Memoire Online - L'audit de la fonction approvisionnement

Tout d'abord, je tien à présenter mes remerciements avec une profonde reconnaissance et gratitude à tous les membres de notre direction.

A mes professeurs, spécialement M.AMEDJAR pour tous leurs précieux conseils donnés au cours de l'année, me permettant de réaliser au mieux ce mémoire et qui m' ont fait bénéficier de leurs expériences.

Un spécial remerciement à M. BENOUAD, pour avoir accepté de diriger notre travail malgré ses nombreuses occupations. Ses conseils et ses remarques si pertinents nous ont guidé dans l'élaboration de ce travail.

Mes vifs remerciements s'adressent également au Directeur Général de GAF Distribution ainsi qu'à tout le personnel pour leurs précieuses informations et aides.

Dédicaces ......................................................................................3

Remerciements .....................................................................2

1) Tenue des stocks ...............................................................21

2) Gestion des stocks .............................................................21

3) Pilotage des stocks ............................................................21

IV- La comptabilisation des stocks ...............................................22

1) Ecriture comptable ............................................................22

Section 1 : Les outils d'interrogation ........................................24

I) Les sondages statistiques ...................................................24

2) L'information statistique ....................................................24

3) Contexte d'application ........................................................25

4) Avantages et inconvénients ................................................27

a) Avantages..................................................................27

II) Les interviews .............................................................28

1) Définition ......................................................................28

2) Contexte d'application........................................................28

III) Les questionnaires ...........................................................32

Section 2 : Les outils de description .........................................34

I) La narration ......................................................................34

1) Définition ................................................................34

2) Avantages ...................................................................34

2) Avantages ..........................................................................36

3) Inconvénients ...................................................................36

III) La grille d'analyse des tâches ............................................37

1) Définition .......................................................................37

2) Avantages ...................................................................38

Chapitre 1: Présentation de l'entreprise ..............................................43

Section I: Présentation de GAF Distribution .... ............................43

I) Identification ....................................................................43

II) Introduction dans le marché ...............................................44

III) Gamme de rechange .................................................................44

I) Leur métier ..............................................................................44

I) Expression du besoin .............................................................46

II) Choix de fournisseurs ............................................................46

III) Commande ......................................................................46

IV) Réception de la marchandise ...................................................46

V) Entrée en stock .....................................................................47

I) Défaillances ..................................................................47

II) Recommandations ............................................................48

Conclusion général ..............................................................................50

Annexes .............................................................................................51

Bibliographie .......................................................................................58

Introduction générale

Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l'amélioration de leurs performances dans un environnement qu'elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée au travers d'une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en oeuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d'entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s'interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l'organisation, par lui-même et ses collaborateurs.

La fonction d'audit interne donne à cet égard l'assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont `'sous contrôle`' et qu'elles contribuent donc aux objectifs de l'entreprise en prenant appui sur les procédures, les lois, et les règles de la profession. Et si tel n'était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remédier. Pour ce faire l'audit interne évalue le niveau du contrôle interne, c'est-à-dire la capacité des organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à maîtriser les risques inhérents à leur activité. C'est donc une fonction éminemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilité, ce qui explique son développement au cours des deux dernières décennies avec une extension de son champ d'action sur l'efficacité et la performance au-delà de la simple conformité.

Par ailleurs, il faut savoir que pour réaliser une mission d'audit il faut bien connaître les finalités de l'audit, savoir ses différentes phases, maîtriser les différents outils et parvenir à s'organiser correctement pour sa réussite.

L'intérêt de ce travail, est d'énumérer les différents outils, tout en les expliquant, vu leur importance pour l'auditeur du fait qu'ils sont des moyens de connaissance de l'activité de l'entité audité, des techniques d'évaluation du niveau du contrôle interne, de détection des anomalies et donc l'élaboration des feuilles de révélation et d'analyse des problèmes.

Ainsi ce travail se présente comme suit : En première partie nous présentons deux chapitres, le premier traitant les procédures d'achat et de stockage et le deuxième portant sur les différents outils. Et comme deuxième partie c'est une étude de cas de la société GAF Distribution.

Alors, quels sont les procédures de l'approvisionnement et quel sont les outils à utiliser pour auditer ce dernier ?

1ère Partie : L'audit de l'approvisionnement

Chapitre I : Les procédures d'achat et de stockage

Section 1 : Les procédures des achats

Avant de procéder à l'audit d'approvisionnement il faut tout d'abord définir les procédures d'achats et de stockage sur lesquelles l'auditeur va se baser pour établir son plan ainsi que les outils qui va utiliser.

I Définition

C'est l'acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de l'entreprise.

Il est évident, et nous l'avons vu en examinant les processus de décision d'achat, que tout achat, que tout achat trouve son origine dans l'émission d'un besoin provenant d'une certaine source dans l'organisation.

Dans le cas le plus général, plusieurs procédures peuvent coexister selon la nature du bien concerné.

En effet, dans certaine cas, le besoin peut concerne des composant ou matières entrant dans la composition des produits finis, dont les besoins sont très irrégulièrement répartis dans le temps, ou qui sont spécifique à un nombre très limité de produits finis.

Dans d'autres cas, le besoin concerne des fournitures, composants ou produits, très consommé, à usage polyvalent ou à caractère standard, dont la consommation est régulièrement répartie, et qui de ce fait seront géré ou non sur stock.

Enfin, le besoin peut concerner un article ou service à usage exceptionnel, ou non répétitif, n'entrant pas dans les produits finis, et gérer ou non sur stock.

On a alors coutume d'utiliser la procédure classique de demande d'achat, transmise par tous les services demandeurs, et dont un modèle est fourni sur(voir annexe1)

Les demandes d'achat (D.A) proviennent de tous les services de l'entreprise dans lesquels des matières, fournitures, équipement ou services sont consommés. Il est nécessaire qu'elles soient approuvées (signées) par un responsable, ou tout autre personne habilitée à le faire. Dans ces conditions, le service achats dispose de la liste des « signatures » autorisées, ainsi éventuellement du montant maximum des dépenses autorisées par signataire.

- le premier, est destiné aux achat pour enregistrement de la demande, et déclenchement effectif de la commande ;

Lorsque le service achat reçoit une D.A., il est de sa responsabilité de vérifier que le besoin a été parfaitement défini, et qu'il correspond pour l'entreprise à une décision économique.

A l'occasion, il est possible et souhaitable de se poser certaines questions, comme celles qui suivant à titres d'exemple :

- cette D.A. concerne un produit qui doit être approvisionné sur un marché achat actuellement en pénurie : n'existe-t-il pas en stock une fourniture qui pourrait lui être substituable sous quelques modification mineures ?

- cette D.A. concerne un équipement ou un outillage particulier que souhait une unité de fabrication. Comporte-t-elle en conséquence l'ensemble des renseignements ou spécification qui permettront au (x) fournisseurs (s) potentiel (s) de répondre à toute consultation ?

Cette décision est-elle bien économique pour l'entreprise, et ne vaut-il pas mieux s'assurer auprès des utilisateurs de l'intérêt éventuel de passer une commande de taille plus importante ?

