----Zoubir Faical Master économie et gestion des
organisations---
Université IBN ZOHR
Faculté des
Sciences Juridiques Economiques et
Sociales
Agadir
MASTER : ECONOMIE ET GESTION DES
ORGANISATIONS
EXPOSE EN MATIERE DE STRATEGIE DES
ORGANISATIONS
REALISE PAR : ZOUBIR FAICAL
ENCADRE PAR : PROFESSEUR : Mr
ABOUDRAR
Année Universitaire : 2007/2
L'apport du courant des ressources et la chaîne de valeur Dans le
diagnostic interne de l'entreprise
|
Introduction
Pour accroître la valeur globale de l'entreprise et
faire face à la concurrence, les entreprises se voient dans l'obligation
de dénicher des stratégies leur permettant de faire face à
la concurrence et s'adapter aux mutations environnementales. Dans ce sens
l'analyse interne,qui se focalise sur le courant des ressources,
considère que l'entreprise doit concevoir sa stratégie en
fonction des ressources et des compétences qu'elle détient,et
s'oppose ainsi à l'analyse externe qui stipule que l'entreprise
détermine ses orientations stratégiques en tenant compte de son
environnement externe.Or,toutes les ressources de l'entreprise n'ont pas la
même valeur et donc il serait judicieux d'axer la stratégie de
l'entreprise sur celles qui sont stratégiques.
La recherche des ressources spécifiques doit être
opérée au niveau de chaque fonction de l'entreprise afin de
déterminer les fonctions qui sont essentiels (celles qui renferment des
ressources spécifiques et des compétences) et les fonctions de
soutien, d'où le rôle de la chaîne de valeur.
Dans notre exposé nous allons essayer de soulever les
questions suivantes :
> Qu'il est l'apport de la chaîne de valeur dans le
diagnostic interne (ou analyse interne) ?
> Qu'en est il du rôle joué par la théorie
des ressources dans le développement et l'approfondissement du
diagnostic interne ?
> Comment la chaîne de valeur, et les apports du courant
des ressources se combinent pour garantir à l'entreprise un diagnostic
interne minutieux ?
Section1 :L'analyse interne par la chaîne de
valeur :
Les prémisses d'une analyse interne codifiée
sont apparus avec le développement de la chaîne de valeur qui est
un outil permettant à l'entreprise de faire une distinction entre les
fonctions qui détiennent un avantage en terme de coûts, de valeur
ou de marge(qui procurent au client une valeur importante pour un coût
faible) et celles qui sont normales ou accessoires n'ayant pas d'avantages.
§1 : La chaîne de valeur de Porter :
Généralement, une chaîne de valeur peut
être définie comme une décomposition de l'activité
globale de l'entreprise en fonctions principales et fonctions de support.
En principe chaque entreprise dispose d'une chaîne de
valeur qui va dépendre des activités que celle- ci
réalise.
Dans cet esprit ,Michael Porter va présenter dans son
ouvrage « L'avantage concurrentiel » une chaîne de valeur qui
distingue entre les fonctions de base d'une entreprise qui sont source de
création de valeur,et les fonctions de soutien.
Les fonctions principales :
V La logistique : concerne toutes les
activités de réception, stockage et distribution des
matières premières, produits en cours et produits finis.
V La production : relative à la
transformation des inputs en produits et services marchands.
V La commercialisation : correspond aux moyens
nécessaires à l'acheminement du produit vers le client
(marketing, vente).
V Les services : procurent de la valeur au
client final, ce qui permet de le fidéliser.
Les fonctions de soutien :
V Les achats : Correspondent à
l'acquisition des ressources nécessaires au bon déroulement de
l'activité de l'entreprise.
V Le développement technique et technologique
: toutes les fonctions de l'entrepris ont besoin du
développement technique et technologique, ici il s'agit notamment de
l'innovation et l'utilisation de nouveaux procédés de fabrication
et de gestion.
V Le management des ressources humaines :
fonction décisive dans la mesure où il a un impact sur toutes les
autres fonctions.
V L'administration : qui est applicable dans les
bâtiments, les usines et systèmes de planification, le
financement, le contrôle de qualité et l'échange
d'information.
