Gestion budgétaire dans une organisation ecclésiastique. Cas du Poste Ecclésiastique de Goma de la 3ème CBCA de 2006 à 2010

PUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEREMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ISC/GOMA

BP 67 GOMA

SCIENCES COMMERCIALES ET FINANCIERES

GESTION BUDGETAIRE DANS UNE ORGANISATION ECCLESIASTIQUE

Cas du Poste Ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA

« De 2006 à 2010 »

Par : KAMBALE VUYONIHI David

Travail de Fin de Cycle présenté et défendu en vue de l'obtention du diplôme de graduat en Sciences commerciales et financières

Option : Comptabilité

Directeur : KALONDERO VAHOTANI Michel Assistant

Année Académique 2010 - 20110. INTRODUCTION

1. ETAT DE LA QUESTION

Le sujet qui fait objet de notre recherche a déjà intéressé plus d'un chercheur dans multiple domaines.

Selon Monsieur KAKULE KATATO, dans sa recherche orientée vers le rôle de la comptabilité budgétaire au sein de la RVA.^1(*)

Il a été préoccupé par la question de savoir si la comptabilité tenu par la RVA respecte les étapes telles que la prévision l'exécution et la détermination des écarts.

Il a aboutit à un résultat selon lequel, la détermination et les causes des écarts.

Par ailleurs MASIKA MUYISA a tenté de faire une analyse de la gestion budgétaire d'un service public, en prenant les statistiques de la division du cadastre allant de 2006 à 2008^2(*) ; elle voulait se rendre compte de la qualité de la gestion budgétaire au sein de cette entité en dégageant le taux d'exécution du budget d'exploitation.

Elle a fini par conclure que le taux d'exécution des budgets ont été respectivement de 100,45% et de 95,45% pour les recettes d'exploitation. Elle a aussi remarqué que l'évolution des recettes et des charges ont évolué à la hausse au cours de la période de son étude.

Considérons enfin les propos de Françoise MAWAZO KAVUKE dans sa recherche qui a porté sur la gestion budgétaire dans une organisation non gouvernementale de développement ; cas de la CARITAS développement de 1995 à 1998^3(*).

Son souci été de trouver une solution à proposer aux organisations et autres techniciens afin d'éliminer ou du moins de réduire l'écart qui a toujours exister entre les prévisions et les réalisations.

A la fin de sa recherche, elle a aperçu que l'efficacité de la gestion budgétaire telle qu'appliquée par la CARITAS Développement a pu regrouper les dépenses des mêmes natures constitua ainsi une seule ligne budgétaire.

Elle a aussi constaté que la CARITAS Développement utilise la technique budgétaire basé sur les écarts, grâce au contrôle permanant des prévisions et des réalisations.

La particularité que nous avons apportée à ce sujet est l'usage d'une organisation ecclésiastique comme milieu d'étude ; chose qui n'a toujours pas attirer l'attention de la plupart d'étudiants finalistes en sciences commerciales et financières et en sciences économiques et de gestion.

O. 2. PROBLEMATIQUE

La performance dans une organisation dépend de la planification effectuée au préalable par les responsables et par la direction générale.

La planification vise l'ensemble de l'organisation et permet à la direction générale de faire le suivi des toutes les activités programmées pour une période bien déterminée sur base des données préétablies.

En plus d'une planification globale, chaque fonction de l'entreprise peut toute fois détenir sa planification plus détaillée et plus objective pour se rendre compte de l'ensemble d'activités qui sont sous sa contrôle.

Pour mettre en oeuvre les différentes ressources de financement qui permettent d'atteindre les objectifs préalablement fixés par les responsables ; les gestionnaires doivent établir un système de gestion budgétaire sur base des prévisions des recettes qui devraient être régénérées par l'entreprise (l'organisation), pour couvrir différentes charges éventuelles.

La gestion budgétaire nécessite la maitrise de tous les budgets dépendants les uns des autres selon qu'il s'agit de telle ou telle autre fonction de l'organisation.

Il sied de signaler que la gestion budgétaire est une partie de la planification, et qu'elle est faite souvent à court terme. Elle fourni à la comptabilité des informations nécessaires, et est considérée comme mode de gestion qui consiste à traduire un programme d'action chiffrés (budgets), les décisions de la direction et des cadres de l'organisation.

Comparativement à l'organisation comptable, la méthode budgétaire a le souci de cohérence et une contrainte logique qui est l'égalité constante entre les ressources et les emplois durant une période donnée et bien déterminée. Néanmoins, la comptabilité fournie à son tour à la gestion budgétaire deux choses importantes à savoir :

· L'aspect de prévision, de budgétisation et de contrôle qui est un droit de chacun à des niveaux hiérarchiques divers. Il implique le fait que la technique budgétaire soit applicable à toute l'organisation et connaisse la participation de tous.

· Une méthode et technique des statistiques (données chiffrées).

Partant de ce qui précède, et en nous référent à notre milieu d'étude qui est le Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA, nous tenterons de répondre à deux préoccupations qui feront l'objet de notre recherche.

1. Quels sont les éléments composant le budget du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA ?

2. Est - ce que le budget du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA dégage des écarts significatifs et Quel est leur impact sur l'ensemble des programmes d'action du Poste ecclésiastique de Goma ?

O. 3. HYPOTHESE

L'hypothèse est perçue comme une réponse provisoire qui nécessite une thèse au fil du temps^4(*). De ce fait, nous nous proposons de répondre provisoirement et successivement à nos préoccupations ci - haut citées de la manière suivante :

1. Le budget du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA serait composé de l'ensemble d'offrandes reçues des fidèles et des diverses donations provenant des partenaires, ainsi que certaines ressources que le Poste tire de certaines activités économiques.

2. Le budget dégagerait des écarts significatifs et que ces derniers auraient de l'impact sur la gestion du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA.

O. 4. OBJECTIF DU TRAVAIL

La connaissance du potentiel d'une organisation, sur l'environnement actuel et futur probable permettent de réfléchir sur les perspectives essentielles de base d'une organisation et sert comme moyen de prendre toute décision.

Pour notre travail, la recherche y afférée poursuit comme objectifs

~ La détermination de l'ensemble des recettes globales réalisées par le poste ecclésiastique de Goma de 2006 à 2010.

~ La présentation d'une analyse budgétaire aux organisations ecclésiastiques en général et au Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA en particulier.

O. 5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix porté à ce sujet se manifeste par l'importance particulière que revêt l'administration des budgets dans toute organisation.

Actuellement on trouve dans presque tous les pays du monde des organisations ecclésiastiques qui réussissent leur mission d'évangéliser le monde suite à la gestion adéquate de leur ressources humaines et financières d'autres organisations ecclésiastiques qui faillissent suite à la mauvaise gestion.

Toutes ces organisations devraient toujours analyser, examiner et contrôler leurs ressources à la mesure de leur aptitude d'utilisation et d'affectation de ces dernières. Ce qui implique la nécessité d'une gestion budgétaire. D'où l'intérêt de ce sujet.

O. 6. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE

La recherche scientifique ne se fie pas à des inspirations mystiques. Contrairement à un Poète ou à un journaliste qui présente un rapport riche en opinions, le chercheur scientifique doit aboutir à des résultats issus d'un raisonnement rationnel et respectant rigoureusement l'ensemble des méthodes et techniques précédentes mises au point par les anciens chercheurs.

O. 6. 1. La méthode

D'après Madeleine GRAWITZ, la méthode est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie^5(*). Pour notre recherche nous avons recouru à la méthode d'analyse descriptive.

Cette méthode nous a permis de décrire la situation en détail et a facilité la rédaction finale de notre travail. Elle nous a permis aussi de décrire notre milieu d'étude. Elle nous a permit aussi d'analyser nos données afin d'y tirer les résultats significatifs.

0. 6. 2. La technique de récolte des données

Pour aboutir au résultat de la recherche scientifique les méthodes de recherche ne suffisent pas en elles seules. La technique permet aussi la recherche des données pertinentes se rapportant au sujet de la recherche scientifique.

La technique permet encore au chercheur d'accéder aux éléments nécessaires et précis pouvant intervenir dans l'exploitation du sujet de recherche.

a) La technique documentaire

Par cette technique, le chercheur se sert des ouvrages, des documents officiels (rapports, compte rendu, ...) et des archives pour y tirer les éléments essentiels susceptibles d'intervenir dans l'exploitation de son sujet de recherche. Les anciens documents jouent alors un rôle important dans la recherche car ils permettent au nouveau chercheur de ne plus se concentrer sur un problème déjà résolu et orientent le chercheur en lui facilitant de comprendre, de commenter et d'améliorer les aboutissants (résultats) des anciens chercheurs.

b) La technique d'interview

Cette technique nous a permis d'obtenir des données utiles en interrogeant oralement le dirigeant du Poste ecclésiastique de Goma en ce qui concerne le système budgétaire y appliqué. Elle nous a permis de plus de détecter la vraisemblance entre les données tirées des rapports et réalité du fonctionnement de cette organisation.

O. 7. DIFFICULTES RENCONTREES

Avant d'évoquer différentes difficultés aux quelles nous nous sommes heurtés pendant notre recherche nous reconnaissons sincèrement avoir jouit de quelque faveur notamment :

Ø L'accès gratuit et sans condition ennuyante à la bibliothèque de la Banque Centrale du Congo, Direction provinciale du Nord - Kivu.

Ø L'acceptation inconditionnelle de l'usage du Poste ecclésiastique de Goma milieu d'étude.

Malgré ces faveurs nous nous sommes heurtés à des difficultés de tout genre parmi lesquelles nous citerons quelques unes :

1. Le stress lié à la perturbation du déroulement normal des activités académiques durant l'année en cours.

2. La multiplicité des charges académiques. En effet ces charges nous ont contraint de satisfaire à certains des besoins individuels.

O. 8. DELIMITATION DU TRAVAIL

Pour mettre plus d'harmonie dans notre travail et permettre à nos lecteurs une lecture synthétique et précise, nous délimitons notre recherche :

1. Du point de vue milieu d'étude ; notre choix s'est fixé au Poste ecclésiastique de Goma, une structure décentralisée et ayant une autonomie administrative mais dépendant juridiquement de la 3^ème Communauté Baptiste au Centre de l'Afrique (CBCA)

2. Du point de vue période d'étude ; notre recherche s »intéresse aux statistiques relatives aux budgets du Poste ecclésiastique de Goma de 2006 à 2010.

O. 9. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Mis à part l'introduction et la conclusion, notre travail portera sur trois chapitres ci - dessous :

~ Chapitre premier: Généralités théoriques sur la gestion budgétaire

~ Chapitre deuxième: Présentation du Poste ecclésiastique de Goma

~ Chapitre troisième: Gestion budgétaire dus Poste Ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES THEORIQUES SUR LA GESTION BUDGETAIRE

1.1. LA GESTION

La gestion est définit comme l'action d'administrer une affaire quelconque tant pour soit même que pour une autre personne ou une organisation. Ce terme a un aspect très complexe, de fait qu'il a un sens très large.

La gestion s'applique différemment, selon qu'il s'agit d'une matière ou d'une autre. On peut par exemple parler de la gestion du matériel dans une organisation (logistique), de la gestion des ressources humaines, de la gestion des investissements immobilisés, de la gestion du budget, de la gestion des stocks, etc.

La gestion implique une coordination harmonieuse d'une affaire, d'une organisation ou d'une activité suivant des normes scientifiques.

1.2. LE BUDGET

Le terme budget est couramment utilisé et désigne tout simplement l'action par laquelle un individu ou une organisation prévoit des recettes et autorise des dépenses pendant une période bien déterminée.

« J. LOCHARD considère le budget comme une prévision chiffrée en volume et en unité monétaire de tous les éléments correspondant à un programme d'activités, établies en fonction d'objectifs négociés et acceptés »^6(*).

Quant à C. HORNGREN, A. BRIMANI 8 S. DATAR, « le budget est l'expression quantitative du programme d'actions proposées par la Direction ». Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour une entreprise.^7(*)

Partant des définitions ci - haut citées, trois points essentiels sont à considérer.

A. La prévision

La prévision se présente comme une ligne d'actions permettant à identifier les facteurs qui pourront influencer de façon concrète l'activité de l'entreprise à moyen et long terme.

Pour Bergeron P - G, «  la prévision est une activité qui permet à un gestionnaire d'utiliser les renseignements présents pour préciser le milieu dans lequel l'entreprise fonctionne »^8(*)

Le processus de prévision doit envisager les pistes d'actions en vue de maitriser et de tirer profit des modifications qui peuvent subvenir à l'environnement qu'il contrôle.

1. Cycle prévisionnel

Etant donné que le budget est l'expression quantitative du programme d'action proposé par la Direction, nombreuses organisations adoptent le cycle prévisionnel suivant :

1) Définitions des objectifs d'organisation, dans son ensemble comme un niveau de cette subdivision, l'équipe de direction donne son accord au projet.

2) Etablissement d'un cadre de référence, un ensemble des prévisions détaillées auxquelles les résultats réels sont comparés.

3) Recherche des écarts par rapport aux prévisions des actions correctives entreprises.

4) Redéfinition d'un programme, compte tenu du tour d'expérience et de l'évolution.

Dans la plupart de cas, les entreprises bien que cherchent la performance et l'amélioration, n'arrivent pas à atteindre d'une manière optimale les objectifs qu'elles poursuivent. Un objectif n'est rien autre chose que celle qu'on prétend d'atteindre ou obtenir en un moment fixé dans le temps et dans l'espace. Il n'est autre qu'une idée théorique que le gestionnaire se fixe à atteindre, la prévision quant à elle est conçue comme un cadre de référence auquel les résultats sont comparés. Il se définit comme une attitude volontaire, scientifique et collective face à l'action future.

2. Attitudes du budget

a. Attitude volontaire

Il est préférable que le budget soit dynamique. Pour le dynamise, la direction ainsi que les cadres doivent avoir un choix, un intérêt et un engagement qui traduisent une politique d'actions pour présenter l'avenir de leur organisation.

b. Attitude scientifique

La prévision s'établit nécessairement sur base des données économiques suivant une méthode scientifique et se réfère aux calculs statistiques et économiques. L'information économique doit alors être abondante (en quantité) et précise pour que l'exécution se rapproche des prévisions.

c. Attitude collective

Pour rendre la prévision plus réaliste, il est indispensable que les cadres de différents centres de responsabilité participent aux travaux de prévision ou encore que chacun à son niveau adhère au programme auquel il a participé.

B. Le programme

Un programme est une suite d'action ordonnée qu'une personne ou une organisation désire accomplir pour atteindre un résultat proposé à l'avance.

Le programme doit être établi sur base d'une durée bien déterminée et chaque action doit être chronométrée selon son importance. Dans une entreprise industrielle par exemple, le gestionnaire accordera beaucoup du temps et d'importance aux actions productives des revenus, contrairement aux organisations de développement où la direction considère plus les actions communautaires.

Néanmoins, dans une organisation ecclésiastique, les leaders religieux alloueront beaucoup du temps et d'importance aux actions d'évangélisation et dans le social.

Pour un budget, la durée préférable pour ce programme est l'année. Cette durée peut toute fois subir des modifications selon qu'il s'agit d'une organisation ou d'une autre, compte tenu des urgences qui se présentent tout au long de la période programmée.

Pour qu'un programme soit réaliste, il doit présenter des actions objectives qu'il s'est proposé. Le programme doit indiquer au préalable par qui, où et quand sera exécutée telle ou telle action.

C. L'objectif

L'objectif est définit comme un point contre lequel est dirigé une opération stratégique ou tactique ; un but précis que se propose l'action^9(*).

L'objectif présente des aspects mesurables et non mesurables qui dépendent du courage et de la détermination qu'une personne ou une organisation possède pour son atteinte. « L'objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai bien déterminé, défini quantitativement et qualitativement avec les moyens attribués pour l'atteindre »^10(*). Les objectifs sont mesurables selon les organisations ; ils doivent être clairs et précis.

Plusieurs caractéristiques sont allouées aux objectifs d'une entreprise ou d'une organisation, notamment la spécification, la mesurabilité, l'acceptabilité, le réalisme et la situation dans le temps : Objectifs SMART.

La formulation d'un objectif implique donc :

§ Un attribut, la dimension

§ Une échelle de mesure

§ Une norme

§ Un horizon temporel

Les objectifs sont classifiés par rapport à la forme de l'organisation selon le domaine d'application. On peut parler alors :

§ D'objectif économiques (qui visent la rentabilité, la productivité, etc, de l'entreprise à court, à moyen et long terme)

§ D'objectifs non économiques (qui sont fonctions des aspirations qu'une personne souhaite atteindre tel que : avoir un monopole, créer de l'emploi, l'autonomie, ...)

3. Sortes de budgets

Toute entreprise possède une forme d'organisation qu'elle adopte pour son fonctionnement. Le budget étant conçu comme un tableau de bord n'est toujours pas unique. Dans une entreprise multifonctionnelle par exemple chaque cadre doit savoir au préalable les besoins en ressources et les différentes charges que pourront subvenir dans son fonctionnement. On peut toute fois citer quelques types des budgets tels que :

1) Le budget des approvisionnements

Ce budget est l'échelonnement des prévisions concernant les commandes des matières, des matériels, mobiliers des fournitures et des marchandises traduit en quantité et en valeur dans le temps.

2) Le budget des ventes

C'est un tableau récapitulatif des ventes, en quantité et en valeur, en les ventilant : Par période (trimestre, mois, semaine) ; par rapport aux familles de produit, par région géographique, etc.^11(*)

3) Le budget de trésorerie

C'est un tableau récapitulatif des recettes et des dépenses provenant des autres budgets en opérant une ventilation dans le temps (tous les mois par exemple), de manière à vérifier l'équilibre (mensuel ou autre des recettes et des dépenses).^12(*)

Le budget de trésorerie est généralement présenté en trois parties à savoir :

a) Le budget des encaissements

Peut être régénéré par deux sources qui sont :

Ø L'exploitation, essentiellement des ventes. Il peut provenir aussi de l'exploitation des produits de gestion courante ou des produits financiers.

Ø Les opérations en capital, ces encaissement sont formés des apports en numéraire de l'exploitation ou de l'associé ; des nouveaux emprunts, des cessions d'immobilisations, des ressources d'exploitation.

b) Le budget des décaissements

Il se présente aussi de deux formes :

Ø Les décaissements dus à l'exploitation. On peut évoquer ici les écarts des matières, des marchandises, des règlements, des salaires, des impôts et taxes, les paiements des emprunts des diverses charges financières telles que les intérêts d'emprunt, etc.

Ø Les décaissements sur opération en capital tes que les prêts accordés, les remboursements d'emprunt ou les dividendes, les acquisitions d'immobilisations suivant les échelons du plan de financement de l'entreprise.

c) La situation prévisionnelle de trésorerie

Elle est une récapitulation des encaissements et des décaissements dans laquelle est dégagée la différence entre les encaissements et les décaissements (solde final) de chaque période en tenant compte du solde initial de trésorerie.

Le budget de trésorerie permet donc de prévoir en cas de déséquilibre les besoins en trésorerie (c'est-à-dire les crédits à court terme nécessaire pour assurer la solvabilité de l'entreprise) ; les placements de trésorerie et les placements qui doivent être fait, pour ne pas laisser improductive l'encaisse disponible.

4) Le budget de production

Le budget de production est un tableau donnant la répartition définitive de la production prévue ; détaillée par produit, par stade de production, par atelier et par période présentée en quantité et en valeur.

Les produits semi - finis et les produits finis sont valorisés en utilisant les couts standards de production ; tandis que les charges indirectes sont valorisées selon la notion du budget flexible :

5) Le budget d'investissement

C'est un tableau récapitulatif en quantité et en valeur des besoins en investissement. Signalons qu'un investissement est un bien que se procure une organisation destiné à rester longtemps au sein de l'organisation.

1.3. LA GESTION BUDGETAIRE

1. 3. 1. Définition

La gestion budgétaire est définit comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d'actions chiffrées appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Elle est un système de gestion prévisionnelle à court terme des dépenses et de recettes déterminées pour chaque mois de la période comptable (exercice comptable).

La gestion budgétaire est une forme partielle du contrôle de gestion. Elle s'occupe nécessairement de :

- L'élaboration des budgets, les budgets étant considérés comme un programme chiffré, sont élaborés suivant des normes scientifiques que le gestionnaire devra connaitre au préalable.

Ce programme doit permettre à la direction d'atteindre les objectifs assignés et poursuivis par l'organisation. Il est aussi préférable que la gestion budgétaire traduise les décisions de l'organisation à des objectifs réalistes en tenant compte de la capacité financière de l'entreprise.

- Communication économique et des tableaux de bord. La gestion budgétaire permet) la direction de l'entreprise de se rendre compte des informations économiques de l'environnement où est situé l'organisation.

Elle permet aussi une communication quotidienne entre la direction et les responsables suite à la matière commune qui attire l'attention de chacun, servant de base pour l'exécution harmonieuse des activités au sein de l'organisation.

1. 3. 2. Gestion budgétaire et contrôle de gestion

Dans le cadre de la gestion budgétaire, le contrôle de gestion respecte les modèles qui suivent :

- le contrôle de gestion doit déterminer les conditions d'établissement des budgets suivant un processus (logiciels, imprimés, circulation des documents, masses salariales, inflation, etc.)

- il doit aider les responsables à établir les budgets en tenant pour base les prévisions d'activités de leur centre.

- Il vérifie la cohérence des différents budgets (Eviter les doubles emplois, les investissements dispersés, des outils, etc.)

- Il met en forme le budget global de l'organisation, analyse les écarts (Cptes rendus budgétaires) des différents centres pour aider les responsables de l'organisation à entreprendre les actions correctives.

- Il participe à l'élaboration du système d'information qui sont les tableaux de bord et reste en liaison permanant avec la direction fonctionnelle de la Direction générale.

Tableau synthétique

Contrôle de gestion

Pilotage

- Elaboration des budgets

· Négociation, itération, objectifs

· Calculs, cohérence, globalisation

· Adhésion

- Conseil, assistantes, décisions globales

- Communications économiques, tableau de bord.

- Méthodes, procédures, traitement des informations

- Conseil, assistance, décisions globales

- Communication économique, Tableau de bord.

Gestion budgétaire

Optiques globales à M à LT

Optiques décentralisées à CT 12 à 18 mois

^13(*)Figure N°1, Illustré du livre Gestion budgétaire, Outil de pilotage des managers

1. 3. 3. Condition de fonctionnement

Le budget étant définit comme un programme d'actions présenté sous forme des prévisions ayant comme souci de rendre réalistes les objectifs de l'entreprise, demande la mise au point au préalable des moyens considérables pour son exécution.

« Un budget n'a pas de valeur et d'utilité que si les moyens nécessaires sont alloués, réellement, ou si la réduction des moyens est connue et expliquée »^14(*)

L'élaboration d'un budget doit toujours tenir compte des ressources que possède l'entreprise, chose qui justifiera la couverture des différentes charges de l'entreprise.

Le budget revient réaliste lorsque les ressources de l'entreprise constituent sa capacité de financement des dépenses éventuelles.

Les ressources peuvent être d'ordre interne (Profit réalisé, Intérêt obtenu et dividendes divers,...) ou d'ordre externe (Généralement des emprunts, dons obtenus,...). La gestion budgétaire représente ainsi un système d'information et d'action au sein de l'organisation dont les règles soient souples. Elle est sans doute collée à l'organisation et adaptée à chaque entreprise.

1. 3. 4. La construction des budgets (budgétisation)

- Détermination de la durée

Généralement, le budget est établi au cours de la période qui procède l'exercice budgété et mis au point avant la date du premier jour de l'exercice concerné par ce budget. La période la plus courante est l'année. Le budget annuel est souvent subdivisé en mois pour le premier trimestre et en trimestre pour le reste de l'année. La révision des chiffres du budget au cours de l'année s'avère indispensable, par exemple le résultat récent du premier trimestre permet la modification des trois trimestres suivants.

Pour rendre le budget plus performant, certaines organisations ont adopté l'usage des budgets glissants. Par définition un budget glissant (ou budget continu) est un plan ou un budget qui s'applique en permanence sur l'avenir, défini en ajoutant un mois, un trimestre ou une année à mesure que le mois, le trimestre ou l'année échue est éliminer^15(*).

Ce genre de construction du budget permet non seulement à la direction de provenir l'avenir mais aussi et surtout d'assurer la contrôle permanant du budget pour les périodes écoulées. Avant l'établissement de la prévision de Mars 2006 qui glisse au budget, le gestionnaire cherchera au préalable à déterminer la réalisation du mois de Février 2005 écoulé. Les budgets glissants obligent aux responsables de penser constamment aux douze mois suivant l'exercice budgété quelque soit la période présente.

- Maîtrise des coûts

La gestion budgétaire, étant conçu comme la coordination d'un programme d'actions chiffrées demande la connaissance par la direction et par les responsables des différents coûts d'activités pour chaque centre (Département ou Fonction).

Les coûts sont constatés sous deux manières :

a) Les coûts maitrisables

Ces coûts sont essentiellement dépendants de l'action d'un centre de responsabilité.

b) Les coûts non maitrisables

Ces coûts sont ceux qui dépendent des situations dont l'entrepreneur ne maitrise pas au préalable. Ils sont souvent constatés lors de la détermination du résultat pour une période donnée.

L'existence respective des coûts non maitrisables sur plusieurs exercices dans les mêmes centres de responsabilité, permet au gestionnaire de les maitriser peu à peu.

Du point de vue de la prévision est de maitriser des coûts. La classification en trois catégories nous permettra de distinguer l'un des autres.

- Les coûts opérationnels

Ces coûts présentent des relations de causalités évidentes avec le volume de la production.

- Les coûts discrétionnaires

Ils se diffèrent des coûts opérationnels et résultent souvent des décisions périodiques. Parmi ces coûts on peut citer ceux alloués à la formation des cadres, à la publicité, aux relations publiques, etc.

- Les coûts structurels

Ces coûts sont spécialement les coûts de matériels et installation, les coûts de détention des immeubles et ceux du fonctionnement de l'organisation.

Citons par exemple les coûts des amortissements, les coûts d'acquisition des compétences techniques, etc.

1. 3. 5. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire compare périodiquement les données constatées avec les prévisions budgétaires pour calculer les écarts, afin de mettre en évidence les responsabilités et déclencher des actions correctives.

Réalisations Prévisions #177; Ecarts

Le contrôle vise généralement la comparaison des prévisions à des réalisations. Il tient aussi compte du délai et de l'utilisation du résultat.

1. Etapes de contrôle budgétaire

- Etablissement des écarts

Il s'agit des différences dégagées entre les réalisations et les prévisions des budgets pour une période déjà cumulée.

Les écarts peuvent être positifs (écarts favorables) ou négatifs (écarts défavorables).

- Ventilation des écarts

Après leur exécution, toutes les données de la prévision ne dégagent pas les écarts identiques. Par des calculs, le gestionnaire doit donner plus d'intérêt aux importants. Les écarts sont exprimés soit par des valeurs absolues, soit par des pourcentages.

- Exploitation des Ecarts

Le gestionnaire est prié de comprendre les écarts puis à les utiliser. L'exploitation des écarts devient un contrôle répressif lorsque leur compréhension conduit à sanctionner. Il est incitatif dans le cas où la compréhension se traduit à une récompense.

L'usage d'écarts amène les responsables à adopter une attitude dite «  politique de parapluie ».

2. Analyse des Ecarts

L'étape du contrôle dans une entreprise est plus décisive car à partir d'elle, l'entreprise prend des nouvelles décisions pouvant l'aider à progresser. Le contrôle financier est souvent centré sur les écarts dégagé entre les réalisations et les prévisions.

L'analyse des écarts parait comme base de contrôle budgétaire. L'écart peut être représenté soit par une valeur absolue soit en valeur relative.

La représentation d'un écart en valeur relative (en pourcentage) permet d'éviter les difficultés d'attribution des responsabilités de l'écart global en cas du dépassement au même moment du prix ou du cout unitaire et de la qualité de bien ou de service consommé. Ce qui rend très préférable par bon nombre des gestionnaires tandis que l'écart présenté en valeur absolue est considéré sous forme de rendement.

3. Raisons et causes d'écarts

Les écarts budgétaires qui découlent de l'exploitation au courant de l'exercice peuvent avoir diverses raisons d'existences ; ces raisons peuvent être internes ou externes de l'entreprise. Les principales causes sont les suivantes :

- Disfonctionnement internes : climat social, ambiance, contrôle de gestion défaillant.

- Evénement internes : Départ, décès, licenciement, embauches ratées, changement des structures.

- Loi des finances dont les effets sont lions d'être négligeables sur le plan de la gestion budgétaire quelque soit le pays.

- Evolution technologique : Produit et service nouveau.

- Evolution technique : Immobilisations obsolètes, méthodes et processus périmés ou couteux.

- Santé d'humeur du marché : modes, crises écologiques soudaines.

- Evénement politique : révolution culturelle de Mai 1968, la chute du mûr de Berlin, les changements des majorités ne sont pas neutres sur l'économie des entreprises nationales qu'internationales.

4. Quelques exemples de correction

Le dépassement des délais entraine les pertes.

Les ventes évoluent en fonction de la quantité.

Les rebuts évoluent en fonction des méthodes de prélèvement ou de sondage.

Les coûts unitaires évoluent en fonction de la qualité des locaux.

Les rebuts des matières et les déchets sont en corrélation directe avec l'âge des machines.

La procédure de production et la production elle - même évolue en fonction du volume des commandes.

Les heures imputées sont en relation directe avec les variations de charges de travail.

Les coûts de revient évoluent avec le licenciement.

5. Les actions correctives

Le contrôle budgétaire est un système destiné à améliorer la performance de l'entreprise et de dégager les profits. Voici quelques actions correctives :

- Détecter le goulot d'étranglement

- Utilisation plus rationnelle des moyens par la réduction des coûts

- Aménager le temps de travail, de repos, d'entretient,...

- Détecter les blocages psychologiques

- Effectuer les études ergonomiques

- Sélectionner les fournisseurs et modifier les méthodes de travail avec certains d'entre - eux.

- Investir, désinvestir, embaucher, sans traiter, muter ou licencier

- Modifier, supprimer, créer, développer, les produits et services, les paperasses ; Promouvoir les hommes et les former.

- Proposer des indications de traitement, des structures des réseaux.

6. Les ratios

Un ratio est un élément de synthèse qui consiste à établir un rapport entre deux données économiques de l'entreprise. Il s'agit d'un chiffre abstrait indiquant une relativité. Le ratio est un rapport résultant d'une division tandis qu'un écart est une différence en valeur absolue résultant d'une soustraction.

Exemple du ratio de base :

7. Effets seconds de la gestion budgétaire

La pratique de la gestion budgétaire a des conséquences souvent lentes et parfois invisibles.

- Oblige le respect des contraintes : Application de la rigueur, comportement d'organisation.

- Responsabilise la hiérarchie

- Met en cause : Mieux définir les rôles, les fonctions des produits ou des services, si non même à mieux cerner le marché.

- Conduit les responsables à négocier :

§ Avec les supérieurs

§ Avec le personnel (ce qui est parfois difficile)

- Permet une réflexion sur le futur à plus d'un an.

- Est un facteur de progrès et de profit.

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU POSTE ECCLESIASTIQUE DE GOMA

II. 1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

II. 1. a. Localisation du Siège

Le Poste Goma de la 3^ème Communauté Baptiste au Centre de l'Afrique a son bureau administratif dans la ville de Goma, Chef lieu de la Province du Nord - Kivu en République Démocratique du Congo. Ce siège est principalement situé dans la commune de KARISIMBI, Quartier VIRUNGA.

II. 1.b. Rayon d'action

Le Poste Goma exerce ses activités non seulement dans la ville de Goma mais aussi sur l'île d'IDJWI, une partie de la province du Sud - Kivu, plus précisément en IDWJI NORD.

Il exerce également dans la partie Est du territoire de MASISI notamment à KITSANGA, LUHANGA, ...

Enfin, le Poste Goma exerce ses activités dans le territoire de NYIRAGONGO et dans la partie Sud du territoire de RUTSHURU principalement à KIBUMBA. Signalons aussi que depuis la années 2000, le Poste Goma s'étend jusqu'au RWANDA et actuellement il exerce ses activités dans la Préfecture de GISENYI.

II. 2. JUSTIFICATION JURIDIQUE

Le Poste Goma est une organisation ecclésiastique sans but lucratif appartenant à la 3èma communauté baptiste au centre de l'Afrique, 3^ème CBCA, qui a été reconnu en République Démocratique du Congo comme une Communauté religieuse par l'Ordonnance présidentielle n°170 du 12 Juin 1964.

II. 3. OBJECTIFS DU POSTE

Le Poste Goma poursuit les objectifs spécifiques qui suivent :

Ø Evangéliser la population se trouvant dans son rayon d'action. Création des églises locales dans son rayon d'action.

Ø Initier les projets sociaux et les projets de développement en faveur de cette population.

Ø S'impliquer dans la lutte contre la pauvreté et des antivaleurs.

Ø Assurer l'éducation chrétienne.

Tous ces objectifs découlent de l'objectif général de la 3^ème CBCA, celui d'évangéliser l'ensemble des populations habitant le centre de l'Afrique.

II. 4. ACTIVITES DU POSTE GOMA

Les différentes activités que le Poste Goma organise sont exécutées à travers différents services du Poste.

a. L'Administration

Ella est assurée par le Pasteur Surveillant, le Secrétariat et la Comptabilité.

b. Activités Evangéliques

Ces activités sont sous la responsabilité du Service de l'Evangélisation et de l'Education chrétienne.

c. Activités sociales

Ces activités sont segmentées à travers les services suivants :

- Le service des femmes et famille (SFF) : s'occupe spécialement des questions des femmes ainsi que de la famille. Ces services se charge aussi des veuves.

- Le service du ministère des jeunes pour Christ (MJC). Ce service organise différentes activités liées à la jeunesse au sein de l'Eglise.

- Le service de l'école de dimanche : ce service se concentre aux activités d'encadrement des gamins et des adolescents.

d. Activités de développement

Les différentes activités économiques et de développement sont sous la direction du service de la diaconie et de développement.

Signalons que le Poste Goma entretient des relations de « jumelages » avec d'autres Postes de la 3^ème CBCA et des relations d'amitié avec les églises locales d'autres communautés religieuses.

Il est important de signaler que tous les services organisés par le Poste Goma sont automatiquement organisés dans différentes paroisses qui se trouvent dans son rayon d'action.

II. 5. MISSION DU POSTE GOMA

Le Poste Goma poursuit l'unique mission de la 3^ème CBCA qui n'est rien autre que d'amener les gens au Christ, leur enseigner et leur envoyer auprès des nations. Cela veut dire :

1. Prêcher la bonne nouvelle du royaume de Dieu conformément aux saintes écritures (Matthieu 1, 8 ; 28, 18 - 20)

2. Témoigner la foi chrétienne à travers le baptême et la pratique de la sainte scène.

3. Rendre service à tout le monde selon son besoin.

4. Se donner pour l'unité du corps du Christ et l'amour du prochain par l'aide du saint - esprit. Et aussi préparer l'église au retour du Christ.

II. 6. APERÇU HISTORIQUE

Le Poste Goma est une structure administrativement autonome oeuvrant sous la personnalité juridique de la 3^ème CBCA qui était créée en 1927 par le missionnaire américain Paul HULBURT qui plaça ses premières installations à KITSOMBIRO. La mission portait le nom de « Unevangelized Africa Mission » (UAM).

En 1945, l'UAM fut cédé à la « Conservative Baptist Foreign Mission Society » (CBFMS) et elle prit le nom de la « Mission Baptiste au Kivu » (MBK).

En 1959, il eut plusieurs disconvergeances entre les missionnaires blancs et les autochtones, ces derniers décidèrent de créer une mission propre à eux sous le nom de l'Eglise Protestante Baptiste au Kivu qui a reçu sa personnalité juridique par l'ordonnance présidentielle n°170 du 12 Juin 1964, et devient membre de l'Eglise du Christ au Congo, ECC (ex  ECZ).

Suite aux instructions lui donnée par l'ECC, l'EPBK devint la CPBK (Communauté Protestante Baptiste au Kivu) puis en 1973, elle prit le nom de la Communauté Baptiste au Kivu (CBK).

En 1997, vu son expérience sur une grande partie du territoire national et à cause de sa vision d'évangéliser l'Afrique, la CBK devint la « Communauté Baptiste au Centre de l'Afrique » (CBCA) et le changement du réseau social fut officiellement reconnu par le gouvernement congolais en 2000.

Actuellement la CBCA a le partenariat avec la MEU (Mission Evangélique Unie), la CBM (Canadian Baptist Mission), et est membre de l'Alliance Baptiste Mondiale (ABM ou BWA en anglais) et de la Conférence des Eglises de toute l'Afrique (CETA). La CBCA a aussi des partenariats avec ZWD, ICCO, PLM, EED et EZE dans le cadre de développement socio - économique.

Pour mettre l'harmonie dans l'exécution de sa mission, un Règlement d'Ordre a été rédigé en 2010 pour révision et augmentation de sa première édition qui était en vigueur depuis des années.^16(*)

II. 7. PERSPECTIVE D'AVENIR

Le Poste Goma veut atteindre d'ici 2012, l'objectif des opérations évangélisation CBCA en double-double, tel que fixé par le Département d'Evangélisation, Mission et Vie de l'Eglise de la dite communauté. Ces opérations consistent dons que chaque chrétien membre de la CBCA amène une nouvelle âme à Christ pour chaque année.

L'initiation des nouveaux projets économiques et de développement reste le souci majeur du Poste Goma dans la poursuite de son objectif de lutte contre la pauvreté des chrétiens fidèles à la CBCA et de toute population concernée.

II. 8. DIFFICULTES DU POSTE GOMA

Il sied de signaler que le Poste ecclésiastique Goma se heurte à des difficultés de tout genre notamment :

1. Problème de communication suite au manque de moyen de transport.

2. L'insuffisance des matériels ou le sous équipement.

3. La rétrogradation (recule) des certains projets économiques consistant une source d'autofinancement.

4. L'insuffisance des salaires du personnel.

5. La fuite de cerveau après avoir bénéficié d'une bourse d'études supérieures ou universitaires.

II. 9. FONCTIONNEMENT

L'administration du Poste Goma n'est pas une question exclusive du Bureau. Il est hiérarchisé dans les organes qui suivent :

1) L'Assemblée du Poste

Cette assemblée est composée des pasteurs, des anciens de l'église, des conseillers du Poste et les chefs des différents services du Poste et des paroisses de ce Poste.

Elle a comme attributions :

ü Chapeauter les activités des différentes paroisses de son rayon d'action et porter leur doléance dans l'assemblée générale de la Communauté.

ü Faire suivi de l'exécution de décisions de l'assemblée générale au sein du Poste.

ü Adopter le budget du Poste pour un exercice, ainsi que le rapport et le compte rendu du conseil de Poste.

ü Désigner les candidats membres effectifs, et membre exécutifs de la communauté pour leur Poste.

ü Déterminer les limites d'actions pour chaque Paroisse du Poste et élire les membres du conseil du Poste ainsi que différentes commissions.

ü Proposer la création des nouvelles sections, selon l'accroissement des paroisses dans une entité du Poste et proposer le Pasteur évangéliste du Poste.

2) Le conseil du Poste

Les membres de cet organe sont désignés par l'assemblée du Poste, et ont comme attributions :

ü Exécuter les décisions prises par l'Assemblée du Poste.

ü Monter des stratégies de mise en place.

ü Contrôler les différents rapports de l'AP, et du Pasteur Surveillant du Poste.

ü Prendre les décisions d'urgence du Poste.

3)  Comité de gestion (Bureau Poste)

Le comité de gestion est constitué des agents du Bureau du Poste qui oeuvrent dans différents services et est charpenté par le Pasteur Surveillant. Ce comité de gestion est l'organe exécutif du Poste qui a comme attribution :

ü Acquise réception et fait analyse des différents rapports qui proviennent de l'extérieur du Poste.

ü Exécuter les décisions de l'Assemblée générale, du Comité exécutif, de l'Assemblée du Poste et du Conseil de Poste.17(*)

II. 10. ORGANIGRAMME SYNTHETIQUE

Assemblée Poste

Conseil de Poste

Service de l'école de dimanche

Service d'Evangélisation du Poste

Service Femme et Famille

Service de MJC

Comité de gestion

Service de l'éducation chrétienne

Service de finance et Secrétariat Informatique

Service de Diaconie et développement

Source : Bureau du Poste Goma de la 3^ème CBCA

CHAPITRE TROISIEME : GESTION BUDGETAIRE DU POSTE GOMA

Dans cette partie, nous allons présenter les données telles que récoltées au Bureau du Poste Goma qui nous permettrons de faire des analyses et de dégager une conclusion y afférente.

III. 1. PRESENTATION ET ANALYSES DES DONNEES

Les données ci - dessous présentées, sont des statistiques issues des prévisions budgétaires du Poste ecclésiastique Goma de 2006 à 2010. Les statistiques des recettes sont catégorisées de trois sortes qui suivent :

- 1^ère catégorie comprend l'ensemble des recettes issues de la contribution des paroisses et des chapelles autonomes se trouvant dans son rayon d'action.

- 2^ème catégorie concerne les contributions provenant des projets d'autofinancement tels que les hôpitaux, les dépôts.

- 3^ème catégorie concerne les recettes spécifiques ainsi que les fonds désignés.

Les charges du Poste sont généralement ceux de la classe 6. Néanmoins les dépenses des classes 2 et 4 sont aussi courantes. L'unité monétaire utilisée est le dollar américain.

TABLEAU N°1 : REALISATIONS8PREVISIONS DES RECETTES (en USD)

ANNEE	REALISATIONS			TOTAL REALISAT°	TOTAL PREVISION	ECART	% D'ECART
	Contribution paroisses et chapelles autonomes	Contribution projets d'autofinancement	Recettes spécifiques et fonds désignés
2006	11062,66	6225,06	23597	40884,72	44241	3356,28	7,58
2007	13707,16	13922,35	21789,99	49419,5	57098	7678,5	13,44
2008	15409,79	17011,24	55821	88242,03	69052	-19190,03	-27,79
2009	18067,79	3299,55	67764,14	89131,48	88766	-365,48	-0,41
2010	18720,37	3195,7	34651,38	56567,45	58895	2327,55	3,95

Source : Rapports financiers du poste

COMMENTAIRE 

· Prévision des recettes

Au cours de cinq dernières années les recettes prévues ont évolué suivant l'ordre croissant de 2006 à 2009 et suivant l'ordre décroissant de 2009 à 2010 en respectant les modalités ci - après :

1) Croissant de 29,06% du montant des recettes prévues soit 57098 - 44241=12857 qui correspondent à 29,06% de 44241. De 2007 à 2008, croissant de 20,93% des prévisions des recettes en 2008 par rapport à 2007.

2) De 2008 à 2009 croissant de 28,55% du montant des prévisions.

3) De 2009 à 2010, il y a eu décroissance de 58895 - 88766 qui est égale à - 29871 soit - 33,65%.

Cette décroissance des prévisions est due par l'inexistence de certaines recettes spécifiques composé des dons des partenaires et la liquidation du projet de transport des biens qui constituait jadis la principale ressource dans l'économie du Poste Goma.

· Réalisation des recettes

1) Il y a eu évolution positive durant les quatre premières années. Soit de 40884,72 à 89131,48 soit 1185.

2) A la 3^ème année s'est dégagé un écart considérable de 27,79% par rapport à 7,58% ; 13,44% ; 0,41% et 3,95% respectivement les années 2006, 2007, 2009 et 2010.

Ce tableau donne la situation d'ensemble des prévisions et réalisations des recettes du Poste Goma. Nous allons procéder notre traitement année par année pour approfondir notre analyse.

TABLEAU N°2 : RECETTES 2006 (en USD)

N°	LIBELLE	PREVISION	REALISATION	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
1	Contribution des paroisses et chapelles autonomes	14035	11062,66			- - 2972,34	21,17
2	Contribution des projets d'autofinancements	13206	6225,06			- - 6980,94	52,86
3	Recettes spécifiques et fonds désignés	17000	23597	6597	38,85%
- - TOTAL		44241	40884,72			- - 3356,28	7,58

Source : conçu à partir du rapport financier 2006

COMMENTAIRE

Par l'analyse de ce tableau on peut noter ce qui suit :

Ø Pour la contribution des paroisses et chapelles autonomes, la réalisation dégage un écart défavorable de 21,17% c'est à dire que 21,17% n'a pas été recouvré ou encore 2972,34$ n'a pas été remis au Poste par les paroisses et chapelles pour couvrir ses prévisions.

Ø Pour la contribution des projets d'autofinancements un écart défavorable de 52,86% a été réalisé, ce qui est énorme.

Ø Pour les recettes spécifiques et fonds désignés l'écart est favorable de 38,80% soit 6597$ des recettes supplémentaires par rapport aux prévisions.

Ø Dans l'ensemble, l'écart est défavorable de 7,57% en 2006.

TABLEAU N°3 : RECETTES 2007

N°	LIBELLE	PREVISION	REALISATION	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
1	Contribution des paroisses et chapelles autonomes	21946	13701,16			- - 8244,84	37,57
2	Contribution des projets d'autofinancements	13352	13922,35	570,35	4,27
- - 3	Recettes spécifiques et fonds désignés	21800	21789,99			- - 10,1	0,046
TOTAL		57098	49419,5			- - 7678,5	13,44

Source : conçu à partir du rapport financier 2007

COMMENTAIRE

Pour cette année on peut noter que :

Ø La contribution des paroisses et chapelles a réalisé un écart défavorable de 37,57% soit un montant de 8238,84$ non encaissé par rapport aux prévisions.

Ø La contribution des projets d'autofinancements a dégagé pour cette année un écart favorable de 4,27% soit un supplément montant encaissé de 570,35$

Ø Pour les recettes spécifiques, l'écart est défavorable de 0,046%.

Retenons que pour l'ensemble de cette année l'écart est défavorable de 13,44% soit un montant total de 7678,5$ que le Poste Goma n'a pas encaissé.

TABLEAU N°4 : RECETTES DE 2008

N°	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
1	Contribution des paroisses et chapelles autonomes	16682	15409,79			- - 1272,2	7,62%
2	Contribution des projets d'autofinancements	28758	17011,24			- - 11746,76	40,84
3	Recettes spécifiques et fonds désignés	23612	55821	32209	136,4
- - TOTAL		69052	88242,03	19190,03	27,79

- - Source : conçu à partir du rapport financier 2008

COMMENTAIRE

L'analyse de ce tableau prouve que :

Ø La contribution des paroisses et chapelles dégage un montant non encaissé par le Poste de 1272,2$ soit 7,62%, défavorable par rapport aux prévisions.

Ø La contribution des projets d'autofinancements réalise 40,84% des prévisions soit un montant de 11746,76$ comme manquant.

Ø Les recettes spécifiques réalisent un écart favorable de 136,4% qui équivaut à un excédent des recettes de 32209$.

En général, le Poste Goma a connu un encaissement supplémentaire de 19103,03$ soit un écart favorable de 27,79%.

TABLEAU N°5 : RECETTES DE 2009

N°	LIBELLE	PREVISION	REALISATION	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
1	Contribution des paroisses et chapelles autonomes	18700	18067,79			- - 632,21	3,38
2	Contribution des projets d'autofinancements	4590	3299,55			- - 1290,45	28,11
3	Recettes spécifiques et fonds désignés	65476	67764,14	2288,14	3,49
- - TOTAL		88766	89131,48	365,48	0,41

- - Source : conçu à partir du rapport financier 2009

COMMENTAIRE

Dans le tableau ci - dessous, l'analyse nous montre ce qui suit :

Ø L'écart dégagé par la contribution des paroisses et chapelles est défavorable de 3,38% soit un montant de 632,21$ n'a pas été encaissé par le Poste pour atteindre la plupart des prévisions.

Ø L'écart défavorable de 28,11% a été constaté pour la rubrique contributions de projets d'autofinancements soit par un montant de 1290,45$

Ø Les recettes spécifiques réalisent un écart favorable de 3,49% équivalant à un excédent de 2288,14$.

ü Nous noterons que pour l'ensemble de l'année 2009, le Poste a réalisé un excédent des recettes de 365,48$ soit 0,41%.

TABLEAU N°6 : RECETTES DE 2010

N°	LIBELLE	PREVISION	REALISATION	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
1	Contribution des paroisses et chapelles autonomes	19555	18720,37			- - 834,63	4,26
2	Contribution des projets d'autofinancements	4524	3195,7			- - 1328,3	29,37
3	Recettes spécifiques et fonds désignés	34816	34651,38			- - 164,62	0,47
TOTAL		58895	56567,45			- - 2327,55	3,95

Source : conçu à partir du rapport financier 2010

COMMENTAIRE

Dans le tableau ci - haut, après analyse on peut noter ce qui suit :

Ø Pour la contribution des paroisses et chapelles, la contribution des projets d'autofinancements et les recettes spécifiques et fonds désignés, les écarts ont été défavorables respectivement de 4,26%, 29,37% et 0,47%, c'est-à-dire les sommes équivalentes à 834,64$, 1328,3$ et 164,62$ n'ont pas été encaissé par le Poste.

Notons que pour l'ensemble de cette année, un écart défavorable de 3,95% a été réalisé soit un montant de 2327,55$ est apparu comme manquant pour atteindre le niveau des prévisions.TABLEAU N°7 : DEPENSE DE 2006

IMPUTATION	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
22	Immobilisation corporelle	3800	7590			- - 3790	99,73
46.0	Créditeurs divers	7000	4337,04	2662,96	38,04
- - 61	Matières et fournitures consommées	2685	2465,15	219,85	8,18
- - 62	Transport consommé	1537	794,5	742,5	48,3
- - 63	Autres services consommés	7240	5806,33	1433,07	19,79
- - 64	Charges et pertes divers	2715	2365	350	12,89
- - 65	Charges du personnel	19910	101105,5	9799,5	49,22
- - 66	Contribution & taxes	6354	6736,7			- - 382,7	6,02
TOTAUX		44241	40205,82	4035,18	9,12

- - Source : conçu à partir du rapport financier 2006

COMMENTAIRE

Pour l'analyse de cette année, on peut noter ce qui suit :

Ø Les valeurs immobilisées et les contributions et taxes ont réalisé des écarts défavorables respectivement de 99,73% et 6,02%, en d'autres termes il y a eu dépassement sur les prévisions.

ü Pour les autres charges les écarts sont favorables en d'autres termes. Le Poste Goma a pu respecter sa ligne budgétaire pour cette année en minimisant les dépenses. Les écarts réalisés pour les autres charges se présentent de la manière suivante : 38,04% pour les créditeurs divers ; 8,18% pour les matières et fournitures consommées ; 48,3% pour le transport consommé ; 19,79% pour les autres services consommés ; 12,89% pour les charges et pertes diverses et 49,22% pour la charge du personnel.

TABLEAU N°8 : DEPENSES DE 2007

IMPUTATION	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
22	Immobilisation corporelle	13200	18993			- - 5793	43,8
46.0	Créditeurs divers	9950	5350	4615	46,38
- - 61	Matières et fournitures consommées	1811	2256,48			- - 445	24,59
62	Transport consommé	500	626,43			- - 126,43	25,28
63	Autres services consommés	2200	2987,99			- - 787,99	35,81
64	Charges et pertes divers	9867	6781,08	3085,92	31,27
- - 65	Charges du personnel	15080	7265,93	7814,07	51,81
- - 66	Contribution & taxes	4490	4555			- - 65	1,4
TOTAUX		57098	48815,91	8282,09	14,5

- - Source : Rapport financier du Poste Goma

COMMENTAIRE

Pour l'analyse du tableau ci - haut on peut retenir ce qui suit :

Ø Les créditeurs divers, les charges et pertes diverses ainsi que les charges du personnel ont réalisé respectivement les écarts favorables de 46,38% ; 31,27% et 51,81%. C'est-à-dire que le Poste est parvenu a minimiser ces dépenses.

Ø Pour les autres charges notamment les immobilisations, les matières et fournitures, transport consommé, et les autres services consommés, la contribution et taxes ont dégagé des écarts défavorables de 43,8% ; 24,59% ; 25,28%, 35,81% et 1,4%.

Notons que pour l'ensemble des dépenses, il est dégagé un écart favorable de 14,5% ; ce qui justifie la minimisation des dépenses par le Poste.

TABLEAU N°9 : DEPENSES DE 2008

IMPUTATION	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
22	Immobilisation corporelle	6900	8021,1			- - 1121,1	16,24
46.0	Créditeur divers	2522	2098,72	423,28	16,28
- - 61	Matières et fournitures consommées	2522	1690,23	831,77	32,98
- - 62	Transport consommé	2835	2345,4	489,6	17,26
- - 63	Autres services consommés	2511	2345,4	165,6	6,59
- - 64	Charges et pertes divers	31106	47636,07			- - 7842,07	25,21
65	Charges du personnel	14837	15436,84	400,16	2,53
- - 66	Contribution & taxes	4819	4679	140	2,9
- - TOTAUX		69052	84252,76			- - 15200,76	22,01

Source : Rapport financier du Poste Goma

COMMENTAIRE

Du tableau ci - dessus on peut noter ce qui suit :

Ø Les valeurs immobilisées et les charges et pertes divers dégagent des écarts défavorables de 16,24% et 25,21% c.à.d. il y a eu un décaissement supplémentaire de 1121,1$ et 7842,07$ par rapport aux prévisions de dépenses.

Ø Les créditeurs divers ont dégagé un écart favorable de 16,78%, ainsi que les autres charges notamment la matière et fournitures, le transport consommé, les autres services consommés, les charges du personnel et la contribution et taxes ont réalisé respectivement des écarts favorables de 32,98% ; 17,26% ; 6,59% ; 2,53% et 2,90% ou encore ces charges ont été minimisé par rapport à leur prévision.

D'une manière générale, l'écart de réalisation des charges est défavorable pour cette année c.à.d. il y a eu incorporation des charges supplémentaires au cours de l'année.

TABLEAU N°10 : DEPENSES DE 2009

IMPUTATION	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
22	Immobilisation corporelle	19060	17427	1633	8,56
- - 46.0	Créditeur divers	1000	1575			- - 575	67,5
61	Matières et fournitures consommées	2634	2051	583	22,13
- - 62	Transport consommé	1650	957,48	692,52	41,97
- - 63	Autres services consommés	2850	1679,74	1170,26	41,06
- - 64	Charges et pertes divers	37332	50080			- - 12748,84	34,14
65	Charges du personnel	20240	15092,21	5147,09	25,43
- - 66	Contribution & taxes	4000	167,51			- - 3170,1	79,25
TOTAUX		88766	89031,1			- - 265,1	0,29

Source : Rapport financier du Poste Goma de 2009

COMMENTAIRE

Pour l'analyse de ce tableau on peut noter ce qui suit :

Ø Les immobilisations corporelles ont été minimisées d'un montant de 1633$ par rapport aux prévisions ; d'où l'écart favorable de 8,56% ; ainsi que les matières et fournitures, les transports consommés, les contributions et taxes, les autres services consommés, les charges du personnel n'ont pas été décaissées comme prévu et ont dégagé des écarts favorables de 22,13% ; 41,97% ; 41,06%, 25,43% et 95,21%.

Ø Les créditeurs divers et les charges et pertes divers et les contributions et taxes ont connu des excédents de décaissement respectivement de 675$ et 12748,84$.

Notons aussi que pour l'ensemble l'écart des réalisations des dépenses est défavorable c.à.d. qu'il y a et maximisation des dépenses par rapport à la prévision de 0,29%.

TABLEAU N°11 : DEPENSES DE 2010

IMPUTATION	LIBELLE	PREVISION	REALISAT°	ECART
				FAVORABLE		DEFAVORABLE
				VALEUR	%	VALEUR	%
22	Immobilisation corporelle	980	972,37	7,63	0,77
- - 46.0	Créditeur divers	29225	23794,34	5430,66	18,58
- - 61	Matières et fournitures consommées	1670	1640,7	29,3	1,5
- - 62	Transport consommé	820	804,6	15,4	1,87
- - 63	Autres services consommés	3140	2452,21	687,79	21,9
- - 64	Charges et pertes divers	10260	12122,79			- - 1862,79	18,5
65	Charges du personnel	10800	10500	300	2,77
- - 66	Contribution & taxes	2000	3233,88			- - 1233,88	61,69
TOTAUX		58895	55520,89	3374,11	5,72

- - Source : Rapport financier du Poste Goma de 2010

COMMENTAIRE

Pour l'analyse de ce tableau on peut retenir que :

Ø Les charges et pertes diverses et les contributions et taxes ont dégagé des écarts défavorables de 18,5% et 61,69% c.à.d. que ces dépenses ont connu un surplus de décaissement au cours de l'année par rapport à la leur prévision.

Ø Les autres charges telles que les immobilisations, les créditeurs divers, la matière et fourniture consommé, le transport consommé, les autres services consommés et les charges et pertes divers ont dégagé des écarts favorables respectivement de 0,77% ; 18,58% ; 1,5% ; 1,87% ; 21,9%  et 2,77% ; c.à.d. quelles ont été minimisées par rapport à leur prévision.

Notons qu'en général, l'écart de réalisation des dépenses est favorable de 5,72% ou encore le Poste a minimisé ses dépenses d'un montant de 3374,11$.

