Memoire Online - Evaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application à KFS EVD Partner MTN

EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE D'UN RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA TELEPHONIE MOBILE, UNE APPLICATION A KFS EVD PARTNER MTN

Mémoire de fin d'étude en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Supérieures de Commerce (DESC)

La réalisation de ce travail ne saurait être considérée comme le fruit d'un effort individuel. Tout au contraire, ce travail est la résultante d'un ensemble conjugué d'apports humains, financiers et intellectuels. Certes, nous ne pouvons pas citer ici toutes les personnes qui nous ont apporté leur soutien, mais nous tenons tout de même à remercier particulièrement :

§ Le professeur agrégé en sciences de gestion Claude BEKOLO pour avoir accepté de diriger ce travail ;

§ Le Docteur NDEBI Pierre, pour sa disponibilité à encadrer ce travail à travers ses critiques et ses propositions d'améliorations

§ Tous les enseignants de l'ESSEC pour la précieuse formation que nous avons reçue de leur part, en particulier ceux du département marketing.

§ Les responsables de MTN Cameroun, qui n'ont ménagé aucun effort pour nous rendre disponible les informations dont nous avions besoin ; Je tiens à remercier tout particulièrement le Directeur Général de MTN Cameroun, M. Philippe Vandebrouck qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre stage ; Aussi M. Léon OTTOU, Dealer Sales Supervisor MTN, pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l'ensemble du personnel de la distribution de MTN Cameroun et de KFS EVD PARTNER, pour l'accueil, l'amabilité et la disponibilité à notre égard.

§ Toute la famille BONA pour ses encouragements et tout le soutien matériel, financier et psychologique ;

§ Ceux qui nous ont assisté dans ce travail : Jopel NGOUA ELEMBE, Hans ELEMBE, NGOTOM Robert, ESSO Bernard, Justin BENGA, MANGUELE Samuel, Valentin EPOUPA, DISSONGO Tatiana, ASSONG Ange.

§ Tous nos camarades de promotion pour toutes ces belles années passées en leur compagnie, et en particulier ceux de l'option marketing.

§ Tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail. Que ceux dont les noms ne figurent pas dans l'actuel document nous en excusent.

L'objectif principal de l'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) a toujours été de former des jeunes cadres performants dans tous les domaines du management afin de répondre efficacement aux attentes des entreprises et aux exigences du contexte économique et social.

Chaque étudiant inscrit en cycle Diplôme d'Etude Supérieur de Commerce (DESC) est tenu de rédiger à la fin de sa formation qui dure quatre ans, un mémoire de fin d'études portant sur un thème précis, en rapport direct avec son option de spécialisation.

C'est dans le respect de cette obligation que nous avons effectué un stage à MTN Cameroun, premier opérateur de téléphonie mobile au Cameroun, où nous avons porté notre intérêt sur la performance commerciale de son réseau de distribution, à travers le thème, évaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application a KFS EVD PARTNER MTN.

Il est question pour nous d'évaluer et de déceler les éléments qui déterminent cette performance, et de proposer éventuellement des solutions pour piloter efficacement cette performance.

Il n'a pas été aisé de conduire ce travail sans soubresauts, car nous avons rencontré de nombreuses difficultés ; notamment dans la sélection du thème ; la recherche des informations secondaires qui ne correspondaient pas toujours à nos attentes ; et la collecte des données.

De ce fait, ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients de ses éventuelles limites et de la nécessité d'un approfondissement. Nous demeurons ainsi ouvert à toutes les critiques et suggestions constructives.

Le secteur de la téléphonie mobile est un secteur en pleine croissance, en témoigne l'évolution de la consommation et l'entrée de nouveaux opérateurs. La société MTN qui exerce dans ce secteur depuis plus de sept ans, y joue un rôle prépondérant, car elle y occupe le statut de leader, avec la couverture de près 73% du territoire Camerounais. Et c'est dans l'optique de conserver ce leadership, que MTN Cameroun a entreprise de diversifier ses canaux de distribution, et l'un des pionniers de cette nouvelle politique fut la chaîne de fast food KFS. Ce partenariat a ainsi donné naissance à un nouveau distributeur au fonctionnement bien particulier, KFS EVD PARTNER, et à sa chaîne de distribution constituée de ses points de ventes, les points bleus, afin de distribuer sa nouvelle offre commerciale, L'EVD. Ceci pourrait pousser à penser à une amélioration de la performance de l'entreprise MTN Cameroun, et plus précisément de celle de la région du littoral/sud-ouest. Malheureusement, une analyse détaillée de l'activité de ce nouveau distributeur, nous montre qu'il n'a jamais pu atteindre les objectifs qui lui ont été fixés, pourtant il dispose d'un potentiel certain pour y parvenir. Tous ces constats soulèvent dès lors la problématique de performance commerciale, qui donne sens à notre travail.

Au cours de cette étude, notre regard a porté sur le réseau de distribution, en particulier les points bleus, car la performance commerciale de KFS EVD PARTNER dépend entièrement de celle de ces derniers. Après un recensement des avis de tous les gérants des points bleus éligibles pour notre étude, il a été constaté qu'il existait de nombreuses difficultés qui freinaient l'activité, tant sur le plan de la vente que de l'achat de crédit EVD ; ces difficultés tenaient aussi bien de la gestion du réseau de distribution par le dealer, que de l'organisation de ce même réseau, ainsi que de celui du fournisseur MTN.

Fort de ces constats, nous avons proposé une somme d'actions à mettre en place pour amoindrir, voire supprimer complètement ces manquements, dans la gestion et l'organisation du réseau de distribution KFS EVD PARTNER.

The sector of the mobile telephony is a sector rapidly expanding, shows of it the evolution of the consumption and the entry of new operators. The MTN company which practices in this sector for more than seven years, plays it a dominating role, because it occupies leader's status there, with the cover closely 73 % of the Cameroonian territory. And it is in the optics to keep this leadership, that MTN Cameroon began to diversify her distribution channels, and one of the pioneers of this new politics was the chain of fast food KFS. This partnership so gave birth to a new distributor in the very particular functioning, KFS EVD PARTNER, and in its retail chain constituted by its selling points, the blue points, to distribute its new offer, EVD. This could urge to think of an improvement of the performance of the company MTN Cameroon, and more exactly that of the region of the Littoral / southwest. Regrettably, a detailed analysis of the activity of this new distributor shows us that he was never able to reach the objectives which were fixed to him, nevertheless he has a certain potential to reach there. All these reports raise from then on the problem of commercial performance, which give sense to our work.

During this study, our glance concerned the distribution network, in particular the blue points, because the commercial performance of KFS EVD PARTNER depends completely on that of these last ones. After a census of the notices of all the managers of the eligible blue points for our study, it was noticed that there were numerous difficulties which slowed down the activity, both from the point of view of the sale and of the purchase of credit EVD; These difficulties liked as well of the management of the distribution network by the dealer, as the organization of the same network, as well as that of the supplier MTN.

Hardly of these reports, we suggested a sum of actions setting up to decrease, even eliminate completely these neglects, in the management and the organization of the distribution network KFS EVD PARTNER.

ARTAC : Association des Régulateurs de Télécommunication d'Afrique Centrale

Tableau 1: Situation démographique au Cameroun en juillet 2006 ....................23

Tableau 2: Evolution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER...................31

Tableau 3: Besoins en informations........................................................43

Tableau 4: typologie des répondants........................................................49

Tableau 5 : expérience professionnelle des gérants ......................................58

Tableau 6: Ventes moyennes mensuelles de crédit EVD................................51

Tableau 7: Fréquence moyenne des commandes de crédit EVD ........................51

Tableau 8: Quantités moyennes prises à chaque commande de crédit EVD...........52

Tableau 9: Typologie de la clientèle des points de vente KFS EVD PARTNER.. ...52

Tableau 10: Niveaux de satisfaction des gérants KFS EVD PARTNER..............53

Tableau 11 : Perception de l'image des sociétés intervenant dans le réseau KFS EVD PARTNER par les gérants.....................................................................54

Tableau 12 : Analyse des freins à la vente de crédit EVD ...............................55

Tableau 13: Analyse des freins à l'achat de crédit EVD...................................56

Tableau 14: Exemple du taux de commissionnement pour le réseau KFS EVD PARTNER........................................................................................59

Tableau 15: Exemple de Tableau de bord du réseau KFS EVD PARNER..............61

Schéma 1 : Etude comparée des parts de marché en nombre de lignes ..................25

Schéma 2: Organisation structurelle de la distribution dans une région de MTN Cameroun............................................................................................28

Schéma 3: Chaîne de distribution de l'offre EVD Call box à MTN Cameroun...........29

Schéma 4: Graphique de l'évolution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER....31

Schéma 5 : Les comptes de la carte SIM EVD...............................................34

Schéma 6: Organigramme de KFS EVD PARTNER....................................................36

Schéma 7: Organisation du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER...............37

DEDICACE......................................................................................I

REMERCIEMENTS...........................................................................II

AVANT-PROPOS..............................................................................III

RESUME........................................................................................IV

ABSTRACT.....................................................................................V

LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................VI

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA...................................................VII

SOMMAIRE.....................................................................................IX

INTRODUCTION GENERALE...............................................................1

I^ère PARTIE : Analyse du concept de performance commerciale dans la distribution et présentation de MTN Cameroun dans son environnement ..................................4

CHAPITRE 1: Approche conceptuelle de la performance commerciale dans un réseau de distribution.............................................................................5

SECTION I: Notion de réseau de distribution dans les services............................5

SECTION II: Eléments de performance commerciale d'un réseau de distribution.......12

CHAPITRE 2: Présentation de KFS EVD PARTNER dans le réseau de distribution de MTN Cameroun.....................................................................................21

SECTION I: Analyse de la distribution de MTN sur le marché de la téléphonie mobile au Cameroun........................................................................................................................22

II^ème PARTIE : Perspectives d'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER..................................................................................40

CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN: approche méthodologique de l'étude....................................41

SECTION I : Rappel du problème..............................................................41

SECTION II : Formulation de la démarche d'étude .........................................43

CHAPITRE 4: Evaluation et contribution à l'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN........................................48

SECTION I: Evaluation de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN : état des lieux..............................................................................49

SECTION II: Propositions d'actions à mettre en place pour l'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER .............................57

CONCLUSION GENERALE.................................................................65

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES....................................................67

ANNEXES.......................................................................................69

TABLE DES MATIERES.....................................................................73

La téléphonie mobile a envahi le continent africain au rythme de la symphonie du développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication. S 'il est vrai que beaucoup de pays africains restent encore très peu au parfum de ces avancées scientifiques, il est aussi incontestable que dans certaines nations du Sud, les outils de communication modernes font partie du quotidien de la plupart des personnes et de toutes classes sociales. Le Cameroun est dans cette dernière catégorie, et il est probablement un des pays où l'utilisation du téléphone portable a pris des tendances non prévues par les fabricants, ce depuis près de sept ans où il a été de plus en plus vulgarisé sur le triangle national.

Outil de communication par excellence, le téléphone mobile présente plusieurs avantages qui indubitablement permettent d'accroître la mobilité, la disponibilité, l'accessibilité des personnes et des biens ; il est un outil aujourd'hui nécessaire voire indispensable pour le développement d'une société. Malgré les divers inconvénients de santé qu'on peut lui attribuer, il est tout au moins utile à tous ceux qui savent en avoir un usage dynamique et performant tant sur le plan familial, social, que professionnel.

Depuis la libéralisation du marché des télécommunications, à travers la loi 98/014 du 14 Juillet 1998 régissant les télécommunications au Cameroun, ce secteur d'activité connaît un dynamisme sans précédant. En effet avec l'expansion de la téléphonie mobile, le parc d'abonnés dépasse les deux millions et demi en 2005, le taux de couverture national atteint les 45% alors que le taux de pénétration de la téléphonie avoisine les 11% ; ce secteur est devenu le levier majeur de l'investissement et de la croissance de l'économie Camerounaise^1(*). Ceci peut se justifier par une demande toujours croissante et à de constantes innovations technologiques dans ce domaine, qui ont fait du téléphone mobile d'aujourd'hui, plus qu'un simple outil de communication. Cette rapide croissance du marché implique également une accélération du rythme de la compétition, avec l'entrée sur le marché du troisième opérateur de téléphonie mobile, en occurrence Camtel avec son CT phone. Par conséquent, il devient impératif pour chaque entreprise exerçant dans ce domaine et désireuse d'y rester, de mettre sur pied des outils stratégiques adéquats et nécessaires pour conserver, voire améliorer leur position sur le marché. Et pour ce faire, l'un des leviers stratégiques sur lequel s'appuient les entreprises de ce secteur est la distribution. Disposer d'un réseau de distribution performant pour assurer la disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors constituer un enjeu majeur pour chaque entreprise.

C'est dans cette optique qu'en Décembre 2006, MTN signait un contrat de partenariat avec la chaîne de Fast Food KFS, donnant ainsi naissance à l'entité KFS EVD PARTNER ; ce partenariat donnait notamment à KFS l'agrément pour la distribution de crédit de communication virtuel MTN (EVD) dans ses points de vente, et par la même en faisait un « strategic dealer » (distributeur) MTN. Il s'est ainsi créer une nouvelle chaîne de distribution, qui contrairement aux autres, n'était pas soumise à une restriction territoriale puisque les points de vente KFS se trouvent dans toute la ville de Douala, et dans certaines grandes villes sur le plan national. L'objectif de ce partenariat était de profiter de l'affluence dont bénéficiaient les points bleus KFS pour vendre du crédit virtuel aux consommateurs finaux. Donc ce réseau était supposé avoir un fort potentiel, avec environ 350 points de vente dans la ville de Douala, qui a été choisie comme marché test.

Au cours de notre stage effectué au sein du service de distribution de la région du littoral/sud-ouest de l'entreprise MTN Cameroun, et plus précisément affecté à la gestion du réseau KFS EVD PARTNER, nous avons fait le constat que depuis plusieurs mois, il y a de constantes ruptures de stocks dans la chaîne de distribution, le strategic dealer KFS EVD PARTNER n'arrive plus à respecter son calendrier d'achat au point de passer des journées entières sans crédit dans le réseau, et sa chaîne a changée de cible, puisque les points bleus vendent désormais du crédit, plus aux call box qu'aux consommateurs finaux. Bien évidemment, la conséquence déductible de toutes ces insuffisances dans leur système de distribution, se manifeste par le fait que, depuis plusieurs mois, KFS EVD PARTNER n'arrive pas à réaliser les objectifs commerciaux qui lui sont fixés.