Donc la chaîne de valeur de Porter se présente comme
suit :
Fonctions De
Support
Logistique
Interne
Développement technique et technologique
Gestion des ressources humaines
Production
Infrastructures de la firme
Achats
Logistique
Externe
Vente
Commercia lisation
Et
Services
La valeur Perçue par Le client De
l'entreprise
Fonctions principales 1
Donc on constate que la valeur procurée au client est
l'agrégation des valeurs issues de chacune des fonctions de
l'entreprise.
§2 : La chaîne de Business ou chaîne de
valeur de la filière :
Dans le paragraphe précédent nous avons mis en
lumière la chaîne de valeur échafaudée par Porter,
et qui partage les fonctions de l'entreprise en fonction principales (de
support) et fonctions de soutien. La chaîne de valeur de l'entreprise
liée aux chaînes de valeur des acteurs qui composent la
Filière où celle-ci évolue est dite
chaîne de valeur de la filière.
Toutefois comment se craie-elle la chaîne de valeur de la
filière ?
L'activité de l'entreprise reste tributaire des
matières premières fournies par le fournisseur, d'où la
relation entre la chaîne de valeur de ce dernier et celle de
l'entreprise.
Chaîne de Valeur
Du
Fournisseur
Chaîne de valeur de l'entreprise
1 Stratégor ;édition Dunod ;(page82)
L'analyse de l'activité de l'entreprise, peut
révéler l'absence d'une fonction ou d'une activité que
l'entreprise ne peut ou à du mal à effectuer
ingénieusement, ce qui contraint celle-ci à faire appel à
un sous-traitant, donc on conçoit qu'il existe un lien entre les
chaînes de valeur de l'entreprise et du sous- traitant.
|
Chaîne de valeur du sous-traitant
|
Chaîne de valeur de l'entreprise
Donc a défaut de réaliser une activité,
l'entreprise l'externalise, donc sa chaîne de valeur entre en interaction
avec celle du prestataire.
Après réalisation de son produit, l'entreprise
se voit dans l'obligation d'en assurer la distribution, ainsi dans le cas
où cette tache est effectuée par un distributeur, sa chaîne
de valeur sera liée à celle de l'entreprise.
Chaîne de valeur du
Distributeur
Chaîne de valeur de l'entreprise
Ainsi la combinaison entre la chaîne de valeur de
l'entreprise, du fournisseur (en amont) ,du soustraitant,et du distributeur (en
aval) forme ce qu'on appel :La chaîne de valeur de la
filière.
Chaîne de valeur du sous-traitant Chaîne de
Valeur du Consommateur Final
Chaîne de valeur du
Distributeur
haîne de aleur
u ournisseur
Chaîne de valeur de l'entreprise
1
§ 3 : L'analyse de la chaîne de valeur :
La chaîne de valeur met un point de démarquage
entre fonctions principales et fonctions de soutien. Sachant bien sur que
chaque fonction génère une valeur (dont la somme avec les valeurs
générées par les autres fonctions forme la valeur
perçue par le client), il serai judicieux de comparer pour chaque
fonction,la valeur qu'elle craie et le coût qu'elle nécessite.
Cette comparaison donne lieu à la matrice suivante
|
Effet sur la valeur
Coût Perçue par le
(en%) Client
|
Fort
|
Faible
|
|
Normal
|
Gâchis
|
|
Elevé
|
Non prioritaire
|
· Diminuer les
|
|
(Nécessite l'amélioration
|
coûts :
|
|
de la valeur qu'elle
|
· Eliminer des
|
|
génère)
|
fonctions
|
|
|
· Réaménager la chaîne
|
|
|
· Externaliser
|
|
Sirène
|
Normal
|
Faible
|
|
Non prioritaire
|
|
Conserver et soigner :
|
|
|
+de coûts si +de valeur
|
Eliminer des
|
|
Protéger des copies
|
fonctionnalités et des coûts
|
|
1Stratégor ;édition Dunod ;opcit
;(page84) 2Stratégor ;édition Dunod ;(page87)
On distingue donc 4 situations :
V Si une activité nécessite un coût
élevé tout en générant une forte valeur pour le
client, alors elle est dite : Normale. Le cas
échéant elle nécessite une amélioration.
V Si une activité nécessite un coût faible
et procure une forte valeur au client, elle est qualifiée
d'activité Sirène. Dès lors elle
nécessite une protection contre les copies.
V Si une activité (ou fonction) nécessite un
coût conséquent et procure en contre partie une valeur faible au
client, il s'agit dans ce cas d'une activité Gachis.Les
coûts de cette activité doivent être réduits, soit en
l'externalisant ou en l'améliorant, sinon elle doit être
abandonnée.
