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LA GESTION DES CONNAISSANCES
Mémoire de Fin d'Etudes
Anne-Claire Villiers Chaton
Master 1 - Marketing et Gestion des Entreprises
Spécialité Création et Reprise
d'entreprise
Année 2007 / 2008
TABLE DES MATIERES
Remerciements
p.4
Introduction
p.5
PARTIE 1
A. L'information au coeur de l'Economie du
Savoir
a) Définition et perception de l'information
p.9
b) Typologie de l'information p.10
B. L'Intelligence Economique
a) Définition et objectifs de l'Intelligence
Economique p.11
b) Les fonctions essentielles de l'Intelligence
économique p.12
c) Le processus d'Intelligence Economique
p.14
L'Intelligence Economique et la Gestion des
Connaissances p.16
C. L'Entreprise Apprenante
a) Le concept de l'entreprise apprenante
p.17
b) L'initiation au changement p.21
c) Les bénéfices d'une organisation
apprenante p.25
L'Entreprise Apprenante et la Gestion des
Connaissances p.26
D. La Gestion des Connaissances
a) Définition du Savoir
p.27
b) Définition de la Gestion des Connaissances
p.28
c) Les missions de la Gestion des Connaissances
p.29
d) Les objectifs de la Gestion des Connaissances
p.30
e) Le processus de capitalisation
p.33
L'Intelligence Economique, L'Entreprise
Apprenante
&
La Gestion des Connaissances
p.36
PARTIE 2
Position Personnelle p.38
PARTIE 3
CONFIDENTIEL
PARTIE 4
Préconisations p.53
PARTIE 5
Conclusion p.57
CAHIER DE RECHERCHES
Bibliographie p.61
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je souhaite remercier l'ensemble des
personnes qui m'ont permis d'effectuer mon stage de troisième et
quatrième année au sein de la société X. Mes
remerciements s'adresseront tout d'abord à Monsieur Gastaud, Directeur
de l'Idrac et à Monsieur Maldonado, Responsable du pôle relations
entreprises de l'Idrac, pour leurs précieux conseils au sujet du choix
de ce stage en alternance.
Je tiens aussi à remercier sincèrement Monsieur
Debos, qui, en tant que Directeur de mémoire, s'est toujours
montré à l'écoute et très disponible tout au long
de la réalisation de ce mémoire, mais également l'ensemble
des professeurs rencontrés au cours de mon cursus universitaire pour
m'avoir permis d'acquérir les connaissances nécessaires pour
mener à bien les missions qui m'ont été
confiées.
Enfin je souhaite particulièrement remercier Mlle
Labbé, ma tutrice de stage au sein de la société X, qui a
été d'une aide précieuse dans le cadre de mon
activité professionnelle mais aussi lors de mon cursus estudiantin.
Merci à toutes et à tous.
INTRODUCTION
L'économie européenne a connu un
développement effréné dès le
18ème siècle jusqu'à nos jours. Le principal
bouleversement s'est opéré au travers du processus
d'industrialisation et de l'apparition de nouveaux modèles
économiques. Cette économie industrielle a entraîné
une consommation de masse.
Cependant depuis les années 90, le marché
mondial est entré dans l'ère de la convergence. Selon la
théorie schumpeterienne, l'ère de la convergence s'inscrit dans
la dynamique de « destruction créatrice ». Le
développement de la complexité environnementale est en lien
direct avec le déséquilibre créateur puisque celui-ci
génère l'abandon de certains segments. Selon l'économiste
Joseph Schumpeter l'obsolescence de certains marchés est un
phénomène naturel à toute économie. Face ce constat
les entreprises se tournent vers une consommation individualisée.
La maîtrise de l'information et de la connaissance des
besoins individuels s'avèrent alors comme étant indispensables
et deviennent des avantages concurrentiels certains.
Nous pouvons alors aisément mettre en lumière
l'apparition d'une nouvelle économie, « l'économie du
savoir ».
L'économie industrielle a transmis à cette
nouvelle économie du savoir « le principe de la transformation
d'un patrimoine de ressources ». Ces ressources peuvent être
tangibles, cela représente par exemple des équipements
dédiés à la production. On évoquera alors des
ressources palpables. Un patrimoine de ressources peut être
également intangible, impalpable. On peut se référer dans
cette optique aux notions suivantes, le savoir, la capacité, les besoins
et les compétences.
Les notions qui demeurent impalpables ont été
étudiées et modélisées grâce aux travaux de
recherches interdisciplinaires menés dans le domaine des sciences
cognitives?. Les résultats d'études ont permis de mettre en
lumière l'élément suivant à savoir que
l'exploitation d'un patrimoine de ressources impalpables est un vecteur de
croissance à part entière. L'application pratique des sciences
cognitives donne lieu à la formalisation de l'accumulation des savoirs
individuels et des savoirs collectifs. Entendons par formalisation, l'ensemble
des méthodes et des techniques permettant d'identifier, de
mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres d'une
organisation. Ce renouveau de la pensée introduit trois notions
l'intelligence économique, l'entreprise apprenante et la gestion des
connaissances, plus connu sous le nom de « knowledge
management ».
L'information est une ressource essentielle et elle
représente le premier stade de l'acquisition des connaissances. Il
s'agit également d'un pilier de la réflexion stratégique.
C'est au coeur de cette révolution informationnelle qu'est née
l'intelligence économique (l'IE).
En voici une définition : « l'IE peut
être définie comme l'ensemble des actions de recherche, de
traitement, de diffusion et de protection de l'information utile aux
différents acteurs économiques. » (Rapport Martre
1994)
Ci-dessous, sous forme de graphique le processus
d'intelligence économique.
Source Alice Guilhon - Ceram Sophia Antipolis
La collecte et le traitement de l'information sont des
facteurs d'organisation conduisant à une logique de capitalisation et de
gestion des connaissances.
Nous pouvons définir la gestion des connaissances de la
manière suivante il s'agit : « d'un processus qui
facilite la création, l'acquisition, le partage et l'utilisation de
connaissances individuelles et organisationnelles dans le but de
développer une stratégie, de mettre en place un changement
organisationnel et de maintenir les avantages concurrentiels et les objectifs
organisationnels. C'est aussi un moyen de réaliser une performance
collective supérieure à la somme des performances
individuelles. »
La gestion des connaissances est en corrélation directe
avec le concept d'organisation apprenante. Le partage des connaissances et le
développement des compétences induisent une logique
d'apprentissage organisationnel, impliquant ainsi un changement significatif
dans la gestion des situations.
La gestion des connaissances remet donc en question
l'organisation mais aussi la pensée managériale car elle implique
que soient mis en place d'autres processus de management des hommes, des
organisations et des savoirs.
La dynamique de l'apprentissage combinée à la
mémorisation des savoirs semble constituer des outils optimisant
l'efficacité collective et individuelle.
Ainsi la gestion des connaissances permet d'éclairer la
réflexion stratégique et confère une
sécurité dans la prise de décision.
Cependant la démarche de gestion des connaissances a
été appliquée dans de grandes entreprises et son
utilité a été ainsi démontrée. A partir de
ce constat nous pouvons nous interroger sur la problématique suivante.
Est-il véritablement nécessaire de mettre en
place cette démarche de gestion des connaissances au sein d'une
PME et de quelle façon accompagner ce remodelage
organisationnel qu'elle impose ?
Mon mémoire de fin d'études a pour ambition de
répondre à cette problématique. Celui-ci s'articule autour
de 4 chapitres.
Le premier chapitre présentera dans un premier temps,
le rôle de l'information au coeur de notre économie puis dans un
second temps les notions intrinsèquement liées à la
démarche de gestion des connaissances. Il vous sera exposé les
différentes implications en termes de gestion organisationnelle, de
management de l'information, ainsi que le management des hommes et de leurs
connaissances.
Le second chapitre est consacré à une
réflexion sur l'enjeu stratégique pour une PME en phase de
croissance d'exploiter un système de gestion de la connaissance.
Le chapitre 3, a pour objectif de présenter une PME. Et
plus précisément de mener une réflexion sur des projets
initiés au sein de l'organisation afin de mettre en exergue la
nécessité de capitaliser.
Le chapitre 4 est destiné à exposer mes
préconisations. Il est dédié à l'utilisation
opérationnelle d'un système de gestion des connaissances.
Savoir n'est pas savoir,
si personne d'autre ne sait ce que l'on sait.
Caius Lucilus
PARTIE 1
A. L'information au coeur de l'Economie du Savoir
L'Economie du Savoir a mené à une consommation
individualisée et de ce fait à une analyse des besoins
poussée à son paroxysme, créant ainsi un capital
informationnel très important. On a pu estimer que le volume
d'information produit entre 2000 et 2005 était supérieur à
celui produit depuis 2000 ans.
Dans ce contexte, la gestion de la maîtrise des flux
informationnels représente un atout majeur. Les entreprises doivent
intégrer au niveau organisationnel une démarche de management de
l'information afin d'anticiper et de mettre en place des actions
stratégiques fortes.
a) Définition et perception de l'information
Mr Mack définit l'information comme étant une
interprétation humaine, ce qui est selon lui synonyme de connaissance et
de savoir.
La notion d'information est perçue selon les individus
de différentes façons et elle porte de multiples fonctions telles
que :
Informer les dirigeants, les salariés, et les
clients,
Apporter aux décideurs des données formelles,
telles que des indicateurs de performances,
Effectuer une veille de l'environnement afin de percevoir les
évolutions pertinentes,
Soutenir les décideurs dans leurs choix
stratégiques,
Développer un système informatique
mémorisant les informations et les connaissances du personnel,
Collecter et analyser les données extraites des
systèmes opérationnels.
1(*)
Les Concepts de l'Intelligence économique - Alice
Guilhon
Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau -
Edition Que sais-je ?
L'économie fondée sur le savoir -
insee.fr
L'organisation apprenante comme système de
transformation de la connaissance en valeur - Mr Mack - Revue Française
de Gestion,
b) Typologie de l'information
Il existe plusieurs typologies d'information :
Information informelle et formelle
L'information informelle relève de ce qui est dit et
l'information formelle relève de ce qui est écrit.