Ceci nous a amener à nous poser la question de savoir quels sont les critères qui déterminent la performance commerciale du réseau de distribution KFS EVD PARTNER ?

La solution à cette interrogation passe par la réponse à d'autres questions à savoir :

· Quels sont les freins à l'achat et à la vente de crédit virtuel dans le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER ?

· Quelles sont les solutions adéquates aux disfonctionnements existants, en vue d'une amélioration des performances commerciales de KFS EVD PARTNER ?

L'objectif majeur de cette étude est de déterminer les critères qui influent sur la performance commerciale du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de développer des outils permettant de l'améliorer. Pour ce faire nous devons :

· Identifier le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER et son fonctionnement.

· Déterminer les freins à l'achat et à la vente de crédit virtuel dans le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER.

· Proposer des actions à mener pour améliorer les performances commerciales de ce réseau de distribution.

L'évaluation de la performance commerciale du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER constitue le thème principal de notre travail ; mais avant d'y arriver, il est important et essentiel de présenter au préalable, d'une part les notions qui seront abordées au cours de cette étude, à savoir celles de performance commerciale dans la distribution, et d'autre part les entreprises qui interviennent dans la gestion de l'activité du réseau KFS EVD PARTNER, à savoir MTN Cameroun et le distributeur KFS EVD PARTNER lui-même . C'est l'objectif de cette partie qui se compose de deux chapitres :

· Le premier met en évidence le concept de performance commerciale dans un réseau de distribution ;

· Et le deuxième présente dans le détail le dealer KFS EVD PARTNER dans le réseau de distribution de MTN Cameroun.

CHAPITRE 1: APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DANS UN RESEAU DE DISTRIBUTION

Avant tout débat dans le fond il est important pour nous d'analyser les concepts qui serons abordés dans la suite de notre travail, à savoir ceux de réseau de distribution et de performance commerciale.

Le développement des services et la complexité de leur offre peuvent générer une certaine confusion dans l'esprit des consommateurs. Cette complexité oblige les entreprises à repenser leur stratégie marketing pour éclairer l'utilisateur dans son accès aux services. Ainsi dans cette section, nous traiterons d'abord de la notion de service en marketing, avant de nous attarder sur celle de réseau de distribution dans lesdits services.

Nous présenterons successivement ici, après avoir donné une définition de ce concept, les différentes formes de services, ainsi que les caractéristiques qui diffèrent ces derniers des produits classiques.

On appelle service une activité ou prestation soumise à un échange, essentiellement intangible qui ne donne lieu a aucun transfert de propriété^2(*). En d'autres termes, le service est une activité apportant une satisfaction sans transfert de propriété. Un service peut être associé à un produit physique dont il exprime alors la réalité.

Cependant, le terme service en marketing recouvre plutôt les activités, qui répondent à des besoins clés des marchés, sans que l'offre n'englobe de bien matériel. Ce marketing de service est généralement considéré comme plus délicat que celui de produit matériel, en raison de ses spécificités porteuses de difficultés supplémentaires.

On distingue les services associés à une vente, les services intégrés à un ensemble de services et les services en tant que finalité.

Ce type de service suppose la vente préalable d'un bien, et regroupe l'ensemble des prestations liées à l'exploitation de ce produit par le client. Le client n'achète plus seulement le produit lui-même mais une offre globale dont le « service » est une part importante. L'apport des services connexes est donc devenu un critère déterminant de choix pour le client.

Comme exemple, nous pouvons citer: La livraison, l'installation, La formation-conseil, La maintenance, le SAV (Service Après-vente)

Il s'agit dans ce cas d'une suite de services se déroulant en cascade, un service de tête entraînant les autres. Comme exemple, nous pouvons prendre, La consultation chez le médecin qui prescrit des analyses médicales ou des radiographies.

C'est l'essence même du marketing des services. Le prestataire exploite ses compétences spécifiques pour réaliser une action à la demande de son client. Exemple : La compagnie aérienne, L'hôtelier/restaurateur, la téléphonie mobile.

Les services présentent quatre caractéristiques majeures influençant l'élaboration d'actions marketing qui leur sont destinées^3(*).

I.1.3.1- L'intangibilité

Un service ne peut être présenté même après sa réalisation, car il est impalpable et invisible. Autrement dit, on ne peut ni le voir, ni le toucher, ni le sentir et le goûter avant de l'acheter. Le risque perçu par le client devient plus important, car il achète ce qu'il ne voit pas, et se montre de ce fait exigeant. Ainsi, pour palier à cette immatérialité de ce qu'il est sur le point d'acquérir, l'acheteur cherche activement des signes démontrant la qualité des services. Il attache une signification à tout ce qu'il voit à savoir : les locaux, le personnel, l'équipement, l'information et les prix. La mission de l'entreprise de service est donc d'inciter la confiance du client, en accroissant la tangibilité du service, ceci en se basant sur de nombreux points, dont ceux cités précédemment.

II.1.3.2- L'indivisibilité

« Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé^4(*) ». Le service est donc indissociable de la relation client-personnel-support du service. Le personnel de contact doit en permanence, et en temps réel satisfaire à la fois le client et l'entreprise ; il en va de l'évaluation en temps réel du service par le client. On ne peut donc pas, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer puis commercialiser les services, en autant d'actions diverses. La présence du client pendant la fabrication du service fait de ce dernier un élément clé de la stratégie marketing de l'entreprise.

I.1.3.3- La périssabilité

Cette caractéristique fait référence au fait que les services ne se stockent pas. Un service non utilisé est une perte sèche pour l'entreprise. La périssabilité des services ne pose pas de problème lorsque la demande est stable et donc connue à l'avance. En revanche, en cas de fortes variations de cette dernière, l'entreprise doit être en mesure de la prévoir, afin de pouvoir couvrir les coûts fixes liés, pour la plupart aux infrastructures nécessaires à la fourniture du service en question.

I.1.3.4- La variabilité

Le service résulte d'une production en temps réel, et non d'un processus standardisé ; il est donc moins homogène qu'un produit manufacturé. Ainsi donc, la perception d'un service par les clients, variera en fonction des circonstances de sa fabrication. La performance du personnel de contact doit de ce fait être constante ; ceci implique la formation et la motivation de ces derniers, ainsi que la présence d'une charte qualité, afin d'essayer de garantir la régularité de la qualité du service vendu.

Les grandes entreprises de services cherchent à se rapprocher de la demande qui par définition est éclatée sur tout le territoire. La participation du client dès la fabrication du service, implique la nécessité d'une proximité physique avec ce dernier, d'où l'utilité de couvrir le marché cible avec un réseau géographique. Après avoir donné la définition et l'importance d'un réseau de distribution, nous traiterons, des circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients, et de l'analyse des différents types de relations dans un réseau de distribution.

Que ce soit les produits tangibles ou les services, chacun d'eux, pour pouvoir atteindre leur cible, requiert un réseau de distribution.

On appelle réseau de distribution un système de partenariats et d'alliances crée par une entreprise pour approvisionner, enrichir et distribuer son offre^5(*). Il est constitué par l'ensemble des intervenants, personnes physiques ou morales, qui remplissent les différentes fonctions de distribution pour ses produits.

Les entreprises étant le plus souvent dans l'incapacité de mettre leurs produits à la disposition de leurs clients elles-mêmes, à l'endroit et en temps voulu, elles ont recours aux intermédiaires : les distributeurs, dont l'ensemble constitue leur réseau de distribution.

Le recours aux intermédiaires se justifie d'abord par leur grande efficacité dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau d'activité, ils offrent au fournisseur une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement et à des coûts élevés. Ils ont également pour rôle de transformer les produits des différents fabricants en un assortiment cohérent avec les besoins des consommateurs.

I.2.2- Circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients

La distribution des services se traduit par les diverses stratégies de livraison de ces services. Nous présenterons d'abord dans cette section, les différents circuits de distribution dans les services, avant de mettre l'accent sur les modes de distribution qui y prévalent.

Dans un réseau de distribution, un bien, matériel ou immatériel, emprunte divers chemins pour parvenir au consommateur. C'est l'ensemble de ces divers chemins qui constituent son circuit de distribution. Nous verrons ici les différents types de circuit de distribution, après avoir définit ce dernier.

On appelle circuit de distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation^6(*). Le rôle d'un circuit de distribution est de rendre accessible à l'utilisateur, les biens et services, dans les conditions de lieu, de temps et de taille qui lui conviennent.

Le nombre de personnes entre le fabricant et le consommateur permet d'identifier deux grands types de circuits de distribution.

Le circuit direct est un circuit de distribution dans lequel il n'existe pas d'intermédiaire entre le fabricant et le consommateur final.

Dans le cas des circuits indirects, le producteur a recours aux intermédiaires pour mettre son offre à la disposition des clients.

Lorsque qu'il n'existe qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur, on parle de circuit court. Il est aussi appelé circuit à un niveau.

Par contre lorsqu'il existe plusieurs intermédiaires dans la chaîne de distribution, on parle de circuit long ou circuit à plusieurs niveaux

Conceptuellement il y a 3 modes de distribution adaptés à des catégories de services différents:

Ce mode de distribution suppose que le client doive se rendre chez le fournisseur pour acquérir le service souhaité. Ainsi, cela fait intervenir la notion de « serviscène » ou environnement physique, qui traduit l'importance de la cohérence de la mise en scène dans le point de vente, à travers divers éléments tels que la température, le bruit, la qualité de l'air, le décor, la musique, l'odeur, les couleurs... Ces éléments ont une très grande influence sur la perception de la performance du service par le client.

Dans ce cas c'est plutôt le fournisseur du service qui se déplace chez le client. Ici, l'environnement physique est représenté par le personnel en contact, qui fait partie du service global. La qualité du service sera ici jugée en fonction de la performance du prestataire.

Ici, le client et le prestataire n'ont nullement besoin de se rencontrer pour la fourniture et la consommation du service. Ce mode de distribution a été favorisé avec l'explosion des NTIC et est basé sur le principe d'automatisation du service. C'est notamment le cas avec les cartes de crédit, les prestations via Internet, la télévision, la radio ou encore le téléphone.

Le recours aux intermédiaires se justifie lorsqu'ils remplissent les fonctions de la distribution plus efficacement que les producteurs. Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les distributeurs. L`apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d`achat, a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé des super centrales, qui ont exigé et obtenu des producteurs, des conditions particulièrement avantageuses. On distingue généralement trois types de relations dans un réseau de distribution :

§ Les relations d'indépendances, qui se caractérisent par un manque de coopération entre les différents intervenants du réseau de distribution, en d'autres termes, chacun poursuit son intérêt propre.

§ Les relations de conflit, qui se caractérisent par l'absence totale d'accord entre les différents intermédiaires.

§ Les relations de coopération ou de partenariat, où chacun des intervenants agit en conformité avec les intérêts des uns et des autres : c'est le « trade marketing ». Il est né d'un constat : pour vendre, il faut satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs.

Au terme de cette section, nous pouvons dire que, ce n'est pas en se positionnant par rapport à un concurrent au niveau d'un service précis que l'entreprise parviendra à se différencier de ses concurrents. En effet, dans les services, une offre est rapidement imitée par le concurrent, et n'a pas de contenu spécifique très marqué.

C'est la dimension relationnelle qui représente une spécificité concurrentielle. La réussite de l'entreprise de service repose sur sa capacité à valoriser les rapports qu'elle entretient avec la clientèle Le marketing des services devra s'appuyer sur l'analyse de la qualité des services offerts au client afin de définir une stratégie de service adéquate.

SECTION II : Eléments de performance commerciale dans un réseau de distribution

Après la définition du concept de performance commerciale lui-même, et la présentation de l'utilité d'une évaluation des performances commerciales, nous nous attellerons à l'analyse des divers déterminants et indicateurs de la performance commerciale d'une organisation.

La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Chester Barnard (1886-1961), président de l'entreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, « The Functions of the Executive », dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...), tandis que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de «performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc être définie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, « l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteindre »^7(*).

Selon le petit Larousse 2001, évaluer revient à mesurer à l'aide de critères déterminés. L'évaluation de la performance commerciale revient donc à mesurer, sur la base d'indicateurs définis, l'atteinte d'objectifs commerciaux, tant sur le plan de l'efficacité et de l'efficience. Nous verrons par la suite quel rôle joue cette évaluation, et quels sont les différents modes d'évaluation de la performance commerciale pour une organisation.

L'évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt^8(*) :

§ Sur le plan scientifique, il s'agit de vérifier si les objectifs ont été atteints ;

§ Sur le plan opératoire, l'intérêt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle permet à l'entreprise d'orienter ses actions et surtout réactiver le processus en cas de problème.

L'évaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution permet à l'entreprise de contrôler ce dernier et de suivre l'évolution de ses ventes. La périodicité de l'évaluation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut être journalière, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle, ou même tous à la fois^9(*) .

Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale : les indicateurs et le tableau de bord.

Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens qu'ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d'évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs, pris isolément, ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise de décision adéquate. Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation plus précise.

Le tableau de bord peut être considéré comme un guide, permettant au responsable de contrôler l'évolution des activités^10(*). Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le niveau des ventes à un moment précis, et de contrôler les résultats des actions commerciales. Il est structuré d'une grille d'indicateurs, permettant de mesurer le niveau d'efficacité de toutes les activités à une période précise.

II.3- Déterminants et indicateurs de la performance commerciale

Nous traiterons ici des éléments qui déterminent en général la performance commerciale, et de ceux qui permettent de l'évaluer, à savoir les indicateurs de la performance commerciale.

Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d'un réseau de distribution. Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivantes^11(*) :

La qualité du service ou du produit, est l'un des éléments primordial de l'attractivité d'une offre. Elle englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites^12(*). Il existe donc un lien très étroit entre la qualité du service et la satisfaction des clients, raison pour laquelle il faut une attention particulière de la part des dirigeants, concernant ce déterminant.

