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Problématique de la performance financière des institutions de micro finance: Cas de l'Agence PAPME au Bénin


par Alassane OSSENI INOUSSA
Fondation Universitaire Mercure, Belgique - Master en gestion des projets 2009
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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Disponible en mode multipage

ROYAUME DE BELGIQUE

FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE

COURS À DISTANCE

MASTER EN GESTION DES PROJETS

THEME :

PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE : CAS DE L'AGENCE PAPME / BENIN

Réalisé par :

Alassane OSSENI INOUSSA / GP 2408 Février 2009

RESUME

La Micro finance est apparue, ces dernières décennies, comme un instrument efficace de lutte contre la pauvreté. Elle s'est, ainsi, révélée très utile au service des populations exclues des systèmes classiques de financement faute de pouvoir remplir les conditions (formalités administratives, garanties et dépôt minimum) exigées par ces derniers. Elle offre traditionnellement de micro crédits à des populations pauvres mais économiquement actives en vue de leur permettre de développer leurs micro entreprises. Mais, de plus en plus, certaines institutions se positionnent sur des segments plus exigeants (ce que d'aucuns qualifient de « méso finance ») et octroient des montants de prêts très importants, en concurrence ouverte avec les institutions bancaires classiques. Mais cela exige l'utilisation d'outils appropriés dont l'absence induit des conséquences désastreuses pour l'institution.

La présente étude est une analyse de la problématique de la performance financière des institutions de micro finance, en particulier de l'Agence PAPME qui est l'une des trois plus importantes IMF du Bénin. Cette étude se justifie par le contexte de crise généralisée que connaissent les institutions et qui se traduit par la dégradation prononcée de leurs indicateurs de performance. Elle s'inscrit dans le cadre de la compréhension du fonctionnement et surtout de l'identification des perspectives de viabilité et de pérennisation de cette institution qui joue un rôle important dans le financement de l'économie béninoise avec un encours de crédit de près de dix (10) milliards de francs CFA à fin 2007.

Ainsi, après une description sommaire du cadre de l'étude (organisation, activités, partenariat et autres), cette étude propose essentiellement d'identifier les éléments de performances et les difficultés liées au fonctionnement de cette institution.

Les objectifs poursuivis consistent à :

§ Identifier et analyser les causes de la dégradation des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers les indicateurs de la qualité du portefeuille de crédit ;

§ Analyser la politique et les procédures de gestion des crédits de l'Agence PAPME ;

§ Analyser les conditions de mise en oeuvre des politiques de diversification des activités, d'une part, et de la satisfaction de la clientèle, d'autre part.

Par un échantillonnage aléatoire, les clients et agents de l'institution ont été retenus pour une analyse qualitative de la mise en oeuvre des normes et procédures et des services offerts par l'Agence PAPME.

De l'évaluation des indicateurs de performance dont le plus essentiel est le taux de portefeuille à risque, en raison de la nature de l'activité principale de l'institution, il ressort que le non respect des normes et procédures par les agents, les défaillances de mise en oeuvre de la stratégie opérationnelle, les insuffisances du système de gouvernance, les insuffisance du système de supervision, les insuffisances du système d'information et de gestion, l'absence d'une véritable politique de gestion des ressources humaines et la mauvaise foi des clients sont entre autres à la base de la dégradation de ces indicateurs de performance. Ces résultats s'expliquent par l'accroissement des impayés entraînant logiquement la constitution des provisions pour dépréciation des créances, d'une part, et des charges de recouvrement correspondantes, d'autre part, qui réduisent les résultats financiers de cette institution avec pour conséquence l'entame de son image et de sa crédibilité. Ces situations d'impayés proviennent du non respect du mécanisme de mise en place des crédits, du manque de suivi réel des prêts octroyés, de l'exploitation volontaire des failles du manuel de procédures, de l'absence de la mise en oeuvre des recommandation du système de contrôle et de l'absence de sanction des agents mis en cause.

L'analyse des performances indique que les produits ne couvrent pas les charges, ce qui se traduit par les résultats déficitaires enregistrés. Ainsi, l'autosuffisance opérationnelle est remise en cause et confirme la recherche ou le recours de l'institution aux subventions qui ne favorise pas la rationalisation des coûts. Les ressources de l'Agence PAPME sont caractérisées par l'épuisement des fonds propres et l'absence de l'activité d'épargne, ce qui réduit ses disponibilités et l'oblige à recourir aux banques classiques de la place en vue de la mobilisation des ressources financières nécessaires au développement de l'activité crédit et ce, à des coûts du marché qui réduisent suffisamment ses marges. L'accroissement des impayés constitue un facteur qui entache la crédibilité de l'institution qui n'est pas en mesure, de ce fait, de respecter ses engagements vis-à-vis des banques partenaires qui parfois se voient obligées de suspendre la collaboration. Or, le statut juridique de l'Agence PAPME est limitatif des possibilités de mobilisation des ressources financières par cette dernière.

Selon les clients, les conditions d'accès difficiles (taux d'intérêt élevé, garantie, coût de formalisation des prêts, et autres) aux produits offerts par l'Agence PAPME, le mal comportement des agents, l'insuffisance des montants accordés et les modalités de remboursement qui ne tiennent pas compte de la nature de leurs activités sont autant de facteurs qui engendrent des difficultés de remboursement. Et lorsque ces difficultés surviennent, ils estiment que l'appui conseil des agents leur fait défaut car ces derniers ne sont préoccupés que par le bon dénouement du prêt, en l'absence de tout travail de suivi à priori. Ces éléments compromettent la satisfaction de la clientèle que l'institution a, de plus en plus, de difficultés à fidéliser malgré le niveau de la clientèle resté encore faible jusqu'à présent.

L'absence de solutions appropriées aux questions d'ordre stratégique et organisationnel, le faible taux de pénétration de la population cible, la faiblesse et l'instabilité des ressources financières mobilisées, la mauvaise politique d'affectation des ressources disponibles en emplois, la non maîtrise des coûts, l'accroissement des impayés avec pour corollaire celui des provisions sont autant d'éléments qui ne garantissent pas la performance financière de l'Agence PAPME, gage de sa viabilité et de sa pérennité au service des clients présents et futurs.

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU

TITRE

PAGE

TABLEAU N° 1

Présentation du Réseau PAPME

17

TABLEAU N° 2

Situation des plus importantes IMF au Bénin en 2005

23

TABLEAU N° 3

Etat des concours financiers obtenus par PAPME de 2003 à 2007

36

TABLEAU N° 4

Répartition des dossiers financés en 2006 par secteur d'activités

38

TABLEAU N° 5

Evolution des indicateurs / Phase de croissance

43

TABLEAU N° 6

Evolution des indicateurs / Phase de maturité et début de déclin

44

TABLEAU N° 7

Synthèse de l'échantillonnage de la population cible

70

TABLEAU N° 8

Marge bénéficiaire

73

TABLEAU N° 9

Rentabilité des fonds propres

74

TABLEAU N° 10

Rendement sur actifs

75

TABLEAU N° 11

Rendement des actifs productifs

77

TABLEAU N° 12

Productivité du Personnel de terrain

78

TABLEAU N° 13

Productivité du Personnel

79

TABLEAU N° 14

Ratio des frais généraux

81

TABLEAU N° 15

Ratio des Frais du Personnel

82

TABLEAU N° 16

Ratio d'Autonomie opérationnelle

83

TABLEAU N° 17

Ratio d'Autosuffisance Financière

84

TABLEAU N° 18

Taux de Portefeuille à Risque

86

SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISEES

SIGLES ET ABREVIATIONS

DEFINITION

ACDI

Agence Canadienne pour le Développement International

ADEX

Association du Développement des Exportations

APB

Association Professionnelle des Banques

BCEAO

Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

BIT

Bureau International du Travail

BOAD

Banque Ouest Africaine de Développement

CAB

Chambre d'Agriculture du Bénin

CAT

Comité d'Appui Technique

CCIB

Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin

CGAP

Groupe Consultatif d'Assistance aux Plus Pauvres

CNCA

Caisse Nationale de Crédit Agricole

CNPB

Conseil National du Patronat du Bénin

CPEC

Coopérative pour la Promotion de l'Epargne et du Crédit

COOPEC

Coopérative d'Epargne et de Crédit

FCFA

Franc de la Communauté Financière Africaine

FEB

Fondation Entrepreneurship du Bénin

FECECAM

Fédération des Caisses d'Epargne et de Crédit Agricole Mutuelle

IMF

Institution de Micro Finance

ISPEC

Institut Supérieur Panafricain d'Economie Coopérative

LISA

Projet de Lutte Intégrée pour la Sécurité Alimentaire

MDB

Mutuelle pour le Développement à la Base

MDR

Ministère du Développement Rural

MFE

Ministère des Finances et de l'Economie

ONG

Organisation Non Gouvernementale

OIT

Organisation Internationale du Travail

PAS

Programme d'Ajustement Structurel

PADME

Association pour la Promotion et le Développement des Micro Entreprises

PAPME

Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises

PARMEC

Projet d'Appui pour la Réglementation des Mutuelles d'Epargne et de Crédit

PNUD

Programme des Nations Unies pour le Développement

SFD

Systèmes de Financement Décentralisés

UEMOA

Union Economique et Monétaire Ouest Africain

UNACREP

Union Nationale des Caisses Rurales d'Epargne et de Prêts

USAID

United States Agency International Development

SOMMAIRE

TITRES PAGES

RESUME 2

LISTE DES TABLEAUX 5

SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISEES 6

SOMMAIRE 8

INTRODUCTION GENERALE 10

CHAPITRE I : DEFINITION DU CADRE DE L'ETUDE ET PRESENTATION DU MILIEU 12

Section 1 : Historique et environnement des IMF 12

Paragraphe 1 : Historique des IMF 12

Paragraphe 2 : Environnement des IMF 21

Section 2 : Structure organisationnelle et activités de PAPME 24

Paragraphe 1 : Structure organisationnelle 25

Paragraphe 2 : Les activités de PAPME et ses difficultés 29

CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE

DE RECHERCHE 40

Section 1 : Problématique, intérêt, objectifs et hypothèse de recherche 40

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de recherche 40

Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de recherche 48

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche 49

Paragraphe 1 : Revue de littérature 50

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche 65

CHAPITRE III : ANALYSE DES DONNEES DE L'ETUDE ET IMPLICATIONS MANAGERIALES 72

Section1 : Analyse des données financières et des enquêtes 72

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données financières de PAPME 72

Paragraphe 2 : Présentation et analyse des données des enquêtes et entrevues 87

Section 2 : Vérification des hypothèses et implications managériales 107

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses de recherche 107

Paragraphe 2 : Implications managériales de recherche 109

CONCLUSION GENERALE 115

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 116

ANNEXES 118

INTRODUCTION GENERALE

Les pays en voie de développement ne constituent pas un ensemble économiquement homogène, ils connaissent en général de fortes inégalités. Cela se justifie par l'inégale répartition des richesses mais certains auteurs pensent que le difficile décollage de ces pays est lié, en partie, à la faiblesse du système financier pouvant favoriser l'allocation des ressources nécessaires à la relance de leur économie.

En effet dans toute économie, il existe des agents à capacité de financement et des agents à besoin de financement. Le financement direct a été longtemps sujet de nombreux problèmes à tel enseigne que le mode de financement des pays en voie de développement en général et, ceux de l'Afrique en particulier a consisté en un financement indirect qui désigne un système dans lequel les institutions financières jouent le rôle d'intermédiaire entre les agents à capacité de financement et ceux à besoin de financement. Au rang de ce système, on peut dénombrer le système bancaire classique et le système financier non bancaire.

Au sein du système financier non bancaire se trouvent les institutions de micro finance qui compte tenu de la nature de leurs activités, des agents à financer, s'exposent à un certain nombre de risques. On peut citer : les risques de contre partie, d'illiquidité, de taux, de fraude, d'insolvabilité, ceux liés au système d'informations (informatique ou opérationnel), juridique ou fiscal, macro-économique, sociopolitique etc. Tous ces risques peuvent être catégorisés en : risque systémique, risque de faillite, risque financier et risque de crédit.

Au coeur de tous ces risques se trouve l'HOMME qui exploite les failles des normes et procédures mises en place pour, normalement, minimiser la survenance des risques surtout en relation avec un mécanisme de supervision efficace.

Le risque peut être défini comme étant la probabilité de perte à laquelle une entreprise ou une institution est exposée. Il importe donc pour tout chef d'entreprise de prendre des dispositions nécessaires pour minimiser les risques en vue de l'atteinte des objectifs de rentabilité. Le risque est donc indispensable pour la conduite de la gestion de toute organisation mais il urge de savoir l'identifier, le mesurer et développer des stratégies pour l'atténuer.

Le risque encouru par toute institution de micro finance dans la mise en place des micro crédits au profit des micro entrepreneurs exclus du système de financement classique est le non respect de leurs engagements. L'insolvabilité des bénéficiaires de crédits peut avoir pour conséquences : la perte des fonds prêtés ou leurs immobilisations pour une durée plus longue alors que l'institution elle-même doit faire face à ses propres engagements vis-à-vis de ses partenaires financiers, gage de sa crédibilité et de sa pérennité. Il est mesuré à travers certains indicateurs dont les principaux sont le taux d'impayés et le taux de portefeuille à risque dont leur maîtrise s'avère indispensable.

Parmi les premières institutions de micro finance opérant au Bénin figure l'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) qui est le cadre choisi pour notre recherche.

Cette entreprise comme la plupart des autres IMF, dans le souci permanent de développer son portefeuille, a enregistré ces dernières années des contre performances qui affectent dangereusement sa pérennité financière à savoir la couverture des frais généraux de gestion, des pertes sur créances, du coût des ressources et de la capitalisation pour la croissance par les produits d'exploitation.

L'intérêt porté au problème de la dégradation des indicateurs de performance à travers celle de la qualité du portefeuille dans cette agence, due à la croissance vertigineuse des impayés nous a amené à réfléchir sur le thème : « Problématique de la performance financière des Institutions de Micro Finance : Cas de PAPME ».

Nous présenterons ce travail suivant un plan tripartite. En effet, le premier chapitre sera consacré au cadre de l'étude et à la présentation du milieu, le second chapitre traitera du cadre théorique et de la méthodologie de recherche et le troisième chapitre traitera de l'analyse des résultats de l'étude et des implications stratégiques.

CHAPITRE I : DEFINITION DU CADRE DE L'ETUDE

ET PRESENTATION DU MILIEU

Parmi les modèles de développement capables de permettre le décollage effectif des économies en voie de développement, figurent en bonne place, de nos jours, ceux relatifs à la réduction de la pauvreté à savoir les IMF.

Au Bénin, la libéralisation du secteur bancaire a amené la Banque Mondiale et d'autres bailleurs de fonds à soutenir la création et le développement des institutions de micro finance dont l'Agence PAPME en vue de la satisfaction des besoins financiers des populations économiquement actives mais exclues du système bancaire classique. Le mécanisme procède de :

§ l'aide à la conception des plans d'affaires ;

§ la mise en place des financements ;

§ et l'appui conseils aux entrepreneurs.

Le présent chapitre fera l'objet d'une part du contexte d'évolution des institutions de micro finance au Bénin et d'autre part du cadre de notre étude.

A- Section 1 : Historique et environnement des Institutions de Micro Finance

Cette section sera consacrée à l'historique de PAPME et à l'environnement des institutions financières.

Paragraphe 1 : Historique des IMF

Nous développerons d'abord le cadre général et ensuite celui de PAPME.

A- Cadre général

Le micro crédit a connu, ces dernières décennies, un développement très rapide grâce à l'émergence des Institutions de Micro finance sous plusieurs formes. L'Europe comptait déjà au milieu du 19ème siècle les premières mutuelles d'épargne et de crédit à l'initiative des hommes qui voulaient combattre l'usure et surtout la pauvreté tels que : Friedrich Wilheln Raiffeisen en Allemagne, Johann Evangelist Traber en Suisse, Alphonse Desjardins au Québec et Ludovic de Besse et Louis Durand en France. Ces hommes sans être des banquiers sont reconnus comme des pionniers des Systèmes de Financement Décentralisés (SFD) au service des pauvres ou des exclus des systèmes bancaires dits classiques.

L'analyse des pratiques des anciennes sociétés d'Afrique et d'Asie montre que la micro finance faisait partie de leurs quotidiens à travers les pratiques de tontines et autres. Ces pratiques traditionnelles avaient cours légal en Afrique jusqu'au lendemain de l'échec des banques commerciales nationales et des banques de développement vers les années 70. Le Bénin à l'instar des autres pays de l'Afrique a connu une éclosion des initiatives de création de mutuelles d'épargne et de crédit sous diverses formes pour répondre au mieux aux multiples besoins des populations  défavorisées. La Micro finance est apparue comme un outil efficace dont les gouvernements des pays en développement se servent pour lutter contre la pauvreté qui caractérise leurs peuples. Elle devient ainsi incontournable et, de ce fait, doit être mieux formalisée afin de continuer par jouer le grand rôle qui lui est dévolu dans l'émergence de ces pays.

La micro finance est aujourd'hui un domaine qui mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le domaine de la coopération, dans celui associatif ou au sein des grandes organisations internationales. Chacun y va de sa philosophie et de sa vision. Certains pensent qu'il s'agit avant tout d'un outil susceptible de favoriser une logique dite inclusive, où grâce aux institutions de micro finance, un plus grand nombre d'individus peuvent avoir accès aux marchés financiers afin de développer dans de meilleures conditions leurs projets productifs. D'autres pensent que la micro finance n'a de sens que si elle constitue un outil de lutte contre la pauvreté. Toutefois, comme l'a si bien signifié Marc LABIE « ces deux approches ne sont pas irréductibles et la différence essentielle est de savoir si la lutte contre la pauvreté doit être l'objectif prioritaire en tant que tel ou si c'est plutôt une conséquence heureuse de la réduction d'imperfections de marché obtenue grâce justement à la mise en place d'un secteur de la micro finance dynamique et efficace ».

Dans la réalité, il existe une grande variété d'organisations impliquées dans le secteur de la micro finance. Au Bénin, ce secteur est très diversifié en nombre d'année d'expérience, en objectifs, en moyens, en taille, en ressources humaines et financières mais aussi et surtout en fonction de la méthodologie d'intervention telle que : l'approche minimaliste et l'approche intégrale, l'argent chaud et l'argent froid, crédits de groupe et crédits individuels qui sont quelques uns des préoccupations du secteur de la micro finance ces dernières années.

Ainsi, les Institutions de Micro Finance (IMF) du Bénin peuvent être réparties en six catégories :

§ Les mutuelles et coopératives d'épargne et de crédit : ce sont des institutions qui ont des expériences basées sur le rôle central de l'épargne pour alimenter le crédit au profit de leurs membres. Exemple : FECECAM, UNACREP, etc. ;

§ Les associations ayant comme activité unique ou principale, la distribution de crédit. Ce sont des institutions qui ont privilégié le crédit comme activité centrale de leurs opérations. Exemple : PADME, PAPME, VITAL FINANCE, etc. ;

§ Les projets gouvernementaux pour lesquels l'octroi de crédit est une activité accessoire. Ils trouvent que coupler le crédit avec d'autres activités constituera un moyen pour atteindre leur objectif de développement ;

§ Les sociétés de Micro finance : Ce sont des institutions constituées en société spécialisées dans l'octroi de micro crédits. Exemple : FINADEV SA ;

§ Les organisations non gouvernementales : ce sont des structures associatives à volet micro finance qui opèrent pour la plupart dans les petites villes ;

§ Le système traditionnel informel composé des tontiniers et des usuriers.

Toutefois, cette diversité n'empêche pas une certaine complémentarité au niveau du secteur. Le marché de la micro finance reste bien segmenté selon les clientèles touchées (femmes, agriculteurs, micro entreprises, etc.) ; ce qui détermine des méthodologies et des formes d'intervention variées mais en même temps engendre une concurrence de plus en plus accrue entre les différentes institutions.

B - Présentation de PAPME

L'Agence PAPME, afin de participer durablement aux actions de réduction de la pauvreté au Bénin a connu plusieurs étapes dans sa formalisation en une institution de micro finance autonome. Elle est une Association d'utilité publique issue de la transformation institutionnelle du Projet d'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises mis en place en Octobre 1993 dans le cadre des reformes économiques entrepris depuis 1989 pour amortir les effets sociaux du Programme d'Ajustement Structurel (PAS).

Elle a pour but de relancer le secteur économique privé à travers la Promotion et le Financement des Petites et Moyennes Entreprises (PME). En particulier, elle met en place des financements adaptés aux entreprises, apporte une formation de base de gestion et une assistance pour le suivi du crédit.

Du 22 octobre 1993, date de démarrage, au 31 décembre 1998, date de création de l'Association PAPME, l'institution a évolué sous le numéro d'enregistrement 98-401 / MISAT / DC / DAC / SAAPASSOC du 31 Décembre 1998 et a exercé ses activités de financement conformément aux dispositions de la loi N° 97 - 027 du 08 Août 1997 portant réglementation des Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Epargne et de Crédit et dont le décret d'application est le décret N° 98 - 60 du 09 Février 1998.

Dans le cadre du suivi des financements à mettre en place, le PAPME a comme mandat d'apporter l'assistance nécessaire à la poursuite et au développement des activités des PME en fournissant aux entrepreneurs, en fonction de leur besoin, différents services financiers et non financiers.

Avec l'appui du Gouvernement du Bénin et de ses partenaires, l'Agence PAPME qui a démarré ses activités avec une équipe légère de cinq (5) agents compte aujourd'hui un peu plus de deux cent soixante cinq (265) employés. Plus de 128 milliards de FCFA ont été injectés dans l'économie béninoise depuis le début de ses activités.

Le recours à une méthodologie décentralisée favorisant une grande proximité géographique et culturelle entre le client bénéficiaire et le mécanisme de financement a permis à l'Agence PAPME d'être présente sur toute l'étendue du territoire national avec ses trente trois (33) points de service. Elle offre à sa clientèle une gamme variée de produits et services notamment les opérations de crédit et d'épargne, d'assurance, de formation, d'étude et d'appui conseil. Elle a montré, au cours de ces années, sa capacité d'adaptation aux réalités béninoises. Le développement et le niveau actuel de ces activités en font aujourd'hui l'une des principales institutions de financement décentralisées du Bénin et de la sous région.

Le siège abrite l'ensemble des directions techniques de l'Agence PAPME. Il est le lieu de fixation de la stratégie et des objectifs, de consolidation des informations et de gestion.

Les agences principales disposent de services de comptabilité et d'informatique, où sont saisies les données sur les activités et les opérations comptables, et où sont prises les décisions d'octroi des crédits pour des montants limités. Des guichets permettent la gestion des remboursements et déboursements ainsi que la collecte de l'épargne.

Des bureaux décentralisés placés sous la supervision des agences principales permettent une plus grande proximité entre les agents de terrain et les clients des zones plus reculées. Ils sont composés d'un chef de bureau, des chargés de prêts, d'un support informatique, administratif et comptable, ainsi que d'un guichet.

Tableau N° 1 : Présentation du réseau PAPME

ORDRE

DEPARTEMENT

ENTITES

1

LITTORAL

Bureaux : Jéricho, Akpakpa, Missèbo,

Tokpa, Kouhounou, Fidjrossè

2

ATLANTIQUE

Bureaux : Calavi, Atrokpocodji

Cellules : Ouidah

3

OUEME

Bureaux : Saint Pierre et Paul,

Houinmey à Porto-Novo

Cellules : Azowlissè

4

PLATEAU

Bureau : Pobè

Cellule : Kétou

5

ZOU

Bureau : kpocon à Bohicon

Cellules : Abomey et Covè

6

MONO

Bureau : Lokossa

Cellule : Comè

7

COUFFO

Bureau : Azovè

8

COLLINES

Bureau : Dassa

Cellules : Savalou, Glazoué et Savè

9

BORGOU

Bureaux : Madina et Wansirou à Parakou

Cellules : N'Dali et Tchaourou

10

ALIBORI

Bureau : Kandi

Cellules : Banikoara et Malanville

11

DONGA

Cellule : Djougou

12

ATACORA

Bureau : Natitingou

Source : Agence PAPME

Grâce à ce positionnement géographique l'Agence PAPME se trouve présente dans tous les départements du Bénin et ainsi fait éviter à ses clients toutes tracasseries liées aux frais de transaction qui rendraient plus chères et moins compétitifs ses services et produits. Cependant, de nombreux défis restent à relever dans le cadre de sa mission de lutte contre la pauvreté et d'accroissement de la richesse nationale.

1. Mission de PAPME

Conformément aux dispositions de l'article 5 de ses statuts, l'Agence PAPME a pour mission :

§ de promouvoir le développement des Petites et Moyennes Entreprises au Bénin, de renforcer de manière significative la base économique des personnes pauvres pratiquant une petite activité d'auto emploi au Bénin, et disposant d'un revenu fixe provenant d'un emploi salarié ou non ;

§ de sécuriser les promoteurs contre les dommages auxquels elles sont exposées dans l'exercice de leurs activités.

A ce titre, l'Agence PAPME mène toute activité se rattachant à cet objet. En particulier elle met en place des financements adaptés aux entreprises, les aides à concevoir leurs plans d'affaires et à mettre en oeuvre leur stratégie de développement. Elle bénéficie depuis septembre 1999 d'un agrément quinquennal (1999-2004) dans le cadre de la loi PARMEC. L'agrément a été renouvelé par tacite reconduction pour la période 2004-2009.

