Propositions des prévisions de trésorerie dans un Centre de Gestion Agréé: cas de la SOTRAGEF-CGA Yamoussoukro

INTRODUCTION

Pour faire face à son budget, l'Etat ivoirien met l'accent sur le paiement efficace des impôts depuis l'avènement de la crise qu'il traverse. D'où la naissance des CGA afin d'encourager les ivoiriens à payer facilement les impôts en leur accordant des avantages fiscaux. 

Par le décret n°2002-146 du 11 mars 2002, il est institué des centres de gestion agrées en abrégée « CGA »dont l'objet est d'apporter une assistance technique aux PME-PMI nationales (commerçants, prestataires de services) en matière de gestion et de formation dans les domaines financier, comptable, juridique et fiscale. La mission des CGA s'exécute conformément aux dispositions du décret et du cahier des charges arrêté par le ministre de l'économie et des finances. Ainsi l'Etat ivoirien avec l'aide de ses partenaires privés va donner des agréments à des dizaines de cabinets d'expertise comptable pour la création des centres de gestion agrées (CGA).

En effet, comme toute entreprise, Les problèmes de trésorerie s'imposent à eux, précisément la SOTRAGEF-CGA où nous avons effectué notre stage, très souvent par surprise. Une prévision de flux de trésorerie exacte peut prémunir la SOTRAGEF-CGA contre cette situation et met en carte les sommes d'argent qu'elle prévoit de recevoir et de payer tous les mois, pendant une période de roulement de 6 ou 12 mois. Cette prévision prend en compte le décalage entre la facturation et le paiement; faire une dépense et la payer; et collecter les impôts qui ne sont payables au gouvernement que plus tard. Egalement cette prévision de trésorerie émettra de planifier le flux de trésorerie sur un certain temps et aidera à anticiper les déficits à temps pour y remédier, protégeant d'une crise de trésorerie. Aussi peut-elle aider à noter les tendances des cotisations.

Cependant, comment prévoir ?

Pour répondre à cette interrogation, il nous a été confié l'étude ayant pour thème : << PROPOSITIONS DES PREVISIONS DE TRESORERIE DANS UN CENTRE DE GESTIONS AGREE : CAS DE LA SOTRAGEF-CGA >>

Cette préoccupation majeure nous amène à nous poser un certain nombre de questions telles que :

ü Qu'est ce qu'une prévision de trésorerie ?

ü Quelles méthodes faut-il pour prévoir la trésorerie ?

ü Que faire après une prévision de trésorerie ?

En un mot, l'intérêt de cette étude paraît plus grand pour la SOTRAGEF-CGA dans la mesure où elle mettra en exergue toutes les anomalies liées à la trésorerie. C'est pour essayer d'apporter des solutions à ces préoccupations que les résultats qui découlent de cette étude, s'inséreront dans la démarche suivante :

Dans la première partie, il sera question de décrire le cadre de l'étude ;

Dans la deuxième partie ; nous effectuerons les prévisions de trésorerie.

Dans la troisième partie ; nous formulerons nos critiques et suggestions

PREMIERE PARTIE

LE CADRE DE L'ETUDE

CHAPITRE I : LES CENTRES DE GESTION AGREE(CGA)

I. GENERALITES SUR LES CGA

1. HISTORIQUE, MISSIONS ET OBJECTIF

1.1 HISTORIQUE

Après une croissance régulière de 1960 à 1989, la COTE D'IVOIRE entre dans une longue période de récession économique (1980 -1992) qui se caractérise par une crise sociale et politique. Depuis les événements socio-politiques de 1999, la Côte d'Ivoire étant instable politiquement, les bailleurs de fond ont suspendu tout octroi d'aide financière. Ainsi pour faire face aux budgets, l'Etat ivoirien va mettre l'accent sur le paiement efficace des impôts d'où l'idée de la création des CGA afin de pousser les Ivoiriens à payer facilement les impôts en leur accordant des avantages fiscaux. 

Par le décret n°2002-146 du 11 mars 2002, il est institué des centres de gestion agrées en abrégée « CGA »dont l'objet est d'apporter une assistance technique aux PME-PMI nationales (commerçants, prestataires de services) en matière de gestion et de formation dans les domaines financier, comptable, juridique et fiscale. La mission des CGA s'exécute conformément aux dispositions du décret et du cahier des charges arrêté par le ministre de l'économie et des finances. Ainsi l'Etat ivoirien avec l'aide de ses partenaires privés va donner des agréments a des dizaines de cabinets d'expertise comptable pour la création des centres de gestion agrées (CGA).

1.2 MISSIONS

Les missions des CGA sont  de deux ordres:

ü Assurer la formation des adhérents sur les méthodes modernes et adaptées en matière d'organisation et de gestion d'entreprise

ü Apporter une assistance aux adhérents en matière de comptabilité et de fiscalité :

· L'assistance comptable consiste  dans la tenue, la  centralisation, l'organisation et surveillance de la comptabilité des adhérents.

· L'assistance fiscale porte sur la production des déclarations fiscales et  la régularisation des anomalies fiscales.

1.3 OBJECTIFS

Les CGA ont pour objectifs de :

ü Améliorer la communication entre les contribuables la direction générale des impôts(DGI)

ü Sensibiliser les contribuables pour l'adoption des nouvelles lois fiscales et comptables prises

ü Contrôler les contribuables afin d'éviter la fraude au niveau fiscal et comptable

ü Améliorer l'organisation comptable de ses adhérents

ü Moderniser les systèmes de gestion des PME-PMI

2. CONDITIONS DE CREATION ET D'ADHESION

2.1 CONDITIONS DE CREATION

Les conditions sont les suivantes :

ü Les centres de gestion agréés sont obligatoirement constitués sous la forme de sociétés par actions (SA) ou de sociétés à responsabilité limitée (SARL).

ü Peuvent exercer en qualité de centre de gestion agrée sous réserve de l'obtention d'un agrément ministériel dans les conditions suivantes :

· Les sociétés et cabinets d'expertise comptable ou de comptables agréés inscrits au tableau de l'ordre ;

· les sociétés, organismes ou structures de gestion et de formation ;

· les chambres consulaires (agriculture, commerce et industrie ....)

Tout requérant à l'agrément prévu à l'article 3, doit avoir :

ü une existence légale c'est à dire :

§ un numéro de compte contribuable

§ un registre de commerce 

ü Etre en règle vis-à vis-de l'administration fiscale et de la caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS).

ü Obtenu l'agrément du Ministère de l'économie et des finances

2.2 CONDITIONS D'ADHESION

Peuvent adhérer à un centre de gestion agrée (CGA), les personnes physiques et morales relevant du régime de l'impôt synthétique (IS) et du réel simplifié d'imposition (RSI). (Voir annexe VII exemplaire d'une fiche d'adhésion.et annexe VIII exemplaire d'une fiche de l'impôt synthétique en fonction des CGA)

ü les personnes relevant de l'impôt synthétique

· Il s'agit des commerçants dont le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprises (CATTC) est compris entre cinq (05) millions et cinquante (50) millions de francs CFA.

· En ce qui concerne les prestataires de services le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprises (CATTC) doit est compris entre (05) millions et vingt cinq (25) millions.

ü les personnes relevant du réel simplifié d'imposition

Il s'agit :

· des commerçants dont le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprise (CATTC) est dans la fourchette allant de cinquante (50) à cent cinquante millions (150) de francs CFA,

· Des prestataires de services dont le chiffre d'affaire annuel toute taxes comprise est comprises entre vingt-cinq (25) et soixante-quinze (75) millions de francs CFA.

3. CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE DES CGA

Les textes en vigueur, notamment :

v l'article 34 de l'annexe fiscale à la loi des finances n°2001-338 institue des avantages fiscaux au profit des CGA et de leurs adhérents :

ü AVANTAGES FISCAUX DES CGA :

§ exonération des droits d'enregistrement et de timbre à la création

§ exonération de la contribution des patentes et licences et du BIC (bénéfice industriel et commercial) l'année de leur création et les deux années suivantes

ü AVANTAGES FISCAUX DES ADHERENTS :

§ réduction de 50% de BIC ou BNC, l'année de la création et les 2 années suivantes .Cette réduction est ramené 20% à partir de la quatrième année et pendant toute la période d'adhésion à un centre de gestion agréé pour les contribuables relevant du réel simplifié d'imposition

§ réduction de 50% de l'impôt synthétique, Et ce pendant toute la durée de l'adhésion au CGA.

