Risque client : le subir ou le gérer ?

Amandine  AUBRY

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

Risque crédit client : le subir ou le gérer ?

PROMOTION 2008

MASTER Ingénierie Financière

GROUPE WESFORD - 6 boulevard Gambetta - 38000 GRENOBLE

Remerciements

J'adresse mes plus sincères remerciements à toutes les personnes qui ont pu m'aider au cours de l'élaboration de ce mémoire. Notamment à toute l'équipe du crédit client de Schneider Electric France, mais plus précisément à :

- Jérémie Yao,

- Natacha Blondin,

- Agnès Iteprat,

- Bertrand Mazuir,

- Isabelle Meih et Marc Sorci (de Gras Savoye Crédit)

Vous m'avez tous accompagnés dans l'apprentissage du métier de crédit manager, et je suis consciente que ça n'a pas été évident au quotidien. Mais grâce à vous j'ai découvert un métier extraordinaire, qui j'espère sera au centre de ma carrière.

Je tiens également à saluer ma famille, dont Mathieu Quetu, qui ont su me coacher durant mes 5 années d'études. Sans ce soutient, je ne serais peut être pas arrivée à ce niveau là.

Mais avant toute chose, je dédie ce mémoire à mon papa, Daniel Aubry.

Abréviations

ABS	Significations
BDF	Banque de France
AMF	Autorités des Marchés financiers
SFAC	Syndicat français des assureurs crédits
AFDCC	Association Française des crédits manager
SVP	Special Purpose Company
FRNG	Fond de roulement net global
BFR	Besoin en fonds de roulement
BFRHE	Besoin en fonds de roulements hors exploitation
TRESO	Trésorerie
CA	Chiffre d'affaires
REX	Résultat d'exploitation
RCAI	Résultat courant avant impôt
RN	Résultat Net
VA	Valeur ajoutée
EENE	Effets escomptés non échus
SIG	Solde Intermédiaire de gestion
HT	Hors Taxe
EBE	Excédent brut d'exploitation
DAAP	Dotation aux amortissements et provisions
CAF	Capacité d'autofinancement
Tx	Taux
PME	Petite et Moyenne entreprise
COSO	Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
LSF	Loi de la sécurité financière
NRE	Nouvelle régulation économique

Sommaire

Table des abréviations .......................................................................... 5

Sommaire ......................................................................................... 6

Introduction ..................................................................................... 7

Chapitre 1 : La gestion du risque et son cadre légale .......................................... 10

I. Notion de risque .............................................................................. 11

1. Présentation des différents risques ................................................... 11

2. Les principaux acteurs ......................................................... 14

II. Les cadres légaux ............................................................................. 21

1. Dispositif de Bâle 2 .................................................................. 21

2. Critiques de Bâle II et son impact sur les entreprises ........................... 29

3. Loi de la sécurité financière ........................................................  31

4. Loi nouvelle régulation économique ............................................. 31

Conclusion partielle ..................................................................................................... 32

Chapitre 2 : Détection et évaluation du risque client ............................................ 33

I. Etude globale de l'entreprise sur son marché ................................................... . 34

1. Forme juridique de l'entreprise ........................................................ 34

2. Analyse du secteur d'activité (tendance sectorielle) ............................... 37

3. Détecter les risques via une étude des comptes sociaux .......................... 38

4. Fraudes sur les états financiers ....................................................... 43

II. Analyse financière ................................................................................. 45

1. Analyse du risque de l'activité ............................................................ 45

2. Etudes des ressources et des besoins de l'entreprise : approche fonctionnelle . 48

3. Autre approche de l'équilibre des besoins et des ressources ...................... 52

4. Risque lié à une structure déséquilibrée ............................................. 53

5. Analyse du risque lié à la politique d'investissement, de financement ........ 55

6. La prévision des difficultés des entreprises par le scoring .......................... 64

7. Outils financiers proposés par l'union européenne ............................... 65

Conclusion partielle .............................................................................................................. 66

Chapitre 3 : Le crédit management pour diminuer le risque client ......................... . 67

I. Gestion du risque client via des méthodes internes ........................................ . 68

II. Gestion du risque des clients via des méthodes externes ............................................ 79

1. Recouvrement ................................................................................................ 79

2. Transfert des créances et du risque client ......................................... 80

III. Les méthodes de réduction de risque des établissements de crédit ....................... 84

1. Limiter les prêts bancaires ............................................................... 84

2. Les garanties : les hypothèques ........................................................ 85

3. La titrisation ............................................................................. 85

4. Episodes de « Stress tests » ........................................................... 89

IV. Ethique et limite du crédit management .................................................... 90

1. L'éthique de la gestion du risque ........................................................... 90

2. Les limites du crédit management .................................................... 91

Conclusion partielle ......................................................................................................... 92

Conclusion générale .................................................................................... 93

Bibliographie ............................................................................................. ..... 99

Annexes ................................................................................................... ....... 100

Introduction

Depuis plusieurs décennies l'occident et plus particulièrement la France tente de développer une économie libéraliste, un modèle économique qui fait naître de nombreux risques pour les entreprises. En effet l'internationalisation, l'accroissement de la concurrence, l'instabilité des marchés financiers (notamment des matières premières), l'interdépendance des économies (France et Etats-Unis) et des systèmes bancaires engendrent pour les entreprises des risques de défaillance considérables. Afin de minimiser cette instabilité, des systèmes d'assurance et des modes de gestion particuliers se sont mis en place dès l'après guerre en 1950. Jusqu'à ce jour, afin de se développer sereinement, les entreprises se couvrent systématiquement via des assurances pour être indemnisées en cas d'impayés, de dégâts dus aux aléas climatiques, ou d'un crash boursier, ou d'une hausse des matières premières...

Tel que le décrit François Ewald^1(*), c'est l'émergence d'une « société assurantielle ». L'assurance devient alors un outil de gestion à part entière, elle n'est plus un simple moyen de couverture.

Dans une période économique où le risque de défaillance des acteurs commerciaux est faible, la « sur-assurance » des entreprises ne présente pas trop de risque. Il n'y aura pas de crise du système bancaire, les assureurs auront assez de liquidité pour assumer leurs engagements en termes d'indemnisations. De plus, les entreprises préserveront leur trésorerie car le nombre de clients douteux ne sera pas significatif.

En revanche, le dernier crash de 2001 (crise de la bulle internet, attentat de 2001, crise en Argentine) démontre qu'en cas de crise économique, les sinistres (taux d'impayés) sont très élevés et ils peuvent fragiliser l'économie mondiale. Malheureusement cette année 2008 s'annonce très risquée pour les entreprises, les causes sont multiples :

- crise bancaire dû aux Subprimes (récession probable de l'économie Américaine)

- chute du dollar, hausse des matières premières,

- l'évolution du cadre réglementaire du système bancaire.

Une forte augmentation des taux de défaillance est alors à prévoir, avec toutes les conséquences que cela peut engendrer. C'est d'ailleurs ce qu'annonce la COFACE^2(*) dans son communiqué de presse, le 22 mai 2008 :

« COFACE constate une nette dégradation du comportement de paiement des entreprises : les incidents de paiements des entreprises augmentent de 45 % sur les 4 premiers mois de l'année 2008 comparé à la même période de l'année 2007. C'est très clairement l'indice du début d'une crise de crédit, même si cet indicateur, assis sur les déclarations des assurés de Coface dans ses 65 pays de présence, sur-réagit classiquement au démarrage d'une crise ».

Ainsi les assureurs font appel à la prudence des entreprises dans le choix de leurs clients, et la plupart des agréments accordés jusqu'alors sont réduits, voire annulés. Les assureurs se désengagent doucement mais sûrement. Cette situation peut mettre en danger une entreprise qui a de nombreux clients douteux. En effet, certaines entreprises profitent des assurances pour travailler avec des entreprises à risque. Il est évident que sans assurance, ce type d'entrepreneur n'aurait pas le réflexe de livrer un client qui a des difficultés financières.

Dans ces moments de crise, les dirigeants français se demandent comment gérer leur risque sans faire appel systématiquement aux assureurs crédits ?

A l'heure actuelle, comme la France est constituée majoritairement de PME, le principal risque encouru par les entités est le risque d'impayé. Au vu de la conjoncture, il est donc impératif pour ces sociétés (et les autres également, notamment les fournisseurs de petites structures) d'apprendre à gérer leur risque sans dépendre des assureurs crédit. Pour ce faire, il existe des spécialistes : les crédits managers, qui proposent des procédures autres que les assurances crédits. Car comme l'énonce Rudyard Kipling, l'unique moyen qu'est l'assurance n'est pas suffisant pour gérer un risque important :

« Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions. »

Ainsi, ils procèdent en deux étapes :

- Détection et d'évaluation du niveau de risque client qu'encours la société ; cela consiste à étudier la probabilité de défaillance de chaque client

- Négociation de garanties différentes de l'assurance crédit, proposition de nouvelles modalités de paiement, diminution de l'encours, recouvrement...

Souvent un manque d'éthique est reproché au crédit management, mais au contraire, c'est le maillon entre le développement commercial et la rentabilité. Le crédit manager ne privilégie pas la livraison de certains clients au détriment d'autres, il apporte des conditions de paiement adaptées à chaque entité. Cela permet à l'économie toute entière de développer sa croissance de manière équilibrée.

Le crédit management n'est pas une science exacte, il a aussi ses limites. Le manque d'information est souvent ce qui rend difficile l'analyse de certains clients. Raison pour laquelle l'entreprise doit travailler en collaboration avec les assureurs crédits et tous les services de l'entreprise. Grâce à un travail en commun les assureurs et les entreprises se développeront en toute sérénité

Chapitre Premier :

La gestion du risque et de son cadre légale

I. Notion de risque

1. Présentation des différents risques

Mon mémoire porte sur l'étude des risques clients, mais il me paraît nécessaire de qualifier les nombreux risques qu'il existe afin de bien cerner la gestion du risque dans sa globalité. Il existe autant de définition qu'il y a de risque-manager, les divergences viennent principalement des différentes approches que l'on décide d'adopter pour analyser un risque. Afin qu'il n'y ait pas d'ambigüité j'ai basé mon étude sur les termes suivants :

1.1. Risque de crédit

Le risque de crédit, est le risque qu'un tiers ne paye pas sa dette à temps.

1.2. Risque de solvabilité ou de contrepartie

C'est le risque pour un créancier de perdre définitivement sa créance dans la mesure où le débiteur ne peut pas, même en liquidant l'ensemble de ses avoirs, rembourser la totalité de ses engagements. Les traders parlent de risque de contrepartie. Au vu de l'instabilité de la conjoncture économique et de l'augmentation du nombre de défaillance en France, le crédit management prend tout son sens.

Le niveau de risque de contrepartie dépend de trois paramètres :

- du montant de la créance,

- de la probabilité de défaillance de l'entreprise

- de la proportion de la créance qui sera recouvrée par l'assureur en cas de défaut

1.3. Risque de liquidité

C'est le risque de ne pouvoir vendre à son prix réel un titre financier. Il peut se traduire, soit par une impossibilité effective de le vendre, soit par une décote dite d'insolvabilité.

1.4. Risque de change

Une baisse des cours de change peut entraîner une perte de valeur d'avoirs libellés en devises étrangères. De même, la hausse des taux de change peut entraîner une hausse de valeur en monnaie nationale d'engagements libellés en devises étrangères.

Les taux de change peuvent avoir des conséquences financières importantes lors d'investissement en devise étrangère. Les entreprises travaillant à l'international y sont donc particulièrement soumises.

1.5. Risque de marché

C'est l'ensemble des risques correspondant à l'évolution défavorable des prix, des taux d'intérêt et le cours des matières premières ou des actions. Le risque de marché est de plus en plus courant à cause de la libéralisation des marchés, l'état providence n'est plus là pour ajuster les paramètres du marché, cela entraîne parfois des perturbations.

1.6. Risque politique, réglementaire et légal

Ce sont les risques qui impactent l'environnement immédiat de l'entreprise. Ils modifient substantiellement l'environnement concurrentiel, le cadre légal, les acteurs présents sur le marché. Ce risque dépend de chaque pays car le système politique et la législation dépend de chaque nation.

Le risque pays peut être évalué par des méthodes de rating. Chaque pays a une note basée sur des éléments qualitatifs (interprétation des dires, par les agences de rating) et quantitatifs (données officielles) qui permettent de classer les entreprises d'un risque très élevée à un risque très faible. Les études sont basées sur un risque politique, un risque économique et un risque financier. Les méthodes de notation diffèrent selon les établissements, en revanche la nature et le type de critères utilisés dans le rating sont sensiblement les mêmes. (CF Annexe n°1)

Ces notations peuvent aider les départements « export » et « import » pour s'assurer de la fiabilité des clients.

1.7. Risque opérationnel

Les risques opérationnels sont les risques de pertes qui proviennent des erreurs et des fraudes du personnel au sens large, des systèmes ou des processus, ou des évènements externes, tels que les risques de détérioration de l'outil industriel, les risques technologiques, les risques climatiques, les risques environnementaux...

Les autorités et les entreprises prennent de plus en plus ce phénomène en compte dans leurs politiques, car parfois les erreurs commises en interne peuvent être dramatique. L'exemple le plus parlant au jour d'aujourd'hui, est le scandale financier de la Société Générale (Février 2008).

Pour illustrer la forme que peut prendre le risque opérationnel en entreprise, je présenterai l'exemple de la Société Générale. Certains parlent d'erreurs professionnelles, d'autres de fraudes, peu importe, les deux cas sont pris en compte dans la notion de risque opérationnel.

Dans les faits, la Société Générale a découvert une position frauduleuse de 50 milliards d'euros qu'elle a directement liquidé sur le marché boursier après avoir informé le directeur de la Banque de France et le président de l'Autorité des Marchés Financiers. Sans même juger la décision des directeurs, les spécialistes reconnaissent que de toute manière le maintien de ces 50 milliards d'euros de position risquée pour une banque dont les fonds propres sont de 35 milliard d'euros aurait été fatal dans tous les cas. Nombre de banquiers ne cachent pas aujourd'hui que les règles de contrôle de la liquidité sont largement inopérantes et que, Bâle II, destinée à mieux appréhender les risques du métier, est déjà dépassée.

Dans cet exemple, on remarque que, quelque soient les risques, ils doivent êtres d'une part chiffrés, et d'autre part pris en compte dans la politique générale de l'entreprise.

2. Les principaux acteurs

Un crédit manager ne travaille pas seul, il est entouré d'acteurs qui contrôlent et qui apportent des renseignements sur les entreprises. Il est important de connaître les différents organes afin de les utiliser à bon escient.

2.1. Assureurs crédits : les principaux acteurs du crédit management

Les assureurs crédits proposent des assurances aux entreprises pour gérer et prévenir les risques de contrepartie et les risques pays. En effet, ils garantissent aux assurés :

-La prévention du risque : en évaluant la situation financière des clients de l'assuré et en l'informant régulièrement sur les différentes évolutions du client.

-Le recouvrement des impayés : l'assureur a des équipes spécialisées dans le recouvrement pour assurer le paiement à échéance des créances des assurés.

-L'indemnisation des créances non recouvrés : les pertes sur les créances commerciales impayées couvertes par des polices du groupe sont indemnisées. En principe, l'indemnisation représente 90% du montant hors taxe de la créance.

Cette couverture de risque est très prisée par les entreprises car elle permet de travailler en « open account ». Les entreprises n'ont plus besoin de sélectionner leurs clients en fonction de leur situation financière, car de toute manière, elles seront indemnisées en cas de non paiement. De ce fait, la croissance de leur chiffre d'affaires est plus conséquente (mais qu'en est-il de leur trésorerie ?). Même si les dirigeants considèrent le rapport qualité/prix comme bon, l'assurance crédit représente un coût puisque l'assureur propose des garanties contre le paiement d'une prime et d'autres frais annexes.

Il est vrai que notre société capitalistique pousse les entreprises à croître au maximum, donc à développer coûte que coûte leur chiffre d'affaires, mais est-ce réellement responsable de vendre et de livrer du matériel à des entreprises insolvable ? La réponse est non, raison pour laquelle une législation se met petit à petit en place afin de responsabiliser davantage la gouvernance d'entreprise. L'assurance est un moyen de couverture ce n'est pas un moyen de déresponsabilisation.

Pour information il y a 6 principaux assureurs crédits sur le marché Français :

- EULER-HERMES-SFAC - ATRADIUS - GROUPAMA ASSURANCE CREDIT

- SACREN - COFACE-SCRL - AXA ASSURCREDIT

2.2. Agence de notation financière

Les agences de notation sont des acteurs très présents dans le milieu de la gestion du risque. Ainsi j'ai souhaité revenir sur leur mode de fonctionnement. Afin d'utiliser à bon escient les notes produites par ces agences, il me paraît nécessaire d'étudier les indicateurs et les méthodes financières qu'elles utilisent.

2.2.1. Définition de la notation financière

Une agence de rating porte à un instant t, un avis sur la capacité d'une entreprise, d'un pays ou d'un titre à faire face, en temps voulu, à ses engagements financiers. Les agences ont trois grands rôles :

- analyser une entreprise ou des titres, en tentant de définir sa capacité à rembourser ses dettes

- analyser un pays, en étudiant le risque de défaillance des entreprises dans ce dernier.

En fonction des analyses effectuées, une note est attribuée à chaque cas, ce qui permet de classer les entreprises et les titres financiers en fonction de leur solvabilité. Cela aide les dirigeants dans leurs prises de décisions, en mesurant le niveau moyen de risque d'impayé.

Les notations attribuées par les agences ont des conséquences sur l'économie en générale :

- La note obtenue par une entreprise a de lourdes conséquences sur ses conditions de financement auprès des établissements de crédit.

- La plupart des professionnels considèrent les notations comme un outil d'aide à la décision pour l'établissement des lignes de crédit accordées. Les fournisseurs utilisent également ces notes pour fixer leurs conditions de paiement.

- La législation encadrant la gestion du risque, impose aux entreprises d'utiliser les notations des agences de rating.

Au vu de leur importance, les agences de notation sont supervisées par des autorités de régulation.

2.2.2. La naissance des agences de notation financières

Elles sont reconnues par des organises externes d'évaluation de crédit, ils vérifient qu'elles répondent à certains critères :

- Utilisation de méthodes objectives pour noter les entreprises

- L'agence n'a aucune influence politique, ni de contrainte économique qui peuvent affecter ses évaluations.

- L'agence de notation publie ses méthodes de notation de manière fiable et transparente

- Elle met en place des tables de correspondance de notation avec les notes des autres agences de notations^3(*).

Tous ces critères sont des conditions sinéquanon afin qu'un organisme puisse obtenir l'agrément d'agence de notation. Au 10/06/2007 la commission bancaire à reconnu 7 organismes comme des agences de notation : « la Banque de France », la « Coface », la « Dominion Bond Rating Services », « Fitch Rating », « Japan Credit Rating Agency », « Moody's Investor Services » et « Mc Graw Hill as Standars & Poor's ».

2.2.3. Processus de notation

Le processus de notation peut varier selon les agences de rating, mais il est fondé sur les grandes étapes suivantes :

- Une entreprise démarche ou se fait démarcher par une agence afin d'être notée.

- Les acteurs se rencontrent pour échanger des documents : ceux provenant du domaine public, comme les états financiers (les 5 derniers rapports annuels et tous les documents de communication externe diffusés par l'entreprise) ou des documents propres au secteur d'activité (étude sectorielle), et ceux qui sont confidentiels (rapports internes de gestion, chiffres prévisionnels, les stratégies).

- Un analyste spécialiste du secteur étudie le dossier. Il se base sur les éléments suivants :

- Etude marketing déterminant sa position sur son secteur d'activité.

- Analyse des ratios financiers et comptables. Les ratios changent selon le secteur d'activité

- Structure et stratégie financière de l'entreprise.

Ce dernier point fait souvent l'objet d'entretiens avec l'entreprise au cours desquels les dirigeants expliquent la façon dont ils envisagent leur politique de financement et de distribution des résultats au cours des mois suivants et l'évolution de leur structure capitalistique.

Ces analyses s'appuient sur des éléments quantitatifs et qualitatifs, voici une liste non exhaustive des critères utilisés.

Facteurs quantitatifs :

Facteurs qualitatifs :

- Chiffre d'affaires, - Taux de croissance, - Ratio de rentabilité, - Ratios de levier financier et de couverture, - Ratio de capitalisation, - Cash-flow disponible, - Ratio de liquidité, - Variation du fond de roulement, - Dépenses d'investissement (maintien du niveau et évolution), - Eléments exceptionnels, - Flux de financement, y compris dividendes, - La profitabilité de la société par rapport aux autres sociétés du même secteur d'activité, - Structure du capital.

- Secteur(s) d'activité, - Position(s) sur les marchés, - Type du portefeuille d'activité, - Diversification géographique, - Stratégie commerciale, - Taille de la société, - Barrière à l'entrée, - Avantages concurrentiels, - Opportunités de croissance, - Qualité de gestion, - Aspects structurels, - Structure juridique, - Structure d'actionnariat, - Gouvernement d'entreprise et cadre réglementaire, - Risque du pays, - Concurrents, - Type de produit, - La stratégie et la compétence du management.

2.2.4. Signification des notations

Quelles que soient les méthodes de notation, l'échelle des notes s'étend de triple A, caractéristique de l'excellence, à D, représentatif du risque. Ainsi il existe deux catégories d'entreprises ou de titres : les investissements, regroupant tous les titres de qualité et les spéculatifs, qui sont les titres les plus risqués. Des notes intermédiaires permettent d'affiner la notation et d'être plus précis mais cela reste des indicateurs qui indiquent une probabilité de défaillance. En effet, les notes constituent une synthèse du profil du risque de crédit d'un débiteur, mais elles n'ont pas vocation à indiquer si par la suite il fera défaut. D'un point de vue logique, les entreprises bénéficiant d'une mauvaise note feront en moyenne plus fréquemment défaut que celles bénéficiant d'une notation élevée. Mais la notation ne donne aucune précision sur le taux de défaut, ainsi il faut être prudent dans la lecture des notes.

En Annexe n° 3, la signification de chaque notation est détaillée.

2.2.5. Critiques des agences de notation

Plusieurs polémiques sont nées autour des agences de notations :

- Certains remettent en cause la véracité des notes, en effet, la notation reste subjective, c'est avant tout une opinion malgré l'approbation par la commission bancaire de la qualité des notes.

- Les agences ne sont pas responsables des conséquences que peuvent avoir leurs notes. Or les investisseurs basent leurs décisions en fonction de ces notations. Pour illustrer et légitimer ce doute on peut prendre l'exemple de l'affaire Enron, les agences ont maintenu une bonne notation allant de la zone AAA à AA, quatre jours avant la faillite.

- L'association française des trésoriers d'entreprises et l'Association Nationale des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion reprochent un manque de transparence sur les méthodes d'évaluation des entreprises et sur la justification de certains critères.

- Les agences sont accusées d'avoir des « a priori » sur certains secteurs d'activité (elles se défendent en rappelant que les analyses sont basées obligatoirement sur des données officielles).

Malgré les critiques faites sur les agences de rating, elles ont tout de même un rôle central dans la gestion du risque. Ce n'est pas les seuls acteurs importants, mais eux sont inévitables. Pour un entrepreneur il est important de savoir à quelle note sa société est évaluée, car pour la demande de financement ou la recherche d'associés c'est un critère très important. On comprend alors toute la nécessité de collaborer avec ces agences, plus les entreprises donnent des informations plus l'évaluation pourra être juste ; parfois des établissements se voient mal notés car ils ne veulent pas publier leurs comptes, ou ils refusent de rentrer en contact avec les agences ...

2.3. Les autorités de contrôle

Plusieurs organismes encadrent et aident à l'élaboration des techniques du crédit management. La plus part du temps ils réglementent la profession, et exercent des contrôles sur le respect de la législation.

2.3.1. Autorité des Marchés Financiers (AMF)

Elle intervient avant tout sur les marchés financiers et sur les entreprises cotées en bourse

L'AMF va réaliser des études et des contrôles afin d'encadrer l'application de la législation financière. Elle veillera à l'application des normes et aux publications obligatoires concernant la gestion de risque

- Réglementer,

- Autoriser,

- Surveiller,

- Sanctionner.

D'un point de vue général, l'AMF réglemente les opérations financières et l'information diffusée par les sociétés cotées. Ces sociétés ont l'obligation d'informer le public de leurs activités, de leurs résultats et de leurs opérations financières. L'AMF supervise et contrôle l'information délivrée, en veillant à ce qu'elle soit précise, sincère, exacte et diffusée à l'ensemble de la communauté financière.

E Intérêts

Pour les crédits managers, l'AMF est une grande source d'information, son site Internet donne accès à une base de donnée immense d'informations financières, juridique...

NB : Le site de l'AMF est : www.amf-france.org

2.3.2. Banque de France (BDF) et Banque centrale Européenne

§ Légifère la profession du crédit management 

Le rôle de la Banque de France et de la Banque Européenne est proche des missions de l'AMF, sauf qu'elles ne sont pas spécialisées dans les marchés financiers. La BDF est « la banque des banques », elle a tout d'abord un rôle considérable sur la politique monétaire et économique de notre pays. Elle va avoir une influence sur le droit d'accès, sur le coût des prêts accordés aux entreprises.

La banque européenne participe à l'édification de lois financières (par exemple, la directive européenne sur la transparence des informations comptables...).

Ainsi elle élabore des outils juridiques participant indirectement à la normalisation du crédit management.

§ Apporte des informations sur les entreprises :

Les renseignements^4(*) que la BDF peut fournir sont nombreux, mais je souhaiterais insister sur les notes attribuées aux entreprises et aux dirigeants qui ont des conséquences importantes sur la gestion du risque.

Ces notations sont très utilisées par les assureurs crédits et les banques, ainsi un crédit manager négociera plus difficilement une assurance pour une entreprise dont le dirigeant a une bonne notation. De plus, cela peut être un indicateur de risque à prendre en compte dans l'analyse de solvabilité.

§ La commission bancaire

Organe présidé par le gouverneur de la BDF, a pour mission de veiller à la veiller à la sécurité des dépôts du public et plus généralement à celle des banques. C'est un organe de contrôle qui permet d'assurer la fiabilité et la rentabilité du système bancaire français.

Site internet : www.banque-france.fr

2.4. Les autorités de conseil

L' Institut National de la Statistique et d'Etudes Economiques (INSEE)

L'INSEE est sûrement un des partenaires privilégiés du crédit manageur, car il présente des études statistiques par secteur d'activité. L'INSEE donne accès à des données qui permettent de comparer plusieurs entreprises sur un même secteur.

Les analyses financières des crédits managers sont alors plus fiables, et permettent d'avoir une vue d'ensemble sur la conjoncture économique dans laquelle l'entreprise évolue.

Cet organisme n'impact pas directement la profession du crédit management, mais elle collecte des renseignements essentiels pour la gestion du risque.

Site Internet : www.insee.fr

II. Les cadres légaux

Depuis plusieurs décennies, la législation encadre de plus en plus les techniques de détection et de gestion du risque. La prise de conscience est internationale, les réformes n'ont pas de frontières, elles sont françaises, européennes et anglo-saxonnes... Ces dispositions concernent les risques en général, elles ne ciblent pas un risque en particulier.

Dans cette partie je présenterais les principales normes qui encadrent le crédit management, c'est-à-dire : le dispositif de Bâle 2, la directive européenne et les normes IAS 32 et 39.

L'aspect légal me paraît important car il oblige les entreprises à gérer elle-même leur risque et il renforce la responsabilité des dirigeants, ainsi l'enjeu est de taille. De plus l'idée de ne plus transmettre le risque seulement auprès des assureurs crédits est d'actualité.

1. Dispositif de Bâle 2

A la fin de 1974, les plus grands gouverneurs des banques centrales mettent en place le « Comité des règles et des pratiques de contrôle des opérations bancaires », qui donnera naissance au dispositif de Bâle. L'objectif est de sécuriser le système bancaire et de minimiser les risques encourus par les établissements financiers.

L'enjeu d'un système bancaire fiable est international, notamment avec la mondialisation et la libéralisation qui complexifie les opérations financières, ce qui génère du risque pour toute l'économie (particuliers et entreprises). Ce phénomène s'amplifie à cause de la dépendance du système interbancaire, où tous les acteurs sont tous dépendants les uns des autres, ce qui créer une vulnérabilité générale. En effet, si un établissement financier fait faillite, les pertes pour l'économie et pour les autres acteurs financiers sont lourdes voir inestimables. La crise financière des Subprimes aux Etats-Unis montre la nécessité d'un système bancaire sain.

Le dispositif de Bâle II concerne tous les acteurs du secteur bancaire :

- institutions financières (assurances, organismes de crédit...)

- compagnies financières (holdings).

Cette législation a évoluée dans le temps, de nombreuses réformes se sont suivies pour s'adapter à l'évolution du système bancaire et des risques nouveaux.

2001

1^ère version de Bâle 2

2003

Ratio Mc Donough

2004

Directive Européenne

2006

1^ère application Mc Donough

1988

Ratio Cooke

2007

Abandon du ratio Cooke

2008

Cas Société Générale : risque opérationnel

Cas des Subprime : risque d'insolvabilité

Les accords de Bâle II ont pour objectif de renforcer le système bancaire à tous les niveaux, pour ce faire ils imposent aux banques des normes financières et des obligations de transparence. Ainsi, les réformes se caractérisent par trois piliers :

Nouveau dispositif : Bâle II

PILIER I

- Montant minimal des fonds propres au titre du risque de crédit

- Montant minimal des fonds propres au titre du risque opérationnel (nouveau)

PILIER II

Plus d'autorité et de contrôle des organes de surveillance (commission bancaire)

PILIER III

Plus de transparence dans les publications des institutions financières (moyens pour gérer le risque...)

A la différence du dispositif de Bâle 1 (en 1998), les réformes de Bâle 2 sont obligatoires depuis 2006, les banques doivent prendre en considération les ratios et les normes imposées par Bâle II dans leurs politiques financières. Ces exigences vont fortement impacter tous les systèmes de gestion des établissements de crédit, et leurs relations avec les entreprises.

Afin de comprendre à partir de quels ratios Bâle 2 va se mettre en place, je vais présenter :

- Pilier 1 = Concerne le niveau des fonds propres

- Pilier 2 = Concerne le processus de surveillance prudentielle

- Pilier 3 = Concerne la publication des rapports financiers

1.1. Pilier I du dispositif de Bâle 2: Exigences minimales de fonds propres

D'après le droit bancaire, une banque a le droit d'utiliser les fonds reçus du public pour son propre compte, mais elle a l'obligation de les restituer. A tout moment, une banque doit être en mesure de redonner tous les dépôts à vue à ses clients, ce qui peut représenter des sommes colossales. L'établissement financier doit avoir la capacité à court terme de rembourser tous ses clients, de plus se sont des institutions qui sont en général très endettées, elles doivent donc également assurer le remboursement des dettes à long terme. Les besoins en fonds de roulement sont très importants. Si ces fonds de roulements de ne sont pas assez conséquent pour supporter l'activité, le risque d'insolvabilité^5(*) est majeur.

La crise de la banque Northem Rock^6(*) en Angleterre illustre bien qu'en cas de crise une banque ne peut pas forcement assurer tous les remboursements des dépôts à vue, car cela représente beaucoup de liquidité. C'est à cause de ces risques que les autorités de tutelle, imposent dans le cadre du pilier I, le ratio Mc Donough qui assure un certain équilibre financier entre les ressources (fonds de roulement) de la banque, et ses engagements.

Le ratio Mc Donough se présente comme ci :

Fonds propres réglementaires = 8%

(Risque de crédit + risque de marché + risque opérationnel)

Il définit le niveau minimal de fonds propres requis que doit posséder une banque pour être solvable. Il part du principe que l'entreprise doit financer une partie de son actif circulant par d'autres moyens que les créances payées dans l'année ; cet autre moyen est le capital. Ce ratio tente de rendre cohérent le montant des fonds propres avec les risques encourus par les institutions (FRNG > BFR)^7(*). Cette théorie financière ne s'applique pas qu'aux banques mais elle a un caractère obligatoire pour ces dernières.

1.1.1. Pour les fonds propres réglementaires

Fonds propres réglementaires = Fonds propres de base + Fonds propres dits complémentaires (capital social assimilé, résultat de l'exercice non distribué, et réserves consolidées).

On mesure le poids des fonds propres par rapport aux principaux risques subit par les banques.

1.1.2. Pour le risque d'insolvabilité

Le risque qu'un débiteur fasse défaut à cause de difficulté de trésorerie ou d'un redressement judiciaire (ou autres cas) doit représenter au maximum 75 % des 8% du ratio Mc Donough, c'est le plus important.

L'encours accordé à tous ces débiteurs (créances, prêts des entreprises, des particuliers, dépôts...) doit être précisément calculé car il impactera la gestion financière de l'établissement. Un portefeuille de créance risqué pèse d'avantage dans l'actif qu'une créance qui ne l'est pas, il faut donc identifier la typologie des clients^8(*).

Pour déterminer le risque de contrepartie il existe trois méthodes :

- Méthode SA, dite standard qui consiste à utiliser des systèmes de notation et d'évaluation du risque réalisés par des organismes externes (tous les acteurs vu en première partie).

- Méthode FIRB^9(*) : (Internal Ratings Based- Fondation) qui implique des méthodes internes au sein de l'établissement de crédit pour mesurer : la probabilité de défaillance et le taux de perte en cas de défaut sur la ligne de crédit accordé.

C'est la banque qui par ses propres moyens évalue les risques. Tous les autres indicateurs sont fournis par les organes régulateurs.

- Méthode IRB Avancé : Internal Ratings Based-Avancé. Elle utilise également les systèmes de notation internes pour mesurer toutes les composantes imposées par Bâle II. C'est une technique très sophistiquée qui demande des spécialistes au sein de l'établissement.

- Approche standard pour déterminer le risque d'instabilité :

Chaque créance est réévaluée en fonction de son risque :

Montant des créances réévaluées = Montant d'origine de la créance * (1 + Pourcentage de pondération)

Les pondérations sont faites selon plusieurs critères tels que le secteur d'activité, la taille de l'entreprise (TPE, PME et groupe), il est bien évident qu'un état souverain ne représente pas de risque en comparaison à une TPE dans le secteur du transport... Tous les indicateurs utilisés pour les notations et les pondérations ont été présentés en annexe.

- Méthode interne FIRB pour déterminer le risque d'insolvabilité :

Dans cette méthode d'évaluation du risque crédit, ce sont les banques elles même qui apprécient leurs risques. Mais elle doit tout de même se baser sur trois éléments principaux :

§ Les paramètres d'appréciation du risque (la probabilité de défaillance, le montant de la perte en cas de défaillance, etc.),

§ Déterminer les calculs des pondérations, chaque pondération doit être justifiée.

Les résultats obtenus doivent être approuvés par la hiérarchie et les critères d'évaluation et de notation doivent être certifiés conforme par les organes de contrôle^10(*).

- La méthode IRB avancé pour déterminer le risque d'insolvabilité :

§ L'emprunteur est noté (c'est la banque qui définit sa notation à la place des agences de notation) sur sa probabilité à faire défaillance dans les 12 mois à venir^11(*).

§ La perte est évaluée en fonction du crédit octroyé, des garanties et des conditions du crédit.

§ Une prévision du moment de la défaillance.

Illustration de l'évaluation du risque d'insolvabilité :

Les valeurs sont fictives, elles illustrent juste l'importance de la pondération.

Cas n°1 Créance non réévaluée	Cas n°2 Créance réévaluée
Valeur origine = 100 € Notation : B - : risque fort de défaillance Pas de réévaluation Ratio Mc Donough : 1000/100 = 10 % L'entreprise a assez de fonds propres (Minimum 8 %)	Fonds propres de 1000 € Valeur origine = 100 € Notation : B - : risque fort de défaillance Valeur réévaluée : 100 x (1+0,150) = 115 Ratio Mc Donough : 1000/115 = 8,69 % L'entreprise n'a presque pas assez de fonds propres (Minimum 8%)

Grâce au système de pondération, on remarque que l'entreprise doit bientôt procéder à une augmentation de capital pour couvrir son risque. Sans le calcul de la pondération, l'institution financière pense avoir de la marge par rapport au risque qu'elle encourt, alors que ce n'est pas le cas.

Même si les critères des agences de notation sont parfois critiqués, ils donnent tout de même aux entreprises des indicateurs afin d'adapter et d'ajuster leurs engagements et leur politique financière.

1.1.3. Pour le risque de marché

Dans le cadre de Bâle II le risque de marché est un terme global définissant :

- Le risque généré par les produits financiers et les actions, c'est en fait le portefeuille des traders, avec les obligations, les actions, les VMP...

- Les risques de taux de change

- Risque sur les matières premières

Ce risque n'était pas inclut dans le ratio Cooke, désormais il représente 5 % des 8 % du ratio Mc Donough. Afin de le calculer il existe une méthode SA, mais l'établissement peut également utiliser des process internes.

Risque de marché = Montant des Titres, des matières premières, des positions des devises [...] * (1+ pourcentage de pondération)

Les pondérations pour le risque de marché sont présentées en Annexe n°5.

1.1.4. Pour le risque opérationnel ^12(*)

Auparavant ce risque n'était pas considéré dans l'ancien ratio du dispositif de Bâle (Ratio Cooke), mais désormais il représente 20% du ratio Mc Donough., car les autorités se sont aperçu que les erreurs ou les fraudes (contrôle interne) pouvaient engendrer du risque.

Deux méthodes permettent de quantifier le risque opérationnel :

- L'approche Standard (SA) fondée sur le produit net bancaire de l'établissement

- Les mesures internes basées sur des données historiques de l'établissement

- Approche standard pour calculer le risque opérationnel :

Dans l'approche standard il y a quatre étapes afin de détecter le risque, de le mesurer et de suivre son évolution.

1 ère étape : Pondération des activités

L'objectif est de recalculer le revenu des activités de la banque en incorporant le critère du risque. Se sont les organismes externes qui ont établit ces coefficients de pondérations.

Risqué opérationnel = Produits nets bancaires métiers affectés de pondérations

2^ième étape : Evaluation des pertes potentielles liées

L'établissement doit chiffrer le montant des pertes causées par le risque.

Il est difficile de rapprocher des pertes au risque opérationnel, mais cette évaluation peut être faite à l'aide du service de contrôle interne et de qualité.

3^ième étape : Définition d'indicateurs pertinents de suivi des risques

Dans l'approche standard, l'entreprise doit développer des moyens pour suivre ses risques, elle doit mettre des outils en place pour les gérer.

4^ième étape : Collecte des données d'incidents

Toutes les erreurs engendrant des pertes ou des incidents doivent être répertoriés dans des bases de données, afin de suivre leurs évolutions et leurs nombres.

- Approche avancée pour calculer le risque opérationnel :

C'est un complément de l'approche standard, il faut donc dans un premier temps intégrer les éléments standard puis incorporer les éléments suivants :

1 - La banque possède un département spécifique à la gestion du risque et à l'élaboration des procédures de contrôle. Ce service se base sur des données historiques, ou sur des expériences vécues au sein de l'entreprise.

2 - Obligation d'utilisation de données externes (études des assureurs crédits et des agences de notation) à l'établissement pour les risques dits « extrêmes »,

3 - Calcul des fonds propres à mobiliser s'il y a réalisation des incidents relevés

1.2. Pilier II du dispositif de Bâle 2 : Processus de surveillance

Grâce au pilier II, l'établissement financier doit compléter l'analyse des risques faite dans le cadre du Pilier I :

ð Analyse et recensement des autres risques non couverts par le pilier I : Risque de taux, de liquidité, de concentration, de change.... (Ce sont tous les risques vus dans la partie des définitions)

ð Mise en place d'actions pour couvrir ces autres risques :

ü Augmentation des fonds propres complémentaires,

ü Augmentation des provisions,

ü Mise en place d'un contrôle interne et d'un audit,

ü Mise en place d'outils de gestion de risque.

Ce pilier introduit également une notion de contrôle des autorités financières sur les modes d'évaluation et de gestion de risque utilisée par les institutions financières :

ð Le contrôleur bancaire (Commission bancaire) confronte sa propre analyse du profil de risque de la banque avec celles conduites par la banque. Le contrôleur peut ainsi voir si le montant minimal des fonds propres est respecté, si des actions particulières sont menées pour réduire et suivre ce risque.

1.3. Pilier III : Transparence des informations financières

Les établissements sont tenus de publier des informations complètes et véridiques sur la nature, le volume et les méthodes de gestion de leurs risques ainsi que sur l'adéquation de leurs fonds propre

Cette notion de transparence est renforcée par la directive européenne, aujourd'hui le secret bancaire est levé, les établissements de crédit ont un devoir d'information.

La notion de transparence est respectée, on peut voir sur le site internet de la Société Générale qu'une page explique au grand public les méthodes pour maîtriser et le suivre le risque.^13(*)

2. Critiques de Bâle II et son impact sur les entreprises ...

2.1. Les vides juridiques de Bâle 2 

Bâle II a le mérite d'imposer

- Un calcul précis des probabilités de défaillances de chaque client

- De mesurer le montant de pertes en cas de

- De prendre en compte des techniques de réduction des risques^14(*).

Désormais, les établissements financiers savent réellement le niveau des risques encourus, la responsabilité des dirigeants peut être alors engagée.

En revanche, Bâle II ne permet pas de provisionner les pertes attendues (et non encore avérées). C'est un frein au développement du crédit management, car avant tout, la provision est un moyen de prévoir le risque. Mais les normes comptables actuelles empêchent le provisionnement d'une perte si elle n'est pas réelle et avérée

2.2. Exigence minimale des fonds propres impose une sélection des clients 

Pour mieux apprécier les risques qu'elles prennent, les banques ont l'obligation de noter leurs clients. La notation consiste, à évaluer, si le client peut faire face à ses engagements financiers. La note est attribuée en fonction de ratios comptables, de données bancaires, de l'organisation de l'entreprise, de la qualité et de la réalisation des prévisionnels, du risque environnementaux, et du niveau des créances douteuses. Cela engendre une sélection de la clientèle, si le client est trop risqué la banque peut refuser de faire affaire avec lui.

Au vu de cette nouvelle législation, les relations commerciales entreprises - banques pourront devenir tendues.

2.3. Modification des taux d'intérêts

Du fait que le montant des fonds propres dépend du niveau des risques, les institutions financières vont réduire au maximum leur prise de risque. Notamment sur les créances clients. Cette nouvelle nécessité va alors engendrer une limite de crédit et une hausse des taux d'intérêts pour les clients dit à risque. Cette norme bouleverse les négociations et les pratiques habituelles pour les emprunts.

Une entreprise qui a une structure financière déséquilibré, aura des difficultés à obtenir un concours bancaire ou un emprunt. Cela aura des répercussions sur l'économie générale, notamment sur les petites structures telles que les PME, qui recourent souvent au financement externe pour augmenter leurs capitaux.

Bâle 2 entraîne une différenciation du droit d'accès et du coût des crédits accordé aux petites structures.

2.4. Naissance d'astuces financières

Cette législation a fait naître des « astuces financières » pour sortir les actifs du bilan (risquées ou non risquées). En effet, les augmentations de capitaux ne sont pas toujours réalisables au moment ou les créances croient, alors il faut trouver d'autres moyens pour diminuer la prise de risque.

Pour les établissements de crédit, la technique la plus courante depuis les années 1970 est la titrisation^15(*). Pour les entreprises, c'est l'assurance crédit qui est utilisée.

La titrisation est prisée par toutes les institutions financières depuis des décennies, puisque par ce biais elles transfèrent en totalité leur risque. Mais l'abus des systèmes de titrisation est une des causes de la crise financière aux Etats-Unis.

Intérêts du crédit management :

A la lecture de ces propos nous comprenons aisément qu'il devient indispensable, pour les entreprises et pour les établissements de crédit, de mettre en oeuvre un management des risques. Les objectifs sont multiples :

- Assainir le poste client,

- Diminuer les impayés et les retards de paiement,

- Préserver la trésorerie de l'entreprise,

- Améliorer la cotation des agences de notation,

- S'assurer à long terme un accès aux prêts bancaires.

- Préserver une stabilité de l'économie mondiale.

3. Loi de la Sécurité Financière (LSF)

La loi de la sécurité financière s'adresse à toutes les sociétés anonymes et aux filiales des groupes. Voté en 2003 à la suite du scandale financier Enron, cette vise en plusieurs points à :

- Renforcer la responsabilité de la gouvernance,

- Assurer une transparence des informations financières,

- Renforcer l'indépendance des commissaires aux comptes,

- Le Conseil d'Administration et de surveillance sont plus impliqués dans la gestion d'entreprise notamment dans des rôles de contrôle,

- Renforce la nécessité du contrôle interne.

Le tout est de fiabiliser les informations et d'engager la responsabilité des dirigeants sur la véracité de celles-ci. Cette loi renforce la nécessité d'une politique de gestion du risque en interne. Les procédures du contrôle interne et les dirigeants vont tendance à privilégier la mise en place du crédit management pour répondre aux obligations légales.

4. Loi nouvelle régulation économique

Elle s'appuie sur la loi de la sécurité financière en renforçant la notion de transparence des méthodes de gestion et des informations financières.

De plus, elle modernise les délais de paiement, c'est un outil clé pour le crédit management^16(*).

La législation tend à renforcer les obligations et les responsabilités des entreprises en modifiants les outils comptables, tout cela dans un seul objectif : prévenir le risque de défaillance.

Conclusion partielle : Première partie

Nos sociétés étant de plus en plus complexes, les risques sont de plus en plus nombreux. Ils se comptent au nombre de 7, ceux qui sont le plus d'actualité sont :

- Le risque de contrepartie

- Le risque de marché

- Le risque opérationnel.

Les risques n'ont pas de frontière, c'est l'économie mondiale qui doit faire face à ce nouveau challenge. Il est évident que la prise de conscience est internationale et s'étend à tous les niveaux : les autorités, les dirigeants, les petites entreprises, les assureurs crédits, les établissements financiers et les multinationales mettent en place des procédures de risque management.

Subséquemment, la nécessité de la gestion du risque et le besoin de transparence dans les informations financières ont amené les autorités de tutelle à légiférer cette profession.

On distingue la législation applicable aux établissements de crédits (Bâle II), et celle destinée aux entreprises. Il est évident que la notion de risque est appréhendée réellement depuis peu de temps ce qui rend l'application difficile. Par exemple les normes IFRS et le contrôle interne ont du mal à être adopté par les petites entreprises.

Les autorités de contrôle sont assez nombreuses pour s'assurer du respect de ces normes et il existe également des autorités de conseil qui aide à la mise en place du risque management. Tous ces acteurs sont importants car ils participent au développement de la gestion du risque en entreprise. Certains acteurs sont davantage sollicités tel que les assureurs crédits, car c'est un moyen rapide et complet pour répondre aux obligations légales en termes de gestion de risque. En revanche les entreprises doivent utilisées l'assurance comme un moyen et non comme l'unique solution ! Si une entreprise ne développe pas son propre mode de gestion de risque elle sera dépendante de son assureur crédit, et elle aura un moindre pouvoir de négociation envers celui-ci.

Pour répondre à ces besoins, je présente dans une seconde partie les outils qui permettent aux entrepreneurs de détecter leurs clients à risque.

Chapitre Deuxième :

Détection et évaluation

du risque de défaillance

L'entreprise fait face à de nombreux risques, je me concentre sur le risque de défaillance des débiteurs (dit le risque de contrepartie). Pour mesurer la probabilité d'insolvabilité, les indicateurs financiers sont divers et variés, ainsi j'ai sélectionné ceux qui me semblent d'une part les plus pertinents et ceux qui sont le plus utilisés dans le milieu du crédit management. Dans cette partie je présenterai :

- des indicateurs permettant une analyse globale de l'entreprise sur son marché

- des ratios pour étudier le mode de fonctionnement de l'exploitation et de s'assurer de sa rentabilité.

- une étude visant à cerner le risque dû à la politique d'investissement, de financement et d'endettement.

I. Etude globale de l'entreprise sur son marché

1. Forme juridique de l'entreprise

Si l'on n'observe pas une entreprise dans son environnement, on ne peut pas anticiper les menaces et les opportunités qui se présentent à elle. Pour découvrir les risques potentiels, il faut comprendre son mode de fonctionnement, alors il convient de considérer son secteur d'activité, sa structure juridique, sa croissance [...].

1.1. Statut et taille

Selon la forme juridique de l'entreprise, le risque de défaillance n'est pas le même. En effet, certains clients comme l'Etat, les administrations, les sociétés nationalisées, ne présentent aucun risque de défaillance^17(*). Par contre, certaines sociétés telles que les SARL, représentent un risque élevé, car se sont des petites structures où les dirigeants ont une responsabilité limitée. De plus, ce type de statut est caractéristique d'entreprise familiale, les fonds propres sont en principe assez faibles, ce qui fragilise la structure financière.

Les grands groupes ont fréquemment des lignes de crédits illimitées, cela tient à leur notoriété, et à leur surface financière, et peut être aussi à la difficulté d'évaluer le risque de telles entreprises. Pourtant de grandes forteresses industrielles (Moulinex) ont disparu entraînant avec elles de nombreux fournisseurs, il ne faut donc pas avoir d'a priori sur les groupes.

NB : Risque d'une filiale

Il est couramment admis que l'appartenance à un groupe minimise le risque de défaillance d'une filiale. Mais cette règle se vérifie si les filiales sont des sociétés en nom collectif, ce qui rend la mère solidairement et indéfiniment responsable, en revanche si la filiale est une société de capitaux, la société mère ne sera responsable qu'à hauteur de ses apports. Si la filiale est indépendante de la mère, le crédit manager peut demander une lettre de caution ou d'intention auprès de la mère afin de se couvrir.

1.2. Date de création

En France, une entreprise sur deux ayant moins de 5 ans dépose le bilan, soit parce que les dirigeants décident de cesser l'activité soit à cause de problème de rentabilité. Le risque majeur se situe entre 2 et 5 ans, c'est dans cette période que le risque de défaillance est le plus élevé.

Risque de défaillance de la génération de 1989

Pourcentage de défaillance

35%

30%

25%

20%

15

10

5

Même 1 an 2ans 3ans 4ans 5ans 6ans 7 ans 8 ans 9ans

Année après après après après après après après après après

Source : Banque de France décimal n° 1997 Août 1999^18(*)

1.3. Côte du dirigeant

Les dirigeants sont notés par la banque de France, les cotations (notamment les mauvaises) influencent fortement les comportements des assureurs crédits (tente de réduire le montant des agréments) et des institutions financières (limite l'accès aux concours bancaires). Un crédit manager devra prendre en considération cette côte dans son analyse de risque, car il lui sera plus difficile d'obtenir des assurances ou des garanties avec ce type d'individu.

Voici un tableau synthétisant les différentes les critères de notation :

Note	Critères de notation
000	C'est la meilleure note, il n'y a aucune remarque particulière sur le dirigeant, il n'est impliqué dans aucune procédure collective (redressement ou liquidation judiciaire)
040	- Le dirigeant a exercé une fonction de représentant légal dans une société en liquidation judiciaire depuis moins de trois ans ou dans deux sociétés au moins dont la cote de crédit est 9 - Le dirigeant est un entrepreneur individuel dont l'entreprise a une cote de crédit de 4+, 4 ou 8 Ces cotes sont des notations d'entreprises
050	- Le dirigeant a exercé une fonction de représentant légal dans deux sociétés en liquidation judiciaire depuis moins de cinq ans - Le dirigeant a des cautions sur des dettes d'une société, (peu importe le montant de la dette, le dirigeant sera classé 050) - Le dirigeant est un entrepreneur individuel dont l'entreprise à une cote de crédit de 5+, 5 ou 9.
060	- Le dirigeant a exercé une fonction de représentant légal dans trois sociétés au moins en liquidation judiciaire depuis moins de cinq ans ou il a fait l'objet, à titre personnel, d'une décision judiciaire. - Le dirigeant est un entrepreneur individuel dont l'entreprise à une cote de crédit de 6 ou plus

2. Analyse du secteur d'activité (tendance sectorielle)

2.1. Les tendances sectorielles de 2007

Les principaux secteurs qui ont subi des défaillances sont les suivants :

Secteur d'activité	Nombre de défaillances
Services	29370
Bâtiments et Travaux Public	11947
Commerce	11383

Les principaux secteurs qui ont connu une grande variation des défaillances sont :

Secteur d'activité	Variation du nombre de défaillance
Transports	20.2 %
Industrie manufacturière	10.1 %
Biens de consommation	10 %

Toutes les défaillances par secteur d'activité sont détaillées en Annexe n° 7.

2.2. Perspectives 2008 

En 2008 voici les secteurs qui seront à risque :

- Automobile 

Constructeurs doivent faire face à un marché très concurrentiel. Ils devront diversifier leurs sources de profits, poursuivre leur internationalisation (Asie, Russie, Amérique du Sud). Des investissements industriels lourds sont donc à prévoir. De plus, le coût des matières est très pénalisant, avec la pression sur les prix des constructeurs qui est de plus en plus forte. La politique d'investissement et d'internationalisation sera déterminante pour ces entreprises.

- L'industrie agroalimentaire 

Secteur qui souffre de la hausse des matières premières (blé, viande, lait...) et de la pression de la grande distribution qui souhaite maintenir des prix bas pour les consommateurs.

- L'industrie textile, habillement
L'industrie textile et de l'habillement poursuit sa lente agonie depuis plusieurs années avec la concurrence des pays low-cost.

- Imprimerie

La défaillance toute récente d'un des plus grands acteurs mondiaux de l'imprimerie (Quebecor) est l'illustration que ce secteur souffre. Internet en est la principale cause, de plus il y a beaucoup d'acteurs (catalogues de VPC par exemple).

- Bâtiments et Travaux Public

Après quatre années de très forte croissance, que faut-il attendre de 2008 ?

Inutile de rappeler la crise américaine, mais, plus près de nous, l'Espagne commence une crise du bâtiment qui risque d'impacter toute son économie, ce qui engendrera un ralentissement Européen Une légère croissance d'activité est encore attendue pour 2008, mais le secteur arrive en phase de maturité.

3. Détecter les risques via une étude des comptes sociaux

Certains flux du compte de résultat ou du bilan peuvent être révélateurs de risque. Quand les postes évoluent (augmentation, stagnation ou diminution) il faut en comprendre la cause, et s'assurer que cela n'engendre pas un risque de défaillance. Par exemple une très forte croissance des créances client peut à la fois démontrer un développement de l'activité ; mais cela peut également cacher un grand nombre de clients douteux.

Afin de faciliter l'étude du compte de résultat et du bilan, j'ai crée un tableau qui recense pour chaque postes :

- Les causes possibles de l'augmentation, de la stagnation ou de la diminution des postes,

- Suite à ces évolutions il faut vérifier un certain nombre d'élément pour s'assurer qu'il n'y ait pas de risque de défaillance,

- L'évolution des postes engendre une modification de la structure de l'entreprise, il faut donc s'assurer que par la suite que cela ne créer pas une situation d'insolvabilité.

Le but de ce tableau est d'avoir une vue d'ensemble sur la situation et l'évolution de l'entreprise. Ainsi, le crédit manager s'assure que le développement de l'activité est structuré et équilibré. Il permet également de découvrir certaines fraudes ou des difficultés, par exemple une entreprise qui commande de manière inhabituelle chez son fournisseur alors que son chiffre d'affaire diminue, montre que l'entreprise réalise du stock inutilement.

3.1. Risque lié aux flux du compte de résultat

Chiffre d'affaires

Taux évolution	Causes possibles	Eléments à contrôler pour détecter un éventuel risque	Questions à se poser
	- Volume d'activité - Augmentation prix vente - Acquisition de filiale	- Evolution marge commerciale - Augmentation du BFR - Croissance de l'activité	- Trésorerie suffisante ? - Amélioration de la rentabilité ? - Position des actionnaires pour financer la croissance ? - Cause de l'accroissement activité (Part de marché, perte d'un concurrent, augmentation de la demande, législation favorisant le marché ...).
?	- Stagnation sur volume et/ou prix  - Augmentation volume mais baisse des prix - Augmentation prix mais baisse des volumes	- Marge commerciale - Résultat exploitation - EBE - Vérifier taux de Remise, Ristourne, Rabais (politique de prix)	- Rentabilité ? - CA moyen par rapport au secteur ? - Les produits correspondent-ils à la demande ou sont-ils devenus obsolètes ? - Trésorerie et fonds propres suffisants ? - Stratégie de positionnement marketing (bas de gamme, haut de gamme...), la stratégie doit être en cohérence avec le produit et la marque au risque de perdre des ventes
	- Volume d'activité - Prix de vente - Cession de filiale	- Evolution marge commerciale	- Comment à été déterminé le prix de vente ? (calcul de coût) - Rentabilité ? - Evolution de la trésorerie ? - Position de la concurrence ? - Besoin de restructurer l'entreprise ? - Suivi des stocks ?
Risque lié à la croissance Taux de croissance : (CA année N+1)- (CA année N-1) / (CA année N-1) Taux de croissance : (Résultat Net année N+1)- (Résultat Net année N-1) / (Résultat Net N-1) => Vérifier que le résultat évolue en fonction du chiffre d'affaires

Amortissements

?	- Investissements - Réévaluation	- Type d'immobilisations acquises	- Equilibre du fond de roulement ? - Incident sur le résultat d'exploitation et le résultat de l'exercice ?
?	- Renouvellement du matériel usagé -Vente des immobilisations		- Financement pour payer le matériel ? - Pourquoi le matériel est vendu ? - Comment seront utilisés les produits de cessions d'actifs ?
	- Plus d'investissements		- Evolution de la société ? (cessation ?)
Risque lié aux amortissements : Poids des amortissements l'activité commerciale= (Dotation aux amortissements /CA) * 100

Achats consommés (matières premières et marchandises

	- Volume d'activité - Coût d'achat	- Croissance CA / Achats - Marge commerciale.	- Trésorerie suffisante ? - Quelles conditions de vente ? - Délais de paiement des fournisseurs ? - Escompte habituelle ?
?	- Volume et les coûts restent stables - Volume diminue & coûts augmentent	- Marge commerciale	- Une diminution des volumes d'achats impacte la production ? Comment la structure va s'adapter ? - Rentabilité ? - Répercussion sur le prix de vente ?
	- Volume augmente mais les coûts diminuent - Volume diminue - Coût diminue	- Marge commerciale - Evolution du chiffre d'affaires - Diminution de la marge en pourcentage	- Trésorerie suffisante ? - Augmentation de la rentabilité ? - La baisse coût est temporaire (subvention) ou définitive (nouveau fournisseur) ? - Si il y a une augmentation du volume, la structure est-elle adaptée ?

Charges sociales

	- Nombre d'embauche - Augmentation des salaires - Augmentation d'heures supplémentaires ou d'intérimaire	- L'effectif / structure de l'entreprise. - Niveau des salaires par rapport au marché (salaire moyen) - Croissance de l'activité	- Productivité ? - Rentabilité ? - Le nombre d'effectif doit être cohérent avec l'activité. (variation saisonnière, une entreprise qui a une chute d'activité ne doit pas voir son personnel trop augmenter...) - Trésorerie ?
?	Coûts de personnel restent stables	Salaire moyen	- Rentabilité ? - Risque de grève ?
	- Licenciement - Diminution des salaires	- Cause des licenciements (licenciement économique ?) - Salaire moyen	- Difficulté de trésorerie ? - Effectif actuels peut-il soutenir l'activité ? Il y a-t-il une baisse de l'activité ? - Risque de grève ? - Plan social ? - Restructuration (qui a été licencié ? comptable ? pour détournement de fonds ? ...)
Risque lié aux charges du personnel Poids du personnel = Frais de personnel / VA L'entreprise doit être située au dessous des 70% sinon il y a un danger.

3.2. Risques liés aux bilans

Immobilisations incorporelles et corporelles

	- Acquisition d'immobilisations - Réévaluation	- Méthodes d'amortissement - Méthodes de financement - Meilleure productivité	- Autonomie financière ? - Rentabilité ? - Investissement utile ou obsolète ? - Répercussion attendue sur le CA - Amélioration de la valeur ajoutée ? - Equilibre BFR et FRNG ?
	- Ventes ou amortissements compensés par des investissements - Réévaluation	- Equilibre Ressource stable par rapport aux immobilisations - Usure des immobilisations	- Quelle est la nature des nouveaux réinvestissements ? - Plan de financement
	- Ventes - Amortissements	- Plus ou moins value effectuée - Trésorerie dégagée	- Comment est utilisée la trésorerie dégagée ? (dividendes ou CAF ?) - Vétusté du matériel ?

Capitaux propres

	- Résultat non distribué - Augmentation capital - Subvention d'investissement  - Report à nouveau	- Trésorerie - Augmentation du fond de roulement - Nature du capital apporté (nature ou numéraire)	- Utilisation des fonds ? - Autonomie financière ? - Pourquoi il y a augmentation de capital ? Soutenir un accroissement d'activité, ou palier à une augmentation du BFR (dû à des clients douteux)
	- Résultat nul - Distribution des résultats	- Pourquoi résultat nul - Distribution des dividendes	- Influence sur la trésorerie ? - Capacité d'endettement ? - Indépendance financière ?
	- Pertes sur l'exercice ou les exercices antérieurs	- Report à nouveau - Rentabilité exploitation - Gestion des coûts - Equilibre des ressources et des besoins	- Si report à nouveau négatif = cumul de résultats négatifs = baisse des capitaux propres = danger - Quel financement utilisé pour palier le manque de capitaux propres ? - Pourquoi pertes ? - Risques d'insolvabilité ?

Fournisseurs (FRNS)

	- Activité en hausse - Hausse dette frns -Hausse coût achat	- Chiffre d'affaires - Rotation fournisseur - Compte de résultat	- Trésorerie - Hausse coût achat temporaire ? - Nouveau délai de paiement ?
?	- Maintient de activité - Baisse coûts mais hausse volume - Baisse volume mais augmentation coûts	- Chiffre d'affaires - Compte de résultat	- Rentabilité - Prix de vente - Nature d'augmentation des coûts (est-ce un problème du secteur ou une augmentation des prix du fournisseur ?)
	- Activité en baisse - Baisse coûts achats - Réduction des délais	- Chiffre d'affaires - Rotation fournisseurs - Compte de résultat	- Rentabilité (modification ventes) ? - Réduction des coûts ou forte perte d'activité ?
Risque lié aux fournisseurs - Délai de paiement des fournisseurs = Dettes fournisseurs / (Achats matière première et marchandises TTC + charges externes) * 360 - Encours de l'entreprise / Fournisseurs On évalue la part qu'occupe l'entreprise dans l'encours fournisseur du client. Si l'entreprise dépasse 25% du poste fournisseur elle est le fournisseur principal, risque élevé.

Emprunts

	- Investissements, et financement du cycle exploitation - Apports en comptes courants	- Concours bancaire - Dépendance des établissements de crédit	- Destination des fonds ? - Trésorerie ? - Poids des charges financières ? - Indépendance financière ?
?	- Renouvellement des emprunts		- Pourquoi est-ce que les emprunts sont renouvelés ?
	- Remboursements des emprunts et comptes courants		- Trésorerie ? - Vétusté du matériel ? - Autonomie financière ?

Stocks

	- Augmentation de l'activité - Baisse des ventes -Augmentation prix	- Chiffre d'affaires - Compte de résultat	- Financement utilisé ? - Gestion des achats et des stocks ? - Est-ce que l'activité requiert un stock ? - Prix de vente ? et la demande ?
?	- Maintient activité -Dépréciation stocks	- Chiffre d'affaires	- Bonne gestion ? - Manque de vente ?
	- Activité en baisse - Dépréciation forte - Modifications des ventes	- Chiffre d'affaires - Disponibilité - Contrôler le compte de résultat	- Trésorerie ? - Gestion achat ? - Changement fournisseurs ?
Risque lié au stock - Stock Moyen = (stock final- stock initial) /2 ) - Délai écoulement stock = [stock moyen / cout achat matière consommée (achat + variation des stocks)]* 360 - Rotation des stocks = Coût achat / stock moyen

Clients

	- Augmentation de l'activité - Création ou reprise d'une filiale - Accroissement crédit client - Augmentation du prix des produits	- Evolution chiffre d'affaires - Rotation du compte (pour déceler les clients douteux) - Trésorerie - Prix de vente	- Financement utilisé ? - Nouvelle clientèle ? - Nouveaux marchés ? - Evaluation du risque des clients douteux ? - Délais de règlement des clients ?
?	- Maintient de l'activité - Baisse du CA mais allongement des délais de paiement	- Chiffre d'affaires - Rotation compte client - Allongement des conditions de paiement (pour ne pas confondre avec des retards)	- Marges constantes ? - Trésorerie supplémentaire ? - Contrôle interne pour vérifier recouvrement des créances ? - Contrôle des conditions de paiement ?
	- Chiffre d'affaire en baisse - Réduction des délais	- Chiffre d'affaires - Politique des conditions de paiement	-Escomptes accordés ? - Réduction de délai de paiement - Mage commerciale ?
Risque lié aux délais de paiement Délai du crédit client = (Créance client + EENE / CA TTC) * 360

4. Fraudes sur les états financiers 

Les états financiers sont la représentation de la structure d'une entreprise, de sa valeur liquidative [...], les dirigeants ont donc tendance à les améliorer, c'est le rôle des crédit manager de s'assurer de la véracité des comptes. Pour ce faire, il faut vérifier la cohérence entres certains paramètres.

4.1. Saisonnalité des ventes

Une entreprise saisonnière aura tendance à arrêter son bilan en pleine saison, lorsque l'entreprise dégage beaucoup de chiffre d'affaires. Le crédit manager doit alors prendre en compte les effets et les risques dus aux saisonnalités.

4.2. Masquer le découvert bancaire

Un découvert bancaire peut être réduit, si le dirigeant réalise un chèque (du montant du découvert) au nom de l'entreprise le 31/12/N, cela annule les débits à la banque. En revanche le découvert existe toujours, car l'entreprise doit cette créance au dirigeant. Afin de découvrir la fraude, il suffit de regarder la cohérence entre les intérêts et le poste des concours bancaires pour voir si il y a eu fraude ou pas.

4.3. Diminuer le poste fournisseurs 

A la clôture du bilan, il faut vérifier que les factures enregistrées correspondent bien au matériel reçu, car l'entreprise peut être tentée de diminuer le poste fournisseurs si elle a un manque de trésorerie. Ainsi elle n'enregistre pas tout de suite les factures du matériel reçu, elle les passe dans les comptes de l'année suivante. Cela fausse l'importance des dettes fournisseurs, donc de ses engagements à court terme ...

4.4. Stocks

Certaines entreprises utilisent les inventaires de stocks pour influencer leur résultat, à la hausse ou à la baisse selon leurs besoins. En effet, comme la variation de stock est considérée comme une charge, elle impacte directement le résultat en le diminuant. Dans ce cas l'entreprise pourra réaliser une économie d'impôt. A l'inverse, quand le résultat de l'exercice n'est pas très bon, une réduction du montant des stocks permet de l'améliorer. Cela permet donc de présenter de meilleurs états financiers auprès des partenaires.

4.5. Cautions

Une personne morale qui est garante de plusieurs créances d'une entreprise insolvable est un risque majeur... Le crédit manager doit vérifier :

- le montant des cautions

- quelle est la société que cautionne notre client.

L'information se trouve en annexe, on ne peut pas la voir directement dans les comptes car pour qu'une caution soit provisionnée elle doit être avérée.

4.6. Contrôles fiscaux et audit

Si l'entreprise a été contrôlée soit par un commissaire aux comptes ou par un auditeur, il faut acquérir les rapports d'étude afin de détecter d'éventuels fraudes dans les comptes.

4.7. Provisions

L'entreprise peut constater une dépréciation fictive pour minimiser l'impôt, ou à l'inverse ne pas constater un risque réel qui impactera fortement le résultat et qui entraînera une dévaluation de l'entreprise. L'omission de dépréciation des provisions est souvent utilisée dans le cadre de fusion, d'augmentation de capital ou de privatisation. Dans ces cas de figure l'entreprise a tout intérêt à sur évaluer sa valeur donc à maximiser son résultat plutôt que l'inverse.

C'est ce qu'a fait la société Rhône Poulenc quand elle a filialisé sa branche chimie qui devient Rhodia. Les dirigeants n'ont pas provisionné de façon suffisante un certain nombre de passifs, notamment des sites industriels à dépolluer, ainsi que les retraites de certains salariés afin de sur évaluer la valeur nominal de l'entreprise.

II. Analyse financière

1. Analyse du risque de l'activité

L'activité étant l'origine de la création de valeur dans l'entreprise, elle se doit d'être rentable... Le résultat d'exploitation et la trésorerie doivent être les deux paramètres privilégiés du crédit manager.

1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) :

Cet outil qui permet de distinguer la rentabilité générée directement à partir de l'activité (REX), de la rentabilité dégagée grâce aux produits financiers (RCAI, RE). Les deux types de rentabilité sont indispensables, mais tout d'abord on vérifie que l'entreprise gère correctement son activité et dans un deuxième temps on prend en compte les effets de la politique de financement et d'investissement. J'insiste sur cette différence car certaines entreprises dégagent des bénéfices grâce à des cessions d'actifs et non pas directement via leur activité, ce qui est signe de vulnérabilité.

J'ai détaillé la structure complète du SIG en annexe°8, et j'ai sélectionné un certain nombre des postes du SIG que doit utiliser le crédit manager afin de détecter le risque de son client.

1.1.1. Le chiffre d'affaires

On a déjà calculé le taux de croissance, maintenant on peut comparer l'entreprise sur son marché afin de savoir si elle a une position de leader ou si c'est une petite structure.

Source : COFACE (2007)	Secteur d'activité	CA Moyen
	Agriculture	2,95 MEUR
	Agro-Alimentaire	5,43 MEUR
	Automobiles/ aéronautique et autres	9,17 MEUR
	Banques assurance	2,94 MEUR
	Bâtiments et travaux publics	2,07 MEUR
	Biens de consommation	1,70 MEUR
	Bois papier , carton	4,06 MEUR
	Chimie pharmacie plastiques	16,62 MEUR
	Distribution généraliste	9,15 MEUR
	Edition imprimerie et reproduction	2,67 MEUR
	Electrique électronique informatique	9,60 MEUR
	Energie - services collectifs	27,39 MEUR
	Equipement du foyer	3,33 MEUR
	Machines - outils équipements	5,37 MEUR
	Métallurgie et travail des métaux	5,98 MEUR
	Services aux entreprises	2,10 MEUR
	Services aux particuliers	0,93 MEUR
	Technologie de l'information	6,34 MEUR
	Textile habillement cuir	2,31 MEUR
	Transports et logistique	5,86 MEUR

1.1.2. Analyse de la valeur ajoutée (VA)

C'est la richesse créée et constituée par le travail du personnel et par l'entreprise elle-même.

- Taux de la VA

VA / CA HT

Ici on voit si l'entreprise fait appel à de la sous-traitance, ou si c'est elle qui participe entièrement à l'oeuvre de production. Plus le ratio est élevé, plus l'entreprise produit elle-même. Dans le cadre d'une PME c'est intéressant de voir le niveau de dépendance des sous-traitants. Un taux faible sera caractéristique des activités commerciale de négoce.

Source: COFACE (2007)	Secteur d'activité	Taux VA 2007
	Agriculture	37,59%
	Agro-Alimentaire	31,99%
	Automobiles/ aéronautique et autres	31,72%
	Banques assurance	66,19%
	Bâtiments et travaux publics	48,27%
	Biens de consommation	33,06%
	Bois papier, carton	44,73%
	Chimie pharmacie plastiques	30,60%
	Distribution généraliste	25,96%
	Edition imprimerie et reproduction	44,70%
	Electrique électronique informatique	40,59%
	Energie - services collectifs	34,34%
	Equipement du foyer	31,99%
	Machines - outils équipements	35,07%
	Métallurgie et travail des métaux	48,17%
	Services aux entreprises	61,58%
	Services aux particuliers	51,59%
	Technologie de l'information	55,18%
	Textile habillement cuir	31,86%
	Transports et logistique	45,83%

1.1.3. Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE)

L'excédent brut d'exploitation est la part de la valeur ajoutée qui revient à l'entreprise et aux actionnaires. Il indique le flux potentiel de trésorerie généré par l'exploitation, indépendamment de la politique d'investissement et du mode de financement qu'utilise l'entreprise. C'est un indicateur important qui permet de comparer les performances de plusieurs entreprises d'un même secteur sans tenir compte de leur politique d'investissement et de financement. Plus il est élevé, plus l'entreprise est performante dans son secteur. Si l'EBE est négatif cela est dû à une insuffisance d'exploitation, c'est le signe d'une très mauvaise santé de l'entreprise. Il faut vérifier si elle n'est pas positionnée sur un produit en phase de maturité.

- Poids des emprunts sur l'excédent brut d'exploitation :

Charges d'intérêts /EBE

Plus le ration s'approche de 1 plus l'EBE est consacré au remboursement des charges d'intérêts. Cet indicateur permet de mesurer le coût du financement externe dans le résultat issu de la production (REX). Le crédit manager peut mesurer si la rentabilité de l'entreprise permet de financer les frais financiers engendré par les emprunts, une entreprise qui a trop de charges d'intérêts par rapport à son activité est en risque de défaillance.

Intérêt pour détecter le risque

Vérifier que l'activité génère de la trésorerie et que cette rentabilité n'est pas destinée au simple remboursement des charges financières.

1.1.4. Analyse des Résultats

Le SIG permet de mettre en exergue les différents résultats, celui qui est le plus important est le résultat d'exploitation.

- Exploitation (REX)

Dans ce cas de figure, on mesure le résultat directement issu de l'activité de l'entreprise, on cherche à voir si l'exploitation est viable. On mesure l'efficience de l'appareil productif (puissance de la combinaison du capital et du travail).

Elément clé pour détecter le risque

Une entreprise dont l'activité n'est pas rentable a une grande probabilité de défaillance à court terme.

- Résultat Courant Avant Impôt

On obtient le RCAI en majorant le résultat d'exploitation des produits financiers et en le diminuant des charges financières, ce qui permet d'étudier l'incidence de la politique financière de l'entreprise.

- Résultats exceptionnels

Il faut vérifier que le résultat net, n'est pas obtenu grâce à un produit exceptionnel.

On peut voir également la politique d'investissement de l'entreprise si les cessions des immobilisations sont significatives. On regarde la gestion des immobilisations.

Elément clé pour détecter le risque

On vérifier que les bénéfices ne sont pas eux aussi exceptionnels ...

2. Etudes des ressources et des besoins de l'entreprise : approche fonctionnelle

Si les ressources dont dispose l'entreprise, ne permettent pas de financer les besoins générés par l'exploitation, elle aura un manque de disponibilité. Cette situation est une des principales causes des cessations de paiement. Ainsi, le crédit manger doit s'assurer que cet équilibre existe et s'il y a un manque de trésorerie il faut l'estimer.

2.1. Bilan fonctionnel

L'analyse fonctionnelle du bilan permet de vérifier que les emplois sont financés par les ressources stables. Cette approche est intéressante pour comprendre les trois principales fonctions que sont l'exploitation, le financement et l'investissement.

Actif				Passif
	BRUT	DAAP	NET
EMPLOIS STABLES Actifs immobilisés retraités				RESSOURCES STABLES Capitaux propres Dettes à long terme Amortissements et provisions
EMPLOIS TRANSITOIRES Actifs d'exploitation Actifs hors exploitation Trésorerie active				RESSOURCES TRANSITOIRES Dettes d'exploitation Trésorerie passive

C'est à partir de ce bilan que le crédit manager doit évaluer les besoins et les ressources :

2.2. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR)

L'activité de l'entreprise engendre des besoins de financement (stock, créances...) et des ressources de financement (dette fournisseurs, impôts et taxes...). Le solde entre les besoins et les ressources représente le besoin en fonds de roulement.

Ce besoin peut être traité différemment :

- BFR d'exploitation (BFRE)

- BFR hors exploitation (BFRHE)

BFR GLOBAL = BFRE + BFRHE

L'intérêt de scinder le BFR en exploitation et hors exploitation est d'isoler les éléments qui ne sont pas récurrents (non reproductibles), comme par exemple une dette sur immobilisation, et donc n'ayant pas besoin d'un financement stable.

Etude du BFR exploitation

BFRE = Emplois d'exploitation - Ressources d'exploitation

Emplois d'exploitation	Ressources d'exploitation
Stocks et encours Avances et acomptes versés sur commandes Créances d'exploitation : 3.2 Clients et comptes rattachés 3.3 Autres créances 3.4 Charges constatées d'avance	Avances et acomptes reçus sur commandes Dettes d'exploitation 3.5 Dettes fournisseurs et comptes rattachés 3.6 Dettes fiscales et sociales 3.7 Autres dettes 3.8 Produits constatés d'avance

Etude du BFR Hors-Exploitation

BFRHE = Emplois hors exploitation - Ressources hors exploitation

Emplois hors exploitation	Ressources hors exploitation
- Créances hors exploitation (valeurs brutes) : - Impôts sur les bénéfices - Autres créances ne concernant pas le cycle - d'exploitation - Charges constatées d'avance hors exploitation - Valeurs mobilières de placement	- Dettes hors exploitation - Dettes sur immobilisations - Dettes fiscales (impôts sur les bénéfices) - Autres dettes diverses - Produits constatés d'avance (si hors exploitation)

Risque lié aux besoins d'exploitation

Afin de détecter le risque lié au BFR il faut étudier les variations des besoins dans le temps

Si il y a une très forte augmentation des besoins, il faut comprendre pourquoi. Les risques peuvent se trouver dans les postes suivants :

- Dettes fournisseurs : les fournisseurs veulent se désengager, ils réduisent les délais de paiement, il y a des retards de paiement qui apparaissent...

- Clients : si le poste client s'alourdit trop fortement on peut supposer qu'il y a des créances douteuses. En effet, si les clients retardent les règlements, ou si ils tentent de repousser systématiquement les conditions de paiement c'est peut être qu'ils sont insolvables...

- Une forte hausse des charges constatés d'avances correspond à un transfert d'une période à l'autre d'une partie des charges qui n'ont pas été consommées ou comptabilisé d'avance

- Les stocks : ils varient selon le secteur d'activité, par exemple un restaurant qui a des stocks croissants c'est mauvais signe, par contre un vignoble c'est caractéristique d'une cave conséquente. Il faut rapprocher le poste au secteur d'activité.

2.3. Pour le Fond de roulement (FRNG)

C'est grâce au fonds de roulement que l'entreprise couvre son cycle d'investissement (ses ressources stables), et une partie de son cycle d'exploitation (son BFR). Sans fonds de roulement l'entreprise n'a pas de trésorerie, elle n'est donc pas en mesure de faire face à ses obligations court terme, elle doit utiliser le découvert bancaire = risque de liquidité.

FRNG = Ressources stables - Emplois stables

Ce montant doit financer l'intégralité des emplois stables et si il est suffisamment conséquent il permet de couvrir une partie (la plus grande possible) le BFR. Cette situation permettra de dégager une trésorerie positive (à vérifier dans le cadre d'une analyse de gestion de risque)

ð Liquidité générale

Ratio de fonds de roulement = Actif circulant / Dettes à court terme

En pratique, on considère qu'une valeur de 2 pour ce ratio est raisonnable, en tous les cas il doit être supérieur à 1. Plus le ratio est élevé, plus la marge de sécurité est grande ce qui permettra de couvrir une forte augmentation des besoins court terme.

Ce ratio est très utilisé en analyse financière, mais il a certaines limites :

- Il montre un équilibre financier à un instant t, lors de la clôture du bilan. Or souvent les entreprises « maquillent » leurs bilans en fin d'exercice, donc ce ratio peut être biaisé.

- Les stocks et les encours ont un degré de liquidité variable selon la nature des produits, l'actif circulant peut être alors surévalué à cause des stocks.

- Ce ratio n'inclut pas les lignes de crédit accordées par les établissements financiers ou les fournisseurs. Or se sont des possibilités de crédit qui alimentent la liquidité.

Mais pour contourner les limites de ce ratio on peut calculer la liquidité réduite, que nous traiterons plus loin lorsque je développerai l'étude de la liquidité (page 52).

2.4. Analyse de la trésorerie

La trésorerie joue un rôle prépondérant pour l'entreprise puisqu'elle lui permet de financer son activité et d'assurer sa pérennité. C'est un indicateur clé de solvabilité et de flexibilité financière, notamment avec le dispositif de Bâle 2 qui engendrera une limitation des concours bancaires. Les assureurs crédits sont très attentifs à l'excédent trésorerie d'une entreprise, car sans disponibilités le risque d'impayé est élevé, et l'assureur devra les prendre en charge.

La trésorerie correspond grossièrement au solde bancaire de l'entreprise. Lorsqu'elle est positive l'entreprise dispose de disponibilités, lorsqu'elle est négative elle bénéficie de concours bancaires si la banque le lui autorise.

- Elle se calcule de trois manières différentes :

Trésorerie = Valeur Mobilière de Placement + Disponibilités - concours bancaires

Trésorerie = Trésorerie active - Trésorerie passive

Trésorerie = Fonds de roulement net global - Besoin en Fonds de Roulement Global

Risque lié au manque de trésorerie

Le manque ou l'absence de disponibilité est le premier facteur de retard de paiement ou d'impayé, il est donc indispensable de vérifier cet indicateur dans le cadre d'une gestion de risque.

3. Autre approche de l'équilibre des besoins et des ressources

Une autre approche existe pour calculer le BFR et le FRNG, il est utilisé par certain crédit manger, notamment dans le domaine bancaire.

3.1. Le Bilan financier

Pour analyser le risque de défaillance d'une entreprise, il convient de retraiter le bilan en bilan financier. Ce type de retraitement permet de savoir la valeur réelle ou la valeur liquidative d'une entreprise. La notion de « réelle » est importante, car tous les postes seront pris en valeur nette. En effet le bilan comptable nous apporte une valeur économique de l'entreprise alors que le bilan financier nous apporte une valeur en cas de revente subite.

Le bilan financier consiste à retraiter les postes de manière binaire, soit les postes sont à échéance à plus d'un an et ils passent dans les emplois et les ressources stables, soit ils sont inférieurs à moins d'un an et ils sont affectés aux emplois et ressources circulantes.

Actif				Passif
	Brut	Amortissement - provision	NET
Immobilisations Stocks Créances				Capitaux propres Provisions pour risques et charges Autres dettes
Immobilisations financières Stocks Créances Disponibilités				Dettes (- 1an) ....

+ 1 an

- 1 an

A la suite du bilan financier on calculera les mêmes indicateurs que ceux calculés à partir du bilan fonctionnel :

FR permanent = Capitaux permanents - Actifs Immobilisés

BFR Global = (Stock + réalisables) - Dettes à court terme

Trésorerie = FR permanent - BFR Global

Dans une entreprise un crédit manager utilise davantage l'analyse fonctionnelle, car elle permet de comprendre le fonctionnement et les besoins de l'entreprise ; dans une institution bancaire c'est le bilan financier qui est plus le utilisé car il permet d'évaluer la valeur liquidative de l'entreprise, mais l'objectif est identique.

4. Risque lié à une structure déséquilibrée

Quelque soit l'approche, l'intérêt de calculer les besoins et les ressources d'une entreprise est de voir si la structure est équilibrée, c'est-à-dire si il n'y a pas un manque de trésorerie.

Quand la trésorerie devient négative, l'entreprise peut avoir recourt au découvert bancaire ou à l'escompte, mais cela traduit en principe :

- Une insuffisance des ressources stables par rapport au BFR

- Le BFRE qui augmente plus vite que le FRNG

- L'entreprise dans sa politique de financement privilégie l'autofinancement par rapport à l'emprunt. Les emprunts pourraient compléter la structure du FRNG, mais ce point reste à vérifier notamment par une analyse de l'endettement. Car il se peut qu'une entreprise ne puisse plus faire appel à l'emprunt pour consolider sa structure, car les banques ne souhaitent plus s'engager.

En théorie le FRNG doit financer au moins 50% du BFR :

FRNG / BFR

Ce ratio doit être supérieur à 0,50

Voici les différentes situations auxquelles un crédit manager peut être confronté :

- Situation optimale  :

Les ressources permanentes permettent à elles seules de dégager assez de trésorerie afin de couvrir tous les besoins (stocks, créances...). Ces situations sont caractéristiques du secteur de la grande distribution, qui ont des délais fournisseurs très longs, des paiements comptants, et des besoins d'exploitation relativement faibles.

TRESO +	FDR +
	BFR -

- Structure stable :

Le fonds de roulement généré par l'importance des capitaux propres couvre largement les cycles d'exploitation, on a même un excédent de trésorerie.

BFR +	FDR +
TRESO +

- Forte croissance :

Une croissance de l'activité engendre une augmentation des besoins, et dans l'attente d'un résultat plus important ou d'une augmentation du capital, la trésorerie est négative. Bien souvent ce besoin de liquidité est assuré par le concours bancaire si l'entreprise peut l'utiliser. Ainsi l'entreprise se finance à la fois grâce à ses propres ressources et grâce aux banques.

BFR +	FRD +
	TRESO -

- Situation risquée :

Dans cette situation l'entreprise doit réagir, elle n'a plus de liquidité pour assurer son exploitation, elle doit refinancer le FRNG pour rétablir un équilibre. Se sont les concours bancaires qui couvrent une partie des actifs circulants.

Si les banques stoppent l'accès au découvert, la situation est très risquée, notamment pour les fournisseurs qui verront le paiement des créances retardé.

FDR -	TRESO -
BFR +

- Situation d'insolvabilité :

Dans ce type de structure la situation devient très risquée. Une restructuration s'impose rapidement. Une partie des immobilisations est financée grâce à des ressources bancaires, ce qui est source de grande vulnérabilité si la banque décide de se désengager.

FDR -	BFR -
	TRESO -

5. Analyse du risque lié à la politique d'investissement, de financement

Il se peut que l'entreprise est une activité rentable, mais que la politique de financement ou d'investissement vienne dégrader le résultat.

5.1. Analyse de la liquidité

Comme la notion de liquidité est primordiale dans la détection du risque de contrepartie, je souhaite accentuer l'analyse des disponibilités ; car rappelons qu'un manque de liquidité peut générer du risque pour différents acteurs :

- l'entreprise elle-même : elle peut limiter sa croissance et dégrader sa rentabilité. En effet, l'entreprise ne peut plus acheter ses matières premières en grande quantité et donc de bénéficier de prix intéressants (grâce à un escompte)...

- les créanciers : cela peut entraîner des retards de paiement, des pertes partielles de créance = risque de contrepartie

- les clients : les conditions de crédit peuvent être modifiées. D'ailleurs lorsqu'un fournisseur change ses conditions standards de paiement cela peut bouleverser la liquidité de certaines entreprises. En effet une entreprise qui a peu de trésorerie mais qui joue sur des délais fournisseurs très longs, peut devenir risquée si cet équilibre est rompu = risque d'augmentation du BFR et d'une baisse de trésorerie.

Précédemment j'ai développé les limites du ratio de liquidité générale, ainsi je propose le ratio de liquidité réduite qui est plus révélateur :

Ratio de liquidité réduite 

(Actif circulant - Stock) / Dettes court terme

Dans ce ratio les stocks sont retranchés à l'actif circulant, car les stocks ne sont pas de la trésorerie immédiatement disponible, ils doivent être vendus (en tenant compte du délai de règlement des clients).

Capacité de remboursement des dettes court terme

EBE / Dettes à court terme

On mesure combien de fois les dettes à court terme sont couvertes par les flux générés de l'exploitation.

Risque lié à une incapacité de remboursement

Le crédit manger s'assure que les créances court terme pourront être payées

Poids de l'endettement sur la CAF

Emprunts courts termes / CAF

Les emprunts ne doivent jamais excéder 4 à 5 années de la CAF.

Risque lié à un endettement court terme

Un endettement à court terme élevé est très risqué si l'environnement et les contrats changent. Par exemple :

- les crédits fournisseurs peuvent diminuer leurs délais de paiement rapidement => risque de crédit

- les crédits des banques ne sont pas définitifs, ils peuvent être réduits en cas d'encadrement de crédit ou si l'entreprise devient trop risquée => manque de trésorerie, risque de contrepartie.

5.2. Capacité d'Autofinancement (CAF)

Quel est le flux de trésorerie qui reste à l'entreprise après son exploitation ?

Outil clé pour le crédit manageur

Le calcul de la CAF vient compléter l'analyse de liquidité.

Au cours de son activité l'entreprise a différents flux de trésorerie, ceux d'une part qu'elle décaisse afin de financer ses charges et ceux d'autre part qu'elle encaisse grâce au produit de ses ventes. Le solde de ces mouvements représente la trésorerie générée par l'entreprise à la suite de son exercice, en outre c'est ce qu'on appelle sa capacité d'autofinancement :

Produits encaissables - Charges décaissables

Il y a deux manières différentes pour la calculer :

Par la méthode soustractive :

Dans cette approche on part de l'EBE et on retranche les différentes charges et on ajoute les produits, ce qui nous donne au final le cash-flow. Je préfère la méthode soustractive car on voit bien l'incidence de la politique d'exploitation et de financement.

EBE

+ Transfert de charges d'exploitation

Exploitation

+ Autres produits d'exploitation

- Autres charges d'exploitation

- /+ Quote- part des résultats sur opérations faites en commun

+ Produits financiers

Investissement

Financement

+ Produits exceptionnels sur opération de gestion

- Charges financières (=intérêts, charges assimilées, différence

Négative de change)

- Charges exceptionnelles sur opérations de gestion

- Participations des salariés

- Impôt sur les bénéfices

Plus la CAF est grande, plus l'entreprise est en mesure de faire face à ses besoins de financement.

Calcul de la CAF par la méthode additive

Son objectif est identique à la méthode soustractive mis à part que le point de départ pour calculer le cash-flow, est le résultat net de l'exercice.

Risque lié à un manque de capacité d'autofinancement

Si l'entreprise n'a pas un flux de trésorerie suffisant pour couvrir les besoins de son activité elle devra automatiquement faire appel à d'autres modalités de financement. Il faut regarder lesquelles sont privilégiées, est-ce les emprunts long terme ou le découvert bancaire, ou encore les fournisseurs...

Une entreprise peut tenter d'allonger ses délais de paiement fournisseurs si elle a un manque de financement ; alors le risque repose en totalité sur les fournisseurs.

5.3. Analyse de l'endettement

L'endettement pèse sur la rentabilité de l'entreprise donc a priori sur sa capacité à être solvable. Il convient donc au crédit manager de s'assurer que l'entreprise n'est pas asphyxiée par ces emprunts.

Taux d'endettement long terme

La mesure du taux d'endettement à long terme traduit le degré de dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses créanciers.

Dettes à long et moyen terme / Capitaux propres

Plus ce taux est élevé plus le risque est grand. Ce ratio varie selon les secteurs, mais on peut considérer que la norme est inférieur à 0, 50. S'il est supérieur à 1 on considère que l'entreprise n'a plus de marge de manoeuvre en termes de financement externe.

Capacité de remboursement

Ici on calcul le nombre d'année nécessaire pour rembourser la totalité des capitaux empruntés, en supposant que la CAF soit totalement dédiée au remboursement des dettes (ce qui n'est pas réel).

Capitaux empruntés à long terme / Capacité d'autofinancement

Capacité d'endettement (indépendance financière)

En cas de nécessité l'entreprise peut-elle solliciter les banques ?

Capacité d'endettement = Capitaux propres / Capitaux permanents^19(*)

Ce ratio doit être supérieur ou égale à 1 pour avoir une capacité d'endettement correct, si le ratio est inférieur ou égal à 0,50 cela signifie que les possibilités d'endettement sont très faibles.

Risque lié à un manque d'indépendance financière

- Dans le cas de figure où une entreprise dépend de ses créanciers, si un jour l'un d'eux décide de se désengager (réduction d'une ligne d'encours, d'une ligne de concours bancaires...) elle aura à terme des problèmes de financement et à court terme une importante dégradation de sa trésorerie.

- Une entreprise qui n'a pas de trésorerie qui ne peut pas faire appel aux banques est risqué

Variation des frais financiers

D'une année sur l'autre les frais financiers peuvent varier selon le niveau d'endettement de l'entreprise et selon le type des emprunts. En effet, une entreprise qui privilégie les concours bancaires aura des frais financiers beaucoup plus important qu'une entreprise qui a négocié ses emprunts à long terme.

Les frais financiers peuvent également croître subitement si l'entreprise à d'important retard auprès de ses fournisseurs et que ces derniers lui facture des pénalités de retard.

Outil clé pour le crédit manager

Ainsi on peut contrôler si le niveau d'engagement des banques. Si les frais financiers baissent brutalement, c'est que les instituions financières ne souhaitent plus s'engager dans cette société.

Les comptes courants d'associés

Ces comptes peuvent être un indicateur de vulnérabilité si ils augmentent trop fortement :

- l'entreprise ne peut plus emprunter auprès de sa banque

- c'est un moyen de continuer à distribuer des dividendes malgré que le résultat soit déficitaire (car les comptes sont rémunérés)

Les concours bancaires 

Est-ce que l'entreprise fait appel aux concours bancaires ou non ? Si oui dans quelle proportion, il faut savoir si c'est sont principal financement ou si c'est juste pour palier à des manques de trésorerie temporaire.

5.4. Analyse de la rentabilité

D'un premier abord la croissance est signe de développement, mais elle peut ne pas être rentable, c'est dans ce cas que le risque d'insolvabilité est majeur. En effet, la croissance est le processus d'accroissement de la taille de l'entreprise (augmentation CA HT, niveau des stocks...), mais elle n'est pas toujours signe de rentabilité.

La croissance ne suffit pas, faut-il encore que l'activité permette à l'entreprise de dégager des profits. Souvent une croissance trop rapide peut entrainer un manque de rentabilité, à cause des dépenses qui croient plus vite que l'encaissement des ventes.

Ratio de profitabilité générale (rentabilité nette)

Résultat net / CA HT

De plus on peut comparer la rentabilité de l'entreprise avec les tendances par secteurs

Source : Coface (2007)	Secteur d'activité	Résultat net / CA
	Secteur
	Agriculture	3,75%
	Agro- Alimentaire	2,71%
	Automobiles/ aéronautique et autres	2,75%
	Banques assurance	15,72%
	Bâtiments et travaux publics	5,96%
	Biens de consommation	3,20%
	Bois papier , carton	4,90%
	Chimie pharmacie plastiques	3,61%
	Distribution généraliste	2,83%
	Edition imprimerie et reproduction	3,04%
	Electrique électronique informatique	4,15%
	Energie - services collectifs	5,05%
	Equipement du foyer	2,20%
	Machines - outils équipements	4,15%
	Métallurgie et travail des métaux	4,32%
	Services aux entreprises	10,09%
	Services aux particuliers	3,50%
	Technologie de l'information	6,00%
	Textile habillement cuir	2,36%
	Transports et logistique	3,95%

Taux de marge commerciale

C'est l'aptitude d'une entreprise à réaliser un bénéfice et à résister à la concurrence

Taux de marge = (Marge commerciale / Chiffre d'affaires HT) * 100

Exemple : 100 / 1000 = 0,1. Quand l'entreprise vend 1000 €, elle gagne 10 % donc 100€

Outil clé pour le crédit manager

Le taux de marge permet de juger l'efficacité de la politique commerciale, une entreprise ne peut pas être rentable si elle n'a pas une marge commerciale suffisante pour couvrir l'intégralité de ses charges (mis à part l'achat des marchandises).

Il faut comparer le taux de marge par rapport aux normes du secteur d'activité :

Source Insee 2006	Secteur d'activité	Taux marge
	Alimentation générale, petite surface et supérette (y c. produits surgelés)	29,5
	Alimentation générale de GMS	14,3
	Grands magasins et autres magasins non alimentaires non spécialisés	36,3
	Commerce de détail alimentaire en magasin spécialisé (y c. tabac)	34,7
	Produits pharmaceutiques et articles médicaux	28,6
	Habillement et chaussures	47,1
	Autres équipements de la personne (hors habillement et chaussures)	49,8
	Culture, loisirs, sport	32,2
	Equipement du foyer	35,0
	Aménagement de l'habitat	38,6
	Commerce de détail de produits non alimentaires	32,2
	Vente par correspondance et à distance	45,7
	Vente par correspondance	50,3
	Commerce de détail	27,5
	Commerce de véhicules automobiles	11,1
	Entretien et réparation de véhicules autos	18,7
	Commerce (de gros et de détail) d'équipements automobiles	27,9
	Commerce et réparation de motocycles	19,2
	Commerce de carburants	18,3
	Commerce e t réparation automobile	13,7

Taux de marge brute d'exploitation 

Marge brute d'autofinancement = (EBE / CA HT)

C'est la trésorerie que l'entreprise génère à partir de son activité industrielle et commerciale. Cette marge doit être d'autant plus élevée si l'entreprise appartient à un secteur qui requiert des équipements demandant des investissements lourds. Si ce ratio tend à diminuer cela signifie généralement que la rentabilité est moins grande, et si la baisse est importante, la situation financière se dégradera.

Pour avoir une vision plus précise de la situation on peut comparer le résultat par rapport aux normes du secteur.

Source : COFACE (2007)	Secteur d'activité	Performance économique
	Agriculture	10,26%
	Agro- Alimentaire	5,74%
	Automobiles/ aéronautique	5,98%
	Banques assurance	18,57%
	Bâtiments et travaux publics	13,04%
	Biens de consommation	6,51%
	Bois papier , carton	9,60%
	Chimie pharmacie plastiques	6,71%
	Distribution généraliste	5,27%
	Edition, imprimerie, reproduction	8,02%
	Electrique électronique informatique	7,19%
	Energie - services collectifs	10,79%
	Equipement du foyer	4,44%
	Machines - outils équipements	6,86%
	Métallurgie et travail des métaux	8,26%
	Services aux entreprises	13,15%
	Services aux particuliers	9,34%
	Technologie de l'information	11,87%
	Textile habillement cuir	4,72%
	Transports et logistique	8,28%

Taux de croissance des capitaux propres

Taux de croissance des capitaux propres = Bénéfices mis en réserves / Capitaux propres

La croissance des capitaux propres dans le temps est indispensable si l'entreprise veut se développer de manière équilibrée et soutenir une croissance forte...

Ce ratio indique les possibilités de croissance des bénéfices, sans qu'il soit nécessaire de recourir au financement externe.

Intérêts de vérifier la croissance des capitaux propres pour le crédit manager

Si l'entreprise a une forte croissance sur plusieurs années, il faut vérifier que les capitaux propres croient assez pour soutenir l'activité, sinon à terme il y aura des problèmes de trésorerie.

La performance financière 

On mesure la rentabilité dégagée par rapport au chiffre d'affaires réalisé. Plus ce ratio est élevé plus la rentabilité de l'entreprise est importante.

RCAI / CA

Il est intéressant de comparer cet indicateur aux moyennes des secteurs d'activités.

Source COFACE (2007)	Secteur d'activité	Résultat courant / CA
	Agriculture	3,28%
	Agro-Alimentaire	2,98%
	Automobiles/ aéronautique et autres	3,03%
	Banques assurance	19,43%
	Bâtiments et travaux publics	7,20%
	Biens de consommation	3,55%
	Bois papier, carton	5,70%
	Chimie pharmacie plastiques	4,38%
	Distribution généraliste	3,19%
	Edition imprimerie et reproduction	3,64%
	Electrique électronique informatique	5,15%
	Energie - services collectifs	6,11%
	Equipement du foyer	2,35%
	Machines - outils équipements	5,25%
	Métallurgie et travail des métaux	5,40%
	Services aux entreprises	12,11%
	Services aux particuliers	3,77%
	Technologie de l'information	7,03%
	Textile habillement cuir	2,52%
	Transports et logistique	3,96%

6. La prévision des difficultés des entreprises par le scoring

Il existe de nombreuses méthodes de Scoring, leurs buts est de déterminer des tendances de risque. Les fonctions de la banque de France et de Holder, Loeb et Portier sont difficiles à mettre en application dans les entreprises, car elles demandent des informations souvent difficiles à trouver. Ainsi je propose la méthode des scores de l'AFDCC qui évitent ces contraintes puisqu'elle se base sur les 4 premières pages de la liasse fiscale.

Le scoring AFDCC prévoit la probabilité de risque de défaillance dans les 2 années suivant l'étude.

Le taux de risque est déterminé par la fonction suivante :

Bornes score AFDCC : Constante + ? (Coefficient*Ratio Borné)

	Ratios	Coefficients	Borne inférieure	Borne supérieur
	Constante	0,57	-	-
R1	Frais financiers / EBE	- 0,0635	0	100
R2	(Créances + Disponibilité)/EBE	0,0183	0	200
R3	Capitaux Permanents/Passifs	0,0471	- 25	100
R4	VA / CA	- 0,0246	0	100
R5	Trésorerie/CA	0,0115	- 100	100
R6	Fonds de Roulement / CA	- 0,0096	- 100	150

Les ratios sont des calculs financiers, lorsque leurs résultats dépassent la limite (borne inférieure ou supérieure), c'est la valeur des bornes qui est utilisée. Un exemple est présenté en annexe afin de mieux expliciter le processus.

Niveau de risque d'insolvabilité :

Bornes score AFDCC	Probabilité de défaillances associées (%)	Niveau de risque
S < - 4,01	12.70	Risque très élevé
- 4.01< S < -2.57	6	Risque élevé
- 2.57 < S < - 1.00	4.96	Risque moyen élevé
- 1< S < 0.28	3.29	Risque moyen
0.28 < S < 1.26	2.15	Risque moyen faible
1.26 < S < 2.10	1.57	Risque faible
2.10 < S < 2.86	1.06	Risque très faible
2.86 < S < 3.68	0.64	Risque très très faible
3.68 < S < 4.83	0.38	Risque presque nul
S > 4.83	0.42	Risque nul

Outils clé pour le crédit manager

La fonction score de l'AFDCC convient totalement aux problématiques des crédits manager comme elle a été inventé par des crédits manager.

7. Outils financiers proposés par l'union européenne

Il existe beaucoup d'autres ratios que l'Union Européenne préconise. Elle segmente l'analyse financière en 6 parties qui sont approximativement les mêmes que celles développée ci-dessus mais avec des ratios différents :

- Coût, Revenu, Rentabilité,

- Besoin en Fonds de Roulement,

- Produits financiers et Charges financières,

- Structure de l'actif,

- Structure du passif.

Tous les ratios sont précisés en annexe n°9, l'union Européenne suggère également de les comparer à des références sectorielles afin d'avoir une vision globale.

Conclusion partielle : Deuxième partie

Avant de vouloir gérer un risque éventuel, il convient à l'entreprise de savoir si elle encourt ou non du risque. Il se peut qu'une entreprise ait une majorité de clients publics, dans ce cas son risque est nul et elle n'a pas besoin de mettre en place du crédit management. En revanche pour les autres, il faut qu'elles apprennent à détecter leurs risques et pour ce faire certains outils financiers permettent de déterminer la situation financière de leurs clients. L'analyse financière étant un domaine très large avec des outils très variés, j'ai sélectionné ceux qui me paraissaient le plus pertinent :

- Trésorerie

- Profitabilité générale

- Indépendance financière

- Liquidité réduite

- Délai de paiement client et fournisseur

- Taux de croissance

Pour la plus part des ratios il existe des normes financières, mais je préconise de comparer ces ratios aux tendances sectorielles (si possible) car les normes sont statiques, elles n'évoluent pas en fonction de la conjoncture économique.

Le principal objectif à travers cette analyse est de détecter si oui ou non l'entreprise et risquée et si elle l'est, de mesurer le niveau du risque. Cela permettra aux crédits managers de mettre en place des solutions pour tenter de minimiser ce risque. En revanche cette évaluation du risque doit être annuelle et les crédits managers doivent surveiller l'évolution de leurs clients.

Dans la dernière partie je présenterai des outils et des moyens qui permettent de gérer le risque en interne. Ceux-ci sont souvent simples à mettre en place mais de nombreuses entreprises négligent cet aspect car elles savent que de toute manière elles seront indemnisées en cas de sinistre par les assureurs crédits. Ainsi elles se déchargent de leurs responsabilités, mais avec le durcissement du cadre règlementaire les dirigeants prennent conscience de l'intérêt du crédit management.

Chapitre Troisième :

Le crédit management

pour diminuer

le risque client

Le risque d'impayé étant de plus en plus courant et le cadre réglementaire étant de plus en plus contraignant oblige les dirigeants à réduire leurs risques. C'est pour cela que la troisième partie de ce mémoire développe des options qui permettent une réduction des encours et des risques clients.

I. Gestion du risque client via des méthodes internes

1. Les outils du crédit manager

1. Scoring

Le fichier d'entreprise est un outil indispensable pour tous les services de l'entreprise, mais particulièrement pour le crédit management, il permet de savoir avec qui on travaille (client, fournisseurs...). L'archive de certaines informations est indispensable, elle permet de garder un historique du client. La fiche client est constituée d'une part de l'identification du client et d'autre part de toutes les informations concernant le risque.

1.1.1. Fiche d'identification

Cet outil doit être rempli avec précision, c'est un moyen de transmettre les informations au service commercial et aux autres personnes concernés.

Par ce biais on peut aussi déterminer le profil payeur d'un client : bon, moyen et mauvais payeur. Cette fiche est compétée par les gestionnaires du recouvrement.

IDENTIFICATION

N° compte Date d'ouverture

Raison sociale N° TVA

Adresse RIB

Téléphone/ Fax

Mail

SIREN Activité

INFORMATIONS COMMERCIALES :

Encours :

- Montant échu de 0 à 30 jours

- Montant échu de 30 à 60 jours

- Montant échu de 60 à 90 jours

- Montant échu de plus de 90 jours

Montant de l'impayé :

Date d'échéance le :

Conditions de paiement :

- Délai de règlement

- Escompte accordé

INFORMATIONS QUALITATIVES

Elles proviennent de tous les services confondus

1.1.2. Fiche des risques

Dans cette fiche, on associe les informations financières aux renseignements qualitatifs, afin d'exprimer une tendance globale du risque.

v Evaluation du niveau de risque

La fiche est créée à partir de la méthode des points risques que propose l'AFDCC :

Cette méthode, consiste à attribuer un coefficient à chaque critère, pour déterminer une note de risque globale :

Risque = (Nombre de critère * coefficient)

Nombre de critère

On détermine la note de chaque critère en fonction des normes développées dans le tableau ci-joint. Par exemple, le client est un artisan, la note correspondant à ce critère est 5, car c'est un statut très risqué.

J'ai complété la notation suggérée par l'AFDCC, en associant certains indicateurs à des coefficients moyen (5,5 ; 1,5 ; 2,5...).

Ce calcul nous amène à un ratio permettant de déterminer le niveau de risque de l'entreprise étudiée :

Risque de : 0 < Taux < 1 => Risque nul ou quasi-nul

1 < Taux < 3 => Risque modéré

3 < Taux < 5 => Risque majeur

Il est évident que le choix des critères et les notes attribuées, détermine l'efficacité et la pertinence de la méthode.

Le scoring offre de nombreux avantages au crédit manager

- Donne une vision globale et synthétique du risque

- Permet d'avoir un historique pour chaque client

- Permet de communiquer sa politique de crédit de manière quantitative, non ambiguë

- Permet d'adapter l'offre commerciale,

- Permet d'adapter les conditions de paiement,

- Permet de gérer les limites de crédits accordés,

- Permet de prévenir d'éventuels impayés ou contentieux,

- Permet d'engager des actions recouvrement,

- de suivre l'évolution du risque dans le temps.

La fiche des risques doit être réalisée avec précision et mise à jour constamment. Pour être au fait de tous les renseignements d'entreprise, les assureurs crédits et les agences de notation proposent un service de surveillance. Cela permet de recevoir des informations tout au long de l'année, le crédit manager ne se base plus que sur les comptes sociaux.

v Le stress testing outil complémentaire pour la fiche risque

Le scoring peut être complété par des simulations de stress test qui permettent d'anticiper et de simuler les probabilités de risque de défaillance, en cas de crise macro-économique. Le but est de faire subir au portefeuille client des situations de risque (ralentissement de l'économie par exemple), qui engendre une augmentation du nombre de contentieux.

Ces méthodes sont très utilisées par le système bancaire pour anticiper le risque de marché, mais je préconise d'utiliser cet outil pour prévoir la probabilité d'une augmentation du risque de défaillance de certains clients.

Les clients les plus risqués devront être suivis de plus près par les crédits managers et le recouvrement.

Je préconise en cette année 2008 de réaliser des scénarios de stress tests.

Critères d'évaluation	Coefficients
Méthodes des points de risque	0	0,5	1	2	2,5	3	4	4,5	5
Date de création		< 8 ans			< 6 ans			< 5 ans
Cote du dirigeant à la BDF		000			040		050		060
Taille (Nombre de salarié)	> 5000		> 2500	> 1000		>500	> 20		< 20
Statut de l'entreprise	Public	Groupe^20(*)			SA			SARL	EI
Secteur d'activité (Statistique du nombre d'entreprise défaillante)	- Industrie automobile et biens d'équipements - Services financiers			- Industrie des biens intermédiaires et énergie - Industries agricoles et alimentaires - Transport			- Service aux personnes & entreprises - Bâtiment et travaux public - Immobilier - Commerce
Chiffre d'affaires	CA > 15 M€	CA > 5 M€		CA < 5 M€	CA< 2 M€	CA < 1M€	CA < 0,5M€	CA < 0,25 M€	Autres
Variation du REX
Taux marge / secteur		>secteur			= secteur			< secteur
Performance économique		> 20 %	> 13 %	8< Tx <13		6 < Tx < 8			< 5 %
Trésorerie		Positive						Nulle	Négative
Liquidité réduite		Taux > 2			Taux > 1			Taux < 1
Délai de paiement des fournisseurs	Comptant		30 jours acompte de 40 %	30 jours fin de mois		60 jours fin de mois	90 jours fin de mois		90 jours fin de mois le 10
Délai de règlement des clients	Comptant		30 jours acompte de 40 %	30 jours fin de mois		60 jours fin de mois	90 jours fin de mois		90 jours fin de mois le 10
Endettement long terme	Aucun	Tx < 0,50			Taux > 1			Taux > 1
Autonomie financière	Tx > 1				Tx > 0.5 %			Tx < 0.5 %
Rentabilité générale		> 8 %			2 < Tx <4			< 2 %
Score AFDCC	0 < Taux < 1			1 < Taux < 3			3 < Taux < 5
Notation agence de rating (cotation)	AAA AA		A + A -	BBB + BB -		BB + B -	B -		Non côté
Pourcentage de couverture par l'assureur	100 %		90 %	70%		50%	50 %		Pas de couverture
Garanties Obtenues	Caution bancaire		Caution du dirigeant		Nantissement		Réserve de propriété		Pas de garantie
Privilèges (en euros) / contentieux	0								1
Retard de règlement (en nombre de jour)	0		15	20		30	40		+ de 50
Chiffre d'affaires réalisé avec l'entreprise		Gros client			Petit client			Nouveau client

Tendance des risques : 0 < Taux < 1 => Risque nul ou quasi-nul

1 < Taux < 3 => Risque modéré

3 < Taux < 5 => Risque majeur

Taux > 5 => Risque extrême

Tendance des risques en situation de stress tests :

D'après les sources du Syndicat Français des Assureurs Crédits les impayés augmentent en moyenne de 20 % en cas de crise. Ainsi tous les coefficients doivent être augmentés de 1.20, si une crise est annoncée (comme c'est le cas en 2008). Un autre coefficient de stress test peut être déterminé par le crédit manager.

Ce qui nous donne =>

Méthodes des points de risque

0

0,6

1,2

2,4

3

3,6

4,8

5,4

6

J'insiste sur la nécessité de cette méthode comme nous sommes en période de crise de crédit inter-entreprise.

2. Ranking

C'est une technique qui vise à classer, en termes de risque, un client par rapport à l'ensemble des débiteurs de l'entreprise (du moins risqué au plus risqué).

Le Ranking permet de relativiser le risque d'un client, notamment en période de conjoncture économique défavorable, car le risque de défaillance a tendance à augmenter d'une manière générale pour toutes les entreprises. Il est également possible qu'un secteur en particulier connaisse des difficultés, ainsi toutes les sociétés de ce secteur verront leurs risques augmenter. A l'inverse, en cas de développement économique favorable, un client dont le risque de défaillance continue à augmenter est signe de fragilité.

Cet outil est utile pour les commerciaux, ils savent à quel rang se situe leur client.

E Intérêts pour le crédit manager

Dans une conjoncture économique difficile les assureurs crédits tentent de réduire systématiquement toutes leurs garanties (avis de réduction ou de résiliation), l'entreprise n'étant plus totalement couvert doit alors gérer son risque en interne.

3. Diminution des délais de paiement

Plus les délais de paiement des clients sont courts, moins le risque est important, raison pour laquelle la loi des Nouvelles Réglementations Economiques a été votée. Le but est de réduire le montant des crédits interentreprises. Cette norme vise à :

- Imposer un délai maximum de paiement à 60 jours nets de la date de la facture ou 45 jours fin de mois. Certains secteurs d'activités pourront continuer à négocier des délais de paiement plus longs.

- Renforcer le mécanisme des pénalités de retard^21(*), qui sont dues par l'entreprise qui paye en retard sans qu'un rappel soit nécessaire après le 61^ième jour.

Ainsi d'une manière générale, les délais de paiement doivent être au maximum de 60 jours date de facture Les clients risqués et ceux qui ont des retards, doivent payer à la commande, avant la livraison du matériel

.

Si une entreprise à l'habitude d'accorder des délais de paiement longs, elle doit les réduire petit à petit au fil du temps (de toute façon elle en aura l'obligation avec la loi NRE).

Tous les paiements à 90 jours fin de mois doivent être diminués au moins à 60 jours fin de mois, cela permettra de générer de la trésorerie et de minimiser le risque du poste client.

Dans ce tableau figure les conditions que je préconise d'accorder en fonction des structures juridiques :

Statuts juridiques	Délais de paiement minimum préconisés
Client avec risque majeur	Virement bancaire à la commande
Client avec risque modéré	30 % de la créance à la commande, 50 % à la livraison et 20% en fin de mois.
Artisan	30 jours date de facture et un acompte de 30% à la commande
Distributeur	A 60 jours calendaires
Public	30 ou 45 jours date de facture
PME PMI	45 jours fin de mois ou date de facture
Revendeur	45 jours fin de mois ou date de facture
Nouveau client	30 jours date de facture avec acompte 30 %

D'après la banque de France voici les délais de paiement moyen en 2006 en fonction de la taille des entreprises :

Nombre de salarié	< 20	< 250	< 500	>= 500
Nombre de jours	45.3	63	65.4	63.8

L'entreprise peut se baser sur cette moyenne française et sur la loi NRE pour tenter de réduire ses encours clients.

4. Etablissement et révision périodique des lignes de crédit accordées

Certaines doctrines pensent qu'il ne faut pas définir une limite de crédit pour gérer le poste client, la politique étant d'accorder ou non du crédit sans se préoccuper de le limiter. Personnellement je soutiens l'avis de l'Association des Crédit Manager de France qui à l'inverse établit une limite de crédit pour chacun des clients.

Les limites de crédit servent d'indicateurs d'alerte. Il est impossible d'étudier chaque commande des clients pour décider de livrer ou de ne pas livrer. Grâce aux limites de crédit, il est possible d'automatiser le traitement des commandes. Quand un client passe des commandes, si il est au dessous de son encours autorisé il sera livré sans délai, en revanche si la commande entraîne un dépassement d'encours, le crédit manager devra statuer et éventuellement revoir le dossier pour accepter ou non de livrer^22(*).

Eléments permettant de déterminer une ligne de crédit 

- Incident de paiement

- Régularisé de paiement

- Chiffre d'affaires réalisé avec l'entreprise

- Marge réalisée l'année précédente

- Analyse financière (Tous les indicateurs vus dans la deuxième partie)

- Profil de risque du client (Via la fiche risque)

· Conditions de paiement

· Garanties disponible

· Pourcentage de couverture de l'assureur crédit...

On reprend tous les éléments énumérés et étudiés dans la fiche risque du client.

NB : Toutes les décisions de crédit et les nouvelles conditions de paiement (escompte, garanties obligatoires, mode de règlement...) doivent être communiquées aux commerciaux. Ils pourront alors présenter leurs nouvelles offres commerciales avec les conditions de vente adéquates à la politique de crédit.

Même si c'est un travail long et fastidieux, tous les clients doivent être revus au moins une fois par an. Pour les clients risqués, une révision plus fréquente est indispensable. La périodicité dépend alors de l'information disponible et du risque estimé.

Risque Encours	nul ou quasi-nul	modéré	majeur
< à 20K€	1 an	1 an	3 mois
20 - 50K€	1 an	6 mois	3 mois
50 - 100K€	1 an	6 mois	3 mois
> 100k€	6 mois	6 mois	1 mois

Il se peut qu'un certain nombre d'événements remettent en cause l'appréciation du risque subitement du crédit manager, dans ce cas une révision imprévue peut être organisée.

5. Suivi des clients à risque

Une ligne de crédit prédéfinie impose un suivi des clients qui sont en dépassement d'encours. Quotidiennement les clients qui ont un encours supérieur à la ligne de crédit autorisée, doivent être revus par les crédits managers. Tout dépassement doit être traité et réduit par les moyens suivants :

- demander un acompte à la commande

- demander un paiement par anticipation des commandes déjà livrées avec un escompte.

- si il y a des retards dans le compte : paiement à vue des retards

- si le crédit est limité à cause d'un manque d'information (pas de bilan), il faut demander au client les comptes sociaux.

- demander une caution bancaire ou du groupe si il s'agit d'une filiale

- demander un agrément supérieur à l'assureur crédit.

Selon le profil de risque et l'historique du client, les moyens de réduction de l'encours seront différents.

6. Formation auprès des commerciaux

Une vente honorée alors que le débiteur n'est pas solvable engendre des impayés qui coûtent très chères à l'entreprise. Il est nécessaire que les commerciaux en prennent conscience.

Combien coûte un impayé ?

Grâce à des simulations, il est possible de chiffrer la perte exacte d'un impayé.

Par exemple une entreprise réalisant un chiffre d'affaires de 1 000 000 € qui a une perte de 10 000 €, doit réaliser un CA supplémentaire de :

990 000 euros si l'entreprise à 1% de marge nette

490 000 euros si l'entreprise à 2 % de marge nette

190 000 euros si l'entreprise à 5 % de marge nette

90 000 euros si l'entreprise à 10 % de marge nette

56 667 euros si l'entreprise à 15 % de marge nette

(Source : site de la banque populaire)

Sans la collaboration des commerciaux, le crédit management n'est pas efficace, les commandes sont livrées alors qu'elles ne le devraient pas, les conditions de paiement ne sont pas adaptées au profil de risque du client...

Les objectifs de la direction financière et ceux de la direction commerciale sont divergents, d'une part les financiers veulent assurer la solvabilité de leurs créances (quitte à réduire le niveau des ventes) alors que les commerciaux tentent d'augmenter sans cesse le chiffre d'affaires. Il faut donc que les deux services trouvent des arrangements afin de minimiser le risque tout en développant les ventes. Une formation auprès des commerciaux pour leur démontrer l'efficacité et la nécessité de la gestion du risque client est indispensable.

La communication entre le service commercial et du crédit client doit être transparente et continue.

7. Contrôle interne : soutient & contrôle le crédit management

Le contrôle interne vise à mettre en place des techniques assurant une gestion vigoureuse et efficace du risque en général. Elle peut donc s'appliquer aux processus de la gestion du risque client en entreprise.

C'est un organe de contrôle des procédures de management des risques, cela permet d'avoir une critique sur les outils utilisés en interne.

Source : Modèle COSO 2 de www.aicpa.org

Le contrôle interne quantifie également les gains obtenus grâce à la gestion du risque, cela permet de s'assurer que toutes les procédures mises en pratique sont rentables.

Poids des impayés dans le CA

Valeur d'un impayé / CA

Exemple : 2500/ 100000 = 2,5 %

Il y a 2,5% du chiffre d'affaires qui est impayé.

Proportion des créances douteuses par rapport au nombre de client

Nombre d'impayé / Nombre de client

8. Réserve de propriété

C'est une garantie mis en place par le fournisseur, dans laquelle il conserve la propriété des biens jusqu'au paiement intégral des créances. Cette réserve donne le droit au fournisseur de reprendre son matériel si les créances sont impayées, en revanche elle ne garantie pas de l'état des biens. Le matériel peut être usagé ou détérioré [...], dans ce cas la valeur de la réserve de propriété est nulle car l'entreprise ne pourra pas revendre ce matériel.

9. Augmentation de capital

Comme le dispositif de Bâle II le préconise une augmentation de capital peut-être réalisée afin de diminuer le déséquilibre engendré par un impayé. L'augmentation de capital est un moyen de consolider sa propre structure financière pour être moins vulnérable s'il y a des sinistres.

Il est évident qu'une augmentation de capital ne doit pas être systématique lorsque le l'encours client évolue. Il est préférable que l'entreprise maîtrise ses encours, ce n'est pas parce qu'une entreprise à une forte structure financière qu'elle doit minimiser son risque.

II. Gestion du risque client via des méthodes externes

1. Recouvrement

Lorsque le paiement ne se fait pas au comptant, il faut recouvrer la créance c'est-à-dire relancer le client pour s'assurer qu'il paye à échéance.

Le recouvrement a de multiples avantages, il :

- définit le profil payeur du client,

- détecte des éventuelles difficultés de trésorerie,

- détecte des litiges,

- assure le recouvrement des créances en temps et en heure.

Ci-dessous j'ai schématisé les passerelles qu'il doit exister entre le recouvrement et le crédit client, pour une gestion du risque optimal.

Mise en demeure

Pénalité de retard

Remise en contentieux

Pré - relance => relance avant échéance

Relance amiable => plusieurs relances après échéance

Recouvrement contentieux

Contrat d'un moratoire avec les crédits managers :

- nouvelles garanties (caution...)

- prorogation des échéances sur courte durée

- pénalités de retard facturées

Remise en contentieux

Alerte les crédits managers pour bloquer commande si non paiement des retards

2. Transfert des créances et du risque client auprès d'autres organismes

Il existe des techniques qui consistent à transférer le risque en le vendant à des sociétés spécialisées. Il s'agit des assureurs crédits et les factors.

2.1. Affacturage

L'affacturage consiste à céder une créance à un tiers qui s'occupe de son recouvrement. L'entreprise qui y recourt est immédiatement (en 24 ou 48 heures) payée par le Factor.

Le Factor a trois grands rôles :

- il rachète la créance et la paye par anticipation (avant que la facture soit échue),

- il assure, pour son propre compte, le recouvrement des nouvelles créances,

- il gère les comptes des clients concernés.

A travers ces actions, la société d'affacturage prend le risque de racheter des créances insolvables. Il y a donc un transfert de risque total entre le Factor qui assure à son tour 100 % du risque client et l'entreprise qui elle, n'est pas redevable en cas d'impayé. Cette prise de risque se rémunère par ce que l'on appel les commissions d'affacturages, qui en règle général représente entre 0,5 et 2,5 % du montant TTC des factures cédées au Factor. Malgré une forte rémunération les factors sont très réticents au risque, c'est un inconvénient majeur pour une entreprise qui souhaite utiliser le factoring pour liquider des créances douteuses.

Factor

PME

Client

Le factor paie la créance

en 24 ou 48 heures

Société d'affacturage acquiert L'entreprise détient

la créance une créance

Les sociétés d'affacturage n'acceptent pas le paiement des créances risquées mais elles proposent un service d'assurance, le Maturity Factoring. Il couvre les créances douteuses. En fin de compte, c'est une manière d'externaliser la gestion du risque du crédit client, et de se garantir contre d'éventuels impayés. C'est un moyen de transférer son risque.

2.2. Assurances

Ce n'est plus l'entreprise qui supporte à elle seule les impayés, l'assurance permet d'effectuer un transfert du risque de l'entreprise à l'assureur. L'assurance est un moyen de couverture, il soutient la politique de gestion du risque.

2.2.1. Assurance crédit

Comme je l'ai développé en première partie, les crédits managers travaillent avec de nombreux prestataires de services et l'assurance crédit en est un.

L'assurance crédit permet d'assurer les créances clients au cas où les créanciers seraient en cessation de paiement. Il existe 3 types de contrats qui offrent des services différents selon le degré d'implication de l'entreprise dans sa gestion du risque. En effet si l'entreprise n'a pas les personnes compétentes, ni les procédures adaptées, elle a meilleur temps de souscrire une assurance classique qui a un grand taux de couverture. A l'inverse, si elle dispose d'un service et d'un système de gestion spécialisé dans ce domaine, elle devra s'orienter vers des contrats concertés ou catastrophes qui offrent moins voir presque pas de couverture. L'avantage de ces derniers est le coût qui est moindre par rapport aux assurances classiques, où l'assureur est rémunéré par un pourcentage du chiffre d'affaires et d'autres frais annexes.

Les assureurs recouvrent entre 75% et 90 % des créances hors taxe impayées, le pourcentage varie selon chaque assuré. Sachant que si l'entreprise gère efficacement son risque, elle bénéficie d'une « participation bénéficiaire », c'est-à-dire que l'assureur reverse une prime pour bonne conduite à l'assuré. Mais pour cela, il faut que le montant des primes payées à l'assureur soit supérieur au montant des indemnisations.

Outils clé pour le crédit manager

L'assurance crédit est un très bon suport la gestion du risque. D'ailleurs, il est tellement alléchant que les entreprises en oublient même d'anticiper leur propre risque. Les assureurs tentent tout de même d'inverser cette tendance et poussent les entreprises à adopter des comportements de prudence. En effet, les participations bénéficiaires stimulent les entreprises, à éviter le nombre de contentieux.

L'assurance permet également aux assurés d'être toujours informés en direct des renseignements concernant les entreprises. Dans le cas de figure où la situation d'un client est ambiguë, un crédit manager peut échanger son opinion avec un arbitre financier afin d'éclaircir la problématique.

L'assurance est un moyen de soutient, si il est utilisé à bon escient son rapport qualité/prix est convenable et sa couverture assure un développement commerciale en toute sérénité. En revanche si c'est le seul outil mise en place, cela peut à terme porter préjudice à l'entreprise :

- Le coût de l'assurance devient très élevé, cela réduit la rentabilité financière

- L'entreprise développe son portefeuille de client douteux, si l'assurance retire son agrément petit à petit sur cette clientèle, l'entreprise supporte à elle seule un très gros risque d'insolvabilité. Ainsi son niveau de dépendance est extrême.

- Si le taux d'impayé est élevé, le poste client pèse sur la rentabilité et la trésorerie, les banques et les fournisseurs vont se désengager. L'entreprise court un risque de liquidité.

2.2.2. Assurance Homme-clé

Dans de petite structure du type PME, PMI, l'évolution de l'entreprise dépend totalement du dirigeant, en cas de décès de celui-ci, les conséquences peuvent être graves. On peut prendre l'exemple de la mort subite de Bernard Loiseau en 2003, le groupe a subi une importante baisse du chiffre d'affaires et du résultat. Ainsi dans un souci de gestion du risque, le dirigeant peut souscrire une assurance Homme-clé qui permet de faire face aux difficultés financières en cas de problème. Cela peut également rassurer les banques, les fournisseurs qui s'engagent à long terme.

2.3. Les garanties

2.3.1. Les garanties via les sûretés personnelles

· La caution

C'est une convention par laquelle une personne physique (le client ou un tiers) ou morale (une filiale, une banque...) s'engage à payer à un créancier les dettes d'un débiteur en cas de défaillance de celui-ci.

Selon le type de cautionnement les responsabilités qui incombent la personne physique ou morale ne sont pas les même :

Cautionnement solidaire : dans ce cas le tiers qui a cautionné est tenu de payer l'intégralité de toutes les dettes. Il n'a aucun recourt juridique possible pour décliner ses obligations.

Cautionnement simple : dans ce type de caution, le tiers responsable peut invoquer le bénéfice de division c'est-à-dire exiger que le créancier divise sa créance entre toutes les cautions existantes à part égales ou alors invoqué le bénéfice de la discussion (il conteste la créance).

Lorsque le cautionnement est donné par une personne physique, il est préférable d'opter pour une caution solidaire (on se couvre réellement à 100%) ; alors que si elle est donnée par une personne morale, un cautionnement simple peut-être accepté. En revanche il faut s'assurer que la caution est été préalablement autorisée par le conseil d'administration pour être valable.

Dans une démarche de transfert du risque, il faut s'assurer de la fiabilité des garanties. Une entreprise insolvable peut très bien se porter caution d'autre entité. Un crédit manager doit toujours vérifier la liquidité de la personne qui se porte caution.

Par exemple, une personne physique peut cautionner solidairement un autre tiers pour plusieurs centaines de milliers d'euros, mais si elle-même n'a pas assez de liquidité pour rembourser les échéances, le risque d'impayé est identique. Un recours auprès de la justice est toujours possible, mais l'impayé n'aura pas été évité.

· La caution bancaire

Dans ce cas précis c'est la banque qui se porte caution. L'entreprise n'a pas le risque d'insolvabilité du garant.

· L'aval des effets de commerce

« L'aval est un engagement pris par une personne physique ou moral de payer à l'échéance tout ou partie d'un effet de commerce dans les mêmes conditions que le souscripteur si celui-ci est défaillant ». Cet aval peut être donné par le dirigeant à titre personnel, par une banque, une société d'affacturage (voir plus loin pour de plus ample explication) ou par un tiers.

Cet outil est très utilisé par les entreprises, la plus part du temps les effets sont avalisés par la banque du débiteur.

2.3.2. Les garanties via les sûretés réelles

En entreprise ce type de garantie est moins utilisé, les hypothèques et les nantissements sont par contre très prisés par le secteur bancaire.

· Le nantissement

Le code civil définit le nantissement par l'article 2071 : « C'est un contrat par lequel un débiteur remet une chose à son créancier pour sûreté de la dette et sans le déposséder ».

Le nantissement confère le droit au bénéficiaire, de se faire payer avant tout les autres créanciers grâce à la vente du « bien ».

Il existe différents contrats de nantissement, ils sont tous constatés par actes notariés ou sous seing privé :

- le nantissement sur fonds de commerce (Loi 17 mars 1909)
- le nantissement sur outillage et matériel d'équipement (Loi 18 janvier 1951)
- le nantissement sur effets de commerce
- le nantissement sur titres sociaux (parts sociales ou actions...)

- le nantissement sur créances

Le nantissement permet de diminuer le risque car en cas de non paiement des créances dues, le créancier peut, procéder à la vente publique des titres donnés en gage, dans un délai de 8 jours après notification au débiteur et aux tiers.

Le nantissement permet d'obtenir des liquidités qui permettent de combler les impayés, mais il faut s'assurer au préalable que la revente du bien nanti couvre le solde de la créance.

NB : Des garanties spécifiques existent pour certains secteurs d'activité, se sont les warrants.

Se sont des droits d'achat sur des matières premières, des actions ou des obligations, à un prix déterminé à l'avance lors de la signature du contrat. Une banque peut avoir un warrant sur la production agricole d'un client agriculteur très endetté.

Il y a des warrants agricoles (Loi du 3 avril 1906), hôteliers (Loi du 8 août 1913) et pétroliers.

III. Les méthodes de réduction de risque des établissements de crédits

Les banques ont un rôle central dans notre économie, donc elles doivent également réduire leurs risques clients. Les méthodes qu'elles utilisent ont des conséquences sur l'économie en générale et plus précisément sur les entreprises. L'accès au crédit est plus difficile et les négociations commerciales avec les banques sont plus tendues.

1. Limiter les prêts bancaires

Une banque peut limiter ces créances afin de réduire son risque. C'est d'ailleurs la tendance ces dernières années, l'accès au crédit est plus difficile. Toute entreprise qui n'a pas une structure financière stable à difficilement recourt au financement externe. Cela peut conduire certain entreprise en état de cessation de paiement, mais c'est une mesure qui permet la stabilité du système bancaire.

Dans le cas ou une entreprise a un manque de liquidité, le crédit manager doit s'assurer qu'elle peut faire appelle aux banques. Si ce n'est pas le cas le risque de défaillance est imminent.

2. Les garanties : les hypothèques

L'hypothèque est un outil surtout utilisé par les banques, les entreprises l'utilisent très rarement car elle impose un formalisme et des frais juridiques lourds.

D'après l'association des Crédit Manager de France, une hypothèque est un droit accordé à un créancier (surtout un établissement de crédit), sur un immeuble (ou sur un meuble assimilable à un immeuble, comme un navire) pour garantir une dette, sans que le propriétaire du bien en soit dépossédé. En cas de non remboursement de la dette, la banque a le droit de saisir le bien immobilier pour le vendre.

Le crédit manager doit s'assurer que la valeur de l'hypothèque soit fiable et réelle. Il se peut que certaines entreprises fraudent pour avoir accès à un crédit plus important, en faisant appel à des experts qui surévaluent les immeubles. Lors de la vente (notamment en cas de procédure collective), le bien n'est pas vendu à la valeur estimée lors de la signature du contrat hypothécaire, il y a une perte de valeur et la créance ne peut pas être soldée en totalité.

C'est le cas des Subprimes aux Etat-Unis, toutes les hypothèques couvrant les contrats de prêts hypothécaires sont surévaluées, ainsi les établissements de crédit n'arrivent pas à solder leurs créances clients. Il y a donc des impayés qui entraînent des milliards de pertes...

Outils pour le crédit manager

Les hypothèques et les nantissements sont à la fois une garantie pour le créancier qui les possède (la banque), mais il représente également un risque pour les autres créanciers (fournisseurs par exemple). En cas de faillite le créancier propriétaire de l'hypothèque pourra vendre sa garantie, qui couvrira le montant de la créance. En effet, quand une immobilisation, ou un fond de commerce [...] est nanti et saisi par un créancier, cela réduit la valeur de l'actif, ce qui pénalise les autres créanciers qui espèrent le remboursement de leurs créances à titre chirographaire et non en tant que privilégié. C'est un élément à prendre en considération dans l'analyse d'un risque de défaillance.

3. La titrisation

C'est une technique financière qui consiste pour une société détentrice d'actifs peu liquides (appelés : les cédants), à les vendre à une société intermédiaire (appelé : Special Purpose Company), qui finance cet achat en empruntant à des investisseurs sur le marché financier. Ainsi le cédant transforme des actifs en liquidité.

Les actifs sont alors transformés en titres émis sur le marché financier, et ils appartiennent désormais à la SVP et plus au cédant.

La particularité de ces titres est qu'ils présentent un risque du fait qu'ils soient peu liquide et qu'ils soient sur du long terme. Pour gérer et réduire ce risque, des mécanismes propres à la titrisation sont mis en place avant la vente :

- Les titres font l'objet d'une évaluation d'insolvabilité par les établissements de crédits et par au moins deux agences de notations (les méthodes varient selon la politique de l'établissement de crédit).

- La somme d'argent équivalente aux titres risqués est mobilisée sur d'autres titres non risqués. En cas d'impayé, la rentabilité des titres non risqués permet de compenser la perte encourue par les titres risqués. Ce processus de compensation entre créances risquées et des non risquées est possible car les portefeuilles de titres sont constitués de plusieurs classes d'obligations, il y a des classes supérieures dîtes de bonne qualité (ou «senior» en anglais) et des classes subordonnées qui sont de moins bonnes qualités (mezzanine et equity). L'objectif est de réduire le coût global des tranches les plus risquées.

- Afin d'améliorer la solvabilité et la qualité du portefeuille, les agences de notation demandent aux établissements de crédit une « réserve » financière pour couvrir les pertes des titres mezzanine ou equity en cas d'insolvabilité. Cette réserve n'est pas obligatoire, elle permet juste à la banque d'avoir une meilleure notation de ses titres. Par exemple, ci-dessous il cinq tranches d'actifs où le cédant apporte différents pourcentages de réserve selon le risque.

Certains actifs qui parfois ne sont pas notés du fait de leur risque trop élevé, sont classés BBB grâce à la réserve.

La titrisation peut être également utilisée dans un simple but de transfert de risque. A la différence de la cession d'actif c'est un mécanisme un peu particulier, on appel cela une titrisation synthétique. Les titres ne sont pas vendus, c'est une opération synthétique où l'actif n'est pas transféré physiquement, c'est seulement le risque de non paiement qui est transmis à la SVP, grâce à un instrument financier : le dérivé de crédit. Ce dérivé de crédit est une forme d'assurance (qui pour des raisons juridique n'est pas apparenté à un contrat d'assurance) assurant le paiement des créances, en cas de défaut du débiteur.

La SVP va tout de même émettre des titres (CDO^23(*)) financiers sur le marché de capitaux, ce qui lui servira à indemniser le cédant en cas de défaut du débiteur. Pendant toute la durée du contrat le vendeur de protection (la SVP) s'engage à couvrir les créances du débiteur si celui ne peut plus le faire.

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Dans le cadre d'un transfert de risque lorsque les titres sont vendus ce n'est plus l'établissement financier qui va supporter le risque, il touchera la valeur de ses titres en liquide et le problème du risque d'insolvabilité va être assumé par la SVP. La titrisation est alors la solution pour les banques elles peuvent obtenir rapidement des liquidités sans risque.

La titrisation permet de gérer le bilan en maitrisant le gonflement des actifs. En effet, en refinançant le portefeuille de crédit, un cédant libère des fonds. Il peut alors accroître son activité ou générer de nouveaux actifs tout en maintenant son bilan à un niveau maîtrisé. Les banques ont utilisé massivement la titrisation comme outil de gestion du capital réglementaire imposé par le ratio MC Donough dans le cadre des recommandations du Comité de Bâle.

NB : La SVP peut être un nouveau risque pour la banque si elle n'a pas la surface financière pour assumer l'indemnisation des créances litigieuses. Le choix de l'institution de protection est alors très stratégique.

L'équivalence de la titrisation pour les entreprises est l'assurance crédit, les effets pervers d'une sur-titrisation sont identiques à la sur-assurance. Les banques ne sélectionnent plus leurs clients en fonction de leur capacité de remboursement, elles privilégient la croissance de leurs chiffres d'affaires sans prendre en considération la probabilité de défaillance des clients. C'est ce phénomène qui est malheureusement à l'origine de la crise des Subprimes. Les banques ont été attiré par un marché prometteur, qui consistait à vendre des contrats hypothécaires à taux supérieurs aux taux du marché. Pour se prémunir du risque elles ont liquidité leurs portefeuilles risqués aux SVP.

Risque pour le crédit manager

Les banques ont omis d'évaluer les risques engendrés par ces clients douteux puisqu'elles transféraient ce risque à des sociétés extérieures. Les banques ont abusé de ce système car elles n'encouraient pas directement les risques. Elles en ont profité pour vendre à n'importe quel créancier des contrats de prêts, sans même vérifier leur solvabilité à long terme. La conséquence est une crise financière mondiale, avec des milliards de pertes et des millions de ménages sans abri et surendettés. Les banques n'ont pas répondu à leurs obligations, elles ont négligé l'évaluation du risque client en le transférant.

Les entreprises ne doivent pas adopter la même attitude avec les assureurs crédits, au risque d'une crise de crédit. Les crédit manager doivent filtrer le risque avant de le transférer.

4. Episodes de « Stress tests »

Les établissements de crédits réduisent leur niveau de risque et maîtrise leur développement commercial grâce à des méthodes de stress testing, ces dispositifs ont un caractère obligatoire depuis le dispositif de Bâle II.

Cela permet d'étudier les risques encourus sur un portefeuille ou sur une entreprise, en cas d'événements de crises exceptionnels (mais plausibles), tel qu'une dépréciation subite des marchés financiers, d'une crise financière, une loi s'appliquant à un secteur d'activité en particulier...

Cette procédure vise à créer des simulations de crise à travers des scénarios de stress, ils sont de nature variés. Soit les crédits manager se basent sur des faits historiques, soit les scenarios sont hypothétiques c'est-a-dire qu'ils se basent sur des événements qu'ils jugent possible à l'avenir (augmentation du prix du pétrole, grèves nationales..).

Il existe également des tests de sensibilité dont le plus connu consiste à augmenter ou à dégrader instantanément des paramètres définis de risque afin d'observer la l'évolution de la tendance des risques.

Outils clé pour le crédit manager

Cette méthode utilisée majoritairement par les établissements de crédit mais le crédit manager en entreprise doit également l'appliquer. Le stress testing peut être envisagé une fois par an en comité risque lors de la révision des lignes de crédit, ou exceptionnellement en cas de crise.

Une étude de la SFAC montre qu'en cas de crise le nombre de contentieux augmentent généralement de 30%, il convient donc d'appliquer cette probabilité de « sur-défaillance » à certain client à risque. C'est ce que je propose dans la simulation de stress testing via la « fiche de risque »

Les scénarios de stress tests sont réalisés de manière collégiale (commerciaux, recouvrement, courtier en assurance...) pour que les crédits manageurs est un maximum d'information sur les clients étudiés.

IV. Ethique et limite du crédit management

1. L'éthique de la gestion du risque

Il me semble important de revenir sur l'éthique du crédit management, quelles sont les valeurs de cette profession ?

Souvent les financiers sont accusés de privilégier les groupes aux petites structures, ou de favoriser les entreprises qui ont une bonne structure financière au détriment des autres. Le blocage de compte est perçu comme de la discrimination et comme un frein au développement de l'économie...

Souvent des frustrations naissent à l'égard du crédit client, à cause d'un manque d'information sur les pratiques et les objectifs de ce service. L'intérêt de la gestion du risque doit être communiqué auprès des salariés de l'entreprise, et le crédit manager doit même les impliquer afin de les faire adhérer à la politique risque.

Souvent une rencontre entre le crédit manager et le commercial facilite le travail d'équipe, chacun exprime ces objectifs et ils tentent de trouver un commun accord.

La politique de gestion du risque peut être agressive, mais elle peut également permettre aux vendeurs de s'imposer dans les négociations commerciales. De plus d'un point de vue purement financier une entreprise qui a des difficultés financières doit maitriser ses dettes à court terme ainsi elle comprendra les conditions imposées par le crédit management. Si elle ne les accepte pas cela signifie qu'elle exerce une mauvaise gestion de ses coûts.

Du moment que le crédit management justifie sa politique, cela n'est pas contraire à l'éthique.

Le crédit manager travaille en collaboration avec les autres services de l'entreprise, et surtout avec le client. Il négocie avec tout le monde afin de trouver un commun accord. La difficulté est de fidéliser le consommateur, tout en restant cohérent avec la politique risque de l'entreprise. Le crédit manageur doit être avant tout ouvert d'esprit, afin d'entendre les problématiques de son client, et il se doit d'être réactif pour apporter une solution.

2. Les limites du crédit management

Le crédit management n'est pas une science universelle, elle comprend certaines limites :

- L'appréciation du risque reste avant tout personnelle.

- Le crédit manager peut manquer d'information (parfois essentiel).

- Le crédit management n'empêche pas la probabilité de défaillance, il la détecte et permet de l'anticiper.

- Plus le nombre de client est important, plus la gestion du risque est complexe. La quantité d'information à traiter est lourde à gérer au quotidien et demande un suivit minutieux. Raison pour laquelle il faut utiliser des outils simples à mettre en application.

- Cela représente un coût (frais de personnel, assurance, administratifs...), il faut s'assurer que le service du crédit management soit rentable.

- Les outils utilisés par le crédit management peuvent devenir obsolètes dans le temps, (notamment pour les méthodes de scoring). Il faut s'assurer que les indicateurs utilisés soient toujours aussi pertinent dans le temps. L'évolution de la conjoncture économique engendre une modification des normes, il est alors nécessaire de mettre à jour les procédures risque.

- Une mauvaise coordination entre le service commercial et le crédit management peut réduire l'efficacité de la gestion du risque et détériorer les relations commerciales entre le client et l'entreprise. Par exemple, le commercial négocie dans un premier temps une livraison avec des conditions de paiement à 90 jours fin de mois avec une ristourne de 3 %. Mais il n'a pas pris contact avec le crédit client, qui lui impose des conditions à 45 jours fin de mois avec un acompte de 20% à la commande. Le client n'acceptera pas les conditions du crédit client, et l'entreprise donne une mauvaise image de marque.

- Un politique risque trop rigoureuse peut freiner le développement commercial de l'entreprise. Le crédit management assure une sécurité financière de la croissance, il n'est pas là pour la limiter.

Conclusion partielle : Troisième partie

De nombreux outils existent pour gérer et diminuer le risque, le tout est de les mettre en place au sein de l'entreprise. L'assurance et la titrisation sont souvent les seuls moyens utilisés par les entreprises et les établissements de crédit, mais il représente un coût et n'empêche la probabilité de défaillance.

La première étape dans la gestion du risque est de sélectionner la clientèle, il faut s'assurer que les clients pourront payer. Si le crédit manager à un doute sur sa solvabilité il peut réduire les délais de paiement afin de minimiser l'encours, demander des acomptes à la commande, accorder des escomptes en cas de paiement avant échéance. Si l'entreprise n'a pas assez de liquidité pour avancer de l'argent, il peut demander une caution ou encore une autre garantie. Je ne préconise pas la réserve de propriété, qui est un gage sur stock, car on ne sait pas les conditions de conservation du matériel. Le crédit manager doit veiller à ce que les garanties soient valables juridiquement.

La collaboration entre le service commercial et le crédit management permet une cohérence dans la politique générale d'entreprise. Si ces services répondent tous deux à des objectifs différents, ils auront du mal à s'accorder. Le crédit manager peut également faire appel au contrôle interne pour mieux gérer son risque en interne, cela permet de valider et de s'assurer de l'efficacité des procédures mises en place.

Il est bien évident que le crédit management n'est pas une science universelle, elle garde un caractère subjectif. Les décisions peuvent parfois être bafouées par un manque d'information, raison pour laquelle un partenariat avec un assureur crédit permet d'être au fait de tous les renseignements. De plus, les assureurs et les agences de notation permettent de comparer certaines analyses faites en interne.

Le crédit management ne doit pas freiner ni pénaliser le développement commercial mais le sécuriser en diminuant le nombre de client douteux.

Tous ces outils prouvent que le crédit management peut éviter un transfert total et systématique du risque auprès des assureurs crédits. Certes cela demande une organisation et des spécialistes, mais c'est à ce prix que l'entreprise se développe en toute sérénité.

Conclusion générale

La tendance économique pousse les entreprises à privilégier leur développement commercial (accroissement des parts de marché, conquête de nouveaux secteurs...), parfois au détriment de leur stabilité financière. Une entreprise peut avoir une croissance forte mais déséquilibrée, ce qui à terme ne lui sera pas profitable. Ainsi, elle doit s'assurer que son développement ne comporte pas de risque et notamment que le paiement de ses ventes soit bien honoré en temps et en heure. En effet, les impayés ont un coût important et ils peuvent engendrer des tensions de trésorerie mettant l'entreprise elle-même en difficulté. Pour éviter ce risque, elles font appel en majorité à l'assurance crédit. Ils proposent la prévention des risques et l'indemnisation des créances douteuses en cas de sinistre. Privilégiant une politique assurantielle, les entreprises se retrouvent totalement dépendantes des assureurs et ceux-ci voient leurs montants d'agrément explosés (notamment en cas de crise économique, comme il est question cette année). Cette situation créer une tension économique qui peut engendrer une crise de crédit inter-entreprise. Les entreprises doivent alors utiliser l'assurance crédit comme un moyen de couverture et non comme une fin. La législation renforce cette idée, en imposant des procédures aux établissements de crédit (Bâle II) et aux entreprises (NRE). Même le contrôle interne évolue en tenant compte de la notion de risque.

Pour gérer le risque de contrepartie, les crédits manager réalisent au préalable une étude de solvabilité des clients de l'entreprise. Chaque client, ou tout du moins les grands comptes doivent faire l'objet d'une analyse financière afin d'évaluer le niveau de risque. Les outils financiers sont nombreux mais les indicateurs clés restent sommaires : la trésorerie, le niveau des fonds propres (donc l'indépendance financière) et la rentabilité de l'exploitation. Les autres indicateurs sont complémentaires et nécessaires pour percevoir l'entreprise dans sa globalité, car parfois les risques sont maquillés et passent inaperçus dans une analyse globale. Tous les grands scandales financiers (Enron, Parmalat, Société Générale, Subprime...) illustrent ce phénomène. Ces sociétés présentaient de bons résultats par le biais d'erreurs ou de fraudes comptables. Dans le crédit management, une étude approfondie s'impose pour découvrir les clients douteux.

Le simple fait de détecter une présence de risque ne suffit pas, l'entreprise doit inventer des processus pour tenter de le minimiser. Elle peut sous-traiter ce service par le biais des assureurs crédits ou le prendre en charge via un service interne crédit client.

Du fait de la simplicité de certaines procédures, les petites structures peuvent également mettre en place le crédit management. Le seul critère de qualité qu'elles doivent respecter est la réactivité. L'entreprise doit toujours se tenir informée des changements que peuvent subir ces clients. Raison pour laquelle, l'entreprise doit conserver un historique des relations commerciales et suivre l'évolution de ces clients dans le temps.

Afin que le crédit management soit efficace il y a 3 procédures fondamentales à retenir :

- Etablir une limite de crédit,

- Réduire les délais de paiement client,

- Coordonner le service commercial et le service crédit management pour plus d'efficacité.

Ces outils peuvent être complétés par l'assurance crédit qui assure un soutient et permet de limiter les pertes engendrées par un impayé.

Les assureurs prennent en compte le fait qu'une entreprise gère en interne ces clients douteux, car elle aura un taux d'impayé forcement moins important, ainsi elle lui accordera des contrats plus avantageux. L'assurance est un moyen et non une fin, c'est pour cela qu'il existe des outils financiers (crédit management) permettant de prévenir le risque.

Les entreprises ont tout intérêt à gérer tout ou partie du risque client via le crédit management pour ne pas le transférer systématiquement auprès des assureurs crédits. Elle limitera son taux d'impayé, elle renforcera son pouvoir de négociation face à ses partenaires (assureur, actionnaires et banques), et elle développera son acticité commerciale en pérennisant sa trésorerie. Le crédit management est au centre de la rentabilité et de la performance.

Bibliographie

Source Internet :

www.banque-france.fr

www.amf-france.org

www.insee.fr

www.afdcc.com

www.banquepopulaire.fr

www.societegenerale.fr

www.vernimmen.net/

www.coface.fr

www.cofacerating.fr

http://fr.wikipedia.org

www.lesechos.fr

www.lefigaro.fr

https://eolis.eulerhermes.com

www.finances.gouv.fr

www.ort.fr

www.legifrance.gouv.fr

www.finmarket.com

Livres

Crédit management Gérer le risque client A. Labadie, O. Rousseau par Economica

Rapports CNRS

Analyse Financière de J. Peyrard par Vuibert gestion

Comptabilité et gestion des organisations par Hachette Education

Audit Interne de E. Bertin par Eyrolles

Contrôle de gestion, Analyse financière, Comptabilité des sociétés de Hachette Education

Sources primaires

Entreprises et associations : Schneider Electric, AFDCC, Banque National de Paris, SFAC, Gras Savoye crédit.

Cours d'ingénierie financière de Mr ZGA (professeur à Wesford)

Cours de Comptabilité de Mr Duparc (professeur à l'IPAC)

Annexes

ANNEXE N° 1 (page 12)

Evaluation du risque pays

Source : Rapport de Yasmine Guessoum docteur au CNRS. Février 2004

Les études sont basées sur un risque politique, un risque économique et un risque financier.

Les composantes utilisées par les agences de rating sont les suivantes :

- Compte courant et balance des paiements

- Niveau d'endettement

- Niveau de déficit

- Structure et croissance économique

- Taux de change et convertibilité des devises

- PIB et PIB par tête

- Coût du facteur travail et productivité

- Niveau des réserves

- Taux d'intérêt

- Accès aux marchés des capitaux

- Niveau des liquidités

- Marché parallèle

- Taux d'inflation

- Comportements et anticipations des agents

- Environnement politique

- Accords internationaux ethnies et religions

- Niveau de corruption et flexibilité des lois

- Taux de criminalité et sécurité militaire

- Législation

- Nationalisation

- Politiques régionales

- Gestion des infrastructures et des collectivités locales

- Régimes coercitifs et conformité des lois

Ces analyses sont généralement précédées d'études de marché, qui prennent en compte la démographie, le marché de l'emploi, le niveau de production, le poids du secteur privé, l'équilibre de l'offre et de la demande, la croissance...

ANNEXE N° 2 (page 16)

Table de correspondance des notations

des agences de rating

Source : Rapport de l'Autorité des marchés financiers du 17 Janvier 2008

ANNEXE N°3 (page 17)

Signification des notes de rating

Source : Standard and Poor's

Tableau 1 : Échelle de notation à long terme - FITCH

AAA Qualité de crédit extrêmement élevée ; créances dont la sécurité est exceptionnelle.

AA Qualité de crédit très élevée.

A Qualité de crédit élevée.

BBB Bonne qualité de crédit.

BB Spéculatif : développement d'un risque de crédit possible, en particulier comme résultat de changements économiques dans le temps.

B Hautement spéculatif : présence d'un risque de crédit, mais une marge de survie existe.

CCC / CC / C Haut risque de défaut. Capacité à remplir les obligations seulement si la situation économique est favorable et le reste. « CC » implique que le défaut est probable, « C » qu'il est imminent.

DDD / DD / D Défaut. Les titres « DDD » ont le plus grand taux de recouvrement (entre 90 et 100 %), pour les « DD » ce taux de recouvrement est compris entre 50 et 90 % et enfin pour les obligations `D' le taux de recouvrement est inférieur à 50 %.

Tableau 2 : Échelle de notation à long terme - Standard and Poor's

AAA L'aptitude à payer les intérêts et à rembourser le capital est extrêmement forte.

AA L'aptitude à faire face au paiement des intérêts et du capital reste très forte et ne diffère que dans une faible mesure de celle de la catégorie «AAA ».

A Forte capacité au paiement des intérêts et du capital, mais une certaine sensibilité aux effets défavorables des changements de circonstances ou de conditions économiques.

BBB Capacité encore suffisante au paiement des intérêts et du capital, mais des conditions économiques défavorables ou une modification des circonstances sont davantage susceptibles d'affecter l'aptitude au service normal de la dette.

BB Le paiement à l'échéance présente une incertitude du fait de la vulnérabilité de l'émetteur à des conditions défavorables sur les plans économique et financier.

B La vulnérabilité de l'émetteur à des conditions défavorables sur les plans économiques et financiers est plus importante que pour la catégorie « BB »; l'émetteur peut néanmoins toujours faire face à ses engagements.

CCC Le paiement à l'échéance est douteux et dépend de conditions favorables sur les plans économique et financier.

CC Le paiement à l'échéance est extrêmement douteux et très dépendant de conditions économiques et financières favorables.

C Idem CC.

D Déjà en défaut de paiement des intérêts ou du principal, sauf si, un délai de grâce étant prévu, le règlement avant expiration de ce délai est probable. L'attribution d'un « D » indique que le défaut sera général ou du moins substantiel. L'attribution d'un « SD » indique que le défaut constaté ne remet pas en cause le service normal d'autres engagements.

Tableau 3 : Échelle de notation à long terme - Moody's

Aaa Obligations de tout premier ordre.

Aa Obligations de haute qualité, mais il peut exister des facteurs pouvant rendre le risque à long terme légèrement plus important.

A Obligations présentant de nombreux aspects attractifs, et protection du capital et des intérêts convenables.

Baa Obligations considérées comme étant de qualité moyenne, et protection du capital et des intérêts satisfaisant au moment présent. Mais certains facteurs peuvent s'avérer intrinsèquement peu fiables à long terme.

Ba Obligations présentant certains facteurs spéculatifs, et couverture du capital et des intérêts souvent très modérée.

B Obligations dont la sécurité de paiement des intérêts et du capital peut être faible sur une longue période.

Caa Obligations de qualité médiocre, qui peuvent s'avérer défaillantes.

Ca Obligations à caractère hautement spéculatif et souvent défaillantes.

C Obligations ayant peu de chance d'atteindre un niveau propice à l'investissement.

D Défaut.

Tableau 4 : Notation à court terme Standard & Poor's

A-1+ Très forte aptitude au service normal de la dette.

A-1 Forte aptitude au service normal de la dette.

A-2 Aptitude satisfaisante au service normal de la dette.

A-3 La capacité de paiement à l'échéance reste acceptable. Il existe cependant une plus grande sensibilité à des changements défavorables de circonstances que pour les metteurs ou créances bénéficiant d'une meilleure note.

B Un certain caractère spéculatif quant au paiement à l'échéance.

C Le paiement à l'échéance est douteux.

D Défaut

Tableau 5 : Notation à court terme Fitch-Ibca

F1 Qualité de crédit la plus élevée.

F2 Bonne qualité de crédit.

F3 Qualité de crédit correcte.

B Caractère spéculatif.

C Risque important de défaut.

D Défaut.

Tableau 6 : Notation à court terme Moody's

P1 Qualité de crédit très forte.

P2 Forte qualité de crédit.

P3 Qualité de crédit correcte.

B Caractère spéculatif.

C Risque important de défaut.

D Défaut.

ANNEXE N° 4 (page 23)

Crise de la banque Northem Rock

Source : http://www.liberation.fr/actualite/economie_terre/279396.FR.php

(c) Libération

Comment Northern Rock a frôlé la ruine ?

Des clients font la queue devant une agence de la Northern Rock à Kingston, dans le sud de l'Angleterre. (Reuters)

Vu son profil, la banque britannique a subi de plein fouet la crise des subprimes.

Par NICOLAS CORI

QUOTIDIEN : mercredi 19 septembre 2007

Pour Northern Rock, le pire semble être passé. Après trois jours de panique totale, les clients étaient moins nombreux hier à se presser devant les agences de la banque britannique pour retirer leurs avoirs. La quasi-nationalisation de fait opérée par le gouvernement britannique - Alistair Darling, le ministre des Finances, s'est engagé lundi à garantir tous les dépôts de l'établissement en quasi-faillite - a fini par rassurer les épargnants. Pourtant, cet épisode soudain - qui rappelle le Wall Street d'après le Jeudi noir de 1929 - ne peut être interprété comme une simple panique. La crise née en août des défauts de paiement sur les crédits à risque, rôde toujours. Retour sur cette quasi-faillite.

Une victime idéale ?

Ce n'est pas une coïncidence si Northern Rock a été le premier établissement britannique touché. C'est en fait le plus fragile. Avec 6 000 employés, l'entreprise est une petite banque, non adossée à un grand groupe. Issus des building societies, ces établissements mutualistes datant de l'époque victorienne, et offrant des prêts immobiliers attractifs aux particuliers, Northern Rock a profité des réformes des ères Thatcher et Blair pour s'adapter à l'évolution du secteur financier. En prenant le statut de Public Limited Company en 1997, elle est devenue une société anonyme cotée en Bourse. Et s'est mise à offrir la gamme traditionnelle des services bancaires (cartes de crédit, assurances...).

Seulement, elle a gardé un visage spécifique : 77 % de ses actifs sont toujours constitués de prêts immobiliers, dont la moitié proviennent de particuliers. Pour alimenter sa stratégie de croissance, très agressive, elle a dû chercher d'autres sources de financement, basés sur les emprunts immobiliers. Ces montages portent le doux nom de titrisation, d'émission de covered bonds (obligations couvertes), etc. Rien que du classique pour un banquier, sauf l'utilisation massive qu'en a faite Northern Rock. 75 % de son financement était en effet assuré par un recours au marché. Elle a donc été touchée de plein fouet quand la crise des subprimes a éclaté.

A qui la faute ?

Depuis un mois, les places financières n'ont qu'un mot à la bouche : opacité. En attendant la publication des comptes trimestriels, chacun en est réduit à spéculer sur qui a perdu de l'argent dans la crise des subprimes. Résultat, la méfiance règne, et les banques font plus attention avant de se prêter entre elles. Le marché interbancaire en est affecté. Il s'agit pourtant d'une source de financement traditionnel, utile pour couvrir tout type d'opération - prêts, emprunts, couverture, arbitrage... Depuis la crise des subprimes, le taux de prêt interbancaire à trois mois est ainsi passé en GrandeBretagne, à un point supérieur à celui des taux directeurs (à 5,75 %). Pour Northern Rock, la situation était devenue intenable.

La France est-elle à l'abri ?

Comme le nuage de Tchernobyl s'était arrêté aux frontières de l'Hexagone, en 1986, la crise bancaire ne devrait pas, selon les autorités françaises, traverser la Manche. Une catastrophe similaire est «totalement hypothétique», a noté hier Christine Lagarde, car «le système bancaire français n'a pas d'établissement aussi spécialisé» que Northern Rock, et le marché immobilier en France est «extrêmement formalisé». Pas de chance pour la ministre, le Crédit agricole a révélé hier soir qu'une position «anormalement élevée» sur «certains indices du marché du crédit» allait coûter 250 millions d'euros à CaLyon, une de ses filiales. La contagion est donc une hypothèse toujours probable. Mais les autorités peuvent-elles tenir un autre discours que celui de la réassurance à tout va ?

ANNEXE N° 5 (page 27)

Evaluation du risque de marché

Source : www.finmarket.com

Pour le risque de marché :

Voici les pondérations à effectuer pour le risque de marché :

ANNEXE N°6 (page29)

Société Générale explique ses procédures

de gestion de risque au grand public

Source : site http://www.socgen.com/rse/developpement_durable/gestion-risques.html

(Site officiel de la société générale)

Le groupe Société Générale cherche en permanence avec des moyens importants, à adapter son dispositif de maîtrise des risques à la diversification de ses activités. Des aménagements ont été opérés dans le respect de deux principes fondamentaux de la gestion des risques bancaires, formalisés par les règlements 1997-02, 2001-01 et 2004-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière :

- une stricte indépendance de la filière risque par rapport aux hiérarchies opérationnelles,

- une approche homogène et un suivi consolidé des risques à l'échelle du Groupe.

La filière risques du groupe Société Générale rassemble environ 2 700 personnes dédiées aux activités de maîtrise des risques. La Direction des risques de la Société Générale Personne Morale comprend près de 700 personnes. 2 000 collaborateurs se consacrent également au contrôle et à la maîtrise des risques dans le Réseau France dans les filiales. La Direction des risques, indépendante des entités commerciales est rattachée directement à la Direction générale. Elle a pour mission de contribuer au développement et à la rentabilité du Groupe en garantissant que le dispositif de maîtrise des risques en place est solide et efficace. Elle regroupe et intègre des équipes diverses, spécialistes de la gestion opérationnelle du risque de crédit, du risque de marché ainsi que des équipes de modélisation des risques, de maîtrise d'ouvrage informatique, d'ingénieurs-conseils et d'économistes. Cette Direction :

- définit ou valide les méthodes et procédures d'analyse, de mesure, d'approbation et de suivi des risques de crédit, risques-pays, risques de marché et risques opérationnels ;

- réalise une analyse critique des stratégies commerciales dont la dimension risques est significative et s'attache à améliorer constamment la capacité d'anticipation et de pilotage des risques transversaux ;

- contribue à l'appréciation indépendante en validant les opérations de risques de crédit, en prenant position sur les opérations de contrepartie proposées par les responsables commerciaux ;

- assure le recensement de l'ensemble des risques du Groupe ainsi que l'adéquation et la cohérence des systèmes d'information risques.

Une revue systématique des principaux enjeux de gestion des risques de la banque est organisée à l'occasion d'un comité des risques mensuel  réunissant les membres du comitéexécutif, des responsables de lignes-métiers et les responsables de la Direction des risques.

Ce comité se prononce en tant que de besoin sur les principaux enjeux stratégiques : politiques de prise de risque, méthodologies de mesure, moyens matériels et humains, analyses de portefeuille et du coût du risque, limites de marché et limites de concentration crédit (par produit, pays, secteur, région, etc.), gestion de crise.

Il est de la responsabilité de chaque direction (client ou métier) de soumettre toute activité nouvelle, tout produit inédit ou en cours de développement, au comité nouveau produit de la Branche concernée. Ce comité nouveau produit a pour mission de s'assurer, qu'avant tout lancement, l'ensemble des risques attachés à cette activité ou à ce produit soient dûment compris, mesurés, approuvés et soumis à des procédures et des contrôles adéquats, reposant sur des systèmes d'information et des chaînes de traitement appropriés.

Principaux risques bancaires

- Le risque de crédit (incluant le risque pays) : risque de perte dû à l'incapacité des clients, souverains et autres contreparties de la banque, de faire face à leurs obligations financières. - Le risque de marché : risque de perte dû aux changements dans les prix et taux de marché, les corrélations entre eux et leurs niveaux de volatilité. - Les risques structurels : risque de pertes ou de dépréciations résiduelles sur les postes du bilan en cas de mouvement des taux d'intérêt ou des taux de change. - Le risque de liquidité : risque pour le Groupe de ne pouvoir faire face à ses engagements suivant leur échéance. - Le risque opérationnel (incluant, entre autres, les risques de non-conformité, y compris juridiques et déontologiques, les risques comptables, environnementaux ou de réputation : risque de perte ou de fraude, d'informations comptables ou financières erronées, et résultant de l'inadaptation ou de la défaillance de procédures, personnes, systèmes internes ou d'événements extérieurs.

Des méthodologies et des systèmes adaptés

Société Générale consacre des ressources importantes à l'adaptation des moyens de gestion et de suivi des risques du Groupe. En particulier, les systèmes d'information sont continuellement adaptés aux évolutions des produits traités et des techniques de gestion du risque associées, tant au niveau local (entités bancaires) qu'au niveau central Direction des risques)

En matière de risque de contrepartie sur produits de marché, les méthodes actuelles de mesure d'exposition sont complétées par des mesures fondées sur des scénarios de risque maximal de manière à renforcer encore la sélectivité des opérations. S'agissant des risques de marché, le dispositif mis en place a permis d'obtenir la validation par la Commission bancaire du modèle interne (VaR) sur la quasi-totalité des opérations concernées. En matière de risque de crédit et de risque opérationnel, les procédures d'approbation et de suivi des risques ont été renforcées et adaptées pour tenir compte des exigences réglementaires  liées à la mis en oeuvre de Bâle 2. L'année 2007 a contitué une étape importante dans les validations  IRBA (Internal Rating Based Advanced) et AMA (Advanced Measurement Approach) du Groupe.  Les principaux portefeuilles ainsi que le dispositif de suivi du risque opérationnel ont fait l'objet d'une revue approfondie par la Commission Bancaire.   L'ensemble des préconisations formulées par le superviseur à l'issue de ces audits a été traité dans les délais, ce qui a permis au Groupe d'obtenir ses validations IRBA et AMA à compter du 1er janvier 2008.  Pour le risque de crédit, la réalisation des travaux de modélisation s'est accompagnée de la mise en oeuvre des processus pérennes dans le Groupe permettant la collecte des données nécessaires. Cette approche vient compléter les indicateurs de capital économique, de rentabilité ajustée du risque (RAROC) et de valeur ajoutée économique (EVA) introduits dans le Groupe au cours des dernières années. Cette adaptation des méthodes requiert la mobilisation de ressources importantes, afin de modéliser toutes les activités et d'adapter les systèmes d'information. Ces modèles constituent un outil d'aide à la décision en matière d'octroi et de tarification des crédits et serviront de base au calcul des exigences de fonds propres au titre du risque de crédit dans le cadre de la réglementation bâloise. Pour le risque opérationnel, le dispositif est à présent entré en phase de prodution. L'intégration dans le système AMA de collecte de pertes internes et d'analyses de scenarii permet de présenter régulièrement des simulations de calcul des exigences en fonds propres réglementaires alloués au risque opérationnel en Comité des Risques afin de suivre les principales évolutions du Capital Groupe.

Chiffres clés sur la gestion des risques :

Encours 2007 sur clientèle non bancaire du Groupe (y compris particuliers, bilan, hors bilan, hors opérations de prise en pension) : 461 Md EUR 84 % sur des grands pays industrialisés (sur les 15 % restant , 9% des engagements sont sur l'Europe de l'Est) 29 % d'engagements hors bilan

Charge du risque 2007 : 905 M EUR (soit, rapportée aux encours pondérés : 25 points de base) Encours non performant : 3,5 % des crédits à la clientèle, couvert par provisions à hauteur de 59 %VaR de trading moyenne sur année 2007 : - 46 M EUR2 700 collaborateurs sont dédiés à la maîtrise et au contrôle permanent des risques

VaR : Value at Risk. Estimation de la perte maximale qu'un portefeuille d'actifs peut subir, dans un intervalle de temps et avec une probabilité donnés, à partir de l'étude des variations historiques des paramètres de marché (taux, change, actions...)

 

ANNEXE N°7 (page 37)

Nombre de défaillance par secteur d'activité

Source : Assureur Crédit : Heuler Hermes SFAC Novembre 2007

	Météo	Production											Défaillances
		Budget	Poids	Volume			Prix			Valeur			NBRE Nov 2007	Variat° 12 mois
		2006 (mds E courants)	%	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Agriculture		76 221	2%	-1,3%	0,3%	0,6%	6,6%	3,5%	2,0%	5,2%	3,9%	2,6%	1465	-3,0%
Industries Agro Alimentaires (EB)		121 886	4%	0,9%	0,7%	1,1%	2,1%	3,1%	2,0%	3,0%	3,8%	3,2%	1216	6,3%
Industrie manufacturière (EC...EF)		646 450	20%	1,6%	1,6%	1,9%	1,4%	1,1%	1,2%	3,0%	2,7%	3,2%	3780	-10,1%
Biens de consommation (EC)		124 941	4%	1,6%	1,3%	1,3%	0,5%	0,0%	1,2%	2,0%	1,3%	2,5%	1487	-10,0%
Automobile (ED)		87 555	3%	-1,3%	1,0%	0,7%	-1,4%	0,7%	0,4%	-2,7%	1,7%	1,1%	40	-39,4%
Biens d'équipement (EE)		163 515	5%	3,2%	3,1%	3,3%	1,0%	0,4%	0,3%	4,3%	3,5%	3,6%	1062	-0,7%
Biens intermédiaires (EF)		270 438	8%	1,4%	0,9%	1,8%	2,9%	2,2%	2,0%	4,4%	3,1%	3,8%	1191	-16,0%
Energie (EG)		137 241	4%	1,1%	1,8%	0,2%	-0,6%	3,7%	2,1%	0,4%	5,6%	2,4%	15	50,0%
Industrie (EB...EG)		905 576	28%	1,4%	1,5%	1,6%	1,2%	1,7%	1,4%	2,6%	3,2%	3,0%	5011	-6,5%
BTP		225 116	7%	3,1%	2,5%	2,7%	4,5%	3,3%	3,7%	7,7%	5,9%	6,5%	11947	11,1%
Commerce		323 460	10%	3,1%	2,5%	2,0%	0,0%	1,5%	1,3%	3,1%	4,0%	3,3%	11383	-1,0%
Transports		147 293	5%	2,7%	2,4%	2,6%	0,8%	1,4%	1,9%	3,5%	3,8%	4,6%	1410	-20,2%
Services financiers		163 954	5%	4,4%	3,4%	2,4%	3,1%	2,2%	2,0%	7,6%	5,6%	4,5%	245	-3,9%
Services immobiliers		273 371	8%	2,6%	2,4%	2,0%	3,1%	2,2%	2,0%	5,7%	4,7%	4,1%	1435	3,8%
Services aux entreprises		487 869	15%	3,1%	2,5%	3,1%	1,0%	1,8%	2,0%	4,1%	4,4%	5,1%	6500	3,4%
Services aux particuliers		168 632	5%	1,3%	1,6%	2,0%	3,1%	2,2%	2,0%	4,4%	3,9%	4,1%	6986	1,6%
Services		2 256 688	70%	2,6%	2,3%	2,4%	1,9%	2,0%	2,1%	4,6%	4,4%	4,5%	29370	0,7%
Production totale		3 238 486	100%	2,1%	1,9%	2,1%	1,8%	2,1%	1,9%	4,0%	4,0%	4,1%	48904	2,7%

ANNEXE N°8 (page 45)

Solde Intermédiaire de Gestion

Source : Cours de Mr ZGA, Ingénierie financière

SIG	N	N-1	Variation
Ventes de marchandises
- Coût d'achat des marchandises vendues dans l'exercice
o Achat de marchandises vendues
o + Variation de stocks de marchandises vendues
Total Marge Commerciale =
+ Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
- Déstockage de production
Total Production =
+ Marge commerciale
+ Production de l'exercice
- Consommation de l'exercice en provenance de tiers
o Achats de matières premières
o + Ou - variation de stocks de matières premières
o + Autres achats et charges externes
Total VA =
+ Valeur ajoutée
+ Subventions d'exploitation
- Impôts  taxes et versements assimiles
- Charges de personnel
o Salaires et traitements
o Charges Sociales
Total EBE =
+ EBE
+ Reprises sur amortissements et provisions et transferts de charges
+ Autres produits
- Insuffisance brute d'exploitation
- Dotations aux amortissements et aux provisions
- Autres charges
Total Résultat Exploitation (REX )=
+ Résultat d exploitation
+ Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun
+ Produits financiers
- Charges financières
Total Résultat Courant Avant Impôt (RCAI) =
+ Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
Total Résultat Exceptionnel =
+ Résultat courant avant impôts (Bénéfice)
+ Résultat exceptionnel (Bénéfice)
- Résultat courant Avants Impôts (Perte)
- Résultat exceptionnel (Perte)
- Participation des salaries
- Impôts sur les bénéfices
Total Résultat de l'Exercice (RE) =
+ Produits des cessions des éléments d`actif
- Valeur comptable des éléments cédés
Total plus ou moins value =

ANNEXE N°9 (page 65)

Ratios utilisés par l'union européenne

Source : Banque de France

Actuellement, la base de données des Références Sectorielles européennes permet l'analyse des 28 ratios suivants :

#	Ratio
R01	Valeur ajoutée / Chiffre d'affaires net
R02	Frais de personnel / Chiffre d'affaires net
R03	Résultat brut d'exploitation (EBITDA) / Chiffre d'affaires net
R04	Résultat brut d'exploitation (EBITDA) / Dettes nettes totales
R05	Résultat net d'exploitation (EBIT) / Chiffre d'affaires net
R16	Chiffre d'affaires net / Total du bilan
R10	Résultat net d'exploitation (EBIT) / Total du bilan
R11	Résultat net avant impôts / Capitaux propres
R12	Résultat net de l'exercice / Capitaux propres

 

Besoins en fonds de roulement
R17		Stocks / Chiffre d'affaires net
R18		Créances clients et comptes rattachés / Chiffre d'affaires net
R19		Dettes fournisseurs et comptes rattachés / Chiffre d'affaires net
R20		Besoins en fonds de roulement / Chiffre d'affaires net
Produits financiers et charges financières
R07	Intérêts et charges financières assimilées / Chiffre d'affaires net
R06	Intérêts et charges financières assimilées / Résultat brut d'exploitation (EBITDA)
R09	Produits financiers nets / Chiffre d'affaires net
R08	Produits financiers nets / Résultat brut d'exploitation (EBITDA)

 

Structure de l'actif
R13		Actifs financiers immobilisés / Total du bilan
R14		Actifs corporels immobilisés / Total du bilan
R15		Actifs circulants / Total du bilan
R21		Liquidités / Total du bilan
Structure du passif
R22	Capitaux propres / Total du bilan
R23	Provisions / Total du bilan
R24	Dettes bancaires / Total du bilan
R25	Dettes bancaires à moyen et long terme / Total du bilan
R26	Dettes bancaires à court terme / Total du bilan
R27	Dettes à moyen et long terme / Total du bilan
R28	Dettes à court terme / Total du bilan

Table des matières

Table des abréviations .......................................................................... 5

Sommaire ......................................................................................... 6

Introduction ..................................................................................... 7

Chapitre 1 : La gestion du risque et son cadre légale .......................................... 10

I. Notion de risque .............................................................................. 11

1. Présentation des différents risques ................................................... 11

1.1. Risque de crédit ......................................................... 11

1.2. Risque de solvabilité ou de contrepartie ............................. 11

1.3. Risque de liquidité ...................................................... 11

1.4. Risque de change ......................................................... 11

1.5. Risque de marché ...................................................... 12

1.6. Risque politique, réglementaire et légal .............................. 12

1.7. Risque opérationnel ...................................................... 12

2. Les principaux acteurs ......................................................... 14

2.1. Assureurs crédits : les principaux acteurs du crédit management . 14

2.2. Agence de notation financière ........................................ 15

2.2.1. Définition de la notation financière ...................... 15

2.2.2. La naissance des agences de notation financière ........ 15

2.2.3. Processus de notation ........................................ 16

2.2.4. Signification des notations ................................. 17

2.2.5. Critiques des agences de notation ........................... 17

2.3. Les autorités de contrôle ............................................... 18

2.3.1. Autorité des Marchés Financiers ........................... 18

2.3.2. Banque de France et Banque centrale Européenne ......... 19

2.4 Les autorités de conseil .................................................................. 20

II. Les cadres légaux ............................................................................. 21

1. Dispositif de Bâle 2 .................................................................. 21

1.1. Pilier I du dispositif de Bâle 2: Exigences minimales de fonds propres 23

1.1.1. Pour les fonds propres réglementaires .................... 24

1.1.2. Pour le risque d'insolvabilité .............................. 24

1.1.3. Pour le risque de marché .................................. 27

1.1.4. Pour le risque opérationnel .................................. 28

1.2. Pilier II du dispositif de Bâle 2 : Processus de surveillance ......... 28

1.3. Pilier III : Transparence des informations financières ............. 29

2. Critiques de Bâle II et son impact sur les entreprises ........................... 29

2.1. Les vides juridiques de Bâle 2 ............................................. 29

2.2. Exigence minimale des fonds propres impose une sélection des clients 30

2.3. Modification des taux d'intérêts .......................................... 30

2.4. Naissance d'astuces financières .......................................... 30

3. Loi de la sécurité financière ........................................................  31

4. Loi nouvelle régulation économique ............................................. 31

Conclusion partielle ..................................................................................................... 32Chapitre 2 : Détection et évaluation du risque client ........................................... 33

I. Etude globale de l'entreprise sur son marché ................................................... 34

1. Forme juridique de l'entreprise ....................................................... 34

1.1. Statut et taille .............................................................. 34

1.2. Date de création ............................................................... 35

1.3. Côte du dirigeant .............................................................. 36

2. Analyse du secteur d'activité (tendance sectorielle) .............................. 37

2.1. Les tendances sectorielles de 2007 ......................................... 37

2.2. Perspectives 2008 ........................................................... 37

3. Détecter les risques via une étude des comptes sociaux .......................... 38

3.1. Risque lié aux flux du compte de résultat .............................. 39

3.2. Risques liés au bilan ......................................................... 41

4. Fraudes sur les états financiers ....................................................... 43

4.1. Saisonnalité des ventes ...................................................... 43

4.2. Masquer le découvert bancaire ............................................ 43

4.3. Diminuer le poste fournisseur ............................................ 43

4.4. Stocks ......................................................................... 43

4.5. Cautions ......................................................................... 44

4.6. Contrôles fiscaux et audit .................................................... 44

4.7. Provisions ...................................................................... 44

II. Analyse financière ................................................................................. 45

1. Analyse du risque de l'activité .................................................................... 45

1.1. Solde Intermédiaire de Gestion ............................................ 45

1.1.1. Le chiffre d'affaires ....................................................... 45

1.1.2. Analyse de la valeur ajoutée ..................................... 46

1.1.3. Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation ................... 47

1.1.4. Analyse des Résultats ............................................. 47

2. Etudes des ressources et des besoins de l'entreprise : approche fonctionnelle . 48

2.1. Bilan fonctionnel ........................................................... 48

2.2. Pour les besoins en fonds de roulement ................................. 48

2.3. Pour le Fond de roulement ................................................ 50

2.4. Analyse de la trésorerie .................................................... 51

3. Autre approche de l'équilibre des besoins et des ressources ...................... 52

3.1. Le Bilan financier ........................................................... 52

4. Risque lié à une structure déséquilibrée ............................................. 53

5. Analyse du risque lié à la politique d'investissement, de financement ........ 55

5.1. Analyse de la liquidité ....................................................... 55

5.2. Capacité d'Autofinancement ................................................ 57

5.3. Analyse de l'endettement .................................................... 58

5.4. Analyse de la rentabilité .................................................... 60

6. La prévision des difficultés des entreprises par le scoring .......................... 64

7. Outils financiers proposés par l'union européenne ............................... 65

Conclusion partielle .............................................................................................................. 66

Chapitre 3 : Le crédit management pour diminuer le risque client ......................... 67

I. Gestion du risque client via des méthodes internes ....................................... 68

1. Scoring ........................................................................ 68

1.1.1. Fiche d'identification ........................................... 68

1.1.2. Fiche des risques ............................................... 69

2. Ranking ........................................................................ 73

3. Diminution des délais de paiement .......................................... 73

4. Etablissement et révision périodique des lignes de crédit accordées .... 74

5. Suivi des clients à risque ................................................... 76

6. Formation auprès des commerciaux ........................................ 76

7. Contrôle interne : soutient & contrôle le crédit management ............ 77

8. Réserve de propriété .......................................................... 78

9. Augmentation de capital ................................................... 78

II. Gestion du risque des clients via des méthodes externes ........................................... 79

1. Recouvrement ............................................................................................... 79

2. Transfert des créances et du risque client ......................................... 80

2.1. Affacturage .................................................................. 80

2.2. Assurances .................................................................. 81

2.2.1. Assurance crédit ................................................ 81

2.2.2. Assurance Homme-clé ......................................... 81

2.3. Les garanties .................................................................. 82

2.3.1. Les garanties via les sûretés personnelles ................... 82

2.3.2. Les garanties via les sûretés réelles .............................. 83

III. Les méthodes de réduction de risque des établissements de crédit ....................... 84

1. Limiter les prêts bancaires ............................................................... 84

2. Les garanties : les hypothèques ........................................................ 85

3. La titrisation ............................................................................. 85

4. Episodes de « Stress tests » ........................................................... 89

IV. Ethique et limite du crédit management .................................................... 90

1. L'éthique de la gestion du risque ........................................................... 90

2. Les limites du crédit management .................................................... 91

Conclusion partielle ......................................................................................................... 92

Conclusion générale .................................................................................... 93

Bibliographie ................................................................................................ 99

Annexe ................................................................................................... ....... 100

En France, le montant du crédit interentreprises, soit les créances non encore réglées par les clients, s'élève à plus de 300 milliards d'euros. Un montant supérieur au budget de l'Etat. Cet encours client représente en moyenne 41 % des actifs d'une entreprise, avec des délais de paiement moyen de 67 jours. Cette organisation réduit fortement le cash-flow des entreprises. De plus, en Europe, les impayés sont à l'origine d'une défaillance d'entreprise sur quatre....

Ces quelques chiffres montrent l'enjeu financier d'une bonne gestion du crédit émis par le biais de la facturation à terme. Les crédits managers répondent à cette nécessité. En concertation avec les équipes commerciales, juridiques, comptables et logistiques, il va déterminer des procédures afin de :

- limiter les risques d'impayés en appréciant la probabilité de défaillance des partenaires commerciaux,

- assurer le développement commercial tout en pérennisant la situation financière. En gérant son risque en interne, l'entreprise ne limite plus son chiffre d'affaires au montant des garanties données par l'assureur crédit,

- augmenter les flux de trésorerie et la marge, par le management des processus de facturation, de relance et de résolution des litiges.

Le crédit management répond aux objectifs de rentabilité et de performance de l'entreprise.

In France, the amount of debt consumer (unpaid debt), is estimated at more than €300 billion. The debt consumer represents, approximately, 41 % of the assets of a given company with a term of payment fixed at 67 days. This organisation decreases the cash flow of enterprises. More over, in Europe, the voluntary liquidation come from the unpaid...

Thos few numbers show the financial stake of a good credit management. In contact with sales, legal, logistics and accounting services, the credit manager makes a decision about different sorts (types) of processes like:

- limiting the risk of unpaid by assessing the probability of voluntary liquidation from customers,

- Ensuring the commercial development of the company's turnover. The amount of guarantee, provided by the credit insurer, does not constitute a barrier to the development of the company's turnover anymore,

- Increasing the cash flow and the margin with the management of billing, collection and resolution of contentious.

The credit management is the answer to the goals of an enterprise's profitability and performance.

* ¹ François Ewald est directeur de l' École nationale d'assurances et il est fondateur de la revue Risques

* ² La COFACE est un assureur crédit et une agence de notation financière

* ³ CF Annexe 2 : Table de correspondance des notes des agences de rating

* ⁴ Divers textes de loi, Ratios, analyses économiques ....

* ⁵ La solvabilité d'une institution financière est sa capacité à rembourser l'intégralité de ces engagements (réels ou potentiels) en cas de liquidation judiciaire. D'un point de vue théorique lors d'une faillite, ce qui permet à un établissement de couvrir ses débits c'est l'ensemble de ses actifs ; et plus particulièrement cela dépend de la qualité et de la liquidité de ses actifs. Plus les débits sont importants et risqués, plus les actifs devront être importants et de qualité. D'où l'importance d'avoir des créances clients solvable.

* ⁶ CF Annexe n° 4 : Crise de la banque Northem Rock

* ⁷ Fonds de Roulement Net global et Besoin en Fond de Roulement sont expliqués dans la seconde partie. CF page 48 & 50

* ⁸ Toute la deuxième partie de ce mémoire propose des techniques financières permettant de déterminer le risque d'un client.

* ⁹ Les risques sont évalués par l'entreprise en interne il y a donc un fort risque opérationnel.

* ¹⁰ J'ai développé les différents organes de contrôle dans le début de la première partie page 15, dans ce cas de figure on parle de la commission bancaire

* ¹¹ Nous verrons dans le chapitre 2 (page 33) des outils financiers permettant de mesurer la solvabilité d'une entreprise

* ¹² Rappel : Le risque opérationnel est le risque de perte lié à des processus opérationnels, des systèmes inadéquats ou défaillants des organisations, à des procédures, au personnel, aux systèmes internes, ou à des événements externes

* ¹³ CF Annexe n° 6 : Société Générale explique ses procédures de gestion de risque

* ¹⁴ CF Chapitre n° 3 page 67

* ¹⁵ CF Chapitre n°3 titrisation page 82

* ¹⁶ Point développé dans le Chapitre 3 page 70

* ¹⁷ Les collectivités locales ne sont pas des organismes sans risque, car elles n'ont aucune garantie de l'Etat.

* ¹⁸ Je n'ai pas pu trouver de données plus récentes, mais tous les textes que j'ai pu lire restent unanimes, le risque est plus important pour les entreprises ayant moins de 5 ans.

* ¹⁹ Capitaux permanents = ? (fonds propres + provisions + impôts différés + dettes à long terme)

* ²⁰ L'entreprise est une filiale et son statut est une SNC = pas de risque

La filiale possède une garantie de la société mère, cette dernière se porte caution = risque moyen, si le groupe ne se porte pas caution = risque élevé

* ²¹ Taux de pénalité unique fixé au taux Banque Centrale Européenne + 10 points (14% actuellement).

* ²² Un contrôle manuel d'un dépassement ou non de l'encours autorisé est lourd à gérer, mais possible, cela dépend du système d'information de l'entreprise. Par exemple, il suffit de faire une extraction quotidienne des clients qui ont un encours supérieur à la limite de crédit autorisé.

* ²³ CDO : Collateralised Debt Obligation : adossé à des dettes diverses (groupe les CBO et CLO)

CBO : Collateralised Bond Obligation : adossé à des obligations

CLO : Collateralised Loan Obligation : adossé à des crédits à des entreprises