2. Différentes phases d'évolution de PAPME

a) La naissance de l'Agence PAPME

Le Projet d'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) a été créé en octobre 1993 par le gouvernement béninois, sous financement de la Banque mondiale et de l'ACDI. Le projet s'est transformé en Association à caractère économique reconnue d'utilité publique en juillet 1999 régie par une convention cadre signée avec le Ministère des Finances et de l'Economie (MFE). L'évolution institutionnelle de PAPME

b) Phase 1 : le projet PAPME

Cette phase a couru du 22 octobre 1993 date de démarrage de ses activités au 31 octobre 1998. Elle a été consacrée à :

§ Tester les mécanismes appropriés de financement, d'appui conseils et de formation des entrepreneurs ;

§ Perfectionner le système d'organisation interne ;

§ Amorcer le processus d'extension géographique dans le but d'assurer la couverture du territoire national ;

§ Engager un processus de réflexion visant à définir clairement la position du PAPME sur le marché béninois de financement des PME et sa transformation en une institution autonome viable et pérenne.

c) Phase 2 : L'Association PAPME

Elle a pris le relais des activités du projet à partir du 1er novembre 1998. Au cours de cette phase, il a été noté l'élargissement des prestations offertes par PAPME, la poursuite de la politique d'extension géographique et la mise en oeuvre des actions visant à assurer la rentabilité de l'activité.

Phase 1 : projet

Phase 2 : Association

1993

 
 

1997

 

1998

Le Projet d'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) est mis en place en octobre 1993 par le Gouvernement béninois en collaboration avec la Banque mondiale.

L'objectif était d'atténuer les effets sociaux du Programme d'Ajustement structurel (PAS)

 

La création de l'association pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) a été effective le 23 décembre 1997, pour prendre le relais des activités du Projet d'Appui aux PME

 

La reconnaissance officielle de l'association par le Ministère de l'Intérieur le 31 décembre 1998

1999

 

2004

 

2005

* Le 14 mai 1999, il y a eu la reconnaissance par décret présidentiel du PAPME comme Association à caractère économique et reconnue d'utilité publique.

* Le transfert de l'actif et du passif du projet à l'association est intervenu le 6 septembre 1999 entre le Ministère des Finances et de l'Economie et le Président de l'Association.

* La signature le 6 septembre 1999 d'une convention d'autorisation d'exercice entre le Ministère des finances et le PAPME dans le cadre des dispositions de la loi PARMEC.

 

* Le Consortium GEOMAR - CIDRH réalise une étude de faisabilité de la transformation institutionnelle du PADME et du PAPME.

* L'étude recommande la transformation du PAPME en une société anonyme (SA) qui signera une convention cadre avec le Ministère des Finances et de l'Economie (MFE).

 

* Obtention d'une « non objection » de l'Assemblée Générale de l'Association PAPME et de la Banque mondiale pour démarrer la mise en oeuvre de la transformation

* Mise à jour du Plan d'Affaires et des Projections Financières

* Evaluation des actifs de l'Association PAPME

* Mise en place d'un plan de transfert des Actifs du PAPME

Source : Agence PAPME

Paragraphe 2 : Environnement des IMF

A- Environnement légal et réglementaire

Les opérations de crédit au Bénin, quels qu'en soient l'initiateur et le montant, relèvent de la loi portant réglementation bancaire N° 90-018 du 27 Juillet 1990 en remplacement de celle de 1975. La nouvelle réglementation marque une rupture d'approche dans l'exercice des activités d'épargne et de crédit et offre un cadre juridique qui se veut résolument libérale. Elle s'inscrit dans un dispositif légal et réglementaire adopté par l'ensemble des pays de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA).

Ainsi, les activités bancaires au Bénin sont exercées par des établissements dotés d'une autonomie financière (de moyens financiers suffisants), de structures opérationnelles et de contrôle adéquates et adaptées, des compétences avérées pour une meilleure gestion.

Les établissements bancaires et financiers sont considérés comme des entreprises qui sont jugées par rapport à leur capacité à rentabiliser leurs actifs, à atteindre leur autosuffisance opérationnelle et financière, à renforcer leurs fonds propres et à accroître leurs activités, à travers une gestion saine respectueuse des normes, réglementation et procédures en la matière.

Cette loi complétée par le décret N° 89 -392 du 07 Novembre 1989 portant classement, forme juridique et opération des établissements financiers couvre le système bancaire classique. Les établissements bancaires et financiers sont considérés alors comme des entreprises et jugés suivant les critères de rentabilité. La notion de service public n'est plus prépondérante. La banque n'est plus jugée par rapport à une quelconque mission de service public mais par rapport à sa capacité de se gérer en équilibre, à renforcer ses fonds propres et à accroître ses activités. Désormais les activités bancaires s'exercent par des entreprises libres et responsables de leurs décisions.

Les exigences des établissements bancaires par rapport aux formalités à remplir et surtout aux sûretés exigées avant la mise en place des crédits les éloignent de la clientèle pauvre, ce qui a donné naissance à la formalisation d'autres systèmes de financement intermédiaires sous forme mutualiste ou coopérative d'épargne et de crédit. Afin de réglementer de telle pratique d'une part, et surtout de les uniformiser d'autre part, des efforts de formalisation ont été entamés dès 1992 pour aboutir à l'élaboration et au vote le 08 Août 1997 de la loi N° 97- 027 portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d'épargne et de crédit (PARMEC). Cette nouvelle disposition s'applique aux institutions de micro finance et elle a été mise en application au Bénin par arrêté ministériel N° 002/MF/DC/DGTP/DAMF du 12 janvier 1998.

La loi dispose en ses articles 5, 6 et 7 que toutes les institutions non mutualistes ou coopératives ayant pour objet la collecte de l'épargne et/ou l'octroi de crédit doivent signer avec le ministère chargé des finances une convention cadre pour une durée maximum de cinq (5) ans renouvelable. L'Agence PAPME est dans cette rubrique en plus d'autres institutions de micro finance de la place. Cette loi détermine les conditions d'exercice des activités, les modalités de reconnaissance de ces structures ou organisations, les règles de leur fonctionnement et les modalités de leur contrôle.

Ce faisant, elle les soustrait du champ d'application de la loi bancaire. Il faut signaler que l'initiative de cette loi relève également du souci des autorités monétaires de l'UEMOA d'uniformiser les pratiques en matière de coopératives d'épargne et de crédit dans l'union.

B- Environnement bancaire et financier

La fin des années 80 a été caractérisée au Bénin par la faillite généralisée des banques commerciales et de développement. Cette situation a engendré d'importantes reformes au lendemain de l'historique conférence des forces vives de la nation provoquant ainsi la restructuration du secteur bancaire et l'émergence de nouvelles banques et surtout des institutions de micro finance.

Le secteur de la micro finance a connu ces dernières années une croissance sans pareil avec ses 762 institutions actives totalisant 1.308 structures affiliées ou points de service répartis sur toute l'étendue du territoire national et mobilisant une épargne de plus de 40 milliards de FCFA et distribuant un volume de crédit de plus de 85 milliards de FCFA pour plus de six cent mille (600 000) bénéficiaires soit 30,5% de la population économiquement active estimée à fin Décembre 2004 à environ 2 millions de personnes (Source : Consortium ALAFIA).

Les appuis des institutions de micro finance au Bénin touchent tous les secteurs d'activités avec pour dominance le commerce et le service pour les zones urbaines et périurbaines et la transformation, l'agriculture pour les zones rurales.

De toutes les institutions de micro finance au Bénin les plus importantes en terme de volume d'activité de crédit et du nombre de clients sont : Agence PAPME, PADME, FECECAM, Vital Finance, FINADEV. SA, CPEC et MDB pour un encours total de 68 558 927 705FCFA. En 2005, l'Agence PAPME occupe la première place avec 29,6% du volume d'activités de crédit dans le secteur de la micro finance au Bénin (voir tableau ci-dessous).

Tableau N° 2 : Situation des plus importantes IMF au Bénin en 2005 (en fcfa)

INSTITUTION

MONTANT DE L'ENCOURS DE CREDIT

PAPME

20 337 149 208

PADME

19 372 076 602

FECECAM

17 201 543 186

FINADEV SA

5 584 204 477

VITAL FINANCE

4 267 850 032

CPEC

1 343 372 695

MDB

490 503 708

TOTAL

68 558 927 705

Source : Site CGAP, principaux acteurs de la micro finance au Bénin

Cependant, les principales IMF du pays concentrent la majeure partie de leurs activités sur les commerçants en zones urbaines et périurbaines où le marché de la micro finance est en voie de saturation. La concurrence est donc très forte et l'endettement croisé des clients est très fréquent du fait de la cavalerie financière de ces derniers, en l'absence d'une centrale d'échange d'informations sur les clients entre les différentes IMF.

Le secteur de la micro finance a connu une forte croissance qui, de plus en plus, est entrain d'être remise en cause par la crise que traverse, actuellement, tout le secteur caractérisé par la dégradation prononcée du portefeuille de crédit des différentes IMF surtout les principales.

Le dynamisme du secteur de la Micro finance au Bénin s'observe à travers la diffusion étendue des institutions dans le pays d'une part, et la diversité des activités d'autre part. Selon Michel LELART, les raisons de ce dynamisme sont multiples. Il s'agit de :

§ Le soutien assez exceptionnel des bailleurs de fonds, spécialement de la Banque Mondiale ;

§ L'intérêt manifesté par les banques commerciales de la place qui ont commencé à financer ce nouveau secteur ;

§ L'importance de l'économie informelle et de ses besoins de financement auxquels les banques ne sont pas adaptées ;

§ La volonté politique et la décision des autorités de soutenir ce secteur à travers la création d'un Ministère de la Micro finance et l'élaboration d'une politique nationale de Micro finance ;

§ Enfin, les bonnes performances des institutions qui ont contribué à faire naître la confiance des usagers après la crise des années 90 qui a vu les banques fermer leurs portes avant de disparaître pour la plupart.

B- Section 2 : Structure organisationnelle et activités de PAPME

Dans cette partie, nous évoquerons l'organisation interne de l'agence ainsi que les activités qui y sont menées.

Paragraphe 1 : Structure organisationnelle

A- Structure stratégique et de contrôle

L'Agence pour la Promotion et l'Appui des Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) est dotée d'une structure hiérarchisée, qui définit les responsabilités de chacun, ce qui permet donc d'éviter les conflits d'attributions. Ainsi l'organigramme de l'Agence PAPME se présente comme suit :

1) L'assemblée Générale

L'Agence PAPME est actuellement dirigée par son Assemblée Générale (AG) composée de onze (11) membres, qui sont tous des personnes morales issues du secteur bancaire ou intervenant dans la promotion des Petites et Moyennes Entreprises :

§ L'Association des Clients du PAPME ;

§ Le personnel de PAPME représenté par la Direction Générale ;

§ La Bank of Africa (BOA) - Bénin ;

§ L'association Professionnelle des Banques (APB) ;

§ L'Association pour la Promotion et le Développement des Micros Entreprises (PADME) ;

§ La Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB) ;

§ La Chambre d'Agriculture du Bénin (CAB) ;

§ Le Conseil National du Patronat du Bénin (CNPB) ;

§ La Fondation de l'Entrepreneurship du Bénin (FEB) ;

§ L'état représenté par le Ministère chargé des PME ;

§ Le Ministère chargé de la micro finance.

NB : l'Association Professionnelle des Banques a démissionné de l'Association PAPME courant 2006.

2) Le Bureau Exécutif

Le Bureau Exécutif (BE), qui est l'équivalent du Conseil d'Administration, est constitué de cinq membres élus par l'Assemblée Générale en son sein pour des mandats renouvelables de deux ans. Il est composé d'un Président, d'un Vice Président et de trois membres dont le Directeur Général qui tient le secrétariat des séances.

3) L'équipe de Direction

L'équipe de Direction est composée d'un Directeur Général, d'un Directeur Général Adjoint et de six Directeurs techniques (Systèmes Informatiques, Exploitation, Administration et Développement, Audit et Inspection Générale, Ressources Humaines et Affaires Juridiques, Comptabilité et Finances). Les Directeurs techniques ont tous une longue expérience au sein de PAPME et ont reçu des formations spécifiques lorsque le besoin se faisait sentir, notamment en stratégie (planification et projections financières) ou informatique (SQL Server...).

ORGANIGRAMME DE L'AGENCE PAPME

(Source : Manuel de Procédures)

4) Le rôle clé du Comité de Direction

Parallèlement à l'exercice de responsabilité par le Directeur Général, la prise de décisions stratégiques apparaît assez collégiale avec la tenue hebdomadaire d'un Comité de Direction qui donne lieu à une expression assez franche et animée des diverses opinions des participants. Ce Comité de Direction (CODIR) rassemble chaque lundi, le Directeur Général, le Directeur Général Adjoint et les Directeurs techniques.

Sans existence statuaire, le Comité de Direction est le lieu où sont examinées et débattues l'ensemble des orientations stratégiques, le suivi du tableau de bord et les futurs engagements du PAPME. Il participe ainsi à la socialisation de l'information au sein de l'association.

5) Le Commissariat aux comptes

L'Agence PAPME a adopté le statut d'association à caractère économique reconnue d'utilité publique en juillet 1999, après une phase projet de cinq ans. L'association opère sous la supervision de la Cellule Micro finance du Ministère de l'Economie et des Finances du Bénin avec une convention cadre de cinq ans, reconduite fin 2004, ce qui implique des reportings réguliers et le suivi des ratios prudentiels. La convention actuelle de PAPME fait d'elle une institution de crédit direct, ce qui lui permet de mener légalement des activités d'épargne et de crédit. PAPME envisage actuellement à travers sa transformation institutionnelle en Société Anonyme d'élargir ses possibilités de mobilisation de ressources financières adaptées à ses activités et d'améliorer sa politique de gestion.

STATECO, société locale spécialisée en expertise comptable et en audit de comptes, a été l'auditeur externe de PAPME durant la phase de projet et en est le Commissaire aux Comptes depuis 2000. Chaque année, STATECO approuve les états financiers et les rapports d'activités et donne son opinion sur leur adéquation avec les procédures de contrôle interne et les règlements extérieurs. Le cabinet réalise des contrôles approfondis de la qualité des informations fournies, il est en contact permanent avec le département d'audit interne, et émet des recommandations régulières en vue de l'amélioration des procédures.

Paragraphe 2 : Les activités de l'Agence PAPME et ses difficultés

L'Agence PAPME offre à sa clientèle des produits ou services financiers et ceux non financiers, ce qui n'est pas sans difficulté.

A. Les produits financiers et non financiers de l'Agence PAPME

1) Produits financiers

L'Agence PAPME offre au profit des micro, petites et moyennes entreprises sept (07) différents produits financiers qui sont catégorisés en : Produits d'exploitation ou de renforcement de fonds de roulement, Crédit d'investissement et Prêts aux Particuliers. On distingue :

a) Les prêts Ponctuels (PP)

Le Prêts Ponctuels sont des crédits accordés aux entreprises pour satisfaire leurs besoins d'exploitation. Cet appui ne peut excéder douze mois dont un à trois mois de différé pour le remboursement. Le montant maximum à accorder est de 80 000 000 F CFA avec 2% d'intérêt par mois sur le capital restant dû.

b) Les prêts Ordinaires (PO)

Les Prêts Ordinaires sont accordés aux entreprises pour satisfaire leurs besoins d'investissement exclusivement et, parfois, de renforcement de fonds de roulement. Ces prêts peuvent être à court ou moyen terme, l'appréciation étant laissée aux bons soins des chargés de prêts. La durée de remboursement de ce prêt ne peut excéder trente six (36) mois avec un à six mois de différé. Le montant maximum à accorder est de 80 000 000 F CFA au taux annuels de 12,5%.

c) La ligne de crédit (LC)

Elle est une facilité de caisse accordée aux entreprises pour soulager de façon ponctuelle leur trésorerie afin de saisir des opportunités ponctuelle qui s'offrent à elles. Sa durée ne peut excédé trois mois avec deux mois de différé et un remboursement unique au bout de la durée au taux de 2% le mois. Le montant maximum est le même que celui du prêt ponctuel.

d) Les prêts de campagne (PC)

Ils sont accordés aux entreprises pour satisfaire leurs besoins d'exploitation saisonniers. La durée maximum est douze (12) mois dont un (01) à onze (11) mois de différé. Le montant maximum à accorder est le même que celui des PO avec le même taux d'intérêt.

e) Les crédits de groupes solidaires (CGS)

Ils sont accordés aux membres des groupes de solidarité dont la taille ne peut excédé neuf (09) personnes provenant de la même couche socio-économique. Chaque membre du groupe doit avoir son entreprise. Le montant maximum à accorder est de 2 000 000 F CFA à chaque groupe à rembourser sur douze (12) mois dont un à trois mois de différé et 2% d'intérêt par mois sur le capital restant dû.

f) Les crédits aux groupements (CG)

Ils sont accordés aux groupements dont les membres ont en commun une activité génératrice de revenu. Les conditions des appuis à ces groupements sont les mêmes que celles des prêts ponctuels.

g) Les prêts aux particuliers (PAP)

Ils sont accordés aux salariés pour leurs besoins d'acquisition des biens de consommation. La durée maximum de remboursement de ce prêt est de cinq (05) ans toutes les autres conditions étant les mêmes que celles des prêts ordinaires.

La procédure d'octroi de crédit se présente comme suit :

§ Séance d'informations sur les produits de PAPME, elle est obligatoire pour tout nouveau client et elle se déroule au bureau ou sur le terrain ;

§ Ouverture de dossier au guichet des caisses de PAPME ;

§ Montage et analyse du dossier par les chargés de prêts ;

§ Contre-expertise du dossier par le supérieur concerné compte tenu du montant à accorder ;

§ Mise en forme du dossier ou finalisation ;

§ Approbation du dossier au comité de crédit concerné ;

§ Formalités de prise de la garantie retenue ;

§ Ouverture d'un compte d'épargne ;

§ Signature du tableau d'amortissement ;

§ Virement du crédit sur compte et prélèvement des frais accessoires ;

§ Décaissement par retrait du client du montant accordé sur son compte d'épargne ouvert à cet effet.

L'institution mène également des activités d'épargne à travers le fonds de garantie, partie intégrante de la méthodologie de prêt, et offre des services de dépôt à vue et dépôt à terme.

CRITERES D'ACCES AUX CREDITS

CARACTERISTIQUES

CREDIT D'EXPLOITATION

CREDIT D'INVESTISSEMENT

CREDIT AUX PARTICULIERS

Cible

- Personnes physiques (individus)

- Personnes morales (Ets, SARL, SA)

- Groupement (caution solidaire, association)

- Personnes physiques (individus)

- Personnes morales ( Ets, SARL , SA)

- Groupement (caution solidaire, association)

Fonctionnaire du secteur public

Salariés du secteur privé

Objet

- Besoins en trésorerie

- Avances sur marchés

- Campagnes agricoles

- Evènements

- Achat d'équipement

- Habitat

- Production agricole (pêche, élevage, agriculture)

- Construction pour besoin d'exploitation

- Achat d'équipement

- Habitat

- Crédit évènement

Frais d'ouverture de dossier

0 FCFA

0 FCFA

0 FCFA

Frais d'étude de dossier

1% du montant de crédit à prélever lors du déblocage

1% du montant de crédit à prélever lors du déblocage + 10.000 FCFA

1% du montant de crédit à prélever lors du déblocage + 10.000 FCFA

Durée

12 à 18 mois selon le montant

24 à 48 mois selon le montant

60 mois au maximum

Différé

1 à 3 mois de différé

1 à 6 mois de différé

1 à 3 mois de différé

Montant

80.000.000 FCFA maximum et selon la tranche du bureau

80.000.000 FCFA maximum et selon la tranche du bureau

20.000.000 FCFA maximum

Taux

2% mois dégressif

1,5% mois dégressif pour 24 à 36 mois

1,75% mois dégressif pour 36 à 48 mois

12,5% dégressif annuellement

Mode de remboursement

Mensuel, bimensuel, trimestriel selon l'activité

Mensuel, bimensuel, trimestriel selon l'activité

Mensuel, bimensuel, trimestriel selon l'activité

Fonds de garantie

10%du montant de crédit à prélever au déblocage

Montant = 10.000.000 FCFA

10%du montant de crédit à prélever au déblocage

Durée = 36 mois

10%du montant de crédit à prélever au déblocage

20% dont 10% à constituer progressivement sur la durée du crédit

Montant > 10.000.000 FCFA

20% dont 10% à constituer progressivement sur la durée du crédit

Durée comprise entre 36 et 48 mois

Garantie

Cautionnement, cession de salaire

dépôt libre de titre, nantissement sans dépossession : gage sur véhicule

nantissement d'un compte de dépôt à terme, hypothèque sur immeuble

convention de vente ou cession de terrain

Cautionnement, cession de salaire

dépôt libre de titre, nantissement sans dépossession : gage sur véhicule

nantissement d'un compte de dépôt à terme

hypothèque sur immeuble

convention de vente ou cession de terrain

Cautionnement

Cession de salaire

Autres sûretés réelles

Délai maximum de traitement

Deux semaines pour nouveau dossier et renouvellement

Deux semaines pour nouveau dossier et renouvellement

Deux semaines pour nouveau dossier et renouvellement

Source : Manuel de Procédures PAPME

2) Les produits non financiers

En plus des produits financiers, l'Agence PAPME offre au profit des bénéficiaires un appui conseil à la création et au développement de leurs entreprises. Les types d'appui apportés aux micro, petites et moyennes entreprises sont :

§ Etude de marché et recherche d'opportunité ;

§ Elaboration des dossiers de crédit et leurs finalisations ;

§ Mise en place des outils de gestion et de suivi des activités des entreprises

B. Les Partenaires de l'Agence PAPME et mobilisation des ressources financières

1. Les partenaires de PAPME depuis 1998

Dans le cadre de ses activités, l'Agence PAPME a collaboré avec plusieurs organismes et institutions au nombre desquels on peut citer :

a. Banques

§ La Banque Mondiale ;

§ La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) ;

§ la Bank Of Africa (BOA) ;

§ la Société Générale de Banques au Bénin (SGBBE) ;

§ la BSIC ;

§ ECOBANK Bénin.

b. Autres institutions

§ Le Réseau Africain des Micro et Petites Entreprises (RAMPE) ;

§ La Coopération Canadienne ;

§ la Loterie Nationale du Bénin ;

§ la Fondation de l'Entrepreneurship du Bénin ;

§ le CONSORTIUM ALAFIA, initiative rassemblant opérateurs de micro finance du Bénin ;

§ l'USAID ;

§ l'ADEX ;

§ Enterprises Works Worldwide Bénin ;

§ Care International Bénin ;

§ Catholic Relief Services (CRS) ;

§ Investisseurs et Partenaires pour le Développement (I&P) ;

§ L'ONG Louvain Développement à travers le projet LISA ;

§ La Cellule d'Appui Technique (CAT).

2. Mobilisation des ressources financières

L'Agence PAPME, en général, bénéficie de plusieurs prêts principalement des banques locales, négociés au taux de base interbancaire affecté d'une légère prime de risque. Il s'agit de la BOA (BANK OF AFRICA), de ECOBANK, et de la Société Générale des Banques du Bénin (SGBBE), mais aussi de la Banque Mondiale par le truchement de l'Etat béninois via la Caisse Autonome d'Amortissement (CAA). Pour cette dernière, le montant est de 3 880 700 000FCFA non remboursé jusqu'à ce jour, donc en impayé.

Il faut noter que la relation avec la BOA est la plus ancienne, elle date du démarrage du projet lorsque la BOA et PAPME cofinançaient conjointement les investissements de PME béninoises. Aussi est-il important de mentionner que la BOA est membre de l'Assemblée Générale de l'Association PAPME. Les banques locales restent une source potentielle stable de ressources financières.

Enfin, PAPME a bénéficié d'un prêt de la BOAD (BANQUE OUEST AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT) d'un montant de cent quatre vingt dix millions (190 000 000) de francs CFA sur une durée de cinq années, ce prêt est affecté d'un taux d'intérêt de 4% annuel. Le tableau suivant donne l'état global des emprunts auprès des banques partenaires.

Tableau N° 3 : Etat des concours financiers obtenus par PAPME de 2003 à 2007

Années

2003

2004

2005

2006

2007

Concours

Financiers

(en FCFA)

7 466 807 309

9 213 452 615

13 173 517 064

10 717 223 509

8 180 123 331

Source : Etats financiers de PAPME

Il ressort de ce tableau que les concours financiers dont a bénéficié PAPME diminuent d'année en année. Cela signifie que de plus en plus, l'Agence PAPME n'obtient plus suffisamment de ressources financières des partenaires pour accroître ses financements et développer son portefeuille de crédit. Les indicateurs de performance de l'Agence PAPME ont amené certains partenaires à suspendre provisoirement leurs appuis financiers.

C. Pénétration de marché

Le réseau de PAPME couvre la majeure partie du territoire béninois à partir de ses quatre (04) Directions Régionales (Cotonou, Porto-Novo, Parakou et Bohicon), 15 bureaux et plusieurs unités décentralisées appelées cellules qui sont des unités regroupant des chargés de prêts et d'agents administratifs. Les cellules disposent d'une infrastructure minimale, c'est pourquoi les informations sont transférées aux bureaux pour traitement.

Les groupes cibles de l'Agence PAPME sont :

§ les Petites et Moyennes Entreprises béninoises, quels que soient leurs secteurs d'activités et leurs statuts ;

§ l'institution accorde une attention particulière aux activités génératrices de revenus ;

§ les promoteurs d'entreprises ;

§ les groupements des micros entrepreneurs ;

§ les personnes physiques et le personnel des entreprises privées et institutions publiques.