§ exemption de la patente pendant trois ans et cette exemption est ramenée à 50% entre la quatrième et la cinquième année.

Les impôts correspondant aux exonérations accordées deviennent exigibles. Sans préjudice de l'application des sanctions prévues par le livre de procédures fiscales si au cours des premières années d'adhésion l'adhèrent cesse volontairement d'appartenir au centre de gestion agrée.

v L'arrêté n°49/MEMEF/DGI du 09 août 2002 fixant les modalités de dépôt et de demandes d'agrément des CGA

v L'arrête n°535/MEMEF/DGI du 30 décembre 2002 portant cahier des charges des CGA.

v En plus les CGA suivent les dispositions relatives au SYSCOHADA et de l'UEMOA.

Les adhérents bénéficient également d'autres avantages tels que :

ü Possibilité d'accès aux crédits bancaires ;

ü Eligibilité au Fonds National de Solidarité

3 PRESENTATION DU CGA D'ACCUEIL : LA SOTRAGEF

Sur le territoire ivoirien, nous dénombrons à ce jour, vingt-quatre (24) CGA répartis sur l'ensemble du territoire dont dix-sept (17) à Abidjan et sept (07) à l'intérieur du pays. Notre CGA d'accueil est la SOTRAGEF, elle est située dans la région des lacs plus précisément dans la ville de Yamoussoukro. Au-delà de sa situation géographique pour mieux le cerner, il faut étudier sa structure.

1. FICHE SIGNALETIQUE

Créée le 01Janvier 2004, la SOTRAGEF-CGA (société de travaux comptable et de gestion fiscale) est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de un million (1000 000) FCFA. Le siège social est au quartier habitat, bureau au dessus de cash ivoire côté King cash.

Téléphone : 30-64-31-21

Numéro de compte contribuable (N°CC) : 04 06 564 B

Régime d'imposition : REEL SIMPLIFIE D'IMPOSITION

Service des assiettes des impôts de rattachement : Yamoussoukro

2. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

3.1 Organigramme (voir annexe I)

3.2 LESDIFFERENTES STRUCTURES ET LEUR FONCTIONNEMENT

3.2.1 LA DIRECTION GENERALE

A la tête de la SOTRAGEF-C.G.A se trouve un expert comptable qui a pour rôle de certifier tous les documents comptables (bilan, compte de résultat, TAFIRE) Il est chargé de définir les objectifs stratégiques

3.2.2 LE CHEF DE CENTRE OU LE GERANT

Il supervise toutes les activités de l'entreprise et renforce la collaboration entre les services pour que le cabinet ait plus d'adhérents. De même il veille à l'application des décisions émanant du directeur général.

3.2.3 LE CHEF DE SERVICE ADMINISTRATIF

Il est chargé de communiquer et de négocier avec les adhérents. Il gère les contrats et les attestations d'adhésion. Le recouvrement est à sa charge (cotisation des adhérents), Voir annexe 3 des cotisations des adhérents selon le système d'imposition.

3.2.4 LE SERVICE COMPTABILITE

Ses tâches sont les suivantes :

ü Tenue et suivi de la comptabilité des adhérents.

ü Elaboration des états financiers et comptables de fin d'exercices.

ü Déclaration fiscale des contribuables (I.T.S, T.V.A, T.S.E, C.R.N, patente)

ü Conseil juridique et fiscal auprès des contribuables.

3.2.5 LE SECRETARIAT

Sa tâche est d'établir tous les documents nécessaires à la bonne marche du cabinet. Il est chargé également de coordonner les différents rendez-vous des adhérents. Enfin, il sert de liaison entre les différents services

3.2.6 LES MOYENS D'EXPLOITATION

Les ressources du centre sont constituées par les cotisations de leurs adhérents et éventuellement des subventions accordées par l'Etat dans le cadre de sa politique d'appui aux P.M.E / P.M.I. Le centre peut aussi recevoir des dons de la part des bailleurs de fonds et des collectivités territoriales (mairie, district, conseil général)

Nous venons prendre connaissance des CGA, ainsi notre structure d'accueil. Il nous serait intéressant de mener une brève étude sur la trésorerie dans le chapitre suivant.

CHAPITRE II : LA TRESORERIE

I. NOTION DE TRESORERIE

1. DEFINITION ET SOURCE DE TRESORERIE

1.1 DEFINITION

La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets immédiatement négociables. Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu.de liquidités et dont la valeur ne risque pas de changer de façon significative sont considérés comme des équivalents des disponibilités.

1.2 SOURCE DE TRESORERIE

La source de la trésorerie est constituée par l'excédent des capitaux permanents sur les immobilisations. Cette différence est appelée fond de roulement permanant et va constituer la trésorerie durable dont l'entreprise dispose pour alimenter ses opérations, tout au moins à l'origine. En d'autres termes, le fonds de roulement permanent va servir à financer l'exploitation courante de la firme, à l'origine.

2. LE FONDS DE ROULEMENT ET BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

2.1 LE FONDS DE ROULEMENT

Le FR, défini ci-dessus (dans le point 1.2), d'une manière générale, peut notamment s'accroitre à raison de l'augmentation du capital, émission d'obligations, prêts à long et moyen termes, du bénéfice net maintenu dans la firme et mis en réserve et de la diminution des actifs (désinvestissements et amortissements). Aussi, le FR diminue en raison de la réduction du capital (remboursement) de la distribution de dividendes, de perte, d'augmentation de l'actif immobilisé. Ces variations du FR peuvent se résumer dans ce tableau.

Augmentation du FR	Diminution du FR
- Emissions d'actions en numéraire (augmentation de capital) - Obligations émises - Augmentation des dettes à long et moyen termes (emprunts à long et moyen termes obtenus) - Bénéfice net reporté après les impôts - Amortissements (dotations) - Dotations aux provisions à caractère de réserve.	- Remboursements du capital - Investissements en immobilisation - Dividendes distribués - Remboursement d'emprunts à long et moyen termes - Prêts à long et moyen termes accordés.

2.2 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Le besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise. Le BFR peut être appelé également "ressource en fonds de roulement" lorsqu'il est négatif. Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels) d'investissement de l'exercice sur les ressources (réelles) d'investissement de l'exercice, hors endettement à long et moyen terme.

De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme la différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés au sens large :

On peut distinguer BFR d'exploitation et BFR hors exploitation, étant donné que certains éléments de l'équation précédente ne sont pas directement liés à l'exploitation (impôt sur les bénéfices...).

Le BFR peut être représenté en jours de chiffre d'affaires. Il suffit pour cela de diviser le montant trouvé ci-dessus par le chiffre d'affaires hors taxes(CAHT) de l'entreprise et de multiplier par 365 (ou 360 suivant les conventions). L'on parle ainsi du besoin en fonds de roulement normatif (BFRN)

Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l'activité génère un flux positif de trésorerie. C'est notamment le cas pour les enseignes de la grande distribution ; en effet, elles payent leurs fournisseurs après la livraison (souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant.

Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que l'entreprise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle d'exploitation.

Plus globalement, il y a 3 cas :

· Le Besoin de Fonds de Roulement est positif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme ( Fonds de roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).

· Le Besoin de Fonds de Roulement est nul : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

· Le Besoin de Fonds de Roulement est négatif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme ( Fonds de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.

3. RELATION ENTRE TRESORERIE, BFR ET FR

La trésorerie qui trouve sa source dans le FR permanant et qui s'emploie dans le BFR est égale à la différence entre ces deux(2) termes :

D'une manière générale, nous pouvons, avec certitude, affirmer que les variations de la trésorerie résultent obligatoirement d'une ou plusieurs variations du FR permanant et du BFR.

D'un point de vue plus interne à l'entreprise, il est sérieux d'apercevoir que toute amélioration de la trésorerie découle :

· Soit d'une diminution du BFR,

· Soit d'une augmentation du FR permanant qui, sans apport extérieur à l'entreprise, ni dépense d'investissement, est égale au cash flow net.

II. LES FLUX DE TRESORERIE ET LE TRESORIER

1. LES FLUX DE TRESORERIE

La trésorerie est un flux permanent. Ce flux provient des conséquences en termes d'encaissements ou de décaissements des opérations menées par l'entreprise. Ces opérations peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les opérations d'exploitation, les opérations hors exploitation ou exceptionnelles et les opérations financières.