Tâche fondamentale des acheteurs dans les processus de décisions d'achat, et étape importante du traitement des commandes, l'évaluation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'information, obtenues par des sources internes et externes à l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une sélection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat.

Mais toute évaluation suppose d'abord de réfléchir à l'ensemble des critères sur lesquels on compte évaluer les divers fournisseurs, et parallèlement à définir ce que l'on appelle un « bon fournisseur » pour un achat, représentant le compromis idéal dans une certaine situation.

_ la qualité des fournitures, généralement observée en suivant la performance obtenue par le fournisseur à l'occasion de contrôles de qualité ; la comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par rapport à un taux estimé comme acceptable, permet cette évaluation ;

_ Le coût d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les coûts induits associés (frais d'approche, transport, coût financier du stock, etc.).

_ la capacité technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d'étude et développement, est connu pour sa capacité d'innovation, et se met à la disposition de son client pour essayer de développer avec lui des application nouvelles ou améliorer des solutions actuelles ;

_ le service technique d'après-vente ou de maintenance dans le cas de gros équipement ;

_ la capacité d'adaptation, relative au degré de souplesse fourni par le fournisseur, et à sa vitesse de réaction face à des problème qui lui sont posés ;

_ sa capacité de production, caractérisée par la qualité de ses équipements, la compétence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacité de ses système de contrôle opérationnels ; cette capacité sera un critère d'autant plus important que l'entreprise acheteurs représente chez lui une part importante du potentiel de production ;

_ Et, dans la mesure ou la relation avec sa fournisseur doit être suivie, sa capacité financière, sa pérennité et la capacité managériale de l'équipe dirigeante.

A l'évidence, la capacité financière d'une entreprise effectue à terme la satisfaction qu'elle donne à ses clients. Personne ne souhaite contracter avec une entreprise au bord de la faillite ! L'étude précédente place, on l'a vu, ce facteur au rang 8 dans la classe des critères importants.

Par ailleurs, la capacité managériale regroupe un certain nombre de sous critères variés, et fait globalement référence aux compétences du personnel de l'entreprise fournisseur. Cette capacité est aussi caractérisée par la façon dont l'équipe des interlocuteurs manifeste de l'intérêt à travailler avec notre organisation. Ce point concerne aussi bien la compétence technique que la qualité des entretiens avec les vendeurs, la célérité à répondre aux demandes, leur faculté de s'adapter aux procédures d'achat et leurs clients, et même la sympathie qu'ils manifestent. Dans le cas de PME reposant essentiellement sur un homme, ou une toute petite équipe, l'age et l'état de santé peuvent entrer en ligne de compte.

Retenons l'importance de lister de façon formelle les critères d'évaluation, propres à chaque type d'achat, en vue d'une technique que nous verrons plus loin.

Ces critères pourront ensuite permettre une procédure d'évaluation et de sélection qui soit formelle aussi, et s'inspire d'une technique que nous verrons plus loin.

Définir des critères est un objectif ; encore faut-il disposer des sources d'information permettent de mieux connaître les fournisseurs, autrement qu'en se fondant sur sa mémoire et son intuition.

Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatisée, les délais de livraison et le taux de qualité peuvent être suivi en temps réel à partir des contrôles de réception.

Dans la mesure ou ils sont bien conçus et ne se limitent pas à quelque description succinctes agrémentées ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptifs détaillés des produits, les codes fournisseurs, les spécifications et tolérances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pièces de rechange. En ce qui concerne les fournitures standard, ils comportent des prix, précisent les conditions de paiement et ristournes proposées. Ils fournissent souvent enfin les coordonnées des interlocuteurs à contacter.

A interpréter avec soin, elle permet néanmoins lorsqu'elle set descriptive d'informer les acheteurs sur des nouveautés.

Ils enregistrent de façon exhaustive et mise à jour l'ensemble des entreprises appartenant à un secteur économique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements généraux.

Il s'agit là d'un moyen privilégie de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contacts peuvent se limiter à des vendeurs technico-commerciaux, ou nécessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur.

C'est d'ailleurs (si un technicien concerné peut accompagner l'acheteur) l'occasion de mieux apprécier la capacité de production de l'entreprise, la qualité de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la compétence de ses équipe technique.

Plus généralement, dans les entreprises structurées ayant défini des procédures d'audit qualité des fournisseurs en vue d'homologation produit et de qualification fournisseurs, les audits permettent la constitution d'un fichier de fournisseurs agréés.

Assimilés à une source d'information, des échantillons ou une série d'essai peuvent être fournis par les fournis par les fournisseurs afin d'être testés et de permettre une appréciation de la qualité, en vue d'un agrément.

Lorsque certains renseignements ne peuvent être obtenus par des sources classiques, et dans la situation ou l'on n'a jamais travaillé avec un fournisseur, il peut être opportun d'en parler à des confrères, dans la mesure ou il n'y pas de situation concurrentielle directe avec eux.

Le fichier fournisseurs est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont déjà travaillé avec l'entreprise ( !).

Si ce fichier est bien conçu, il fournit un état mis à jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude à livrer dans le délai (retard), son niveau de qualité (résultats du contrôle), l'historique de ses prix, son dynamisme (réponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitable.

Dans un système de sélection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une première élimination, d'évaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de sélectionner le (ou les) meilleur(s) fournisseur(s) selon l'objectif visé.

Cette phase suppose que soit menée une recherche d'informations préalable ou simultanée, s'appuyant sur les sources déjà vues, ou sur les résultats d'une étude de marché achat, de demandes de prix ou d'appels d'offres. L'ensemble de la démarche est illustré par la figure 1.1

Le choix de fournisseur il sera procédé alors d'une négociation dans le but de préciser les proposition et de définir pour l'acheteur le meilleur compromis possible (respect des spécifications, prix, délai, conditions de paiement, etc.). Cette négociation permet aussi presque toujours d'affiner encore la comparaison entre les Fournisseurs, et d'aboutir enfin è une sélection, selon une procédure plus ou moins formelle.

Au terme de ces étapes, l'acheteur est conduit naturellement à la passation de commande. Cette commande a juridiquement valeur d'un contrat liant les deux parties : il est donc important d'insister sur toute l'attention qu'il convient de porter à cette étape.

Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et qu'elle soit bien sur valable devant la loi (voir annexe2).

_ instruction générale (marques des colis, nombre d'exemplaires de la facture, etc.) ;

Ces renseignements propres à l'achat concerné sont complétés par les conditions générales d'achat (généralement inscrites au dos du B.C.). Ces C.G.A. sont une partie essentielle de la commande puisqu'elles définssent les termes généraux du contrat liant les deux parties.

_ Un second au fournisseur de façon à ce qu'il le renvoie comme accusé de réception (ce qui signifie qu'il fait le nécessaire, là que le contrat est véritablement signé) ;

_ Une copie est transmise au service de réception en vue de lui permettre de planifier sa charge de travail future, et par ailleurs de mieux identifier la livraison ;

_ Un sixième pour la comptabilité, l'informant de l'engagement financier, et permettant ensuite d'effectuer la vérification de facture ;

_ Enfin plusieurs autres afin d'archivage ou de façon à servir ultérieurement comme accusés de réception.

