Memoire Online - La créativité dans la résolution de problèmes en groupe

La créativité dans la résolution de problèmes en groupeValidation empirique de la schématisation en triades

Auteur correspondant : Robert Michit Laboratoire européen de la décision au CEFERH 7 place A. Malraux 38000 Grenoble Tel /Fax : 0476129617 e-Mail labo-décision@9business.fr

Abstract

Cette étude vise à tester un modèle de résolution de problèmes en groupe de prise de décision

qui propose la schématisation des éléments constitutifs du problème en triades et leur

définition en termes des relations structurelles entre les trois éléments. Une observation de la

résolution de 360 problèmes par des groupes de 10 à 12 professionnels appartenant à la

même institution a été effectuée dans le cadre d'une formation à la résolution de problèmes.

Pendant la séance de groupe, les participants s'efforcent de résoudre un problème réel

d'abord sans, et après explication, avec utilisation de la méthode. Les résultats comparent

l'efficacité de solutions abouties avec ou sans application de la méthode de schématisation en

triades, et montrent une augmentation significative obtenue en faveur de cette méthode.

The present study tests a model for problem-solving in decision-makinggroups. This model prescribes the schematisation in triades of theconstituent elements of a problem and the definition of the structural andrelations between constituent elements. An observation was conducted in theframework of professional training sessions in problem-solving techniques.A total of three hundred and sixty problems were addressed, by groupscomposed of 10 to 12 professionals working for the same organisation.During group sessions participants tried to resolve a problem first withoutand, after explanation, with application of the triades method. The resultscompare the efficacy of the solutions reachedwith and without the application of the method and show a significantincrease in favour of the latter.

La présente étude vise à l'approfondissement et la validation empirique des travaux consacrés aux méthodes de résolution de problèmes

La procédure utilisée permet d'analyser la résolution de problèmes réels dans des équipes de collaborateurs appartenant à la même entreprise ou à la même équipe de travail. Dans ces conditions, les participants à cause de leur statut doivent trouver une solution nécessaire à la pérennité de l'entreprise dans laquelle ils sont décideurs. De ce fait, la méthode de recherche sur la créativité comme de mise en oeuvre de la créativité se différencie des méthodes de créativité qui s'appliquent à des groupes de travail occasionnel (voir Paulus, Larey, & Dzindolet, 2001). Les méthodes établies dans ces groupes définissent des règles du jeu qui rendent possible d'agir sur la dynamique de groupe. En tentant de modifier les formes de relations interpersonnelles pour débrider les freins à la créativité, ces règles peuvent amener des comportements étrangers à la dynamique habituelle de groupes productifs pérennes dans lesquels les participants auront une histoire commune de collaboration après l'expérience de créativité ou après le temps de formation. Ces positionnements inhabituels provoqués par les consignes (e.g. poser des questions farfelues, provoquer les autres, etc.) nécessitent une régulation vigilante par l'animateur du groupe. Ils ne sont pas reproductibles dans le quotidien des professionnels car, tendant à rompre les règles de socialité, ils sont trop dangereux pour l'équilibre du climat social de groupes stables. Ils sont de fait jamais observées sans les freins de socialité dans les groupes réels de résolution de problèmes qui par exemple énoncent une première étape de remue-méninges. Il en résulte que les résultats de ces expériences, au demeurant fort intéressant, ne sont pas applicables dans le monde de l'entreprise sans une régulation externe¹. Performantes, elles sont cependant handicapantes relativement aux règles de socialité de l'entreprise.

¹Les enjeux de la protection des individus et de l'entreprise positionnent structurellement les employés dans le cadre du salariat et pas uniquement dans un univers de production créatrice. Toute contribution méthodologique ne devrait donc pas apporter d'effets pervers dans le système de relation. Il doit se positionner à l'intérieur du cadre du droit du travail.

La réplique de ces méthodes apprises, dans le cadre de l'entreprise conduisent à valoriser le débat comme forme première de résolution de problème. La conséquence de l'utilisation du débat dans la résolution de problème conduit à observer dans tous les groupes soit une polarisation des solutions sur la solution de l'individu ou du groupe en position sociale de force par rapport aux autres partenaires, soit à choisir une solution par le vote.

