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Contribution à l'amélioration du Système Budgétaire de la Mairie de Cotonou

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par Antoine ADADJA
Université de Parakou - Maîtrise en Science Economique 2007
Dans la categorie: Economie et Finance
  

Disponible en mode multipage

DEDICACES

Je dédie le présent mémoire :

· A mon feu père, Sébastien ADADJA, pour le soutien et le profond

investissement dont Vous nous avez fait preuve. Vous auriez tant aimé

être à mes côtés en ces moments ci. Que la terre Vous soit légère.

· A ma mère, Philomène AGBANNANHIN, pour Votre soutien maternel et moral durant tout mon cursus scolaire et universitaire. Puisse Dieu Vous accorder longue vie afin que Vous puissiez jouir du fruit de vos efforts.

· A mes frères Albert, Raymond, Enoc et à ma soeur Rosine, que ce travail aiguise vos ambitions et vous incite à mieux faire.

· A tous mes oncles, principalement à Célestin Z. ADADJA, pour tout votre appui et votre compréhension.

· A tous mes cousins et cousines, principalement à Cyriaque, Olivier, Denise, Pélagie, Didier, Florence, Gisèle, Eugène et Pamphile, pour votre soutien indéfectible.

· A tous mes amis de Cotonou et de Parakou, pour votre apport

Antoine ADADJA

REMERCIEMENTS

· Tous nos professeurs de la FASEG, qu'ils trouvent ici le témoignage de notre reconnaissance pour la qualité de l'enseignement que nous avons reçu d'eux.

· Au Professeur Magloire LANHA, mon maître de mémoire, pour ses nombreux conseils et pour tout le temps qu'il a consacré avec rigueur et bienveillance à ce travail malgré ses multiples occupations.

· Les membres du jury, qui ont bien voulu apporter à ce document, les orientations nécessaires à son amélioration.

· Madame Charlotte LOKO, Chef Service du Budget et de la Comptabilité de la Mairie de Cotonou, pour nous avoir ouvert la voie vers les informations nécessaires à l'accomplissement de ce travail.

· Monsieur Léonard ADJOVI, Chef Division Préparation du Budget de la Mairie de Cotonou, pour ses nombreux conseils et services.

· A tous les autres agents de la Mairie de Cotonou, qui ont oeuvré pour faciliter la réussite de ce travail.

· Tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de cette modeste oeuvre.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ANCB : Association Nationale des Communes du Bénin

BBZ : Budget Base Zéro

CA : Chef d'Arrondissement

CGSM : Contrôle Général des Services Municipaux

DCB : Division de Contrôle Budgétaire

DPB : Division de Préparation du Budget

DPDM : Direction de la Prospective et du Développement Municipal

DSEF : Direction des Services Economiques et Financiers

DSF : Département des Services Financiers

DST : Direction des Services Techniques

MAD : Mean Absolute Deviation

MDGLAT : Ministère de la Décentralisation de la Gouvernance Locale et de l'Aménagement du Territoire

MMCO : Méthode des Moindres Carrés Ordinaires

PAS : Programme d'Ajustement Structurel

PDC : Plan de Développement Communal

PGUD : Projet de Gestion Urbaine Décentralisé

SBC : Service du Budget et de la Comptabilité

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Tableau de bord de l'étude .................................. 17

Tableau n°2 : Récapitulation des charges .................................. 41

Tableau n°3 : Récapitulation des produits ................................. 42

Tableau n°4 : Comparaison des prévisions aux réalisations

d'investissement .............................................. 44

Tableau n°5 : Evolution de l'excédent net des recettes sur

les dépenses ................................................... 45

Tableau n°6 : Comparaison des excédents définitifs des

recettes sur les dépenses .................................... 46

Tableau n°7 : Synthèse des taux de réalisation ........................... 48

Tableau n°8 : tableau de présentation de la tendance générale par

la MMCO ...................................................... 52

Tableau n°9 : tableau de calcul de l'erreur moyenne et de l'écart

moyen absolu ................................................. 53

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique n°1 : Evolution des charges de 2003 à 2007 ............... 41

Graphique n°2 : Evolution des produits de 2003 à 2007 ............... 43

Graphique n°3 : Evolution de l'investissement de 2003 à 2007 ...... 44

Graphique n°4 : Evolution de l'excédent net des Recettes

sur les Recettes Réalisées .............................. 45

Graphique n°5 : Evolution des situations finales de trésorerie ........ 46

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ................................................ 1

Première partie : LA MAIRIE DE COTONOU ET SON SYSTEME

BUDGETAIRE ................................................. 4

Chapitre I : Cadre théorique de l'étude du système budgétaire ................ 5

Section 1 : Présentation de la Mairie de Cotonou ........................ 5

Section 2 : Les préalables de l'étude .......................................12

Chapitre II : Présentation du système budgétaire de la Mairie de Cotonou... 27

Section 1 : Les organes et les documents utilisés ........................ 28

Section 2 : Fonctionnement du système ................................... 30

Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME ET SUGGESTIONS..... 36

Chapitre I : Evaluation du système ................................................ 38

Section 1 : Mise en évidence des écarts ................................... 38

Section 2 : Forces et Faiblesses du système budgétaire de la Mairie

de Cotonou ...................................................... 56

Chapitre II : Propositions d'amélioration et recommandations ................ 59

Section 1 : Propositions d'amélioration .................................... 60

Section 2 : Recommandation ................................................ 65

CONCLUSION GENERALE ..................................................... 69

A la veille des années 1990, les entités territoriales au Bénin possédaient un statut hydride. La conférence des forces vives de la nation tenue en février 1990 au Bénin et la constitution du 11décembre 1990 qui a suivi ont consacré, à travers les articles 150 à 153 la nécessité et l'urgence de créer des collectivités locales décentralisées avec comme rôle majeur d'impulser le développement local.

L'exercice de la démocratie à la base à travers la décentralisation est devenu une réalité depuis l'installation des premiers conseils communaux et municipaux en février 2003.

La décentralisation est en effet le système d'administration qui consacre le partage du pouvoir, des compétences, des responsabilités et des moyens entre l'Etat et les collectivités territoriales.

Les lois N° 97-029 et 98-005 du 15 janvier 1999 en leur 3ème chapitre énoncent clairement sur les missions et attributions des communes en général et celle à statut particulier : infrastructures, environnement, hygiène, salubrité, santé, transport, sécurité et communication.

La démocratie et le développement économique au niveau local constituent donc les principaux indicateurs de succès de la décentralisation. Par ailleurs une démocratisation au niveau local n'a de sens que si elle est accompagnée de  la bonne gouvernance. Cela exige une administration locale performante, attachée aux principes de rigueur, de transparence, de probité et d'honnêteté dans l'exécution des taches relevant de ses compétences. Pour mener à bien leurs missions, les municipalités doivent choisir et préparer l'avenir sur des bases scientifiques afin de ne plus subir les effets néfastes de l'évolution de l'environnement économique dans lequel elles opèrent. Elles doivent maîtriser au mieux l'environnement pour en tirer tout ce dont elles ont besoin en vue de se garantir un succès développement. Pour cela, il leur est nécessaire de se doter d'outils leur permettant de faire des prévisions à court, moyen voire long terme pour ne pas naviguer à vue et assurer à leurs administrés un développement local durable. L'un des outils primordial à la portée des municipalités se trouvent être le budget ; d'où l'importance à accorder à la mise en place d'un système budgétaire efficient dans toute municipalité qui se veut être performante.

La situation géographique et le pole économique qu'est la ville de Cotonou font drainer vers elle un important nombre de trafic. Cette dernière se trouve désormais confronter à des problèmes de gestion performante et à des difficultés d'atteinte de ses objectifs.

Eu égard à tout ce qui précède, il est impérieux de s'assurer que la municipalité de Cotonou utilise le budget comme un véritable instrument de gestion indispensable, lui permettant de promouvoir ses activités, d'atteindre de bons résultats et de disposer d'un système budgétaire efficace.

C'est dans cette perspective que nous avons choisi de réfléchir sur la dimension budgétaire de la gestion à la mairie de Cotonou, à travers le thème :

« Contribution à l'amélioration du système budgétaire de la Mairie de Cotonou ».

Ce thème sera traité en deux parties :

- la première sera consacrée au cadre théorique de l'étude du système budgétaire et à sa présentation ;

- la deuxième s'intéressera à l'évaluation de ce système et à la formulation de propositions d'amélioration.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE DU SYSTEME

BUDGETAIRE

Ce chapitre sera consacré d'une part à la présentation de la mairie de Cotonou et d'autre part, aux préalables de l'étude.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA MAIRIE DE COTONOU

Paragraphe 1 : Cadre historique et institutionnel.

Le cadre administratif et juridique de la gestion des collectivités qui a prévalu jusqu'à la veille des élections municipales de décembre 2002 faisait référence à la loi organique n° 81-009 du10 Octobre 1981. Cette loi portait organisation, attribution et fonctionnement des organes locaux du pouvoir d'Etat de leurs organes exécutifs. Elle a été abrogée par les lois n° 90-006 et 90-007 du 15 mai 1990. Durant la période de transition, c'est la loi 90-008 du 13 Août 1990 qui a fixé le cadre juridique des Circonscriptions Administratives

La mairie de Cotonou est une administration publique locale. Divers changements politiques lui ont valu au fil du temps, les appellations de Commune de Cotonou (1956 à 1961 et 1964 à 1966), Administration Urbaine de Cotonou (1966 à 1967 et 1974), District Urbain de Cotonou (1974 et 1990) et Circonscription Urbaine de Cotonou (1990 à 2003). Aujourd'hui, régie par un statut particulier à la faveur de la décentralisation (Loi N° 97 029 du 15 janvier 1999), elle vient de connaître une nouvelle appellation : Ville de Cotonou. Capitale économique du Bénin, la commune de Cotonou avec ses 665 100 habitants et ses 75km2 compte treize (13) arrondissements et cent quarante quatre (144) quartiers de villes (Recensement de 2002).

L'une des principales implications découlant de l'application des lois de décentralisation au Bénin est la répartition des pouvoirs entre l'Etat et les nouvelles entités autonomes. Cette question demeure permanente dans les rapports entre l'Etat et les collectivités locales à cause de l'épineux problème lié au transfert de ressources et de compétences.

Dans ce cadre, la loi N° 97-028 du 15 janvier 1999 portant Organisation de l'Administration Territoriale en République du Bénin dispose en son article 3 : «  Des lois et règlements, dans leurs domaines respectifs, déterminent notamment la répartition des compétences entre l'Etat et les Communes, ainsi que la répartition des ressources publiques, les garanties statutaires accordées aux personnes des collectivités territoriales, le mode d'élection et le statut des élus, les conditions d'exercice de la tutelle par le représentant de l'Etat, le statut des grandes villes ».

La loi 97-029 du 15 janvier portant Organisation des Communes à Statut Particulier, dans son 3ème chapitre traite des compétences des communes. Cette dernière distingue en son article 82, trois (03) séries de compétences : les compétences propres de la commune, les compétences de l'Etat qu'elle a sous son contrôle et les compétences qu'elle partage avec l'Etat.

Paragraphe 2 : Missions de la Mairie de Cotonou

La Municipalité de Cotonou en tant que collectivité territoriale décentralisée, se caractérise par ses missions de conception, de programmation et de mise en oeuvre des actions de développement économique, social et culturel.

La Mairie de Cotonou, à travers le conseil municipal et le maire est assignée des missions en matière :

v du développement local, de l'aménagement de l'habitat et l'urbanisme ;

v des infrastructures, de l'équipement et des transports ;

v de l'environnement, de l'hygiène et de la salubrité ;

v de l'alphabétisation des adultes ;

v de la santé, l'action sociale et culturelle ;

v de services marchands et d'investissement économique.

Elle a à charge la construction, les réparations et l'équipement des établissements publics d'enseignement secondaire et des centres publics de formation de niveau communal. Elle élabore son plan de circulation urbaine, organise les transports urbains collectifs, installe et entretien les feux de signalisations. Elle a également à charge l'information de la population sur la vie de la cité. Les responsables de la sécurité soumettent au conseil municipal le plan de sécurité publique et de lutte contre la délinquance et la criminalité.

Paragraphe 3 : Structure organisationnelle de la Mairie de Cotonou.