La performance d'une IMF se mesure, entre autres, par l'étendue de sa portée, c'est-à-dire le nombre de clients financés. Ainsi, une institution leader, selon les différents acteurs du secteur de la micro finance, est indéniablement celle qui a une large portée ou un grand nombre de clients. Une IMF leader est par conséquent celle qui atteint les clients les plus pauvres avec de faibles emprunts, qui a le plus important portefeuille de prêt, qui est la plus rentable, la plus efficiente, la plus productive et qui a une meilleure qualité de portefeuille de prêts.

Selon le Benchmarking de la Micro finance en zone UEMOA (2006), les méthodologies de crédit telles que les groupes solidaires ou les caisses villageoises facilitent l'octroi à de nombreux clients en limitant l'utilisation du personnel. Ainsi, la productivité des employés des institutions utilisant ce type de méthodologie est naturellement supérieure à celle d'institutions n'offrant que des prêts individuels.

Les dossiers financés en 2006 se répartissent comme suit :

Tableau N° 4 : Répartition des dossiers financés en 2006 par secteur d'activités

SECTEUR D'ACTIVITES

NOMBRE

MONTANT

Commerce

8 869

15 580 570 415

Industrie

185

614 317 371

Artisanat

37

29 100 000

Elevage

30

68 020 000

Service

450

2 130 579 919

Agriculture

80

84 385 000

Prêts aux Particuliers

628

845 850 500

Construction

12

109 000 000

TOTAL

10 291

19 461 823 205

Source : Rapport d'activité de l'Agence PAPME, 2006.

De l'analyse de ce tableau, il ressort que la clientèle a des besoins diversifiés allant du financement de court terme à l'investissement avec une prédominance du financement du secteur « commerce » et celui du « service » surtout informel.

D. Les difficultés de l'Agence PAPME

Malgré toutes les dispositions organisationnelles et de gestion prises au niveau de l'Agence PAPME, on pourrait noter les difficultés suivantes :

§ L'absence pendant longtemps d'une direction des ressources humaines pour gérer les susceptibilités inhérentes à toute organisation humaine et du coup tirer le meilleur profit de la seule ressource capable de valoriser toutes les autres ;

§ La structure des ressources humaines en quantité non respectueuse des normes de qualité en la matière ;

§ Les disparités observées au niveau du traitement des agents opérationnels d'une part, et administratifs d'autre part, constituant une source de démotivation grave pour les premiers qui sont la « machine de production » ;

§ La mauvaise circulation des informations occasionnant une confusion dans les prises de décision au niveau décentralisé et parfois au niveau du siège ;

§ Le retard dans la mise en place d'un système d'information et de gestion en réseau pour rendre l'information disponible et instantanée en tout lieu, ce qui permettrait de réduire les coûts de gestion et de mieux développer les produits de transfert ;

§ L'inefficacité de la mise en place de nouveaux produits et des changements répétitifs intervenus dans la gestion des anciens ;

§ Insuffisance des études de marché (absence de phase pilote) avec pour corollaire la mauvaise finalisation des nouveaux produits avant leur lancement ;

§ L'arsenal juridique mis en oeuvre pour la prise des garanties n'assure pas un meilleur recouvrement des crédits contentieux ;

§ La concentration du portefeuille de crédits sur le secteur « commerce » surtout pour les activités d'achat et de revente dans le secteur informel dépourvu de toute organisation maîtrisable et qui augmente le risque de défaut de paiement ;

§ La corruption organisée avec la complicité de certains responsables ayant favorisé l'accroissement des crédits par personnes interposées et le surendettement de certains clients avec pour conséquence l'évolution alarmante des dossiers souffrants donc la dégradation du portefeuille ;

§ L'augmentation vertigineuse des dotations aux provisions et des montants passés à pertes ;

Les quelques difficultés citées qui entravent la performance, la viabilité et à terme la pérennité de l'Agence PAPME, ne peuvent pas toutes, faire l'objet de la présente étude.

Ainsi, nous nous proposons de concentrer nos réflexions sur les éléments clés de la performance des activités, gage de la pérennité de l'institution et enfin de proposer quelques approches de solutions aux problèmes soulevés.

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Ce chapitre est consacré à la problématique, aux objectifs et hypothèses de recherche puis à la revue de littérature et à l'approche méthodologique adoptée.

C- Section 1 : Problématique, Intérêt, Objectifs et Hypothèses de recherche

Dans cette section, il s'agira de développer la problématique, de fixer les objectifs poursuivis, de poser les hypothèses de travail et de dégager l'intérêt de la recherche.

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de la recherche

A- Problématique de La recherche

A chaque stade de développement ou de l'évolution de l'économie de tout pays, le financement de la production, gage de création de richesses et d'emplois, est réalisé par des institutions et des mécanismes mettant en oeuvre des techniques financières de plus en plus élaborées. La plupart de ces institutions ont pour activité principale l'intermédiation financière qui constitue la base des investissements.

Ainsi, le passage de l'économie d'endettement à l'économie de marché des capitaux a été concrétisé dans la plupart des pays industrialisés par le développement et le perfectionnement du système de financement de l'économie qui n'est pas sans risque, comme l'indique la crise financière qui secoue actuellement le monde entier et qui est devenue pour toutes les grandes puissances mondiales et même pour ceux en voie de développement un sujet majeur de préoccupations du fait de la mondialisation de l'économie.

Les crises économiques, le poids de l'endettement et les problèmes de gouvernance ont rendu très précaires les conditions de vie de la majeure partie des populations des pays en voie de développement. Dans ces pays où cohabitent les secteurs d'activité formel et informel, les micro entreprises n'ont pas toujours accès au financement bancaire classique pour suppléer l'Etat dans la création de la richesse et d'emplois.

Or, la création et la mise en oeuvre de projets susceptibles d'induire la création de richesse et d'emplois sont l'émanation du secteur privé, l'Etat créant le cadre et l'environnement adéquats à travers la mise en oeuvre de ses fonctions régaliennes.

Le choix politique est forcément un déterminant de l'économie. Ainsi, depuis l'avènement de la démocratie pluraliste au Bénin en 1990, les décideurs ont opté pour le libéralisme économique. Or, une économie de marché ne peut se développer, effectivement, que dans la mesure où, le financement des activités est réalisé par des institutions efficaces, viables et pérennes. En effet, l'émergence d'un secteur privé dynamique capable de soutenir la relance de l'économie béninoise a amené les autorités monétaires à favoriser la mise en place des institutions de micro finance évoluant aux côtés du système bancaire classique.

Un système financier adéquat s'avère donc impérieux pour la relance des activités de toute la nation. C'est dans ces conditions qu'est né au début des années 80 le concept de micro finance au Bengladesh en Asie. Il avait pour objectif d'offrir aux personnes ne pouvant pas accéder au crédit bancaire (faute de garanties nécessaires ou parfois à cause de leur idéologie culturelle et sociologique, de l'éloignement, de l'analphabétisme et autres barrières) les services financiers d'épargne et de crédit pour juguler, à l'époque, la crise des systèmes financiers.

Au Bénin, le dynamisme du secteur de la micro finance s'explique par le souci de réduire au maximum les effets néfastes engendrés par la banqueroute connue dans les années 80 qui a aggravé la situation des entreprises qui, du coup, ont donc recours aux usuriers pour le financement de leurs activités. C'est en juillet 1993, après la réhabilitation de l'ancienne Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) qu'a vu le jour la première véritable institution de micro finance dénommée la Fédération des Caisses d'Epargne et de Crédit Agricole Mutuelle (FECECAM). Au cours de la même année sont crées les projets PAPME et PADME (devenus associations depuis 1999) pour amortir les effets sociaux du Programme d'Ajustement Structurel (PAS) imposé par les institutions telles que la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International à travers la mise en place des financements et d'appui conseil.

Très tôt, la micro finance en tant qu'instrument de développement s'est révélé très efficace au service des populations exclues des systèmes classiques de financement faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces derniers. Elle offre ainsi de très petits crédits (micro crédits) à des individus pauvres mais économiquement actifs pour les aider à mener des activités génératrices de revenus leur permettant de développer leur micro entreprise. Il participe pour beaucoup dans la lutte contre la pauvreté et en constitue, de plus en plus, un des outils privilégiés.

Selon Christiane OMICHESSAN TABELE et Consorts « la micro finance à travers les micro crédits permet à 98% de bénéficiaires de se soigner mieux et à plus de 83% des ménages d'envoyer à l'école leurs enfants en âge de scolarisation ».

Dans le rapport de Consortium Alafia sur la pérennité financière des IMF en 2005, on estime à plus de sept cents (700) le nombre d'institutions toutes catégories confondues exerçant dans la petite et même grande finance sur toute l'étendue du territoire béninois avec la concentration du marché sur une douzaine d'IMF qui contrôlent plus de 90% du secteur. La masse critique de clients actifs est d'environ 683 634 au titre de l'an 2005 mais à majorité urbaine. Le volume d'opérations liées aux activités qui se sont développées considérablement est estimé à environ 82 milliards de FCFA au cours de la même année pour plus de 1250 emplois directs.

Ce rapport indique également que 45% d'IMF n'arrivent pas à rentabiliser leurs fonds hors exploitation. Les quelques unes qui ont atteint la pérennité financière dont l'Agence PAPME connaissent actuellement une régression alarmante due, non pas, à la baisse des produits mais à une augmentation des charges non décaissables que constituent les pertes sur créances et les dotations aux provisions, conséquences des impayés.

Cet état de choses suppose que, les mêmes causes produisant les mêmes effets, les problèmes qui ont conduit à la banqueroute des années 80 sont entrain de faire leur retour. En effet, une présentation des différentes phases d'évolution de l'Agence PAPME permet d'appréhender aisément les difficultés auxquelles cette institution est confrontée.

v La croissance de PAPME

Cette phase est caractérisée par la réalisation de marges d'intérêt en progression régulière, l'augmentation de l'encours de crédits, de même que celui du résultat d'une année à une autre.

C'est la période de l'expansion économique. C'est la phase pendant laquelle PAPME a fait connaître ses produits qui connaissent de véritables succès auprès de la clientèle et elle occupe tout l'espace médiatique.

Cette période a duré jusqu'en 2004 et s'est traduite par une bonne santé économique et financière de l'institution avec les résultats comparés de 2001 à 2004 qui affichent :

Tableau N° 5 : Evolution des indicateurs / Phase de croissance

Eléments

2001

2002

2003

2004

Encours de crédit

6 807 622 524

10 503 178 759

15 134 430 677

18 704 489 150

Nombre de clients

2 991

7 605

11 233

12 794

Taux de remboursement

94%

93%

95%

91,81%

Résultat net d'exploitation

752 444 911

1 514 694 328

1 272 652 318

1 042 774 405

Source : Rapport d'activités PAPME

v La maturité et le déclin de PAPME

Ces deux phases sont couplées, en raison, de leur survenance précipitée. Elles sont caractérisées par une évolution plus lente de la croissance de l'Agence PAPME jusqu'à la stagnation. Les signaux forts étaient, déjà, perceptibles dès 2003, à travers la baisse considérable des résultats malgré la croissance du portefeuille de crédits. Ces phases coïncident avec le besoin de diversification des activités, l'exploration de nouveaux marchés. C'est ce qui a amené PAPME à réaliser des opérations de crédit-bail et à investir dans l'immobilier.

Aussi, au cours de la période 2004 - 2005, l'encours de crédits a augmenté passant ainsi de FCFA 18 704 489 150 à FCFA 21 156 372  138, soit une augmentation de FCFA 2 451 882 988 par rapport à 2004 donc un taux de croissance de 13,11%.

On note en 2005 une baisse nette du résultat de 92,13% par rapport à 2004 ; en effet, PAPME a généré un résultat de FCFA 1 042 774 405 en 2004 contre FCFA 82 028 691 en 2005.

Entre 2005 et 2006, l'encours de crédits a chuté. Il est passé à FCFA 16 418 229 022 en 2006 contre 21 156 372 138 en 2005.Soit une diminution de FCFA 4 738 143 116 pour un taux de baisse de 22,40%.

Le résultat dégagé au cours de la même période est passé de FCFA 82 028 691 en 2005 à un résultat déficitaire de FCFA 3 144 587 439. Soit un taux de baisse se situant à 3933,52%.

L'encours de crédits est en baisse à partir de 2006 ; cela traduit en fait un ralentissement des activités de l'Agence. Ce qui s'est poursuivi jusqu'en 2007, exercice au cours duquel les résultats affichent un déficit de FCFA 3 354 829 576.

Tableau N° 6 : Evolution des indicateurs/Phase de maturité et début de déclin

Eléments

2005

2006

2007

Encours de crédit

21 156 372 138

16 418 229 022

9 826 431 770

Nombre de clients

15 602

14 458

12 213

Taux de remboursement

77,97%

80,19%

42,32%

Résultat net d'exploitation

82 028 691

-3 144 587 439

-3 354 829 576

Source : Rapport d'activités PAPME

De plus en plus, on assiste à des prises de décisions et à des comportements aussi bien de la part du personnel que de la clientèle qui dénotent de l'ampleur des difficultés auxquelles l'institution est confrontée.

Or, pour assurer, de façon durable, leur mission les institutions de micro finance doivent fournir des services financiers rentables. Selon FOSSOU K. Francis, « des différents produits proposés, le crédit en est l'outil de production car bien géré, il produit pour la plupart des IMF opérant en Afrique entre 80 et 100% des produits financiers ». La fonction crédit se présente donc comme la plus essentielle et se trouve, de ce fait, au coeur du développement de toute IMF oeuvrant dans une optique professionnelle et visant la pérennité de l'offre de ses services à ses groupes cibles. Cependant, la gestion du crédit constitue la source majeure du risque d'exploitation des IMF.

Les données des tableaux ci-dessus pourraient s'expliquer par un certain nombre de problèmes, notamment :

§ Des choix stratégiques inadaptés comme la suppression des Directions régionales dont les responsables ont commencé par faire ombrage aux responsables de la Direction Générale incapables de maîtriser la délégation du pouvoir ;

§ La révision intempestive des procédures d'octroi de crédit occasionnant des abus de la part de certains agents, d'une part, et la perte d'une certaine clientèle, d'autre part ;

§ La non exploitation des rapports de contrôle et de supervision (suivi inefficace de la défaillance) rendant du coup inefficace le système de contrôle interne et même externe ;

§ L'accroissement des problèmes de gouvernance qui impliquent la pollution de l'atmosphère de travail au sein du personnel ;

§ L'insécurité de l'emploi occasionnant le stress permanent des agents et par conséquent des vagues de démissions ;

§ La perte de crédibilité de l'institution vis-à-vis de ses partenaires aussi bien financiers que la clientèle ;

§ L'amorce d'un processus de redressement de l'institution, en pleine crise, à partir de novembre 2007 au terme de l'élaboration et de la validation d'un plan de redressement.

Ces problèmes constituent une préoccupation alarmante pour tous les acteurs du secteur vue l'importance du rôle capital que cette structure joue dans le développement socio-économique du Bénin. Si rien n'est fait, cette situation due à la dégradation des indicateurs de performance de l'institution risque de la conduire sous peu vers le gouffre qu'est la cessation de paiement et des activités.

C'est ce qui justifie le choix de notre thème intitulé : « Problématique de la performance financière des IMF : Cas de l'Agence PAPME ». Il s'agira d'identifier les véritables causes qui engendrent cette situation de déconfiture de l'Agence PAPME dont le principal actif demeure l'activité crédit qui génère des revenus (intérêts et autres commissions) et de proposer des solutions pour son amélioration.

Au vu de ces faits inquiétants et de tous ces problèmes spécifiques soulevés ci-dessus, le constat est que la viabilité et partant la pérennité de l'Agence PAPME est menacée, donc le risque de ne pouvoir assurer de façon durable sa mission est perceptible. Dès lors, il y a lieu de s'interroger. Quelles sont les raisons de la forte dégradation des indicateurs de performances de l'Agence PAPME ? Comment l'Agence PAPME peut-elle gérer au mieux le risque de crédit ? L'Agence PAPME peut-elle baser sa pérennité sur la seule activité de crédit ? Les projets de diversification des activités sont ils bien entreprise pour permettre leur réussite ? La gouvernance de l'Agence PAPME induit-elle la mobilisation du personnel, dans son ensemble, en vue de l'atteinte de objectif global de l'institution ?

B- Intérêt de la recherche

La question de la dégradation des indicateurs de performance abordée dans cette étude est d'une importance capitale car l'épineuse question de la pérennité à laquelle est confrontée la plupart des IMF découle de la gestion stratégique et opérationnelle opérée par les différents acteurs aussi bien internes, qu'externes.

La baisse inquiétante des résultats de l'institution comme en témoignent les tableaux ci-dessus, en raison des créances en souffrance et des pertes sur crédits dénote de l'importance du problème qui s'observe à travers la détérioration du crédit (énormité des impayés). Ainsi la perte que subit l'institution en cas de non paiement des échéances en retard par rapport aux encours globaux (le taux de portefeuille à risque) est en forte progression.

Généralement, au sein des IMF, les recherches des causes de la dégradation du portefeuille de crédit sont faites du point de vue de la gestion des impayés. Ces causes sont liées à plusieurs facteurs internes (institution, clientèle) et externes (environnement opérationnel et institutionnel). Les derniers rapports d'activité (2007) de l'Agence PAPME indiquent que la baisse de sa performance financière est liée entre autres à :

§ La mauvaise foi des clients ;

§ La conjoncture économique peu favorable au développement des affaires ;

§ La persistance des crises politico-économiques dans certains pays limitrophes comme le Togo ;

§ La limitation de la réexportation de certains produits vers le Nigeria ;

§ Les problèmes de la filière coton ;

§ Le non règlement (non paiement) des marchés exécutés au profit de l'Etat.

Une part prépondérante est de ce fait attribuée à la clientèle et à l'environnement extérieur sans pour autant prendre des dispositions appropriées pour réduire leur impact sur les activités, malgré leur caractère répétitif.

Dans un tel contexte, la question de la performance de l'institution ne peut se faire qu'en fonction des causes externes à l'IMF. Or les causes internes sont d'importance capitale. Notre étude trouve donc son intérêt dans ce constat. Elle abordera la question sous l'angle des déterminants contrôlables et internes à l'IMF au travers de ses politiques et procédures de gestion de ses activités avec la prise en compte de la réglementation en vigueur dans le secteur de la micro finance.

Le livre Bleu des Nations Unies (2006, Page 54) « Construire des secteurs financiers accessibles à tous » ne fait que conforter l'intérêt du sujet en affirmant que « l'un des premiers constats effectués en matière de micro crédit est que les pauvres remboursent leurs prêts et sont des clients solvables (Christen, 1997, Pages 16-17). Les stratégies d'atténuation du risque adoptées par les micro prêteurs ont démontré que le remboursement dépendait essentiellement de facteurs situés sous le contrôle de l'institution ». Autrement dit il n'y a pas de mauvais clients mais il y a de mauvais prêts.

Donc l'IMF se doit de prendre toutes les mesures appropriées afin d'éliminer tous les problèmes de son ressort susceptibles de créer des impayés et anticiper sur l'influence externe. Le risque n'existant pas l'IMF devra éviter son enlisement dans la dégradation de son portefeuille tout en diversifiant ses activités.

Il s'agira pour nous de contribuer à l'amélioration de la viabilité de l'Agence PAPME pour une pérennité certaine à travers l'atteinte des objectifs poursuivis dans le cadre de la présente étude.

Paragraphe 2 : Objectifs et Hypothèses de recherche

A- Objectifs de la recherche

1- Objectif général

Le présent travail de recherche vise à étudier l'amélioration de la performance financière de l'Agence PAPME à travers celle de la qualité du portefeuille de crédit par la mise en place de stratégies opérationnelles respectueuses des normes en vigueur dans le secteur de la micro finance.

2- Objectifs spécifiques

Conformément aux questions spécifiques évoquées ci-dessus, les objectifs spécifiques poursuivis sont les suivants :

§ Identifier et analyser les causes de la dégradation des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers les indicateurs de la qualité du portefeuille de crédit ;

§ Analyser la politique et les procédures de gestion des crédits de l'Agence PAPME ;

§ Analyser les conditions de mise en oeuvre de politiques de diversification des activités, d'une part, et de la satisfaction de la clientèle, d'autre part.

De la problématique posée et des objectifs fixés, il convient de formuler des hypothèses qui serviront de repères pour la conduite de notre recherche.

B- Hypothèses de recherche

Les hypothèses formulées sont au nombre de trois :

§ Hypothèse 1 : L'inadaptation des choix stratégiques de gestion de l'Agence PAPME est à l'origine de la faible maîtrise des risques opérationnels.

§ Hypothèse 2 : Les insuffisances des politiques et procédures de mise en place des crédits sont à la base des impayés.

§ Hypothèse 3 : L'échec des projets de développement de nouveaux produits est dû à la forte prédominance de l'importance accordée à l'activité crédit occasionnant d'autres besoins non satisfaits des clients.

D- Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche

Cette revue de littérature porte sur les notions essentielles à savoir :

§ la micro finance,

§ le crédit,

§ la qualité et la gestion du portefeuille de crédits,

§ la méthodologie décentralisée,

§ la typologie des Instituions de Micro Finance.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

A- Clarification des concepts de base

Afin de parler le même langage dans la lecture de ce document et d'éviter toute ambiguïté, il est nécessaire d'essayer de clarifier quelques concepts de base.

1. Notion de micro finance

La Micro finance peut être perçue comme l'offre de services financiers de proximité. Cette définition sommaire, ne rencontre pas très souvent l'assentiment de tous. D'après certains, la « Micro finance » ou « système de financement décentralisé » est un outil qui permet de préparer les populations à faibles revenus à accéder au système bancaire.

Pour James WOLFENSEN (1998), Président de la Banque Mondiale: « la Micro finance représente un des outils que nous utilisons pour essayer de réduire la pauvreté ».

Pour les spécialistes, « la Micro finance regroupe une variété d'expériences d'épargne et/ou de crédit, diverses par la taille, le degré de structuration, la philosophie, les objectifs, les moyens techniques, financiers et humains mis en oeuvre pour les populations à la base avec ou sans le soutien technique et/ou financier des partenaires extérieurs en vue d'assurer l'autopromotion économique et sociale de ces populations » (Rapport BCEAO / BIT 1997).

Avant le développement des Institutions l'ayant actuellement en charge, les activités de Micro finance étaient liées à l'usure, qui consistait aux prêteurs locaux, à accorder de petites sommes à des taux prohibitifs. Cette activité, au lieu de stimuler le développement des micro entreprises, servait plutôt à enrichir l'usurier. Toujours d'après la même source, les Institutions de Micro finance au Bénin sont identifiées en trois (03) catégories:

§ Les Institutions ou coopératives d'épargne et de crédit qui subordonnent l'octroi de prêts à une constitution préalable d'épargne, alimentant le crédit.

§ Les organisations pour lesquelles l'octroi de crédit est une activité accessoire

§ Les organisations ayant comme activité unique ou principale, la distribution de crédit sans une constitution préalable d'épargne, mais qui se fondent sur des garanties proposées par les bénéficiaires comme par exemple, la caution solidaire.

La Micro finance est une finance de proximité par opposition aux longues procédures administratives des banques commerciales. Abordant dans ce sens, AGNIKPE A. a présenté la définition des praticiens qui est celle-ci, « la Micro finance est un outil performant au service du développement à la base. Elle constitue l'un des leviers essentiels de lutte contre la pauvreté en augmentant les revenus, en créant des emplois et en diminuant les dépendances vis-à-vis des fournisseurs et usuriers ».

Le terme Micro finance n'est apparu qu'à la fin des années 1970 à la suite de l'initiative du professeur MUHAMMAD Yunnus qui fonda la Grameen Bank du Bengladesh. Ce terme a fait l'objet de controverses. Selon BIO TCHANE A. « Les IMF ont commencé leur installation au Bénin vers les années 1980, en réplique à la mauvaise intermédiation financière formelle ».

Les SFD jouent un rôle important dans la lutte contre la pauvreté et dans l'amélioration des conditions de vie des ménages surtout ruraux. Dans les pays de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), même si les IMF identifiées ont des pratiques différentes, elles ont toutefois en commun, certaines caractéristiques. Elles naissent avec l'appui des bailleurs de fonds et certaines évoluent vers le sociétariat afin d'atteindre une autonomie financière. Pour renforcer cette autonomie, le gouvernement béninois à travers la cellule de Micro finance du Ministère des Finances et de l'Economie a insisté sur la nécessité pour les SFD de disposer d'une liberté totale dans la définition de leur politique. Ces Institutions sont toutes, régies par la loi PARMEC et ceci dans une perspective de compétitivité.

Le secteur de la Micro finance regroupe les institutions de crédit direct, les COOPEC, les ONG à volet Micro finance, les projets à volet micro crédit, les banques communautaires, les associations d'épargne et de crédit, les associations de services financiers, les institutions de tontine, les banquiers ambulants, les gardes monnaies, les banques à vocation Micro finance, les fondations de Micro finance, les holding d'IMF et beaucoup d'autres initiatives informelles. La fin de la décennie 80 a vu l'émergence du modèle mutualiste et/ou de type coopératif ayant pour moteur le réseau des caisses DESJARDIN au Canada, les banques RAFFEISEN en Suisse et le WOCCU aux Etats-Unis d'Amérique. Ce modèle est basé sur le principe de la collecte de l'épargne et de la distribution de crédit. Il y a eu beaucoup de succès dans les pays du Nord, et c'est ce qui a justifié sa vulgarisation à travers le monde.

