Memoire Online - Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Mémoire de fin d'étude Les fusions acquisitions et leurs conséquences ressources humaines

Introduction générale

Face au phénomène de globalisation de l'industrie et des marchés, les entreprises des pays développés ont adopté une nouvelle stratégie d'internationalisation. « L'implantation dans les pays étrangers, à travers la création des filiales, succursales ou bureaux de représentation, convient de moins en moins aux entreprises qui cherchent à conquérir a court terme de nouvelles parts de marchés afin d'accéder rapidement à une taille jugée optimale face à la compétition mondiale. En revanche la fusion ou le rachat d'entreprises locales leurs permet de résoudre plus facilement certains problèmes tels que la constitution d'un réseau de distribution, la formation du personnel... » ^1(*)

Les entreprises locales, opérant désormais dans un environnement à concurrence accrue avec des parts de marchés tendant à se restreindre et des changements imprévisibles et fréquents, se trouvent obliger de contourner ce phénomène via un mouvement de regroupement.

Dans le cas de la Tunisie, le tissu économique est formé surtout par des petites et moyennes entreprises dont les capacités permettent difficilement de faire face à la concurrence mondiale et l'émergence de plus en plus accélérée des grandes entreprises.

Pour cette raison, ce mode de concentration apparaît comme une solution assurant leur pérennité et leur croissance. Les opérations de fusions se sont alors accrues un peu partout dans le monde dans un laps de temps court, des sommes de plus en plus importantes se sont mises en jeu et des entreprises de plus en plus grandes sont impliquées dans le processus.

Par définition, « la fusion est l'ensemble des accords à caractère stratégique noués entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de réunir leurs ressources (technologiques, productives, commerciales...) dans le but d'atteindre des objectifs communs »^2(*).

Si on a pu constater une multitude d'opérations de fusions, toutes ne permettent pas d'augmenter les performances. Et si certains échecs peuvent être expliqués par les facteurs financiers ou commerciaux, un nombre considérable s'explique par la négligence du rôle du facteur humain. « Le succès d'une opération de fusion est résultante d'une part d'une logique stratégique et d'autre part d'un réel effort d'intégration »^3(*). Car une vision exclusivement financière constitue une vision étroite de ce qu'est une opération de fusion, vu que son succès dépend fortement de la réalisation d'une synergie humaine.

Le plus souvent, la fusion s'accompagne d'une réduction d'effectif, une élimination des postes redondants et une redistribution des rôles et des responsabilités. Ces changements peuvent être déstabilisants pour le personnel et susciter de sérieuses résistances. La résistance s'explique par le manque de transparence sur les intentions de l'entreprise, la préférence pour la stabilité et la crainte de perdre son poste, son pouvoir et toute autre chose qu'il valorise. Dans la fusion-absorption, un autre problème peut avoir lieu : c'est la tendance de l'absorbeur à accaparer les postes de responsabilité et à imposer ses méthodes de travail à l'absorbé. Cette situation accentue les sentiments d'insécurité et le stress vécus par les membres de l'entité absorbée. Il arrive que certains cadres n'acceptent pas leur nouveau rôle de subordonné, chose qui explique leur départ même après des années de la fusion.

Il apparaît donc que la fonction ressources humaines est désormais plus que jamais interpellée pour jouer le rôle de passerelle entre les différents niveaux de l'organisation dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus qui vise au rapprochement des structures de l'entreprise.

Dans quelles mesures les conséquences humaines, organisationnelles et culturelles apparaissent-t-elles comme un obstacle à la réussite des opérations de fusions ?

Quel serait le rôle de la fonction ressources humaines lors d'une opération de fusion ? Et quelles politiques et pratiques de management doivent être mis en place pour remédier a ces problèmes ?

Dans ce qui suit, nous allons nous intéresser au niveau de la première partie à la notion de fusion à savoir les types, les étapes, les motivations (Chapitre I). Ensuite, nous aborderons les conséquences humaines, organisationnelles et culturelles suite à une opération de fusion (Chapitre II). Quant au (chapitre III), il sera consacré aux pratiques de management à adopter et au rôle de la fonction ressources humaines face à une telle opération, en d'autre termes les facteurs clés de succès pour réussir une fusion.

La seconde partie sera consacrée à la recherche empirique que nous effectuerons à travers l'étude du cas de fusion par absorption de la Fininvest par la Sudinvest deux intermédiaires en bourse. Dans cette partie nous allons, en premier lieu présenter le contexte général de la fusion, en deuxième lieu essayer de cerner les problèmes rencontrés et en dernier lieu les moyens mis en oeuvre pour la gestion de la fusion.

Chapitre1 : Les fusions acquisitions, motivations, typologies et étapes.

Introduction

Les opérations de fusions ne sont pas récentes : « D'un point de vue historique on peut distinguer 4 vagues de fusions acquisitions entre 1895 et 1995 »^4(*).

Quelques tendances générales peuvent être dégagées. Les deux premières ont eu lieu au début du siècle et dans les années vingt. La création de grandes entreprises, avec des intégrations verticales, avait entraîné une augmentation du taux de concentration industrielle. La troisième vague a été caractérisée par la formation de nombreux conglomérats dans les années soixante. La quatrième vague, dans les années quatre vingt, était basée surtout aux Etats-Unis avec une logique plus financière que lors des trois premières vagues.

Par définition, la fusion est « L'opération par laquelle plusieurs sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n'en former qu'une seule »^5(*).

Selon l'article 411 du code des sociétés commerciales Tunisiennes : « La fusion est la réunion de deux ou plusieurs sociétés pour former une seule société. La fusion peut résulter soit de l'absorption par une ou plusieurs sociétés des autres sociétés, soit de la création d'une société nouvelle à partir de celles-ci. La fusion entraîne la dissolution des sociétés fusionnées ou absorbées et la transmission universelle de leurs patrimoines à la société nouvelle ou à la société absorbante. La fusion s'effectue sans liquidation des sociétés fusionnées ou absorbées. Quand elle est le résultat d'une absorption, elle se fait par augmentation du capital de la société absorbée et ce, conformément aux dispositions du présent code. »^6(*)

Pour comprendre ce type de rapprochement nous allons dans une première section essayer de cerner les types et les motivations des fusions acquisitions, puis dans une deuxième section nous allons présenter ses différentes étapes.

Section 1 : Typologies et motivations des F&A

I.1- Les types de fusions

Les types de fusions peuvent être identifiés selon deux critères : la taille des entreprises d'une part et leur niveau d'activité d'autre part.

I.1.1- La taille des entreprises

Selon la taille des firmes, nous distinguons la fusion égalitaire et la fusion-absorption.

Elle réunit deux ou plusieurs entreprises de dimensions comparables qui mettent en commun leurs moyens pour donner naissance à une nouvelle société. Il est rare que les entreprises optent pour la fusion égalitaire vu la complexité qu'elle présente sur le plan pratique.

Contrairement à la fusion par création de société nouvelle, la fusion-absorption regroupe des entreprises de tailles différentes. Cette opération se traduit par une augmentation du capital de la firme absorbante et la disparition de la personnalité juridique des firmes absorbées.

Nous pouvons dire que les opérations de fusion-absorption et d'acquisition se ressemblent malgré leurs spécificités juridiques, dans le sens où elles visent la même logique : prise du contrôle intégral ou partiel sur le patrimoine ou le capital d'une autre société.

I.1.2- Le niveau d'activité des entreprises

Selon le degré de similitude entre les secteurs servis et les produits offerts par les entreprises qui fusionnent, nous distinguons les fusions horizontales, verticales, de diversification liée et conglomérales.

Elle correspond à un rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Cette modalité de croissance vise essentiellement la réduction des coûts unitaires et le renforcement du pouvoir du marché des entreprises qui opèrent dans le même secteur.

Il s'agit d'une intégration vers l'amont et/ou vers l'aval. Vers l'amont, l'entreprise absorbe son fournisseur ou sous-traitant. Ce type de fusion permet surtout d'avoir un approvisionnement assuré, des matières premières avec des coûts moins élevés. Vers l'aval, elle absorbe son distributeur afin de contrôler la distribution de ses produits.

Elle correspond à un regroupement d'entreprises qui n'appartiennent pas au même secteur. Cependant, leurs activités présentent des liens de nature technique ou commerciale permettant le partage de certains coûts ou savoir-faire.

Elle regroupe des entreprises dont les produits ou les services offerts sont totalement différents. Ces firmes cherchent surtout la diversification de leurs portefeuilles produits marchés. « Qu'elles soient de nature verticale, horizontale ou conglomérale, les F&A sont contrôlées par les autorités publiques en raison de leurs effets sur l'économie »^7(*) , surtout les effets de la concentration de l'offre sur les consommateurs.

I.2- Les motivations des fusions

Fournir une approche exhaustive des déterminants des F&A n'est pas simple, mais on peut tenter d'en articuler l'analyse autour de grands aspects, un aspect stratégique et un autre financier.

I.2.1- Les déterminants stratégiques

La réalisation de synergie est un argument largement utilisé lors des réalisation des F&A, l'idée de base de la synergie est que deux organisations combinées vont crée plus de valeurs que s'ils sont considérés comme deux entités indépendantes.

Détrie J.P. et al. (1997), définissent la synergie comme : « L a première justification économique avancée par les dirigeants. Se résumant généralement par la formule 1+1=3, la synergie correspond a toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs) entreprises et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en oeuvre effective de ce regroupement. Ainsi, cette définition exclut tout gain qui serait obtenu à l'issue d'une fusion indépendamment des effets du regroupement ».^8(*)

La synergie de nature économique provient de la réalisation d'économie d'échelle grâce à la mise en commun de facteur de production. Il est à noter que les économies d'échelles résultent de la diminution des coûts unitaires correspondant à une activité donnée au fur et à mesure que les quantités produites et le volume d'affaires augmentent. Ou encore elle renvoie à la répartition des coûts fixes importants sur une base plus grande de production : de telles économies sont constatées notamment dans les domaines industriels et manufacturiers où on enregistre des coûts fixes importants.

On constate que la recherche de l'effet taille est une conséquence de la recherche d'économies d'échelles. La pression des marchés financiers est telle qu'une fusion si elle est annoncée, sans information concernant le montant de la réduction des coûts qu'elle permettra, serait suspecte pour les investisseurs.

Lorsque les entreprises fusionnent, elles occupent une nouvelle position sur le marché. La fusion peut alors obéir à des motifs stratégiques comme la volonté d'acquérir une taille critique pour rationaliser sa production ou exercer un pouvoir de marché en devenant leader.

Quelques fusions sont motivées par un désir d'accroître le pouvoir monopolistique dans un secteur et ainsi permettre une influence plus importante sur les niveaux des prix. Si une entreprise est capable d'atteindre un pouvoir de marché significatif, elle peut s'attribuer le droit de choisir elle-même les niveaux des prix, chose qu'elle ne peut de permettre dans un environnement concurrentiel.

Afficher des prix supérieurs à ceux qu'elle aurait affiché dans un marché concurrentiel permettrait, à la firme, de réaliser des profits économiques supérieurs à la normale. Le problème avec la théorie du pouvoir de marché est l'effet des investigations anti-concurrence des régulateurs du marché. En effet, les autorités réglementaires vont sûrement s'opposer à toute fusion perçue comme procédure de nature monopolistique et vu comme bien placé pour gagner en pouvoir de marché. Il est à noter que dans une fusion verticale : « En s'appropriant le contrôle d'un fournisseur clé dans la fourniture d'un input, la firme absorbante peut acquérir une position stratégique dans la fourniture de cet input et limiter fortement voire interdire aux firmes rivales l'accès a l'input. »^9(*)

Par diversification on entend la stratégie selon laquelle la firme pénètre un secteur autre que le sien. Les entreprises acheteuses justifient souvent le recours à cette stratégie en avançant que c'est un moyen pour réduire le risque des actionnaires à travers la stabilisation des revenus en répartissant les flux à investir sur différents secteurs. En ayant des sources de revenu non corrélées, l'organisation ainsi combinée se trouve moins confrontée à l'échec et devrait contenir l'impact de la conjoncture et la turbulence d'un seul secteur à la fois.

Toutes les approches centrées sur les compétences s'accordent sur l'hypothèse commune selon laquelle l'attribut essentiel de la firme est constitué par ses « compétences » ou « capacités opérationnelles ». Chaque firme dispose d'une compétence principale et d'un ensemble plus ou moins étendu de compétences secondaires (situées en amont, en aval ou jointes à l'activité principale). Lorsque sur une compétence donnée, l'entreprise dispose par rapport à la concurrence d'un avantage soutenable (ce que la firme sait mieux faire que les autres), on parle de compétences de base ou de core competences. Une des conséquences de cette conception de la firme est la distinction de deux ensembles d'activités, celles qui appartiennent aux compétences de base et celles hors compétences de base, qui apparaissent complémentaires.

Dans ce contexte et dans une analyse dynamique, certaines activités secondaires peuvent devenir essentielles et inversement. Le groupe choisit d'abord son coeur de compétences auquel il ajoute (ou non) des activités hors compétences de base. Selon leur environnement, les firmes mettront en oeuvre des processus de recentrage ou de diversification. La mise en oeuvre de ces stratégies peut être réalisée plus rapidement en utilisant les fusions et acquisitions.

Le contexte de changement technologique et d'une économie fondée sur la connaissance donne une importance croissante à l'information et au savoir dans les activités productives. Il favorise un découpage de la production en fonction des compétences ou blocs de savoirs homogènes, qui induisent une recomposition fonctionnelle des processus productifs qui devient alors une stratégie de recherche de rentabilité. Le recentrage des activités des firmes sur leurs compétences centrales (et l'externalisation des activités faisant appel aux compétences annexes) prend alors tout son sens.

Plusieurs objectifs peuvent conduire les firmes à réaliser des fusions ou des alliances dans le but de pénétrer les marchés étrangers : la réduction des coûts de transaction, l'augmentation du volume de production, la réduction des coûts de facteurs de production, l'acquisition d'informations ou le contournement des barrières aux échanges.

La pénétration des marchés étrangers permet à la firme d'étendre son activité et de développer sa production. Cela se révèle être une stratégie particulièrement nécessaire dans les secteurs où les activités sont arrivées à maturité, car la conquête de nouveaux marchés permet de prolonger la vie du produit. Après avoir exploité un produit nouveau sur son marché domestique, la firme le développe sur les marchés étrangers.

Les opérations internationales, tant les fusions et acquisitions que les alliances, peuvent être motivées par la recherche de diminution des coûts de production en profitant des différentiels de coûts entre les pays pour certains facteurs de production.

Ces opérations sont alors des opérations de délocalisation de tout ou partie de la production : les firmes peuvent délocaliser en s'alliant ou en acquérant un producteur local.

Les fusions et acquisitions transfrontalières et les alliances permettent de pénétrer des pays en réduisant les incertitudes pesant sur les marchés étrangers. La pénétration de ces marchés ou la délocalisation d'activités de production par l'intermédiaire des fusions, acquisitions ou des alliances est moins coûteuse, et moins risquée, que l'implantation d'une filiale de production à l'étranger. En effet, en achetant ou en s'alliant à un partenaire local disposant d'infrastructures sur son terrain et de connaissances des marchés locaux, la firme bénéficie des acquis de ce partenaire.

Les barrières tarifaires et non tarifaires sont les obstacles auxquels se heurtent les entreprises lorsqu'elles cherchent à pénétrer un marché étranger. Elles consistent en des mesures protectionnistes reposant sur des droits de douanes (barrières tarifaires) et en des normes à respecter pour les produits étrangers ainsi que des quotas ou volumes limités à l'importation (barrières non tarifaires). La production locale, via des fusions et acquisitions ou des alliances, peut être substituée à l'exportation lorsque des mesures protectionnistes existent sur le marché étranger. Les alliances entre firmes de nationalités différentes peuvent également permettre d'accéder à des marchés protégés comme le Japon ou la Chine.

Enfin, les opérations transfrontalières permettent de pénétrer rapidement les marchés étrangers. Elles constituent en effet le moyen le plus rapide de s'implanter solidement sur un nouveau territoire et d'y acquérir un pouvoir de marché.

I.2.2- Les déterminants financiers :

La volonté de réaliser des synergies est l'une des principales motivations mise en évidence par la littérature sur les fusions-acquisitions.

Certes, le renforcement du pouvoir de négociation et réalisation d'économies d'échelle ne sont pas les seules sources de gains attendus des groupements d'entreprises. Il peut également s'agir de synergies financières, c'est-à-dire n'ayant aucune origine industrielle ou commerciale, comme par exemple : la recherche d'un coût inférieur ou encore l'amélioration de la gestion de la cible.

Selon Jean Birlman la montée en puissance des fonds de placements et des opérations sur les marchés financiers, s'est traduite par une augmentation du pouvoir et des actionnaires qui ont favorisé de multiples opérations de fusions-acquisitions.