L'un des principaux objectifs de la décentralisation est de rapprocher l'administration de l'administré afin de favoriser le développement. A cet effet la commune a le choix entre l'organigramme proposé par la maison des collectivités locales et l'adoption d'un organigramme propre compte tenue de sa spécificité.

L'Administration municipale de Cotonou s'est dotée d'une structure organisationnelle qui répond au mieux à ses aspirations de développement.

La description de cette structure permettre de cerner les différents services de la Municipalité de Cotonou (voir annexe 1), leurs attributions respectives de même que les relations qui existent entre eux.

A- Les Attributions du Maire

Les attributions du maire sont définies par la loi N° 97-029 du 15 janvier 1999 en sa sous-section 2. Le Maire est le premier responsable de la commune.

A ce titre, il exerce diverses fonctions d'intérêt communal et des fonctions d'intérêt national. Il est chargé d'exécuter les délibérations du conseil communal. Il exerce d'importantes attributions à savoir :

ü représenter la commune dans les actes de la vie civile ;

ü élaborer et exécuter le budget de la commune ;

ü gérer les biens de la commune ;

ü recruter et gérer le personnel de la commune ;

ü délivrer certaines autorisations d'urbanisme ;

ü représenter la commune en justice et dans la passation des contrats ;

ü veiller à la bonne organisation des élections ;

ü publier les lois et règlements et veiller à leur application ;

ü assurer la police administrative, la tranquillité, l'ordre public,

ü assurer le recouvrement des impôts, taxes et droits communaux.

Il est l'officier d'Etat civil ; il reçoit les déclarations de naissance, de décès, célèbre les mariages, délivre les actes, les jugements de naissance, de décès. Le Maire est assisté dans l'exercice de sa mission par un assistant et trois adjoints.

B- Les attributions du Contrôleur Général des Services Municipaux.

Il exerce :

ü un contrôle à priori sur toute décision à incidence budgétaire, financière et comptable immédiate ou différée ;

ü un contrôle concomitant sur l'exécution des engagements contractuels des tiers envers la commune ainsi que les diligences relevant des services.

C- Les Attributions du cabinet du maire

Le cabinet du maire dispose à sa tête un directeur qui a pour rôle de :

ü diriger le cabinet du maire ;

ü anticiper et suivre la mise en oeuvre du projet de ville ;

ü aider à assurer la cohésion de la majorité municipale ;

ü assurer la coopération de la ville avec les autres villes nationales et internationales.

Il doit également de façon permanente et spécifique soutenir l'action du Maire et des élus, assurer les relations avec la presse, préparer les diverses interventions du Maire, suivre les affaires réservées, représenter le Maire à l'extérieur ou au sein de la collectivité, organiser l'agenda du Maire, suivre le fonctionnement des services municipaux et assurer le suivi de la mise en oeuvre des décisions du Maire. Le directeur de cabinet a sous sa responsabilité le chef de cabinet et le chef de protocole.

D- Les Attributions du Secrétariat Général.

Ce service dispose à sa tête d'un Secrétaire Général qui est le chef de l'administration municipale. Il assure sous l'autorité du Maire, la gestion, l'animation des services administratifs communaux et veille à leur bon fonctionnement. A ce titre, il assure :

ü la coordination de l'avancement des grands projets ;

ü le suivi et la coordination de l'action des services extérieurs mis à sa disposition ;

ü l'organisation, l'impulsion et la coordination des services communaux.

Le secrétaire général est assisté d'un adjoint. Il a sous sa responsabilité les directions suivantes : la Direction des Services Administratifs et Juridiques (DSAJ), la Direction des Services à la Population (DSAP), la Direction des Services Economiques et Financiers (DSEF), la Direction de la Prospective et du Développement Municipal (DPDM), la Direction des Services Techniques (DST) et la Direction de la Sûreté Municipale (DSM).

1- Les attributions de la Direction des Services Administratifs et Juridiques (DSAJ)

La Direction des Services Administratifs et Juridiques rassemble les services fonctionnels à l'interne, elle a pour principale attribution la gestion du personnel (le regroupement des agents, la gestion de leur carrière, les congés et repos, le mouvement du personnel,...)

2- Les attributions de la Direction des Services à la Population (DSAP)

La Direction des Services à la Population constitue un regroupement des services en relation permanente avec la population communale. A cet effet, elle assure les actes de l'état civil, le contrôle du secrétariat des arrondissements, la gestion des dossiers des chefs de quartier. Elle s'occupe également de la délivrance d'autorisations pour des manifestations à caractère politique, religieux, culturel et sportif. Elle s'occupe par ailleurs de l'assistance aux couches sociales en difficulté (handicapés, démunis, sinistrés et autres).

3- Les attributions de la Direction de la Prospective et du Développement Municipal (DPDM).

La Direction de la Prospective et du Développement Municipal a en charge :

ü la gestion des assistants chargés de la prospective et du développement des arrondissements ;

ü l'animation des comités de développement des quartiers (CDQ) ;

ü l'appui aux initiatives communautaires ;

ü la gestion des indicateurs de développement notamment, l'élaboration des questionnaires, le traitement et l'analyse des données recueillies ;

ü l'assainissement et la promotion des localités ;

ü la détermination des grands projets de développement pour la ville ;

ü l'aide aux autres acteurs chargés du développement à réaliser un diagnostic participatif et ascendant.

4- Les Attributions de la Direction des Services Techniques (DST)

La Direction des Services Techniques est chargée de :

ü l'animation de l'équipe des cadres techniques ;

ü l'assainissement et la propreté urbaine ;

ü l'aménagement, la réfection et l'entretien des voies urbaines ;

ü le suivi de l'eau, de l'électricité et de l'éclairage public ;

ü l'urbanisme, l'architecture et les constructions ;

ü la circulation urbaine et les transports ;

ü la prévention des risques, l'aménagement et l'entretien des espaces verts et du cadre de vie ;

ü la gestion opérationnelle des équipements et des infrastructures de la ville.

5- Les attributions de la Direction des Services Economiques et Financiers (DSEF).

La Direction des Services Economiques et Financiers constitue l'une des directions clés de l'administration municipale. Elle a pour attributions :

ü l'élaboration des procédures de contrôle de gestion ;

ü l'élaboration des tableaux de bord financiers ;

ü le suivi du patrimoine de la commune ;

ü le suivi des affaires domaniales ;

ü la mobilisation des ressources de la ville ;

ü l'organisation des conférences budgétaires ;

ü la préparation et l'exécution du budget communal après son vote par le conseil municipal et son approbation par l'autorité de tutelle ;

ü l'assurance des relations avec les organismes financiers et les prestataires.

Elle est composée de deux départements à savoir le Département des Services Financiers (DSF) et le Département des Services Economiques (DSE).

Les départements ensemble sont composés de sept (7) services.

SECTION 2 : LES PREALABLES DE L'ETUDE

Dans cette section, il sera procédé d'une part à l'exposé des problèmes de gestion budgétaire de la Mairie de Cotonou, à la formulation des objectifs et des hypothèses de travail, et d'autre part, à la réalisation d'une revue de littérature et à la description de la démarche à suivre pour effectuer notre travail.

Paragraphe 1 : problématique, objectifs et hypothèses.

A- Problématique

Depuis l'historique Conférence des Forces Vives de la Nation de février 1990, le Bénin a opté pour le libéralisme économique.

Dès lors, la réduction des déséquilibres macro-économiques insoutenables hérités de la décennie 80, amorcée depuis la mise en oeuvre des Programmes d'Ajustements Structurels (PAS), est devenue une priorité du gouvernement béninois .Ce nouveau cap, marqué par la libéralisation de l'activité économique, n'est pas sans conséquences sur l'administration en général et en particulier celle territoriale.

Avant les premières élections communales et municipales du 15 décembre 2002, la gestion et l'administration des collectivités locales relevaient des sous- préfets ou des chefs de circonscriptions urbaines nommées par l'Etat central. Le décret N°906-309 du 27 octobre 1990 a créé à cet effet 67 Sous Préfectures et 10 Circonscriptions Urbaines. L'auto administration des collectivités locales et l'abandon au profit de ces dernières de certaines prérogatives par le pouvoir central nécessitent de leur part des compétences techniques, institutionnelles et surtout financières. Dans un contexte marqué par les transferts de compétences et de ressources parfois difficiles voire tumultueux, la municipalité de Cotonou est confrontée à un défit majeur : celui d'offrir un service public de qualité à des administrés de plus en plus exigeants face à la nouvelle politique d'émergence désormais affichée comme vision par le Bénin.

Les nouvelles collectivités territoriales ne sauraient rester en marge de l'effectivité et de la réussite d'une telle vision. La Mairie de Cotonou étant une commune à statut particulier et de surcroît la première ville du Bénin est concernée à plus d'un titre par l'amélioration de ses services.

Dans le but d'apporter un remède approprié aux organisations du secteur public, des travaux ont été menés tels que F. Adekounté (1996) dans « Entreprises publiques Béninoises : la descente aux enfers ») en vue de diagnostiquer les maux qui les minent. Les résultats issus de ces travaux ont permis de relever entre autres insuffisances :

ü le non respect du profil dans le choix des dirigeants ou des organisations ;

ü la gestion peu orthodoxe des organisations publiques (malversations, détournements, décaissement anarchiques) ;

ü la mauvaise fixation des objectifs lors de l'élaboration du budget ;

ü l'inexistence d'un suivi rigoureux de l'exécution du budget.

La Municipalité de Cotonou, en tant que collectivité locale donc une organisation publique dont le principal outil de base est le budget n'est pas à l'abri de ces différents problèmes de gestion, surtout ceux relevant du domaine budgétaire. Ces problèmes se rapportent essentiellement à :

- l'inexistence à l'avance d'un calendrier budgétaire de façon permanente

- l'absence d'un système de contrôle budgétaire ;

- la non exploitation rigoureuse des directives contenues dans le budget lors de la phase d'exécution des ordonnancements des dépenses.

A tous ces problèmes, s'ajoutent les difficultés de recouvrement des recettes et l'hostilité de l'environnement. De plus, la domiciliation du compte de

la Mairie de Cotonou à la Recette Perception n'est toujours pas un atout pour saisir à temps les opportunités nouvelles.

Au regard de ces différents problèmes que rencontre la Mairie de Cotonou dans

sa gestion quotidienne, un certain nombre de questions méritent d'être posées :

o les normes en matière d'élaboration, d'exécution et de contrôle budgétaire sont-elles respectées à la Municipalité de Cotonou ?

o la procédure budgétaire de la Mairie de Cotonou favorise t-elle l'amélioration de ses performances ?

Ces questions nous amènent naturellement à réfléchir sur le thème :

« Contribution à l'amélioration du système budgétaire de la Mairie de Cotonou ».

Pour examiner toutes ces préoccupations, notre étude s'appesantira sur son aspect général et spécifique à partir des objectifs de recherche et des hypothèses de travail. Mais au préalable, nous allons faire part de l'intérêt de notre étude.

B- Intérêt de l'étude

Pour la plupart des dirigeants d'entreprise ou d'organisation, le système de gestion se limite à l'enregistrement des opérations courantes effectuées avec les tiers et à la tenue des documents comptables tels que le grand-livre, le livre journal, la balance, les états financiers et pour notre cas précis le compte administratif et les pièces justificatives. Ainsi, nous remarquons qu'une faible importance est accordée au budget. Ce constat est fait dans presque toutes les entreprises, en particulier celles privées. Celle qui sont dans le portefeuille de l'Etat l'établissent par obligation légale et de ce fait, ne le considèrent pas comme un véritable instrument de gestion, mais plutôt comme une formalité. Notre but à travers ce thème est de nous intéresser à l'importance qui est accordée au budget à la municipalité de Cotonou à travers son système budgétaire. Pour ce faire, nous allons analyser ce système. Cette analyse nous permettra de faire des suggestions pouvant favoriser son amélioration et donner au budget, sa place dans le système de gestion de la Mairie de Cotonou.

C- Objectifs et hypothèses

L'objectif général de notre étude est de contribuer à l'amélioration du système budgétaire de la Mairie de Cotonou.

Pour ce faire, trois (03) problèmes spécifiques ont été identifiés dans la gestion budgétaire. A ces problèmes seront associés des objectifs et des hypothèses spécifiques.