D'après un document de séminaire organisé par l'OIT, « tous les systèmes mutualistes en général commencent avec un succès rapide pendant les cinq ou dix premières années, le temps nécessaire qui leur permet de se constituer en réseau, fruit de leur croissance rapide ». Le constat général est qu'à partir d'un sociétariat de 50 000 membres avec un portefeuille relativement élevé, les réseaux mutualistes commencent par être confrontés à de sérieux problèmes de gestion et souvent à tous les niveaux. Les analyses de la FECECAM au Bénin ont permis d'identifier que c'est souvent la faiblesse de la capacité de la gouvernance qui ne permet plus de contenir la croissance. De plus, les contradictions managériales entre les organes délibérants et la Direction technique, sont de nature à attiser les crises de gestion. Le principal enseignement est que lorsque le réseau mutualiste atteint une certaine taille, il ne peut plus être géré en Afrique comme de simples coopératives. La croissance des réseaux leur impose la gestion bancaire tout en gardant leur vocation de distribution de micro crédits.

La méthodologie de crédit direct a d'abord été initiée par les ONG qui ne peuvent pas exiger des populations pauvres, une épargne préalable et sont, de ce fait, contraintes à leur distribuer des micros crédits. La recherche de performance a conduit progressivement à l'amélioration de la méthodologie en particulier avec l'institutionnalisation des ONG qui sont arrivées à maturité. Ce sont ces nouvelles Institutions couramment appelées IMF qui ont progressivement constitué le réseau de la Micro finance. Actuellement, elles ont commencé par se transformer en des banques à vocation Micro finance après avoir fait preuve d'efficacité avec l'utilisation des fonds privés d'investissement.

Le même phénomène s'est réalisé avec les réseaux mutualistes. Ceux qui, à un moment donné de leur évolution, ont su se transformer en de véritables banques tout en gardant leur vocation première, ont résisté à toutes les crises financières. Les banques RAFFEISEN offrent tous les produits d'une banque commerciale et il en est de même pour le réseau DESJARDIN qui a opéré d'énormes transformations structurelles pour s'adapter au marché et pour faire face à la concurrence. Ce qui veut dire finalement qu'une IMF, à un instant donné de son développement, devra prendre la dimension d'une banque même si elle ne l'est pas d'essence.

Comme l'a si bien signifié Marc LABIE, « la micro finance est aujourd'hui un domaine qui mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le monde de la coopération, dans le domaine associatif ou au sein des grandes organisations internationales ».

2. Le crédit

« Le crédit peut être défini comme étant la mise à disposition effective d'un bien ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse de remboursement dans un certain délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du risque encouru » (BOUDINOT et FRABOT, 1978). Dans ces conditions, le crédit doit répondre à une double contrainte à savoir la viabilité de l'Institution de crédit et la rentabilité du projet pour lequel il a été accordé.

Selon la théorie de l'intermédiation financière, le crédit est considéré comme étant un produit du processus de cette intermédiation. Il permet de rendre disponible en temps opportun un surplus de liquidité ou d'augmenter le pouvoir d'achat des paysans pour leurs besoins agricoles et non agricoles (ADAMS et al, 1980)

D'après la Banque Mondiale (1997), les SFD se distinguent par leurs perspectives de pérennité et la qualité des services rendus. Pour assurer leur pérennité, les SFD doivent être techniquement et financièrement autonomes d'une part, puis l'impact et la qualité des services rendus appréciables d'autre part. Dans ce contexte, « seuls les taux d'intérêt pratiqués dans chaque SFD permettent d'améliorer le rendement, de couvrir les charges et de renforcer la capitalisation à travers les réserves et le report à nouveau », (BIO TCHANE A).

Selon le rapport MDR / PNUD (1995), « les taux d'intérêt bonifiés rendent le capital artificiellement peu cher, favorise son gaspillage, démobilise l'épargne et n'est pas soutenable à long terme par l'Etat une fois que le contrat avec les bailleurs de fonds vient à terme ». Il est donc important de financer le crédit avec de l'argent chaud pour accroître le sens de responsabilité des emprunteurs et améliorer le taux de remboursement des prêts. Il s'avère donc nécessaire pour les SFD de procéder à un réglage subtil entre les fonctions : Epargne et Crédit, qui constituent les activités principales du système, tout en s'assurant du remboursement des crédits par une analyse approfondie des garanties.

L'autonomie d'une institution d'épargne et de crédit passe par une mobilisation importante de l'épargne qui sert à financer le crédit. Ainsi, la confiance qu'inspire une institution financière, l'efficacité de son personnel et les orientations qui sont le reflet des compétences et de l'expérience des dirigeants, conditionnent le niveau de l'épargne collectée. Toutefois, une faiblesse de revenus entraîne une faiblesse de l'épargne. Le taux de réinvestissement est alors faible et compromet ainsi le développement économique. ADECHOUBOU (1990) a identifié les déterminants de l'épargne rurale à savoir :
§ Le niveau du taux d'intérêt,
§ Le revenu des populations,
§ Les facteurs psychologiques tels que la confiance, la sécurité, la liquidité et l'environnement.
Tous ces éléments devraient contribuer à la mobilisation d'un volume important d'épargne devant stimuler l'activité de crédit. Ce qui implique d'autres formes de mobilisations des ressources financières par les autres types d'institutions de micro finance qui ne font pas de la collecte de l'épargne leur priorité.

3. Qualité et Gestion du portefeuille de crédits

Lorsqu'on parle de gestion du portefeuille, l'on pense souvent à la gestion des portefeuilles d'actifs financiers. Ce concept a pour objet de déterminer le comportement des investisseurs en matière de sélection des actifs financiers. Mais il a évolué et est beaucoup plus utilisé dans un autre domaine : celui de la banque ou des institutions financières en général.

Le portefeuille de crédits encore appelé encours de crédit est le montant du capital restant dû sur les crédits consentis par l'institution. Il est la raison d'être de toute institution de crédit car c'est le principal actif qui génère de revenus (intérêts et commissions).

Selon le CGAP (Directives concertées pour la micro finance, 2003) « le rapport sur le portefeuille doit montrer l'importance des crédits en retard pour l'exercice en cours. Il convient d'expliquer de manière détaillée le calcul des remboursements en retard et en particulier de définir précisément ce qui est porté au numérateur et au dénominateur de tous les ratios utilisés pour mesurer la qualité du portefeuille de crédits ». Le niveau des impayés d'un portefeuille de crédits est généralement le meilleur indicateur des possibilités de recouvrement des crédits. C'est donc un élément important pour déterminer le niveau adéquat des provisions pour créances douteuses. Le principal instrument de mesure des impayés est le taux de portefeuille à risque, par classe d'ancienneté.

Les méthodes de gestion du portefeuille de crédits couramment utilisées sont le suivi et la relance des clients. Mais les IMF mettent également en place des procédures pour autoriser et suivre la « renégociation » de crédits impayés et constituer les provisions nécessaires pour ces crédits. Il s'agit du « rééchelonnement » qui consiste en la prolongation de la durée du crédit ou l'assouplissement du calendrier des remboursements et du « refinancement » qui consiste au remboursement d'un crédit à problème par l'octroi d'un nouveau crédit.

Ces procédures sont utilisées lorsqu'un client a, ou prévoit d'avoir des difficultés à rembourser un emprunt en temps voulu. Dans les deux cas, le nouveau crédit assorti d'un nouvel échéancier est habituellement saisi dans le système de suivi des crédits. Pour Richard ROSENBERG et Consorts (CGAP, 2003), « si les crédits renégociés ne font pas l'objet d'un suivi distinct de celui des autres crédits, toute indication relative aux difficultés de paiement du client disparaît, du moins initialement. Car un rapport sur les impayés peut être très trompeur s'il ne décrit pas les pratiques de l'IMF en matière de renégociation et ne précise pas le montant des prêts renégociés ». La non adoption de bonnes pratiques est susceptible de compromettre la rentabilité de l'institution.

La rentabilité d'une IMF est la condition fondamentale de sa viabilité et donc de sa pérennité. Selon la Banque Mondiale (Etudes de cas en micro finance : Cas de la FECECAM-BENIN, 1997) « les IMF se distinguent par leurs perspectives de pérennité et la qualité des services rendus ».

Selon (BCEAO/BIT, 1997), la pérennité des IMF est subordonnée à la réalisation progressive des conditions préalables suivantes :

§ Une gestion professionnalisée des structures sans préjudices de l'implication des membres ou des bénéficiaires ;

§ Une maîtrise des coûts ;

§ Une diversification des produits et services adaptés à la demande ;

§ Une mobilisation plus importante des ressources locales investies dans l'amélioration des capacités de financement.

Pour y parvenir, les IMF doivent se protéger contre les risques liés à leurs activités passant par l'autodiscipline et l'observation des règles strictes de gestion. Pour bien gérer leur portefeuille de crédit, donc lutter contre les impayés, les institutions de financement utilisent généralement plusieurs moyens dont les plus courants sont :

§ La mise en place d'un système d'information et de gestion assez performant ;

§ Un personnel qualifié ;

§ Et le suivi strict des ratios prudentiels.

L'efficacité de la gestion du portefeuille de crédits par une institution de micro finance dépend de la mise en oeuvre appropriée des différentes contraintes stratégiques et opérationnelles imposées par la méthodologie d'intervention.

4. Méthodologie décentralisée

La maîtrise de la méthodologie d'intervention par une IMF est fondamentale dans l'optique d'une performance aussi bien financière que sociale. Pour une organisation spécialisée ayant une parfaite maîtrise des aspects méthodologiques de la micro finance, il est possible d'exercer des activités en micro finance tout en étant rentable. Pour Marc LABIE, « une application correcte de la méthodologie du crédit décentralisé permet une défaillance sur les crédits de l'ordre de 3%, ce qui est souvent inférieur aux chiffres enregistrés par les banques sur leurs clients habituels ».

La méthodologie décentralisée est celle qui favorise une grande proximité géographique et culturelle entre le client bénéficiaire et le mécanisme de financement. La décentralisation des unités et des procédures de décision est donc souvent présentée comme fondamentale pour garantir cette proximité, non seulement d'un point de vue géographique (il faut que les agences, les bureaux et cellules soient proches des gens), mais aussi d'un point de vue sociologique (il faut que les clients bénéficiaires et les employés des structures de micro finance puissent s'apprivoiser mutuellement au travers de discours et de codes communs, constituer donc une même famille).

Les caractéristiques de cette méthodologie sont entre autres la simplicité et la rapidité des procédures administratives à accomplir par le client qu'il soit emprunteur ou épargnant. C'est pourquoi, il est généralement prôné de mettre en place des procédures fortement décentralisées où l'agent de crédit est, dans une grande mesure, responsable des crédits qu'il octroie.

Cette méthodologie favorise la réduction significative des coûts de transaction auxquelles seront confrontés les clients. De nombreuses études ont montré que pour un micro entrepreneur, le coût le plus important dans l'obtention d'un crédit n'est pas souvent le taux d'intérêt appliqué, fût-il élevé, mais les coûts de transactions qu'il faut assumer pour avoir accès à ce crédit. Ceux-ci peuvent être compris comme l'ensemble des coûts qu'il faut supporter pour que l'opération puisse avoir lieu.

5. La typologie des institutions de micro finance

La typologie des institutions de micro finance est définie suivant leur mode d'intervention et leur forme juridique. Cela permet de distinguer :

§ Les institutions d'épargne et de crédit : ce sont des institutions qui ont des expériences basées sur le rôle central de l'épargne pour alimenter le crédit. Pour elles, la constitution de l'épargne est primordiale et elle doit être préalable à l'octroi de crédit. Les bénéficiaires des services de ces institutions sont pour la plupart les propriétaires par le truchement du sociétariat qui implique la libération d'une ou des parts sociales et le paiement d'un droit d'adhésion.

§ Les organisations ayant comme activité unique ou principale, la distribution de crédit : ce sont des institutions qui ont privilégié le crédit comme activité centrale de leurs opérations. La constitution de l'épargne ne constitue pas pour elles une priorité. Elles disposent d'autres moyens de mobilisation de ressources financières constituées en grande partie par des prêts auprès d'institutions bancaires classiques. Elles exercent sous forme associative ou privée.

§ Les organisations pour lesquelles l'octroi de crédit est une activité accessoire. Elles trouvent que coupler le crédit avec d'autres activités constituera un moyen pour atteindre leurs objectifs de développement. Ce sont pour la plupart les projets de développement pour qui la rentabilité financière ne constitue pas une priorité.

Les moyens par lesquels ont été mises en place des activités de Micro finance sont extrêmement variés et il n'existe pas de modèle unique qui serait parvenu à s'imposer comme la référence incontournable. Et comme l'a si bien signifié Marc LABIE : « En termes opérationnels, il ne nous semble pas vraiment possible de privilégier tel ou tel modèle car, dans les faits, il y a des exemples de succès et d'échecs dans chacun d'entre eux ».

B- Cadre d'analyse

En référence aux caractéristiques de chaque type d'IMF, il convient de souligner que le niveau d'efficacité d'une IMF est la résultante de cinq facteurs à savoir : la forme juridique (gouvernance), la technique d'intervention, le(s) type(s) de produits offert(s) à la clientèle, l'organisation, les moyens (financiers et humains).

De plus en plus, les institutions de micro finance sont confrontées à un double engagement contradictoire pour certains mais faisable pour d'autres. Il s'agit de la lutte contre la pauvreté ou la réduction de la pauvreté et l'objectif de rentabilité, gage de leur émancipation vis-à-vis des subventions et de leur pérennité. La pérennité étant liée à la quête permanente de la rentabilité financière, il convient de s'interroger sur le mécanisme de lutte contre la pauvreté susceptible d'assurer cette rentabilité.

1- Impact des subventions sur la performance des IMF

L'essor de la micro finance fondé sur les stratégies de développement, avec d'impressionnantes subventions, a suscité de nombreux espoirs dans la perspective de lutte contre la pauvreté. Mais la question des subventions suscite des points de vue divergents et déterminants pour la pérennisation de ces structures.

Dans ce contexte, MORDUCH J. identifie deux catégories d'attitudes : les uns, partisans de l'autosuffisance financière s'appuient sur le spectre des échecs avérés des politiques de crédit subventionnées par l'Etat pour favoriser l'émergence d'institutions indépendantes financièrement, l'équilibre financier accompagné de taux d'intérêt élevés constituant une preuve satisfaisante de leur impact social. Quant à ceux qui plaident en faveur d'un appui sous forme de subvention, ils considèrent que l'équilibre financier, qui implique de faire supporter tous les coûts à la clientèle des IMF, a des répercussions négatives sur l'impact social de ces structures. Ainsi, il conclut que les subventions aux IMF se justifient pour autant que l'impact social de ces subventions sur les populations en matière de développement soit substantiel par rapport à celui de politiques alternatives auxquelles ces subsides auraient pu être consacrées. Il importe donc d'évaluer les coûts et les bénéfices sociaux des subventions perçues par les institutions.

Toutefois, la viabilité d'une IMF représente sa capacité à fonctionner indépendamment des subventions des bailleurs de fonds ou des gouvernements ; car quel que soit la finalité du projet, il est nécessaire qu'il soit, à terme, financièrement autonome pour sa pérennité.

Pour certains chercheurs, il n'est pas toujours nécessaire d'arbitrer entre prise en charge de la pauvreté et performance financière car certaines IMF réussissent à toucher des ménages très pauvres tout en restant rentables ; par contre, d'autres s'adressent à une clientèle plus aisée sans pour autant s'en porter mieux financièrement. Pour Bernd BALKENHOL l'une des principales conséquences de cet état de choses « est que la performance financière ne coïncide pas nécessairement avec l'efficacité ». Par exemple, l'absence de concurrents locaux peut se traduire par une IMF qui sera financièrement autonome sans être forcément gérée efficacement. De la même manière, une IMF pourrait agir efficacement mais ne pas réussir à franchir le seuil de rentabilité, pas en raison d'une gestion médiocre, mais de facteurs liés à la conjoncture locale qui situe les coûts de main-d'oeuvre et de capital à des niveaux comparativement élevés.

Cette divergence entre performance financière et efficacité suggère que les politiques publiques ont un rôle à jouer dans les cas où des IMF efficaces risqueraient de ne pas être rentables, donc pérennes tout en apportant une contribution tangible à la stabilisation des revenus et à la sécurité économique des travailleurs pauvres et où aucune autre institution, privée ou publique, ne pourrait prendre leur place.

2- La mesure de l'efficacité comme critère de la performance financière d'une IMF

Dans la micro finance, l'efficacité relève de la façon dont une IMF réussit à allouer ses ressources (ses actifs, son personnel et ses subventions s'il y en a) pour produire un maximum de résultats (nombre de prêts, autosuffisance financière, ou impact sur la pauvreté). L'efficacité d'une IMF ne peut être évaluée qu'en relation avec sa propre catégorie d'IMF, c'est-à-dire des unités qui opèrent sur des marchés et dans le cadre d'une gouvernance institutionnelle comparable ; donc suivant le même mode opératoire.

Plusieurs travaux ont été réalisés sur la mesure de l'efficacité d'une IMF et les enseignements y relatifs peuvent être résumés comme suit :

§ La mesure de l'efficacité des IMF est toujours relative à l'institution qui est la plus proche de la frontière d'efficacité : « le meilleur de la classe ». Les techniques de programmation linéaire telles que la technique DEA (Technique d'enveloppement) calcule la distance à la frontière et aide à déterminer si une IMF se rapproche ou non de la frontière au fil du temps.

§ Le niveau d'efficacité peut être établi sur la base des variables de production : nombre de clients, nombre de prêteurs, effectifs du personnel, dépenses administratives, taille et composition du portefeuille global de crédit, etc.

§ Pour que la performance d'une IMF puisse être qualifiée de plus ou moins efficace, il faut de l'information sur un échantillon d'IMF comparable, positionnées de la même manière sur le continuum pauvreté/profitabilité. Devront être pris en compte le fait que l'IMF opère en zone rurale ou urbaine, qu'elle détient un monopole ou subit une concurrence, ainsi que les différences relatives à la composition des produits et aux fonctions de production.

§ Il est plus sensé de comparer l'efficacité des IMF d'un même pays qu'entre IMF de pays différents, étant donné les grandes disparités des cadres juridiques, des régimes politiques et des niveaux de concurrence sur les marchés nationaux, bref de l'environnement.

§ Les dirigeants des IMF peuvent avoir une influence sur certains facteurs d'efficacité, mais il existe des facteurs pour lesquels ils ne sauraient être tenus pour responsables et d'autres encore qui ne sont ni totalement exogènes ni complètement endogènes.

3- La mesure de la rentabilité comme critère de performance financière d'une IMF

Quelle que soit la motivation de l'action « entreprise », il s'agit toujours de tirer le meilleur résultat de toutes les actions qui exposent à des risques des capitaux privés ou une fraction des capitaux publics. Donc, parler de rentabilité, c'est rechercher le rapport de résultats à des moyens mis en oeuvre afin de permettre des choix ou de juger le bien fondé des options qui ont été retenues. Selon l'Ordre des Experts Comptables et Comptables agréés (1969), « la rentabilité est le rapport d'un résultat et des ressources engagées pour l'obtenir ». Autrement dit, « la rentabilité est la capacité d'un capital placé ou investi à procurer des revenus exprimés en termes financiers » (Silem et alliés, 1989). Ainsi, la rentabilité est une dimension essentielle de l'activité de l'entreprise. Elle reste un critère de choix très prisé par les dirigeants d'une part et tous les autres acteurs d'autre part. La rentabilité peut être financière ou sociale.

Le rôle de la rentabilité en tant que type d'analyse entrepris en vue d'une prise de décision vis-à-vis d'une entreprise varie en fonction des intérêts spécifiques des agents concernés, selon qu'on est actionnaire, personnel, prêteurs, dirigeants ou l'Etat. Les IMF n'échappent pas à cette exigence.

L'impératif de rentabilité d'une IMF permet de répondre à deux exigences à savoir :

§ Assurer le maintien de son capital ;

§ Et acquitter les intérêts dûs aux prêteurs si elle développe l'activité d'épargne (déposants) et assurer le remboursement des emprunts.

La rentabilité d'une IMF se mesure à partir des ratios appropriés suivant certaines normes. Ces ratios permettent des comparaisons rapides et exactes suivant les périodes de temps spécifiques. Une norme est une mesure de comparaison déduite de la performance antérieure ou par comparaison avec les structures similaires. La rentabilité d'une IMF est la condition fondamentale de sa viabilité et donc de sa pérennité.

4- La maîtrise de l'information, condition de la performance d'une IMF

La question de la durabilité, qui ne peut être garantie que par une performance financière de l'IMF, reste posée et elle est compromise par les impayés engendrés par : l'inefficacité et l'inefficience de la politique de crédits, l'inefficacité de la mobilisation des ressources financières, la mauvaise gestion des ressources humaines, les problèmes de gouvernance, etc.

Dans ce cadre, le problème fondamental auquel les institutions de micro finance sont confrontées quotidiennement dans l'exercice de leurs activités, et qui sert d'alerte, est le suivant : les crédits accordés à la clientèle sont-ils convenablement remboursés ? Pour maîtriser ce risque à travers des prises de décisions adéquates, il convient de disposer de bonnes informations qui découlent d'un bon système d'information et de gestion.

En effet, il appartient à l'IMF d'évaluer le risque, qui lui est parfaitement inconnu ex ante et qui peut évoluer ex post, une fois le crédit accordé, en fonction des comportements futurs du débiteur et dont l'IMF n'aura pas nécessairement connaissance, ou encore au gré des aléas affectant la situation de l'emprunteur : on parle alors d'asymétrie d'information.

La notion d'asymétrie d'information a été développée par AKERLOF G. et ensuite par STIGLITZ J. Ils distinguent deux formes d'asymétrie d'information à savoir : l'aléa moral et la sélection adverse.

La première, l'aléa moral, qui correspond à une forme d'opportunisme ex post, fait référence à la difficulté pour une IMF d'identifier les clients qui risquent de ne pas rembourser. En effet, une fois le crédit contracté, certains des débiteurs risquent de modifier leur comportement. Le défi pour la banque est d'identifier ceux qui vont continuer à faire attention et ceux qui vont modifier leur comportement.

Une solution serait de pouvoir identifier les individus qui respectent l'esprit de leur contrat et ceux qui ne le respectent pas. On pourrait alors sanctionner les abus des seconds sans rien changer dans la relation avec les premiers. Marc LABIE indique que « ce type de contrôle est souvent difficile à établir et même quand il est possible, il est souvent extrêmement coûteux ».

La seconde forme, parallèlement à l'aléa moral, est le problème de sélection adverse, qui correspond à une forme d'opportunisme ex ante et où il peut arriver qu'il soit impossible d'égaliser l'offre des vendeurs et la demande des acheteurs. Il faut noter que, comme l'a montré les deux auteurs, dans leurs articles respectifs, dans certains cas, la sélection adverse peut aboutir à un rationnement du marché. Ainsi, une augmentation du taux d'intérêt peut entraîner une modification du profil des emprunteurs (ne viennent que ceux avec des projets plus risqués), avec pour conséquence des taux de défaillance plus élevés, lesquels se répercutent sur les résultats.

Certes, pour maîtriser cet environnement d'asymétrie d'information et diminuer les risques potentiels, les IMF ont développé plusieurs outils autour d'une approche basée sur la relation avec la clientèle et des formes de garantie dont la caution solidaire. Il faut ajouter à cela des outils préventifs (analyse des dossiers, collecte et traitement des données recueillies, enquête de moralité et autres).

Aussi les données financières sont-elles d'une importance capitale au sein de l'IMF. Leur existence et surtout leur maîtrise et fiabilité permet à l'IMF de prendre de meilleures décisions et de devenir plus efficace et plus rigoureuse dans l'utilisation des ressources. Les sources externes de financement telles que les banques commerciales, les épargnants, les organismes de développement et même les bailleurs de fonds ont besoin d'une base de données financières correctes pour déterminer si l'institution est financièrement saine ou non. Ces données conditionnent l'accès de l'institution à d'autres sources de financement en vue du développement de ses activités. Ainsi, la réglementation du secteur de la micro finance veille à l'usage de normes strictes de comptabilité, avec un traitement transparent des subventions et de la qualité du portefeuille de crédits.

En définitive, la performance financière d'une IMF est subordonnée à plusieurs facteurs à savoir :

§ Une volonté accrue à devenir autosuffisante financièrement ;

§ La réduction de la structure de ses charges en s'alignant sur les marges financières en vigueur dans les marchés locaux ;

§ Une application très stricte du taux de défaillance de la clientèle ;

§ L'augmentation de la productivité du personnel ;

§ L'adéquation du mécanisme de crédit aux demandes du marché local ;

§ Une mobilisation appropriée des ressources financières ;

§ Et une gouvernance efficace et efficiente fruit d'une forme juridique conséquente.

Paragraphe 2 : Méthodologie de la Recherche

A- Choix d'une méthodologie et justifications du cadre de l'étude

1- Choix méthodologique

La méthodologie, selon GRAWITZ (1993, Page 301) « est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie ».

Pour KAPLAN repris par MULLER (2000, Page 25) « le propre de la méthodologie est d'aider à comprendre au sens le plus large, non les résultats de la recherche scientifique, mais le processus de la recherche lui-même ».

La méthodologie utilisée dans la présente étude est la recherche-action essentiellement basée sur l'approche participative. Le choix de cette méthodologie se justifie par le fait qu'elle associe activement les différents acteurs dans tout le processus et est susceptible d'induire des changements dans le milieu concerné. Elle est l'une des rares démarches employées avec succès dans beaucoup de programmes de développement et au regard de sa performance, elle est de nos jours la méthodologie privilégiée de recherche.

2- Justification du choix de l'Agence PAPME

Pour réaliser cette étude, nous avons retenu l'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME). Ce choix s'explique par plusieurs raisons :

§ Elle est représentative des IMF en zone urbaine, périurbaine et rurale du fait de son extension géographique.