Ces derniers cas sont, bien sur, le fait d'entreprises fortement organisées et représentent l'organisation dans un système manuel non informatisé.

Dans certain cas, on voit des acheteurs passer commande par téléphone. Il faut insister sur l'importance d'une confirmation écrite, car elle seule a une valeur juridique de contrat protégeant l'acheteur contre tout de non-conformité et offrant la possibilité de bénéficier de garanties.

Trop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison sans rien faire, en se remettant au bon vouloir des fournisseurs : c'est une pratique dangereuse.

Bien sur, la règle 20/80 doit encore s'appliquer ici : il n'est rentable d'effectuer un suivi que pour les commandes importantes en quantité et/ou en valeur. Mais l'acheteur doit prendre conscience que, s'étant engagé sur le prix, il reste responsable vis-à-vis de l'utilisateur du respect des délais, des quantités livrées, ainsi que de la mise à disposition en lieu et place appropriés.

La première étape consiste donc à bien s'assurer que le fournisseur a renvoyé l'accusé de réception. Ensuite, il faut organiser une relance préventive. Aucune méthode « classique »

Et générale n'existe quand à la date de relance appropriée pour une commande : c'est affaire de jugement et d'appréciation sur la nature de l commande.

En général, on utilise des fichiers ou les commandes sont classées par numéros d'émission. L'inconvénient est alors de ne pas repérer les commandes par des signes visuels correspondant aux dates de relance. L'autre méthode consiste sous forme de tickets numérotés.

L'intérêt est ici de bien visualiser les délais engagés. L'informatisation permet la relance automatique.

Pour le reste, la relance s'accommode fort bien d'une certaine automaticité, et du téléphone. Dans les cas les plus importants, outre la visite directe au fournisseur, on détaille parfois les renseignements demandés à l'occasion sous forme d'imprimés donnant une série de question auxquelles le fournisseur est invité à répondre.

La relance tiendra compte enfin à l'évidence de la diligence manifestée par les fournisseurs lors d'achats précédents. Dans tous les cas, une trace écrite doit être conservée de tous les contacts pris à ce titre et entrer ensuite dans le système d'évaluation utilisé.

Cette étape généralement assumée par un service réception est tellement vitale et étroitement liée à l'achat qu'en général ce service est hiérarchiquement dépendant des achats (70%des cas).

_ D'en informer les achats, le magasin (s'il n'en dépend pas), les services utilisateurs et le contrôle;

Ces réceptions sont formellement enregistrées sur les bons de réception (voir annexe3). Ce document précise :

Ces B.R. sont envoyé au service achat ou au magasin. Ceux-ci feront ensuite un contrôle quantitatif de réception. Une fois le comptage effectué, la quantité reçue est portée sur le double de la commande. (Parfois, c'est une simple comparaison avec le bon de livraison du fournisseur qui est à la base du contrôle.) si celle-ci est soldée, la réception est attestée dans le dossier achat ; sinon, il y a livraison partielle, et l'on attendra les livraison ultérieures.

Ensuite on effectue en général un contrôle de qualité. Dans certains cas, un marché a prévu de façon détaillée les procédures de contrôle devant être effectuées par le fournisseur. Il peut être alors décidé dans ce cas de ne pas se livrer à un contrôle systématique, mais de se contenter d'un test périodique sur un échantillon. Dans d'autres cas, les marchandises sont banalisées ou standard, et un simple contrôle visuel suffit.

Mais lorsqu'un contrôle systématique est nécessaire, il faut l'effectuer dès la réception, avant la mise à disposition des marchandises.

Ce contrôle sera effectué par rapport à certaines spécifications définies au cahier des charges, et donnera lieu à un rapport de contrôle.

Si les résultats sont positifs, les achats en seront informés, ainsi que la comptabilité, et la commande pourra être soldée.

Dans le cas contraire, la commande n'est pas soldée et deux éventualités se présentent :

_ Ou bien ils disposent de ces marchandises en faisant jouer par ailleurs une clause de

La facture (voir annexe 4) parvient de son côté à l'entreprise, soit au service achats, soit au service comptabilité directement. Dès les deux contrôles réception effectués, il convient d'en administrer le règlement au plus vite selon les conditions de paiement prévues.

Notons qu'un paiement comptant dans le cas d'un escompte proposé peut être intéressant et nécessite dans ce cas un traitement administratif rapide.

Il se pose ici un problème classique sue lequel beaucoup d'acheteurs se questionnent : qui doit effectués, le contrôle de facturation, service achats ou comptabilité ? Il semble qu'il s'agisse d'un faux problème, puisque l'important reste que les factures des fournisseurs soient contrôlées !

Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vérifié par la comptabilité. Alors une copie de la facture doit de la facture doit lui être transmise, ainsi que le bon de réception et le bordereau du contrôle de qualité. Ceci entraîne en général un coût de commande légèrement plus élevé, mais présente l'avantage de séparer la négociation et la fixation du prix, de l'acte de contrôle. « On ne peut être juge et partie ! »

Dans l'autre hypothèse, on cherche à simplifier la procédure, et permettre une réaction plus rapide à l'enregistrement d'erreurs.

Un autre problème se pose assez fréquemment : la facture parvient à l'entreprise avant les marchandises et le fournisseur souhaite être payé.

_ Respect d'abord un principe élémentaire qui n'a rien à voir avec un manque de confiance vis-à-vis du fournisseur.

_ évite ensuite de procéder à une demande d'avoir chez le fournisseur, puisque les remboursements sont assez peu pratiqués.

_ permet parfois de bénéficier de l'escompte proposé si le délai contractuel court à réception de la facture,

_ Ou bien évite de répercuter sur le fournisseur des délai administratifs et de contrôle dont il n'est pas responsable.

C'est l'ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des déchets, des produits semi-oeuvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont la propriété de l'entreprise. On peut identifier cinq grandes catégories de stocks :

II- La procédure de stockage

La réception de la marchandise comprend le déchargement et une première vérification de la conformité à la commande : marques , nombre et état des colis.

Ensuite un second contrôle qui consiste à vérifier que la marchandise correspond bien aux conditions de qualité requises. Cette opération est faite sur des échantillons et exige parfois des moyens très complexes : tests de teneur en alliages, des normes en mécanique de précision, de fiabilité (résistance, etc.). les coûts peuvent être élevés. La dimension de l'échantillon dépend du degré de signification que l'on souhaite accorder aux résultas.

Réceptionnée, la marchandise est entreposée, en attendant un emploi ultérieur. L'essentiel des stocks observables dans une entreprise se trouve donc en entrepôt. Les conditions de leur stockage dépendent du choix de l'entrepôt (surface, hauteur, moyens de manutention, personnel) et de leur nature (problème de poids ou de conservation).

La gestion physique : lieux, organisation, méthode de stockage, manutention (emplacements banalisés, transstockeurs.....) ;

La tenue des stockes : il faut connaître en permanence le nombre d'articles en stock, saisir out mouvement d'entrée et de sortie.