Problème spécifique 1 : Insuffisances dans la procédure budgétaire.

Objectif spécifique 1 : Proposer des solutions pour améliorer la procédure budgétaire.

Hypothèse spécifique 1 : l'Absence d'un calendrier budgétaire permanent et les méthodes d'évaluation prévisionnelles non harmonisées expliquent les insuffisances dans la procédure budgétaire.

Problème spécifique 2 : Absence d'un bon système de contrôle budgétaire.

Objectif spécifique 2 : Proposer une approche de solutions pour renforcer le système de contrôle budgétaire.

Hypothèse spécifique 2 : Le manque de moyens humains et d'outils pertinents de contrôle budgétaire empêchent la Mairie de Cotonou d'avoir un bon système de contrôle budgétaire.

Problème spécifique 3 : Baisse du niveau des performances

Objectif spécifique 3 : Examiner l'impact du budget sur les performances de la Mairie de Cotonou

Hypothèse spécifique 3 : Le budget de la Mairie de Cotonou ne favorise pas l'amélioration de ses performances.

Tableau n° : TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE

Niveau de l'étude

Problèmes

Objectifs

Causes

supposées

Hypothèses

Général

La gestion du système budgétaire.

Contribuer à l'amélioration du système budgétaire.

Insuffisance de moyens et manque de volonté des dirigeants dans l'application des principes budgétaires.

 

Spécifique

S

P

é

c

i

f

i

q

u

e

1

Insuffisances dans la procédure budgétaire

Proposer des solutions pour améliorer la procédure budgétaire

Absence d'un calendrier budgétaire permanent et les méthodes d'évaluation prévisionnelles non harmonisées.

Absence d'un calendrier budgétaire permanent et les méthodes d'évaluation prévisionnelles non harmonisées expliquent les insuffisances dans la procédure budgétaire.

2

Absence d'un bon système de contrôle budgétaire.

Proposer une approche de solutions pour renforcer le système de contrôle budgétaire.

Le manque de moyens humains, d'outils pertinents de contrôle budgétaire.

Le manque de moyens humains et d'outils pertinents de contrôle budgétaire empêchent la Mairie de Cotonou d'avoir un bon système de contrôle budgétaire.

3

Baisse du niveau des performances.

Examiner l'impact du budget sur les performances de la Mairie de Cotonou.

_

Le budget de la Mairie de Cotonou ne favorise pas l'amélioration de ses performances.

Paragraphe 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche.

A- Revue de littérature 

Toute recherche suppose la maîtrise de quelques savoirs dans un domaine. Il nous est donc indispensable de faire recours aux études antérieures ayant trait à notre thème. Mais au préalable, nous apporterons quelques précisions conceptuelles et sémantiques concernant les notions fondamentales utilisées dans ce travail.

1- Clarification de concepts

a) Gestion budgétaire

De nombreuses définitions ont été formulées par les auteurs, mettant chacune l'accent sur un ou plusieurs aspects du concept.

Le plan comptable définit la gestion budgétaire comme « le mode de gestion consistant à traduire en programmes d'action chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Il parait nécessaire d'ajouter un aspect supplémentaire à cette définition : celui de la comparaison à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d'écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives.

Pour Meheut (1994), la gestion budgétaire est « l'ensemble des méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés de l'entreprise, de fixer aux différentes fonctions des objectifs cohérents, d'établir les budgets et tout au long de l'année, de détecter au plus tôt les risques de déviation afin de déclencher les mesures appropriées ».

b) Gestion prévisionnelle

Selon les auteurs du Plan Comptable Général, « la gestion prévisionnelle est le mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l'entreprise ». Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés. Cependant, il faut noter que le processus conduisant à ce choix n'est pas expliqué.

Pour combler cette insuffisance, Deprez et Duvant (1994) diront que « la gestion prévisionnelle est un système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer d'une information préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs ».

Pour ces auteurs, la gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire. Ainsi, à la prévision à long et moyen terme, correspond une estimation à court terme souvent d'un an, de l'activité prévisionnelle de l'entreprise.

c) Système

Selon le dictionnaire Larousse, «  un système est un ensemble ordonné de principes formant un corps de doctrines ».

Cette définition est une définition d'ordre général et ne fait pas ressortir l'aspect économique du concept. Dans le contexte économique, Labourier (1994), définit le système comme « un ensemble complexe d'éléments hétérogènes, combinés de manière à produire un résultat ».

De cette définition, il ressort trois idées principales :

§ Un système est un ensemble ;

§ Un système est composé d'éléments hétérogènes ;

§ Les éléments constitutifs d'un système concourent à la réalisation d'un

même objectif.

Cette définition parait plus complète et met l'accent sur l'atteinte d'un objectif. Il faut noter qu'il existe plusieurs types de système parmi lesquels figure le système budgétaire.

d) Le système budgétaire

Pour M. Fatoké, le système budgétaire est défini comme « une méthode de gestion prévisionnelle à court terme, fondée sur les moyens à mettre à la disposition des responsables, pour atteindre les objectifs fixés conformément au plan stratégique défini par la direction ».

Cette définition parait incomplète car elle ne met pas l'accent sur le contrôle qui est un élément indispensable dans tout système budgétaire.

Pour combler cette insuffisance, nous allons prendre la définition de Gervais (1994) qui définit le système budgétaire comme « un système de gestion prévisionnelle à court terme comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire ».

e) Budget

Le mot « budget vient du vieux français « bougette ». Au moyen âge, la bougette était la bourse dans laquelle le marchand entassait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer. Avoir la bougette, signifiait se préparer à partir en voyage (en quelque sorte entreprendre), mais également programmer ses dépenses et réunir la somme d'argent dont on aurait besoin pour faire face aux nécessités de la route.

Ce premier sens donné au budget, l'identifie à un objet que l'on utilise pour garder l'argent nécessaire dont on se servirait pour faire un voyage ou un déplacement.

Mais au fil du temps, le concept évoluera et fera l'objet de plusieurs interprétations. Ainsi, il ne sera plus considéré comme un objet, mais plutôt comme un plan d'action conçu pour atteindre un objectif donné, sur une période déterminée.

C'est ainsi que Christiane et Christian Raulet (1994), dira que «  le budget est l'expression quantitative et financière d'un programme d'action envisagé pour une période donnée ».

Cette définition diffère de la première, en ce sens qu'elle prend en compte non seulement l'aspect financier, mais aussi l'aspect quantitatif et le facteur temps, qui sont des éléments non négligeables dans la réalisation de tout objectif.

Cependant, il faut noter que la définition de Raulet est incomplète dans la mesure où elle ne fait pas ressortir les notions de coordination et de résultats qui constituent d'importants facteurs dans le concept du budget.

Pour corriger cette imperfection, Bénoît (1982) dira que « le budget est un ensemble coordonné de prévisions qui permet de connaître par anticipation, quelques résultats considérés comme les résultats clés recherchés par le chef d'entreprise ».

Il ressort de cette définition deux idées principales à partir de certains mots clés qui y figurent :

- le mot « coordonné », marque la nécessité d'éviter des actions individuelles ou parcellaires divergentes ne respectant pas la ligne de conduite tracée par le budget ;

- le mot « résultat », qui sous-entend l'idée d'une sélection au niveau des objectifs et des tests d'efficacité.

f) Le contrôle de gestion

Le Plan Comptable de 1982 définit le contrôle de gestion comme « l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées, périodiques, caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».

Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques, ni du management de l'organisation.

Pour combler cette insuffisance, Antony (1998) dira que «  le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation ».

Cependant, il faut noter que depuis la seconde guerre mondiale, avec l'évolution de l'environnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donnés des dimensions supplémentaires au concept : celle de conseil et de pilotage de l'organisation

g) Le contrôle budgétaire

Pour H. Court et J. Leurion (1982), le contrôle budgétaire est « un contrôle de gestion caractérisé notamment par la comparaison périodique des données prévues dans les budgets ».

Au fil du temps, le concept va évoluer et sera défini par Gervais (1994) comme « une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

- rechercher la (ou les) cause(s) d'écarts ;

- informer les différents niveaux hiérarchiques ;

- prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;

- apprécier l'activité des responsables budgétaires ».

En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Il pourrait être pleinement perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication.

2- Etudes empiriques sur la gestion budgétaire des entreprises publiques

Plusieurs auteurs ont réalisé des études sur la gestion budgétaire des entreprises en mettant en exergue les maux de son dysfonctionnement.

C'est ainsi que Hounsa (1993), dans son mémoire intitulé « Diagnostic financier et comptable de la COBENAM », en voulant s'intéresser au système budgétaire de la compagnie, a révélé que le budget n'est pas réellement mis à la disposition de ses responsables opérationnelles. Ce qui fait que ces derniers ne l'exploitent pas et le considèrent comme une pure formalité. Aussi a-t-il constaté que malgré l'existence du budget, la gestion de la Compagnie reste improvisée.

Pour remédier à ces problèmes, il a suggéré la conception d'objectifs précis, la mise en place d'une unité de contrôle de gestion et de planification et d'une organisation fondée sur la délégation des pouvoirs.

Choukpa (2004), dans son étude sur « Le diagnostic du système budgétaire de l'ORTB », a constaté que l'Office ne dispose pas d'un manuel de procédures budgétaires ; cet état de chose entrave le suivi efficient des normes d'élaboration du budget et des instruments de mesures de l'activité. Il a également souligné que les méthodes de prévision sont peu fiables et celles qui sont appliquées ne reposent pas sur des bases scientifiques. Il en résulte alors des écarts injustifiés entre les réalisations et les prévisions budgétaires.

Afin d'apporter des solutions appropriées à ces différents problèmes, il a suggéré que l'élaboration des budgets soit axée sur une méthode rigoureuse de détermination des objectifs et des moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs. De plus, il a proposé la mise en place d'un système de contrôle budgétaire adapté à la structure de l'ORTB.

Gervais (1994), dans son ouvrage « Contrôle de Gestion », pour remédier aux problèmes de gestion budgétaire que rencontrent les entreprises, a mis l'accent sur les principales étapes d'élaboration du budget à savoir :

· le rappel ou la détermination des objectifs de la firme pour l'année à venir ;

· la réalisation d'études préparatoires ;

· la construction de projet de budgets ;

· le choix de l'un d'entre eux : le pré budget ;

· l'élaboration des prévisions définitives.

Dans la perspective d'aider les responsables en charge de la gestion budgétaire dans les entreprises, Chidikofan (2005), du Centre de Perfectionnement et d'Assistance en Gestion des Entreprises (CE.P.A.G), lors de la formation sur « la gestion budgétaire », a souligné que l'élaboration du budget découle surtout d'une bonne planification.

Aussi, a-t-il ajouté que le budget, après adoption, doit faire l'objet d'une exécution rigoureuse et d'un contrôle permanent.

Ces différentes études montrent qu'il faut encore beaucoup de recherches sur les difficultés que rencontrent les organisations publiques, en général et la Mairie de Cotonou en particulier.

C'est dans cette optique que s'inscrit notre étude sur le système budgétaire de la Mairie de Cotonou.

B- Méthodologie de recherche

Il s'agira pour nous, d'indiquer ici la démarche suivie pour la collecte des données nécessaires à la réalisation de l'étude ainsi que les outils d'analyse utilisés.

1- Outils de collecte des données

La collecte des données a été faite à travers la recherche documentaire et les entretiens directs.

v La recherche documentaire

Cette recherche a consisté en l'exploitation des ouvrages, mémoires et tout document pouvant faciliter la rédaction de notre mémoire. Elle a été complétée par les informations issues des états financiers, des budgets et rapports d'activités des années antérieures de la Mairie de Cotonou.

v Les entretiens directs

Cet outil a été très déterminant dans cette étude pour une bonne qualité des informations spécifiques recherchées ou détenues par les personnes ressources. Les entretiens ont été réalisés avec les responsables en charge de la conduite de la procédure budgétaire de la Mairie de Cotonou. Ces entretiens ont été conduits sur la base du guide d'entretien dont le modèle figure à l'annexe 2 ci-joint.

2- Outils d'analyse des données

Les données ainsi collectées ont été analysées en vue d'une synthèse générale de l'étude.