C'est l'ensemble des moyens financiers dont dispose les revendeurs d'un produit ou d'un service, pour assurer le bon fonctionnement de leurs activités. Elle a une influence sur la quasi-totalité des indicateurs de performances commerciales.

Il s'agit ici de la quantité de produit offerte par l'entreprise pour satisfaire une demande au cours une période donnée. On considère qu'une augmentation significative des stocks représente une production non compensée par une consommation courante, tandis qu'une diminution chronique des stocks reflète un excédent de la consommation sur la production courante. Donc les ruptures, aussi bien que les excédents de stock d'un produit, handicapent la performance commerciale d'un réseau de distribution.

La politique de diversification de l'offre a été mise sur pied afin de pouvoir satisfaire les besoins des divers segments de marché de l'entreprise. La multiplicité des gammes de produits ou services à la disposition du consommateur, a un impact direct sur la satisfaction des clients et donc sur le volume des ventes.

La disponibilité du produit est un élément capital dans la satisfaction du client, et par ailleurs a une influence indéniable sur la performance commerciale. Donc plus le réseau est étendu plus l'entreprise a de chances de toucher le maximum de consommateurs, qui pourront juger de la qualité du produit en fonction de leurs besoins et de leurs attentes. Le nombre de revendeurs a également un impact direct sur les ventes globales du réseau.

II.3.2- Les indicateurs de la performance commerciale d'un réseau de distribution

Il existe plusieurs types d'indicateurs, certains s'intéressent uniquement aux résultats escomptés, d'autres prennent en compte les moyens utilisés pour les atteindre^13(*). On peut les regrouper en deux catégories : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs.

II.3.2.1- Identifier les indicateurs clés de performance pour votre entreprise

De nos jours, de nombreuses sociétés sont confrontées à une question importante : quels sont les sous-ensembles de données commerciales contenant les renseignements stratégiques les plus utiles pour améliorer nos performances?

§ Les indicateurs de performance clés sont des mesures permettant de représenter les progrès et les points faibles d'une entreprise, il est donc primordial de choisir correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation présente et de planifier l'avenir.

§ Les communications entre les différents services sont essentielles pour choisir les mesures à surveiller, tout programme d'indicateurs de performance clés repose sur la surveillance et l'intégration des données.

Pour évaluer correctement le succès d'une organisation, il faut déterminer les mesures qui comptent réellement et les classer par ordre d'importance. L'utilisation de mesures inappropriées risque de fournir une représentation incomplète ou inadaptée de l'entreprise. Plus grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance clés risque de donner un sentiment de confiance injustifié dans la justesse de l'orientation choisie par la société.

Ils donnent des valeurs chiffrées des réalisations des revendeurs. On y distingue les indicateurs liés aux ventes et à la rentabilité^14(*).

Ils se présentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantité, cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d'affaires.

C'est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période donnée. Dans ce cas, La performance est évaluée à travers l'écart entre les prévisions et les réalisations, selon la formule suivante :

Une prévision supérieure aux réalisations signifie que l'entreprise n'a pas atteint ses objectifs. Dans le cas contraire, on parlera d'une évolution des ventes et par conséquent d'une bonne performance commerciale ; Il en sera également de même en cas d'égalité entre les prévisions et les réalisations.

C'est le montant total des ventes de biens ou de services d'une entreprise^15(*). Il est en général exprimé par an, mais il arrive d'avoir des objectifs de chiffre d'affaires mensuel, voire même journalier. La performance dans ce cas, se mesure également sur la différence du chiffre d'affaires prévisionnel par rapport au chiffre d'affaires réalisé, selon la formule qui est la suivante :

Un simple examen du chiffre d'affaires de l'entreprise ne permet pas de savoir si elle a gagné ou perdu du terrain par rapport à ses concurrents. La réponse à cette question passe par l'étude de la part de marché. Elle indique les acquis d'une entreprise quelconque, exprimée en nombre de clients et/ou en chiffre d'affaires, sur un marché au cours d'une période donnée^16(*). Il existe diverses façons d'appréhender la performance commerciale en fonction de la part de marché :

§ La part de marché globale, qui est le rapport des ventes de l'entreprise sur les ventes totales du secteur. Par ailleurs, il est important ici de bien définir les limites du secteur.

§ La part de marché « servi », c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur le marché effectivement visé par elle. La part de marché « servi » est évidemment toujours supérieure à la part de marché globale.

§ La part de marché relative, qui exprime les ventes de l'entreprise rapportées au chiffre d'affaires du principal concurrent, et traduit donc les rapports de force entre ces derniers.

C'est le pourcentage d'acheteurs qui achètent la marque considérée au moins une fois au cours de la période. La performance est mesurée ici par, le rapport entre la population touchée par notre marque et la population de référence.

Le profit est une rémunération variable, incertaine, mais espérée, du risque pris par le détenteur d'un capital investi^17(*). C'est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales engendrées pour la réalisation de ces recettes, au cours d'une période donnée. La formule est la suivante :

Dans le monde de la finance, le terme rendement des capitaux investis, ou encore retour sur investissement, désigne un ratio qui mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à celui investi. La vente d'un bien ou d'un service nécessite au préalable, la réalisation de certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la réalisation de ce produit ou service doivent impérativement rentabiliser, il y va de la survie de l'entreprise. Dans le cas contraire, on parlera de mauvaise performance.

En plus des indicateurs quantitatifs qui viennent d'être décrits, il est aussi important de disposer d'indicateurs qualitatifs, ayant généralement traits à la satisfaction et aux attitudes de la clientèle à l'égard de l'entreprise ou de ses produits (l'image de l'entreprise).

Selon JOHNSTON et LYTH, « la satisfaction est degré d'accord entre les attentes du client et la qualité du service perçue par le client »^18(*) ; ainsi la satisfaction serait fonction d'une différence. Cet indicateur est très important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction de ses clients afin de les fidéliser.

Les facteurs d'image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de l'image de l'entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est mesurée à l'aide des études sur la perception.

L'examen des différents concepts que nous venons d'effectuer permet de mettre en place quelques angles d'analyse de la performance commerciale dans le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER.

Nous retenons déjà de ce chapitre que, la performance commerciale occupe une place de choix dans les activités marketing. Elle résulte de l'idée d'atteinte d'objectifs prédéfinis, et ce de manière optimale, elle peut se mesurer de plusieurs manières et sur la base de plusieurs indicateurs, et elle subjective, car étant le produit d'une opération par nature subjective, qui consiste à rapprocher une réalité d'un souhait, à constater le degré de réussite d'une intention. La distribution, et plus précisément le réseau de distribution, sont, quant à eux, des éléments primordiaux dans l'atteinte desdits objectifs commerciaux, et procurent un avantage concurrentiel certain à qui sait s'en servir. Il apparaît donc que les notions de performances commerciales et de réseau de distribution sont étroitement liées, en ce sens que, la performance commerciale est très souvent utilisée comme moyen de contrôle ou d'animation des réseaux de distribution ; on parlera ainsi donc de performance commerciale d'un réseau de distribution.

CHAPITRE 2: PRESENTATION DE KFS EVD PARTNER DANS LE RESEAU DE DISTRIBUTION DE MTN CAMEROUN

KFS EVD PARTNER et MTN entretiennent une relation de partenariat en ce qui concerne la distribution de crédit de communication virtuel ; donc KFS EVD PARTNER fait partie intégrante du réseau de distribution de MTN Cameroun. Nous ne pouvons donc présenter l'activité de l'un (KFS EVD PARTNER), sans au préalable avoir effectuée une analyse en profondeur de celle de l'autre (MTN).

SECTION I : ANALYSE DE LA DISTRIBUTION DE MTN SUR LE MARCHE DE LA TELEPHONIE MOBILE AU CAMEROUN

Avant de procéder à une analyse du système de distribution de MTN Cameroun, il nous semble important, surtout pour la suite de notre travail, de présenter MTN Cameroun à travers son histoire et sa place dans le secteur de la téléphonie mobile au Cameroun.

MTN est un intervenant majeur du secteur des télécommunications, aussi bien au Cameroun que sur toute l'étendue du continent Africain. Cette section est destinée à analyser son activité depuis son arrivée au Cameroun.

MTN Cameroun est une entreprise de télécommunications qui a vu le jour le 15 février 2000, avec le rachat, par le groupe sud-africain M-Cell, devenu par la suite MTN international, de la licence de téléphonie mobile de Camtel Mobile. C'est une filiale du groupe MTN international, qui compte en tout à ce jour, 21 unités d'opérations à travers le monde.

Depuis février 2002, en application des dispositions de la convention de cession, le capital social de MTN est de FCFA 200.000.000 réparti de la façon suivante : 70% sont détenus par MTN International et 30 % par la société camerounaise Broadband Telecom^19(*).

MTN Cameroun a déjà investi plus de 150 milliards FCFA dans le développement d'un réseau de grande qualité qui comporte plus de 275 sites, qui lui assurent une présence dans les dix provinces du pays, avec un taux de couverture de plus de 73 % de la population.

MTN Cameroun emploie à ce jour plus de 400 personnes, et est animée par une philosophie fondée sur une mission : offrir des solutions de communication simples et accessibles pour une vie meilleure; la poursuite d'un objectif : « être un acteur essentiel de la société de communication » ; et un ensemble de cinq valeurs qui sont le leitmotiv de cette prestigieuse institution: Can Do, Leadership, Innovation, Relationships, Integrity.

I.1.2- La situation de MTN sur le marché de la téléphonie mobile au Cameroun

Dans cette section, nous nous attarderons sur l'environnement dans lequel évolue MTN Cameroun. A cet effet, nous allons présenter successivement, le macro-environnement et le micro-environnement de MTN Cameroun.

Il s'agira ici d'analyser les tendances lourdes de l'évolution démographique, économique, politico-légale et technologique du secteur de la téléphonie mobile au Cameroun.

Le premier élément constitutif de l'environnement d'une entreprise est la population, qui est le réservoir de ses marchés^20(*). Un responsable marketing s'intéresse de près aux différentes caractéristiques de la population : la taille, répartition par age, structure familiale, distribution géographique, niveau d'éducation, composition ethnique et religieuse. Ces données sont synthétisées dans le tableau suivant :

Ces éléments nous montrent que la population Camerounaise est en constante évolution et que cela devrait continuer en principe au vu du taux de croissance de la population. On enregistre également que la population camerounaise est constituée en majeure partie d'adolescents et d'adultes, qui sont les tranches d'age qui consomment le plus le produit téléphone portable, et qui sont plus influencées par les innovations technologiques. Toutes ces observations tendent à confirmer une évolution future de la demande des téléphones mobiles et par la même, un accroissement du marché potentiel des opérateurs en téléphonie mobile.

Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par sa solvabilité^22(*). Malheureusement, le pouvoir d'achat déjà assez faible de la population, auquel vient s'ajouter la récente inflation généralisée des prix (due à l'augmentation de la TVA et du prix du pétrole sur le marché mondial), n'est pas de bonne augure pour les entreprises du secteur de la télécommunication au Cameroun. Bien que le besoin de communiquer soit de plus en plus primordial dans la société Camerounaise actuelle, il n'en reste pas moins d'autres qui lui sont supérieurs.

Il est dominé principalement par l'Etat Camerounais à travers, le Ministère des Postes et Télécommunications (MINPT) en général, et plus particulièrement par l'Agence de Régulation des Télécommunications (ART).

On compte également quelques institutions régionales et internationales, qui ont une certaine influence sur le domaine des télécommunications, à savoir :

- L'ARTAC (Association des Régulateurs de Télécommunication d'Afrique Centrale)

Une des principales forces motrices de la destinée humaine est la technologie^23(*). L'environnement technologique en matière de téléphonie mobile a connue un grand bon en avant en un laps de temps. En effet, entre 2005 et 2008, les entreprises de ce secteur sont passées des technologies de 2^ème génération, qui ne permettaient alors que la transmission de voix entre deux postes mobiles, aux technologies de 3^ème et de 4^ème génération, permettant respectivement la transmission de données (images, vidéos, etc.) et l'accès à Internet à travers son téléphone mobile, bien que ces dernières n'en sont encore qu'a leurs balbutiements.

Dans cette section nous nous intéresserons au marché de la téléphonie mobile au Cameroun, les concurrents de MTN sur ce marché et le type de demande à laquelle MTN doit faire face.

Le marché est constitué par l'ensemble de personnes susceptibles d'acquérir un produit ou un service³⁰. Selon le rapport d'activité de l'ART du 1^er trimestre 2007, l'évolution du marché de la téléphonie mobile au Cameroun se présentait comme suit :

Schéma 1 : Etude comparée des parts de marché en nombre de lignes^24(*) .

Nous constatons que la baisse entamée de la part de marché de l'opérateur Camtel en fin 2006 continue jusqu'au 31/03/2007, elle passe de 4 à 3,91%. Il en est de même pour l'opérateur MTN qui connaît une légère chute de 54,5 à 53,79%. Par contre l'opérateur Orange améliore sa part de marché de 41,5 à 42,28 %.

Selon Kotler P., Dubois B., et Manceau D., « la concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles, qu'un acheteur peut prendre en considération »^25(*).

Les concurrents de MTN Cameroun peuvent être classés en fonction du type de communication utilisée, à savoir : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et la téléphonie IP.

§ La téléphonie fixe, comme son nom l'indique, concerne les postes de téléphone fixes, et elle a pour principal opérateur la société CAMTEL (Cameroun Télécommunications), qui avait un parc d'abonnés de 90 111 lignes téléphoniques au 31 mars 2007^26(*), soit une part de marché de 2,60%.

§ La téléphonie mobile, qui s'attaque au marché des téléphones mobiles. A cet effet l'ART reconnaît trois opérateurs en la matière à savoir : MTN, ORANGE et CAMTEL (CT Phone).

§ La téléphonie IP (Internet Protocole), qui est l'utilisation de la connexion Internet en matière de téléphonie. C'est un secteur d'activité qui n'est pas encore pris en compte par l'ART, ceci étant sûrement dû au faible impact qu'il a sur le marché de la téléphonie mobile au Cameroun, pour le moment. Les principaux fournisseurs de ce service sont en général les « cybercafés » et parfois des fournisseurs d'accès Internet

Une demande apparaît lorsqu'il y a vouloir et pouvoir d'achat. En ce qui concerne MTN Cameroun, la demande peut être segmentée en trois catégories, qui sont : les particuliers, les « corporate » et les dealers.