1.1 LES OPERATIONS D'EXPLOITATION

ENTREES (encaissements)	SORTIE (décaissements)
· Produits des ventes : Encaissements des créances sur les clients, acomptes et avances sur livraisons... · Produits accessoires : encaissements des ventes de déchets... · Produits de la propriété industrielle : redevances de marques, licences, franchises, brevets... · Produits de biens donnés en location : loyers...	· Paiements des achats de marchandises, matières, fournitures. · Paiements des frais généraux.

1.2 LES OPERATIONS HORS EXPLOITATION

ENTREES (encaissements)	SORTIES (décaissements)
· Désinvestissements : encaissement du produit de la vente d'immobilisation ou d'intérêts financiers afférents à ces opérations · Participations : encaissement du produit de la cession de participations dans d'autres sociétés ou des revenus correspondants · Indemnités et produits exceptionnels : encaissements de primes d'assurances pour sinistre...	· Réinvestissements : décaissements exposés en vue de l'acquisition d'immobilisation et intérêts financiers correspondants · Participations : paiements des dividendes et impôts ou retenues y afférents, paiement d'achat de participation... · Indemnités et primes diverses : de dédommages-intérêts d'éviction... payées par la société.

1.3 LES OPERATIONS FINANCIERES

ENTREES (encaissements)	SORTIES (décaissements)
· Produits des opérations en capital : encaissements des apports versés en numéraires... · Encaissement des emprunts à terme : émission d'obligations, de bon de caisse, emprunts à long ou moyen terme. · Utilisation d'emprunts à court termes	· Remboursement partiel ou nominal des actions · Amortissements des emprunts, obligations, bons, emprunts à moyen termes. · Remboursement des emprunts à court terme.

2. LE TRESORIER

Le trésorier a pour fonctions de :

· contrôler les entrées et sorties de fonds ;

· optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité

· s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.

Il doit en particulier prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie, qu'il doit optimiser de façon à avoir :

· le moins possible de fonds non rentrés (surveillance des encaissements) ou dispersés, par exemple dans les agences, filiales et leurs comptes en banque propres (c'est le concept de la trésorerie centralisée) ;

· le moins possible de fonds liquides rapportant peu ou pas assez d'intérêts; on parle à ce sujet de gestion en trésorerie zéro ;

· mais suffisamment d'argent disponible ou de lignes de crédit pour assurer les paiements à temps pour éviter l'illiquidité (cf. défaut de paiement).

Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques pour bénéficier :

· des circuits d'encaissement et de paiement les plus rapides, sûrs et rentables ;

· et des taux d'intérêt les plus favorables.

Au total il doit :

· optimiser la gestion financière à court terme (bas de bilan) ;

· voire celle à long terme (haut de bilan), encore que cette dernière mission entre plutôt dans le domaine d'attribution du directeur financier s'il existe.

III. APPROCHE DU BUDGET DE TRESORERIE

1. PRINCIPE, DEFINITION, OBJECTIF ET UTILITE

1.1 PRINCIPE

Les prévisions de trésorerie portent sur des périodes annuelles, ou pluriannuelles de 3 à 5 ans. C'est l'objet de plan de financement. Sur un plan opérationnel, les prévisions de trésorerie sont établies, mois par mois, sur un horizon annuel ou parfois semestriel. Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus étroit, compris généralement entre une semaine et un mois.

L'établissement ou révision, de deux prévisions successives. Le plan de financement est établi tous les ans ou parfois, deux ou plusieurs fois par an. Les prévisions de trésorerie annuelles mensualisées sont établies ou révisées tous les mois, ou parfois, selon la nature de l'activité, plusieurs fois dans le mois.

Les prévisions en date de valeur sont établies ou révisées chaque jour. Cet intervalle de temps qui sépare les budgets est appelé pas de la prévision.

1.2 DEFINITION

Le budget de trésorerie est la traduction en termes de décaissements et d'encaissements monétaires, des éléments contenus dans les autres budgets pour une période donnée. En effet, toujours en termes de décaissements et d'encaissements, il traduit l'ensemble des données prévisionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. En un mot, on peut définir le budget de trésorerie comme la synthèse et la cohérence de l'ensemble des budgets.

1.3 OBJECTIF

L'objectif de la prévision de trésorerie est fonction des niveaux de son élaboration (voir tableau ci-dessus).

DOCUMENT	HORIZON	PAS	OBJECTIFS
Plan financier	3 à 5ans	Annuel ou semestriel	-Equilibre entre les emplois et les ressources à long terme
Budget mensuel de trésorerie (mensualisation)	1 an ou moins ou le semestre	Le mois, la décade	-Prévoir les encaissements et décaissements -Prévoir les besoins en crédit et les déplacements. -Arbitrage entre les types de crédits et entre placements et découvert.
Prévisions de trésorerie au jour le jour en date de valeur	Le mois ou moins	Le jour	-L'encaisse zéro. -L'équilibre des comptes bancaires en valeur. -Les arbitrages.

1.4 UTILITE

La prévision de trésorerie permet de gérer l'argent de manière claire et précise. Elle montre à l'avance les époques où on risque de manquer d'argent afin d'y remédier avant qu'un problème n'arrive. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le FR et BFR. Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats des investissements. Il permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de manoeuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

2. CONCEPTION DU BUDGET

2.1 LES OPERETIONS DU BUDGET DE TRESORERIE

Nous avons deux(2) sortes d'opérations qui sont les encaissements et les décaissements (voir tableau ci-dessous)

ENCAISSEMENTS	DECAISSEMENTS
· Les règlements et acomptes versés par les clients · Les intérêts et dividendes perçus, augmentation de capital, emprunts, subvention, ventes de valeurs mobilières de placement · Le paiement des valeurs immobilisées cédées.	· Les achats · Le paiement des charges d'exploitation autre que les DAP (charges non décaissées) · Les intérêts et dividendes versés, les remboursements d'emprunt, les prêts, les achats de titres, les impôts... · L'acquisition des valeurs immobilisées.

2.2 LES DIFFERENTS BUDGETS

On peut mentionner :

v Le budget des ventes qui comporte deux opérations :

Ø La mensualisation des facturations : cette opération est faite à partir des prévisions de commande et de livraison

Ø La mensualisation des encaissements qui consiste à prévoir la répartition dans le temps, de la perception effective du produit des facturations établies chaque mois, y compris au début d'exercice, les sommes restant à recevoir au titre de l'exercice précédent. On peut aussi arriver par le biais d'études, à établir des pourcentages statistiques auxquels peuvent être appliquées les ventes prévisionnelles.

v Le budget des achats également deux(2) opérations :

Ø La mensualisation des réceptions de marchandises ou de matières commandées aux fournisseurs compte tenu des plans d'approvisionnement et les délais habituels de livraison

Ø La mensualisation des décaissements en se basant sur les délais de règlements négociés avec les fournisseurs, en se livrant, au besoin, à un calcul statistique semblable à celui utilisé pour les ventes.

v Les frais d'exploitations repartis en deux catégories :

Ø Les frais d'exploitation dont l'échéance est prévisible :

· Les frais à rythmes mensuels tels que les salaires, les charges sociales

· Les frais à échéances fixes légales ou contractuelles (impôts, taxes, loyers...)

· Les frais liés aux achats, à la production ou aux ventes (transports, sous-traitance, commission...)

Ø Les autres frais d'exploitation dont l'échéance est incertaine : dans ce cas, on repartit la masse totale par fractions mensuelles égales

v Les autres éléments du budget : il s'agit des opérations :

Ø Sur l'immobilisation : cession, acquisition

Ø Sur les capitaux permanents : apport en capital, emprunts, remboursements de capital, remboursements d'emprunt...

Ø Divers : subventions reçues, produit des titres, subventions versées, dividendes, impôt sur le bénéfice...

2.3 QUI ELABORE LES PREVISIONS DE TRESORERIE ? ET SUR QUELLES DONNEES DE BASE ? SELON QUELLE PROCEDURE ?

2.3.1 QUI ELABORE LES PREVISIONS DE TRESORERIE ?

La situation est variable en fonction de la taille, de l'organisation de l'entreprise et de la place prise par la fonction financière au sein de cette organisation. Le plan de financement est généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, avec le concours de la fonction financière. Le service de trésorerie de l'entreprise prend en charge la plupart du temps, l'élaboration du plan de trésorerie mensualisé, et des prévisions en date de valeur.

Mais l'élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous les services de l'entreprise. Par exemple, pour établir les prévisions d'encaissement sur vente, il faut connaître les conditions de vente et de crédit accordées par le service des ventes ou la direction du marketing. Pour les prévisions de décaissement sur achat, il faut connaître les conditions d'achat obtenues par le service des achats ou des approvisionnements. Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec les banquiers de l'entreprise. Les progrès réalisés dans la télétransmission facilitent ces échanges

2.3.2 SUR QUELLES DONNEES DE BASE ?

Les diverses informations nécessaires à l'élaboration des prévisions sont recueillies auprès des divers services de l'entreprise. Les informations comptables et budgétaires peuvent avoir une place privilégiée. Mais les renseignements obtenus auprès des autres services (ventes, achats et approvisionnements ...) sont indispensables, notamment lorsqu'il s'agit d'opérations déjà engagées.

Parfois, les informations sont difficiles à obtenir, ou présenteraient un coût trop élevé. On peut alors utiliser des procédures statistiques. C'est notamment le cas lorsque les flux sont nombreux, aléatoires, et représentent des montants peu élevés. On peut utiliser de telles méthodes, par exemple, pour prévoir la date d'encaissement des petits chèques adressés aux divers fournisseurs de l'entreprise, et élaborer une loi de débit des petits chèques.

2.3.3 SELON QUELLE PROCEDURE ?

On reconnaît généralement qu'il existe trois niveaux dans la construction des prévisions de trésorerie qui correspondent à trois démarches différentes. Le niveau le plus élevé correspond à une démarche annuelle, ou pluriannuelle, dont l'objectif est de prévoir les agrégats du plan financier établis pour une période de 3 à 5 ans. Le second niveau, ou niveau intermédiaire, correspond à la procédure de mensualisation des prévisions annuelles. L'horizon est habituellement de 12 mois ; le pas peut être mensuel ou inférieur.

Le dernier niveau correspond à la prévision en date de valeur qui repose sur un suivi de la trésorerie elle-même en date de valeur. L'horizon peut être variable, mais il dépasse rarement le mois. Il possède généralement un pas journalier.

CHAPITRE III : PRESENTATION DU BUDGET DE TRESORERIE DE LA SOTRAGEF-CGA

Notons que la SOTRAGEF-CGA établit ses budgets de façon annuelle.

I. ANALYSE DU BUDGET DE TRESORERIE DE L'ANNEE 2007

Notre analyse va consister à présenter les réalisations et les prévisions de l'année 2007 sus la forme de graphes, ainsi que les écarts qui en résultent.

1. LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Le budget général des encaissements est composé du budget des cotisations des adhérents RSI et celui des IS. La SOTRAGEF-CGA fait ses prévisions en fonction des prévisions des adhérents c'est-à-dire si elle prévoir acquérir dix(10) adhérents, elle va tenir compte des dix dans la prévision de ses recettes. D'ou l'équation suivante :

Rappelons que la cotisation RSI est de 85 000 francs CFA et celle d'IS est de 5 000 francs CFA

1.1 LE BUDGET DES COTISATIONS DES ADHERENTS RSI (voir annexe II)

1.2 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DES COTISATIONS RSI

(1.graphe 1)

Comme constat, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les cotisations RSI sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

1.3 LE BUDGET DES COTISATIONS DES ADHERENTS IS (voir annexe III)

1.4 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DES COTISATIONS IS

(2.graphe 2)

Comme constat de même que 1.graphe 1, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les cotisations IS sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

1.5 LE BUDGET GENERAL DES COTISATIONS DES ADHERENTS (voir annexe IV)

1.6 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DE L'ENSEMBLE DES COTISATIONS

(3.graphe 3)

Ces différents graphes montrent une évolution générale constante des cotisations. Ce qui signifie que les cotisations sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

2. LE BUDGET DES DECAISSEMENTS

La SOTRAGEF-CGA introduit directement ses dépenses dans le budget des décaissements, ainsi les charges d'impôts (voir annexe V)

GRAPHES DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECATRS DES DEPENSES

(4.graphe 4)

Comme constat, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les charges sont fixes. L'écart étant défavorable constituent le surplus des dépenses prévues effectuées.

3. LE BUDGET DE TRESORERIE ET SON SUIVI

Pour mieux connaitre le futur et dans un but de rationalisation des prises de décisions, la SOTRAGEF-CGA établit de façon annuelle son budget de trésorerie et procède à son suivi.

3.1 LE BUDGET DE TRESORERIE (voir annexe VI)

3.2 GRAPHPES DES EVOULUTUIONS DE TRESORERIE

(5. graphe 5)

A travers ces courbes, on peut, sans doute, affirmer que les écarts sont de plus en défavorables. Ils représentent également à peu prêt le double des réalisations. SOTRAGEF-CAG.

3.3 LE SUIVI DE LA TRESORERIE

Le suivi de la trésorerie est fait à la fin d'exercice, ainsi que les charges et recettes. A la fin de l'année, on étale les recettes et dépenses sur les douze mois de façon équitable. Le comité de décision composé du gérant ses collaborateurs statue sur les degrés de réalisation des différentes dépenses et recettes.

II. EVALUATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Cette évaluation va constituer à reconnaître les forces et faiblesses du budget de trésorerie.

1. FORCES

Le fait de prévoir les différents flux qui ont une influence sur la trésorerie constitue plus ou moins une bonne gestion de la trésorerie. Le comité de décision étant au parfum de la situation de la trésorerie, peut mener des actions correctives pour les années avenir.

2. FAIBLESSES

Il n'existe véritablement pas de budget de trésorerie car quand on prévoit les flux de trésorerie, on vérifie pour être sûr que le solde de trésorerie à la fin du mois est positif. Aussi faut-il affirmer la manière d'établir le budget de trésorerie ne permet pas la compréhension des flux. Ce qui veut dire elle ne révise pas les objectifs fixés. Cette négligence peut induire la société à ne pas pouvoir faire face à ses charges. Sachant que la TVA et autres charges font l'objet de décaissement, cependant la SOTRAGEF-CGA n'a aucun souci de traiter ces charges. Ce qui fait apparaître un solde supplémentaire dans la prévision de trésorerie nette.

Nous pouvons retenir dans cette partie que la trésorerie, étant un point très sensible, doit être prévue est suivie. Pour ce faire, la deuxième partie de notre travail va consister à faire des propositions des prévisions de trésorerie.

DEUXIEME PARTIE

PROPOSITIONS DES PREVISIONS DE TRESORERIE

CHAP I : LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Les prévisions de trésorerie annuelles, avec un découpage mensuel, étant la résultante des différents budgets de la société, permet également d'établir un compte de résultat prévisionnel et un bilan prévisionnel. Le budget de trésorerie est un outil qui permet d'identifier les entrées et les sorties de liquidités, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme.

I. BASE DES PREVISIONS DES FLUX

1. LES ENCAISSEMENTS

Les prévisions de recettes comprennent essentiellement des recettes sur ventes ou services. C'est sur la base d'une prévision du nombre d'adhérents existants que l'on peut les chiffrer, cependant il convient de tenir compte de la façon dont ces derniers paient et des cotisations de l'année 2007

1.1 OBJECTIF

Prévoir les encaissements de la SOTRAGEF-CGA, consiste à déterminer les cotisations futures des adhérents en tenant compte :

v Des tendances et contraintes qui lui sont imposées

v Des décisions de sa politique générale

Il en résulte d'établir un chiffre d'affaire prévisionnel dépendant du nombre d'adhérents et de leur cotisation en principe. Mais, tenons compte des difficultés

1.2 BUT

Les prévisions des cotisations à l'organisation des recouvrements. Elles vont permettre, si elles sont à long terme, d'envisager les investissements à réaliser et leur plan de financement. Si elles sont à court terme, elles vont permettre d'établir les programmes d'obtention d'adhérents, d'élaborer les programmes d'encadrement des adhérents et d'étudier l'équilibre prévisionnel de la trésorerie. En un mot, la prévision des cotisations est la base de la gestion budgétaire de la SOTRAGEF-CGA.

1.3 LES OUTILS DE LA PREVISION

Il s'agit d'un ensemble d'éléments à la fois interne et externe afin d'éviter un trop grand empirisme dans la prévision. La prise en charge des éléments externes et des éléments internes à la société doit se faire à travers une recherche d'indice pouvant orienter l'évolution des cotisations. Cette recherche d'indice sera orientée vers :

v L'analyse des informations passées (tendance des cotisations antérieurement, extrapolation par des analyses des prévisions à court terme)

v L'analyse des informations actuelles (information sur le marché, information sur le choix de l'entreprise).

2. LES DECAISSEMENTS

La prévision des dépenses correspondent aux différentes rubriques de charges décaissées d'un compte de résultat de la SOTRAGEF-CGA. Bien évidemment, il n'y pas de dotations aux amortissements dans un budget de trésorerie puisque l'amortissement mesure une charge réelle mais non décaissée.