Information opérationnelle, tactique,
stratégique
L'information opérationnelle s'attache à une
approche terrain, en l'occurrence une veille technologique et commerciale.
L'information tactique permet d'adapter son positionnement et
fait référence à une veille concurrentielle.
L'information stratégique permet d'établir des
indicateurs de performance et fait référence à une veille
globale du marché.
Information blanche, grise, noire
L'information blanche constitue 80% du volume
global du capital informationnel. Elle est facilement accessible et elle
représente en termes d'investissement environ 15% du budget total.
L'information grise constitue 15% du volume
global du capital informationnel. Elle est difficilement accessible et elle
représente 35% du budget total.
L'information noire constitue 5% du volume
global du capital informationnel. Elle est accessible que par des moyens
illégaux (espionnage industriel). En termes d'investissement sa part
s'élève à 50% du budget total.
Règle des 80 / 20
80% des informations sont formelles et 20% sont
informelles
2(*)
Séminaire Intelligence économique et gestion
des connaissances - Martial Bombrault Professeur à l'ESC Idrac Nice -
2008
Séminaire Concept de l'Intelligence
économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen
Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008
Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau
Professeur d'Université à Paris X / Nanterre / à l'ESSEC -
Edition Que sais-je ?
http://laveille.blogspot.com/2005/11/blanche-grise-noire.html
Initier une démarche d'intelligence
économique dans une entreprise - ESC de Brest - Institut des Hautes
Etudes de Défense Nationale - 2004
B. L'Intelligence Economique
« La compétition économique mondiale
contraint nos entreprises à des efforts permanents d'innovation, de
prospection, de qualité et de rentabilité. Pour conduire aux
mieux ces actions, les acteurs économiques ont besoin d'une action
fiable et prospective, et doivent pouvoir se prémunir contre des
accès non souhaités à leurs propres données. Le
concept d'intelligence économique recouvre ses
préoccupations. »
a) Définition et objectifs de l'Intelligence
Economique
« L'IE peut être définie comme
l'ensemble des actions de recherche, de traitement, de diffusion et de
protection de l'information utile aux différents acteurs
économiques. Ces acteurs sont conçus comme un système
global destiné à inspirer la stratégie de la direction
générale de l'entreprise, tout comme à informer en continu
et à innerver ses différents niveaux d'exécution, afin de
créer une gestion offensive et collective de l'information, qui devient
une richesse principale. »
Les objectifs que tend à atteindre le concept
d'Intelligence Economique sont les suivants,
Diffuser les bonnes informations aux bons acteurs, permet
l'anticipation et la réactivité,
Créer des compétences nouvelles, permet de
stimuler l'innovation,
Maîtriser des réseaux en internes et en
externes, permet de coordonner les acteurs,
3(*)
Intelligence économique,
compétitivité et cohésion sociale - Rapport de Bernard
Carayon - Député du Tarn - 2003
Intelligence économique et stratégie des
entreprises - Rapport Henri Martre - 1994
Séminaire Concept de l'Intelligence
économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen
Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008
Séminaire (1) Intelligence économique -
Martial Bombrault
Séminaire (2) Intelligence économique -
Martial Bombrault
Intelligence économique et Stratégique -
OSCIMA http://ocsima.neuf.fr/Intelligence-Economique.htm
Veille stratégique et Intelligence
économique - Alain Vaucher - Centre Doc Neuchatel - 2001
Comprendre les menaces et les opportunités de
l'environnement, permettent de mettre en place des actions
stratégiques,
Inspirer la stratégie, permet de soutenir dans la
prise de décisions.
b) Les fonctions essentielles de l'Intelligence
économique
L'intelligence économique regroupe 3 fonctions
essentielles :
La veille et le renseignement
La démarche globale de veille stratégique permet
à l'organisation de percevoir plus rapidement les évolutions de
l'environnement afin de pouvoir réagir en conséquence
La démarche de veille a pour objectif de renseigner
l'organisation à différents niveaux. Notamment aux niveaux
concurrentiels, juridiques, technologiques...
La veille concurrentielle
Permet de collecter toute l'information sur :
- Les concurrents,
- Le marché,
- Les produits,
Permet d'analyser :
- Les tendances,
- Les particularités des concurrents,
La veille technologique
Permet de collecter toute l'information sur :
- Les brevets déposés,
- Les nouvelles technologies développées,
4(*)
Introduction à la veille concurrentielle en
entreprise - P.Gesche - Rhodia Recherches et Technologies - 2007
L'intelligence économique, enjeu politique,
fonction stratégique et discipline universitaire -
http://vtech.canalblog.com - 2006
Gestion des métiers de l'intelligence
économique en entreprise - Institut des Hautes Etudes de Défense
Nationale - 2007
Intelligence économique et stratégique -
Ludovic Etienne
Opération pilote Intelligence économique -
Arist Rhône alpes
Permet d'analyser :
- Les nouvelles technologies,
- Les nouveaux axes de développement, les travaux de
recherches.
La sécurité et la gestion du risque
informationnel
L'intelligence économique adopte une démarche
défensive très active :
Le risque informationnel lors des déplacements
Le risque informationnel en interne
Le risque informationnel en externe
Le risque informationnel lié à la protection
informatique
La sécurité du capital informationnel constitue
une priorité pour l'entreprise. Il est un élément
essentiel, si certaines informations cruciales étaient diffusées
auprès de la concurrence cela risqueraient de mettre en péril la
pérennité de l'entreprise.
Les risques sont constants, l'intrusion, les virus et le
piratage sont des pratiques fréquentes. Il est donc indispensable de
sécuriser l'accès aux bases de données.
Le lobbying et les Stratégies
d'Influence
Ces pratiques permettent de déclencher des crises en
exerçant notamment de fortes pressions sur la concurrence, elles ont
comme objectifs :
De favoriser des choix,
De déterminer des orientations en mettant en avant des
arguments forts,
De déclencher des crises.
5(*)
Intelligence économique : comment
protéger l'information stratégique ? - Simon Janvier -
http://www.netpme.fr
Comment protéger l'information dans votre
entreprise - Bernard Gérard - http://www.veille.com
La protection des actifs immatériels -
http://www.intelligence-economique.gouv.fr - 2006
L'indispensable volet sécurité de
l'intelligence économique - Christophe Auffray - JDN Solutions
Les stratégies d'influence sur internet - Natacha
Romma et Eric Boutin - Laboratoire I3M - Université du Sud Toulon -
2005
L'intelligence économique sur internet :
évaluation des pratiques en France - Laurence Favier, Stéphane
Chaudiron
Les stratégies d'influence sur internet :
validation expérimentale sur le lobby antinucléaire - Natacha
Romma
c) Le processus d'Intelligence Economique
Recherche d'information
Objectif : Identification des sources
pour obtenir rapidement et sûrement les informations pertinentes.
Il existe deux types de sources,
Les sources primaires qui englobent les clients, les
fournisseurs, l'état major (banquier, comptable) et les
événements tels que les salons et les congrès.
Les sources secondaires qui englobent les journaux, les
revues spécialisées, les sites entreprises, les dossiers et
rapports émis par des organismes spécialisés.
Il est nécessaire lors de cette étape d'estimer
la fiabilité des sources et de vérifier l'exactitude de
l'information en croisant les données avec d'autres sources.
Moyens : Suivre une méthodologie
de veille et maîtriser le réseau humain et technique.
6(*)
Séminaire Concept de l'Intelligence
économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen
Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008
Séminaire (2) Intelligence économique -
Martial Bombrault
Séminaire Intelligence économique et gestion
des connaissances - Martial Bombrault Professeur à l'ESC Idrac Nice -
2008
Introduction à la veille concurrentielle en
entreprise - P.Gesche Rhodia Recherches et Technologies - 2007
Problématique générale de la
recherche d'information - Alexandre Serres - URFIST http://www.uhb.fr -
2002
Veille stratégique et Intelligence
économique - Alain Vaucher
Information primaire et information secondaire - G.B
Richardson http://richardson.canalblog.com - 2005
Le réseau humain valide et crédibilise le
contenu.
Le réseau technique gère le flux entrant et
accélère les échanges d'information.
Collecte et traitement
Objectif : Capitaliser et
sélectionner les informations pertinentes en fonction des
priorités stratégiques.
Moyens : Méthodes d'audit, et
implémentation d'un système de gestion de base de
données.
Diffusion, valorisation et protection
Objectif: « Give the Right
Information at the Right Time to the Right Person ».
Moyens : Support et outil permettant le
partage et la protection des données.
Le processus d'Intelligence Economique crée la
connaissance et le savoir. L'IE peut donc être un vecteur de croissance
car il développe de nouvelles compétences au sein de
l'entreprise. Cependant il ne suffit pas de diffuser les compétences
pour améliorer à terme la compétitivité de
l'entreprise. Il est indispensable d'accompagner à cette démarche
une philosophie managériale adaptée et de mobiliser les
ressources, les hommes et les structures.
Lorsqu'une entreprise, souhaite atteindre une performance
collective supérieure à la somme des performances individuelles,
alors elle doit être gérée comme une organisation
apprenante.
7(*)
Introduction à la veille concurrentielle en
entreprise - P.Gesche Rhodia Recherches et Technologies - 2007
Collecte, traitement et diffusion de l'information -
Projet de territoire.com http://www.projetdeterritoire.com
Entretien avec Responsable Technique - Sté
Imminence
Formes et gestion des annotations numériques
collectives en ingénierie collaborative - Manuel Zacklad
Initier une démarche d'intelligence
économique dans une entreprise - Pascal Frion
L'Intelligence Economique et la Gestion des
Connaissances
Les deux concepts sont liés de façon
intrinsèque puisque ces notions se réunissent en l'objectif
essentiel d'améliorer la gestion de l'information et de la connaissance
afin, à terme, d'augmenter la compétitivité et la
performance de l'organisation.
A priori, les deux concepts paraissent être semblables
et se dirigent vers des dimensions communes. Cependant cette convergence est
relative car elle n'est que théorique.
En analysant l'application de ces notions, il apparaît
que celles-ci ont des pratiques très différentes et elles ne
mobilisent pas les mêmes acteurs au sein de l'organisation.
L'intelligence économique reste focalisée sur
les « top et middle manager », notamment dans le processus
de passage de la connaissance à l'action.
Tandis que la gestion des connaissances est focalisée
à un niveau opérationnel et que celui-ci s'attarde sur la phase
de création de la connaissance.
L'intelligence économique et la gestion des
connaissances ont donc de fortes corrélations mais elles sont surtout
complémentaires.
Cette complémentarité implique que l'application
de l'une ne peut s'effectuer sans l'autre, sinon cela pourrait s'avérer
inefficace et dangereux pour l'organisation.
8(*)
Quelle articulation entre intelligence économique
et knowledge management au sein de l'entreprise ? Frédérique
BLONDEL Serge EDOUARD Mohamed Nabil EL MABROUKI Maître de
conférences XVème Conférence Internationale de Management
Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin 2006
Intelligence économique et management des
connaissances : deux facettes complémentaires d'une même
problématique - Daniel Bretones et Antoine Said - ESCEM - 2006
Processus d'intelligence économique :
transformer l'information en connaissance - Mouhad Oubrich
C. L'Entreprise Apprenante
a) Le concept de l'entreprise apprenante
Son origine
L'émergence de ce concept dans l'histoire de la
pensée managériale est en corrélation directe avec les
profonds bouleversements survenus au sein de l'économie mondiale dans
les années 80. Ces changements et évolutions de l'environnement
ont entraîné de graves répercussions sur les
entreprises.
Cette catastrophe a inspiré de nouvelles approches des
schémas organisationnels et managériaux. Le concept d'entreprise
apprenante a trouvé son origine dans les différents courants
ayant suivi ces profonds changements.
- Le courant de l'amélioration de la qualité,
avec les travaux de recherches de Deming,
- Le courant de l'action-learning, avec les travaux de
recherches de Revans,
- Le courant du développement organisationnel, avec les
travaux de recherches de Schein et Beckhard,
- Le courant dit de la recherche de l'excellence, avec les
travaux de recherches de Peters et Waterman,
- Le courant issu de la réflexion menée par
Drucker traitant du développement d'une nouvelle économie du
savoir et de la nécessité d'adopter une nouvelle approche
managériale.
Un ouvrage va clairement formaliser et promouvoir le concept
d'organisation et d'entreprise apprenante. Les travaux de Senge et de son
équipe du MIT vont donner lieux à la publication du livre
« La cinquième discipline ».
9(*)
Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet -
Editions d'Organisations 2003
Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada 2002
L'entreprise apprenante - Tim Baker Professeur au Ceram
Sophia-Antipolis
L'entreprise apprenante - Martial Bombrault Professeur au
CERAM Sophia-Antipolis
Organisation en réseau et apprentissage - Emmanuel
Josserand Professeur à l'Université Paris Dauphine /
François Grima Professeur à l'Université Paris 12
La cinquième discipline - Peter Senge -
1992
Théorie Y de Mac Gregor et les approches organiques
des organisations - Modèles et individus de l'organisation - Chrystelle
Gaujard - Laboratoire Redéploiement industriel et innovation -
2004
Celui-ci devient une référence en la
matière puisqu'il démontre que seul des solutions sous tendant
une démarche d'apprentissage organisationnel est dans la capacité
de s'adapter à un environnement subissant des changements brutaux et
rapides.
Sa définition
Ce concept peut être abordé sous
différentes dimensions ce qui explique la multiplicité des
définitions qui peuvent être apportées au concept
d'organisation / d'entreprise apprenante.
« Une organisation apprenante est une organisation
qui facilite l'apprentissage de tous ses membres et qui se transforme
continuellement » (Pedler, Boydel, Burgoyne - 1988),
« Les organisations apprenantes sont des
organisations où les gens développent de façon continue
leurs capacités à créer les résultats qu'ils
souhaitent, où de nouveaux modèles de pensée
émergent, où les aspirations collectives sont
libérées et où les gens apprennent en permanence à
apprendre ensemble » (Senge - 1990),
« Une organisation apprenante est une organisation
qui a une compétence pour créer, acquérir et
transférer de la connaissance et pour modifier son comportement en
fonction de ses nouvelles connaissances et visions » (Garvin -
1993),
« Une organisation apprenante attribue une grande
valeur et considère comme un actif prioritaire l'apprentissage
individuel et organisationnel ».
10(*)
Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau
Professeur d'Université à Paris X / Nanterre / à l'ESSEC -
Edition Que sais-je ?
L'organisation apprenante a-t-elle un avenir ? -
Stéphane Haefigler -
http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/004/hloa.pdf
L'organisation apprenante : vers une conception plus
humaniste de l'organisation - Philippe LE - Université d'Angers
Le tableau de bord de l'organisation apprenante - Centre
Canadien de Gestion - 2001
Définir et repérer l'intelligence collective
dans les équipes de travail opérationnelles - Olfa Zaibet
L'organisation apprenante - Daniel Gibeault
L'organisation apprenante par CEDIP
Vers une organisation apprenante - Yvon Pesqueux
L'entreprise apprenante - Tim Baker
Entreprise / réseau et dynamique apprenante -
François Grima
Elle s'efforce d'utiliser au maximum le potentiel
d'apprentissage de tous les individus et de toutes les équipes pour
répondre aux objectifs de l'organisation. Mais elle le fait de
façon à satisfaire les besoins et les aspirations des hommes, et
en créant d'apprentissage et d'amélioration continue. »
(Pearn Kandola - 1994).
La pensée managériale définit le concept
comme étant l'association de l'apprentissage individuel et collectif
dans le cadre d'une approche globale de l'organisation dans l'objectif
d'améliorer les performances tant aux niveaux économiques,
sociaux et humains.
Elle induit donc une philosophie managériale qui
encourage en permanence à l'apprentissage individuel, collectif et
organisationnel.
Trois niveaux d'apprentissages
L'apprentissage individuel
Le développement de l'apprentissage individuel s'appuie
sur les plans de formations professionnels. Cela conduit à s'interroger
sur la responsabilité individuelle (volonté d'apprendre) et le
mode d'apprentissage le plus adapté à chaque individu.
Les OPCA proposent et encouragent la formation professionnelle
et des plans individualisés (Voir DIF).
Grâce à ces initiatives un nombre croissant
d'entreprises font former leurs personnels.
L'apprentissage collectif
L'apprentissage collectif s'inscrit dans une philosophie
managériale conduisant à la mise en place d'un contexte
d'apprenance. Le rôle du manager est d'impulser à son
équipe une dynamique incitant à :
Appendre à travailler ensemble et de travailler
ensemble pour apprendre.
Pour ce faire, une forte coordination et une parfaite
maîtrise des rapports sociaux sont de mise.
11(*)
DIF - http://www.droit-individuel-formation.fr/
Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet -
Editions d'Organisations 2003
Les leviers de l'articulation de l'apprentissage individuel,
collectif et organisationnel - Christine Marsan -
http://www.coachingavenue.com/2/view_news.php?id_news=342
L'apprentissage organisationnel
Les pratiques managériales, la gestion des Hommes
(GRH), les modes organisationnels et la culture d'entreprise sont des
éléments déterminants de l'apprentissage organisationnel.
Le partage d'information lié aux objectifs à long terme de
l'entreprise et la compréhension de la vision globale attachée
à l'histoire et l'avenir de l'entreprise permet d'intégrer de
façon efficiente un processus d'apprentissage organisationnel.
Il est évident que de très importantes synergies
existent entre ces trois niveaux d'apprentissages. Le graphique ci-dessous
formalise ces synergies. L'entreprise est apprenante seulement si l'individu
est stimulé à travers des plans de formations professionnelles.
Ces formations permettent de générer un flux
d'apprenance entre les différents acteurs lorsque le savoir qui en a
résulté est capitalisé et partagé. Pour que ces
échanges de connaissances, de savoirs et de compétences soient
à l'origine d'une création de valeur pour l'individu et le
groupe, il est indispensable de créer un contexte favorable.
12(*)
L'apprentissage organisationnel : quand les
expériences centrées côtoient les expériences
délocalisées - Sandra Charreire - Centre de recherche DMSP -
1996
Les portails d'entreprise : une réponse aux
dimensions de l'entreprise - « processeur de
connaissances » - Frédéric Créplet - Docteur
Sciences de Gestion -
Source schéma Helfer, Kalika, Orsoni extrait cours
Professeur Martial Bombrault
Organisation et structure l'entreprise apprenante - Martial
Bombrault
Organisation et réseau d'apprentissage - Emmanuel
Josserand
b) L'initiation au changement
Une approche adéquate doit être suivie pour
favoriser le changement. Pour ce faire la gouvernance de l'entreprise doit se
diriger vers un changement « intégré ».
Il s'agit d'effectuer des changements en ayant une conception
processuelle de ceux-ci. La notion de changement intégré implique
notamment :
Une clarté des objectifs
L'engagement ferme de la gouvernance
Une participation du personnel
Une négociation avec le personnel
Le suivi indispensable
Une analyse des spécificités culturelles des
acteurs
Un changement intégré permet de faciliter la
prise d'initiative des différents acteurs soutenant ainsi en
parallèle le processus de changement.
Un changement imposé par l'autorité peut
provoquer des effets négatifs irrémédiables dans la
productivité globale des acteurs évoluant au sein de
l'entreprise.
La résistance au changement
Coch et French définissent le concept de
résistance au changement de la façon qui suit,
« La résistance au changement est une
combinaison à la fois de réactions individuelles, liées
à un sentiment de frustration, et collectives, issues de forces induites
par le groupe. »
La résistance au changement est un
élément à ne pas négliger car ce
phénomène peut être à l'origine d'un échec
important. Voici quelques chiffres illustrant l'échec dans la mise en
oeuvre de bouleversements.
13(*)
La résistance au changement et la démarche
qualité - Christian Doucet du Cabinet Doucet conseil - Journal du
Net
La résistance au changement et conduite au
changement - Article non signé - Comment ça marche. net
La résistance au changement revisitée du top
management à la base - Alain Vas et Bénédicte Vende Velde
- Assistant à l'Université de Louvain 2000
5 clés pour initier un changement -
Hélène Morel - La Tribune - 2006
Culture, changement et apprentissage - Martial
Bombrault
Réengineering, environ 33% de chance de succès,
Fusions et acquisitions, environ 29% de chance de
succès,
Programmes d'amélioration de la qualité, environ
50% de chance de succès,
Mise en application de nouveaux softwares, environ 20% de chance
de succès,
Un mode organisationnel repose sur des habitudes et des
processus de travail mais aussi sur un tissu complexe de relations humaines. En
d'autres termes deux dimensions doivent être prises en compte, l'une
étant méthodologique et l'autre étant psychologique.
D'un point de vue psychologique,
Cela parait évident qu'une remise en cause d'un mode
organisationnel est perçu comme un risque important de fragiliser les
habitudes et les places de chaque individus.
De manière plus précise, voici les
éléments qui génèrent une
résistance :
La perte de contrôle, faible tolérance,
La trop forte incertitude,
Le manque d'information,
La confusion, malentendu,
Un sentiment de perte d'estime face aux autres, protection de
son intérêt.
D'un point de vue méthodologique,
Le changement doit être amorcé de façon
intégrée, si les acteurs participent au changement alors celui-ci
sera plus rapidement admis et ainsi réussi.
14(*)
Six approches du changement - Kotter et Schlesinger -
http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches_fr.html
Langage, discours et initiation du changement
stratégique : de l'intersubjectivité à
l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian - Doctorant en sciences de
gestion Lyon 3 - Juin 2003
La prise de participation à la conception du changement
permet d'accroître la motivation et de combattre en parallèle le
phénomène de résistance ; principalement dû
à une frustration issue d'une « situation subie ».
Le changement doit donc être formalisé par étape à
travers de multiples process.
D'autres éléments au sein de l'organisation
soutiennent cette résistance au changement :
L'inertie structurelle,
La standardisation du travail,
La stratégie choisie « peur de
changer ».
Dans la littérature académique il ressort
régulièrement que la résistance au changement provient de
l'échelon le plus bas, hors il est à présent admis que la
résistance au changement peut trouver sa source au plus haut de la
hiérarchie.
Les freins hiérarchiques
Il apparaît que le pouvoir hiérarchique peut
être un réel désavantage à la dynamique du
changement.
De véritables bouleversements organisationnels et
managériaux ne peuvent être initiés que par une haute
hiérarchie car elle reste en totale possession du pouvoir
décisionnel. Cependant la crainte de perdre des responsabilités
ou alors d'être remis en cause dans son mode de management explique que
seuls des changements peu importants sont admis. Ce qui est en soi un
véritable paradoxe.
Un véritable changement repose sur une profonde rupture
avec les comportements managériaux de type taylorien.
« L'idéologie hiérarchique taylorienne » doit
être abandonnée au profit de nouvelles dimensions
managériales.
15(*)
La gestion du changement organisationnel :
Articulation de représentations ambivalentes - Véronique Perret -
Chargée de recherche au Centre de Recherche DMSP Université
Paris-Dauphine - 1996
Les cadre supérieurs et dirigeants face au
changement imposé : le rôle de l'exemplarité - Tessa
Melkonian - UPR Management et Ressources humaines - 2006
La résistance au changement revisitée du top
management à la base - Alain Vas
La résistance au changement - Comment ça
marche.net
La résistance au changement et la démarche
qualité - Christian Doucet
Les dimensions managériales du
changement
Comme il a été mis en évidence
précédemment, la nécessité de maîtriser les
aspects sociologiques du changement est fondamentale à la
réussite.
Voici les dimensions sociologiques dont a besoin l'entreprise
pour faire accepter le changement :
Prendre en compte les aspects psychologiques qui auront des
répercussions sur le comportement des acteurs et par effet de rebond sur
l'organisation elle-même.
Ne pas hésiter à responsabiliser les
différents acteurs afin de les valoriser et ainsi les encourager.
Mobiliser les ressources et capacités des individus
afin de soutenir le changement.
Adapter le contexte organisationnel.
Féliciter et s'appuyer sur les comportements
managériaux en adéquation avec le changement souhaité.
La philosophie managériale doit être
pensée et adaptée au changement envisagé afin d'obtenir le
résultat recherché.
« Le manager-leader, qui exercera une pratique
managériale apprenante aura pour mission d'optimiser en permanence la
configuration de son unité organisationnelle avec le double souci de
porter à son maximum l'apprentissage professionnel de ses collaborateurs
et la performance opérationnelle de son unité. »
16(*)
Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet -
Editions d'Organisations 2003
Compétences / L'art d'entreprendre - Alain Fayolle
- http://www.lesechos.fr/formations/entreprendre/articles/article_12_1.htm -
2008
Décryptages - L'accompagnement managérial,
moteur d'innovation - Anne-Laure de Montlivaut, ISIS-ESSEC - 2006
Conférence n°5 - La dimension RH au sein de la
fonction managériale - Pascal DELAPLACE, Donald GOLDIE, Jean-Luc
TRAUCHESSEC,
Les enjeux du management responsable - Pierre
Baret
La dimension RH au sein de la fonction managériale
- Pascal Delaplage
Compétences et savoirs : entre GRH et
stratégie - Didier Cazal
Langage, discours et initiation du changement
stratégique : de l'intersubjectivité à
l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian
c) Les bénéfices d'une organisation
apprenante
Capital stratégique multidimensionnel de
l'organisation
L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un
renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce
renouveau implique une valorisation des acteurs à travers
l'apprentissage individuelle et collectif, ceux-ci deviennent le capital
stratégique de l'entreprise.
« La logique d'apprenance permet d'améliorer
les capacités stratégiques, de remise en cause et de
transformation, qui deviennent de plus en plus déterminantes pour
être performant dans le contexte économique actuel. Comme l'a
remarqué pertinemment A. de Geus dans un célèbre article
de la HBR paru en 1988 : l'avantage concurrentiel dans un monde en
évolution rapide repose dans la capacité à apprendre plus
vite que ses concurrents... »
L'apprentissage continuel de l'organisation favorise une
écoute efficiente de l'environnement. De ce fait, la capacité de
l'organisation à répondre aux évolutions et changements
environnementaux est accrue. La réactivité de l'entreprise est
optimale ce qui lui permet de développer un avantage concurrentiel
significatif.
La responsabilisation croissante des individus induite par le
cycle d'apprentissage et l'écoute de l'environnement mène
à la prise d'initiative, à la créativité et
à la création de valeur.
Une démarche d'apprenance génère des
bénéfices multiples. De nouvelles capacités sont
développées, celles-ci sont :
De nouvelles capacités humaines,
De nouvelles capacités stratégiques,
De nouvelles capacités organisationnelles.
17(*)
L'adoption du modèle d'organisation apprenante par
les PME : facilités et contraintes - Doctorante Maria Elisa BRANDO
BERNARDES - HEC - École de hautes études Commerciales de
Montréal - 2002
La gestion du changement organisationnel :
Articulation de représentations ambivalentes - Véronique
Perret
Améliorez votre créativité - Claude
Aschenbrenner
L'Entreprise Apprenante et la Gestion des
Connaissances
Comme nous l'avons déjà mis en évidence
précédemment la définition et le périmètre
précis du concept d'entreprise apprenante réunissent des
approches et des avis divergents.
La relation existante entre la gestion des connaissances et
l'entreprise apprenante est également confuse.
« Pour certains, la gestion des connaissances
définit l'entreprise apprenante et constitue la voix d'accès
à privilégier vers ce type d'organisation. Pour d'autres,
l'entreprise apprenante présente, parmi ses caractéristiques, la
volonté de gérer efficacement les savoirs individuels et
collectifs des hommes dans le cadre de ses différents processus de
management ».
Les meilleurs experts du concept de l'entreprise apprenante
sont parvenus à un consensus, en voici le résultat :
La gestion des connaissances n'est qu'une composante qui
reste très importante, dans le processus de constitution d'une
organisation apprenante.
Le concept de gestion des connaissances est ramené au
rang d'outil permettant d'ouvrir une porte sur les pratiques d'apprenance. Il
ne définit pas l'approche d'entreprise apprenante puisque la dynamique
d'apprenance est multidimensionnelle.
Les deux concepts sont liés de façon
intrinsèque. Cependant la gestion des connaissances n'est qu'un
système permettant de soutenir la dynamique d'apprentissage et
favorisant ainsi la créativité puis l'innovation.
Le système de gestion des connaissances constitue donc
un levier important dans le processus global de l'entreprise apprenante. Il
permet de mettre en exergue des dimensions à ne pas négliger et
il permet de développer une « réelle culture
d'apprenance ».
18(*)
Vers une organisation apprenante - François
Beaujolin - 2001
L'émergence de l'entreprise apprenante et son
instrumentalisation : Etude de cas chez EDF - Charlotte Fillol
L'apprentissage organisationnel en PME :
réalité et déterminants - Amédée
Pedon
L'organisation apprenante a-t-elle un avenir ? -
NC
D. La Gestion des Connaissances
Nous avons vu précédemment que le concept de
gestion des connaissances est un élément du processus global de
la démarche d'apprentissage organisationnel.
L'organisation est désignée comme « un
gisement de connaissances » constitué de savoirs tacites et
explicites. Ce sont en l'occurrence les savoirs tacites auxquels nous faisons
référence quand il a été évoqué de
mettre en exergue des dimensions à ne pas négliger dans la notion
de gestion des connaissances.
a) Définition du Savoir
Le savoir se définit sous deux formes distinctes, le
savoir explicite et le savoir tacite.
Le savoir explicite
« Il s'agit du savoir qui est exprimé
formellement et que l'on peut transmettre aisément aux individus. Il est
exprimé notamment à l'aide de formules scientifiques, de
procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut
notamment s'agir de données, de faits, de registres ou de documents, de
textes, etc.; il est véhiculé par différents médias
(électronique, documentaire, microfiche, audiovisuel...). »
Le savoir tacite
« Il s'agit du savoir issu de l'expérience
personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir
inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions,
pressentiments, intuitions et compétences qui sont très
spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère
être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux
autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être
appris d'une autre personne essentiellement par un contact rapproché
avec cette personne sur une période prolongée. Il
représente les habiletés cognitives des individus. »
19(*)
Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada
La gestion des savoirs - Groupe la Poste - Avril
2007
Savoirs tacites - Ariel Doulière -
http://www.evolution-relations-sociales.fr/savoirs-tacites/
Grammaire stratégique - Valérie
Chanal
Le savoir tacite fait référence à
l'interprétation humaine, il désigne plus particulièrement
l'expérience et les compétences des individus.
Si le savoir individuel est transformé en connaissance
formelle diffusable, alors ce savoir qui était resté tacite
devient un levier à part entière de création de valeur. Au
contraire si celui-ci est perdu, alors l'organisation peut être face
à un risque considérable. La notion de gestion des connaissances
répond à cette problématique.
b) Définition de la Gestion des Connaissances
« La gestion du savoir désigne une approche
multidisciplinaire dans l'utilisation et la gestion du savoir acquis au sein
d'une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de
gestion de l'information, ciblée sur l'apprentissage organisationnel,
reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en
oeuvre grâce à la technologie. Elle s'intéresse
principalement à la nature du savoir au sein de l'organisation et aux
façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de
l'organisation. »
20(*)
Forum interministériel sur la gestion du savoir,
1999
Commission de la fonction publique du Canada, 1998
Graphique de Michel Grundstein - Research Report 09 -
2002
Appréhender le knowledge management - JDN
« Par gestion du savoir, on entend les processus
consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des
connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus
souvent, la gestion du savoir est associée à deux types
d'activités particulières :
Les activités qui visent à documenter et
à s'approprier les connaissances que possèdent des personnes
(pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les
activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute
l'organisation.
Les activités qui facilitent les échanges
humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites)
peuvent être partagées. »
c) Les missions de la Gestion des Connaissances
La gestion des connaissances permet de codifier et de
formaliser les savoirs individuels afin d'en éviter une perte
éventuelle.
Ce concept est investit de plusieurs missions,
notamment :
Une mission stratégique
Le partage des connaissances permet d'innover et de
développer des avantages concurrentiels. Ce partage implique un
rapprochement « de la dimension organisationnelle du management des
systèmes d'information ».
Une mission d'apprentissage
La formalisation des savoirs et leurs partages permet de
valoriser les hommes et d'augmenter leurs performances. Ce
phénomène ayant des répercussions sur la création
de valeur de l'organisation.
Il est nécessaire de souligner que l'apprentissage
organisationnel est facilité par la mise en place d'une gestion des
connaissances au sein de l'entreprise.
21(*)
Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada
Théorie et pratique de la gestion des connaissances
- René-charles Tisseyre
Gestion des connaissances enjeux et
bénéfices - Jean-Marc Laurent
Les trois dimensions d'un projet KM - Jean-Marc
Laurent
d) Les objectifs de la Gestion des Connaissances
Les objectifs de la mise en place d'un système de
gestion de connaissances sont multiples, en voici une
énumération :
Optimiser le partage des connaissances et favoriser les
échanges entre les différents acteurs,
Instaurer des « best practices » au sein
de l'organisation,
Soutenir l'apprentissage individuel, collectif et
organisationnel,
Effacer le risque de perte des savoirs individuels,
Etre à l'écoute de l'environnement afin de
percevoir et d'anticiper ces évolutions,
Etre capable de réagir à des
événements inopinés,
Favoriser l'innovation,
Fidéliser la clientèle,
Prévenir une délocalisation,
Améliorer la qualité des services ou
des produits,
Restreindre le phénomène de
Turnover.
Ces deux derniers objectifs soulèvent des questions
telles que « De quelles façons la gestion des connaissances
peut être une solution, au phénomène de turnover ? Ou
une réponse à la démarche qualité produit /
service ? ». Penchons nous à présent sur ces
questions (à titre d'exemple).
22(*)
Graphique de Michel Grundstein - Research Report 09 -
2002
Objectifs d'après Rose Dieng-Kuntz
OSCIMA - Jean-Marc Laurent - Société audit
/ conseil
http://webetab.acbordeaux.fr/Etablissement/LpDuperier/pedagogi/cours/maint/qualite/deming/deming.html
La gestion des connaissances et le
turnover
Définissons, dans un premier temps, la notion de
turnover.
Ce phénomène fait référence
à la rotation, plus précisément au renouvellement de
personnel au sein de l'entreprise.
Il est nécessaire de préciser que le turnover
est à l'origine de coûts supplémentaires pour
l'organisation. En effet, le fait de remplacer du personnel
génère :
- des coûts directs tels que passage de l'annonce,
embauche d'un cabinet de recrutement, temps pour la sélection et la
formation du candidat,
- des coûts indirects tel que sur le plan de l'approche
commerciale : le client n'apprécie pas le changement,
- des coûts immatériels tel que la perte de
savoir-faire.
Lorsque l'on se positionne d'un point de vue sociologique, il
est alors possible de trouver une explication au phénomène. Le
personnel est à la recherche de la nouveauté à
l'extérieur car il peut être en proie à la monotonie.
La gestion des connaissances est donc un levier important sur
le phénomène de turnover.
Un système de gestion des connaissances permet de
réduire les coûts liés au turnover.
Le capital informationnel permettra de faciliter
l'intégration des nouveaux arrivants et de limiter le temps en formation
par exemple. La perte de savoir sera fortement limitée car il aura
été formalisé et celui-ci sera transmissible.
23(*)
Research Report 09 - Michel Grundstein - 2002
Tablette 5KM - OUROUK - 1999
Un système de gestion des connaissances permet de
réduire le turnover lui-même.
L'enrichissement des compétences de chaque individu est
favorisé, le personnel est donc dans la capacité de gérer
des projets très différents. Cette nouveauté continuelle
réduit la monotonie et freine ainsi le turnover.
La gestion des connaissances et la démarche
qualité
Définissons, dans un premier temps, la notion de
qualité.
« La qualité est l'aptitude d'un produit ou
d'un service à satisfaire les besoins et les attentes des utilisateurs.
La satisfaction des clients est l'objectif même de la qualité.
Pour cela, elle doit être régulièrement
évaluée : enquête de satisfaction, étude de la
concurrence, étude des retours, analyse des
réclamations... ».
Il est alors indispensable d'identifier les processus interne
afin de comprendre quels sont ceux qui jouent un rôle dans la
satisfaction client. Suite à cette identification il sera
nécessaire de les formaliser en les écrivant.
La notion de gestion des connaissances parait alors comme
étant une suite logique à la démarche qualité.
En effet les attentes et les besoins des clients
évoluent avec l'environnement, lui-même exposé à de
multiples changements.
La recherche de la qualité du service ou du produit ne
peut pas être ponctuelle, au contraire elle doit être sans cesse
remise en cause afin de ne pas cesser d'innover, l'innovation permettant de
développer des avantages concurrentiels.
24(*)
Adopter la démarche qualité en PME Se faire
certifier ISO 9001, mode d'emploi - JDN - 2005
http://webetab.acbordeaux.fr/Etablissement/LpDuperier/pedagogi/cours/maint/qualite/deming/deming.html
Études et des Statistiques Industrielles du
Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie
SESSI
Gestion intégrale de la qualité : univers
des acteurs et contexte d'innovation - Denis Harrisson
e) Le processus de capitalisation
Ci-dessous un graphique formalisant le cycle de
capitalisation.
Le graphique formalise le cycle de capitalisation des
connaissances.
Le cycle débute par une identification des
connaissances cruciales / des connaissances stratégiques. Cette phase
constitue la première problématique liée à la mise
en place d'un système de gestion des connaissances. Les connaissances
cruciales font référence au savoir tacite et au savoir explicite,
il est nécessaire, comme le graphique l'indique, de les cartographier,
de les hiérarchiser et d'estimer leur valeur stratégique.
25(*)
Research Report 09 - Michel Grundstein - 2002
La capitalisation active des connaissances - Marie-Pierre
Bes
Ci-dessous un tableau représentant les niveaux des
données et les modes de traitement des connaissances.
Le cycle se poursuit avec la phase de préservation des
connaissances. Celle-ci induit une démarche d'acquisition des savoirs
à travers la modélisation et la formalisation.
La troisième phase du cycle de capitalisation
s'attache à la valorisation des connaissances. Cette valorisation prend
forme lors de la diffusion et de l'exploitation des connaissances.
L'utilisation des savoirs favorise le développement de nouvelles
compétences et à terme mène à l'innovation.
26(*)
Tablette 5KM - OUROUK - 1999
La quatrième phase concerne l'actualisation des
connaissances. Afin qu'un système de gestion des connaissances
aboutissent favorablement il est indispensable que le savoir ne reste pas dans
un immobilisme total. C'est à cette étape qu'intervient la notion
d'intelligence économique. En effet, la veille est une démarche
permettant d'alimenter en information un système de gestion des
connaissances.
La problématique globale porte sur les interactions
existantes entre les 4 phases du cycle de capitalisation. Le management du
cycle de capitalisation est définit pas des termes tels que
« promouvoir, former, faciliter, encourager.. ». Ces
désinences font référence à la notion d'entreprise
apprenante. La dynamique d'apprenance est un levier entraînant à
une issue favorable dans le cadre de la mise en place d'un système de
gestion des connaissances.
27(*)
Etude de cas «Management des connaissances» -
John Gaynard
Capitaliser les connaissances
générées dans les projets R&D - Simoni Gilda
Management des connaissances et des compétences -
Jean-Yves Buck
Pour une approche globale du transfert de connaissance -
Boris Berthon
L'Intelligence Economique, L'Entreprise Apprenante
&
La Gestion des Connaissances
Le concept de gestion des connaissances peut trouver sa
finalité à condition que soient appliquées solidairement
les notions d'entreprise apprenante et d'intelligence économique. En
effet, rappelons que celles-ci sont interdépendantes (cf.
schéma).
On peut observer que les notions d'intelligence
économique et de gestion des connaissances ont toutes deux des
étapes similaires au sein de leurs processus respectifs. Les
étapes communes sont la collecte / l'acquisition, et la diffusion / le
partage.
Il existe également une complémentarité
entre les deux concepts. La gestion des connaissances a pour but de
créer un avantage concurrentiel en stimulant l'innovation alors que
l'intelligence économique a pour but « d'améliorer la
compétitivité de l'organisation » en instaurant un
système de veille permanent.
28(*)
Knowledge management et intelligence économique deux
notions aux passés proches et aux futurs complémentaires -
Stéphane Goria Docteur en sciences de l'information et de la
communication
Quelle articulation entre intelligence économique et
knowledge management au sein de l'entreprise ? - frédérique
blondel
On peut constater (cf. cadre ci-contre) que la gestion des
connaissances a notamment pour objectif l'apprentissage organisationnel. Comme
nous l'avions déjà précisé
précédemment, le système de gestion des connaissances
constitue un levier important dans le processus global de l'entreprise
apprenante. Il permet de soutenir la démarche d'apprentissage
organisationnel.
29(*)
Knowledge management et intelligence économique
deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires -
Stéphane Goria Docteur en sciences de l'information et de la
communication
PARTIE 2
Rappelons la problématique traitée
« Est-il véritablement nécessaire de mettre en place
une démarche de gestion des connaissances au sein d'une PME et de quelle
façon accompagner le remodelage organisationnel induit ?
La gestion des connaissances peut constituer pour une PME un
moyen de développement important. Rappelons que sa finalité est
de créer un avantage concurrentiel en stimulant l'innovation. Face
à un environnement concurrentiel en constante évolution, les PME
se doivent d'innover pour subsister ainsi elles seront dans la capacité
de réagir aux tendances du marché. Par exemple celles-ci
commercialiseront des produits ou des services totalement en phase avec les
besoins émergents de leur clientèle.
La démarche de gestion des connaissances induit
l'élaboration d'une cartographie des processus organisationnels cela
pouvant mettre en exergue des failles ou des manques dans les processus
décisionnels. Des modifications effectuées dans le
déroulement de ceux-ci pourraient améliorer la flexibilité
/ la réactivité de l'entreprise. Dans une PME il est primordial
d'avoir des cycles de décisions courts afin de répondre
immédiatement aux changements inopinés de l'environnement.
La démarche de gestion des connaissances permet
d'optimiser le schéma organisationnel, à terme à
l'élaboration de best practices. Nous nous trouvons alors dans une
démarche « qualité » des process et par
extension des produits / des services. Un système de GC permet donc en
interne, une amélioration des processus organisationnels et des
conditions de travail, en externe, une amélioration de la satisfaction
qu'apporte l'entreprise à ses clients (augmentation de la
fidélisation client). Cet effet positif sur la clientèle issu de
la GC peut être lié à une norme ISO induisant zéro
défaut organisationnel et produit/service.
La démarche de gestion des connaissances a comme
objectif le partage du savoir. Le partage des connaissances stimule les
compétences individuelles et soutient le développement de
nouvelles compétences. Le partage permet à plus ou moins long
terme de valoriser les individus et les encourage ainsi à prendre des
initiatives (nouveaux projets...). D'un point de vue psychologique cela apporte
une dynamique très positive à l'ensemble des individus et
à l'organisation, illustrons notre propos par un exemple : face
à des stratégies d'influences les situations de crises sont mieux
gérées !
La problématique induit que la démarche de
gestion des connaissances peut être une nécessité dans une
organisation petite ou grande. De nombreuses preuves de réussites
peuvent être présentées, mais celles-ci ne concernent que
de grandes entreprises.
A priori ces grandes entreprises ont par définition une
quantité d'information et de connaissance générant un
besoin de sauvegarde auquel il est fondamental de répondre car il
permettra de pérenniser l'avenir de l'entreprise.
A fortiori, une PME n'engendre pas un volume assez important
d'information et de connaissances ce qui impliquerait une moindre
nécessité à instaurer une démarche de gestion des
connaissances.
Outre cette vision
simplifiée, les gains obtenus à travers la mise en
oeuvre d'une démarche de gestion des connaissances pour une PME sont
multiples.
La complexité croissante du contexte mondial engendre
une nécessité d'optimiser le traitement de l'information et le
partage des connaissances. L'optimisation fait notamment
référence à l'informatisation, en l'occurrence nous
réduisons à sa plus simple expression le concept de gestion des
connaissances. Un système informatique de gestion des connaissances
permet une rapidité de diffusion de l'information et de la connaissance,
constituant ainsi un levier pour atteindre de considérables gains de
productivité non négligeables pour une PME.
La démarche de gestion des connaissances permet de
formaliser le savoir tacite. Le savoir tacite est porté par l'individu,
c'est une interprétation humaine puisqu'il se traduit en savoir faire,
nous nous référons plus particulièrement à
l'expérience et aux compétences.
La démarche de gestion des connaissances est une
réponse à certains phénomènes tels que :
- Les pertes de compétences puisque celles-ci auront
été préalablement écrites ou transmises pour ainsi
être diffusables. Les phénomènes de turnover ou de papy
boom sont ainsi diminués dans leurs répercussions
négatives.
- La formalisation des connaissances peut permettre d'exporter
son savoir faire, une PME peut donc avoir l'opportunité de
développer une franchise, une filiale à l'étranger
aisément.
La démarche de gestion des connaissances a pour objet
de centraliser les données codifiées. Cette codification puis la
capitalisation des informations et des connaissances offrent la
possibilité de fournir à chaque collaborateur l'information au
moment opportun. Dans une PME où les collaborateurs ont en charge
différentes missions la gestion du capital informationnel prend tous son
sens. Prenons également l'exemple de l'intégration d'un nouveau
collaborateur, sa prise de fonction est optimisée car l'ensemble des
informations et des connaissances sont aisément accessibles. Dans les
deux cas, cela peut représenter un gain de temps considérable et
une productivité nettement améliorée. L'exploitation des
connaissances et des savoirs faire sont optimales.
La démarche de gestion des connaissances engendre une
amélioration de la protection du capital informationnel. Cela amoindrit
les risques d'espionnage industriel mais ne les écarte pas totalement.
Prenons l'exemple d'une étudiante chinoise en stage
chez Valéo, celle-ci est accusée d'avoir piraté le
système informatique de l'entreprise et d'avoir diffusé des
informations capitales. Plus précisément elle est mise en examen
pour « abus de confiance » et « accès
frauduleux à un système informatique ».
Une question se soulève à la suite de cet
événement, est-il nécessaire de limiter l'accès
à l'information au sein de l'organisation en fonction du poste
occupé ? Le partage aurait-il des limites ?
Il apparaît alors que l'organisation doit se
protéger de risques issus de son environnement mais aussi
d'éventuels dangers au sein même de la société.
PARTIE 4
Dans cette dernière partie, nous souhaitons soumettre
certaines préconisations dans le cadre de la mise en place d'un
système de gestion des connaissances.
Nous nous sommes convenus lors de notre analyse qu'il
était indispensable, à la réussite d'un tel projet,
d'associer les notions d'intelligence économique et d'entreprise
apprenante. Nos préconisations suivront donc cette logique d'alliance de
notions. Précisons que celles-ci induisent une proposition de guide
opératoire.
· Etat des lieux des informations
· Etat des lieux des connaissances
Ces « états des lieux » doivent
être analysés afin de déterminer leur valeur
« utilitaire » et ainsi choisir les sources d'informations
/ de connaissances à optimiser / à exploiter plus. Qu'est ce qui
relève de la stratégie ? Ce rapport constitue-il une piste
d'action ? Permet-il d'améliorer le savoir-faire et la façon
d'agir ?
· Recensement et analyse des besoins des
collaborateurs (informations)
· Diagnostic des compétences et des
connaissances
Ces deux points sont des éléments permettant
d'élaborer une cartographie des compétences et des
connaissances.
Une approche cartographique est « un support
à une gestion optimale » des ressources humaines de l'organisation.
Elle vise principalement à répertorier les compétences
présentes dans l'organisation et à réaliser des
simulations d'évolution.
« Grâce à une description
centralisée des connaissances sous-jacentes aux compétences
présentes dans l'organisation, elle permet une décentralisation
des actions formatives de façon à améliorer
l'adéquation entre les projets individuels et les ressources collectives
de l'organisation. »
· Capture du savoir-faire
La démarche de « capture » se
réalise par des moyens divers et variés tels que :
Rédaction de dossiers d'expériences,
Préparation de coaching ou tutorat individuel, Organisation de
séminaire afin de transférer en interne les compétences /
les connaissances
· Diagnostic organisationnel, repérage des
dysfonctionnements
· Norme ISO 9000
Ces étapes consistent à analyser l'existant et
à assurer (grâce aux normes iso) une meilleure maîtrise des
processus. La démarche ISO permet de formaliser les
procédés et de les standardiser, ce qui induit la création
d'un système documentaire. Cette finalité, en l'occurrence la
création d'un capital informationnel encadré par une
standardisation des processus est en accord avec un système de gestion
des connaissances.
· Définition et élaboration de
l'architecture du système de gestion des connaissances
· SOA (Service Oriented Architecture)
Cette étape permet d'organiser et de diffuser de
façon efficiente la connaissance et l'information avec un système
informatique « agile » (SOA).
L'architecture orientée service se base sur les
principes suivants :
Diviser pour régner : Substituer la
découpe strictement applicative par une structuration en composants plus
réduits et potentiellement plus simples à faire
évoluer.
Alignement métier : Construire et
organiser le système à partir des réalités
métiers, qui doivent se retrouver dans ses constituants.
Neutralité technologique : Assurer une
indépendance totale entre les interfaces et les implémentations.
L'élément qui utilise un service ne doit pas être contraint
ni par la technologie d'implémentation, ni par sa localisation
(potentiellement distribué).
Mutualisation : Favoriser la
réutilisation de services métiers par plusieurs lignes
métiers ou applications. Permettre la construction de services de haut
niveau par combinaison de services existants.
Automatisation des processus métier.
Isoler la logique des processus métiers sur des composants
dédiés qui prennent en charge les enchaînements et les
échanges de flux d'information.
Echanges orientés Document. Les
informations échangées par les services possèdent une
structure propre, guidée par les besoins métiers. On
privilégie la transmission de contenus complets et utilisables au profit
d'accès direct aux structures de type objet ou
relationnel. »
Ces préconisations sont présentées sous
un angle opérationnel, elles font référence à la
mise en place d'un système de gestion des connaissances ainsi
qu'à un système d'intelligence économique. Les
préconisations concernant la notion d'entreprise apprenante seront
légèrement plus théorique.
L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un
renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce
renouveau implique une valorisation des acteurs à travers
l'apprentissage individuel et collectif, ceux-ci deviennent le capital
stratégique de l'entreprise.
« Le modèle de l'entreprise apprenante, qui
propose l'introduction d'un processus d'apprentissage continu, peut se
révéler intéressant pour les PME, d'autant que sa mise en
pratique n'exige pas des structures complexes. »
Il est nécessaire pour l'entreprise d'avoir un impact
sur les cinq dimensions qui définissent une organisation apprenante.
· L'environnement qui encourage l'apprentissage
La direction d'une entreprise se doit de favoriser
l'apprentissage des acteurs au sein de l'organisation. Cet apprentissage est
possible en appliquant les solutions suivantes :
La pratique (learning by doing)
Le changement (learning by changing)
L'analyse de résultat (learning by feedback)
Le développement de connaissances (learning by
knowledge development)
Les contrats (l'organisation apprend en s'engageant avec un
partenariat)
L'acquisition (transfert de compétences à
travers des partenariats)
· L'accès démocratique aux
informations
La gouvernance doit mettre en place des mécanismes de
diffusion de l'information afin de favoriser l'implication de l'ensemble des
acteurs. La réussite ne peut être effective que si l'apprentissage
est collectif. Les collaborateurs doivent prendre part aux processus de prise
de décision et d'apprentissage.
· Le partage des objectifs
L'implication des collaborateurs suppose la création
d'un sentiment d'appartenance et de ce fait la cohésion globale des
hommes est forte.
« Fulmer (1994) a précisé l'importance
du fait que les membres de l'entreprise définissent ensemble les
objectifs ainsi qu'un programme détaillé des étapes
à franchir pour y arriver. »
· La vision systémique
La notion de vision systémique sous-tend que la
gouvernance de l'organisation soutient et encourage l'analyse des
problèmes complexes et des points de vue respectifs. L'ouverture aux
« autres » permet d'établir une réflexion
plus enrichissante pour les hommes et l'organisation.
· Accompagnement des actions
Le processus d `apprentissage se révèle lorsque
l'on observe des changements dans les comportements des individus et dans les
pratiques/les actions de l'organisation elle-même. Il sera
nécessaire que la gouvernance de l'entreprise «
prévoie des dispositifs garantissant que ses actions vont être
vraiment revues et améliorées d'après les apprentissages
acquis et en fonction des orientations fixées pour le
futur. »
CONCLUSION
A la lumière des recherches effectuées, nous
nous sommes convenus qu'il existe quelques particularités lors de
l'implémentation d'un système de gestion des connaissances.
En l'espèce, la notion est intrinsèquement
liée aux concepts d'entreprise apprenante et d'intelligence
économique.
Comme nous l'avons souligné dans notre
réflexion, le périmètre entre les notions d'entreprise
apprenante et de gestion des connaissances est confus.
Globalement les théoriciens considèrent la
gestion des connaissances comme étant une des composantes permettant
d'ouvrir une porte sur les pratiques d'apprenance.
L'aspect managérial de la notion détient une
part déterminante dans la réussite d'un tel projet. En effet il
parait évident que seul un mode de management participatif convient pour
accompagner un système de gestion des connaissances associé
à une démarche d'apprenance. Le partage des savoirs, le transfert
des connaissances implique une communication et une écoute accrue des
acteurs évoluant au sein de l'organisation. Dans une PME, les
échanges peuvent être encouragés et favorisés car la
taille de l'entreprise le permet, en l'occurrence les acteurs sont moins
nombreux et le cloisonnement des activités est amoindri.
La démarche d'apprenance doit donc être
motivée et favorisée par la gouvernance de l'entreprise.
Cependant, dans une PME, la logique de partage des informations et de
participation aux processus décisionnels est difficilement mise en
place. En effet la gouvernance ne parvient pas à totalement
intégrer les collaborateurs dans ces démarches alors que la
taille de l'entreprise devrait aisément le permettre par le fait qu'il y
ait peu d'échelons hiérarchiques. Ce phénomène peut
s'expliquer de la façon suivante : l'entrepreneur d'une PME
éprouve des difficultés à déléguer. La
volonté d'entreprendre est tellement forte qu'elle pousse la gouvernance
à « imposer » ses décisions. L'acceptation,
lors de la mise en place d'un système de gestion des connaissances, doit
être totale. Cela ne concerne pas seulement les collaborateurs mais aussi
la gouvernance puisqu'elle sera le porteur / le référent dans
cette démarche.
Les notions d'intelligence économique et de gestion des
connaissances sont issues des mêmes courants de pensée.
De prime abord, les deux concepts sont très
ressemblants car ils abordent des dimensions communes. Cette convergence reste
limitée car dans leurs applications et leurs exploitations ceux-ci sont
très différents.
En ayant une analyse très simplifiée nous
pourrions avancer les éléments suivants, l'intelligence
économique permet de traiter l'information alors que la gestion des
connaissances favorise la création et le développement des
savoirs. Il est évident que la création est possible seulement
s'il y a eu au préalable une phase d'exploitation (de traitement) de
l'information.
De plus, les étapes de collecte et de traitement
attachées à l'intelligence économique engendrent
inévitablement une capitalisation des informations et des connaissances.
Les deux notions sont en forte corrélation, nous pouvons donc convenir
que la mise en place d'un système de gestion des connaissances ne peut
avoir un résultat favorable uniquement si la notion d'intelligence
économique est également intégrée au sein de
l'organisation.
Au sein d'une PME, l'application de ces notions peut
être un véritable levier de croissance car elle permet de mettre
en exergue des opportunités ouvrant à un fort
développement. Par exemple l'entreprise peut aisément :
- détecter l'émergence de nouveaux besoins
- réagir à des changements sur le
marché
- pallier à des phénomènes tels que le
turnover, le papyboom...
L'application de la notion de gestion des connaissances est
une démarche indispensable à toute entreprise. Nous avons
précédemment exposé les différents avantages
à adopter une telle démarche. Cependant un point primordial reste
à éclaircir pour les chefs d'entreprise. L'implémentation
d'un système de gestion des connaissances représente des
coûts non négligeables, les dirigeants souhaitent donc pouvoir
calculer un retour sur investissement (ROI : Return on investment).
Il est très difficile de calculer le ROI pour un projet
de gestion des connaissances car cela en revient à évaluer
quantitativement la valeur de la connaissance acquise par les acteurs de
l'entreprise, comme il a été dit très justement dans un
article d'Emmanuelle Delsol « Peut-on imaginer un seul instant
calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une
bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un
enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de
la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une
démarche similaire... cela impliquerait de trouver un outil de mesure
pour l'immatériel !»
Calculer de façon très pragmatique la valeur
ajoutée générée par un système de gestion
des connaissances s'avère très complexe. Il est possible de se
référer à des indicateurs afin de mesurer la performance
d'un système de gestion des connaissances. En voici une
énumération non exhaustive :
- Enquêtes, entretiens et calcul de taux de
satisfaction,
- Mesures subjectives qui quantifient la perception des
individus en assignant des valeurs et des poids,
- Tableau de bord de la performance en GC, méthode
d'évaluation de la performance de la GC fondée sur l'approche par
tableau de bord prospectif.
- La méthode de cas de réussite »
A ce jour il n'existe pas une méthode de
référence permettant d'évaluer un retour sur
investissement, les théoriciens cherchent toujours à
établir un cadre normatif pouvant apporter la preuve d'un
bénéfice quantitatif.
La réussite, c'est un peu de savoir,
un peu de savoir-faire et beaucoup de faire savoir.
Jean Nohain
CAHIER DE RECHERCHES
L'intelligence économique sur Internet:
évaluation des pratiques en France Par Laurence Favier, Stéphane
Chaudiron
Veille stratégique et Intelligence Economique,
Par Alain Vaucher
Opération pilote Intelligence Economique, Par
Arist Rhône-Alpes
Intelligence Economique et stratégique, Par
Ludovic Etienne
Intelligence Economique, Comment protéger
l'information stratégique, Par Martial Bombrault
Intelligence Economique, Par Martial Bombrault
L'intelligence Economique Guide Pratique pour les PME,
Par Livre Blanc du MEDEF
Intelligence économique,
compétitivité et cohésion sociale, Par Rapport
Carayon
Séminaire Idrac Intelligence Economique, Par
Martial Bombrault
Introduction à la veille concurrentielle en
entreprise, Par P.Geshe
Organisation en Réseau et apprentissage, Par
Emmanuel Josserand et François Grima
Culture, changement et apprentissage, Par Martial
Bombrault
Organisation et Structure L'entreprise Apprenante, Par
Martial Bombrault
L'entreprise Apprenante, Par Tim Baker
L'OR : Une réserve stratégique de
compétitivité, Par Johann Vallerand
Entreprise / réseau et dynamique apprenante, Par
François Grima
Knowledge Management et Intelligence Economique deux
notions aux passés proches et aux futurs complémentaires, Par
Stéphane Goria
Quelle articulation entre intelligence économique
et knowledge management au sein de l'entreprise ?, Par Frédérique
BLONDEL, Serge EDOUARD, Mohamed Nabil EL MABROUKI
Evaluer les effets de la gestion des connaissances, Par
Jong-Ae Kim
Systèmes de gestion de connaissances : acquisition
de connaissances dans un système à base de cas et aide à
l'estimation du coût, Par Alexandre Thibault, Philippe Litzler, Ali
Siadat, Jean-Yves Dantan et Patrick Martin
Le capitalisme du savoir-faire et de la connaissance, Par
Annales des Mines
Knowledge management l'heure des travaux pratiques, Par
APEC
Knowledge Management, Extrait de l'Infothèque
Université Léonard de Vinci
Les facteurs clés de succès des
Systèmes de Gestion des Connaissances : proposition d'un
modèle explicatif, Par Isabelle Bourdon, Claudio Vitari, Aurelio
Ravarini
Le web sémantique pour la gestion des
connaissances, Par Rose Dieng-Kuntz
Les facteurs clés de succès du Knowledge
Management, Par Club E-business
Compétences et Savoirs : entre GRH et
stratégie, Par Didier Cazal et Anne Dietrich,
Graphique Dimension User-Centric, Source Martial
Bombrault
Knowledge management, learning and communication in value
chains, Par Reinhild Bode
Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada, Par Paul McDowall
La gestion des sasvoirs, Par La Poste
Appréhender le Knowledge Management, Par
JDN
La gestion des connaissances en 6 points, Par JDN
Une solution TIC orientée usage de valorisation et
de développement territorial, Par Amandine Pascal, Catherine Thomas,
Claire Behar
Knowledge Management Stratégie,
Méthodologies et Technologies, Par Patrice Nordey
La gestion des connaissances au service de la
performance, Par Laurent Veyble et Patrick Prieur
Les Concepts de l'I.E, Par Alice Guilhon
Gestion des Connaissances Enjeux et
Bénéfices, Par Jean-Marc Laurent
Knowledge Management & Entreprise Apprenante, Par
Jean-Marc Laurent
Tendances pour l'économie, l'industrie et
l'entreprise, Par Jean-Marc Laurent
Les trois dimensions d'un projet KM, Par Jean-Marc
Laurent
Protéger la mémoire de l'entreprise, Par
Jean-Louis Ermine
Théorie et pratique de la gestion des
connaissances, Par René-Charles Tisseyre
Gestion de la Connaissance, Par
http://derober.club.fr/KM.php
Critique épistémologique du concept de
knowledge management, Par Jean Robillard
Un cadre directeur pour repérer les connaissances
cruciales pour l'entreprise, Par Michel Grundstein
Les 5 tablettes du KM, Par Ourouk
Tacit Knowledge articulation and competitive advantage,
Par Lars Håkanson
Les enjeux du management responsable, Par Pierre
Baret
Un guide pratique à l'intention des praticiens des
organisations axées sur l'apprentissage, Par La communauté
nationale des gestionnaires (Canada)
Améliorez votre créativité, Par
Claude Aschenbrenner
Découverte du Map Management, Par I-KM.com
Modèle de graphes conceptuels et
représentation sémantique du langage naturel, Par CHAWK
Mohamad
Globalité, New Age de la communication de
crise ?, Par Le Magazine de la communication de crise sensible
SyDoM : un système de recherche d'information
multilingue basé sur des connaissances, Par Bruno Pivano, Sylvie
Calabretto, Catherine Roussey, Jean-Marie Pinon
La résistance au changement et la démarche
qualité, Par Christian Doucet
La résistance au changement, Par Comment ça
marche.net
La résistance au changement revisitée du top
management a la base, Par Alain Vas
Historique stratégique, Par Gerry Johnson, Kevan
Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry
Une étude de cas «Management des connaissances
», Par John Gaynard
SOA : Architecture Logique, Par Gilbert Raymond
L'émergence de l'entreprise apprenante et son
instrumentalisation : Études de cas chez EDF, Par Charlotte
Fillol
Le marché des outils de KM, Par Gilles
Balmisse
La capitalisation active des connaissances, Par
Marie-Pierre Bes
Les professionnels de l'IE doivent s'organiser, Par Pierre
Lacoste
L'apprentissage organisationnel en PME :
réalité et déterminants, Par Amédée Pedon,
Géraldine Schmidt
Gestion intégrale de la qualité :
univers des acteurs et contexte d'innovation, Par Denis Harrisson
Normes et standards de l'enseignement à distance :
enjeux et perspectives, Par Michel Arnaud
Facteurs de réussite pour la gestion des
connaissances dans les réseaux de PME, Par Véronique Deslandres,
Gerardo Gutierrez-Segura
Un exemple de dispositif de gestion des connaissances
techniques à l'échelle d'une PME, Par Franck Pourroy, Eric
Blanco, Thierry Balle
Capitaliser les connaissances
générées dans les projets R&D, Par Simoni
Gilda
Communautés de pratique et management par projet,
Par Valérie Chanal
Le management des connaissances et des compétences,
Par Jean-Yves Buck
L'apprentissage organisationnel : Quand les
expériences centrées côtoient les expériences
délocalisées, Par Sandra Charreire
Grammaire stratégique, Par Valérie Chanal,
Michel Authier, Michel Castan
Pour une approche globale du transfert de connaissance :
une illustration empirique à l'intra-organisationnel, Par Boris
Berthon
Modèles et individus de l'organisation, Par
Chrystelle Gaujard
L'économie fondée sur le savoir, Par
Knowledge-based economy
Analyse comparée de méthodes de Gestion des
connaissances pour une approche managériale, Par Françoise
Barthelme-Trapp, Béatrice Vincent
Processus de socialisation lors de la phase
d'intégration post-fusion : modalités de partage de connaissances
tacites et construction de narration commune, Par Frédéric
Leroy
Initier une démarche d'intelligence
économique dans une entreprise, Par Pascal Frion,
De la capitalisation des connaissances au renforcement des
compétences dans l'entreprise étendue, Par Michel
Grundstein
Conception et implémentation de scénarios
pédagogiques riches avec des portails communautaires, Par Daniel
Schneider, Barbara Class, Catherine Frété, Fabien Girardin,
François Lombard, Stéphane Morand, Paraskevi Synteta
Connaissances, modèles d'interaction et
rationalisations, Par A. Hatchuel
L'organisation apprenante a-t-elle un avenir?, Par
NC
MEMO-net, un collecticiel utilisant la méthode de
résolution de problème DIPA pour la capitalisation et la gestion
des connaissances dans les projets de conception, Par Myriam Lewkowicz et
Manuel Zacklad
Formes et gestion des annotations numériques
collectives en ingénierie collaborative, Par Manuel Zacklad, Myriam
Lewkowicz, Jean-François Boujut, Françoise Darses et
Françoise Détienne
Informatique, Norme et temps, Par Isabelle Boydens
Intelligence économique et stratégie des
entreprises, Par Henri Martre
Intelligence competitive, recherche et action, deux
éléments stratégiques pour les pays en
développement, Par Sri Manullang
Les tratégies d'influence sur internet :
validation expérimentale sur le lobby antinucléaire, Par Natacha
Romma, Eric Boutin
Définir et repérer l'intelligence collective
dans les équipes de travail opérationnelles, Par Olfa
Zaibet
Mise en oeuvre des démarches KM (gestion des
connaissances) dans des PME, Par JoséDe Larrea -Dominique Lemardeley
PME-PMI - Knowledge Management Management de la
Qualité (Totale) Deux stratégies similaires et
complémentaires, Par Jean-Marc Laurent
Processus d'intelligence économique :
Transformer l'information en connaissance, Par Mouhad Oubrich
Méthodes et Outils pour la Gestion des
Connaissances, Par rose Dieng
Mutations de l'activité et du marché du
travail des cadres : l'emprise croissante des connaissances, Par Violaine
Delteil, Patrick Dieuaide
Xerox et la gestion des connaissances, Par Magali
Labbé
« L'INGENIERIE PEDAGOGIQUE » Pour construire
l'apprentissage en réseau, Par Gilbert Paquette
Le processus de certification ISO 9000 comme outil
d'apprentissage organisationnel, Par Danièle Benezech et Jocelyne
Loos-Baroin
De la gestion des connaissances aux organisations
orientées conception, Par Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benoit
Weil
Gestion des compétences, gestion des connaissances
et enjeux identitaires en conception : pour une approche unifiée de la
dynamique métier, Par Philippe Lefebvre, Pascal Roos, Jean-Claude
Sardas
De l'importance de la conception dans le processus de
structuration des organisations, Par Christophe Schmitt
Le tableau de bord de l'organisation apprenante, Par
Centre Canadien de Gestion
Collaboration dans l'entreprise et intelligence
collective, Par Olfa Zaibet
Construction d'une base de connaissances et d'une banque
de ressources pour le domaine du téléapprentissage, Par Gilbert
Paquette
L'adoption du modèle d'organisation apprenante par
les PME : facilités et contraintes, Par Maria Elisa Brandao
Les cadres supérieurs et dirigeants face au
changement imposé : le role de l'exemplarité, Par Tessa
Melkonian
L'accompagnement managérial, moteur d'innovation,
Par Anne-Laure de Montlivaut
La gestion du changement organisationnel : Articulation de
représentations ambivalentes, Par Véronique Perret
La dimension RH au sein de la fonction managériale,
Par Pascal Delaplage
La gestion des connaissances, un bénéfice
indéniable, Par Denis Meingan
Langage, discours et initiation du changement
stratégique : de l'intersubjectivité à
l'intrasubjectivité, Par Jean Louis Magakian
L'organisation apprenante, Par Diane Gibeault
L'intégration de contenu un problème bien
réel, Par IT-expert
L'organisation apprenante, Par CEDIP
Dépasser la gestion des contenus pour viser la
gouvernance, Par Veille Magazine
Outils de KM : d'une logique de contenu à une
logique d'acteur, Par Magazine Innovation
Intelligence économique (I.E) et Management des
connaissances (K.M) : deux facettes complémentaires d'une même
problématique, Par Daniel Bretonès, Antoine Saïd
Le KM : entre veille, gestion des connaissances et
conduite du changement, Par Denis Meigan
Vers une organisation apprenante, Par Yvon
Pesqueux
Les savoirs tacites, Par Ariel Douliere
Intelligence économique et Stratégique -
OSCIMA http://ocsima.neuf.fr/Intelligence-Economique.htm
Comment protéger l'information dans votre
entreprise - Bernard Gérard - http://www.veille.com
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