Accroître la rentabilité est l'un des motifs les plus importants des fusions ou acquisition. Etant donnée que la rentabilité générique vraie d'un secteur d'activité à un autre, certains secteurs sembleront offrir des opportunités plus intéressantes que d'autres.

Plusieurs études ont montré que les entreprises opérant dans un secteur rentable ont tendance à réaliser leurs acquisitions au sein du même secteur, tandis que celles dont l'environnement sectoriel est moins favorable tendent à chercher leur cible en dehors afin d'améliorer leur rentabilité potentielle.

Il est à noter que : « Il existe une relation positive entre la rentabilité de la cible acquise et les succès ultérieurs de l'opération d'acquisition »^10(*) .

« La firme absorbante parvient à se procurer des actifs à un prix plus bas que celui qu'elle supporterait en les constituant elle-même, ceci peut s'exercer à l'égard de situations extrêmement diverses : c'est le cas, par exemple, des affaires familiales sans successeur, des titres de faible liquidité, des titres à marché étroit et sous-évalués en bourse.. »^11(*)

Ainsi, dans chacun des cas précités, la firme initiatrice recherche surtout un coût inférieur. En effet, les affaires familiales sans successeur sont très souvent sacrifiées à des prix nettement inférieurs à leurs véritables valeurs.

Quant aux titres évalués en bourse, la valeur de remplacement est supérieure à leur valeur marchande. La firme ainsi considérée devient une opportunité attrayante permettant de réaliser des gains considérables, surtout, si, en plus, elle présente d'autres opportunités d'investissement et d'autres avantages comme la dominance d'un segment de marché, l'accès à des circuits de distribution ou l'offre d'une marque de commerce ou un savoir faire.

La firme acquéreuse pourrait également profiter d'un coût inférieur si elle envisageait la construction d'une unité à qui incombe la même mission que celle achetée. Mais surtout, les fusions-acquisitions obéissant au désir d'agir rapidement sous la pression des marchés poussant à la croissance et au renforcement de la compétitivité.

Les entreprises acheteuses penseraient qu'il serait plus rapide, moins cher et moins risqué d'acquérir une société déjà établie que de construire une nouvelle usine pour assurer la croissance programmée.

Acquérir une entreprise peut permettre à l'acquéreur d'améliorer la productivité de cette première en appliquant les méthodes de gestion qui se vont avérées efficaces par le passé pour ce dernier, tant d'un point de vue opérationnel que stratégique.

L'amélioration de la gestion opérationnelle peut être traduite par un contrôle plus strict des coûts de production, par une gestion plus rigoureuse de la trésorerie d'exploitation, par une réduction des frais généraux et par un dégraissage de certains services.

Sur le plan stratégique, l'acquéreur peut redéfinir la segmentation stratégique. Il peut en effet constater que les actifs de la cible sont mal employés suite à des erreurs, voir à une absence de stratégie. Il peut également être amené à redéployer le portefeuille d'activités de la cible. Par exemple, il peut procéder à un recentrage des activités de la cible autour d'un métier jugé extrêmement rentable, mais qui est noyé dans un ensemble d'activités hétérogènes. Le désinvestissement d'activités marginales ou peu rentables peut apporter les fonds nécessaires au renforcement de son activité de base.

Le rachat d'une entreprise peut être un moyen de prendre le contrôle d'actif temporairement sous évalués (ou du moins perçue comme tels). L'objectif de l'acquisition est alors de réaliser des plus values à court terme en revendant la cible en l'état ou par « morceaux » si cette dernière est une entreprise diversifiée. Le prix de rachat proposé par l'acquéreur se situe alors entre la capitalisation boursière et la valeur de revente de la firme attendue. Une entreprise peut être sous évaluée pour les raisons suivantes :

De façon récurrente, le 20^émesiècle a connu des vagues de fusions-acquisitions. Celles-ci résultent de multiples facteurs. Au niveau global, le progrès technique, les conditions macroéconomiques et le contexte juridique ont une influence incontestable sur l'émergence de vagues de fusions-acquisitions. Au niveau de la firme, la fusion acquisition résulte soit de la volonté de s'adapter à un environnement économique qui se transforme, soit d'agir de façon stratégique sur cet environnement (exercice d'un pouvoir de marché) selon des objectifs.

Section 2 : Processus des opérations de F & A

Selon une étude de McKinsey, 70% des opérations de fusions et acquisitions seraient des échecs. Trois facteurs expliqueraient ces performances médiocres :

Ces trois facteurs sont étroitement liés puisqu'une surestimation du potentiel de création de valeur, conjuguée à une sous estimation des problèmes liés à la mise en oeuvre, conduit à payer l'acquisition trop cher par rapport à ces espérances de rendement, ce qui rend l'investissement plus risqué. Par ailleurs, les négociations réalisées de façon précipitée et la volonté de certains dirigeants de remporter à tout prix une bataille boursière donnent lieu à des surenchères spectaculaires où l'on voit l'acquisition devenir une fin en soi au lieu de rester un simple moyen de mise en oeuvre du développement stratégique de l'entreprise. L'acquisition doit en effet être réalisée dans le cadre d'une vision stratégique claire de l'entreprise. A cet égard, on ne peut que vivement préconiser le recours à une démarche méthodique qui, même si elle ne garantit pas le succès, permet de réduire la probabilité et l'ampleur d'un échec.

II.1- Formulation de la stratégie de l'acquéreur

Cette première étape correspond à l'analyse stratégique classique. Après avoir analysé la position concurrentielle de l'entreprise sur ses différentes activités, la direction générale doit déterminer les nouvelles voies de développement : la croissance interne, la coopération et/ou la croissance externe. Dans le dernier, l'acquéreur devra préciser le rôle des acquisitions dans les stratégies du groupe. En effet, les acquisitions sont un moyen de mettre en oeuvre une business strategy ou une corporate strategy.

Il s'agit d'acquisitions qui permettent d'améliorer la position concurrentielle de l'entreprise sur ses différents métiers par une efficience interne accrue de l'entreprise (réalisation d'économies d'échelle, contrôle accru de la valeur ajoutée, partage d'expérience) ou par un renforcement de son pouvoir de marché.

Les acquisitions peuvent être un moyen d'équilibrer les flux financiers de l'acquéreur (rachat d'entreprises aux caractéristiques financières complémentaires) ou le seul moyen pour ce dernier, si son activité principale est en déclin, de se redéployer vers de nouvelles activités.

II.2- Définition des critères d'acquisition

Après avoir formulé clairement le rôle de l'acquisition dans la stratégie de l'entreprise, la seconde étape consiste à déterminer des critères permettant d'opérer une première sélection des cibles intéressantes pour l'entreprise. Si l'acquisition vise à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise dans un secteur particulier, seuls des critères relatifs à la cible elle-même seront pris en considération.

Pour sélectionner les secteurs dans lesquels l'acquéreur serait susceptible de se diversifier, deux types de critères sont à prendre en considération.

-L'attrait du secteur : il s'agit d'examiner les pressions concurrentielles qui s'exercent sur ce secteur afin d'en inférer la rentabilité à moyen terme.

-L'existence de complémentarités entre le secteur de la cible et celui de l'acquéreur. Cette complémentarité peut être commerciale ou industrielle (dans le cas d'une stratégie de diversification liée) ou financière (dans le cas d'une stratégie de diversification conglomérales).

II.3- Analyse des cibles potentielles

L'analyse de la cible repose sur deux éléments essentiels : son attractivité et sa disponibilité.

L'étude de l'attractivité de la cible se limite dans la plupart des cas à l'analyse financière classique .Ce travail est généralement pris en charge par les banques d'affaires, chargées d'organiser la transaction entre l'offreur et la cible. Mais aussi pour enrichir cette étude il est conseillé de réaliser une étude stratégique de la cible.

Parallèlement, il faut vérifier s'il est possible de prendre le contrôle de la cible. Le secteur auquel appartient la cible peut être protégé par l'Etat, car appartenant à une industrie stratégique(aéronautique,électronique de défense). La réglementation relative aux concentrations d'entreprises ou aux investissements transnationaux constitue également un frein à la prise de contrôle.

Par ailleurs, la structure de l'actionnariat peut être un obstacle à la prise de contrôle. Deux éléments sont à prendre en compte : le type d'actionnaires (individu, famille, groupe, institutionnelles, public) et le degré de concentration du capital (part des principaux actionnaires, part des actions cotées).

II.4- Evaluation financière des cibles sélectionnées

Après avoir réalisé l'analyse financière et stratégique de la cible, il faut procéder à son évaluation financière. Dans le cas d'un groupement d'entreprises, deux valeurs sont à prendre en considération : la valeur intrinsèque de la cible, d'une part, et la valeur relative, d'autre part.

De multiples méthodes ont été élaborées pour estimer la valeur intrinsèque de l'entreprise. Parmi ces méthodes, on distingue généralement les méthodes comptables, fondées sur la valeur patrimoniale de l'entreprise et les méthodes financières, fondées sur la valeur de rentabilité (ou valeur de marché) de l'entreprise.

Si les méthodes pour estimer la valeur intrinsèque de l'entreprise sont connues et largement pratiquées, il n'en va pas de même pour la valeur relative, qui est souvent estimée sans prise en compte des caractéristiques de l'acquéreur. Et pourtant, cette étape est essentielle, car elle permet de déterminer un seuil maximal de prix à payer au-delà duquel toute chance de réaliser une acquisition rentable risquerait d'être fortement compromise (du moins sur le plan financier)

II.5- Négociation du prix d'acquisition

Le prix réellement payé doit se situer entre la valeur intrinsèque de l'entreprise et sa valeur relative. Mais le prix d'acquisition se détermine en fonction de l'offre et de la demande, car le marché des firmes est un marché concurrentiel où plusieurs équipes dirigeantes peuvent être amenées à se disputer le droit de prendre le contrôle d'une firme. Ainsi, si de nombreuses offres concurrentes existent, l'acquéreur sera obligé de surenchérir. Il faut alors qu'il se fixe un moment maximal s'il souhaite rentabiliser son investissement dans un délai raisonnable. En revanche, il existe des secteurs où l'offre est supérieure à la demande. Il s'agit souvent des secteurs en déclin (textile, construction mécanique) où de nombreuses entreprises sont mises en vente pour un nombre limité de repreneurs potentiels.

L'intégration de l'entreprise acquise au sein des structures de l'acquéreur dépend évidemment des objectifs poursuivis par l'acquéreur. Si l'acquéreur vise simplement à réaliser des plus-values financières, la cible sera revendue après dépeçage ou en l'état (éventuellement après la mise en oeuvre d'une politique de redressement qui ne requiert, pour être réalisée, que le transfert d'une équipe dirigeante). En revanche, si l'acquisition est un moyen de réaliser des synergies, une intégration entre l'acquéreur et l'entreprise acquise sera alors nécessaire.

Les différentes opérations d'intégration d'entreprises passent nécessairement par trois phases majeures à savoir : la préparation, l'intégration et la phase de gestion.

La première phase joue un rôle important dans la mesure où elle peut faciliter ou, au contraire, entraver la phase subséquente, selon que l'on a considéré ou non, en plus des facteurs de complémentarités stratégiques, les facteurs reliés à l'organisation et aux individus impliqués.

La deuxième phase est, quant à elle, caractérisée par une activité intense, causée par le nombre de changements au niveau des structures, des systèmes et des individus. Les phénomènes de stress, d'anxiété et d'émotivité y sont particulièrement intenses, surtout chez les membres de l'entreprise acquise dans le cas d'une absorption.

La troisième phase peut s'étendre sur plusieurs années et il est souvent difficile de la cerner en totalité. Elle est appelée, selon les spécialistes, la phase de post intégration. Cette phase est tributaire de la réussite de la phase d'intégration, elle est souvent marquée par une relative stabilité et par la diminution des changements liés directement ou indirectement à la fusion, ainsi que par l'augmentation des efforts que la nouvelle organisation doit déployer, afin de consolider ces changements et créer la synergie désirée.

Conclusion

Ces dernières années les opérations de fusions et d'acquisitions entre entreprises ont augmenté régulièrement. Les raisons qui rendent telle entreprise plus au moins vulnérable à une opération de rachat sont de deux types financières et stratégiques. La rapidité d'intégration et la recherche des effets de synergie pousse toute organisation à adopter une démarche focalisée sur les aspects quantitatifs au détriment des aspects qualitatifs. C'est pourquoi beaucoup de problèmes humains se posent surtout lorsque le rapprochement des structures devient effectif.

Chapitre 2 : Les conséquences ressources humaines des opérations de F&A

Introduction

La mise en oeuvre de la fusion est délicate à réaliser, car elle s'opère dans un climat tendu où les salariés de la cible s'inquiètent de leur sort individuel et collectif.

De plus, l'acquisition est souvent perçue comme la sanction d'une mauvaise gestion ce qui favorise l'apparition de relations types vainqueurs/vaincu où, d'un côté, se manifeste un sentiment d'arrogance et de supériorité qui inhibe tout échange et, de l'autre se développe un complexe d'infériorité qui interdit toute participation (Hayes, 1979).

Outre ce choc psychologique que crée l'annonce d'une fusion, des facteurs plus profonds constituent des obstacles à la mise en oeuvre du changement souhaité par l'acquéreur : la perte d'identité et la redistribution des cartes du pouvoir défavorable aux cadres de l'entreprise acquise. Ces facteurs conduisent les cadres clés de l'entreprise à démissionner, ce qui constitue une menace lourde pour le bon déroulement de la fusion.

Il apparaît donc que la fonction ressources humaines joue un rôle prépondérant après une fusion ou une acquisition, dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus d'intégration qui vise au rapprochement des deux structures d'entreprise. En effet, l'intégration est une phase déterminante dans une opération de fusion, puisque il s'est avéré que fusionner deux entreprises ne consiste pas à additionner des chiffres d'affaire et des parts de marché, mais également à mélanger des hommes, des méthodes de travail et des cultures.

Nous allons nous intéresser dans le cadre de ce chapitre aux problèmes de mise en oeuvre de l'opération de fusion en analysant ses conséquences sur les ressources humaines. Pour ce faire nous allons essayer de déterminer les conséquences organisationnelles, dans une première section. Puis ses effets humains et sociaux dans la deuxième et enfin ses séquelles culturelles dans la troisième section.

Section 1 : Les conséquences organisationnelles des F &A

« La confrontation des organisations dans un contexte de fusion ou d'acquisition amène les dirigeants de part et d'autre à prendre conscience des différences de structure existant entre les deux entités. Lorsque ces différences sont importantes, les changements relatifs à l'opération vont toucher les salariés plus directement et plus concrètement, car ils vont concerner les postes, les emplois, les fonctions et les modes de travail. »^12(*)

En effet, une connaissance approfondie des conséquences organisationnelles et techniques est indispensable pour la bonne gestion des conséquences sociales. Résultant des politiques définies en amont, elle fixe le niveau de difficulté et les marges de liberté dans la gestion du changement et dans la mise en place de la nouvelle gestion du personnel et des ressources humaines. Il est à noter que : « ...Dans une fusion industriel, l'harmonisation des gammes de produits, la suppression des doublons, la réorganisation de la fonction marketing ont de nombreuses répercussions techniques et sociales, notamment sur les usines, les forces de vente et la logistique. »^13(*)

Les responsables de logistique doivent réorganiser les flux de matières premières, de composants et de produits finis en fonction de la nouvelle carte des clients et de la nature de leurs besoins. Si les deux entreprises, ou l'une d'entre elle, travaillaient sur dépôts, il faut alors revoir les volumes à traiter et, le plus souvent, modifier le nombre et la localisation des points de stockage. Les responsables commerciaux doivent contrôler et fusionner les fichiers clients et produits des deux sociétés, recomposer des équipes commerciales et les affecter aux nouvelles régions ou domaines résultant de l'analyse des clientèles actives et potentielles.

Concernant l'administration et les moyens généraux ou de recherche, nous ne mentionnerons que les problèmes liés à la dualité des services comptables et informatiques. Une des taches majeures en comptabilité sera l'unification des plans comptables, notamment analytiques, et des systèmes de contrôle de gestion. Quant aux responsables informatiques, ils devront choisir la configuration et les moyens permettant d'intégrer et de traiter un volume accru de données, et de répondre le mieux possible aux besoins de contrôle et de suivi formuler par les différents responsables. Les services financiers d'administration du personnel, d'accueil et de sécurité ou encore de recherche ne manquent non plus d'occupation dans la période de fusion. (Egg, 2000).

Ainsi chaque responsable, même de faible niveau, impliqué dans la nouvelle entreprise supporte pendant la fusion une charge considérable de travail. Il doit non seulement atteindre les objectifs qui lui ont été fixés dans le cadre du budget général mais en même temps participer, dans la sphère de compétences, à la réflexion et à la mise en place des structures, procédures et outils de travail de la nouvelle société.