§ Elle exclut de l'étude la perception qu'ont les clients des crédits à eux accorder, ce que d'aucuns qualifient du concept de l'argent froid ou l'argent chaud. En effet, on peut être tenté d'expliquer la mauvaise qualité du portefeuille de crédits d'une IMF par le fait que les bénéficiaires pensent que les crédits sont des dons venus de l'extérieur. Ce qui n'est pas le cas à l'Agence PAPME qui est une structure professionnelle du secteur de la micro finance. Toutefois, elle développe des partenariats avec certains projets de développement, non pas, sans difficultés.

§ Enfin, pour faire une analyse assez pointue, il fallait une institution qui tient dans la durée (expériences plus ou moins prouvées) et disposant d'un système d'information et de gestion (SIG) qui implique des données fiables mais qui est menacée dans sa pérennité par la dégradation de ses indicateurs de performances.

3- Délimitation du champ de l'étude

Notre étude a concerné toutes les zones couvertes par l'Agence PAPME. Toutes les quatre (04) régions (Cotonou, Porto-Novo, Bohicon et Parakou) ont donc été touchées pour tenir compte des spécificités de chaque région afin d'obtenir des résultats exploitables pour tout le dispositif. Notre base de travail a été la Direction Générale.

B- Les outils de collecte de données

Les techniques de collecte d'informations utilisées pour l'atteinte des objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de notre recherche sont fonction de la nature des informations recherchées à savoir :

§ Outils de collecte d'informations secondaires ;

§ Outils de collecte d'informations primaires.

1- Outils de collecte d'informations secondaires ou recherche documentaire

Nous avons effectué les recherches documentaires dans les centres de documentation de la place et à l'Agence PAPME, dans le but de recueillir des informations qui présentent un intérêt pour nos travaux de recherche. Un accent particulier a été mis sur les documents de l'institution afin d'obtenir des informations relatives aux statuts, aux procédures, les finances, le système de contrôle, la comptabilité et les activités.

Ainsi, à l'interne, nous nous sommes intéressé aux statistiques liées aux portefeuilles de crédits (rapports d'activités) ainsi qu'aux documents de procédures (manuel de procédures, notes de services et guides d'octroi de crédits).

Enfin, nous avons exploité des informations externes qui concernent certains ouvrages, mémoires et publications, sites internet ( www.lamicrofinance.org, www.microfinance.lu, www.google.org, www.cgap.org, etc.) ayant rapport avec notre thème.

2- Techniques de collecte d'informations primaires

Les techniques sont inspirées des outils tels que les questionnaires et guide d'entretien ayant servi de bases d'enquête auprès des individus qui composent l'échantillon.

a- L'enquête par questionnaire

Elle a consisté à administrer un questionnaire au personnel et aux clients de l'Agence PAPME. Cette enquête a permis de collecter auprès du personnel des informations sur la gestion opérationnelle du crédit, leur besoin en formation, leurs préoccupations professionnelles (promotion et changement de postes) et leurs relations avec la hiérarchie et la clientèle. Quant aux clients, il s'est agit de leurs appréciations des produits et pratiques de gestion de l'Agence PAPME (satisfaction, fidélisation, attentes non comblées, etc.).

b- L'enquête par guide d'entretien

Un guide d'entretien a été administré au personnel stratégique composé des Directeurs Techniques. Les informations recueillies sont relatives à la gestion stratégique et opérationnelle susceptibles de réduire les risques courus par l'institution plus précisément les éléments de clarification des politiques et procédures de gestion des crédits, de la gestion des aspects de formation et de plan de carrières du personnel, du processus de développement de nouveaux produits, de la gestion des partenariats (avec les banques et projets de développement). Des relations de la Direction Générale avec le Conseil d'Administration (la gouvernance) et surtout de celles de la Direction Générale avec le personnel opérationnel que constituent les chargés de prêts dans le processus de gestion des risques opérationnels.

C- Traitement et analyse des données, échantillonnage

Les données obtenues ont été classées, dénombrées puis ont servi de base dans la confection des matrices d'analyse et de calcul de certains ratios.

Quant aux outils d'analyse statistique utilisés, il s'agit des matrices et tableaux confectionnés à partir des informations recueillies à l'issu des enquêtes d'une part, les résultats de la recherche documentaire d'autre part.

1- Le traitement des données

Le traitement des données a consisté d'abord à faire le dépouillement des questionnaires. L'opération a permis d'extraire les données et les regrouper par centre d'intérêts. Les données recueillies ont permis de confectionner les tableaux à partir du Logiciel Excel.

2- L'analyse des données

L'analyse des données s'est faite sur la base des résultats obtenus du traitement des données. Elle a permis de faire ressortir les liens entre les différentes données pour servir de base à la vérification des hypothèses de recherche.

L'analyse qualitative a consisté à interpréter les données collectées au regard de la théorie et les normes en vigueur dans le secteur de la micro finance. En ce qui concerne l'analyse quantitative, nous avons construit un tableau qui a servi de base de calcul des pourcentages et des taux de variation.

L'analyse des données a permis d'apprécier les aspects tels que l'évolution de l'encours de crédits, du portefeuille à risque, de l'efficacité du personnel et autres.

3- Echantillonnage de la population cible

L'échantillon se définit comme un ensemble d'individus choisis dans une population donnée, de manière à la représenter de façon aussi fidèle que possible. Un échantillon est dit représentatif lorsque tous les individus de la base de sondage ont la même chance d'en faire partie.

L'échantillon concerne les effectifs au 31 décembre 2007 et il est composé de la façon suivante :

§ Les Directeurs Techniques (Directeur de l'Administration et du Développement, le Directeur de l'Exploitation, le Directeur Comptable et Financier, le Directeur de l'Audit et de l'Inspection Générale, le Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques et le Directeur du Système d'Information) donc le Staff ;

§ les Directeurs régionaux ;

§ les Chefs Bureau ;

§ les Chargés de prêts au niveau de toutes les entités afin d'avoir les spécificités de chaque zone ;

§ et les Clients sélectionnés aussi bien en zone rurale, périurbaine qu'urbaine et ayant bénéficié d'au moins un renouvellement au PAPME (2ème crédit et plus).

Pour le personnel de l'Agence PAPME, nous avons utilisé les méthodes empiriques à savoir celle raisonnée et exhaustive et pour les clients, nous avons combiné la méthode des quotas et la méthode de sondage aléatoire élémentaire.

Le tableau ci-dessous présente la synthèse de l'échantillonnage.

Tableau N° 7 : Synthèse de l'échantillonnage de la population cible

Population enquêtée

Echantillon

Echantillonnage

Eléments

Taille de la population

Population prévue

Population touchée

Coefficient de sondage (100%)

Méthode

Directeur de l'Administration et du Développement

1

1

1

100

Exhaustive

Directeur de l'Exploitation

1

1

1

100

Exhaustive

Directeur Comptable et Financier

1

 
 

100

Exhaustive

Directeur de l'Audit et de l'Inspection Générale

1

1

1

100

Exhaustive

Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques

1

1

1

100

Exhaustive

Directeur du Système d'Information

1

1

1

100

Exhaustive

Ex Directeurs Régionaux et Chefs Bureau

22

15

12

80

Raisonnée

Chargés de prêts

88

60

50

83

Raisonné

Clients

10 020

150

83

55

Aléatoire

Source : nous même (2007)

D- Difficultés rencontrées et limites des données recueillies

1- Difficultés rencontrées

Sur le terrain, nous avons été confronté à des difficultés de coordination des agents enquêteurs dont la motivation était moyenne, du fait de leur rémunération (nos moyens étant très limités). Ce qui a nécessité beaucoup de sensibilisation de notre part afin de réduire au maximum la non fiabilité des données collectées. Cela a été surtout maîtrisé par notre connaissance du milieu d'étude et du secteur de la micro finance au Bénin.

La deuxième est relative à la non disponibilité, en temps opportuns, des agents de l'Agence PAPME sélectionnés pour être interviewés du fait de leur occupation professionnelle, occasionnant d'énormes allers-retours.

2- Limites des données recueillies

La première limite est la taille de l'échantillon pour tenir compte des moyens dont nous disposons et la seconde limite est relative aux informations obtenues auprès de la clientèle (majoritairement analphabètes) qui pourraient contenir des défaillances du fait des difficultés de traduction des termes techniques et financiers du français en nos langues locales surtout en l'absence de l'alphabétisation.

CHAPITRE III : APPROCHE EMPIRIQUE DE L'ETUDE ET IMPLICATIONS STRATEGIQUES

Ce chapitre permettra, d'analyser les données et de faire quelques suggestions et recommandations au regard des résultats de la recherche.

E- Section 1 : Analyse des données financières et des enquêtes

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données financières

de l'Agence PAPME

A. Analyse de la rentabilité

La rentabilité de toute entreprise est sa capacité à générer des résultats suffisants pour le maintien et la rémunération des fonds mis à sa disposition. Toute activité économique nécessite la mise en oeuvre des moyens pouvant permettre de dégager des résultats. Ainsi, l'on peut analyser la rentabilité de toute activité en mettant en rapport les résultats générés avec les moyens engagés. On peut donc, déduire qu'évaluer la performance par rapport à la rentabilité d'une entreprise comme l'Agence PAPME revient à déterminer ses indicateurs de rentabilité qui sont entre autres : les ratios de marge bénéficiaire, de la rentabilité des fonds propres, du rendement sur actif, du rendement des actifs productifs.

1. Marge bénéficiaire

Il s'agit d'un indicateur qui mesure les performances commerciales des Institutions de Micro Finance. Sa formule est :

MB = Résultat net d'exploitation / Montant total des produits d'exploitation

A la lecture des composantes de la formule on note aisément que sur la base des éléments constitutifs du résultat net d'exploitation, cet indicateur est véritablement fonction des capacités qu'a l'institution de financement à créer un lien de causalité entre les charges d'exploitation et les produits d'exploitation. Les charges ne doivent donc pas évoluer plus vite que les produits mais plutôt le contraire. La survenance d'une charge supplémentaire doit correspondre à la naissance d'un produit supplémentaire issu d'un effort commercial supplémentaire dans une proportion plus forte que celle de la charge en vue de générer une plus value. Le maintien par une IMF de cet indicateur supérieur à la norme en vigueur soit 20% serait la preuve que ses activités sont rentables.

Le calcul de cet indicateur pour l'Agence PAPME a donné les résultats suivants sur les cinq (05) derniers exercices :

Tableau N° 8 : Marge Bénéficiaire

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Résultat net d'exploitation

1 272 652 318

1 042 774 405

82 028 691

- 3 144 587 439

- 3 354 829 576

 

Montant total des produits d'exploitation

3 902 644 336

4 697 182 005

4 313 192 065

4 825 207 057

4 497 090 584

Marge bénéficiaire

32,63%

22,20%

1,90%

-65,17%

-74,60%

> 20%

Source : Rapport d'activité PAPME

On note que la marge bénéficiaire a connu une dégradation continue de 2002 à 2007 ; elle est devenue négative sur les deux dernières années 2006 et 2007. Cette situation s'explique par le manque de maîtrise des charges surtout les charges non décaissables (dotations aux provisions pour créances en souffrance et les pertes ou abandons de créances). L'Agence PAPME a donc visiblement un réel problème de gestion de son portefeuille de crédit.

2. Rentabilité des fonds propres

Elle mesure la capacité des fonds propres à générer du résultat. Sa formule est la suivante :

RFP = Résultat Net d'Exploitation hors Subventions (RNE) / Montant

Moyen des Fonds Propres pour l'exercice

Des composantes de la formule, l'on peut déduire que cet indicateur montre bien ce que rapportent 100FCFA investis par les actionnaires et devient de ce fait très intéressant pour toutes les parties prenantes dans la constitution des fonds propres ou du capital de l'IMF. Elle permet enfin d'appréhender la capacité des dirigeants à attirer des investisseurs (actionnaires) à investir dans l'entreprise mais à la seule condition qu'elle soit nettement supérieure à 15%. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants :

Tableau N° 9 : Rentabilité des fonds propres

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Résultat net d'exploitation

1 272 652 318

1 042 774 405

82 028 691

- 3 144 587 439

- 3 354 829 576

 

Montant moyen des fonds propres

4 687 485 517

6 251 645 114

4 081 029 403

4 320 081 658

995 675 662

Rentabilité des fonds propres

27,15%

16,68%

2,01%

-72,79%

-336,94%

> 15%

Source : Rapport d'activité PAPME

La rentabilité des fonds propres a connu de 2005 à 2007 une profonde dégradation soit largement en dessous de la norme. Cette situation signifie que l'exploitation engrange des déficits qui amenuisent de façon significative les ressources propres de l'institution qui sont totalement absorbées en 2007.

3. Rendement sur actif

Le rendement sur actif mesure ce que rapporte le total de l'actif d'une entreprise. Sa formule est :

RA = Résultat Net d'Exploitation / Montant Moyen des Actifs pour l'Exercice

Il permet de mesurer le résultat qui découlerait de l'engagement de tous les actifs de l'institution pour un exercice donné. Il est l'expression de la capacité qu'ont les dirigeants à rentabiliser tous les actifs de l'institution et ainsi sécuriser les avoirs des tiers. Il doit servir, pour une IMF, de boussole pour la réalisation de certains investissements (par exemple faut-il construire le siège d'un bureau ou investir les fonds correspondant dans les activités de financement des clients ?). Il doit être strictement supérieur à 3% pour que l'institution rentabilise suffisamment ses actifs.

Les résultats de la détermination de cet indicateur à PAPME sont les suivants :

Tableau N° 10 : Rendement sur actif

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Résultat net d'exploitation

1 272 652 318

1 042 774 405

82 028 691

- 3 144 587 439

- 3 354 829 576

 

Montant Moyen des Actifs

16 212 131 439

22 092 678 072

15 477 111 509

21 391 751 286

14 324 635 250

Rendement sur Actifs

7,85%

4,72%

0,53%

-14,70%

-23,42%

> 3%

Source : Rapport d'activité PAPME

De 2005 à 2007, cet indicateur est largement en dessous de la norme ; ce qui signifie que les éléments d'actif de l'institution sont peu rentables. On note une grave inefficience dans l'acquisition et la gestion des éléments d'actif de l'Agence PAPME. Il faille que les dirigeants de l'institution revoient leur politique d'investissement. Les bâtiments qui abritent certaines entités comme DASSA, KPOCON, HOUINME, JERICHO et WANSIROU, ne sont pas rentabilisés du fait de la faiblesse de leur portefeuille de crédits.

4. Rendement des Actifs Productifs

Le rendement des actifs productifs mesure ce que rapportent 100FCFA placé en crédit. Sa formue est la suivante :

RAP = Montant des intérêts et des Commissions perçus de la période /

Montant Moyen des Actifs Productifs

Les actifs productifs des IMF étant essentiellement composés des encours de crédits, calculer ce ratio revient donc à rechercher ce que rapportent effectivement les financements des projets de la clientèle à l'institution. Il est fonction de la capacité qu'a l'IMF à bien placer et à accélérer la rotation de ses fonds de financement d'une part et sa capacité à assurer le suivi des remboursements afin d'obtenir un très bon taux de remboursement d'autre part. Il constitue un bon outil d'analyse de l'affectation des ressources de l'institution en emplois. Le rendement des actifs productifs doit rester strictement supérieur à 15%. Le calcul de ce ratio donne à l'Agence PAPME les résultats suivants :

Tableau N° 11 : Rendement des Actifs Productifs

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Montant des Produits Financiers

1 794 679 194

2 629 920 622

2 676 368 836

3 260 359 504

1 651 421 917

 

Montant Moyen des Actifs Productifs

12 445 764 178

16 967 229 818

20 337 149 208

18 922 574 020

10 693 039 547

Rendement des Actifs Productifs

14,42%

15,50%

13,16%

17,23%

15,44%

> 15%

Source : Rapport d'activité PAPME

Le taux moyen du rendement des actifs productifs sur les cinq années s'établit à environ 15% traduisant le respect, très limite, de la norme. Toutefois, il doit être suivi afin de ne jamais fluctuer négativement et la tendance observée entre 2006 et 2007 doit donner lieu à réflexion parce qu'elle annonce un début de dégradation de la situation.

B. Analyse de la viabilité

Il convient de vérifier si l'institution, malgré la situation pas très intéressante de sa rentabilité vers les années 2005, 2006 et 2007, gère ses activités de façon à assurer sa viabilité. L'analyse de la viabilité de l'Agence PAPME sera appréciée à partir des indicateurs de productivité, de maîtrise des frais généraux et des autonomies opérationnelle et financière.

1. La productivité du personnel de terrain (Agents de crédit)

Etudier l'efficacité et la productivité de l'Agence PAPME revient à évaluer la productivité de ses agents de terrain que sont les chargés de prêts. C'est eux qui constituent la machine de production. Cet indicateur mesure le nombre moyen de clients que compte le portefeuille d'un agent de terrain de l'institution. Sa formule est la suivante :

PAC = Nombre de clients actifs / Nombre d'Agents de crédit

La productivité des agents de terrain permet d'appréhender à quel point de rentabilité se situent les chargés de prêts de l'institution sachant que chaque agent de crédits doit avoir au minimum cent trente (130) clients dans son portefeuille de crédits pour être rentable. Cela est d'autant important que les produits générés par les chargés de prêts doivent servir non seulement à supporter leurs charges mais aussi et surtout celles des agents administratifs qui les appuient. La productivité du personnel de terrain de l'Agence PAPME se présente comme suit :

Tableau N° 12 : Productivité du Personnel de Terrain

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Nombre de clients actifs

11 233

12 794

15 062

12 552

10 020

 

Nombre d'agents de crédit

84

146

137

137

88

Productivité du personnel de terrain

134

88

110

92

114

> 130

Source : Rapport d'activité PAPME

La productivité des agents de terrain au regard de la norme est faible sur toute la période et connaît, en plus, une chute entre 2005 et 2006 avant de connaître une amélioration en 2007. Cet état de choses est dû à l'inefficacité de la politique de recrutement du personnel de terrain mise en place par les dirigeants. L'amélioration constatée en 2007 s'explique par le redéploiement de certains chargés de prêts au poste de chargés de recouvrement, dans le cadre de la mise en oeuvre du plan de redressement démarré en novembre.

Selon Franck ADJIVON « une analyse de l'évolution des effectifs indique que celui des chargés de prêt sa pratiquement doublé pendant que le nombre de clients en portefeuille a connu une progression de moins de 50% ». Il se pose à l'institution un double problèmes à savoir : le problème du développement de son portefeuille de crédits et celui de la gestion des ressources humaines.

2. Productivité du Personnel

Elle intègre en plus des agents de terrain tout le personnel administratif. Elle est le rapport entre le nombre de clients actifs que gère l'institution et le nombre d'employés qui y travaillent. Sa formule est :

PP = Nombre de clients actifs / Nombre d'Employés

Ce ratio mesure comment les efforts des agents de crédit dans le développement de leurs portefeuilles de crédits permettent à l'institution de rentabiliser tous ses employés car ce sont les agents de terrain qui sont sensés faire travailler les autres. L'atteinte des performances liées à cet indicateurs est fonction de la capacité qu'à l'institution à maîtriser l'effectif des agents administratifs dans une proportion qui puisse lui permettre d'avoir au moins cent quinze (115) clients actifs par employé. La productivité du personnel de l'Agence PAPME se présente comme suit :

Tableau N° 13 : Productivité du Personnel

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Nombre de clients actifs

11 233

12 794

15 062

12 552

10 020

 

Nombre d'Employés

242

321

316

307

290

Productivité du Personnel

46

40

48

41

35

> 115

Source : Rapport d'activité PAPME

Comme pour la productivité des agents de terrain, on note une grande faiblesse dans la productivité des agents de l'institution. La productivité des employés de l'Agence PAPME n'atteint même pas les 50% de la norme, ce qui constitue un véritable problème et confirme le problème de l'inefficacité de la politique de recrutement des agents surtout ceux administratifs. Elle se matérialise par une pléthore d'agents administratifs, ce qui obère les charges du personnel pour peu de productivité. Or, il est recommandé que le personnel administratif représente le 1/3 du personnel, ce qui n'est pas le cas.

Les dirigeants de l'Agence PAPME n'ont aucune maîtrise de la politique de gestion des ressources humaines pour une plus grande efficacité. Cet état de choses a forcément des répercussions sur la productivité des agents de terrain et donc sur l'institution.

3. Ratio des frais généraux

Il est le rapport entre les frais généraux et le portefeuille de crédits. Sa formule est la suivante :

RFG = Frais Généraux de la période / Montant brut Moyen du portefeuille de crédit de la période

Il mesure ce que l'institution engage avant de placer 100FCFA en crédit au profit de la clientèle. La performance à ce niveau ne serait atteinte que si l'institution engage moins de 20FCFA pour placer 100FCFA en crédit. Autrement dit c'est l'ensemble des charges décaissables qu'engage l'institution dans la conduite de ses activités. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants pour l'Agence PAPME:

Tableau N° 14 : Ratio des frais généraux

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Frais Généraux de la période

1 626 249 423

2 378 169 323

2 738 464 338

3 534 317 864

2 547 313 936

 

Montant brut moyen du portefeuille de crédit de la période

12 445 764 178

16 967 229 818

20 337 149 208

18 922 574 020

13 122 330 396

Ratio des frais généraux

13,07%

14,02%

13,47%

18,68%

19,41%

< 20%

Source : Etats financiers de PAPME

A la lecture des données obtenues, on remarque que l'institution dégage moins de 20FCFA dans les dépenses pour placer 100FCFA, ce qui constitue une performance. Il faut, tout de même, faire remarquer que cet indicateur connaît sur la période de 2002 à 2007 une dégradation progressive. Cette situation permet de noter que les dirigeants n'ont pas la maîtrise des charges opérationnelles. Il convient donc, surtout dans le contexte actuel de baisse des activités, que cet indicateur soit bien suivi.

4. Ratio des Frais de Personnel

Comme pour les frais généraux, cet indicateur mesure ce que l'institution engage dans le personnel pour placer 100FCFA de crédit au profit de sa clientèle. Sa formule est la suivante :

RFP = Montant des Charges du Personnel de la période / Montant brut Moyen du Portefeuille de crédit de la période

Le ratio des frais du personnel permet aux dirigeant, en plus de l'effectif des agents comme indiqué plus haut, de mettre en place des stratégies de gestion des charges du personnel afin d'engager moins de 10FCFA pour 100FCFA placé en crédit au profit des clients de l'institution. Le calcul de ce ratio donne pour l'Agence PAPME les résultats suivants :

Tableau N°15 : Ratio des Frais du Personnel

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Montant des Charges du Personnel

683 400 281

1 158 126 523

1 109 791 341

1 141 453 287

1 054 670 051

 

Montant brut Moyen du Portefeuille de crédit

12 445 764 178

16 967 229 818

20 337 149 208

18 922 574 020

13 122 330 396

Ratio des Frais du Personnel

5,49%

6,83%

5,46%

6,03%

8,04%

 

Source : Etats financiers de PAPME

Cet indicateur reste largement en dessous de la limite exigée par les normes de gestion des frais du personnel par rapport à la mise en place du crédit. L'Agence PAPME a, malgré la non maîtrise de sa politique de recrutement identifiée plus haut, une parfaite maîtrise de la gestion des frais du personnel. Cet état de choses est dû à sa politique de rémunération qui lui permet d'obliger tout nouveau recru à passer par plusieurs étapes de contrat (deux étapes de stage de six mois, un contrat à durée déterminée d'un an renouvelable une fois) avant de bénéficier du contrat à durée indéterminée (CDI).

La conséquence lointaine d'une telle politique est que les frais de personnel qui semblent être maîtrisés dans le court terme, deviennent de véritable problème à long terme. Aussi est-il important de souligner de les frais de personnel dans une grande proportion sont destinés au personnel administratif (dont l'effectif est supérieur à celui des opérationnels), ce qui est contraire aux normes du secteur. En plus de cette difficulté, les ratios ainsi obtenus comparés à ceux des frais généraux montrent que les autres éléments de charges ne sont pas suffisamment maîtrisés. Un autre élément justificatif de cette situation est le faible niveau de rémunération du personnel de l'institution, malgré la forte sensibilité de ses activités, ce qui contribue au développement des comportements qui compromettent sa viabilité.

5. Autonomie Opérationnelle

L'autonomie opérationnelle mesure la couverture des charges opérationnelles par les produits financiers de l'institution. Sa formule est :

Ratio de l'Autonomie Opérationnelle = Montant des produits financiers de la période / Montant des Charges opérationnelles de la période

Il est un indicateur fondamental dans l'appréciation des sources de financement des charges opérationnelles et par conséquent permet de mesurer l'indépendance opérationnelle de l'institution vis-à-vis des partenaires aussi bien internes qu'externes.

S'il est vrai que tout programme ou institution de micro finance a obligatoirement besoin des subventions au démarrage, il est souhaitable qu'il recherche, à terme, son autonomie, gage de sa pérennité. Sinon, dès que les différents partenaires vont se retirer l'institution serait contrainte à la fermeture au détriment des bénéficiaires de ses services.

Il est souhaitable que la couverture soit au moins à 130%. L'atteinte de cet objectif est fonction de l'adaptabilité des différents produits de crédits aux besoins des micro, petites et moyennes entreprises clientes d'une part et la qualité de suivi remboursement des crédits par les agents de crédit (avoir un bon taux de remboursement) d'autre part. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants :

Tableau N°16 : Ratio d'Autonomie Opérationnelle

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

Produits financiers

3 089 870 121

4 017 927 002

4 313 192 065

4 634 174 323

1 651 421 917

Charges opérationnelles

1 626 249 423

2 378 169 323

2 738 464 338

3 534 317 864

2 547 313 936

Autonomie opérationnelle

190,00%

168,95%

157,50%

131,12%

64,83%

Source : Etats financiers de PAPME

L'Agence PAPME a enregistré sur la période allant de 2003 à 2007 une baisse progressive de son autonomie opérationnelle passant de 190% à 64,83%. Cette situation s'explique par le fait que les produits financiers ont connu sur la période de l'étude une chute progressive de 2003 à 2007, année au cours laquelle elle a été plus prononcée. Cela s'explique, d'une part, par les impayés qui naturellement bloquent non seulement la part du capital échu mais aussi les intérêts et, d'autre part, par la non maîtrise des charges opérationnelles.