III) La tenue, gestion et pilotage des stocks

Elle consiste à connaître en permanence, ou périodiquement, la quantité exacte de marchandises physiquement détenues (en casier), potentielles(y compris les commandes attendues), affectées(réservations aux clients) et disponibles.

Chaque mouvement physique (entrée et sortie), et comptable (commandes, réservations, régularisations, etc.) doit donc pouvoir être enregistré.

Une tenue des stocks peut être simplement quantitative ou valorisée. Mais quel que soit son degré de sophistication, elle n'est qu'une simple mesure du flux des produits.

2) Gestion des stocks

Elle consiste à mettre en oeuvre des procédures pour répondre aux deux questions fondamentales:

QUAND et COMBIEN approvisionner?

La réponse à ces questions peut résulter d'une simple règle à appliquer, c'est à dire de consignes données au gestionnaire, ou de calculs plus ou moins élaborés( estimations, prévisions, optimisation). Dans ce dernier cas on parlera alors de gestion scientifique.

3) Pilotage des stocks

Il ne s'agit plus de répondre pour chaque article, quand et combien commander, mais de définir une réelle politique, d'en connaître les répercussions financières sur la trésorerie et le besoin en fonds de roulement, et d'en déduire les stratégies de réapprovisionnements.

Enfin, le pilotage implique un contrôle de gestion, avec émission d'alertes pour analyser tout écart et savoir réagir dans le cadre d'un véritable système asservi.

IV- La comptabilisation des stocks

A la fin de l'exercice comptable, l'entreprise doit enregistrer dans sa comptabilité la valeur des stocks à la clôture des comptes, sur la base de l'inventaire physique réalisé.

? En inventaire permanent, elle n'aura qu'à ajuster éventuellement la valeur du stock calculé avec le stock réel constaté

? En inventaire intermittent, les stocks ne sont mouvementés comptablement que lors des écritures comptables d'inventaire, par une double imputation, l'annulation du stock initial et la constatation du stock final

C'est le stock correspondant au bilan à la fin de l'exercice(N-1), qui a était repris à la réouverture des comptes au début de l'exercice(N) et qui n'a pas été mouvementé durant tout l'exercice comptable en inventaire permanent. Ce stock initial doit être annulé.

C'est le stock correspondant à l'inventaire à la fin de l'exercice(N), et qui sera donc porté au bilan correspondant. Ce stock final doit être constaté.

La fiche de stock (annexe 5) enregistre les mouvements entrées et sorties de matières entrant dans la production ou de fournitures consommées dans le cadre de l'activité courante des différents services de l'entreprise. Elle permet de connaître à tout moment l'état exact du stock en quantité et en valeur.

Chapitre I : les outils de l'audit interne

En audit, les outils utilisés par l'auditeur se défalquent en deux catégories :

Les outils d'interrogation se définissent comme étant les moyens qui aident l'auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu'il se pose.

Les outils de description aident l'auditeur non pas à formuler des questions car ils ne présupposent pas de questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

ü La non spécificité des outils à l'audit interne, ces outils peuvent être mis en oeuvre par d'autres professionnels tels que des auditeurs externes, des informaticiens, des consultants etc., et ceci afin d'atteindre leurs objectifs.

ü La possibilité d'utilisation de deux outils différents pour une même fin dans un but de validation ; les résultats de l'un valident les résultats de l'autre.

ü L'auditeur doit choisir l'outil adéquat à son but, c'est pourquoi, le choix de l'outil doit être fait avec un maximum d'attention.

Section 1 : les outils d'interrogation

Les outils d'interrogation se définissent comme étant les moyens qui aident l'auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu'il se pose.

La statistique est l'ensemble des instruments et de recherches mathématiques permettant de déterminer les caractéristiques d'un ensemble de données.

Le sondage statistique on l'appelle également échantillonnage qui n'est d'autre que la sélection d'une partie dans un tout. Il s'agit de rassembler les données, de les traiter, et finalement de les exploiter.

L'auditeur attend de se sondage une information simple qui se rapporte à l'erreur ou le dysfonctionnement et d'en connaître rapidement l'ampleur.

Les employés jouent un rôle essentiel dans l'amélioration et le maintien de la performance organisationnelle. En les consultant par l'entremise d'un sondage, vous obtiendrez des données mesurables sur plusieurs aspects.

Toutefois, avant d'entreprendre un sondage, assurez-vous d'en retirer tous les bénéfices possibles.

Il existe trois niveaux d'information statistique utilisables par l'auditeur interne pour mener son investigation.

L'objectif de l'auditeur est de trier les données et de sélectionner le nécessaire pour pouvoir en tirer soit des conclusions, soit des pistes d'observation qui vont l'aider dans son investigation.

*Les tris à plat ou enquêtes sont utilisés afin de savoir le pourcentage de personnes répondant oui ou non .Ce sont des études de questions grâce à des témoignages.

En audit interne, il faut être prudent et prendre en considération que ce n'est pas une enquête d'opinion.

*Les tris croisés sont répandus puisqu'ils mettent en oeuvre deux variables de nature différentes.

Elles sont élaborées par le service de contrôle de gestion qui est considéré comme un fournisseur vital et essentiel de l'information.

C'est le niveau le plus intéressant, car il met en oeuvre la technique du sondage qui est considéré comme étant une méthode statistique visant à évaluer les proportions de différentes caractéristiques d'une population à partir de l'étude d'une partie seulement de cette population, appelée échantillon. Ce niveau nécessite rigueur et bienveillance, tout en respectant un certain nombre de règles élémentaires.

En audit interne, le but de l'auditeur lors de ses investigations n'est pas seulement d'obtenir des informations, mais surtout rechercher les causes du dysfonctionnement du phénomène après avoir mesuré son importance.

Ils sont considérés comme des tests permettant de discerner les erreurs ou les dysfonctionnements. L'auditeur les effectue lorsqu'il recherche une inexactitude des données, une erreur sur facture ou des omissions dans des mesures de qualité de fabrication.

Ils sont de nature purement et strictement informative. L'auditeur les effectue lorsqu'il veut récolter un grand nombre d'informations.

La recherche du pourcentage de matériels dont la vie de stock est supérieure à quatre mois.

Mais quel que soit le cas le sondage statistique doit toujours être réalisé avec rigueur et respecter certains principes.

On ne saurait mieux faire que rappeler les dix commandements du sondage statistique selon L.SAWYER(1) :

Donc, ne pas faire de sondages statistiques gratuitement et pour le plaisir, pour « voir si... », « Pour le cas ... ».

2. Connaître la population : l'auditeur interne ne doit pas s'aventurer dans des sondages statistiques sur des populations mal définies, incomplètes, aux frontières indécises.

3. Le choix doit être aléatoire : l'utilisation sans concessions d'une méthode aléatoire est une exigence absolue.

4. Pas de biais personnel : il faut chasser de son esprit toute idée d'un résultat que l'on s'efforcerait d'atteindre ou de justifier.

5. L'échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières de la population. Se trouver en présence d'un échantillon sans « gros clients »alors que ceux-ci représentent 10% de la population « clients »ne doit pas être un élément de trouble ou de doute.

