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La rentabilité d'une entreprise de production de savon en situation de duopole: cas de Husaca( Télécharger le fichier original )par Ronie Bertrand NGUENKWE Université de Bangui - Maà®trise en Sciences Economiques 2006 |
REMERCIEMENTSQue Dieu l'éternel soit loué pour nous avoir donné la force et l'intelligence pour réaliser ce travail. Nous tenons à remercier sincèrement notre Directeur de mémoire Monsieur Philippe BODO, enseignant associé au département des Sciences Economiques qui malgré ses multiples occupations a été disponible pour la direction de ce travail. Nos remerciements vont également à l'endroit de tout le corps professoral de la faculté de Droit et des Sciences Economiques, particulièrement à ceux du département des Sciences Economiques pour avoir assuré notre formation durant notre cursus universitaire. Nous tenons également à remercier, Monsieur Vincent Saturnin LAVOU Directeur du Développement Industriel au Ministère du Commerce de l'Industrie et des Petites et Moyennes Entreprises, ainsi que les chefs de services Messieurs : - Ghislain KONGBO - Serge Romain SANA - Egidius VICKOS Pour leur cordialité durant notre stage. Nos remerciements vont également à l'endroit de nos parents : - Mon père Monsieur David MONTHE - Ma mère Madame Marie Madeleine KOLOKO - La famille TCHAKOUTE - La famille HAPPI - La famille WEMMEY - La famille FERREIRA - Monsieur Jules BARBE - Monsieur et Madame SENE - Mademoiselle Florence MBOMA Pour leur soutien in défectible. Nos grands frères et soeurs : Aimé - Frédéric, Franck, Alphonse, Claudine, Josiane, Prudence, et Carole. Nos amis : AMOLOMASSATIEN Kévin, BEBANGUI Innocent, BANGAMINGUI Benjamin, DANAÏ Claudia, DOUZIMA Prisca, KIZIMA Cyrille, LIANGO Edgard, LOUMOUNDJI Armel, PENDABERI Arthur, YE - AWE Antonio. Sans oublier tous nos collègues, pour cette atmosphère fraternelle qui a toujours prévalu durant ces années passées ensemble. Enfin nous remercions tous ceux qui nous ont toujours soutenu, qu'ils trouvent ici toutes nos reconnaissances. SIGLES ET ABREVIATIONS BM : Banque Mondiale CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale CENTRAPALM : La Centrafricaine des Palmeraies DCA : Direction de la Coordination Agricole DRH : Direction des Ressources Humaines EBE : Excédent Brut d'Exploitation FMI : Fonds Monétaire International GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur GP : Gestion des pannes GPAO : Gestion des pannes assistée par ordinateur GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences HUSACA : Huilerie Savonnerie de Centrafrique IBS : Impôts sur les bénéfices des sociétés ISO : International system organisation Kgs : Kilogramme MCIPME : Ministère du Commerce de l'Industrie et des Petites et Moyennes Entreprises ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel RCA : République Centrafricaine RDC : République Démocratique du Congo RGPH : Recensement Général de la Population et de l'Habitat SAVEX : Savonnerie Export TVA : Taxe sur la Valeur Ajouté RESUME HUSACA a été crée en août 1987, elle est située au PK8 à Bimbo dans la préfecture de l'Ombella M'poko. Sa principale activité est la production et la commercialisation du savon sous le label « Miss Bimbo », et les détergents sous le label « Klin ». Au cours de sa fabrication, le savon subit deux phases : la saponification et la transformation. Pendant la situation de monopole, la rentabilité de HUSACA était stable d'après les différents ratios de la société. Depuis l'entrée de SAVEX sur le marché en 2005, la structure du marché est le duopole, théorie économique qui a été développée par les auteurs COURNOT, STACKELBERG, et BOWLEY pour les stratégies relatives aux quantités, et par BERTRAND pour les stratégies relatives aux prix. Cette situation a fait baisser le résultat de HUSACA en 2005, et il est même devenu négatif pour la première fois en 2006, car à cause du manque de matières premières, et de ses équipements obsolètes, la structure productive de la société n'est plus performante donc peu rentable. Ce constat nous a amené à opter pour une réorientation des stratégies de HUSACA, puisque par ses activités, HUSACA crée de la valeur ajoutée qui permet de rémunérer les agents économiques (l'Etat, les travailleurs, et les actionnaires), pour cela, nous avons fait des critiques et des suggestions d'ordre organisationnel, financier, commercial et technique, pour permettre à HUSACA de renouer avec les profits qu'elle faisait il y a encore quelques années. INTRODUCTION GENERALE L'analyse économique moderne est une discipline vivante en plein essor, compte tenu des nombreuses notions qu'elle permet d'élucider comme, la loi de l'offre et de la demande, l'analyse traditionnelle du chômage, de l'inflation, la théorie de l'entreprise et la croissance économique etc. Ces dernières années ont été l'occasion de mieux fixer les frontières entre les sciences économiques et le monde de l'entreprise, les sujets comme la finance et la gestion relevaient des écoles de commerce, sans faire référence aux principes économiques. Or aujourd'hui nous savons que pour comprendre le fonctionnement d'une économie de marché, il est indispensable de s'intéresser au mode de financement et de gestion des entreprises. Pour un pays en développement comme la République Centrafricaine, qui couvre une superficie de 623.000 km2, avec une population de 3.895.139 habitants d'après de RGPH de 2003, l'Etat est l'acteur principal qui doit réguler l'activité économique, et favoriser ainsi l'initiative privée. L'un des objectifs des économistes classiques est d'expliquer les mécanismes du progrès, ils confèrent un rôle essentiel à l'investissement qui nécessite l'épargne. Pour ADAM SMITH « l'industrie de la société ne peut augmenter qu'autant que son capital augmente et ce capital ne peut augmenter qu'à proportion de ce qui peut être épargné ». Le modèle néoclassique permet d'étudier l'investissement fixe des entreprises, il étudie les coûts et les bénéfices qui représentent pour l'entreprise la détention des biens de capital, il met en avant la liaison entre le niveau d'investissement c'est à dire l'accroissement du stock de capital, la productivité marginale du capital, le taux d'intérêt et la fiscalité des entreprises. L'entreprise est une réalité difficile à cerner, elle est définie comme une unité juridiquement organisée employant des ressources (humaines, financières et matérielles) produisant les biens et services destinés à la vente. Sa complexité tient en deux points essentiels : - d'une part, son fonctionnement découle de la combinaison de nombreux facteurs de production (financiers, matériels, humains) ; - d'autre part, la réussite d'une entreprise suppose que ses acteurs à savoir le personnel, les dirigeants et les actionnaires trouvent leur compte dans sa gestion. Ainsi l'objectif prioritaire que doit se fixer une entreprise est la recherche du profit. Pour assurer sa survie l'entreprise est soumise à l'exigence d'une marge financière, de ce fait, il apparaît le concept de rentabilité. La rentabilité est perçue comme le premier élément permettant à l'entreprise de faire face au financement de son cycle d'exploitation, de ses projets de développement et enfin d'assurer sa survie, cela suppose que l'entreprise est en interaction avec le marché. On distingue généralement les marchés de monopole et les marchés concurrentiels. Le duopole, est une structure de marché concurrentiel caractérisé par deux entreprises qui offrent des produits plus ou moins identiques à une même demande. Notre analyse portera sur la production et la commercialisation du savon par l'entreprise HUSACA, était en situation de monopole mais a vu l'entreprise SAVEX entrer dans le secteur d'activité en 2005. Cette structure de marché constitue le cadre de notre étude, avec le thème qui s'intitule « La rentabilité d'une entreprise de production de savon en situation de duopole : cas de HUSACA ». La principale caractéristique du duopole réside dans le fait qu'en raison du nombre d'entreprises, chacune doit tenir compte de la réaction de sa rivale avant d'agir. Dans la théorie économique on classe les modèles de duopole comme suit : Ø Le modèle d'équilibre coopératif (cartel) ; Ø Le modèle d'équilibre non coopératif. Le choix de ce thème se justifie par le fait que les études de nos prédécesseurs ont porté le plus souvent sur le marché de monopole, et surtout que ce genre d'étude se prête difficilement au cadre de notre pays à cause du manque d'entreprises en situation de duopole dans le même secteur d'activité. L'objectif principal consistera à savoir : Ø est - ce - que la théorie économique du duopole peut s'appliquer au marché centrafricain de la savonnerie, et quelles stratégies l'entreprise doit mettre en oeuvre pour conquérir le marché ? Cet objectif sera accompagné de trois objectifs spécifiques à savoir : Ø Etudier la structure des prix ; Ø Etudier la structure des quantités. Ø Identifier les stratégies permettant de maximiser le profit ; Pour atteindre ces objectifs, nous faisons trois hypothèses, l'entreprise doit : Ø Augmenter les moyens mis en oeuvre dans la production, afin de stimuler la croissance ; Ø S'adapter aux nouvelles technologies de production, afin d'éviter les pertes d'efficacité ; Ø Jouir d'un climat de sécurité économique et sociale, afin de réduire les risques encourus par l'entreprise. Pour atteindre les objectifs assignés à notre travail, notre méthodologie consistera à consulter les documents en rapport avec notre thème, et nous procèderons à une enquête sur les marchés de la « VILLE » et du « KM5 « qui sont les marchés du pays qui connaissent une affluence, pour analyser les prix. Ainsi, notre travail sera structuré en trois chapitres: Ø Le premier chapitre porte sur la situation du marché de la savonnerie avant l'entrée de SAVEX. Ø Le deuxième chapitre analyse l'entrée de SAVEX et la rentabilité de HUSACA. Ø Le troisième chapitre porte sur la réorientation des stratégies de HUSACA. CHAPITRE I : SITUATION DU MARCHE DE LA SAVONNERIE AVANT L'ENTREE DE SAVEX La structure du marché Centrafricain de la savonnerie avant l'entrée de SAVEX en 2005, était le monopole, dominé par HUSACA. Pour analyser cette situation, nous présenterons d'abord la société HUSACA, ensuite nous verrons la production et la commercialisation du savon, et enfin nous ferons un aperçu général des grandeurs de HUSACA en situation de monopole. Section 1 : Présentation de HUSACA Située dans l'agglomération de la ville de Bangui dans la préfecture de l'Ombella M'poko, la Société Huilerie et Savonnerie de Centrafrique en abrégé HUSACA a été crée en Août 1987 suite à la privatisation de la Société Industrielle Centrafricaine des Produits Alimentaires et Dérivés en abrégé SICPAD, dans le cadre du désengagement de l'Etat imposé par les institutions financières internationales (F.M.I. - B.M) 1(*). Tableau 1 : Identité de la société
Source : Secrétariat de HUSACA 1.1. Historique de la société La privatisation a marqué une étape importante dans l'histoire de la société, permettant ainsi de revoir les objectifs à la hausse, en particulier la transformation de l'ancienne minoterie en une nouvelle unité de production, en occurrence la maïserie Cette nouvelle orientation visait à entraîner la diversification de ses produits sur le marché national. Cependant il y a un paradoxe que nous soulignons ; société à caractère agro-alimentaire, HUSACA avait pour mission de transformer des matières premières en huile, savon, farine de maïs et leurs dérivés; et devait fonctionner avec trois unités de production à savoir: - L'huilerie; - La maïserie; - La savonnerie. L'huilerie était une activité rentable qui devait aider l'entreprise sur le plan commercial, malheureusement elle est actuellement paralysée faute de matières premières. La maïserie est une nouvelle unité de production, qui a été crée au sein de la société. Installée en fin d'année 2002, elle devait permettre la production de : - La farine zootechnique pour l'alimentation de la volaille et du porc ; - La farine GRITZ pour la fabrication de la bière ; - L'huile de mais pour la table ; - La semoule de mais. Un essai a été fait et il s'avère qu'il a donné un bon résultat. La production annuelle était estimée à 24 000 tonnes. En effet le principal client visé était le Programme Alimentaire Mondial (P.A.M), mais celui -ci n'était pas disposer à acheter les produits. De ce fait, en réalité la savonnerie qui est l'axe principal de notre étude, reste la seule unité de production fonctionnelle qui permet à HUSACA d'assurer sa survie. 1.2. Le statut juridique de la société Société anonyme au capital de cinq cent millions de francs CFA (500.000.000 Fcfa), les principaux actionnaires de la société HUSACA sont : Monsieur Ali ABDALLAH, Monsieur Bassam ABDALLAH, la société CODELIS tous de nationalité centrafricaine, la société VILMA de nationalité luxembourgeoise, et divers autres actionnaires. Le capital de la société est reparti comme suit : Tableau 2 : Les apports des actionnaires pour la constitution du capital social
Source : Déclaration Statistique et Fiscale 2006
L'objectif principal de HUSACA est de produire en grande quantité afin d'inonder le marché national et faire ainsi un chiffre d'affaires important. Par ses activités, elle doit permettre à la population centrafricaine d'accéder à ses produits. Ainsi ses objectifs globaux consistent à : - Produire en masse, - Elargir sa gamme de savon en mettant sur le marché le savon en poudre (détergents), - Transformer la minoterie en maïserie, - Augmenter ses ventes. 1.4. Le fonctionnement de la société HUSACA fonctionne six jours dans la semaine, avec une fréquence de travail de 8 heures. La première va de 6h à 14h, la deuxième de 14h à 22h et la troisième de 22h à 6h. Pour permettre un bon fonctionnement et afin d'éviter des conflits entre les responsables de services, la société HUSACA s'est dotée d'une organisation. Cette organisation réside dans le choix d'une structure hiérarchisée dans laquelle oeuvrent ses acteurs.
La structure est un agencement des différents éléments d'un ensemble. Pour une entreprise, c'est une organisation complexe, un ensemble solidaire dont les éléments sont unis par un rapport de dépendance.
Les principaux emplois de la société HUSACA sont de deux ordres : - Les emplois administratifs, - Les emplois techniques 1.5.1.1. Emplois administratifs - Direction Générale - Direction D'exploitation - Chargé de mission - Service de comptabilité - Service du personnel - Secrétariat - Infirmerie Les attributions des hommes chargés de diriger ces structures sont : A - Direction Générale Le Directeur Général est au sommet de la hiérarchie, il a pour attribution l'exécution des décisions prises par le conseil d'administration dans le cadre des attributions statutaires et veille à la tenue de la gestion quotidienne des ressources humaines, matérielles et financières de la société. Il est tenu de rendre compte de la gestion des audits au conseil, il ordonne les dépenses, recrute le personnel et coordonne toutes les activités de la société. B - Direction D'exploitation Elle est gérée par un spécialiste en agro-alimentaire qui se déploie à améliorer la qualité des produits de la société, grâce au laboratoire qui est mis à sa disposition. Le Directeur d'exploitation assume les fonctions de Directeur Général quand il est absent, gère la carrière du personnel en étroite collaboration avec le chef de service du personnel. Il définit les formules par type de produit à réaliser, puis elle élabore le programme de la production par gamme et veille à son exécution aux fins d'honorer aux commandes. C - Chargé de mission Le chargé de mission s'occupe du transit, du commerce et aussi des relations publiques avec les autorités administratives et politiques du pays. Il effectue des missions qui lui sont confiées par le Directeur Général, pour la négociation des contrats en faveur de la société. D - Secrétariat Le secrétaire centralise tous les courriers Arrivée / Départ et oriente les visiteurs. Il évacue les correspondances, assure le classement des dossiers, tient les registres Arrivée / Départ et de transmission, prépare les documents des réunions, filtre les visiteurs et fixe les rendez-vous pour ses chefs hiérarchiques. En outre il entretient les relations avec tout le personnel extérieur. E - Service de comptabilité Le chef de service comptable cumule toutes les fonctions tant comptables, financières que commerciales .Il centralise toutes les commandes, fournitures, et procède à la paie du personnel. Ses travaux sont présentés dans un document appelé déclaration statistique et fiscale, lequel document est certifié par un expert comptable agrée par la CEMAC. F - Service personnel Le chef de service personnel assume toutes les fonctions administratives et de gestion des ressources humaines. Il prépare les états de paie du personnel, établit le planning des congés du personnel, s'occupe du recrutement et du contentieux. G - Infirmerie L'infirmerie est tenue par un infirmier - major, responsable des soins médicaux d'urgence au sein de la société. Il est chargé de la gestion des produits pharmaceutiques et organise la visite du médecin - conseil qui s'effectue deux fois par semaine. En cas de besoin, le médecin - conseil oriente les malades vers les hôpitaux de référence. H - Gardiennage Cette unité regorge les employés qui assurent la surveillance des sites de la société le jour et la nuit. Le chef du personnel est chargé du planning des tâches pendant la journée. I - Personnel de maison Il s'agit des employés de maison affectés au domicile de certains responsables de la société. 1.5.1.2 Emplois techniques - Service de production - Service d'entretien et de maintenance - Laboratoire - Magasin A - Service de production Le chef de service de production supervise tous les travaux au niveau des unités de production. En l'absence de la laborantine, il fait fonction de laborantin et contrôle la qualité des produits. Il assure aussi la gestion de l'entrepôt des matières premières et des produits finis. Par ailleurs, il assure : - La distribution et contrôle du travail sur les chaînes de production, - Le suivi des commandes, - L'évaluation de la conformité. B - Service d'entretien et de maintenance Le chef de service d'entretien et de maintenance : - Assure l'entretien, la maintenance et le réglage des machines au niveau de l'unité de production, - Gère le magasin des pièces détachées et procède à la commande des pièces de rechanges, - Répare en cas de besoin certaines pièces défectueuses, - Tient à jour les fiches de visites périodiques des machines, - S'occupe de la formation sur le tas des agents d'entretien et de maintenance (électriciens, mécaniciens, soudeurs. - Contrôle les travaux de réparations effectués sur les machines. C - Laboratoire Le laboratoire est une salle équipée de matériels scientifiques permettant l'analyse des produits. Le laborantin s'occupe : - De la commande et de la gestion des produits chimiques, - De la composition des produits chimiques pour la transformation des matières premières, - Du contrôle de la qualité des produits finis. Il contribue également à la création de nouveaux produits et à l'amélioration de la qualité des produits finis. D - Le magasin Le magasin est un local aménagé, servant à entreposer d'une part, les matières premières pour être utilisées lors du processus de production et d'autre part les produits finis destinés à la vente. Section 2 : La production et la commercialisation du savon Le savon est actuellement le principal produit de HUSACA. La production du savon et sa commercialisation, est l'activité qui permet à HUSACA de mobiliser les ressources nécessaires pour son développement.
La production du savon est un long processus de réaction chimique et de transformation.
Le savon (du latin saponem) est une substance solide utilisée pour le blanchissage, le lavage, ou le nettoyage. Le savon a été inventé en Syrie il y a environ 3000 ans, avec de l'huile d'olive et de la soude végétale. Ce savon était particulièrement réputé pour ses propriétés désinfectantes, dues principalement à l'usage des cendres de laurier dans sa fabrication. Produit de nettoyage connu en Europe depuis l'époque Gauloise, il était alors fabriqué à partir de cendres et de Suif2(*), mais servait uniquement de shampooing.
Les matières premières utilisées pour fabriquer le savon sont, les matières grasses et la soude (ou la potasse). Mais après la réaction de saponification, le savon fini ne contient plus de soude ni d'huile. Il est constitué de carboxylates de Sodium3(*) et contient aussi de l'eau. Le tableau ci - dessous liste les matières grasses qui sont le plus souvent utilisées lors de la fabrication du savon. Tableau 3 : Les matières grasses utilisées pour la fabrication du savon
Source : Internet (Savon - Wikipédia . htm) Si le savon est un savon liquide fabriqué à base de potasse, il faut remplacer le « sodium » par le « potassium » dans les noms INCI 4(*).
Pour des raisons esthétique et commerciale, à la recette de base, on peut ajouter différents additifs selon l'effet recherché : - des parfums, - des colorants, - des agents anticalcaires, - des agents surgraissants (huiles), pour fabriquer un savon surgras, - des agents hydratants comme le miel, - des ingrédients antiseptiques, pour fabriquer un savon antibactérien. Sous sa forme la plus simple, le savon est un produit détergent totalement biodégradable. Mais les additifs sont souvent polluants.
Dans sa production, le savon subit deux phases essentielles : - la saponification, - la transformation.
La saponification est un processus en continu. C'est une fabrication industrielle, cette méthode reste cependant très représentative des caractéristiques spécifiques du savon de Marseille. C'est une transformation chimique au cours de laquelle les corps gras ( graisses ou huiles) sont hydrolysés en milieu alcalin par une base, généralement la soude ou de la potasse à une température comprise entre 80° et 100°C5(*) . La réaction de saponification est un long processus composé de plusieurs étapes : - la décoloration et l'épuration des matières premières, - l'empattage, - le relargage, - la cuisson : le savon contenant les matières grasses qui n'ont pas réagi, on chauffe à nouveau en rajoutant de la soude plusieurs fois. Le savon est maintenant terminé, l'ensemble de ces opérations dure 10 jours.
C'est la phase où l'on donne une forme au savon refroidi, elle est composée de quatre étapes - la cristallisation, - le découpage, - le séchage, - l'enveloppage . L'authentique savon de Marseille ou de ménage une fois terminé, se compose grossièrement de 72 % d'huile et de 28 % d'eau
L'activité principale exercée par HUSACA est la production du savon de lessive. Le cycle de production commence avec : A - l'approvisionnement en matières premières dont les principales sont : - Huile de palme ; est une matière première achetée au fournisseur principal CENTRAPALM - Les intrants ; il s'agit des produits chimiques tels que : - la soude caustique - les acides gras - le silicate de sodium Ces produits sont importés de Genève ou de France par voie fluviale, via Douala pour être acheminés à Bangui jusqu'à Bimbo où est installée la société HUSACA. Il faut également noter que HUSACA importe des emballages en carton, et des films plastiques respectivement du Cameroun et d'Europe. B- Le stockage des matières premières Les différentes matières citées sont stockées dans un magasin. C- L'atelier de production A ce stade, les matières premières destinées à la fabrication du savon passeront par les phases de fabrication du savon citées un peu plus haut, jusqu'à l'enveloppage. La production cyclique de savon varie entre 8 à 14 tonnes. D- le stockage des produits finis La production mise en emballage est alors entreposée, pour être vendue aux grossistes.
Dans le but de réaliser l'un de ses objectifs à savoir augmenter ses ventes, HUSACA avait autrefois des dépôts en provinces. Mais les charges étaient trop lourdes, si bien qu'actuellement elle ne se charge plus du détail des produits. HUSACA vend ses produits à des grossistes qui possèdent une patente, et ceux-ci se chargent de procéder au détail des produits sur toute l'étendue du territoire. Section 3 : Aperçu général de HUSACA de 2002 à 2004 Afin de mieux comprendre l'analyse de la rentabilité de HUSACA en situation de duopole, il serait judicieux de faire un aperçu général de la situation de HUSACA de 2002 à 2004. HUSACA était en situation de monopole, elle ne produisait que le savon de lessive, et les détergents à partir de 2003. Le monopole par opposition aux marchés concurrentiels, est littéralement dominé par le vendeur ou l'offreur. Le degré de monopole varie d'une situation à une autre, dans le contexte de notre analyse, il convient de préciser que malgré sa situation de monopole, HUSACA faisait face à la concurrence des produits importés et des savons de fabrication traditionnelle. La principale condition d'offre d'une entreprise en situation de monopole est que, le prix doit être supérieur au coût marginal, et le taux de majoration dépend de l'élasticité de la demande. Partant de cette situation de domination, la quantité produite est souvent inférieure à celle qu'elle aurait pu être en situation de concurrence, ce qui entraine en conséquence une perte du surplus du consommateur. Signalons que nous aurions souhaité faire une étude sur quatre ans, (deux ans de monopole et deux ans de duopole) pour nous permettre d'équilibrer le travail. Mais afin de ne pas biaiser les résultats et les conclusions, étant donné que l'année 2003 a été perturbée par les troubles militaro - politiques, nous avons intégré l'année 2002 dans l'analyse, si bien que pour cette situation de monopole nous ferons une analyse sur trois ans (2002, 2003, 2004 ).
La principale activité de HUSACA est la production du savon de lessive connu sous le label « Miss Bimbo », et des détergents sous le label « Klin » Tableau 4 : Production du savon de lessive de 2002 à 2004
Source : Note de Conjoncture, évolution de l'économie Centrafricaine (2002 - 2003 - 2004), BEAC Durant cette période, la production de savon a évolué en dent de scie. La légère baisse de la production en 2003 a été causée par les évènements politico-militaires (2002, 2003) qui ont amené les dirigeants de HUSACA à ralentir la production car il y avait de l'insécurité, cette baisse est également dûe à la chute de la production de CENTRAPALM, principale fournisseur de HUSACA et seule entreprise nationale spécialisée dans le domaine de l'huile de palme et de l'huile de palmiste. Sa production totale d'huile est passée de 3.008.900 Kgs, (dont 2.513.900 Kgs d'huile de palme et 495.000 Kgs d'huile de palmiste) en 2002, à 2.446.000 Kgs ( dont 2.131.000 Kgs d'huile de palme et 315.000 Kgs d'huile de palmiste ) en 2003 ; tandis que l'augmentation de la production de savon en 2004, est dûe toutes choses égales par ailleurs à la reprise des activités de CENTRAPALM, qui a fait une production totale de 2.700.000 Kgs ( dont 2.400.000 Kgs d'huile de palme et 300.000 Kgs d'huile de palmiste ) en 2004. HUSACA a signé un accord commercial en 2004 avec son partenaire industriel CENTRAPALM, lequel accord devant tendre à augmenter le prix de vente. Cela a permis à CENTRAPALM de mobiliser les fonds pour mieux préparer la campagne 2006 / 2007. Le chiffre d'affaires de CENTRAPALM a été réalisé à 70% voire 80% par HUSACA d'après des informations contenues dans " la note de conjoncture de l'évolution de l'économie CENTRAFRICAINE". Toutefois, le prix de revient de l'huile en 2003 était de : - huile de palme : 263,75 Fcfa - huile de palmiste : 176,99 Fcfa Pour diversifier ses produits et réaliser ainsi l'un de ses objectifs, HUSACA a commencé à produire les détergents en 2003 ; sur la même période la production a évolué comme nous révèle le tableau ci-dessous: Tableau 5 : Production de détergent ( 2003 - 2004 )
Source : Note de Conjoncture, évolution de l'économie Centrafricaine ( 2003 - 2004), BEAC. Contrairement à la production du savon qui évolue en dents de scie, la production de détergent est en hausse de 10,06 % par rapport à l'année 2003.
Sur ce marché bien que la société HUSACA était en situation de monopole, elle ne fixait pas les prix de manière unilatérale. le savon fait partie des produits de première nécessité dont l'augmentation délibérée des prix pourrait causer des problèmes à la population . De ce fait, malgré la libéralisation de l'économie, le prix du savon est fixé en consensus, par une commission d'homologation des prix du Ministère du Commerce de l'Industrie et des Petites et Moyennes Entreprises composée des agents du ministère et du représentant de la société intéressée. HUSACA fabrique les savons et les détergents de plusieurs variétés selon les poids et les prix. Le tableau ci-dessous indique les prix pratiqués durant cette période. Tableau 6 : Rapport qualité / prix du savon HUSACA ( 2002 à 2004 )
Source : Service comptabilité HUSACA Tableau 7 : Rapport qualité / prix de détergent HUSACA (2003 - 2004)
Source : Service comptabilité HUSACA 3.3. Aperçu de quelques grandeurs de la société HUSACA (2002 à 2004) Cet aperçu nous permet d'avoir une idée générale sur quelques grandeurs de la société. Tableau 8 : Tableau synoptique de HUSACA de 2002 à 2004
Source : Déclarations Statistiques et Fiscales ( 2002 et 2003 )
Selon le tableau, comme nous pouvons le constater, toutes les grandeurs ont évolué de manière instable. Le chiffre d'affaires de 828.246.664 de 2002 était composé de 694.230.417 pour le savon, 106.040.000 pour l'huile, et 27.976.247 pour les tourteaux. De même, l'effectif de 75 employés en 2003 était composé de 4 cadres, 4 techniciens et agents de maîtrise et de 67 ouvriers. Notons aussi que dans la masse salariale, sont inclus les frais de cotisation sociale et patronale, ainsi que les frais versés aux temporaires très nombreux, qui participent efficacement à la production dans la société. Jusqu'en 2002, HUSACA produisait encore de l'huile d'arachide et les tourteaux, ajoutés au savon de lessive. Cela diversifiait le chiffre d'affaires et il était important. A partir de 2003, l'entreprise a commencé à produire les détergents et a arrêté de produire l'huile et les tourteaux . Toutefois, nous pouvons dire que l'entreprise a une situation stable puisqu'elle produit, elle fait des bénéfices, elle crée de la valeur ajoutée qui permet de payer les impôts, de rémunérer les travailleurs et de distribuer des dividendes aux actionnaires. CHAPITRE 2 : L'ENTREE DE SAVEX ET LA RENTABILITE DE HUSACA Jusque là en situation de monopole, HUSACA a vu la société savonnerie export (SAVEX), entrer dans le secteur d'activité en 2005, modifiant ainsi ses objectifs globaux et la structure du marché. En effet, ayant constaté que le marché était contestable, et motivé par une opportunité de gain, (SAVEX) a été crée en 2004 et a commencé à produire en 2005. Cette situation a augmenté le nombre d'entreprises dans le secteur d'activité et favorisé la concurrence. La première section de ce chapitre fait un rappel des théories du duopole, la deuxième section fait un aperçu de la structure des quantités et des prix, et la troisième section analyse la rentabilité de HUSACA en situation de concurrence. Section 1 : Les fondements théoriques du duopole Le duopole est une structure de marché concurrentiel, sur lequel il y a deux entreprises offreuses, proposant des produits plus ou moins identiques à une même demande. Le duopole est très étudié en économie, car il est un cas très simple d'oligopole. Dans la théorie économique, on a l'habitude de classer les modèles de duopole en deux cas : - Les modèles d'équilibre coopératifs (cartels) - Les modèles d'équilibre non coopératifs Dans le contexte de notre analyse, il convient de présenter d'abord les caractéristiques d'un marché de duopole, et après de présenter les différents types de duopole.
Le duopole est fondamentalement défini comme un marché sur lequel il ya deux offreurs face à plusieurs demandeurs. La principale caractéristique du duopole est qu'en raison du nombre d'entreprises, chacune doit tenir compte de la réaction de sa rivale avant d'agir. Les modèles d'équilibre non coopératifs, qui font une différentiation entre les stratégies relatives aux quantités et les stratégies relatives aux prix, constituent le cadre de notre étude, et ils ont été largement développé par des grands auteurs.
Les modèles d'équilibre non coopératifs, portant sur les stratégies relatives aux quantités ont été analysé largement par plusieurs auteurs comme : - Antoine Augustin COURNOT - Heinrich Von STACKELBERG - BOWLEY Tandis que les stratégies relatives aux prix quant à elles ont été analysées par Joseph BERTRAND
Le duopole à la COURNOT, correspond à une situation relativement égalitaire où aucune des deux firmes n'a une position dominante. Chaque firme produit de manière isolée les quantités qu'elle apporte sur le marché. Les quantités sont décidées en connaissant la structure du marché c'est-à- dire le nombre de concurrent. Dans cette optique l'entreprise (1) doit calculer les quantités qui maximisent son profit, pour chaque niveau de production possible de son concurrent de manière à déterminer la meilleure réponse qu'elle peut lui donner pour chacune de ses stratégies. Le duopole de COURNOT met en valeur l'interdépendance des deux entreprises sur le marché. En effet, les décisions de l'une sont influencées par celles de l'autre. La situation d'équilibre intervient lorsque chacune des deux entreprises produit un tiers du marché (son profit est maximum) ; l'équilibre de ce marché est une situation telle que une fois atteinte, aucune entreprise ne doit avoir envie de s'éloigner de cet état, aucune entreprise ne doit pouvoir améliorer son profit en produisant une quantité différente de celle d'équilibre. Etant donné que l'entreprise (2) définit son offre en fonction de l'offre de l'entreprise (1) mais simultanément. L'équilibre ainsi obtenu est considérée comme un équilibre de NASH7(*), car les stratégies des deux entreprises sont optimales compte tenu de leurs actions réciproques. Toutefois il faut noter deux choses : - Un équilibre de COURNOT n'est généralement pas un optimum de PARETO - Les entreprises sur le marché ne font pas le plus souvent le plus grand profit total possible. Afin d'établir leur plan optimal, les entreprises en situation de duopole doivent anticiper le comportement de leur concurrent, à la COURNOT, les entreprises composant le duopole considèrent l'offre de l'autre comme une donnée, un paramètre indépendant de ses propres actions. Si l'équilibre à la COURNOT constitue une solution simple au problème de duopole, il n'en demeure pas moins qu'un certain nombre de problèmes se posent quant à sa viabilité en raison de son caractère non optimal au sens de PARETO, du type de conjectures retenues et du processus qui devrait y conduire.
Le duopole de STACKELBERG complète et enrichit les analyses de COURNOT et BERTRAND, concernant l'interdépendance conjecturale. L'interdépendance conjecturale, renvoie au fait que chaque entreprise se limite à constater que sa propre situation dépend de celle de l'autre. En revanche, l'analyse conjecturale prévoit non seulement que chaque firme sait que sa situation dépend de celle de l'autre, mais aussi que la firme concurrente adopte un comportement identique. L'un des duopoleurs, disons l'entreprise (1), connait la fonction de réaction de l'autre (FR2). L'entreprise la plus informée, ici l'entreprise (1), devient le meneur parce qu'elle est plus puissante et fait un profit supérieur à celui qu'il aurait fait à l'équilibre de COURNOT. L'entreprise(2) appelée le suiveur, maximise son profit en suivant la fonction de réaction du meneur (FR1), et elle considérée que ses décisions n'ont aucun impact sur celle du meneur. C'est un duopole asymétrique, c'est-à-dire que les deux entreprises concurrentes n'ont pas la même puissance, c'est ainsi qu'on parle de leader et de satellite (follower). Les hypothèses du modèle sont multiples : - E1 leader et E2 follower - E2 leader et E1 follower - E1 et E2 se croient leader - E1 et E2 se croient follower Ø Si E1 est leader, et si elle veut maximiser son profit, elle devra tenir compte du comportement de E2, en intégrant sa fonction de réaction ( FR2) dans sa fonction de profit. Ø Si les deux entreprises se croient leader, il y aura un déséquilibre du fait que la production globale sera alors plus forte que celle évaluée par chaque entreprise. Ø Si les deux entreprises se croient follower, il y aura également déséquilibre, parce que la production globale sera sous évaluée. Le duopole de STACKELBERG est un cas limite de duopole, où l'entreprise meneur connait la fonction de réaction du suiveur qui persiste dans un comportement à la COURNOT. Le meneur peut directement déterminer l'équilibre par le calcul puisqu'il dispose de toutes les informations nécessaires. Comme l'équilibre de COURNOT, l'équilibre de STACKELBERG est un équilibre de NASH. Cependant, le problème du modèle de STACKELBERG est son caractère asymétrique, avec une irrationalité du comportement du suiveur, qui est même perdant par rapport à l'équilibre de COURNOT. Jusque là nous avons considéré que les entreprises faisaient porter leurs choix sur les quantités à offrir, les prix étant supposés suivre de manière à égaliser en permanence l'offre ; pourtant en général les entreprises commencent par afficher les prix.
La variable stratégique du duopole de BERTRAND n'est pas la production, mais le prix à l'inverse du modèle de COURNOT. Cependant les hypothèses sont identiques à savoir l'homogénéité,² les entreprises ont la capacité de répondre à toute demande et que le coût de production est identique pour les deux entreprises. Il est qualifié d'équilibre concurrentiel, mais cela n'est vrai que dans le cas très particulier où les deux entreprises ont un coût marginal constant et identique, et ont des capacités de production illimitées. L'équilibre se fait à partir des prix, ce qui peut entrainer une guerre des prix. En effet, aucune entreprise n'a intérêt à augmenter son prix par rapport à celui de l'autre car, cela entrainerait la perte de toute sa clientèle. Toutefois, le prix d'équilibre doit être égal au coût marginal car s'il lui était supérieur, alors chaque entreprise serait incitée à baisser son prix très légèrement pour capter la clientèle de l'autre et il n'y aurait donc pas d'équilibre. Section 2 : La structure des quantités et des prix de HUSACA après l'entrée de SAVEX (2005 - 2006) Les quantités et les prix sont les deux variables stratégiques des entreprises en duopole. Dans cette section, nous allons faire un aperçu des quantités et des prix, afin d'analyser les variations par rapport à la situation de monopole. 2.1. La structure des quantités de (2005 à 2006) A HUSACA, la production horaire est de 1500 Kgs environ, la structure des quantités produites de savon de lessive et de détergent au courant de la période est la suivante. Tableau 9 : Production du savon de lessive ( 2005 à 2006 )
Source : Note de Conjoncture, évolution de l'économie Centrafricaine ( 2005 - 2006), BEAC La production du savon de lessive à HUSACA pour le compte de l'année 2005 est de nouveau en baisse, faisant ainsi oublier la bonne reprise de 18,86 % de 2004. Cette baisse peut s'expliquer par le fait que, à cause de la vétusté de ses usines et de son parc matériel, CENTRAPALM a vu sa production totale passée de 2.700.000 Kgs en 2004, à 2.060.000 Kgs (dont 1.846.000 Kgs d'huile de palme et 214.000 Kgs d'huile de palmiste ) en 2005 ; ajoutons aussi que du fait de la concurrence avec l'entrée de SAVEX, les deux entreprises rivales doivent s'approvisionner chez le seul fournisseur national CE NTRAPALM. La production de savon est de nouveau en baisse en 2006 parce que maintenant, HUSACA n'est plus la seule consommatrice d'huile CENTRAPALM. Précisons que malgré cette situation de concurrence, le chiffre d'affaires de CENTRAPALM a été réalisé à 70 % voire 80 % grâce à HUSACA en 2006, d'après la note de conjoncture ( évolution de l'économie Centrafricaine 2006 ). Tableau 10: Production des détergents à HUSACA de ( 2005 à 2006 )
Source : Note de Conjoncture, évolution de l'économie Centrafricaine ( 2005 - 2006), BEAC On constate une diminution de 53,76 % de la production de détergent à HUSACA en 2006, alors que depuis le début de la production en 2003, elle augmente chaque année.
La concurrence est le propre des économies libérales, ses vertus permettent de stimuler la production et de réduire les prix afin d'augmenter le surplus du consommateur. Tableau 11 : Rapport qualité / prix du savon HUSACA sur le marché
Source : Service comptabilité HUSACA Les vertus de la concurrence ont fait que les prix de tous le produits ont été revus à la baisse sur le marché c'est ainsi que le savon de 400g qui coûtait 300Fcfa à l'époque du monopole, coûte actuellement 250Fcfa . De même, le prix du savon de 200g est passé de 175Fcfa à 150Fcfa, celui de 125g de 125Fcfa à 100Fcfa, et enfin celui de 100g de 100Fcfa à 75Fcfa. Tableau 12 : Rapport qualité / prix du savon SAVEX sur le marché
Source : Réalisé par nous Tableau 13 : Rapport qualité / prix des détergents sur le marché
Source : Service comptabilité HUSACA Du fait de sa situation de monopole sur les détergents, les prix de vente gros et détail ont augmenté par rapport à la période 2003 - 2004.
En matière de gestion, les critères d'efficacité et d'efficience permettent de mieux apprécier la rentabilité d'une entreprise. La première qualité que l'on attend d'un investissement est un rendement élevé, pour une entreprise comme HUSACA, la première qualité est la maximisation du profit ; c'est là même la finalité d'une entreprise. L'entreprise étant le moteur du développement d'un pays, son rôle est non négligeable pour stimuler la croissance. Une économie n'assure l'efficacité de sa production que si tous les taux marginaux de substitution techniques entre deux facteurs de production quelconque, dans une même entreprise et entre deux entreprises sont égaux. Dans une économie de marché, une entreprise cherche toujours à maximiser son profit. A cet effet, elle choisit toujours une combinaison de facteurs de production telle que le taux marginal de substitution technique de ses divers facteurs de production soit égal à leur prix relatif. Ainsi au court terme, les choix des inputs et des outputs qui maximisent le profit doivent être tels que le produit marginal en valeur soit égale au prix du facteur [PxPm1(x1*, x2 ) = w1]. Au long terme, tous les facteurs deviennent variables. La condition est la même mais elle s'applique pour les deux facteurs, si l'entreprise fait des choix optimaux des facteurs 1 et 2 , la valeur du produit marginal doit être égale à son prix : PxPm( x1*, x2*) = w1 et PxPm2(x1*, x2*) = w2. Si toutes les entreprises pratiquent le même prix relatif des facteurs de production, leurs taux marginaux de substitution technique seront identiques et la production sera efficace. La maximisation du profit d'une entreprise est un idéal recherché qui doit passer par une productivité élevée. La production réalisée doit être vendue sur le marché dans le but de réaliser un bénéfice maximum, lequel bénéfice devant permettre de rémunérer les employés, et les apporteurs de fonds. Le premier objectif d'une entreprises en situation de concurrence, est de sans cesse mettre au point des produits nouveaux et de meilleure qualité, puis d'améliorer la façon dont les produits sont fabriqués, transportés et commercialisés, en vue de les rendre accessibles aux consommateurs à moindre coût et donc à un meilleur prix ; car la concurrence à lieu exclusivement en terme de prix. C'est dans cette optique que HUSACA a diversifié ses produits, en mettant sur le marché des savons dont les prix varient de 300 Fcfa à 50 Fcfa, afin de permettre à toutes les couches composantes de la société d'accéder à ce produit très important dans le quotidien. C'est dans le même ordre d'idée que depuis 2003, HUSACA a élargi sa gamme de savon en mettant sur le marché les détergents, communément appelé «Omo«8(*), réalisant ainsi l'un de ses principaux objectifs . Signalons toutefois que le produit est entièrement importé de Singapour et qu'il est mis en sachet par HUSACA sous le label «Klin». La principale innovation de HUSACA est la production du savon parfumé de couleur blanche, mis sur le marché en essai depuis le début d'année 2007 et qui est très apprécié par les consommateurs ; il faut signaler que, HUSACA s'est attelé à proposer des produits nouveaux, et plusieurs variétés de savon pour un certain niveau de poids existant. C'est ainsi que sur le marché on peut trouver deux types de savon de 400g, trois types de 200g, trois types de 100g y compris le savon parfumé et un seul type de savon de 60g ; tout cela pour permettre à l'entreprise de faire le plus grand profit possible. Section 3 : L'analyse de la rentabilité de HUSACA de 2005 à 2006 la rentabilité est un concept général qui s'exprime par un rapport entre les résultats et les moyens mis en oeuvre. En d'autres termes, c'est l'aptitude d'un moyen à produire les résultats. Elle est étroitement liée aux variations de l'activité économique (risques encourus, concurrence). L'analyse de la rentabilité doit se faire en analysant les comptes du bilan de l'entreprise qui se compose de l'actif et du passif, et le compte de résultat de l'entreprise qui se compose des charges et des produits de l'entreprise (produit des activités ordinaires et produits hors activités ordinaires).La rentabilité est évidemment au coeur des stratégies des entreprises, et est à la source de nombreuses opérations de concentration et de restructuration. Les recettes perçues et les dépenses engagées par l'entreprise durant une période (une année), sont regroupées dans un compte de résultat qui permet de dégager le résultat de l'exercice source d'enrichissement (bénéfice) ou d'appauvrissement (perte) de l'entreprise. Ce résultat permet de mesurer la rentabilité de l'entreprise. La rentabilité est la capacité de l'entreprise à maintenir et à rémunérer les fonds durablement mis à sa disposition. Toutefois, Nous tenons à préciser que nos calculs sur la rentabilité seront faits à partir des chiffres que nous révèlent les comptes de résultat de l'entreprise, qui retrace les produits des activités menées par HUSACA. Mais comme les charges des différentes activités ne sont pas détaillées, nous ne pourrons pas faire des calculs particuliers sur le savon.
L'analyse du cycle de production permet de mettre en évidence les facteurs de production que sont le capital et le travail.
L'activité de HUSACA n'emploie pas beaucoup de main d'oeuvre bien que la société soit considérée comme une grande entreprise. Si les nombreux temporaires que la société absorbe étaient au moins utilisés comme des ouvriers permanents, cela aurait une incidence significative en terme d'emploi et de réduction du taux de chômage.
Le capital regroupe les immobilisations qui sont des biens appelés à demeurer longtemps dans la vie de l'entreprise, malgré l'usage répété qu'on en fait. Ies moyens utilisés sont représentés par l'ensemble de l'actif détenu par l'entreprise, et des capitaux ; c'est à dire les immobilisations brutes et nettes, l'actif circulant, l'actif total, les capitaux propres... Tableau 14 : Evolution des moyens mis en oeuvre de 2002 à 2006 (en Fcfa)
Source : Déclarations Statistiques et Fiscales ( 2003, 2005; 2006 ) Les moyens mis en oeuvre par HUSACA évoluent de manières différentes. D'abord, Les immobilisations nettes sont en dégradation, pace que l'entreprise ne les revouvelle pas et elles deviennent obsolètes ; ensuite, on constate une amélioration progressive de l'actif circulant et de l'actif total de 2003 à 2005, pour finalement chuter en 2006. Précisons que l'augmentation de l'actif circulant entraine la relance du rythme des activités de l'entreprise ; enfin, les capitaux propres augmentent légèrement en 2003 et 2005, et chutent en 2006. cette situation met en mal l'équilibre financier de l'entreprise et a pour conséquence une perte d'autonomie financière. 3.2. La composante productive de la rentabilité La productivité correspond à la production en terme de biens ou quantité de services, obtenue par unité de facteurs de production utilisés Il est important de s'intéresser à l'indice de productivité Cet indice sert à mesurer la performance de la fonction de production et de transformation de l'entreprise. L'indice de productivité s'exprime par le rapport suivant :
Valeur ajoutée Indice de productivité ( Ip) = ..................................................... Immobilisation brute d'exploitation Tableau 15 : Evolution de l'indice de productivité
Source : Déclarations Statistiques et Fiscales ( 2003, 2005 et 2006 ) L'indice de productivité a évolué en dents de scie entre 2003 et 2006, il est très loin de 1, à part en 2005 où il s'en rapproche un peu. Cela signifie que la structure productive de HUSACA n'est pas performante donc peu rentable. 3.3. Les différentes formes de la rentabilité Il est intéressant de préciser que le compte de résultat plus ou moins détaillé et selon la taille de l'entreprise, indique par son solde le résultat global des activités (bénéfice ou perte). Le résultat net de l'exercice dépend, des conditions de production et de vente des biens fournis par l'entreprise ( charges et produits d'exploitation), de sa structure financière ( charges et produits financiers), et des résultats hors activités ordinaires. l'activité d'une entreprise en général et celle de HUSACA en particulier engendre des résultats dont les principaux sont le suivants: - la rentabilité financière, - la rentabilité économique, - la rentabilité commerciale. 3.3.1. La rentabilité financière La rentabilité financière, mesure la rentabilité des fonds propres, elle est le plus souvent calculée par les propriétaires ou les actionnaires, car naturellement dans tout investissement on aspire encaisser un gain des fonds engagé. Elle leur indique combien leur rapporte chaque franc investi. Plus ce ratio est important, plus l'entreprise attire des capitaux nécessaires à ses projets d'investissement. Elle s'exprime par le rapport : Résultat net Rentabilité financière (Rf) = ............................. Capitaux propres Il est important de noter que l'endettement agit sur la rentabilité et peut à certaines conditions améliorer la rentabilité financière par l'effet de levier. 3.3.2. La rentabilité économique La rentabilité économique se mesure par le rapport bénéfice sur les capitaux investis, peu importe leurs origines. Ce critère intéresse généralement les planificateurs nationaux. Plus ce ratio est élevé, cela pourrait faciliter à l'entreprise l'octroi des crédits par les banques. Elle s'exprime par le rapport :
Résultat (EBE) Rentabilité économique (Re) = ............................. Capitaux investis 3.3.3. La rentabilité commerciale La rentabilité commerciale est obtenue en rapportant le résultat d'exploitation au chiffre d'affaires. Ce ratio permet d'apprécier la sensibilité du résultat de l'activité normale de l'entreprise aux variations de la conjoncture. Elle indique quel bénéfice rapporte chaque franc de chiffre d'affaires. Il est considéré comme satisfaisant à partir de 5%. Elle s'exprime par le rapport : Résultat net Rentabilité commerciale (Rc) = ........................... Chiffre d'affaires3.4. Les résultats Les résultats concernent les calculs faits sur les divers ratios. Tableau 16 : Evolution de la rentabilité financière
Source : Réalisé par nous. Durant la période retenue, la rentabilité financière de HUSACA est négative donc très mauvaise, bien de 2003 à 2005 elle s'est un peu améliorée. Dans cette situation, il serait impossible de voir un personnel acheter des actions dans cette entreprise. Tableau 17 : Evolution de la rentabilité économique
Source : Réalisé par nous. La rentabilité économique de HUSACA était très forte en 2002, mais au fil des années elle a régressé pour même devenir négative en 2006. Cette situation fait qu'il serait difficile à HUSACA d'obtenir un financement bancaire. Tableau 18 : Evolution de la rentabilité commerciale
Source : Réalisé par nous La rentabilité commerciale évolue en dent de scie entre 2002 et 2005, et plus grave elle est négative en 2006. Pourtant en 2002 elle était de 12,93 % supérieure à 5 % , donc significative et intéressante. Tableau 19 : Récapitulatif des différents ratios
Source : Réalisé par nous Graphique 1: Evolution des différents ratios de rentabilité (2002 à 2006) Source: Réalisé par nous Au regard de tous ces ratios qui évoluent de manière différente, nous constatons que jusqu'en 2002, HUSACA était une entreprise prospère ; mais depuis la situation de duopole sa rentabilité se dégrade. la structure productive de HUSACA n'est plus performante ni efficace donc elle ne peut que être peu rentable. Toutefois, ces ratios ne doivent pas être considérés comme un but, mais comme un moyen, un instrument de gestion qui donne des indications et qui éveille l'attention des dirigeants de l'entreprise. Néanmoins, nous avons essayé de trouver quelques éléments qui peuvent être pris en compte pour expliquer en partie cette situation. 3.5. Eléments explicatifs de la faible rentabilité Les éléments explicatifs sont de plusieurs ordres dont voici les plus significatifs.
3.5.1. Les nouvelles technologies La majeure partie des dépenses d'investissement d'une entreprise doit être consacrée à l'investissement fixe, celle qui lui permet d'assurer sa production future. Les vertus de la concurrence ne résultent pas seulement de la concurrence en terme de prix, mais également en terme de technologie.Les nouvelles technologies de production permettent à l'entreprise de produire en grande quantité des produits de bonne qualité. Mais d'après le tableau des immobilisations de HUSACA de l'année 2005, nous constatons que la société s'adapte difficilement aux nouvelles technologies de production, car le dernier achat d'un matériel d'exploitation9(*) date de 2001, et celui de matériels industriels10(*) date de 1998. 3.5.2. Un climat d'insécurité Bien que tout investissement comporte des risques, et que la comptabilité prend en compte les incertitudes, la sécurité est un gage très important qui conduit à la réduction des risques encourus par l'entreprise . Les crises politico - militaires (de fin 2002, début 2003), ont désorganisé l'appareil productif, et affecté par la même occasion la consommation et les échanges .Il faut tout de même noter que la reprise des activités de HUSACA en 2004 est dûe en partie au retour au calme, qui a conduit à l'augmentation des grandeurs de la société tels que le chiffre d'affaires, les capitaux propres et l'actif total . 3.6. Les incidences du Duopole Le marché centrafricain de savon fonctionne sur le modèle élaboré par STACKELBERG, avec deux entreprises qui n'ont pas la même puissance. Voici les tableaux comparatifs des grandeurs des deux entreprises en 2006. Tableau 20: Les grandeurs de HUSACA en 2006 en millions de Fcfa
Source : Direction des Statistiques (Service production) Tableau 21 : Les grandeurs de SAVEX en 2006 en millions de Fcfa
Source : Direction des Statistiques (Service de production) Les chiffres inscrits dans ces tableaux montrent qu'il s'agit d'un duopole asymétrique avec HUSACA qui est plus puissante que SAVEX, même si ce duopole est un peu spécifique. Nous constatons d'après les grandeurs des deux entreprises durant la période 2006, que HUSACA est l'entreprise pilote et SAVEX l'entreprise satellite. Aussi comme élément d'inégalité, HUSACA produit en temps plein parce qu'il est à 70 % le principal client de CENTRAPALM, unique fournisseur national d'huile ; alors que SAVEX ne produit que tous les trois mois et met ses travailleurs en chômage technique pendant la période de non activité (6 mois dans l'année). Cependant, HUSACA fait aussi face à la concurrence des savons importés légalement et frauduleusement, ainsi que celle des savons de fabrication traditionnelle communément appelés " savon acide ", bien qu'utilisés le plus souvent pour la lessive et la vaisselle. Toutefois, les prix ne sont pas fixés par l'égalité prix égal au coût marginal (P = Cm), mais par le Ministère du Commerce, par le biais d'une commission d'homologation. Finalement en 2006, HUSACA détient 60% du marché, SAVEX 26%,du marché, et le reste 14% est la part de l'importation et du savon acide sur le marché. Nous constatons paradoxalement que Malgré sa situation de leader sur le marché, HUSACA ne fait pas des résultats intéressants . Le résultat net de l'entreprise est en baisse depuis 2005 et se dégrade même en 2006 où elle est devenue pour la première fois négative. Les ratios de rentabilité également le montre, si bien qu'il faudrait une réorientation des stratégies de l'entreprise pour lui permettre de faire des profits considérables et bénéficier ainsi de sa situation de leader sur le marché. CHAPITRE 3 : LA RÉORIENTATION DES STRATÉGIES DE L'ENTREPRISE Les industries en général et les industries agro - alimentaires en particulier sont embryonnaires et fragiles, du fait de l'environnement socio - économique pas toujours favorable. Elles sont confrontées à des handicaps divers qui limitent la promotion des activités de transformation économiques générant des profits. Les handicaps limitent les avantages pour les entreprises et ceux que pourraient offrir le pays à d'éventuels investisseurs, mais ces contraintes ne sont pas les seules causes du non développement de HUSACA. La première section fera une analyse critique et la deuxième section portera sur nos suggestions à HUSACA. Section 1: Critiques Généralement, quand une entreprise ne fait pas de profit par ses activités, il se pose un problème de gestion. Nos critiques s'articuleront autour de quatre aspects essentiels à savoir : - Les aspects organisationnels - Les aspects financiers - Les aspects Commerciaux - Les aspects Techniques 1.1. Aspects organisationnels
L'organigramme désigne la manière selon laquelle une entreprise est découpée en fonctions liées les unes aux autres. Le découpage ne doit pas être hasardeux, il doit plutôt refléter les objectifs recherchés par l'entreprise. Par ailleurs, loin d'être statique, le découpage doit évoluer conformément aux mutations de l'environnement économique. Un découpage non adapté aux réalités socio - économiques, aurait sensiblement des répercussions néfastes sur le résultat de l'entreprise. Cependant dans le cas de HUSACA, nous appuierons notre avis sur la lecture de l'organigramme. L'organigramme actuel de la société fait que certains responsables sont soumis à de tâches multiples. Un constat relatif à la structure organisationnelle et fonctionnelle, ainsi qu'à la gestion des ressources humaines a été relevé. L'organigramme est incomplet, il manque des postes très importants pour une entreprise du rang de HUSACA. A cet effet, nous tenons à souligner les points suivants : - L'absence d'une Direction des Ressources Humaines (DRH) sur l'organigramme, atteste que HUSACA accorde très peu d'importance à son personnel. Par conséquent, leurs aspirations ne sont pas intégrées dans la définition des lignes stratégiques à suivre. Cet état constitue une grave erreur car quelque soit la dimension financière ou technologique d'une entreprise, c'est l'homme qui prend, coordonne, planifie et exécute les décisions qui conduisent au développement de cette entreprise. C'est dans ce sens que l'économiste Jean BODIN disait qu'il n'y a de richesse que d'homme. - La non existence d'un contrôle de gestion ou d'une Direction administrative et financière rattachée à la Direction Générale, qui serait impliquée dans la discussion des orientations stratégiques de HUSACA compromet sensiblement l'efficacité de la société. - L'absence d'un Directeur Financier, qui doit être l'ordonnateur des dépenses, et doit préparer les états de paie du personnel. - L'absence d'un Directeur Commercial, qui doit diriger la politique commerciale de l'entreprise, négocier les contrats en faveur de la société, et centraliser les commandes. De même, l'organigramme ne fait pas apparaître certains services comme : · Le Service Commercial · Le Service d'Approvisionnement · Le Service Marketing · Le service Finance et Comptabilité · Le service Matériel et Logistique · Le Service Contrôle de Qualité · Le Service Hygiène et Sécurité Par ailleurs, il est à noter d'une part une concentration des activités au niveau du chef de service comptable qui s'occupe à la fois des activités commerciales, des opérations comptables, du recouvrement, et de l'approvisionnement ; et d'autre part, une accumulation du rôle de laborantin et de contrôleur de qualité par le chef de service production. Sur le plan de la gestion des ressources humaines : - Il se pose un problème de reconversion des emplois surtout au niveau du service de production, avec par exemple un manoeuvre qui fait fonction d'ouvrier à la savonnerie. - Le personnel d'exécution est recruté parmi les meilleurs temporaires. - HUSACA ne dispose pas d'une structure de formation pour son personnel, ni d'un plan de formation, ni d'un budget prévisionnel adéquat. - Notons également que la plupart des techniciens de la société sont formés sur le tas et l'on compte moins de 20% de personnel qualifié (soit 4 cadres et 7 agents de maîtrise). - Signalons également que malgré l'émancipation des femmes, jusque là une seule femme est employée à HUSACA, comme laborantine. Pourtant les femmes sont le plus souvent secrétaires dans les sociétés. 1.2. Aspects financiers
Du point de vue financier, les faits suivants méritent d'être mis en évidence : - Le résultat de l'entreprise au cours de l'exercice 2006 est déficitaire, ce qui signifie que la société est mal géré. - La situation de HUSACA est déséquilibrée. Cela est dû à une dégradation continue des capitaux propres qui à cet effet réduit le résultat de l'entreprise et le rend même négatif depuis l'année 2006. Cette situation met HUSACA dans l'impossibilité d'honorer ses engagements à court terme. 1.3. Aspects commerciaux Concernant les aspects commerciaux, nous avons constaté que : - La gestion des stocks de HUSACA n'est pas efficace, car la société n'a pas de stock de sécurité. Elle ne s'approvisionne que une fois le stock étant épuisé. HUSACA s'approvisionne à CENTRAPALM, l'huile est intégralement utilisée pour la fabrication de savon. Alors que certaines sociétés étrangères qui exportent le savon en RCA, transforment d'abord l'huile de palme en huile de table, et après les résidus sont utilisés pour la fabrication du savon.
- Il se pose un problème d'évacuation des produits sur le marché, ce qui fait que HUSACA est loin de remplir sa mission qui consiste à inonder le marché national de ses produits. Car le fait de ne plus avoir les dépôts en provinces, diminue la clientèle et partant le profit, puisque Bangui n'abrite que de 16% de la population totale du pays. - l'entreprise ne fait pas la promotion de ses produits ni de la publicité, même lors des innovations ou de la création d'un nouveau produit. 1.4 Aspects techniques
La contestabilité parfaite est incompatible avec la perte d'efficacité due à des retards dans l'adoption d'amélioration technologiques, car les délais entraîneront des coûts que la société aurait pu éviter. Cela implique que la contestabilité demande exactement que les nouvelles technologies de production soient adoptées dès qu'elles deviennent disponibles. - Tous les systèmes de la société sont mécaniques et vétustes. Les machines sont, obsolètes et l'entreprise ne s'adapte pas aux nouvelles technologies de production. Du fait du vieillissement, les machines tombent le plus souvent en panne, au lieu de payer les pièces de rechange neuves, les agents de maintenance fabriquent eux même les pièces de rechanges sur place, une fois réparées, les machines tombent rapidement en panne. - Le principe d'hygiène et de sécurité mis en place actuellement n'est pas conforme à la réglementation en vigueur. Pourtant l'entreprise bénéficie de beaucoup d'opportunités : - Elle a diversifié les produits agro - alimentaires, (savon, détergent et farine); - Elle offre la possibilité de choix de produits aux consommateurs, car il y a une diversité de savon Miss Bimbo sur le marché pour chaque niveau de poids. - Elle maîtrise le processus de fabrication, - Elle détient le monopole sur certains produits (détergent farine). Mais elle connait aussi des menaces : - Approvisionnement de l'huile de palme de la RDC, ce qui augmente les charges de production par rapport à l'approvisionnement à CENTRAPALM. - Clientèle tchadienne auprès de Centrapalm, unique fournisseur national d'huile de palme, cette situation diminue la quantité d'huile en faveur des entreprises nationales dont fait partie HUSACA. - Effectif de grossiste limité, cela ne permet pas aux produits de HUSACA d'inonder le marché national. - La production ne couvre pas l'étendue du territoire, car depuis quelques années l'insuffisance de matières premières fait que l'entreprise ne produit pas en masse. - La gestion inefficace - L'organigramme incomplet11(*). - La non adaptation aux nouvelles technologies de production, car les machines tombent le plus souvent en panne du fait de l'obsolescence.
- L'approvisionnement en matières premières ; elles sont insuffisantes car le fournisseur Centrapalm connaît aussi des problèmes de vétustés des ses équipements, ce qui réduit ses capacités de production. - L'énergie, est très importante pour le bon fonctionnement d'une entreprise. Elle est produite par ENERCA (Energie Centrafricaine), qui produit grâce à ses centrales hydro - électrique et thermique. Mais le réseau est saturé et se dégrade d'avantage en saison sèche, occasionnant des coupures intempestives d'électricité, ajouté à cela l'obsolescence des équipements. Cette situation augmente les coûts de production de l'entreprise et rend difficile le développement des activités industrielles. - La concurrence (étrangère et les produits de fabrication traditionnelle), qui réduit les possibilités de vente de HUSACA. Section 2 : Suggestions
Nos suggestions aussi s'articuleront autour de quatre aspects essentiels à savoir : - Les aspects organisationnels - Les aspects financiers - Les aspects Commerciaux - Les aspects Techniques 2.1. Aspects organisationnels Concernant les aspects organisationnels, nous pensons que : - Vu sa dimension, HUSACA a intérêt à créer une Direction des Ressources Humaines (D.R.H). La D.R.H est appelée à établir un plan de carrière pour les différentes catégories socio - professionnelles à HUSACA, elle doit assurer les recrutements en fonction des besoins, et suivre l'évolution régulière du personnel. Elle doit aussi gérer le système de communication de manière à assurer la bonne circulation des informations dans la société, maintenir et développer un climat de confiance et de coopération indispensable au développement de HUSACA. - Pour améliorer ses résultats, HUSACA doit créer un contrôle de gestion. Elle doit modifier sa disposition organisationnelle, en rattachant le contrôle de gestion à la Direction Générale, ou la placer sous la supervision de la Direction Financière. Le contrôle de gestion est selon ANTHONY12(*), le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. 2.2. Aspects Financiers Pour ce qui concerne les aspects financiers, nous pouvons les analyser de deux manières : sur le plan interne et sur le plan externe.
2.2.1. Sur le plan interne
HUSACA doit : - Mettre en oeuvre régulièrement un budget d'approvisionnement, de production, de vente, et de trésorerie, afin de déceler les difficultés et les menaces, de manière Ex - ante et de les corriger. - Minimiser le besoin en fonds de roulement, en associant la Direction comptable et la Direction Financière à la Direction Commerciale pour faire asseoir une bonne politique de gestion des stocks. 2.2.2. Sur le plan externe L'Etat joue un rôle très important dans l'économie. Parmi ses fonctions figurent la correction des échecs du marché, la fourniture d'un système d'assurance sociale et la redistribution des revenus. La compétitivité et le développement du secteur agro - alimentaire se trouvent affaibli à cause de l'insuffisance de l'assistance de l'Etat. Pourtant l'Etat est l'agent qui doit orienter la politique économique et encourager l'investissement. Ainsi dans cette situation où HUSACA doit importer de l'huile de la RDC. L'Etat peut l'exonérer des droits de douane pour diminuer ses charges de production.
L'entreprise est très importante dans la vie économique d'un pays, un nombre important d'entreprises, permet à l'Etat de mobiliser les ressources nécessaires pour le financement de ses dépenses de fonctionnement et d'investissement. Un faible nombre d'entreprises peut aussi expliquer les difficultés financières auxquelles sont confrontés les pays en développement comme la République Centrafricaine. Ainsi, étant donné que HUSACA est une grande entreprise qui emploie beaucoup de travailleurs et qui paie des impôts sur les bénéfices, la taxe sur la valeur ajoutée, et les droits de douane, elle mérite une attention particulière de la part de l'Etat. De ce fait, ayant constaté que ces dernières années les résultats de HUSACA sont faibles voir même négatifs, l'Etat doit trouver les voies et moyens pour restructurer la société, en envoyant peut être ses vérificateurs de la Direction des Impôts procéder à un diagnostic de HUSACA, pour déceler les problèmes et en rechercher les solutions. Car les contraintes financières influencent le comportement des entreprises exactement de la même manière que les restrictions de crédits influencent la consommation des ménages. 2.3. Aspects Commerciaux Pour ce qui concerne les aspects commerciaux : - La Direction Commerciale doit se fixer pour priorité la satisfaction de sa clientèle. La croissance démographique entraîne d'importants changements, l'augmentation de la population rurale est un atout pour HUSACA qui à cet effet doit construire des dépôts en provinces afin de vendre ses produits sur toute l'étendue du territoire, et créer de nouveaux points de vente à Bangui. - La Direction Commerciale Doit être dotée de tous les moyens nécessaires, pour lui permettre d'atteindre les objectifs de vente, ces moyens lui permettront de mener une étude préalable de marché avant le lancement de nouveaux produits. - La Direction Commerciale en accord avec les autres Directions doit étudier les voies et moyens permettant d'appliquer une politique de vente à bas prix, et de livraison à domicile. - En ce qui concerne les stratégies de conquête du marché, HUSACA peut faire de la prédation en diminuant les prix du savon, afin de pousser sa rivale qui vient à peine d'entrer dans le secteur à la sortie. - HUSACA peut également procéder à une politique de subvention croisée, en diminuant les prix du savon, et répercuter les pertes sur les prix des détergents sur lesquels elle détient le monopole.
- HUSACA doit engager une démarche de mise sous assurance qualité des produits finis selon la norme internationale I.S.O (international system organisation); - HUSACA doit maîtriser les techniques de marketing ; - HUSACA doit faire de la publicité. La publicité est très déterminante dans la recherche de la maximisation du profit, dans un univers concurrentiel. Dans ce contexte, HUSACA peut faire des fiches de fidélité, pour garder ses clients et pour attirer de nouveaux clients qui seraient tentés d'aller acheter chez le concurrent, donner des ristournes, faire des remises, et des rabais aux clients qui achètent en grande quantité. La Direction commerciale doit suffisamment promouvoir les produits, les faire connaître au public centrafricain par la publicité à la radio, à la télévision ou par les affiches, pour atteindre le plus grand nombre. Une publicité aurait été opportune lors du lancement du savon parfumé de couleur blanche en début d'année 2007, pour éveiller l'attention des consommateurs; HUSACA doit aussi faire connaître aux consommateurs les différentes gammes de savon existant pour chaque niveau de poids.
- HUSACA doit définir les objectifs et les résultats attendus de production et de vente. - HUSACA peut aussi opter pour La coopération : Au lieu de procéder de manière isolée, les concurrents peuvent également décider de coopérer, car la maximisation individuelle ne conduit pas toujours à l'optimum collectif. Pour éviter une concurrence qui peut se révéler néfaste pour tous, les producteurs en situation de duopole ont souvent intérêt à s'entendre. La collusion, ou entente, est un accord, visant à limiter la concurrence. La forme la plus aboutie de l'entente est le cartel. Dans ce cas, les entreprises passent un accord explicite qui définit le niveau de production et donc, par voie de conséquence, le prix des produits. L'accord peut aussi porter sur le partage du marché ; le cartel attribue ainsi à chaque entreprise, pourtant juridiquement indépendante, des quotas de production. Le cartel maximise son profit en produisant la quantité qui égalise la recette marginale avec le coût marginal. 2.4. Aspects Techniques Les aspects techniques concernent : - La production ; - Les nouvelles technologies de production. 2.4.1. La production
Les matières premières deviennent rares, car CENTRAPALM qui est la seule société nationale produisant de l'huile de palme et de palmiste, n'arrive plus à approvisionner continuellement HUSACA qui, se trouve obligée d'importer de l'huile de la République Démocratique du Congo (RDC). Partant de cette situation HUSACA peut : - planter des pépinières pour lui permettre dans quelques années d'avoir des noix de palme qu'elle pourra transformer et mélanger à de l'huile de palme pour la production. - d'abord transformer l'huile de palme en huile de table et ensuite transformer les résidus en savon. HUSACA pourrait adopter ce procédé qui serait possible car elle produisait déjà de l'huile d'arachide dans les années 1990, et pourrait ainsi faire la guerre des prix sur le savon à sa rivale. - HUSACA doit également profiter de la situation de sa rivale SAVEX qui ne produit que trimestriellement, pour s'approvisionner à temps et produire en masse pour maximiser les profits. - HUSACA doit se conformer aux normes internationales de production de savon, qui doit être constitué de 72% d'huile et de 28% d'eau, cela est un signal de qualité. 2.4.2. Les nouvelles technologies de production La contestabilité parfaite est incompatible avec la perte d'efficacité due à des retards dans l'adoption d'amélioration technologiques, car les délais entraîneront des coûts qu'on aurait pu éviter. Cela signifie que la contestabilité demande exactement que les nouvelles technologies de production soient adoptées dès qu'elles deviennent disponibles. Ainsi, HUSACA doit s'adapter aux nouvelles technologies de production, car elles permettent de fabriquer des produits nouveaux de bonne qualité et en grande quantité, en achetant des machines récentes qui permettent de produire plus de 5000 Kg de savon par heure au lieu de 1500Kg par heure comme il en est le cas actuellement à HUSACA. HUSACA doit former et perfectionner les cadres et les agents de maîtrise à la : - Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) - Gestion des pannes (GP) - Gestion des pannes assistée par ordinateur (GPAO) - Gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO). La société HUSACA est confrontée depuis quelques années à des difficultés d'ordre organisationnelles, financières, commerciales et techniques qui font que le résultat de la société est en baisse depuis 2003, malgré une légère amélioration en 2005. Cette situation ne doit pas durer longtemps. Ainsi la réorientation des stratégies de la société HUSACA est une nécessité capitale, laquelle réorientation doit passer par les suggestions que nous avons évoquées, afin de permettre à HUSACA de renouer avec les bons résultats qu'elle a jadis réalisés.
CONCLUSION GENERALE Au terme de notre analyse, nous pouvons dire que le duopole est un cas très simple d'oligopole, à cause du nombre d'entreprises qui le constitue. Il nous permet d'appréhender une grande partie des caractéristiques importantes des entreprises engagées dans l'interaction stratégique, et permet d'éviter les problèmes de différenciation des produits. La théorie économique du duopole est applicable sur le marché Centrafricain de la savonnerie vu sa structure actuelle. Cependant, les hypothèses du modèle posent un problème. Les entreprises n'ont les capacités nécessaires (matières premières insuffisantes, et particulièrement pour HUSACA, manque de technologie), pour produire en masse et satisfaire ainsi la demande totale. Sur ce marché, la tarification ne dépend pas des entreprises (P = Cm), mais les prix sont homologués par une commission du MCIPME, car le savon fait partie des produits de première nécessité. Ainsi, sur le marché en 2007, nous avons constaté que les prix pratiqués par HUSACA et SAVEX sont relativement les même pour chaque niveau de poids malgré l'avantage que fournie l'homologation ; il n y a donc pas de guerre des prix. Cette situation fait que la variable stratégique déterminante pour la conquête du marché reste la quantité et la qualité des produits.
En situation de monopole, la production de HUSACA était importante, mais depuis l'entrée de SAVEX, sa production diminue du fait, d'une part de la vétusté de ses machines qui tombent le plus souvent en panne, et d'autre part à la dégradation des moyens mis en oeuvre depuis quelques années (immobilisations nettes, capitaux propres). Malgré cette situation, les dirigeants de HUSACA estiment détenir 60% du marché en 2006. HUSACA pour conquérir le marché a mis sur le marché des nouveaux produits comme le savon parfumé de couleur blanche, a diversifié ses types de savon pour chaque niveau de poids, et les prix vont de 250 Fcfa à 50 Fcfa, pour concurrencer même les savons de fabrication traditionnelle qui coûtent 50 Fcfa et 100 Fcfa.
En 2003, la baisse des activités de HUSACA et la chute de sa rentabilité était due à l'insécurité causée par les crises militaro - politiques de fin 2002 et du début 2003, qui ont affecté aussi son principal fournisseur Centrapalm qui avait vu ses plantations saccagées par les populations, ce qui a réduit considérablement sa production d'huile. Mais actuellement, la baisse de la production de savon à HUSACA n'est pas due à l'insécurité car depuis l'entrée de SAVEX dans Le secteur d'activité, le pays est stable. Cette situation de baisse de la production de savon qui a entraîné une perte au cours de l'exercice 2006, comme le montre les ratios de rentabilité financière, économique, et commerciale, est à rechercher sur le plan interne car, généralement quand une entreprise privée fait des pertes, elle est perçue comme une entreprise mal gérée. Partant de cette situation, étant donné que HUSACA est une entreprise privée qui paie à l'Etat (les IBS, la TVA, les droits de douane), aux travailleurs (les salaires), et aux actionnaires (les dividendes) ; et étant qu'elle connaît des difficultés internes et externes actuellement, et étant donné qu'elle n'est pas subventionnée, l'Etat qui est le régulateur de l'activité économique, et le promoteur l'initiative privée, doit aider HUSACA à procéder à une restructuration totale. Cette opération permettra à HUSACA d'avoir l'aval de l'Etat, afin d'être crédible face aux institutions bancaires pour bénéficier des financements, ou d'attirer de nouveaux actionnaires. Cela lui permettra de mobiliser les ressources financières pour renouveler ses immobilisations, lui permettant ainsi de mettre sur le marché des produits nouveaux de bonne qualité, et en grande quantité.
Toutefois la prise en compte de nos suggestions pourrait permettre à HUSACA de renouer avec les bons résultats qu'elle faisait il y a encore quelques années. BIBLIOGRAPHIE I - OUVRAGES GENERAUX 1 - CAPIEZ Alain ; << Elément de gestion financière >>, Paris, Masson 3e édition 1986, page 84. 2 - DIRWIN Richard ; << Management control system >>, Home Wood, Illinois 1976, page (8 - 10). 3 - GUITTON Henri ; << Economie politique >>, Dalloz 1965, page 62. 4 - MANKIV. N. Grégory ; <<Macroéconomie >>, Paris, Bruxelles, De Boeck université s.a Nouveaux Horizons 2001, 650 pages. 5 - STIGLITZ. E. Joseph ; << Principe d'économie moderne >>, Paris, Bruxelles, De Boeck université s.a Nouveaux Horizons 1997, 929 pages. 6 - VARIAN. R. Hal ; << Introduction à la microéconomie >>, Paris, Bruxelles, 3e édition 1976, 560 pages. II - MEMOIRE 1 - Hervé Gustave Van KONGO, Mémoire de maîtrise en Sciences Economiques, Thème : << La rentabilité des restaurations africains à Bangui : cas de paillote Kanakou >>, option : Economie des Projets, Université de Bangui, année académique 2001 - 2002. III - ARTICLES 1 - Internet ; Wikipédia. htm
* 1 Institutions de Breton Wood. * 2 Graisse de boeuf. * 3 Les molécules de savon . * 4 Nom scientifique de la matière. * 5 Symbole du dégré Celsuis, correspondant à l'ébulition de l'eau sous la pression atmosphérique normale . * 6 Non disponible. * 7 Mathématicien américain, il a formulé le concept fondamental de la théorie des jeux en 1951. * 8Savon en poudre. * 9Machine à emballer. * 10Pompe savon et analyse savon. * 11 Cf. annexes : organigramme actuel de la société. * 12 RN1, Management contrôle système : Richard DIRWIN - Home Wood ; Illinois 1976 page 8 - 10. |
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