§ Les particuliers, sont des personnes physiques, qui utilisent généralement les produits MTN à titre individuel. On y distingue les clients pre-paids, qui payent leur crédit airtime sous forme de cartes prépayées, avant de l'utiliser, et les clients post-paids, qui ont un contrat avec MTN leur permettant de ne payer leur crédit airtime qu'après utilisation, sous forme de facture.

§ Les « corporate », sont des personnes morales, qui utilisent l'offre MTN a titre collectif et à des fins professionnelles. On y distingue également une clientèle pre-paid et une clientèle post-paid.

§ Les dealers, qui peuvent également être considérés comme clients de MTN, dans la mesure où ils y achètent aussi du crédit airtime, mais qui sont en réalité des intermédiaires du réseau de distribution de MTN Cameroun.

Afin de rendre son offre disponible auprès de tous les camerounais, MTN Cameroun a mis sur pied un réseau dynamique et performant. Il faut néanmoins noter qu'il s'agit dans cette section de la distribution de l'offre EVD call box, qui est celle qui nous intéresse, étant donné que chaque offre de MTN Cameroun donne lieu à un système de distribution particulier.

Dans un souci de couverture globale du triangle national, MTN Cameroun a répartie sa distribution autour de quatre zones géographiques appelées « régions », à savoir :

- La région du centre qui est en charge des provinces du centre, du Sud et de l'Est

- La région du littoral/sud-ouest comme son nom l'indique, pilote les activités des provinces du littoral et du sud-ouest

- La région du nord est en charge des provinces de l'Extrème-Nord, du Nord et de l'Adamaoua

- La région de l'ouest quant à elle se charge de la province de l'ouest et du Nord-Ouest.

A la tête de chaque région, on trouve un « régional manager » (RM), et ils sont eux même sous la supervision du « General Manager » (GM) du département de la distribution de MTN Cameroun. Chaque région est repartie en unités géographiques appelés « secteurs », ayant chacun à leur tête un DSS (Dealer Sales Supervisor). Chaque secteur comprend un nombre bien défini de distributeurs ou dealers, également reparties géographiquement dans celui-ci, et étant eux même sous la supervision d'un agent commercial appelé DSE (Dealer Sales Executive). L'organigramme de chaque région est structurée comme suit :

Schéma 2: Organisation structurelle de la distribution dans une région de MTN Cameroun.

L'arrivée du système EVD a complètement rénové le visage de la distribution de MTN Cameroun. Comme nous l'avons mentionné plus haut, il existe plusieurs catégories de distributeurs dans le système EVD, à savoir :

- Les EVD Partners, qui sont en charge, de la distribution exclusive du crédit EVD, à l'ensemble des autres membres du réseau de distribution, dans leur zone d'activité.

- Les stratégic dealers (SD), qui sont chargés de la distribution de crédit EVD et de cartes de recharge prépayées dans leur réseau de distribution.

- Les points de vente (POS), autrement appelés « call box », qui sont les derniers maillons de la chaîne.

Il faut néanmoins faire la différence entre la vente et le transfert d'airtime ; comme le montre le schéma, la vente d'airtime concerne la livraison de crédit airtime au consommateur final, tandis que le transfert d'airtime concerne la livraison de crédit airtime aux intermédiaires directs du réseau de distribution d'un dealer en particulier, et ceci entraînant le paiement de commissions.

Dans cette section nous étudierons les circonstances de la naissance de KFS EVD PARTNER, son offre commerciale, ainsi que l'organisation de son système de distribution.

Nous parcourrons dans cette partie, toute l'historique de KFS EVD PARTNER en tant que dealer de MTN Cameroun, depuis sa naissance jusqu'a nos jours.

KFS EVD PARTNER est née de la signature d'un accord de partenariat pour la distribution de crédit virtuel EVD, entre MTN Cameroun et l'entité KFS (Kadji Foods Services), en décembre 2006. Il faut noter que KFS fait ici allusion à la chaîne de « fast food » détenu par la société brassicole UCB. Ce partenariat donnait à KFS l'agrément pour la distribution de crédit de communication virtuel MTN dans ses points de ventes, communément appelés « points bleus », et par la même lui donnait le statut de « stratégic dealer » MTN, avec la dénomination de KFS EVD PATNER. Cette dernière est, il faut le préciser, une entité complètement différente et indépendante de la chaîne de « fast food » KFS, bien qu'utilisant les mêmes points de vente. La signature de ce partenariat entrait dans la nouvelle politique de distribution de MTN Cameroun, qui consiste à développer le maximum de canaux de distribution pour ses services, afin de les mettre à la disposition de tout ses clients, quelques soit l'endroit où ils se trouvent. KFS EVD PARTNER peut ainsi être considéré comme le pionnier de cette nouvelle orientation de la politique de distribution de MTN Cameroun. Il s'est ainsi donc mise en place une nouvelle chaîne de distribution, qui avait des caractéristiques différentes des canaux traditionnels de MTN, notamment, le fait qu'il ne puisse leur être appliquer une zone de distribution géographique bien définie, puisque les points de vente KFS sont présent dans toute la ville de Douala. Ce stratégic dealer a en outre, la particularité de ne distribuer que du crédit EVD, et de se fournir directement chez MTN Cameroun. L'objectif de ce contrat était de profiter de l'affluence dont bénéficiaient les points bleus KFS pour vendre du crédit virtuel aux consommateurs finaux. Donc ce réseau était supposé avoir un fort potentiel avec environ 350 points de ventes à travers la ville.

Comme nous l'avons présenté précédemment, la cible prédestinée du réseau KFS EVD PARTNER était essentiellement constituée des consommateurs finaux de crédit de communication. Cela partait du constat qu'il y avait de plus en plus de personnes qui devaient se déplacer, et parfois faire de longues distances, pour trouver du crédit de communication, soit pour rassurer leurs proches ou inviter d'autres personnes à les rejoindre, lorsqu'ils se trouvaient notamment dans des endroits tels que : les restaurants, snacks, bars, etc. ; ce qui en faisait des clients qui n'étaient que partiellement satisfaits. Mais quelques mois après le début de l'activité, précisément à partir du mois d'avril 2007, le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER s'est, un peu naturellement, orienté vers une cible plus rentable, en occurrence les Call box. Ce qui a eu pour effet, effectivement, d'augmenter considérablement leurs résultats, comme le montre le tableau suivant :

Mois

Déc-06

Janv-07

Fev-07

Mars-07

Avr-07

Mai-07

Juin-07

Juil-07

Août 07

Sept-07

Oct-07

CA réalisé

(en millions)

1 207

1 262

1 544

1 510

13 275

25 700

20 800

31 002

22 787

19 844

20 115

CA prévisionnel

(en millions)

60 000

53 910

32 340

Schéma 4: Graphique de l'évolution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER.

Mais depuis la réorientation de son ciblage, KFS EVD PARTNER n'a jamais pu atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. Il faut aussi noter que lors de ses cinq premiers mois d'activité, le réseau de distribution KFS EVD PARTNER n'était soumis à aucun objectif mensuel, ceci afin d'évaluer son potentiel approximatif.

L'EVD call box est une offre destinée à l'usage commercial. Au vu de la prolifération du phénomène de call box et notamment du phénomène de vente de crédit de communication par ces derniers, il fallait mettre sur pied un produit adapté pour ce type d'activité.

Comme son nom l'indique, l'EVD (Electronic Distribution Voucher) est un système de distribution et de vente de crédit de communication électronique qui va progressivement remplacer le système de distribution par cartes de recharges chez MTN. Avec l'EVD, le client pourra acheter la valeur de crédit qu'il désire à partir de 250 Frs (par exemple : Fcfa 275, 3225, 8300...), et avoir ses jours d'accès au réseau comme s'il s'agissait d'une recharge de crédit par carte. L'EVD dispose de plusieurs autres avantages, tels que :

- Une logistique moins lourde, car on n'a plus besoin de transporter les cartes ni de les stocker

- Il fournit une solution au problème d'enclavement de certaines zones (mauvais état des routes, saison pluvieuse, longues distances à parcourir etc.

Les opérations d'achat et de vente de crédit de communications par l'EVD se font essentiellement par transfert électronique d'airtime. Le système EVD est aussi sécurisé qu'un système bancaire, le client dispose d'un compte virtuel personnel dans le système EVD chez MTN, auquel lui seul a accès.

Les transactions se font par le biais du téléphone par un menu spécial que possèdent uniquement les cartes SIM EVD. Les commandes des transactions se font par SMS (Les SMS utilisés par EVD sont gratuits).

Il faut rappeler que l'offre EVD est exclusivement réservée aux « call box ». Pour y avoir accès, le propriétaire de call box devra établir un contrat de distribution avec un stratégic dealer ou un EVD partner MTN. Ensuite il revient au stratégic dealer ou à l'EVD partner de créer un compte dans le système EVD au nom du call box en question : c'est le « linkage » ; après quoi ce dernier peut commencer l'activité. A cet effet, il convient de préciser qu'il existe diverses catégories, hiérarchisées, de cartes SIM EVD, à savoir :

- La SIM administrateur, détenue par MTN et qui permet d'avoir accès à toutes les SIM EVD qui lui sont liées. Elle permet de contrôler le niveau de crédit en stock chez un dealer, un sous dealer, un commercial ou même un point de vente en particulier, et ainsi d'agir en conséquence.

- La SIM mère, remise à chaque dealer et qui lui permet de contrôler les SIM EVD de son réseau, c'est-à-dire celles qu'il aura « linker » à sa SIM mère.

- La SIM délégué, qui a la particularité de pouvoir prendre du crédit dans la SIM mère, dans les limites que le dealer lui aura fixées, sans avoir nécessairement besoin d'une validation par ce dernier. Ce système permet au réseau de pouvoir se ravitailler même en cas d'indisponibilité du dealer ou de la SIM mère.

- La SIM agent, qui est détenue par les agents de terrain d'un dealer ou d'un sous-dealer.

- La SIM vendeur (ou SIM POS), qui est celle dont disposent généralement les call box.

Il convient de noter que toutes les SIM EVD sont les mêmes au départ, mais c'est lors de l'opération de « linkage » que celui qui « linke » choisit de créer une SIM EVD dans la catégorie de son choix, en respectant bien sur l'ordre hiérarchique. En d'autres termes une SIM mère peut décider de « linker » une SIM EVD en délégué ou en agent ou même en vendeur, et de même pour une SIM délégué qui ne peut créer qu'une SIM agent ou vendeur, et ainsi de suite ; mais l'inverse est impossible, donc un SIM agent ne peut créer un SIM délégué.

L'opération de « linkage » comme son nom l'indique, permet de lier deux SIM l'une à l'autre en ce qui concerne toutes les opération effectuées par EVD. Autrement dit une SIM agent ne peut effectuer des transactions de crédit EVD qu'avec la SIM qui l'a créée (qui peut être délégué ou mère), et ne peut ne peut en faire de même qu'avec les SIM qu'elle aura elle même créée (qui ne peuvent être que des SIM vendeur). Tout ceci afin de sécuriser le réseau de distribution de chaque dealer.

Vu la grande diversité, dans leur fonctionnement, des différentes SIM EVD, Nous nous attarderons ici uniquement sur la présentation des fonctionnalités des SIM POS, qui résument assez bien les particularités des SIM EVD.

· le compte vente, qui est le compte EVD du « call box », et qui est chargé de recevoir les commandes de crédit. On le retrouve dans le menu spécial « MTN services » de la SIM EVD.

· Le compte principal, encore appelé compte transfert, il reçoit 80% du crédit livré dans le compte vente, et c'est depuis ce compte que s'effectuent les transferts de crédit airtime au consommateur final. Il peut aussi servir à effectuer des appels.

· Le compte Bonus ou compte appel, il reçoit 40% du crédit livré dans le compte vente. Donc le bonus réel est de 20% pour le call box, ce qui lui constitue une marge bénéficiaire supplémentaire. La particularité de ce compte est que le crédit qui y est stocké, ne peut servir qu'à effectuer des appels, et ne permet donc pas les transferts de crédit.

Il convient aussi de noter que, le compte bonus n'est utilisé que lorsque le compte transfert est épuisé.

Ce sont essentiellement des codes de sécurité pour protéger les propriétaires des SIM EVD de tout vol et de toute fraude. On en dénombre deux, à savoir :

Il est fourni par le système et s'affiche sous forme de message flash pendant 40 secondes environ. Il doit être noté et conservé impérativement car il est effacé après sa validation. Il sera utile en cas de vol ou de perte de la SIM EVD afin de pouvoir reconduire le même numéro et éventuellement récupérer le crédit qui y était en stock.

Il est crée par l'utilisateur lors de l'opération de « linkage » de sa SIM. Il est utilisé pour confirmer toute transaction EVD. Il peut être changé chaque fois que l'utilisateur le juge nécessaire. Il est complètement différent du code pin du téléphone.

C'est l'interface informatique par laquelle le titulaire d'une SIM EVD peut contrôler son réseau de distribution, et suivre la balance des comptes des SIM EVD qui lui sont liées. Il permet également de gérer les limites de disponibilité de crédit accordé aux SIM délégués. L'accès à cette page web nécessite, bien sur en plus d'une connexion Internet, de connaître le code PIN EVD de la SIM EVD en question, et d'avoir le téléphone près de soi, car le code PIN est tapé sur le téléphone, après que le système vous y ai envoyé un message de confirmation de votre action via Internet.

Toutes ces précautions ont été prises pour assurer une parfaite sécurité du système EVD. L'accès à cette page web se à travers l'adresse Internet suivante : https://vtuweb.mtncameroon.net.

Comme mentionné plus haut, KFS possède également, comme la plupart des intermédiaires de distribution de MTN, son propre sou réseau de distribution, qui l'aide à écouler l'airtime acheté. Nous étudierons donc ici, le fonctionnement structurel ou interne du dealer KFS, ainsi que celui de son réseau de distribution.