Dans tous les cas de figure, la mise en soumission d'une partie des décideurs en présence est nécessaire. En conséquence lors de l'application des décisions acceptées même avec une conviction apparente et sincère, on observe inévitablement des écarts notables dans les applications concrètes sans pour autant observer une intention malveillante de ne pas appliquer de la part de ceux qui se sont pliés à la volonté générale. Le fait est qu'ils appliquent la décision en fonction de leur conception a priori qui elle n'a pas été modifiée dans le fond.

Pour diminuer les effets du débats, les méthodes, en particulier dans les démarches qualité, consistent à appliquer des calculs mathématiques sur la récupération des données provenant soit des échanges du débat, soit de l'énoncé des perceptions de chacun des participants (Souder & Ziegler, 1988). Les méthodes tentent alors de réduire la subjectivité des représentations en croisant les perceptions des différents acteurs (croisement de regard subjectif) en particulier en ce qui concerne le jugement de causalité. Par exemple pour l'EFQM²ce travail se décompose en quatre étapes. La première consiste à énumérer les facteurs incriminés selon les avis de chacun (1° subjectivité). La deuxième consiste à ce que

²Dans l'approche EFQM, méthode mise en place comme modèle de la démarche qualité par la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité, la procédure suivante est indiquée pour l'évaluation des différents critères à analyser : « Enumérer, commenter et noter chaque sous-critère, faire la moyenne arithmétique des notes attribuées, après avoir fait la moyenne se poser la question : cette note moyenne paraît-elle juste ? Si ce n'est pas le cas, faire une correction appropriée selon votre jugement en gardant à l'esprit les notes attribuées aux autres critères ». On retrouve une démarche identique dans toutes les approches suivantes, remue-méninges, vote simple ou pondéré, les graphiques et diagrammes causes-effets à l'aide des questions QQOQCP, les diagrammes F/t, de Pareto, de progrès, de cheminement, multicritères de Gantt, les matrices de pondération, les logigrammes et diagrammes de décisions, fléchés, CEDAC, ACE etc.(Chauvel, 1996)

chacun donne une estimation de pondération de l'effet des différents facteurs mis en cause (2°

subjectivité). Lors de la troisième étape, il est réalisé la moyenne arithmétique dans le but de

réaliser une objectivation des pondérations subjectives des sujets. La quatrième étape consiste

en mettre le résultat du calcul à l'appréciation des participants du groupe. Dans le cas où le

résultat de l'analyse ne paraît pas juste, il est demandé au sujet d'apporter une correction

De façon générale, on observe ce type de comportement : on demande à une opération mathématique de réguler des informations subjectives. Ce type de comportement constitutif des démarches classiques et spontanées (voir Chauvel, 1996) renforce la subjectivité de ces démarches en la masquant part un saupoudrage mathématique cherchant à assurer de l'objectivité. L'inconvénient réside dans les premières appréciations. Si elles sont fausses, tout l'arsenal de logique mathématique confine dans l'échec.

Une étude fine de ces méthodes montrent qu'elles n'enlèvent pas un des freins le plus puissant à la créativité, c'est à dire la soumission de la pensée créatrice aux lois de la pensée sociale. La plus caractéristique concerne la prédominance de la conclusion sur l'analyse des causes du problème. Autrement dit, le comportement de résolution est en fait une reproduction d'une certitude d'hypothèse de cause ou de solution déterminée par une expérience. Tout se passe comme s'il existe des genres de problème se résolvant par des types de solution a priori efficace. Par exemple pour faire changer de comportement il est nécessaire d'emporter l'adhésion des individus en les convainquant de l'utilité ou de la nécessité d'un comportement différent.

C'est la forme de comportement est très résistance à la prégnance de l'habitude, car elle touche l'identité des sujets au niveau de leurs croyances issues de l'expérience. De par leur structure, ces croyances sont stables car elles constituent l'armature de toute identité individuelle ou groupale. Elles résistent donc à la raison et même à l'apport de pratiques nouvelles.

Deux exemples de comportements résistant à la créativité permettront d'illustrer le propos.

Anticipant une rentrée sociale très difficile à cause des restructurations envisagées dans le groupe industriel en question, la direction du groupe décide de constituer un groupe de recherche pour trouver une stratégie commune de réaction dans un climat de crise sociale forte. Le responsable du groupe produit tout un ensemble de transparents (30) qu'il remet au groupe de formateurs destinés à répandre les bonnes pratiques ainsi identifiées.