I.1- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de préparation :

I.1.1- Les problèmes liés à la communication

Les partenaires ont souvent tendance à valoriser les aspects positifs de l'opération, en laissant de côté les problèmes potentiels. Ce sentiment de confiance (à l'égard des partenaires) amène souvent les dirigeants à sous estimer le temps et, surtout, les coûts liés à l'intégration des deux entreprises. Lors du rapprochement des entreprises la phase de préparation est un exemple qui illustre très bien ce sentiment. La vitesse à la quelle cette phase est conduite est souvent citée comme un facteur d'échec. Le temps parait donc comme un facteur déterminant dans la réussite ou l'échec de cette phase. (Nathalie Lorrain, 2000).

Selon le motif de l'opération, les acteurs concernés vont tendre vers une gestion plus ou moins intuitive, au lieu de réaliser une étude en profondeur de la pré- fusion.

Alors que, l'ambiguïté des attentes respectives des dirigeants des deux entreprises sur la façon de mener la phase d'intégration peut générer des difficultés majeures si les attentes réelles des deux organisations présentent des divergences fondamentales.

Dans cette phase de rapprochement, on observe en général, une attitude d'attentisme prudent, de nombrilisme, d'implication personnelle réduite qui ne facilite pas la réactivité. De plus, à la différence des réorganisations ordinaires, ce ressenti s'installe à grande échelle.

L'information est défaillante : les dirigeants semblent « se défiler » devant les interrogations des salariés ; ou bien les revirements sont constants entre ce qui est annoncé et ce qui arrive effectivement. Le management est bouleversé. La réaction normale en face d'un déficit d'information, c'est de la compenser par des rumeurs.

Elle prolifèrent, leur double caractéristiques étant toujours : suspicion des intentions, dramatisation des conséquences. Les dirigeants sont supposés en savoir beaucoup plus qu'ils ne le disent. Tout sera interprété. On peut d'ailleurs en jouer, dans une stratégie visant à souffler le chaud et le froid, à déstabiliser puis à rassurer. Le problème d'information n'est pas sans incidence sur la productivité. De façon générale, le personnel n'a plus la réponse à des questions simples.

I.1.2- Les conflits de pouvoir

Selon Karine SAMUEL, dans le cas d'une fusion à l'amiable, ou d'une OPA amicale, c'est-à-dire lorsque les deux présidents se sont mis d'accord pour que les choses se passent harmonieusement, le problème est d'une autres dimension, la nouvelle équipe dirigeante est constituée lors de la phase de préparation contenant des gens issus de chacune des deux sociétés, choisis pour leurs compétences, dans l'intérêt de la nouvelle entité, or, les choix effectués lors d'une fusion ne semblent pas relever de la logique classique qui oriente habituellement les choix stratégiques. Ainsi, des conflits de pouvoir peuvent naître à l'occasion de telles nominations de dirigeants et des intérêts particuliers peuvent interférer avec les exigences rigoureuses des affaires.

La confirmation des systèmes et des styles de management des deux entités risque également de poser quelques difficultés, notamment lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux dirigeants n'est pas acquise, il peut alors apparaître chez les salariés des sentiments de méfiance et d'hostilité qui vont diminuer leurs degré d'engagement envers l'entreprise, et s'ils sont mal contrôlés, peuvent conduire à la généralisation d'un sentiment de pessimisme à l'intérieur de l'organisation, la compatibilité entre les styles de management est donc déterminante du niveau de performance de l'opération.

Cependant, les conflits de pouvoir ne concernent pas seulement la direction générale, mais aussi les directeurs de divisions, les directeurs de départements, chef de services et tous les cadres responsables qui doivent s'intégrer dans la nouvelle structure. Le choix entre les deux candidats potentiels est parfois, à l'origine même du conflit, en effet, les critères de choix qui sont retenus ne sont pas ceux utilisés de manière habituelle. Ainsi, il y a lieu d'utiliser les informations contenues dans les documents annuels d'évaluation des cadres intéressés, les décideurs cherchent d'abord à éliminer certain nombre de candidats potentiels.

I.2- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de l'intégration :

Durant la phase d'intégration, l'organisation va changer de taille, rendant les flux d'information plus complexes, déplaçant les centres de décisions et influant sur le degré de centralisation ou de décentralisation de l'organisation. Les salariés vont alors s'interroger : Qui aura tel poste ? Qui sera sous les ordres de qui ? Aurais-je le même pouvoir et la même influence ? Aurais-je un poste plus important ou moins prestigieux ? Qu'adviendra-t-il de mes collaborateurs ? Toutes ces interrogations vont élargir les zones d'incertitudes et déstabiliser les jeux de pouvoir de chacun des acteurs au sein de la nouvelle organisation. (El Hachemi Ben Ali, 2000).

On observe également des phénomènes de rétention de l'information, une tendance, de la part des dirigeants à ne pas communiquer avec les membres de leurs organisations respectives, ce qui peut entraîner des conflits particulièrement intenses.

Certains compromis structurels sont difficilement acceptables pour les actionnaires car ils ont peu de rapports avec la création de valeur ajoutée et aboutissent souvent à des conflits. La nouvelle équipe de direction doit franchir les obstacles dès le départ et se trouve face à des choix imposés. De plus, ces compromis se répercutent à tous les niveaux tentant ainsi de déstabiliser les arbitrages négociés par les responsables. On constate une incompatibilité entre les compétences et les postes destinés au management intermédiaire. On aboutit ainsi à une organisation guidée par la politique au détriment de la performance et de la productivité.

Les répercussions de cette politique se font sentir au-delà des organigrammes, des niveaux hiérarchiques et des effectifs. De plus, la recherche d'un organigramme est le dernier refuge des dirigeants dont l'environnement structurel est remis en question. « Ils s'y accrochent comme si l'organigramme à lui seul faisait l'entreprise ».^14(*)

La temporisation peut provoquer la fragmentation et/ou la modification des groupes de travail existants, l'émergence de nouveaux groupes, l'altération des rôles et des responsabilités individuelles.

Ce type de changement pourrait provoquer la remise en cause des territoires et de la légitimité de certains groupes. En conséquence, la paralysie du système, la défense des intérêts de chacun, la recherche de compromis, l'ambiguïté des règles et des procédures fera partie du quotidien de la nouvelle organisation.

Section 2: Les conséquences humaines des F &A

Quelques études réalisées montrent que ce type d'opérations implique systématiquement des changements dans la vie des membres des entreprises concernées, entraînant ainsi des états de stress chez les individus à tous les niveaux de l'organisation, un sentiment d'insécurité et un sentiment de dévalorisation.

II.1- Les conséquences humaines pendant la phase de préparation

La phase de préparation est tout à fait paradoxale : le secret des négociations doit être respecté et, cependant, les employés ont besoin d'être largement informés pour réduire le stress. C'est souvent par l'intermédiaire de la presse que les employés vont apprendre ce qui se passe dans leur entreprise. Ceci ne fait qu'accentuer les rumeurs et par conséquent les sentiments d'incertitude et d'insécurité.

En effet, l'impact négatif du manque d'information et de communication a des effets non seulement sur la motivation professionnelle mais également sur le sentiment de loyauté des individus envers les dirigeants. L'impression d'être trahis par la direction accélère le cycle de méfiance et d'hostilité vis-à-vis de l'entreprise.

Dès qu'une fusion est annoncée ou même suspectée les individus concernés vont s'intéresser uniquement aux changements majeurs qui vont affecter leur environnement et leur situation personnelle, en envisageant les aspects les plus négatifs de l'opération. Etant donné le manque d'information, des rumeurs vont rapidement circuler souvent avec un effet d'amplification considérable. Les salariés des deux entreprises, sur un mode individuel ou collectif vont projeter leurs attentes et leur anxiété générées par le passage d'un état relativement stable à un autre instable. Cette crainte de changement est d'autant plus grande que les acteurs n'ont pas participé au processus de restructuration.

L'appréciation de la situation « stressante », les capacités de résistances... ne sont pas les mêmes pour les différents individus. Une même situation « stressante » pour les uns sera « stimulante » pour les autres. Face à une situation de fusion, est à son potentiel de stress les réactions seront donc différentes. Certains seront dès le début, dynamisés, d'autres seront abattus et dépressifs. Mais, à la longue, la charge exigée par la situation à de forte chance de stresser tout le monde.

La capacité d'absorption d'un stress varie donc d'abord en fonction de l'intensité et de la durée de ce stress. Un stress moyen et court entraîne une réaction d'adaptation efficace. Un stress fort et prolongé entraîne une dégradation de l'efficacité des conduites adaptatives conduisant même à l'effondrement de toute capacité d'adaptation. La capacité d'absorption d'un stress varie ensuite en fonction de son intensité et de ses caractéristiques de personnalité comme l'estime de soi. (A. Mucchielli, 1993)

Schein (1990) affirme que l'état de stress provoqué par les opérations de F&A est souvent sous estimé par les responsables de ces dernières. Il identifie 3 niveaux de stress :

ü Le stress au niveau individuel est marqué par une vulnérabilité des individus telle que certains d'entre eux auront l'impression d'avoir été violés. La peur de perdre son emploi, son statut, voir son identité entraîne une sorte de psychose qui plonge chaque individu dans un pessimisme accru quant à l'issue finale de l'opération.

ü Le stress au niveau du groupe est surtout dû au fait que les membres des deux entreprises ne se connaissent pas, ce qui amène à des relations ambiguës évoluant sur des périodes très longues. Pour ce groupe dont l'entreprise est absorbée, c'est le sentiment de perdre sa culture, son système de valeur et ses repères, voire son identité, qui provoque le stress. En effet, l'identité étant une source majeur de stabilité, la sentir menacée risque de déclancher chez les membres de l'entreprise acquise des réactions violentes, pouvant parfois aller jusqu'au sabotage de l'opération. Ce sentiment de menace identitaire se nourrit souvent par la confusion entre les scénarii attendus et les scenarii reçus chez chaque individu et groupe.

ü Le stress au niveau managériale, uniquement les hauts responsables. Pour les initiateurs de l'opération le stress est causé par la peur de l'échec, renforcé par la peur de faire face aux réactions humaines évoquées précédemment, et de gérer les événements dans un contexte incertain et imprévisible. Chez les dirigeants de l'entreprise acquise, c'est surtout la peur de perdre sa place qui est à l'origine du stress.

Avant même que l'accord définitif ne soit signé, on observe habituellement, surtout au niveau de l'entreprise qui va être absorbée ou acquise un taux d'absentéisme qui augmente, une baisse de la production et d'engagement des employés envers l'organisation et ses clients. Néanmoins, cette phase n'est pas vécue de la même façon par tous les employés. Certains la considèrent comme une menace à leur futur et leur bien être. D'autres la voient comme une opportunité à saisir pour améliorer une situation existante considérée intolérable.

II.2- Les conséquences humaines pendant la phase d'intégration

Les nombreux observateurs des F&A sont quasi d'accord que cette phase requiert un fort degré de coopération entre les deux partenaires. Cependant, les nombreuses réactions défensives de part et d'autre conduisent souvent à des relations tendues et, parfois, à de l'hostilité ouverte.

La domination de l'acquéreur peut se manifester dans l'attitude condescendante de ces représentants, dans ses communications à sens unique et avant tout, dans l'imposition de ses valeurs, ses politiques et ses systèmes. Souvent, l'acquéreur est dans une position dominante lui permettant d'imposer ses idées à l'entreprise acquise. Consciemment et volontairement, les membres de chaque organisation s'identifient à leurs organisations respectives. En développant un sentiment de menace identitaire, les membres de l'entreprise acquise accentuent ainsi le clivage entre les deux partenaires.

Rares sont les fusions qui ne sont pas suivies de licenciements. La perte d'emploi est vécue comme un rejet de la part de l'entreprise. Ce ne sont pas les réductions d'effectifs seulement qui créent l'inquiétude, mais c'est surtout la manière avec laquelle elles ont été faites. En effet, le licenciement arbitraire provoque chez les survivants, un sentiment de culpabilité quand le sujet en question a apporté de plus forte contribution et se trouve quand même licencié, et un sentiment d'insécurité car ils peuvent être aussi les prochaines victimes.

« Ces sentiments conduisent à une série de conduites d'adaptation et les survivants auront tendances à être :

- Hésitants à s'engager dans un nouveau projet et à terminer celui sur lequel ils travaillent.

- Avides d'informations pour se protéger contrairement l'arbitraire et l'échec.

Ainsi, malgré le fait que les entreprises comptent beaucoup sur « les survivants », pour assurer la rentabilité de l'entreprise, ceux-ci sont laissés à eux-mêmes pour traverser les fortes émotions qui les déstabilisent. »^15(*)

Ceci a des conséquences néfastes sur le climat social à l'intérieur de l'entreprise qui se détériore de plus en plus et sur sa « matière grise », du fait qu'elle perd ses compétences clés. Les « survivants » et les « victimes » d'une intégration subissent des évènements extrêmement stressant, ils doivent faire face à la perte de collègues et d'amis et avoir la capacité de démarrer une nouvelle vie tout en étant dépossédé de sa sécurité.

En conséquence, la séparation avec les membres de son organisation considérée comme une famille engendre un fort sentiment de séparation et de perte. L'intégration effective entre les deux organisations réussit à déchirer tous les systèmes de valeur.

Section 3: Les conséquences culturelles des F &A

Selon Morin (1984), la culture d'entreprise s'agit « d'un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement par les détenteurs du code et lié a des configurations permettant d'organiser, de structurer les relations existentielles, pratiques et imaginaires »

Etant donné que chaque entreprise a sa culture qui la distingue des autres et assure l'identification à ses membres, la fusion de deux ou plusieurs organisations entraîne souvent un choc culturel.

Ainsi la confrontation des cultures peut constituer un véritable obstacle à la réussite d'une fusion, entraînant ainsi des visions peu claires, une certaine confusion dans les repères organisationnels et, une résistance au changement des membres de l'entreprise acquise.

L'engagement de ces derniers et la performance attendue de l'opération a peu de chance d'être atteints. Par conséquent, les degrés de complémentarité et de compatibilité entre les deux cultures détermineront les degrés de coopération entre les individus.

Les conflits qui surgissent régulièrement lors de ces contacts interculturels dans une fusion sont le résultat de l'agencement des relations entre les structures anciennes et l'organisation du nouveau né.

III.1- Le choc culturel

Les différences culturelles entre les parties sont à l'origine du choc culturel. Elles peuvent produire des malentendus, conflits, résistances et réactions émotionnelles négatives. Elles sont accentuées dans les fusions internationales qui obligent les cultures à se rencontrer afin de réussir l'intégration interne et l'adaptation des organisations à leur environnement (Barmeyer et Mayrhofer, 2002). A la suite d'une fusion, « les syndromes les plus communément évoqués sont les suivants :

· Nous versus eux : attitude consistant à se focaliser sur les différences plutôt que sur les similitudes, différences accentuées voire radicalisées, personnel de l'autre entreprise caricaturé, perception d'incompréhension mutuelle.

· Supérieur versus inférieur : évaluation comparatives systématiques des modes de fonctionnement, fort sentiment de supériorité par rapport à l'autre.

· Attaque versus défense : intrigue et attaque pour faire évoluer l'autre, intrigues et défenses pour résister au changement, vision de l'autre comme intriguant.

· Gagnant versus perdant : enregistrement des scores des deux groupes, précipitation pour consolider les gains et imposer le changement pour les uns, perte d'identité par rapport à la nouvelle entité pour les autres »^16(*)

III.1.1- Les Principales manifestation du choc culturel

- un sentiment de surprise, voir de dégoût, après la constatation de quelques traits de la nouvelle culture

- un sentiment d'être rejeté ou mal accepté par les membres de la nouvelle culture

- un sentiment d'infériorité causé par l'incapacité de fonctionner dans la nouvelle culture qui entraîne une difficulté à atteindre les objectifs professionnels fixés

En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus d'exacerber les différences, au lieu de se focaliser sur les similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997).

La pression menée par l'acheteur sera d'autant plus mal perçue que les cultures des deux entités sont très diversifiées, et considérées comme telles par les membres de la société acquise. De ce fait, le choc culturel peut entraîner des sentiments d'hostilité et de malaise qui affaiblissent l'engagement et l'implication des employés en générale, et donc minimisent les chances de succès de l'opération.

L'intensité du choc culturel dépend fortement du degré d'intérêt que représente l'opération pour les deux entreprise pour cela la stratégie semble être déterminante de la façon dont les deux cultures vont entrer en contacte. Cependant, la perception des différences culturelles est fonction de la stratégie menée par les initiateurs de la fusion.

III.2- L'acculturation dans les fusions

L'acculturation est généralement définie comme les changements provoqués dans deux systèmes culturels résultant de la diffusion des éléments culturels dans les deux directions.

Quand un groupe sociétal est forcé d'interagir avec un autre, ses membres n'ont pas l'option de refuser le contacte et ne pas s'acculturer. En organisation, ce n'est pas le cas.

