Contribution d'un système comptable informatisé à la détermination des indicateurs de la performance:cas d'EXPRESS AGRO

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DES INDICATEKRS DE _LA- PERFORMANCE: CAS DE _L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO





SOMMAIRE

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

LISTE DES ABREVIATIONS IV

TABLEAUX ET FIGURES V

INTRODUCTION 1

PREMIERE PARTIE : L'INFORMATION D'ENTREPRISE 6

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS LES ENTREPRISES 7

Section I : L'information dans la pme 8

Section II : Les généralités sur les systèmes d'information 19

Section III : L'élaboration et la mise en place d'un système d'information de gestion 27

CHAPITRE II : LA SYNTHESE DES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE PAR LES TABLEAUX DE BORD 40

Section I : Le pilotage de la performance 41

Section II : Les tableaux de bord 46

Section III : Une démarche de mise en oeuvre des tableaux de bord 57

DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD A EXPRESS AGRO 64

CHAPITRE III : LE CADRE D'ETUDE : EXPRESS AGRO 65

Section I : L'aperçu général sur EXPRESS AGR0 66

Section II : La présentation et l'évaluation du projet 73

Section III : Les indicateurs de la performance choisis 81

CHAPITRE IV : LA COMPTABILITE INFORMATISEE ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE 87

Section I : L'intégration et l'informatisation de la comptabilité 88

Section II : L'implantation des tableaux de bord 100

Section III : L'évaluation et les projections futures 112

CONCLUSION GENERALE 116

BIBLIOGRAPHIE 118

LISTE DES ANNEXES 121

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TABLE DES MATIERES 122

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ii



DEDICACE

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REMERCIEMENTS

iii



Mes sincères remerciements vont à

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intg~r~e ~e 4 personne re nous sommes, et

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LISTE ^DE 5AIME VIATION5

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AUDC	Acte Uniforme OHADA relatif au Droit Comptable
AUDCG	Acte Uniforme OHADA relatif au Droit Commercial Général
AUSCGIE	Acte Uniforme OHADA relatif aux Sociétés Commerciales et le GIE
CA	Chiffre d'Affaires
CNUCED	Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
DG	Directeur Général
EA	Express Agro
EP	Equipe de Projet
ERP	Enterprise Resources Planning
FCFA	Franc de la Communauté Financière Africaine
GIC	Groupement d'Initiative Commune
GIE	Groupement d'Intérêt Economique
GIMSI(c)	Généralisation de l'accès aux Informations décisionnelles en s'appuyant sur une Méthodologie d'inspiration Systémique facilitant l'expression des Individualités de l'entreprise
GT	Groupe de Travail
MERISE	Méthode d'Etude et de Réalisation des Informations par les Sous-Ensembles
OCDE	Organisation de Coopération et de Développement Economiques
OHADA	Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PDG	Président Directeur Général
PGI	Progiciel de Gestion Intégrée
PME	Petite et Moyenne Entreprise
PMI	Petite et Moyenne Industrie
POS	Procédures Opérationnelles Standards
R&D	Recherche et Développement
SAD	Système d'Aide à la Décision
SI	Système d'Information
SID	Système d'Information pour Dirigeants
SIG	Système d'Information de Gestion
SII	Système d'Information Informatisé
STI	Systèmes pour le Travail Intellectuel
TB	Tableau de Bord
TIC	Technologie de l'Information et de la Communication
TPE	Très Petite Entreprise

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TABLEAUXET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La comparaison des options 34

Tableau 2 : Les étapes de la prise de décision, les besoins d'information et les systèmes

d'information de soutien 50

Tableau 3 : Les catégories de logiciels 62

Tableau 4 : Les caractéristiques des ordinateurs 75

Tableau 5 : L'extrait du résume des fiches de poste 91

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : La valeur de l'information selon son horizon temporel 13

Figure 2 : Un exemple de fonctionnement automatisé du système comptable 18

Figure 3 : Les fonctions d'un système d'information 21

Figure 4 : Les données comparées à l'information 24

Figure 5 : Les dimensions de la gestion 42

Figure 6 : L'analyse des coûts de la qualité 45

Figure 7 : Les fonctions des tableaux de bord 52

Figure 8 : La fréquence de TB en fonction du niveau de responsabilité 53

Figure 9 : Les paramètres d'organisation comptable 93

Figure 10 : Les paramètres d'organisation commerciale 94

Figure 11 : L'exemple d'un enregistrement des salaires 96

Figure 12 : L'extrait d'une feuille de route 96

Figure 13 : Le formulaire d'une facture 97

Figure 14 : Les informations sur les documents 97

Figure 15 : Une écriture de vente 98

Figure 16 : L'extrait d'un échéancier client 99

Figure 17 : L'extrait de statistiques des produits 99

Figure 18 : Les sorties gratuites 105

Figure 19 : L'exportation des sorties gratuites 105

Figure 20 : L'exportation des règlements clients 106

Figure 21 : La tendance des règlements clients 106

Figure 22 : L'exportation des quantités et prix unitaires des matières 107

Figure 23 : Les tendances des prix des matières 107

Figure 24 : L'exportation de la production 108

Figure 25 : La tendance des quantités produites 108

Figure 26 : L'exportation des ventes en quantités 109

Figure 27 : Les quantités vendues par rapport aux objectifs 110

Figure 28 : L'exportation des statistiques des représentants 110

Figure 29 : La réalisation des objectifs des commerciaux 111

Figure 30 : La répartition globale du CA 111

v



Figure 31 : La répartition du CA par commercial et par produit 112

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INTKoDUCTIoN

Le contexte économique mondial actuel est marqué par la rapidité des échanges, notamment des flux d'informations. Pour cela, tout décideur se doit d'avoir la bonne information et surtout à temps. Le chef d'entreprise étant un décideur, il est fortement préoccupé par ce défi de l'information car celle-ci conditionne la qualité de la prise de décision en entreprise. Il dispose pour ce faire de sources d'information variées. Un constat est cependant à faire : le développement des besoins en information économique et financière a donné au système comptable une place centrale de plus en plus stratégique (Eric TORT, 2003). Par conséquent, il est impératif d'avoir une bonne organisation comptable.

Conscient de cet état de choses, l'Acte Uniforme OHADA relatif au Droit Comptable (AUDC), dans son article 69, offre à chaque entreprise la latitude de déterminer « les procédures nécessaires à la mise en place d'une organisation comptable permettant aussi bien un contrôle interne fiable que le contrôle externe, par l'intermédiaire, le cas échéant, de commissaires aux comptes, de la réalité des opérations et de la qualité des comptes, tout en favorisant la collecte des informations ». En outre, l'article 67 précise : « dans les entreprises qui ont recours à la technique de l'informatique pour la tenue de leur comptabilité, des documents informatiques écrits peuvent tenir lieu de journal et de livre d'inventaire. Dans ce cas, ils doivent être identifiés, numérotés et datés, dès leur établissement, par des moyens légaux offrant toute garantie de la chronologie des opérations, de l'irréversibilité et de la durabilité des enregistrements comptables ». Dans ce deuxième article, l'Acte Uniforme OHADA relatif au Droit Comptable (AUDC) envisage l'usage des TIC¹

1

1



Les TIC se définissent comme des outils flexibles accroissant de façon importante les capacités d'enregistrement, de stockage, d'analyse et de transmission de l'information afin de répondre aux contraintes de prévision et de rapidité (Zuboff S., 1988, cité par Boulay, 2004).

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(Technologies de l'Information et de la Communication) pour soutenir le système comptable.

Compte tenu d'une part du volume des transactions et des traitements à effectuer, et d'autre part des délais et de la diffusion de l'information, il devient nécessaire, voire incontournable d'avoir recours aux TIC. En effet, comme le souligne A. LAJMI (2005, P4), « les TIC augmentent la capacité de collecte, de traitement et d'analyse des informations.... Autrement dit, ces technologies permettent une meilleure diffusion de l'information... ». Cette utilisation des TIC passe notamment par la mise en place d'un système d'information comptable automatisé.

La mesure de la performance de l'entreprise est l'un des soucis majeurs de tout dirigeant. Pour ce faire, il dispose de sources variées d'information, parmi lesquelles la comptabilité. Les informations de celle- ci se doivent d'être adaptées pour mesurer la performance.

C'est dans cette mouvance d'innombrables défis qu'évoluent les entreprises camerounaises, notamment EXPRESS AGRO, petite entreprise du secteur agro alimentaire. C'est la raison pour laquelle nous nous sommes donnés comme thème d'étude : « contribution d'un système comptable informatise à la détermination des indicateurs de la performance : cas de EXPRESS AGRO ».

2



L'Association Américaine de Comptabilité (American Accounting Association), définit la comptabilité comme étant « un système d'identification, de mesure et de communication des informations de nature économique dans le but d'éclairer les jugements et les décisions des utilisateurs de ces informations » (David KAMDEM, 2004, P.7). De cette définition, il ressort qu'une double mission est assignée à la comptabilité : d'abord celle d'enregistrement et ensuite celle de diffusion de l'information. Il est primordial de mentionner que cette diffusion nécessite préalablement un traitement. Avec les progrès de la technologie, il est désormais possible d'envisager une automatisation de

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ces traitements comptables. On parlera alors de comptabilité informatisée.

La performance qui est au centre de la gestion, est une quête perpétuelle pour tous les dirigeants d'entreprise, il faut la mesurer. Il existe pour ce faire plusieurs indicateurs dont la détermination fait naître chez le chef d'entreprise une pléthore d'inquiétudes dont les plus importantes sont les suivantes :

-- Quels sont les indicateurs adéquats nécessaires pour le pilotage de l'entreprise ?

-- Quelles sont les données requises pour la détermination de ces indicateurs de la performance ?

-- Quelles sont les sources d'information mais plus encore, qui a la responsabilité de fournir les données nécessaires ?

-- Sous quelles formes ces informations requises doivent-elles se présenter ?

Ainsi, la principale interrogation est celle de savoir comment mettre en place un système comptable informatisé qui remplit les exigences légales, mais aussi qui tient compte des particularités de gestion, tout en étant une source de données fiables pour le calcul des indicateurs de la performance.

La principale proposition de notre étude est la suivante : dans le cadre d'une organisation comptable, les paramètres d'initialisation d'une comptabilité informatisée sont le gage de la qualité comptable et d'une bonne mesure de la performance de toute PME/PMI.

3



Nous considérons que l'informatisation de la comptabilité est incontournable pour toute entreprise dans la mesure où le nombre de transactions est de plus en plus important, et par conséquent le volume des traitements comptables. Il en est de même pour les rapports périodiques. Sans oublier qu'ils doivent d'une part être déposés dans des

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délais qui sont de plus en plus courts et d'autre part être de bonne qualité (précis et avec un minimum d'erreurs). Une étude² menée en 2006 sur les PME en Corse révèle d'ailleurs que 55,1% d'entre elles utilisent, des logiciels spécifiques à la gestion comptable ou financière. Ce pourcentage d'utilisation est sensiblement le même (55%) pour les PME Bretonnes³.

Les indicateurs pour piloter la performance peuvent être mis en oeuvre par différents outils, parmi lesquels le tableau de bord.

Pour que toutes les conditions de l'étude soient réunies, nous supposerons l'existence d'une gestion budgétaire dans l'entreprise.

L'objectif visé est celui de fournir, aux PME/PMI, une solution dans la mise en oeuvre de l'informatisation d'une comptabilité, solution qui prend en compte ses exigences organisationnelles et surtout concourt à faciliter le calcul des indicateurs de la performance.

Une étude menée dans une petite entreprise industrielle et commerciale, en l'occurrence EXPRESS AGRO, présente un intérêt à plusieurs niveaux :

-- pour l'entreprise, ce document l'aidera non seulement à mieux comprendre mais aussi à maîtriser son organisation. En outre elle y trouvera des éléments pour être plus compétitive ;

-- pour la science, cette étude cherche à montrer l'importance que revêt l'apport des nouvelles technologies dans la gestion moderne. Il y a donc ici un souci d'amélioration de l'existant ;

-- pour les étudiants, cette étude est un exercice intellectuel qui marquera nos premiers pas dans les recherches, non seulement à travers la synthèse de revue documentaire, mais aussi à travers une

² M.A MAUPERTUIS (2007)

4



³ Cette étude précise que les établissements corses sont caractérisés par des entités de très petite taille (99% d'entre elles ont moins de 50 salariés) qui subissent diverses contraintes d'ordres géographique (accès difficile, insularité, ruralité...), économique et cognitif. Il s'agit, de plus, d'unités productives de faible ou moyenne technicité comme le secteur du tourisme ou le secteur agricole.

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expérience dans le monde professionnel. C'est donc un outil à exploiter pour les travaux de recherche et la compréhension des enseignements.

La méthodologie utilisée est essentiellement qualitative : partant d'une revue de la littérature, nous allons proposer une solution informatique à la tenue de la comptabilité adaptée à une petite entreprise industrielle et commerciale, mais aussi un système d'aide à la décision pour le dirigeant. Ce qui reviendrait d'une part à mettre en place un logiciel pour la gestion comptable et d'autre part à établir des modèles de tableau de bord pour le chef d'entreprise : l'outil utilisé étant EXCEL.

Compte tenu de la difficulté d'accès à certaines informations, nous intégrerons marginalement le volet industriel des activités d'EXPRESS AGRO à notre analyse.

Notre travail sera centré autour de deux grands axes : l'information d'entreprise (Partie I) et l'étude de la mise en place d'un tableau de bord à EXPRESS AGRO à partir de sa comptabilité informatisée (Partie II).



CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS LES ENTREPRISES

CHAPITRE II : LA SYNTHESE DES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE PAR LES TABLEAUX DE BORD

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

Section I : L'information dans la pme Erreur! Signet non défini.

Section II: Les généralités sur les systèmes d'information Erreur! Signet non défini.

Section III: L'élaboration et la mise en place d'un système d'information de gestion Erreur! Signet non défini.

ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

Section I : Le pilotagede laperformance A d

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Les progrès technologiques de ces dernières décennies se caractérisent par le développement des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC). La recherche de la bonne information est devenue une quête perpétuelle dans le monde moderne (les médias parlent même de « guerre de l'information »). Celle-ci s'impose de manière notoire à toute entreprise - même à la PME - qui en tiendra compte dans son organisation et son fonctionnement.

7



Fort de ce constat, il devient primordial de se doter d'un bon système d'information. Notre objectif dans ce chapitre sera de baliser la mise en place d'un système d'information. Ceci passe par une présentation du système d'information et des étapes qui concourent à son instauration dans une entreprise. A priori, il serait opportun de situer l'information dans la PME.

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SECTION I : L'INFORMATION DANS LA PME

PME est un sigle qui signifie Petite et Moyenne Entreprise. Sur le plan économique, il s'agit d'entreprise faisant partie de la catégorie des entreprises de petite et moyenne importance:. Ce type d'entreprise occupe une place importante dans notre tissu économique ; mais la PME évolue dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Elle doit par conséquent être en permanence (et surtout bien) renseignée, documentée. A cet effet, une entreprise dispose de plusieurs sources d'information, au rang desquelles se trouve la comptabilité. C'est la raison pour laquelle, après avoir fait connaissance avec les concepts de PME et d'information, nous exposerons sur le système comptable.

Sous-section I : la PME

Pour mieux cerner le concept de PME, il est nécessaire de prime abord d'intérioriser celui d'entreprise.

I. Le concept d'entreprise

De manière générale, le lexique de gestion définit une entreprise comme « une unité économique autonome combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et des services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs ».

Dans l'espace OHADA, la notion d'entreprise est assimilée à celle du « commerçant ». L'article 2 de l'Acte Uniforme OHADA relatif au Droit Commercial Général (AUDCG), dit : «Sont commerçants ceux qui accomplissent des actes de commerce, et en font leur profession habituelle ».

Au-delà de ces aspects purement juridiques, l'entreprise est avant toute chose une organisation.



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4 Microsoft® Encarta® 2007. (c) 1993-2006 Microsoft Corporation.

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a. Les écoles de pensée en matière d'organisation

La révolution industrielle de la fin du XIX^e siècle est à l'origine des premiers travaux scientifiques en matière d'organisation. Depuis lors, les questions liées à l'organisation ont été rondement étudiées par de nombreux chercheurs. Ceux-ci sont d'ailleurs regroupés en écoles de pensée. Il s'agit entre autre de :

-- l'école classique : regroupe les Pères fondateurs (TAYLOR, FAYOL et WEBER) de la théorie des organisations. Leurs travaux sont parus entre 1910 et 1925, posent les préceptes de cette science qu'est l'organisation ;

-- l'école des relations humaines : MAYO (1880-1949), MASLOW, MAC GREGOR, MORENO et LEWIN, mettent en avant le potentiel humain. Leurs travaux conduisent à corriger le taylorisme, en apportant des propositions vis-à-vis des politiques patronales à l'égard des salariés ;

-- la théorie de la contingence : encore appelée contingence structurelle, cette théorie est développée dans les années 60 et 70, et soutient que les choix structurels adoptés sont fortement dépendants du contexte dans lequel se situe l'organisation.

6. 'Un essai de définition de l'organisation

De toutes les définitions d'une organisation que nous avons étudiées, la plus récente et la plus synthétique est celle A. DAYAN (2004, P.42) : « une organisation est avant tout le résultat d'un équilibre dynamique entre les choix de division du travail, qui tendent à la désintégrer, et les mécanismes de coordination qui poussent au contraire à son intégration ». Il paraît évident que toute organisation se fonde sur deux critères fondamentaux que sont la division du travail et les mécanismes de coordination.

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La classification des entreprises peut se faire en fonction de plusieurs critères. Suivant les modalités économiques, les entreprises peuvent avoir différentes tailles. On distingue par ordre d'importance :

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-- les Très Petites Entreprises (TPE) : ce sont des structures de très petit gabarit. Elles correspondent aux entreprises familiales. Le nombre d'employés ne dépassant pas sept (07) personnes. Exemple : la cafétéria « chez AHMIDOU » ;

-- les PME/PMI : ce sont des entreprises de taille un peu plus importante que les précédentes. Leurs effectifs sont compris entre sept (07) et cinquante (50) employés et le chiffre d'affaires annuel est estimé à cent (100) millions FCFA. Exemple : EXPRESS AGRO ;

-- les grandes entreprises : ce sont des entreprises disposant d'une importante surface financière. Ce type d'entreprise a généralement plus de cent (100) salariés et un chiffre d'affaires annuel supérieur à trois cent (300) millions FCFA. Exemple : RAZEL ;

-- les groupes industriels : il s'agit d'entreprises industrielles ayant des complémentarités. Les effectifs et les chiffres d'affaires y sont très importants. Exemple : le groupe FOKOU ;

-- la multinationale : c'est un ensemble d'entreprises implantées dans plusieurs pays. Elles dépendent toutes d'une société mère. Exemple : BARRY CALLEBAULT.

II. Le concept de PME

La PME⁵ fait référence aux entreprises de petite et moyenne taille.

Au CAMEROUN, deux (02) textes définissent cette notion :

-- l'arrêté N° 00244/MINEFI/DCE/D du 28/03/1989: son article 5 considère comme PME, toute entreprise, indépendamment de sa forme juridique, dont au moins 65% du capital est détenu par des Camerounais et réalisant un Chiffre d'Affaires (CA) annuel qui ne dépasse pas 500 millions de FCFA. Par ailleurs, son encours de crédit par caisse à court terme ne franchit pas le seuil de 200 millions de FCFA. Ces conditions étant suffisantes et nécessaires ;

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⁵ On parle souvent de PMI pour désigner les petites et moyennes industries.

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-- l'ordonnance de 1990: ramène le minimum du capital détenu par les

nationaux à 35% et met un plafond des investissements cumulés à

1,5 milliards. Enfin, toute PME a obligation de créer un emploi pour

chaque tranche de 5 millions de FCFA d'investissement programmé.

Les PME occupent une place importante dans l'économie Africaine. Ces quelques statistiques⁶ tendent à le démontrer :

-- au CONGO, 80% des entreprises emploient moins de 50 personnes ;

-- au KENYA, le secteur des PME emploient quelques 3,2 millions de personnes et contribue pour environ 18% dans le PIB ;

-- au NIGERIA, les PME représentent environ 95% de l'activité manufacturière et 70 % de l'emploi industriel.

III. L'organisation des PME

Les PME ont des organisations simples et souples. Elles se caractérisent par une prépondérance du pouvoir du promoteur ; la décentralisation y est presque inexistante. Il existe une forte polyvalence du personnel. Par ailleurs, les technologies de l'information y sont très rarement intégrées bien qu'elles représentent une solution à la forte « mortalité » des PME liée aux problèmes de gestion.

Sous-section II : L'information dans le processus de décision de gestion

En 1948, C. SHANNON énonce la théorie de l'information comme étant la théorie mathématique de la transmission et du traitement de l'information. Il montre que l'information est un élément mathématique quantifiable suivant la formule⁷ :

I = log2 (1/p)

Où I est la quantité d'information ;

log2 est le logarithme de base 2 ;

p est la probabilité qu'un message soit choisi parmi un ensemble d'autres possibles.

6

Source : Banque africaine de développement et le Centre de recherche de l'OCDE, Perspectives économiques en Afrique (2004-2005).

7

11



Source : "Information, théorie de l'." Microsoft® Études 2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006.

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Cette quantité d'information est la base du langage informatique car il permet d'exprimer tout élément sous une forme binaire (à l'aide des caractères 0 et 1).

En référence à la théorie du Knowledge Management, C. SHAPIRO et H. VARIAN (1999) démontre l'importance de l'information dans l'économie mondiale et dans les entreprises.

I. Les caractéristiques de l'information

Chaque information⁸ constitue un ensemble de faits, de données et d'événements qui permet de resserrer un champ d'investigation. Elle est la ressource qui détermine la majorité des décisions prises en entreprise. En considérant que la vie de l'entreprise est faite d'un ensemble de décisions, il devient déterminant pour le décideur d'en prendre de bonnes; que ce soit au niveau de la gestion ou au niveau de la stratégie. Ce qui n'est pas aisé pour le décideur ; il peut néanmoins être aidé par une information de qualité qui est :

-- fiable et à jour : elle doit provenir d'une source sincère et surtout être actuelle, afin d'avoir un suivi des activités en temps réel ;

-- ciblée, disponible et rapidement accessible : elle doit être facilement à

notre portée et dans des délais courts, mais surtout avoir un but ;

-- significative et succincte : elle doit être suffisamment parlante et

expressive tout en étant résumée. L'information ne doit en aucun cas

être exhaustive. Car le décideur peut se retrouver surchargé par des

informations exagérées et mal structurées ;

-- structurée et organisée : pour qu'elle soit plaisante à consulter, facilement compréhensible et expressive, l'information doit être présentée suivant une structure logique et ordonnée.



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⁸ "Information, science de l'." Microsoft® Études 2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006.

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II. La nécessité de l'information

La gestion d'une entreprise exige du responsable qu'il effectue un suivi du déroulement des activités, du fonctionnement de son unité et qu'il soit permanemment dans l'attente d'un problème éventuel. Le gestionnaire a des préoccupations (P.VOYER, 2000, P27-28) relatives à :

-- la surveillance de la base des clients ;

-- le repérage et la localisation des problèmes correspondants ;

-- l'analyse des écarts entre les résultats prévus et ceux obtenus ;

-- le positionnement du gestionnaire dans le temps vis-à-vis des autres ; -- l'analyse des solutions possibles et la prise de décision ;

-- la simulation et l'optimisation ;

-- la prévision et la planification ;

Il s'agit là de préoccupations purement informationnelles.

