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Motivation des opérateurs d'équipement et efficacité de l'organisation: cas de Schlumberger Seaco Tchad


par Isaac DIBOUE
Universite de Douala / ESSEC - Master en organisation et management 2009
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 1

MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENTS ET EFFICACITE DE L'ORGANISATION: CAS DE SCHLUMBERGER
SEACO TCHAD

INTRODUCTION GENERALE

D'après LEVY-LEBOYEUR(1998), si la compétition dans le secteur pétrolier se joue à l'échelle mondiale, convenons que la productivité et la qualité y ont un rôle central. De ce fait, la motivation des hommes au travail représente un facteur capital de la réussite des entreprises. La signification du travail et son caractère d'obligation sont tributaires de la culture, des structures, sociales, et des réalités économiques.

L'implication et la motivation ne peuvent donc être obtenues partout et toujours par les mêmes moyens. Les théories et les méthodes utilisées par les chefs d'entreprise et les cadres pour stimuler la motivation datent du lendemain de la deuxième guerre mondiale, alors que les conditions du travail, la nature du travail et des compétences nécessaires ainsi que le contexte socio-économique ont profondément changé et changent encore.

L'analyse théorique des motivations, comme le bilan des diverses stratégies motivationnelles ont fait l'objet de recherches surtout réalisées dans les pays anglo-saxons. Leurs résultats permettent de mieux comprendre les processus complexes qui déterminent la motivation, et donc de mieux analyser les situations afin de choisir des solutions adaptées.

Dans le cadre de nos activités quotidiennes comme personnel d'encadrement dans cette multinationale filiale Tchad notamment la préparation de série d'outils qui permettront de caractériser le réservoir pétrolier et le type d'hydrocarbure présent, il nous a été donné d'observer quelques manquements : absence de couverture sanitaire, de plan de carrière et promotion sur la base d'une évaluation.

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Allant dans le sens de la motivation des opérateurs d'équipement, la société SCHLUMBERGER offre un salaire décent. Mais cela semble insuffisant au regard des observations relevées. Au risque de voir cette entreprise connaître une baisse de performance conséquente à un relâchement des opérateurs, il nous a paru nécessaire par le biais de cette étude, d'interpeller la direction de cette entreprise à cet effet.

La question centrale de recherche qui naît de ce constat est la suivante : comment SCHLUMBERGER pourrait-elle procéder pour motiver ses opérateurs d'équipement afin de rendre efficace son unité organisationnelle ? Il ressort de celle-ci, les interrogations suivantes :

- Quels sont les facteurs de motivation du personnel dans l'entreprise ?

- Comment sont-ils appliqués au personnel de SCHLUMBERGER ?

- Quelle perception les opérateurs d'équipement ont-ils de ces

pratiques de motivation ?

L'objectif de cette étude est :

- apporter notre modeste contribution quant à l'amélioration de la

motivation des opérateurs d'équipement à SCHLUMBERGER ;

- présenter les facteurs de motivation du personnel dans l'entreprise ;

- identifier les pratiques de motivation existantes au sein de

SCHLUMBERGER ;

- recueillir la perception des opérateurs d'équipement sur les pratiques de motivation à SCHLUMBERGER et les freins à la motivation

Notre travail de recherche va s'appuyer sur une étude qualitative qui devrait nous permettre de nous inspirer des travaux des autres chercheurs notamment MASLOW et HERZBERG(1970) sur la question, bien évidemment d'avoir une meilleure compréhension du fonctionnement et de

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l'organisation de SCHLUMBERGER, et sur la pratique de la motivation dans cette entreprise.

Pour y parvenir, il nous a paru nécessaire dans la première partie, de nous intéresser au cadre théorique de la motivation du personnel et efficacité de l'organisation. Et dans une seconde partie, nous nous étendrons à la motivation des opérateurs d'équipement de la société SCHLUMBERGER.

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PREMIERE PARTIE

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CADRE THEORIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL ET EFFICACITE ORGANISATIONNELLE

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D'après un rapport du département Américain de l'énergie publié en 20051, le secteur pétrolier de l'Afrique sub-saharienne représente moins de 0.9% en terme d'exploration mondiale hors mis le Nigeria. Il engorge près d'une dizaine d'entreprises ouvertes à la concurrence et à la mondialisation du marché. Etant donné que c'est un secteur assez vaste, SCHLUMBERGER reste néanmoins le point central de notre étude, nous allons lui accorder une description plus en profondeur.

Pour mener à bien notre étude, nous essayerons dans cette première partie, qui présente le cadre théorique de la motivation du personnel et d'efficacité de l'organisation, de définir le concept de motivation, ses applications dans l'entreprise et la recherche de l'efficacité dans l'entreprise.

Ainsi, notre chapitre I se proposera d'expliquer le concept de motivation et ses applications dans l'entreprise. Dans notre chapitre II, nous avons jugé utile de présenter la motivation et recherche de l'efficacité dans l'entreprise.

1 1 Source : Secrétariat du Département américain de l'énergie, International Energy Annual 2005 (World Petroleum Consumption (Btu), 1980-2005)

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CHAPITRE I CONCEPT DE MOTIVATION ET SES APPLICATIONS

DANS L'ENTREPRISE

Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l'entreprise. Autant les chercheurs que les managers s'opposent entre courants de pensée, jusqu'à créer des antagonismes. Chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l'entreprise.

Mais en quoi la motivation du personnel est-elle nécessaire dans l'entreprise ? Pour tenter de répondre à cette interrogation, il nous parait indiqué d'entamer ce chapitre par le concept de la motivation (section1). Et de terminer par ses applications dans l'entreprise (section2).

SECTION I : CONCEPT DE LA MOTIVATION

Dans cette section, nous essayerons de définir le concept de la motivation d'une part, et de préciser ses caractéristiques d'autre part.

1.1- HISTORIQUE DU CONCEPT DE LA MOTIVATION

L'idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l'âme chez Platon. Le point de vue général de la philosophie antique, exprimé particulièrement par l'eudémonisme, considère que la recherche du bonheur est l'exigence impérative à la base de la motivation ; les autres attentes n'en étant que des objectifs partiels et isolément insuffisants.

Il est difficile de retracer l'histoire du concept général de motivation, du fait qu'il n'a pas vraiment été étudié entre l'antiquité et le XXe siècle. Cependant, nous pouvons faire un parallèle avec l'histoire de

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l'organisation du travail, qui utilise (pas toujours de façon directe) le concept restreint de motivation au travail.

Au Moyen Âge comme aujourd'hui, le type d'organisation est en relation avec le type de métier considéré. Ainsi, on peut prendre l'exemple de l'artisan. Le savoir-faire artisanal, lui donnait la possibilité d'organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la motivation était donc relativement importante, de par le fait que l'artisan menait son oeuvre du début à la fin, et cela à son rythme (motivation intrinsèque). Plus tard, à la fin du Moyen Âge, on assiste à la création d'ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage à l'époque moderne. Dès lors, le mode d'organisation change, et ainsi on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence. À partir de ce moment, l'art de l'organisation et du management deviendra rapidement une nécessité.

Au XVIIIe siècle, Jeremy Bentham conçoit l'individu comme répondant à l'utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs. Kant exprime deux origines de la motivation. La première étant le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation sensible.

Dans son journal, MAINE DE BIRAN semble considérer la liberté intérieure comme la caractéristique d'une motivation fondamentale ; motivation sans objet particulier mais avec laquelle toutes les autres devraient entretenir des rapports de dépendance ou de conciliation. Il écrit : « Il est vrai qu'il y a en nous une force propre qui se donne à ellemême sa direction et ne la reçoit qu'autant qu'elle le veut », de nombreuses pages après avoir utilisé une métaphore de circonstance : « L'homme vertueux porte en lui-même une monarchie où toutes les forces sont

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soumises à une seule ; où tout fléchit devant la liberté intérieure ». Cette « force propre » et en quelque sorte « royale » n'est autre que l'âme ; celle-ci ayant pour vassales les différentes puissances de l'être et ses motivations.

Dans sa conception de rivalité des motifs d'action, Arthur Schopenhauer qualifie le motif vainqueur comme celui qui répond le mieux au vouloir vivre de la personne. Au début du XXe siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place l'OST (organisation scientifique du travail). Pour Taylor, la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail.

Au milieu du XXe siècle, la motivation a été étudiée en France par la « psychologie des tendances » ou « inclinations » : « tendances primitives » voisines de l'instinct, « tendances sociales », « tendances idéales », etc.

1.2- LE BESOIN : SOURCE DE LA MOTIVATION

Ce genre de motivations, est vu comme telle, par la théorie de la pulsion de Hull (1943, 1952). Les plus faciles à analyser, au moins superficiellement, sont celles basés sur des besoins physiologiques évidents. Cela inclut la faim, la soif et le désir d'échapper à la douleur.

L'analyse des processus qui sous-tendent de telles motivations peut utiliser les recherches sur les animaux, en éthologie, en psychologie comparative et en psychologie physiologique, et celle des processus hormonaux et du cerveau dans ce qui semble commun au moins pour tous les mammifères et probablement tous les vertébrés. Cependant :

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· chez les humains, ces motivations de bases sont modifiées et transformées par des influences sociales et culturelles de plusieurs genres : par exemple, aucune analyse de la faim chez les humains ne peut ignorer le problème des troubles de l'appétit comme l'anorexie et l'obésité, pour lesquels les parallèles chez les autres animaux est peu clair ;

· même chez les animaux, il est clair que les modèles antérieurs homéostasies « manque-approvisionnement » ne sont plus adéquats car de nombreux animaux se nourrissent par précaution plutôt que sur la base de réactions, le cas le plus évident étant celui de la préparation à l'hibernation.

Ainsi, l'activation de l'hypothalamus, qui déclenche des comportements innés, ne peut se faire que par la présence de stimuli intérieurs, couplés à des stimuli environnementaux. Cependant, ces derniers peuvent prendre des formes très complexes (culture...), ce qui démontre que la motivation même des comportements innés n'est pas si simple qu'on pourrait le croire au premier abord.

À un autre niveau, on trouve d'autres motivations ayant une base biologique évidente mais qui ne sont pas nécessaires pour autant à la survie immédiate de l'organisme. Cela inclut les motivations puissantes pour le sexe, le soin parental et l'agression : là encore, les bases physiologiques sont similaires chez les humains et les autres animaux, mais les complexités sociales sont plus grandes chez les humains (ou peut-être comprenonsnous mieux ceux de notre propre espèce).

Dans ces domaines, des analyses à partir de l'écologie comportementale et de la sociobiologie ont offert de nouvelles approches

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dans les dernières décennies du XXe siècle, mais restent controversées. Peut-être similaire, mais à un autre niveau, est la motivation pour rechercher une stimulation nouvelle appelée exploration, curiosité ou recherche d'une excitation.

Un problème crucial dans l'analyse de telles motivations se pose quand elles ont un composant homéostatique, qui peut augmenter avec le temps s'il n'est pas déchargé ; cette idée fut un composant clé des analyses du début du XXe siècle comme, par exemple, chez Freud et Konrad Lorenz, et elle est un facteur important de la psychologie populaire de la motivation. « La perspective psycho dynamique cherche à découvrir les motifs et les influences inconscientes qui s'organisent autour des pulsions sexuelles et agressives pour orienter le comportement (Freud 1915) ».

Les décennies ultérieures, mieux informées au niveau biologique cependant, impliquent que de telles motivations sont situationnelles et apparaissent quand elles sont (ou semblent être) nécessaires pour assurer la bonne forme de l'animal ; elles se résorbent sans conséquence quand leur occasion passe.

Les besoins biologiques secondaires importants tendent à engendrer des émotions plus puissantes et donc des motivations plus importantes que d'autres besoins. L'une des études les plus connues est celle d'ABRAHAM MASLOW avec sa célèbre pyramide des besoins. Une distinction peut être faite entre motivation directe et indirecte. C'est par exemple le cas entre un cadre de travail agréable et la rémunération liée à cette activité

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1.3- DEFINITION DE LA MOTIVATION

Pour définir le concept de motivation, nous allons nous référer à la définition qui ressort du modèle de MASLOW et celui de HERZBERG.

1.3.1 Le concept de la motivation selon MASLOW

MASLOW(1954) définit la motivation comme « un processus de satisfaction des besoins ». Pour MASLOW, l'être humain connait cinq grands types de besoins2, que l'on peut classer de manière hiérarchique :

Ce modèle part du principe que l'ensemble de nos conduites serait guidé par la satisfaction de besoins qui caractérisent tous les êtres humains. Il distingue cinq groupes de besoins :

· Besoins physiologiques, qui visent à assurer la survie et le gîte ;

· Besoins de sécurité, d'être protégé ;

· Besoins sociaux, appartenir à un groupe, avoir des amis ;

· Besoins d'estime, d'être apprécié et respecté par les autres ;

· Besoins de se réaliser, de "devenir de plus en plus ce qu'on est, de devenir tout ce qu'on est capable d'être" selon l'expression de MASLOW.

Il est représenté sous forme de pyramide (cf. Schema 1) à la base de laquelle on retrouve les besoins physiologiques et de sécurité qui constituent les besoins fondamentaux. Puis dans un ordre croissant, les besoins sociaux, d'estime et tout en haut de la hiérarchie l'actualisation de soi. Cette structure permet de concrétiser l'idée selon laquelle chaque besoin est motivant jusqu'à sa satisfaction et cède alors son tour au besoin suivant, en allant vers le sommet de la pyramide. Les différences entre les individus apparaîtraient du fait que leurs besoins sont situés à des niveaux

2 A. Maslow, motivation and personality, New York, 1954

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différents de la pyramide avec cependant l'existence de besoins fondamentaux identiques et organisés selon la même séquence pour tous. Ce modèle repose sur trois hypothèses.

- Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant les besoins fondamentaux.

- Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situé plus bas.

- Les besoins fondamentaux ont une priorité absolue sur tous les autres.

A la suite de cette analyse nous pouvons faire cette observation : Si ce modèle se vérifiait, il fournirait une manière ingénieuse de concilier l'existence de besoins identiques pour tous et de source de motivations différentes pour chacun, en fonction de sa situation personnelle. D'un point de vue expérimental, les très nombreuses recherches effectuées n'ont pas validé ce modèle et n'ont pas prouvé que ces cinq besoins suffisent à faire le tour des sources de la motivation au travail. Ce modèle n'était à l'origine pas conçu pour être appliqué aux situations professionnelles et ne permet pas d'expliquer comment se développe la motivation au travail. En outre, il ne prend pas en compte les différences interindividuelles.

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Schéma 1 la pyramide des besoins de MASLOW

Source : A. H MASLOW, motivation and personnality, 2è édition, 1970

1.3.2 Le concept de la motivation selon HERZBERG

La motivation3 est ce qui met l'individu en mouvement. Pour motiver les employés, Herzberg recommande de mettre l'accent sur les facteurs moteurs, qui augmentent la satisfaction.

Dans la théorie de Herzberg, la motivation désigne certains facteurs liés au contenu même du travail, tels que la reconnaissance, le développement personnel, le travail, la responsabilité, la promotion, qui augmentent la satisfaction personnelle.

HERZBERG a fait une analyse thématique à partir d'entretien. Il a recueilli bons et mauvais souvenirs concernant la vie au travail d'individus. Ceci lui a permis d'opposer les sources de motivation à ce qu'il définit comme simples remèdes à l'insatisfaction, d'où le non de modèle bi-

3 Repris par Philippe GABILLET, management, 6è édition, 2008

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factoriel. Les "motivateurs" sont liés au contenu des tâches, alors que les remèdes à l'insatisfaction. Les facteurs d'hygiène, se rassemblent sous le nom de "contexte" du travail. En pratique, on devrait pouvoir stimuler la motivation en accroissant le contenu significatif de la tâche et en modifiant la nature même du travail. L'échange travail / récompenses externes permettrait de réduire l'insatisfaction mais n'aurait pas de fonction motivante. Du fait de sa simplicité et de l'originalité de sa formulation, ce modèle a connu un fort succès auprès des dirigeants. Cependant de nombreuses objections ont été émises. Les recherches ont montré clairement que les facteurs d'hygiène et les facteurs "motivateurs" constituent des sources potentielles de motivation. On peut donc retenir que ces facteurs ne résistent pas à l'examen.

HERZBERG a montré que le travail n'est pas seulement l'objet d'un échange marchand et a mis l'accent sur le contenu du travail comme facteur de motivation. Enfin, il a permis de soulever le problème du statut et du poids respectif des sources internes et externes de motivations. Il a cependant sous-estimé les différences interindividuelles.

L'effort impliqué par le travail peut soit venir de sources de motivation interne (nature et signification du travail) soit de sources de motivation externes (échange travail / récompenses). Ces deux sources résultent de processus psychologiques nettement différenciés par DECI (1965). Il met en garde sur le fait que le passage d'une motivation interne à une motivation externe aurait des effets négatifs. En pratique, cette analyse conduit à énoncer qu'un système de salaire à l'intéressement ne peut pas toujours être efficacement concilié avec un climat de management participatif.

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Par ailleurs, FISHER (1962) a montré que les récompenses financières n'affectent pas le rôle des motivations internes seulement si elles sont cohérentes avec les normes de l'organisation et qu'elles sont appliquées à l'ensemble du personnel de façon régulière.

1.4- FACTEURS EXPLICATIFS DE LA MOTIVATION

La globalisation4 de la compétitivité a fait de la productivité un élément capital, donc de la motivation un facteur clé de la gestion des ressources humaines. Il s'agit d'une des préoccupations qui ont entraîné la création de stratégies complexes telles que la gestion de la qualité totale, le juste à temps. Ces dernières impliquent un effort pour stimuler la motivation et font appel à des processus cognitifs qui facilitent l'apprentissage de nouvelles compétences :

- La ré-humanisation du travail ;

- La complexité ;

- Le contrôle et autonomie ;

- La communication et accès aux informations.

- La ré-humanisation du travail

Les effets démotivants de ce qu'on a nommé le "travail en miette" ont renouvelé la recherche de l'efficacité et de la qualité. Deux types d'interventions sont devenus populaires : l'enrichissement des tâches qui consiste à augmenter le contrôle de chacun sur l'organisation de son travail et sur les décisions qui le concernent, et l'élargissement des tâches, qui consiste à accroître le nombre et la variété des opérations exécutées par un

4 Hackman, J.R. et Oldham, G.R., « Development of the Job Diagnostic Survey », Journal of Applied Psychology, vol.60, p.159-170, 1975

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même employé. L'enrichissement et l'élargissement des tâches peuvent être considérés aussi bien comme une amélioration des conditions de travail que comme une charge supplémentaire qui mérite compensation. Faire appel à plus de compétences sans les rétribuer risque alors de créer un sentiment d'iniquité. Changer le travail pour le rendre stimulant peut donc créer une nouvelle représentation de l'échange entre l'individu et l'entreprise.

Les résultats des recherches de terrain se sont révélés difficiles à interpréter. L'intérêt des chercheurs et praticiens s'est donc tourné vers l'identification de caractéristiques spécifiques des tâches, et des postes susceptibles d'avoir une influence positive sur la motivation. Ainsi, changer le travail peut permettre, d'une manière générale, de stimuler la motivation, cela ne constitue pas une stratégie également efficace pour tous. D'où la nécessité d'identifier les individus susceptibles d'être motivés par des postes enrichis et stimulants. Sur le terrain, il est important de tenir compte de ces différences individuelles et de se donner les moyens de les tester.

Hackman et Oldha (1975) ont proposé une liste de caractéristiques du travail sur lesquelles il serait possible d'agir pour influencer la motivation. Cette liste comprend cinq dimensions :

· La variété, c'est à dire le nombre d'activités différentes ainsi que la diversité des aptitudes et des compétences qu'elles requièrent.

· L'identité de la tâche, c'est la possibilité pour celui qui effectue un travail d'en identifier les résultats.

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· La signification de la tâche, indique une "identité de la tâche" claire, et des informations et témoignages qui démontrent la valeur sociale du travail accompli.

· L'autonomie, c'est à dire l'indépendance et la liberté dont jouit la personne, ainsi que les possibilités de décider du choix des procédures à utiliser et de leur organisation dans le temps.

· L'information sur le travail effectué, c'est à dire la possibilité d'avoir accès à des informations précises sur la qualité et la quantité du travail effectué.

Les trois premières dimensions contribuent à donner un sens au travail. Leurs rôles sont interchangeables, l'insuffisance de l'une peut être compensée par la présence d'une des deux autres. En revanche, les deux autres dimensions seraient irremplaçables. Car pour l'autonomie, elle représente une condition essentielle pour qu'on éprouve le sentiment d'être responsable et pour l'information, elle permet à chacun de suivre directement ses résultats. Ces deux aspects sont nécessaires à la motivation, si l'un d'eux est absent, l'autre ne peut le compenser.

- La complexité

Nous pouvons dire avec DUNHAM, qu'une tâche enrichie ou élargie est plus complexe qu'une tâche de routine, elle fait appel à un plus de compétences et implique plus d'autonomie. Ce n'est pas la complexité dans l'absolu, mais le fait de l'accroître qui rende la tâche plus motivante. Les attributs qui rendent la tâche plus motivante varient à mesure que changent les rôles professionnels. La motivation est soumise à l'érosion du temps et de l'habitude. Ce qui rend utopique l'idée d'un tableau de correspondance précis entre le niveau de complexité et la motivation.

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- Contrôle et autonomie

En accroissant le contrôle dont dispose l'individu sur la mission, c'est à dire en lui donnant plus d'autonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines décisions le concernant, donc une plus grande responsabilité sur le travail à accomplir, on intensifie l'implication vis-à-vis de l'organisation.

- Communication et accès aux informations

En organisant de manière systématique une communication d'information sur les objectifs attendus, les performances effectuées et leurs évolutions, voire sur les positions de ses résultats par rapport à ceux atteints par d'autres, on donne à chaque individu des moyens de situer les résultats de ses efforts, d'évaluer ses chances de les améliorer. Ceci met l'individu en position d'acteur et lui donne une marge d'initiative même si celle-ci est limitée par les contraintes organisationnelles.

- La compétence

Les stratégies telles que le JAT (juste à temps), le TQM (gestion de la qualité totale), l'AMT (informatisation des techniques de production) sont destinées à répondre aux nouvelles exigences du monde du travail. Toutes conduisent à demander plus au personnel concerné. Et pas seulement en leur donnant plus de complexité, plus de contrôle et plus de communication mais en modifiant les caractéristiques du travail sur trois autres points qui déclinent la notion de Compétence.

Le premier concerne la nature de la demande cognitive active. Il y a une différence importante entre exercer une attention vigilante, mais passive et avoir à résoudre activement les problèmes qui se posent. Le progrès technique a multiplié les situations où le recours à l'initiative individuelle est nécessaire. Les responsabilités sont donc accrues et

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incluent un appel à l'initiative destinée à savoir résoudre des dysfonctionnements ou à maintenir sans faille la qualité requise.

Le deuxième concerne la nature des interactions sociales. L'enrichissement du travail est alors dû à la multiplication des occasions de travailler en commun ou d'avoir recours à des échanges rendus nécessaires par la structure en réseau et par la spécialisation qui créent un contexte de dépendance réciproque, ce qui implique la l'existence de clients internes et externes.

La troisième caractéristique du "nouveau" travail est liée au fait que la contribution de chacun à la production et aux autres activités est plus clairement mise en évidence. La perception directe des résultats de ses fautes ou de la qualité de sa contribution donne une visibilité nouvelle. Tout responsable peut estimer la gravité de ses erreurs et l'importance de sa contribution.

Sur le terrain, les enquêtes soulignent le fait que les changements, lors de l'application de stratégie telle que le JAT ou le TQM, sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la performance. Les relations ne sont pas systématiques entre la mise en oeuvre de ces stratégies et l'évolution des attributs du travail.

Le changement du travail lié au progrès technique n'est pas le résultat d'une recherche de motivation, cependant il impose de développer l'expertise au niveau du terrain. Tout équipement, même sophistiqué pose des problèmes que seuls les hommes peuvent résoudre. Donner plus de contrôle et d'autonomie est une conséquence inévitable de nouvelles conditions de travail qui n'affectent pas de la même manière les différents secteurs de l'économie ni toutes les entreprises.

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Les changements du travail liés au progrès technique et au contexte économique sont susceptibles dans certaines conditions, de créer une nouvelle forme de motivation parce qu'ils impliquent la mise en oeuvre de mécanismes essentiels pour l'apprentissage, en même temps qu'ils accroissent l'implication.

Le développement personnel est conditionné par l'existence de situations qui présentent des challenges donc qui demandent beaucoup d'initiatives aux acteurs et qui garantissent une réelle liberté pour prendre des décisions. La possibilité pour l'individu d'acquérir de nouvelles compétences et de se sentir armé devant les décisions à prendre crée à la fois la satisfaction, la réduction du stress et l'implication.

La possibilité de mieux comprendre le lien qui existe entre ce qu'on fait et ce qui en résulte constitue l'essentiel de l'activité cognitive qui permet de développer de nouvelles compétences. Se développer, c'est le maître mot qui aide à comprendre et éventuellement, à accroître les qualités motivantes des nouvelles formes de travail.

SECTION II : LES APPLICATIONS DE LA MOTIVATION

DANS L'ENTREPRISE

Depuis plusieurs décennies et encore aujourd'hui, la motivation dans l'entreprise suscite de nombreuses discussions et la littérature sur le sujet est florissante. A l'heure où la compétition se joue à l'échelle mondiale et que les entreprises atteignent des dimensions prodigieuses par le jeu des fusions-acquisitions, la motivation des salariés reste l'un des domaines privilégiés de la gestion des ressources humaines. Pour y parvenir, nous allons présenter la motivation des salaries dans le contexte des emplois précaires ; la motivation des salaries dans le contexte accentué du turn-over

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2.1- LA MOTIVATION DES SALARIES DANS LE CONTEXTE

DES EMPLOIS PRECAIRES

La multiplication des emplois précaires et de faible durée; les cycles de travail de plus en plus flexibles, tout cela engendre de nouvelles problématiques de la motivation des salariés. L'économie en plein essor relance le "turn-over" et pose de nombreux problèmes de main d'oeuvre au sens large du terme. Stimuler la motivation d'un personnel salarié ou temporaire, qui n'est pas rattaché à l'organisation pose un réel problème.

Le niveau "scolaire" des nouvelles recrues est de plus en plus élevé alors que les pyramides hiérarchiques s'écrasent et s'aplatissent. La décennie précédente en proie au chômage avait placé les individus salariés dans une position fébrile face aux organisations.

Le 21ème siècle redistribue les cartes et cette fois-ci inverse les rôles : Les entreprises atteignent des dimensions prodigieuses, le nombre d'individus attachés à une même organisation augmente. La recherche de compétitivité, les besoins de se rapprocher des marchés, imposent une grande disparité géographique.

Pourtant, le modèle d'Adams SMITH concernant l'équité permet de poser l'interrogation suivante : "De nombreuses organisations utilisent ce type d'intéressement, est-ce que si nous ne le pratiquons pas, les salariés de notre entreprise ne vont pas trouver cela injuste et inéquitable par rapport à leur environnement ?".

En outre, si la pratique est en place, elle aura sans doute beaucoup plus de chance d'avoir une influence sur la satisfaction que sur la motivation au quotidien. Alors la motivation stimulée par l'intéressement aux résultats dans une multinationale, rêve ou réalité ? Ce propos est tout

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de même à modérer, en prenant comme postulat que la motivation est stimulée par le fait d'avoir une influence sur ses résultats, et que les récompenses soient associées en conséquence de ces derniers. Ainsi, l'intéressement aux résultats aura sans doute un effet "motivateur" sur les couches les plus hautes de la hiérarchie, sur les individus qui pilotent l'entreprise et qui peuvent constater directement les résultats de leurs décisions.

Dans une société de consommation, avec une économie en plein essor, les loisirs prennent une place très importante. Les entreprises se sont adaptées, et intègrent ce paramètre dans leur gestion du temps.

Deux phénomènes sont observables : d'un coté les loisirs se multiplient et le temps pour s'y adonner augmente ; de l'autre la frontière entre vie privée et vie professionnelle s'estompe. Le travail n'est plus seulement cantonné dans une plage horaire et un endroit déterminé. Ceci implique d'être "intéressé" par son travail. Les emplois sont de plus en plus complexes, ils présentent un contenu de plus en plus riche. Les différences individuelles font que cette richesse stimulera chez certaines personnes la motivation. Par contre, elle provoquera chez d'autres soit la démotivation soit le besoin de s'échapper par les "Loisirs".

Peut être, parce qu'il y a dix ans la conjoncture provoquait chez les individus la peur d'être parmi les trois millions de chômeurs. Les dirigeants n'avaient pas forcément le souci de garder leur ressource vitale : Le personnel.

2.2- LA MOTIVATION DES SALARIES DANS LE CONTEXTE

D'ACCENTUALISATION DU TURN-OVER

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Aujourd'hui, le turn-over s'est accentué et pour pouvoir garder ses salariés, les dirigeants déploient des trésors d'imaginations et le font savoir par les médias. Le phénomène de la démultiplication des avantages prend une telle ampleur qu'il se banalise. L'impression est qu'il ne stimule pas la motivation mais augmente encore la satisfaction.

La réduction du temps de travail associée à une conjoncture favorable provoque le besoin d'une augmentation de la polyvalence des salariés dans les entreprises. Ces dernières réduisent ainsi les risques dus au turn-over important et minimisent les incertitudes. Cette polyvalence aura sans doute un effet positif sur la motivation à condition qu'elle ne soit pas interprétée par les individus comme une charge supplémentaire sans contreparties.

La multiplication des emplois précaires et de faibles durées, et les cycles de travail de plus en plus flexibles engendrent de nouvelles problématiques de la motivation des salariés. L'un des moyens de disposer d'une main d'oeuvre flexible fut de développer "l'intérim" et stimuler la motivation de cette population est très difficile pour les managers.

En effet, il est difficile de provoquer la motivation d'un personnel qui n'est pas forcément impliqué au niveau des résultats de l'organisation. De nombreux stages pour manager avec efficacité et augmenter la motivation se sont développés, mais ils ne différencient pas nécessairement les populations. Il ne traite que rarement de l'intégration et du développement de l'implication du personnel temporaire. De plus, ce personnel n'étant présent que provisoirement, le manager lui-même ne s'implique pas réellement dans son intégration.

Le discours tenu est en général simpliste : "Pourquoi perdre du temps, cette personne ne sera plus là demain". Au bilan, pour motiver son personnel, un "bon" manager doit être capable de prendre en compte les

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différences inhérentes à chaque population. Puisque motiver ses salariés est un art subtil caractérisé par la Mission, la Vision, l'Objectif et la Stratégie5. Les salariés sont de plus en plus exigeants, la signification des activités prend une place importante dans les explications données par le manager à ses subordonnées. La distance "intellectuelle" entre ces derniers est de plus en plus courte. Les managers doivent être reconnus et avoir des qualités intrinsèques tel que l'énergie, l'ambition, l'intégrité, la confiance en soi, le contrôle émotionnel, des qualités cognitives qui sont utiles pour traiter une grande quantité d'informations. De ce fait, ils seront sans doute capables de stimuler la motivation.

Au terme de ce chapitre, Nous retenons que la motivation des salariés reste au coeur des préoccupations malgré les changements opérés. Par conséquent, la compétitivité des entreprises restera encore d'actualité pendant de nombreuses années par la motivation des Hommes. Dans le chapitre suivant, nous parlerons de la motivation et de la recherche de l'efficacité dans l'entreprise.

5 Fayol, Henri (1918), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier,

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CHAPITRE II MOTIVATION ET RECHERCHE DE L'EFFICACITE DANS

L'ENTREPRISE

Il parait indiqué d'entamer ce chapitre par la motivation comme un choix rationnel dans la section 1. Et nous terminerons par la motivation comme un outil d'autorégulation dans la section 2.

TAYLOR(1974) en parlant de la relation « Motivation - Efficacité », pensait que la motivation naîtrait de l'intéressement financier et du fait de bien faire son travail, mais l'histoire a prouvé la défaillance de ce raisonnement.

SECTION I : MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL ET UN OUTIL D'AUTOREGULATION POUR RECHERCHER L'EFFICACITE

La motivation est un processus actif, ce qui amène à essayer de comprendre comment l'environnement conduit l'individu à construire ses motivations et ensuite à analyser la manière dont il perçoit et comprend son environnement de travail ; c'est tout l'intérêt des modèles "cognitifs". Ils partent du principe que chacun d'entre nous réagit non pas à un environnement objectif, mais à celui qu'il perçoit et l'interprétation qu'il en fait.

Le point de départ est que nous choisissons d'adopter des comportements dont nous pensons que les résultats auront du prix pour nous.

1.1- MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL

Trois concepts servent de nom à ce modèle (valence, instrumentalité, expectation) qui postule que les choix individuels dépendent du produit de ces derniers.

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- La valence

Elle est la caractérisation affective attachée par chacun aux résultats de ces activités. Il s'agit d'une relation entre les individus et le résultat du travail. On ne peut donc pas parler de valence générale indépendante des individus et du moment des résultats.

La caractéristique la plus importante de ce concept, c'est le fait qu'il est fondé sur la manière dont chacun d'entre nous se représente les résultats de la performance qu'il est en train de réaliser ou qu'il va réaliser. La valence peut être positive ou négative. Une valence négative peut être consécutive au stress induit par le travail, la fatigue qui le suit, les reproches encourus.

Elle est liée à la hiérarchie de valeur individuelle et à ses besoins instantanés. C'est ce qui donne son importance à la dimension cognitive. Chacun d'entre nous a des représentations différentes liées à son expérience et à sa manière de traiter les informations.

- L'instrumentalité

Elle est la représentation des relations entre la performance et les résultats de second niveau tel que, le salaire, les primes, le sentiment d'avoir accompli quelque chose de valable. Des systèmes de récompenses pour lesquels la performance récompensée est décrite de manière claire au personnel concerné, et qui sont précisés en détail à chaque attribution créent une instrumentalité fortement positive et de ce fait, ont des chances d'atteindre leurs objectifs.

- L'expectation

Elle est l'opinion que chacun a de lui-même et de ses possibilités d'atteindre un but donné, dès lors qu'il fait les efforts nécessaires.

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L'expectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront à rien) à +1 (mes efforts seront très fructueux grâce aux qualités que je possède).

L'expectation implique l'image de soi, les données caractérisant la situation actuelle et les expériences antérieures, ainsi que les exigences de la tâche. Ces trois paramètres constituent la source d'une motivation qui vise à la satisfaction des besoins à valence positive et à l'évitement des événements à valence négative.

La motivation n'est donc plus vue comme une caractéristique stable de l'individu mais comme une interaction individu / situation en évolution constante puisque l'expérience acquise contribue à la modifier.

1.2- LA VALIDITE DU CONCEPT DE MOTIVATION

Les recherches sur le modèle de Victor VROOM (1988) et les développements apportés par PORTER et LAWLER ont démontré la validité du concept. Toutes les recherches qui tentent de prédire des décisions vérifient parfaitement le modèle.

En revanche, le modèle est beaucoup moins efficace quand il s'agit de prédire le niveau de performance atteint par chacun des individus d'un même groupe. Toute performance est déterminée par la motivation, mais également par beaucoup d'autres paramètres tels que : l'aptitude et la qualité des moyens disponibles.

Le modèle précédent ne prend pas en compte le fait que tout individu ait des plans d'avenir, une idée plus vaste de ce qu'il attend de son travail et de ce qu'il cherche à accomplir. RAYNOR tente de combler cette lacune en situant la motivation pour une tâche immédiate par rapport à l'ensemble des choix et des aspirations d'avenir de l'individu.

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Il suggère que la motivation pour une activité est déterminée en partie par la manière dont l'individu perçoit l'importance de cette tâche immédiate pour atteindre ses buts plus éloignés. La motivation dépend des paramètres cognitifs mais aussi du nombre d'étapes à parcourir en vue de réaliser des objectifs plus lointains, et de la position de la tâche actuelle par rapport à ce parcours.

RAYNOR nomme "effet de tâche" cette relation complexe entre motivation, distance de la tâche par rapport à un objectif plus ou moins éloigné, et désir de réussir. Il nomme "effet de temps", la relation qui joue un rôle opposé. Si le temps qui sépare la tâche immédiate du but final à atteindre est important, la motivation concernant la tâche immédiate s'en trouve réduite.

Plusieurs recherches de laboratoire confortent le bien fondé de ce modèle. On peut donc affirmer que la motivation varie selon les caractéristiques de la situation qui relient succès ou échec à cette tâche précise et aux aspirations plus générales et plus éloignées des personnes.

Un autre développement du modèle cognitif est fondé sur l'utilisation par Bernard WEINER de la théorie de l'attribution. Il y a "attribution" lorsque nous interprétons un comportement en lui donnant des causes.

Les analyses de WIENER montrent que les explications que nous donnons à nos comportements passés, mettent en jeu trois dimensions :

- Le "lieu de causalité" ;

- La stabilité des résultats ;

- La contrôlabilité.

Ces différentes manières d'attribuer des causes aux résultats de son travail
ont une influence directe sur la façon dont évoluent les expectations. Il

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souligne l'importance de la perception de la stabilité des résultats. En outre, les processus d'attribution ont un effet direct sur l'affectivité

ADAMS SMITH a cherché à préciser dans quelles conditions le rapport entre ce qu'on fait comme travail et ce que le travail vous apporte est jugé comme équitable ou non. Il suggère que le sentiment d'équité résulte d'un processus d'échange marchand entre l'organisation et ses membres.

En outre, cette comparaison met en jeu ce que l'individu apporte à l'organisation et ce qu'il reçoit de l'organisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que l'individu apporte à l'organisation) et les "outputs" (ce que l'individu en reçoit) ne peut être réalisée par l'individu de manière directe.

Le sentiment d'iniquité existe lorsque le rapport entre les deux ratios paraît déséquilibré par comparaison avec le même rapport concernant d'autres personnes. Dans le cas où cette comparaison serait jugée non équitable, il se crée une tension négative qui déclenche différents comportements destinés à rétablir l'équilibre.

Certaines recherches confortent le modèle d'ADAMS pour une très large part. Lorsqu'on crée artificiellement une situation d'iniquité en faisant croire à des sujets qu'ils sont trop ou qu'ils sont trop peu payés, il ajuste la quantité et la qualité de leur travail de manière à rétablir ce qui leur paraît juste. En réalité, si les résultats des recherches concernant le sentiment d'être sous-payé sont concordants, il n'en pas tout à fait de même pour le cas inverse, probablement parce que les procédés utilisés pour induire le sentiment d'être surpayé représentent également une menace pour l'estime de soi et pour la sécurité de l'emploi.

LOCKE fait remarquer combien ces recherches qui ont confirmé ce modèle sont irréalistes. On ne fait pas facilement croire sur le terrain à des

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employés qu'ils sont surpayés ou incompétents et il est vraisemblable que le processus cognitif est inverse. La réalité de la vie de travail est certainement plus complexe que les simulations grâce auxquelles le modèle d'équité a été testé. D'où l'intérêt des développements théoriques qui ont suivi et qui concernent de manière plus proche du terrain les points suivants :

· le choix des comparaisons sociales qui fondent l'équité ressentie ;

· les divers comportements qui visent à rétablir l'équité et le rôle des différences individuelles sur les choix de ces comportements ;

· les notions même de justice et l'existence de normes sociales d'équité.

Les recherches les plus récentes se sont centrées sur la perception de l'équité et sur sa valeur instrumentale au niveau des attitudes et des comportements. Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la différence qui existe entre deux aspects de la justice ressentie, "la justice procédurale" qui concerne les procédures de décision relatives à l'attribution et la répartition des "outputs", et la "justice distributive" qui implique ce qu'ADAMS à décrit sous le terme d'équité ressentie.

Les recherches ont démontré qu'il faut tenir compte des deux, sans donner plus d'importance à l'une ou à l'autre, alors que le modèle d'Adams ne s'intéresse réellement qu'à la justice distributive, et à ses effets.

LANDY a montré qu'on accepte une évaluation même sévère, lorsqu'on comprend comment elle a été faite, et lorsqu'on peut y participer. Les recherches menées par CROPANZANO et FOLGER, sur les effets de la justice procédurale dans le monde du travail ont montré que les membres du personnel à qui est donnée la possibilité de participer aux évaluations et qui jugent celles-ci comme résultant d'un processus équitable, sont mieux intégrés dans l'entreprise, plus stables et plus loyaux vis à vis de

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l'organisation. Il faut cependant garder en mémoire la possibilité que la participation aux évaluations soit démotivante, parce qu'elle conduit à se contenter d'une performance médiocre mais justifiable.

Nous pouvons retenir que le sentiment d'équité est un aspect important de la relation entre l'individu et l'organisation. Mais ses effets sont bien plus complexes que la notion d'un simple rééquilibrage de la répartition de récompenses. Notamment, si l'organisation et ses décideurs sont perçus comme agissant avec justice, les employés qui s'y trouvent, réagiront de manière constructive. En pratique des injustices procédurales déclencheront des réactions collectives, alors que des injustices distributives déclencheront des réactions individuelles.

1.3 MOTIVATION : UN OUTIL D'AUTOREGULATION

La capacité d'un individu à se présenter de manière symbolique ses objectifs sous la forme d'un but précis est essentielle pour qu'il puisse exercer un contrôle efficace sur ses comportements.

L'analyse des processus motivationnels qui mène jusqu'à l'action et ce qui la soutient montre l'importance des aspects de la personnalité et de toutes les facettes des interactions entre l'individu et son environnement. Comme outil d'autorégulation, nous nous focaliserons sur trois points :

- Hard -Goal Effect ; - L'autorégulation

- La personnalité

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1.2.1- Hard-Goal Effect

LOCKE a mis en évidence l'importance du but et du "hard-goal effect" (effet de la difficulté du but). Pas de motivation sans objectifs. Plus le but est difficile, plus les conduites qu'il déclenche sont motivées.

Le point de départ est que l'intention doit précéder l'action, cette intention doit être précise et concrète.

Le modèle de LOCKE peut se résumer en deux phrases :

- Il définit le but comme le désir d'atteindre un certain niveau de performance.

- Il démontre que les buts sont de puissants déterminants de l'effort et de l'activité qui conduisent à cette performance.

Les résultats de 25 ans de recherche de LOCKE et d'une équipe de chercheurs ont permis de définir les deux principaux attributs des buts : le contenu et l'intensité.

- Le contenu concerne l'objet ou le résultat recherché.

- L'intensité varie selon le degré de réflexion mis en jeu pour

conceptualiser et élaborer un plan d'action en vue d'atteindre un but. La difficulté du but joue un rôle central, mais inattendu. Les recherches en laboratoire et sur le terrain ont démontré qu'à partir du moment où un but difficile est accepté en tant qu'objectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au niveau de difficulté. Cette relation n'est modifiée que dans le cas où les faibles compétences de l'individu limitent sa performance, au point de rendre sa motivation sans effet.

Le fait de donner un objectif difficile représente un message de confiance envoyé par la personne qui propose le but, en d'autres termes il renforce l'image de soi et stimule la motivation.

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En outre, l'étude des mécanismes cognitifs mis en jeu par l'effet de but permet de constater que les stratégies diffèrent en fonction de la complexité de la tâche. L'autorégulation ne rentre pas en jeu au début de l'apprentissage, c'est plus tard qu'elle se produit grâce à la perception des premiers résultats. Lorsque l'apprentissage progresse, la présence d'un but facilite l'activité cognitive parce que celui ci permet à l'individu de situer son effort par rapport à un objectif précis.

Un autre aspect concerne la spécificité du but, c'est-à-dire la précision avec laquelle la cible de l'action à entreprendre est définie. Un but précis est motivant, ce qui n'est pas le cas d'un objectif vague, du genre "faites de votre mieux".

Dans l'analyse du rôle du but et des situations de travail qui y sont associées, deux aspects semblent particulièrement intéressants : le fait que les buts soient assignés ou soient définis par un processus participatif et le fait donner des informations aux individus concernés sur leur performance au cours de leur travail.

Le but n'est motivant que s'il est accepté. La participation au choix du but devrait donc faciliter son acceptation et, par conséquent son rôle motivateur. Les recherches existantes montrent qu'on obtient une corrélation appréciable entre le but assigné et le but que l'individu accepte et se fixe à lui-même, mais pas une similitude totale. Ce qui signifie qu'il reste une variance individuelle importante des buts acceptés indépendamment de la norme définie par l'autorité extérieure.

L'acceptabilité d'un but est assez fortement déterminée par ces facteurs sociaux que représentent les objectifs définis par la hiérarchie et les buts acceptés collectivement comme norme.

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LATHAM, EREZ ET LOCKE ont conduit ensemble plusieurs expériences qui permettent de conclure qu'un but assigné autoritairement et accompagné d'explications claires, déclenche une implication individuelle aussi forte que si le but avez été élaboré en participation. En d'autres termes "vendre" l'objectif est plus efficace que simplement donner un ordre.

Le rôle du but et celui de l'information reçue au cours de l'effort, sont complémentaires. L'effet motivateur tient essentiellement à la possibilité de comparer des informations sur ses performances avec un standard externe constitué par le but qui représente une norme acceptée. Sans but, impossible d'évaluer la performance. Sans informations, pas de résultats à évaluer ; donc rien pour guider l'effort et l'action.

Ces analyses dépeignent la motivation non plus comme la résultante mécanique de forces génétiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitué par des régulations successives qui permettent à l'individu de choisir des comportements adaptés au but qu'il poursuit et à la manière dont il perçoit et interprète les contraintes de la situation.

1.2.2- L'autorégulation

Différents modèles ont en commun trois idées fondamentales :

- Le fait que la régulation des comportements dirigés vers un but mette

en jeu toutes les ressources et les caractéristiques de l'individu.

- Le rôle central joué par le traitement des informations sur le travail

exécuté et son évaluation.

- Le fait que ces informations font l'objet de comparaisons aussi bien
avec les objectifs à atteindre qu'avec les performances antérieures.

La première concerne la capacité plus ou moins grande des individus

à neutraliser le rôle perturbateur des déterminants environnementaux

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grâce à la représentation symbolique des conséquences de leur comportement.

La seconde concerne la possibilité d'acquérir des compétences essentiellement grâce à l'observation des autres et de leur savoir-faire. Dans les deux cas, la régulation de ces conduites se fait selon trois modalités principales :

- L'auto-observation ;

- L'auto-évaluation ;

- L'auto-analyse de ses réactions.

L'auto-observation désigne l'attention sélective que chacun d'entre nous apporte à un aspect précis de son comportement. Il ne nous est en effet pas possible de consacrer constamment toute notre attention à tous les aspects de nos comportements.

L'auto-évaluation concerne le processus par lequel chacun d'entre nous compare ses résultats avec le but qu'il s'est assigné. Cette autoévaluation nous amène à rectifier la représentation que nous avons de nos compétences et notre efficacité.

L'auto-analyse concerne les réponses affectives qui résultent des comparaisons résultantes des deux modalités précédentes :

- Le sentiment de satisfaction parce que nous pensons être sur une voie qui va nous mener à l'objectif poursuivi ;

- Le sentiment d'insatisfaction parce que nous avons l'impression, au vue de nos résultats, d'avoir surestimé nos compétences.

De nombreuses recherches ont permis de montrer que la motivation est bien la résultante d'expectation, et de réactions individuelles aux résultats atteints, comparés à des buts et des normes acceptées.

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CARVER et SCHEIRER ont souligné le fait que lorsque la distance entre le but espéré et la réalité est forte, l'attention est dirigée vers des objectifs relais, moins difficiles à atteindre. Dès que ceux-ci sont satisfaits, l'attention et l'effort s'orientent à nouveau vers des buts plus élevés. Les processus cognitifs d'autorégulation peuvent entraîner trois types de réactions :

- Conserver le même objectif et persévérer dans l'effort ;

- Adopter un objectif plus modeste et continuer son effort ;

- Renoncer et abandonner tout espoir d'atteindre l'objectif qu'on avait adopté.

1.2.3- La personnalité

L'effet de but est généralisable à toute sorte de situations et d'individus. A partir du moment où on admet que chacun d'entre nous assume sa motivation à travers des processus cognitifs et des réactions affectives aux informations qu'il reçoit. Les variables individuelles doivent être considérées comme des paramètres affectant indirectement la motivation.

Plusieurs variables de personnalité peuvent moduler l'effet qu'exerce la situation sur le comportement et déterminer la manière dont chacun agit pour dominer les difficultés et également pour accroître ses compétences. Notamment interviennent de cette façon : la valeur accordée à la réussite, le niveau d'estime de soi, la recherche volontariste du succès. Peut-être ces variables affectent-elles plus la disposition à se fixer des objectifs que la capacité à les réaliser, et ceci d'autant plus souvent qu'il s'agit de situations relativement peu claires et mal structurées.

C'est alors la personnalité qui fait la différence. WEISS et ADLER ont montré que la personnalité joue un rôle plus important sur la motivation

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dans les situations caractérisées par la liberté laissée aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, l'intensité des efforts et leur persistance dans le temps.

Une autre manière d'identifier l'influence de la personnalité sur la motivation consiste à envisager son rôle dans les processus de traitement de l'information.

HUMPHREY et COLL ont proposé trois variables de personnalités modulant les processus cognitifs :

- L'impulsivité,

- La motivation à réussir

- L'anxiété.

L'impulsivité encourage l'éveil de l'activité qui à son tour, stimule la mémoire immédiate et le transfert de l'information.

La motivation à réussir exerce un rôle facilitateur sur tous les processus de transfert d'informations en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de réaction.

L'anxiété dramatise la crainte de l'échec et réduit de ce fait, le déclenchement de l'effort et sa persévérance. La motivation n'est pas un trait de personnalité mais elle n'en est pas indépendante. La personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit l'évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc les résultats de l'activité.

SECTION II : NOTION D'EFFICACITE

Dans cette section qui porte sur la notion d'efficacité, nous allons définir l'efficacité. Ensuite nous nous intéresserons à la pluralité des buts qui la caractérise.

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2.1 DEFINITION DE L'EFFICACITE

Nous nous appuyons sur l'assertion de Luc Brunet (2001) qui dit : « L'efficacité6 est un construit qui n'est qu'une abstraction de la réalité. Il existe seulement parce qu'on l'infère à partir de phénomènes observables ». Un des éléments susceptibles d'influencer cette efficacité est la perception du climat de travail. La perception entretenue par les personnels de façon dont ils sont traités sert de référents aux comportements qu'ils vont adopter. Le type de climat perçu serait donc responsable d'une partie de l'efficacité de l'école.

Soulignons aussi que les élèves sont aussi sensibles au climat de travail qui règne dans leur école et la perception qu'ils en ont, peut non seulement influencer leurs comportements en classe mais aussi leurs résultats scolaires. D'ailleurs pour pallier cela, les directions d'école doivent pouvoir diagnostiquer le climat de leur établissement et tenter de le modifier si possible pour le bien-être de tous.

De nombreuses notions sont utilisées pour expliquer l'efficacité: productivité, rendement, efficience, etc.

Pour certaines (distinctions anglo-saxonnes) : l'efficience (efficiency) est définie par un ratio input/output, un rapport entre l'effort accompli et le résultat recherché, alors que l'efficacité (effectiveness) serait le degré d'atteinte des objectifs de l'organisation par rapport à ce qu'en attendent ses parties prenantes.

D'autres (en français), « efficacité » au sens global, désigne le jugement que porte un individu ou un groupe sur les activités, produits ou effets de l'organisation par rapport à ce qu'il attend d'elle. Dès lors se pose

6 Luc Brunet, Climat organisationnel et efficacité scolaire, 2001

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le problème des critères de jugement directement reliés aux types de résultats recherchés.

La question de l'efficacité organisationnelle est comprise en tenant

compte de la pluralité des buts de l'organisation et de la pluralité des acteurs qui peuvent avoir à formuler une évaluation sur elle.

2.1 BUTS CARACTERISTIQUES DE LA NOTION D'EFFICACITE

Toute organisation7 peut être vue comme poursuivant diverses natures de buts liés certes à sa « production », mais aussi à sa volonté de survie ou aux effets indirects qu'elle peut obtenir.

Ces buts peuvent être présents simultanément, et l'un des enjeux de la direction d'une organisation est de mettre en évidence l'importance de l'un ou de l'autre :

- Buts de production : fournir des produits et des services adaptés à ses clients ou au marché ;

- Buts de société : répondre à un besoin public et/ou à un intérêt général ;

- Buts « systématiques » : faire fonctionner l'organisation de manière à ce qu'elle puisse atteindre ses buts principaux (recherche de stabilité, de contrôle...)

- Buts « dérivés » : viser d'autres buts que l'atteinte des buts de production permet d'obtenir de surcroît (buts culturels dérivés, politiques ou sociaux) ;

7 Perrow and al, Organizational analysis : a sociological View, Londres, Tavistock, 1970

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- Les buts officiels sont en général vagues et généraux. Ce sont ceux qui figurent dans les déclarations officielles, les chartes, les rapports annuels.

- Les buts opératoires sont ceux qui apparaissent en relation avec le

fonctionnement concret de l'organisation. Ils sont spécifiques et reliés

à une action quotidienne. Ils font l'objet d'une mesure précise.

En théorie, les buts opératoires devraient être la conséquence logique des buts officiels. Mais dans la réalité, l'articulation peut être difficile à établir...

Pour juger de l'efficacité d'une organisation, outre l'analyse des buts, il faut examiner le fonctionnement de l'organisation et en déduire les buts qu'elle semble poursuivre. Souvent, la pluralité des buts renvoie à la pluralité des parties prenantes de l'organisation.

Chaque partie prenante va avoir un type de jugement spécifique sur l'efficacité de l'organisation en fonction des critères qui sont les siens:

- L'actionnaire et la rentabilité des capitaux investis ;

- Le personnel regardant sur le niveau des salaires et des conditions de travail ;

- Le client intéressé par la qualité du produit, etc.

Toute organisation a donc à résoudre la question de sa relation avec les différents partenaires, en choisissant ceux des objectifs qu'elle cherche à satisfaire, en distribuant des « résultats » aux différents groupes de partenaires, et en assurant un certain équilibre entre ces « demandes » à travers le temps.

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Tableau 1 : différents groupes de partenaires

Externes

- Clients/usagers

-Fournisseurs

- Public

- État

- Syndicats

- Milieu local Internes

 

- Actionnaires

- Dirigeants - Encadrants - Personnel - Syndicats

 

Source : Livian, Les « parties prenantes » de l'organisation, 2008

Toute organisation peut avoir à résoudre les problèmes suivants :

- Quel compromis établir entre les résultats espérés par chacune des parties prenantes?

- Comment et dans quels ordres fournir à chacun ce qu'il attend ?

Cet ensemble de questions pose la question de l'efficacité

organisationnelle qu'on peut décrire à l'aide de quatre composantes : - L'efficacité économique (dimension économique) ;

- La valeur des ressources humaines (dimension psychosociale) ;

- La légitimité de l'organisation auprès des groupes externes (dimension politique) ;

- La pérennité de l'organisation (dimension systémique).

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Tableau 2: Dimensions et critères de l'efficacité organisationnelle

VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES

EFFICIENCE ECONOMIQUE

Mobilisation du personnel

Degré d'intérêt manifesté par les employés pour leur travail et pour l'organisation ainsi que l'effort fourni pour atteindre les objectifs.

Moral du personnel

Degré auquel l'expérience du travail est

évaluée positivement par l'employé.

Développement du personnel

Degré auquel les compétences s'accroissent chez les membres de l'organisation

Économie des ressources

Degré auquel l'organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système.

Productivité

Quantité ou qualité des biens et services

produits par l'organisation par rapport à la quantité des ressources utilisées pour leur production durant une période donnée.

LEGITIMITE DE L'ORGANISATION

AUPRES DES GROUPES EXTERNES

PERENNITE DE L'ORGANISATION

Satisfaction des bailleurs de fonds

Degré auquel les bailleurs estiment que leurs fonds sont utilisés de façon optimale.

Satisfaction de la clientèle

Jugement que porte le client sur la façon dont l'organisation a su répondre à ses besoins

Satisfaction des organismes

régulateurs

Degré auquel l'organisation respecte les lois et les règlements qui régissent ses activités.

Satisfaction de la communauté

Appréciation que fait la communauté

élargie des activités et des effets de l'organisation.

Qualité du produit

Degré auquel le produit répond aux besoins de la clientèle.

Rentabilité financière

Degré auquel certains indicateurs financiers (par exemple la rentabilité) de l'organisation augmentent ou diminuent par rapport aux exercices précédents, ou par rapport à un objectif fixé.

Compétitivité

Degré auquel certains indicateurs

économiques se comparent favorablement ou défavorablement avec ceux de l'industrie ou des concurrents.

 

Source : Morin, Savoie et Baudin, 1994

Chacune de ces dimensions peut faire l'objet d'indicateurs, permettant ainsi de disposer d'une grille d'analyse complète.

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On voit à travers ces dimensions qu'en fait les trois concepts distingués plus haut sont mobilisés (Entreprise - organisation - Institution) ; Il y a des critères d'évaluation qui se rapportent autant à l'entreprise proprement dite (dimension économique) qu'à l'organisation elle-même (dimension systémique) et à « l'institution » (dimension psychosociale et politique).

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En guise de conclusion à la première partie, il a été question de répondre à une exigence majeure de la recherche. Celle de définir un cadre théorique de la motivation du personnel et l'efficacité organisationnelle. Définir ce cadre a nécessité une connaissance des travaux de recherche menés par d'autres chercheurs sur la motivation du personnel.

Ainsi, nous nous sommes référés aux travaux D'Abraham MASLOW et de Frederick HERZBERG pour définir le concept de la motivation. Pour le premier, la motivation est « un processus de satisfaction des besoins ». S'agissant du deuxième, la motivation est ce qui met l'individu en mouvement.

Nous avons retenu comme éléments explicatifs : la nécessité d'une ré-humanisation du travail, d'enrichir les tâches, d'assurer un contrôle et d'accorder plus d'autonomie, de communiquer et de faciliter l'accès aux informations, et de développer la compétence.

S'agissant de la motivation et la recherche de l'efficacité dans l'entreprise, la motivation comme un choix rationnel et la motivation comme un outil d'autorégulation ont fait l'objet de notre préoccupation.

Pour y parvenir, les travaux de Luc BRUNET(2001) et ceux de LIVAN(2008) respectivement sur la motivation dans l'entreprise et l'efficacité organisationnelle nous ont servi de support.

La seconde partie de notre travail de recherche porte sur le cadre pratique de la motivation des operateurs d'équipements de la société SCLHUMBERGER SEACO TCHAD.

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DEUXIEME PARTIE

CADRE PRATIQUE DE LA MOTIVATION DES OPERATEURS

D'EQUIPEMENT A LA SOCIETE SCHLUMBERGER

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La première partie consacrée au cadre théorique de la motivation des opérateurs d'équipement et efficacité de l'organisation, l'objet de notre d'étude a été de montrer la nécessité du concept de motivation et ses applications dans l'entreprise, de ressortir la relation entre la motivation et la recherche de l'efficacité dans l'entreprise.

Dans cette seconde partie qui porte sur le cadre pratique de la motivation des opérateurs d'équipements à la société Schlumberger, nous allons tester ce cadre théorie. L'objectif principal est d'identifier les freins à la motivation des opérateurs d'équipement et de proposer des suggestions en contribution à l'amélioration de ces derniers.

Pour y parvenir, nous allons présenter la société Schlumberger et l'approche méthodologique (chapitre III). Ensuite les déterminants de la motivation des opérateurs d'équipement à Schlumberger (chapitre IV).

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CHAPITRE III PRESENTATION DE LA SOCIETE SCHLUMBERGER ET

DE L'APPROCHE METHODOLOGIQUE

Dans le cadre de nos activités quotidiennes comme personnel d'encadrement à Schlumberger filiale Tchad notamment la préparation de série d'outils qui permettront de caractériser le réservoir pétrolier et le type d'hydrocarbure présent, il nous a été donné d'observer: l'absence de couverture sanitaire, ainsi que de carrière et promotion sur la base d'une évaluation, ce constat nous amène à réfléchir sur la question suivante : Comment cette entreprise pourrait-elle procéder pour améliorer son cadre motivationnel?

A cet effet, nous devrons prendre connaissance de l'historique, de l'organisation, du fonctionnement et les outils de collecte et d'analyse de l'information recueillie.

Pour cela, nous allons présenter dans la première section la société Schlumberger (section1), et dans une seconde section la démarche méthodologique (section2).

SECTION I : PRESENTATION DE LA SOCIETE SCHLUMBERGER

L'industrie pétrolière mondiale a connu beaucoup de difficultés a l'aube de l'année 2009 à cause de la crise financière qui a secoue les Etats Unis d'Amérique. Pour rester compétitives et faire face à la concurrence sans cesse croissante, les entreprises de ce secteur d'activités doivent revoir la politique interne de motivation de leur ressource humaine.

Dans cette section, nous allons commencer par l'historique de l'entreprise SCHLUMBERGER et son organisation. Puis, nous conclurons avec son fonctionnement.

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1.1- Historique et organisation de Schlumberger

Dans ce paragraphe, il s'agira de parler de l'origine de Schlumberger et son évolution. Ensuite, nous nous pencherons sur son organisation.

1.1.1 - Origine et évolution de la société Schlumberger

L'aventure commence en 1912, lorsque deux frères Marcel et Conrad Schlumberger8 font des essais en laboratoire sur la résistivité électrique de la « roche à huile » basés sur les formules géophysiques afin de déterminer la lithologie de tel ou tel sous-sol. Quinze années plus tard (1927), ils vont appliquer les résultats de leur recherche dans un réel puits pétrolier pour le compte de `Pechelbronn Oil Company'. C'est la naissance du Wireline Logging de Schlumberger (ANNEXE No 4).

SCHLUMBERGER Limited est une société à capitaux privés cotée à la bourse de New-York (NYSE) depuis 1962 avec plus de 19,23 milliards de dollars américains de chiffre d'affaires en revenus des opérations ; ce qui la classe à la 2ème place mondiale des compagnies de services pétroliers (Oilfield) derrière son concurrent direct HALLIBURTON Energy Services (HES). SLB a ses principaux bureaux à Houston pour l'Oilfield et à Paris pour le développement et la recherche (SRPC). Aujourd'hui, il est présent dans 80 pays et îles dans le monde entier, parmi lesquels le Tchad ; et il emploie plus de 70.000 personnes issues de 140 nationalités différentes.

Avec le temps, SLB a su diversifié son activité et est devenu quasiment le leader dans chacun des trois (3) secteurs suivants :

- Oilfield Services,

8 Schlumberger in first day, Oilfield Service (OFS1) Cape town, edition August 2004

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- Integrated Project Management

- Schlumberger Information Services.

La fourniture des services techniques pétroliers (Oilfield Services) :

SLB fournit pratiquement tous types de services d'exploitations et de production requise durant la vie d'un puits de pétrole et/ou de gaz. Dans ce domaine, le travail est réparti en deux (2) divisions : Les Opérations et la Technologie.

La division des Opérations s'organise par secteurs d'activités géographiques « GeoMarkets » pour mettre en place, développer et vendre des solutions personnalisées à ses Clients.

La division des Technologies est chargée du développement et la recherche des solutions technologiques dans l'organisation ainsi que du support technique (Formations) dans tous les types de services.

La gestion des projets intégrés (IPM)

IL fournit une combinaison de compétences et d'expertise en tenant compte des contraintes et des conditions locales liées à chaque Client. Il assure la gestion des projets complexes pour des clients « nouveaux » dans le secteur pétrolier.

Schlumberger Information Solutions (SIS)

Ce dernier s'occupe des infrastructures IP sécurisées, connexion sans fils et à distance ; et des services contrôlés par des réseaux complets aux entreprises à travers son système « DeXa Suite ».

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La société SLB démarre ses activités au Tchad en Octobre 2001 après avoir remporté l'appel d'offre lancé par le « consortium » d'exploitation du pétrole tchadien, constitué de trois multinationales (Exxon Mobil, Pétronas, Chevron) d'une part et le gouvernement Tchadien d'autre part.

SCHLUMBERGER Tchad a sa direction générale sise au quartier Béguinage 4, rue du Havre ; BP 1221 Ndjamena et est enregistrée sous la dénomination : Schlumberger Seaco Incorporate, société des services pétroliers. Elle possède deux sites d'opérations et de maintenance dans deux régions (bases) et pour deux Clients différents : Le premier est situé au Sud du pays dans la localité de Komé, pour le compte du consortium, dirigé par Exxon Mobil, actionnaire majoritaire. Et l'autre se trouve au Sudouest de la Capitale politique dans la région de Bongor pour l'exploitation du brut par la société China National Petroleum Company (CNPC).

1.2- Organisation de Schlumberger TCHAD

La société Schlumberger Tchad est en fait, une succursale du groupe Schlumberger Limited. Elle a un capital social de 566 millions de dollars Américain avec un effectif total de 432 personnes employés et contractuels confondus. Elle a une structure organisationnelle de type hiérarchique par fonction (voir organigramme à la page 56). Elle est composée comme suit :

- Une Direction Générale

- Une Direction Administrative et Financière - Une Direction des Opérations

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1.2.1- La Direction Générale de Schlumberger TCHAD

Elle s'occupe du volet d'application de la politique générale du groupe dans les pays d'accueil et coordonne toutes les activités de la filiale.

1.2.2- La Direction Administrative et Financière de

Schlumberger TCHAD

Elle est chargée :

- De la gestion financière ;

- Des analyses des profits et perte ;

- De la tenue des documents comptables et fiscaux ;

- De la gestion du personnel locale dans le respect des règles en vigueur dans le pays.

Elle partage sa tâche avec la centrale des gestion du personnel expatrié basée à Douala. La centrale SSPC est garante de la politique de gestion des ressources humaines dans toute la région NGA.

1.2.3- La Direction des Opérations de Schlumberger TCHAD

Elle est la pièce essentielle de l'organisation de la société, puis que c'est grâce à elle que la l'entreprise vit. Elle regroupe tous les « Products lines » et est placée sous l'autorité d'un directeur des opérations :

- Service gestion des Fluide et des outils - Service construction des puits

- Service production des puits

- Service logistique et transport

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- Service essai et mesure des puits

- Service évaluation des réserves

1.2.4- Les opérateurs d'équipement de Schlumberger TCHAD

La direction du personnel a délégué le service de recrutement des opérateurs des équipements à une entreprise de placement du personnel nommée : SNI (société de nettoyage industriel).

A cet effet, la SNI recrute les opérateurs qu'elle met à la disposition des segments de Schlumberger pour une période d'essai de six mois ; après quoi en fonction de leur performance, ils seront intégrés dans l'effectif du personnel SLB. Toutefois, il est important de rappeler que les clauses ne se passent pas toujours comme prévues.

Ainsi un opérateur pourrait se voir renouveler son contrat à l'essai plusieurs fois alors qu'il est apprécié par son supérieur pour la qualité de travail qu'il produit.

Les opérateurs d'équipements comme leur nom l'indique sont ceux qui opèrent et conduisent presque tous les équipements(machines et engins) que possède la SLB. Ils sont également chargés de la maintenance préventive ainsi que de l'entretien des machines mise à leur disposition.

La complexité de leur tâche réside dans le fait qu'elle demande beaucoup de flexibilité technique. En fait, il existe des superviseurs par services mais les opérateurs doivent être capables d'opérer les équipements appartenant à tous les services de leur « Product line ».

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1.3- Le fonctionnement de Schlumberger TCHAD

Schlumberger offre plusieurs services techniques et technologiques à ses deux clients ExxonMobil et CNPC. Parmi ces différentes activités, les plus courantes sont :

- La cimentation des puits

- La stimulation de la production

- La complétion des puits

- L'analyse et l'évaluation des réservoirs

La cimentation des puits :

Avant de détailler cette partie, rappelons sommairement le procédé de forage, qui est le premier pas de la naissance d'un puits de pétrole.

Plusieurs techniques ont existé dans le passé ; mais de nos jours, le forage s'effectue à l'aide des plateformes appelées « rigs ». Elles sont constituées des trépans fixés à l'extrémité de sections de tubes d'acier. Chaque section d'environ 9m est vissée à la section précédente. Le trépan, la masse tige (qui alourdit le trépan) et les sections de tubes forment le « train de tiges », dont la rotation est assurée par une table de rotation. Le trépan en rotation coupe et broie les formations rocheuses tout en étant lubrifié et refroidi par la « boue de forage », un mélange d'eau ou d'huile, d'argile et de produits chimiques.

Le forage terminé, le puits est sécurisé par des tuyaux qui conduiront l'effluent en surface, lesquels doivent être consolidé pour éviter les écroulements, c'est ici qu'intervient la cimentation.

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La cimentation consiste à mixer en continu du ciment, de l'eau et des produits chimiques à l'aider des appareils spéciaux (CPT), puis pomper le mélange dans l'intervalle formé par le tuyau et la parois du puits. Pour ce faire, SLB a besoin des hommes dont, un Superviseur qui se charge d'expliquer les processus au Client avant et pendant l'opération et des operateurs des équipements, qui opèrent les différents appareils et engins afin de réaliser le travail.

La stimulation des puits :

Après la cimentation, les tuyaux, le ciment et les parois doivent être percés pour permet à l'effluent de remonter en surface. La plupart de temps, les impuretés de la perforation et la pression hydrostatique du fluide de forage et de complétion empêchent l'effluent de couler. Dans ce cas, il est nécessaire de stimuler le puits. Il s'agit d'injecter à pression et débit constants des produits chimiques et parfois même de l'acide chloridrique pour nettoyer les parois et ouvrir les poires et les perforations, afin que le pétrole puisse couler librement. Ici aussi, le service a besoin d'un chef d'équipe avec des operateurs des équipements.

La complétion des puits :

Les foreurs surveillent constamment la progression du forage pour être en mesure de décider rapidement d'abandonner ou d'achever un puits. Pendant le forage, on analyse les débris de roche pour déceler des traces d'hydrocarbures. D'autres évaluations et analyses sont également réalisées. Si les résultats indiquent qu'il s'agit d'un puits sec, on lui injecte du ciment et on l'abandonne. Toutefois, si les résultats semblent positifs, on procède à la complétion du puits.

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La première étape de la complétion est l'installation d'une colonne de production, c'est-à-dire qu'on fixe solidement un tube d'acier jusqu'au fond du puits. La colonne de production est perforée pour permettre la circulation des liquides et des gaz issus de la production dans le puits. Grâce aux techniques de complétion devenues rentables, en raison du prix du pétrole et du gaz ou de l'amélioration de la technologie, on peut maintenant obtenir une production intéressante en exploitant des formations dont le potentiel était considéré comme étant minimal il y a quelques années. La fracturation est la technique de complétion la plus courante. Selon ce procédé, on injecte des matières sous haute pression dans le puits pour créer des fissures dans la roche-réservoir et permettre au pétrole ou au gaz de circuler plus facilement.

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Schéma n°2 : Organigramme de Schlumberger TCHAD

Direction Générale

Direction Administrative et Financière

Direction des Opérations

Service Gestion

 

Service

Service

Service Logistique

Service Essai

 

Service Evaluation

des Fluides et

 

Cimentation

Production

et Transport

et Mesure

 

des réserves

des Outils

 

des puits

des puits

 

des puits

 
 
 

- Ingénieurs

- Techniciens

- Opérateurs d'équipement

Source: www.hub.slb.com/Chad Organizational chart

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Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 59

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SECTION II : L'APPROCHE METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE

A chaque problématique correspond une réponse méthodologique différente. Chaque étude implique une démarche adaptée et sur-mesure. Dans notre cas, nous allons commencer cette partie consacrée à la démarche méthodologique par le rappel du contexte, Ensuite nous nous intéresserons à la description de notre étude empirique.

2.1- RAPPEL DU CONTEXTE, DE LA PROBLEMATIQUE, DE L'OBJECTIF ET DE L'INTERET DE LA RECHERCHE Nous envisageons procéder à ce rappel selon l'ordre ci-après :

· Rappel du Contexte

· Problématique

· Objectifs De La Recherche

· Intérêt de la Recherche

2.1.1- Rappel du contexte,

Le fondement de l'étude est dû au fait que la concurrence pressante dans le secteur pétrolier. Les entreprises qui y opèrent, sont soumises à des contraintes notamment respecter l'environnement, garantir la sécurité des personnes et des biens, offrir des services de qualité meilleure, maîtriser les coûts et offrir des conditions de travail attrayantes.

Pour répondre à ces exigences et rester compétitives, les structures comme SCHLUMBERGER doivent relever un certains nombre de défis en interne tel que la motivation de son personnel.

Dans le cadre de nos activités quotidiennes comme personnel d'encadrement dans cette multinationale filiale Tchad, il nous a été donné

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d'observer quelques manquements : absence de couverture sanitaire, de plan de carrière et promotion sur la base d'une évaluation. Au risque de voir cette entreprise connaître une baisse de performance individuelle conséquente à un relâchement des opérateurs d'équipement, il nous a paru nécessaire par le biais de cette étude, d'interpeller la direction de cette entreprise à cet effet.

2.1.2- Problématique de l'étude,

La question centrale de recherche qui naît de ce constat est la suivante : comment SCHLUMBERGER pourrait-elle procéder pour motiver ses opérateurs d'équipement afin de rendre efficace son unité organisationnelle ? Il ressort de celle-ci, les interrogations suivantes :

1- Quels sont les facteurs de motivation du personnel dans
l'entreprise ?

2- Comment sont-ils appliqués au personnel de
SCHLUMBERGER ?

3- Quelle perception les opérateurs d'équipement ont-ils de ces
pratiques de motivation ?

2.1.3- Objectif de l'étude, Le but de cette étude est :

- apporter notre modeste contribution quant à l'amélioration de

la motivation des opérateurs d'équipement à
SCHLUMBERGER ;

- présenter les facteurs de motivation du personnel dans

l'entreprise ;

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- identifier les pratiques de motivation existantes au sein de

SCHLUMBERGER ;

- recueillir la perception des opérateurs d'équipement sur les

pratiques de motivation à SCHLUMBERGER et les freins à la motivation

2.1.4- Intérêt de l'étude,

Du point de vue académique, cette étude aide l'étudiant à se forger une culture de chercheur en apportant sa contribution quant à la motivation des opérateurs d'équipement à SCHLUMBERGER. C'est aussi l'occasion pour le chercheur en herbe d'allier la théorie à la pratique.

Du point de vue professionnel, ce travail offre l'opportunité à la SCHLUMBERGER de confirmer sa présence devant la tribune de l'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC). En outre, les recommandations issues de cette étude aideront en temps utile les managers de SCHLUMBERGER à prendre des décisions quant à la maîtrise des freins à la motivation des opérateurs d'équipements.

2.2- DEMARCHE METHODOLOGIQUE

D'après ERNEST DICHTER (1940) L'entretien de type qualitatif (entretien en profondeur) vise à recueillir des informations.

Historiquement, les premiers entretiens qualitatifs appliqués au marketing l'ont été dans le domaine des études de motivation (recherches). Cette technique permet en effet de dépasser le discours rationnel pour aboutir aux pensées inconscientes ou «motivations» profondes, moteur fondamental des discours et des comportements. La population cible (opérateurs d'équipement) de Schlumberger est une centaine. Mais au

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regard de l'indisponibilité des un et des autres; soixante douze agents ont répondu à notre demande ; c'est avec cette population que nous avons travaillé pour nos enquêtes.

2.2.1- Besoins en information

Pour apporter notre contribution quant à la maîtrise des freins à la motivation des opérateurs d'équipement à SCHLUMBERGER, nous aurons besoin des informations suivantes :

- Les facteurs de motivation dans l'entreprise ;

- Les pratiques de motivation notamment les conditions de

travail ;

- La politique de promotion du personnel ;

- L'historique, l'organisation, le fonctionnement et les objectifs

de SCHLUMBERGER.

2.2.1- Collecte de l'information

Le principal instrument de collecte des données est le guide d'entretien. Nous avons opté pour un entretien semi-directif.

Il a été personnalisé suivant le domaine d'activité de l'interlocuteur, tout en préservant sa structure de base. Les centres d'intérêt spécifiques à chaque fonction ont été intégrés en prélude à l'entretien correspondant dans le respect de l'exhaustivité et de la qualité de toutes les composantes de l'étude, à l'exception de la perception client.

En outre d'autres sources d'information ont été mobilisées. Revue documentaire

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- avoir des connaissances pratiques de motivation existante

dans cette entreprise.

Revue littéraire

- rechercher les travaux antérieurs des chercheurs sur la

question et leur apport quant à la maîtrise des freins à la motivation du personnel

L'entretien libre

- recueillir au maximum quelques éléments de réponses aux

interrogations soulevées dans la question de recherche auprès des personnes ressources de SCHLUMBERGER

2.2.2- Analyse de l' information

Les documents relatifs à toutes les composantes sont sollicités auprès du service compétent et un traitement minutieux est réalisé afin de présenter chaque dimension. Les informations qui nous ont semblées nécessaires, mais non explorées dans le cadre de l'analyse documentaire ou celles pour lesquelles un complément d'informations était nécessaire, ont été la priorité dans le cadre des entretiens et ont permis de compléter les données traitées par l'analyse documentaire.

Il s'agira pour nous de transformer la masse de données inexploitables non significative en une véritable information pour les décideurs. A cet effet, nous assurer le dénombrement des réponses et le calcul des pourcentages.

Il s'agira dans le cas d'espèce de faire :

- Le dénombrement des réponses

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Le calcul des pourcentages

- Des conclusions

Au terme de ce chapitre sur la présentation de la société Schlumberger et de l'approche méthodologique de recherche, Nous retenons que L'industrie pétrolière mondiale a connu beaucoup de difficultés a l'aube de l'année 2009 à cause de la crise financière qui a secoue les Etats Unis d'Amérique.

C'est dans ce contexte que Schlumberger qui occupe 2ème place mondiale des compagnies de services pétroliers contenu son aventure débutée en 1912. Restant dans sa stratégie expansion et recherche de la position de leader, elle s'installe au Tchad en Octobre 2001. Pour mener bien son activité, elle emploi de façon permanente les personnel local notamment les opérateurs des équipement qui constituent l'objet de notre étude.

Pour réaliser notre étude, nous avons choix une approche qualitative. A cet effet, nous avons recensé les besoins en information. Notre outils de collecte de l'information est le guide d'entretien semi directif. Les données recueillies ont été analysée de façon ordinaire. A cet effet, nous avons eu besoin des blocs et stylo pour le dénombrement des réponse ; d'un ordinateur pour la saisie des donnée et le calcul des pourcentages.

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CHAPITRE IV DETERMINANTS DE LA MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENTS A SCHLUMBERGER

L'objet de tous les efforts fournis précédemment notamment l'exposé sur la nécessité de la motivation du personnel dans l'entreprise, l'interrelation entre la motivation et la recherche de l'efficacité, la présentation de Schlumberger et les outils de collecte et analyse de l'information, est d'aboutir à un résultat probant. La question qui intéresse les analystes est la suivante : quels sont les déterminants de la motivation des opérateurs d'équipement? Pour tenter de donner suite à ce questionnement, nous devrons identifier des freins à la motivation des opérateurs d'équipement (section1), et les suggestions en vue d'une amélioration de la motivation des opérateurs d'équipements (section2)

SECTION I : IDENTIFICATION DES FREINS A LA MOTIVATION DES

OPERATEURS D'EQUIPEMENT

Dans cette partie consacrée à l'identification des obstructions à la motivation des opérateurs d'équipement, nous allons présenter les résultats de l'entretien. Ensuite nous nous attèlerons à la prélude des résultats de l'enquête.

1.1 PRESENTATION DU RESULTAT DE L'ENTRETIEN

Les informations sollicitées auprès de la population cible émeuvent les deux axes principaux des actions de la motivation suivantes :

. Les pratiques de motivation à Schlumberger

. Les besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger

Pour apprécier le modèle de Gestion de la motivation en application à Schlumberger, nous avons recueilli les données primaires.

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A / Identification des pratiques de motivation à Schlumberger Nous leur avons posé la question suivante :

Question1 :

Depuis que vous êtes à Schlumberger, avez-vous déjà été motivé Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 3 : être motivé

Libelles

réponse

%

Oui

109

90%

Non

11

10%

 

Graphique 1 : représentation graphique sur être motivé

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 11 n'ont jamais été motivées contre 109 qui ont été motivés.

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Nous pouvons dans ce cas admettre l'option de Schlumberger sur la motivation de son personnel.

Question2:

Si oui, combien de fois l'avez-vous été ? Réponses proposées

· 1 fois

· 2 fois

· Plus de 2fois

Le tableau :4 quantification de la motivation

Libelles

réponse

%

1 fois

10

8,5%

2 fois

10

8,5%

Plus de 2 fois

100

83%

 

Graphique 2 : représentation graphique sur le nombre de fois être motivé

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A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 10 ont été motivées une fois, 10 ont été motivé deux fois, contre 100 qui ont été motivés plus de deux fois. Nous pouvons dans ce cas accepter que Schlumberger motive son personnel.

Question3 :

Avez-vous déjà été pris connaissance des critères de motivation à Schlumberger ?

Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 5 : Connaissance des critères de motivation

Libelles

réponse

%

Oui

80

75%

Non

40

25%

 

Graphique 3 : représentation graphique sur la connaissance des critères de motivation

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 40 n'ont jamais pris connaissance des critères de motivation contre 80 qui en ont connaissance. Nous pouvons dans ce cas accepter que la non connaissance des critères de motivation par prêt de deux tiers de la population interrogée puisse constituer un problème à Schlumberger sur la motivation de son personnel.

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Cependant, sur les 80 qui ont connaissance des critères de motivation, 10 personnes ne les approuvent pas du tout. Ce qui met en évidence un manque d'adhésion aux critères de motivation appliqués.

Au terme de cet entretien sur l'identification des pratiques de motivation, le problème qui naît est celui d'une connaissance insuffisante des critères de motivation à Schlumberger.

B / Identification des besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger

Question4 :

Avez-vous connaissance des objectifs à réalisés ? Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 6 : Connaissance des objectifs

Libelles

réponse

%

Oui

120

100%

Non

00

00%

 

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Graphique 4 : représentation graphique sur la connaissance des objectifs à réaliser

A titre explicatif, sur toute la population interrogée est unanime sur les objectifs à réaliser

Question5 :

Dans l'affirmative, comment les appréciez-vous ? Réponses proposées

· réalisable

· non réalisable

Le tableau 7 : appréciation des objectifs a réaliser

Libelles

réponse

%

réalisable

77

64%

Non réalisable

43

36%

 

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 69

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Graphique 5 : représentation graphique sur l'appréciation des objectifs à réaliser

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 43 aperçoivent que les objectifs sont non réalisables contre 77 qui sont opposées à cette perception.

Nous pouvons dans ce cas admettre des efforts sont fait allant dans ce sens. Seulement, beaucoup reste à faire.

Question6 :

Dans le cas où ils sont réalisables, êtes-vous satisfait de la stimulation? Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 8 : satisfaction de la stimulation

Libelles

réponse

%

Oui

30

38%

Non

47

62%

 

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Graphique 6 : représentation graphique sur la satisfaction de la stimulation

A titre explicatif, sur les 77 personnes qui voient les objectifs réalisables, 30 sont satisfait de la stimulation contre 43 qui ne le sont pas.

Nous pouvons dans ce cas admettre des efforts demande à être fait sur la stimulation des opérateurs d'équipement.

Question7 :

Si non, comment appréciez-vous cette stimulation? Réponses proposées

· compatible

· demande à être améliorée

Le tableau 9 : Appréciation de la stimulation

Libelles

réponse

%

compatible

03

07%

Demande à être améliorée

40

93%

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 71

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Graphique 7 : représentation graphique sur l'appréciation de la stimulation

A titre explicatif, sur les 43 personnes non satisfait de la

stimulation, 40 pensent que la stimulation actuelle demande à être améliorée.

Nous pouvons dans ce cas exiger des efforts allant dans le sens de la stimulation des opérateurs d'équipement.

Question8 :

Les facteurs suivants régulent le processus de satisfaction des besoins. Comment aimeriez-vous qu'ils soient priorisés pour satisfaire vos besoins ?

Facteurs

Priorité

Points

Ré-humanisation du travail

1

11

Enrichir les tâches

2

10

D'accorder plus d'autonomie

3

9

Communiquer régulièrement

4

8

MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENTS ET EFFICACITE DE L'ORGANISATION: CAS DE SCHLUMBERGER
SEACO TCHAD

Faciliter l'accès aux informations

5

7

Développer la compétence

6

6

Promotion

7

5

Reconnaissance des efforts

8

4

Couverture sanitaire

9

3

Plan de carrière

10

2

Salaire

11

1

(1) le tableau ci-dessus a trois colonnes :

- La première colonne présente les différents facteurs qui

régulent le processus de satisfaction des besoins.

- La seconde colonne dénommée « priorité » est un exemple

présenté de choix de priorité des facteurs ; lequel doit éclairer l'agent(opérateur d'équipement)

- La dernière colonne intitulée « points » permet de quantifier

les choix opérés en fonction des priorités . A titre d'exemple,
si le salaire est la priorité numéro 1, on lui affecte 11 points.

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 73

Le tableau n°10: choix de priorité des facteurs

FACTEURS

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

*

**

Ordre de priorité

Ré-humanisation du travail

8

8

11

4

8

1

1

9

9

11

9

79

7,2

7

Enrichir les tâches

7

7

10

8

10

10

11

10

10

9

10

102

9,3

11

D'accorder plus d'autonomie

6

9

9

11

9

8

5

11

8

10

11

97

8,8

10

Communiquer régulièrement

9

11

7

9

11

9

6

2

7

7

8

86

7,8

8

Faciliter l'accès aux informations

5

10

8

10

7

11

7

8

11

8

7

92

8,4

9

Développer la compétence

10

6

6

7

5

3

8

3

5

5

2

60

5,5

6

Promotion

4

2

5

6

4

6

9

5

4

6

1

52

4,7

5

Reconnaissance des efforts

1

4

1

5

6

7

2

4

3

4

3

40

3,6

2

Couverture sanitaire

2

5

2

2

2

4

10

6

6

2

6

47

4,3

3

Plan de carrière

11

3

4

3

3

5

3

7

2

3

5

49

4,5

4

Salaire

3

1

3

1

1

2

4

1

1

1

4

22

2

1

Le tableau ci-dessus représente la somme des choix entièrement exprimés sur les 80 recueillis sur la connaissance des critères de motivation.

Le tableau n°11: affectation de points de priorité des facteurs

FACTEURS

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

*

Ordre de priorité

Ré-humanisation du travail

4

4

1

5

5

11

11

3

3

1

3

51

7

Enrichir les tâches

5

5

2

4

2

2

1

2

2

3

2

30

11

D'accorder plus d'autonomie

6

3

3

1

3

4

7

1

4

2

1

35

10

Communiquer régulièrement

3

1

5

3

1

3

6

10

5

5

4

46

8

Faciliter l'accès aux informations

7

2

4

2

5

1

5

4

1

4

5

40

9

Développer la compétence

2

6

6

5

7

9

4

9

7

7

10

72

6

Promotion

8

10

7

6

8

6

3

7

8

6

11

80

5

Reconnaissance des efforts

11

8

11

7

6

5

10

8

9

8

9

92

2

Couverture sanitaire

10

7

10

10

10

8

2

6

6

10

6

85

3

Plan de carrière

1

9

8

9

9

7

9

5

10

9

7

83

4

Salaire

9

11

9

11

11

10

8

11

11

11

8

110

1

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 75

Graphique 7: Représentation graphique sur la priorité des facteurs

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 76

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A titre explicatif, le tableau de priorité des facteurs est le résultat des attentes des opérateurs d'équipement sur la satisfaction des besoins visant à les stimuler. L'ordre ci-après représente ce qui leur permettrait de rester motiver.

1. Salaire

2. Reconnaissance des efforts

3. Couverture sanitaire

4. Plan de carrière

5. Promotion

6. Développer la compétence

7. Ré-humanisation du travail

8. Communiquer régulièrement

9. Faciliter l'accès aux informations

10. D'accorder plus d'autonomie

11. Enrichir les tâches

Au terme de cette analyse des données recueillies sur l'identification des besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger, les résultats ciaprès posent un problème de stimulation qu'il faut nécessairement améliorée.

En définitive, nous avions identifié deux problèmes majeurs :

- Non connaissance des critères de motivation ; - Insuffisance des besoins de stimulation ;

1.2- INCIDENCE DES OBSTACLES DE LA MOTIVATION

Les obstacles à la motivation des opérateurs d'équipement de Schlumberger Seaco, sont susceptibles de générés si rien n'est fait, des incidences diverses sur :


· l'entreprise

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· Les partenaires de l'entreprise

1.2.1 indécences des obstacles a la motivation sur l'entreprise

L'Entreprise est une activité économique dont le but est de réaliser le profit à travers l'économie des coûts et l'augmentation des gains. Pour qu'elle puisse être performante, elle doit offrir des meilleures conditions de travail et cadre normatif allégeant.

La société Schlumberger va voir sa production baisser en cas de démotivation des opérateurs d'équipement. Etant donné que la vente des produits et services repose à 90% sur la production du pétrole.

Toute fois, rester en marge des exigences de la mondialisation ainsi que de l'environnement concurrentiel expose cette entreprise à la méfiance des clients sur la qualité.

1.2.2 indécences des obstacles à la motivation sur les partenaires de l'entreprise

Comme toute entreprise, Schlumberger a des partenaires. Toute décision prise par cette entreprise influence sur ses partenaires.

C'est ainsi que la baisse de la production née de la démotivation de ses opérateurs d'équipement va mettre l'entreprise dans incapacité de:

· payer le personnel ;

· répondre aux engagements fiscaux ;

· passer des commandes auprès des fournisseurs ;

· rembourser les emprunts ;

· répondre au défi qualité service.

Cependant, cette situation va entrainer en défaveur de l'entreprise des:

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 78

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· interrogations sur la déontologie de l'entreprise ;

· licenciements ;

· grèves.

SECTION II SUGGESTIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA

MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENT

Suite aux entretiens présentés, et au regard les insuffisances que rencontre la société Schlumberger Tchad en matière de motivation du personnel en général et des opérateurs d'équipements en particulier, nous allons suggérer dans le premier paragraphe de cette section le développement des principes de base sur la motivation du personnel. Dans le deuxième, nous allons suggérer des mesures spécifiques pour remédier aux freins à la motivation identifiés.

2.1/- DEVELOPPEMENT DES PRINCIPES DE BASE SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL

Le développement des principes de base sur la motivation du personnel est favorable à une forte implication de l'agent au travail. Cela suppose pour l'employeur :

- Une nécessité de donner un sens au travail en consolidant le caractère interchangeable des notions ci-après :

· La variété qui exprime le nombre d'activités différentes ainsi que la diversité des aptitudes et des compétences qu'elles requièrent.

· L'identité de la tâche qui la possibilité pour celui qui effectue un travail d'en identifier les résultats.

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· La signification de la tâche, qui indique une "identité de la tâche" claire, et des informations et témoignages qui démontrent la valeur sociale du travail accompli.

- Nécessité organiser de manière systématique une communication d'information sur les objectifs attendus. Une telle initiative donne à chaque individu des moyens de :

· situer les résultats de ses efforts,

· d'évaluer ses chances de les améliorer.

· D'être en position d'acteur

· Avoir une marge d'initiative

- Nécessité d'adapter le traitement des agents aux nouvelles exigences du monde du travail notamment l'avènement des stratégies de juste à temps, le gestion de la qualité totale, informatisation des techniques de production. Avec ce changement, les agents doivent :

· Faire recours à l'initiative individuelle destinée à savoir résoudre des dysfonctionnements ou à maintenir sans faille la qualité requise ;

· S'arrimer à des échanges rendus nécessaires par la structure en réseau et par la spécialisation qui créent un contexte de dépendance réciproque.

- La nécessité de développer les plans de formation en fonction des situations qui présentent des challenges. Cette initiative permet à l'agent :

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 80

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· d'acquérir de nouvelles compétences et de se sentir armé devant les décisions à prendre générant à la fois la satisfaction, la réduction du stress et l'implication.

· de comprendre le lien qui existe entre ce qu'on fait et ce qui en résulte, d'accroître les qualités motivantes des nouvelles formes de travail

2.2/- MESURES SPECIFIQUES POUR ATTENUER LES INSUFFISANCES LIEES A LA GESTION MOTIVATION A SCHLUMBERGER TCHAD.

Dans le but d'améliorer la gestion de la motivation des opérateurs d'équipements à Schlumberger, les propositions formulées ci-dessous ne garantissent pas un succès total de l'administration du personnel mais sont susceptibles d'améliorer et de faciliter la gestion de la motivation au sein de cette organisation. Les recommandations portent sur :

- l'absence de communication sur des critères de motivation ; - l'insuffisance des besoins de stimulation ;

A/ En résolution du problème de l'absence d'une politique efficace de communication sur les critères de motivation, Nous suggérons :

· de revoir sa stratégie gestion de la motivation lui permettant d'atteindre les objectifs du management ;

· de réorganiser les rapports avec ces agents (direct, web)

· de développer l'esprit collaboratif dans la mise à la disposition des moyens utilisables pur l'atteinte des objectifs.

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B/ En résolution du problème d'insuffisance des besoins de stimulation Nous suggérons la prise en compte des attentes des operateurs d'équipements recueillies pendant les entretiens et classées par ordre d'importance:

~ Le respect mutuel entre les chefs et les subordonnés

~ La reconnaissance de l'effort que fourni l'employé

~ La récompense des meilleurs travailleurs (cadeaux de

valeur, certificat de compétence, argent liquide, groupe électrogène, climatiseur, voiture à reformer, ordinateur...)

· Augmentation des bonus de travail

· Développement de la compétence et plan de travail

· Traitement salariale équitable entre tout le personnel

· Mise en place des techniques de contrôle des superviseurs et responsable dont la tache incombe de motiver les operateurs.

Au terme de ce chapitre qui porte sur les déterminants de la motivation des opérateurs d'équipements. L'identification des freins a fait l'objet de notre point d'intéressement. A cet effet, nous présenté et analysé le résultat de l'entretien mené.

Cette analyse a permis de relever des difficultés notamment l'absence d'une politique efficace de communication sur les critères de motivation des opérateurs d'équipement ; et l'insuffisance des besoins de stimulation. A chacune de ces difficultés une avons suggéré quelques recommandations.

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 82

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En guise de conclusion dans cette deuxième partie qui porte sur le cadre pratique de la motivation des opérateurs d'équipements à SCHLUMBERGER, la présentation de cette entreprise, la méthodologie de recherche, la recherche des difficultés pratiques à la motivation et des solutions à cet effet ont fait l'objet de toute notre attention.

Nous avons retenu que Schlumberger qui occupe 2ème place mondiale des compagnies de services pétroliers continu son aventure débutée en 1912. Restant dans sa stratégie d'expansion et recherche de la position de leader, elle s'installe au Tchad en Octobre 2001.

Les opérateurs d'équipements comme leur nom l'indique sont ceux qui opèrent et conduisent presque tous les équipements (machines et engins) que possède la SLB. Ils sont également chargés de la maintenance préventive ainsi que de l'entretien des machines mise à leur disposition. Pour réaliser notre étude, nous avons choix une approche qualitative.

Nous avons opté pour un entretien semi directif, avec comme instrument de collette de l'information le guide d'entretien. Les difficultés relevées sont communes à toutes les entreprises du secteur pétrolier et les solutions suggérées reflètent les attentes des opérateurs d'équipements.

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CONCLUSION GENERALE

L'objet de notre étude a été de répondre à un besoin d'actualité. Celui de contribuer à l'amélioration des pratiques en matière de gestion de la motivation du personnel dans l'entreprise notamment à SCHLUMBERGER. Cette contribution a nécessité la Connaissance pratiques de motivation a Schlumberger et des besoins des opérateurs d'équipements a Schlumberger

Les problèmes soulevés dans le cadre de notre étude sont liés à délégation du service de recrutement des opérateurs des équipements à une entreprise de placement du personnel ; la partialité recrutement les opérateurs mit à la disposition des segments de Schlumberger ; le non respect des clauses du contrat de travail ; le contrat à l'essai peut être renouvelles plusieurs fois alors qu'il est apprécié par son supérieur pour la qualité de travail qu'il produit.

Penser qu'il existe un remède miracle des freins à la gestion de la relation client et une recette infaillible pour tenir une gestion efficace peut être mis sur un compte d'incompréhension. Cependant, il importe de jeter un regard positif sur les propositions suivantes :

- Revoir sa stratégie gestion de la motivation lui permettant d'atteindre les objectifs du management ;

- Réorganiser les rapports avec ces agents (direct, web,) ;

- Développer l'esprit collaboratif dans la mise à la disposition des moyens utilisables pur l'atteinte des objectifs.

La gestion de la motivation du personnel soulève beaucoup de faiblesses. C'est pour dire que notre travail de recherche ne saurait être la solution définitive à celles-ci, mais plutôt qu'une fine contribution car mieux vaut allumer sa petite bougie que de maudire les ténèbres. Ceci étant, d'autres travaux dans la même logique pourraient intéresser la recherche.

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 84

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BIBLIOGRAGHIE

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15. MARCH J. SIMON H, Les organizations Dunod, New York, 1964

16. MAINE DE BIRAN, Essai sur les fondements de la psychologie et sur les rapports avec l'étude de la nature, Paris, 1812

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19. PORTER ET LAWLER, Managerial attitude and performance, New York, 1968

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22. TAYLOR K F, a valence expectancy approach to work motivation, 1974

23. VROOM V H, work and motivation, 1964

24. www.hub.slb.com

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ANNEXES

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TABLE DES MATIERES

Dédicace I

Remerciements II

Avant propos III

Liste des tableaux IV

Résumé V

Sommaire VI

INTRODUCTION GENERALE 01

Ière PARTIE CADRE THEORIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL ET EFFICACITE 04

ORGANISATIONNEL

CHAPITRE I CONCEPT DE MOTIVATION ET SES APPLICATIONS DANS L'ENTREPRISE 06

SECTION I CONCEPT DE MOTIVATION 06

1.1 HISTORIQUE DU CONCEPTDE MOTIVATION 06

1.2 LE BESOIN : SOURCE DE MOTIVATION 08

1.3 DEFINITION DE LA MOTIVATION 11

1.4 FACTEURS EXPLICATFS DE MOTIVATION 15

SECTION II

2.1

LES APPLICATIONSDE LA MOTIVATION DANS L'ENTREPRISE

 

20

 

MOTIVATION DES SALARIES DANS LE CONTEXTE DES EMPLOIS PRECAIRES

20

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 86

2.2

 

MOTIVATION DES SALARIES DANS LE CONTEXTE D'ACCENTUATION DU TURN NOVER

22

CHAPITRE II MOTIVATION ET RECHERCHE DE L'EFFICACITE DANS L'NTREPRISE 25

SECTION I

 

MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL ET UN OUTIL L'AUTOREGULATION POUR LA RECHERCHE D'EFFICACITE

25

 

1.1
1.2
1.3

MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL

LA VALIDITE DU CONCEPT DE MOTIVATION

MOTIVATION : UN OUTIL D'AUTOREGULARISATION

26

27
31

SECTION II NOTION D'EFFICACITE 37

2.1 DEFINITION DE L'EFFICACITE 38

2.2 PLURALITE DES BUTS QUI CARACTERISENT LA OTION D'EFFICACITE 39

IIème PARTIE CADRE PRATIQUE DE LA OTIVTION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENTS A LA SOCIETE SCHLUMBERGER 45

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CHAPITRE III PRESENTATION DE LA SOCIETE SCHLUMBERGER ET L'APPROCHE 47

METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE

SECTION I PRESENTATION DE LA SOCIETE SCHLUMBERGER 47

1.1 HISTORIQUE 48

1.2 ORGANISATION DE SCHLUMBERGER 50

1.3 FONCTIONNEMENT 59

SECTION II APPROCHE METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE 57

2.1 RAPPEL DU CONTEXTE 57

2.2 DEMQRCHE METHODOLOGIQUE 59

DETERMINANTS DE LA MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENTS A CHAPITRE IV 63

SCHLUMBERGER

SECTION I IDENTIFICATION DES FREINS A LA MOTIVATION 63

1.1 PRESENTATION DU RESULTAT DE L'ENTRETIEN 63

1.2 INCIDENCES DES OBSTACLES DE LA MOTIVATION 75

SECTION II

2.1
2.2

SUGGESTION

DEVELOPPEMENT DES PRINCIPES DE BASE SUR LA MOTIVATION

MESURES SPECIFIQUES POUR ATTENUER LES INSUFFISANCES LIEES A LA GESTION DE LA MOTIVATION A SCHLUMBERGER TCHAD

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE

TABLE DE MATIERES

76

77

78

82

83

84
89