Pour ce faire, les budgets et les documents relatifs à leur exécution, les rapports d'activités ainsi que les états financiers seront examinés. Sur la base de ces documents, nous aurons à confectionner des tableaux comparatifs des prévisions et réalisations. Cette démarche nous amènera à dégager les écarts qui feront l'objet d'analyse et d'interprétation. Cette analyse sera approfondie par le calcul de quelques ratios. Nous aurons également à tracer des graphiques afin de mettre en relief les résultats obtenus et de suivre aisément leur évolution.

C- Cadre opératoire

Ici, nous fixerons les bases qui nous permettrons de confirmer ou

d'infirmer nos hypothèses.

· La première hypothèse sera testée en prenant comme base, les prévisions

des recettes des trois (03) premières années d'étude. Nous allons dégager la tendance générale de ces prévisions par la Méthode des Moindres Carrés Ordinaires (MMCO) et déterminer par cette tendance les prévisions de recettes des deux (02) dernières années.

Nous allons ensuite, calculer l'erreur moyenne (e). En observant l'écart entre les prévisions par la MMCO et celles de la Mairie de Cotonou, si (e) tend vers zéro (0) le système budgétaire est correct. Dans le cas contraire, le système budgétaire de la Mairie de Cotonou comporte des insuffisances et est défaillant.

· La deuxième hypothèse sera testée en calculant l'indicateur de signal

d'alerte (Ai).Si le signal d'alerte dépasse quatre (04) en valeur absolue

(car 3. = 4.MAD), alors le système budgétaire est hors contrôle.

Avec MAD = l'écart moyen absolu ou Mean Absolute Deviation.

· La troisième hypothèse trouvera sa vérification sur la base des entretiens réalisés avec les agents à divers niveaux du système de gestion budgétaire de la Mairie de Cotonou.

D- Limites de l'étude

Lors de la réalisation de ce travail, nous avons rencontré un certain nombre de difficultés.

Les difficultés rencontrées sont de plusieurs ordres. En effet nous avons commencé notre stage à une période où le budget 2009 était à sa phase d'adoption de même, le stage est terminé avant la période pré budget 2010, ce qui n'a pas permis de poser le maximum de questions et de vivre l'opération pour pouvoir mieux l'apprécier.

Pour ce qui est de l'information au sein de la Mairie, nous avons observé une réticence au niveau de certains agents à les fournir. Nous avons constaté qu'il n'y a pas assez de d'outils en matière de prévision budgétaire dans le domaine de l'administration territoriale.

Par ailleurs, nous avons été confrontés au problème de non disponibilité des informations de l'exercice 2008. Ce qui ne nous a pas permis d'étendre notre étude jusqu'en 2008 et de la limiter en 2007.

Ces difficultés ainsi énumérées apportent certainement des limites et insuffisances à certains de nos résultats.

CHAPITRE II : PRESENTATION DU SYSTEME BUDGETAIRE DE LA

MAIRIE DE COTONOU

Il sera question dans ce chapitre d'étudier les éléments du système budgétaire

de la Mairie de Cotonou d'une part et son mode de fonctionnement d'autre part.

SECTION 1 : LES ORGANES ET LES DOCUMENTS UTILISES

Pour confectionner des budgets, il faut identifier les responsables et cerner avec soin l'étendue de leur pouvoir ainsi que les objectifs qui leur sont assignés. Ce qui revient à déterminer clairement et sans ambiguïté les attributions des centres de responsabilités recensés.

Dans cette section, nous essayerons de préciser les organes chargés de la gestion budgétaire et nous examinerons par la suite les différentes procédures suivies en la matière.

Paragraphe 1 : Les organes chargés de la gestion budgétaire à la Mairie de Cotonou

La gestion budgétaire de la Municipalité de Cotonou est assurée par les structures de décisions stratégiques et les directions techniques. La direction des services économiques et financiers (DSEF) est la structure chargée de l'élaboration et de l'exécution du budget. Elle comprend deux (02) départements à savoir : un Département des Services Economiques (DES) et un Département des Services Financiers (DSF). Chaque département comporte des services. Pour le département des services économiques on peut citer :

- le Service des Gares et Parkings ;

- le Service des Marchés ;

- le Service Micro Entreprise et Tourisme.

Quant au département des Services Financiers, il comprent :

- le Service des Affaires Domaniales ;

- le Service de la Fiscalité ;

- le Service de la Recette Propre ;

- le Service du Budget et de la Comptabilité.

Notre stage s'est déroulé au sein du Service du Budget et de la Comptabilité.

Le Service du Budget et de la Comptabilité comprend :

· un Secrétariat ;

· une Division de la Préparation du Budget ;

· une Division de l'Exécution du Budget ;

· une Division de la gestion du matériel et de la Comptabilité matière ;

et est chargé de quatre catégories de mission : missions générales, missions permanentes, missions spécifiques et missions particulières.

A travers la division de la préparation du budget ce service est chargé :

? de l'élaboration des documents budgétaires constitués des textes des projets de budget (primitif et rectificatif), de la synthèse des propositions budgétaires et de la rédaction de la lettre de présentation des projets de budget et de tous les autres documents nécessaires et à sa présentation ;

? de l'élaboration des comptes administratifs.

? du suivi de l'exécution du budget primitif et du budget rectificatif.

Paragraphe 2 : Les documents utilisés dans la gestion budgétaire

Les documents budgétaires à la Mairie de Cotonou comprennent :

Le projet de budget primitif qui autorise d'une part, la perception des impôts redevances, taxes et droits constitutifs des recettes propres et d'autre part, l'exécution des dépenses ;il comporte :

- dans sa première partie les dispositions relatives aux ressources, aux charges et aux opérations de trésorerie et l'équilibre des ressources et charges.

- dans sa deuxième partie, les moyens des services c'est-à-dire les crédits ouverts par nature de dépense.

? Le projet de budget rectificatif ou collectif budgétaire est pris en cours d'année,en cas de besoin ,pour modifier,corriger,ajuster le budget primitif en tenant compte des missions nouvelles et de la conjoncture économique,des annulations de crédits ou des ouvertures de crédits supplémentaires survenus en cours d'année.

? Il faut signaler que le projet de budget primitif et le projet de budget rectificatif deviennent respectivement budget primitif et budget rectificatif à partir de leur adoption en conseil municipal.

? La lettre de présentation est un document qui indique les

Caractéristiques et les prévisions du budget municipal pour l'année à venir en présentant en amont, le point d'exécution du budget de l'année en cours et en aval les prévisions de recettes et de dépenses et l'équilibre général du budget.

? Les détails des recettes et des dépenses qui présentent, selon la nomenclature budgétaire, les libellés et les montants des recettes et dépenses avec les prévisions de l'année pour chaque ligne ou libellé.

L'Ensemble de tous ces documents constituent le budget de la municipalité décrivant pour une année les opérations de recettes et de dépenses de la municipalité.

SECTION 2 : FONCTIONNEMENT DU SYSTEME

Dans cette section, nous examinerons les différentes étapes suivies depuis l'élaboration du budget de la Mairie de Cotonou jusqu'à son contrôle.

Paragraphe 1 : l'Elaboration du budget primitif

Le processus d'élaboration du budget primitif à la Mairie de Cotonou part généralement du projet de planning des travaux budgétaires de l'année n+1.

La réception de la note d'orientation (lettre de cadrage) du budget municipal pour l'année n+1 préparée par la DSEF et signée par le Maire ; La préparation d'un projet de lettre circulaire à la signature du Maire demandant d'une part aux services de la fiscalité et de la régie des recettes propres, à la recette perception et à la direction départementale des impôts du littoral des propositions de recettes et de mesures nouvelles à insérer dans le projet de budget primitif de l'année n+1 ou dans le projet de budget rectificatif, d'autre part, aux services dépensiers (Direction de l'Administration Municipale, Circonscriptions Scolaires, Centre de Santé, Commissariat, Arrondissement, Recette Perception et autres services) des propositions de dépenses.

L'Exploitation de ces diverses informations collectées auprès des services de recettes et de dépenses en vue de l'estimation des recettes d'une part et des dépenses d'autre part pour élaborer une première mouture de l'avant -projet de budget conforme aux indicateurs de performance du PGUD et aux repères éventuels arrêtés avec les partenaires au développement dans le cadre de la coopération décentralisée ;

L'Organisation des arbitrages budgétaires au niveau du comité de direction, sous la présidence du Secrétaire Général.

Suite à cette organisation des arbitrages budgétaires,une conférence budgétaire est convoquée au cours de laquelle sont discutés les problèmes sur lesquels il n'y a pas eu d'accord avec le Secrétaire Général et les moyens supplémentaires que les directeurs, les chefs des arrondissements estiment indispensables à la réalisation de leurs missions. Il est élaboré la lettre de présentation qui découle sur l'élaboration du projet de budget qui comprend généralement les dispositions relatives aux ressources (les taxes et impôts nouveaux, les modifications de tarifs...), les dispositions relatives aux charges (les services votés et les mesures nouvelles).Il peut y avoir des dispositions diverses éventuellement.

Ce projet de budget est soumis premièrement, à l'assentiment du Maire. Après son avis favorable, le Maire convoque le conseil municipal pour le vote du projet de budget qui, devient dès lors le budget primitif de la municipalité de Cotonou, deuxièmement à l'approbation de l'autorité de tutelle (le préfet du département de l'Atlantique et du Littoral). Après cette approbation qui doit intervenir au plus tard le 31 Décembre de l'année n, le budget primitif devient exécutoire à partir du 1er Janvier de l'année n+1.

Il importe de rappeler ici que le document faisant objet de budget de la MCOT comprend deux (02) grandes parties :

- Le budget de fonctionnement qui prévoit les charges et les produits.

- Le budget d'investissement qui retrace les prévisions en acquisitions, leur réfection, leur coût et leur période d'exécution.

A ces deux budgets, s'ajoutent les états financiers exigés par les instances territoriales et le SYSCOA (Système Comptable Ouest Africain) à savoir : le livre journal, la balance d'inventaire et principalement le compte administratif.

Paragraphe 2 : L'exécution et le contrôle budgétaire

A- L'exécution du budget

Elle est assurée par les responsables à divers niveaux de la Municipalité de Cotonou principalement ceux de la Direction des Services Economiques et Financiers (DSEF)

Le Maire est l'ordonnateur du budget. A cet effet, il ordonne les dépenses en visant les factures des différents prestataires de la municipalité et en signant :

- les lettres de commande ;

- les bons de commande ;

- les bons de réparation ;

- les contrats de bail ;

- les contrats de marché ;

- les mandats.

En ce qui concerne les recettes, il délègue une partie de ses pouvoirs aux directeurs concernés pour assurer la rapidité des encaissements.

La DSEF autorise l'engagement de toute dépense. Pour ce faire, chaque direction exprime ses besoins au Directeur des Services Economiques et Financiers. Celui-ci vérifie si la dépense a fait l'objet de prévision au préalable. Dans le cas échéant, il demande au Chef Service du Budget et la Comptabilité (CSBC) d'organiser la consultation des prestataires. Ces derniers adressent les factures proforma au Maire qui les transmet au Directeur des Services Economiques et Financiers pour exploitation.

Le Directeur des Services Economiques et Financiers en collaboration avec le Chef Service du Budget et de la Comptabilité procède au choix du prestataire dont l'offre présente le meilleur rapport qualité-prix et ceci lorsque le montant de la prestation à fournir est inférieur à Dix millions (10 000 000) de francs CFA, dans le cas contraire la prestation doit faire objet d'appel d'offres (selon le code général des marchés publics).C'est à ce dernier qu' bon de commande est adressé. Il faut signaler que le bon de commande est établi en trois (03) exemplaires : une copie pour le prestataire, une copie pour le Directeur et la dernière pour le Secrétariat du Service du Budget et de la Comptabilité.

La fourniture de prestation est matérialisée par un bordereau de livraison et sanctionnée par un procès verbal de réception signés par le prestataire, le receveur percepteur et l'agent responsable de la Division de la gestion du Matériel à la Mairie de Cotonou. Ce bordereau accompagne la facture établie en trois (03) exemplaires (un exemplaire pour l'agent responsable de la Division de la gestion du Matériel, un autre exemplaire accompagne le mandat au montant du règlement et le dernier au secrétariat).