Le système doit nécessairement fournir des informations actuelles,

car l'information a une valeur qui varie en fonction du temps (figure 1). Figure 1 : La valeur de l'information selon son horizon temporel

Valeur de
l'information

Historique à Historique à Période Futur à Futur à

moyen et à court terme actuelle court terme moyen et à

long terme long terme

I^-- Horizon temporel -'

Source : P. V0YER, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2^e édition, édition PRESSES DE L'UNIVERSITE DU QUEBEC, 2000, P.33. (Inspiré de MC AULIFFE).

MC AULIFFE⁹ pense que l'intérêt d'une information décroîtrait à mesure qu'on s'éloignerait du présent.

13



⁹ Cité par P. VOYER (2000, P. 32).

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III. L'apport des TIC

Les TIC se présentent de nos jours comme un atout majeur vis-à- vis des différents problèmes de gestion que rencontrent les entreprises et les PME en particulier. C'est la raison pour laquelle la CNUCED (2008, P.17) préconise que les politiques adoptées au sein des PME (des pays en voie de développement), devraient viser à intégrer les TIC comme un élément fondamental de leurs plans de développement. Les retombées positives de l'intégration des TIC dans les entreprises sont clairement identifiées dans deux (02) documents :

-- le rapport de la CNUCED(2008) sur l'économie de l'information, science

et technologie pour le développement : le nouveau paradigme des TIC ;
-- le rapport de l'Institut Supérieur de Gestion de Tunis (A. LAJMI, 2005)

s'intitulant TIC et nouveau rôle du contrôle de gestion : le contexte des

entreprises Tunisiennes.

Il ressort en substance de ces rapports que les apports des TIC sont perceptibles à plusieurs niveaux :

O au niveau des résultats : une étude menée en THAÏLANDE démontre que l'emploi des TIC est susceptible d'accroître la productivité des employés et les revenus de l'entreprise. Lorsque la proportion d'employés utilisant un ordinateur augmente de 10%, la productivité du travail s'accroît de 3,5% dans les entreprises thaïlandaises. De plus, les entreprises ayant accès à Internet et possédant un site Web ont un chiffre d'affaires par employé plus élevé ;

14



O au niveau de la comptabilité : les services financiers se distinguent des autres services par une plus forte intensité d'informations. Dans ces services, la collecte et le traitement des données ont un volume important. A cet effet, les services financiers sont les premiers à utiliser les TIC pour accroître leur efficacité ;

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O au niveau du contrôle de gestion : COMBES et LABROUSSE⁶⁰ estiment que les TIC facilitent l'élaboration rapide des indicateurs des tableaux de bord et en assurent la cohérence. Par conséquent, le contrôleur de gestion et les autres destinataires des tableaux de bord ont plus de temps pour faire des analyses approfondies ; d'où la prise de bonnes décisions.

Sous-section III : Le système comptable

D'après D. KAMDEM (2004, P.38), un système comptable est « un mode d'organisation et d'enregistrement de l'information comptable, compte tenu des besoins d'information de l'entreprise et des tiers, dans le respect des règles et procédures comptables en vigueur ». Après avoir approfondi la notion de comptabilité, nous présenterons la typologie des systèmes comptables. Nous terminerons en énonçant les critères de qualité d'un système comptable.

I. La notion de comptabilité

La comptabilité est une technique de saisie et de traitement de l'information. Elle a deux (02) variantes principales : la comptabilité analytique et la comptabilité générale. La comptabilité analytique (ou de gestion) a pour objectif le calcul et l'analyse des coûts, tandis que la comptabilité générale vise à mémoriser l'activité économique.

L'AUDC dans son article premier définit la comptabilité comme un système qui classe, saisit et enregistre les opérations afin de fournir les informations requises par les différents utilisateurs. Ce même article dit : « toute entreprise au sens de l'article 2 ci-après doit mettre en place une comptabilité destinée à l'information externe comme à son propre usage 1^....] ». Il s'agit des entités exerçant une activité économique.

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¹⁰ Cités par A. LAJMI (2005, P.6).

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En fait, la comptabilité consiste à tenir et diffuser un certain nombre de documents¹¹ (livre-journal, grand-livre, balance générale, livre d'inventaire), dans le respect des principes comptables. Il existe de nombreux principes comptables dont les plus importants sont :

-- le principe de prudence ;

-- le principe de permanence de méthodes ;

-- le principe d'intangibilité du bilan d'ouverture ;

-- le principe de spécialisation des exercices ;

-- le principe du coût historique ;

-- le principe de continuité d'exploitation ;

-- le principe de transparence ;

-- le principe de l'importance significative ;

-- le principe de non compensation ;

-- le principe de prééminence de la réalité sur l'apparence.

II. Les types de système comptable

La tenue de la comptabilité d'une entreprise suppose le choix d'un système comptable. Quelque soit celui pour lequel on opte, les enregistrements doivent se faire en employant la technique de la partie double. Comme le dit l'article 17 al.2 de l'AUDC, « l'emploi de la technique de la partie double qui se traduit par une écriture affectant au moins deux (02) comptes, l'un étant débité et l'autre crédité. Lorsqu'une opération est enregistrée, le total des sommes inscrites au débit des comptes doit être égal au total des sommes inscrites au crédit d'autres comptes ». Ce mécanisme permet d'appréhender un flux économique selon sa nature tout en identifiant sa contrepartie.

Une entreprise qui met en place sa comptabilité peut opter pour :

-- un système classique : c'est un système élémentaire. Il suppose que la comptabilité est tenue par une seule personne. Car avec ce système



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¹¹ Cf article 19 de l'AUDC

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on a un unique journal et un unique grand-livre. Il est adéquat pour une comptabilité manuelle. Lorsque le volume des opérations devient important, ce système devient très vite limité. On a alors recours au système centralisateur ;

-- un système centralisateur : c'est un système qui permet de gérer un volume considérable d'opérations, dans la mesure où plusieurs personnes peuvent tenir la comptabilité en même temps. Ceci est rendu possible par la création de journaux spécifiques pour chaque nature d'opérations (achat, vente...). Ces journaux sont appelés journaux auxiliaires. Concomitamment, il sera créé les grands-livres auxiliaires correspondants. Afin d'avoir un état général, les journaux auxiliaires seront périodiquement centralisés dans un journal général, tandis que les grands-livres auxiliaires seront rapportés dans un grand-livre général. Ce traitement doit se faire en gardant une cohérence générale. Pour éviter toute double imputation, ce système utilise des comptes de virements internes¹². Ce système constitue la base du système automatisé ;

-- un système automatisé : il s'agit d'une automatisation du système centralisateur. En plus, il procure des avantages incontestables par rapport aux précédents systèmes. On peut citer :

0 la rapidité de traitement des données ;

m la mise à disposition permanente de l'information ;

m la minimisation du risque d'erreur dans les traitements ;

m la facilité d'adapter les informations aux besoins de pilotage. La particularité de ce système est qu'il intègre plusieurs dimensions à la fois, comme l'illustre la figure 2.

17



12 Le plan comptable OHADA prévoit ces comptes: 585« Virements de fonds» et 588« Autres virements internes».

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Figure 2 : Un exemple de fonctionnement automatisé du système comptable



Autres

Achat

Trésorerie

Centralisation

Comptabilité générale

Liaison, couplage, intégration

Système d'information comptable

Systèmes amont

Vente

Personnel

Immobilisation

Journaux auxiliaires

Comptabilité auxiliaire

Journaux

Comptabilité analytique



Système de pilotage		Système de contrôle de gestion

Source : E. T0RT, 0rganisation et management des systèmes comptables : optimiser les leviers de la performance comptable, édition DUN0D, Paris, 2003, P.18.

Comme nous pouvons le constater, les tableaux de bord se situent au niveau du système de pilotage (système de contrôle de gestion). Il devient donc aisé de comprendre comment un système comptable est susceptible d'alimenter les tableaux de bord en information.

III. Les critères qualité d'un système comptable

Tout système comptable doit d'ores et déjà obéir à des règles générales ('article 17 de l'AUDC). En sus, les comptabilités informatisées obéiront à des règles particulières (l'article 22 de l'AUDC) telles que :

-- prévoir et permettre une précomptabilisation de chaque opération ;

-- mettre en oeuvre une procédure de validation des écritures qui ne peut

excéder un mois afin d'interdire toute suppression ou modification ;
-- prévoir la mise en oeuvre d'une procédure de clôture informatique

trimestrielle qui suit la fin de chaque période. Ceci pour éviter les

insertions intercalaires ou les additions ultérieures ;

-- les données saisies doivent être conservées sur des supports

règlementaires, c'est-à-dire des supports à transcription indélébile ;
-- le système de traitement informatique doit avoir une documentation

relative à la programmation, aux analyses et aux procédures de

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traitements afin de faciliter les contrôles ;

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-- les états périodiques doivent être numérotés et datés.

Au terme de cette section, nous prenons conscience de la place qu'occupe l'information au sein de l'entreprise moderne. Le dirigeant doit aussi manager l'information. Cette dernière doit être organisée dans un système bien structuré. Pour y parvenir, il est nécessaire de maîtriser quelques notions relatives à la théorie des systèmes d'information.

SECTION II : LES GÉNÉRALITÉS SUR LES SYSTÈMES

D'INFORMATION

Les systèmes d'information font l'objet de nombreux travaux. Les innovations y sont permanentes. L'objectif de cette section n'est en aucun cas de faire un tour complet de la théorie des SI, mais plutôt d'en présenter les notions de base.

Sous-section I : Le concept de système d'information

Parler des systèmes d'information (SI) reviendrait à circonscrire d'une part le contexte historique qui a favorisé l'émergence des systèmes d'information et d'autre part à définir les systèmes d'information.

I. L'historique des systèmes d'information

Depuis quelques décennies, le contexte économique mondial est marqué par deux changements importants : la mondialisation des économies et la transformation des entreprises.

En ce qui concerne la mondialisation des économies, on note qu'elle draine avec elle l'accroissement de la valeur de l'information et de nouvelles opportunités de croissance. Les SI donnent aux entreprises de puissants moyens de communication et d'analyse pour effectuer leurs opérations et diriger leurs affaires à l'échelle planétaire.

19



Alors que l'entreprise contemporaine est une organisation plus flexible, offrant des produits personnalisés à une clientèle mondiale, les technologies de l'information s'imposent en tant qu'outil incontournable.

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II. La définition des systèmes d'information

De prime abord, un système est un ensemble d'éléments en corrélation ou en interaction, qui forment un tout et poursuivant un objectif précis. D'où la définition proposée par J. O'BRIEN (1995) : « un système d'information est un ensemble de personnes, de procédures et de ressources qui recueillent l'information, la transforment et la distribuent au sein d'une organisation ». Aussi, C. LARGUIER, (2002, P.183) pense que « le système d'information est un ensemble de différents éléments concourant à la création et à la manipulation de l'information nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise ».

De ces deux (02) définitions, il ressort que tout SI est un ensemble de composantes destinées à remplir des fonctions bien précises.

a. Ces fonctions d'un système d'information

Les SI assurent généralement les rôles de collecte, de traitement et de diffusion de l'information sur l'environnement (constitué notamment par les actionnaires, les clients, les fournisseurs, l'Etat) ou sur son organisation. Ceci se traduit par trois activités (figure 3):

-- l'entrée : il s'agit du regroupement et de la saisie des données brutes

provenant soit de l'organisation, soit de l'environnement externe ;

-- le traitement : c'est la transformation des données brutes en

synthèses utiles pour les décisions ;

-- la sortie : c'est le processus de diffusion de l'information obtenue à la suite du traitement.

20



Pour avoir un certain équilibre, les SI se basent sur la rétroaction. Cette dernière est la transmission de l'information obtenue en sortie vers l'entrée afin de l'évaluer ou de la corriger.

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Figure 3 : Les fonctions d'un système d'information



Organis

règlementation

me de

Clients

Entrée

ENVIRONNEMENT

ORGANISATION

SYSTEME
D'INFORMATION

Actionnaire

Traitement
Classification
Disposition
Calcul

Rétroaction

Sortie

Fournisseur

Concurrent

Source : K. C. LAUD0N, J. P. LAUD0N, Les systèmes d'information de gestion : organisation et réseaux
stratégiques, édition VILLAGE M0NDIAL, Paris/ Pearson Education France, 2000, P.8.

6. Lesfirmes à système d'infio~mation

Un système peut être constitué de sous-systèmes. Cette règle s'applique aussi en matière de SI. Après avoir isolé un SI dans une organisation, on se rendra compte qu'il peut être formalisé ou non.

-- les systèmes d'information formels : sont des systèmes qui

fonctionnent avec des règles précises préalablement définies. Ces SI

peuvent être :

O soit automatisés : on parlera aussi de Système d'Information Informatisé (SII). Ici, on a recours aux procédures informatiques dans l'exécution d'au moins une des activités du SI ;

O soit manuels : ce sont des systèmes pour lesquels (au moins) l'activité de traitement-stockage ne se fait pas par des procédés automatiques.

-- les systèmes d'information informels : il s'agit des SI n'obéissant à aucune règle. Il n'existe aucune procédure relative à chacune des activités.

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NB : A défaut de précisions, l'usage du terme SI fera référence aux SII.

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III. La sécurité des systèmes d'information

La sécurité des SI est l'ensemble des mesures prises pour protéger les infrastructures du SI et les données stockées. Cela signifie que la sécurité doit être abordée dans un contexte global. Ce qui sous-entend :

-- la sensibilisation des utilisateurs aux problèmes de sécurité ;

-- la sécurité logique, c'est-à-dire la sécurité au niveau des données ; -- la sécurité des télécommunications ;

-- la sécurité des applications : sécurité des différents processus; -- la sécurité physique : la sécurité des infrastructures matérielles.

Les enjeux de la sécurité des SI sont très importants de nos jours. Les notions de virus et de pirates informatiques (hackers) sont devenus monnaie courante. Les risques encourus sont très significatifs. Les résultats d'une étude¹³ menée (entre 2006 et 2008) sur des entreprises Françaises révèlent que les intrusions par réseau sans fil sont passées à 2%, tandis que les infections virales sont en progression de 5%.

Sous-section II : Les composantes d'un système d'information

Le fonctionnement des SI s'appuie sur des éléments matériels et immatériels qui doivent évoluer dans un environnement entièrement sécurisé. On ne peut évidemment faire fi de l'Homme comme moteur essentiel du système.

I. Les ressources humaines

C'est elles qui animent l'ensemble du système. Elles sont composées essentiellement du personnel. Il s'agit :

-- des utilisateurs : qui sont des personnes qui utilisent les SI. J. O'BRIEN (1995, P. 19) parle « d'utilisateurs finals ». Leur intervention peut se faire soit à l'entrée, soit au traitement, soit à la sortie. Il peut

22



¹³ Source : CLUSIF (2008, P.33)

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s'agir de comptables, d'ingénieurs, de cadres, de dirigeants, de clients ou de fournisseurs ;

-- des informaticiens : qui sont des personnes qui s'occupent de la conception et du déploiement du SI. Ils veilleront aussi au bon état de marche du matériel et des applications. Parmi les informaticiens nous avons notamment : les analystes fonctionnels, les programmeurs, certains cadres et les employés de bureau. Ces personnes peuvent être internes ou externes à l'entreprise.

II. Les composantes matérielles

Ces composantes font référence à tout dispositif physique ou de machines servant à la collecte, au traitement, au stockage et à la diffusion de l'information. Il s'agit :

-- des machines : qui sont des appareils intervenant dans le cycle des activités du SI. Il s'agit notamment des ordinateurs, des écrans, des scanners, des lecteurs de code barre, des imprimantes ;

-- des supports : qui sont des outils permettant d'enregistrer les données et les informations. Exemples : disque dur, disquette, carte mémoire, clé USB, CD/DVD ROM(RW) ;

-- des réseaux : c'est un ensemble d'ordinateurs et de périphériques connectés les uns aux autres. L'objectif étant de transmettre les données ou les informations. Les développements technologiques des dernières décennies ont permis d'étendre les réseaux à l'échelle mondiale (INTERNET). On note d'ailleurs une forte expansion des réseaux sans fil (WI-FI) car ceux-ci offrent une grande flexibilité.

III. Les composantes immatérielles

Ces composantes ont la particularité d'être impalpables. Il s'agit : des données, des logiciels et des informations.

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-- des données : ce sont les ressources, les événements et les faits qui proviennent de l'entreprise ou de son environnement. Elles

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représentent la matière première (inputs) du SI. Elles seront stockées et traitées afin d'obtenir les informations (outputs) ;

-- des informations : l'information (K. LAUDON, 2000 P.8) peut être perçue comme des « données qui sont présentées sous une forme significative et utile pour les êtres humains ». J. O'BRIEN (1995, P.9) parle même de «produits informatifs ». En réalité, ce sont des synthèses utiles pour les utilisateurs dans la prise de décision.

Afin de lever toute équivoque, la figure 4 ci-dessous nous aide à

faire le distinguo entre les données et l'information.

Figure 4 : Les données comparées à l'information



Traitement
des données

Représentant : J. Côté Territoire :

Région Ouest

Ventes actuelles

147 Unités 147000 $

35000 $ 12 Unités

12000 $ J. Côté

Région Ouest
100000 $ 100 Unités

35 Unités

Source : J. 0'BRIEN, Les systèmes d'information de gestion, édition REN0UVEAU PEDAG0GIQUE, Canada, 1995, P.21.

-- des logiciels : qui sont des instructions programmées qui permettent de traiter les données ou de gérer le matériel informatique. Il existe un nombre indéterminé de logiciels. Ils peuvent néanmoins être regroupés en quatre (04) catégories majeures :

m les logiciels de base : ce sont les programmes tels que les systèmes d'exploitation qui gèrent toutes les opérations de base de l'ordinateur et ses périphériques ;

m les logiciels d'application : ce sont des programmes spécialisés destinés à effectuer des traitements particuliers. C'est le cas des programmes d'analyse des ventes, des programmes de calcul de la paie et des programmes de traitement de texte ;

m

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Les logiciels de communication : ce sont des programmes qui permettent de transmettre des informations d'un ordinateur à un autre. Exemple : les logiciels de tchatche, les logiciels de téléchargement ;

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O les procédures (ou didacticiels) : on parle aussi de Procédures Opérationnelles Standards (POS). ce sont des consignes d'exploitation destinées aux utilisateurs d'un SI et qui expliquent, par exemple, comment remplir un formulaire ou utiliser un logiciel.

Sous-section III : La typologie des systèmes d'information

L'étude de cette typologie permet de voir l'appui des SI au niveau de l'exploitation, de la gestion et de la stratégie. Ainsi les six (06) types de SI peuvent être regroupés en trois (03) catégories. On aura :

I. Au niveau de l'exploitation

Les systèmes utilisés au niveau de l'exploitation ont pour vocation de traiter de manière efficiente les transactions commerciales, de contrôler les processus de production, de faciliter les communications, d'accroître la productivité du travail administratif. On a :

-- les systèmes de bureautique (SB) : sont des programmes conçus pour augmenter la productivité des travailleurs dans l'exécution des tâches de bureau. Ils regroupent entre autre les logiciels de traitement de texte et d'impressions automatisées (Exemples : OPEN OFFICE, MS WORD), les logiciels de création d'images (Exemple PAINT) et les logiciels de gestion du courrier (Exemple : MS OUTLOOK) ;

-- les systèmes pour le travail intellectuel (STI) : sont des programmes conçus pour assister les travailleurs de la connaissance (Ingénieurs, Médecins, Scientifiques, Designers...). Ce sont en réalité des stations de travail de conception intégrée. A titre d'exemples on peut citer AUTOCAD, ROBOT pour les ingénieurs ;

25



-- les systèmes de traitement des transactions (STT) : sont des logiciels qui exécutent et enregistrent les opérations journalières et récurrentes de l'entreprise. Ces systèmes peuvent être utilisés dans des domaines variés tels que : les ventes, la production, la finance, la comptabilité et les ressources humaines. Exemples : GESCOM 100, COMPTABILITE 100, PAIE 100 pour les gestionnaires.

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II. Au niveau de la gestion

Les SI qui soutiennent la gestion fournissent les informations et

l'appui nécessaires aux gestionnaires dans le processus de prise des

décisions. Les données de ces systèmes proviennent généralement des

STT sous-jacents. Il existe deux (02) SI de soutien à la gestion :

-- les systèmes d'information de gestion (SIG) : les STT ont la particularité de présenter de longs rapports produits régulièrement (Exemple du grand-livre du compte vente). Ces derniers n'offrent pas une bonne lisibilité pour la prise des décisions. Les SIG permettent de pallier à cette limite en proposant des synthèses utiles (parfois sous forme de graphiques) et faciles à analyser. Exemple : Reporting & Decisions 100 de Sage Saari pour les cadres et les décideurs ;

-- les systèmes d'aide à la décision (SAD) : ces systèmes présentent la particularité d'intégrer les informations du marché telles que les prix actuels des concurrents ou les prix des actions. En outre, les SAD sont interactifs car l'utilisateur peut modifier les hypothèses, poser de nouvelles questions et rentrer de nouvelles données. Exemple : ORACLE HYPERION PERFORMANCE SCORECARD pour dirigeants.

III. Au niveau de la stratégie : les systèmes d'information pour dirigeants (SID)

Ces systèmes permettent d'inclure certains paramètres externes (les nouvelles lois fiscales, les nouveaux concurrents, le taux de croissance du marché) de l'environnement dans l'application. Ils créent donc un environnement de calcul et de communication général. Il est donc possible d'obtenir rapidement des graphiques sur l'analyse stratégique qui tiennent compte d'une multitude de facteurs complexes. Exemple : le logiciel de manager Business Object.

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Au vue de cette section, les SIG fournissent les informations dont le décideur a besoin. Néanmoins, les SIG peuvent échouer dans leurs

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missions si leur élaboration et leur mise en place ne sont pas méthodiques.

SECTION III : L'ÉLABORATION ET LA MISE EN PLACE D'UN

SYSTÈME D'INFORMATION DE GESTION

Rendus à ce niveau de notre analyse, nous pouvons aisément affirmer que la mise en oeuvre des SII dans les entreprises est un enjeu de taille. On observe malheureusement que le taux de réussite est faible. Les résultats d'une enquête du Réseau ANACT¹⁴ (2007) montre que les projets TIC engagés ont un taux d'échec de 18% et les cas de dépassements de délais sont à 53%.

Ces nouveaux systèmes sont susceptibles de modifier profondément le fonctionnement de l'entreprise et son organisation ; les influences pouvant être réciproques. Par conséquent la maîtrise de ces influences nous conduira à définir les facteurs clés de succès préalables à tout processus de mise en place d'un SIG.

Sous-section I : Les SIC et l'organisation : influences réciproques

Un SIG est en réalité l'introduction d'éléments nouveaux dans le système de gestion traditionnelle d'une entreprise. Aussi, il est immuable que cette introduction peut, dans certaines circonstances, provoquer un rejet immédiat du système. Ce phénomène s'explique d'un côté par les effets du SIG sur l'organisation et d'un autre côté par les changements imposés par l'organisation au SIG.

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R. CHEVALLET (2007, P.2)

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I. Les influences des SIG sur l'organisation

Les mutations de l'organisation sont perceptibles :

-- au niveau de la stratégie globale : K.LAUDON (2000, P.33) estime que « pour profiter pleinement de la technologie de l'information, notamment des occasions qu'offre internet, les organisations doivent repenser et remodeler leur manière de concevoir leurs produits et services, de les produire, de les livrer et de les entretenir ». La stratégie globale semble alors être influencée car l'orientation générale de la firme est modifiée.