6. Autosuffisance Financière

Elle mesure la capacité qu'a l'institution à couvrir en plus des charges opérationnelles, celles financières générées par les ressources empruntées. Elle devra être strictement supérieure à 100% pour permettre à l'institution de jouir de son indépendance vis-à-vis de ses partenaires financiers. C'est le signe de la crédibilité et la source de confiance de l'institution auprès de ses partenaires financiers. Sa formule est la suivante :

Ratio de l'Autosuffisance Financière = Montant des produits financiers de la période / Montant des Charges d'exploitation de la période

L'autonomie financière permet également d'appréhender les capacités de l'institution à financer par elle-même sa croissance. L'autonomie financière de PAPME se présente comme suit :

Tableau N° 17 : Ratio de l'Autosuffisance Financière

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

Produits financiers

3 089 870 121

4 017 927 002

4 313 192 065

4 634 174 323

4 211 907 128

Charges d'exploitation

1 995 011 334

3 108 489 804

4 597 856 734

7 935 097 454

7 959 062 229

Autosuffisance financière

154,88%

129,26%

93,81%

58,40%

52,91%

Source : Etats financiers de PAPME

La conclusion à laquelle on a abouti pour l'analyse de l'autonomie opérationnelle se trouve être confirmée par la chute brutale de l'autonomie financière parce que cela a pris en compte les charges non décaissables que sont les provisions pour créances en souffrance ainsi que les pertes sur créances. L'Agence PAPME a perdu depuis l'année 2005 son autonomie financière avec pour corollaire les difficultés de mobilisation de ressources financières auprès de ses partenaires financiers.

Au regard des éléments d'analyse qui précède, l'on peut noter que, malgré les difficultés de développement et de gestion de la qualité de son portefeuille de crédit, l'Agence PAPME reste toujours viable mais nécessite des actions de relance qui passe par une réorganisation profonde.

C. Evolution de la Qualité du Portefeuille de crédits

La qualité du portefeuille de crédit de l'Agence PAPME sera appréciée à partir du ratio de portefeuille à risque. Cet indicateur paraît important parce que c'est de lui que découlent les provisions pour créances en souffrance et les pertes sur créances qui ont un effet direct sur la viabilité de l'institution, donc sur sa performance.

1. Taux de Portefeuille à Risque (PAR)

Ce ratio est le rapport entre l'encours total des crédits en retard de plus de quatre vingt dix (90) jours et l'encours total de tout le portefeuille de crédits actifs. Sa formule est la suivante :

PAR = Encours de prêts comportant au moins une échéance impayée de plus de 90 jours / Encours brut du portefeuille de prêts

Il mesure le risque que court l'institution en enregistrant plus de quatre vingt dix (90) jours de retard de remboursement sur un crédit et doit rester strictement inférieur à 5%. Le portefeuille à risque de PAPME se présente comme suit :

Tableau N°18 : Taux de portefeuille à risque

ELEMENT

2003

2004

2005

2006

2007

NORME

Portefeuille à risque (91 à 360 jours de retard)

326 930 811

679 716 297

1 315 769 857

2 285 483 061

2 187 575 517

 

Montant total des encours de crédit

15 134 430 677

18 704 489 150

21 156 372 138

16 418 229 022

9 826 431 770

Taux de Portefeuille à Risque

2,16%

3,63%

6,22%

13,92%

22,26%

= 5%

Source : Etats Financiers de PAPME

La qualité du portefeuille de crédit de l'Agence PAPME s'est sérieusement dégradée entre 2005 et 2007 en passant de 6,22% à 22,26%. Il convient de préciser que ce taux de 22,26% au lieu de 5% exigé par les normes PARMEC est la preuve des difficultés de maîtrise de la qualité du portefeuille identifiées plus haut.

Cette défaillance pourrait s'expliquer par : les insuffisances dans la mise en oeuvre des procédures d'octroi et de suivi des crédits, les difficultés d'ordre organisationnel, la faiblesse de la supervision, la mauvais foi de certains clients, les comportements peu orthodoxes de certains agents, etc.

L'Agence PAPME connaît des difficultés de gestion de son portefeuille de crédits et des ressources humaines tant en quantité qu'en qualité et qui ont tendance à remettre en cause sa viabilité et par conséquent sa pérennité. Il s'agit donc des difficultés d'ordre aussi stratégique qu'opérationnel.

Le portefeuille brut de prêts est le principal actif des IMF mais également le plus à risque. Ses indicateurs de qualité révèlent la capacité des IMF à gérer cet actif, futurs revenus de l'institution qui permettront de financer le développement de ses activités.

Paragraphe 2 : Analyse des données de l'enquête et de l'entrevue

A. Données internes à l'Agence PAPME

1. Existence, mise en oeuvre et efficacité du manuel de procédures

L'Agence PAPME dispose d'un manuel de procédures qui décrit sa mission, son organisation, ses objectifs et ses différentes activités. Il date de 2003 et se trouve très souvent modifié par des notes de services en raison, d'une part, des constats soit de l'audit interne ou soit de l'audit externe et, d'autre part, en raison des questions stratégiques.

Tous les agents (100%) interrogés sont unanimes sur son existence mais sa parfaite maîtrise, par ces derniers, pose problème. Or, considéré comme « la bible de l'institution », cela ne devrait pas être le cas avec pour conséquence la mise à mal du patrimoine de l'institution. Tous les chargés de prêts interrogés contre 50% des chefs bureau et ex Directeurs régionaux ont reconnu l'existence des notes de service mais leur archivage, pour mémoire, pose problème.

L'exploration des rapports de contrôle et d'inspection de la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale de l'institution prouve clairement la non maîtrise du manuel de procédures aussi bien par une majeur partie d'agents opérationnels, qu'administratifs, d'une part, et la non uniformité de sa mise en oeuvre dans les différentes entité du réseau, d'autre part. Cette anomalie a été reconnue par tous les agents (100%) interrogés, ce qui n'est pas de nature à sécuriser les activités de l'institution. Ils ont, également, estimé peu satisfaisant la vulgarisation du manuel de procédures qui, selon eux, n'a d'ailleurs, jamais été réalisée donnant lieu à des interprétations diverses par les différents agents.

Pour la quasi-totalité (100%) des agents interrogés, les dispositions du manuel de procédures en matière de mise en place de crédit allonge le processus comparativement aux institutions concurrentes telles que PADME. Ils estiment qu'il y a trop de papiers et d'informations à collecter alors qu'on pouvait se passer de certaines informations, afin d'alléger le canevas de montage de dossier de crédit.

Les chargés de prêts ont déploré l'étape de contre visite, qui consiste en la vérification, par le supérieur hiérarchique, des informations collectées et analysées par le chargé, pour leur validation. Pour eux, cette étape du processus ne change pas, très souvent, la proposition du chargé de prêt mais occasionne des pertes de temps inutiles que l'institution pourrait éviter par la responsabilisation accrue des agents d'une part, et le renforcement des actions contrôle des dossiers de crédit par la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale, d'autre part.

En effet, cette situation crée parfois le mécontentement des clients. Mais les chargés de prêt ont précisé qu'elle ne dépend pas toujours de l'institution dans la mesure où l'agent est tenu de composer avec la disponibilité du client qui lui fournit les informations et surtout la garantie.

Si le manuel de procédures constitue « le code de bonne conduite des opérations de l'institution avec les tiers » la dégradation des résultats de cette dernière pose le problème de son efficacité qui ne peut être assurée que par sa mise à disposition à tous les utilisateurs et par sa parfaite maîtrise par ces derniers.

Selon les résultats des entrevues avec les Directeurs Techniques, l'une des raisons qui expliquent cet état de choses est la primauté accordée, par les responsables de l'institution, à la formation sur le tas. Les anciens se chargent de transmettre les informations, supposées bonnes, aux nouveaux recrus en l'absence d'une exploitation préalable de la documentation fondamentale existante qu'est le manuel de procédures. Concernant la fonction de chargé de prêts, la même méthode est utilisée pour les techniques de montage de dossiers de crédits sur le terrain où le nouveau recru suit comment l'ancien procède pour la collecte des informations et à son tour imite.

L'amplification de cette technique se justifie par le fait que l'agent qui est recruté doit commencé par produire de résultat au plus tard un (01) mois après son entrée au sein de l'effectif de l'institution et ce, en tant que stagiaire qui, en réalité, n'a aucune responsabilité administrative, en raison de la précarité de son statut.

2. Respect du manuel de procédures

Le respect du manuel de procédures de l'Agence PAPME dirions-nous passe forcément par sa maîtrise. Mais ne pas analyser son respect revient à dire qu'il est totalement méconnu du personnel de l'institution or tel n'est pas le cas. Les agents interviewés ont déclaré maîtriser le manuel de procédures à 75%. Mais la question qui demeure est de savoir si tout au moins la proportion maîtrisée est appliquée judicieusement dans l'intérêt de l'institution ?

Le non respect du manuel de procédures par les agents découle soit de la mauvaise foi (développement des pratiques peu orthodoxes) ou soit de la « pression » des objectifs à eux assignés qui occasionne la négligence de certaines exigences du document. Les rapports de mission de contrôle portant sur le respect des normes en matière de mise en place de crédits indiquent, dans certains cas, des comportements peu orthodoxes de la part d'agents de terrains, allant jusqu'à la forge des informations dont leur fiabilité s'avère compromise aux dépens de l'institution.

A ce niveau, 50% des chargés des prêt et les chefs bureau et ex Directeurs Régionaux (dans la même proportion) ont déclaré ne pas exécuter toutes les tâches indiquées, respectivement, dans le processus de montage et de contre visite de dossier de crédit. Cette attitude est plus prononcée pour les renouvellements des prêts bien remboursés par les clients. Selon eux, les motivations de ce comportement sont, entre autres, la recherche de la célérité et la confiance induite par le bon dénouement du prêt précédent. Or tous les acteurs ont déclaré que l'analyse des dossiers est basée sur des données estimées (fiabilité moyenne) en raison de la non tenue de la comptabilité par les clients évoluant pour la plupart dans le secteur informel. Cette situation impacte négativement la gestion du risque sur crédit qui, en conséquence, s'accroît.

Selon les résultats des enquêtes, 60% des chargés de prêts interviewés ont estimé que les crédits une fois mis en place ne sont pas régulièrement suivis ou ne sont pas du tout suivi lorsque le client respecte ses échéances ; on note parfois le non suivi des clients défaillants. Ils déclarent être beaucoup plus préoccupés par le montage des dossiers, donc du développement quantitatif des activités au détriment de la qualité. Et lorsqu'un client rembourse bien son crédit, il est renouvelé en dépit du respect du processus du montage du dossier et très souvent pour un montant supérieur au précédent.

Or, un client qui a bien remboursé son prêt (pour la plupart des cas, la première expérience) n'est pas forcément un bon client. D'où l'importance de la reprise de l'exercice du montage et de la contre visite de dossier de crédit en respectant scrupuleusement toutes les différentes étapes. Une analyse minutieuse du portefeuille en impayé indique, clairement, qu'il est majoritairement constitué de clients qui sont à leur deuxième, troisième crédit et plus, donc d'anciens clients.

Aussi est-il indispensable de signaler que les informations relatives aux remboursements ne sont pas traitées au jour le jour (comme l'indique le manuel de procédures) en vue d'avoir une photographie instantanée du portefeuille de crédit de l'institution et ce, même pour les remboursements qui se font aux guichets de l'institution. La situation est plus alarmante avec les Prêts aux Particuliers et autres dont les remboursements se font par le truchement soit du Trésor public, de l'Intendance militaire ou des banques classiques de la place.

Beaucoup de dossiers ont fait l'objet de provisions pour dépréciation alors que leurs remboursements ont cours normalement dans les lieux indiqués ci-dessus. Il se pose alors un grave problème de suivi, de traitement et de gestion des informations qui entame la fiabilité des états financiers et des rapports d'activités élaborés par l'institution et certifiés par le Commissaire aux Comptes à la fin de chaque exercice comptable.

3. Stratégie opérationnelle

a. Diversification des produits

La conception et le développement de nouveaux produits à l'Agence PAPME est du ressort de la Direction de l'Administration et du Développement. Au cours des quatre dernières années, des tentatives de développement des produits d'épargne, de micro assurance et de transfert d'argent ont été envisagés mais tous ces produits ont eu du mal à décoller pour plusieurs raisons :

§ L'absence d'une étude de marché en vue de cerner, non seulement, le besoin de la clientèle mais aussi et surtout les conditions de la mise en oeuvre du projet de développement de nouveaux produits ;

§ Ces produits, surtout d'épargne, ne sont pas en réalité nés en fonction des besoins exprimés par la clientèle pour qui la marque de PAPME se confond à l'activité crédit ;

§ Les produits d'épargne sont nés pour répondre aux besoins de ressources financières qu'éprouve l'institution qui, compte tenu du développement de son activité crédit ne peut pas se contenter, uniquement, des seuls emprunts obtenus auprès d'institutions bancaires classiques à des taux d'intérêt qui réduisent fortement leur marge ;

§ La disponibilité de ces produits (épargne, transfert d'argent) auprès d'autres institutions financières de la place avec des conditions plus intéressantes, car l'Agence PAPME ne s'est jamais résolue à servir les intérêts aux rares épargnants de son portefeuille ;

§ Le manque de communication sur les produits, services et activités de l'institution.

Des entretiens que nous avons eus avec les différents Directeurs Techniques, il ressort qu'il n'y a jamais eu d'étude de marché et les agents chargés de vendre ces nouveaux produits n'ont pas reçu de formation y afférente. Aussi aucun test pilote n'a-t-il été effectué pour l'expérimentation des produits en vue d'identifier les probables incohérences et difficultés à corriger avant leur généralisation dans toutes les entités de l'institution.

L'introduction des produits dans ces conditions n'a donc pas pu capter l'attention de la clientèle même ancienne qui très souvent déclare, par exemple, « ne jamais savoir que PAPME développe des activités d'épargne », bien que disposant des comptes d'épargne qui servent de transit pour le décaissement des prêts, le dépôt et le prélèvement des échéances (de remboursement de leur prêt).

Or, les résultats de l'enquête indiquent, sans ambages, l'unanimité de tous les agents interviewés et aussi des Directeurs Techniques sur le fait que la seule activité de crédit ne peut garantir la viabilité et la pérennité de l'institution, d'où la nécessité de diversification des activités ou des produits, en raison de la forte concurrence dans le secteur et de la disponibilité des ressources financières.

Selon les chargés de prêts interviewés, il est légion de constater, au cours du montage des dossiers de crédit que les clients disposent de fonds non négligeables sur leur compte ouvert auprès d'institutions bancaires qui parfois reçoit les fonds décaissés, à leur profit par PAPME, avant leur utilisation. Ce qui témoigne de l'opportunité du développement de l'activité d'épargne.

b. L'activité crédit

Des entrevues avec les Directeurs Techniques, il ressort que la stratégie opérationnelle de l'Agence PAPME est exclusivement orientée vers le développement de l'activité crédit sans, véritablement, tenir compte de son efficacité et du besoin réel des clients. Elle est mue par la volonté de l'institution à développer ses produits financiers. Pour les agents de l'institution, le terme consacré pour le développement du portefeuille se résume à : « il faut fouetter l'encours » et cela s'explique, jusqu'en 2005, par la disponibilité des ressources financières, qui en réalité proviennent des banques, donc des emprunts qu'il faut rembourser.

Ainsi, au niveau de l'activité crédit pour laquelle l'institution dispose d'énormes atouts, on note l'existence de plusieurs types de produits, les uns pour le renforcement du fonds de roulement et les autres pour l'investissement. Mais les conditions de leur mise en place exposent l'institution à des risques élevés d'impayés. Les raisons qui expliquent cette mauvaise gestion des risques sur crédit sont les suivantes :

§ Un même client peut bénéficier de plusieurs types de crédits à la fois (prêt ponctuel, ligne de crédit et prêt ordinaire) pour une même activité et une même garantie. A ce niveau, environ 98% des agents interrogés ont trouvé « mauvais » cette stratégie dont les conséquences sont entre autres : le surendettement des clients et l'augmentation des impayés. Seulement 5% des chefs bureau et ex Directeurs régionaux ont estimé que, dans une certaine mesure, si les prêts se dénouent bien, elle permet l'augmentation des produits financiers de l'institution, les possibilités d'atteinte des objectifs de développement fixés aux chargés de prêts et la « probable » satisfaction des clients. Selon les normes du secteur de la micro finance, le risque le plus élevé reste le surendettement des clients qui a pour conséquence inéluctable la dégradation du portefeuille de crédit. Par exemple, la suppression brutale des lignes de crédit pour les clients qui disposent d'autres types de prêt encours a occasionné systématiquement la mise à mal du remboursement de ces derniers avec pour conséquence d'énormes montants d'impayés.

§ Il n'est pas rare de constater qu'une seule et unique garantie matérielle serve à plusieurs clients à la fois sans une évaluation conséquente de cette dernière. Ce qui expose, du coup, l'institution à des risques d'impayés car plusieurs clients ayant bénéficié des crédits dans ces conditions se sont révélés, par la suite, défaillants. Des investigations menées, dans certains cas, par l'équipe de l'audit interne ont conclu à la convergence de ces prêts vers un seul individu qui, en réalité, est le « vrai » bénéficiaire de tous ces prêts. Le terme consacré à cette pratique contraire aux normes est le vocable « prêts par personnes interposées » qui occasionnent la dégradation du portefeuille de crédit de l'institution. Parlant de garantie, la quasi-totalité (100%) des chefs bureau et Directeurs régionaux interrogés ont déclaré que les formes de garantie prises par l'Agence PAPME ne sont pas sécurisante. Les raisons explicatives de cette situation sont : l'insécurité foncière (existence de titres de propriété fictifs), le caractère fongible de certaines garanties, la mauvaise foi des clients (l'utilisation d'un même titre au niveau de plusieurs institutions à leur insu), la loi qui protège plus le débiteur, etc.

§ Selon une étude réalisée par la Direction de l'Administration et du Développement, « le système de renouvellement (avec le Rating qui donne la chance aux clients de passer du simple au double de leur niveau de crédit) ne tient pas compte de l'évolution effective de leurs activités. Mais il tient compte, surtout, de la régularité dans le remboursement du crédit ». Etant conscients de cette disposition, certains clients, dans le but d'accéder à un niveau de crédit plus important, utilisent la totalité de leur fonds de commerce pour rembourser les crédits obtenus. Le rapport indique que « cet état de choses pousse, facilement, les clients dans une situation de surendettement qui leur donne l'impression d'être liquides. Par conséquent, ils décident d'investir le surplus dans d'autres affaires, d'où le détournement de l'objet du crédit ».

§ L'Agence PAPME communique très peu avec ses clients. Ce qui fait que la gamme de ses produits n'est pas connue des clients dans son entièreté. Selon le Directeur de l'Exploitation, cette situation s'est aggravée par la non maîtrise des contours des différents produits par les agents de formalités, qui ont pour tâches d'animer les séances d'informations. Selon les résultats de l'étude citée ci-dessus, « il existe une faible corrélation entre la gamme de produits et les besoins du marché. Si bien que les clients ne pouvant pas avoir un crédit approprié à leurs besoins, demandent le crédit disponible pour satisfaire un autre besoin ». Dès lors, le risque d'impayés devient grand du fait du détournement du crédit de son objet.

Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que, toutes ces défaillances n'ont pris d'ampleur qu'avec la complicité des agents opérationnels, certains pour leurs intérêts personnels et d'autres en vue de l'atteinte des objectifs à eux assigné par la Direction Générale qui, pendant longtemps s'est focalisé sur le volume du portefeuille de crédits en occultant sa qualité. Ils estiment que le taux de portefeuille à risque n'a jamais constitué un véritable critère de sanction des agents de terrain.

Mais cette situation peut s'expliquer par le mécanisme de mise en place de crédit qui vise la réduction du risque sur crédit et implique la validation du dossier de crédit par tous les différents intervenants de la chaîne (du chargé de prêt jusqu'au supérieur hiérarchique du degré de comité de crédit correspondant). Il s'agit donc d'une responsabilité qui devrait être partagée. Mais lorsqu'on interroge les supérieurs hiérarchiques des chargés de prêts, ils estiment tous, que seuls ces derniers sont responsables des impayés, au plan interne. Or, selon les résultats des enquêtes réalisées, 40% des chargés de prêts et 50% des chefs bureau et Directeurs régionaux ont déclaré avoir financé au moins un client sous l'influence d'un supérieur hiérarchique. Pour les Directeurs Techniques, il est normal d'envoyer les clients reçus ou prospectés par eux aux agents opérationnels à qui il revient la latitude d'apprécier les dossiers de crédit et surtout l'opportunité de la mise en place du prêt.

Concernant le suivi et la relance des clients en difficulté, tous les chargés de prêts interrogés ont déclaré n'avoir pas bénéficié, rapidement, de l'appui de leurs supérieurs hiérarchiques en raison de leur occupation privilégiée aux activités de développement du crédit. Cet état de choses est reconnu par les chefs bureau et Directeur Régionaux qui déplorent le manque de temps, le système de travail mais aussi l'insuffisance des moyens matériels pour le faire.

Selon la quasi-totalité (100%) des chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux, les produits offerts par l'Agence PAPME à sa clientèle et susceptibles d'assurer sa viabilité financière sont les crédits de renforcement de fonds de roulement destinés, surtout, aux activités commerciales (Prêt ponctuel, ligne de crédit et crédit de caution solidaire) et les Prêts aux Particuliers destinés aux personnels militaires, de la fonction publique et autres disposant de contrat de travail sécurisant et fiable. Ces choix sont motivés, selon eux, par : la durée de remboursement et les facilités d'analyse de la première catégorie de la gamme et la sécurité du remboursement (rétention à la source) de la seconde.

Pour les Directeurs Techniques, il convient de financer toutes les activités répondant à chaque type de produit tout en ayant une attention rigoureuse sur la nature des ressources financières dont dispose l'institution. Ils estiment que cette règle de gestion est l'idéal mais, dans la réalité, il est difficile de la mettre en application.

Ainsi, on peut en déduire une propension des agents opérationnels à financer les activités du secteur « commerce » qui représente pour eux un secteur moins risqué que les autres secteurs de l'économie (agriculture, industrie, artisanat, et autres). Mais cela n'est qu'une apparence car, en référence aux indicateurs de performance de l'institution, la défaillance des clients bénéficiaires évoluant dans ledit secteur est importante.

Il faut signaler que la nature des ressources financières de l'institution (constituées majoritairement des emprunts bancaires de courtes durées avec un taux d'intérêt avoisinant 10% l'an) affectées dans une certaine mesure à des emplois longs (crédits à moyen et long terme, taux d'intérêt 12,5% l'an) rend difficile la gestion de la trésorerie à travers la mise en place d'un système d'affectation des ressources susceptible d'engendrer une bonne corrélation entre les activités de l'institution, les besoins des clients et l'impératif de performance financière de l'IMF. Des entrevues avec les Directeurs Techniques,il ressort que cette situation a conduit à la suspension de l'octroi des crédits à moyen et long terme en 2007 au profit des clients ; tout crédit accordé ne devant excéder douze (12) mois au maximum.

Enfin, il n'est pas superflu de signaler que le statut juridique de l'Agence PAPME est limitatif de ses possibilités de mobilisation de ressources financières. En tant qu'association (ONG), elle n'est pas autorisée à recourir aux marchés financiers où les conditions d'accès pourraient revenir plus avantageuses à l'institution. De plus, les membres n'étant pas des actionnaires, les possibilités de recapitalisation ne pourraient guère être envisagées.

c. Le système de contrôle

Le système de contrôle est chargé de la protection du patrimoine de l'institution en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations, normes et procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine (audit), des contrôles inopinés, d'inspections, de révision des comptes (en appui au Commissaire aux Comptes), etc.

A l'Agence PAPME, ce rôle est dévolu à la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale (DAIG) composée d'un Directeur et de cinq (05) inspecteurs pour la couverture de toutes les entités de l'institution. Des entretiens que nous avons eus avec les Directeurs Techniques, cet effectif est très insuffisant compte tenu de l'étendue géographique de l'institution, du volume de ses activités et surtout de la cartographie des risques (détectés et à prévenir) puis de ceux à détecter (l'amélioration des procédures en dépend), pour une plus grande efficacité.

Si la qualité des ressources humaines chargées d'animer cette entité n'a pas été remise en cause en raison de leur ancienneté, leurs expériences à diverses fonctions, leur sens de rigueur et surtout par rapport à la qualité de leurs contrôles et investigations, les agents ont déploré le mécanisme de mise en oeuvre du contrôle.