2.1 LES DEPENSES D'ACHAT

Elles découlent des prévisions d'achat mais il faut tenir compte des délais de paiements accordés par les fournisseurs. Dans notre cas ici, ces prévisions correspondent aux achats de fournitures diverses. La SOTRAGEF-CGA effectue ses achats au comptant, donc, en aucun cas on ne va tenir compte de délai-fournisseurs.

2.2 LES FRAIS DE PERSONNEL.

Les prévisions de personnel s'appuient généralement sur le montant de frais de personnel figurant dans le compte de résultat correspondant au dernier exercice. Ce montant est corrigé en fonction de la croissance prévue des effectifs et des salaires. Le montant obtenu est réparti sur douze(12) mois. Mais cette répartition n'est pas nécessairement uniforme car les frais de personnel peuvent comporter une partie au volume d'activité mensuel.

2.3 LES AUTRES FRAIS

Comme pour les frais de personnel, la prévision des autres frais d'exploitation (autres charges externes, impôts, taxes et versements assimilés) s'appuie sur les données du dernier compte de résultat. Cette prévision peut être révisée en fonction des hypothèses d'activité pour l'exerce étudié. Le montant prévisionnel annuel est, en principe, réparti équitablement entre les douze(12) mois de l'exercice, mais peut être de façon différenciée lorsqu'il s'agit de frais semi-variables. Notons que de nombreux frais ne se sont payés ne sont payés que dans le mois qui suit leur engagement.

En ce qui concerne les intérêts à payer pour les emprunts contractés, certes la SOTRAGEF-CGA n'a encore pas contracté d'emprunts, mais il serait intéressant de dire que leur inscription au budget de trésorerie ne pose aucun problème puisque leur date d'échéance est fixée par contrat. Cependant, quant aux agios d'escompte et aux intérêts sur découverts, il est plus difficile de les faire figurer au budget de trésorerie car l'entreprise ne sait pas précisément en début d'exercice dans quelles conditions elle utilisera des concours bancaires à court terme.

II. BUDGETISATION

On établit séparément un budget des encaissements et un budget de décaissements, les deux(2) budgets étant ensuite regroupés.

L'ensemble est précédé par l'élaboration du budget de la TVA en raison de la spécificité des encaissements et décaissements liés à cet impôt.

1. BUDGET DE TVA

La TVA ayant une incidence sur la trésorerie, avant d'établir son budget, il convient d'en rappeler les conditions d'exigibilité et de paiement.

1.1 CONDITIONS D'EXIGIBILITE DE LA TVA

Deux(2) cas principaux selon qu'il s'agit d'opérations portant sur des biens ou services :

ü En cas de vente d'un bien, la TVA perçue par le fournisseur est exigible dès que le bien est livré ; inversement, le client peut récupérer au même moment le montant de la TVA qu'il a payé.

Notons que, lorsqu'y a vente à crédit, le fournisseur fait à l'Etat l'avance de la TVA, ce qui peut gêner sa trésorerie ; par contre le client peut récupérer la taxe avant d'avoir payé les biens.

ü En cas de prestation de service, dont la SOTRAGEF-CGA en fait parti, et aussi pour les travaux immobiliers, la TVA perçue par le fournisseur est exigible dès que le prix est encaissé ; inversement, le client peut récupérer la taxe dès qu'il a payé.

1.2 LE PAIEMENT DE LA TVA

On détermine la TVA grâce à la TVA sur ventes ou services fournis, appelée TVA récupérable ou collectée, et on en retranche la TVA sur les achats d'immobilisations et sur les achats de biens et de services, appelée TVA déductible.

Il se peut que la différence entre la TVA collectée et la TVA déductible soit négative ; dans ce cas l'entreprise dispose d'un crédit d'impôt qu'elle peut reporter sur le mois suivant. Le paiement de l'impôt est mensuel : la taxe due au titre d'un mois doit être payée à la Recette des impôts au plus tard la quinze(15) du mois suivant.

1.3 ETABLISSEMENT DU BUDGET

Rappelons que les cotisations sont fixées toutes taxes comprises, dont la TVA est calculée comme suit :

BUDGET DE TVA ETABLI SUR LES DOUZE(12) MOIS

		Premier trimestre			Deuxième trimestre			Troisième trimestre			Quatrième trimestre
Eléments	Total	Janv.	Févr.	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept	Oct.	Nov.	Déc.
TVA collectée	1 884 988	166 900	122 055	100 904	138 461	193 954	171 130	131 725	74 291	90 778	180 546	231 986	282 258
TVA déductible	31 116	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593	2 593
TVA à payer	1 853 872	164 307	119 462	98 311	135 868	191 361	168 537	129 132	71 698	88 185	177 953	229 393	279 665
Paiements	1 853 872	382 080			495 766					289 015	687 011

2. BUDGET DES ENCAISSEMENTS

2.1 LE GRAPHE DES COTISATIONS

Le graphe va nous permettre de connaitre la tendance des cotisations des adhérents de la SOTRAGEF-CGA et de choisir une méthode statistique.

2.1.1 GRAPHES DES COTISATIONS RSI

Après avoir représenté les nuages de points concernant l'année consécutives, nous constatons que les cotisations RSI n'évoluent pas de façon linéaire, mais plutôt en dent de scie. Une correction s'impose avant d'utiliser la droite de régression pour ajuster les points constatés. La méthode qui nous convient est la méthode trend. Pour y arriver, il nous faut 

Ø La détermination de l'équation des moindres carrés

Année	Mois(Xi)	Cotisations(Yi)	Xi Yi	Xi2
	1	163200	163200	1
	2	122400	244800	4
	3	102000	306000	9
	4	142800	571200	16
	5	204000	1020000	25
2005	6	183600	1101600	36
	7	142800	999600	49
	8	81600	652800	64
	9	102000	918000	81
	10	204000	2040000	100
	11	265200	2917200	121
	12	326400	3916800	144
	13	244800	3182400	169
	14	183600	2570400	196
	15	153000	2295000	225
	16	214200	3427200	256
	17	306000	5202000	289
	18	275400	4957200	324
	19	214200	4069800	361
2006	20	122400	2448000	400
	21	153000	3213000	441
	22	306000	6732000	484
	23	397800	9149400	529
	24	489600	11750400	576
	25	302400	7560000	625
	26	226800	5896800	676
	27	189000	5103000	729
	28	264600	7408800	784
	29	378000	10962000	841
2007	30	340200	10206000	900
	31	264600	8202600	961
	32	151200	4838400	1024
	33	189000	6237000	1089
	34	378000	12852000	1156
	35	491400	17199000	1225
	36	604800	21772800	1296
Total	666	8880000	192086400	16206

Calculons le coefficient directeur(a)

Déterminons l'origine(b)

Ø Calcul des valeurs ajustées et détermination des coefficients saisonniers

Les valeurs ajustées s'obtiennent à partir de l'équation de la droite de régression déterminée ci-dessus en faisant varier le X de 1 à 36(3ans=36 mois)

Exemple pour le mois de janvier, la valeur ajustée est

Le coefficient est :

TABLEAU DES VALEURS AJUSTEES ET DES COEFFICIENTS SAISONNIERS

Année	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
1	121412,61	128569,98	135727,35	142884,72	150042,09	157199,46	164356,83	171514,2	178671,57	185828,94	192986,31	200143,68
	1,34	0,95	0,75	1,00	1,36	1,17	0,87	0,48	0,57	1,10	1,37	1,63
2	207301,05	214458,42	221615,79	228773,16	235930,53	243087,9	250245,27	257402,64	264560,01	271717,38	278874,75	286032,12
	1,18	0,86	0,69	0,94	1,30	1,13	0,86	0,48	0,58	1,13	1,43	1,71
3	293189,49	300346,86	307504,23	314661,6	321818,97	328976,34	336133,71	343291,08	350448,45	357605,82	364763,19	371920,56
	1,03	0,76	0,61	0,84	1,17	1,03	0,79	0,44	0,54	1,06	1,35	1,63
Total	3,56	2,56	2,06	2,78	3,83	3,33	2,51	1,39	1,69	3,28	4,15	4,97
Moyenne arithmétique	1,19	0,85	0,69	0,93	1,28	1,11	0,84	0,46	0,56	1,09	1,38	1,66

Ces valeurs ajustées dans le tableau ci-dessus sont appelées le trend.