-- au niveau de la structure : on remarquera :

m une plus grande flexibilité : les nouvelles technologies viennent reconfigurer les structures, surtout dans la perception de l'espace et les interactions qui existent entre les personnes ;

m une redéfinition des postes : le contenu du travail des gestionnaires est actualisé. Un bon nombre des traitements manuels sont annulés avec le recours au progiciel de gestion intégré^es ;

m une émergence de nouveaux métiers au sein d'une organisation tels que : Opérateur de saisie, Auditeurs Informatiques ;

-- au niveau des opérations : l'usage des SIG va rendre l'environnement de travail plus convivial. Les traitements sont plus rapides et les risques d'erreurs sont minimisés. Les conditions de travail sont nettement améliorées.

II. Les influences de l'organisation sur l'implantation du SIG

L'organisation a une main mise totale sur l'implantation d'un SIG. En effet, compte tenu des objectifs de l'organisation, elle va déterminer : -- les domaines de la gestion à informatiser : l'entreprise peut par

exemple opter pour une informatisation de ses transactions

commerciales ou (et) de la gestion de son personnel;

28



¹⁵ K.LAUDON (2000, P.27) : « système de gestion qui intègre toutes les facettes des activités, notamment la planification, la fabrication, la vente et les finances, pour pouvoir coordonner plus étroitement en diffusant l'information aux différents services concernés »

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-- les objectifs assignés au SIG : un des objectifs peut être de réduire le temps de traitement des dossiers clients. Exemple : les compagnies d'assurance peuvent réduire le temps du traitement des demandes de souscription à quelques jours au lieu de plusieurs semaines ;

-- les produits informatifs : les utilisateurs du SIG, vont, préalablement à son implantation, préciser les informations dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches ;

-- les investissements à opérer : la direction de l'entreprise va définir le montant et l'échelonnement des investissements du projet ;

-- l'ampleur du matériel à déployer : la cellule informatique va par exemple opter pour l'installation d'ordinateurs personnels ou l'installation d'un serveur central auquel sont reliés des terminaux;

-- les personnes qui vont intervenir dans la mise en place et le suivi du projet d'implantation du SIG ;

Ces interactions sont de nature à favoriser l'échec des projets. La connaissance des facteurs clés de succès nous garantira le succès de notre du projet.

Sous-section II : Les facteurs clés de succès de l'implantation d'un SIG

Un projet de SIG engendre de nombreuses mutations dans une entreprise. Il se solde malheureusement parfois par des échecs. Afin de se prémunir de tout désagrément, il est indispensable d'anticiper ces effets engendrés, de maîtriser son projet dans tous ses aspects, et enfin d'ajuster l'organisation après la mise en place.

I. Connaître les effets attendus sur l'entreprise

29



Les changements drainés par les SIG sont plus ou moins faciles à percevoir. C'est la raison pour laquelle les responsables du projet doivent les prévoir afin de mieux les anticiper lors de la mise en oeuvre du projet et surtout préparer les utilisateurs. Les mutations peuvent être de plusieurs ordres ; on aura entre autre :

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-- les mutations sur l'organisation du travail : un décalage brutal et peu anticipé entre les nouveaux processus et les anciens est à l'origine de la plupart des échecs des projets ;

-- les mutations sur les métiers : la modification des processus fait appel à l'utilisation de nouveaux outils de gestion. D'où l'évolution de certains métiers et même la naissance de nouveaux métiers. Ces évolutions sont rendues possibles par les différentes formations ;

-- les risques sur la santé : l'introduction d'éléments informatiques est susceptible de causer des problèmes de santé à certains employés. D'où l'attention à porter sur les facteurs à risques comme : l'augmentation des sollicitations, l'isolement de l'employé (absence de soutien collectif) et l'ergonomie de l'application.

II. Maîtriser le projet de mise en place du SIG

Les échecs de certains projets sont liés à la perte de contrôle des responsables sur le déroulement du projet. Les étapes de mise en oeuvre doivent être scrupuleusement respectées. Pour s'assurer du bon déroulement du plan d'action retenu, R. CHEVALLET (2007, P.13) propose une méthode de suivi en 10 étapes qui va de la réalisation d'une étude d'opportunité à la formation des utilisateurs.

III. Ajuster l'organisation

Au terme de l'implantation du SIG, il est probable que certains risques ou effets n'aient pas été identifiés et anticipés. Il est indispensable de faire un examen complet du projet (durant les premières utilisations des applications) afin d'effectuer les derniers réglages. R.CHEVALLET(2007, P.34) a une démarche en trois(03) étapes :

1. réaliser un bilan rapide des résultats de l'implantation d'une application et des usages qui en sont faits ;

2. identifier les difficultés éventuelles et leurs causes ;

3.

30



repérer et mettre en oeuvre les ajustements, qu'ils soient liés à l'outil, à l'organisation, aux compétences ou à la conduite du projet.

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Se prémunir des désagréments est une chose, encore faudrait il maîtriser les étapes de la mise en oeuvre d'un SIG.

Sous-section III : Les étapes de la mise en oeuvre d'un SIG

Il existe plusieurs démarches dans la mise en place d'un SIG. Loin de nous la prétention de les présenter toutes, nous donnerons une synthèse des démarches proposées par E.TORT et J.O'BRIEN en tenant compte des apports faits par d'autres auteurs en la matière. Ces démarches sont basées sur la méthode MERISE (Méthode d'Etude et de Réalisation des Informations par les Sous-Ensembles).

Avant de débuter tout projet, la direction doit inéluctablement réaliser une étude d'opportunité afin de cerner la pertinence du projet. Il ne faut surtout pas initier un projet juste pour imiter la concurrence.

L'implantation d'un SIG est une démarche en quatre (04) phases :

1. La phase de conceptualisation (Etude préalable)

2. La phase d'évaluation détaillée et de conception

3. La phase de programmation et de mise en exploitation

4. La phase de maintenance du système et d'examen du SIG

I. La phase de conceptualisation (Etude préalable)

L'idée de l'informatisation de la gestion étant acquise, la phase de conceptualisation aura pour objectif d'énoncer les grandes orientations relatives au projet. Cette étude préalable se subdivise en trois(03) étapes : I Etape 1 : Constituer le Groupe de Travail (GT)

I Etape 2 : Définir les besoins

I Etape 3 : vérifier la faisabilité

I Etape 4 : Evaluer les différents scenarios

a. Etape 1: Constituer l -e Groupe à (Travail - (G(T"

31



Le GT est un groupe de personnes qui connaissent bien l'institution, ses procédures, sa philosophie et sa culture. Ainsi, le GT sera formé entre autre du chef d'entreprise, du responsable des

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ressources humaines, du chef du service informatique, des utilisateurs, des représentants des différents métiers et fonctions, les représentants du personnel ;

b. Etape 2 : Definir Ces besoins

La définition des besoins est une étape majeure qui fournit les renseignements nécessaires pour une compréhension parfaite de l'organisation et de ses sollicitations. Cette définition permet entre autre la mobilisation, la concertation et la négociation avec les utilisateurs. Bien conduite, elle nous éloigne des surprises désagréables et maximise nos chances de réussite. Il sera question de s'interroger sur les besoins techniques, fonctionnels et organisationnels. Pour mener correctement cette étape, le GT devra :

-- constituer un dossier d'information : il regroupe tous les documents et les pièces décrivant les principes et les procédures de l'entreprise. Il est possible que certains processus aient des documents incomplets, contradictoires ou même inexistants. Ce n'est pas pour autant qu'ils seront négligés. Le GT doit y porter une attention particulière afin de les cerner. Dans ce cas, il faut interviewer le personnel pour comprendre ces processus ;

-- définir les besoins et les flux d'information : consiste à répondre entre autre aux questions suivantes : où les données sont-elles recueillies ? Où sont-elles traitées ? Qui a besoin de quelles informations ? Où seront-elles stockées ? Quelles informations sont nécessaires pour prendre ces décisions ? Quand les décideurs en ont- ils besoin ? En quoi la réorganisation des procédures peut-elle améliorer leur efficacité ?

Sur la base du dossier d'information et des réponses aux questions ci-dessus le GT établit un diagramme de circulation de l'information.

-- examiner le système : l'examen du système nous permet d'identifier

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ses points forts, ses points faibles et surtout de connaître les raisons

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de l'insatisfaction des utilisateurs. Car le nouveau système doit pouvoir répondre aux besoins mis en lumière au point précédent.

A l'issue de cette étape, le GT doit rédiger le cahier des charges

fonctionnelles et techniques.

a Etape 3 : Véri~ier fafaisa6ilité

Etant donné qu'il est quasiment impossible de satisfaire tous les

besoins, le GT doit circonscrire ce qui est réalisable. Ce travail se base

sur une analyse des ressources humaines, techniques, et financières.

-- les ressources humaines : c'est l'étude de la faisabilité organisationnelle et sociale du projet. Le GT va dans un premier temps repérer les grandes mutations et évaluer les difficultés induites par le projet. Par exemple, va-t-on passer d'une culture de l'informel à celle de la traçabilité, de l'autonomie à un travail plus encadré? Dans un second temps, s'interroger sur les capacités humaines à assurer aussi bien la mise en oeuvre du SIG que son fonctionnement ;

-- les ressources techniques : à la suite de la définition des besoins, le GT doit délimiter le niveau d'informatisation de la gestion. L'informatisation de la comptabilité, se fera : soit au niveau des opérations et des transactions soit au niveau du reporting et du pilotage. Il s'agira alors de se demander si l'entreprise a les compétences techniques pour assurer l'implantation et le bon fonctionnement du SIG ;

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-- les ressources financières : il s'agit de faire une estimation du coût de cet investissement en terme de : matériel et logiciel, prestations externes, temps interne avant, pendant et après l'intégration, formation, sans oublier le coût de fonctionnement, de mise à jour et de maintenance.

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d Etape 4 : Eva(uer Ces différents scenarios

D'après J.O'BRIEN, l'entité a le choix entre trois (03) scénarios : l'achat d'un système standard, la modification du système existant ou l'élaboration d'un système personnalisé. Il propose d'ailleurs un tableau de comparaison de ces options (tableau 1) qui est présenté ci-dessous.

Quelle que soit l'option choisie, elle devra tenir compte du nombre d'utilisateurs. Faut-il une application monoposte ou multiposte ?

Tableau 1 : La comparaison des options



Source : J.0BRIEN, Les systèmes d'information de gestion, éd. REN0UVEAU PEDAG0GIQUE, Canada, 1995.

En ce qui concerne les applications monopostes, elles ne fonctionnent que sur un seul ordinateur à la fois. Ceci implique que plusieurs utilisateurs ne peuvent pas se servir du programme simultanément. Ces applications ont l'avantage d'être peu coûteuses mais imposent que tous les enregistrements se fassent à partir d'un seul poste. Elles semblent être inadaptées aux entreprises de petite taille ayant un petit nombre d'opérations.

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Les applications multipostes, encore appelées applications Client- serveur, offrent une plus grande flexibilité qui facilite la décentralisation. Son principe de fonctionnement est le suivant : l'application est installée sur un ordinateur central appelé Serveur. Les utilisateurs aux différents postes de travail sont dotés d'ordinateurs (appelés Clients) qui sont reliés

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au serveur par le biais d'un réseau. De cette manière, les enregistrements des données et la consultation des informations peuvent se faire à tout moment et par plusieurs utilisateurs situés à des lieux géographiques différents. Ces applications nécessitent la mise en place d'infrastructures importantes et coûteuses mais semblent être très adaptées aux structures de grande taille.

A l'issue de cette étape, le GT doit préparer un rapport sur les solutions proposées, les estimations relatives aux coûts et au temps probablement nécessaire à l'implantation, et présenter ce rapport à la direction pour examen et approbation. En outre, il établira un rapport global de la phase qui guidera l'exécution des phases suivantes.

Il faudra ensuite former l'Equipe du Projet (EP) du SIG, qui devra être composée à la fois d'utilisateurs et de programmeurs ; de nombreux membres du groupe de travail en feront sans doute partie. Néanmoins, il importe que les spécialistes des systèmes d'information y soient plus largement représentés. Le chef de l'équipe de projet devra être un membre de l'institution, et non un consultant.

II. La phase d'évaluation détaillée et de conception

Il s'agit ici de procéder à une étude approfondie des logiciels et surtout d'effectuer la conception du système. Cette phase se déroule en trois (03) étapes que sont : l'évaluation des logiciels, la présentation du nouveau système et la mise au point du plan de déploiement du SIG.

a. Etape 1: EvaCuer Ces ~i~~~rents CogicieCs

Les logiciels identifiés par le groupe de travail dans la phase 1 doivent maintenant faire l'objet d'une évaluation détaillée.

Avant l'évaluation, tous les documents de référence rassemblés sur les principes directeurs et les procédures de l'institution doivent être communiqués au prestataire.

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On note que les sociétés d'informatique proposent de plus en plus des logiciels de type ERP (Enterprise Ressource Planning), traduction anglo-saxonne de Progiciel de Gestion Intégré (PGI). Ces logiciels ont la

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particularité d'être basés sur une approche intégrée. Ils sont constitués de logiciels indépendants spécialisés pour chaque domaine de la gestion, tout en étant liés les uns aux autres pour garder une cohérence générale.

En ce qui concerne la gestion comptable, l'achat d'un progiciel peut être la meilleure solution. Car il existe une multitude de programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises à bon prix qui opèrent généralement sous Windows. Les plus courants sont notamment Maestria, Ciel Compta, Peachtree Accounting et ACCPAC Accounting.

Il est essentiel que le logiciel choisi (acheté ou conçu) remplisse certains critères :

-- le plan comptable et les formats de rapport doivent être modifiables ;

-- le programme doit empêcher les utilisateurs de passer facilement d'une période comptable à une autre;

-- l'usage systématique des mots de passe pour l'accès aux logiciels ;

-- l'application doit permettre d'imprimer toutes les données requises pour les audits et les documents comptables obligatoires ;

-- l'application doit avoir une bonne ergonomie c'est-à-dire être conviviale dans l'utilisation ;

-- l'utilisation du logiciel doit être intuitive et logique ;

-- le logiciel doit être accompagné d'un bon manuel de l'utilisateur et bénéficier d'un solide appui technique.

6. Etape 2 : (résenter k nouveau système

A ce niveau de la procédure, l'EP est à même de faire un choix entre acheter un programme standard encore appelé progiciel'⁶, modifier un programme existant ou élaborer un nouveau logiciel pour la gestion.

L'EP doit présenter un projet de structure du nouveau système comprenant entre autres :

-- une description de la saisie et du stockage des données de base ;

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Produit logiciel ou ensemble de logiciels standards répondant à une catégorie de besoin pour un ensemble

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d'entreprises

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-- une description du personnel nécessaire et des fonctions de celui-ci;

-- une description et des exemples de toutes les sorties imprimées et des rapports qui seront générés par le système ;

-- des procédures de contrôle et de confirmation des flux d'informations ; -- des procédures de sécurité concernant l'accès des utilisateurs au système et la sauvegarde des données.

c. Etape 3 : Mettre au point le plan de déploiement du SIC

L'EP a l'obligation d'une part, de présenter aux utilisateurs, pour approbation, tous les éléments de spécifications du système. D'autre part, Elle doit établir un plan détaillé de mise en oeuvre du système, ainsi que le calendrier et le budget de l'opération. Il reviendra ensuite à la Direction d'approuver le plan et d'autoriser l'affectation des ressources monétaires et humaines nécessaires.

III. La phase de programmation et de mise en exploitation

Durant cette phase, les applications sont développées par les programmeurs (cas des applications sur mesure). Celles-ci seront par la suite mises en exploitation. Nous négligerons l'aspect programmation pour nous concentrer sur la mise en exploitation. Cette dernière se fragmente en trois étapes que sont : le paramétrage et le test des applications, la formation des utilisateurs et la bascule.

a. Etape 1: Paramétrer et tester les applications

Cette étape n'est nécessaire que lorsque l'entreprise opte pour un progiciel de gestion. Cette étape consiste à intégrer au progiciel les paramètres et options décrites dans le cahier des charges. Il s'agira par exemple d'initialiser la structure du plan comptable et la structure du plan analytique.

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Quel que soit le choix de scénario opéré, la nouvelle application doit être testée. En pratique, il s'agit d'installer l'application sur quelques postes « test », de s'assurer qu'elle réponde correctement au cahier des

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charges et, le cas échéant, de reparamétrer ou de modifier les codes sources en conséquence.

6. Etave 2 : Former Ces utilisateurs

La formation des utilisateurs se fait généralement parallèlement au paramétrage. Celle-ci vise à :

-- développer la maîtrise technique de l'outil ;

-- favoriser son appropriation par des mises en situation ;

-- insister sur les nouveaux modes opératoires ;

-- revoir, certains processus afin d'intégrer les bonnes pratiques ; -- mettre en évidence les nouvelles possibilités du système ;

c. Etave 3 : Migrer Ces données et gérer Ca 6ascuCe

Le nouveau système doit s'inscrire dans la continuité du précédent. C'est la raison pour laquelle il est indispensable d'intégrer les données de l'ancien système au nouveau. C'est une opération très délicate en raison du risque de perte d'information ou d'incohérence. Cette étape doit être réalisée avec minutie ; d'où la nécessité de définir le périmètre et le niveau de détail des reprises de données. Il est recommandé que seules les données véritablement nécessaires soient reprises, et que cette bascule soit autant que possible automatique.

IV. La phase de maintenance et d'examen du SIG

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Le prestataire ne doit pas se limiter à l'installation du système. Il doit aussi assurer un appui rapide et fiable en cas de panne. On remarquera qu'un système relativement nouveau qui n'a pas été testé de façon approfondie nécessitera un appui beaucoup plus important. En principe, au fur et à mesure que l'entreprise utilisera et connaîtra son système d'information de gestion, elle sera en mesure de résoudre les problèmes, et l'appui technique sera moins cher.

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Enfin, il est nécessaire de procéder à des examens réguliers du programme pour que le système continue à bien fonctionner, qu'il soit bien adapté aux principes directeurs et aux procédures de l'institution, et continue de répondre aux différents besoins d'information et de gestion. Il est recommandé de procéder à ce type d'examen tous les trois (03) ans.

Ce premier chapitre consacré aux fondements théoriques des SI dans les entreprises nous a permis de voir comment l'information de gestion peut être organisée au sein d'une PME à l'aide des TIC. Le but visé étant de soutenir efficacement le pilotage de la performance dans l'entreprise.

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«Au-delà de l'automatisation et de l'intégration des données transactionnelles, se pose le problème de leur mise à disposition dans le cadre du processus de décision. En clair, il ne suffit pas d'informatiser les flux opérationnels et les principales fonctions de l'entreprise, il est également nécessaire de pouvoir organiser les systèmes de pilotage et d'aide à la décision dont ont besoin les dirigeants et les responsables opérationnels » (E. TORT, 2003, P.224).

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Une telle démarche exige le suivi d'une méthodologie. De prime abord, il faudrait appréhender les concepts de performance et de tableaux de bord.

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SECTION I : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

La responsabilité du pilotage de la performance incombe au contrôle de gestion. Par conséquent, c'est lui qui décidera des outils et des méthodes à utiliser à cette fin.

Sous-section I : La notion de performance

La performance peut se définir comme la recherche de la maximisation du rapport résultats/moyens, selon un objectif visé. Ce qui sous-entend l'efficience et l'efficacité de l'organisation.

L'efficacité est le rapport entre les résultats et les objectifs fixés.

L'efficience est la gestion optimale des ressources allouées pour obtenir les résultats. L'efficience se décompose en oisiveté et en gaspillage. L'oisiveté étant la non utilisation des capacités de production, engendrant des coûts de capacité ; tandis que le gaspillage a trait aux pertes de ressources liées à une utilisation irrationnelle.

I. Le concept de gestion

Traduction du terme anglo-saxon « Management », la gestion est la science des choix et de l'action. D'après le lexique de gestion, c'est « la science permettant de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en terme de rendement et de productivité des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations ».

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C. ALAZARD (2004, P.6) décline le concept sous deux (02) dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle (figure 5).

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Figure 5 : Les dimensions de la gestion

Ainsi la gestion voit son champ d'action s'agrandir tant à l'intérieur qu'à
l'extérieur de l'organisation.

Gestion opérationnelle
ou gestion de l'entreprise

GESTION

+

Gestion stratégique
ou gestion de marché











- analyse stratégique

- orientations

- mise en oeuvre

- contrôle

- structure

- systèmes de décision

- système d'information

- système d'animation des hommes





Source : C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF7 Contrôle de gestion : manuel et applications, 6e édition, éd DUN0D, Paris, 2004, P.6.

Par ce schéma, on peut déduire que c'est la gestion qui conduit l'entreprise. D'où la nécessité d'une vision globale.

II. La performance globale

KAPLAN & NORTON, concepteurs du tableau de bord prospectif,

cernent la performance d'une organisation suivant quatre (04) axes :

-- la performance financière : il s'agit d'évaluer quantitativement l'amélioration des résultats suite à la mise en oeuvre de la stratégie. Cette performance est généralement orientée vers la satisfaction des actionnaires. D'où l'utilisation d'indicateurs comme l'EVA¹⁷ ;

-- la performance client : elle vise dans un premier temps à identifier nos différents segments de marchés, et dans un deuxième temps à mesurer la satisfaction des clients. Ainsi le manager prendra les décisions adéquates en ce qui concerne sa clientèle ;

-- la performance des processus internes : cet axe aide à identifier et à évaluer les processus importants qui nous démarquent de la concurrence ;



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¹⁷ Economic Value Added

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-- la performance dans l'apprentissage organisationnel : elle est portée vers le personnel et l'organisation du travail. Elle jauge la capacité du personnel et de notre organisation à répondre aux exigences nées des autres performances.

III. Le contrôle de gestion

De manière élémentaire, contrôler signifie vérifier, examiner des actions, des faits ou des décisions. En se rapportant à la définition de la gestion énoncée ci-dessus (paragraphe I), nous pouvons dire que le contrôle de gestion est la vérification ou l'examen de l'administration de l'entreprise.

Ainsi, le contrôle de gestion aura pour principale fonction de veiller à la performance de la firme en utilisant des outils classiques¹⁸ tels que : -- la comptabilité analytique : notamment les coûts partiels, le coût

marginal, le seuil de rentabilité et l'imputation rationnelle des charges

fixes ;

-- la gestion budgétaire : planification-budgétisation-contrôle budgétaire. A côté de ces outils traditionnels, il existe des méthodes récentes.

Sous-section II : Les méthodes plus ou moins récentes de la performance

Les méthodes classiques présentent des limites. C'est la raison pour laquelle on note l'émergence de nouveaux outils comme : le surplus de productivité globale, la gestion de la qualité, les tableaux de bord (seront développés dans le cadre de la section suivante).

I. Le surplus de productivité globale

C'est une méthode française qui tend à mesurer la performance des entreprises dont l'objectif n'est pas le profit, mais plutôt l'obligation de services publics. Cette méthode se base sur le concept de productivité

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¹⁸ Classification proposée par C. ALAZARD

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qui est un objectif pour toute entreprise et symbolise le rapport entre la production et les ressources mobilisées pour les obtenir. Le surplus de productivité globale va donc essayer de donner une tendance de l'évolution de la productivité globale. Cette dernière étant « le rapport entre la production totale sur l'ensemble des facteurs de production pondérés selon leur participation aux coûts » (C. ALAZARD, 2004, P.542).

