche pas de noter certaines carences en matières d'équilibre financier précaire à savoir :

· Le Besoins en Fond de Roulement est positif, les dettes à court termes ne couvre pas l'actif circulant

· La trésorerie est positive mais elle est faible, et elle ne dispose d'aucune réserve pour financer un surplus de dépenses d'investissement ou de d'exploitation et faire faces aux échéances des différents crédits consentis

La structure financière de SARL BRIQUETTERIE NOUVELLE ne peut pas faire face à ses dettes financières exigibles. Par voie de conséquence la société n'est pas solvable. En sus de la légère amélioration des capitaux propres au courant de l'exercice 2007, il est nécessaire que la société renoue avec les résultats positifs sur le plan exploitation pour quitter de manière définitive la situation actuelle.

L'absence d'une organisation fiable rend difficile la gestion de l'entreprise. Ne disons pas que l'organisation est la moitié du travail.

Ajouter à la dynamique et la complexité croissante de l'environnement qui permet de moins en moins de concevoir des structures fixes, immuables.

Il faut donc prévoir une structure d'entreprise de base stable, mais évolutive.

Pour ce faire, l'adhésion de l'ensemble des acteurs de l'entreprise à une organisation.

Enfin la prise en charge de cette entité ne peut se faire que par la mise en place d'un bureau conseil et d'expertise qui va se pencher sur les éléments de diagnostic afin de mettre en place des procédures de gestion ,qui sont les plus élémentaires mais non pratiqués dans cette entité et mettre en place une équipe managériale prenant en charge l'usine sur le plan opérationnel avec un accompagnement dont le durée sera en fonction des résultats obtenus avec une réorganisation totale du management productifs et financiers.

Les dirigeants externes objectivent la prise de décisions et posent généralement les bonnes questions.

L'enjeu majeur de cette entreprise dans le futur se fera certainement par le recrutement du personnel qualifié et l établissement d'un climat de confiance permettant aux individus de s'épanouir et de prendre des initiatives.

Le problème de délégation avec cette notion de décision personnelle du dirigeant fondateur, du management baladeur, paternalisme, proximité familiale, tout cela ne doit plus l'emporter sur la gestion participative.

Enfin l'exercice de la direction stratégique et du pouvoir de la famille propriétaire ne doivent plus avoir lieu au sein d'espaces informels.

Conclusion générale

La stratégie de développement d'un pays doit impérativement reposer sur un tissu de PME important et performant.

La dépendance totale de la croissance et l'existence du pays sur les revenus des hydrocarbures (source non renouvelable) a montré à travers les décennies écoulées ses limites et la mise en danger de toute la nation.

Ce modeste travail montre bien que la population de PME en Algérie se trouve dans une situation de blocage total qui à terme ne va pas concourir à la naissance et au développement d'un tissus de PME pouvant booster l'emploi et la croissance du pays.

Ce travail de diagnostic global d'une PME révèle en outre les véritables problèmes qui handicapent le fonctionnement quotidien, le développement et la pérennité même des cette frange d'entreprises.

Les principaux facteurs en causes identifies par ce travail fait sur cette entité permet de les distinguer en quatre facteurs :

-Facteur organisationnel ; l'organisation reste très rudimentaire à la naissance du projet, aucune étude de faisabilité sérieuse et scientifique n'est faite et de là découlent les problèmes futurs dans les différentes démarches opérationnelles.

-Facteur humain : les investisseurs se lancent dans les projets sans aucun élément de pilotage, ni de bureau conseil et cela revient à un problème psychologique. L'immatériel reste le parent pauvre de l'investissement en Algérie.

Les investisseurs sous estiment les compétences humaines et ne savent valoriser que l'équipement matériel, malheureusement la matière grise reste insignifiante.

-Facteur structurel : la notion de propriété familiale des entreprises et des projets ne permet pas d'avoir une composition homogène et flexible de la direction souvent à l'origine de blocage décisionnel, d'esprit complexé par la propriété, répulsif envers les compétences étrangères au cercle familial et considères comme dangereuses pour le secret familial.

Le privé national traîne le syndrome de l'entreprise familiale dont l'organisation reste très complexe, ou deux modes se côtoient, la famille et l'entreprise, la famille met l'accent sur le dynamisme de l'entrepreneur fondateur et la rémunération qu'elle peut générer, elle veille à bâtir un patrimoine privé, elle entretient l'harmonie entre les membres de la famille, elle réfléchie à la succession et à la pérennité ,mais par contre l'entreprise exige une structure et une gestion professionnelle avec un modèle organisationnel ou les taches sont correctement définies et les responsabilités allouées.

Les entreprises familiales qui choisissent de séparer les fonctions de propriété et celle du management dans leur mode de gouvernance augmentent leur performance.

Il faut que les acteurs du privé national acceptent de déléguer les pouvoirs des responsabilités, afin d'inciter les gens à atteindre un objectif, à élever la vision et le niveau de performance au dessus du niveau normal.

- Facteur institutionnel : les organes d'accompagnement que se soit les administrations de tutelle (ministères, directions exécutives), ni les banques ne se penchent sérieusement sur les compétences de l'investisseur dans le projet : les éléments exigés par ses institutions sont dépassés à l'heure actuelle.

Le rôle de l'Etat organisateur et modulateur structurel de par son influence sur l'environnement des affaires par la proclamation des lois, doit être plus que jamais mis à contribution efficace et efficiente pour l'investissement temporel et spatial et cela sur la base d'une politique économique claire et éclairée.

En définitif, on peut dire que la colonne vertébrale d'un pays ce sont les PME et la colonne vertébrale d'une PME reste son degré d'organisation.

diagnostic global d'une pme algerienne

Introduction générale :