Ainsi, tous les agents interviewés ont estimé que la mise en oeuvre du système de contrôle interne est peu satisfaisante pour des raisons suivantes :

§ irrégularité des missions jugées très coûteuses pour l'institution ;

§ la non appropriation du système de contrôle interne par les différents acteurs (surtout les opérationnels qui le perçoive comme une menace) avec pour conséquence l'assimilation du rôle des inspecteurs en « gendarmes » ;

§ la non mise en oeuvre des recommandations issues des différentes missions de contrôle même celles externes (BCEAO, Cellule de surveillance du Secteur de la Micro finance) ;

§ le non suivi des recommandations.

d. Le système d'information et de gestion

Selon Andrew MAINHART, « l'information est au coeur de la micro finance. Que leur traitement soit manuel ou informatique, les IMF gèrent un grand nombre de données essentielles à leur activité, depuis les informations de base sur la clientèle jusqu'aux analyses détaillées des performances du portefeuille. Ces données doivent être stockées, traitées et, plus important, présentées de manière pertinente aux utilisateurs de façon à ce qu'ils puissent prendre des décisions informées. Un bon système d'information doit simplement jouer ce rôle : agir comme un canal grâce auquel des données brutes sont transformées en information utile et exploitable ».

Un bon système d'information est un outil nécessaire à la bonne gestion d'une institution parce qu'il concourt à une prise de décision efficace et en temps opportun. Tout système qui répond aux besoins d'une institution de manière efficiente et permet à l'organisation de croître sans générer de problèmes ou d'inefficacités est un bon système.

Les résultats des enquêtes réalisées indiquent qu'en moyenne 75% des agents interviewés ont estimé peu satisfaisant le système d'information et de gestion de l'Agence PAPME et 50% des chefs bureau et Directeurs régionaux l'a trouvé pas satisfaisant. Les raisons évoquées sont :

§ le niveau de sécurité très bas du système, ce qui fait de lui un système ouvert et exposé aux manipulations malveillantes comme le prouvent certains rapports de la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale ;

§ l'impossibilité d'avoir l'information voulue en temps réel, c'est-à-dire que l'information produite à une date t est susceptible de variation lorsque la même information est demandée à une date t+1 ; ce qui pose le problème de la fiabilité du système ;

§ l'absence de formation des utilisateurs avec pour conséquence la non maîtrise du système impliquant parfois l'administration des inputs erronés et fréquemment des erreurs de manipulation qui nécessitent des interventions répétées des informaticiens.

Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que la question de l'efficacité du système d'information et de gestion est récurrente et provient de son origine. Il le qualifie de « logiciel maison » pour avoir connu d'énormes modifications de la part des agents de la Direction du Système d'Information. Signalons que le SIG PAPME conçu en ACCESS est acquis auprès d'un professionnel (cabinet ProGénia) et il a connu plusieurs modifications (en vue de répondre aux exigences du développement des activités) passant du SIG 1 au SIG 2 par l'intégration de la comptabilité à la première version. Pour le Directeur du Système d'information, une institution ne dispose que du système d'information qu'il mérite car il s'agit d'un investissement qu'il faut accepter de réaliser.

Selon le CGAP, les caractéristiques d'un bon système d'information sont les suivantes :

§ Opportun ;

§ Fiable ;

§ Exacte ;

§ Facile à utiliser ;

§ Rapports avec suffisamment de détails et juste « assez » d'informations ;

§ Répondre aux besoins des catégories diverses des utilisateurs ;

§ Sécurisé ;

§ Bons contrôles internes intégrés ;

§ L'avantage des informations dépasse les coûts de les produire.

Toutefois, aucun système d'information n'est totalement bon ou parfait et il convient de l'adapter à l'évolution de l'institution et aux besoins des utilisateurs que sont les outputs résultant des inputs. Ceci implique une prise en compte du facteur « homme » pour s'assurer de la qualité des informations fournies.

4. Motivation du personnel

a. Salaires, autres rémunérations et promotion

La motivation du personnel est souvent perçue en termes de rémunération salariale autrement dit en termes pécuniaires. Or, si le salaire constitue un élément central de motivation du personnel de toute entreprise, il ne constitue pas le seul et unique élément motivateurs des agents. Il existe d'autres éléments tels que la formation du personnel, la responsabilisation du personnel basée sur la confiance, la promotion, l'assurance santé, les prêts au personnel, etc.

Les résultats de l'enquête indiquent clairement que la quasi-totalité (100%) des chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux a estimé que le système de rémunération et de gestion des carrières de l'Agence PAPME ne sont pas satisfaisants. Ils ont tous dénoncé les éléments ci-après :

§ les disparités salariales (les chargés de prêts estiment que les agents administratifs du même échelon qu'eux gagnent mieux alors qu'ils constituent la machine de production) ;

§ la mauvaise définition des clés de répartition des primes variables et de rendement qui offre de meilleures situations aux agents administratifs dont l'évaluation n'intègre pas le taux de portefeuille à risque global de l'entité (bureau, direction régionale ou Direction générale) à laquelle ils appartiennent mais plutôt leur niveau de salaire ;

§ l'absence d'avancement en échelon et la mise en oeuvre de promotions ne tenant pas compte ni des performances de l'agent, ni de ses capacités intrinsèques à tenir au poste.

b. Formations

S'agissant des formations, il ressort de l'entretien avec les Directeurs Techniques surtout celui des Affaires Juridiques et des Ressources Humaines qu'un plan de formation est élaboré chaque année pour tenir compte non seulement des besoins identifiés par les supérieurs hiérarchiques mais aussi et surtout des propositions de formations faites par certains partenaires en début ou en cours de l'année. Pour ces dernières, le Directeur des Ressources Humaines estiment à 75%, au moins, le taux de leur exécution contre 0% pour les formations identifiées par les agents à l'interne. Les chefs bureau et Directeurs régionaux ont estimé à 100% ne pas être satisfaits du niveau de professionnalisme des agents sous leur responsabilité, d'où la nécessité d'y remédier par les renforcements des capacités.

Au regard de ce qui précède, on déduit un véritable problème de financement des formations. Or, pour le Directeur Comptable et Financier, il existe une ligne budgétaire dédiée aux formations mais son niveau reste faible quant aux besoins réels de l'institution en la matière parce qu'estime-t-il « le secteur de la micro finance est en pleine construction et seules gagneront en performance les institutions qui investissent dans la formation de leurs agents en créant les conditions de leur rétention au sein de l'effectif ».

Des résultats des enquêtes menées, il ressort que la quasi-totalité des agents interrogées ont suivi au moins une formation dans le cadre de l'exercice de leur fonction soit à l'interne ou à l'externe. Ils estiment être passablement satisfait comme pour dire « tant qu'il reste à faire, c'est comme si rien n'est fait ».

5. Gouvernance

Il est important à ce niveau de montrer l'impact de l'efficacité du « système de gouvernance » de l'Agence PAPME sur celle de ses activités pour plusieurs raisons :

§ D'abord le « système de gouvernance », qui constitue l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental régissant le fonctionnement d'une organisation, et plus particulièrement, l'action de ses dirigeants, est d'une importance capitale pour tous les types d'organisations.

§ Ensuite, les interventions dans le domaine de la finance appellent une grande rigueur dans les procédures, laquelle rigueur doit se conjuguer avec une grande ouverture d'esprit dans les orientations et les décisions. Ainsi, une insuffisance du « système de gouvernance » serait source de dysfonctionnements et nuirait in fine aux usagers. Pour les IMF, la fragilité des populations concernées leur ferait ressentir douloureusement le moindre « bug » dans le dispositif de crédit et/ou d'épargne auxquels elles ont recours.

§ Enfin, la mise en place de la « bonne gouvernance », qui n'est rien d'autre qu'un système clair et transparent, négocié et accepté par toutes les parties prenantes, concernant aussi bien les organisations contrôlées (les unités de terrains et les clients respectifs) que les organisations chargées de ce contrôle (les organes de supervision du secteur, les bailleurs ou financeurs, et autres), constitue en elle-même un facteur de développement.

Cela dit, le « système de gouvernance » de l'Agence PAPME qui est la conséquence de son statut juridique est révélateur du niveau d'engagement de chaque acteur. En tant qu'association d'utilité publique régie par la LOI 1901, les membres de l'Assemblée Générale sont cooptés en fonction de leur appartenance aux structures dont les activités ont une quelconque relation avec le développement des petites et moyennes entreprises. Ceci est la conséquence de la transformation institutionnelle de la phase de projet à celle d'association.

Ces membres ne sont pas des apporteurs de ressources financières comme c'est le cas dans les IMF privées ; ce qui constitue une limite de leur engagement dans le système de gestion capable d'assurer la rentabilité et la pérennité de l'institution en l'absence de toute menace de non retour de leurs investissements financiers. Or, ils constituent le pouvoir suprême qui imprime les grandes orientations stratégiques de l'institution à travers le Directeur Général, responsable de leur mise en oeuvre. Ainsi, une complicité entretenue entre le Directeur Général et les membres du Bureau Exécutif (Conseil d'Administration) du fait de la bonne gestion du « volet politique » de son pouvoir nuirait gravement la pérennité de l'institution.

La quasi-totalité des agents interrogés ont reconnu l'existence de graves problèmes de gouvernance au sein de l'Agence PAPME et qui se matérialisent par des décisions incohérentes et contestées par une partie des acteurs débouchant sur la formation des camps qui s'affrontent en permanence. Tout ceci a conduit à l'élaboration d'un plan de redressement en Novembre 2007. Le diagnostic a ressorti ces questions dont la mise en oeuvre de solutions appropriées devrait être salutaire pour l'institution.

Les résultats de nos enquêtes indiquent que pour 100% des agents interviewés, l'Agence PAPME ne dispose pas d'un « système de valeurs partagées » qui non seulement la différencie des institutions concurrentes mais aussi et surtout permet d'imprimer la vision de ses dirigeants. Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que le « système de valeurs partagées » existe et a été défini dans le cadre de l'élaboration du plan d'affaire de l'institution en projection de sa transformation institutionnelle en Société Anonyme qui n'a pas abouti. Un travail d'appropriation de ce « système de valeurs partagées » n'a pas été fait et s'observe aisément à travers les comportements des différents acteurs.

En ce qui concerne la délégation du pouvoir aux responsables d'entités (Chefs bureau et Directeurs régionaux), tous les enquêtés ont estimé qu'elle est peu satisfaisante, ce qui se matérialise entre autres par :

§ les interventions tout azimut de la Direction Générale dans les entités en violation de tout lien hiérarchique ;

§ la fragilisation du pouvoir des responsables délégués ;

§ la délégation du pouvoir « à double vitesse » avec pour implication l'apparition de responsables d'entités et de région plus puissants que d'autres ; ce qui a pour conséquence le dépassement du mandat que leur confère leur cahier de charges et cela en toute impunité.

Ils estiment à 90% participer rarement à certaines prises de décision stratégiques, ce qui crée des difficultés de leur mise en oeuvre sur le terrain. C'est le cas, par exemple, du mécanisme de fixation des objectifs assignés aux chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux, jugé pas satisfaisant par ces derniers, en raison de son caractère unilatéral qui se solde par des difficultés de mise en oeuvre avec pour conséquence leur non atteinte, parce qu'arbitraires.

Et comme l'a si bien dit Roland PEREZ de l'IRAM (Institut de Recherches et d'Application des Méthodes de Développement), 2005, « la gouvernance des institutions de micro finance reste un enjeu stratégique pour l'ensemble des acteurs impliqués pour la construction et la consolidation de ce type d'institutions. La  bonne gouvernance  ne se décrète pas, si les textes, les procédures et les outils peuvent y contribuer, il demeure une forte dimension humaine qui relève du pacte social entre les parties prenantes, du jeu des acteurs et des enjeux de pouvoirs. Ce volet restera propre à chaque institution de micro finance. »

Cela dit, un audit de gouvernance est indispensable pour une IMF ; sauf que les dirigeants, acteurs premiers de la gouvernance, sont réservés car susceptibles d'être remis en cause par une telle démarche.

B. Données externes à l'Agence PAPME

1. Appréciations des conditions d'accès aux services offerts par l'Agence PAPME par la clientèle

Les facteurs explicatifs de l'évolution de l'activité crédit sont entre autres : le taux d'intérêt sur les prêts, l'importance du montant accordé, les conditions d'accès liées aux garanties et aux modalités de remboursement et la durée de la procédure de mise en place. Ainsi, en vue d'obtenir des points de vue plus ou moins objectifs, nous avions décidé d'interroger les clients qui sont au moins à leur deuxième expérience de prêt.

Les résultats de nos enquêtes indiquent que 90% des clients interviewés ont estimé que le taux d'intérêt sur les crédits est élevé contre 10% qui ont estimé qu'il est raisonnable.

Tous les clients interviewés (100%) ont déploré les difficultés d'accès aux crédits. Pour ceux qui ne disposent pas de leur propre garantie (60% des clients interviewés, qui sont majoritairement des femmes), ils déclarent que son accès passe par des négociations parfois pécuniaires qui constituent des coûts cachés du crédit. La garantie privilégiée par l'Agence PAPME est le bien immobilier (parcelle bâtie ou non).

De plus, le temps qui sépare la demande et l'octroi de prêt, selon 85% d'entre eux est long et pour 15% raisonnable. Ils ont estimé que cette situation leur fait perdre des opportunités d'une part, et occasionne, selon 75% de clients des dépenses complémentaires liées aux déplacements et des pertes de temps parce que obligés d'abandonner leurs activités au profit des démarches de prêt. Ce qui engendre, quelque fois, des difficultés de remboursement même s'ils jugent nécessaires les crédits pour le développement de leurs activités. Certains clients estiment que les crédits à eux octroyé ne tiennent pas compte des réalités de leurs activités qui selon eux nécessitent de période de différé même s'il s'agit des activités d'achats ventes.

Tous les clients interrogés ont estimé que les frais liés au déboursement des prêts (fonds de garantie, frais de dossier et assurance décès) sont exorbitants. Prélevés en déduction du prêt, ils réduisent considérablement le montant de prêt décaissé alors que le remboursement doit se faire sur le nominal accordé et très souvent le mois suivant le décaissement du prêt. Ils déplorent également la non rémunération, par l'Agence PAPME, du fonds de garantie et de l'épargne entrepreneur qui est une épargne forcée.

Le taux d'intérêt élevé sur les prêts couplé aux difficultés d'accès constituent un moyen de gérer les risques d'impayés liés à la gestion des prêts obtenus par les clients. Mais lorsqu'ils sont exagérés ils contribuent à l'aggravation des risques d'impayés parce que seuls les mauvais clients s'intéresseront aux produits offerts par l'institution (asymétrie d'information).

2. Satisfaction de la clientèle et suggestions

L'Agence PAPME n'octroie pas toujours le volume de crédits sollicité par les demandeurs. Ainsi, 80% des bénéficiaires interviewés ont déclaré que les montants reçus sont insuffisants contre 20% qui ont estimé qu'ils sont suffisants. Tous ces éléments favorisent le détournement des crédits par les bénéficiaires ; ce qui occasionne des situations d'impayés importants.

L'insuffisance du montant et/ou la volonté d'avoir beaucoup de ressources financières, en l'absence d'une véritable opportunité à saisir par les clients, les amènent à recourir à d'autres institutions financières pour les mêmes objets et parfois avec les mêmes garanties matérielles (sûretés réelles).

On assiste donc à une cavalerie financière qui a pour conséquence le surendettement des clients et l'accroissement des impayés de ces institutions qui se livrent une concurrence déloyale au mépris de toute règle, ce qui bloque la mise en place d'une centrale des risques permettant la détection et le ciblage des clients défaillants qui profitent de la situation. Bon nombre des clients ne déclarent jamais avoir une dette vis-à-vis d'institutions concurrentes, ce qui limiterait leur chance d'accès au crédit et les chargés de prêts ne font pas des efforts de vérification de leurs situations auprès de ces institutions en l'absence d'un système d'échange d'informations entretenu par ces dernières. Ces agents sont souvent surpris de constater cette réalité une fois les clients en difficulté de remboursement.

La satisfaction des clients ne réside pas uniquement sur les conditions d'accès au financement ni sur le volume des montants accordés. Elle concerne également leur accompagnement dans la mise en oeuvre du projet, objet de financement et le développement du sens d'écoute aux différents problèmes auxquels ils se trouvent être confrontés dans l'exercice de leurs activités. A ce niveau, le suivi de la clientèle n'est pas ce qu'il devrait être pour une bonne imprégnation du respect de l'objet des prêts, d'une part, et une rapide détection des problèmes susceptibles d'entraver le dénouement du prêt, d'autre part. Tous les clients interrogés déplorent l'absence d'appui conseil dans la gestion des prêts à eux octroyés.

Très souvent, les chargés de prêts sont surpris de la défaillance de leurs clients et découvrent des situations incontrôlables telles que l'amenuisement prononcé du stock de marchandises ou la non réalisation de l'investissement (objet du prêt) et ce à très court terme contrairement aux difficultés qui surviennent après plus de 75% de remboursement des échéances qui s'expliquent en partie par la baisse des activités pour les crédits de renforcement du fonds de roulement.

Mais là encore, il se pose un problème d'analyse des dossiers de crédit qui devrait permettre d'identifier un niveau de rentabilité des activités financées capable d'assurer le remboursement, non seulement, des échéances échues mais aussi et surtout le renouvellement des stocks.

Les clients interviewés (95%) ont estimé que les agents de PAPME ne sont pas souvent à leur écoute. Ils estiment que les chargés de prêts réagissent mal face aux problèmes à eux posé lorsqu'ils ont des difficultés parce qu'ils ne se préoccupent que du « bon » remboursement du prêt. Or ils devraient être des conseillers en vue de favoriser une bonne gestion des prêts à eux octroyés.

Les différentes suggestions des clients portent sur les conditions d'accès aux crédits telles que : la réduction du taux d'intérêt sur prêt, l'accord de période de différé, l'octroi de montant satisfaisant, la diminution des documents administratifs liés à la formalisation des prêts obérant leurs coûts, la disponibilité des chargés de prêts, etc.

Section 2 : Vérification des hypothèses et implications managériales

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses de recherche

Au regard de l'analyse des résultats de notre étude, nous sommes à présent en mesure de procéder à la vérification des hypothèses.

Hypothèse 1 : L'inadaptation des choix stratégiques de gestion de l'Agence PAPME est à l'origine de la faible maîtrise des risques opérationnels.

Cette hypothèse est vérifiée par les éléments ci-après :

§ Le statut juridique de l'institution qui pose des problèmes énormes de gouvernance ;

§ la méthodologie d'intervention qui n'est pas accompagnée d'un bon mécanisme de contrôle des activités ;

§ la stratégie de développement de l'activité de crédit marqué par l'octroi de multiples prêts à un seul client, ce qui renforce le risque de crédit ;

§ l'affectation des ressources à l'activité crédit ne tenant pas compte de leurs natures (les ressources courtes sont affectées aux emplois longs) ;

§ la délégation apparente du pouvoir qui ne responsabilise pas suffisamment les délégués sur la base d'objectifs clairement définis avec des sanctions (positives et négatives) y afférentes ;

§ la politique de recrutement du personnel et de gestion des carrières qui ne renforce guère la fidélisation du personnel ;

§ le faible niveau de rémunération salariale des chargés de prêts qui constituent la machine de production et détiennent, pour ce faire, un pouvoir non négligeable dont la non maîtrise entraîne le développement des comportements peu orthodoxes.

Hypothèse 2 : Les insuffisances des politiques et procédures de mise en place des crédits sont à la base des impayés.

Cette hypothèse est vérifiée par les éléments ci-après :

§ L'implication des acteurs dans le processus de mise en place de crédit, sans la définition claire des niveaux de responsabilité et de sanctions de chacun ;

§ La possibilité de mise en place de plusieurs crédits à la fois au profit d'un seul et unique client et celle de plusieurs crédits pour une même garantie ;

§ Les procédures de prise de garantie qui ne favorisent pas leur réalisation en cas de défaillance des clients ;

§ L'implication des supérieurs hiérarchiques des chargés de prêts à toutes les fonctions de l'entité, ce qui les rend inefficace dans la gestion du risque sur crédits à travers l'irrégularité des contre visite et le manque de rigueur dans la tenue des comités de crédits ;

§ Le système de rating qui a pour conséquence l'accroissement du montant de crédit basé exclusivement sur le bon dénouement du précédent, sans tenir réellement compte des capacités du bénéficiaire ;

§ La confusion des outils et techniques d'analyse des dossiers de crédit qu'il s'agisse des données comptables ou des données estimées alors que la structure du portefeuille montre qu'il est composé de plus de 90% d'informel, la production des informations est basée sur des estimations donc peu fiables ;

§ L'évaluation des garanties (parcelles bâties ou non) par les chargés de prêts qui, en réalité, n'ont pas compétences pour le faire ;

§ Les outils de collecte d'informations sont allégés et comportent en leur sein des risques d'impayés dans la mesure où il s'agira d'étudier très sommairement les dossiers à partir des informations peu fiables, encore faudrait-il qu'elles soient disponibles ;

§ Les outils de collecte des informations ne sont pas spécifiés qu'il s'agisse des entreprises formelles ou informelles qui constitue les deux segments de l'institution et traités de la même manière, ce qui biaise les analyses et accroît le risque sur crédit.

Hypothèse 3 : L'échec des projets de développement de nouveaux produits est dû à la forte prédominance de l'importance accordée à l'activité crédit occasionnant d'autres besoins non satisfaits des clients.

Cette hypothèse est vérifiée par les éléments ci-après :

§ L'absence d'étude de marché préalable à la mise en place du nouveau produit ;

§ La non prise en compte des réels besoins des clients et des opportunités du marché ;

§ La non prise en compte des forces et faiblesses de l'institution occasionnant des échecs répétés du développement de nouveaux produits comme c'est le cas de l'activité d'épargne ;

§ La non affectation des ressources nécessaires au développement de nouveaux produits ;

§ L'absence d'une véritable direction chargée du marketing au sein de l'institution ;

§ L'absence de formation des agents de l'institution pour la promotion et la distribution du nouveau produit ;

§ L'inexistence d'un plan de communication pour l'institution.

Paragraphe 2 : Implications managériales de la recherche

Les résultats de cette étude suscitent des implications managériales pouvant contribuer à l'amélioration de la performance financière de l'Agence PAPME. Il s'agit de :

§ Le statut juridique de l'Agence PAPME (Association d'utilité publique LOI 1901) est limitatif de son efficacité opérationnelle et de sa performance financière. Cette forme suppose a priori une dépendance à l'égard des subventions et limite l'accès libre de l'institution au marché interbancaire ou au marché de capitaux pour la mobilisation des ressources financières. La forme juridique constitue alors un handicap pour l'institution. Il est donc souhaitable de poursuivre le processus de transformation institutionnelle de l'institution entamée et suspendue, depuis, en une société privée composée d'organes statutaires qui jouent pleinement leur rôle avec pour objectif la recherche de la rentabilité économique, gage de la pérennité de l'institution.

§ Pour réduire les risques de non remboursement des prêts octroyés, l'Agence PAPME doit mettre en place des mécanismes clairs de mise en place et de suivi des prêts qui fixent les responsabilités de tous les intervenants, les modalités d'intervention et le cadre opératoire. Le suivi des clients doit être effectif et cela éviterait les détournements de crédits de leur objet, ce qui engendre les impayés.

§ L'amélioration de la qualité du portefeuille de crédits passe par la conception des produits et services répondant aux besoins des clients actifs et potentiels. Les conditions d'octroi doivent favoriser la célérité des opérations et la disponibilité des agents permettant aux clients d'obtenir rapidement et facilement des prêts aptes à contribuer effectivement à l'amélioration de leur productivité.

§ La maîtrise des coûts d'opération impose à l'Agence PAPME une meilleure gestion des charges et l'instauration d'une meilleure politique de taux d'intérêt, c'est-à-dire offrir un taux incitatif à l'épargne pour attirer les fonds et pratiquer un taux suffisamment élevé sur les prêts pour couvrir les coûts d'opération de crédits. Les responsables de l'institution doivent faire prospérer au maximum les disponibilités.

§ Le suivi des indicateurs de performance, pour mener une analyse de la situation de l'Agence PAPME, doit être développé au niveau de tous les acteurs de l'institution. Il faut donc assurer la formation de tous les acteurs, surtout les organes statutaires, à la gestion active et à l'appréciation du risque. Cela permet d'entreprendre des actions correctives très rapidement. De même, la production des statistiques fiables doit être encouragée pour faciliter l'analyse de la situation de l'institution, en temps opportun. Les statistiques doivent porter sur la collecte régulière et fiable de données sur sa viabilité, l'accessibilité de la population cible et l'étendue de sa portée.

§ La diversification des activités au sein des institutions de micro finance, surtout celles de crédit direct, demeure une nécessité afin d'accroître leur performance aussi bien financière que sociale, gage de leur viabilité et pérennité. Si au départ, le crédit était considéré comme un moyen d'atteindre d'autres objectifs tels que : le développement des activités génératrices de revenus, l'intensification agricole, la lutte contre la pauvreté, la promotion des activités féminines et autres ; l'évolution de ces dernières années a conduit à réfléchir en termes de services financiers à savoir le crédit mais aussi l'épargne et l'assurance. D'une part, si l'épargne n'est pas une priorité, on ne peut penser la politique de portefeuille de crédits qu'en équilibre avec le passif d'où l'importance pour les IMF d'avoir à la fois une activité d'épargne et de crédit. Même s'il existe d'autres moyens de faire rentrer de l'argent dans le passif, à long terme, l'épargne est nécessaire. De plus, en l'absence d'épargne, les IMF sont limitées dans leur croissance car, à terme, l'objectif est d'avoir un équilibre épargne/crédit. D'autre part, il s'agit de développer les produits d'assurance qui concourent à la sécurité sanitaire des clients, gage de la bonne conduite de leurs activités et de la garantie du bon remboursement de leurs prêts. D'autres activités sont autant importantes telles que les produits de transfert d'argent qui facilitent et sécurisent les échanges entre acteurs et enfin la formation des clients pour une meilleure gestion de leurs activités sources de création de richesses.