Lors de la remise du cahier des charges aux futurs formateurs spécialiste de ce genre de problèmes, ces derniers constatent que les solutions envisagées pour produire un changement en matière de résistance à une crise sociale, sont identiques à tout ce que l'entreprise enseigne déjà et qui n'ont pas modifié les comportements de management depuis des années sur ce sujet.

Ils s'en ouvrent au commanditaire. Ils lui démontrent par des exemples la similitude des axes de formation proposés au regard des programmes de management déjà réalisés. Ensemble, ils concluent à l'inefficacité de ces procédés. Ils proposent une autre programme au regard des objectifs à atteindre qui lui a fait ses preuves. Le commanditaire en convient, il est même très intéressé par la proposition au cours de la journée. Cependant il conclut en fin de journée : il n'y a pas d'autre solution que celle que je vous propose dans la situation sociale qui est la nôtre, vous faites ce que je vous demande ou je vais demander à d'autres consultants de réaliser le programme.

Un groupe de travail constitué de managers recherche une méthode pour modifier les comportements de leurs commerciaux. Ils définissent de nouvelles normes de fonctionnement et proposent un mode de management basé sur la signification et l'évaluation continuelle des pratiques habituelles au regard des nouvelles règles. Le groupe se retrouve et tous les mangers énoncent qu'ils ont redis plusieurs fois par semaines les nouvelles consignes, remis de nombreuses fois l'évaluation de l'écart entre le prescrit et le réalisé sur le tapis et que rien n'a changé dans les pratiques des commerciaux. S'en ouvrant à un consultant en groupe de créativité, ce dernier met en évidence l'évidence de ce résultat au regard de la technique de changement utilisé basée sur la persuasion et la démarche de conviction. Ils en conviennent. Ils travaillent alors à la découverte d'une autre manière de procéder. Ils construisent une autre démarche basée sur l'analyse des décisions commerciales des commerciaux pour que ceux-ci puissent mettre en acte les nouvelles procédures de vente. L'ensemble du groupe trouve la technique intéressante et marque son adhésion rationnelle. La réunion se termine sur la conclusion suivante émise par les membres du groupe : "en fait, les commerciaux résistent au changement, il faut donc continuer à chercher à les convaincre de façon à ce qu'ils mettent en pratique les nouvelles procédures et quand ils seront convaincus on fera une analyse de leur pratiques.

L'intervenant leur demande de nouveau :" qu'à produit votre première démarche de conviction jusqu'à présent?" et la réponse : "rien mais il n'y a pas d'autre moyen pour convaincre. S'il ne le sont pas c'est qu'ils ne veulent pas adhérer à ces règles. Ils résistent simplement à la direction et s'ils ne font pas c'est parce qu'ils ne sont pas convaincus, il faut donc les convaincre et lorsqu'ils le seront, alors on pourra mettre en oeuvre l'analyse de leur nouvelles pratiques qui leur montrera qu'elles sont efficaces.

Pour observer de réel changement dans l'analyse, la résolution et l'application fidèle des décisions, la méthode ici testée est conduite en milieu naturel sur des problèmes réels et dans le cadre de réunions de travail habituelles. Elle ne rompt pas les communications spontanées. Elle évite ainsi d'avoir à retrouver un équilibre productif au sortir des situations expérimentales de créativité.

1. Proposition théorique

1. 1. La modélisation en triade

Toute situation humaine est représentable sous formes de triades. Ces triades constituent structurellement la position d'un acteur en relation à la fois à d'autres acteurs (seul ou appartenant à un groupe) et à un objet social, objet de leurs interrelations (Moscovici, 1984). Pour chaque triade, il est possible d'en connaître l'équilibre structurel indiquant la stabilité ou la nécessaire évolution du système vers une organisation des relations plus équilibrée lorsque celle-ci présente une anomalie (Heider, 1946 ; Guimelli, 1999). Enfin, tout acteur est le résultat d'une construction individualisée déterminant une identité présentant une cohérence interne qui se modifie à la fois par les apports de son environnement et par ses modes propres d'assimilation et de contradiction. (Zavalloni,1973, Piaget 1976, Guindon 1982, Michit Het R 1998 , Mansart 2000.)

Sous l'aspect de la schématisation en triade la méthode ici testée retient de la cybernétique le phénomène de rétroaction. Ainsi que tous les élément des triades entretiennent entre eux deux relations en forme d'action et de rétroaction l'une par rapport à l'autre.