Par ailleurs, il faut signaler que des dépenses non prévues peuvent être engagées au sein de la Mairie de Cotonou lorsque celles-ci ont d'emprises sur son fonctionnement normal.

B- Le contrôle budgétaire

Il est assuré par le Contrôle Général des Services Municipaux (CGSM) en général et plus particulièrement par la Division de Contrôle Budgétaire (DCB). Le contrôle qu'effectue la DCB est un contrôle à posteriori et se limite à la constatation des écarts et à la formulation de propositions.

Par manque de réseau informatique entre la Cellule de Mandatement et la DCB, cette dernière attend tout simplement la période où la Cellule de Mandatement lui envoie les mandats déjà établis. La DCB donne son avis qui dans tous les cas n'empêche pas l'encaissement du mandat parce que, c'est le Maire seul qui peut limiter ou non les crédits. Sur la base des situations périodiques, elle fait un enregistrement chronologique des opérations ayant fait objet de mandatement.

A partir de ces informations, elle établit l'état des réalisations, compare ces réalisations aux prévisions pour éventuellement en dégager les écarts.

Le contrôle au niveau des autres directions comme la Directions des Services Techniques ne fonctionne pas comme cela se doit. Il faut signaler que la DCB a un véritable problème de local ce l'empêche de se doter en moyens matériels et humains adéquats pour son fonctionnement normal.

Le système budgétaire de la Mairie de Cotonou tel que décrit ci-dessus, mérite d'être analysé en vue d'y apporter quelques suggestions. Telle sera la substance de la deuxième partie de notre mémoire.

DEUXIEME PARTIE

ANALYSE DU SYSTEME ET SUGGESTIONS

Cette deuxième partie sera consacrée à l'analyse du système budgétaire actuel de la Mairie de Cotonou. Cette analyse consistera d'une part, à évaluer le système, et d'autre part à distinguer les atouts et les faiblesses que renferme ce système en vue de formuler des propositions de solutions pour son amélioration.

CHAPITRE I : EVALUATION DU SYSTEME

Il s'agira dans ce chapitre de mettre en évidence les écarts, d'étudier leur évaluation et de relever les forces et faiblesses du système.

SECTION 1 : MISE EN EVIDENCE DES ECARTS

Pour apprécier l'exécution du budget, nous allons procéder au calcul des écarts et à l'examen des difficultés rencontrées par les acteurs du système.

Paragraphe 1 : Calcul des écarts et étude de leur évolution.

L'écart représente la différence entre les Réalisations et les Prévisions et obtenu par la formule : Ecart = Réalisations - Prévisions

Son interprétation se fera comme suit :

Eléments

Ecart (-) Négatif et T<100

Ecart (+) Positif et T>100

Charges

Favorable

Défavorable

Produits

Défavorable

Favorable

Investissements

Manque

Surplus

Encaissements

Défavorable

Favorable

Décaissements

Favorable

Défavorable

Réalisations

Avec T = Taux de Réalisation =

Prévisions

NB : Notre étude portera sur cinq (5) ans ; c'est-à-dire de 2003 à 2007.Ceci parce que les données de l'année 2008 ne sont pas encore disponibles.

A- Budget de fonctionnement

1- Le concept de budget

«Un budget est la prévision d'une situation à venir, il représente les buts élaborés par l'entreprise, approuvés par la Direction et le Conseil d'Administration comme le résultat qui donne satisfaction ». Dans cette même

vision, le Plan Comptable Général définit le budget comme « synthèse de ce que l'entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ». Le budget est donc la traduction en terme monétaire du plan d'action de l'entreprise.

Les Cerveaux Réunis viennent appuyer cette approche en écrivant que « un budget est un plan à court terme comportant assignation de responsabilité et affectation de ressources. Cette définition associe deux concepts ayant des contenus opposés : plan et court terme. Un plan, pour le manager est un schéma d'organisation de l'activité sur une longue période bien déterminée. La considération du court terme limite le plan à l'année ou l'exercice». Ainsi, le budget se révèle comme un outil important de la gestion au quotidien du long terme de l'entreprise.

Notons qu'outre le budget classique qui permet la gestion au quotidien de l'entreprise, il existe un autre type de budget qui, tout en gérant l'entreprise au quotidien, nous permet d'avoir une vision sur le moyen terme et de procéder si possible aux aménagements, pour que l'objectif du moyen terme soit atteint : c'est le budget pluriannuel ou le budget triennal. Ainsi, en résumant les Cerveaux Réunis, nous pouvons dire que le budget pluriannuel n'est pas que la traduction monétaire du plan à moyen terme, qui permet d'organiser l'activité au quotidien tout en ayant une vue sur l'avenir.

2- Les principes budgétaires

Dans le cadre de l'élaboration des budgets, les responsables à divers niveaux de la gestion budgétaire respectent les principes de la comptabilité publique suivant :

ü Le principe de l'annuité : le budget est voté pour un an et s'exécute au cours de l'année pour laquelle il a été voté. Il n'y a pas de report de crédits d'une année sur l'autre. A la Mairie de Cotonou, c'est l'année civile (du 1er Janvier au 31 décembre) qui est retenue ;

ü Le principe de l'unité : ce principe veut que toutes les recettes et toutes les dépenses d'un budget figurent sur un même document ;

ü Le principe de l'universalité : il interdit l'affectation des recettes identifiées à des dépenses déterminées. Ce sont les recettes prises globalement qui doivent servir à couvrir toutes les charges dans leur globalité ;

ü Le principe de l'équilibre budgétaire : il interdit de présenter un budget déséquilibré. Les charges ne doivent jamais être supérieures aux produits attendus.

Le budget de fonctionnement de la Mairie de Cotonou est le budget qui présente les prévisions des charges et produits.

· Les charges

Nous allons, à présent, examiner l'ensemble des charges de fonctionnement. Pour ce faire, nous allons récapituler dans le tableau ci-dessous, les réalisations, les prévisions et les écarts pour l'ensemble des charges et par année.

Tableau n°2 : Récapitulation des charges

Rubriques

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

Taux

Charges

 
 
 
 
 
 

2003

9 200 673 208

7 878 661 857

-1 322 011 351

85,63

 

2004

9 804 170 003

8 367 817 392

-1 436 352 611

85,35

 

2005

10 416 397 010

8 112 529 661

-2 303 867 349

77,88

 

2006

10 807 778 764

6 712 557 390

-4 095 221 374

62,11

 

2007

10 892 178 363

7 144 311 080

-3 747 867 283

65,59

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de Cotonou

Graphique n°1 : Evolution des charges de 2003 à 2007

Lorsqu'on examine l'ensemble des charges de la Mairie de Cotonou, on constate que les écarts vont grandissant d'année en année et que les réalisations atteignent pratiquement le même niveau que les prévisions. Ceci à cause :

ü du manque de rigueur dans les objectifs lors de l'élaboration du budget ;

ü du non respect scrupuleux du budget dans l'exécution ;

ü de l'absence de contrôle budgétaire permanent et efficace.

· Les Produits 

Nous examinerons comme suit, l'ensemble des produits par année à partir

du tableau récapitulatif des réalisations, des prévisions et des écarts suivant :

Tableau n°3 : Récapitulation des produits

Rubriques

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

Taux

Produits

 
 
 
 
 
 

2003

9 200 673 208

7 872 278 709

-1 328 394 499

85,56

 

2004

9 804 170 003

8 321 728 380

-1 482 441 623

84,88

 

2005

10 416 397 010

7 352 682 887

-3 063 714 123

70,59

 

2006

10 807 778 764

8 674 847 187

-2 132 931 577

80,26

 

2007

10 892 178 363

9 211 164 875

-1 681 013 488

84,57

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de Cotonou

Graphique n°2 : Evolution des produits de 2003 à 2007

On remarque à partir de l'examen de l'ensemble des produits de la Mairie de Cotonou que les écarts sont en dent de scie et ont atteint leur grand niveau en 2005 pour ne plus revenir jusqu'en 2007 au même niveau de 2003. Comme causes principales de cette situation, nous pouvons citer :

ü l'hostilité de l'environnement ;

ü une mauvaise politique ou une politique d'excitation pas très efficace

B- Budget d'investissement

Tableau n°4 : Comparaison des prévisions aux réalisations d'investissement

Rubriques

Années

Prévisions

Réalisations

Ecarts

Taux

Investissement

 
 
 
 
 
 

2003

2 819 591 682

2 110 284 391

- 708 307 291

74,84

 

2004

6 178 766 960

2 335 999 212

-3 842 767 748

37,81

 

2005

3 124 919 103

1 330 460 580

-1 794 458 523

42,58

 

2006

3 242 333 629

1 767 803 227

-1 474 530 402

54,52

 

2007

3 261 268 935

2 213 064 520

-1 048 204 415

67,86

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de Cotonou

Graphique n°3 : Evolution de l'investissement de 2003 à 2007

A ce niveau, on note des écarts défavorables très élevés entre les réalisations et les prévisions surtout en 2004 et 2006 où ils sont respectivement de 62,19% et de 57,42%. Cette situation peut s'expliquer par le manque de volonté des dirigeants à divers niveaux de la Mairie de Cotonou de mettre en application les différentes instructions du PDC étant que le développement municipal ou communal est essentiellement l'investissement.

Tableau n°5 : Evolution de l'excédent net des recettes sur les dépenses

Eléments

2003

2004

2005

2006

2007

Excédents

Définitifs

48 843 758

2 754 748

4 917 029

199 403 599

65 625 781

Recettes

réalisées

9 982 563 100

10 657 727 592

7 352 682 887

8 674 847 187

9 223 597 782

Excédents/

recettes

0,49

0,03

0,07

2,30

0,71

Avec Excédents Définitifs = Total Recettes Effectuées - Total Dépenses

Effectuées

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de Cotonou

Graphique n°4 : Evolution de l'excédent net des

Recettes sur les Recettes Réalisées

On remarque sur toute la période d'étude que le Ratio Excédent Définitif ne représente qu'une infirme partie des Recettes Réalisées et inférieur à un (01) sauf en 2006

Tableau n°6 : Comparaison des excédents définitifs des recettes sur les

dépenses

Rubriques

2003

2004

2005

2006

2007

Situations

Initiales

55 226 906

48 843 758

2 754 746

4 917 029

199 403 599

Encaissements

9 982 563 100

10 657 727 592

7 352 682 887

8 674 847 187

9 223 597 782

Décaissements

9 988 946 248

10 703 816 604

7 345 603 575

8 480 360 617

9 357 375 600

Situations

Finales

48 843 758

2 754 746

4 917 029

199 403 599

65 625 781

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de Cotonou

Graphique n°5 : Evolution des situations

finales de trésorerie

Pour aller plus en profondeur sur ces différents constats, nous nous sommes proposés de comparer les taux d'exécution année par année et ce pour les différentes composantes des produits, des charges et des investissements.

Tableau n°7 : Synthèse des taux de réalisation (en pourcentage).

Rubriques

Eléments

2003

2004

2005

2006

2007

Charges

 
 
 
 
 
 
 

Achats et variations de stocks

90,08

81,19

65,10

77,78

90,78

 

Transports

88,87

92,17

70,89

72,99

98,61

 

Services extérieurs A

90,08

81,19

84,78

93,32

95,03

 

Services extérieurs B

71,46

23,48

74,58

90,67

69,62

 

Autres charges

79,20

80,19

72,26

77,26

87,26

 

Charges de personnel

97,71

89,19

91,47

95,54

96,99

 

Dotations aux provisions

_

_

83,52

67,76

0

Produits

 
 
 
 
 
 
 

Produits des services du domaine et ventes diverses

28,04

90,01

65,50

79,69

89,75

 

Impôts et taxes

87,85

85,22

70,37

80,66

86,97

 

Autres produits

32,33

40,20

19,64

14,97

84,68

 

Revenus financiers et produits assimilés

34,26

50,28

_

0

0

 

Produit des cessions d'immobilisations

-

-

04,29

0

-

Investissements

 
 
 
 
 
 
 

Charges immobilisées

-

-

15,06

42,15

80,56

 

Acquisitions mobilières et immobilières

67,15

50,74

19,10

13,00

67,55

 

Bâtiments, installations et agencements

61,79

81,34

44,80

55,32

68,09

 

Matériels

94,59

28,26

82,88

73,45

63,54

Source : Etabli par nous-même à partir des comptes administratifs de la Mairie de

Cotonou

A partir de ce tableau, nous pouvons faire les constats généraux suivants en ce qui concerne :

§ Premièrement les charges

- Sur la période d'étude considérée, les réalisations atteignent pratiquement les prévisions en ce qui concerne les achats et variations de stocks. Les écarts favorables sont très moindres surtouts en 2OO3 et 2007 et sont dus à la non maîtrise des dotations en carburants, en fourniture de bureau et en produits d'entretien.