C. ALAZARD (2004, P.542) définit le surplus de productivité globale comme « une mesure de la variation de la productivité globale, c'est-à-dire le gain ou la perte qui existe dans la combinaison des moyens de production et calcule la contribution de chaque moyen de production à la variation de cette productivité ». C'est une variation sur deux (02) années consécutives. Ainsi, la méthode met en exergue la contribution de chacun des partenaires de l'entreprise.

II. La gestion de la qualité totale

La qualité totale (C. ALAZARD, 2004, P.565) est un mode de gestion orientée vers la satisfaction du client à moindre coût qui consiste à instituer dans toute l'entreprise des méthodes de travail organisées en stratégie globale.

La démarche globale se fait suivant trois (03) axes ; à savoir :
-- l'axe technique : il s'agit d'avoir un système de production tendant

vers le zéro défaut. D'où la diminution des sources de non-qualité¹⁹ ;

-- l'axe humain : c'est la gestion optimale du personnel afin de minimiser

les risques d'erreurs et de défauts ;

-- l'axe organisationnel : il s'agit de mieux organiser le travail des postes.

La gestion de la qualité totale engendre des coûts : le coût de la gestion de la qualité, le coût de non-qualité et le coût de malfaçon. Ces derniers peuvent être analysés suivants la figure 6 ci-dessous.

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¹⁹ Lexique de gestion : différence entre la qualité conçue et la qualité du produit livré ou du service rendu

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Figure 6 : L'analyse des coûts de la qualité

Coût de la prévention



Coût de la
gestion de
la qualité

Coût de la détection

Coût de la
non- qualité



Coût de la
malfaçon



Coût de la défaillance interne
Coût de la défaillance externe

Coût du
préjudice
commercial

Source : C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF7 Contrôle de gestion : manuel et applications, 6e édition, éd DUN0D, Paris, 2004, P.567.

Sous-section III : Les indicateurs de la performance

L'unité de mesure de la performance est l'indicateur.

I. La notion d'indicateur

D'après le lexique de gestion, un indicateur désigne « un outil de mesure ou un critère de l'état d'un phénomène à un moment donné ». Il va déterminer le choix opéré par le décideur. C'est une information qui va offrir une meilleure appréciation d'une situation.

En ce qui concerne les TB, les indicateurs sont de trois catégories :

-- les indicateurs d'alerte : c'est un signal qui nous informe d'un comportement ou d'une situation anormale. Ils génèrent des actions à court terme. Exemple : le dépassement du stock de sécurité;

-- les indicateurs d'équilibration : ils constatent les évolutions par rapport aux objectifs fixés. Ainsi, le décideur saura si les facteurs progressent normalement ou pas. Le cas échéant, il pourra effectuer les interventions nécessaires. Exemple : la progression du CA ;

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-- les indicateurs d'anticipation : ils fournissent des informations sur l'environnement de l'entreprise. Ce qui aidera le décideur à modifier habilement sa stratégie et ses politiques. Exemple : l'évolution du PIB.

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II. La typologie des indicateurs

A côté de cette classification, C. ALAZARD (2004, P. 604) propose la typologie suivante :

-- les indicateurs de résultat ou de progression ;

-- les indicateurs financiers ou non financiers ;

-- les indicateurs globaux ou ponctuels ;

-- les indicateurs de reporting ou de pilotage.

Indifféremment du type, un indicateur peut prendre l'une des formes (A-M KEISER, 1995, P.170) ci-après :

0 un nombre : qui est une quantité ou une valeur (exemple : le CA);

O un ratio : qui est le rapport entre deux valeurs (exemple : le CA par commercial);

O un graphique : c'est une représentation qui donne une meilleure lisibilité de l'indicateur.

SECTION II : LES TABLEAUX DE BORD

Avant la 2^ème guerre mondiale, on a remarqué l'émergence d'un nouvel outil dans les entreprises françaises : les tableaux de bord. Son objectif était de donner, aux responsables et décideurs, une vue globale et synthétique sur l'entreprise afin qu'ils soient mieux guidés dans la prise de décision. De nos jours cet objectif reste toujours le même, mais les pratiques ont beaucoup évolué. C'est la raison pour laquelle nous donnerons un aperçu des généralités et des types de TB avant de présenter le cadre propice à leur déploiement.

Sous-section I : Les généralités sur les tableaux de bord

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Parler des généralités sur les TB reviendrait d'une part à préciser le contexte d'émergence des TB et d'autre part à les définir.

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I. L'émergence des tableaux de bord

Les tableaux de bord émergent dans un contexte où coexistent de nombreux outils à la disposition des décideurs. Il réussit à s'imposer grâce à ses avantages particuliers.

6. Contexte

Les dirigeants d'entreprise ont recours aux outils tels que la comptabilité générale, la comptabilité de gestion et le contrôle budgétaire pour piloter la performance. Ceux-ci présentent quelques limites :

0 l'information détaillée et exhaustive : les informations fournies ont un

volume important. L'analyse n'est pas aisée ;

0 les délais de traitement des données sont relativement longs ;

0 les informations ne permettent pas de localiser les responsabilités et les performances de chacun ;

D'où l'intérêt accru des décideurs pour les TB.

6. Intérêts

Un grand nombre assimile les TB à des outils de contrôle ou à un simple compte rendu, alors qu'ils vont au-delà. En réalité, ce sont plus des outils d'aide à la décision et de pilotage. A la différence des autres, les TB sont tournés vers la maîtrise de l'action et l'anticipation.

Les TB ont l'avantage d'avoir :

RI des informations globales et actuelles : les informations fournies

appréhendent globalement les fonctions de l'entreprise. En plus,

celles-ci peuvent être mises à jour dans un délai relativement court ; RI des informations en nombre et en valeur essentielles au pilotage ;

RI des informations faciles à comprendre et à interpréter : par

l'utilisation des graphiques.

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Toute médaille ayant son revers, nous notons que le TB présente quelques limites.

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c. Limites et risques de dérives

Les TB ont deux (02) limites principales. La première tient du fait que son processus de mise en oeuvre est relativement complexe et nécessite parfois des analyses très approfondies. La seconde, quant à elle, se rapporte au fait que le TB est fortement dépendant du processus de planification.

Le non respect des principes d'élaboration édictés fait courir un certain nombre de risques aux utilisateurs. Au lieu d'être un atout, le TB va se transformer en point faible, ne remplissant plus les rôles qui sont les siens. Les dérives identifiées sont notamment :

-- la sur-information qui correspondrait à une désinformation ; -- l'utilisation de mauvaises périodes de référence ;

-- le privilège important accordé à l'information financière au détriment de l'information économique.

II. Le concept de décision

Une décision est un choix que l'on opère face à un problème donné. Pendant la 2^nde Guerre mondiale, certains chercheurs en mathématiques et en statistiques portent un intérêt particulier sur la stratégie militaire. C'est ce qui est à l'origine de la théorie de la décision. De nos jours, cette théorie s'étend à l'étude et à la modélisation des choix de l'individu dans un contexte composé de lois, d'entreprises, d'autorités, d'adversaires et d'alliés. En réalité la théorie de décision²⁰, est « une étude formelle de la prise de décision et des choix optimaux répondant à des problèmes organisationnels ».

Rapportée au contexte de l'entreprise, on remarque qu'il existe en son sein trois (03) types de décision : structurée, non structurée et semistructurée. On dira d'une décision qu'elle est structurée lorsqu'elle s'obtient au bout d'une procédure de traitement préétablie. Ce type de



48

²⁰ "décision, théorie de la." Microsoft® Études 2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006.

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décision est très souvent routinière. A contrario les décisions non structurées ont un caractère inhabituel. Le responsable doit faire preuve de discernement et d'intuition car il n'existe pas une procédure préconçue pour le guider. Le troisième type est une cohabitation des deux (02) précédents types.

Parler de décision implique aussi une présentation, dans un premier temps, des niveaux de prise de décision, et dans un deuxième, du processus de prise de décision.

a. Niveaux de prise de décision

Au sein d'une firme, la prise de décision intervient à quatre (04) niveaux ; à savoir :

-- la prise de décision stratégique : c'est la définition des objectifs, des ressources et des politiques de l'organisation ;

-- la prise de décision de contrôle de gestion : elle est relative à l'efficience et à l'efficacité de l'organisation ;

-- la prise de décision au niveau de la connaissance : il s'agit de décisions relatives à la recherche et au développement ;

-- la prise de décision de contrôle opérationnel : elle concerne les choix faits en relation avec l'exécution des tâches.

Peu importe le niveau, la prise de décision suit un processus défini.

6. Processus de ~a prise décisionde

Prendre une décision relève de plusieurs étapes qui vont de la compréhension du problème au choix d'une solution spécifique qui sera mise en application. SIMON²¹ décrit ce processus en quatre (04) étapes :

1. l'intelligence : elle consiste à recueillir les informations nécessaires pour mieux appréhender les problèmes de l'organisation ;

2. la conception : ici, le décideur évalue les différentes solutions ;

3. le choix : il s'agit de choisir l'une des options retenues à l'étape précédente ;

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²¹ Cité par K. LAUDON (2000, P.146)

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4. la mise en application : c'est le déploiement de la solution.

Il est possible d'établir un lien entre la prise de décision et les SI. Le tableau 2 ci-après en fait la synthèse.

Tableau 2 : Les étapes de la prise de décision, les besoins d'information et les
systèmes d'information de soutien

Etapes de^la p^rise de décision	Besoins d'information	Exemple de système
Intelligence	Présentation de rapports sur les exceptions	SIG
Conception	Prototype de simulation	SAD, STI
Choix	Simulation par questions/réponses	SAD, grands modèles
Mise en application	Graphiques, tableaux	Aides à la décision sur ordinateur personnel et macro-ordinateur

Source : K. LAUD0N et P. LAUD0N,; SC0TT-M0RT0N, 1971 ( P.147).

Le recours aux SAD pour la prise de décision nous pousse à nous interroger sur l'outil d'aide à la décision qu'est le tableau de bord.

III. Le concept de tableau de bord

Le TB fait l'objet d'une littérature abondante. Il est fort de constater que les définitions proposées convergent toutes dans le même sens.

a. Essai de d~~inition du ta6~eau de 6ord

C. LARGUIER (2002, P.283) pense que le tableau de bord est une « présentation de synthèse des activités et des résultats de l'entreprise par centre de décision, sous forme d'indicateurs caractéristiques permettant de contrôler la réalisation des objectifs et de prendre les mesures adéquates selon une périodicité appropriée et dans un délai limité ». Dans le même ordre d'idées, A. DAYAN (2004, P. 876) le définit comme « un ensemble d'indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destinée au pilotage de leurs activités »

De ces deux définitions, il ressort que le TB est :

-- un instrument de communication orienté vers l'action ;

-- un instrument de diagnostic ;

-- un instrument de pilotage ;

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-- un instrument destiné aux responsables ;

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-- un instrument exprimé en langage opérationnel.

Le TB est confondu au reporting dans la majorité des entreprises. Le reporting se limite à rendre compte des résultats passés. C'est plutôt un outil de contrôle à posteriori des responsabilités déléguées, qu'un support de l'action comme le TB. Le reporting est essentiellement constitué d'indicateurs financiers et s'adresse principalement à la hiérarchie, alors que le tableau de bord s'adressera également aux responsables opérationnels. Le reporting a trois fonctions essentielles:

-- focaliser l'attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux

responsables ;

-- synthétiser des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ; -- vérifier si les objectifs sont atteints et évaluer la performance des responsables.

6. Concepts liés

L'élaboration et le fonctionnement des TB se basent sur quatre concepts : -- objectifs : c'est le but à atteindre. Ils doivent être chiffrés ;

-- variables clés : ce sont les éléments fondamentaux et significatifs sur

lesquels s'appuient la réussite ou l'échec de notre stratégie ;

-- plans d'action : c'est la mise en oeuvre d'actions sur les variables clés ; -- indicateur : c'est l'élément qui met en relation les objectifs, les

variables clés et les plans d'actions. Il doit être facile à interpréter.

Fonctionsdu ta6leau àc. 6ord

Un TB assure généralement les fonctions suivantes :

-- contrôle et comparaison : cet outil permet de contrôler constamment le niveau de réalisation des objectifs. Aussi, il surveille les points clés de gestion et diagnostique les points faibles ;

-- évaluation : le TB pourra aussi servir de base d'évaluation de certains collaborateurs ;

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-- dialogue et communication : le TB est un support d'échanges d'informations entre les subordonnés et la hiérarchie ;

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-- aide à la décision : la mise en exergue de points faibles induit dans un premier temps une analyse des causes et dans un deuxième temps les actions correctives.

La figure 7 ci-dessous résume les fonctions des TB dans notre environnement actuel.

Figure 7 : Les fonctions des tableaux de bord



Source : A. FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, ed 0rganisations, France, 2008. P. 255.

Les attentes des utilisateurs étant différentes d'un niveau hiérarchique à l'autre, les TB doivent nécessairement respecter une logique hiérarchique. C'est elle qui détermine la typologie des TB.

Sous-section II : La typologie des tableaux de bord

52



Certains auteurs catégorisent les TB en les associant aux grandes fonctions de l'entreprise. Le TB général étant la somme des TB associés à chaque fonction. Cette logique est quelque peu erronée car il va se poser un problème de cohérence générale. Certains indicateurs peuvent perdre leur sens lorsqu'ils sont associés à d'autres.

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Une approche récente voudrait que les TB soient de trois (03) types : le TB prospectif, le TB de gestion et le TB opérationnel. Chacun d'eux correspond à un niveau hiérarchique (figure 8):

Figure 8 : La fréquence de TB en fonction du niveau de responsabilité



Source : E. AMMARY, Dossier thématique Q- « Les tableaux de bord », www.qualiteonline.com

I. Le tableau de bord prospectif

Encore appelé Tableau de bord équilibré, Navigateur de SKANDIA ou Balanced Scorecard, le tableau de bord prospectif est une oeuvre de R. KAPLAN et D. NORTON. Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Compte tenu du contexte actuel caractérisé par des changements rapides et à la concurrence exacerbée, ces auteurs proposent de décliner la performance selon 4 axes :

-- l'axe financier : que faut-il apporter aux actionnaires ?

-- l'axe client : que faut-il apporter aux clients ?

-- l'axe processus internes : quels sont nos avantages ?

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-- l'axe apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et l'organisation ?

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Ce TB a pour rôle de faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Ainsi le tableau de bord prospectif, dont la périodicité est pluriannuelle, se propose de :

-- transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels ;

-- communiquer la vision stratégique et les objectifs, en les reliant à la

performance individuelle ;

-- planifier sur le terrain, décliner les objectifs et fixer les enjeux quantitatifs ;

-- gérer la boucle, le feed back ou retour d'expérience, l'apprentissage et l'ajustement stratégique.

II. Le tableau de bord de gestion

P. VOYER (2000, P.39) définit le tableau de bord de gestion comme « une façon de sélectionner et d'agencer les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de "coup d'oeil" accompagné d'un reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail ».

Le tableau de bord de gestion est particulier car il est situé entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Le décideur y trouvera les éléments pour mener les différentes déclinaisons de la stratégie. La vision globale qu'il fournit sur les activités facilite la prise de décisions à court terme.

III. Le tableau de bord opérationnel

Ce type de TB se caractérise par sa courte périodicité (son horizon temps hebdomadaire). Il est utilisé pour le suivi des opérations et des transactions. Il touche généralement le domaine commercial et le domaine industriel.

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En ce qui concerne les opérations commerciales, le TB va contenir des indicateurs permettant de mesurer la performance commerciale. Il va donc intégrer des indicateurs tels que : le délai de traitement des

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commandes clients, le délai de livraisons clients, les ventes en quantité et en valeur.

En ce qui concerne les processus industriels, le TB peut être conçu pour différents niveaux : l'atelier de fabrication, un site de production. Ce TB a très souvent des indicateurs relatifs entre autre aux quantités produites, à la productivité, au rendement des machines, au nombre de panne et à la qualité des processus.

Le déploiement d'un TB, quelque soit son type, requiert l'existence d'un cadre adéquat.

Sous-section III : Le cadre de mise en oeuvre des tableaux de bord

La mise en oeuvre des tableaux de bord soulève a priori trois (03) interrogations : quelles sont les conditions favorables à leur déploiement ? Comment interviendra l'informatique ? Aurons-nous des TB de bonne qualité ?

I. Conditions favorables de l'implantation des tableaux de bord

L'instauration des TB dans une organisation requiert :

-- l'existence d'une politique générale : la politique générale représente les grandes orientations de la firme. C'est elle qui oriente les décideurs dans le choix des stratégies à adopter ;

-- l'existence d'un plan stratégique : CHANDLER²², l'un des géniteurs de la stratégie, considère que « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » ;

-- l'existence d'un plan opérationnel : un plan opérationnel indique les
modalités pratiques de mise en oeuvre de la stratégie à court terme ;

-- l'existence d'un bon système de planification : le système de planification se charge de déterminer une ventilation des objectifs sur une période inférieure à l'année, en tenant compte des contingences

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²² Citée par C. ALAZARD (2004, P.46)

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environnementales. C'est sur la base de ces objectifs que l'on fixera les seuils des indicateurs retenus ;

-- la facilité à recueillir les données nécessaires : les données qui vont alimenter les TB doivent être facilement accessibles ;

-- l'existence de traitements fiables : le mode de traitement des données doit garantir contre les fraudes ou les erreurs dans la manipulation des données. On constate que les utilisateurs sont de plus en plus tournés vers l'usage de l'informatique qui offre une garantie satisfaisante.

II. Usage de l'informatique

L'usage des TIC pour faciliter le fonctionnement des TB est presque inéluctable, puisque le TB est essentiellement un flux d'information.

Le recours à l'informatique intervient dans trois (03) cas possibles : -- La collecte des données : le TB peut tirer ses données des rapports

édités par d'autres systèmes informatisés ;

-- Les programmes d'édition des TB : ce sont des applications qui traitent entièrement les données préalablement collectées et enregistrées dans celles-ci. Ainsi, elles effectuent tous les calculs nécessaires et impriment les tableaux de bord ;

-- L'informatisation intégrale du tableau de bord : cette hypothèse est en fait la synthèse des deux premières. En effet, la collecte de données utilise au départ des supports informatiques et aboutit à l'impression d'un TB. Car le plus souvent, l'utilisateur-concepteur ressaisit les informations qu'il obtient. Une telle manière de procéder rend l'outil indépendant des autres systèmes informatiques.

56



En 1994, F.BUSSON-VILLA réalise une enquête auprès de 94 PME. Il constate que 50% d'entre elles ont recours au tableur comme outil de support de leurs TB. Le tableur a l'avantage d'être : facile à mettre en place, peu onéreux et flexible. De plus, il donne accès à des modes de représentations graphiques et permet à des non-informaticiens d'automatiser leur TB sans difficulté, offrant des informations de qualité.

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III. Qualités d'un bon tableau de bord

C. LARGUIER (2002, P. 284) estime que pour être utile au décideur, le TB doit être :

-- rapidement établi ;

-- synthétique ;

-- adaptable à chaque utilisateur ;

-- facile à utiliser ;

-- cohérent ;

-- pertinent ;

-- évolutif.

SECTION III : UNE DÉMARCHE DE MISE EN OEUVRE DES

TABLEAUX DE BORD

La démarche que nous énoncerons est celle proposée par A. FERNANDEZ (2008). Elle suppose une communication permanente et franche entre les concepteurs et les utilisateurs qui sont tous des acteurs du projet. Ces derniers peuvent être regroupés en trois (03) catégories :

-- le comité de pilotage : il est constitué des membres de l'entreprise. Il

est judicieux que le DG le dirige. C'est lui qui a la responsabilité du

projet. Sa mission est de veiller au bon déroulement du projet ;

-- l'architecte des systèmes /consultant en TB : c'est le maître d'oeuvre. Il

cadre le projet et anime les groupes de projet ;

-- les groupes de projet (ou groupe de travail) : ce sont des groupes

composés d'utilisateurs et d'informaticiens. Ils interviendront

essentiellement lors des deux (02) dernières phases du projet.

57



La méthode GIMSI(c) (Généralisation de l'accès aux Informations décisionnelles en s'appuyant sur une Méthodologie d'inspiration Systémique facilitant l'expression des Individualités de l'entreprise) suggère un processus fait de dix (10) étapes qui peuvent être réunies en trois (03) phases que sont : l'identification, la conception et la mise en oeuvre/ suivi permanent.

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Sous-section I : L'identification

Cette phase nous permet de circonscrire le contexte dans lequel l'entreprise exerce ses activités. Elle se subdivise en deux (02) étapes; à savoir : l'environnement de l'entreprise et l'identification de l'entreprise.

I. L'étape 1 : Environnement de l'entreprise

L'étude de l'environnement de l'entreprise consiste à identifier la firme par rapport à son marché, sa stratégie et son management.

Caractériser l'entreprise vis-à-vis de son marché revient à définir ses produits, sa clientèle, ses fournisseurs (et ses partenaires) et ses concurrents. Ce qui rendra aisée l'appréhension de la stratégie. Cette dernière procède d'une analyse préalable de nos forces et faiblesses, qui débouche sur des choix stratégiques.

En ce qui concerne le management, il faut connaître le type de management appliqué, le mode et le degré de délégation du pouvoir.

II. L'étape 2 : Identification de l'entreprise

Cette étape vise à approfondir notre connaissance de l'organisation afin d'identifier les activités et les processus cibles ; c'est-à-dire ceux qui feront l'objet d'une évaluation de la performance. Il s'agira alors d'examiner l'entreprise en termes de :

-- métiers : une entreprise a généralement six (06) métiers : la conception, l'approvisionnement, la fabrication, la vente, la livraison et le soutien. Chaque métier étant caractérisé par ses processus ;

-- processus : c'est une suite de phénomènes. Compte tenu du nombre important de phénomènes, on se focalisera sur ceux relatifs au projet ;

-- activités : sont les tâches d'un processus. Une fois de plus on

sélectionnera les activités à intégrer au système de performance.

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Cette étape se clôture par la création des groupes de projet. Chacun d'eux regroupe les personnes qui partagent les mêmes objectifs.

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La phase d'identification est traitée par le consultant/architecte. Le comité de pilotage validera la synthèse qui fixe l'objectif du projet.

Sous-section II L:a conception

Après avoir cerné l'entreprise et son environnement, il est maintenant question de concevoir les TB.

I. L'étape 3 : Définition des objectifs

En fonction des processus et des activités, les objectifs globaux seront déclinés en sous-objectifs. Tout sous-objectif, pour une meilleure compréhension, doit être :

-- borné : il faut que l'objectif soit réalisé dans une période bien définie ; -- mesurable : l'objectif doit se traduire en unité mesurable, garantissant ainsi un bon contrôle de la performance ;

-- accessible : les responsables ont les ressources nécessaires pour toucher les objectifs assignés à chacun d'eux ;

-- réaliste : fixer des objectifs sous-entend la définition d'actions pour y parvenir. On dira d'un objectif qu'il est réaliste lorsque ses actions sont claires et évidentes ;

-- fédérateur : le responsable adhère à son objectif ;

-- constructif : l'objectif converge vers l'orientation globale.

Suivant les critères ci-dessus, chaque groupe de projet va formaliser ses objectifs potentiels, avec l'appui du consultant/architecte.

II. L'étape 4 : Construction du tableau de bord

Cette étape vise à concevoir la structure du TB. Cette tâche est sous la responsabilité du consultant/architecte. En considérant le caractère personnel du TB, il guidera chaque utilisateur dans le choix des indicateurs.

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Il n'existe pas de structures prédéfinies de TB. Les acteurs veilleront donc à ce que :

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-- les informations soient accessibles : lorsqu'un signal est reçu d'un indicateur, il est parfois nécessaire de voir le détail des informations qui l'ont construit. Il est impératif que le décideur ait les droits d'accès à ces informations de base pour éviter toute frustration ;

-- le TB reste en cohérence avec les objectifs : cette cohérence sera assurée si nous avons bien effectué la définition des objectifs ;

-- les indicateurs du TB soient cohérents : les informations visualisées
dans un TB ne doivent pas engendrer des comportements opposés ;

-- les modalités de révision du TB soient claires : l'évolution du système va obligatoirement entraîner une révision des TB. Mais on ne doit non plus réviser fréquemment nos objectifs. Les principales raisons de révision sont : le changement d'objectifs, l'inadéquation des indicateurs et le souhait de passer à d'autres indicateurs.

En règle générale, un bon TB aura 7 (#177; 2) indicateurs. En référence aux travaux de G. MILLER²³, un Homme ne peut saisir plus de 7 (#177; 2) informations à la fois.

La démarche du choix des indicateurs est explicitée à l'étape 5.

III. L'étape 5 : Choix des indicateurs

La construction d'un TB requiert une sélection d'indicateurs pertinents. Pour ce faire, chacun d'eux doit remplir les critères suivants : -- l'indicateur doit être utilisable en temps réel : la valeur le l'information

varie en fonction du temps. Les indicateurs doivent être actualisés en

temps opportun ;

-- l'indicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs ;

-- l'indicateur doit induire l'action : le TB ne sert pas à faire des constats

a postériori. Il guide les utilisateurs dans la prise de décision ;

-- l'indicateur doit être constructible : l'indicateur doit être déterminable; -- l'indicateur doit pouvoir être présenté sur le poste de travail : il est

question de voir sous quelles formes va apparaître l'indicateur.

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²³ Cité par A. FERNANDEZ (2008, P.256)

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IV. L'étape 6 : Collecte des informations

Toutes les informations ne peuvent pas servir à la détermination des indicateurs. Les critères qu'elles doivent remplir sont les suivants :

-- l'accessibilité technique : l'information n'aura d'intérêts que si elle est

facilement accessible au sein de l'organisation ;

-- la disponibilité politique : la compétition au sein de l'entreprise fait que certains collaborateurs dissimulent des informations ;

-- le coût : obtenir l'information nécessite la mobilisation de certaines infrastructures. Ce qui engendre des coûts ;

-- la pérennité : une information a une durée de vie qui varie en fonction du contexte. Elle est donc susceptible de disparaître ;

-- le degré de confiance : l'information doit être fiable ;

-- la simplicité : la construction de l'indicateur grâce à cette information doit se faire en suivant des règles simples.

V. L'étape 7 : Système de tableau de bord

Cette étape vise à vérifier la cohérence générale entre les différents TB conçus d'une part et entre ces TB et la performance globale d'autre part.

Cette étape se déroule concomitamment aux étapes 4, 5 et 6. Elle est placée sous la responsabilité du consultant/architecte. Le groupe de pilotage doit prendre part aux travaux afin de s'assurer que le projet cadre toujours avec ce qui était prévu.

A l'issue de l'étape, il est possible de définir les spécifications fonctionnelles et techniques qui nous guideront dans le choix du progiciel.

Sous-section III L:a mise en oeuvre et le suivi permanent

61



La conception étant réalisée, le souci est d'implanter les tableaux de bord ; et surtout d'en assurer le suivi. Cette dernière phase va donc se décliner en trois (03) étapes : le choix du progiciel, l'intégration et l'audit.

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I. L'étape 8 : Choix du progiciel

Le marché propose une large gamme de produits qui tient compte des exigences des entreprises en termes de collecte, de traitement et d'exploitation des informations. Ces offres peuvent être regroupées en sept (07) catégories (tableau 3).

Tableau 3 : Les catégories de logiciels

1	Reporting et Query	A usage de rapport et de compte rendu	Crystal Report Cognos Impromptu Crystal Query...
2	Tableurs	Analyse personnelle	Microsoft Excel
3	Analyse	Utilise une base multidimensionnelle OLAP24, l'usage est « universel »	Cognos Powerplay, Business Object....
4	Portail WEB	Standardisation et règlementation de l'accès à l'information en Intranet	Brio Technologie, Computer Associate (anciennement Sterling Software),Hummingbird
5	Outils de tableaux de bord généralistes	Pour construire les tableaux, présentation des indicateurs clés	Pilot software, Crystal décision holos...
6	Outils Métiers et verticaux	Répondent à un besoin métier ou sectoriel : finance, gestion de magasins...	Hyperion, Comshare, Pilot software...
7	Outils fonctionnels	Répondent à un besoin fonctionnel ou organisationnel : ABC ou Balanced Scorecard...	Oracle, Cognos, Crystal decision application...

Source : A. FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, ed 0rganisations, France, 2008. P. 376.

Pour déployer une solution, deux (02) éléments vont déterminer le choix de l'entreprise :

-- le prix : le coût d'acquisition de ces logiciels est relativement élevé.

Comme vous pouvez le constater le moins coûteux Microsoft Excel ;
-- la technologie : le déploiement de certaines solutions nécessite

l'existence d'internet ou d'intranet.

II. L'étape 9 : Intégration et le déploiement de la solution

Lors de cette étape, l'objectif est de paramétrer le logiciel afin d'incorporer les exigences relatives à notre organisation. Dans l'hypothèse où l'entreprise décide de faire un programme sur mesure, c'est lors de cette étape que le développement se fera.

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²⁴ On-Line Analytical Processing

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Quelque soit l'option choisie, il va s'en suivre :

-- l'intégration des données ou des informations existantes ;

-- la sécurisation du système : accès, sauvegarde, modalités de diffusion; -- la formation des utilisateurs ;

-- la redéfinition des responsabilités de tout un chacun.

Cette étape qui fait intervenir tous les acteurs se termine par les tests et le démarrage effectif de l'application. Le tout sera accompagné de la documentation conséquente.

III. L'étape 10 : Audit du système

L'entreprise est destinée à évoluer. Par conséquent, il est fort probable que les besoins des utilisateurs changent.

Nous devons nous assurer que les TB répondent toujours à leurs exigences par un audit du système de TB. C'est une procédure à quatre (04) niveaux :

-- l'identification des axes d'amélioration ;

-- l'interview et la collecte des avis ;

-- l'analyse des résultats ;

-- la définition des actions d'amélioration.

Ce chapitre était consacré à la mise en oeuvre d'un instrument de mesure de la performance. Aussi, nous montrons de quelle manière les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) sont susceptibles de contribuer à la mise en oeuvre d'un système de tableau de bord.



Chapitre III: Le cadre d'étude : EXPRESS AGR0 Erreur! Signet non défini.
Section I: L'aperçu général sur EXPRESS AGR0 66

Section II : La présentation et l'évaluation du projet Erreur! Signet non défini. Section III: Les indicateurs de la performance choisis 81

Chapitre IV : La comptabilité informatisée et les indicateurs de la performance 87

Section I: L'intégration et l'informatisation de la comptabilité Erreur! Signet non défini.

Section II : L'implantation des tableaux de bord 100

Section III: L'évaluation et les projections futures Erreur ! Signet non défini.

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Ce chapitre a pour objectif de baliser la mise en oeuvre de notre système d'information de gestion. Il va tenir lieu d'étude préalable à notre projet d'implantation.

Après avoir fait une présentation de l'entreprise, nous allons circonscrire l'étendue du projet. Enfin, nous définirons les indicateurs de la performance qui interviendront dans la construction des tableaux de bord.

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SECTION I : L'APERCU GÉNÉRAL SUR EXPRESS AGRO

Un aperçu général d'EXPRESS AGRO (EA) va consister à présenter tour à tour la genèse d'EA, sa structure et son service administratif.

Sous-section I : L'historique et les activités I. L'historique

L'idée de créer l'entreprise EXPRESS AGRO (EA) naît d'une histoire insolite. Après avoir passé sept ans en UKRAINE sans avoir mangé de la sauce d'arachide, le promoteur, Thierry NYAMEN, Docteur²⁵ en mécanisation agricole, demande à sa mère de lui faire parvenir de la pâte d'arachide. Un de ses camarades de passage au CAMEROUN a bien voulu lui faire la commission, mais n'a pas pu car les arachides n'ont pas été écrasées faute d'électricité.

Dans sa déception, il lui vient l'idée de concevoir une machine permettant de fabriquer de la poudre d'arachide et de l'huile d'arachide première pression à froid. Dès son retour au CAMEROUN, il monte une petite unité de production. Il commercialise de la poudre d'arachide. Le produit n'est pas très rentable. C'est alors qu'il conçoit une bouillie en sachet à base de soja et d'arachide. Elle est approuvée par le centre pasteur (Annexe 1) en décembre 1999 et sera commercialisée sous la marque déposée TANTY®.

EA voit officiellement le jour en Mars 2000. Deux (02) ans après, EA sort 2^e sur le plan national lors des journées technologiques. En 2003, le concept d'EA fait partie des projets nominés au salon de création d'entreprises et reçoit la palme d'or du meilleur projet dans le domaine agro alimentaire. C'est un tournant décisif dans le développement des affaires de l'entreprise puisqu'elle recevra un important soutien financier. C'est le début d'une ascension fulgurante.

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²⁵ Diplômé de l'Université d'Etat de Technique d'Agriculture de KARHKOV

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II. Les activités

EXPRESS AGRO (EA) a deux principales activités que sont la production et la commercialisation de produits agro-alimentaires.

a. & production des biens

L'unité de production située à Yaoundé utilise plusieurs matières premières à savoir : le soja, le maïs, l'arachide et du poisson séché.

En output, les produits offerts sont variés et peuvent être regroupés en trois (03) catégories :

-- les huiles : c'est de l'huile vierge d'arachide première pression à froid. Elle est adaptée pour les cuissons et assaisonnements des personnes suivant un régime alimentaire particulier ;

-- les farines :

m la farine de soja TANTY (100g): 100% soja, pour enrichir les sauces, légumes, pâtisseries, omelettes, bouillies ... ;

m la chapelure TANTY : pour gratiner et paner toutes les fritures ; -- les bouillies :

m TANTY nature (100g et 50g): composée notamment du maïs et du soja, facilite la digestion ;

m TANTY arachide (100g) : principalement constituée de maïs, de soja, et d'arachides. Il développe les muscles ;

m TANTY poisson (100g) : composée notamment du maïs, soja, poisson. Il fortifie les os ;

m TANTY parfumé (100g) : principalement constituée de maïs, soja, cocktail de fruits. Il stimule l'appétit ;

m TANTY REINE (80g) : formule enrichie de TANTY nature. A ces produits s'ajoutent les déchets appelés tourteaux destinés aux éleveurs et aux agriculteurs.

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Les Annexes 2 et 3 illustrent respectivement le schéma de production de l'huile et celui des bouillies qui seront commercialisées.

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6. fa commerciafisation

EXPRESS AGRO (EA) dispose d'une équipe de commerciaux qui approvisionnent les marchés des capitales (Yaoundé et Douala), ainsi que les marchés des villes environnantes. Cette équipe dessert aussi bien les grandes surfaces que les petites échoppes. Les clients sont regroupés par zones. Chaque intervention sur le terrain des commerciaux se fait suivant un programme de travail (Annexe 4). Pour uniformiser les prix, ils sont guidés par la grille de prix (Annexe 5).

Il arrive parfois que les commerciaux vendent directement les produits aux consommateurs.

Pour la vulgarisation des produits, EXPRESS AGRO (EA) effectue périodiquement des séances de dégustation - « opérations commandos » - dans les marchés. Ces séances sont accompagnées de ventes directes aux consommateurs à des prix promotionnels.

Pour soutenir ses deux (02) activités, EXPRESS AGRO (EA) a comme activités supports l'administration et la logistique.

Sous-section II : La structure et la politique générale

EXPRESS AGRO (EA) est une jeune PME dont le siège social est situé à Yaoundé. Elle déploie ses activités sous la forme d'un GIC (Groupement d'Initiative Commune). Elle réalise un CA de 72 millions de FCFA, avec un effectif d'environ 30 salariés. Sa fiche signalétique est présentée en Annexe 6.

I. L'organisation

68



L'organigramme officiel d'EXPRESS AGRO (EA) (Annexe 7), montre l'existence d'une hiérarchie linéaire. Le pouvoir de décision est reparti entre les deux niveaux hiérarchiques que sont la Direction et les services. Cette structure fait apparaître un poste de conseil (un conseiller technique auprès du Directeur général), ce qui nous amène à conclure qu'EA a une structure organisationnelle de type Staff & line basée sur une structure simple. Aussi, nous pouvons dire que le DG supervise

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toutes les activités de la structure. Tandis que la personne responsable de la gestion coordonne les activités du service commercial et du service technique. L'Annexe 8 récapitule les obligations relatives à chaque poste.

Dans la pratique cependant, Il n'existe pas une réelle délégation de pouvoir. Le DG, en plus de ses fonctions propres, s'occupe des achats importants et de la production. En outre, il donne les orientations et gère lui-même le service commercial. Par ailleurs, l'extension de son marché est à l'origine de la création du poste de gestionnaire des stocks. On obtient dès lors un organigramme plus proche de la réalité illustré en Annexe 9.

Sur le plan géographique, EA est structurée comme suit : -- une usine située à Yaoundé au quartier dit « Anguissa » ;

-- une Direction située à Yaoundé au marché du Mfoundi (près du supermarché Rayon des Economies). Ces locaux abritent le service administratif et le service commercial. Ils tiennent aussi lieu de magasin pour une partie des produits finis. ;

-- des représentations à Bafoussam, Baganté, Douala, et Ebolowa. EXPRESS AGRO envisage d'ouvrir une autre dans les prochains mois à Bamenda.

II. La politique générale

Les stratégies mises en oeuvre par EA ont pour but ultime d'être leader du marché des bouillies de soja dans toute l'Afrique noire. Son slogan est « grâce à vous nous sommes N°1 ».

Les missions d'EA sont principalement d'ordre social ; il s'agit de : -- créer, innover pour proposer des solutions concrètes à la malnutrition en Afrique centrale ;

-- apporter son savoir-faire pour transformer avec un soin particulier tous les produits agricoles locaux sans produits chimiques et surtout les commercialiser à bon prix ;

-- valoriser le « made in Cameroon » ;

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-- lutter contre le chômage et la pauvreté ;

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-- assurer le succès de la qualité des produits TANTY® ;

-- assurer la sécurité alimentaire des familles africaines au revenu bas.

Depuis son lancement il y a huit (08) ans, les activités ont connu une forte croissance. L'entreprise propose près de dix (10) produits différents sur le marché. Cette croissance est le fruit de beaucoup d'efforts ; mais EXPRESS AGRO (EA) a du mal à maîtriser sa croissance.

Bien que les produits proposés soient nouveaux, il existe des concurrents. EA va se différencier de ses concurrents en proposant un produit de meilleure qualité. Par ailleurs, EA va intensifier les campagnes publicitaires et assurer une présence permanente des produits dans les différents marchés. Pour augmenter sa part de marché, EA touche les marchés reculés des capitales.

EA adopte une stratégie qui vise à se rapprocher de ses clients (et de ses consommateurs) et être plus compétitif. Soit :

-- une amélioration de l'image et de la qualité des produits ;

-- un élargissement de l'offre en produits ;

-- une amélioration du système de gestion ;

-- une amélioration du service à la clientèle ;

-- un rajustement des prix et une détermination précise du coût de revient.

Les actions à mener s'effectueront suivant trois (03) directions : 0 maîtrise de la qualité des produits ;

O viabilisation du système administratif ;



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O développement du marketing.

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Sous-section III : Le fonctionnement et la

tenue de la comptabilité

I. L'organisation de la comptabilité

La comptabilité dépend du service administratif qui est sous l'autorité directe du DG. Ce service fonctionne avec deux (02) personnes (gestionnaire et secrétaire) et se charge généralement de :

-- la réception, du traitement et de l'émission des courriers ;

-- l'achat du matériel et des fournitures, ainsi que de leur gestion ;

-- l'enregistrement des ventes, des recettes et des dépenses journalières ; -- la gestion du personnel notamment la paie et leur évaluation ;

-- la détention et de la gestion de la trésorerie ;

-- la situation financière de l'entreprise ;

-- la fiscalité de l'entreprise.

L'annexe 8 précise les obligations inhérentes à ces personnes.

II. Les méthodes utilisées

La comptabilité est tenue sous la forme de recettes/dépenses. La gestionnaire tient un cahier sur lequel est tracé un tableau (configuration Annexe 10) qui lui permet de noter tous les mouvements de caisse. Les enregistrements journaliers effectués sont par la suite reportés dans une feuille de calcul Excel (Annexe 11).

NB : la majorité des achats se font au comptant.

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Parallèlement, la gestionnaire collecte les informations relatives aux ventes et aux stocks.

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a. Ces ventes

A la fin de la journée, chaque commercial doit fournir les informations relatives à ses ventes. Pour ce faire, chacun d'eux remplit deux tableaux tracés (Annexe 12) dans un cahier format A4. Une ligne d'un tableau correspond aux informations sur un client pour une journée. Nous précisons que le tableau 2 de cette annexe liste tous les produits avec les différents conditionnements.

Nous avons remarqué que ces tableaux présentaient des redondances et étaient fastidieux à remplir.

Ces informations seront reprises dans un fichier Excel. Une feuille du fichier enregistre les informations issues du cahier d'un commercial.

C'est sur la base de ce fichier que la gestionnaire déterminait journellement le stock théorique de produits finis.

Pour confectionner ses rapports, la gestionnaire actualise les informations du fichier Excel « Etat de livraison » dont les feuilles sont regroupées en trois (03) catégories :

-- les feuilles clients : un client est associé à une feuille qui donne pour chaque date le nom du livreur, le montant des ventes à crédit, le recouvrement et le solde de son compte (Annexe 13) ;

-- les feuilles livreurs : tout livreur aura aussi une feuille configurée de la même manière que celle de l'annexe 13 ;

-- deux (02) feuilles récapitulatives : la première va détailler l'ensemble des mouvements clients avec un solde progressif global (Annexe 14). La seconde quant à elle va présenter toutes les créances en les classant par ordre d'importance (Annexe 15).

6. Ces stocks de produits inis

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Le magasin du siège n'est pas très grand. C'est pourquoi la veille, chaque commercial estime et porte les quantités de produits nécessaires sur une fiche de sortie de produits (Annexe 16).

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NB: les autres colonnes de la fiche seront complétées par le commercial à la fin de la journée. Il y marquera respectivement les quantités vendues, les quantités retournées, les emballages vides²⁶, les avaries et le CA par produit.

La responsable des stocks cumule les besoins des commerciaux. En fonction du stock actuel et du stock de sécurité, elle passe une commande à la production par un appel téléphonique.

Le lendemain, le logisticien rapporte les produits, avec la liste des produits demandés. La responsable des stocks vérifie les produits. Sur la base des fiches individuelles, elle sert les commerciaux.

Par la suite, elle portera les entrées de produits dans les cahiers de stock (Annexe 17). En effet, chaque produit a un cahier de stock qui répertorie ses mouvements. A la fin de la journée, elle met à jour ses cahiers de stock (Annexe 17) en inscrivant les informations relatives aux sorties, aux emballages vides, aux avaries, au stock théorique et au stock physique.

Etant entendu que la gestionnaire détermine aussi un stock théorique par produit, un rapprochement avec celui des cahiers de stock laisse fréquemment apparaître des écarts significatifs. Ce qui induisait des inventaires physiques très souvent.

SECTION II : LA PRÉSENTATION ET L'ÉVALUATION DU PROJET

L'objectif de cette section est de cadrer notre projet en délimitant son étendue.

Sous-seetion I : La présentation du projet

La présentation du projet va consister premièrement à désigner les acteurs du projet, et deuxièmement à répertorier les objectifs assignés au projet.

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²⁶ Ce sont des sachets offerts gratuitement aux clients en échange de sachets vides fournis

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I.



Les acteurs du projet

Les acteurs du projet seront rassemblés au sein d'un groupe de travail dirigé par le DG. Ce groupe comptera parmi ses membres : le responsable du service commercial, la secrétaire et la gestionnaire.

Compte tenu du fait qu'EA n'a pas de savoir-faire en matière de SI, elle a fait appel à un consultant extérieur : CREATIV CONSULT (Junior entreprise de l'Université Catholique d'Afrique Centrale).

II. Les objectifs visés

Le système de gestion actuel d'EA est un système manuel bien que les traitements automatiques soient faits à l'aide du logiciel Microsoft Excel. Les employés n'utilisent pas le logiciel de gestion Sage Saari, bien qu'il soit installé. En ce qui concerne les rapports périodiques, ils sont soit imprimés soit remis au DG sur une clé USB.

Des interviews ont été menés auprès du DG et du personnel du siège. Il en ressort les attentes suivantes :

O à court terme :

-- rendre le processus de production efficient ;

-- réduire les délais de traitement des opérations de ventes afin de limiter les heures supplémentaires ;

-- réduire les délais de productions des rapports ;

-- réduire les erreurs et les omissions ;

-- avoir les statistiques et les tendances du CA par produit ; -- avoir les statistiques du CA par commercial et par zone ;

-- avoir les statistiques sur les emballages vides et les avaries ; -- avoir les statistiques sur les consommations ;

-- pouvoir consulter des informations en temps réel ;

-- mettre en place un système comptable.

O à moyen terme :

-- transformer l'entreprise en SARL ;

-- maîtriser l'information comptable ;

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-- concevoir un programme de calcul des salaires ;

-- concevoir un programme de calcul des amortissements. O à long terme :

-- automatiser la gestion des stocks ;

-- déterminer le coût de revient des produits ;

-- commercialiser des produits via un site Web ;

-- mettre en place un système d'analyse financière.

Cette synthèse nous permet de voir que les sollicitations sont essentiellement relatives à l'obtention de la bonne information pour une prise de décision de qualité ; soit une meilleure gestion.

Sous-seetion II : L'évaluation du projet

Un SIG est susceptible de répondre aux attentes d'EA ; mais tout dépendra des ressources qu'elle mobilisera à cette fin.

I. L'évaluation technique

Le service administratif dispose de deux (02) ordinateurs, dont un (01) ordinateur portable. Les caractéristiques sont les suivantes :

Tableau 4 : Les caractéristiques des ordinateurs

ELEMENTS	Ordinateur portable (1)	Ordinateurs de bureau (2)
Marque	FUJITSU SIEMENS	DELL
Ecran	15"	17" (l'un a un protège-écran)
Lecteur	Graveur CD/lecteur DVD	Lecteur CD
Processeur	PENTIUM IV	PENTIUM II
Mémoire vive	512 Mo	128 Mo
Disque dur	40 Go	10 Go
Logiciels de base	Microsoft OFFICE 2003	Microsoft OFFICE 2003
Logiciel professionnel	Comptabilité 100 version 6.1	Comptabilité 100 version 6.1

Source : Auteur.

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Les impressions sont faites à partir d'une imprimante laser noir et blanc de marque HP.

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De plus tous ces ordinateurs sont reliés par le biais d'une connexion internet. Ainsi, le DG a accès à tous les ordinateurs depuis son bureau.

Pour un projet d'une telle envergure, il sera nécessaire que les ordinateurs de bureau aient de meilleures performances, notamment en terme de processeur et d'espace mémoire. En fonction de l'ampleur du système, nous préconiserons l'achat d'un serveur. Aussi, il est essentiel de se doter d'un antivirus puissant.

II. L'évaluation humaine et financière

Comme le présente l'organigramme, EXPRESS AGRO (EA) n'a pas de service informatique. C'est la raison pour laquelle EA reçoit l'appui technique de FUTUREX pour la maintenance du matériel.

Le personnel n'est pas formé à l'utilisation de Sage Saari. Par conséquent, le logiciel Comptabilité 100 n'est pas utilisé pour la gestion. Il faudra former les utilisateurs aux fonctionnalités de base.

A cet effet, Nous pouvons envisager la création d'une cellule informatique de trois personnes (dont un chef) qui va gérer le SIG.

En ce qui concerne l'aspect financier nous n'avons pu obtenir aucun budget d'EA. Ceci nous pousse à penser qu'EA est probablement très limitée en matière de ressources financières. De plus, une lecture du cahier de charges de CREATIV CONSULT nous montre que leurs interventions ne seront pas très approfondies.

Sous-section III : Les options possibles I. Le choix du système

A la base, EA a le choix entre modifier le système existant, élaborer un système sur mesure ou acquérir un progiciel.

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Modifier le système existant sous-entendrait améliorer les applications développées sous Excel. Etant donné que le système est de très loin dépassé, une amélioration ne pourrait consister qu'à un

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développement d'applications sous Visual Basic Application. Mais, EA court le risque de voir son système devenir désuet après quelques mois car le volume de données à gérer par une telle application est très limité.

Elaborer un système sur mesure est l'hypothèse la plus onéreuse. Elle serait par conséquent difficile à envisager pour EA.

Par élimination, EA ne peut qu'opter pour l'achat d'un système standard. Ceci reviendrait à acquérir un progiciel.

Nous présenterons quelques offres du marché uniquement pour les logiciels ayant une version française.

II. Le choix du progiciel

En termes de progiciels, nous étudierons deux (02) offres : CIEL et Sage SAARI car ils sont compatibles à notre environnement.

a. Le progiciel-CIEL

Ce progiciel a plusieurs modules. Pour notre étude, nous ne présenterons que ceux relatifs à la gestion comptable et commerciale.

L. Le oMuLe Me gestLotA, coptabLe

A partir de 299 euros hors taxes (en fonction du nombre de postes) - soit 195845 FCFA - le logiciel Ciel Compta 2007 requiert les configurations minimales suivantes : Windows 2000, XP - processeur 500 Mhz (700 Mhz conseillé) avec 256 Mo de Ram - lecteur de CD-Rom ou de DVD-Rom - imprimante laser ou jet d'encre - carte graphique et moniteur ayant une résolution minimum de 1024x768 (65636 couleurs minimum ou 16 bits). L'utilisation des fonctionnalités Internet nécessite Internet Explorer 6.0 (minimum) ou Internet Explorer 7.0, une connexion Internet et un logiciel de messagerie compatible MAPI (Outlook recommandé). Ce logiciel très flexible permet notamment de :

- choisir parmi les modèles de plans comptables celui qui est adaptable votre activité : BTP, hôtellerie, etc. ;

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- passer automatiquement les écritures comptables à l'aide de nombreux assistants et des modèles d'écritures ;

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-- obtenir en un clic un tableau de bord complet avec le bénéfice du

mois, les clients en retard de règlements, les charges à payer ;

-- obtenir automatiquement le bilan et le compte de résultat de même

que tous les autres livres comptables obligatoires ;

-- pointer vos comptes en quelques clics afin de comparer facilement votre comptabilité avec les prélèvements de la banque ;

-- simplifier les échanges avec l'expert comptable.

ii. Le vodu.Le de g estiotA, commerciciLe

A partir de 395 euros hors taxes (soit 258725 FCFA) en fonction du nombre de postes, Ciel Gescom 2007 nécessite la même configuration matérielle que celle de CIEL Compta. Les fonctionnalités offertes par le logiciel de gestion commerciale CIEL 2007 sont entre autres :

-- des devis/pro-forma, factures d'acompte, commandes, bons de livraison, factures et avoirs, avec modèles de documents prêts à l'emploi ;

-- la gestion des taxes ;

-- la gestion des clients et des fournisseurs ;

-- l'analyseur commercial des ventes et des achats ;

-- des tableaux de bord et graphiques ;

-- la gestion des stocks et des achats : seuils d'alerte, stock

minimum, réapprovisionnements, reliquats de commandes ;

-- le transfert des factures, règlements et avoirs dans Ciel Compta ;

-- des informations instantanées sur les clients avec la possibilité de leur

envoyez des documents par e-mail en un clic;

-- des états sur la marge réalisée sur chaque devis, sur chaque produit ; -- des conseils et les astuces pour bien gérer votre entreprise.

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Le progiciel CIEL a une bonne interface utilisateur et peut être configuré pour un grand nombre d'entreprises. Ces logiciels proposent une gamme très variée de produits informatifs.

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6. Le progiciel - Sage Smn

En tant que Progiciel de Gestion Intégrée (PGI), Sage Saari dispose de plusieurs modules : la gestion comptable, la gestion commerciale, la paie, les immobilisations et les moyens de paiements. Nous ne nous intéresserons qu'à deux (02) de ses modules : la gestion comptable et la gestion commerciale en version 10.

L. La gestLoin, comptabLe

La gestion comptable se fait à l'aide du logiciel COMPTABILITE 100. Son prix varie en fonction des distributeurs ; sur www.achetermoins-cher.com, l'offre est à 7.535 euros TTC (environ 4.935.425 FCFA) pour 10 postes, prix n'incluant pas la mise en service du logiciel.

Sage Comptabilité est un progiciel destiné à la réalisation d'opérations comptables telles que :

-- la création d'un plan comptable ;

-- la gestion de la comptabilité générale ;

-- la gestion de la comptabilité tiers ;

-- la gestion des devises ;

-- la gestion de la comptabilité analytique ;

-- la gestion budgétaire ;

-- le transfert de données vers d'autres logiciels et la communication client/expert comptable ;

-- l'édition des états comptables ;

Ce programme est disponible pour les ordinateurs équipés du programme Microsoft Windows (95, 98, Me, 2000, XP, NT ou 2003). De plus sous Windows, COMPTABILITE 100 est décliné en plusieurs versions : 100, 100 Pack et 100 Pack Plus.

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Le programme peut être utilisé en réseau avec une configuration client/serveur. Par ailleurs, il est possible de synchroniser les écritures entre un client équipé COMPTABILITE 100 et son expert-comptable utilisant une application Sage ou Sage COALA. Cette synchronisation gère notamment l'ajout, la suppression et la modification des écritures

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comptables, les ventilations analytiques ainsi que les éléments de structure (comptes généraux, comptes tiers, codes journaux, etc.). Elle intègre également une gestion des conflits en cas de modifications simultanées des données par les deux intervenants. La synchronisation utilise un fichier au format XML standard Sage qui peut être transmis sous forme de fichier magnétique ou par messagerie.

Dans le cas où l'utilisateur possède simultanément la comptabilité et la gestion commerciale, il peut lier ses deux (02) fichiers.

ii. La gestiovt commerciaLe

Ce module se sert du logiciel GESCOM 100 dont le prix dépend du distributeur. www.acheter-moins-cher.com fait une offre à 7.745 euros TTC (environ 5.072.975 FCFA) pour 10 postes, prix n'incluant pas la mise en service du logiciel.

Ce programme fonctionne sur tout micro-ordinateur utilisant le système d'exploitation Microsoft Windows (95, 98, 2000, NT4, Me, XP ou 2003). La configuration matérielle recommandée est constituée d'un micro-ordinateur équipé au minimum d'un microprocesseur Pentium cadencé à 75 MHz et d'une mémoire vive répondant aux préconisations de Microsoft pour un bon fonctionnement des programmes. La capacité des disques durs dépend des volumes d'informations à gérer et des applications installées.

GESCOM 100 est un progiciel permettant entre autre la réalisation des opérations de gestion commerciale comme :

-- la gestion des familles d'articles, des articles et des nomenclatures ; -- la gestion des fiches et des règlements clients et fournisseurs ;

-- la gestion des achats, des ventes et des stocks ;

-- l'édition des commandes, bons de livraison, factures et autres documents clients, fournisseurs et stocks ;

-- l'édition des statistiques ;

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GESCOM 100 se décline en trois (03) versions sous Windows : la version 100 de base (ne gère que les ventes), la version 100 Pack (intègre

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en plus un volet achat) et la version 100 Pack Plus (encore plus complète).

Ce programme propose aussi une configuration en réseau client/ serveur.

SECTION III : LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE CHOISIS

Cette section vise à définir l'orientation de nos tableaux de bord.

Sous-section I : Le système de tableaux de bord

Préalablement à la conception des nouveaux TB, il est nécessaire d'avoir un aperçu sur ceux existants.

I. Le système actuel

Durant notre stage, nous avons pris connaissance du fonctionnement d'EA. De manière hebdomadaire, le DG reçoit deux (02) tableaux de bord. L'un venant du responsable commercial et l'autre de la responsable administrative. Le TB transmis par cette dernière est une feuille de calcul Excel qui retrace pour chaque journée et pour chaque commercial les informations suivantes :

-- les détails du CA et des quantités correspondantes par produit ; -- le total du CA et des quantités en kilogramme ;

-- le montant des ventes à crédit et des paiements au comptant; -- le montant des recouvrements ;

-- le montant des dépenses correspondantes.

Le bas du tableau donne un récapitulatif par semaine et par mois. Ainsi, les informations d'une semaine sont sur environ 1700 cellules.

Ce TB n'est pas très différent de celui du responsable commercial, en ce sens qu'il intègre en plus les objectifs de chaque commercial.

II. La conception du tableau de bord

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Le système de TB à implanter rentre dans le cadre d'une prise de décision structurée. Toutes les décisions sont prises par le DG ; il est

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donc le principal utilisateur des TB. Ses attentes sont principalement orientées vers le domaine commercial. Les indicateurs seront en grande partie relatifs au CA et aux quantités vendues.

Afin d'avoir une vue globale sur l'entreprise, il est essentiel que les TB prennent en considération d'autres éléments tels que les temps d'usinage, la valeur de l'entreprise et le coût de la matière première.

Sous-section II : Le choix des indicateurs

Le choix des indicateurs est fait par le DG, en fonction de ses sollicitations en matière d'informations. Nous l'assisterons dans la définition et la formalisation des indicateurs.

I. La forme des indicateurs

Les indicateurs seront essentiellement présentés sous forme de graphiques. Les types de graphique seront :

-- les diagrammes à bande : ils seront utilisés pour les comparaisons entre les résultats et les objectifs ;

-- les diagrammes en secteur : ils illustreront la contribution d'une variable à un résultat global ;

-- les courbes de tendances : elles vont visualiser le comportement d'une variable suivant une périodicité donnée.

Les graphiques faisant intervenir les produits vendus doivent tenir compte de leur couleur d'affectation pour faciliter les interprétations. Aussi, ces graphiques doivent instantanément être mis à jour et avoir des critères d'affichage.

II. La définition des indicateurs

Dans ce paragraphe, nous ne citerons que quelques uns des indicateurs mis en oeuvre pour le pilotage de la performance d'EA.

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Le décideur a surtout opté pour des indicateurs de résultat ou de progression. Ces derniers seront organisés en indicateurs d'alerte et en indicateurs d'équilibration.

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a. Les indicateurs d~a~erte

Comme indicateurs d'alerte, nous avons : les sorties gratuites, les règlements clients et les prix des matières premières.

i. Les sorties gratuites Pour vulgariser son produit, EA effectue des distributions gratuites

de produits. Ces distributions sont de trois (03) ordres :

-- les emballages vides : ce sont des sachets offerts au client en contrepartie d'emballages vides de sachets de bouillies ;

-- les dotations du personnel : ce sont des produits offerts mensuellement au personnel de l'entreprise ;

-- les promotions faites par le DG ou le responsable commercial : ce sont des produits offerts aux clients soit pour qu'ils les découvrent, soit pour les encourager à les consommer.

L'indicateur est la quantité distribuée par type de promotion et par famille de produits, avec la possibilité d'avoir les quantités par produits.

Sa périodicité hebdomadaire ou mensuelle dépendra de la périodicité de validité du seuil d'alerte.

ii. Les règl,ewevtts cl,ievtts Le DG estime que pour sa gestion, les règlements des clients

doivent représenter au moins 80% de son chiffre d'affaire.

L'indicateur choisi est le montant des règlements clients mensuels. Aussi, le décideur pourra visualiser son évolution d'un mois à l'autre. Pour être significatif, sa périodicité sera d'au moins un mois.

iii. Les prix Mes wortières prewières Le DG surveille permanemment les fluctuations des prix des

matières premières. Le but étant de prendre les bonnes décisions d'achats futurs, compte tenu du programme de production. Aussi il pourra facilement localiser les périodes de baisse des prix.

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L'indicateur choisi est le prix unitaire et sa périodicité sera d'au moins trois (03) mois.

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6. Les indicateurs déquili6ration

Les indicateurs d'équilibration retenus sont relatifs aux quantités produites, aux quantités vendues et aux CA.

L. Les qua vttLtés prootuLtes

L'usine fabrique les produits suivant un rythme précis. Le décideur

a besoin de connaître l'évolution des quantités produites dans le temps. Aussi, il pourra prendre les décisions qui s'imposent en cas de sous production ou de surproduction. Une analyse sur une période relativement longue l'aidera probablement à anticiper sur certains problèmes.

En fonction du besoin, la période peut être hebdomadaire, mensuelle ou plus grande.

LL. Les quavttLtés vevtott,tes

Le DG fait un rapprochement entre les objectifs et les réalisations

des ventes en quantité pour chaque produit. De plus, il doit pouvoir consulter le CA de chaque produit. A cet effet nous aurons recours aux courbes de tendance. De cette manière, si à une certaine échéance les objectifs ne sont pas atteints, le décideur a un peu de temps pour prendre les mesures correctives qui s'imposent.

Cet indicateur peut être mis à jour chaque semaine ou après deux (02) semaines.

LLL. Les vevttes evt CA

L'analyse porte sur les CA réalisés par les commerciaux. Dans un

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premier temps, il est question de connaître le niveau de réalisation des objectifs de chaque commercial. Dans un deuxième temps, nous aurons la contribution de chacun d'eux à la réalisation du chiffre d'affaire de chaque produit. La périodicité choisie dépendra du besoin de l'utilisateur à un moment donné.

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Sous-section III : Les sources de données

Les données sont la principale ressource de notre système. Par conséquent, nous devons veiller à ce quelle soit disponible à tout moment. Ceci passe par une organisation des sources de données et une étude du mode de collecte de celles-ci.

I. L'organisation des sources

La configuration des indicateurs nous permet de voir que les sources de données sont essentiellement d'origine interne. Ces données proviennent de la gestion comptable et/ou commerciale. Elles doivent être de bonne qualité car les décisions à prendre en dépendent fortement.

Les données nécessaires sont politiquement disponibles dans la mesure où le DG est l'utilisateur et a accès à toutes les informations de l'entreprise. Par ailleurs, ces données sont techniquement disponibles car elles sont mémorisées dans la base de données des logiciels utilisés. Le décideur accèdera aux données :

-- soit du serveur : cela suppose que les logiciels soient en configuration client/serveur. Les données sont alors accessibles à tout moment, à la transaction près ;

-- soit à partir de l'ordinateur du comptable : le décideur ne pourra pas accéder aux données si un autre utilisateur se sert des logiciels. La solution serait qu'une copie des fichiers soit disposée à un autre emplacement afin que le DG puisse y accéder à tout moment.

Cette recherche des données constitue la collecte des données.

II. La collecte de données

Les ordinateurs d'EA sont en réseau ; il est donc aisé d'accéder aux différentes sources données. Deux (02) questions vont se poser :

-- est-il possible d'extraire les données nécessaires ? En réalité, certains

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logiciels standards n'offrent pas la possibilité d'attaquer leurs bases

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de données. Car toutes les informations qu'ils enregistrent sont visualisables uniquement à partir de ceux-ci ;

-- les données extraites seront-elles exploitables ? Les données doivent être sous forme de champs logiques et interdépendants. Etant donné que nous visons une automatisation du système de TB, le format d'extraction des données doit être pris en charge par le programme des TB. Dans le cas contraire, il faudra envisager un changement de logiciel ou l'achat d'un convertisseur.

Il est donc primordial d'avoir la possibilité d'extraire ces données utiles pour le programme qui va générer les tableaux de bord.

En supposant que les conditions ci-dessus soient réunies, il faudra concevoir des modèles d'extraction de données pour faciliter cette collecte.

Au total, l'aperçu sur EA nous édifie sur son système de gestion qui comporte quelques incohérences et redondances. A cet effet, nous proposons quelques solutions visant à assainir et à viabiliser la gestion d'EXPRESS AGRO (EA).

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Ce dernier chapitre traite de la mise en oeuvre proprement dite de notre système de gestion. Il s'articulera autour de l'intégration de la comptabilité (Section I), l'implantation du système de tableau de bord (Section II) et l'évaluation du système (Section III).

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SECTION I : L'INTÉGRATION ET L'INFORMATISATION DE LA

COMPTABILITÉ

Dans cette section, il est question de l'installation et du paramétrage de la solution choisie. Nous énoncerons aussi quelques unes des informations fournies par le système.

Sous-section I : L'intégration de la comptabilité

L'intégration de la comptabilité consiste à déterminer le niveau d'informatisation de notre système. Ceci passe notamment par un examen de l'infrastructure matérielle et de ses fonctions de sécurité.

I. L'infrastructure matérielle et la sécurité

En ce qui concerne le matériel, EA a acquis deux (02) nouvelles unités centrales. Leurs caractéristiques sont :

-- marque : DELL ;

-- processeur : Pentium III ;

-- disque dur : 20 Go (avec deux (02) partitions) ;

-- mémoire vive (principale) : 256 Mo ;

-- système d'exploitation : Windows XP Professionnel.

Ces nouveaux ordinateurs ont été configurés sur le réseau actuel. Ils jouissent donc de leurs droits de partage et d'une connexion internet.

En termes de sécurité physique, EA a décidé de louer des bureaux un peu plus sécurisés que les précédents.

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En termes de sécurité logiciel, ces ordinateurs ont d'ores et déjà reçu des codes utilisateurs. En plus, tous les ordinateurs ont une licence d'utilisation de l'antivirus KASPERSKY version 6 entreprise d'un an.

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II. Les choix et les orientations

En ce qui concerne le logiciel de gestion, EA a acquis deux modules du PGI (encore appelé ERP²⁷) de Sage Saari. Il s'agit des logiciels COMPTABILITE 100 et GESCOM 100 en version 10 Pack Plus. La configuration matérielle fait que l'installation des logiciels ne peut se faire qu'en monoposte. Il n'est donc pas possible d'envisager une liaison entre les différentes agences, la production et la Direction Générale. La gestion comptable ne sera pas décentralisée.

La configuration de COMPTABILITE 100 doit :

-- assurer l'enregistrement des opérations comptables ;

-- assurer le suivi et l'édition des comptes généraux ;

-- assurer le suivi et l'édition des comptes clients et fournisseurs ; -- gérer les échéances des clients et des fournisseurs ;

-- gérer le suivi des autres comptes tiers ;

-- éditer les différents livres comptables.

La configuration de GESCOM 100 doit :

-- gérer les différents articles ;

-- assurer un suivi théorique des stocks d'articles ;

-- assurer l'enregistrement des factures d'achat et de vente ;

-- assurer l'enregistrement des règlements clients et fournisseurs ; -- gérer les abonnements (exemple : loyer) ;

-- éditer les statistiques des ventes par produits ;

-- éditer les statistiques des ventes par commercial ;

NB : Le PGI prévoit une mise à jour de la comptabilité à partir des enregistrements de factures faits avec GESCOM 100.

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²⁷ Enterprise Resources Planning

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Sous-section II : L'informatisation de la comptabilité

L'introduction des logiciels modifie l'organisation. Nous avons veillé à ce que les ajustements ne soient pas substantiels.

Après avoir présenté brièvement la nouvelle configuration du service administratif, nous donnerons quelques indications relatives au paramétrage.

I. Les ajustements de l'organisation

Les influences d'un SIG sur l'organisation ont été en grande partie relatives aux postes de travail. Par conséquent, il était indispensable de former les utilisateurs aux nouvelles tâches qui les incomberont désormais.

a. Les postes de trayait

Suite à notre étude préalable et à une lecture du document « QUI FAIT QUOI A TANTY ? », nous avons pu observer que les différents postes de travail présentaient quelques redondances et incohérences. Ce projet nous a permis d'apporter quelques modifications sur la configuration des postes. D'où notre proposition, intitulé « QUI FAIT QUOI A TANTY ? (REMIX)²⁸ » qui est un résumé des fiches de poste (tableau 4) ci-après.

Les changements sont faits dans le respect des principes comptables et du contrôle interne. Par exemple, notre proposition sépare la fonction d'enregistrement de celle de détention des valeurs ; ce qui n'était pas le cas auparavant. Par ailleurs, la répartition des tâches est beaucoup moins disproportionnée.

Comme nous pouvons le constater, le système nécessite le recrutement d'un comptable. Il devra être apte à l'utilisation les logiciels installés. Si ce n'est pas le cas, il doit être formé comme les utilisateurs actuels.

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²⁸ Ceci est un extrait qui ne présente que les postes du service administratif

TI-fEME: CONTRIBKT ION D'KN SySTEME COMPTABLE INFORMATISEA LA- DETERMINATION
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Tableau 5 : L'extrait du résume des fiches de poste

QUI FAIT QUOI A TANTY ? (REMIX)
Comptable	Secrétaire	Gestionnaire des stocks	Logisticien	Responsable administratif
Responsable des affaires administratives et financières Etablir un inventaire et un bilan par trimestre. Résoudre de manière prompte, efficace et rentable des demandes de fond pour atteindre les objectifs Produire chaque mardi les états des dettes et créances de nos clients, fournisseurs, partenaires et collègues, la synthèse du cA, vente à crédit, recouvrement, des dépenses et des promotions des quantités produites, vendues et en stock Effectuer les imputations comptables Contrôler les saisies comptables classer des pièces comptables Superviser l'activité du logisticien Autoriser la sortie du matériel roulant Etablir d'un état journalier de caisse Viser les bordereaux de réceptions et commandes Contrôler les comptes des stagiaires de vacance	Classer et archiver les documents et dossiers de l'entreprise Recevoir les commerciaux Faire les opérations de saisies initier rédiger et suivre les courriers Responsable du matériel du bureau Effectuer les saisies comptables Viser les bordereaux de réceptions et commandes Garder les clés Responsable des ventes du bureau Assure l'intérim du gestionnaire en cas d'empêchement	Responsable du matériel et stock des produits finis Eviter toute rupture de stock Détruire les vides s em,iballagies vjgesntrhleles ordres " "^--r^----- administratif Distribuer les produits au mm r xi aux co ecau Recevoir les retours des produits^descommerciaux. Faire les inventaires des produits au quotidien de façon à éviter les écarts en stocks. Faire Faire les rapports de stock hebdomadaire et mensuel ; Viser les fiches de stock des commerciaux. Responsable des commandes et réception, matériel et fournitures consommables Assurer l'intérim de la secrétaire en cas d'empêchement courses, ourses, les	Mettre l'ordre et la propreté dans les bureaux Faire les et les approvisionneme nts Transporter les produits l'usine de (ANGUISSA) au centre administratif (Marche MFOUNDI) Veiller au bon état de du matériel de transport et autres matériels du centre administratif	Veiller à la préservation du patrimoine Assurer la détention des valeurs Assurer la qualité de l'information financière Veiller au respect du règlement intérieur et à l'application des procédures Participer à la définition des objectifs généraux Ordonner la destruction des emballages vides. Contrôler le stock Valider les écritures comptables Prévenir les fraudes, les erreurs, les pertes et les vols Adresser un rapport mensuel à la Direction

Source : Auteur.