L'équation du trend (Y) est égale à l'équation des moindres carrées x le rapport au trend.

Ø PREVISIONS DES COTISATIONS RSI 2008

Exemple de calcul

Prévisions du mois janvier de la quatrième année (janvier 2008 correspond au 37^ème mois)

TABLEAU DE PREVISION DES COTISATIONS RSI 2008

Mois	Cotisations RSI
Janvier	451 100
Février	328 300
Mars	271 440
Avril	372 510
Mai	521 865
Juin	460 500
Juillet	354 500
Août	197 420
Septembre	244 350
Octobre	483 410
Novembre	621 900
Décembre	759 960
Total	5067 255

2.2 GRAPHES DES COTISATIONS IS

Après avoir représenté les nuages de points concernant l'année consécutives, nous constatons que les cotisations IS évoluent au même rythme que les cotisations RSI. Pour ce faire, nous utilisons la même méthode que le précédent (la méthode du rend).

Ø Détermination des valeurs ajustées (pour les détailles de calcul voir le cas précédent)

Année	Xi	Yi	Xi Yi	Xi2
	1	244800	244800	1
	2	183600	367200	4
	3	153000	459000	9
	4	214200	856800	16
	5	306000	1530000	25
	6	275400	1652400	36
2005	7	214200	1499400	49
	8	122400	979200	64
	9	153000	1377000	81
	10	306000	3060000	100
	11	397800	4375800	121
	12	489600	5875200	144
	13	340800	4430400	169
	14	255600	3578400	196
	15	213000	3195000	225
	16	298200	4771200	256
	17	426000	7242000	289
2006	18	383400	6901200	324
	19	298200	5665800	361
	20	170400	3408000	400
	21	213000	4473000	441
	22	426000	9372000	484
	23	553800	12737400	529
	24	681600	16358400	576
	25	441600	11040000	625
	26	331200	8611200	676
	27	276000	7452000	729
	28	386400	10819200	784
	29	552000	16008000	841
	30	496800	14904000	900
2007	31	386400	11978400	961
	32	220800	7065600	1024
	33	276000	9108000	1089
	34	552000	18768000	1156
	35	717600	25116000	1225
	36	883200	31795200	1296
Total	666	12840000	277075200	16206

Ø Calcul des valeurs ajustées et détermination des coefficients saisonniers

Toujours dans les mêmes veines que le précédent.

TABLEAU DES VALEURS AJUSTEES ET DES COEFFICIENTS SAISONNIERS

Année	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
1	121412,61	128569,98	135727,35	142884,72	150042,09	157199,46	164356,83	171514,2	178671,57	185828,94	192986,31	200143,68
	2,02	1,43	1,13	1,50	2,04	1,75	1,30	0,71	0,86	1,65	2,06	2,45
2	207301,05	214458,42	221615,79	228773,16	235930,53	243087,9	250245,27	257402,64	264560,01	271717,38	278874,75	286032,12
	1,64	1,19	0,96	1,30	1,81	1,58	1,19	0,66	0,81	1,57	1,99	2,38
3	293189,49	300346,86	307504,23	314661,6	321818,97	328976,34	336133,71	343291,08	350448,45	357605,82	364763,19	371920,56
	1,51	1,10	0,90	1,23	1,72	1,51	1,15	0,64	0,79	1,54	1,97	2,37
Total	5,17	3,72	2,99	4,03	5,56	4,84	3,64	2,02	2,45	4,76	6,01	7,20
Moyenne arithmétique	1,72	1,24	1,00	1,34	1,85	1,61	1,21	0,67	0,82	1,59	2,00	2,40

Rappelons que l'équation du trend (Y) est égale à l'équation des moindres carrées x le rapport au trend.

Ø Prévisions des cotisations IS 2008

TABLEAU DE PREVISION DES COTISATIONS IS

Mois	Cotisations IS
Janvier	643020
Février	471840
Mars	390045
Avril	535180
Mai	749610
Juin	661350
Juillet	509030
Août	289600
Septembre	350750
Octobre	700170
Novembre	898900
Décembre	1090400
Total	7289895

2.3 LA PREVISION GENERALE DES COTISATIONS DES ADHERENTS

Il s'agit du budget des décaissements. Cette prévision va consister à consolider dans un tableau les différentes prévisions effectuées ci-dessus à savoir la prévision des cotisations RSI et celle des cotisations IS.

BUDGET DES ENCAISSEMENTS 2008

Mois	Cotisations RSI	Cotisations IS	Totaux
Janvier	451100	643020	1094 120
Février	328300	471840	800 140
Mars	271440	390045	661 485
Avril	372510	535180	907 690
Mai	521865	749610	1271 475
Juin	460500	661350	1121 850
Juillet	354500	509030	863 530
Août	197420	289600	487 020
Septembre	244350	350750	595 100
Octobre	483410	700170	1183 580
Novembre	621900	898900	1520 800
Décembre	759960	1090400	1850 360
Total	5067255	7289895	12357150

3. BUDGETS DES DECAISSEMENTS

Les frais d'exploitation de la SOTRGEF-CGA sont à échéance prévisible. Mieux, elle n'effectue que les charges fixes. Ces charges constituent directement les éléments du budget, ainsi la TVA à payer. Quant à elle est par trimestre.

BUDGETS DES DECAISSEMENTS 2008

Eléments	Total	Janv.	Fév.	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept	Oct.	Nov.	Déc.
Charg.de personnel	4 722 000	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500	393 500
Déplacement	360 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000	30 000
Eau	24 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000	2 000
Electricité	120 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Loyer	900 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000	75 000
Téléphone	60 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Entre. Et réparations	180 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000
Charges. d'impôts	1 200 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000	100 000
TVA à payer	1 853 872			382 080			495 766			289 015			687 011
Total	9 419 872	630 500	630 500	1 012 580	630 500	630 500	1 126 266	630 500	630 500	919 515	630 500	630 500	1 317 511

4. LE BUDGET DE TRESORERIE 2008

Une fois rassemblées les différentes prévisions de recettes et de dépenses, on les représente dans un tableau :

ü En colonnes apparaît le découpage de l'horizon de prévision en périodes élémentaires qui peuvent être le mois, la quinzaine, voire la semaine.

ü En ligne apparaissent la trésorerie initiale, les encaissements et les décaissements.

BUDGET DE TRESORERIE 2008

Eléments	Total	Mois
		Janv.	Fév.	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept	Oct.	Nov.	Déc.
Trés init(I)		-	463 620	633 260	282 165	559 355	1 200 330	1 195 914	1 428 944	1 285 464	961 049	1 514 129	2 404 429
Encrais(II)	12 357 150	1 094 120	800 140	661 485	907 690	1 271 475	1 121 850	863 530	487 020	595 100	1 183 580	1 520 800	1 850 360
Décaisse(III)	9 419 872	630 500	630 500	1 012 580	630 500	630 500	1 126 266	630 500	630 500	919 515	630 500	630 500	1 317 511
Trésor mens (II-III)	2 937 278	463 620	169 640	-351 095	277 190	640 975	-4 416	233 030	-143 480	-324 415	553 080	890 300	532 849
Trésor fin (I) +(II)-(III)	2 937 278	463 620	633 260	282 165	559 355	1 200 330	1 195 914	1 428 944	1 285 464	961 049	1 514 129	2 404 429	2 937 278

Ce budget fait apparaître des excédents pour tous les mois considérés. Si l'on prend en considération la contrainte d'un disponible minimum (la trésorerie initiale), ces excédents seront déterminés comme suit :

Il s'git donc pour les dirigeants de SOTRAGEF-CGA de prendre des décisions de placement. Dans l'hypothèse inverse, il aurait dû décider des concours qui leur auraient permis de combler les déficits.

III. LES PREVISIONS DE TRESORERIE DE FIN D'ANNEE

Nous pensons que la prévision de trésorerie basée sur recettes-dépenses peut contenir des erreurs de calculs, ainsi que ceux qui proviennent des difficultés dans la pratique. Dans cette méthode dès que l'intervalle de temps dépasse quelques mois dans d'autres cas, il faut changer de méthodes. Ces méthodes reviennent à une seule qui consiste à prévoir la trésorerie de fin d'année ou trésorerie nette en évaluant les besoins et les ressources prévisionnels et à en effectuer la différence.

1. PRINCIPE

On prévoir le montant de la trésorerie de fin, dans le cadre de la procédure des budgets annuels. La méthode bilancielle met en évidence la relation

FR - BFR = TN

2. DEMARCHE DE PREVISION

Il s'agit de prévoir le FR et le BFR en fin d'année.