- Les dépenses en transports effectuées sont considérables par rapport aux prévisions et dépassent les 90% en 2004 et surtout en 2007 nous avons près de 99%. Ceci est du aux frais de missions trop élevés. Par contre, les autres années où le taux est moindre et résultant de la réduction des missions à l'étranger.

- Des économies ont été réalisées sur quelques années sur les dépenses relatives aux services extérieurs. Ceci s'explique par la réduction des honoraires, des frais de personnel et le reversement des ristournes aux Chefs d'Arrondissement et les unités des forces de l'ordre. Les années 2006 et 2007 où les réalisations sont élevées, s'expliquent par l'augmentation du frais de mission du personnel et les indemnités des maires, adjoints et conseillers.

- Pour les autres charges, les écarts favorables sont moindres à cause surtout des dépenses qui font l'objet de réalisation sans être prévues au préalable.

- En ce qui concerne les charges de personnel, les écarts favorables très moindres enregistrés principalement en 2003, 2006 et 2007 s'expliquent par le recrutement de contractuels qui n'était pas prévu.

- Aucune prévision n'est faite pour les dotations aux provisions en 2003 et 2004, la prévision de 2007 n'a connue aucune réalisation. Mais les prévisions de 2005 et 2006 sont supérieures aux réalisations. Cette situation résulte du fait que toutes les dotations prévues ne font pas l'objet de réalisation à cause des quelques difficultés de disponibilités. Ce qui ne permet de procéder au renouvellement et à l'acquisition des immobilisations prévues.

§ Deuxièmement les produits

-Les réalisations issues des produits des services du domaine et ventes diverses sont largement inférieures aux attentes, principalement en 2003 et 2005.

Ces écarts défavorables sont dus à la baisse du niveau des activités de la municipalité.

-Les impôts et taxes ont été réalisés au-delà de 70% mais n'ont jamais dépassé la barre de 90% sur toute la période d'étude. Ce qui s'explique par la réticence de la population (source de ces revenus) et à la non amélioration des politiques d'excitation.

-Pour les autres produits, les écarts défavorables importants constatés, surtout en 2006 résultent de la baisse des revenus de la vente des biens saisis par la mairie et les recettes des exercices antérieurs.

-En ce qui concerne les revenus financiers et produits assimilés, en 2005 rien n'a été prévu, en 2006 et 2007 aucune réalisation n'est faite de ce qui était prévu. Les autres années, les écarts sont très défavorables.

-Il n'y a pas eu de prévisions sur les produits des cessions d'immobilisations sur les deux (02) premières années d'étude et la dernière. En 2005, l'écart est défavorable après de 95% et en 2006, aucune réalisation n'est faite. Ce qui est du au non fonctionnement de la commission chargée de la constatation de l'amortissement des immobilisations et leur cession.

Paragraphe 2 : Les difficultés rencontrées par les acteurs du système et la vérification des hypothèses.

A- Les difficultés rencontrées par les acteurs du système

Les difficultés que rencontrent les responsables de la Mairie de Cotonou dans la gestion du système budgétaire se retrouvent tant au niveau de l'élaboration, de l'exécution que du contrôle du budget.

Comme difficultés principales rencontrées sur le plan de l'élaboration du budget nous pouvons noter :

- absence d'un calendrier budgétaire permanent et généralisé ;

- la non harmonisation des méthodes d'évaluation prévisionnelles ;

- insuffisance de moyens ;

- la mauvaise fixation des objectifs lors de l'élaboration du budget.

Dans le domaine de l'exécution, ils sont confrontés essentiellement :

- la baisse du niveau des recettes par rapport à l'augmentation des recettes ;

- la réticence de l'environnement ;

- le faible niveau des activités ;

- la non exploitation rigoureuse des directives contenues dans le budget lors de la phase d'exécution des ordonnancements des dépenses.

Quant au contrôle, le manque de local adéquat ne lui permet pas d'avoir tous les autres moyens surtout matériels et humains) pour son bon fonctionnement ce qui retarde la production des données et ne facilite pas du tout cette tâche de contrôle.

B- Vérification des hypothèses

Vérification de l'hypothèse 1

Hypothèse spécifique 1 : Absence d'un calendrier budgétaire permanent et les méthodes d'évaluation prévisionnelles non harmonisées expliquent les insuffisances dans la procédure budgétaire.

Dans un premier temps, nous allons procéder à la détermination de la droite

de régression en comparant les résultats et au calcul de l'erreur moyenne.

Tableau n°8 : tableau de présentation de la tendance générale par la MMCO (en million de francs CFA)

Xi

Yi

Xi.Yi

X2

1

9 201

9 201

1

2

9 804

19 608

4

3

10 416

31 248

9

6

29 421

60 057

14

Avec Xi les trois (03) premières années d'étude, Yi les prévisions de recettes des trois premières années d'étude, a = coefficient directeur, b la variable constante, x = moyenne arithmétique du nombre total d'année et y = moyenne arithmétique de recette totale.

ü La droite de régression a pour équation : Y = aX + b

Ó Xi.Yi - x.ÓYi

a =

Ó X2 - xXi

60 057 - (2*29 421)

a = = 607,5 Soit a = 607 500 000

14 - (2*6)

b = y - ax, b =9 807 - (2*607,5) = 8 592 Soit b = 8 592 000 000

Y = 607 500 000X + 8 592 000 000

ü Prévision des deux dernières années :

2006 : 607 500 000*4 + 8 592 000 000 = 11 022 000 000

2007 : 607 500 000*5 + 8 592 000 000 = 11 629 500 000

Avec un écart sur les deux années de :

2006 : 11 022 000 000 - 10 816 000 000 = 206 000 000

2007 : 11 629 500 000 - 10 892 000 000 = 737 500 000

Il ressort donc un écart de 206 000 000 et 737 500 000 ce qui parait élevé comme écart.

Calculons maintenant l'erreur moyenne (e) sur ces prévisions :

Tableau n°9 : tableau de calcul de l'erreur moyenne et de l'écart moyen absolu (en million de francs CFA)

Années

Ri

Pi

(Ri - Pi)

Ri - Pi

2003

7 872

9 201

-1 329

1 329

2004

8 322

9 804

-1 482

1 482

2005

7 353

10 416

-3 063

3 063

2006

8 675

10 816

-2 141

2 141

2007

9 211

10 892

-1 681

1 681

Total

-

-

-9 696

9 696

Avec e = l'erreur moyenne, n = le nombre d'observations, Ri = Recettes réalisées et Pi = Prévision des recettes

Ó (Ri - Pi)

e =

n

-9 696

e = = -1 939,2 soit e = -1 939 200 000

5

Les écarts des deux dernières années de prévision étant très élevés et supérieurs à plus de 100 000 000 et l'erreur moyenne e étant totalement inférieure zéro, donc trop faible. Il en ressort que le système budgétaire de la Mairie de Cotonou est insuffisant et défaillant.

Aussi, des entretiens réalisés avec les différents responsables de la Mairie de Cotonou, nous notons :

- l'absence d'un calendrier budgétaire permanent et généralisé, ce qui justifie les retards parfois observés dans l'adoption des budgets

- les méthodes dévaluation prévisionnelles ne sont pas harmonisées, ce qui ne permet pas d'avoir de concordance entre les données de prévision et fausse les calculs.

De plus l'analyse des différentes informations recueillies des états financiers et comptes administratifs, montre que certains centres de responsabilités ont toujours dépassé ou du moins atteint leurs objectifs, alors que d'autres sont tantôt en dessous, tantôt au dessus.

Ainsi l'hypothèse 1 se trouve justifiée.

Vérification de l'hypothèse 2

Hypothèse spécifique 2 : Le manque de moyens humains et d'outils pertinents de contrôle budgétaire empêchent la Mairie de Cotonou d'avoir un bon système de contrôle budgétaire.

Avec le Tableau n°9, calculons à présent le signal d'alerte (Ai)

(Ri - Pi)

Ai =

MAD

Ri - Pi 9 696

Avec MAD = = = 1 939,2 Soit MAD = 1 939 200 000

n 5

9 696 000 000

Ai = = 4,97 Soit Ai = 4,97

1 939 200 000

Le signal d'alerte Ai = 4,97 est supérieur à 4, ce qui nous permet de conclure que le système budgétaire de la Mairie de Cotonou est hors contrôle.

Nous pouvons alors conclure que l'hypothèse 2 est entièrement confirmée.

Notre séjour à la Direction des Services Economiques et Financiers et les entretiens avec le Chef Service Contrôle Budgétaire nous a permis de constater l'immensité des tâches que seul le contrôle doit accomplir. Le contrôleur a une mission d'ordre stratégique et par conséquent, doit s'occuper des questions d'ordre stratégique. Ainsi, pour d'autres problèmes plus importants, certaines tâches sont laissées au profit au profit d'autres. Il faut ajouter que depuis toujours, le Service du Contrôle n'a jamais eu de local fixe. C'est un service qui se déplace tout le temps et le dernier local qui l'abrite n'est pas du tout suffisant pour lui permettre d'avoir le personnel et les moyens qu'il faut.

Compte tenu de tout ce qui précède, nous pouvons dire que l'hypothèse 2 est

entièrement confirmée.

Vérification de l'hypothèse 3

Hypothèse spécifique 3 : Le budget de la Mairie de Cotonou ne favorise l'amélioration de ses performances.

Nous avons aussi remarqué, au cours de notre séjour que, le contrôle budgétaire se limite seulement à la constatation des écarts et ne dispose d'aucun moyen pour faire des propositions judicieuses. Il en résulte une évolution croissante d'écarts défavorables pour la plupart des rubriques sur la période considérée. Ce qui ne favorise pas en conséquence l'amélioration de des performances de la Mairie de Cotonou.

D'où l'hypothèse 3 est vérifiée.

SECTION 2 : FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTEME BUDGETAIRE DE LA MAIRIE DE COTONOU

Paragraphe 1 : Les forces

Notre analyse ici portera sur l'élaboration du budget, son exécution et son contrôle.

A- Déconcentration du système

L'un des avantages du système réside dans sa déconcentration. Cette déconcentration qui se dessine à travers l'organigramme de la Mairie de Cotonou permet au Maire, l'ordonnateur du budget, de déléguer des pouvoirs à ses collaborateurs directs, qui à leur tour, font de même jusqu'au niveau hiérarchique le plus bas. Elle facilite la libre circulation des informations au sein de la municipalité et une maîtrise de la communication. Elle permet aussi de prendre en compte les problèmes humains du personnel, le budget étant élaboré par chaque Direction avant d'être synthétisé.

La déconcentration du système favorise également la participation de tous les responsables aux activités budgétaires en ce sens qu'elle permet que le budget soit l'oeuvre d'une seule Division. Ainsi, les analyses et les amendements faits des avant-projets de budget lors de la conférence budgétaire permettent d'éliminer toutes les prévisions fictives et d'aider les responsables à mieux prévoir leurs charges, produits et leurs investissements.

B- Rationalisation des dépenses

L'autorisation de la DESEF avant tout engagement de dépenses est atouts pour le système. Elle permet d'éviter des dépenses anarchiques dans la mesure où la DSEF ne peut autoriser aucune dépense si cette dernière n'est pas prévue ou n'est indispensable pour la Municipalité. De plus, la procédure d'engagement des dépenses et celle de mandatement adoptée permet réduire les dépenses inutiles ou imprévues vu le nombre de personnes y intervenant.

Le système budgétaire de la Mairie de Cotonou bien que détenant des forces, recèle de nombreuses distorsions qu'il urge de relever afin de rechercher les causes et de proposer des solutions adéquates. Tel sera le développement du paragraphe suivant.