6. Lafoemation

La formation des utilisateurs a porté sur les deux (02) modules de Sage Saari. Cette formation était surtout axée sur l'utilisation même des logiciels. Compte tenu de la nouveauté de l'outil, les utilisateurs ont été entretenus notamment sur :

-- l'ouverture et la fermeture des logiciels ;

-- la création de journaux, des comptes, des articles, des familles d'articles, des modèles et bien d'autres ;

-- l'enregistrement des différentes opérations ;

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-- les validations des enregistrements ;

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-- les modes de rectification des erreurs constatées ;

-- les mises à jour automatiques des journaux de saisie ;

-- l'édition des états souhaités ;

-- les méthodes de contrôle ;

-- les mesures à prendre en cas d'arrêt brutal du système ;

-- les paramètres de sécurité.

Cette formation a concerné tout le personnel du service administratif à l'exception du logisticien. Chaque utilisateur recevait une formation quelque peu personnalisé. Par exemple, la formation du responsable administratif était beaucoup plus approfondie en matière de contrôle. Ce qui n'était pas le cas pour les autres dont la formation était concentré sur les enregistrements. Cette démarche se justifie par le souci de spécialisation rapide des utilisateurs et de sécurisation (réduction des risques de fraude).

La formation se faisait avec beaucoup de mise en situation vu qu'elle se déroulait parallèlement au paramétrage.

II. Le paramétrage et la bascule

Le PGI est une application standard. Il est utilisable pour plusieurs types et formes d'entreprise. Le paramétrage consistera à intégrer les spécifications propres à EXPRESS AGRO. Car c'est lui qui fixe les bases d'utilisation et de fonctionnement des logiciels.

a. Les paramètres généraux

Ce sont des paramètres qui sont exploités par les deux (02) logiciels. Ils sont remplis lors de la création du fichier COMPTABILITE ou GESCOM. Lorsque la fenêtre « A propos de » s'ouvre, il s'agit des onglets : -- identification : c'est ici que sont remplis les renseignements généraux

sur EA (raison sociale, activité, adresse...) ;

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-- initialisation : consiste à inscrire les indications relatives à l'exercice comptable, la monnaie utilisée et la configuration des nombres ;

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-- l'individualisation des utilisateurs : pour des raisons de sécurité, chaque utilisateur aura un code d'accès. Aussi, en fonction de l'utilisateur, l'accès à certaines fonctionnalités sera restreint. Par, exemple, l'opérateur de saisie ne peut pas valider les enregistrements.

6. Les paramètres spécifiques

Ce sont des configurations particulières à effectuer sur chacun des logiciels du PGI Sage Saari.

L. Avec COMPTA13ILITE 100

L'inscription des paramètres clés se fait dans l'onglet « options », qui s'ouvre en suivant le chemin FICHIER > A PROPOS DE. Cette fenêtre affiche les axes de paramétrage. Nous prendrons pour exemple « organisation » ; en double-cliquant on obtient la figure 9 ci-dessous.

Figure 9 : Les paramètres d'organisation comptable



Source : Auteur.

Cette liste présente les supports informatiques des opérations à réaliser avec le logiciel. En double-cliquant sur un élément de la liste, la fenêtre de configuration s'ouvre. Nous pouvons alors définir les champs obligatoires ou optionnels, par rapport à nos procédures.

LL. Avec 4ESCOM 100

Pour inscrire les paramètres clés, il faut ouvrir l'onglet « options »

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en suivant le chemin FICHIER > A PROPOS DE. Cette fenêtre affiche les

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axes de paramétrage. Par exemple, prenons « 0rganisation » ; en double- cliquant on obtient la figure 10 ci-après.

Figure 10 : Les paramètres d'organisation commerciale



Source : Auteur.

Cette page liste les catégories de documents informatiques à manipuler dans le logiciel. En double-cliquant sur une catégorie, on obtient le détail. Nous pouvons alors choisir ceux qui correspondent à notre manuel de procédures.

Ici aussi, pour minimiser les risques de falsifications, chaque utilisateur aura un code d'accès avec des droits limités.

c. Les tests

La phase des tests a directement suivi la fin des paramétrages. Les tests ont été effectués sur une copie des fichiers COMPTABILITE et GESCOM. Ainsi, nous avons vérifié, par le biais de simulations : les autorisations d'accès, les enregistrements, les mises à jour comptables, les validations et les éditions. Certains manquements ont pu être détectés. Par exemple, la mise à jour d'un article ne s'exécutait pas. Cette défaillance était due à l'absence d'un compte d'affectation.

d. La gestion de fa 6ascufe

Initialement prévue le 01 août 2007, la mise en service effective des applications COMPTABILITE 100 et GESCOM 100 s'est faite à la date du 20 août 2007. En effet, le transfert des données nécessitait

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l'établissement d'un bilan provisoire d'EA à la date du 31 juillet 2007. Ce bilan servirait de base à l'enregistrement des écritures du bilan d'ouverture. Ainsi tous les soldes des comptes seront intégrés au nouveau système. Le passage vers le nouveau système serait alors complet.

La réalisation de ce bilan prenait des retards considérables. Le chef de projet prend la décision de lancer l'utilisation des applications.

Sous-section III : Les exemples de

traitements et les produits informatifs

Cette sous-section illustre quelques traitements et produits informatifs des utilisateurs.

I. Les exemples de traitements

Nous donnerons un exemple d'opérations réalisées à l'aide de chacun des logiciels.

a. (1.1n traitement avec CONDerABILIerE 100

Tout traitement comptable sous-entend la création d'un plan comptable, des journaux et des tiers (clients, fournisseurs, salariés...).

Exemple : enregistrement du salaire à verser à M. SSS pour le mois d'août 2007. Cette rémunération est de 100 000 FCFA.

Sur la base du récapitulatif des salaires du mois d'août, le comptable effectue l'imputation comptable suivante :

Journal auxiliaire des opérations diverses

6611

422

31/08/07
Rémunération du mois
d'août 07
(SSS)

100000

100000

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La secrétaire pourra alors passer les écritures dans le fichier comptable en suivant le chemin du menu TRAITEMENT > JOURNAUX DE SAISIE. La liste de journaux auxiliaires par mois s'affiche. Elle va

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double-cliquer sur la ligne du journal auxiliaire des opérations diverses du mois d'août (figure 11) pour l'ouvrir.

Figure 11 : L'exemple d'un enregistrement des salaires



Source : Auteur - Données de simulation.

Lorsque l'enregistrement sera achevé, la secrétaire n'aura qu'à fermer la fenêtre.

6. (1.1n traitement avec ÇESCON 100

Toute saisie nécessite préalablement la création des familles d'articles et des articles correspondants.

Exemple : 25/08/07 --> Vente à crédit (effectuée par le commercial XXX) de 100 sachets de bouillies de Soja-Arachide 170F l'unité et 150 sachets de bouillies de Soja-Reine à 80F l'unité au client CCC.

Nous avons remplacé le « Cahier des commerciaux » par un document d'une page appelé « Feuille de route » (extrait figure 12).

Figure 12 : L'extrait d'une feuille de route

eE'17~IIE'llE'189171E'

DATE : 25/08/07

Noms : XXX Ville :Yaoundé Zone: ZZZZ Autres

N°	Nom du client	BSA	.....	BSR	VERSE INFOS .... CA MENT CLIENTS
1	CCCC	* 100		150	29000 0 .....	....
		**
	2 .
TOTAL LIVRAISON					29000 0
* QUANTITES LIVREES		VENTE A CREDIT : 29 000 RECOUVREMENTS: 0 DEPENSES: 0 SOLDE: 0
** QUANTITES TROUVEES



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Source : Auteur - Données de simulation.

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La secrétaire saisit ces données dans le fichier GESCOM en suivant le chemin du menu TRAITEMENT > DOCUMENTS DES VENTES. La liste des documents des ventes s'affiche ; ouvrir le menu contextuel (clic droit) et sélectionner « Ajouter un nouvel élément ... ». La secrétaire choisit le type « Facture » et valide ; le formulaire (figure 13) s'affiche.

Figure 13 : Le formulaire d'une facture



Source : Auteur - Données de simulation.

Pour associer le commercial qui a vendu les articles, la secrétaire doit cliquer sur le bouton « Informations sur le document » (encerclé sur la figure ci-dessus). Une fenêtre s'affiche : la secrétaire n'aura qu'à sélectionner le nom du commercial dans le champ « Représentant » (figure 14) et à valider avec le bouton OK.

Figure 14 : Les informations sur les documents



Source : Auteur - Données de simulation.



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La facture est enregistrée en fermant la fenêtre de la facture.

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NB : chaque article est associé à un compte. Ainsi, la mise à jour passe automatiquement une écriture dans le fichier comptable (figure 15).

Figure 15 : Une écriture de vente



Source : Auteur - Données de simulation.

Au bout des différents traitements, les logiciels mettent des informations à la disposition des utilisateurs.

II. Les produits informatifs

Les informations obtenues de chaque logiciel sont sous forme d'états imprimables. Ces états sont modélisables en fonction des besoins de l'utilisateur à un moment donné.

a. Les états compta61es

Le logiciel COMPTABILITE 100 édite tous les livres comptables. En outre, il offre des états supplémentaires comme « l'échéancier des tiers ». Pour ce faire, le comptable se rend au menu ETAT > ECHEANCIER. La fenêtre qui s'ouvre permet de configurer notamment la date, les comptes et le type de tiers. Après avoir validé, il obtient un échéancier (figure 16).

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Figure 16 : L'extrait d'un échéancier client



Source : Auteur - Données de simulation.

6. Les états commerciaux

Les états commerciaux éditables par GESCOM 100 sont nombreux. A titre d'exemple, nous présentons ci-dessous les statistiques relatives aux produits pour la journée du 25/08/07 (figure 17). L'utilisateur va ouvrir le menu ETAT > STATISTIQUES ARTICLES. La fenêtre qui s'affiche aide notamment à configurer la date et les produits à éditer.

Figure 17 : L'extrait de statistiques des produits



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Source : Auteur - Données de simulation.

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SECTION II : L'IMPLANTATION DES TABLEAUX DE BORD

La mise en oeuvre des tableaux de bord d'EA va suivre trois (03) étapes : le choix du logiciel, le paramétrage du système et l'utilisation effective de l'outil.

Sous-section I : Le choix du logiciel

Avant de présenter la configuration des différents TB, il est essentiel d'analyser quelques logiciels susceptibles de nous aider à les réaliser.

I. Les options possibles

La majorité des logiciels de tableaux de bord sont en version anglaise. Nous avons néanmoins pu trouver deux (02) qui sont en français : MAXSI et COGNOS.

a. Le togicietSMSI

MAXSI est un Progiciel de Gestion Intégré (PGI) qui a un module dédié aux tableaux de bord.

MAXSI permet de créer tous les indicateurs et les TB nécessaires au pilotage, avec une accessibilité en temps réel à toutes les données de l'entreprise. Ce logiciel donne la possibilité de coordonner l'ensemble des activités de l'entreprise, en collectant les informations (financières, commerciales, techniques). Ses caractéristiques sont les suivantes :

-- la simplicité : MAXSI a une interface utilisateur claire, identique

dans chaque traitement de l'information, et aussi respectueuse de la

logique de l'activité de l'utilisateur. Ceci est de nature à faciliter sa

prise en main et le rend opérationnel immédiatement ;

-- la complétude : ce logiciel intègre parfaitement la variété des attentes des chefs d'entreprise. Ces attentes peuvent être : analyser son marché, ses activités, les performances de ses commerciaux ou mesurer des écarts ;

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-- la sécurité : MAXSI logiciel de pilotage est doté de procédures de sauvegarde, de compression, d'auto réparation.... Par ailleurs, il utilise la base de données ACCESS (une des bases les plus utilisées). Et surtout, MAXSI dispose d'un réseau national (en France) de proximité qui intervient en appui-conseil à tout moment.

-- La gratuité : ce logiciel de pilotage est gratuit. Seule la formation des utilisateurs est payante. Pour les concepteurs, « ce qui est important c'est la formation et l'accompagnement à la gestion de production de leur entreprise grâce à un système d'information adapté et reposant sur le concret et la réalité de leur entreprise ».

6. Le l-ogiciel-COplOS

Il s'agit ici de la version 8 de COGNOS Business Intelligence, qui coûte 15 000 euros HT (soit 9 825 000 FCFA) pour 10 postes, et est compatible avec les systèmes d'exploitation Windows, UNIX et Linux. Ce logiciel est un produit unique qui prend en charge le reporting de toute l'entreprise, des rapports stratégiques ou de production jusqu'aux TB. CONGOS réduit la complexité de l'environnement de reporting, en intégrant toutes les sources de données. COGNOS offre :

-- une création intuitive : l'utilisateur n'a pas besoin de maîtriser les bases de données ni même les langages informatiques. Avec COGNOS, il suffit de glisser-déposer les données et les indications de format sur une « page blanche » pour créer un rapport. Les rapports sont automatiquement redimensionnés en fonction du format de sortie et du support de destination que l'utilisateur aura défini (HTML, PDF, Excel...). Aussi, l'utilisateur peut construire des modèles de rapports intégrant des objets, des requêtes et des présentations standards ;

-- une intégration de toutes les sources de données : COGNOS donne accès à un large éventail de sources de données. Il s'agira notamment : des sources satellites (les fichiers Excel, Access...), de toutes les bases de données relationnelles (y compris Oracle, SQL,

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IBM, Teradata, SAP, PeopleSoft, Siebel, Sybase et ODBC, ainsi que les sources à plusieurs dimensions comme SAP BW), des systèmes ERP ;

-- un déploiement full web : ce logiciel utilise un modèle de déploiement en ligne sécurisée. Les utilisateurs vont pouvoir échanger des idées, des modifications et des connaissances par un réseau internet ou intranet. Les groupes d'utilisateurs pluridisciplinaires sont désormais à même de développer des rapports collaboratifs. De plus, COGNOS prend en charge plusieurs langues. Les créateurs de rapport ont la possibilité d'identifier les éléments qui devront être adaptés à la langue des destinataires.

II. La configuration du système

Comme nous avons pu le constater, EA utilise le PGI Sage Saari. Il est possible d'attaquer sa base de données. On peut donc extraire d'un fichier des programmes Sage Gestion commerciale ou Comptabilité tout ou partie des données sous forme de :

-- fichier au format SYLK qui présente les données sous une configuration reconnue par beaucoup de tableurs ;

-- fichier au format Texte qui enregistre les données sous la forme d'un

fichier texte au format d'import de la Ligne 30 ou de la Ligne 100 ;

-- fichier au format HTML qui pourra être directement exploité par les

programmes de navigation sur Internet ;

-- fichier au format Classeur Microsoft Excel.

En ce qui concerne le choix du logiciel de TB, la Direction n'a opté pour aucune des propositions faites. Cependant nous avons décidé de développer quelques applications sous Microsoft Excel qui vont nous permettre de répondre aux différentes sollicitations en matière de TB.

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Sous-section II : L'intégration des tableaux de bord

L'intégration des tableaux de bord requiert un aperçu du matériel.

I. Le matériel

Les TB seront générés et analysés à partir du poste de travail du DG. Il a un ordinateur portable de marque TOSHIBA, d'une capacité de disque dur d'environ 80 Go. Son processeur est cadencé à 1 Ghz (Pentium M), avec une mémoire vive de 512 Mo, et est géré par le système d'exploitation Windows XP Professionnel (avec service Pack II).

L'ordinateur du DG appartient aussi au réseau et jouit de tous les privilèges d'accès. Ainsi, il peut accéder directement aux sources de données. Afin d'éviter tout bug lorsque le DG veut utiliser les sources de données, nous avons recommandé que des copies journalières des fichiers comptable et commercial soient placées dans un répertoire particulier.

II. Les procédures informatiques

Le système de TB sera basé sur un fichier Excel dont deux des feuilles permettront de visualiser les indicateurs retenus. Les autres feuilles serviront de base de calculs et porteront le nom des indicateurs qu'elles génèrent. Les traitements se feront principalement à l'aide des « Rapports de tableau et graphique croisés dynamiques ». Les étapes à suivre sont : l'exportation des données et le formatage.

a. Etape 1: L'evortation des données

Deux (02) procédés seront utilisés pour exporter les données de Sage Saari. Ce se sont les suivants :

-- les modèles d'exportation : ici, on définit les éléments qui vont apparaître dans chaque colonne en précisant l'ordre d'enchaînement des colonnes. Les données sont directement prêtes à l'emploi ;

-- l'impression des états : les états édités peuvent être imprimés dans un fichier Excel. Ces données sont aussi exploitables. Mais elles

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présentent le défaut d'avoir les éléments superflus qui ne rentrent pas dans la construction de nos TB ; c'est la raison pour laquelle il est nécessaire de les formater.

6. Etape 2 : Le formatage donnéesdes

Chaque feuille de traitement a une zone précise où les données seront inscrites. Dès que le formatage est terminé, l'utilisateur va actualiser les données présentes sur la feuille. Les « Rapports de tableau et graphique croisés dynamiques » seront instantanément mis à jour. Les indicateurs correspondants pourront donc être visualisés grâce aux différents graphiques.

NB : l'utilisateur devra toujours vérifier que toutes les nouvelles données sont prises en considération dans le champ des traitements.

Sous-section III
· Le déploiement des tableaux de bord

Comme nous l'avons souligné dans le paragraphe précédent, le fichier de TB aura deux (02) feuilles pour visualiser les indicateurs. La première regroupera les indicateurs d'alerte, tandis que la deuxième présentera les indicateurs d'équilibration.

I. Les indicateurs d'alerte

Le décideur portera son attention en premier sur les indicateurs d'alerte. A ce titre, nous avons : les sorties gratuites, les règlements clients et les prix des matières premières.

a Les sorties gratuites

Les distributions gratuites de produits d'EA sont : les emballages vides, les dotations du personnel et les promotions faites par le DG ou le responsable commercial. Leurs tendances peuvent être synthétisées dans la figure 18 ci-dessous. L'utilisateur peut sélectionner le type de sortie à faire apparaitre en cliquant sur la flèche à droite du champ « TYPE DE S0RTIE ». Il pourra varier ses choix, sans oublier que la date peut être

groupée en mois, en trimestre, en semestre et en année.

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Figure 18 : Les sorties gratuites

Source : Auteur - Données de simulation.

Ce graphique provient des données extraites du fichier GESCOM 100. Pour ce faire nous avons conçu un modèle (figure 19). Cette fenêtre s'obtient en cliquant sur le menu Fichier > Exporter > Format ligne 30 et 100, HTML... Ensuite il faut sélectionner le modèle d'exportation correspondant et valider. L'utilisateur n'aura plus qu'à définir une période et cliquer sur le bouton « Exporter ». Une nouvelle interface nous permet de donner un nom et de choisir le format d'exportation. Après avoir renseigné les différents champs et validé, les données extraites apparaissent automatiquement à l'écran dans une feuille Excel. Il ne nous reste plus qu'à suivre les étapes de la procédure de traitement Excel énoncée précédemment.

Figure 19 : L'exportation des sorties gratuites



Source : Auteur - Données de simulation.

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6. Les règlements clients

Ici, l'exportation est une impression dans un fichier Excel. Pour ce faire, le DG doit d'abord visualiser tous les règlements clients. Aller au menu TRAITEMENT > GESTION DES REGLEMENTS > SAISIE DES REGLEMENTS CLIENTS : une fenêtre s'ouvre. Cliquer sur le bouton « Imprimer les règlements » puis sur le bouton « Plus de critères » : une fenêtre s'affiche (figure 20). Après avoir définie une période, cliquer sur le bouton « Imprimer dans un fichier ». Donner un nom, choisir le format et valider ; les données exportées s'affichent dans une feuille Excel.

Figure 20 : L'exportation des règlements clients



Source : Auteur - Données de simulation.

Il faut formater les données et les actualiser pour le traitement. On obtient par exemple la courbe (figure 21) ci-dessous.

Figure 21 : La tendance des règlements clients



Source : Auteur - Données de simulation.

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c. Les pri..trks matières premières

C'est aussi une courbe de tendance qu'on obtient sur la base d'un modèle d'exportation. Lorsqu'on a sélectionné le modèle d'exportation « Quantités et Prix unitaires des matières » (figure 22).

Figure 22 : L'exportation des quantités et prix unitaires des matières



Source : Auteur - Données de simulation.

La fenêtre de définition de la période s'affiche. Il faut la renseigner et valider. Puis cliquer sur le bouton « Imprimer dans un fichier ».

Après l'actualisation des données du fichier Excel, obtient automatiquement la courbe (figure 23) qui paraîtra comme suit :

Figure 23 : Les tendances des prix des matières



Source : Auteur - Données de simulation.

Chaque produit a une couleur d'affectation qui le matérialise à l'écran. La flèche située à droite du champ « C0DE » permet de sélectionner la matière première pour laquelle on veut la tendance.

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II. Les indicateurs d'anticipation

Les indicateurs d'équilibration sont : les quantités produites, les quantités vendues et le CA. Les traitements informatiques étant les mêmes, ce paragraphe s'attèlera surtout à présenter les modèles d'exportation et les TB correspondants.

a. Les quantités produites

L'extraction des données se fait à partir du modèle « Production » (figure 24) ci-après.

Figure 24 : L'exportation de la production



Source : Auteur - Données de simulation.

Après avoir défini la période et mis à jour les données du fichier Excel, on obtient la figure 25 ci-dessous.

Figure 25 : La tendance des quantités produites



Source : Auteur - Données de simulation.

Chaque produit ayant une couleur d'affectation.

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6. Les quantités vendues

Les données nécessaires proviennent de l'état personnalisé « Statistiques Articles ». Personnalisé parce qu'il n'affiche que les statistiques relatives aux articles vendus. La procédure est donc légèrement différente. Pour ce faire, ouvrir le menu ETAT > ETATS PERSONNALISES > STATISTIQUES DES VENTES : la fenêtre ci-dessous s'affiche (figure 26). Le DG doit imprimer l'état dans un fichier Excel à l'aide du bouton « Imprimer dans un fichier » après avoir inscrit la période.

Figure 26 : L'exportation des ventes en quantités



Source : Auteur - Données de simulation.

Les données obtenues dans la feuille Excel seront formatées.

Après avoir ajouté les objectifs de chaque produit dans les cellules prévues à cet effet, on a le graphique (figure 27) suivant :

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Figure 27 : Les quantités vendues par rapport aux objectifs



Source : Auteur - Données de simulation.

c. Les ventes en (2)4

L'état personnalisé « Statistiques Représentants » servira de base d'exportation. Cet état affiche pour chaque commercial, les quantités et le CA par produit. Pour y accéder, la procédure est la suivante : ouvrir le menu ETAT > ETATS PERSONNALISES > STATISTIQUES REPRESENTANTS : La fenêtre qui s'affiche (figure 28) permet à l'utilisateur de délimiter une période d'extraction. Il peut donc imprimer l'état dans un fichier Excel à l'aide du bouton « Imprimer dans un fichier ».

Figure 28 : L'exportation des statistiques des représentants



Source : Auteur - Données de simulation.

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Après avoir ajouté les objectifs de chaque commercial, le décideur obtient : la réalisation des objectifs (figure 29), la contribution de chaque commercial au CA global (figure 30) et la contribution de chaque commercial au CA d'un produit (figure 31).

Figure 29 : La réalisation des objectifs des commerciaux



Source : Auteur - Données de simulation.

Ce graphique a la particularité de mettre en rouge et en dessous de 0 tout écart négatif constaté dans la période.

Figure 30 : La répartition globale du CA



Source : Auteur - Données de simulation.

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Figure 31 : La répartition du CA par commercial et par produit









Source : Auteur - Données de simulation.

La flèche située à droite du champ « PR0DUIT » permet de sélectionner le produit dont on veut afficher le graphique.

SECTION III : L'ÉVALUATION ET LES PROJECTIONS FUTURES

La dernière articulation d'un projet SI est son évaluation. Le but visé est de faire une auto critique du système implanté, tout en envisageant son développement.

Préalablement à toute évaluation, il est primordial d'apporter des précisions sur la maintenance du système installé.

Sous-section I : La maintenance

La maintenance constitue les décisions prises et les actes posés pour garder les ressources techniques qu'utilise le système en bon état de marche. Cette maintenance va concerner le matériel et les logiciels.

I. Le matériel informatique

A EA, les ordinateurs et leurs périphériques sont bien entretenus. De plus, l'entreprise bénéficie d'un appui technique appréciable de son

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partenaire FUTUREX. Mais il existe quelques points à améliorer. Premièrement, EA gagnerait à équiper tous les autres ordinateurs d'onduleurs afin de se préserver de toute surprise désagréable. Deuxièmement, FUTUREX s'efforcera de réduire ses délais d'intervention (qui sont d'une à deux semaines) en cas de panne.

Les bases de données sont amenées à prendre de plus en plus d'espace c'est la raison pour laquelle EA doit penser à augmenter la capacité des disques durs des machines qui utilisent les applications.

II. Les logiciels

De manière générale, EA veillera à ce que son antivirus soit toujours à jour. Nous avons tous conscience de l'ampleur des dégâts qu'une attaque virale peut causer.

En ce qui concerne le progiciel Sage Saari, il est doté d'un outil de maintenance. Il permet de réparer automatiquement tous les dysfonctionnements liés aux programmes. Ce progiciel ne nécessite pas une assistance technique particulière.

Sous-section II : Les constats

EA est une organisation tournée vers l'avenir dans la mesure où elle intègre les TIC dans son processus de développement. Ceci nous amène à faire des constats à deux niveaux.

I. Au niveau du système de transactions

Les efforts d'adaptation du personnel sont notables. Les salariés ont fait preuve de beaucoup de courage et de détermination.

Ce système a permis de réduire considérablement les temps de traitements des opérations commerciales. Les heures d'arrêt de travail sont respectées. Aussi, le système a permis de délimiter les responsabilités de tout un chacun. Il a aidé le service administratif à localiser une erreur qui faisait apparaître un écart de caisse significatif.

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Aussi, on note une diminution du stress des employés lié à l'établissement des différents rapports périodiques.

EA ne semble toujours pas avoir intégré un comptable dans son personnel. L'entreprise ne tire donc pas tous les bénéfices de cet outil de gestion.

II. Au niveau du système de tableaux de bord

Le nouveau système de TB se révèle être nettement meilleur que le précédent. Il est plus cohérent, plus synthétique et plus convivial.

Nous constatons malheureusement que ces tableaux de bord sont toujours focalisés sur personnel commercial et le chiffre d'affaires. Ceci s'explique par le fait la Direction à la fiction de maîtriser ses charges puisque celles-ci sont proches des décaissements. Ne l'oublions pas une entreprise est aussi performante en maîtrisant ses coûts. Par ailleurs, EA gagnerait à intégrer des indicateurs financiers dans ses analyses.

La performance globale ne semble pas être d'actualité. Aussi EA peut envisager de mesurer la performance des autres postes et services.

Sous-III:Lessection projections

Comme les constats, les projections se feront à deux (02) niveaux.

I. Au niveau du système de transactions

A terme, EA doit changer la version des logiciels qu'elle utilise parce qu'il s'agit d'une version de démonstration. Elle pourra alors bénéficier de toutes les fonctionnalités de ces programmes.

Pour une entreprise industrielle comme EA, un accent particulier doit être mis sur la comptabilité analytique. Le système de traitement des transactions installé a les capacités pour soutenir cette dimension comptable.

Le plan de croissance d'EA va imposer l'implantation d'une configuration client/serveur. De cette manière, on pourra aisément regrouper les données provenant des différentes agences.

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II. Au niveau du système de tableaux de bord

Le logiciel Excel est susceptible de gérer un volume considérable de données. Pour tirer un grand profit de cet outil, nous pouvons développer des macros et des codes sources pour enrichir notre système et le rendre encore plus dynamique.

A long terme, EA songera aussi à acquérir un logiciel spécialisé qui intègrera plusieurs dimensions et sera capable de gérer un haut niveau de complexité.

Au terme de cette partie, nous avons apprécié le système de gestion d'EXPRESS AGRO en nous fondant sur une analyse des différents processus. Les outils de gestion recensés semblaient quelques peu dépassés. Le volume d'activités imposait d'aller au-delà d'un système de recettes/dépenses.

Nous pensons que notre objectif a été atteint ; à savoir celui de mettre en place un système comptable informatisé répondant aux exigences légales et organisationnelles.

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CONCLUSION GENEKALE

Nous nous sommes fixés comme objectif de ce travail, de proposer une procédure d'implantation d'une comptabilité informatisée. Cette dernière devra rendre aisé le calcul des indicateurs de la performance tout en prenant en considération les exigences légales et organisationnelles.

De prime abord, une présentation exhaustive des aspects théoriques des notions d'entreprise et de système d'information a été faite. Il en ressort que l'accès à l'information constitue sans aucun doute, l'une des pierres angulaires du processus de décision dans les entreprises. Cependant, un système d'information mal organisé est susceptible de conduire à une désinformation. D'où la prise de mauvaises décisions débouchant probablement sur la faillite de l'entreprise. A cet effet, nous avons proposé une approche méthodologique de mise en place d'un système d'information comptable intégrant les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC).

Notre démarche s'est poursuivie par une approche théorique des méthodes de détermination des indicateurs de la performance. Nous avons recensé un ensemble de techniques qui appréhendent l'entreprise de manière globale. Il s'agit notamment du tableau de bord, qui facilite le contrôle et l'évaluation des performances. Cette technique contribue aussi bien à l'amélioration de la communication qu'à la prise de décisions au sein de l'entreprise. Nous avons également proposé une démarche d'implantation d'un système de tableau de bord.

A EXPRESS AGRO où nous avons effectué notre stage académique, nous nous sommes imprégnés des contraintes et des méthodes de gestion appliquées dans ce contexte. Le constat que nous avons fait est celui d'un système de gestion ne répondant plus aux exigences de l'organisation en matière de méthodes de travail et d'information. Une mauvaise organisation du système d'information donnait une image

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erronée des performances de l'entreprise. Les conclusions qui se dégagent de ces investigations se résument comme suit :

-- le nombre réduit de pièces comptables;

-- les lourdeurs administratives ;

-- les responsabilités ne sont pas clairement définies ;

-- le stress permanent du personnel administratif avec des arrêts maladies fréquents ;

-- les traitements des transactions avec Excel sont lourds et présentent des incohérences ;

-- les informations fournies ne favorisent pas des analyses concrètes ;

-- le système de tableau de bord semble inefficace et a un champ limité.

Au terme de ce mémoire et à la lumière de l'étude que nous avons menée, nous faisons le constat selon lequel, EXPRESS AGRO fait des efforts importants pour assainir son système de gestion en s'aidant des Technologies de l'Information et de la Communication. Mais en ce qui concerne les tableaux de bord, l'approche reste inchangée. Il s'en déduit l'interrogation suivante : EXPRESS AGRO pourra-t-elle à terme continuer à piloter sa performance à l'aide d'indicateurs aussi limités ? Aussi, ne serait-il pas opportun pour l'entreprise d'intégrer les autres modules de l'ERP Sage Saari dans sa gestion ?

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BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. A. FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, 3e édition 5e tirage, édition Organisations, France, 2008

2. A. DAYAN (Coordonnateur général) et al, Manuel de gestion volume I, 2^e édition, éditions ELLIPSES/AUF, France, 2004

3. A-M KEISER, Contrôle budgétaire et de gestion, éditions ESKA, France, 1995

4. C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF7 Contrôle de gestion : manuel et applications, 6e édition, éditions DUNOD, Paris, 2004

5. C. LARGUIER, J-P. ISAIA, Gestion de la PME : Guide pratique du chef d'entreprise, 3e édition, ed Francis LEFEBVRE, France, 2002

6. D. KAMDEM, Système Comptable OHADA (SYSCO) : Comptabilité Générale, 1ere édition, éditions DIANOÎA, Yaoundé, 2004

7. E. TORT, Organisation et management des systèmes comptables : optimiser les leviers de la performance comptable, éditions DUNOD, Paris, 2003

8. Harvard Business Review, les Systèmes de mesure de la performance, édition ORGANISATIONS, Paris, troisième tirage, 2001

9. J. O'BRIEN, Les systèmes d'information de gestion, éditions RENOUVEAU PEDAGOGIQUE, Canada, 1995

10. K. C.LAUDON, J. P. LAUDON, Les systèmes d'information de gestion : organisation et réseaux stratégiques, éditions
VILLAGE MONDIAL, Paris/Pearson Education France, 2000

11. P. LAUZEL, R. TELLER, Contrôle de gestion et des budgets, 8^e édition, éditions DALLOZ/SIREY, 1997

12. P. VOYER, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2^e édition, éditions PRESSES DE L'UNIVERSITE DU QUEBEC, 2002

13. C. SHAPIRO et H. VARIAN, Economie de l'information, édition De Boeck, Bruxelles, 1999

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II. ARTICLES, ENCYCLOPEDIES ET MEMOIRES

1. A. MARTINET, Ahmed SILEM, Lexique de gestion, 5e édition, éditions Dalloz, Paris, 2000

2. A. PANG, Raymond BOGGS, LIVRE BLANC : Toucher la cible mobile de l'excellence opérationnelle : l'identification et la collecte des informations nécessaires à une réussite durable, Mai 2007

3. A. LAJMI, TIC et nouveau rôle du contrôle de gestion : le contexte des entreprises Tunisiennes, Institut Supérieur de Gestion de Tunis, 2005

4. C. KAUFFMAN, Repères N°7 : Le financement des PME en Afrique, coéditions Banque africaine de développement et centre de développement de l'OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques), 2005

5. Clubs des Maîtres d'Ouvrage des Systèmes d'information & Michel VOLLE, lexique du système d'information, 2004

6. CNUCED, Rapport sur l'économie de l'information ; science et technologie pour le développement : le nouveau paradigme des TIC (Aperçu général), NU, 2008. UNTCAD/SDTE/ECB/2007/ 1, GenèveJanuary 2008

7. CLUSIF, Menaces Informatiques et Pratiques de Sécurité en France, édition 2008

8. M.A MAUPERTUIS, T. ALBERTINI, A. CASABIANCA, X. PIERI, Les usages TIC de petites entreprises insulaires : l'exemple des PME corses, Séminaire Marsouin, Rennes 5-6 juin 2007

9. MEDEF, Guide sur la définition d'une PME, Agence Poisson d'avril, décembre 2006

10. Microsoft® Encarta® 2007 [DVD], (c)1993-2006Microsoft Corporation

11. R. CHEVALLET, Réussir un projet système d'information en PME : l'enjeu des conditions de travail, Réseau ANACT, 2007

12. Sage FRANCE, Manuel d'utilisation COMPTABILITE 100, 2005

13. Sage FRANCE, Manuel d'utilisation GESCOM 100, 2005

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III. NOTES DE COURS

1. AMBASSA L., Méthodologie de recherche, MSTCF UCAC, 2006-2007, cours inédit

2. EYADA T., Organisation et structures des entreprises, LICOFI UCAC, 2004-2005, cours inédit

3. NDAMBWE G., Mise en place d'un progiciel comptable, MSTCF UCAC, 2006-2007, cours inédit

4. OLOA P., Contrôle de gestion dans les PME, MASTER-CFII UCAC, 2007-2008, cours inédit

IV. REGLEMENTS ET TRAITES

1. Acte uniforme OHADA relatif au Droit Comptable Journal Officiel de l'OHADA n°10, 20 novembre 2000

2. Acte Uniforme relatif au Droit Commercial Général, Journal Officiel de l'OHADA N° 1, 1er octobre 1997

3. Acte Uniforme relatif aux Sociétés Commerciales et le GIE, Journal Officiel de l'OHADA N° 2, 1er octobre 1997

IV. SITES WEB

1. www.acheter-moins-cher.com

2. www.cognos.com

3. www.CommentCaMarche.net

4. www.maxsi.fr

5. www.nodesway.com

6. www.performancezoom.com

7. www.qualitéonline.com

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LI5TEDE5ANNEXE5

ANNEXE 1 : Rapport d'analyse du Centre Pasteur ANNEXE 2 : Schéma de production de l'huile

ANNEXE 3 : Schéma de production des bouillies ANNEXE 4 : Programme de travail

ANNEXE 5 : Grille de prix

ANNEXE 6 : Fiche signalétique

ANNEXE 7 : Organigramme d'EXPRESS AGRO

ANNEXE 8 : Qui fait quoi à TANTY ?

ANNEXE 9 : Organigramme perçu d'EXPRESS AGRO ANNEXE 10 : Configuration du cahier Recettes/Dépenses ANNEXE 11 : Configuration du fichier Recettes/ Dépenses ANNEXE 12 : Configuration du cahier des commerciaux ANNEXE 13 : Feuille client

ANNEXE 14 : Etat des livraisons générales

ANNEXE 15 : Solde TANTY

ANNEXE 16 : Fiche de sortie de produits

ANNEXE 17 : Configuration du cahier de stock

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TABLEDE5MATIEKE5

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

LISTE DES ABREVIATIONS IV

TABLEAUX ET FIGURES V

INTRODUCTION 1

PREMIERE PARTIE : L'INFORMATION D'ENTREPRISE 6

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS LES ENTREPRISES 7

SectionI : L'information dans la pme 8

Sous-section I : la PME 8

I. Le concept d'entreprise 8

a. Les écoles de pensée en matière d'organisation 9

b. Un essai de définition de l'organisation 9

II. Le concept de PME 10

III. L'organisation des PME 11

Sous-section II : L'information dans le processus de décision de gestion 11

I. Les caractéristiques de l'information 12

II. La nécessité de l'information 13

III. L'apport des TIC 14

Sous-section III : Le système comptable 15

I. La notion de comptabilité 15

II. Les types de système comptable 16

III. Les critères qualité d'un système comptable 18

Section II : Les généralités sur les systèmes d'information 19

Sous-section I : Le concept de système d'information 19

I. L'historique des systèmes d'information 19

II. La définition des systèmes d'information 20

a. les fonctions d'un système d'information 20

b. Les formes de système d'information 21

III. La sécurité des systèmes d'information 22

Sous-section II : Les composantes d'un système d'information 22

I. Les ressources humaines 22

II. Les composantes matérielles 23

III. Les composantes immatérielles 23

Sous-section III : La typologie des systèmes d'information 25

I. Au niveau de l'exploitation 25

II. Au niveau de la gestion 26

III. Au niveau de la stratégie : les systèmes d'information pour dirigeants (SID) 26

Section III : L'élaboration et la mise en place d'un système d'information de gestion 27

Sous-section I : Les SIG et l'organisation : influences réciproques 27

I. Les influences des SIG sur l'organisation 28

II. Les influences de l'organisation sur l'implantation du SIG 28

Sous-section II : Les facteurs clés de succès de l'implantation d'un SIG 29

I. Connaître les effets attendus sur l'entreprise 29

II. Maîtriser le projet de mise en place du SIG 30

III. Ajuster l'organisation 30

Sous-section III : Les étapes de la mise en oeuvre d'un SIG 31

I. La phase de conceptualisation (Etude préalable) 31

a. Etape 1 : Constituer le Groupe de Travail (GT) 31

b. Etape 2 : Définir les besoins 32

c. Etape 3 : Vérifier la faisabilité 33

d. Etape 4 : Evaluer les différents scenarios 34

II. La phase d'évaluation détaillée et de conception 35

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a.

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Etape 1 : Evaluer les différents logiciels 35

b. Etape 2 : Présenter le nouveau système 36

c. Etape 3 : Mettre au point le plan de déploiement du SIG 37

III. La phase de programmation et de mise en exploitation 37

a. Etape 1 : Paramétrer et tester les applications 37

b. Etape 2 : Former les utilisateurs 38

c. Etape 3 : Migrer les données et gérer la bascule 38

IV. La phase de maintenance et d'examen du SIG 38

CHAPITRE II : LA SYNTHESE DES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE PAR LES TABLEAUX DE BORD 40

Section I : Le pilotage de la performance 41

Sous-section I : La notion de performance 41

I. Le concept de gestion 41

II. La performance globale 42

III. Le contrôle de gestion 43

Sous-section II : Les méthodes plus ou moins récentes de la performance 43

I. Le surplus de productivité globale 43

II. La gestion de la qualité totale 44

Sous-section III : Les indicateurs de la performance 45

I. La notion d'indicateur 45

II. La typologie des indicateurs 46

Section II : Les tableaux de bord 46

Sous-section I : Les généralités sur les tableaux de bord 46

I. L'émergence des tableaux de bord 47

b. Contexte 47

b. Intérêts 47

c. Limites et risques de dérives 48

II. Le concept de décision 48

a. Niveaux de prise de décision 49

b. Processus de la prise de décision 49

III. Le concept de tableau de bord 50

a. Essai de définition du tableau de bord 50

b. Concepts liés 51

c. Fonctions du tableau de bord 51

Sous-section II : La typologie des tableaux de bord 52

I. Le tableau de bord prospectif 53

II. Le tableau de bord de gestion 54

III. Le tableau de bord opérationnel 54

Sous-section III : Le cadre de mise en oeuvre des tableaux de bord 55

I. Conditions favorables de l'implantation des tableaux de bord 55

II. Usage de l'informatique 56

III. Qualités d'un bon tableau de bord 57

Section III: Une démarche de mise en ceuvre des tableaux de bord 57

Sous-section I : L'identification 58

I. L'étape 1 : Environnement de l'entreprise 58

II. L'étape 2 : Identification de l'entreprise 58

Sous-section II : La conception 59

I. L'étape 3 : Définition des objectifs 59

II. L'étape 4 : Construction du tableau de bord 59

III. L'étape 5 : Choix des indicateurs 60

IV. L'étape 6 : Collecte des informations 61

V. L'étape 7 : Système de tableau de bord 61

Sous-section III : La mise en oeuvre et le suivi permanent 61

I. L'étape 8 : Choix du progiciel 62

II. L'étape 9 : Intégration et le déploiement de la solution 62

III. L'étape 10 : Audit du système 63

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DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD A EXPRESS AGRO 64

CHAPITRE III : LE CADRE D'ETUDE : EXPRESS AGRO 65

Section I : L'aperçu général sur EXPRESS AGR0 66

Sous-section I : L'historique et les activités 66

I. L'historique 66

II. Les activités 67

a. la production des biens 67

b. la commercialisation 68

Sous-section II : La structure et la politique générale 68

I. L'organisation 68

II. La politique générale 69

Sous-section III : Le fonctionnement et la tenue de la comptabilité 71

I. L'organisation de la comptabilité 71

II. Les méthodes utilisées 71

a. les ventes 72

b. les stocks de produits finis 72

Section II : La présentation et l'évaluation du projet 73

Sous-section I : La présentation du projet 73

I. Les acteurs du projet 74

II. Les objectifs visés 74

Sous-section II : L'évaluation du projet 75

I. L'évaluation technique 75

II. L'évaluation humaine et financière 76

Sous-section III : Les options possibles 76

I. Le choix du système 76

II. Le choix du progiciel 77

a. Le progiciel CIEL 77

i. le module de gestion comptable 77

ii. le module de gestion commerciale 78

b. Le progiciel Sage SAARI 79

i. la gestion comptable 79

ii. la gestion commerciale 80

Section III : Les indicateurs de la performance choisis 81

Sous-section I : Le système de tableaux de bord 81

I. Le système actuel 81

II. La conception du tableau de bord 81

Sous-section II : Le choix des indicateurs 82

I. La forme des indicateurs 82

II. La définition des indicateurs 82

a. Les indicateurs d'alerte 83

i. Les sorties gratuites 83

ii. Les règlements clients 83

iii. Les prix des matières premières 83

b. Les indicateurs d'équilibration 84

i. Les quantités produites 84

ii. Les quantités vendues 84

iii. Les ventes en CA 84

Sous-section III : Les sources de données 85

I. L'organisation des sources 85

II. La collecte de données 85

CHAPITRE IV : LA COMPTABILITE INFORMATISEE ET LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE 87

Section I : L'intégration et l'informatisation de la comptabilité 88

Sous-section I : L'intégration de la comptabilité 88

I. L'infrastructure matérielle et la sécurité 88

II. Les choix et les orientations 89

Sous-section II : L'informatisation de la comptabilité 90

I. Les ajustements de l'organisation 90

a. Les postes de travail 90

b. La formation 91

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II. Le paramétrage et la bascule 92

a. Les paramètres généraux 92

b. Les paramètres spécifiques 93

i. Avec COMPTABILITE 100 93

ii. Avec GESCOM 100 93

c. Les tests 94

d. La gestion de la bascule 94

Sous-section III : Les exemples de traitements et les produits informatifs 95

I. Les exemples de traitements 95

a. Un traitement avec COMPTABILITE 100 95

b. Un traitement avec GESCOM 100 96

II. Les produits informatifs 98

a. Les états comptables 98

b. Les états commerciaux 99

Section II : L'implantation des tableaux de bord 100

Sous-section I : Le choix du logiciel 100

I. Les options possibles 100

a. Le logiciel MAXSI 100

b. Le logiciel COGNOS 101

II. La configuration du système 102

Sous-section II : L'intégration des tableaux de bord 103

I. Le matériel 103

II. Les procédures informatiques 103

a. Etape 1 : L'exportation des données 103

b. Etape 2 : Le formatage des données 104

Sous-section III : Le déploiement des tableaux de bord 104

I. Les indicateurs d'alerte 104

a. Les sorties gratuites 104

b. Les règlements clients 106

c. Les prix des matières premières 107

II. Les indicateurs d'anticipation 108

a. Les quantités produites 108

b. Les quantités vendues 109

c. Les ventes en CA 110

Section III : L'évaluation et les projections futures 112

Sous-section I : La maintenance 112

I. Le matériel informatique 112

II. Les logiciels 113

Sous-section II : Les constats 113

I. Au niveau du système de transactions 113

II. Au niveau du système de tableaux de bord 114

Sous-section III : Les projections 114

I. Au niveau du système de transactions 114

II. Au niveau du système de tableaux de bord 115

CONCLUSION GENERALE 116

BIBLIOGRAPHIE 118

LISTE DES ANNEXES 121

TABLE DES MATIERES 122