Les membres de firme absorbée peuvent ne pas accepter la culture de l'absorbeur. En revanche, ce dernier a tendance à dominer et imposer sa culture et ses pratiques organisationnelles sans tenir compte des différences culturelles entre les deux organisations.

Dés lors, le personnel de la société absorbée supportera la majorité des changements résultants de la fusion. Cet état de déstabilisation sera accentué par la position de dominé dans la quelle il va se trouver.

En effet, toute opération de ce type est généralement marquée par des conflits culturels pour des raisons et des intérêts divers. D'une part, un déséquilibre se fait sentir dans l'exercice du pouvoir entre les groupes et d'autre part, une telle opération entraîne souvent des relations à sens unique entre l'acquéreur et l'acquis. Cependant, dans le cas des choix imposés par l'acquéreur, les salariés de l'entreprise acquise manifeste souvent une résistance aux différentes transformations de leur modèle culturel. L'ouverture sur la culture dominante est synonyme de diffusion et de disparition, la résistance et le repli sur soi sont leurs seules chances de maintenir leurs propres identités. Par ailleurs, c'est la culture qui établit le lien entre ces différentes raisons, car elle constitue le fondement de l'identité d'un groupe voir de sa personnalité.

III.2.1- Modes d'acculturation

Quatre modes ont été identifiés. Il s'agit de l'intégration, l'assimilation, la séparation et la déculturation. Ces modes déterminent les différentes façons utilisées par une entreprise pour s'adapter avec une autre et résoudre les conflits. Le mode d'acculturation choisi dépend du type et des raisons de la fusion d'une part et des caractéristiques de l'absorbé et de l'absorbeur d'autre part.

L'intégration est choisie quand les membres de la firme absorbée veulent préserver leur identité et culture. Ils préfèrent rester autonomes et indépendants. Ils vont essayer de maintenir leurs croyances, élément culturel et pratiques organisationnelles. En d'autre termes, tout ce qui les différencie de l'autre firme. Mais au même temps, ils sont bien disposés à être intégrés dans la structure de l'absorbeur, s'il accepte de permettre une telle indépendance.

Ainsi, malgré le fait que ce mode d'acculturation entraîne une interaction et adaptation entre les deux cultures et nécessite des contributions de la part des deux groupes, il ne conduit pas à la perte de l'identité culturelle de chaque organisation. Par conséquent, l'intégration provoque un certain degré de changement des cultures et pratiques de partenaires sans conflits car aucune partie n'essaye de dominer l'autre.

Contrairement à l'intégration, l'assimilation est toujours un processus unilatéral, par le quel, un groupe adopte volontairement la culture et l'indenté de l'autre. C'est le cas surtout d'une entreprise non performante dans la quelle les employés et les managers perçoivent le dysfonctionnement de leur culture et de leurs pratiques. Ces dernières vont être bondonnées avec la mise en oeuvre de celles de l'absorbeur. En conséquence, à la suite de la fusion il va y avoir une assimilation structurelle, culturelle et comportementale. De plus la firme absorbée cesse d'exister comme une entité culturelle.

On parle de séparation, quand les membres de l'entreprise absorbée veulent garder leur culture et systèmes organisationnels. Ils refusent d'être assimilés quelque soit le niveau et la façon d'assimilation. Ces membres résistent à toutes tentatives d'adaptation et de conciliation. Ils essayent de rester totalement séparés et indépendants du groupe dominant. S'ils sont permis de le faire, ils vont fonctionner comme une unité séparée et indépendante. Dés lors, l'échange culturel entre les deux groupes va être faible.

La déculturation entraîne la perte du contact culturel et psychologique d'une personne avec les membres de son groupe et ceux de l'autre organisation. Il en résulte le rejet de la dite personne par les deux groupes. Ce mode d'acculturation se présente quand les employés de l'entreprise absorbée ne respectent pas et n'accordent pas de valeurs à leurs cultures, pratiques et systèmes organisationnels. De plus, ils ne veulent pas être assimilés par l'absorbeur.

Source : Gérard Layole, « Les fusions acquisition et leurs conséquences RH », (2000), ARFORGHE. P110

III.3- La culture d'entreprise entre organisations de même nation

A priori la stabilité d'une fusion entre deux entreprises appartenant à la même nation ne devrait pas soulever de problème, puisque le socle culturel sociétal est commun. En fait, elle peut provoquer un problème lié à l'incompatibilité des deux cultures d'entreprises proprement dites.

Dans deux entreprises tunisiennes A et B, les hommes possèdent un socle commun composé de valeurs sociétales tunisiennes. Par contre, le personnel de l'entreprise A avait acquis des valeurs en son sein qui diffèrent des valeurs qu'avait acquises le personnel de l'entreprise B. On aura alors la représentation suivante :

Lorsque les entreprises A et B fusionnent, l'écart culturel proviendra essentiellement des différences culturelles proprement dites car les valeurs sociétales tunisiennes constituent un socle commun aux deux entreprises. (Ben fadhel, 2004)

Conclusion

Divers obstacles sont susceptibles d'inciter les dirigeants à ne pas accorder l'importance qu'ils devraient aux facteurs organisationnels et humains, les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, rares sont les responsables qui envisagent l'opération dans sa globalité, et encore plus rares sont ceux qui auront à se préoccuper de la période post acquisition. Souvent, ces responsables interviennent en tant qu'experts de l'une ou de l'autre des facettes de l'opération (marché, technologie, logistique, législation...) et ne sont pas impliqués à long terme.

Il est à noter que : « La majorité des analystes des fusions considèrent que les problèmes organisationnels, comme les problèmes individuels, ne reçoivent pas toute l'attention qu'ils méritent avant la signature de l'accord, malgré les effets déterminants de ces facteurs sur l'aboutissement de l'opération ».^17(*)

En effet lorsque deux entités décident de fusionner, elles mettent face à face quelque part deux cultures d'entreprises différentes et qui sont très probablement divergentes voire même antagonistes. L'écart culturel se profilera alors à l'horizon et il s'érigera en véritable menace pour ces options stratégiques. Il est alors nécessaire de gérer ce choc culturel pour en faire une véritable alliance culturelle.

Pour conclure il s'avère important de signaler le rôle prépondérant que peut jouer la fonction ressources humaines lors d'une opération de fusion, dans la mesure ou d'une part elle anticipe les problèmes humains qui surviendront inévitablement qu'ils soient d'ordre collectif ou individuel, et d'autre part elle consacre effort et énergie à résoudre ces problèmes le plus rapidement avant qu'ils ne deviennent source de blocage et de rejet.

Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escomptés, elles doivent s'inscrire dans la durabilité afin de garantir la réunion des conditions de leur stabilité qui passe impérativement par l'adhésion du personnel

Chapitre 3 : Facteurs clé de réussite des opérations de F&A

Introduction

De nombreuses enquêtes convergent pour démontrer que le taux d'échec des fusions et acquisitions est extrêmement élevé, l'une des principales causes d'échec visé est la sous estimation de la dimension humaine.(Braymer et Mayerhofer, 2002)

En effet, les managers ne pensent pas souvent en termes d'organisation et d'homme ce qui entraîne des dysfonctionnements humains importants et coûteux comme on vient de le voir pouvant mettre en cause toute tentative de rapprochement.

La réussite d'une fusion est fondée sur l'existence d'une vision qui se traduit par un projet de développement commun, une structure organisationnelle efficace et une culture d'organisation adaptée à la gestion des ressources humaines. Il paraît dès lors important que les parties prenantes comprennent les avantages associés au regroupement et s'efforcent d'atteindre ensemble les objectifs fixés.

Au niveau de la gestion sociale et humaine, il convient d'anticiper et de définir les changements nécessaires à la réussite de l'opération. La création de la nouvelle entreprise nécessite la constitution d'équipes mixtes et le maintien d'un certain équilibre dans la composition des groupes de travail, la répartition des responsabilités et les affectations des salariés. Compte tenu des intérêts des différents acteurs, la communication joue un rôle important : elle doit être progressive, suivre et faciliter l'avancement du projet. Par ailleurs, il convient d'amorcer les changements culturels, car chacune des parties cherche généralement à valoriser ses méthodes, ses outils de travail et son style de management. La création d'une nouvelle culture d'entreprise qui intègre les points positifs de chaque culture organisationnelle permet d'éviter des conflits. Dans cette optique, l'association d'entreprises de nationalité différente constitue une source supplémentaire de difficultés. Aux différences de cultures internes viennent ainsi s'ajouter les différences culturelles entre pays (Egg 2000). L'intégration organisationnelle, qui est étroitement liée à la culture nationale et à la culture organisationnelle des entités associées, constitue un important facteur clé de succès des fusions. La mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle efficace est en effet susceptible d'améliorer la performance des opérations réalisées (Desreumaux 1998).

Section 1 : Communication et implication du personnel

La meilleure façon d'éviter les problèmes organisationnels et humains est de chercher à les prévenir en les anticipant. Il est approprié par les dirigeants qui s'engagent dans une telle opération de prendre en compte d'une manière systématique des critères qui touchent à la fois les aspects organisationnels et humains. (Gosselin, 1987).

Dans cette période de grande anxiété qui suit l'annonce d'un changement profond, les salariés s'interrogent sur la pérennité de leur emploi et leur facultés d'adaptation à défaut de pouvoir répondre immédiatement, un dialogue peut s'instaurer, notamment par des rencontres informelles et conviviales. En effet, « mettre en place un véhicule de communication émotionnel, affectif, peut aider à gérer le stress individuel et collectif »^18(*).

I.1- Implication du personnel

Le succès ou l'échec des fusions acquisitions dépend, en effet, et pour une part significative des capacités réelles des personnes « survivantes » à s'impliquer dans un projet commun. (Guy Finné, 2000).

Les directions de ressources humaines ont une part centrale dans cette responsabilité cruciale de prendre en considération qui sont les personnes concernées, quelles sont leurs différences par rapport aux personnes antérieurement gérées dans d'autres circonstances et quelles sont les attentes réciproques des acquéreurs et des acquis ou plus généralement des dirigeants et des dirigés.

Il existe dans toute organisation un équilibre implicite qui s'est constitué au fil du temps par des ajustements réciproques. « Tout changement correspond à donner un coup de pied dans une fourmilière patiemment élaborée par la mise en place de brindilles apparemment entassées en vrac qui ménage en réalité des espaces de ventilation, de respiration pour toute la colonie.

Rompre un tel équilibre laborieusement construit ne peut se faire nu pied si on ne veut pas se faire piquer par les fourmis qui défendent instinctivement leur bâti. »^19(*)

Toute organisation devra rebâtir une nouvelle façon de gérer les relations de chacun à son travail en respectant simplement le point d'origine de cette relation individuelle spécifique. La base de cette implication repose sur la capacité d'adaptation de chacun et donc le succès dépend de la reconnaissance des différences individuelles à s'adapter à cette nouvelle donne à laquelle chacun doit s'adapter. La prise en conscience de cet état émergent est une opportunité et donc un avantage à mettre au compte du changement.

I.2- Instaurer un dialogue continu

La communication influence significativement le niveau de stress ressenti par les employés. Elle permet d'éviter le prolongement d'une période d'incertitude voire l'inquiétude. Elle joue un rôle crucial dans le succès de la fusion. Elle permet de réduire les incertitudes crées par la nouvelle situation, convaincre les employés du caractère inévitable du rapprochement et faciliter la mise en oeuvre du changement. Dans ce cadre, mes managers doivent être vigilants aux informations à communiquer et aux moyens à utiliser.

La communication doit porter sur la situation de départ, l'état de la concurrence, les contraintes du marché, les licenciements, la localisation des sièges et des équipes, les différences entre les partenaires... Elle doit être claire, cohérente et compréhensible et sans contradictions. Egalement il est indispensable que les informations soient à temps, répétées dans plusieurs médias et considérées crédibles par les employés. Ces derniers ne reçoivent pas nécessairement les mêmes informations étant donné que la communication dépend du niveau organisationnel, des besoins spécifiques de chaque groupe et des inquiétudes des salariés (Schweiser et Weber, 1989).

En outre, il est inutile de retarder les annonces aux salariés qu'elles leurs plaisent ou non. Ces retards peuvent résulter de la crainte des managers de fait que la notification anticipée de la fusion peut conduire à la réduction de la productivité. Mais, plusieurs études ont montré l'absence du changement significatif touchant la productivité et l'absentéisme suite à l'annonce anticipée de la fusion au personnel. Donc, chaque fois qu'une information est élaborée par la direction, elle est rapidement transmise aux employés. Même si une réponse ne peut pas être fournie, il est préférable de le dire aux salariés de façon honnête et franche que la décision n'a pas été prise.

Section 2 : La gestion du choc culturel

Pour gérer efficacement le choc culturel, chaque organisation doit procéder à l'évaluation culturelle du partenaire et la formation de ses managers à l'intervention en milieu interculturel.

II.1- L'évaluation culturelle du partenaire

Lors d'une fusion, les aspects financiers et stratégiques de la compatibilité des partenaires sont largement pris en considération au détriment des aspects culturels. En effet, il existe plusieurs modèles pour évaluer les synergies stratégiques avec le partenaire potentiel. Toutes fois, les critères utilisés pour évaluer le fit culturel entre les organisations sont vagues ou non élaborés. Donc leur importance est souvent négligée malgré le fait que le degré du fit culturel existant entre les organisations combinées soit directement corrélé au succès de la combinaison. Par conséquent, l'évaluation de la culture est défaite d'une manière intuitive plutôt que systématique (Cartwright et Cooper, 1993).

Si les partenaires manquent d'attention pour les facteurs organisationnels, c'est sans doute parce qu'ils disposent de plus de données pour faire l'évaluation financière. Les dirigeants sont plus à l'aise avec des données chiffrées qu'avec les éléments immatériels comme la culture. Ils estiment probablement qu'ils ont déjà pris la mesure des différences culturelles entre les organisations, notamment si celles-ci exercent dans le même secteur d'activité.

Ainsi il serait très dangereux de ne considérer la fusion que sous un angle financier, en ignorant l'aspect culturel. « La sous estimation du facteur culturel peut paraître surprenante dans la mesure où une fusion est surtout un rapprochement des hommes marqués par la culture de leur pays d'origine et ayant leur propre conception du management ».^20(*)

II.2- Les étapes d'évaluation culturelle du partenaire

Il est indispensable que l'entreprise initiatrice procède très tôt à une évaluation culturelle du partenaire puis à une analyse plus approfondie une fois que l'opération est conclue.

Au cours de la phase qui précède la fusion, l'entreprise doit procéder, en premier lieu, à une auto évaluation permettant d'identifier ses principes, croyances et valeurs. En deuxième lieu, elle doit nommer une équipe charger de l'audit culturel du partenaire potentiel. L'objectif de cette équipe est d'apporter des réponses à des questions essentielles sur le fonctionnement, le processus de prise de décision, la structure du pouvoir... afin d'évaluer la distance culturelle entre les deux entreprises. Toutefois, cet audit est difficile à réaliser avant la signature de l'accord à cause des contraintes de confidentialité et la quantité limitée d'informations disponibles. Dés lors, l'estimation ne peut être qu'approximative à ce stade.

Si l'évaluation des cultures faite par l'équipe chargée de l'audit culturel indique qu'il y a de grandes différences entre les deux partenaires potentiels, il faut envisager d'autres options. La première option consiste à abandonner le projet si les deux organisations concluent que les conflits culturels empêcheront l'intégration et détruiront tous les avantages de la fusion. Lorsque le projet parait encore intéressant, Les partenaires peuvent éviter les fusions en optant pour les acquisitions ou les alliances. Enfin, si les deux organisations veulent poursuivre le projet de fusion, elles doivent faire une évaluation des coûts des conflits culturels qui vont survenir. Dans le cas où les bénéfices paraissent encore plus élevés que les coûts, elles peuvent s'engager dans la fusion (Jaeger, 1987).

Dans ce dernier cas, l'audit simplifié mené durant la première phase sera enrichi à travers l'observation, les questionnaires, les entretiens et les animations de groupe. Donc, l'évaluation culturelle sera exhaustive et plus approfondie après l'annonce de la fusion. Par ailleurs, les cadres supérieurs des deux entreprises se rencontrent pour identifier les valeurs partagées et les valeurs sur lesquelles il y a des conflits, confronter les suppositions que chaque groupe a de l'autre et commencer le processus de la construction des relations sociales (Marks, 1991).

Le style de management, les conditions de travail, l'ouverture au changement, les politiques d'évaluations et de rémunération des salariés sont autant de paramètres à prendre en compte lors de la comparaison des cultures. Cette comparaison permet d'identifier et d'anticiper les risques humains majeurs et d'éviter des erreurs qui se révéleront plus tard extrêmement coûteuses voire irréparables. Les points de convergence entre les cultures constitueront des points d'appui pour le déroulement de la fusion que le management pourra mettre en avant pour assurer et mobiliser... Inversement, les points de divergences permettront d'identifier les sources d'incompréhension, de résistance et de conflit qu'il est essentiel de prendre en compte et de traiter en amont. (Meston. F, 1989).