6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable : il faut s'en tenir à la simplicité du résultat et fuir toute déduction, par définition hasardeuse.

7. Ne pas perdre de vue la réalité : à trop jongler avec les chiffres on finit par oublier le contexte.

8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l'échantillon : on ne doit pas hésiter à faire plusieurs sondages statistiques au lieu d'un seul.

Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés (ainsi que dit précédemment).

1. Coût plus réduit : une enquête par sondage est moins coûteuse puisque les données sont recueillies auprès d'une partie seulement d'un groupe de la population.

2. Plus grande vitesse d'exécution (notamment pour les sondages d'opinions) : on obtient des résultats bien plus rapidement que dans un recensement. On communique avec moins d'unités, et il y a moins de données à traiter dans une enquête par sondage que dans un recensement.

3. Plus grande fiabilité des résultats : le personnel étant plus réduit, il peut être plus qualifié.

4. Moins de risque d'erreur : le volume des données à traiter est plus faible.

5. Plus grand champ d'application, notamment dans le cas de destruction des unités testées.

- Il peut y avoir perte d' exactitude lorsque les données sont recueillies auprès d'une partie seulement d'un groupe plutôt qu'auprès de la population toute entière.

- Il peut être impossible d'obtenir des renseignements sur une petite sous population ou une petite région géographique.

- Les données se limitent à la population figurant dans les dossiers administratifs.

- L'accent mis sur la qualité des données peut varier d'un organisme à l'autre. Cela peut être évident lorsqu'une personne se fie aux données recueillies auprès d'un autre organisme.

II -L'interview :

Une interview est une conversation entre deux ou plusieurs personnes où des questions sont posées pour obtenir des informations de la part de l'interviewé, généralement selon le mode QQOQCCP.

QQOQCCP est l'abréviation d'une méthode qui a pour but d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quels sont les causes et aspects à traiter, puis de ne rien oublier dans l'exécution. Elle utilisée principalement dans la préparation de rapports et la gestion du projet.

Pour un projet, par exemple, elle consiste à s'interroger sur ses différents aspects :

En audit interne, l'interview est un outil qui s'utilise fréquemment, il est organisé et focalisé sur le fait d'obtenir un maximum d'informations pour que l'auditeur mène ses recherches.

Notons que l'auditeur est celui qui est demandeur de l'entretien et non l'audité.

L'interview d'audit interne doit être coopératif et dénudé de tout caractère d'interrogatoire, c'est pourquoi, il est déconseillé d'user d'un magnétophone.

Pour une bonne et pertinente interview reflétant l'esprit de collaboration entre l'auditeur et l'audité (intervieweur et interviewé) il est fondamentale de respecter les règles suivantes :

L'auditeur n'a pas le droit de procéder à une interview sans informer le supérieur hiérarchique de l'interviewé.

Dans le cas d'une interview non programmée cette règle devient fondamentale sinon, cette information est préalablement faite lors d'une réunion d'ouverture de la mission.

Le principe de la transparence règne sur toute mission d'audit. C'est pourquoi, il ne faut pas cacher les objectifs de la mission à l'audité pour éviter que ce dernier ne s'imagine qu'on lui tendra des questions pièges et que l'interview n'est en réalité qu'un interrogatoire déguisé.

Les anomalies rencontrées lors d'une interview doivent être évoquées en premier lieu avant toute autre chose.

Il faut toujours situer l'audité au niveau en lequel est situé l'auditeur dans le déroulement de sa mission, en rappelant les résultats de ses récentes recherches.

L'auditeur doit impliquer de proche et de loin l'audité. C'est-à-dire l'introduire dans le résumé des conclusions de l'interview pour lui permettre de donner son aval concernant les conclusions à trier avant de le communiquer à la hiérarchie.

L'auditeur ne doit pas hésiter à ramener l'interviewé au bon sens, si jamais ce dernier dérive dans ses réponses aux questions. Il doit maintenir l'entrevue sur les rails.

L'écoute est un art. Il faut que les deux parties de l'interview s'écoutent l'une l'autre.

L'auditeur doit être un écouteur plus qu'un parleur, c'est pourquoi une formation sur « l'écoute active » est conseillée.

L'auditeur doit trouver le juste équilibre entre le respect exagéré et la familiarité excessive. Il doit considérer son interlocuteur comme un égal dans la conduite du dialogue, malgré le décalage hiérarchique entre eux.

Une interview n'est pas improvisable, elle nécessite une préparation. Donc voici les démarches à suivre :

· L'auditeur commence par une présentation de sa personne, de l'objet et des objectifs de sa mission.

· Trouver le juste ton et s'adapter au caractère de son interlocuteur : ne pas plaisanter avec celui qui ne plaisante pas et plaisanter avec celui qui le fait, détendre l'atmosphère avec celui qui communique facilement...

· Observer les attitudes de l'interlocuteur et décoder les gestes de ce dernier, permet à l'auditeur de positionner ses questions pour obtenir l'information.

Des questions bien élaborées facilitent l'obtention de l'information, à condition de prendre en compte ces deux précautions :

· Vérifier toujours que l'audité a bien compris la question et que l'on a bien compris la réponse.

· Donner à l'audité l'occasion de s'exprimer. Laisser suffisamment parler l'audité permet de recueillir des informations complémentaires, en cas de besoin arrêter le sans bloquer le discours.

· Il faut que l'auditeur ne transforme pas ses questions en discours, ni se transformer en confesseur.

· La prise de note est essentielle en même temps que la notation des réponses. Les moments de silence ne sont pas à négliger.

· Demander à l'interviewé si selon lui, il n'y a pas d'autres points à aborder

Parfois, on envoie la liste des questions écrites à l'audité sans la faire suivre d'une interview. Mais, cette méthode est déconseillée. Seule l'interview est véritablement en mesure d'apporter les réponses aux questions de l'auditeur.

L'un des principaux avantages de l'interview est qu'elle offre plus de possibilités d'évaluer la compréhension du répondant et son interprétation des questions, de même que de clarifier toute ambiguïté au sujet du sens d'une question ou d'une réponse. Au cours d'une entrevue, il est également possible de montrer aux répondants des documents ou des objets et de solliciter leur réaction. L'interview peut également être utile lorsqu'on pose des questions délicates. L'intervieweur peut être en mesure d'établir une relation de confiance avec le répondant et de mieux obtenir des réponses à des questions auxquelles le répondant pourrait par ailleurs hésiter à répondre ou à répondre franchement.

Lorsqu'on en sait moins sur ce que pensent les répondants d'une question ou sur l'éventail des réponses possibles à une question, l'interview structurée donne la possibilité à l'intervieweur de poser des questions supplémentaires, au besoin, pour obtenir des réponses satisfaisantes.

L'interview crée toutefois la possibilité pour l'intervieweur d'influer intentionnellement ou non sur les résultats et de ne pas respecter l'uniformité de la mesure. Le répondant à une enquête réagit aux indices donnés par le comportement verbal et non verbal de l'intervieweur. Aussi, l'intervieweur doit poser des questions supplémentaires ou demander des éclaircissements, ce qui peut avoir un effet indu sur les réponses.