V Si une activité neces site un coût faible et
procure une valeur faible, elle est également qualifiée
d'activité Normale, et demande par conséquent
une réduction de ses fonctionnalités et ses coûts.
Comme conclusion de cette section, la chaîne de valeur
parcellise l'activité globale de l'entreprise en plusieurs fonctions, le
cas échéant des fonctions de base et des fonctions de soutien ,et
détermine parmi lesdites fonctions ,celles qui procurent à
l'entreprise un avantage concurrentiel. Toutefois la critique adressée
à cet outil, est qu'il analyse chaque fonction distinctement des
autres,alors que certaines fonctions ne deviennent productive et
génératrices de valeur que celles sont en interaction avec
d'autres fonctions ,en outre la chaîne de valeur n'accordent pas beaucoup
d'importance au rôle des ressources et des compétences
détenus par l'entreprise dans la création de la
valeur,d'où la nécessité du courant des ressources qui est
venu pour combler les lacunes non satisfaites par l'analyse en terme de
chaîne de valeur et pour approfondir le diagnostic interne de
l'entreprise.
Section2 : Les apports du courant des ressources dans
le diagnostic interne :
Le courant des ressources remonte aux travaux de certains
auteurs tels que : David Ricardo, Nelson, Winter et
Penrose.
Ainsi Ricardo considère qu'un pays peut tirer profit
de sa dotation en facteurs. Dans le même sens, Penrose va stipuler que la
croissance et le développement des firmes reste tributaire de leur
utilisation rationnelle et économique des ressources dont elles
jouissent.
Nelson et Winter stipulent que l'entreprise doit tirer profit
des opportunités technologiques dont elle dispose, et les
défendre sur le long terme.1
C'est à travers les travaux de ces auteurs que le
courant des ressources s'est développé, prônant et
préconisant le constat selon lequel l'entreprise est un ensemble de
ressources d'aptitudes et de compétences et il s'avère
prépondérant de distinguer celles qui sont stratégiques,
qui procurent à l'entreprise un avantage concurrentiel et sur la base
desquelles celle-ci doit axer sa stratégie.
Dans cette section il s'agira de répondre aux questions
suivantes :
V Quelle est la nature des ressources dont dispose l'entreprise
?
V Comment l'entreprise pourra distinguer entre, ressources
stratégiques et autres périphériques (ou accessoires) ?
1 Manuel de gestion ;Ellipses édition
marketing(2004) ;(page156)
§ 1 : Distinction entre : Ressource ;Aptitude et
Compétence organisationnelle :
Il est substantiel de faire une distinction entre : Ressources ;
Aptitudes et Capacités
organisationnelles.
1-1 : Les Ressources :
Les ressources se définissent comme l'ensemble des moyens
dont l'entreprise dispose, qu'elle contrôle et qu'elle peut engager pour
créer de la valeur au sein de son activité.1
Ces ressources peuvent être tangibles
(matériels), exemple : les terrains, les machines, comme elles peuvent
être intangibles (immatérielles), exemple : la réputation,
l'image de marque, la notoriété, l'expérience, la
flexibilité.
Généralement, qu'elles soient tangibles ou
intangibles, les ressources de l'entreprise peuvent être classées
dans l'une des catégorie suivantes :
· Financières : comme le cash flow (ensemble
constitué par le bénéfice après impôt,
auquel
s'ajoutent les amortissements les réserves et les provisions
n'ayant pas le caractère de dettes2).
· Physiques : comme les locaux.
· Humaines : comme la force de vente (représentant
de l'entreprise qui établissent le lien entre celle-ci et le client et
qui adaptent l'offre de l'entreprise à ce dernier3)
· Organisationnelles : procédures d'organisation et
de gestion.
· Technologiques : savoir faire.
· Réputation : image de marque.
1-2 : Les aptitudes ou capacités organisationnelles :
L'aptitude est la capacité d'associer et de combiner un
ensemble de ressources pour réaliser une tache ou une
fonction.4
Certes, la détention d'un ensemble de ressources,
quoiqu'elles soient spécifiques sans savoir les combiner, les manier et
les agencer aboutit à une perte de leur valeur. En effet posséder
de la farine du sucre de la vanille, l'huile et des oeufs sans connaître
la formule (aptitude), ne permet pas de faire une tarte.