2.1. PREVISION DU FR DE LA SOTRAGEF-CGA

La prévision se fait à partir des postes qui composent le FR

ü Prévision des ressources stables

o Les KP : ils sont déterminés à partir des capitaux propres de l'année précédente modifiés comme suit :

Capitaux propres année 2007

+bénéfice net 2007

+bénéfice net prévu 2008

ü Prévision des emplois stables

Les emplois stables comprennent essentiellement les immobilisations :

Immobilisations nettes année 2007

-dotations aux amortissements de 2008

Eléments	Montant 2008
KP Capitaux propres année 2007 +bénéfice net 2007 +bénéfice net prévu 2008	1 000 000 2 358 049 2 508 121
Total KP	4 966 170
Emplois stables Immobilisations nettes année 2007 -dotations aux amortissements de 2008	175800 (43 950)
Total emplois stables	131 850
Prévision FR	4 864 320

2.2. PREVISION BFR DE LA SOTRAGEF-CGA

Il est possible de déterminer le BFR prévisionnel par la méthode normative. Cette méthode mise au point par les experts comptables permet de situer le BFR dénommé fonds de roulement normatif. Elle tient compte directement des décalages existant entre flux d'entrée et de sortie de caisse. Le fonds de roulement normatif est lié à la variable temps. Le calcul du BFRN repose sur les principes suivant :

ü Chaque poste du besoin en fonds de roulement est exprimé en nombre de jours correspondant au temps d'écoulement des stocks, des dettes et des créances ;

ü Chaque composante du BFR est traduite en nombre de jours de ventes (cotisations dans notre cas ici) hors taxes à l'aide d'un coefficient pondérateur afin d'uniformiser le calcul ;

ü Le BFR exprimé au préalable en nombre de jours de ventes hors taxes est en suite transformé en valeur

Calculons le BFRN de la SOTRAGEF-CGA

ü Par l'actif du bilan (besoins)

- Les cotisations

Ø Temps d'écoulement(TE) = 30 jour

Ø Coefficient pondérateur(CP)

D'où

- TVA déductible

Ø TE = (60j+0)/2+15 = 45 jours

Ø CP = (achat ht x taux de TVA)/CATT

CP = 31116/ 12 357 150 = 0.00025

ü Par le passif (ressources)

- TVA collectée

Ø TE = (60+0)/2+15 = 45 jours

Ø CP = (CAHT x taux de TVA)/CAHT

CP = 1 853 872/ (12 357 150/ 1.18) CP = 1 853 872/10 472 161

CP = 0,17703

- Personnel

Ø TE = (30+0)/2+5 = 20 jours

Ø CP = 4 722 000/ (10 472 161) = 0.45092

- Loyer

Ø TE = (30/2) +5 = 20 jours

Ø CP = 900000/10 472 161 = 0,08594

- Eau

Ø TE = (60+0)/2 = 30 jours

Ø CP = 24000/10 472 161 = 0,00229

- Electricité

Ø TE = 90/2 = 45 jours

Ø CP = 120000/10 472 161 = 0,01146

- Autres impôts (charges sociales)

Ø TE = (30+0)/2+10 = 25 jours

Ø CP = 1200 000/10472 161 = 0,11459

Poste du BFR	TE	CP	Postes du BFR en jours du CAHT
			Actif	Passif
Cotisations TVA déductible TVA collectée Personnel Eau Electricité Loyer Autres impôts	30 45 45 20 30 45 20 25	1.18 0,00025 0,17703 0,45092 0,00229 0,01146 0,08594 0,11459	35,4 0,01125	7,96635 9,01840 0,06870 0,51570 1,71880 2,86475
	Totaux		35,41125	22,1527

Le besoin en fonds de roulement normatif est : 35,41125 - 22,1527 = 13,25855 j/CAHT

D'où le BFR = BFRN x (CAHT/360j)

BFR = 13.25855 x 10 472 161/360

BFR = 385 682.4173 soit 385 682

Prévision de la trésorerie nette 2008 est :

TN = FR - BFR

TN = 4 864 320 - 385 682

TN = 4 478 638

En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il est conseillé d'établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme modifier le prix de vente sans modification des dépenses).

CHAPITRE III : SUIVI ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

Dans ce chapitre, nous nous bornons de proposer les manières de suivre et de contrôler la trésorerie. Car l'on ne parle véritablement de budget de trésorerie que lorsque celui-ci est suivi et contrôlé.

I. LE SUIVI DU BUDGET DE TRESORERIE

1. L'INSUFFISANCE DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie que nous avons représenté au chapitre II de la seconde partie de notre étude, fait apparaître des mouvements et des soldes mensuels(pour la trésorerie) détaillés selon leur nature et mis en regard des éléments qui sont leur origine : encaissements auprès des adhérents, paiement au regard des charges...

Or, il est imparfait de connaître une fois par mois, d'une manière globale, la situation de l'entreprise, il faut exercer une surveillance sur les dépenses au jour le jour, en même temps qu'une action permanente pour accélérer les rentrées, et d'une manière plus générale, assurer toutes les obligations qu'implique une gestion de trésorerie ordonnée et diligente.

En effet, les courbes de recettes et de dépenses peuvent avoir un profil très différent à l'intérieur d'une période d'un mois. Par exemple, si à l'intérieur du même mois (janvier), les courbes de recettes et de dépenses de la SOTRAGEF-CGA ont les profils suivants :

Francs Solde initial

Dépenses

Insuffisance de

Trésorerie

Recettes

Solde initial

Courbes des recettes Jours

Francs Solde initial

Dépenses

Insuffisance de

Trésorerie

Recettes

Solde initial

Courbes des recettes Jours

Ces deux courbes montrent le cas où les dépenses de la SOTRGEF-CGA sont situées en début de mois et les recettes vers fin du mois. Le planning journalier de trésorerie fait apparaître une insuffisance de la trésorerie en milieu du mois. Cet exemple nous montre qu'il ne suffit pas de suivre le budget mensuel de trésorerie, mais qu'il faut également suivre la trésorerie au jour le jour.

2. PLANNING ET TABLEAU DE BORD

2.1. PLANNING.

Ce planning est journalier, c'est-à-dire le suivi de la trésorerie du jour le jour. Il est, en fin de mois, totalisé et intégré dans le contrôle budgétaire mensuel dont la feuille trésorerie est le total des fiches journalières du planning. Le principe consiste à enregistrer les réalisations quotidiennes.

Tous les postes du tableau sont pris avec toutes taxes comprises.

TABLEAU JOURNALIER SOTRGEF-CGA

	Prévisions Janvier 2008.								Réalisations Janvier 2008							Total
Date	1	2	3	4	...	30	31		1	2	3	4	...	30	31
Recettes d'exploitation Cotisations RSI Cotisations IS Recettes hors exploitations
1 Totale recette
Dépenses d'exploitations
Dépenses pour achats divers Dépenses pour frais de personnel Dépenses pour charges sociales Dépense pour impôts et taxes Autres Dépenses hors exploitations
2 Total dépenses
Solde (1-2)

2.2. TABLEAU DE BORD : PARTIE SURVEILLANCE DE LA TRESORERIE

La notion de tableau de bord résulte du fait que le responsable d'une société ou d'une partie de la société cherche dans son action, à connaître l'évolution des résultats de son travail. Il est donc, amené à sélections les indications significatives représentant l'évolution de son domaine de responsabilité.

2.2.1 DEFINITION

Le tableau de bord regroupe et présente la sélection des indications significatives appelées << points clés >> ou << clignotants >> qui permettent au responsable de l'ensemble ou d'une partie de l'entreprise de contrôler son domaine de responsabilité.

2.2.2 LA PARTIE SURVEILLANCE DE LA TRESORERIE

Notre tableau de bord va reproduire :

ü Le contrôle du budget de trésorerie (traité dans le II du même chapitre (voir tableau général de contrôle du budget de trésorerie))

ü Une prévision mensuelle (voir budget)

ü La situation de trésorerie (voir budget)

La surveillance de la trésorerie est utilement illustrée par des graphes (graphes des prévisions, des réalisations et des écarts)

La courbe des prévisions restera fixe en cas de non réévaluation des prévisions. Celle des réalisations montre la situation nette de la trésorerie de l'entreprise chaque fin de période. Quant à celle des écarts, elle est fonction de la différence des deux autres.

3. MISE EN PLACE D'UN LOGICIEL DE SUIVI

Pour mieux suivre la trésorerie, il nous faut informatiser la gestion de la trésorerie. Nous avons conçu ce logiciel avec Excel

II. LE CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

Le problème posé est celui du rapprochement d'une réalisation en trésorerie, de la prévision du budget dans les délais les plus brefs possibles.

Il est clair en effet, que la trésorerie peut mettre en cause, en un laps de temps, l'existence de la SOTRGEF-CGA. Une insuffisance même passagère de recettes dues à des cotisations insuffisantes ou à un décalage de recouvrement, ou à un décaissement plus important que prévu, peuvent entrainer la cessation des paiements.

Le contrôle du budget de trésorerie de la SOTRAGEF-CGA passe par un contrôle, le plus en amont possible, des recettes et dépenses : il s'agit de saisir le décaissement à son origine budgétaire : l'engagement des frais, en exploitation et l'engagement des commandes d'investissements, en hors exploitation si possible.

Ce contrôle implique la connaissance des engagements contractés par la SOTRAGEF-CGA d'une part pour le contrôle du budget à venir, le rapprochement entre le contrôle du budget d'exploitation et la réalisation, d'autre part.

1. RECAPITULATIF, CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE.

Le contrôle se base sur le rapprochement du budget d'exploitation et de la réalisation. Ce rapprochement peut entrainer un écart dans l'application des conditions standards de règlement. La réalisation est comparée période par période. Proposons alors un tableau de contrôle

TABLEAU DE CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DE TRESORERIE

REALISE/SUR BUDGET DE TRESORERIE

Périodes

1

2

3

....

total

1

2

3

...

Encaissements des recettes d'exploit de l'exercice et antérieur par nature

R

E

R

E

R

E

R

E

Total

TOTAL DES ENCAISSEMENTS

Décaissements d'exploitation, d'achats, frais d'exploitation de l'exercice et antérieur

TOTAL DECAISSEMENTS D'EXPLOITATION

TOTAL DECAISSEMENTS ANTERIEURS

Solde TVA

Solde de trésorerie d'exploitation

Solde mensuel

Solde cumulé

Comptes clients Comptes de tiers

2. LE CONTROLE DES ENGAGEMENTS DE TRESORERIE

On vient de voir que le contrôle du budget de trésorerie lui-même ne satisfait pas.

Le contrôle des engagements de trésorerie part de l'information sur les dépenses ou recettes saisies à la source :

-En dépense : l'engagement de la dépense

-En recettes : l'origine, le marché, la promesse des adhérents

La connaissance du divers élément d'engagements découle des traitements comptables au niveau de ces engagements :

-En exploitation : les divers traitements doivent remonter à l'origine des flux financiers ou économiques.

-Les factures pour les achats de frais généraux.

Les engagements de dépenses peuvent être connus à partir :

-Des effectifs réels pour le personnel ;

- la rigidité générale de ces effectifs a pour effet favorable de permettre une bonne prévision des dépenses.

-les « abonnements » pour les budgets tels qu'autres charges externes (loyer, assurances, etc.)

Les engagements de trésorerie, hors exploitation, découlent de procédés analogues à ceux de l'exploitation :

-les engagements de dépenses d'investissement face au budget d'investissement.

-les opérations financières ou exceptionnelles étant, de même, comptabilisées lors de leurs engagements.

TROISIEME PARTIE

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

CHAPITRE I : CRITIQUE

Il serait juste d'observer que notre démarche n'a d'autre ambition que de contribuer une fois de plus au bon fonctionnement des structures existantes. De même, nous louons les efforts considérables des responsables qui mettent tout en oeuvre afin de hisser la SOTRAGEF-CGA parmi les centres de gestions agréé de la Côte d'Ivoire. Nous tenons à signifier la convivialité, la communion et l'entraide qui existe entre les collaborateurs. Cette ambiance énormément facilité l'obtention de certaines informations dans un bref délai.

En effet, nous voudrions ici relever d'autres éléments, qui pour nous, constituent un frein à réalisations d'un résultat maximum qu'aurait pu atteindre ce CGA.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Lorsqu'on met en place un système de gestion prévisionnelle au sein d'une entreprise, on se prépare à le suivre avec attentions, tel n'est pas le cas à la SOTRAGEF-CGA. Elle néglige ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de liquidités et réduit, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations.

En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un décalage dans leur date d'enregistrement. Or, cette mauvaise coordination de ces mouvements monétaires se traduit par un excès de fonds immobilisés. Dans ce cas, c'est la rentabilité à court terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

La SOTRAGEF-CGA dispose en son sein un compte bancaire dont seul le Directeur est habilité à effectuer les opérations de retrait. Après les opérations de celui-ci, le gérant et ses collaborateurs ne reçoivent aucune information pouvant faire l'objet d'écritures comptables. Partant de ce fait, nous pouvons affirmer que la SOTRAGEF-CGA ne dispose pas de compte car il s'agit d'un compte destiné à la rémunération de l'exploitant. Cette manière de gérer le compte banque ne peut pas permettre au gérant et ses collaborateurs de mener les actions correctives en cas d'insuffisance de trésorerie.

CHAPITRE II : SUGGESTIONS

Il serait très normal de suggérer des solutions aux problèmes énumérés.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L'examen de ces décalages continus et l'anticipation des actions régulatrices associées passent nécessairement par l'établissement d'un document contenant les prévisions de l'évolution quotidienne de l'encaisse

Le rôle et la place d'un tel outil dans le système de gestion prévisionnelle apparaissent, non seulement, à travers sa définition par rapport à l'activité quotidienne de l'entreprise, mais aussi, par son rattachement aux prévisions financières initialement établies.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

L'ouverture d'un autre compte bancaire servant exclusivement dans l'exploitation serait souhaitable afin d'octroyer l'autonomie financière à la firme. Aussi permet-elle la bonne assurance de la gestion de la trésorière et l'accès aux crédits bancaires mesurés.

Une fois ce compte ouvert, nous voudrions que la SOTRAGEF-CGA opte pour ces différentes actions suivantes :

ü Cessation d'immobilisation des fonds

ü Gestion de trésorerie zéro

ü Cotisation par prélèvement sur compte de l'adhérent.

CONCLUSION

Au terme de nos investigations, portant sur les propositions des prévisions de trésorerie dans un centre de gestion agréé cas de la SOTRAGEF-CGA, il était question pour nous de fournir les méthodes de prévisions, ainsi que celles de suivi et de contrôle. A la sortie de cette expérience, nous pouvons confirmer que l'une des manières les plus simples pour contrôler l'argent qui entre et qui sort, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie. Elle indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourra alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie. 

Vu la complexité des prévisions de trésorerie, nous nous sommes efforcés dans notre travail à déterminer les équations qui permettront facilement les prévisions des cotisations et à prévoir la trésorerie nette. Nous souhaiterons que les responsables utilisent ces méthodes pour mieux améliorer la gestion de leur trésorerie tout en tenant compte de nos suggestions.

Il faut dire que nous repartons avec grande satisfaction dans la mesure où nous avons mis en pratique la formation initialement reçue et avons acquis de nouvelles compétences. A cet effet, nous pouvons affirmer sans ambages que ce stage fut pour nous une grande ouverture sur la connaissance du monde professionnel.

BIBLIOGRAPHIE

Ø OUVRAGES

o Bernard COLASSE, gestion financière des entreprises, 2^ème édition PUF

o Henri Meunier, François de Barolet et Pierre Boulmer, la trésorerie des entreprises, 2^ème édition dunod

Ø DOCUMENTS

o EXPERT VA, cours de Gestion budgétaire, 2007

o M.NIANGO, cours de Gestion budgétaire, 2007

o M. AKOUN Akoun, cours de finances, 2006

Ø INTERNET

o www.google.ci, juin 2008

o Nathalie GARDES, les prévisions de trésorerie, 28/06/2006

Ø MEMOIRE

o SORO Sasson, La gestion de la trésorerie : cas de la station de recherche de BIMBRESSO, 2005, 44p.

ANNEXES

Liste des annexes

I. ORGANIGRAMME

II. BUDGET DES COTISATION DES ADHERENTS RSI

III. BUDGET DES COTISATION DES ADHERENTS IS

IV. BUDGET GENERAL DES COTISATIONS DES ADHERENTS

V. PREVISIONS DES DEPENSES

VI. REALISATIONS ET ECARTS DES DEPENSES

VII. FICHE D'ADHESION.

VIII. FICHE DE L'IMPOT SYNTHETIQUE EN FONCTION DES CGA