Même si elle peut être plus rapide des outils de l'audit à mener, l'interview directe est coûteuse en raison des heures nécessaires pour faire les interviews.

C'est la liste de questions qui précède l'interview, on l'appelle également questionnaire de contrôle interne. Ces questions sont groupées en catégories. C'est une façon de préparer l'interview et de réduire le temps passé avec l'interviewé.

Cette méthode permet également à celui qui va être interrogé de disposer d'un temps de réflexion dont on peut penser qu'il va contribuer à améliorer la qualité des réponses.

En outre, pour l'élaboration d'un questionnaire de qualité, il faut avoir une connaissance du domaine en question et savoir quelle est la capacité des répondants de fournir les renseignements requis. Il faut également que le vérificateur ait une connaissance suffisante des répondants pour formuler les questions de telle sorte qu'elles soient comprises.

La quantité de connaissances préalables est plus élevée dans la mesure où l'on a recours à des questions fermées (oui-non, cocher un choix ou indiquer un degré sur une échelle) comparativement à des questions ouvertes (remplir l'espace, rédiger une réponse brève ou répondre en un paragraphe).

Notons que seule l'interview est véritablement en mesure d'apporter les réponses aux questions que se pose l'auditeur.

On rencontre parfois la pratique qui consiste à envoyer des listes des questions écrites sans les faire suivre d'une interview. Cette pratique est déconseillée en audit interne et ce pour cinq raison :

· Elle incite celui qui est interrogé à répondre dans un sens qui lui est favorable.

· Elle donne à l'auditeur une idée, non objective, de la situation ; et dont il aura du mal à se défaire.

· Elle fournit des réponses qui sont sans valeur tant qu'elles n'ont pu être validées.

· Elle n'est pas utilisable dès que l'on aborde des questions un tant soit peu complexes.

Comme il est difficile d'obtenir ou de donner des éclaircissements et des renseignements supplémentaires, il est essentiel de procéder avec soin à l'élaboration du questionnaire de sorte que les questions produisent tous les renseignements nécessaires et qu'elles soient claires et non équivoques. Il est essentiel, en particulier, que le vérificateur examine attentivement les objectifs de la vérification pour savoir exactement quels renseignements sont nécessaires et peuvent être raisonnablement obtenus par la voie d'un questionnaire.

Pour bien utiliser les questions fermées, il faut aussi que la fourchette des réponses possibles soit prévue correctement. Si les répondants n'ont pas la connaissance nécessaire et si la terminologie n'est pas clairement comprise ou définie, il y a un risque plus élevé de réponses inexactes.

En revanche, il est plus facile de mesurer et d'analyser des questions fermées que des questions ouvertes. Il est techniquement très difficile et fastidieux de démêler un grand nombre de réponses à des questions ouvertes dans lesquelles les répondants auront utilisé une terminologie très différente, sans compter l'illisibilité de certaines réponses. Dans de nombreux questionnaires, on cherche à trouver un équilibre entre les deux types de questions.

Le grand avantage du questionnaire par rapport à l'interview, c'est qu'il permet la collecte de données auprès d'un grand nombre d'individus, à un coût relativement peu élevé. Il faut moins de personnel et, parfois, moins de déplacements. Les économies sont plus élevées lorsqu'il faut un grand échantillon.

Un autre avantage du questionnaire par rapport à l'interview : il contribue à la fiabilité en favorisant une meilleure uniformité. Il n'y a pas de variantes dans l'interrogation, ce qui peut se produire lorsqu'on a recours à divers intervieweurs. Le questionnaire atténue également le biais puisqu'il n'y a pas de possibilité pour l'intervieweur d'influer sur les réponses de façon intentionnelle ou non.

Contrairement à l'interview, le questionnaire ne permet pas au vérificateur de clarifier certaines questions, de s'assurer qu'il comprend bien les réponses, de demander des éclaircissements ou des explications sur des réponses, ou encore de s'assurer que le répondant répond à toutes les questions du formulaire. Il peut être impossible de communiquer de nouveau avec le répondant si tous les renseignements nécessaires pour étayer une conclusion n'ont pas été demandés ou fournis, ou s'il devient manifeste que les questions n'étaient pas claires. Il n'est pas possible non plus, dans la plupart des cas, de demander une corroboration des réponses. Il n'est pas possible, en général, d'obtenir des renseignements aussi en profondeur à partir d'un questionnaire qu'à partir d'une interview. En outre, les personnes qui répondent aux questionnaires doivent avoir les compétences nécessaires en lecture et en écriture.

Section 2 : Les outils de description

Les outils de description ou de `'révélation`', qui ne présupposent pas de questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

I) La narration

Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en Audit Interne :

* La narration par l'audité : Orale, elle est l'outil le plus élémentaire à ne pas négliger pour autant. Passif dans son utilisation, l'auditeur se contente d'écouter et de noter le récit de son interlocuteur. Par opposition à l'interview qui est préparée et réalisée pour un but précis, la narration n'a d'autre objet que de faire décrire un cadre général.

Il est conseillé à l'auditeur interne d'utiliser des entrées de jeu qui donnent la parole à l'interlocuteur.

*La narration pas l'auditeur : Ecrite, c'est la transcription narrative d'une narration orale. Les observations physiques, les constats, les conclusions de tests (...), sont des sources de reproduction narratives d'auditeur.

Structurée et logique, la narration va être de lecture facile pour un tiers ; d'où la communicabilité de l'information est un des avantages de ce mode qui n'est rien qu'une mise en ordre de renseignements obtenus par ailleurs.

Le premier des avantages est que la narration va créer d'entrée de jeu un bon climat entre auditeur et audité : laisser parler les gens est encore le meilleur moyen d'obtenir leur adhésion.

Le second avantage, également important, est dans la richesse des informations obtenues. On trouve toujours dans une narration plus que ce qui était attendu et bien des renseignements sont à mettre de côté pour une utilisation ultérieure.

La narration n'exige aucune formation spéciale ni pour la solliciter, ni pour la transcrire.

C'est d'abord la difficulté à trouver les informations cherchées dans le discours de l'interlocuteur. Car, c'est bien connu, lorsque la parole est laissée à quelqu'un, il en abuse en général largement et les parenthèses et les détours noient souvent l'essentiel du propos. Et ce d'autant plus qu'en l'absence de préparation les propos ne suivent pas nécessairement un ordre logique.

Ce peut être aussi la difficulté de compréhension si le narrateur use et abuse des sigles, termes techniques et d'autres locutions abrégées.

Le temps passé peut être également une difficulté, d'autant que l'usage du magnétophone est toujours déconseillé, comme il l'est dans l'interview. Tout repose sur l'habilité à prendre des notes et l'aptitude à les transcrire et à les interpréter.

II) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel est un outil utilisé dans l'analyse détaillée des procédures. Il permet l'analyse et la représentation des fonctions prises indépendamment les une des autres.

Dispositif de contrôle interne, l'organigramme hiérarchique doit être construit et mis en place par le responsable et qu'il est très important que l'auditeur doit se le faire communiquer. Dessiné à partir d'informations recueillies par observations, interviews, narrations... l'organigramme fonctionnel, par contre, lui va être construit par l'auditeur, si celui-ci le juge nécessaire, pour y voir plus claire.

Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des fonctions.

L'organigramme fonctionnel permet une analyse méthodique et exhaustive des différentes fonctions comme il permet de préparer la réalisation d'un procédogramme (enchaînement logique d'un ensemble de procédures).

Son exhaustivité permet de ne rien omettre dans la description d'un existant. Il est aussi un outil communicant, permettant l'identification et la mise en relief des dysfonctionnements.

La mise en oeuvre de cet outil peut s'avérer assez longue sur des domaines d'études larges. Comme il nécessite en amont une mise en oeuvre d'une modélisation des processus

Organigramme hiérarchique (simplifié) du département achats d'une entreprise. Le responsable du département (M. Alaoui) a sous ses ordres trois collaborateurs :

Suivent la réalisation des produits commandés et l'échelonnement des livraisons ;

ï Gèrent des flux physiques entre les fournisseurs, l'unité de traitement et les clients .

III) La grille d'analyse des tâches

La grille d'analyse de tâches est un outil permettant à l'auditeur de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.

Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail, elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun.

Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille qui va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au processus concerné.

Dans une grille d'analyse, on aura autant de lignes que de tâches, en deuxième colonne la nature de la tâche et pour les colonnes suivantes les personnes concernées.

Il est extrêmement simple de décrypter une grille d'analyse de tâches, même si elle reste infiniment plus complexe pour les grandes fonctions.

L'inconvénient majeur de cet outil, c'est que les conclusions ne peuvent être tirées qu si les têtes de colonne indiquent clairement des noms de personnes et nom des intitulés de service.

Dans une PME le processus de paiement des factures fournisseurs comporte 10 opérations :

Les informations recueillies par l'auditeur permettent de remplir la grille ci après :

Tâches		Res Courrier x	Res Achats y	Comptable A	Gestionnaire B	Fondé de Pouvoir C	Non Réaliser
1-Réception	Ex	*
2-Transcription	Ex						*
3- Rappro Fac/BC	C		*
4- Rappro Fac/BR	C		*
5- Vérification fac	C		*
6- Comptabilisation	EN			*
7-0rdonnancement	A				*
8- Etablissement chèque	FN			*
9-Signature du chèque	A					*
10-Envoi du chèque	Ex			*

IV) Le diagramme de circulation

Si la grille d'analyse des taches est statique, le diagramme de circulation est dynamique l'un est la photographie, L'autre le cinéma. Le diagramme de circulation, où flow chart, permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner line vision complète du cheminement des informations el de 1eurs supports. Cette méthode de schématisation remplace une longue description et ses avantages l'emportent largement sur ses inconvénients.

C'est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre. Chaque opération est matérialisé par un symbole différent: création de document, duplication, comparaison, archivage... : la circulation des documents est indiquée par des flèches qui traversent les entités concernées.

En Audit Interne point n'est besoin d'utiliser de nombreux symboles il faut et il suffit que soit bien connue leur signification. Un diagramme de circulation bien établi permet ainsi de prendre connaissance rapidement d'une procédure ou d'un processus.

C'est un document logique qui amène à se poser des questions types à propos de chaque document :

* Mise, en évidence des points forts et des points faibles: les points de contrôle sont clairement identifiés et les interfaces entre services mises en lumière. La schématisation va rendre visibles les anomalies document inutilisé, absence de contrôle, ou contrôle insuffisant, traitement redondant, etc.

* Les risques d'omission sont minimises: un document, un exemplaire ne peuvent 'être oublies car le diagramme permet de les suivre « à la trace ».

* Le diagramme de circulation est également un outil d'auto-contrôle en ce sens qu'il permet de s'assurer que l'on a bien compris les explications fournies. C'est également un moyen de validation d'informations obtenues par d'autres sources.

* Enfin, et ceci n'est pas un des moindres avantages, le diagramme de circulation est une prime à l'imagination en ce sens qu'il permet à l'auditeur averti d'imaginer des solutions meilleures, des circuits plus efficaces, des contrôles plus simples ou plus complets. Le diagramme de circulation est donc un outil d'assistance utile pour la formulation des recommandations d'amélioration.

En dépit de tous ces avantages, cet outil n'est pas utilise autant qu'il serait souhaitable par les auditeurs internes. C'est qu'il comporte quelques inconvénients non négligeables.

L'inconvénient majeur est qu'il s'agit d'une technique difficile et qu'il faut pratiquer souvent pour bien la maÎtriser. L'utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique: les auditeurs qui pratiquent peu parce que c'est difficile se condamnent à ne jamais maîtriser leur technique et donc à la pratiquer de moins en moins.

Ces difficultés sont amoindries avec l'arrivée sur le marché de logiciels de dessin de flow-chart qui permettent l'obtention de documents au dessin parfait et ce avec toutes les combinaisons possibles d'agrandissement ou de réduction. Mais il ne faut pas pour autant s'imaginer que la mise en oeuvre devient facile : pour être utilisé rapidement et efficacement le logiciel exige d" être utilisé souvent. Là encore, il faut accepter de peiner longtemps et de faire ses gammes avant de maîtriser son sujet.

On cite également parmi les inconvénients du diagramme de circulation, le fait que ne pouvant tout traduire en symbole, le document nécessite souvent la rédaction de notes complémentaires qui l'alourdissent et vont à l'encontre du principe figuratif. Un bon dessinateur de flow chart saura néanmoins réduire ces notes au minimum.

2ème Partie : Cas Pratique

Chapitre 1: Présentation de l'entreprise

Section I: Présentation de GAF Distribution

I) Identification

Dénomination : GAF Distribution
Capitale social : 2.500.000,00 dh
Type de société :s.a.r.l.
Date de création : 1992
N ° de rc : 64565
Patente : 36357690
Identifiant fiscal : 02520173
Adresse de siège : avenue 2 mars, 32, rue zaki eddine attaousi - Casablanca -
Téléphone : (212)022.86.35.42/43-022.86.04.23/03.88 066.54.06.62/63/64
Adresse magasin : 58,bd anoual-casa-maroc.
Fax : (212)022.86.35.44
e-mail : contact@gafdistrubition.com
site webe : www.gafdistribution.com
Effectif : 28 dont 5 cardes.
Superficie exploitée : 978m² pour bureaux et magasins .

GAF DISTRIBUTION est une société d'importation et distribution de pièces de rechange. Créée en 1992, depuis sa création s'est engagée à respecter une ligne de conduite la qualité de ces produits, la rapidité de ses services, ainsi que sa communication auprès des ses clients /fournisseurs.

Le secret de la réussite réside dans les moyens que l'on se donne : aussi, le choix des collaborateurs est-il primordial. A chaque échelon de la hiérarchie, dont hommes et femmes s'investissent complètement pour apporter le meilleur d'eux-mêmes.

Etre sans cesse à l'écoute de ses partenaires de leurs préoccupations nous a permis de consolider notre expérience dans le domaine de la pièce détachée et de personnaliser nos relations car chaque entreprise possède un mode propre de fonctionnement.