De plus, la méthode emprunte à l'analyse systémique la notion de système. Toute organisation est agencée en sous-systèmes interdépendants. La nouveauté de ces approches de résolution est d'avoir identifié que la nature des relations entrant et sortant de chaque sous-système est une variable identifiant une source possible de problème. Or ces variables ont la propriété de pouvoir être modélisées de façon à répondre à une arithmétique de présence / absence propre à tout système d'informations selon la théorie de l'information. Cette propriété permet de ne pas avoir besoin d'outils mathématiques pour résoudre des problèmes complexes³. Il suffit de construire des règles de cohérence générée par la rationalité logicomathématique. En contrepartie, cette propriété des relations présentes ou absentes, impose de pouvoir identifier avec précision la nature des relations structurelles à un système. Elle nécessite donc un modèle théorique suffisamment puissant le permettant.

C'est pour répondre à cette nécessité que la méthode des triades se différencie des méthodes systémiques en schématisant toute organisation par un ensemble de triades élémentaires qui représentent les mailles structurelles des sous-systèmes. Cette différence est capitale car chaque triade formant une cellule élémentaire correspond à une problématique spécifique. Cette problématique est déterminée par des relations essentielles entre les éléments qui correspondent à des catégories particulières de relations, dont les règles de fonctionnement sont normalisées et facilement identifiables. La présence / absence de ces

³Cette propriété rend possible non seulement de sortir des arithmétiques de cardinaux (gradient de masse, de distance, de forces et de temps) propres à l'arithmétique des sciences de la nature régies par les lois de la mécanique de Newton, mais aussi de sortir des arithmétiques trigonométriques propres à l'arithmétique des sciences de l'infiniment petit, régies par les lois de la relativité généralisée ou encore de sortir des arithmétiques stochastiques des phénomènes incertains, régie par les lois de la probabilité.

relations et leur décalage relativement à la norme de fonctionnement rend possible une évaluation d'écarts et donc une identification de source de problèmes.

Cette particularité rencontre a priori de fortes résistances concernant sa faisabilité. Il est vrai que la formalisation précise de ces triades est impossible sans une méthode précise de recherche des informations permettant d'atteindre les formes structurelles des relations. Il faut nécessairement combiner à la théorie des triades, une technique d'explicitation des événements et des processus décisionnels des acteurs permettant d'identifier les relations entre les acteurs et les objets de communication pour que la méthode puisse répondre à ses propres exigences. Cela implique un double changement de comportement : un comportement rationnel et un comportement méthodologique de quête des informations

2. L'explicitation des relations et de leurs éléments simples

Dans la logique de la recherche de l'objectivation des situations professionnelles, les travaux de Guindon (1982) et de Vermersh (1996), sont très proches au regard de la méthode. Les deux recherchent l'objectivation des situations qui les préoccupent par l'explicitation précise des séquences d'actions d'un événement, afin de mettre en évidence la séquence des attitudes et des décisions des acteurs. Les résultats de ces études montrent qu'il est possible de faire expliciter ce que les tenants de la systémique pensent impossible (Le Moine, 1998), en particulier les actions réellement effectuées par les acteurs présents dans l'avènement d'un événement, ou une séquence d'actions aboutissant à la naissance d'un problème à résoudre. La technique de l'explicitation des processus décisionnels consiste à faire reprendre selon quatre angles d'accès le récit d'une séquence d'action aboutissant à un problème. Le

premier récit plante la problématique de base. Il permet d'établir la première schématisation en triade des éléments de la situation.

De ce premier récit on peut identifier par les noms , sujet et compléments des verbes d'actions) les éléments simples de la situation⁴. Les verbes d'action déterminent les relations entre les acteurs et les objets. Par la schématisation de tout premier récit, on définit un premier ensemble d'éléments simples et de relations. Le deuxième récit plus précis en ce qui concerne les séquences d'actions, permet d'apporter de nouveaux éléments simples et de nouvelles relations les reliant. Il permet de préparer l'analyse des différents facteurs concernant la responsabilité causale des acteurs. La troisième étape consiste à rechercher les décisions des acteurs et de leurs formes décisionnelles (objectifs et moyens pour les atteindre). L'ensemble des décisions des acteurs constituent une partie des relations. L'autre partie est déterminé par l'analyse de chaque triade déterminant des problématique impliquant des relations structurelles nécessaires à leur bon fonctionnement⁵. La comparaison entre les décisions (relations réelle) et les relations structurelles peut manifester des écarts signe, lieu ou encore symptôme des dysfonctionnements. La quatrième étape est la démarche d'explicitation proprement dite des processus décisionnels. Elle constitue l'analyse de la causalité intrinsèque de l'apparition des problèmes.

1. 3. L'analyse causale

Au niveau de la recherche de la causalité, la méthode se différencie de l'ensemble des méthodes par sa capacité à réaliser à la fois

Pour vu que le nom ne soit pas décomposable en une association d'éléments simples et de relations. Les éléments simples sont les sujets et compléments des propositions du récit exposant le problème à résoudre réduits à des phrases simples comprenant seulement un sujet, un verbe d'action ou d'intention et des compléments d'objet et des circonstanciels. Les prédicats des noms serviront à identifier les qualités des éléments simples. Par exemple la communication est souvent identifiée comme un problème entre des acteurs dans une entreprise. En tant que « Nom » elle n'est sujet que de verbe d'état : elle est défectueuse par exemple. De plus, la communication n'est jamais un élément simple : car pour communiquer il y a nécessairement deux acteurs et un objet de communication. Le nom « communication » n'est pas un élément simple. Il faut le représenter sous la forme d'au moins d'une triade. ⁵Les relations réelles reliant les éléments simples soit sont identifiées et caractérisées par les verbes d'action des propositions ramenées à des propositions principales, soit elles sont tirées de la norme inscrite dans la problématique qu'elle caractérise. Par exemple, dans la problématique du management, quel que soit le type de management, il s'avère nécessairement qu'à un moment donné un objectif soit fixé, qu'un collaborateur réalise l'action, qu'un contrôle de l'atteinte de l'objectif soit effectué et qu'une évaluation de l'action soit identifiée. Ainsi fixer un objectif, décider de ceux qui doivent la réaliser, déléguer, contrôler, et évaluer, sont des normes de relation à mettre en acte dans toute problématique de management à des temps différents.

a) Un traitement des relations entre les éléments pris deux à deux qui est propre aux méthodes de traitement linéaire (même les méthodes matricielles s'apparentent à ce mode de traitement linéaire) b) Un traitement de la cohérence des 6 relations organisant chaque triade. Les travaux précédents avaient mis en évidence que c'est spécifiquement sur ce point que l'écart avec les autres méthodes se creusait. Cela est obtenu grâce à la représentation des situations dans un espace à deux ou trois dimensions. c) Un traitement de l'ensemble des cohérences propre à l'identité de chaque élément.

Par exemple toute situation managériale peut se représenter au moyen d'une double pyramide inversée à trois faces, car elle impose un lien avec une direction commanditaire et une société qui impose des lois sociales de production avec des responsabilités individuelles (voir Figure 1).

Dans cette optique, la causalité est recherchée pas seulement au niveau des relations en décalage avec la norme, qui renverrait la causalité à un défaut de l'organisation, mais aussi au niveau de la structure des éléments simples.

1. 4. L'identification des solutions avec l'analyse des risques

Les causes ainsi mise en évidence, la recherche des solution et l'analyse des risques s'appuie sur le principe d'incertitude propre aux phénomènes de production. Ce dernier stipule que les individus comme les groupes ne possèdent que quatre formes décisionnelles pour agir ou réagir à un ensemble de stimuli. Avec ces fondements, il est toujours possible de définir, quel que soit le problème, quatre stratégies de résolution, d'en choisir une et d'établir l'analyse des risques en fonction

des trois autres réactions possibles et donc de construire des lignes de défense en fonction des réactions ainsi anticipées .

1. 4.1. Le modèle de l'identité

La structure des éléments simples s'organise au moyen des cohérences entre quatre structures identifiant toute personne physique ou morale : (i) sa position sociale (organisation structurelle des facteurs sociaux déterminant toute identité individuelle ou de groupe), (ii) son système culturel (organisation structurelle des facteurs de la pensée sociale : représentations sociales, idéologie, a priori de valeurs fondamentaux), (iii) son système de connaissances (comprenant les facteurs de dénomination et les procédures de traitement des informations logiques et schématisation théorique), et (iv) son potentiel d'action (ensemble de facteurs hiérarchiquement organisés selon des lois précises permettant de prendre des décisions en acte dans les différents dimension de l'existence : récupération d'énergie, production et socialité).

Ces quatre structures sont chacune en relation de cohérence structurelle avec les trois autres. Six cohérences sont alors mises en évidence. La découverte de la cause d'un problème se trouve généralement dans les incohérences entre les quatre structures identitaires qui n'ont pas trouvé un mode d'équilibration adaptée à la norme de la triade envisagée. A l'aide de cette schématisation, la solution d'un problème est donc la découverte des différentes manières de réaliser un nouvel équilibre permettant de réduire l'incohérence entre les facteurs de l'identité en cause.

Théoriquement, quatre familles de solutions sont à envisager dans toute démarche de résolution : (i) le changement de position sociale, (ii) la modification du système de représentations sociales, (iii) le changement du système de connaissances et (iv) l'accroissement du potentiel d'action avec anticipation des conséquences de leur modification sur les trois autres.

2.. Procédure expérimentale

La procédure expérimentale propre comporte quatre étapes. Dans la première étape, on demande aux groupes de professionnels leurs méthodes pour résoudre un problème. Cette consigne a pour but de mesurer le niveau de cohérence et de connaissance de l'ensemble des groupes concernant les techniques de résolution de problèmes. Tous les groupes définissent une méthodologie générale. Ils en donnent systématiquement les phases suivantes : 1. définir le problème et l'espace dans lequel il trouvera sa solution, 2. chercher les causes, 3. déterminer les solutions en formes de stratégies d'actions, 4. faire le choix d'une des stratégies, 5. mettre en place un plan d'action avec des critères d'évaluation. Un quart des groupes fait référence explicitement à des méthodes spécifiques pour réaliser ces différentes phases.

Dans la deuxième étape, chaque groupe doit étudier les problèmes présentés par un des leurs. Chaque participant est impliqué d'une part, soit parce qu'il pense avoir déjà rencontré un problème équivalent, soit parce qu'il est susceptible de le rencontrer, d'autre part parce que son statut professionnel l'oblige à trouver des solutions à des problèmes semblables pour atteindre ses objectifs de production. A la fin de cette deuxième étape qui dure 30 minutes, on constate, dans tous les cas de figure, qu'au bout de 15 minutes en moyenne les sujets n'apportent plus d'informations nouvelles.

Concernant les problèmes non résolus, les solutions proposées n'obtiennent pas l'adhésion de tous les participants campant sur des certitudes de causes et de solutions déduites intuitivement de croyances, de stéréotypes, ou élaborées à partir de leur expertise propre.

Concernant les problèmes dont les décideurs sont insatisfaits de leur manière de faire pour les résoudre, leur degré de satisfaction ne se trouve pas modifié. Pour analyser les causes de cette carence de créativité, nous formulons l'hypothèse, selon laquelle les difficultés de résolution des problèmes complexes ne relèvent pas de la complexité des phénomènes étudiés mais de l'inadéquation de la technique de résolution. Pour l'éprouver, dans les conditions réelles, nous avons développé les étapes précédentes en proposant une troisième étape. Celle-ci consiste à donner aux participants deux méthodes :

La première : l'entretien d'explicitation des processus décisionnels, donne les moyens de récupérer avec exactitude l'ensemble des événements qui ont précédé l'apparition du problème, les actions, les décisions et les processus décisionnels des experts qui en sont à l'origine et qui ont tenté de le résoudre,

La deuxième : l'organisation en triades, elle consiste 1) à disposer dans l'espace les éléments composant la situation dans laquelle surgit le problème, 2) à identifier la structure de ces éléments avec leurs 6 cohérences internes, et 3) à caractériser les relations que ces éléments entretiennent entre eux en les comparant à des normes de fonctionnement optimum des systèmes (ou à des normes d'utilisation appropriée des outils).

Enfin, la quatrième étape consiste à remettre les groupes de professionnels à résoudre les problèmes dont ils n'avaient pas pu trouver les solutions.

2.5. Hypothèses opératoires

A l'aide des référents théoriques et pratiques précédents, nous avons éprouvé les deux hypothèses opératoires suivantes: H1. Plus la situation sera représentée à l'aide de triades plus les solutions seront efficaces. H2. Plus le nombre de relations caractérisées sera important, plus les solutions seront efficaces.

L'objectif de l'étude étant d'étudier la puissance créatrice des groupes de travail, nous avons cherché, à partir de l'identification des éléments et de la caractérisation des relations, à mettre en relation, selon les conditions expérimentales de résolution avec ou sans méthode, les variables suivantes.

(iii) du nombre de caractéristiques identitaires de chaque élément simple énoncées.