On conclut que les entreprises qui attendent la conclusion de l'opération pour s'intéresser aux aspects culturels réduisent fortement leur chance de succès. L'audit culturel doit être initié dès la phase d'identification et de sélection d'une part et poursuit pendant le processus d'intégration d'autre part.

II.3- La formation des managers à l'intervention en milieu multiculturel

La fonction ressources humaines avec l'assistance des consultants externes doit jouer un rôle facilitateur pour aider les managers à focaliser leur attention sur le stress des employés, le choc culturel et les problèmes au niveau de management. En effet, plusieurs managers ont besoin d'être sensibilisés via des formations pour se rendre compte de l'impact de la fusion sur les comportements et les attitudes des employés. Ainsi, ils deviennent conscients qu'il n'est pas simple de changer la perception, les valeurs et les croyances des gens. Dès lors, ils comprennent les inquiétudes du personnel et anticipent les problèmes qui peuvent se manifester.

La formation compte parmi les pratiques des ressources humaines qui permet aux managers d'acquérir un ensemble de capacités à savoir : «

- Etre conscient de l'impact de la culture sur les processus de management impliquant des personnes d'origine différente.

- Comprendre les caractéristiques de l'organisations les plus influencées par la culture.

- Etre capable de développer une stratégie organisationnelle multiculturelle grâce à un travail d'équipe.

- Créer une organisation transculturelle reposant sur des valeurs partagées par les différentes cultures de l'entreprise.

- Etre capable d'avoir les aptitudes nécessaires dans différents types de situation de management : prise de décision, communication, résolution des conflits, construction d'équipes...

- Etre flexible face aux changements internes de l'organisation et aux changements externes de son environnement ».^21(*)

Certes, les fusions exigent un effort significatif de la part des cadres et des managers. Ces derniers sont amenés à travailler ensemble et à constituer des groupes de travail mixtes. « La constitution d'équipes mixtes est désormais une formule largement utilisée. Elle s'avère d'autant plus efficace que des spécialistes extérieurs neutres peuvent assurer l'efficacité des travaux et l'objectivité des décisions ».^22(*) Cette technique permet de favoriser l'interaction entre les managers et de réduire la crainte du changement puisque ce sont eux qui le conduisent.

Section 3 : Rôle clé de la fonction ressources humaines

La fonction RH a un rôle essentiel de conduite du changement dans le cadre des processus d'intégration post-fusion/acquisition. Les changements qui interviennent dans un tel contexte visent à apporter à la nouvelle entité une amélioration en termes de rendement, d'efficacité, de dynamisme et de créativité. Ils concernent donc directement les hommes qui composent la nouvelle organisation. D'une part, la fusion va engager des modifications au niveau des structures organisationnelles, et entraîner par exemple des réaménagements de locaux ou l'apparition de nouvelles normes de fonctionnement ou de production. D'autre part, les rôles de chacun vont être redéfinis, les postes redistribués et les réseaux de communication internes et externes seront modifiés, de même que les zones d'influences et les jeux de pouvoir. C'est essentiellement à ce niveau que vont se positionner les interventions de la fonction RH.

III.1- Harmonisation des politiques de GRH

Avant de mettre en place un plan d'action visant à harmoniser les politiques de GRH, les responsables de la fonction seront, dans de nombreux cas de fusions, confrontés à un défi majeur. En effet, leur rôle consiste à la fois à limiter et compenser l'étendue des rationalisations d'effectifs qui accompagnent généralement ce type d'opérations, et dans le même temps, ils devront veiller à maintenir un niveau de motivation et de formation suffisant pour le personnel de la nouvelle entité. Dans les deux cas, une connaissance précise des changements qui vont être effectués est nécessaire afin de pouvoir estimer les besoins en compétences et en effectifs, ainsi que les impacts sur les ressources actuelles.

L'harmonisation des politiques RH présente généralement rapidement des difficultés à plusieurs niveaux : les rémunérations, la gestion des carrières, l'appréciation des performances, la formation, sont les principaux points sur lesquels il faudra agir en priorité. Ces difficultés vont souvent être accrues par le nécessaire rapprochement des pratiques quotidiennes (horaires de travail, systèmes de contrôle des horaires, etc.).

L'objectif des responsables RH dans un tel contexte est donc de mettre en place une politique qui ne désavantage pas les membres des entités réunies, sans toutefois cumuler les avantages de l'une et de l'autre, solution qui s'avérerait rapidement ingérable, et surtout très coûteuse.

III.2- Management des conflits

L'intégration de deux organisations peut déboucher sur des conflits entre les partenaires dont les sources sont multiples : différence dans les styles de management, choc des cultures organisationnelles, systèmes de fonctionnement opposés. C'est généralement toujours la remise en cause d'intérêts personnels qui va provoquer de tels conflits.

« Deux types d'interventions vont permettre de mieux gérer ces situations de conflits :

· accorder un plus grand degré d'autonomie aux sociétés réunies dans le cadre d'une fusion, à l'acquis dans le cadre d'une acquisition, ce qui revient à réduire l'impact de l'intégration ; cette solution n'est pas toujours souhaitable, notamment lorsque des synergies opérationnelles sont recherchées par le biais de l'opération ;

· faciliter l'assimilation en développant un sentiment de tolérance entre les individus qui composent la nouvelle entité, notamment à l'aide d'actions de communication appropriées, et en augmentant les contacts entre les membres des deux sociétés. C'est le rôle des directeurs des ressources humaines et des directeurs de la communication. »^23(*)

Cette dernière solution peut être mise en oeuvre grâce à des approches qui vont faciliter l'apprentissage interculturel et la gestion des conflits. Ces approches sont basées sur l'échange d'informations, la résolution des conflits intergroupes et le travail en équipes, techniques favorisant le rapprochement des unités ou des individus.

La réduction d'effectifs est parfois inévitable lors de la réunion des ressources humaines des deux partenaires. Les dirigeants doivent alors décider des moyens à mettre en oeuvre pour parvenir à ces licenciements sans créer de sentiments de révolte parmi les employés. Lorsque les fusions et les acquisitions sont accompagnées de vagues de licenciements, seules des négociations entre les différents partenaires sociaux vont permettre de mettre fin aux conflits. Cependant, c'est une solution qui s'avère souvent longue, coûteuse.

Peu de recherches se sont intéressées spécifiquement aux pratiques de réduction d'effectifs spécifiques à un contexte de fusion ou d'acquisition, et il semble qu'il y ait une grande diversité de pratiques, selon le niveau hiérarchique au sein duquel on souhaite réduire les effectifs. Dans la majorité des cas, la première étape est de précipiter les départs en retraite et de proposer des indemnités de licenciement intéressantes. Dans une seconde étape, il peut être décidé d'aider certains employés à se recycler grâce à des stages de formation, voire de les aider à créer leur propre entreprise. Ces actions ont un impact fort sur les employés qui sont amenés à partir, mais également sur ceux qui restent, et qui voient les moyens mis en oeuvre pour inciter leurs collègues à quitter l'entreprise. Ceci leur permet, par ailleurs, d'avoir un éclairage nouveau sur l'organisation à laquelle ils appartiennent désormais, et ainsi de mieux savoir à quoi s'attendre dans le futur.

Enfin, l'intégration implique également le transfert de certains employés, notamment lorsque les deux entités sont géographiquement éloignées. Il est évident que, dans ce cas, les responsables devront s'employer à motiver les individus sujets au transfert par des moyens essentiellement basés sur des avantages financiers et en nature. Ce problème est particulièrement difficile à résoudre dans un contexte franco-français, car on observe une mobilité relativement faible d'une région à une autre, et ce, quelle que soit la catégorie d'employés concernés (ouvriers, cadres, ...).

Il est évident que des raisons matérielles et personnelles (construction ou achat de la résidence principale, conjoint qui travaille, scolarité des enfants, etc.) sont à la source de ce frein à la mobilité.

Quel que soit le contexte, les responsables des ressources humaines vont devoir faire face à une certaine démobilisation du personnel qu'il va falloir gérer, de même qu'il faudra limiter au maximum les conflits qui pourraient émerger à différents niveaux. La négociation avec les instances représentatives du personnel est donc inévitable, même si elle ne permet pas de mettre un terme à tous les problèmes.

La littérature fait émerger une grande variété d'actions RH visant à faciliter le processus d'intégration post-fusion/acquisition. Cependant, leur efficacité reste à prouver, et dans de nombreux cas, elle est équivoque. Aucune intervention ne semble avoir d'applicabilité universelle car chaque opération est unique. Cependant, les effets de ces opérations sur les individus sont semblables, il est donc imaginable que certaines grandes lignes d'une organisation RH spécifique à un contexte de fusion ou d'acquisition puissent être mises en évidence.

Conclusion

Certains facteurs clés de succès doivent se présentés pour atteindre les objectifs stratégiques et le degrés d'intégration visé par les dirigeants.

Ainsi la politique de GRH peut être utilisé comme un véritable agent de changement et de réussite si elle est soutenue.

Ø D'une part, par une politique de communication visant à impliquer le personnel, réduire le stress (individuel et collectif), crée des valeurs communes et instaurer un climat de confiance au sein de la nouvelle entité.

Ø D'autre part, par la mise en place d'une structure permettant de gérer la diversité (la formation des managers susceptibles d'agir dans un milieu multiculturel et en situation de crise) et de tenir de façon visible l'équilibre entre les deux entités fusionnées. Ceci peut être observer à travers la répartition équitable des postes de directions entre les responsables des deux entités ainsi que la formation d'équipes de travails mixtes.

CONCLUSION

D'après notre étude théorique des phénomènes des fusions acquisitions,on a pu constater qu' au-delà des enjeux économiques qui motivent ces opérations, les impacts sur la gestion des ressources humaines constituent une problématique souvent insuffisamment prise en compte. Il s'est avéré alors, que les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, on a remarqué que la fusion des ensembles économiques conduit inévitablement à une nécessaire cohabitation des organisations, il s'avère alors que l'intégration culturelle, organisationnelle, humaines est nécessaire pour assurer la réussite de la fusion, il s'agit en fait d'assurer la coopération entre des entités qui peuvent être initialement très différenciées. Selon Egg : « Une fusion ne doit pas être un combat mais un projet de développement commun »

Dans ce contexte, il nous a paru que la direction ressources humaines se voit attribuer un rôle de taille dans la gestion de l'intégration, de part son statut dans l'entreprise et sa vision du rôle des ressources humaines dans la création de valeur, dans le but d'amortir le choc du changement et de régénérer les sources de motivation. Selon Egg : « (...) la gestion des ressources humaines en périodes de fusion ne nous semble pas être une affaire d'outils mais de philosophie et de principes d'action ».

· On a remarqué que la préparation réfléchie de la fusion et des modalités de mise en oeuvre du processus d'intégration influe sur sa réussite. D'où notre première hypothèse :

H1 : Les mesures de rapprochement prises avant la fusion facilitent l'intégration.

· On remarque aussi que la mise en oeuvre de la fusion est délicate à réaliser, car elle s'opère dans un climat tendu où les salariés de la cible s'inquiètent de leur sort individuel et collectif. D'où notre deuxième hypothèse :

H2 : Les employés manifestent généralement une résistance et un mécontentement suite aux changements organisationnels.

· Nous constatons que la phase d'intégration requiert un fort degré de coopération entre les deux partenaires. Cependant, les nombreuses réactions défensives de part et d'autre conduisent souvent à des relations tendues et, parfois, à de l'hostilité ouverte. D'où on a déduit notre troisième hypothèse :

H3 : La fonction ressources humaines de part son rôle d'amorcer les changements culturels, communiquer de façon fiable et tenir l'équilibre entre les parties permet une meilleure gestion de l'intégration.

· Il nous semble évident que l'harmonisation des politiques des ressources humaines est indispensable pour une gestion efficace de la nouvelle entité .D'où on a pu formulé notre quatrième hypothèse :

H4 : Les différences de politiques ressources humaines entre les fusionnés sont à l'origine des difficultés rencontrées.

Section 1 : Méthodologie de la recherche

Dans cette partie de notre mémoire, nous allons présenter notre démarche méthodologique. Nous exposons dans ce qui suit notre stratégie de recherche en justifiant notre choix pour la méthode qualitative et l'entretien semi-directifs « formels » et « informels » comme modes de collecte de données.

Le chercheur ne doit pas avoir de préférence à priori pour un outil bien précis. L'utilisation des entretiens, des questionnaires ou de l'expérimentation doit être adaptée à la problématique, aux objectifs et à l'orientation théorique de la recherche. Dans notre cas nous avons opté pour une méthode qualitative s'appuyant sur des entretiens semi-directifs. Ce choix n'est pas fortuit dans la mesure où notre problématique nous impose d'étudier les conséquences de la fusion vécue par les employés, chose qui est difficile à quantifier.

En effet, le choix d'une méthode qualitative a été fait pour plusieurs raisons. Tout d'abord, l'étude des conséquences ressources humaines des opérations de fusions nécessite un contact direct avec les acteurs impliqués afin de mieux saisir les mécanismes sous-jacents. Ensuite la sensibilité du sujet traité nous fait douter de l'efficacité d'une approche plus quantitative basée sur des questionnaires. En effet, comme l'ont très bien mis en évidence Hafsi et Demers (1989) « adopter une démarche méthodologique standard, basée sur des questionnaires standards et une intention de traitement statistique des données, pourrait signifier pour le praticien que ce qui intéresse le chercheur est non pas une véritable compréhension de ce qui se passe mais un jeu académique futile. »

Enfin, la méthode de recherche qualitative basée sur l'étude de cas est recommandée lorsque l'on se centre sur des événements contemporains dans leur contexte en temps réel, où les limites entre le phénomène étudié et le contexte, ne sont pas évidentes (Yin 1989).

Yin (1989) définit l'étude de cas « comme une méthode empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel ; quand les limites entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes ; et dans lequel des sources d'évidences multiples sont utilisées ».

La méthode adoptée dans cette étude, conduit à une vue dynamique de la réalité sociale, en explorant la manière dont la problématique est définie par ceux qui l'éprouvent. En effet, elle s'attache à son objet et l'observe sur un temps plus ou moins long pour suivre les évolutions naturelles ou les changements provoqués (Wacheux, 1996).

« Le comportement de l'individu est influencé par des facteurs dont il n'a pas conscience et/ou qu'il ne veut pas mentionner directement du fait des mécanismes de défense. Pour atteindre cet univers et l'explorer, il faut donc avoir recours à des méthodes de facilitation qui permettent de libérer l'individu, de débloquer ou encore de rendre inutile les mécanismes de défenses individuels »^24(*). Parmi les méthodes utilisées, nous avons opté pour l'entretien semi-directif. Ce dernier s'avère l'instrument le plus adapté à notre étude permettant à l'acteur de s'exprimer librement sur des questionnements précis, sous le contrôle du chercheur et dont l'implication est partagée (Wacheux, 1996). Ce type d'entretien s'effectue à l'aide d'un guide fixant un ensemble de thèmes à aborder et à approfondir.

Notre travail s'est déroulé en deux phases. Dans un premier temps, nous avons adressé un guide d'entretien à la population de notre échantillon. Ce guide avait pour objectif d'explorer le terrain d'investigation et de découvrir à quel point il contient les validations empiriques de nos hypothèses. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à une analyse du contenu des entretiens.

Il est a noter que la première phase s'est avérer peu convaincante vue le nombre restreints des cadres qui ont voulu nous répondre, alors le plus grand nombre des entretiens qu'on a effectué était de l'ordre de l'informel en d'autres termes ils se sont déroulés hors du cadre de l'entreprise (buvette, parking, domicile...)

Le guide d'entretien est un ensemble de thèmes qui ont été mis à jours par le chercheur, validés par un pré test ou par un expert, et sur lesquels il apparaît nécessaire de faire s'exprimer la personne interviewée (Igalens J et Roussel P, 1998). C'est un élément indispensable pour la réalisation des entretiens semi-directifs nécessitant une préparation rigoureuse afin de fournir des données pertinentes. Notre guide d'entretien sera présenté dans l'annexe de notre travail de recherche, il comprend vingt et une (21) questions réparties sur trois thèmes.

Vue que la population globale ou l'effectif de l'entreprise sujet de notre étude de cas n'était pas assez large (32 personnes), la population qui a acceptée notre demande d'être interrogée est constituée de 2 cadres (formellement) qui travaillent dans la nouvelle Sudinvest.

Or notre échantillon de base était de 10 personnes mais 8 de ces cadres n'avaient pas accepté d'être interrogé dans l'entreprise (par crainte des problèmes et qu'ils donnent des informations contradictoires avec leurs responsables)

Le critère de sélection étant l'appartenance à l'une des entreprises qui ont fusionnée. Cette distinction se justifie par le respect de la règle de base de l'échantillonnage à savoir l'échantillonnage à classes égales (Ervard et al, 1993). Ainsi, notre cible se répartit comme suit : un cadre de l'ex-Fininvest et un cadre de l'ex-Sudinvest.