Sélectionner rigoureusement ses fournisseurs à fin de s'engager à proposer uniquement des produits de qualités testés et garantis pour une fiabilité maximale .Et en fin profiter tous nos partenaires de notre expérience et de notre savoir faire, fruit nombreuses années de collaboration et de confrontations aux préoccupations de tous les secteurs d'activité du royaume.

II) Introduction dans le marché

Le porte feuille clients de l'entreprise comporte comme clients des entreprises et des groupes opérant dans les domaines suivants :

CONCESSION ET SERVICES PUBLICS.
EBERGIE ET MINES.
HYDROCARBURES.
TRANSPORT ARIEN ET AEROPORT.
CONSTRUCTION DES AUTOROUTES.
SUCRERIES.
TRANSPORT DE VOYAGEURES.
TRANSPORT DU PERSONNEL.
TRANSPORT DU MARCHANDISES.
TRANSFORMATION DE BOIS.
EQUIPMENT ET TP.

III) Gamme de rechange

GAF Distribution présente une gamme très large de piièces de rechange voir :

Voitures particulières :
Allemandes
Audi * bmw *mercedes * opel * vw
Francaises
Citroen * peugeot * renault
Japonaises
Nisssan * honda * daewood * toyota
Italiennes
Fiat
Utilitaires - poides lourds - transport - tp

Section II: Secteur d'activité et organigramme de l'E/se

La forniture de piece de rechange pour tous types et marque de voitures automobiles, camions,cars,bus remorques,tracteurs et materiel de tp.
Nous somme importeur et distributeur de

Piece moteur

Embrayage

Freinage

Volvo - daf - man - rvi - mercedes camion - kia - mitsubishi - iveco - isuzu - nissan.

Directeur Général

Attaché de Direction

Service marketing

Service Commercial

Service des achats

Recouvre

-ment

Commer

-ciaux

Vendeurs sur place

Coursiers

Chapitre 2 : Audit de la fonction approvisionnement : Cas de GAF Distribution

Section I: Description des procédures d'achat et de stockage

D'après l'observation ainsi que les informations recueillies auprès du responsable des achats M. AZNAG, on a pu relever les démarches si dessous.

Le besoin est exprimé oralement par l'ensemble des magasiniers, s'il s'agit des achats de `'dépannage`', au responsable d'achats. Sinon, le besoin est exprimé par le responsable d'achats lui même (des achats pour le stock) .

L'entreprise consulte au minimum trois fournisseurs, et sélectionne parmi eux celui qui présente le meilleur rapport qualité prix, modalité de paiement, condition de livraison ...

Les commandes doivent obligatoirement passer par le service achat qui établie les bons de commandes pré numérotés en quatre exemplaires :

Pour les bons de commandes dépassant 15 000 dirhams doivent être signé par le directeur général.

Le service réception se situ à l'entrée de l'entrepôt. Lorsque les camions livrent la marchandise le réceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires :

Le réceptionnaire crée alors un bon de réception, qui est établi en quatre exemplaires :

Les pièces reçues sont directement entrées en stock,, celles concernant les achats de dépannage sont rangées dans des casiers propres à chaque magasiniers . Les pièces destinées au stockage sont directement rangées dans des casiers correspondant à la nature de la pièce.

Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met a jour l'inventaire permanent à la fin de chaque journée

Celui-ci classe les factures par ordre d'arrivée et par fournisseurs puis recherche le bon de réception et le bon de commande correspondants.

Il effectue alors la vérification de la facture (quantité, prix unitaire, conditions, règlement...)

En appose un cachet avec l'imputation comptable, la date de vérification, et sa signature sur ligne « bon à payer ».

Section II: Audit de la Fonction approvisionnement

L'observation physique ( faite le Lundi 16 Mai 2008 lors de la réception d'une marchandise) ainsi que la grille d'analyse des tâches (annexe 6) nous a permis de relever les anomalies suivantes :

Les défaillances relevées des interviews avec les responsables d'achats et de stockage sont les suivantes :

*Non contrôle des commandes dont le montant est inférieure à 15 000 dirhams ;

*La société ne dispose pas d'un fichier fournisseur regroupant l'ensemble des informations les concernant (produits offerts, capacité de production du fournisseur, prix, délai de livraison, renseignements divers, fichier croisé produit/fournisseurs `'permettant de connaître pour un m^me fournisseur tous ses produits, et pour un même produit tous ses fournisseurs `').

Le remplissage du questionnaire de contrôle interne (annexe 7) a permis de relever les faiblesses suivantes :

D'après le flow charte (annexe 8) et le QCI, on a pu soulever la défaillance suivante :

*L'expression du besoin n'est pas formalisée par l'établissement d'une demande d'achat.

L'inventaire extra comptable effectué du vendredi 13/06/08 au Dimanche 15/06/08 ainsi que le QCI ont permis de constater l'existence des écarts entre le stock réel et le stock comptable.

Pour remédier à ces différentes anomalies citées si dessus, on suggère alors de :

* Procéder à la rédaction d'un manuel de procédure des achats, veiller à son application et aussi le mettre à jour régulièrement ;

*Rédiger et diffuser un code de déontologie à l'ensemble des personnes intervenant dans le processus achat ;

*Etablir des tableaux de bord pour pouvoir calculer les écarts entre les réalisations et les prévisions et compléter ceci par une cartographie de risque pour visualiser les zones à risque élevé de celles à risque moyen et faible ;

*Formaliser l'expression du besoin d'achat par une demande d'achat, qui devra être obligatoirement visé par le responsable des achats ;

* Vérifier obligatoirement l'existence des articles en stock avant de procéder au remplissage d'un bon de commende, une fois que la demande d'achat est visée par le responsable ;

* Effectuer une revue des commandes inférieures au seuil de 15 000 dirhams serait opportun par le directeur technique, soit par sondage (tirage au hasard) ou encore de manière périodique ;

* Contrôler physiquement la quantité ainsi que la qualité de la marchandise reçue, pour s'assurer de la conformité réelle de la livraison avec ce qui est commandé ;

* Créer des fichiers fournisseurs pour faire visualiser quelques critères qui faciliteront la présélection.

* Il faut procéder à la mise à jour des bases comptables du système pour éviter des problèmes futures avec les clients.

Conclusion générale

Ces outils utilisés pour auditer la fonction d'approvisionnement ont comme objectif spécifique d'optimiser cette fonction, et comme objectif général d'améliorer la performance de l'entreprise.

L'auditeur les utilise pour détecter les anomalies qui peuvent bloquer soit la procédure d'achats ou de stockage et ensuite pour suggérer des solutions ou faire des recommandations qui permettent d'y remédier et de les éviter d'une manière définitive. Mais et ce que ces outils sont valables pour les autres fonctions ou bien il y a d'autre moyens que l'auditeur peut utiliser pour effectuer ses missions ?

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Bibliographie :

Elisabeth Bertin, « Audit interne, enjeux et pratiques à l'international », EYROLLES,2007

Politique d'achat et gestion des approvisionnements -Olivier BRUEL- (édition DUNOD)

Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique -Gilles LASNIER- (édition HERMES)

L'audit de la fonction approvisionnement