Le fonctionnement administratif de KFS EVD PARTNER se résume dans le schéma qui suit :

Le coordonnateur général est responsable du contrôle du personnel et des activités. En tant qu'opérateur EVD, il est aussi en charge de la réception et de la livraison des commandes de crédit EVD dans le sous-réseau de distribution.

Un délai de deux jours est laissé aux différents intermédiaires du sous réseau ou points bleus, pour écouler au moins la valeur du crédit airtime commandé. Passé ce délai, l'agent de recouvrement procède à la perception des créances chez les points bleus concernés. En fin de journée, ce dernier revient à la direction générale de KFS EVD PARTNER avec ce qu'il a pu récupérer au cours de sa tournée, pour contrôle et enregistrement par la secrétaire, sous la supervision du coordonnateur général, avant de partir au « flagship » (centrale d'achat de MTN), effectuer les achats EVD de la journée suivante pour le compte de KFS EVD PARTNER. Ces achats correspondent au montant d'argent recouvré dans la journée, afin que l'opérateur EVD puisse alimenter son réseau et ainsi de suite.

Le directeur général intervient en ce qui concerne le contrôle de l'activité, la prise de décision et les négociations avec le fournisseur, en occurrence MTN Cameroun.

Le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER est configuré tel que le montre le schéma suivant :

Comme le montre ce schéma, et en accord avec ce qui a été expliqué précédemment, MTN Cameroun se charge de la fourniture de crédit EVD à KFS EVD PARTNER, qui à son tour dessert son réseau de distribution qui se charge de la vente aux call box et consommateurs finaux.

Il existe également une distinction entre les différents points de vente du réseau KFS EVD PARTNER, à savoir les « franchisés » et les « non franchisés » :

· Les franchisés, sont les points bleus KFS appartenant à des entrepreneurs indépendants.

· Les non franchisés, sont les points bleus appartenant à la direction générale du réseau KFS EVD PARTNER.

Ceci étant, toute opération de transfert de crédit, que ce soit de MTN à ses dealers, où de ces derniers à leur sous-réseau de distribution, donne droit au paiement de commissions sur le montant acheté. Le pourcentage de ces commissions varie d'un niveau à l'autre du réseau de distribution ; chez MTN Cameroun, il est fixe pour tous ses stratégic dealers ; mais étant donné que MTN Cameroun n'intervient pas directement sur la gestion du sous-réseau de ses distributeurs, le taux de commissionnement qui y est appliqué est laissé à l'appréciation du dealer concerné.

Ainsi donc, KFS EVD PARTNER pratique un taux de commissionnement progressif, en ce sens qu'il varie proportionnellement au montant acheté ; en d'autres termes, plus vous achetez, plus vos commissions sont élevées.

Mais ce n'est pas la seule rémunération dont bénéficie KFS EVD PARTNER; en effet, en accord avec la règlementation de MTN Cameroun, KFS EVD PARTNER dispose d'une marge bénéficiaire de 8% sur le montant de ses achats de crédit au « flagship », mais il doit céder 7% de cette marge à son sous-réseau lors de la revente ce crédit, ce qui fait en sorte que KFS EVD PARTNER, ne bénéficie en réalité que de 1% de marge sur ses achats à MTN Cameroun.

Néanmoins, ce n'est pas le sous-réseau direct de KFS EVD PARTNER, c'est-à-dire les points bleus, qui bénéficient de cette marge de 7%, car ils sont également tenus de céder à leur tour ces 7% lors de la vente de crédit EVD aux call box. Donc leur seule rémunération reste le commissionnement, et c'est là l'une des conséquences directe du fait qu'ils se soient écartés de la cible prévue pour eux par MTN, à savoir les consommateurs finaux, auquel cas ils auraient eus droit à ces 7% de marge bénéficiaire.

Dans l'exercice de son activité, le dealer KFS EVD PARTNER rencontre de nombreuses difficultés de nature différentes, tel que :

ï Le réseau KFS n'est pas soumis à une répartition territoriale comme les autres dealers, et comme ils distribuent désormais du crédit aux call box, ils intègrent inévitablement le réseau d'autres dealers déjà bien installés, et ils ne disposent pas de moyens, ni d'arguments pour les y déloger.

ï La vente de crédit chez KFS se fait exclusivement à crédit, et avec toutes les difficultés liées au recouvrement, KFS se retrouve aujourd'hui avec des créances impayées d'un montant d'environ 3,4 millions F CFA, ce qui limite leur capacité d'achat journalière.

Comme nous le montre ce chapitre, au regard du système de distribution de MTN Cameroun, KFS EVD PARTNER constitue, un cas assez particulier, avec une organisation différente et des problèmes qui lui sont propres, et donc à traiter de façon particulière et avec la plus grande attention.

Tout au long de cette partie, nous avons ressortis les notion théoriques essentielles, à savoir celles de performance commerciale dans un réseau de distribution, ainsi qu'une analyse détaillée de l'environnement dans lequel évolue le partenariat entre MTN Cameroun et KFS EVD PARTNER. En résumé, il en ressort que l'entreprise MTN Cameroun évolue dans un environnement complexe et contraignant, dans lequel se côtoient des éléments sur lequel elle peut, soit avoir le contrôle (micro-environnement), soit être contrôlé par eux (macro-environnement). Nous avons également pu présenter l'organisation des systèmes de distribution de chacun des deux partenaires, qui sont des systèmes propres au produit EVD. L'examen de tous ces éléments nous aura permit de mieux nous familiariser avec le contexte de notre étude, et nous permettra ainsi d'aborder la suite de notre travail avec plus de clairvoyance.

II^ème PARTIE : Perspectives d'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER

Pour prendre des décisions concernant les différents aspects de leur politique de marketing (politique produit, prix, distribution communication, etc.), les entreprises ont très souvent besoins de connaître les opinions, les croyances, les besoins et attentes des publics sur lesquels elle cherche à exercer une influence quelconque. L'objectif de la présente partie est de mettre en exergue la démarche utilisée pour évaluer la performance commerciale du réseau de distribution KFS EVD PARTNER et de déterminer ses attentes, et ensuite d'évaluer la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER, et de mettre sur pied des propositions d'action pour palier aux éventuels manquements. Ainsi donc cette partie sera scindée en deux sections, à savoir :

· L'approche méthodologique de l'évaluation de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER ;

· Et l'évaluation proprement dite, ainsi que l'amélioration des dites performances.

CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER : approche méthodologique de l'étude

Ce chapitre expose la séquence des étapes par laquelle la présente étude s'est déroulée. Le but de tout travail de recherche est d'apporter des solutions aux problèmes qu'il pose, et à cet effet, il doit se doter d'une méthode de résolution qui permettrait d'obtenir des résultats fiables et valides, capables de contribuer efficacement à la prise de décision. Ainsi donc, le présent chapitre s'articule autour de deux grandes sections, dont l'une sera consacrée au rappel de notre problématique d'étude et l'autre, à la méthodologie utilisée pour résoudre ce problème.

Dans cette section, nous rappellerons, dans un premier temps, le contexte dans lequel nous évoluons en ce qui concerne cette étude, ainsi que la problématique qui y est posée. Ensuite, nous présenterons ce que nous recherchons, c'est-à-dire l'objectif de notre étude, et enfin nous déterminerons ce dont nous avons besoin afin d'atteindre notre objectif, en d'autres termes, nos besoins en informations.

Comme nous l'avons vu précédemment, MTN Cameroun, dans sa nouvelle politique de distribution, qui consistait notamment à étendre les canaux de distribution de son offre afin de toucher le maximum de clients dans le maximum d'endroits possibles, avait signé un contrat de partenariat avec la chaîne de « Fast Food » KFS, lui donnant ainsi l'agrément pour la distribution de son offre commerciale EVD dans ses points de vente, et lui attribuant le statut de « Stratégic Dealer » dans sa chaîne de distribution, avec la dénomination KFS EVD PARTNER. Mais après les débuts timides de son activité, ce nouveau distributeur, suite l'élargissement de sa cible, qui était au départ constitué uniquement des consommateurs finaux de l'offre MTN, et qui inclus maintenant les « call box » qui sont un maillon intermédiaire du circuit de distribution de MTN Cameroun, est devenu plus rentable en terme de chiffre d'affaire.

Néanmoins, au cours de notre période de stage au sein de la société MTN Cameroun, nous avons fait le constat qu'il y a de nombreuses ruptures de stock au sein du réseau KFS EVD PARTNER, le distributeur n'arrive plus à respecter son calendrier d'achat et, conséquence déductible de tout cela, il ne parvient plus à honorer les termes de son contrat avec MTN, qui stipulent entre autres, la réalisations des objectifs commerciaux qui lui sont fixés. En d'autres termes, le distributeur KFS EVD PARTNER réalise de mauvaises performances commerciales, d'où le choix de notre thème de recherche qui est : « Evaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application à KFS EVD PARTNER MTN »

Ainsi donc, notre question de recherche a été de savoir quels sont les critères qui déterminent la performance commerciale dans le réseau de distribution KFS EVD PARTNER ?

L'objectif majeur de la présente étude est de déterminer les critères qui influent sur la performance commerciale du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de développer des outils permettant de l'améliorer. Pour ce faire nous devons :

· Identifier le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER et son fonctionnement.

· Déterminer les freins à l'achat et à la vente de crédit virtuel dans le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER.

· Proposer des actions à mener pour améliorer les performances commerciales de ce réseau.

Afin de réaliser cette étude, nous avons eu besoin de connaître certaines informations qui sont synthétisées dans le tableau suivant :

Type d'information

Disponibles

Non disponibles

Source

Données sur MTN et sur le réseau de distribution de KFS EVD PARTNER

ï Historique

ï Identification et fonctionnement du réseau

ï Évolution du marché et des performances commerciales

Documentation MTN & KFS, entretien avec les responsables MTN & KFS

Entretien avec les responsables KFS et MTN

Documentation MTN, entretiens avec responsables KFS

ï Difficultés du réseau KFS EVD PARTNER

ï Mesure des performances commerciales du réseau KFS EVD PARTNER

Entretien avec les responsables des points bleus KFS, la direction KFS, le DSE en charge.

Notre objectif principal étant d'identifier les critères qui influent sur la performance commerciale du réseau de distribution du strategic dealer KFS EVD PARTNER, nous aurons recours à une étude qualitative, dont les thèmes seront relevés par une pré-enquête. Notre approche sera inductive, c'est-à-dire que nous partirons d'observations empiriques, et à partir de ces dernières, nous spécifierons des hypothèses et concepts quant à la résolution de notre problématique. Nous présenterons dans cette section la démarche de chacune des deux types d'études que nous avons retenues à savoir : une étude exploratoire et une étude descriptive.

L'étude exploratoire est utile dans plusieurs contexte, à savoir, l'exploration d'un problème vague afin de déterminer un certain nombre de propositions plus précises, et la compréhension d'un phénomène et son analyse en profondeur, avec toutes ses subtilités^27(*). Notre étude exploratoire commencera par une recherche documentaire, suivie par une pré-enquête qualitative, pour se familiariser avec le sujet de l'étude.

Nous procèderons dans un premier temps à une étude documentaire pour avoir une vision aussi complète que possible du problème et du secteur d'activité auquel nous faisons face. Elle va consister à une analyse de documents à savoir :

Le but de cette recherche préalable a été de prendre connaissances des travaux antérieurs ayant été réalisés dans le domaine, afin de donner un canevas à notre démarche de travail.

Une mini enquête qualitative devrait être réalisée avant l'enquête proprement dite, afin d'en préparer les contenus. Pour ce faire, une dizaine de responsables de points bleus KFS (propriétaires des points de vente), exerçant l'activité depuis au moins 06 mois, seront interrogés dans un entretien de groupe non directif. L'objectif de cet entretien sera de mettre en évidence et de faire exprimer tout ce que peuvent penser les participants sur le sujet.

Nous aurons également à mener des entretiens en profondeur avec des personnes clés à savoir :

- Déboucher sur une liste de thèmes et de questions pour la suite de nos investigations.

Elles permettent de visualiser une situation et souvent de classer, de catégoriser des variables ou des observations^28(*). Dans le cas présent, elle va consister à un sondage auprès d'un échantillon représentatif de la population étudiée afin de recueillir des informations pertinentes permettant la résolution de notre problématique. Nous procèderons ici à des entretiens individuels avec, cette fois ci les gérants des points bleus (vendeurs au comptoir) du réseau de distribution KFS EVD PARTNER MTN, afin d'attester ou non de la pertinence de chacune des variables identifiées, et de mesurer leur impact sur les performances commerciales de ces derniers.

La méthode de collecte des données est la façon dont l'information est recueillie sur le terrain. Le chercheur en marketing a le choix entre trois méthode de collecte des données : l'expérimentation, l'observation et l'enquête par sondage^28(*). Le but essentiel de l'expérimentation est de mesurer les relations de causes à effet, donc de vérifier des hypothèses de causalité, tandis que les méthodes d'observation ne sont recommandées que lorsque l'objet de la recherche est centré sur des phénomènes observables. Notre objectif principal dans cette étude étant d'identifier les critères déterminants de la performance commerciale du réseau de distribution KFS EVD PARTNER, la méthode qui sied le mieux, et que nous avons choisi d'utiliser est l'enquête par sondage, qui consiste à poser des questions à un certain nombre de personnes constituant soit l'ensemble d'une population, soit un échantillon extrait de cette population, en utilisant un mode de recueil de l'information.

La population étudiée est constituée des gérants des points bleus KFS du réseau KFS EVD PARTNER, qui ont au moins six mois d'ancienneté dans l'activité de sous dealer MTN. Ce délai est jugé suffisant pour qu'un distributeur ait eu le temps de se familiariser, et de se faire une idée de l'activité de sous-dealer MTN.

La base de sondage est une liste exhaustive des individus de la population étudiée. Cette liste existe effectivement dans le cadre de notre étude ; elle recense l'ensemble des points de vente du réseau KFS EVD PARTNER, et elle a été mise à notre disposition par les responsables du réseau en question (voir annexes).

Nous parlerons ici de taille de la population plutôt que de celle de l'échantillon, dans la mesure où nous effectuerons un recensement, la taille de la population étant assez réduite, à savoir 30 individus.

Puisqu'il s'agit d'une étude qualitative, l'instrument de mesure qui s'impose est le guide d'entretien.

La structuration de notre guide d'entretien a été faite en suivant une logique de recherche de solutions aux besoins en informations préalablement énoncés, afin de pouvoir réaliser les objectifs qui ont été fixés. Il se structure autour de trois grandes parties :

· La première partie est consacrée à la définition du poste du répondant, afin de nous assurer que nous nous adressons bien à la bonne personne apte à nous fournir des informations valides pour la suite de notre étude.

· La seconde partie consiste à l'évaluation des performances commerciales des distributeurs du réseau de distribution KFS EVD PARTNER, sur la base d'indicateurs précis, recueillis lors de notre recherche exploratoire.

· La troisième et dernière partie, est allouée à l'appréciation de l'activité de sous dealer MTN en général, notamment en ce qui concerne la vente et l'achat de crédit EVD.

Le guide d'entretien a été administré selon la méthode du « face à face », principalement dans les points de ventes du réseau de distribution KFS EVD PARTNER. Un pré-test dudit guide d'entretien fut au préalable effectué, afin d'y déceler les difficultés de compréhension des différents thèmes abordés.

Pour ce qui est de l'analyse des données, nous avons choisis la méthode d'analyse du contenu. C'est un ensemble de techniques d'analyses des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de description des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception de ces messages^28(*).

L'analyse de contenu recouvre en fait un ensemble de techniques dont les plus utilisés en marketing sont l'analyse syntaxique et lexicale et l'analyse thématique. En ce qui concerne notre étude, nous aurons beaucoup plus recours à l'analyse thématique.

L'analyse thématique comme méthode d'analyse de contenu a pour but de produire une reformulation du contenu de l'énoncé sous une forme condensée et formelle. Pour réaliser cette tâche, on procède en deux étapes : le repérage des idées significatives et leur catégorisation.

· L'étape du repérage des idées a consisté a de multiples lectures des différents énoncés issus des différents entretiens, afin d'en ressortir les éléments pertinents relatifs à la question posée.

· La catégorisation quant à elle a consistée à regrouper ces idées issues du repérage précédent en thèmes homogènes. Parmi les catégories thématiques identifiées, seules celles qui sont apparues au moins cinq fois lors des entretiens, ont été retenues pour l'analyse. Ainsi, par la catégorisation, nous obtenons une modalité pratique pour le traitement des données brutes.

En ce qui concerne le traitement des données, nous avons optés pour l'analyse des fréquences, qui consistera à observer la fréquence d'apparition, dans les entretiens, des catégories thématiques sélectionnées en fonction de la question posée.

Le présent chapitre nous a permis, après analyse de la problématique de notre étude, de présenter comment cette étude a été menée, aussi bien sur le plan pratique que technique. Le chapitre suivant va nous permettre de répondre à l'objet de notre étude, en ressortant les principaux résultats de issus des différentes analyses.

CHAPITRE 4: Evaluation et contribution à l'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN

Le présent chapitre marque l'aboutissement de notre étude. C'est le plus important dans la mesure où, il nous permettra de mesurer les performances commerciales des distributeurs du réseau KFS EVD PARTNER, et de déterminer les critères qui ont une influence sur ces dernières, tout en nous fournissant des orientations pour parvenir à une amélioration. C'est ainsi que ce chapitre sera organisé en deux sections, la première présentant les résultats de l'étude qui a été menée, et la deuxième s'attardant sur les recommandations que nous proposons à l'encontre des protagonistes du réseau KFS EVD PARTNER.

SECTION I: : Evaluation de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN : état des lieux

Nous ne saurions présenter nos résultats, sans au préalable rappeler quelques points importants qui ont marqué notre rigueur dans la collecte des données.

La pertinence d'un résultat est la correspondance entre l'information retenue et les besoins réels de notre étude. Il s'agit de recueillir les informations utiles pour l'analyse et pour l'action. Or pour avoir la bonne information, il faut pouvoir s'adresser à la bonne personne. En ce qui concerne la présente étude, il s'agit des gérants des points bleus KFS, c'est-à-dire la personne qui joue le rôle d'interface entre le point de vente et le fournisseur, d'une part, et entre le point de vente et le client, d'autre part. cette personne est différente du propriétaire, qui est la personne qui possède le point de vente. Il existe néanmoins des propriétaires-gérants, qui assurent les deux rôles. Il a donc fallu faire preuve de rigueur en ce qui concernait le choix de la personne à laquelle s'adresser, car il arrive souvent que ce soit une personne qui gère temporairement le comptoir, et qui n'est pas habilitée à donner des réponses adéquates.

Ce tableau nous montre que nous avons plus de gérants que de propriétaires-gérants. Bien que ces deux personnes jouent le même rôle au sein du point de vente, le propriétaire gérant est un peu plus impliqué dans le processus décisionnel dans le point de vente, mais tout deux sont confrontés aux mêmes réalités, qui sont importantes pour notre étude.

L'autre élément, sur lequel nous nous sommes attardés, est l'expérience des gérants dans l'activité.

Pour rappel, nous avions envisager de n'interroger que les gérants ayants au moins six mois d'ancienneté dans l'activité, période jugée nécessaire pour fournir des informations pertinentes.

L'évaluation des performances commerciales des distributeurs du réseau KFS EVD PARTNER, s'est faite sur la base de plusieurs indicateurs, aussi bien quantitatifs que qualitatifs.

Nous avons optés pour le chiffre d'affaires et la fréquentation des points de vente du réseau KFS EVD PARTNER.

Nous présentons ici le montant moyen des ventes de crédit EVD des distributeurs du réseau KFS EVD PARTNER par mois.

Ce tableau nous montre clairement que 37% des distributeurs réalisent un chiffre d'affaire mensuel de moins de 150 000 F, tandis qu'il n y en a que 17%, qui sont au-delà des 1 250 000 F. Ces chiffres expliquent bien les faibles performances commerciales du distributeur KFS EVD PARTNER.

Mais pour mieux comprendre les fluctuations des ventes, il serait opportun d'étudier celles des achats au dealer.

On constate effectivement que 60% des points de vente n'effectuent des commandes de crédit qu'une à deux fois par semaine, et 13% ne le font qu'une à deux fois par mois. En effet, pour respecter les objectifs de son calendrier d'achat, KFS EVD PARTNER doit effectuer ses achats chaque jour ; or on constate qu'ils ne sont que 27% qui sont dans les standards du calendrier d'achat de KFS EVD PARTNER en effectuant régulièrement des achats journaliers.

Néanmoins, effectuer des achats journalier ne suffit pas pour respecter le calendrier d'achat, encore faudrait t-il que le montant corresponde aux objectifs ;

Ce tableau nous montre que 70% des commandes de crédit EVD chez le dealer KFS EVD PARNER, sont dans la tranche de ] 30 000 - 60 000], ce qui est très bas pour pouvoir atteindre les objectifs fixés, et cela s'aggrave encore quand on sait que 60% de ces commandes sont effectuées une à deux fois par semaine.

Nous analyserons ici le type de clients qui fréquentent les points de vente du réseau KFS EVD PARTNER.

Ce tableau révèle le type de clientèle actuelle des points de vente du réseau KFS EVD PARTNER, en ce qui concerne l'achat de crédit EVD, selon les gérants. On constate que tous les gérants interrogés confirment avoir des call box parmi leurs clients, ce qui n'est pas le cas en ce qui concerne les consommateurs finaux ; cela tend bien à prouver le changement effectif de cible dans le réseau KFS.

Ces indicateurs ont traits ici à la satisfaction des gérants, et à l'image qu'ils ont des entités qui influent sur leur activité.

La satisfaction a été mesurée ici par rapport à l'activité de sous dealer et au produit EVD. Nous nous sommes servis d'une échelle de mesure de satisfaction à cinq niveaux, allant de très satisfait qui correspond à la note « 1 », à pas du tout satisfait, qui correspond à la note « 5 ». Ces niveaux de mesure de notre échelle, peuvent être considérés comme des catégories thématiques, dans lesquelles les répondants sont classés en fonction de la teneur et de l'orientation de leurs propos lors de l'entretien.

Nous avons là une illustration du degré de satisfaction des gérants du réseau KFS EVD PARTNER, en ce qui concerne l'activité de sous dealer globalement, et le produit EVD en particulier. On constate que les gérants sont plus ou moins positivement satisfaits de l'activité de sous dealer MTN. Ceci peut s'expliquer par le fait qu'il n'y a pratiquement aucun investissement à faire au début et au cours de l'activité. En d'autres termes, la grande satisfaction des gérants par rapport à l'activité est due au fait qu'elle est plutôt rentable.

Etant donné que l'EVD est un produit nouveau, et donc susceptible de quelques manquements, il a également été intéressant pour nous de mesurer la satisfaction des gérants, et donc utilisateurs de ce produit.

On constate que la plupart des gérants sont pour la plupart très satisfaits du produit EVD. Ceci peut s'expliquer par la facile utilisation du produit, sa sécurité et la rareté des erreurs du système.

L'image que se font les gérants des points de ventes KFS par rapports aux différentes entités qui interviennent dans leur activité, peut affecter significativement leur motivation et leurs efforts à s'investir à fond dans leur activité. Dans le cas qui nous concerne, ces entités sont le fournisseur principal MTN, et son dealer KFS EVD PATNER.

Tableau 11: Perception de l'image des sociétés intervenant dans le réseau KFS EVD PARTNER par les gérants.

Comme nous le constatons, l'entreprise MTN Cameroun bénéfice d'une très bonne image auprès des gérants KFS. Cette très bonne notoriété de MTN, peut s'expliquer par le fait qu'ils sont leader sur le marché en terme d'abonnés, et que bon nombre de ces gérants en fait partis.

Mais MTN Cameroun, n'intervenant pas directement dans le réseau de distribution de ses intermédiaires, l'appréciation qu'ont les gérants des points bleus sur leur dealer semble avoir une plus grande influence sur leur motivation.

On constate à cet effet que les gérants de points bleus interrogés, ont une image plus ou moins négative de leur dealer KFS EVD PARTNER. Néanmoins 30% de ces derniers sont du coté positif, et 17% ont un avis mitigé. Cette mauvaise image du dealer est fortement liée à celle de l'entité KFS elle-même ; en effet, l`activité de point bleus KFS n'est plus aussi rentable aujourd'hui, et cette situation s'est encore aggravée avec la hausse des prix des produits KFS dans les points de vente, en prévision de l'augmentation générale des prix dans le secteur brassicole. Ce constat est d'autant plus vrai que les 78% des gérants qui ont une appréciation positive du dealer sont dans des points de vente non franchisés.

Dans ce compartiment nous allons présenter essentiellement les différents freins à la vente et à l'achat de crédit au sein du réseau de distribution KFS EVD PARTNER. Comme dans les cas précédents, les propos recueilli ont été regroupés en catégories thématiques, et nous avons analysée la fréquence d'apparition de chacune d'elle, dans tous les entretiens. Cela a eu pour résultat les tableaux suivants :

Catégories thématiques

Fréquence*

Pourcentage

Rang

- Concurrence déloyale des autres distributeurs

- Problème de réseau de communication

- Absence de communication

- Vente à crédit aux call box

- Ruptures de stock

- Non fidélité de la clientèle

- Délai de livraison de crédit long

- Absence de stimulants non pécuniaires

100%

93%

90%

83%

70%

67%

60%

50%

1^er

2^ème

3^ème

4^ème

5^ème

6^ème

7^ème

8^ème

Ce tableau nous montre clairement que l'ensemble des gérants interrogés s'accordent sur le fait que leur plus grand mal est sans aucun doute la concurrence déloyale des autres distributeurs du réseau de MTN Cameroun ; par concurrence déloyale, il faut entendre ici la pratique de prix inférieurs à la norme exigée par MTN, effectuée par les agents de certains distributeurs afin d'augmenter leur volume de vente, et par conséquent de diminuer celui des autres. En seconde position, viennent les problèmes liés au réseau de communication de MTN Cameroun, qui, lorsqu'ils surviennent empêchent les transactions de crédit et occasionnent un manque à gagner non négligeable. 90% des gérants déplorent également une absence de communication de la part de MTN, autour de la disponibilité du crédit EVD dans les points bleus KFS, tandis que 83% trouvent que la vente à crédit imposée par les call box créent d'énormes créances et diminue leur capacité d'achat ; sans compter le risque encourue et le fait que malgré tout, ces call box ne sont aucunement fidèle au point de vente. Les fréquentes ruptures de stock et les long délais de livraison du dealer, sont un véritable fléau pour près de 70% des gérants, qui estiment que cela entraîne le départ des rares clients fidèles, vers un fournisseur plus stable. En dernière position, l'absence de stimulants non pécuniaires monopolise l'attention de 50% des gérants, qui estiment que c'est là l'un de leur rare atout pour convaincre la clientèle.

Catégories thématiques

Fréquence*

Pourcentage

Rang

- Ruptures de stock du dealer

- Commissionnement peu élevé

- Vente à crédit aux call box

- Problème de réseau de communication

- Absence de stimulants non pécuniaires

- Processus d'achat de crédit trop strict

100%

90%

73%

67%

43%

1^er

2^ème

3^ème

4^ème

5^ème

6^ème

En ce qui concerne les difficultés à l'achat de crédit au dealer, les ruptures de stock de ce dernier font l'unanimité chez les gérants des points bleus, avec les conséquences que nous avons déjà vue plus haut. De même la vente à crédit aux call box pose aussi problème à 90% des gérants, et ils sont également 90% à penser que le taux de commissionnement est peu élevé et peu encourageant à consentir des efforts pour améliorer leurs performances. 73% d'entre eux reprochent également au réseau de communication de MTN Cameroun son instabilité, entraînant un manque à gagner important, et 67% réclament plus de stimulants non pécuniaires pour inciter l'achat des call box de leur zone d'action. Moins important à leurs yeux, le processus d'achat de crédit EVD au dealer, jugé trop stricte, apparaît quand même dans 43% des entretiens.

Néanmoins, au delà de tout ces propos, un constat est à faire en ce qui concerne la différence entre les points bleus franchisés et ceux qui ne le sont pas. Cette différence est bien représentative de l'ambiance qui règne au sein du réseau KFS EVD PARTNER, selon laquelle, le dealer favoriserait les points « non franchisés » au dépend des franchisés. Cette discrimination présumée vient du réseau KFS lui-même, et est la résultante de l'absence de dialogue entre le dealer KFS EVD PARTNER et les points de vente franchisés.

Malgré toutes ces difficultés, tous les gérants s'accordent pour dire que cette activité a de l'avenir, et qu'ils sont prêts à consentir des efforts pour s'améliorer, du moment que ceux-ci soient réciproques. La principale raison de ce choix est que l'activité reste malgré tout relativement rentable, et que cette rentabilité peut s'accroître de façon importante.

C'est déjà un grand pas d'avoir réussi à évaluer la performance commerciale du réseau de distribution du dealer KFS EVD PARTNER, et d'avoir identifié les éléments qui la détermine. Mais notre travail ne peut s'arrêter là ; dans la mesure où des manquements ont été décelés, il nous revient de proposer des solutions pour les diminuer au maximum, voire les annuler complètement.

SECTION II: Propositions d'actions à mettre en place pour l'amélioration de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER

Cette section est consacrée aux recommandations que nous estimons être les mieux adaptées au regard des résultats de notre étude. Ces recommandations s'adressent principalement à deux acteurs du réseau KFS EVD PARTNER, à savoir le dealer KFS EVD PARTNER lui-même et l'entreprise MTN Cameroun.

Ces recommandations touchent plusieurs domaines de l'activité du dealer KFS EVD PARTNER.

II.1.1- Inciter les propriétaires ou les gérants des points bleus KFS EVD PARTNER à ouvrir leurs propres call box.

Cette perspective est soutenue par les résultats de l'analyse démographique qui prévoie une augmentation de la demande de téléphones mobiles et par conséquent de crédit de communication. Donc l'ouverture de call box supplémentaires dans la ville ne devrait pas avoir d'impact sur la saturation du marché. Le mécanisme d'implémentation est plutôt simple et les avantages qu'il procure sont nombreux et permettent de résoudre de nombreux problèmes identifiés précédemment.

Il consiste à offrir une SIM EVD vendeur à chaque point bleu activé EVD pour un départ, et en fonction de la fréquence de ses achats, on pourra lui en rajouter d'autres. Ceci dans le but que chaque point bleu KFS développe sa propre chaîne de distribution et ne dépende plus exclusivement des call box qui sont dans son entourage. Le don des SIM EVD peut être fait par MTN Cameroun, tandis que l'achat des téléphones peut être subventionné, entièrement ou partiellement, par le dealer KFS EVD PARTNER, afin de diminuer les charges d'investissement des points de vente, car cela pourrait être une des raisons de la non adhésion de ces derniers au projet.

Les avantages sont nombreux pour les points de vente KFS EVD PARTNER, à savoir :

En effet, le commissionnement jugé trop peu élevé est le fruit des gérants des points de vente franchisés pour la plupart, tandis que les non franchisés ne l'ont pas toujours mentionné ou alors n'ont pas insisté dessus ; tout ceci nous a amené à croire que ce résultat est en partie due au manque d'information qu'ont certains gérants (franchisés bien sûr), sur le sujet. Effectivement, la plupart croient le commissionnement fixe à 1%, alors que ce dernier est progressif. D'où l'importance à nos yeux de rendre formel l'octroie des commissions.

Produire un document officiel qui définit le taux de commissionnement en fonction du volume d'achat et le diffuser dans tout le réseau de distribution, afin de taire les rumeurs de favoritisme dans la gestion de KFS. Ce document pourrait être de la forme suivante :

Tableau 14 : Exemple de taux de commissionnement pour le réseau KFS EVD PARTNER

La formalisation du taux de commissionnement pour le réseau KFS EVD PARTNER, en plus de montrer la transparence et l'impartialité dans la gestion du réseau KFS EVD PARTNER par le dealer, aura pour effet de stimuler la motivation des gérants à faire des chiffres plus importants.

Jusqu'à présent, les points de vente KFS EVD PARTNER, n'avaient pas de véritable outil permettant de suivre leurs performances commerciales. Nous proposons donc aux responsables KFS EVD PARTNER, de mettre sur pied tableau de bord d'évaluation de la performance commerciale pour les membres de son réseau de distribution.

Le mécanisme consiste à produire un document officiel de mesure des performances commerciales des points de vente du réseau de distribution, élaboré sur la base de certains indicateurs jugés les plus pertinentes à savoir :

· Les responsables KFS EVD PARTNER, à savoir l'agent de recouvrement qui aura pou rôle de le remplir à chacune de ses tournées, la coordinatrice/opératrice EVD qui sera chargée du contrôle des activités, et la directrice générale.

· Le commercial MTN, en charge du réseau KFS EVD PARTNER, qui s'en servira comme outil de contrôle de son réseau.

Les points bleus devront aussi être informés de leurs objectifs à la fois journaliers, hebdomadaires et mensuels. Comme le montre le tableau 18, qui est un exemple de ce document de contrôle de la performance commerciale d'un point de vente, à qui on a fixé des objectifs d'achat à une fréquence de trois commandes par semaines, le tableau de bord que nous avons élaboré devra être adapté à la capacité commerciale de chaque point de vente. Nous recommandons aussi aux dealers KFS EVD PARTNER, comme mesure d'accompagnement, d'accorder un bonus, pécuniaire ou non, aux points bleus qui respecteront leur calendrier d'achat.

· Donner à la Direction générale KFS EVD PARTNER et aux responsables MTN, de façon permanente, une vision du fonctionnement de la distribution ou de l'activité commerciale dans ce réseau de distribution.

· Contrôler l'évolution de l'activité des intermédiaires que sont les points bleus.

· Piloter les propres performances commerciales du dealer par une gestion prévisionnelle des ventes, en plus d'un pilotage des approvisionnements.

POINT DE VENTE : (Nom)
Jour	Réalisations	Objectifs	% REAL	Difficultés
				VENTE	ACHAT
1

2

3

SEM 1
4

5

6

SEM 2
7

8

9

SEM 3
10

11

12

SEM 4
TOTAL				INDICE DE SATISFACTION GLOBALE

Le manque d'informations au sein du réseau KFS et l'augmentation d'idées reçus de la part de certains gérants, nous ont amené à opter pour l'organisation de réunions dans le réseau. Ces réunions offriront une plateforme idéale pour l'échange entre les gérants des points de vente et les responsables KFS EVD PARTNER ; la participation du « DSE » MTN du réseau KFS est également nécessaire, pour un début. L'idée est ici de profiter du bon impact psychologique dont bénéficie MTN sur les gérants pour jouer les arbitres, dans un premier temps, entre le dealer et certains membres de son réseau de distribution. Ces réunions auront également pour avantage de véhiculer la seule bonne information, et permettra de traiter des difficultés recensées dans l'activité sur la base du tableau de bord, et d'émettre des solutions d'amélioration.

Ces réunions devraient être systématiques, c'est-à-dire programmées automatiquement selon une périodicité donnée ; nous préconisons qu'elles soient mensuelles.

Etant donné que certaines difficultés rencontrées par les gérants KFS EVD PARTNER au cours de leur activité incombaient à l'entreprise MTN Cameroun, ils endossent également une part de responsabilité dans l'amélioration des performances commerciales de ce réseau, d'où les recommandations suivantes.

La première proposition est évidemment de se conformer à la nouvelle clientèle des points de vente KFS EVD PARTNER, à savoir les call box, vu l'ampleur qu'a déjà pris le phénomène au sein du réseau. Mais cette proposition comporte aussi un inconvénient majeur, qui est celui de voir le réseau KFS devenir de plus en plus important et de ce fait, l'impact de leur intégration, précédemment négligeable, dans les zones de distribution des autres dealer, pourrait se faire de plus en plus ressentir, et occasionner un autre problème auquel il sera difficile de remédier. D'où la nécessité absolue de favoriser l'incitation des gérants KFS à acquérir leurs propres call box, et ainsi créer leur propre chaîne de distribution.

La promotions-distributeur, communément appelée « challenge » dans le jargon de MTN Cameroun, est un outil dont nous pourrions nous servir pour accompagner l'implémentation de nos actions. A cet effet nous préconisons l'organisation de plusieurs types de « challenges » au sein du réseau KFS EVD PARTNER, à savoir :

· Un challenge qui primera les points de vente ayant effectuer les meilleurs chiffres d'affaire, ceci afin de stimuler les ventes. En effet l'analyse des chiffres d'affaire du dealer nous révèle qu'il a réalisé son plus gros volume d'achat au cours d'une période de « challenge » de ce type ; cela tend à prouver que ce réseau est très sensible à ce type de stimulant.

· Un challenge qui primera cette fois-ci les gérants ayant le plus payé leurs achats de crédits EVD comptant. En effet l'augmentation d'achats au comptant permettrait au dealer d'effectuer des achats journaliers plus importants et plus constants, et ainsi d'améliorer ses propres performances commerciales aux yeux du fournisseur MTN Cameroun.

· Et enfin un challenge qui primera les gérants les plus réguliers dans le respect de leur calendrier d'achat.

Bien que certains de ces chalenges avaient déjà été effectués par le passé, l'innovation que nous proposons ici est de les rendre automatique, en d'autres termes que l'on n'ai plus besoin d'effectuer une communication à chaque « challenge » organisé, puisque les gérants sauront désormais que l'opération est systématiquement lancée au début de chaque mois.

Les récompenses pourront varier entre, les animations dans le point de vente primé, à travers lesquelles ils bénéficient généralement d'une bonne publicité, à la fois sur l'activité de distributeur EVD et sur celle de distributeur KFS, ou la remise de lots par le dealer pour les aider à inciter les achats dans leur point de vente, ou récompenser les bonnes performances de leurs clients.

Au delà de toutes les difficultés recensées précédemment, certaines ont traits au système de distribution même de MTN Cameroun, à savoir, les problèmes de réseau de communication, le problème des ventes à crédit imposées par les call box et les problèmes de pratique de prix inférieurs à ceux homologués, encore appelée « dumping » dans le jargon.

· En ce qui concerne les problèmes de réseau de communications, ils occasionnent un manque à gagner de plus en plus important au sein du réseau de distribution de MTN Cameroun, et il incombe au service technique de trouver un moyen d'y remédier rapidement.

· Pour ce qui est de la vente à crédit imposée par les call box, il faudrait, au terme d'une réunion entre MTN et ses dealers portant exclusivement sur le sujet, qu'il soit décidé de renverser la vapeur d'un commun effort dans tout le réseau de distribution afin de diminuer le pouvoir de négociation de ces call box, qui devient de plus en plus important et pourrait s'avérer dangereux à l'avenir.

· La pratique du « dumping » est un problème de longue date et commun à pratiquement tous les opérateurs de téléphonie mobile et dont la résolution est très compliquée, puisque cela reviendrait à convaincre un individu de réduire son chiffre d'affaire et par la même son profit. Néanmoins, l'identification des coupables de ces délits et l'application de sanctions sévères envers ces derniers, et surtout envers les dealers qui les emploient, devrait contribuer à réduire ce phénomène.

Au terme de ce chapitre, nous avons pu mettre en exergue les difficultés rencontrées par les gérants du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER MTN, depuis le début de leur activité, et par la suite énumérer un certain nombre d'actions pouvant contribuer à remédier à ces difficultés.

Cette partie nous aura permis de détailler la démarche qui a été la notre pour l'atteinte de nos objectifs en vue de la résolution de notre problématique d'étude. A cet effet, nous avons optés pour une démarche qualitative inductive, qui s'est faite sur la base d'un guide d'entretien, administré à l'ensemble de la population étudiée ; la méthode d'analyse privilégiée fut celle de l'analyse de contenu et plus précisément l'analyse thématique. Ainsi donc, notre enquête nous a fournie de précieuses informations quant à l'évaluation de la performance commerciale des intermédiaires du réseau KFS EVD PARTNER, et à l'analyse des difficultés auxquelles ils font face ; cela nous a donc permit de formuler des propositions d'actions afin de contribuer à l'amélioration de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER MTN.

La société MTN Cameroun est une entreprise opératrice de téléphonie mobile et qui est fortement implantée sur le marché Camerounais des télécommunications, dans la mesure où elle est leader dans le secteur de la téléphonie mobile. Mais malgré ce leadership, cette entreprise cherche constamment à étendre son emprise sur le marché en développant sans cesse de nouveaux canaux de distribution de son offre. C'est en accord avec cette politique, qu'ils ont signés un partenariat avec la chaîne de fast food KFS pour y distribuer son offre commerciale dénommée EVD. Néanmoins, malgré tous les efforts consentis jusqu'ici, ce distributeur n'a jamais pu remplir ses objectifs commerciaux ; les réalisations de ce distributeur étant dépendantes entièrement de celles de ses points de vente, nous nous sommes donc interrogées sur les performances commerciales de ces derniers.

L'objectif de notre travail était de déterminer les critères qui influent sur la performance commerciale du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de développer des outils permettant de l'améliorer. Pour ce faire nous avons procédé à une collecte d'informations relatives à nos besoins auprès desdits points de vente.

Il en est ressorti, entre autre, que les points de ventes du réseau KFS EVD PARTNER étaient confrontés à une série de difficultés, qui freinaient le processus de vente et aussi d'achat de crédit au sein de ce réseau de distribution. Ces difficultés étaient pour la plupart liées aux problèmes de concurrence déloyale de la part de certains dealers, aux problèmes de réseau de communication de MTN, les ruptures de stock du dealer, la vente à crédit aux call box et aussi le manque de communication sur l'activité en ce qui concernait la vente de crédit, et le commissionnement ainsi que l'absence de stimulants en ce qui concerne l'achat de crédit.

Toutes ces remarques nous ont bien entendu amenés à faire des propositions d'amélioration qui incombaient tout d'abord au dealer, à travers, l'incitation à la création d'une chaîne de distribution exclusive au réseau KFS EVD PARTNER, la formalisation du taux de commissionnement et la fixation d'objectifs aux points de vente, ainsi que l'augmentation des rencontres entre le dealer et son réseau de distribution ; et des propositions qui incombaient aussi au fournisseur qu'est MTN Cameroun, à travers des actions pour soutenir la réorganisation du réseau KFS, ainsi que la réorganisation de leur propre système de distribution.

En définitive, nous pouvons dire que la notion de performance dans l'entreprise ainsi que son évaluation ne s'appréhendent pas aussi facilement qu'il n'y paraisse au premier abord. Toute réflexion sur l'évaluation de la performance de l'entreprise, quelle que soit la nature de son activité, est indissociable des dispositifs de contrôle, de rémunération ou de récompense de la performance. La définition, le contrôle et la rémunération de la performance restent avant tout un acte de management, et devraient faire l'objet d'analyses poussées avant d'y apporter toute modification.

1- BARNARD C., The Functions of the Executive, Harvard university press, 1938, 376p.

2- BAYER A. et AL, Le choix des consommateurs des ménages : une question de revenu avant tout, économie et statistique, novembre 1991

3- EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : études et recherches en marketing, 3è édition, Paris, Dunod, 2003, 704p.

4- KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11è édition, Paris, Pearson Education France, 2003, 761p

5- LINDON D., JALLAT F., le marketing : études, moyens d'action, stratégie, 5è édition, paris, Dunod, 2005, 445p.

6- PERRIEN J., CHERRON J., ZINS M., Recherche en marketing : Méthodes et décisions, édition Gaétan Morin Québec, 1986, 629p.

7- SAVALL H., ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3^ème édition, Economica, 1995.

1- BON J.R., TISSIER-DESBORDES E., Fidéliser les clients, oui mais..., Revue Française de Gestion, n° 127, 2000.

2- KENGNE OUABO J., La Performance Commerciale du réseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage, mémoire DESC, 2006, ESSEC Douala

3- MBOG Eddy S., Contribution au développement des ventes des partners de la téléphonie mobile : cas d'ORANGE, mémoire DEPA, 2005, ESSEC Douala

4- MEFOUTE BADIANG A., Relations prestataires-clients et performance des cabinets conseils, mémoire DEPA, 2000, ESSEC Douala.

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en vue de l'obtention du diplôme d'étude supérieure de commerce (DESC) en option marketing à l'ESSEC de Douala, nous menons actuellement une étude auprès du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER.

L'objectif principal est d'évaluer vos performances commerciales et de contribuer à l'amélioration de cette dernière.

D'avance nous vous remercions pour votre aimable participation et pouvons vous assurer de la confidentialité et de l'usage strictement académique des informations que vous mettrez à notre disposition.

N°	QUARTIER	NOM/EMPLACEMENT DU POINT KFS
1	AKWA	Parfait garden
2		Pharmacie de le république
3		Centrale voyage
4	BALI	Ad lucem Kayo Elie
5	BONANJO	Recette des finances
6	VILLAGE	SDPA Ndogpassi
7		Ndogpassi Marché
8		3 Bordels axe lourd
9		Entrée billes
10		le BASIC / Axe lourd
11	BILONGUE	Bilonguè
12	BILONGUE	PMI soboum
13	DAKAR	Pont blanchisseur
14		St agnès/ Dakar
15		Tergal / Carrefour pamplemousse
16		Ancien 8ème
17		Commissariat du 8ème
18	BRAZAVILLE	Marlyse / Brazaville
19		Brazaville IV
20		Nylon
21		Terminus Gare
22	BEPANDA	Boulangerie de la paix
23	BEPANDA	Bon coeur
24	BONAMOUSSADI	Carrefour maçon
25	DEÏDO	Vallée 3 boutiques
26	YOUPWE	Marché youpwé
27	NEW BELL	Ancien cinéma ABC
28	NEW BELL	Salvador / Marché Congo
29	BESSENGUE	Vallée Bessengue
30	BONABERI	Moore-Paragon

DEDICACES....................................................................................I

REMERCIEMENTS...........................................................................II

AVANT-PROPOS..............................................................................III

RESUME.........................................................................................IV

ABSTRACT......................................................................................V

LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................VI

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA...................................................VII

SOMMAIRE.....................................................................................IX

INTRODUCTION GENERALE ...............................................................1

I^ère PARTIE : Analyse du concept de performance commerciale dans la distribution et présentation de KFS EVD PARTNER dans son environnement..........................4

CHAPITRE 1: APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DANS UN RESEAU DE DISTRIBUTION ............................5

I.1- Les services......................................................................................5

I.1.1- Définition......................................................................................5

I.1.2- Les différentes formes de service.........................................................6

I.1.2.1- Les services associés à une vente........................................................6

I.1.2.2- Les services intégrés à un ensemble de services.....................................6

I.1.2.3- Les services en tant que finalité..........................................................6

I.1.3- Les caractéristiques des services.............................................................7

I.1.3.1- Intangibilité.................................................................................7

I.1.3.2- Indivisibilité.................................................................................7

I.1.3.3- Périssabilité....................................................................................8

I.1.3.4- Variabilité...................................................................................8

I.2- Le réseau de distribution dans les services..................................................8

I.2.1- Définition et importance d'un réseau de distribution....................................8

I.2.1.1- Définition....................................................................................9

I.2.1.2- Importance d'un réseau de distribution..................................................9

I.2.2- Circuit de distribution et mode de livraison des services aux clients...................9

I.2.2.1- Notion de circuit de distribution..........................................................9

I.2.2.1.1- Définition..................................................................................10

I.2.2.1.2- Les types de circuit de distribution.....................................................10

I.2.2.1.2.1- Le circuit direct.........................................................................10

I.2.2.1.2.2- Le circuit indirect.......................................................................10

I.2.2.2- Modes de distribution dans les services...................................................11

I.2.3- Les types de relations dans un réseau de distribution.....................................11

SECTION II : Eléments de performance commerciale dans un réseau de distribution......................................................................................12

II.1- Définition de la performance commerciale...................................................13

II.2- Utilité d'une évaluation de la performance commerciale...................................13

II.2.1- Rôle de l'évaluation de la performance commerciale.....................................14

II.2.2- Modes d'évaluation de la performance commerciale.....................................14

II.2.2.1- L'évaluation à partir d'un indicateur.......................................................14

II.2.2.2- L'évaluation à travers le tableau de bord....................................................15

II.3- Déterminants et indicateurs de la performance commerciale................................15

II.3.1- Les déterminants de la performance commerciale.........................................15

II.3.1.1- La qualité de service.........................................................................15

II.3.1.2- La capacité financière des revendeurs......................................................15

II.3.1.3- La capacité de production ...................................................................16

II.3.1.4- La diversité de l'offre........................................................................16

II.3.1.5- L'étendue du réseau de distribution........................................................16

II.3.2- Les indicateurs de la performance commerciale d'un réseau de distribution...........16

II.3.2.1- Identifier les indicateurs de performance clés appropriés pour votre entreprise....17

II.3.2.2- Les indicateurs quantitatifs..................................................................17

II.3.2.2.1- Les indicateurs liés aux ventes...........................................................17

II.3.2.2.1.1- Le volume de vente......................................................................18

II.3.2.2.1.2- Le chiffre d'affaires......................................................................18

II.3.2.2.1.3- La part de marché........................................................................18

II.3.2.2.1.4- Le taux de pénétration..................................................................19

II.3.2.2.2- Les indicateurs rentabilité.................................................................19

II.3.2.2.2.1- Le profit ...................................................................................19

II.3.2.2.2.2- Le rendement des capitaux investis.....................................................20

II.3.2.3- Les indicateurs qualitatifs...................................................................20

II.3.2.3.1- La satisfaction du client .................................................................20

II.3.2.3.2- L'image de l'entreprise ..................................................................21

CHAPITRE 2: Présentation de KFS EVD PARTNER DANS LE RESEAU DE DISTRIBUTION DE MTN CAMEROUN..........................................21

SECTION I : ANALYSE DE LA DISTRIBUTION DE MTN SUR LE MARCHE DE LA TELEPHONIE MOBILE AU CAMEROUN...............22

I.1- Présentation de MTN Cameroun...............................................................22

I.1.1- Historique de MTN Cameroun ...........................................................22

I.1.2- La situation de MTN sur le marché de la téléphonie mobile au Cameroun.............23

I.1.2.1- Le macro environnement de MTN Cameroun.............................................23

I.1.2.1.1- L'environnement démographique........................................................23

I.1.2.1.2- L'environnement économique ...........................................................23

I.1.2.1.3- L'environnement politico-légal...........................................................24

I.1.2.1.4- L'environnement technologique...........................................................24

I.1.2.2- Le micro-environnement de MTN Cameroun.............................................25

I.1.2.2.1- Le marché de la téléphonie mobile au Cameroun......................................25

I.1.2.2.2- La concurrence..............................................................................26

I.1.2.2.3- La demande..................................................................................26

I.2- L'organisation de la distribution à MTN Cameroun..........................................27

I.2.1- L'organisation structurelle......................................................................27

I.2.2- L'organisation de la chaîne de distribution..................................................28

SECTION II : KFS EVD PARTNER ET SON ACTIVITE COMMERCIALE..............................................................................29

II.1- Historique de KFS EVD PARTNER..........................................................30

II.1.1- Sa naissance....................................................................................30

II.1.2- L'évolution de sa distribution................................................................31

II.2- L'offre commerciale de KFS EVD PARTNER : l'EVD Call Box.........................32

II.2.1- Définition .......................................................................................32

II.2.2- Fonctionnement.................................................................................32

II.2.3- Conditions d'accès..............................................................................33

II.2.4- Fonctionnalités de la carte SIM EVD........................................................34

II.2.4.1- Les différents comptes de la carte SIM EVD.............................................34

II.2.4.2- Les différents codes de la carte SIM EVD...............................................35

II.2.4.3- Le VTU (Virtual Top Up)..................................................................35

II.3- Organisation du système de distribution à KFS EVD PARTNER........................36

II.3.1- Analyse du fonctionnement structurel de KFS EVD PARTNER........................36

II.3.2- Organisation du réseau de distribution de KFS EVD PARTNER.......................37

II.3.3- Les problèmes liés à la distribution à KFS EVD PARTNER............................38

II^ème PARTIE : Perspectives d'amélioration de la performance commerciale à KFS EVD PARTNER.......................................................................................40

CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER : approche méthodologique de l'étude...............................................................41

SECTION I : Identification du problème ..........................................41

I.1- Rappel du problème...............................................................................41

I.2- Rappel des objectifs ..............................................................................42

I.3- Besoins en informations..........................................................................42

SECTION II : Formulation de la démarche d'étude ..............................43

II.1- L'étude exploratoire .........................................................................44

II.1.1- La recherche documentaire...................................................................44

II.1.2- Pré-enquête qualitative.........................................................................44

II.2- L'étude descriptive ................................................................................45

II.2.1- la collecte des données........................................................................45

II.2.1.1- Méthode de collecte des données..........................................................45

II.2.1.2- Population étudiée...........................................................................46

II.2.1.3- La base de sondage...........................................................................46

II.2.1.4- La taille de la population....................................................................46

II.2.2- Instrument de mesure..........................................................................46

II.2.2.1- Le guide d'entretien.........................................................................47

II.2.2.2- Mode d'administration du guide d'entretien..............................................47

II.2.3- Analyse des résultats ..........................................................................47

CHAPITRE 4: Evaluation et contribution à l'amélioration de la performance commerciale à KFS EVD PARTNER MTN ......................................................48

SECTION I: Evaluation de la performance commerciale du réseau KFS EVD PARTNER : état des lieux......................................................................49

I.1- Pertinence des résultats de l'étude.............................................................49

I.2- Evaluation des performances commerciales..................................................50

I.2.1- Les indicateurs quantitatifs....................................................................50

I.2.1.1- Le chiffre d'affaire...........................................................................50

I.2.1.2- La fréquentation des points de vente......................................................52

I.2.2- Les indicateurs qualitatifs......................................................................53

I.2.2.1- La satisfaction ................................................................................53

I.2.2.2- L'image........................................................................................54

I.3- Appréciation de l'activité........................................................................55

SECTION II: Propositions d'actions à mettre en place pour l'amélioration de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER ..................................57

II.1- Recommandations au dealer KFS EVD PARTNER.........................................57

II.1.1- Inciter les propriétaires ou les gérants des points bleus KFS EVD PARTNER à ouvrir leurs propres call box..................................................................................58

II.1.1.1- Mécanisme....................................................................................58

II.1.1.2- Avantages.....................................................................................58

II.1.2- Formaliser le commissionnement au sein du réseau KFS EVD PARTNER...........59

II.1.2.1- Mécanisme....................................................................................59

II.1.2.2- Avantages.....................................................................................60

II.1.3- Fixer des objectifs aux points de vente......................................................60

II.1.3.1- Mécanisme....................................................................................60

II.1.3.2- Avantages.....................................................................................61

II.1.4- L'organisation systématique de réunions dans le réseau..................................62

II.2- Recommandations pour MTN Cameroun.....................................................62

II.2.1- Accepter le nouveau ciblage du réseau KFS EVD PARTNER..........................62

II.2.2- Systématiser la promotion-distributeur......................................................63

II.2.3- Améliorer le système de distribution de MTN Cameroun................................64

CONCLUSION GENERALE.........................................................................65

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................67

ANNEXES..............................................................................................69

TABLE DES MATIERES............................................................................73

* ² KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11è édition, Paris, Pearson Education France, 2003, p.736.

* ⁸ SAVALL H., ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition, Economica, 1995, P 331-343.

* ⁹ KENGNE OUABO J., La Performance Commerciale du réseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage, mémoire DESC, 2006, ESSEC Douala, p 09.

* ¹¹ MEFOUTE BADIANG A., Relations prestataires-clients et performance des cabinets conseils, mémoire DEPA, 2000, ESSEC Douala, p. 35

* ¹⁴ LINDON D., JALLAT F., le marketing : études, moyens d'action, stratégie, 5è édition, paris, dunod, 2005, p. 402.

* ¹⁸ JOHNSTON et LYTH, in BON J.R., TISSIER DESBORDES E., fidéliser les clients, oui mais..., Revue Française de Gestion, n° 127, 2000, p. 52-60.

* ²² BAYER A. et al, le choix des consommateurs des ménages :une question de revenu avant tout,économie et statistique, novembre 1991, p. 21.

* ²⁷EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : études et recherches en marketing, 3è édition, Paris, Dunod, 2003, p 15.

* ²⁹ PERRIEN J., CHERRON J., ZINS M., Recherche en marketing : Méthodes et décisions, édition Gaétan Morin, p 33-56.