1-3 : Les compétences :
Une compétence est tout simplement une capacité
organisationnelle qui est stratégique. Néanmoins, comment une
capacité organisationnelle se transforme en compétence ?
Comme nous l'avons édité
précédemment, une capacité organisationnelle (ou aptitude)
est une manière de combiner entre plusieurs ressources pour concourir
à la création d'un bien ou d'un service (préparation de la
tarte), ainsi si la capacité organisationnelle est
répétée plusieurs fois pour la création
1Stratégor ;édition Dunod ;opcit
;(page86)
2 Le petit Larousse ;édition1996 ;(page191)
3 Kotler&Dubois ;Marketing management
;édition française2004 ;(page689)
4Stratégor ;édition Dunod ;opcit
;(page87)
d'un même bien elle devient une routine, or pour que la
routine revête la forme de compétence elle doit servir à
créer différents biens (tarte ; pain ; jus ...)
Pour plus de lucidité nous allons donner l'exemple suivant
:1
L'entreprise GENERAL ELECTRIC
spécialisée dans la fabrication d'appareils électriques, a
développée une nouvelle capacité organisationnelle en
l'occurrence « offre service » qui s'applique à son produit
« locomotive » (c'est-à-dire que l'entreprise vend son produit
« locomotive » avec un service après vente attrayant). Ici, il
s'agit d'une capacité organisationnelle car elle s'applique à un
seul produit (donc dans un seul domaine d'activité
stratégique).
Après, l'entreprise a pu appliquer ladite
capacité organisationnelle sur un autre produit « turbines à
gaz » similaire au premier, donc la capacité organisationnelle est
utilisée deux fois, dès lors elle devient une routine.
Ensuite,l'entreprise en question va se servir de sa
capacité organisationnelle, qui d'ailleurs devenue une routine,pour
promouvoir de nouveaux produits « appareils médicaux »
appartenant à un domaine d'activité stratégique
différent de celui des premiers produits,d'où la transformation
de la routine en compétence.
|
Aptitude
|
utilisation plusieurs fois dans
Un même marché (pour des produits similaires)
|
|
|
|
|
|
|
Ou
|
|
|
Routine
|
|
|
|
|
|
|
Capacité organisationnelle
|
|
|
|
Utilisation dans plusieurs Marchés
Compétence
On constate ainsi que l'entreprise recèle plusieurs
ressources, tangibles et intangibles, incorpore des aptitudes et des
compétences qu'elle utilise et combine afin de concevoir sa
stratégie et atteindre ses objectifs. Cependant comment peut-on mettre
en évidence les ressources et les aptitudes stratégiques
?
§2 : Critères de distinction des ressources
et des aptitudes stratégiques :
Une chose est sure, c'est que les auteurs du courant des
ressources insistent sur le constat selon lequel l'entreprise doit bâtir
sa stratégie sur la lumière des ressources qu'elle
possède, à condition en effet, que celles-ci soient
stratégiques. Donc qu'elles sont les éléments de
distinction d'une ressource ou une aptitude spécifique ?
Pour venir à bout de cette question, Barney
et Grant vont fournir trois critères qui
permettent de qualifier une ressources ou une aptitude de stratégique
:
1 Ibid ;(page93)
V Il faut que la ressource ou l'aptitude établisse un
avantage concurrentiel pour l'entreprise qui la détienne.
V Il faut qu'elle assure le maintient de cet avantage
concurrentiel de manière durable et défendable.
V Il faut que l'entreprise profite privativement des
bénéfices qui découlent de l'avantage concurrentiel
procuré par ladite ressource ou aptitude.
2-1 : L'établissement d'un avantage
concurrentiel :
Pour qu'une ressource puisse, établir un avantage
concurrentiel il faut :
D'une part qu'elle soit pertinente et
valorisable, c'est-à-dire qu'elle correspond à
l'activité de l'entreprise. Ainsi pour une entreprise touristique la
détention d'un terrain refermant des minéraux précieux est
une ressource rare, mais n'est pas pertinente puisqu'elle n'entre pas dans le
coeur de métier de l'entreprise.
D'autre part qu'elle soit rare, le cas
échéant détenue privativement par l'entreprise ou par peu
d'entreprises.