La réussite de la diversification des activités implique le respect des règles et normes en matière de développement de nouveaux produits qui tiennent compte du contexte environnemental et surtout des forces et faiblesses de l'institution concernée. Il s'agit donc, d'adopter une démarche professionnelle de développement de ces nouveaux produits.

§ La poursuite et le renforcement de la démarche méthodologique décentralisée soutenue par les arguments aussi bien sociologiques qu'économiques et qui font la spécificité des IMF par rapport aux banques. Cela a pour intérêt la réduction substantiel des coûts de transaction des opérations, donc du coût des opérations, aussi bien pour l'IMF que pour les bénéficiaires de ses prestations. Ceci a pour avantage d'améliorer la célérité de la mise en place des crédits mais aussi et surtout d'accroître les remboursements fréquents liés à cette méthodologie et qui sont aussi importants au niveau du suivi et de la relation sociale avec les clients.

§ Le renforcement des activités d'audit et de contrôle interne en accordant à la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale toute son indépendance et les moyens adéquats en vue de la réussite des missions à elle assignées par la Direction Générale. Il s'agira également de procéder à la mise en oeuvre et au suivi des recommandations issues des différentes missions en vue de favoriser l'amélioration de la cartographie des risques et surtout leur maîtrise, gage de la viabilité et de la pérennité de l'institution.

§ La mise en place d'un service de recouvrement des créances en impayés. Il s'agira de reconvertir une partie du personnel administratif qui aura uniquement pour tâche le recouvrement avec des objectifs clairement définis et ce dans une approche participative. Aussi est-il nécessaire de mettre en place une bonne politique de motivation du personnel de recouvrement. Cette motivation du personnel consistera en l'instauration d'un système d'octroi de prime de recouvrement aux agents. Pour les dossiers sur lesquels les agents de recouvrement n'ont aucune emprise, il conviendra de travailler avec les huissiers de justice, ce qui éviterait les multiples cas d'assignation de la part des clients.

§ La mise en oeuvre d'une bonne politique de gestion des ressources humaines à travers l'amélioration des salaires du personnel, en évitant de grandes disparités, et la définition d'un bon plan de carrière dépendant de la stratégie de diversification des activités. Elle permettra d'accroître le rendement des agents et l'efficacité opérationnelle de l'institution. Cette politique contribuera aussi à la suppression des actes peu recommandables auxquels se livrent certains agents (corruption, les détournements, les prêts par personnes interposées, etc.). La mise en oeuvre de la politique salariale est faisable sans pour autant modifier les charges globales de l'institution.

§ La formation continue et le renforcement des capacités des agents et cadres de l'institution. Cela favorisera, d'une part, l'acquisition de connaissances pour une meilleure efficacité et efficience dans leur fonction respective, et d'autre part, participe à la motivation du personnel. Il s'agit donc d'élaborer, en début de chaque exercice, un plan de formation qui tienne compte des besoins réels identifiés au niveau des acteurs concernés et dont la mise en oeuvre repose sur une formule mixte associant consultants et prestataires de la place et les cadres de l'Agence PAPME. L'offre de financement de formations dans le secteur de la micro finance connaît un large développement. Il s'agira donc de convaincre le large fichier d'institutions, d'initiatives et de bailleurs de fonds susceptibles de prendre en charge totalement ou partiellement le coût des formations et ce, dans le cadre, de leur volet « renforcement institutionnel » des organisations qui contribuent à la lutte contre la pauvreté. Aussi, l'Agence PAPME devrait-elle renforcer la ligne budgétaire relative aux formations qui constituent un investissement nécessaire pour la survie de l'institution dans un secteur qui se caractérise par son dynamisme croissant et rapide, afin de se libérer, à terme, de la dépendance vis-à-vis des bailleurs.

§ La contribution de l'Etat à la sécurité foncière grâce à la poursuite du projet de transformation des permis d'habiter en titre foncier et son élargissement à toutes les villes du Bénin. Il s'agira également de revoir les clauses de l'OHADA qui ne sont pas adaptées au secteur de la micro finance et mettent, en position de faiblesse, les institutions face à la défaillance vertigineuse des clients qui en profitent avec pour conséquence un effet de contagion qui a de beaux jours devant elle si rien n'est fait. L'activation rapide de la Commission Nationale de recouvrement des créances douteuses des IMF.

CONCLUSION GENERALE

Les institutions de micro finance constituent un instrument important de financement de l'économie aux côtés des autres intermédiaires financiers. Elles participent à la réduction de la pauvreté en favorisant le développement des activités économiques, sources de création de richesses et d'emplois.

En effet, l'avènement de l'ère du « changement » qui fait du secteur de la micro finance son cheval de bataille, avec en prime la création d'un Ministère de la Micro finance accorde une place privilégiée à ce secteur. L'importance de cette création trouve surtout son fondement lorsqu'on sait qu'elle intervient à un moment où le secteur traverse une crise de croissance sans précédent. C'est le cas de l'Agence PAPME dont les indicateurs de performance ont commencé par se dégrader depuis 2005 avec pour conséquence la baisse des activités due aux difficultés de mobilisation des ressources financières, l'accroissement vertigineux des impayés et par conséquent la baisse de la satisfaction de sa clientèle. Ainsi, la présente étude qui s'inscrit dans ce contexte revêt une importance capitale.

Cette étude a consisté à faire le diagnostic des causes ou des facteurs explicatifs de la dégradation du portefeuille de crédit de l'Agence PAPME à travers les dispositifs organisationnels, stratégiques et opérationnels. Ainsi, elle a permis de mettre en relief quelques unes des causes des impayés et leurs effets désastreux sur la viabilité et la pérennité de l'institution.

La méthodologie utilisée a permis de faire une analyse aussi bien qualitative et quantitative du problème et les résultats de l'étude ont révélé que la défaillance des facteurs qualitatifs tels que le système de gouvernance, la stratégie opérationnelle et la politique de développement de l'institution, le système de contrôle et le système d'information sont à la base de l'augmentation du niveau des risques encourus par l'Agence PAPME caractéristiques de la forte dégradation du portefeuille de crédit qui se matérialise par le niveau élevé des provisions pour créances en souffrance et des pertes avec pour conséquence les résultats négatifs enregistrés depuis 2006. Il faut souligner qu'au centre, de tous les problèmes abordés, se trouve « L'HOMME ».

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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§ Le livre Bleu des Nations Unies (2006) « Construire des secteurs financiers accessibles à tous »

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§ OMICHESSAN TABELE Christiane et Consorts « Bilan et perspectives à court et moyen termes de la micro finance au Bénin : Evaluation et impacts de la micro finance sur les bénéficiaires de micro crédits.»

§ PEREZ Roland « Entreprise, IMF, OSI : la gouvernance concerne tout type d'organisation » ; Note thématique, IRAM, N°1 juin 2005.

§ SILEM A. et ALBERTINI J.M., « Lexique d'économie », 2ème édition, Paris, Dalloz, 1989.

§ SIMANOWITZ A., « Quelles méthodologies pour évaluer l'impact de la micro finance ? Une diversité de méthode pour une diversité d'objectifs », 2004.

ANNEXE

GUIDE D'ENTRETIEN DES DIRECTEURS TECHNIQUES

Cette étude a pour objectif de faire participer les Directeurs Techniques à l'amélioration des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers : l'évaluation des politiques et procédures en vigueur, le diagnostic des causes des impayés à tendance haussière puis l'identification et la mise en oeuvre de choix stratégiques adaptés aux réalités de l'institution.

L'objectif général est de contribuer à l'amélioration de la performance financière de l'Agence PAPME.

L'étude s'inscrit dans le cadre de l'élaboration d'un travail de fin de programme de formation de Master en Gestion des Projets à la Fondation Mercure (Cours à distance). Elle concerne la période 2003-2007 et il importe d'en tenir compte pour ne pas inclure d'éventuelles nouvelles dispositions prises en 2008.

1. Quelle est la politique de recrutement du personnel de l'Agence PAPME ?

2. Comment évaluez-vous l'efficacité de la structure du personnel ?

3. Comment évaluez-vous l'impact du système de rémunération sur la motivation du personnel en vue de l'atteinte des objectifs de l'institution ?

4. Y-a-t-il des possibilités d'envisager un plan de carrière adéquat pour le personnel ?

5. Disposez-vous d'un plan de formation du personnel en adéquation avec la politique définie (s'il y en a) en la matière ?

6. Comment procédiez-vous pour la mise en oeuvre dudit plan de formation ?

7. Comment évaluez-vous le personnel aussi bien opérationnel qu'administratif ?

8. Qu'en est-il des différentes sanctions (positives ou négatives) ?

9. Comment assuriez-vous la qualité du portefeuille de crédits ?

10. Comment apportiez-vous des améliorations au manuel de procédures ?

11. Comment assuriez-vous la mise en oeuvre des procédures et le respect des normes du secteur ?

12. Comment garantissiez-vous la satisfaction de la clientèle ?

13. Comment gériez-vous les différentes plaintes de la clientèle ?

14. Comment fonctionne le système de contrôle interne ?

15. Comment est-il perçu par le personnel ?

16. Comment se fait le suivi des recommandations ?

17. Quel est le processus de développement des nouveaux produits ?

18. Comment les différents acteurs sont-ils impliqués dans le processus ?

19. Comment gériez-vous les portefeuilles souffrant et passé à perte de l'institution, donc leur assainissement ?

20. Comment fonctionne le système d'information et de gestion de l'institution ?

MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION

QUESTIONNAIRE AUX CHEFS BUREAU ET EX DIRECTEURS REGIONAUX

Cette étude a pour objectif de faire participer les chefs bureau et les ex Directeurs régionaux à l'amélioration des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers : l'évaluation des politiques et procédures en vigueur, l'identification des causes des impayés à tendance haussière et l'impact des choix stratégiques sur les résultats.

L'objectif général est de contribuer à l'identification des solutions appropriées pour l'éradication des goulots d'étranglement qui entravent la viabilité et la pérennité de l'Agence PAPME.

L'étude s'inscrit dans le cadre de l'élaboration d'un travail de fin de programme de formation de Master en Gestion des Projets à la Fondation Mercure (Cours à distance). Elle concerne la période 2003-2007 et il importe d'en tenir compte pour ne pas inclure d'éventuelles nouvelles dispositions prises en 2008.

1. Quelle est votre ancienneté à l'Agence PAPME ?.....................................................

2. Quel est le nombre d'années passé à ce poste ?.........................................................

3. Avez-vous été chargé de prêts ? OUI ? NON ?

Si oui, pendant combien d'années ?...........................................................................

4. Avez-vous connaissance de l'existence d'un manuel de procédures de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Si oui, elle date de quand ?........................................................................................

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

5. A quelle proportion maîtrisez vous ce manuel de procédures ?

25% ? 50% ? 75% ? 100% ?

6. Avez-vous connaissance de toutes les notes de service apportant des modifications au manuel de procédures de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Si oui, disposez-vous d'un classeur pour son archivage ? OUI ? NON ?

Si non pourquoi ?.......................................................................................................

7. Que pensez-vous de la vulgarisation du manuel de procédures y compris les amendements apportés par notes de service ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.............................................

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

8. Pensez-vous que la mise en oeuvre du manuel de procédures est uniforme au sein de tout le réseau ? OUI ? NON ?

Si non pourquoi ?.......................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

9. En quoi consiste la contre visite d'un dossier de crédit ?

Analyse des données collectées par le chargé de prêts ?

Entretien avec le candidat au prêt ?

Visite de son domicile ?

Visite de son site d'activité ?

Visite de la garantie proposée pour ledit prêt ?

Enquête de moralité ?

Vérification de son existence dans le portefeuille d'autres institutions ?

Autres (à préciser) ?........................................................................

10. Procédiez-vous ainsi pour toutes les contre visites de dossiers de crédits ?

1ère expérience de prêt d'un client OUI ? NON ?

Renouvellement de prêt d'un client OUI ? NON ?

Si non, pour quelles raisons ?....................................................................................

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

11. En quoi consiste le comité de crédit ?

Collecte d'informations auprès d'autres agents, membres du comité ?

Accord ou rejet du dossier de crédit ?

Validation ou non du montant proposé par le chargé de prêts ?

Autres (à préciser) ?........................................................................

12. L'analyse des dossiers se fait sur la base de quelles données chiffrées ?

Données Comptables certifiées ? Données estimées ?

En cas d'estimation des données, quel est le degré de fiabilité ? Elevé ?

Moyen ? Faible

13. Etes-vous satisfait du niveau de professionnalisme des agents sous votre responsabilité ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

14. Qu'aviez-vous proposé pour y remédier ?

Formation de remise à niveau ?

Sanctions disciplinaires ?

Autres (à préciser) ?.....................................................

15. Aviez-vous financé un client sous l'influence d'un supérieur hiérarchique ? OUI ? NON ?

16. Qui est responsable de l'impayé (défaut de remboursement d'un prêt) ? Chargé de prêts I ? Membres du comité de crédit ? Clients ? Autres (à préciser).....................................................................................

17. Pensez-vous que les formes de garanties que prenez sont susceptibles de protéger l'institution contre le risque ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

18. Que pensez-vous de la durée de mise en place des prêts ? Longue ? Moyenne ? Courte ?

Si longue, qui en est responsable ? PAPME ? CLIENT ? LES DEUX ?

19. Avez-vous des objectifs à vous assigner ? OUI ? NON ?

Lesquels ?...................................................................................................................

20. Que pensez-vous du mécanisme de fixation des objectifs à vous assigner ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Si pas satisfaisant, pourquoi ?

Approche non participatif ?

Non prise en compte des contraintes de mobilisation des ressources ?

Caractère exclusif (non prise en compte des administratifs pour qui pas d'objectifs) ?

Autres (à préciser) ?......................................................................

21. Que pensez-vous de l'octroi de plusieurs prêts à un même client ? BON ? MAUVAIS ?

22. Quelles sont les conséquences des multiples prêts pour un même client ?

Surendettement des clients ?

Augmentation du risque sur crédits ?

Augmentation des impayés ?

Augmentation des produits financiers de l'institution ?

Augmentation de la satisfaction des clients ?

Possibilités d'atteinte des objectifs de développement par les chargés de prêts ?

Autres (à préciser) ?........................................................................

23. Quels sont, dans la gamme de produits offerts à la clientèle, ceux susceptibles d'assurer la viabilité de l'Agence PAPME ?

Prêts Ponctuels (PP) ?

Crédits de Caution solidaires (CCS) ?

Ligne de Crédit (LC) ?

Prêts Ordinaires (PO) ?

Prêts Aux Particuliers (PAP) ?

Crédits aux Groupements (CG) ?

Crédits de campagne (CG) ?

Autres (à préciser) ? .......................................................................

24. Appuyez-vous les chargés de prêts dans le suivi de tous leurs clients depuis le déblocage jusqu'au solde des prêts ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

25. Aviez-vous l'information au jour le jour sur clients en impayés de votre entité ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

26. Bénéficiez-vous rapidement de l'appui de vos supérieurs hiérarchiques dans la relance des clients qui vous créent des difficultés ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

27. Aviez-vous suivi des formations dans le cadre de l'exercice de votre fonction de 2003 à 2007 ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

Si oui, dans quel (s) domaine(s) ?.............................................................................

......................................................................................................................................................................................................

En êtes-vous satisfait ?...............................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

28. Que pensez-vous du système de rémunération et de la gestion des carrières ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

29. Participiez-vous à certaines prises de décision stratégiques ? Souvent ? Rarement ? Pas du tout ?

30. Quelle est votre appréciation de la délégation du pouvoir au PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

31. Que pensez-vous du système d'information et de gestion de l'Agence PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

32. Que pensez-vous du système de contrôle interne de l'Agence PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

33. Pensez-vous que l'Agence PAPME dispose d'un système de « VALEURS PARTAGEES » ? OUI ? NON ?

Si oui, constitue-t-il un élément de motivation pour l'atteinte des objectifs ?..........

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

34. Pensez-vous que la seule activité de crédits de l'Agence PAPME peut garantir sa viabilité et sa pérennité ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION

QUESTIONNAIRE AUX CHARGES DE PRETS

Cette étude a pour objectif de faire participer les chargés de prêts à l'amélioration des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers : l'évaluation des politiques et procédures en vigueur, l'identification des causes des impayés à tendance haussière et l'impact des choix stratégiques sur les résultats.

L'objectif général est de contribuer à l'identification des solutions appropriées pour l'éradication des goulots d'étranglement qui entravent la viabilité et la pérennité de l'Agence PAPME.

L'étude s'inscrit dans le cadre de l'élaboration d'un travail de fin de programme de formation de Master en Gestion des Projets à la Fondation Mercure (Cours à distance). Elle concerne la période 2003-2007 et il importe d'en tenir compte pour ne pas inclure d'éventuelles nouvelles dispositions prises en 2008.

35. Quelle est votre ancienneté à l'Agence PAPME ?.....................................................

36. Quel est le nombre d'années passé au poste de chargé de prêts ?.............................

37. Avez-vous connaissance de l'existence d'un manuel de procédures de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Si oui, depuis quand ?................................................................................................

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

38. A quelle proportion maîtrisez vous ce manuel de procédures ?

25% ? 50% ? 75% ? 100% ?

39. Avez-vous connaissance de toutes les notes de service apportant des modifications au manuel de procédures de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Si oui, disposez-vous d'un classeur pour son archivage ? OUI ? NON ?

Si non pourquoi ?.......................................................................................................

40. Que pensez-vous de la vulgarisation du manuel de procédures y compris les amendements apportés par notes de service ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.............................................

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

41. Pensez-vous que la mise en oeuvre du manuel de procédures est uniforme au sein de tout le réseau ? OUI ? NON ?

Si non pourquoi ?.......................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

42. En quoi consiste le montage d'un dossier de crédit ?

Entretien avec le candidat au prêt ?

Visite de son domicile ?

Visite de son site d'activité ?

Visite de la garantie proposée pour ledit prêt ?

Enquête de moralité ?

Vérification de son existence dans le portefeuille d'autres institutions ?

Autres (à préciser) ?........................................................................

43. Procédiez-vous ainsi pour tous les montages de dossiers de crédits ?

1ère expérience de prêt d'un client OUI ? NON ?

Renouvellement de prêt d'un client OUI ? NON ?

44. L'analyse des dossiers se fait sur la base de quelles données chiffrées ?

Données Comptables certifiées ? Données estimées ?

En cas d'estimation des données, quel est le degré de fiabilité ? Elevé ?

Moyen ? Faible ?

45. Aviez-vous financé un client sous l'influence d'un supérieur hiérarchique ? OUI ? NON ?

46. Que pensez-vous de la durée de mise en place des prêts ? Longue ? Moyenne ? Courte ?

Si longue, qui en est responsable ? PAPME ? CLIENT ? LES DEUX ?

47. Que pensez-vous du mécanisme de fixation des objectifs à vous assigner ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Si pas satisfaisant, pourquoi ?

Approche non participatif ?

Non prise en compte des contraintes de mobilisation des ressources ?

Caractère exclusif (non prise en compte des administratifs) ?

Autres (à préciser) ?......................................................................

48. Que pensez-vous de l'octroi de plusieurs prêts à un même client ? BON ? MAUVAIS ?

49. Quelles sont les conséquences des multiples prêts pour un même client ?

Surendettement des clients ?

Augmentation du risque sur crédits ?

Augmentation des impayés ?

Augmentation des produits financiers de l'institution ?

Augmentation de la satisfaction des clients ?

Possibilités d'atteinte des objectifs de développement par les chargés de prêts ?

Autres (à préciser) ?........................................................................

50. Quels sont, dans la gamme de produits offerts à la clientèle, ceux susceptibles d'assurer la viabilité de l'Agence PAPME ?

Prêts Ponctuels (PP) ?

Crédits de Caution solidaires (CCS) ?

Ligne de Crédit (LC) ?

Prêts Ordinaires (PO) ?

Prêts Aux Particuliers (PAP) ?

Crédits aux Groupements (CG) ?

Crédits de campagne (CG) ?

Autres (à préciser) ? .......................................................................

51. Arrivez-vous à faire le suivi de tous vos clients depuis le déblocage jusqu'au solde des prêts ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

52. Aviez-vous l'information au jour le jour sur vos clients en impayés ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

53. Bénéficiez-vous rapidement de l'appui de vos supérieurs hiérarchiques dans la relance des clients qui vous créent des difficultés ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

54. Aviez-vous suivi des formations dans le cadre de l'exercice de votre fonction de 2003 à 2007 ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

Si oui, dans quel (s) domaine(s) ?.............................................................................

......................................................................................................................................................................................................

En êtes-vous satisfait ?...............................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

55. Que pensez-vous du système de rémunération et de la gestion des carrières ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

56. Que pensez-vous du système d'information et de gestion de l'Agence PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

57. Que pensez-vous du système de contrôle interne de l'Agence PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

58. Pensez-vous que l'Agence PAPME dispose d'un système de « VALEURS PARTAGEES » ? OUI ? NON ?

Si oui, constitue-t-il un élément de motivation pour l'atteinte des objectifs ?..........

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

59. Pensez-vous que la seule activité de crédits de l'Agence PAPME peut garantir sa viabilité et sa pérennité ? OUI ? NON ?

Si non, pourquoi ?......................................................................................................

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION

QUESTIONNAIRE AUX CLIENTS

Cette étude a pour objectif de faire participer les clients à l'amélioration des indicateurs de performance de l'Agence PAPME à travers le diagnostic des causes d'impayés, les conditions d'amélioration des prestations de l'institution, gage de leur fidélisation.

L'objectif général est de contribuer à l'identification des solutions appropriées qui concourent à la viabilité et à la pérennité de l'Agence PAPME en vue de garantir la durabilité des services offerts au profit de la clientèle.

L'étude s'inscrit dans le cadre de l'élaboration d'un travail de fin de programme de formation de Master en Gestion des Projets à la Fondation Mercure (Cours à distance).

60. Quelle est votre ancienneté dans l'obtention de prêt à l'Agence PAPME ?.......ans.

61. Quels sont les montants du premier et du dernier prêt ?

62. Quelles sont les durées de remboursement du premier et dernier prêt ? 3 Mois ? 6 Mois ? 12 Mois ? 18 Mois ? 24 Mois ? Plus (à préciser) ?

63. Que pensez-vous du montant reçu ?

Suffisant ? Peu suffisant ? Insuffisant ?

64. Que pensez-vous de la durée de remboursement par rapport à la nature de votre activité, objet du financement ?

Long ? Raisonnable ? Court ?

65. Que pensez-vous des conditions d'accès au financement ?

Difficiles ? Peu difficiles ? Faciles ?

66. Le taux d'intérêt est-il ? Bas ? Raisonnable ? Elevé ?

67. Quelle est la garantie du prêt à vous octroyer ? Caution solidaire ? Parcelle bâtie ou non ? Fiche de paie ? Véhicule ? Equipement ? Garantie financière ? Autres (à préciser) ?

68. Est-elle votre propriété ? OUI ? NON ?

Si non, quelles sont vos relations avec le propriétaire et quels sont les critères de

négociation..............................................................................

...................................................................................................

69. Comment trouvez-vous le temps qui sépare la demande et l'octroi du prêt ?

Long ? Raisonnable ? Court ?

70. Si le temps est long, implique-t-il des dépenses complémentaires ? OUI ? NON ?

Si oui, citer les types de dépenses :........................................................

...................................................................................................

71. Est-il possible de développer vos activités sans le crédit ? OUI ? NON ?

Pourquoi ?.................................................................................

...................................................................................................

72. Au cours du remboursement des prêts, aviez-vous senti le besoin d'un prêt complémentaire ? OUI ? NON ?

Pourquoi ?.................................................................................

...................................................................................................

73. Que pensez-vous de l'accueil par les agents de PAPME ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Pourquoi ?......................................................................................

...................................................................................................

74. Que pensez-vous du comportement des agents de PAPME, responsables de la mise en place des prêts ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Pourquoi ?......................................................................................

...................................................................................................

75. Le personnel est-il à l'écoute de vos problèmes ou difficultés ? OUI ? NON ?

Si oui, comment réagit-il face à ces problèmes ? Bien ? Passablement ?

Mal ?

76. Le chargé de prêt vous a-t-il suivi dans la gestion du prêt ? OUI ? NON ?

77. Y-a-t-il des incompréhensions entre vous et les agents de PAPME ? Souvent ?

Quelques fois ? Jamais ?

78. Connaissez-vous des situations d'impayés dans le remboursement de votre prêt ? OUI ? NON ?

Pourquoi ?......................................................................................

......................................................................................................

79. Avez-vous été relancé par le chargé de prêts ou d'autres agents ? OUI ? NON ?

80. Que pensez-vous de la démarche de relance en cas d'impayés ?

Satisfaisant ? Peu satisfaisant ? Pas satisfaisant ?

Pourquoi ?......................................................................................

........................................................................................................

81. Avez-vous bénéficié des arrangements portant sur l'échéancier de remboursement ? OUI ? NON ?

Si oui, lequel ?............................................................................................................

82. Qui vous l'a conseillé ? Le chargé de prêt ? Un autre agent ? Un autre client ?

83. Aviez-vous l'impression que votre activité s'est développée à la faveur des prêts dont vous avez bénéficié ? OUI ? NON ?

84. Aviez-vous l'impression que votre condition de vie s'est améliorée à la faveur des prêts dont vous avez bénéficié ? OUI ? NON ?

85. Pensez-vous que les populations s'intéressent aux activités de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Pourquoi ?.................................................................................................................

..................................................................................................

86. Bénéficiez-vous d'autres services, autre que le crédit, de la part de l'Agence PAPME ? OUI ? NON ?

Lesquels ?...................................................................................................................................................................................................................

87. Quelles suggestions faites-vous pour l'amélioration des activités de l'Agence PAPME ?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION