Conclusion Générale
Dans un contexte concurrentiel de plus en plus difficile,
toute entreprise est à la recherche permanente de gain de
productivité. La chasse aux dysfonctionnements et gaspillages est
omniprésente mais ne suffit pas toujours pour rester ou devenir
compétitif. Il faut ajouter un axe stratégique portant sur la
remise en cause de l'existant et sur une démarche d'amélioration
permanente. Les entreprises agro-alimentaires deviennent également des
sociétés de service, elles doivent être en mesure de
proposer une offre globale répondant au mieux aux exigences des clients
externes et internes. Pas de formule magique, mais des méthodes
participatives et des outils efficaces qui ont fait leur preuve : la
difficulté réside dans leur choix pertinent face à une
problématique et dans leur mode d'application nécessitant une
évolution des modes de pensée.
Chaque objectif individuel doit être une composante de
l'objectif global, l'implication du personnel est primordiale, chacun doit
concevoir son rôle comme une mission et faire preuve de motivation, de
rigueur et d'initiative.
Si la réduction des coûts reste
d'actualité pour améliorer la performance
d'une entreprise, les autres composantes telles que la
qualité
(performances produit), le délai et l'innovation
(diversification) doivent maintenant faire preuve d'autant d'attention. Dans
beaucoup d'entreprises la performance atteinte n'est pas à la hauteur
des enjeux car au moins l'une de ces quatre dimensions est partiellement ou
totalement oubliée. Améliorer la performance industrielle
consiste donc à lutter contre :
- · La non-maîtrise de la qualité sur le plan performance
produit ;
- · le manque de réactivité et de respect des
délais ;
- · la déficience de l'innovation ;
- · le gaspillage de temps, main-d'oeuvre, matières,
machines...
La mise en place doit prendre en compte deux horizons
différents :
- · A court terme : il s'agit d'améliorer l'existant,
l'organisation actuelle, dans les quatre domaines précédemment
nommés. Toute action qui apporterait un gain sur un de ces axes en
apportant d'autre part une perte sur l'un des trois autres n'est pas
prioritaire, voire à bannir devant celle qui serait source
d'amélioration simultanée sur plusieurs facteurs. Les
indicateurs, si souvent réclamés dans les démarches
globales de progrès pour en mesurer l'efficacité, sont à
définir avec le plus grand soin afin de ne pas se féliciter
d'objectifs atteints au détriment de la performance finale de
l'entreprise.
· A long terme: il s'agit de remettre en cause le
fonctionnement et les moyens mis en place en mettant l'accent sur le
bien-fondé des investissements à réaliser, la mise en
place de nouveaux processus pour le traitement de la commande (planning,
ordonnancement,
traçabilité...), l'amélioration du
management des ressources humaines (implication du personnel).
Cette implication du personnel doit se situer à tout
niveau hiérarchique, de façon collective, en mettant en place des
animateurs pour piloter les actions, et des équipes autonomes et
opérationnelles pour l'exécution de ces mêmes actions. La
direction a un rôle moteur et doit faciliter l'implication en formant les
personnes à l'animation de groupe et aux méthodes collectives de
résolution de problème.
Pour améliorer sa performance, l'entreprise
doit non seulement intégrer de nouvelles technologies mais aussi et
surtout coordonner les compétences de chacun, avec un objectif
d'évolution de l'ensemble. La créativité, l'organisation,
la qualité ne seront plus uniquement l'affaire de spécialistes.
Passer d'une organisation hiérarchique traditionnelle à une
organisation en équipes autonomes entraîne un changement culturel
notamment au niveau de la communication sur l'évolution de la
démarche et des résultats qui en découlent concernant la
performance de l'entreprise.
Une « boîte à
outils » complète est à la disposition de toute
entreprise souhaitant améliorer sa performance. Certains outils seront
forcément adaptés à la problématique du moment. Des
outils dits « transversaux »peuvent être
appliqués dans tous les cas, d'autres plus
« spécifiques »doivent être judicieusement
choisis. A titre d'exemple, les principaux outils peuvent être
classés en fonction du domaine d'application.
Si toutes les entreprises ont la volonté de
progresser, elles n'ont pas forcément la taille, la maturité
d'organisation, les ressources et surtout la stratégie pour s'engager
dans une telle démarche avec une méthode et des outils
relativement inconnus et quelques fois complexes. C'est particulièrement
le cas dans le secteur agro-alimentaire représenté par de
nombreuses PME.
   
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