La durée des entretiens était en moyenne une heure pour les entretiens « formels » et de 15 à 20 minutes pour les entretiens « informels ». Les premières minutes ont été consacrées à nous présenter et expliquer notre sujet de recherche. Ensuite, nous avons laissé libre cours à l'interlocuteur pour répondre aux questions que nous posons tout en suivant le guide d'entretien. Des actions d'ajustement ont été entreprises à travers la reformulation des questions non comprises par l'interviewé ou l'élimination de certaines interrogations aux quelles il a répondu spontanément. Tout au long de nos entretiens, nous avons essayé d'instaurer un climat de confiance afin de faciliter les échanges et mettre à l'aise notre interlocuteur. A cet effet, nous avons d'une part garanti l'anonymat et la confidentialité et nous avons d'autre part montré au participant que nous avons besoin de lui et que nous somme intéressés par ce qu'il a été en train de dire.

L'analyse des données consiste à réduire les informations pour les catégoriser et les mettre en relation avant d'aboutir à une description, une explication ou une configuration. (Wacheux, 1996). Cette analyse convient aux études quantitatives. Cependant, dans notre cas, la méthode la plus appropriée assurant l'interprétation des entretiens est l'analyse de contenu.

Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour l'analyse thématique. Par conséquent, nous avons regroupé nos questions en trois thèmes à savoir le contexte général de la fusion, les conséquences de la fusion et la gestion de ces derniers. Cette répartition en thèmes a permis le passage d'une information dispersée à une information organisée, ce qui évitera à nos analyses ultérieures d'apparaître comme un travail insurmontable (Wacheux, 1996). En outre, il convient de signaler que nous avons remarqué une certaine redondance dans les propos des interviewés.

Section 2 : Contexte général de la fusion

L'accès au terrain est souvent difficile particulièrement en Tunisie parce que les entreprises ne veulent pas donner des informations sous prétexte de confidentialité. Ainsi, le choix du terrain semble être une simple question d'opportunité, le chercheur accepte de le recevoir et qui lui permet d'obtenir des données pertinentes. Dans notre cas et afin de vérifier nos hypothèses, nous avons opté pour l'étude de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest, surtout que cette fusion absorption représente un exemple réussi en matière de fusion en se référant aux indicateurs financiers et économiques.

Dans le cadre du mouvement de restructuration du système financier, pour répondre aux défis de la mondialisation et de la compétitivité et pour dépasser les faiblesses de chaque entreprise, le conseil d'administration de la Sudinvest, réuni le 18 novembre 1998, et l'assemblée générale extraordinaire du 2 décembre 1998, on approuvé le projet de fusion de la Sudinvest avec la Fininvest et arrêté les modalités pratiques en vue de son aboutissement.

Il s'agit de créer un intermédiaire en bourse capable de dépasser les faiblesses des deux anciennes entreprises en créant des synergies réelles. La Sudinvest a comme atout une assise financière solide avec un capital de 1000000 DT ainsi qu'elle est une filiale d'un grand groupe « groupe banque du sud » mais elle manque de compétences clés . Alors que la Fininvest tout en disposant de compétences clés vu sa longue expérience dans le domaine ne trouve pas les atouts de la première entreprise pour exploiter efficacement ses ressources.

L'entreprise qui naîtra de cette fusion se positionnera en tant qu'influente dans le secteur, dotées d'une force compétitive plus puissante grâce à une meilleure efficience et une plus grande synergie des moyens et des compétences.

II.1- Présentation des deux parties prenantes dans la fusion :

Avant de présenter les deux entreprises, il parait indispensable de répondre à quelques questions pour mieux comprendre le travail des intermédiaires en bourse.

Les intermédiaires en bourse sont des agents chargés, à l'exclusion de toute autre personne, de la négociation et de l'enregistrement des valeurs mobilières à la Bourse des Valeurs Mobilières de Tunis, des droits s'y rapportant et des produits financiers. Ils peuvent accomplir en outre, des opérations qui sont en relation avec ces missions.

Les intermédiaires en bourse peuvent, compte tenu des conditions fixées par décret, se livrer: au conseil financier, au démarchage financier, à la gestion individuelle de portefeuilles, au placement de valeurs mobilières et de produits financiers...

Les intermédiaires en bourse sont responsables à l'égard de leurs clients de la livraison et du paiement de ce qu'ils vendent et achètent sur le marché, ils sont aussi agréés par le Conseil du Marché Financier après avis de l'association des Intermédiaires en Bourse.

II.1.1- Présentation de l'ex-Finivest

Vu que la fusion avait eu lieu en 1998 qui est une date un peu lointaine, on n'a pas pu trouver beaucoup d'informations concernant cette société. Les informations qu'on a pu réunir sont d'une part ce qui a paru dans le JORT lors de l'annonce de la fusion et d'autre part, ce qu'on a pu réunir de l'entretien effectué au prés des ex-cadres de la société.

Fininvest, est une société intermédiaire en bourse dont l'objet était de s'intéresser à toute opération d'achat, de souscription, de vente ou d'échange de titres de toutes natures. Son siége sociale se situait au 9 Rue Mohamed Ali Annabi. Le capital de cette société anonyme s'élevait à 100.000 dinars. Cette société privée intégrait avant l'opération de rapprochement 7 cadres.

II.1.2- Présentation de l'ex-Sudinvest

Sudinvest a été crée le 14 Novembre 1995, c'est une société intermédiaire en bourse dont l'activité se limiter à l'intermédiation en bourse et la gestion de portefeuilles. Son siége social se situait au 116, avenue de la liberté. Le capital de cette société s'élève à 1.000.000 dinars avant l'opération d'absorption. Cette société filiale du groupe « Banque de sud » intégrait avant l'opération de rapprochement 28 cadres.

II.1.3- Présentation de la nouvelle Sudinvest

L'exercice 1998 a été marqué par la concrétisation du projet de fusion-absorption de la Finivest par la Sudinvest dont le traiter a été signé et approuvé par l'assemblé générale extraordinaire réunie en deux séances le 10 et le 18 novembre 1998. De ce fait, la Sudinvest se voit augmenter le capital social de la somme de 100.000 dinars par la création de 1000 actions d'une valeurs de 100 dinars nominal chacune, entièrement libérées, le capital social étant porté de 1.000.000 dinars à 1.100.000 dinars.

Le 25 novembre 1998 l'assemblée générale extraordinaire de la société Sudinvest décide d'augmenter le capital de 3.900.000 dinars pour le porté de 1.100.000 dinars à 5.000.000 dinars.

La nouvelle entité ainsi crée garde le nom de l'entreprise absorbante à savoir Sudinvest, intègre l'activité de la gestion d'OPCVM, la gestion des comptes d'épargne en actions, ingénierie et montage financier ; et voit son capital augmenter pour atteindre 5.000.000 dinars et change de siége social qui se situe actuellement à la Résidence Omar - Bloc A - Cité Ennassim, Montplaisir, et intègre dans son effectif plus ses propres cadres les cadres de la Fininvest, au total 20 personnes qui sont sous la direction de Monsieur Hassine Trad qui était un ex-Fininvest.

II.2-Motivations et conséquences

Les interviewés des deux entreprises trouvent que la fusion est une union entre deux ou plusieurs entreprises ayant le même type d'activité ou qui sont complémentaires. Ils peuvent aussi faire la distinction entre fusion-absorption et la fusion par création de société nouvelle. Selon eux, la fusion par absorption s'inscrit dans le but d'avoir un seul capital, un seul statut et un personnel unifié afin de créer une nouvelle entité plus performante que chaque société toute seule.

II.2.1-Motivations de la fusion

Face aux mutations du système financier tunisien et la libéralisation de l'économie, les intermédiaires en bourse se voient confrontés à une panoplie de problèmes (leur petite taille faisant appel urgent à une taille critique à travers la concentration, vulnérabilité à la mondialisation...) qui constituent des entraves au développement de notre système financier.

Suite aux coûts économiques excessifs qui pourraient résulter d'une fusion par création d'une nouvelle société d'une part, et au coût social résultante de la dissolution de la Fininvest, d'autre part. la Sudinvest a décidée que le fait d'absorber la Fininvest serais le moyen le plus approprié pour en tirer les avantages.

Les cadres interviewés sont unanimes sur le fait que la fusion absorption de la Fininvest n'a pas été choisie par celle-ci mais elle a été plutôt imposée par la société absorbante Sudinvest en réponse à un choix financier et stratégique. Ils pensent que ce rapprochement vise la complémentarité des deux entreprises et la création en conséquence d'une entreprise performante aussitôt sur le plan financier que celui humain.

II.2.2- Conséquences de la fusion

Conformément aux dispositions du traité de fusion, la création de la nouvelle Sudinvest n'a été accompagnée ni de licenciements ni de changement des droits des salariés de la société absorbée qui ont continué à bénéficier de leurs salaires et leurs avantages sociaux. Cependant, il y a eu un mouvement des salariés de la Fininvest de leurs siége social vers un nouveau mais aussi un changement de leurs missions dans la nouvelle entreprise.

Les cadres de l'entreprise absorbante considère que la fusion est un choix pertinent tant sur le plan financier que celui humain, vu que d'une part la Fininvest se trouvait dans une situation délicate et ne pouvait pas à elle seule s'en sortir et d'autre part que ses employés étaient menacés par le spectre du licenciement. Ceci n'est pas de même pour les cadres ex-Fininvest interrogés qui pensent que la dimension humaine de l'opération n'était pas assez prise en compte ce qui a aboutit à des tensions et des conflits au sein de la nouvelle entité.

Section 3 : Problèmes liés à la fusion Sudinvest Fininvest

Le rapprochement des deux entreprises constitue l'un des points les plus délicats de la fusion car le processus d'intégration est déterminant de l'issue de celle-ci. Cette phase est définie comme étant un processus graduel au cours duquel les individus des deux organisations apprennent à travailler ensemble et coopèrent afin de transférer leurs ressources stratégiques. Pour ce faire un climat social favorable est indispensable pour la réussite de cette phase. Or ceci n'est pas évident, plusieurs problèmes surgissent à différents niveaux de l'organisation. Dans notre cas de fusion absorption de la Sudinvest Fininvest on a pu observé des blocages au niveau de la communication et de la structure, mais aussi des problèmes comportementaux et culturels.

En effet les transformations introduites dans la nouvelle Sudinvest suite à l'opération de la fusion absorption avaient engendré des répercussions multiples sur le personnel surtout ceux de l'entreprise absorbée. La conception d'un nouveau modèle d'aménagement interne (aménagement de la structure, des postes clés...) et externe (l'aménagement d'un nouveau siège social sous un look uniforme au profit de la création d'une marque Sudinvest), a renforcé le sentiment d'appartenance chez le personnel de cette dernière au détriment de ceux de l'entreprise absorbée qui voient disparaître la raison sociale de leur organisation. « Quelqu'un qui change d'entreprise sent qu'il vient d'être recruté de nouveau. Il doit s'adapter à ce contexte et nouer de nouvelles relations. » (Ex Fininvest)

III.1- Problèmes de communication

Le manque d'information entraîne la circulation de rumeurs « Avant l'annonce de la fusion une rumeur courait affirmant la perte de nos avantages sociaux (ancienneté, primes...) » affirme un ex-cadre de la Fininvest. Ce genre de rumeurs a entravé gravement le processus d'intégration en déstabilisant le personnel. L'annonce du rapprochement a provoqué une transformation des systèmes de communication caractérisés par un mauvais fonctionnement des systèmes formels au profit de systèmes plus informels. L'un des interviewés affirme que : « informer le personnel est le dernier des soucis de la direction. »

Cet état de fait a deux conséquences directes : un ralentissement de la circulation de l'information entraînant un frein des décisions quotidiennes, et une difficulté pour les dirigeants à identifier les centres de décision importants dans l'entreprise. Lorsque la communication est incohérente ou perçue comme telle par certain acteur de la fusion, elle a généré un sentiment d'incertitude chez les acteurs et a entraîné le rejet de toute information émanant de la direction conduisant à un blocage des décisions tant que la situation n'est pas contrôlée.

Faute de médiatisation de l'opération, vu que la taille des deux sociétés n'était pas assez grande, le personnel de la Fininvest ne disposait pas d'informations pertinentes concernant leur statut dans la nouvelle entité et ceci a engendré de mauvaises répercussions sur leurs rendements. Les cadres de l'ex-Fininvest interrogés au tour d'un café, nous ont affirmé qu'ils ont été informés de la fusion avant, moins d'un mois de la concrétisation de celle-ci, « nous étions obligés de classer nos dossiers, d'emballer nos affaires et être prêt à se déplacer dans un nouveau local avec de nouveaux collègues en dix jours seulement »

L'impact négatif du manque d'information et de communication a des effets non seulement sur la motivation personnelle mais également sur le sentiment de loyauté des individus envers leurs dirigeants. Les employés de la Fininvest n'avaient pas confiance dans la nouvelle direction pour eux ils étaient de simples conquérants.

Certes, une information officielle aurait permis d'avoir une idée claire sur les changements que le personnel aurait à vivre et surtout lui aurait donné la possibilité de se préparer et de s'adapter à la nouvelle situation. Le responsable actuel des ressources humaines à la Sudinvest interrogé au sein de l'entreprise nous a affirmé que la communication a été faite convenablement lors de cette fusion à travers une réunion au sein de l'entreprise absorbée assuré par le PDG de celle-ci ainsi que le DGA de la Sudinvest. Or les interviewés de l'ex-Fininvest nous ont affirmé que cette réunion a eu lieu peu de temps avant la réalisation de la fusion et était surtout pour les informé de la date à laquelle ils vont changer de local, non pour prendre leurs avis et/ou discuter des modalités de l'opération.

Validation de l'hypothèse 1 : Les mesures de rapprochement prisent avant la fusion facilitent l'intégration.

Dans notre cas, le fait que la phase de préparation était purement financière a entravé la mise en oeuvre d'une stratégie d'intégration claire. En l'absence de mesures de rapprochement prédéfinies, tel que l'élaboration de plans de réponse aux dysfonctionnements, la préparation des membres de la Fininvest à la fusion et l'élaboration d'un système de communication spécifique à cette situation, le processus d'intégration était difficile à mettre en oeuvre.

En effet, la carence d'une stratégie d'intégration a causé plusieurs problèmes au niveau du rapprochement, comme le rejet des nouvelles méthodes de travail, la démotivation, les conflits avec les supérieurs etc.

III.2- Problèmes de structure

Les problèmes de structure rencontrés lors de la fusion absorption de la Sudinvest Fininvest ne sont pas de la taille de ceux rencontrés dans les fusions des grandes entreprises qui restent souvent insurmontables même après des années de la fusion.

Les problèmes organisationnels liés à la structure observés lors de la fusion sont surtout d'ordre d'affectation des anciens Fininvest à la nouvelle entité, mais aussi de l'adoption de la méthode de travail de cette dernière par les nouveaux venus. Une interviewée de l'ex-Fininvest affirme « notre effectif était dissout et notre poids n'était plus signifiant ».

Nous avons compris dans les propos des interviewés de l'ex-Fininvest qu'on leurs a imposés les méthodes de travail de la Sudinvest toutefois, ils ne semblent pas convaincus de cette solution. Pour eux cela a aggravé le sentiment d'être dominés et de ne pas avoir une emprise sur leurs sorts, mais aussi ils voyaient que leurs méthodes de travail étaient plus efficaces. « Bien que le système de la Sudinvest soit le moins performant il a été retenu, vu qu'elle était l'entreprise absorbante et elle pouvait alors imposée ses méthodes » (ex-Fininvest)

Parallèlement, la période de transition, qui devrait favoriser le passage de deux structures distinctes à une seule, a bouleversé profondément les relations de pouvoir établies depuis des années. Ceci a provoqué une perte de repères importante pour les employés de l'ex-Fininvest. « On ne peut éviter l'apparition de doublons au niveau des structures des entreprises fusionnantes. » (Ex- Sudinvest)

La répartition des rôles et des postes a été faite en fonction du rapport de force entre les deux entreprises et non pas en fonction des compétences des employés. Les critères de choix retenus entre les deux candidats potentiels n'étaient pas ceux utilisés de manière habituelle, comme si les mécanismes mis en oeuvre au moment de l'intégration échappaient aux lois et aux règles du management. Les employés qui occupaient des postes de décision et de pouvoir dans l'entreprise absorbée ont étaient affecté à des postes de niveau inférieur alors que les employés de la Sudinvest se sont accaparés des centres de pouvoir dans la nouvelle entreprise. A titre d'exemple on peut citer le cas de l'ex-PDG de la Fininvest qui était intégrait au sein de la nouvelle entreprise en tant que conseiller auprès de la direction générale.

Dans ce contexte, les employés de la Fininvest risquaient de perdre leurs leviers d'action, leurs autonomies, leurs pouvoir par conséquent ils n'avaient aucun intérêt à intégrer la nouvelle structure au contraire ils ont développés des mécanismes de défense leurs permettant de résister à un changement potentiel. « On a réagi très mal à cette fusion dans le sens où le futur était flou et incertain » (Ex Fininvest).

L'annonce de la fusion Fininvest Sudinvest, qui peut être considérée comme un élément déclencheur de l'intégration, a provoqué des changements soudain dans le moral comme dans le comportement des cadres. Certes, les interviewés affirment que les problèmes sont provoqués par leur faible tolérance aux changements. Celle-ci a était identifiée dans les formes de résistances tacites et implicites.

III.3.1- Les résistances aux changements

La résistance aux changements est l'un des problèmes les plus sérieux que peut rencontrer toute entreprise qui lance un projet de fusion. C'est un phénomène inévitable à tout effort de changement. Les interviewés de l'ex-Fininvest affirment qu'ils ont manifestés un mécontentement et une résistance surtout au début de la fusion ; « comme tout changement, il y a eu une résistance surtout quand il s'agit d'un changement radical. »

Cette résistance était le résultat d'un système de communication défectueux qui a entraîné l'augmentation du sentiment d'incertitude, d'anxiété, d'insécurité ce qui a par conséquent entravé le processus de rapprochement en déstabilisant le personnel.

Ces résistances aux changements des salariés de l'entreprise absorbée se sont concrétisées en attitude négative envers l'intégration de la nouvelle Sudinvest, elles ont pris différentes formes :

Les conflits au travail sont en rapport avec le climat social, l'attitude qui prédominait parmi les cadres de l'ex-Fininvest était portée sur l'attentisme et l'anxiété, ce qui a induit à une dégradation de la relation avec les nouveaux supérieurs hiérarchiques. « On a accepté avec un sentiment de crainte vu la façon précipité avec laquelle s'est dérouler la fusion. » (Ex Fininvest)

Selon les interviewés les conflits à l'intérieur des services devenaient plus fréquents et intenses, puisque en premier lieu ; il y a eu un phénomène de rejet car le personnel de la Sudinvest avait peur que les cadres de la Fininvest prennent leur place et détiennent les postes de directions, en deuxième lieu ; les méthodes de travail était différentes de celles dont ils avaient l'habitude.

L'absentéisme représente souvent une mesure fiable de l'insatisfaction du personnel, quand cette insatisfaction croit, il croit aussi. Ce problème a était observé à la phase post-fusion de la Sudinvest. « Je voulais fuir la pression même pour une journée je pouvais plus supporter la situation. »(Ex-Fininvest)

Ce problème est surtout lié à l'inconfort à l'égard de la nouvelle situation, à l'état de transition et d'instabilité vécu par les employés de la Fininvest.

Dans cette période, la Sudinvest devait rassembler toutes ses ressources pour pouvoir faire face aux nouvelles exigences. Le personnel absorbé devait faire preuve de collaboration et accepté les changements « imposés ». Cela n'a pas était remarqué lors de ce rapprochement. Les employés de l'ex-Fininvest ont refusés implicitement et rarement explicitement la formation aux nouvelles méthodes de travail (ceux de la Sudinvest).

Ce refus de la formation de la part des membres de la Fininvest s'est traduit par le fait de venir en retard à la formation, de ne pas prendre des notes ou de simplement démontrer le désintérêt. Nous avons pu comprendre dans les propos des ex-Fininvest qu'ils se sentaient meilleurs que ceux de la Sudinvest de part leur niveau de compétence. «On assuré des missions beaucoup plus complexes et délicates que celle des cadres Sudinvest, on avait un service d'ingénierie financière qui n'existait pas à la Sudinvest, on procéder à une analyse financière approfondie du marché et des entreprises alors que le métier de la Sudinvest se limiter à la spéculation. » (Ex Fininvest)

En période de rapprochement, la rétention de l'information est un grand obstacle que doit franchir toute entreprise fusionnante. Dans le cas de la fusion Sudinvest Fininvest ce sont les membres de l'entreprise absorbée qui ont adopté ce comportement envers leurs nouveaux collègues et supérieurs hiérarchique. « On étaient obligé de courir derrière l'information.» (Ex Sudinvest). Ceci a fortement paralysé le processus de la diffusion de la fusion en faisant enregistrer à la Sudinvest un ralentissement dans l'accomplissement de différentes tâches et une intensification des conflits latents.

Ce phénomène est la conséquence d'un manque de confiance dans le nouveau contexte encore inconnu d'une part et d'autre part les informations qu'un individu détient, lui permettent d'accroître son pouvoir sur les autres et définir une nouvelle zone d'influence dans la nouvelle entité.

Pendant l'intégration Fininvest Sudinvest, les dirigeants n'ont pas pris en compte les résistances au changement, or la clé de tout processus d'intégration passe par les hommes.

Validation de l'hypothèse 2 : Les employés manifestent généralement une résistance et un mécontentement suite aux changements organisationnels.

Ainsi ce qu'on a pu constaté, en ce qui concerne cette hypothèse, c'est que les changements entrepris par l'entreprise absorbante ont engendré des résistances de la part des employés de la Fininvest.

En effet les changements qui ont été apporté par les dirigeants, notamment ceux qui concerne la répartition des postes et des responsabilités, la définition des rapports avec les supérieurs hiérarchiques, avaient été confrontés à des résistances. Le personnel absorbé d'une part il avait peur de l'inconnue vu la défaillance du système de communication, et d'autres parts il s'est senti marginalisé et dominé par celui de l'entreprise absorbante.

Les résistances aux changements se sont faite sentir surtout au début de l'intégration et elles ont pris différentes formes, rétention de l'information, conflits au travail, etc.

III.3.2- Les problèmes psychologiques

Les sentiments de frustration, d'anxiété et de désorientation ressentis et exprimés par les membres des deux entreprises concernées par l'opération ont conduit à des difficultés psychologiques.

Aussi la confrontation de deux systèmes et styles de management différents a également posé des problèmes, notamment au début du processus d'intégration de la fusion lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux dirigeants n'étaient pas encore acquise, il est alors apparu chez les salariés de la Fininvest des sentiments de méfiance et d'hostilité qui ont diminuer leur degré d'engagement envers leur nouvelle entreprise et qui ont presque conduit à la généralisation d'un sentiment de pessimisme à l'intérieur de celle-ci. « Je ne trouvais pas un terrain d'entente avec mes nouveaux collègues, l'ambiance était très tendue surtout au début, on s'ait sentis tous mal alaise dans cette nouveau situation. » (Ex Fininvest)

En tout état de cause, plus la période de stress occasionnée par l'opération dure dans le temps, plus le climat risque de se dégrader, entraînant chez les salariés un manque de confiance et de motivation qui peut altérer la bonne marche de l'entreprise et provoque la faillite du processus d'intégration.

III.4- Problèmes culturels

La prise en compte des problèmes culturels qui ont surgit à toutes les phases du processus de fusion est essentielle car ceux-ci se trouvent souvent être à l'origine des difficultés que nous venons d'évoquer.

III.4.1- La crise d'identité

Le personnel de la Fininvest a vécu le changement comme une rupture de l'identité de leur organisation. Cette rupture s'explique par la disparition de leur entreprise aussi bien du registre de commerce que du secteur des intermédiaires en bourse. Après la dissolution de leur entreprise, ils sont en quête d'une nouvelle identité. La réponse à la question « qui sommes nous ? » suscite des réponses multiples, contradictoires et hésitantes. Pour répondre à cette question, il faut qu'ils acceptent de renoncer à leur perception antérieure de l'identité de leur entreprise absorbée et qu'ils en construisent une autre.

Cet état n'est pas sans conséquence sur l'organisation et son fonctionnement quotidien. Il s'est manifesté par un climat organisationnel tourmenté. Le rejet de l'autre, individu ou groupe est frappant. Des événements, des décisions, des faits sont interprétées de manière peu claire. La direction est unanimement désignée comme responsable de toutes les difficultés vécues par le personnel.

S'il existe vraisemblablement des situations de crises d'identité organisationnelle ouvertes, le cas de cette entreprise a seulement permis d'observer une crise latente, c'est-à-dire ne bloquant pas la structure et l'activité de l'entreprise, mais produisant et accentuant certains problèmes organisationnels gênant plus ou moins son fonctionnement.

III.4.2- Le choc culturel

La diversité culturelle entraîne inévitablement des tensions et des conflits sous-jacents qui ne devait pas être ignorés par les responsables de la fusion. En effet, la confrontation des deux cultures l'une de l'entreprise absorbante l'autre de celle absorbée a conduit à la perte du sens de continuité et d'identité chez les salariés de la Fininvest qui ont vu leurs entreprise disparaître et avec elles leurs groupe d'appartenance.

D'une part, les ex-Fininvest ont cherché à garder leur identité d'origine en refusant l'intégration de la nouvelle entité et en s'isolant en un groupe à part, d'autre part la Sudinvest, partant du principe acquéreur/acquis, a imposée brutalement sa culture espérant qu'elle l'emportera naturellement au bout d'un certain temps.

Les conflits qui ont surgit lors du contact interculturel dans la fusion Sudinvest Fininvest sont le résultat de l'agencement des relations entre les structures anciennes et l'organisation du nouveau né. De plus et même opérant dans le même secteur les deux entreprises concernées avaient chacune ses propres spécificités. Un cadre ex-Fininvest affirme : « étant donné que, les tâches et l'organisation du travail étaient différents, la vision du travail l'était aussi. »

Donc de la spécificité de chaque entreprises naît une grande différence culturelle adossée à une autre différence qui est celle de la structure, elles forment ensemble un frein au changement et un facteur augmentant la distance culturelle.

Dans le contexte d'intégration post fusion de la Sudinvest Fininvest, les problèmes culturels se sont caractérisaient par une incompréhension et/ou un désaccord sur les objectifs poursuivis par les dirigeants de la nouvelle entité.

Ce rapprochement était donc entrepris entre deux entreprises dont les cultures représentent différents points de convergence, vue qu'une multitude de points pouvant jouer le rôle de lien entre ces deux cultures et peuvent constituer l'articulation du processus d'acculturation.

En effet le personnel des deux entreprises fusionnées s'identifie au même pays d'origine d'où le problème de confrontation de deux cultures internationales ne s'est pas posé, mais aussi ils s'identifient au même secteur tout en ayant des appartenances d'origines différentes. En plus la Sudinvest représentait une opportunité aux employés de la Fininvest vu qu'elle était plus importante que leur entreprise d`origine dans le secteur et donc présentait plus d'avantages.

III.4.3- Le processus d`acculturation

Comme nous l'avons déjà défini dans la partie théorique l'acculturation est l'ensemble des phénomènes qui résultent d'un contact continue et direct entre deux groupes d'individus de cultures différentes avec des changements subséquents dans les types de cultures originaux de l'un ou des deux groupes.

D'une part, la résistance et le replie sur soi sont la seule chance pour le personnel de la Fininvest pour maintenir leur propre identité dont il n'est pas question de la changer, puisque l'ouverture sur la culture dominante est synonyme de diffusion et de disparition. D'autre part, les nouveaux venus avaient de l'attrait à la culture de la nouvelle entreprise vu sa place prestigieuse au sein du secteur et de part les avantages qu'elle offrait.

En analysant le processus d'acculturation selon la matrice de Cartwright et Cooper qui nous permet de mieux comprendre les difficultés de l'intégration on peut conclure que :

Ø La culture de la Sudinvest a été imposée aux employés de l'ex-Fininvest, ceci est fréquent dans les opérations de fusions absorption.

Fort

Degré de l'attractivité de la culture de l'acquéreur

Faible

Degré d'attachement à la culture d'origine

Faible Fort

Assimilation

Adoption volontaire de la culture et l'identité de l'autre

Intégration

Interaction et adaptation entre les 2 cultures

- Pas de perte d'identité culturelle

- Aucune partie n'essaye de dominer l'autre.

C'est le cas de la fusion Sudinvest Fininvest.

Déculturation

Perte de contact culturel avec les membres de son groupe et ceux de l'autre organisation

Séparation

Refus d'être assimilé et résistance à toute tentative d'adaptation

Ø Les employés de la Fininvest avaient de l'attrait pour la culture de la Sudinvest.

Dans notre cas le processus d'acculturation est celui de l'intégration, l'intégration est observée quand les membres de la firme absorbée veulent préserver leur identité et culture. Ils préfèrent rester autonomes et indépendants alors ils vont essayer de maintenir leurs croyances, élément culturel et pratiques organisationnelles. En d'autre termes, tout ce qui les différencie de l'autre firme.

Mais au même temps, ils sont bien disposés à être intégrés dans la structure de l'absorbeur, s'il accepte de permettre une telle indépendance.

Ainsi, bien que ce mode d'acculturation entraîne une interaction et adaptation entre les deux cultures et nécessite des contributions de la part des deux groupes, il ne conduit pas à la perte de l'identité culturelle de chaque organisation. Par conséquent, l'intégration provoque un certain degré de changement des cultures et pratiques de partenaires sans conflits car aucune partie n'essaye de dominer l'autre.

Sauf que dans notre cas la Sudinvest voulait à tout pris imposer sa culture d`où cette intégration ne s'était pas passé sans conflits et tensions mais seulement au début de la fusion. Aussi les dirigeants n'avaient pas cherché à déraciner la culture des ex-Fininvest en les convaincant de sa défaillance afin d'accentuer leur attrait à la culture de la nouvelle entité.

L'analyse présentée dans cette contribution fait apparaître un lien très fort entre les quatre catégories de problèmes rencontrés lors de l'intégration post-fusion. Les problèmes culturels, qui sont sous-jacents dés le démarrage du processus de fusion et qui se développent au cours de la phase d'intégration, sont à l'origine, d'une part, des difficultés de communication que nous avons évoqués et, d'autre part, des problèmes de comportement suite aux bouleversements des repères qu'ils provoquent. Les problèmes de communication apparaissent comme étant au coeur du processus dans la mesure où la communication permet d'informer les différentes parties prenantes (salariés, clients, actionnaires) des décisions qui sont prises et des changements à venir ou encours.

Cette représentation des différentes conséquences humaines et organisationnelles observées suite à une fusion montre bien que la situation peut rapidement se transformer en un cercle vicieux si aucune mesure corrective n'est prise pour s'en sortir.

Section 4 : Gestion des problèmes et recommandations

Dans cette section, nous allons nous intéresser à la manière avec la quelle le personnel a été traité pendant la phase de transition. En d'autres termes, ce qui a été fait pour le préparer aux changements et favoriser la coopération entre des groupes appartenants au deux organisations.

L'objectif de cette section est d'évaluer dans quelles mesures des logiques de réponse rattachées à la gestion de l'intégration peuvent permettre de mieux gérer la fusion, afin de proposer une série d'actions qui vont permettre de surmonter les troubles engendrés par son annonce.

IV.1- Maîtriser la gestion des ressources humaines pendant la mise en oeuvre de la fusion :

Après une phase de préparation secrète qui implique un nombre d'acteurs limité, l'annonce de la fusion marque le début d'une période perturbée, c'est un instant où tout bascule de façon accélérée et irréversible, notamment lorsque le processus d'intégration vise à rapprocher rapidement les deux structures.

Nous devons noter que le projet de fusion de la Sudinvest Fininvest était de haut niveau. La fusion était une décision négociée par les deux directeurs des deux entreprises. Cette décision était unilatérale ayant pour objectif de consolider la place de la société absorbante sur le marché.

Tout processus de changement en général et de fusion en particulier suppose une préparation et une implication de plusieurs acteurs.

Les parties qui ont étaient impliqué dés le début de l'opération de fusion, étaient les deux directeurs des deux entreprises. Donc, la majorité du personnel n'a pas eu l'occasion de participer à cette opération, une minorité a été impliquée pendant la phase de préparation. Le fait d'être informé comme tout le monde de cette décision a entraîné une méfiance et blocage chez les employés de la Fininvest.

Généralement, la maîtrise de la gestion des ressources humaines tout au long du processus de la fusion repose d'une part sur l'anticipation des problèmes et d'autre part sur les actions entreprises en phase de préparation.

L'anticipation des problèmes liées à la gestion des ressources humaines ne peut avoir lieu qu'en adoptant une démarche participative dans la concrétisation du projet et/ou la consultation du moins des quelques cadres quant aux problèmes de ressources humaines. Au Sein de cette démarche une implication du personnel dans le projet est fortement recommandée pour qu'il n'y aurait pas des sentiments de conquérant ni de dominant.

Ceci n'a pas été observé lors de la fusion Fininvest Sudinvest, ce qui confirme la négligence du facteur humain dans cette opération. Dans le cas de cette fusion, il semble que rien n'a été fait pour faciliter l'adaptation et assurer la coopération entre les employés appartenant aux deux organisations fusionnantes. Il n'y avait ni préparation psychologiques ni politique ni communication spécifique. La phase de préparation était purement financière.

Certes on ne peut pas impliquer tout le personnel dans le projet de la fusion mais au moins une implication en amont des responsables ressources humaines des deux entreprises était possible. Malheureusement, ce n'était pas le cas de la fusion Sudinvest Fininvest, les responsables des ressources humaines ont étaient impliqués à la fin du processus de fusion au lieu d'être intégré dés le début. Leur implication tardée dans le processus de fusion traduit la négligence des facteurs humains, en plus elle était seulement concentrée sur les problèmes d'ordre administratif, réduction des plans sociaux, les détachements à faire,...et s'est concentrée moins sur la démotivation des employés qui ont été absorbés dans la structure de la nouvelle entité et qui ont vécus des changements intenses.

Or pour pouvoir y remédier à tout ces problèmes observé lors de cette fusion, il fallait prendre des mesures pour canaliser et tempérer les craintes, seule une communication interne transparente, dans laquelle aucune information concernant le fonctionnement ou le dysfonctionnement de l'organisation ne doit être cachée, permettra de remédier à cette incompréhension ou ce désaccord. L'entreprise ne devait pas se limiter à beaucoup communiquer mais il faut il encore qu'elle établisse un vrai dialogue continu, vertical et horizontal.

Pour ce faire elle se trouve obligé d'investir du temps pour écouter les préoccupations des employés, expliquer la nouvelle situation, les besoins du changement et le projet de fusion sur toutes ses facettes, tout en restant ferme sur les exigences qu'il comporte. Surtout que les employés de l'ex-Fininvest étaient habitués à un style de management participatif au sein de leur entreprise d'origine vu sa taille, et qu'en plus ils se sont sentis marginaliser au sein de la nouvelle entité de part l'allongement de la ligne hiérarchique et de l'aménagement de l'espace de travail qui leur a été consacrer (un seul bureau pour les 7 cadres).

L'objectif doit donc être, pour les dirigeants, de restaurer rapidement un climat de confiance propice au changement et permettant de réelles améliorations dans la vie des salariés.

Mais aussi d'autres actions pouvaient être envisagé par les responsables de la fusion Fininvest Sudinvest dans le cadre d'une meilleure intégration post-fusion, sans conflits ni tensions :

- Organiser des programmes de formation qui peuvent être mis en place, en vue d'améliorer l'appropriation par les salariés de la stratégie et de la culture de l'organisation. La formation est, en effet un vecteur fort de l'intégration dans la mesure où elle va permettre aux individus de mieux se connaître. L'organisation de séminaires de formation en petits groupes de travail mixtes, c'est-à-dire composés de personnes issues des deux entreprises fusionnées, va, en outre, permettre de faciliter la connaissance réciproque des modes de fonctionnement.

Puisque les deux entreprises Sudinvest Fininvest pratiquaient le même métier, il n'y avait pas eu un grand besoin de formation.

- Envisager des actions de promotion car la promotion et l'évolution du personnel ont également une importance considérable. En effet, elles constituent un moyen efficace pour lutter contre les résistances aux changements, car le personnel demande souvent d'obtenir des bénéfices en échange de leur adhésion, de leur participation et de leur créativité. Pour bénéficier de la promotion, l'individu a intérêt à chercher à imiter le groupe qu'il veut rejoindre en savant qu'il existe des critères pour l'évaluation et il peut raisonnablement songer que la ressemblance est pertinente.

Dans la fusion Fininvest Sudinvest il n'existait pas une communication spécifique accès sur la promotion au sein de la nouvelle entité, chose qui a bloquer l'adhésion. C'est à la DRH de valoriser le fait que la nouvelle structure offre des perspectives de carrières plus riches et plus intéressantes. Elle devra donc accompagner les personnes dans ce développement de carrière possible en les informants des nouvelles possibilités qui s'offrent et en ayant une attitude constructive et orientée vers le progrès.

La volonté de tenir l'équilibre entre les deux entreprises fusionnées doit être visible à travers des actes et des décisions. Donner de l'importance aux cadres de l'entreprise absorbée dans le nouvel organigramme et résoudre les problèmes de différences des rémunérations permet d'instaurer le sentiment d'équilibre.

- Au niveau de l'organigramme de la nouvelle entité,il n'y avait pas d'équilibre dans la répartition des postes dans les différentes fonctions, dans la répartition des responsabilités et dans le choix des hommes qui devait être basé sur des critères associant compétences et expériences et non sur des critères subjectifs. Ceci a entraîné la démotivation des nouveaux venus et atténuer leur esprit d'initiative.

- Au niveau des activités sociales, la Sudinvest, dans sa nouvelle dimension, a adopté une politique d'harmonisation des systèmes de gestion des deux entreprises fusionnées, permettant de préserver les intérêts de l'ensemble du personnel, même si les conventions collectives ont apporté de la standardisation et de la régularité dans le déroulement des carrières et des salaires. Ceci a été de grand intérêt aux nouveaux employés, car ceci a d'une part atténuer leur sentiments d'insécurité et d'autre part renforcer leur confiance en la nouvelle direction.

Validation de l'hypothèse 3 : La fonction ressources humaines de part son rôle d'amorcer les changements culturels, communiquer de façon fiable et tenir l'équilibre entre les parties permet une meilleure gestion de l'intégration.

Donc, en ce qui concerne la troisième hypothèse, le rôle de la fonction ressources humaines est indispensable pour une meilleure intégration sauf que dans le cas étudié ce rôle a été marginalisé. La fonction ressources humaines n'a pas eu la chance d'apporter son aide dans la mise en place de cette fusion. Les responsables de la fusion ont non seulement retardés son implication dans le processus de la fusion mais ils ont aussi limités son domaine d'actions aux aspects administratifs tel que l'harmonisation des systèmes de gestion de ressources, des détachements à faire, etc.

IV.2 - La gestion des ressources humaines après la fusion :

Tout d'abord, il faut noter que la fusion de la Sudinvest Fininvest n'a pas suscité un grand effort de gestion spécifique aux fusions, de part la taille de l'entreprise absorbée (7 cadres) d'une part, et de part la non gravité des problèmes rencontrés pendant l'intégration de l'autre. Le fait d'intégrer 7 personnes au sein d'une entreprise qui comptée une trentaine n'est pas aussi difficile que le fait d'intégrer des centaines comme c'est le cas des grandes fusions internationales. D'où, les problèmes qu'on a évoqués dans la section précédente n'étaient que de courte duré et étaient disparus avec le temps malgré le fait qu'aucun effort réel d'intégration n'a était entrepris par les responsables de la fusion. « Au début on croyaient que ces problèmes persisteraient, mais une année était suffisante pour qu'ils disparaissent » (Ex Sudinvest).

Après des années, l'équilibre s'est établit tout seul entre les deux entités le critère de compétences a pris le dessus sur le critère de rapport de force acquéreur /acquis. Cet équilibre s'est renforcé avec le recrutement de nouveaux cadres et le détachement de certains à la banque du sud.

Mais on tient à préciser que les problèmes liés à l'identité persistent encore même après presque huit ans de la fusion, les employés font toujours la distinction Fininvest Sudinvest et se considèrent toujours meilleurs par rapport à leurs compétences. Mais ce problème est latent et n'apparaît que lors d'incidents.

Il est évident qu'en fonction du contexte de la fusion les responsables de la fusion peuvent parvenir à résoudre certains problèmes mieux que d'autres. Dans ce cas de fusion les différences de politiques de ressources humaines ont été bénéfiques à l'intégration.

Validation de l'hypothèse 4 : Les différences de politiques ressources humaines entre les fusionnés sont à l'origine des difficultés rencontrer.

La Sudinvest représentait une opportunité aux employés de la Fininvest vu qu'elle était plus importante que leur entreprise d`origine dans le secteur et donc présentait plus d'avantages, les nouveaux venus avaient de l'attrait à la nouvelle entreprise vu sa place prestigieuse au sein du secteur et de part les avantages qu'elle offrait. Etant filiale d'une banque la rémunération et les avantages sociaux y étaient plus intéressants.

De ce fait les différences entre les deux politiques ressources humaines n'ont pas étaient à l'origine des difficultés rencontrer, au contraire les employés de l'entreprise absorbée étaient favorable à l'ajustement entrepris par la Sudinvest à cet égard et ceci a atténué leur sentiment d'inconfort vis-à-vis la fusion.

Conclusion

La phase post-fusion doit faire l'objet d'une attention particulière car la concentration sur les problèmes techniques de l'opération (juridiques, financiers..) risque de faire perdre de vue les autres composantes sensibles durant la phase d'intégration (problèmes ressources humaine).

D'après notre analyse de ce cas de fusion absorption de deux entreprises tunisiennes dans le secteur d'intermédiaire on a pu déduire que la concentration sur les aspects financiers de cette opération donné aux responsables un sentiment de contrôle de la situation du fait de ses marques tangibles alors que la dimension humaine faisait l'objet d'une attention moindre du fait de sa complexité.

On a pu aussi déduire que la négligence du facteur humain, tout au long du processus de fusion, a engendrée plusieurs problèmes d'ordre culturel, identitaire, structurel, comportemental et psychologique qui avaient des répercussions négatives sur le bon fonctionnement de la nouvelle entité et le rendement des employés surtout au début de la phase d'intégration. On a pu constater que la manifestation des résistances et des mécontentements de la part des employés était de manière latente ce qui a atténué la gravité de ces problèmes.

Dans la fusion absorption Sudinvest Fininvest la négligence du facteur humain s'est caractérisée par l'inexistence de phase de préparation, de stratégie de communication claire et de politiques ressources humaines spécifiques au contexte de fusion. Ceci a rendu le changement difficile et a retarder l'adhésion et l'intégration du personnel.

A l'issue de cet étude de cas, on a remarqué qu'il est indispensable que la direction ressources humaines soit impliquer dés le début du processus pour anticiper et remédier à tout problème inhérent à la phase d'intégration, son rôle est primordial dans la réussite du rapprochement. On a s'est rendu compte que le rôle de la direction ressources humaines a été marginalisé lors de cette fusion d'où les difficultés rencontrés avec le personnel lors de l'intégration.

CONCLUSION GENERALE

D'après notre analyse des revues de la littératures abordé dans la partie théorique de ce travail de recherche on a pu constater que la multiplication rapide des opérations de fusions, a laquelle nous assistons, est inévitable. Elle constitue l'une des réponses les plus appropriées aux mutations en cours. Néanmoins, beaucoup de rapprochements se soldes par un échec. Une grande partie des déceptions est due à la négligence du facteur humain. Cette dimension, pourtant cruciale, n'est pas souvent prise en compte dans le processus de décision de la fusion, ce qui est à l'origine des traumatismes et des difficultés rencontrées par le personnel.

En effet, beaucoup de problèmes se posent surtout lorsque le rapprochement des structures devient effectif, ces problèmes peuvent être d'ordre organisationnels tel que les problèmes liés a la communication, les conflits de pouvoir et les problèmes structurels ; ou encore d'ordre humains tel que le stress et les problèmes psychologiques ; enfin ils peuvent être aussi d'ordre culturels.

De ce fait on a pu constater que, dans ce contexte, la fonction ressources humaines joue un rôle prépondérant lors d'une fusion, dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus d'intégration qui vise au rapprochement des deux structures d'entreprise. En effet, l'intégration est une phase déterminante dans une opération de fusion, puisque il s'est avéré que fusionner deux entreprises ne consiste pas à additionner des chiffres d'affaire et des parts de marché, mais également à mélanger des hommes, des méthodes de travail et des cultures.

Pour vérifier nos résultats théoriques et pour mieux cerner le phénomène, nous avons procédé à une étude empirique du cas de fusion absorption Sudinvest Fininvest deux intermédiaires en bourse. Dans ce cas de fusion aucune mesure de rapprochement n'a été prise, chose qui a entravé le processus d'intégration. La majorité des changements résultants de cette fusion a été supportée par le personnel de l'entreprise absorbée. Ce dernier est déstabilisé par le changement du local, du supérieur hiérarchique ainsi que des conditions de travail. Cependant, la mise en commun de deux entreprises ne doit pas être menée au hasard.

Les problèmes qui ont surgit lors de ce rapprochement étaient surtout des problèmes liés à la défaillance du système de communication, à la mise en commun de deux structures (problèmes de doublons et de conflits de pouvoir), aux comportements inhérents aux sentiments de stress, d'anxiété, d'insécurité et d'inconfort, et à la confrontation de deux cultures différentes et deux systèmes de managements différents.

Il est à noter que ces problèmes n'étaient pas d'une assez grande ampleur vu la petite taille de l'entreprise, ils se sont fait sentir que les premiers mois qui ont suivi la fusion. Ces problèmes n'ont pas bloqué la structure ni l'activité de l'entreprise mais ils ont généré certains incidents gênants plus ou moins son fonctionnement. De ce fait on peut dire que le cas de fusion traiter était en quelques sorte un cas réussi vu que la nouvelle entité ainsi crée se trouve « performante » sur le marché boursier et que même en absence d'une stratégie d'intégration approprié à ce contexte l'équilibre s'est établit au sein de la nouvelle Sudinvest.

Par ailleurs, notre démarche empirique est de nature exploratoire, notre objectif n'étant pas de généraliser les conclusions dégagées mais plutôt de mettre l'accent sur l'apport des hommes de la DRH dans la gestion de situations complexes tels que la fusion. Outre ces limites de recherches il convient de dire qu'au cours de nos investigations on s'est heurté au refus de coopération de certains des cadres de l'entreprise sujets du cas et ceci par crainte qu'on leur crée des problèmes.

Vu l'absence de données statistiques sur le phénomène des fusions d'entreprises en Tunisie et le nombre restreint de ce type d'opération notre recherche était purement exploratoire. Une étude plus étendue se basant sur un échantillon significatif pourrait mieux éclaircir les problèmes que vivent les entreprises fusionnantes.

* ¹ Raoudha Bejaoui, Les motivation aux regroupements d'entreprises : le cas de la Tunisie, ARFORGHE 5^émeuniversité d'été.

* ² Braymer C et Mayrhofer U, (2002), « Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS », 3^émecolloque : la métamorphose des organisations, 23-25 octobre, université Nancy 2, p4.

* ³ Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.2.

* ⁴ Mucchieli J.L. et Kohler P. (2000), « Déterminants et conséquences des fusions-acquisitions », Revue française de gestion, n°131, P.6.

* ⁵ Détrie J.P. et al. (1997), Strategor : politique générale de l'entreprise. Paris : Dunod, 3^émeédition, P.185.

* ⁶ Code des sociétés commercial, http://www.jurisitetunisie.com/tunisie/codes/cs/cs1185.htm

* ⁷ Mucchieli J.L. et Kohler P. (2000), « Déterminants et conséquences des fusions-acquisitions », Revue française de gestion, n°131, P.19.

* ⁸ Détrie J.P. et al. (1997), Strategor : politique générale de l'entreprise. Paris : Dunod, 3^émeédition, P.186.

* ⁹ Mucchieli J.L. et Kohler P. (2000), « Déterminants et conséquences des fusions-acquisitions », Revue française de gestion, n°131, P.13.

* ¹⁰ Birlman Jean (1998). Les meilleures pratiques du management, éditions d'organisations, pages 145-171

* ¹¹ Frief M. « Croissance externe et appartenance sectorielle », Analyse Financière N°22

* ¹² Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.4.

* ¹³ Georges Egg, (2000), « Les principes plus importants que les outils ». Revue française de gestion. P.110.

* ¹⁴ Nathalie Lorrain et El Hachimi Ben Ali, « l'impact des fusions acquisitions sur les RH : approche culturelle ». (2000). ARFORGHE .P.26

* ¹⁵ Zieneb Ben Ammar Mamlouk, « le syndrome du survivant, nouveau défi du GRH », (2000). ARFORGHE. P.43

* ¹⁶ Meston F. (1999), « Réussir les fusions-acquisitions : la culture, talon d'Achille », l'expansion management review, Juin, p. 60

* ¹⁷Nathalie Lorrain et El Hachimi Ben Ali, « l'impact des fusions acquisitions sur les RH : approche culturelle ». (2000). ARFORGHE .P.27

* ¹⁸ Nathalie Lorrain et El Hachimi Ben Ali, « l'impact des fusions acquisitions sur les RH : approche culturelle ». (2000). ARFORGHE .P.31

* ¹⁹ Guy Finné, « le rôle des direction de ressources humaines dans la réussite », (2000). ARFORGHE P 87

* ²⁰ Braymer C et Mayrhofer U, (2002), « Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS », 3^émecolloque : la métamorphose des organisations, 23-25 octobre, université Nancy 2,

* ²¹ Hirsh G et al. (1993), « Formation au management interculturel », Personnel, N°345, octobre, p.85-88.

* ²² Georges Egg, (2000), « Les principes plus importants que les outils ». Revue française de gestion. P.112.

* ²³ Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.7.

* ²⁴ Evrard Y et all, (1993), Market : Etudes et recherches en marketing, Paris : Nathan, p. 99-100.