Les séances expérimentales se déroulent en groupe de 10 à 12 participants. Dans chaque groupe, les participants appartiennent à une même institution. Ils sont soit managers d'entreprises privées (entreprises de services, de production ou de commerce), soit responsables d'accompagnement de personnes en difficultés psychosociales au sein d'associations à caractère social. Ils participent à cette recherche dans le cadre d'une formation à la résolution de problème et à la prise de décision dans leur champ professionnel.

Les participants sont tous des professionnels confirmés de niveau universitaire. Ils ne présentent pas de différence de puissance cognitive. Lors des séances de résolution aucune information concernant le problème n'est apportée par un expert extérieur. On considère donc, que les différents groupes possèdent le même type d'information au cours des différentes phases de la procédure.

Dans ce cadre expérimental qui se déroule sur deux ans, nous avons traité 360 problèmes dont 251 n'avaient pas été résolus depuis plus d'une année, et 109 pour lesquels les décideurs étaient insatisfaits de la manière dont ils les avaient soldés. Comme la méthode implique d'écrire tous les éléments d'information pris en compte, elle facilite le recueil des données. Ce recueil est réalisé par deux observateurs dont la cohérence d'observation était de 95% d'accord.

3. Résultats et discussion

3.1. La triangulation : facteurs de créativité

Le Tableau 1 présente les différences entre les conditions avec ou sans l'application de la méthode de triades, en ce qui concerne les mesures de cinq parmi les six variables indépendantes identifiées précédemment.

On remarque d'une part que le nombre moyen d'éléments simples envisagés dans la condition avec méthode est beaucoup plus élevé pour chaque problème quels que soient les groupes et les problèmes. Quoi que importante, cette différence n'est pas statistiquement significative. De plus, les deux conditions ne diffèrent pas de manière significative quand au nombre de caractéristiques décrivant chaque élément simple. En revanche, le fait de pouvoir associer un troisième élément à deux éléments identifiés est significativement plus élevé dans la condition avec méthode.

En ce qui concerne la variable dépendante taux de résolution, sur les 251 problèmes restés sans solution avant l'utilisation de la méthode, 248 ont trouvé une solution qui a été appliquée avec succès dans les entreprises après la schématisation de la situation en triades. Ces résultats tentent à confirmer hypothèse 1. Il s'en suit que, ni la recherche des éléments constituant une situation problématique, ni l'identification des caractéristiques de la structure identitaire des éléments simples, permettent d'en résoudre les dysfonctionnements. Autrement dit, l'énumération linéaire d'un grand nombre de facteurs n'est pas efficace à la résolution d'un problème. Or, cette recherche d'énumération linéaire est le propre des méthodes classiques de résolution de problèmes. En effet, la manière de traiter les éléments consiste après les avoir énuméré de les comparer deux à deux, ce que nous caractérisons de traitement linéaire. Les résultats montrent que lorsque dans le traitement les participants trouvent les troisièmes éléments qui constituent une problématique spécifique, chaque fois la découverte de la solution devient plus probable. Ce que nous caractérisons par un traitement dans l'espace à eux ou trois dimensions.

Une différence significative entre les deux conditions apparaît aussi au niveau de l'énumération et de la caractérisation des relations qui interagissent entre les éléments (voir Tableau 1) qui tente à confirmer Hypothèse 2. Cette différence peut être vu en relation directe avec le fait de pouvoir schématiser les éléments de la situation en triade. En effet celle-ci implique de caractériser toutes les relations binaires qu'elle met en évidence par le schéma. Les participants dans la condition sans méthode n'identifient pas les relations dans leur interactivité et n'ont pas la capacité cognitive de traiter dans le même temps de connaissance toutes les informations à la fois, ce que permet la schématisation. Ces résultats tentent à confirmer hypothèse 1.

On peut considérer que la faculté à schématiser en triade et à identifier toutes les relations des mailles élémentaires d'un système, dans un seul ensemble de représentation, est une cause de la créativité. Cela implique un changement de comportement dans la rencontre d'un dysfonctionnement, concernant l'habitude de partager sur des premières impressions marquées inévitablement par les phénomènes d'interprétation. D'autre part le changement consiste aussi en une simplification dans l'utilisation de méthode ou tableaux matriciels sophistiqués. En effet l'attitude de questionnement sans appropriation des données à partir de l'expérience de celui qui questionne, et entièrement centrée sur l'analyse du récit d'un acteur est suffisant pour créer un schéma d'analyse performant.