2-2 : Le maintien de l'avantage concurrentiel dans le temps :
Une ressource ou une aptitude susceptible d'assurer la
durabilité d'un avantage concurrentiel dans le temps est
caractérisée par les qualités suivantes :
Primo : elle est difficile à imiter
(inimitable).En effet si les concurrent de l'entreprise
n'arrivent pas à s'approprier une ressource ou aptitude rare, ils vont
essayer à l'imiter, cependant une ressource rare est fastidieusement
imitable du fait qu'elle est l'oeuvre d'une longue expérience, elle
necessite un niveau de performance énorme, et elle est le fruit de
l'imbrication de plusieurs ressources et savoirs complexes.
Secondo : elle est non substituable.
Dans ce cas si les concurrents sont inaptes à s'approprier une ressource
rare, et incapable également de l'imiter ils vont chercher à la
substituer par une autre qui lui ait similaire, cependant une ressource
stratégique est irremplaçable.
Tertio : elle est non
transférable. C'est-à-dire qu'elle n'est pas sujette
à l'échange sur le marché.Plusieurs facteurs
confèrent à la ressource sa non transférabilité, il
s'agit notamment de l'immobilisme géographique de la
ressource(gisement),l'imperfection de l'information sur la qualité de la
ressource(ce qui rend son acquisition risquée) et l'étroite
relation de la ressource ou de l'aptitude avec son contexte(une fois
séparée de son contexte,la ressource ou la compétence perd
sa valeur et sa profitabilité).
3-3 : L'octroi d'un potentiel de rente uniquement à
l'entreprise qui la détienne :
Une ressource ou aptitude stratégique est celle qui
permet à l'entreprise de bénéficier des avantages qu'elle
génère. Pour ce faire, la ressource doit maintenir l'avantage
concurrentiel de l'entreprise durablement (exemple : l'image de marque), ce qui
necessite son innovation et son perfectionnement, et doit en outre favoriser
uniquement l'entreprise qui la détient, ce qui suppose le cas
échéant, la protection de la ressource ou l'aptitude par le biais
de brevet ou licence.
----Zoubir Faical Master économie et gestion des
organisations---
Sur la lumière des critères précités,
Barney et Gant vont instaurer un diagramme dit : filtre VRIST qui permet de
déceler et détecter les ressources et les aptitudes
stratégiques (spécifiques).
Valorisable
Ressource Ou Aptitude
Rare
Inimitable
1
Non substituable
Non transférable
Ressource stratégique Ou
Aptitude stratégique=compétence
Donc toute ressource ou aptitude qui est à la fois :
valorisable, rare, inimitable, on substituable, non transférable, est
une ressource stratégique ou aptitude stratégique
(compétence).
Le courant des ressources a pu mettre en exergue le fait que
l'entreprise est un ensemble de ressources (tangibles et intangibles)
d'aptitudes (façon de combiner entre plusieurs ressources).Elle a
également pu déceler certains critères permettant de
distinguer les ressources et les aptitudes stratégiques, le cas
échéant : la rareté, la valeur pertinente,
l'inimitabilité, l'intransférabilité, et la non
substituabilité. Donc une fois qu'une ressource vérifie ces
critères elle sera qualifiée de ressource spécifique
(stratégique), et dès lors qu'une aptitude se conforme à
ses règles elle sera dite compétence.
Le courant des ressources reproche à l'analyse en terme
de chaîne de valeur sa démarche analytique qui traite chaque
fonction de l'entreprise distinctement des autres fonctions ce qui dissimule la
valeur de certaines parmi elles qui ne deviennent profitables qu'à
condition de leur interaction avec les autres. Ainsi, qu'elles sont les
contributions de ce courant dans le développement de la chaîne de
valeur ?
1 Stratégor ;édition Dunod ;opcit
;(page89)
Section3 : Le rôle du courant des ressources dans
le développement de la chaîne de valeur de L'entreprise :
Comme nous l'avons édité à mainte fois,
la chaîne de valeur est un outil d'analyse interne de l'entreprise qui
permet de diviser l'activité globale de celle-ci en fonction accessoires
et de base et compare pour chaque fonction la valeur qu'elle fournie au client
et le coût qu'elle engendre et cela bien évidement afin
d'apprécier l'importance de chaque fonction.