Paragraphe 2 : Les faiblesses

Le système budgétaire de la Mairie de Cotonou comporte de nombreuses insuffisances qu'il urge de déceler afin d'y trouver les remèdes appropriés.

Il s'agit essentiellement :

- du manque de rigueur dans la planification et insuffisance de moyens adéquats pour une meilleure élaboration budgétaire;

- du non respect du budget et l'inefficacité du contrôle budgétaire.

A- Manque de rigueur dans la planification et insuffisance de moyens adéquats pour une meilleure élaboration budgétaire

La prévision est faite sur la base des réalisations du premier semestre de l'année en cours et le budget de l'année précédente. Cette méthode ne repose pas sur une base fiable. La Mairie de Cotonou se base sur des données internes pour élaborer son budget. Les analyses du macro-environnement (démographiques, économiques, technologiques politico-légales et socio culturelles) et celles du micro-environnement (Prestataires, usagers, partenaires) qui affectent les principales activités de la Municipalité ne sont pas rigoureusement pris en compte. Il en est de même des opportunités et menaces de l'environnement qui doivent être appréciées avant toute élaboration du budget.

B- Non respect du budget et inefficacité du contrôle budgétaire

Le budget une fois approuvé, doit être mis en application et faire l'objet d'un suivi rigoureux et permanent. Mais force est de constater que la structure organisationnelle de la Mairie de Cotonou n'ait rien prévu à cet effet. Le budget, après adoption, est mis à la disposition de chaque responsable ; cependant, la majorité d'entre d'eux ne l'exploite pas comme cela se doit ou même pas du tout dans l'exécution de leurs tâches.

De plus, au sein de la DSEF, les fiches de suivi des immobilisations, les

fiches de stocks et les fiches de suivi des prestataires qui rendent compte quotidiennement de l'exécution du budget ne sont pas bien tenues comme cela se doit. Ce qui occasionne d'importantes pertes d'argent sans qu'on ne s'en rende compte aussi rapidement.

Il est également constaté qu'il n'existe pas de tableaux de bord au sein de toutes les directions. Ce qui entraîne la non réalisation de certaines charges très importantes. Cette situation affecte le contrôle budgétaire et ne permet pas aux responsables de vite cerner les écarts. La conséquence immédiate est que certains écarts sont perçus tardivement et ne plus faire l'objet d'actions correctives. Cela ne favorise pas aussi le contrôle de l'activité par rapport aux objectifs, ni de disposer d'informations permanentes pour faciliter l'exercice des responsabilités au sein de la municipalité de Cotonou.

Si les rapports trimestriels rédigés par l'Inspection Général constituent un atout, il faudrait noter que la périodicité retenue pour le faire ne peut lui permettre de vite cerner les insuffisances au sein des Directions. De plus, après la constatation des écarts, il n'est pas procéder à l'initiation d'actions correctives pour permettre aux agents d'améliorer leur rendement et leur performance. Le contrôle, dont le processus est ainsi décrit, ne peut être efficace pour favoriser l'atteinte des objectifs.

Les insuffisances relevées ci-dessus méritent d'être prises en compte pour améliorer le système budgétaire de la Mairie de Cotonou. C'est dans ce cadre, que nous formulons quelques suggestions le chapitre suivant.

CHAPITRE II : PROPOSITIONS D'AMELIORATION ET

RECOMMANDATIONS

Dans le présent chapitre, nous proposons des solutions pour corriger les faiblesses relevées ci-dessus sans oublier de préciser les conditions de leur mise en oeuvre.

SECTION 1 : PROPOSITIONS D'AMELIORATION

Il sera question ici, de fait part à la Mairie de Cotonou des actions à entreprendre et les dispositions de méthodes pour un meilleur système budgétaire. Elles visent non seulement à rendre plus performants certains éléments du système, mais aussi à inciter les responsables à plus de rigueur dans l'exécution et le contrôle.

Paragraphe 1 : Dynamisation de la Division de Préparation du Budget et établissement d'un plan opérationnel

La Mairie de Cotonou doit procéder à une réorganisation de la Division de Préparation du Budget existant tant sur le plan structurel que fonctionnel. Cette Division sera composée du Directeur ses Services Economiques et Financiers, du Chef Service du Budget et de la Comptabilité, d'un Contrôleur de Gestion et quelques agents ayant des compétences en matière de gestion, de marketing et de management. Elle travaillera sous la supervision du Directeur des Services Economiques et Financiers et aura pour responsable le contrôleur de gestion. Cette Division pour permettre une élaboration budgétaire idoine, devra procéder à un suivi strict et rigoureux des différentes étapes du processus de planification à savoir :

- la définition de la finalité de la Municipalité de Cotonou et ses politiques ;

- l'étude de l'environnement (surtout de perception des recettes) et son évolution prévisible ;

- l'étude diagnostique de la Municipalité ;

- la fixation des objectifs et choix des stratégies ;

- la programmation des actions ou planification opérationnelle ;

- la synthèse de la planification.

Ainsi elle pourra assurer une bonne coordination des activités budgétaires et alléger la tâche à la DSEF.

Cette Division aura également pour tâche la conception d'un plan opérationnel pour la Municipalité. Grâce à ce plan, les responsables pourront avoir une vue globale de chacune des activités à effectuer au cours de l'année, leur coût et leur réalisation. Cela leur permettra de préparer les négociations avec les partenaires ; ils pourront ainsi éviter une gestion improvisée. Pour cela la Direction des Services Techniques, la Direction Services A la Population, la Direction Services Administratifs et Juridiques, la Direction de la Sureté Municipale et la Direction Prospective et du Développement Municipal vont établir chacune une proposition de plan qu'elles transmettront à la DSEF qui s'en servira pour établir le sien. La Division de Préparation Budgétaire se chargera par la suite de l'étude de ces propositions pour évaluer le résultat d'ensemble qu'elle consolidera en vue d'obtenir le plan opérationnel de la Mairie de Cotonou.

Par ailleurs, les responsables de la Municipalité doivent procéder à

l'établissement d'un tableau de bord des procédures budgétaires afin de combler le vide observé à ce niveau. Ce tableau sera mis au point par le Contrôleur de Gestion et devra contenir les instructions et les renseignements nécessaires à l'établissement du budget au niveau de chaque section, de chaque service et de chaque direction ainsi que la description des postes de tous les services de la compagnie. Il devra détailler également les règles et méthodes fiables à suivre pour élaborer et mettre en oeuvre le budget.

Pour plus d'efficacité dans l'élaboration du budget, la Mairie peut utiliser la méthode du Budget Base Zéro (BBZ) pour la préparation et l'approbation de ses budgets. Cette méthode permet d'introduire le changement dans l'organisation et de se remettre en cause pour aller vers une plus grande efficacité. Elle offre également l'avantage de disposer d'informations actualisées toues les fois. Pour l'appliquer, la Mairie de Cotonou peut adopter le schéma ci-après :

- le découpage de la Municipalité en centres de décisions. Cela existe déjà. Il s'agit des directions techniques ;

- l'analyse par chaque centre de sa situation actuelle pour améliorer les performances et examiner les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces afférentes ;

- l'établissement des propositions budgétaires par centre qui feront ensuite l'objet de dialogue entre supérieurs et subordonnés ;

- la tenue d'une réunion de coordination pour discuter des projets de budget et préparer chacun des chefs à informer ses collaborateurs.

Cette méthode leur permettra de disposer des informations actualisées toutes les fois. En dehors de celle-ci, d'autres techniques d'analyse telles que la méthode indiciaire, la méthode basée sur le flair et la méthode du rapprochement peuvent être également utilisées.

La méthode indiciaire consiste à faire les prévisions en se fondant sur le niveau de réalisation des deux années précédentes et les tendances dégagées.

La méthode basée sur le flair consiste à se fonder sur certains paramètres pour fixer le niveau de prévision budgétaire.

Quant à celle du rapprochement, elle consiste à collecter des informations auprès des municipalités ou communes soeurs pour faire des prévisions.

Paragraphe 2 : Rigueur dans l'exécution des tâches et

instauration de mesures de contrôle permanent

Pour remédier au problème de décaissements hors budget, la Mairie peut créer une ligne budgétaire pour réalisation des imprévus. Elle doit veiller néanmoins à ce que ces dépenses soient effectuées dans la limite fonds prévus.

Par ailleurs, pour éviter le retard constaté dans le traitement des données comptables, une simplification du processus de traitement de ces données à travers des délégations de pouvoirs s'avère indispensable. Une pression de la part des responsables sur les agents intervenant au niveau dudit processus est également souhaitable. Cependant, il faut noter que pour permettre une bonne exécution du budget, il est important d'effectuer un recyclage du personnel, ceci à travers des réunions, des séminaires et des formations. Le personnel sera ainsi formé à la stratégie propice à l'exécution des tâches dans les délais exigés. La Mairie doit également prendre des mesures nécessaires pour encourager et motiver ceux qui respectent la limite budgétaire (augmentation de salaire, octroi de primes et indemnités).

Il serait aussi souhaitable que certaines dépenses soient particulièrement suivies notamment les dépenses dont les montants réels excèdent considérablement les prévisions.

Pour un contrôle budgétaire efficace, il faut nécessairement un Contrôleur de Gestion qui doit faire une exploitation judicieuse des rapports d'activités mensuels rédigés par les directions techniques. Ces rapports doivent faire l'objet d'étude en vue d'une synthèse faisait ressortir les écarts, qui feront ensuite l'objet d'analyse et d'initiation d'actions correctives. Le Contrôleur de Gestion pourra ainsi suivre correctement l'exécution du budget dans les sections, les services et de ce fait, amener le personnel à mieux s'occuper des tâches qui sont les siennes. Il en résultera alors une prise de conscience de la part de chaque responsable et une amélioration des rendements de la Municipalité de Cotonou ; les écarts les écarts seront moindres en fin d'année et l'objectif de l'entreprise pourrait être atteint.

En outre, il importe de signaler que le Contrôleur de Gestion doit jouer le rôle de conseiller auprès des directeurs techniques et opérationnels dans l'accomplissement de leurs tâches.

Il faut noter également l'utilisation de tableaux de bord sera d'un grand recours pour le contrôle budgétaire. A cet effet, le Contrôleur de Gestion devra établir une liste des points clés de décisions de chacun des responsables pour choisir les indicateurs caractéristiques des tableaux de bord qu'il aura à élaborer. Ces tableaux de bord doivent être mis à jour le plus fréquemment possible (de préférence de façon hebdomadaire). Il importe aussi de signaler que ces tableaux de bord servent à informer les responsables à divers niveaux sur :

- leur performance (rendement par exemple) ;

- leur situation par rapport aux objectifs (écarts, indicateurs de performance) ;

- les caractéristiques et les origines des anomalies (surconsommation de

matières, allongement des délais d'encaissement);

- les mesures correctives à prendre et leur incidence possible.

Les informations fournies par les tableaux de bord doivent être expressives et succinctes pour faciliter la lecture et la compréhension.

Outre le tableau de bord, d'autres outils peuvent être utilisés pour assurer un meilleur suivi dans la Mairie. Il s'agit de la mensualisation budgétaire et du contrôle budgétaire spécifique et intégré.

Les mesures ainsi proposées ne pourront être pleinement efficaces que si certaines conditions sont réunies.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

Il sera question, dans la présente section, d'initier les mesures pouvant rendre plus efficaces les solutions proposées ci-dessus. Ces mesures peuvent s'énumérer comme suit :

- le diagnostic de la Municipalité et la description des postes et profils ;

- la qualité intrinsèque du système de contrôle et la compétence des dirigeants.

Paragraphe 1 : le diagnostic de la Municipalité et la description

des postes et profils 

Il s'agit d'analyser d'une part, les forces et faiblesses de la Mairie de Cotonou à travers son diagnostic interne, puis les opportunités et menaces qu'offre l'environnement à travers son diagnostic externe. La division de préparation du budget, pour bien accomplir les tâches d'élaboration du budget à l'obligation de faire cette analyse pour avoir une parfaite maîtrise de ces facteurs externes et internes, car ceux-ci ont une forte emprise sur la municipalité et affecte considérablement ces résultats lorsqu'ils ne sont pas pris compte.