4.2.La triangulation : facteur d'adhésion

Pour un groupe devant prendre une décision dans le but de mettre en acte une décision, le degré d'accord entre les participants à la résolution d'un problème est fondamental. Il est le gage d'une cohérence dans l'application des solutions quand il s'agit d'une équipe de production qui intervient sur un même système à des temps différents. Pour mesurer le taux d'adhésion, on a demandé, à la fin du travail de groupe, quelle est la solution retenue. Le taux d'adhésion relativement aux stratégies identifiées était pour tous les groupes avec méthode de 92%, alors que pour les groupes sans méthode, ce taux était de 28%, ce qui confirme les deux hypothèses opératoires que nous avons énoncé. Afin d'analyser les causes de cette différence, on s'est proposé d'étudier les résultats concernant les formes des décisions de résolution, autrement dit les stratégies proposées.

Les groupes « sans méthode » demeurent en général sans conclusion acceptée par tous. Ils ne proposent donc pas de solution autrement que par un acte d'autorité d'un groupe dominant ou à la suite d'un vote. Par contre, les groupes « avec méthode » proposent en moyen 2.71 solutions possibles (voir Tableau 1). Ce résultat montre en premier lieu que l'objectivation de la démarche rend possible la prise de décision en groupe sans faire intervenir un autre principe décisionnel (autorité statutaire ou majorité), en second lieu que les groupes peuvent construire plusieurs stratégies possibles, 2 et souvent 3.

En associant ce résultat à celui du taux d'adhésion, on remarque que la multiplicité des solutions n'est pas en opposition à l'adhésion du groupe à une seule stratégie d'action. Pour expliquer ce constat, l'analyse des stratégies proposées est nécessaire. On observe, dans le cas des groupes instrumentés, que, grâce au principe d'incertitude, chaque solution reconnue comme possible par les différents membres du groupe peut être intégrée à la globalité de la stratégie envisagée, comme ligne de défense dans le cas où celle qui a été privilégiée, se montrerait non ajustée à la réactivité de la réalité. Ainsi aucun participant ne se trouve exclu dans la solution, car toutes les solutions font partie du dispositif de résolution.

Il est enfin à remarquer que les solutions proposées dans la condition « sans méthode » étaient toutes en cohérence avec le système de valeur de référence des décideurs dans les conditions. Par contre, les groupes « avec méthode » présentent deux tiers de solutions qui ne sont pas dirigées par les principes du référentiel dominant. Cela montrerait que, en objectivant les processus de résolution et de décision, la schématisation en triades dégagerait des a priori d'analyse et en ce sens permettrait de libérer la créativité.

Dans le cas des problèmes socio-économiques complexes propres à cette étude, trois raisons sont couramment invoquées pour rendre compte des échecs de performance : la première incrimine les capacités carencées de l'imagination créatrice des individus (Munier, 1998), la seconde suspecte le manque de puissance des modes de résolution (Elster, 2000), la troisième pose une limite intrinsèque à la créativité du fait de la complexité (Morin, 1994). Notre travail nous pousse à conclure que la seconde paraît la plus ajustée. Il semblerait que la puissance de créativité implique d'associer à un outil permettant une analyse globale, un principe d'incertitude propre aux phénomènes de la complexité, permettant la prévision de plusieurs stratégies en fonction des réactions possibles de la réalité aux actions de réduction des dysfonctionnements.

En somme, pour sortir de l'aléatoire et des jeux de pouvoir dans la recherche de solutions aux problèmes, sans laisser la créativité au principe de spontanéité subjective aléatoire ou à l'expertise de leaders charismatiques ou institutionnels, cette étude, met en exergue trois principes d'objectivation aboutissant à une créativité accrue, à savoir la construction des triades d'éléments simples qui interviennent dans une situation, avec leurs six relations structurelles.

Références
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Figure 1 : Schématisation d'une situation managériale Tableaux 1 : Nombre moyen des observations sans et avec application de la méthode de triade

Sans méthode		Avec méthode	t	p
Eléments simples identifiés	2.36	5.33	.86	ns
Triades identifiées	.33	7.57	4.11	.01
Caractéristiques des éléments simples	5.48	7.91	1.93	ns
Relations caractérisées	1.71	22.86	2.13	.02
Stratégies proposées par problème	.032	2.71	2.62	.02