Néanmoins, la réalité montre que
certaines fonctions de l'entreprise ne génèrent plus de valeur
s'elles sont considérées isolement, d'autant plus que la
conception d'un produit ne se fait pas au niveau d'une seule fonction mais elle
est l'oeuvre de l'interaction entre toutes ou plusieurs fonctions de
l'entreprise. C'est dans ce contexte que la théorie des ressources va
intervenir pour affirmer que chaque fonction de l'entreprise incorpore des
ressources stratégiques et périphériques, or pour la
création d'un produit ( création de la valeur) ces ressources
doivent être articulées et combinées, c'est en effet le
rôle des capacités organisationnelles qui vont combiner entre les
ressources stratégiques contenues dans chaque fonction de l'entreprise
et par la même, combiner entre ces fonctions pour concourir à la
création de la valeur perçue par le consommateur final.
1
Fonction
Principale Principale Principale Principale Principale
1
Capacités organisationnelles
Fonction Fonction Fonction Fonction
2
Fonction support 1
Fonction support 2
Fonction support 3
3
4
V
A
L
E
U
R
Le schéma suivant illustre l'apport du courant des
ressources dans le perfectionnement de la chaîne de valeur :
1 Stratégor ;édition Dunod ;opcit
;(page88)
Conclusion générale :
L'analyse interne est une approche qui vise à
déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise afin de faire
face à la concurrence et s'adapter aux mutations environnementales.
Cette approche se base sur l'idée selon laquelle
l'entreprise devrait concevoir sa stratégie à partir des
ressources et des compétences qu'elle possède, c'est ainsi que
Porter va développer la notion de chaîne de valeur qui va
permettre de décomposer l'activité globale de l'entreprise en
fonctions de soutien et fonction de base afin de déceler celles qui
permettent à l'entreprise d'avoir un avantage concurrentiel, avant que
le courant des ressources n'intervient pour déterminer certains
critères permettant de distinguer les ressources et les aptitudes
stratégiques et pour approfondir et affiner l'analyse en terme de
chaîne de valeur garantissant ainsi à l'entreprise un diagnostic
interne pointilleux.
Bibliographie :
Stratégor ;édition Dunod(2004)
Manuel de gestion ;édition Marketing(2004)
Kotlet&Dubois ;Marketing management ;édition
française(2004)
Plan
Introduction générale :
Section1 :L'analyse interne par la chaîne de valeur :
§ 1 : La chaîne de valeur de Porter :
§2 : La chaîne de Business ou chaîne de valeur
de la filière :
§ 3 : L'analyse de la chaîne de valeur :
Section2 : Les apports du courant des ressources dans le
diagnostic interne : § 1 : Distinction entre : Ressources ; Aptitudes et
Compétences :
1-1: Les Ressources :
1-2: Les aptitudes ou capacités organisationnelles : 1-3:
Les compétences :
§2 : Critères de distinction des ressources et des
aptitudes stratégiques :
2-1 : L'établissement d'un avantage concurrentiel :
2-2 : Le maintien de l'avantage concurrentiel dans le temps :
3-3 : L'octroi d'un potentiel de rente uniquement à
l'entreprise détentrice :
Section3 : Le rôle du courant des ressources dans le
développement de la chaîne de valeur de L'entreprise :
Conclusion générale :
Table de matières
INTRODUCTION 2
SECTION1 :L'ANALYSE INTERNE PAR LA CHAINE DE VALEUR
: 3
§1 : LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER : 3
§2 : LA CHAINE DE BUSINESS OU CHAINE DE VALEUR DE LA
FILIERE : 4
§ 3 : L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR : 6
SECTION2 : LES APPORTS DU COURANT DES RESSOURCES DANS
LE DIAGNOSTIC INTERNE : 7
§1 : DISTINCTION ENTRE : RESSOURCE ;APTITUDE ET
COMPETENCE ORGANISATIONNELLE : 8
1-1 : Les Ressources : 8
1-2 : Les aptitudes ou capacités
organisationnelles : 8
1-3 : Les compétences : 8
§2 : CRITERES DE DISTINCTION DES RESSOURCES ET DES
APTITUDES STRATEGIQUES : 9
2-1 : L'établissement d'un avantage
concurrentiel : 10
2-2 : Le maintien de l'avantage concurrentiel dans le
temps : 10
3-3 : L'octroi d'un potentiel de rente uniquement à
l'entreprise qui la détienne : 10
SECTION3 : LE ROLE DU COURANT DES RESSOURCES DANS LE
DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR DE 12
L'ENTREPRISE : 12
CONCLUSION GENERALE : 13
BIBLIOGRAPHIE : 14