III. 2. ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION

TABLEAU N°12 : ESTIMATION DES PREVISIONS ET CALCUL DE LA MOYENNE

ANNEE X	PREVISION Y	x = x - x	y = y - y	(x - x)(y - y)	(x - x)^-2
1 2 3 4 5	44241 57098 69052 88766 58895	2 1 0 1 2	1616 11241 23195 42909 13038	3232 11241 0 42909 28076	4 1 0 1 4
15	229286		88767	62976	10

Source : conçu à partir des rapports financiers du Poste.

PRESENTATION GRAPHIQUE DES RECETTES ET DEPENSES POUR LES CINQ ANS

TABLEAU SYNTHETIQUE N°13 : PREVISIONS ET REALISATIONS DES DEPENSES

ANNEE RUBRIQUE	2006	2007	2008	2009	2010
Prévision	44241	57098	57098	88766	58895
Réalisation	40884,72	49419,5	88242,03	86131,48	56567,45

GRAPHIQUE

PREVISION EN MILLIER DES USD

INTERPRETATION

Ø Dans ce graphique nous remarquerons que les recettes prévues ont connu une croissance au cours des premières années, soit de 44241 à 88766 ; et une décroissance à la dernière année de 88766 à 58895 c.à.d. que le Poste augmentait chaque année sa prévision en fonction de leur réalisation, et suite à la disparition de certaines ressources à la fin de quatrième année le Poste a adapter sa prévision à ses capacités au cours de la cinquième année.

Ø Les recettes réalisées à la 1^ère, 2^ème, 4^ème et 5^ème année sont proportionnellement inférieur à leur prévisions ; les recettes réalisées à la 3^ème année sont supérieurs à leur prévision (c.à.d. la croissance des réalisations ) ; cette année a dégagé un écart trop important par rapport aux années précédentes et avenir dans la période d'étude.

Par l'usage de l'équation de moindre carrée, y= ax+b, le montant de prévision pour l'année 2011 est estimé à 64750. Il s'observe alors une nouvelle croissance des prévisions des recettes.

TABLEAU N°14 : ESTIMATION DES RATIOS DE RECETTES

ANNEE	PREVISION	REALISATION	ECART	RATIO
				REALISATION PAR RAPPORT A LA PREVISION	ECART PAR RAPPORT A LA PREVISION
2006	44241	40884,72	3356,28	92,41	7,58
2007	57098	49419,5	7678,5	86,55	13,45
2008	69052	88242,03	19103,03	127,79	27,79
2009	88766	86131,48	365,48	100,4117	0,41
2010	58895	56567,45	2327,55	96,05	3,95
TOTAL	318052	324245,18	6193,18	1,94	1,91

Source : conçu à partir des rapports du Poste

COMMENTAIRE & ANALYSE

A partir de ce tableau, on peut noter ce qui suit :

Ø Les ratios des réalisations sur les prévisions. Ces grandeurs donnent des renseignements sur l'encaissement des recettes par le Poste de Goma. Sur ces, pour l'année 2006 : sur 44241$ prévus, 40884,72$ ont été recouvrés soit 92,41% d'où un taux de non réalisation de 7,58% pour l'année 2007 : sur 57098$ prévus, 490419$ ont été encaissés soit 86,55% et un taux de non réalisation de 13,45%

Ø Pour l'année 2008 : sur 69052$, 82242,03$ ont été encaissés soit 127,79% ce qui montre que pour cette année le poste a encaissé un supplément de 27,79% de ses prévisions en recettes.

Ø Pour l'année 2009 : un supplément de 0,41% est constaté dans les recettes réalisées par rapport aux prévisions.

Ø Pour l'année 2010 : un taux de non réalisation de 3,95% est constaté.

Pour l'ensemble des années qui font l'objet de notre étude les recettes ont été maximisées et un dépassement de 1,94% est constaté.

TABLEAU N°15 : ESTIMATION DES RATIOS DE DEPENSES

ANNEE	PREVISION	REALISATION	ECART	RATIO
				REALISATION PAR RAPPORT A LA PREVISION	ECART PAR RAPPORT A LA PREVISION
2006	44241	40205,82	4035,18	90,88	9,12
2007	57098	48815,91	8282,09	85,49	14,51
2008	57098	84252,76	-15200,76	122,01	22,01
2009	88766	89031,1	-265,1	100,29	0,29
2010	58895	55520,89	3374,11	94,27	5,73
TOTAL	318052	317826,18	225,52	99,93	0,07

Source : conçu à partir des rapports financiers du Poste Goma

COMMENTAIRE

Pour l'analyse de ce tableau, on peut noter ce qui suit :

Ø Pour l'année 2006 : sur 44241$ prévues en dépenses le Poste a dépensé que 40205,82$ qui représente 90,87% et un taux de 9,12$ qui représente la minimisation des dépenses, ce qui et une bonne manière de gérer les dépenses au sein d'une organisation.

Ø Pour l'année 2007 : sur 57098$ des dépenses prévues le Poste a dépensé 48815,91$ qui représentent 85,49% des prévisions d'où une minimisation de 14,51% qui montre une bonne gestion des dépenses.

Ø Pour l'année 2008 sur 69052$ prévues le Poste a dépensé 84252,76$ qui représentent 122,01% soit un dépassement de 22,01%. Ce dépassement montre une mauvaise gestion des dépenses car ces dernières sont des plafonds.

Ø Pour l'année 2009 un dépassement de 0,29% est constaté. Même analyse pour l'année 2008.

Ø Pour l'année 2010 : une bonne gestion des dépenses s'est fait remarquer, car un taux de minimisation est constaté soit 5,73%.

Pour l'ensemble des années étudiées les réalisations des dépenses ont presque été atteint soit 99,93% ce qui montre une bonne gestion des dépenses au cours des années en étude.

CONCLUSION

La performance dans une organisation est conditionnée non seulement par la gestion des ressources humaines mais aussi par la façon dont les ressources financières sont reparties aux différentes charges de l'organisation. C'est sous cet angle que nous avons mené notre recherche sur la gestion budgétaire dans une organisation ecclésiastique et nous avons considéré le cas du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA.

Ainsi deux préoccupations ont attiré notre attention à savoir :

1. Quels sont les éléments composants les budgets du Poste ecclésiastique de Goma de la 3^ème CBCA ?

2. Est - ce que le budget du poste ecclésiastique de Goma dégage des écarts significatifs et quel est leur impact sur le programme d'actions du Poste Goma ?

Toutefois pour répondre provisoirement à ces préoccupations, nous nous sommes proposé les hypothèses suivantes :

1. Le budget du Poste ecclésiastique Goma serait composé de l'ensemble d'offrandes reçues des fidèles, de diverses donations provenant des partenaires ainsi que des ressources que le Poste tire des activités économiques.

2. Les budgets dégageraient les écarts significatifs et que ces derniers auraient de l'impact sur la gestion du Poste Goma.

Notre démarche est passée par la méthode d'analyse descriptive ; l'usage des techniques documentaire et d'interview nous a facilité la récolte des données

Ainsi nous sommes parvenu aux résultats suivants :  

1) Les recettes du Poste Goma proviennent généralement de la contribution des paroisses et chapelles autonomes, des contributions des projets d'autofinancements de cette organisation ainsi que des recettes spécifiques (donations) destinées à des dépenses spécifiées de l'avance. A cet effet, nous affirmons notre première hypothèse.

2) Généralement l'écart de réalisation des recettes est défavorable de 7,58% à la 1^ère année ; 13,4% à la deuxième année et de 3,95% à la cinquième année ; c.à.d. que le Poste a réalisé un manquant de 3356,28$ à la 1^ère année, 7678,5$ à la deuxième année et 23227,55$ à la 5^ème année par rapport aux prévisions ; Cet écart a été favorable de 27,79% à la 3^ème année et de 0,41% à la 4^ème année, ce qui équivaut aux excédents de réalisation de 19103,03 à la 3^ème année et 365,48$ à la 4^ème année ;

Par ailleurs, les dépenses ont dégagé des écarts favorables de 9,12% à la 1^ère année ; 14,4% à la 2^ème année et 5,72% à la 5^ème année, c.à.d. que le Poste a minimisé ses dépenses de 4035,18$ à la 1^ère année, 8282,09$ à la 2^ème année et 3374,11$ à la 5^ème année. Et les écarts défavorables ont été réalisé de 22,01% à la 3^ème année et de 0,29% à la 4^ème année, c.à.d. le Poste a réalisé un surplus dans la couverture des dépenses de 15200,72$ à la 3^ème année et 265,1$ à la 4^ème année.

Pour l'ensemble des années en étude, les recettes ont dégagé un taux de maximisation de 1,94% ce qui est significatif tandis que les dépenses ont dégagé un taux de minimisation de 0,07% ce qui est aussi significatif par rapport à la gestion budgétaire. Sur ce nous constatons que ces écarts n'ont pas d'impact sur le programme d'actions du Poste ecclésiastique de Goma. Au vu de ces résultats la première hypothèse est confirmée et la deuxième est infirmée.

Pour clore, nous recommandons les actions concourant à la détermination des rapports financiers mensuels au Poste ecclésiastique de Goma pour lui permettre d'exécuter un contrôle budgétaire permanant. Notre travail n'est qu'un essai scientifique car consiste à un éclaircissement dans le domaine de la gestion budgétaire adapté par les organisations ecclésiastiques en général et par le Poste de Goma de la 3^ème CBCA en particulier. Sur ce, nous demandons aux lecteurs de nous compléter avec des remarques constructives.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. C. HORNGREN, A. BRIMANI, S. DATAR, contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3^ème Edition, Nouveau Horizons, Paris 2006

2. Dictionnaire le ROBERT Pratique de la langue française, Edition France loisir, Paris 2004.

3. Georges SAUVAGEOT, La comptabilité, repère pratique, Edition Magali Hubert- Lawrence Accords, France 2009

4. J. LOCHARD, La gestion budgétaire outil de pilotage des managers, Edition de l'organisation, Paris 1998

5. Madeleine GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, 10^ème Edition, 1996

6. P - G BERGERON, La gestion moderne, théorie et cas, Gaeston Maurice Misholin

II. COURS

1. KABONGO KANDA, Gestion budgétaire, G₂ Cpté, ISC/GOMA, 2010 - 2011

2. KISANGANI ENDANDA ~ A. KABAYA, Initiation à la recherche scientifique, G₂ Cpté, ISC/GOMA, Edition 2007

III. TRAVAUX DE FIN DE CYCLE ET AUTRES

1. Françoise MAWAZO KAVUKE, Gestion budgétaire dans une organisation non gouvernementale de développement, cas de la Caritas développement (1995 - 1998).

2. KAKULE KATATO, Rôle de la comptabilité budgétaire au sein de la RVA.

3. KWA UZURI NA KWA UTARATIBU, Règlement d'ordre intérieur de la 3^ème CBCA, 2^ème Edition, Aout 2010

4. MASIKA MUYISA, Analyse de la gestion budgétaire d'un service public, cas de la division cadastre pour la période de 2006 à 2008.

5. Rapports financiers et plans d'actions du Poste Goma, de 2006 à 2010.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE.............................................................................................................................................. i

REMERCIEMENT........................................................................................................................................ii

SIGLES ET ABREVIATIONS.......................................................................................................................iii

0. INTRODUCTION................................................................................................................................... 1

1. ETAT DE LA QUESTION ....................................................................................................................... 1

0. 2. PROBLEMATIQUE.............................................................................................................................2

0. 3. HYPOTHESE..................................................................................................................................... 3

0. 4. OBJETIF DU TRAVAIL........................................................................................................................3

0. 5. CHOIX ET INTERET DU SUJET..........................................................................................................3

0. 6. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE.................................................................................4

0. 6. 1. Méthode........................................................................................................................................4

0. 6. 2. La technique de récolte des données..........................................................................................4

a) La technique documentaire...................................................................................................................4

b) La technique d'interview.......................................................................................................................5

0. 7. DIFFICULTES RENCOTREES..............................................................................................................5

0. 8. DELIMITATION DU TRAVAIL.............................................................................................................5

0. 9. SUBDIVISION DU TRAVAIL..............................................................................................................6

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES THEORIQUES SUR LA GESTION BUDGETAIRE............................7

1. 1. LA GESTION.......................................................................................................................................7

1. 2. LE BUDGET.........................................................................................................................................7

A. La prévision...........................................................................................................................................7

1. Cycle prévisionnel..................................................................................................................................8

2. Attitude du budget.................................................................................................................................8

B. Le programme.......................................................................................................................................9

C. L'objectif................................................................................................................................................9

3. Sortes de budget..................................................................................................................................10

1) Le budget des approvisionnements.....................................................................................................10

2) Le budget des ventes...........................................................................................................................10

3) Le budget de tresorerie........................................................................................................................11

4) Le budget de production.....................................................................................................................12

5) Le budget d' investissements...............................................................................................................12

1. 3. LA GESTION BUDGETAIRE..............................................................................................................12

1. 3. 1. Définition.......................................................................................................................................12

1. 3. 2. Gestion budgétaite et contrôle du budget.................................................................................13

Tableau synthétique.................................................................................................................................14

1. 3. 3. Condition de fonctionnement......................................................................................................14

1. 3. 4. La construction des budgets........................................................................................................15

Détermination de la durée.......................................................................................................................15

Maitrise des couts.....................................................................................................................................15

a) les couts maitrisables...........................................................................................................................15

b) les couts non maitrisables....................................................................................................................15

1. 3. 5. Le contrôle budgétaire................................................................................................................16

1. Etapes de contrôle budgétaire............................................................................................................16

Etablissement des écarts..........................................................................................................................16

Ventilation des écarts...............................................................................................................................17

Exploitation des écarts...................................................................................................................... 17

2. Analyse des écarts..............................................................................................................................17

3. Raisons et causes d'écarts...................................................................................................................17

4. Quelques exemples de correction......................................................................................................18

5. Les actions correctives.........................................................................................................................18

6. Les ratios..............................................................................................................................................19

Exemple du ratio de base........................................................................................................................19

7. Effets seconds de la gestion budgétaire.............................................................................................19

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU POSTE ECCLESIASTIQUE DE GOMA............................20

II. 1. SITUATION GEOGRAPHIQUE........................................................................................................20

II. 1. a. Localisation du siège...................................................................................................................20

II. 1. b. Rayon d'action............................................................................................................................20

II. 2. JUSTIFICATION JURIDIQUE............................................................................................................20

II. 3. OBJECTIFS DU POSTE.....................................................................................................................20

II. 4. ACTIVITES DU POSTE......................................................................................................................21

a. L'Administration..................................................................................................................................21

b. Activités evangéliques........................................................................................................................21

c. Activités sociales.................................................................................................................................21

d. Actiivités de développement..............................................................................................................21

II. 5. MISSION DU POSTE.......................................................................................................................22

II. 6. APERÇU HISTORIQUE...................................................................................................................22

II. 7. PERSPECTIVE D'AVENIR................................................................................................................23

II. 8. DIFFICULTES DU POSTE.................................................................................................................23

II. 9. FONCTIONNEMENT....................................................................................................................23

1) l'Assemblée du Poste...........................................................................................................................23

2) Le conseil du Poste..............................................................................................................................24

3) Comité de gestion (Bureau Poste)......................................................................................................24

II. 10. ORGANIGRAMME SYNTHETIQUE.............................................................................................25

CHAPITRE TROISIEME : GESTION BUDGETAIRE DU POSTE GOMA................................................... 32

III. 1. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES............................................................................26

TABLEAU N°1 : REALISATIONS8PREVISIONS DES RECETTES...............................................................26

Prévision des recettes..............................................................................................................................26

Réalisation des recettes...........................................................................................................................27

TABLEAU N°2 : RECETTES 2006 (EN USD)...........................................................................................27

TABLEAU N°3 : RECETTES 2007 ...........................................................................................................28

TABLEAU N°4 : RECETTES 2008 ...........................................................................................................29

TABLEAU N°5 : RECETTES 2009 ...........................................................................................................30

TABLEAU N°6 : RECETTES 2010 .............................................................................................................31

TABLEAU N°7 : DEPENSES 2006 ..........................................................................................................32

TABLEAU N°8 : DEPENSES 2007 ..........................................................................................................33

TABLEAU N°9 : DEPENSES 2008 ..........................................................................................................34

TABLEAU N°10 : DEPENSES 2009 ........................................................................................................35

TABLEAU N°11 : DEPENSES 2010 ..........................................................................................................36

III. 1. ANALYSES DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS.............................................37

TABLEAU N°12 : ESTIMATION DES PREVISIONS ET CALCUL DE LA MOYENNE...............................37

PRESENTATION GRAPHIQUE DES RECETTES ET DEPENSES POUR LES CINQ ANS..........................38

TABLEAU SYNTHETIQUE N°13 : PREVISIONS ET REALISATIONS DES DEPENSES..............................38

GRAPHIQUE............................................................................................................................................39

INTERPRETATION....................................................................................................................................39

TABLEAU N°14 : ESTIMATION DES RATIOS DES RECETTES.................................................................40

COMMENTAIRE ET ANALYSE................................................................................................................40

TABLEAU N°15 : ESTIMATION DES RATIOS DES DEPENSES................................................................41

CONCLUSION........................................................................................................................................43

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................................45

TABLE DES MATIERES..............................................................................................................................46

* ¹ KAKULE KATATO, Role de la comptabilité budgétaire au sein de la RVA, TFC inédit.

* ² MASIKA MUYISA, Analyse de la gestion budgétaire d'un service publique, cas de la division du cadastre de 2006 à 2008

* ³ Françoise MAWAZO KAVUKE, Gestion budgétaire dans une organisation non gouvernementale de développement, cas de la CARITA DEVELOPPEMENT de 1995 à 1998

* ⁴ KISANGANI ENDANDA ~ A. KABAYA, Initiation à la recherche scientifique, Cours inédit G₂ Cpté, ISC/GOMA, Ed. 2007

* ⁵ M. GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, 10^e éd, 1996, P317

* ⁶ J. LOCHARD, le contrôle de gestion, Outil de pilotage des managers. Ed. de l'organisation, Paris 1998, P12

* ⁷ C. HORNGREN, A. BRIMANI et S. DATAR, contrôle de gestion et Gestion budgétaire, 3^ème Edition, Nouveau Horizon, Paris 2006, P172.

* ⁸ P. G. BERGERON, la gestion moderne, Théorie et cas, Gaestar Maurice

* ⁹ Dictionnaire le ROBERT pratique de la langue française, Edition France loisir, Paris 2004

* ¹⁰ J. LOCHARD, Op Cit P.

* ¹¹ Georges SAUVAGEOT, La comptabilité, repère pratique, Edition Magali Hubert - Laurence Accordo, France 2003, P. 148

* ¹² Georges SAUVAGEOT, Idem, P154

* ¹³ J. LOCHARD, op. Cit, P 26

* ¹⁴ J. LOCHARD, Page 31

* ¹⁵ J. LOCHARD, Op Cit, P. 177

* ¹⁶ Règlement d'Ordre Intérieure de la 3^ème CBCA.

* ¹⁷Bureau Poste Goma, Règlement d'Ordre Intérieur, 2è Edition revue et augmentée, Aout 2010 de la 3^ème CBCA dans l'ouvrage intitulé en Swahili KWA UZURI NA KWA UTARATIBU.