Une fois, le budget élaboré, il importe qu'il soit bien exécuté pour que les objectifs soient atteints. A cet effet, les postes doivent être clairement définis avec des tâches bien précises. Chaque responsable doit avoir le profil du poste qu'il occupe et le maîtriser correctement. Il doit être capable d'accomplir efficacement la mission qui lui est confiée. Pour ce faire, il faudrait qu'il soit doté d'un esprit d'équipe, d'initiation, de créativité et qu'il soit entouré de collaborateurs compétents, motivé et soucieux de la réussite de l'organisation (la Mairie de Cotonou) à laquelle ils appartiennent. Cependant, il faut noter que l'exécution doit faire l'objet de contrôle permanent pour éviter les risques d'erreurs et les dérapages. Mais ce contrôle ne peut être efficace que si les conditions nécessaires sont réunies.

Paragraphe 2 : la qualité intrinsèque du système de contrôle et la

compétence des dirigeants.

Le système de contrôle doit être doté de moyens de perception des problèmes et de mise en oeuvre rapide et efficace de solution nouvelle.

La condition première pour bien percevoir les problèmes, est de disposer suffisamment de données brutes d'une fiabilité satisfaisante. Ensuite, partant de celles-ci, le système de contrôle doit être en mesure de détecter consciemment les indices anormaux de la situation. A cet effet, il faudrait qu'il soit en mesure de mettre en évidence les anomalies (par des écarts pertinents, des indicateurs d`écoute, etc) et de susciter leur interprétation dans l'univers des évènements (par référence à des normes ou des standards.

En ce qui concerne la mise en oeuvre rapide et efficace de solutions nouvelles, elle dépend de l'esprit de créativité et d'imagination des agents qui assurent le contrôle. Cependant, il faudrait veiller à ce que la structure de la Municipalité rende possible le changement, l'adaptation, et favorise la communication et s prises de décisions rapides. De plus, le système ne doit pas induire l'organisation dans la routine, mais plutôt permettre à la capacité créative de s'exprimer.

L'efficacité du contrôle dépend aussi de la compétence des dirigeants. Cette compétence s'exprimera au travers :

- de leur faculté d'analyse (c'est-à-dire de leur aptitude à discerner les facteurs clés au sein d'une situation donnée, de leur capacité à établir les véritables relations entre ces facteurs clés) et de leur faculté d'imagination (c'est - à -dire de leur aptitude à proposer des solutions nouvelles face à des situations non encore rencontrées);

- De leur aptitude à motiver le personnel (en choisissant des normes qui ne démobilisent pas les exécutants, en veillant à ce que la politique du personnel soit adaptée à la logique du contrôle effectué) et de leur faculté de communication (c'est-à-dire de la façon dont les dirigeants se comportent avec le personnel, et des moyens qu'ils emploient pour parvenir à leurs fins).

CONCLUSION GENERALE

A travers notre étude sur le système budgétaire de la Mairie de Cotonou, nous avons pu remarquer que l'élaboration du budget, son exécution et son contrôle ne répondent pas totalement aux normes requises. Le système mis en place par la Mairie de Cotonou en la matière laisse apparaître plus d'insuffisances que d'atouts.

En effet, l'absence d'un calendrier budget permanent et généralisé à toutes les directions, d'un plan opérationnel et l'insuffisance de moyens adéquats pour une meilleure élaboration, exécution et de contrôle font partir du chapelet de faiblesses que nous avons relevé au sein de la Municipalité à l'issue de cette étude.

Pour pallier à ces insuffisances, la Mairie de Cotonou se doit de revoir son mécanisme budgétaire et de développer de nouvelles méthodes de prévisions.

A cet effet, nous avons proposé la dynamisation de la division de préparation de budget existant, le contrôle permanent de l'exécution du budget, l'établissement d'un tableau de bord et d'un plan opérationnel pour permettre au budget de retrouve sa place dans le système de gestion de la Municipalité de Cotonou et de favorise la continuité dans le travail.

Nous avons recommandé également un certain nombre d'actions à savoir :

- Le diagnostic interne et externe de la Municipalité ;

- La description des postes et profils ;

- La motivation du personnel ;

- La mise en place de moyen de perception des problèmes au sein du système et la mise en oeuvre rapide et efficace de solutions nouvelles.

Toutes ces mesures, pour être efficaces, doivent être complétées par l'adaptation du personnel aux changements éventuels qui interviendront au niveau de la gestion de la Municipalité. La compétence des hommes et de même que la prise en compte de leurs aspirations seront d'une importance capitale pour éviter que les carences d'encadrement de conflits ne naissent avec la mise en application des actions proposées.

 

BIBLIOGRAPHIE

I- Ouvrages, Rapports et Articles

o C. PEROCHON et J. LEURON, Analyse Comptable et Gestion Prévisionnelle.

o Christian et Christiane RAULET, Comptabilité Analytique, Tome 2, Edition DUNOD 1994.

o A. COURTOIS, C. M. BONNEFOUS et M. PILLET, Gestion de Production, Les éditions d'Organisation

o Claude ALAZARD et Sabine SEPAR, DECF, Manuel & Applications, Contrôle de Gestion, Epreuve n°7, DUNOD, 4ème édition, 688 pages.

o D. Michel, J. L. ARDION, J. SCHMIDIT, Contrôle de Gestion,

Publi-Union 1985.

o FATOKE Miftaou, Gestion Prévisionnelle, Sciences Economiques, 3ème année, FASEG 2006-2007.

o Henri BOUQUIN, Le Contrôle de Gestion, PUF, Paris, 1997, 3ème édition, 406 pages.

o Raymond MUZELLEC, Finances Publiques, SIREY, Paris, Septembre 2002, 12ème édition, 572 pages.

o Michel GERVAIS, Contrôle de Gestion, Paris, ECONOMICA, 1994, 5ème édition, 660 pages.

o M. Petit Jean, Gestion Analytique et Budgétaire, LITEC, Paris, 3ème édition conforme au Plan Comptable Général 1982.

o M. DEPREZ et M. DUVANT, Contrôle de Gestion et Gestion Prévisionnelle, édition DUNOD.

o Mission de Décentralisation, Le guide à l'usage du Maire, Novembre 2007.

o Mission de Décentralisation, Le guide à l'usage du receveur-percepteur comptable de la commune, Janvier2003.

o Mission de Décentralisation, Le guide à l'usage du Maire ordonnateur de la Commune, Janvier 2003.

o Mission de Décentralisation, Décrets d'application des lois de la décentralisation, Juin 2007.

o Rapport de formation sur la gestion budgétaire des Communes, du 20 au 31 Octobre 2008, au Centre ANOUARITE à Abomey-Calavi.

o Atelier de formation sur les indicateurs de gouvernance locale, ANCB-BS du 19 au 20 Avril 2007.

II- Mémoires

o Analyse de la gestion budgétaire de l'Africaine des Assurances, Kévin

ADANMENOUKON et Marcel AMOUZOUN, IUT (2006)

o Contribution à l'amélioration des performances financières de BENIN TELECOMS S.A, Fortuné AMOUSSOU et Francine L. HOUNPKEHEDJI, ENEAM (2007).

III- Sites internets

o www.credaf.org

o www.memoireonline.com

o www.google.fr

ANNEXES

ANNEXES 1 : ORGANIGRAMME DE LA MAIRIE DE COTONOU

ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN

- Quelle est la démarche suivie lors de l'élaboration du budget ?

- Est-ce que l'exécution du budget est respectée au niveau de votre direction ?

- Au cours de l'exercice, est-ce qu'il y a un suivi de cette exécution ? Si oui, quelle est la procédure ? Y-a-t-il un document qui matérialise cela ?

- Confrontez-vous les prévisions aux réalisations ?

- Analysez-vous les écarts ? Si oui, quand et comment ?

- Quelles actions envisagez-vous après l'analyse ?

- Cette analyse, a-t-elle une influence sur l'élaboration du budget de l'exercice suivant ?

- Existe-t-il un système de contrôle budgétaire ? Si oui, arrive-t-il à jouer efficacement son rôle ?

ANNEXE 3 : DIAGNOSTIC DE LA MUNICIPALITE

Diagnostic de la

Municipalité

Interne

Externe

(Environnement)

Forces

Opportunités

Faiblesses

Menaces

TABLE DES MATIERES

Dédicaces I

Remerciements II

Liste des tableaux III

Liste des graphiques IV

Liste des sigles et abréviations V

Sommaires VI

INTRODUCTION GENERALE 1

Première partie : LA MAIRIE DE COTONOU ET SON SYSTEME

BUDGETAIRE 4

Chapitre I : Cadre théorique de l'étude du système budgétaire 5

Section 1 : Présentation de la Mairie de Cotonou 5

Paragraphe 1 : Cadre historique et institutionnel 5

Paragraphe 2 : Missions de la Mairie de Cotonou 6

Paragraphe 3 : Structure organisationnelle de la Mairie de Cotonou 7

C- Les Attributions du Maire 8

D- Les attributions du contrôleur général des services municipaux 8

E- Les Attributions du cabinet du maire 9

F- Les Attributions du Secrétariat Général 9

1- Les attributions de la Direction des Services Administratifs

et Juridiques (DSAJ) 10

2- Les attributions de la Direction des Services à la Population

(DSAP) 10

3- Les attributions de la Direction de la Prospection et du

Développement Municipal (DPDM) 11

4- Les Attributions de la Direction des Services

Techniques(DST) 11

5- Les attributions de la Direction des Services Economiques

et Financiers (DSEF) 12

Section 2 : Les préalables de l'étude 12

Paragraphe 1 : problématique, objectifs et hypothèses 13

D- Problématique 13

E- Intérêt de l'étude 15

F- Objectifs et hypothèses 16

Paragraphe 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche 18

A- Revue de littérature 18

1- Clarification de concepts 18

a) Gestion budgétaire 18

b) Gestion prévisionnelle 19

c) Système 19

d) Le système budgét 20

e) Budget 20

f) Le contrôle de gestion 21

g) Le contrôle budgétaire 22

2- Etudes empiriques sur la gestion budgétaire des entreprises

publiques. 23

B- Méthodologie de recherche 25

1- Outils de collecte des données 25

2- Outils d'analyse des données 25

C-Cadre opératoire 26

D- Limite de notre étude 27

Chapitre II : Présentation du système budgétaire de la Mairie de Cotonou 27

Section 1 : Les organes et les documents utilisés 28

Paragraphe 1 : les organes chargés de la gestion budgétaire à la Mairie de Cotonou 28

Paragraphe 2 : Les documents utilisés dans la gestion budgétaire 29

Section 2 : Fonctionnement du système 30

Paragraphe 1 : l'Elaboration du budget primitif 30

Paragraphe 2 : L'exécution et le contrôle budgétaire 32

A- L'exécution du budget 32

B- Le contrôle budgétaire 34

Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME ET SUGGESTIONS 36

Chapitre I : Evaluation du système 38

Section 1 : Mise en évidence des écarts 38

Paragraphe 1 : Calcul des écarts et étude de leur évolution 38

A- Le budget de fonctionnement 39

1- Le concept de budget 39

2- Les principes budgétaires 40

B- Le budget d'investissement 43

Paragraphe 2 : Les difficultés rencontrées par les acteurs du système et la vérification des hypothèses 50

A- Les difficultés rencontrées par les acteurs du système 50

B- Vérification des hypothèses 51

Section 2 : Forces et faiblesses du système budgétaire de la Mairie de

Cotonou. 56

Paragraphe 1 : Les forces 56

A- Déconcentration du système 56

B- Rationalisation des dépenses 57

Paragraphe 2 : Les faiblesses 57

A- Manque de rigueur dans la planification et insuffisance de moyens

adéquats pour une meilleure élaboration budgétaire 58

B- Non respect du budget et inefficacité du contrôle budgétaire 58

Chapitre 2 : Propositions d'amélioration et recommandations 59

Section 1 : Propositions d'amélioration 60

Paragraphe 1 : Dynamisation de la Division de Préparation du Budget

et établissement d'un plan opérationnel 60

Paragraphe 2 : Rigueur dans l'exécution des tâches et instauration de

mesures de contrôle permanent 63

Section 2 : Recommandations 65

Paragraphe 1 : le diagnostic de la Municipalité et la description

des postes et profils  66

Paragraphe 2 : la qualité intrinsèque du système de contrôle et la

compétence des dirigeants. 66

CONCLUSION GENERALE 69

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES