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FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE,
3 rue Abbé Cuypers, 1040
Bruxelles
TRAVAIL DE FIN D'ETUDE :
MANAGEMENT DES ENTREPRISES.
Option : Marketing management.
THEME :
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L' INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT DANS UNE
ORGANISATION NON GOUVERNEMENTALE A CARACTERE SOCIALE.
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Présenté par :
BARNABO NAMPOUKIME DONAM
Année : 2008
I. INDEX :
II. AVANT PROPOS :
§ LEXIQUE :
1. CADRE JURIDIQUE :
2. MODE D'INTERVENTION ET DOMAINE D'ACTIVITE DES
ONG :
CHAPITRE : 1
III. INTRODUCTION :
(Cas de l'I D H)
1. I DH :
I D H - MICROFINANCE
RESEAU D'INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE ET DES SERVICES
FIANCIERS DECENTRALISES EN MILIEU RURAL ET AUX PME/PMI
2. DOMAINE D'INTERVENTION DE L'I D H :
CHAPITRE :2
IV. L' ONG DE MICROFINANCE ET SON
ENVIRONNEMENT :
1. ENVIRONNEMENT SOCIOPOLITIQUE :
2. STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE :
3.0 ENVIRONNEMENT NATUREL PAR RAPPORT AU DOMAINE
D'INTERVENTION :
3.1 LE SECTEUR DE LA MICROFINANCE AU TOGO :
3.2 SUPERVISION DE LA MICROFINANCE :
4. LA POPULATION ET LES ONG SOCIALES DE
MICROFINANCE :
5. INFLUENCE DE L'ONG SUR LA POPULATION/ CLIENTS DE
L'ONG :
CLIENTS CONNECTES :
CLIENTS EXTERNES :
CLIENTS INTERNES :
MARCHE CIBLE :
CHAPITRE :3
V. LA FONCTION COMMERCIALE, LE MARKETING
MANAGEMENT :
La fonction commerciale, assimilé au marketing
management.
VI. LE MARKETING MANAGEMENT ET LA FONCTION
SOCIALE :
CHAPITRE : 4
VII. L' INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AUX
FONCTIONS DES ONG :
1. RAISONS DE L'INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AU
MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE :
2. LE MARKETING MANAGEMENT ET L'ORGANISATION DU MANAGEMENT
MODERNE :
VIII. LE ROLE DU MARKETING MANAGEMENT DANS L'ONG CAS
DE L'I DH :
Ø Structure
organisationnelle,
Ø Relation avec les bailleurs de
fonds,
Ø Relation avec la
population,
Ø Relation avec les institutions de
l'Etat,
Ø Marketing communication et Système
d'information marketing,
Ø Gestion de projets,
Ø Etude de marché, prévision
de la demande, Attraction du marché,
Ø Positionnement, ciblage de
marché,
Ø Différenciation des
activités et offres,
Ø Gestion des agences, Contrôle de
gestion,
Ø Rentabilité,
IX. RESUME :
X. BIBLIOGRAPHIE :
II. AVANT PROPOS :
§ LEXIQUE :
SIGLES & ABREVIATIONS
Liste des acronymes
AFD : Agence Française de
Développement
APIM : Association Professionnelle des
Institutions de Microfinance
ASJD : Association Jeune Développement
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique
de l'Ouest
BEI : Banque Européenne
d'Investissement
BIA : Banque Internationale pour l'Afrique
BIDC : Banque d'Investissement et
Développement de la CEDEAO
BM : Banque Mondiale
BOA : Bank of Africa
BTD : Banque Togolaise de
Développement
CAS-IMEC: Cellule d'Appui et de Suivi des
Institutions Mutualistes et Coopératives d'Epargne et
de Crédit
CECA : Coopératives d'Epargne et de
Crédit des Artisans
CET : Caisse d'Epargne du Togo
CGAP : Groupe Consultatif d'Assistance aux
Pauvres
CMECF : Caisse Mutuelle d'Epargne et de
Crédit pour les Femmes
CNCA : Caisse Nationale de Crédit
Agricole
DAT : Dépôt A Terme
FONAGA : Fonds National de Garantie et
d'Assistance aux PME
FB : Financial Bank
FCFA : Franc de la Communauté
Financière Africaine
FENU : Fonds d'Equipement des Nations unies
FG : Fonds de Garantie
FIDA : Fonds International pour le
Développement Agricole
FIG : Fonds International Garantie
FP : Fonds Propres
FPD : Fonds Populaire de Développement
-Coopérative d'Epargne et de Crédit
FRI : Fonds de Renforcement Institutionnel
FSA : Fonds de Solidarité Africain
FUCEC-TOGO : Faîtière des
Unités Coopératives d'Epargne et de Crédit du Togo
Fonds GARI : Fonds de Garantie des
Investissements Privés en Afrique de l'Ouest
GEC : Groupement d'Epargne et de
Crédit
GFRI : Guichet Fonds de Renforcement
Institutionnel
GIE : Groupement d'Intérêt
Economique
GMG : Guichet Mécanisme de Garantie
IDH : Indice du Développement Humain
IFI : Institution Financière
Internationale
IMF : Institution de Micro Finance
AFD : Agence Française de
Développement
APIM : Association Professionnelle des
Institutions de Microfinance
BCEAO : Banque Centrale des États de
l'Afrique de l'Ouest
BIA-Togo : Banque Internationale pour l'Afrique
au Togo
BOAD : Banque Ouest Africaine de
Développement
BRS : Banque Régionale de
Solidarité
CAS- IMEC : Cellule d'Appui et de Suivi des
Institutions Mutualistes ou Coopératives
D'épargne et de Crédit
CGAP : Groupe Consultatif d'Assistance aux Plus
Pauvres
CEDEAO : Communauté Économique des
États de l'Afrique de l'Ouest
CNM : Comité national de Microfinance
CNRC : Commission Nationale de Recouvrement des
Créances
DCIM : Direction du contrôle des
institutions de microfinance
DED : Service Allemand de
Développement
DID : Développement International
Desjardins
DPDA : Déclaration de Politique de
Développement Agricole
DPDM : Direction de la Promotion et du
Développement de la microfinance
DSRP : Document de la Stratégie de
Réduction de la Pauvreté
FCFA : Franc de la Communauté
Financière Africaine
FENU : Fonds d'Équipement des Nations
Unies
FIG : Fonds International de Garantie
IDH : Investir dans l'Humain
MPME : Micro, Petite et Moyenne Entreprise
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du
Droit des Affaires en Afrique
OMD : Objectifs du Millénaire pour le
développement
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAREP : Projet d'Appui à la
Restructuration des Entreprises Publiques
PARMEC : Projet d'Appui à la
Réglementation sur les Mutuelles d'Épargne et de Crédit
PASNAM : Programme d'Appui à la
Stratégie Nationale de Microfinance
PIB : Produit Intérieur Brut
PIP : Programme d'Investissement Publics
PMA : Pays les Moins Avancés
PNUD : Programme des Nations Unies pour le
Développement
PRAFIDE : Programme Régional d'Appui
à la Finance Décentralisée
PTF : Partenaire Technique et Financier
PUFS : Projet d'Utilisation de Fonds Suisse
SA : Société Anonyme
SFD : Système Financier
Décentralisé / Structure de Financement
Décentralisé
SIG : Système d'Information de Gestion
SIDI : Solidarité Internationale pour le
Développement et l'Investissement
SMS : Structure Ministérielle de Suivi
SNMF : Stratégie Nationale de
Microfinance
SOCODEVI : Société de
Coopération pour le Développement International
TIMPAC : Tous Impliqués dans la
Mobilisation des Ressources locales et la promotion des Actions
Communautaires
UEMOA : Union Économique et
Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
URCLEC : Union Régionale des Caisses
Locales d'Epargne t de Crédit
WAGES: Women and Associations for Gain both
Economic and Social
1. CADRE JURIDIQUE :
L'expression d'organisation non gouvernementale (ONG)
est apparue en 1946 dans le vocabulaire international, à l'article 71 de
la Charte des Nations Unies, avant d'être progressivement
précisée par la jurisprudence et la pratique des relations
internationales.
Les organisations non gouvernementales
appelées aussi, selon une terminologie récemment apparue,
organisations ou associations de solidarité internationale
(OSI ou ASI), ne disposent pas dans notre pays de
définition juridique ni d'une reconnaissance spécifique de
l'État.
Elles sont régies, en tant qu'associations, par la loi
du 1er juillet 1901, et sont donc considérées comme organisations
la vie associative privée au sens large, développant
sans but lucratif une activité internationale dont
tout ou partie est consacrée à l'expression de
solidarités avec les populations défavorisées.
Ainsi, les ONG se caractérisent essentiellement par l'origine
privée de leur constitution, la nature bénévole de leurs
activités et le caractère international de leurs objectifs.
Outre les associations proprement dites, on compte parmi les
ONG des congrégations religieuses, des mutuelles et des
coopératives, tous organismes liés à la notion d
'économie sociale. Les buts qu'ils poursuivent peuvent être
d'ordre économique, social, éducatif, culturel, religieux, etc.
Il n'existe pas de recensement exhaustif des associations,
mais le Répertoire des associations de solidarité
internationale 1997-1998, élaboré par la Commission
coopération développement, dénombre environ 600
organisations de statut associatif et de dimension nationale engagées
par leur action en France ou hors frontières dans la solidarité
internationale. Elles peuvent être classées selon leurs modes
d'intervention et leurs domaines d'activité.
2. MODE D'INTERVENTION ET DOMAINE D'ACTIVITE DES
ONG :
Les associations peuvent intervenir à très court
terme dans un contexte d'urgence, ou bien à plus long terme dans le
cadre de projets de développement. Dans ce dernier cas, elles ont
différents domaines d'activité, en fonction de la nature de leurs
projets.
a) les interventions d'urgence
Le domaine des actions d'urgence est relativement facile
à délimiter : il s'agit d'interventions directes, visant à
venir en aide à des populations qui sont généralement dans
des situations d'extrême précarité, suite à des
crises provoquées par l'homme (famines, déplacements de
populations, guerres, génocides...) ou à des catastrophes
d'origine naturelle (sécheresses, inondations, cyclone...). Ces actions
sont souvent qualifiées souvent d'humanitaires (voir : De l'usage de
quelques mots-clés).
b) les actions de développement
La notion d'actions de développement est en revanche
plus vaste et plus complexe : en effet, si les associations qui les conduisent
ont pour objectif commun d'agir en faveur d'un développement
pérenne, elles le traduisent dans des domaines d'activité
très divers. Il est possible de distinguer :
· Les projets de développement proprement
dits, qui s'appuient généralement sur le " métier
", et le domaine de compétence de l'ONG qui les conçoit, et qui
peuvent revêtir différentes formes :
· a) des interventions directes, à travers l'envoi
de volontaires ou la mise en oeuvre des projets par des salariés locaux
;
· b) des appuis aux initiatives locales,
· - par le transfert des compétences
nécessaires (capacity building) : formation de personnel local,
enseignement de techniques agricoles, administratives, de développement
rural ou autres, servant de base à un développement autonome des
populations concernées,
· par la fourniture des financements nécessaires :
octroi de crédits ou de micro crédits pour les associations
· petits entrepreneurs locaux ou envoi de fonds dans leur
pays d'origine par les de migrants, pour le financements de projets de
développement local.
Les associations de migrants participent
très activement au développement local : outre leurs
activités d'insertion et de sensibilisation en France, elles oeuvrent
beaucoup pour améliorer les conditions de vie et soutenir les
initiatives dans leurs zones d'origine. Leurs transferts financiers annuels,
dont le montant est mal connu, sont évalués par certains à
près de 6 milliards de francs ; ils transitent le plus souvent par de
petites associations qui sont en liaison avec les habitants restés dans
leur village d'origine.
· Les appuis aux sociétés,
Se traduisent par une attitude de veille et d'alerte
concernant les dangers qui guettent les sociétés du Sud et
menacent leur développement, dangers politiques et
écologiques notamment.
· a) dans cet esprit, les ONG de défense des
droits de l'homme (Amnesty international, la Fédération
internationale des droits de l'homme, la Commission internationale des
juristes...) agissent pour le respect des droits de l'homme, l'abolition de la
peine de mort et de la torture et l'établissement de régimes
démocratiques, à travers l'information de l'opinion publique
internationale au Nord d'une part, et une action de lobbying dirigée
vers les pays du Sud d'autre part.
· b) de la même manière, les ONG
d'environnement, souvent internationales (comme Greenpeace ou WWF), exerce une
activité de veille et d'alerte sur l'état de l'environnement dans
les pays du Sud, sa préservation constituant l'une des conditions
essentielles de tout développement durable.
· L'éducation au
développement
Fait partie intégrante de tout processus de
développement : la sensibilisation des populations du Nord comme du Sud
est un préalable à leur participation et à leur
contribution, quelle qu'en soit la forme, aux actions de développement.
Aussi l'éducation au développement est-elle souvent l'une des
activités importantes des ONG, qui contribuent par là à la
promotion de la solidarité et de la citoyenneté auprès des
publics les plus divers. Elle constitue, en ce sens, une des pierres angulaires
du développement durable.
CHAPITRE : 1
III. INTRODUCTION :
(Cas de l'I D H, une IMF)
v
Une IMF est une double structure :
§ Une structure sociale: des personnes qui
sont unies sur la base de la solidarité
§ Une structure entreprise qui fonctionne
sur la base de la rentabilité.
1. I DH :
I D H - MICROFINANCE
RESEAU D'INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE ET DES SERVICES
FIANCIERS DECENTRALISES EN MILIEU RURAL ET AUX PME/PMI
2. DOMAINE D'INTERVENTION DE L'I D H :
Elle intervient dans tous les domaines de
l'économie :
§ Agriculture,
§ Elevage,
§ Pêche,
§ Commerce,
§ Industrie,
§ Prestation de service.
§ Formation professionnelle, entreprenariat, brevet de
technicien supérieur, appuis aux initiatives privées.
§ Domiciliation des salaires.
Historique de la création de IDH- Micro finance.
Les activités de base du réseau d'ONG Investir
Dans l'Humain (IDH) ont commencé en 1999. Mais il est reconnu
officiellement sous le numéro de récépissé
0104/MISD-SG-DAPSC-DSC, et ceux conformément aux dispositions du
décret numéro 92-130/PMRT du 27 Mai 1992. La qualité d'une
Organisation Non Gouvernementale (ONG) de développement lui est reconnue
sous le numéro 243 (MPATHU) du 30 Janvier 2002.
Ce réseau d'ONG IDH regroupe une soixantaine d'ONG
menant des actions dans tous les secteurs de développement
économique et social. Une équipe de 250 cadres volontaires
déterminés à oeuvrer pour la réduction de la
pauvreté anime les structures dudit réseau.
Hormis son vaste programme de développement qui
s'articule entre autre, autour de l'éducation, la santé, le
développement communautaire, la communication, le réseau a
élaboré un système de collecte d'épargne à
travers sa micro finance, pour contribuer au financement des activités
génératrices de revenus pour les populations cibles.
v Les faîtières de I D H :
Le portefeuille des activités de l'I D H regroupe des
produits de différents types et de différents groupes. Tels que
les produits Epargne qui regroupe le dépôt a vue ; le
dépôt à terme (DAT) ou placement ; le plan
épargne ; et la tontine, les produits Crédits qui
regroupe le crédit classique ; crédit particulier
(DS) ; crédit groupe ; crédit tontine. Ces
différents groupes de produits disposent aussi de différents
rangs de produits.
L' I D H subdivise ses activités en mutuelles
chargées des 5 régions respectives du TOGO. A savoir :
(AFP) Ami Financier des Pauvres
Siège social Dapaong ; nombre de caisses :
12
(MUCAD) Mutuelle des Cadres pour le Développement
Siège social Kara ; nombre de caisse : 13
(F2S) Fond Social de Solidarité
Siège social Kara, quartier cofac nombre de
caisses : 12
(ESF) Epargne Sans Frontière
Siège social Sokodé, 1006, rue zongo nombre de
caisses : 17
(MUECA) Mutuelle d'Epargne et de Crédit pour la
promotion de l'Artisanat
Siége social adakpamé nombre de caisses :
17
(ENSOBE) Entraide Solidarité pour le Bien-être
Siège social kpalimé nombre de caisses :
36
(VOVO) Mutuelle d'épargne et de crédit
Siège social tsévié nombre de
caisses : 95
CHAPITRE : 2
IV. L' ONG DE MICROFINANCE ET SON
ENVIRONNEMENT :
v La MICROFINANCE DU TOGO : 2008 - 2012
§ Les forces du secteur :
Un secteur de la microfinance en forte progression,
atteignant un niveau de maturité et de professionnalisme
significatif.
Une croissance importante de la collecte de
l'épargne.
Une confiance plus grande envers le secteur de la part des
usagers et des institutions bancaires.
Des améliorations notables de la gouvernance et
l'acceptation d'un meilleur partage des responsabilités dans les
réseaux mutualistes à consolider.
Le redressement réussi de la FUCEC-TOGO.
Une participation active et volontaire des IMF aux
activités de renforcement des capacités des IMF et une croissance
de la compétence des techniciens.
L'amorce d'une introduction d'outils de gestion à
compléter.
Une surveillance accrue du secteur, de meilleure
qualité et la capacité d'appliquer des sanctions.
L'amorce d'un mécanisme d'échange
d'informations sur la clientèle entre IMF.
L'élargissement du mandat de la commission nationale
de recouvrement au secteur de la
microfinance.
Une plus grande ouverture des institutions bancaires pour le
refinancement et l'adoption d'orientations pour s'articuler avec le secteur de
la microfinance.
La venue de nouvelles institutions bancaires ouvertes au
refinancement de la microfinance.
L'amorce de création d'un fonds de garantie.
L'arrivée prochaine d'un organe financier, via la
FUCEC-TOGO.
La fusion des deux associations représentant les IMF
en une seule, l'APIM-Togo.
La capacité de l'APIM de dispenser des formations et
d'assumer son rôle de représentation.
L'implication énergique du CNM dans la
réalisation de la SNMF.
La présence du projet PASNAM.
§ Les faiblesses du secteur :
L'absence de reprise économique et le manque
d'investissements, notamment en développement rural et en promotion du
secteur privé.
Une implication insuffisante de l'État pour la
reconnaissance du secteur et pour sa promotion.
Un nombre important de structures isolées sans appuis
techniques ou sans masse critique suffisante pour se doter des
compétences requises et exigeantes pour le contrôle.
La difficulté pour la CAS-IMEC d'assumer son
rôle pour les administrations provisoires et pour assainir le secteur.
Le statut de la CAS-IMEC qui ne lui confère pas
l'autorité nécessaire et un ancrage structurel dans
l'administration.
Le manque de capacité budgétaire pour prendre
en charge les frais récurrents de la CAS-IMEC, dont l'intégration
du personnel à statut précaire.
Le roulement du personnel de la CAS-IMEC.
Le manque d'efficacité de l'antenne de Kara par
manque de moyens matériels.
La faiblesse du contrôle interne aussi bien dans les
réseaux mutualistes que les non mutualistes et le manque d'appui pour le
renforcer.
Le manque d'outils adaptés de gestion dans les IMF et
le besoin de les renouveler (manuel de procédures, gestion du
crédit, contrôle interne).
La faiblesse des SIG, le faible nombre d'IMF
informatisées avec un système transactionnel.
L'absence ou la non actualisation de plans d'affaires pour
les IMF.
Un manque d'efficacité des IMF qui oblige à
maintenir des taux d'intérêt élevés.
L'insuffisance des formations pour les métiers
exercés dans les IMF, autres que les formations pour les cadres.
Une couverture inégale du territoire pour les
régions représentant un potentiel.
L'insuffisance de produits spécialisés,
notamment pour le secteur rural et les MPME. Le manque de développement
de produits connexes (habitat, assurance, mutuelle de santé, etc.).
Le manque de formation et de reconnaissance des prestataires
de services du secteur.
Le manque de ressources financières, surtout à
moyen terme.
L'absence de notation des IMF.
L'insuffisance de communication entre l'APIM et ses
membres.
L'absence de bases de données sur les membres de
l'APIM et sur d'autres informations d'intérêt pour ses membres.
L'absence d'un code de déontologie et d'une
convention type pour les IMF.
Besoin d'une meilleure compréhension des objectifs
d'autofinancement de l'APIM et besoin de revoir ses sources de revenus pour
couvrir ses frais généraux.
Le financement de la création d'organismes ou
d'activités pérennes sans l'assurance de l'autofinancement.
Le financement partiel des projets de développement
des IMF, sans les responsabiliser, les empêchant d'avoir une vision
à moyen terme.
L'absence d'un point d'ancrage pour les PTF désirant
financer la SNMF.
L'absence d'un mécanisme de suivi de la SNMF.
Le manque de bailleurs de fonds pour la réalisation
de la SNMF.
§ Les opportunités :
Les signes d'une reprise économique et des
investissements à moyen terme, notamment pour le milieu rural et le
secteur privé.
Conséquemment, un accroissement de la demande pour
les services financiers spécialisés des IMF (filières
agricoles, MPME).
La maturité du secteur en mesure de répondre
à la demande.
Une demande croissante pour des produits financiers
spécialisés connexes à l'offre classique du secteur.
L'intérêt d'offrir des services dans les zones
moins couvertes mais à potentiel.
Le développement de la technologie bancaire
adaptée au secteur de la microfinance.
Les efforts qui seront accordés à
l'introduction des ajustements amenés par la révision du cadre
légal et réglementaire.
Une mentalité prête à accepter les
regroupements et les rattachements à des faîtières.
L'intérêt des institutions bancaires pour le
secteur de la microfinance.
L'arrivée des Sociétés Anonymes (SA)
comme opérateurs reconnus en microfinance et par conséquent,
l'arrivée de nouveaux fonds disponibles au crédit.
La volonté de mettre en place un fonds de garantie si
les études montrent sa faisabilité économique et
institutionnelle.
La volonté de mettre en place un fonds de
sécurité, si les études montrent sa pertinence et sa
faisabilité économique et institutionnelle.
L'intention de créer un point d'ancrage pour
accueillir les programmes d'appui à la SNMF et ainsi disposer d'un
système de suivi de ses réalisations.
L'intérêt de certains bailleurs de fonds de
financer la réalisation de la SNMF.
§ Les menaces :
L'absence de reprise économique.
Un marché de la microfinance de plus en plus
concurrentiel et la volonté des banques d'agir directement sur ce
secteur.
Une pression pour la diminution des taux
d'intérêt.
L'absence de gain de productivité des IMF.
Le manque de personnel qualifié.
Le maintien d'IMF isolées fragiles.
Le manque de volonté ou de rigueur à s'ajuster
au nouveau cadre légale et réglementaire.
Une plus grande sévérité dans le
contrôle et la surveillance du secteur.
Le manque de planification et de communication pour
l'introduction du nouveau cadre légal et réglementaire.
La volonté de vouloir donner des mandats de
régulation au CNM, incompatible avec son mandat de
développement.
La volonté d'agir sur le marché en
créant des organismes ou menant des activités se substituant
à des fonctions pouvant être assumées par le secteur
privé de la microfinance.
Le manque de budget pour réaliser la SNMF.
Pour certaines IMF, la concentration du financement pour
l'ensemble du secteur, par exemple via la SNMF, plutôt que
directement.
1. ENVIRONNEMENT SOCIOPOLITIQUE :
Au Togo, le développement de la microfinance est
considéré comme un axe essentiel dans la stratégie de
lutte contre la pauvreté et dans la mise en oeuvre de différentes
politiques telles que :
i. la Déclaration de Politique de Développement
Agricole (DPDA) visant l'intensification et la diversification de la production
agricole, la lutte contre la pauvreté par l'amélioration des
revenus des ruraux, la croissance agricole supportable pour l'environnement, et
mettant l'accent aussi sur le financement rural, vu la rareté du
crédit agricole,
ii. la Déclaration de
Politique de Promotion de la Femme s'appuyant aussi sur la
promotion des activités génératrices de revenus,
iii. le Document de Stratégie pour la Relance et le
Développement du Secteur Privé, comprenant notamment
l'amélioration du dispositif de promotion et d'appui et du financement
des entreprises par la facilitation à l'accès aux crédits
moyen et long terme, à des conditions d'intérêt et de
différé plus en rapport avec leur viabilité4,
iv. le Document Intérimaire de Stratégie de
Réduction de la Pauvreté impliquant l'accélération
de la croissance dans une optique de réduction de la pauvreté et
le développement d'activités génératrices de
revenus.
C'est dans ce contexte que la SNMF avait été
élaborée et mise en oeuvre par l'adoption d'une démarche
concertée des différents acteurs du secteur et ces conditions
sont toujours en vigueur.
Malgré la situation socio - politique, le secteur de la
microfinance a continué à voir des résultats traduisant
une croissance assez significative tout en continuant d'améliorer
globalement la qualité du portefeuille, quoique la performance globale
de celle - ci soit encore à améliorer.
Cependant, il faut noter un taux de croissance moins fort au
cours des trois dernières années, surtout pour les
dépôts, avec notamment la réduction des points de service,
consécutive à la mise en oeuvre du plan de redressement de la
FUCEC.
2. STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE :
Les détails de la
stratégie :
La vision :
La vision de cette stratégie actualisée n'est
pas tellement différente de celle de la première phase, elle
insiste davantage sur l'importance de la professionnalisation et de
l'efficacité du secteur tout en conservant les éléments
originaux.
La vision est de disposer d'un secteur de la microfinance
viable et pérenne, compétitif et efficace, intégré
au secteur financier, diversifié, innovateur, assurant une couverture
satisfaisante de la demande, sur l'ensemble du territoire et opérant
dans un cadre politique, légal, réglementaire et fiscal
adapté et favorable.
L'objectif de
développement :
L'objectif de développement est de favoriser
l'accès à des services de microfinance viables,
diversifiés et pérennes aux ménages n'ayant pas
accès aux services financiers classiques, notamment aux ruraux et aux
micro entrepreneurs sur l'ensemble du territoire d'ici à 2012,
grâce à des IMF viables, professionnelles, compétitives et
supervisées, en articulation avec le marché financier national et
international.
Les objectifs
immédiats :
Les trois objectifs immédiats sont les suivants :
Amélioration du cadre économique,
légal, réglementaire et institutionnel pour un
développement sécurisé du secteur et une conduite
efficiente et concertée de la SNMF et son articulation avec les autres
politiques de développement;
L'offre pérenne de produits et services de
microfinance, adaptée, diversifiée et étendue notamment
dans les zones moins couvertes, par des IMF professionnelles ;
Articulation renforcée entre IMF, Banques et autres
partenaires financiers, favorisant l'accès des IMF aux mécanismes
de garanties et aux ressources de refinancement en vue de couvrir la demande et
de réaliser l'intégration de la microfinance dans un secteur
financier inclusif.
Les priorités fixées pour la période
2008-2012 seront les suivantes :
L'implantation des ajustements relatifs à l'adoption
d'un nouveau cadre légal et réglementaire ;
La prise en charge progressive des frais de fonctionnement
subventionnés et la réalisation d'études de
faisabilité économique pour les nouvelles initiatives à
caractère permanent qui doivent être mises en place ;
La rationalisation du secteur par les rattachements, la mise
en place de services en commun, le redressement et la liquidation d'IMF ;
La poursuite du renforcement des capacités et de
l'introduction d'outils de gestion performant, dont la technologie bancaire
;
L'analyse des facteurs permettant une meilleure
productivité des IMF pour faire face aux défis des prochaines
années ;
Le financement direct aux IMF par l'analyse de leur plan
d'affaires pour répondre à leurs besoins ;
L'élaboration de stratégies précises
pour une meilleure couverture du territoire et le développement de
produits adaptés au monde rural et au secteur privé ;
La mise en place d'un fonds national de
sécurité permettant d'appuyer le réseautage, la
reconfiguration, le redressement et la liquidation des IMF ;
La dynamisation du Fonds de Promotion de la Microfinance du
Togo pour mettre à la disposition des IMF un fonds de garantie et un
dispositif de refinancement des IMF ;
La consolidation des relations d'affaires entre les IMF et
les institutions financières nationales et internationales ;
La mise en place d'un mécanisme d'échange
d'information sur la clientèle ;
La mise en place d'un meilleur ancrage institutionnel pour
le CNM, lui permettant de mieux coordonner et suivre la réalisation de
la stratégie et accueillir d'autres programmes d'appui à la
SNMF.
Mise en oeuvre de la stratégie nationale de
micro finance
Le coût de la mise en oeuvre de la stratégie
nationale de micro finance a été estimé à 5,729
milliards de FCFA, soit environ 10,7 millions de dollars EU. Le plan d'action
comporte
(i) des séminaires et des ateliers,
(ii) des formations et des sensibilisations,
(iii) des études et publications de documents,
(iv) de l'appui technique,
(v) de l'équipement et de la logistique, et
(vi) des mécanismes financiers (par exemple, un fonds pour
l'appui institutionnel, et un fonds de crédit). Les actions seront
entreprises par plusieurs acteurs, y compris le comité national de micro
finance, le gouvernement, l'association professionnelle, le ministère
des finances et la CAS-IMEC, l'autorité de supervision régionale
(BCEAO), la communauté des bailleurs de fonds, et les MFI.
Dans le cadre de leur contribution à l'Objectif de
Développement du Millénaire (ODM) visant à diminuer de
moitié la pauvreté dans le monde en 2015, le Programme de
développement des Nations Unies (PNUD) et le Fonds d'Equipement des
Nations Unies (FENU) participent à la mise en oeuvre de la
stratégie de micro finance au Togo. Cette contribution se fait à
travers le Programme d'Appui à la Stratégie Nationale de Micro
finance (PASNAM) lancé le 1er janvier 2005 pour une
période de 3 ans 1/2, avec un budget de 2,7 millions de dollars EU
financés par le PNUD (1,4 millions de dollars EU) et le FENU (1,3
millions de dollars EU). Le PASNAM a pour objectif de réduire la
pauvreté grâce :
(i) à une augmentation des revenus des populations
pauvres,
(ii) à la création d'activités
génératrices de revenus,
(iii) au renforcement des réseaux de micro et petites
entreprises, et
(iv) au renforcement des zones de développement locales.
Les résultats attendus du PASNAM, qui devrait se terminer
en juin 2008, sont les suivants :
La création de la centrale d'échange et
d'informations devant être récupérer en 2012 par la
centrale de risque de la BCEAO.
3. ENVIRONNEMENT NATUREL PAR RAPPORT AU DOMAINE
D'INTERVENTION :
3.1 LE SECTEUR DE LA MICROFINANCE AU TOGO :
Le secteur de la micro finance qui est relativement
stable au Togo est en mesure de permettre l'accès des personnes
défavorisées aux services financiers. Au Togo, la micro finance a
une assez longue histoire marquée par la création de la plus
grande coopérative financière (FUCEC) en 1969. Le secteur, qui
s'est rapidement développé, comptait plus de 265.000 clients
à la fin de 2004, mobilisait 48 millions de dollars EU et avait un
encours des prêts de 39 millions de dollars. Les dépôts
d'épargne et les prêts des institutions de micro finance
représentaient respectivement 10 et 11,6 % de ceux des banques.
La croissance du secteur de la micro finance a été
alimentée, en partie, par la communauté des bailleurs de fonds
dont la Banque mondiale. Avec le retrait de l'appui des bailleurs de fonds, et
notamment de l'Union européenne en 1993, en raison des troubles
politiques, le secteur de la micro finance du Togo a connu des
difficultés, mais est cependant parvenu à maintenir la fourniture
des services financiers satisfaisants aux clients à faibles revenus. Les
institutions togolaises de micro finance ont affiché des performances
relativement bonnes avec de faibles niveaux de prêts improductifs et une
bonne conformité aux ratios prudentiels.
3.2 SUPERVISION DE LA MICROFINANCE :
La supervision de la micro finance qui incombe
au ministère des Finances conformément à la loi des
Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Epargne et de Crédit
(IMCEC) ou loi PARMEC1(*)
qui régit la réglementation en matière de micro finance
dans les pays de l'UEMOA, a toutefois besoin d'être renforcée. Le
ministère des Finances ne disposant pas à l'heure actuelle de
ressources suffisantes, les autorités monétaires doivent
améliorer la qualité de la supervision en confiant, dès
que possible, la supervision des plus grandes entités à la Banque
centrale régionale, comme cela a été prévu.
Tableau 1. : Structure du système financier au 31
décembre 2004
|
Décembre 2004
|
|
Nombre
|
Actif total
(en milliards de FCFA)
|
Pourcentage du système financier total
|
Pourcentage du PIB
|
|
Banques
|
7
|
342,4
|
62
|
32
|
|
Banques privées
|
4
|
140,5
|
25,5
|
--
|
|
Locales
|
1
|
80,5
|
14,6
|
--
|
|
Etrangères
|
3
|
60,0
|
10,9
|
--
|
|
Banques publiques
|
3
|
201,9
|
36,6
|
--
|
|
Compagnie d'assurance et fonds de pension
|
10
|
149,8
|
27
|
14
|
|
Compagnies d'assurance
|
8
|
20,5
|
3,7
|
--
|
|
Fonds de pension
|
2
|
129,3*
|
23,5
|
|
|
Autres institutions financières
|
53
|
58,8
|
11
|
5
|
|
Etablissements financiers (banque d'épargne,
crédit bail)
|
2
|
25,9
|
4,7
|
--
|
|
Institutions de micro finance (agréées)**
|
51
|
32,9
|
6,0
|
--
|
|
Système financier total
|
70
|
551,0
|
100
|
51
|
Le tableau montre que :
Le nombre des IMF est passé de 59 en 2003 à 56
à 2007, suite à la restructuration et au redressement intervenu
dans certaines institutions de microfinance ;
Par contre, le nombre de points de services a
augmenté pendant la même période passant de 203 à
257 soit une progression de 27% ;
S'agissant du nombre d'usagers, il a connu une progression
de 101 007 membres, soit un accroissement de 34% ; amenant la
réalisation des objectifs à 93% ;
En conséquence, le taux de pénétration
des ménages est passé de 36% à 43%, soit une progression
de 21% ;
Pour un objectif de 30 milliards de FCFA en 2008, les
encours de dépôts sont passés de
20,3 milliards en 2003 à 42,6 milliards en juin 2007,
soit une réalisation des objectifs de
142% et une croissance de 110%.
L'encours de crédit au début de la mise en
oeuvre de la stratégie était de 17 milliards. En
juin 2007, le montant des crédits encours a plus que
doublé et se chiffre à 34,8 milliards de FCFA.
La progression depuis 2003 est de 105 %, tandis que le taux
de réalisation des objectifs en 2008 est de 70%.
Les crédits en souffrance en juin 2007 sont de 1,9
milliards contre 1,7 milliards en 2003.
Les crédits en souffrance semblent augmenter de 10% sur
la période, mais comparés à l'ensemble du portefeuille, le
taux de portefeuille en souffrance est moindre :
il est passé de 10,3% en 2003 à 6,0% en 2007.
Cependant, on ne peut conclure à une amélioration de la
qualité du portefeuille étant donné qu'on ne dispose pas
d'informations sur les pertes sur créances irrécouvrables.
La capitalisation des IMF a connu aussi une progression : les
fonds propres sont passés de 1,7 milliards en 2003 à 3,7
milliards en 2007 avec une progression de 59%.
Il serait nécessaire de connaître le taux de
capitalisation pour conclure à une amélioration, puisque les
éléments du passif ont également progressé
fortement6.
La FUCEC-TOGO Togo, leader des IMF du pays, a connu
sensiblement la même évolution et représente toujours une
part importante du secteur avec 70,4% des dépôts et 62,1% de
l'encours de crédit.
4. LA POPULATION ET LES ONG SOCIALES DE
MICROFINANCE :
Données macroéconomiques
|
Population (en milliers d'habitants)
|
5 000
|
|
Superficie
|
56 600 km2
|
|
Densité
|
88 habitants/ km2
|
|
Taux de croissance démographique
|
4,2%
|
|
Taux de croissance de la population active
|
4,5%
|
|
Indice de développement humain
|
0,501
|
|
PIB/habitant (en milliers F CFA)
|
212
|
|
Taux annuel d'inflation
|
4%
|
|
Indice de pauvreté humaine
|
38,5%
|
Source d'information : données fournies par la
CAS-IMEC, Décembre 2005.
* Taux de croissance de la population active donné par la
monographie de système financiers décentralisés TOGO-2003,
BCEAO
Importance et couverture du secteur de la micro finance
Chiffres clés de la microfinance au 31/12/2005
|
Nombre de SFD
|
176
|
|
Bénéficiaires
|
352 147
|
|
Taux de pénétration des familles
|
30%
|
|
Encours des dépôts
|
28,9 milliards F CFA
|
|
Encours des crédits
|
23,7 milliards F CFA
|
Source : BCEAO, « Monographie des
systèmes financiers décentralisés », TOGO -
2003
5. INFLUENCE DE L'ONG SUR LA POPULATION/ CLIENTS DE
L'ONG :
J'ai représenté par clients tous ceux qui
peuvent être affecté par les activités des organisations et
ceux dont les activités affectent les organisations.
o CLIENTS CONNECTES :
Ce type de clients représente ceux sur qui sans leur
disponibilité, il n' y aurait pas d'activité des organisations
non gouvernementale, ceux dont leur activité font partie du cycle de
réalisation des buts des organisations non gouvernementales.
Les principaux bailleurs de fonds
Les principaux bailleurs de fonds ayant ou ayant eu à
financer le secteur comprennent :
Le Programme des Nations Unies pour le Développement
(PNUD) ;
Le Fonds d'Equipement des Nations Unies (FENU) ;
L'Agence Française de Développement (AFD) ;
La Banque Mondiale ;
L'USAID ;
DGCI (Belgique)
Le Projet d'Utilisation des Fonds Suisses (PUFS) de la Banque
Ouest Africaine de
Développement (BOAD) ;
L'Union Européenne ;
La FAO ;
L'UNICEF ;
Le FIDA ;
La Coopération Française ;
La Coopération Allemande ;
SIDI, FIG, GTZ, RABOBANK, Plan International ;
Pain Pour le Monde
Le gouvernement et le ministère de l'économie
et des finances et des privatisations,
Des Faîtières de coordination des réseaux
régionaux d'ONG,
La Banque Mondiale,
L'UNFPA,
Le CIRD au Bénin,
La Cellule de Coordination du Programme d'appui au Renforcement
des Capacités de Gestion du Développement et de la Bonne
Gouvernance (PRCGDBG).
PLANET FINANCE
CARE INTERNATIONAL
La BRS (Banque régionale de solidarité La
banque finance les institutions de micro finance du moment, l'accès au
financement extérieur ne leur est pas garantie
Les Structures d'appui technique
Les autres intervenants comprennent notamment des cabinets
d'expertise ou des bureaux d'études et des opérateurs techniques
étrangers tels que SOCODEVI, ECCO - IRAM, DID,
DED...
o CLIENTS EXTERNES :
Ceux sont les clients qui représentent une Valeur
extrinsèque au réseau APIM, ceux représentent ceux qui
pourraient se présenter en concurrent à part les acteurs du
réseau professionnel de microfinance.
Financial banque,
La BRS, en même temps qu'elle participe aux financements
elle offre les mêmes services qu'une institutions de micro finance aux
populations désireuses. Elle mène disons une activité des
grandes surfaces.
Les banques en générale.
o CLIENTS INTERNES :
Ceux-ci représentent les agents internes de
l'organisation, son personnel.
L'IMF repose sur un double pouvoir
· Pouvoir d'orientation CA (base
bénévolat)
· Pouvoir d'exécution
Gérance (personnel) (base salariat)
o MARCHE CIBLE :
Les institutions du réseaux APIM ont pour marché
cible : les jeunes entrepreneurs, les femmes qui représentent la
couche la plus touchée économiquement en Afrique principalement
au TOGO avec les femmes Nana Benz, les pauvres, mais aussi les PME/PMI
désirant étendre leurs activités.
CHAPITRE :3
V. LA FONCTION COMMERCIALE, LE MARKETING
MANAGEMENT :
La fonction commerciale, assimilé au marketing
management.
v Du début du siècle aux années 1930, la
fonction commerciale n'a été que secondaire sinon
inutile .Il y' a essentiellement 3 cas de figure que nous pouvons
soulignés au cours de cette ère :
· Au début du siècle l'aspect financier
était la seule mention nécessaire pour la réussite des
petites entreprises.
· La moyenne entreprise qui était souvent
familiale n'était pas orientée vers l'accroissement des
bénéfices net ni de chiffres d'affaires, mais représentait
juste la notoriété et la considération au niveau local. Il
suffisait d'avoir de s'arranger pour que l'entreprise travaille et fasse bonne
impression
· La grosse entreprise bénéficiait d'un
environnement sans concurrence.Il n'y avait pas besoin d'initier des
activités commerciales pour attirer le marché. Il y avait peu de
grosses entreprises qui se disputaient rarement le même secteur
d'activité. Les marchés étaient assurés. Les
entreprises adoptaient une orientation de production.
Ce qui nous suggère un pays à faible coût
salarial, un pouvoir d'achat très limité et un marché de
consommation faible. La fonction marketing en cas de concurrence serait
d'optimiser la qualité du produit pour relativement le même
prix.
v La fonction commerciale naquit donc après les
années 1930 et prit de l'ampleur après la guerre 1940\45. Les
revendications syndicalistes et l'évolution sociale ont amené la
base des droits actuels. Ce qui a permit la hausse du coût salarial qui
entraîne la hausse du pouvoir d'achat et installe le marché de
consommation.
Pour affronter le marché de consommation et la
concurrence il devient nécessaire d'user des techniques de la fonction
commerciale. Les départements marketing voient le jour dans les
entreprises avec pour charge l'analyse du marché, le comportement des
consommateurs, et la publicité. Mais la mouvance fait face à des
débats sous forme de : le marketing crée t il des besoins ou
à pour objectif de satisfaire des besoins ?
v Mais la croissance économique n'est pas suivit par
une distribution équitable des richesses. Le nombre de produit est en
augmentation mais contrairement au nombre de producteurs.
La compétition entre les grands commence avec des
tendances de monopoles. La fonction commerciale devient très
coûteuse avec l'évolution du media planning qui devient
très coûteux.
Pour bénéficier d'un écart
économique les grandes entreprises sponsorisent ou créent eux
même leur chaînes. La mondialisation force les entreprises à
utiliser les moyens les plus performants comme les chaînes Hi-fi ,
l'Internet les télévisions satellitaires qui sont d'autant plus
coûteuse ce qui empêche les PME de s'épanouir et le
déclin de la publicité traditionnelle
Il commence par y avoir la division ou une
spécialisation dans le business, la grande distribution détenue
par des groupements d'achats très puissants.
La capacité de ces groupes leur donne un contrôle
sur le business. Certaines insistent avoir leur logos sur les produits des
producteurs ou recevoir les produits avec uniquement leur logos, ou revendique
être des distributeurs exclusifs.
v Pour leur survit les entreprises se tournent vers
l'innovation et la recherche de nouveau marchés. Il devient encore plus
important de fidéliser la clientèle parce qu 'il a
été prouvé qu'il coûterait quatre fois moins cher de
maintenir un client que créer un autre marché avec tous les
avantages de marge de bénéfices que cela apporte.
On assiste à la création de compte or, argent
et bronze qui sont gérés avec une attention
particulière.
Pour la recherche de plus de capitale les entreprises sont
cotées en bourse ce qui
Les rend plus vulnérables et le marketing communication
est devenu un outil essentiel de finance. L'environnement et la mondialisation
de l'économie conditionnent le processus stratégique de
l'entreprise.
A moyen terme normalement la décision de la fonction
commerciale se fait selon la vision générale de l'entreprise qui
s'étend d'une année à trois ans. Ce qui pourrait se
présenter comme par exemple: réussir à faire
connaître le produit et faire partager ces avantages à toute la
population afin d'augmenter la valeur de l'entreprise en bourse.
VI. LE MARKETING MANAGEMENT ET LA FONCTION
SOCIALE :
Tous les projets commerciaux et sociaux doivent
répondre aux besoins, et aux réalités du moment donc la
démarche pour les deux types de projets passera par les mêmes
points.
Ce qui distingue essentiellement l'entreprise commerciale de
l'entreprise sociale (asbl) c'est l'affectation du bénéfice net
disponible. Dans le premier cas il est partagé entre les actionnaires,
dans le second cas il est exclusivement consacré à la poursuite
des objectifs sociaux.
CHAPITRE :4
VII. L' INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AUX
FONCTIONS DES ONG :
1. RAISONS DE L'INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AU
MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE :
§ LA PLACE DU MARKETING ET DE L'ACCUEIL DANS LA MARCHE
VERS LA PERENNITE DE L'IMF :
L'IMF ne peut survivre ni se pérenniser, si elle ne
dispose pas d'une clientèle suffisante croissante et solvable, capable
de lui faire confiance en plaçant beaucoup d'argent chez elle ou de
solliciter utilement des prêts qu'elle peut rembourser ; Or les clients
solvables ne courent pas les rues ; il faut pouvoir les conquérir et les
maintenir dans notre IMF, surtout dans un environnement de plus en plus
concurrentiel ; Pour les conquérir, il faut tenir compte du fait que le
premier contact d'un client avec l'IMF déterminera pour longtemps
l'opinion qu'il se fera de l'institution ; Plus l'accueil est soigné,
mieux il renforce l'image de l'IMF auprès de ses clients ou membres,
Plaçons donc aux postes d'accueil des personnes
compétentes et motivées, conscientes de leur rôle dans
l'IMF
§ Raisons de l'intégration du marketing
management au management de l'entreprise
La conduite de l'entreprise sans l'exercice d'une
prévision comme dans le cadre du marketing management est un exercice
à haut risque.
Sur le plan économique toutes les entreprises sont
devenues dépendantes du marché d'où la
nécessité du marketing management dans les entreprises.
Le marketing management dans ses actions entreprend souvent
l'études des éléments susceptibles de bouleverser les
politiques en cours et de minimiser les potentiels risques.
Le marketing management sert de base, parmi d'autres
éléments, à l'élaboration de la politique
générale de l'entreprise.
2. LE MARKETING MANAGEMENT ET L'ORGANISATION DU MANAGEMENT
MODERNE :
Le marketing management joue un rôle essentiel dans
l'organisation du management moderne :
§ Le marketing management participe pour une grande part
dans la définition des objectifs commerciaux de l'entreprise, (par
l'introduction d'innovation, la gestion du portefeuille des activités),
sur les quelles les autres fonctions vont s'aligner.
§ Le marketing management définit la
planification, comment atteindre les objectifs à court terme sine qua
non à la réalisation de l'objectif général à
long terme de l'entreprise. Définir l'agencement des activités et
la priorité des résultats à atteindre.
§ Au niveau de l'organisation le marketing mangement joue
aussi un important rôle dans la gestion des budgets, la communication
ascendante et descendante et latérale, et enfin il assure la
coordination entre les départements.
§ Au niveau de susciter l'impulsion : le marketing
management joue encore un rôle important dans la motivation des
employés.
Ceci peut être par l'intermédiaire d'une
stratégie de marketing interne : qui récompense
l'employé du mois, la performance d'un agent de vente, l'augmentation de
salaire, la création de meilleur conditions de travail, etc....
§ Au niveau du contrôle : le marketing
management en soit exige toujours l'analyse de la base de données avant
la prise de décision et d'orientation, ce qui implique le contrôle
et la saisit des activités passées pour réaliser cette
base de données internes.
VIII. LE ROLE DU MARKETING MANAGEMENT DANS L'ONG CAS
DE L'I DH :
Ø Les
Stratégies commerciales de IDH- Micro finance.
o Le développement et la croissance de toute
institution passe par l'acquisition et l'augmentation de sa part de
marché. Pour se faire, chaque unité économique de
production doit se faire connaître et faire connaître ses produits.
C'est dans cette optique que les structures définissent une
stratégie commerciale.
Dans sa vocation de toucher un plus grand nombre de couches
sociales démunies et défavorisées, IDH Micro finance a
aussi défini une stratégie commerciale lui permettant de se faire
connaître et de sensibiliser les groupes vulnérables en vue de
partager ses objectifs. La clé de voûte d'une telle
stratégie commerciale reste l'offre de services de
proximité sur la base du principe de regroupement avec la dynamique
d'approche participative.
o Approche participative
La faîtière de Micro finance IDH se propose de
mettre en valeur l'approche participative pour toucher un plus grand nombre
dans une vision de réalisation de l'économie d'échelle.
L'exécution de cette approche sera confiée
à un groupe d'agents commerciaux de terrain qui fera le porte à
porte pour des entretiens plus approfondis sur les produits financiers de IDH
Micro finance. Cette approche comprend :
- Le Focus Group (discussion de groupe dirigée) :
Elle consiste à la sensibilisation de masse ;
l'animation du groupe ; informer en s'informant du groupe afin d'organiser
des rencontres plus restreintes avec les associations qu'ils dirigent.
Au cours de ses séances de sensibilisation, les
animateurs ont l'obligation de faire connaître aux futurs
adhérents les avantages des produits d'épargne et les
différents crédits qu'IDH Micro finance leur propose. Ils doivent
aussi insister sur la sécurisation, l'accessibilité et la
confidentialité des opérations de gestion des fonds, afin
d'instaurer une confiance certaine et une totale appartenance des membres aux
mutuelles.
Pour s'assurer que l'action de sensibilisation a atteint tous
les groupes ciblés, il est aussi utilisé la stratégie
porte à porte. Elle reste donc un moyen d'évaluation de
l'approche participative afin identifier les zones non touchées pour
initier de nouvelles rencontres.
Ø Structure organisationnelle,
ECHELLE DES POUVOIRS
§ Membres / Clients/ bénéficiaires
?
§ Dirigeants (Elus)
?
§ Cadres
?
§ Autres employés
ENJEU ET REPARTITION DES POUVOIRS
· L'enjeu c'est assuré :
- L'équilibre entre projet social et projet
d'entreprise
- L'équilibre entre structure décisionnelle
et structure exécutive
La répartition des pouvoirs est :
· d'abord une démarche d'autonomie et de
rentabilité :
- capacité organisationnelle
- capacité de gestion
- capacité de performance
La répartition des pouvoirs est ensuite une
démarche de solidarité :
l mécanisme de partage : solidarité
financière (crédit qu'on ne peut trouver ailleurs);
solidarité sociale (sentiment d'appartenance à une
communauté)....
l mécanisme de protection des déposants et de
l'IMF en général: contrôle interne, inspection, mise en
place de fonds de sécurité...
l mécanisme de régulation : normes, politiques
et procédures
DERIVES PROBABLES
§ Confusion structure de décision / structure
d'exécution
§ Démocratie sociale / Non respect des
engagements (perte de vision entreprise)
§ Rôle de décideurs / Culture des
privilèges
§ Mandat limité / Tentation de ne plus quitter
les organes
On pourra aussi noter que la grande majorité des
employés des ONG sociales sont des diplômés de tronc
commun, et que les ONG emploient rarement les cadres de formations
spécialisés. Dans la plus part des cas, le personnel des ONG
doivent suivre une formation supplémentaire relative à leur
domaine d'opération.
Ø Relation avec les institutions de
l'Etat,
Le président du Conseil d'Administration de IDH, M.
Kwassi Klutsè, ancien Premier Ministre du Togo, ce qui permet selon
certains détracteurs à l'IDH de s'approprier des aides
normalement destiné à l'ensemble de la population et qui devrait
être gérer par des institutions étatiques que des ONG, en
occurrence l'IDH.
Aussi, l'organisation du secteur est-elle devenue une
préoccupation pour l'Etat, les praticiens et les partenaires au
développement qui apportent leur appui technique et financier.
Ce constat est justifié par le fait que ce secteur a
été l'objet, depuis au moins cinq années, d'une attention
particulière et qui a conduit à l'élaboration d'un
document de Stratégie Nationale de Micro Finance
(SNMF) et à la mise en place d'un programme d'appui
à la mise en oeuvre de cette Stratégie. Car, la micro finance,
pour le gouvernement togolais et les acteurs concernés par ce secteur,
est un instrument qui, bien utilisé, contribue à la
réduction de la pauvreté en favorisant l'accès des couches
défavorisées au financement de leurs activités.
Une étude relative a été effectuée
pour l'opérationnalisation du centre de ressource dans l'optique de la
création d'un observatoire de la micro finance auTOGO.
Une cellule a été crée La Cellule d'Appui et
de Suivi des Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Epargne et de
Crédit (CAS-IMEC)
Les attributions de la CAS-IMEC
Le Ministère de l'Economie et des Finances a
créé par arrêté n° 88/MEF/DE du 17 juin 1996
modifié par arrêté n° 269/MFP/SG du 05 octobre 1998,
la CAS-IMEC
Le Comité National de la Microfinance
(CNM)
Le CNM est créé par arrêté
n°174/MEFP/SG/CAS-IMEC du 14 septembre 1999 du Ministère de
l'Economie, des Finances et des Privatisations et modifié par
arrêté n°255/MEFP/CASIMEC du 06 décembre 2004.
Ø Marketing communication et Système
d'information marketing,
Le système de communication dans ce secteur
d'activité est en réseau basé sur les nouveaux outils
technologique de communication.
Des sites Web sont créés ou tous les intervenants
peuvent aller s'informer et laisser des informations et s'envoyer des
correspondances. Les acteurs de la micro finance se retrouvent aussi en
séminaire pour renforcer leurs liens professionnels.
Le système de communication externe
vis-à-vis des clients externes est souvent passif et se résume
pour la grande partie à des cérémonies d'inauguration, des
trade shows au cours de la même occasion et des
publi-reportages.
L'Association Professionnelle des Institutions de
Microfinance au
Togo (APIM-Togo) Les institutions de
microfinance se sont réunies en une association loi 1901 afin de mieux
faire connaître leurs institutions et défendre leurs droits. Cette
association est née de la fusion de deux anciens réseaux à
savoir le Consortium ALAFIA TOGO et l'ex Association
Professionnelle des Institutions de Microfinance du Togo
(APIMFT).
Initié par PLANET FINANCE, le Projet Centre de Ressource
en Microfinance (PCRM), pour devenir opérationnel, devrait être
renforcé pour devenir le Service de Communication et d'information de
l'APIM-Togo doit suivre le processus suivant :
Le Service de Communication de l'APIM-Togo aura pour mission :
- Promouvoir le partage de connaissance à travers des
ateliers de travail, des ateliers de discussion, des rencontres ;
- Développer et diffuser les meilleures pratiques en
termes de microfinance ;
- Diffuser l'information sur le secteur.
- Animer un portail microfinance spécifique sur le Togo et
contribuer à l'alimentation du
Portail international « lamicrofinance.org ».
§ Outils pratiques du Service de Communication
de L'APIM-Togo
Le centre de documentation
Le centre de documentation a pour mission de rechercher
l'information spécialisée, d'organiser la formation continue en
recherche documentaire, de constituer des dossiers électroniques
à partir de thématiques dans le secteur de la microfinance au
Togo et en
Afrique.
L'accès au centre de documentation est principalement
réservé aux différents acteurs intervenant dans le secteur
de la microfinance au Togo ou à toute personne souhaitant s'informer sur
la microfinance.
- Les centres de documentation des Nations Unies existant
à Lomé et en Afrique.
- Le projet CERISE (www.cerise-microfinance.org) qui est une
plateforme de capitalisation, de réflexion, d'études,
d'échange, de proposition, d'information et de publication sur la
microfinance.
Le Groupe Consultatif d'Assistance aux plus Pauvres (CGAP :
Consultative Group to
Assist the Poorest, www.cgap.org) qui est un consortium de 28
agences de développement privé et public travaillant ensemble
pour favoriser et développer l'accès des pauvres aux services
financiers par l'amélioration des capacités des IMF afin que
ces
IMF puissent offrir des services financiers durables, souples et
de qualité pour des populations très pauvres.
- L'ADA (Appui au Développement Autonome,
www.microfinance.lu) qui est une ONG luxembourgeoise qui fait la promotion de
mécanismes d'appui au secteur de la microfinance
Le Programme de renforcement des Capacités des IMF en
Afrique Francophone (CAPAF,
www.capaf.org) résulte d'une initiative conjointe du CGAP
et du ministère français des affaires
étrangères.
Inter-Réseaux (www.inter-reseaux.org) qui est un lieu de
débat et d'échange d'expériences, spécialisé
dans la coopération en matière de développement rural des
pays du Sud et travaillant en particulier avec les organisations paysannes.
Le Journal of Microfinance (www.microjournal.com) qui est un
journal en anglais créé depuis fin 1999 dans le but de promouvoir
le partage des idées et des informations sur les pratiques de la
microfinance et du développement des micro entreprises. Le Journal
cherche à influencer les pratiques en se focalisant sur les
expériences et les leçons apprises du terrain.
Microfinance Information EXchange (MIX, www.themix.org/fr) qui
est un service global d'échange d'information sur la microfinance. Sur
le site est disponible de l'information portant sur
Le centre de NTIC
Centre d'information des Nations Unies (CINU)
§ Les grands thèmes d'investigation et
d'information
Lors des séances de sensibilisation, certains
thèmes sont retenus pour faire réfléchir les membres. Au
rang de ses thèmes nous citons :
- L'activité économique en rapport avec le
revenu, l'alimentation, les soins de santé primaire, le logement et
l'habillement ;
- Les services financiers
- Le potentiel associatif : les liens d'affinité,
l'habitude au travail en groupe...
- Faire comprendre les différentes techniques de
gestion des activités génératrice de revenue (AGR) aux
membres ;
- Faire prendre conscience aux membres, des risques
inhérents à leurs activités ; Ces études
conduisent à connaître le comportement et l'attitude des
participants vis-à-vis de l'épargne et du crédit.
En définitif, la pratique de la stratégie
commerciale peut permettre à IDH Micro finance de mesurer sa
capacité de mobilisation de l'épargne. Son efficacité
dépendra des moyens humains, financiers et matériels dont dispose
l'institution.
L'IDH s'est distinguée dans les micro finances et dans
la lutte contre la pauvreté pour un développement durable.
La plupart des IMF ne disposent pas de système de
gestion de l'information adéquat et la tenue des informations
est souvent manuelle.
Ainsi, les données fournies sont souvent
dépassées, incomplètes et ne peuvent ainsi être
utilisées comme des outils d'aide à la décision et
à la prise de mesures correctives adéquates et en temps
opportun.
Cette situation découle souvent des facteurs suivants :
taille du réseau (FUCEC), faible niveau d'informatisation (quasiment
toutes les structures), absence de logiciel adapté (en cours de
changement).
Adhésion au centre d'échange et
d'Information
Ø Gestion de projets,
En dépit d'avoir un département marketing,
ce qui ne leur est pas économiquement possible, et en raison de leur
taille les organisations non gouvernementales de micro finance
établissent une CELLULE GESTION DE PROJETS qui disposent d'une
autonomie de contacts extérieurs et assure en même temps le
marketing management de l'organisation.
Ø Etude de marché, prévision
de la demande, Attraction du marché,
Comme je l'ai déjà relevé dans les
opportunités des IMF la reprise de la coopération en cette
année, et la politique déjà mise en place par le
gouvernement ; avec les concours de présentation de projets. Ce
programme à l'avantage de susciter une culture de l'entreprenariat. Les
candidats malheureux à ce programme devront donc se tourner vers les
structures de micro finance existante.
Ø Positionnement, ciblage de
marché
Cas de WAGES avec les femmes de
marché et cas de l'IDH avec les jeunes, formations modulaires aux moins
avancé en éducation
Ø Différenciation des
activités et offres,
Les IMF offrent toutes presque les mêmes types de
produits, et leurs offres ne se différencient que de ceux des blanques
classiques. Il est donc difficile de créer une différenciation
pendant plus de trois mois ; en raison des clients très mobiles qui
demandent toujours les mêmes services et les ONG se plient à ce
jeu pour raison de stratégie de fidélisation. La seule
différenciation possible est la réduction du pourcentage des
bénéfices sur les prêts.
Ø Gestion des agences, Contrôle de
gestion, le logiciel perfectum, le CEI
Dans le cadre de la réalisation de sa mission,
APIM-TOGO a développé plusieurs programmes dont celui des
indicateurs de performance, en vue de promouvoir la transparence
financière au niveau des institutions et de susciter la
compétition et la recherche de l'excellence dans le secteur de la
microfinance au Togo.
L'analyse des indicateurs de performance des IMF se justifie
pour plusieurs raisons :
Ï La professionnalisation du secteur de la
Microfinance;
Les indicateurs de performances sont des outils
privilégiés dans la gestion des IMF et l'amélioration de
la prise de décision. Ils constituent des instruments de diagnostic et
des outils d'aide à la prise de décision pour les dirigeants.
Leur analyse dans le temps permet aux IMF en phase de développement
d'avoir des repères de travail et d'évaluer leur performance ;
Ï La transparence et la confiance des acteurs et du
public;
Ils constituent un gage de transparence pour les clients, les
autorités de surveillance, les partenaires.
La publication d'un rapport sur les indicateurs
harmonisés contribue à renforcer la confiance dans le secteur en
informant le public et les acteurs sur les dysfonctionnements des institutions.
Ï Un suivi plus approché des IMF ;
La production d'indicateurs harmonisés de performance
à des périodicités rapprochées (trimestrielles)
permet aux responsables des IMF d'avoir une vue d'ensemble sur leur institution
et d'apporter au fur et à mesure des ajustements à leur
gestion.
Ï Une base de référence pour l'accès
au financement.
La publication des indicateurs communs de performance
contribue à attirer des financements (Etat, privé partenaires
financiers, bailleurs).
Ø Rentabilité,
- CLASSEMENT DES IMF PAR ORDRE DE
PERFORMANCE
Les meilleurs ratios affichés par rapport aux normes de
la BCEAO sont présentés ici par institution et par ordre de
performance.
Ratios de Rentabilité
|
RATIOS
|
Rentabilité des Actifs
(norme : > 3%)
|
Rentabilité des Fonds Propres
(norme : > 15%)
|
Autosuffisance Opérationnelle
(norme : > 130%)
|
Coefficient D'Exploitation
(norme : < ou = 60%)
|
|
CLASSEMENT DES IMF
|
FUCEC 3.08%
WAGES 2.53%
CECA 1.76%
MGPCC 0.68%
TIMPAC 0.15%
UMECTO -0.19%
AMUPEC -4.24%
IDH -4.50%
|
FUCEC 38.01%
WAGES 26.03%
CECA 20.39%
AMUPEC 14.09%
MGPCC 1.06%
TIMPAC 0.86% UMECTO -1.76%
IDH -206.67 %
|
FUCEC 174.07%
WAGES 116.26%
CECA 106.75%
MGPCC 97.27%
UMECTO 91.71%
TIMPAC 87.35%
IDH 81.51%
AMUPEC 74.65%
|
WAGES 72.11%
FUCEC 80.98%
CECA 82.95%
MGPCC 106.28%
TIMPAC 112.40%
AMUPEC 120.79%
UMECTO 151.36%
IDH 215.51%
|
Ratios de qualité du
Portefeuille
|
RATIOS
|
Portefeuille à risqué
(PAR >30jrs)
(norme : < 5%)
|
Portefeuille à risque
(PAR >90 jrs)
(norme : < 3%)
|
Taux de provision pour les créances en
souffrances
(norme : > 40%)
|
|
CLASSEMENT DES IMF
|
MGPCC 1.98%
CECA 5.96%
IDH 6.03%
TIMPAC 6.70%
WAGES 6.96%
UMECTO 7.08%
FUCEC 7.58%
|
MGPCC 1.12%
UMECTO 3.21%
WAGES 3.58%
FUCEC 3.67%
IDH 4.47%
CECA 5.65%
|
CECA 63.00%
AMUPEC 60.26%
MGPCC 52.79%
TIMPAC 50.04%
UMECTO 34.28%
FUCEC 30.88%
WAGES 30.07%
IDH 28.50%
|
Ratios d'efficacité
|
RATIOS
|
Charges d'expolitation rapportées au
portefeuille
(norme: < ou = 35%)
|
Charges de personnel rapportées au
portefeuille
(norme : < 10%)
|
Ratio de Capitalisation
(norme : > 10%)
|
|
CLASSEMENT DES IMF
|
MGPCC 12.59%
UMECTO 12.80%
TIMPAC 18.12%
FUCEC 19.66%
WAGES 21.82%
CECA 22.32%
IDH 41.31%
AMUPEC 73.70%
|
UMECTO 3.55%
MGPCC 4.09%
CECA 4.58%
TIMPAC 5.05%
WAGES 5.79%
FUCEC 6.61%
AMUPEC 9.71%
IDH 19.67%
|
MGPCC 67.66%
TIMPAC 21.89%
CECA 16.85%
WAGES 12.91%
UMECTO 9.92%
FUCEC 8.63%
IDH -1.73%
AMUPEC -13.11
|
NB - Grandes IMF
Les IMF dont l'encours de crédits est supérieur
à 1 milliards : FUCEC ; WAGES ; CECA ; TIMPAC ;
UMECTO ; IDH-MICROFINANCE.
- Moyennes IMF
Les IMF dont l'encours de crédit est compris entre 200
millions et 1 milliards : AMUPEC
- Petites IMF
Les IMF dont l'encours de crédit est inférieur
à 200 millions : MGPCC-DEKAWOWO
IX. RESUME :
Le marketing management dans une organisation non
gouvernementale de micro finance de moyenne taille, se résume à
une activité de marketing directe, un marketing passif avec un
rabattement sur les agents de première ligne (guichet), sur
l'environnement de l'organisation, sur la communication entre consommateurs sur
les performances de l'ONG,et sur une activité de relation
publique :participation aux différents
séminaires,productions de calendriers, tricots, dépliants,
brochures, et tout autres gadgets de support.
Mais un éveille technologique est à
reconnaître né du fait des APIM d'harmoniser leurs
activités, et de lutter contrôle les cavaleries
financières, et de la volonté du gouvernement de contrôler
le secteur.
Ce n'est pas la présence d'un département de
marketing qui traduit toujours l'orientation d'une organisation, mais
plutôt nous remarquons que c'est sa manière d'organiser, de
planifier, et de mettre en pratique sa politique commerciale. Il n'existerait
donc pas qu'une seule façon d'intégrer le marketing management
aux activités d'une organisation, mais plutôt des degrés
d'intégration.
X. BIBLIOGRAPHIE :
PNUD / FENU
PROGRAMME D'APPUI A LA STRATEGIE NATIONALE
DE MICROFINANCE (PASNAM (2005 - 2008)
MISSION DE MISE EN PLACE DE FORMULES ET
MECANISMES APPROPRIES DE GARANTIE ET DE
REFINANCEMENT DES IMF AU TOGO
_________________________
RAPPORT DEFINITIF
MINISTERE DE L'ECONOMIE, DES PRIVATISATIONS ET DU
BUDGET
STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE
DOCUMENT REVU POUR LA JOURNEE NATIONALE DE LA
MICROFINANCE
30 NOVEMBRE 2006
ANALYSE GLOBALE DES INDICATEURS DE
PERFORMANCE DES IMF MEMBRES DE L'APIM-TOGO
EDITION 2007
Comité National de Micro finance (CNM)
STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE (SNMF)
2008 - 2012
SESSION DE FORMATION SUR LA GOUVERNANCE
Kpalime 2 au 4 novembre 2005, Hôtel Cristal,
PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENT
(PNUD)
FONDS D'EQUIPEMENT DES NATIONS UNIES (FENU)
PROGRAMME D'APPUI A LA STRATEGIE NATIONALE DE
MICROFINANCE
(PASNAM)
BP : 911 LOME - (TOGO)
ETUDE RELATIVE A L'OPERATIONNALISATION DU CENTRE
DE
RESSOURCES DANS L'OPTIQUE DE LA CREATION D'UN
OBSERVATOIRE DE LA MICROFINANCE AU TOGO
RAPPORT DEFINITIF
ACCUEIL ET RELATIONS AVEC LA CLIENTELE
Consortium Alafia/GK.
Organisation non gouvernementale
wikipédia.
 Organisation non gouvernementale.
GRET MICROFINANCE
  
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