Analyse du budget d'exploitation d'une entité publique, cas de l'occ goma

		INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE « ISC/GOMA www.iscgoma.net	DE GOMA »
		SECTION : SCIENCES COMMERCIALES ET FINANCIÈRES
		ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION D'UNE ENTITÉ PUBLIQUE :
		CAS DE L'OCC/GOMA DE 2015 À 2019
		Par : BAMBONA BAHATI Gérard
		Travail de Fin de Cycle présenté en vue de l'obtention du Diplôme de Graduat en Sciences Commerciales et Financières. Option : COMPTABILITÉ Sous la Direction de : Diane MAJUNE MUKESHIMANA
		Chef de Travaux Année académique : 2019 - 2020

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DEDICACE...

A nos très chers parents BAMBONA LOUIS et OLIVE NTAMABYARIRO pour leurs sacrifices, leur amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières tout au long de nos études,

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REMERCIEMENTS

Ce travail est l'aboutissement d'un dur labeur et de beaucoup des sacrifices, nos remerciements vont d'abord au créateur de l'univers qui nous a doté de l'intelligence, et nous a maintenu en bonne santé pour mener à bien cette année d'étude,

Nos remerciements les plus sincères et considérables s'adressent à la directrice de ce travail le CT. Diane MAJUNE MUKESHIMANA qui malgré ses multiples occupations tant personnelles qu'académique, a acceptée de diriger ce dernier.

Ses conseils, sa rigueur scientifique, ont permis d'orienter ce travail dans la bonne direction et de le mener à son terme. Nous lui disons merci.

Nous resterons très reconnaissant durant toute notre vie de tous les efforts et sacrifices consentis par nos respectueux, responsables et parents BARABONERANA NGAYABAREZI Firmin et NIKUZE SAMVURA Adèle qui se sont donnés corps et âme pour supporter nos études malgré la grande crise économique actuelle et toutes autres charges à leurs têtes.

Nous tenons à remercier nos très chères soeurs : MWAMINI BAMBONA, MALI YA KIZUNGU BAMBONA Victorine, DOUDOU BAMBONA, NATHALIE BAMBONA Prisca, LYLIANE BAMBINA, BORA UZIMA, JOSLINE NGAY, TUZA NGAY Inès, KEZA NGAY Kevine, SAFI NGAY Melissa, NEEMA NGAY Chloé pour leurs encouragements permanents, et leur soutien moral,

Nous disons encore une fois merci à nos frères ; FIKIRI BAMBONA Gratien, BIZIMUNGU BAMBONA Bienfait, MAKELE FISTON, JEAN-LUC BANSOBA, MUTABAZI NTAMABYARIRO Christian, NSENGA NGAY Pierre, pour leurs appuis et leur encouragement,

A celle que DIEU m'a donné comme collaboratrice et future épouse et mère de mes enfants (BUSISIRI NEZA Jeanne D'arc).

Nous pensons également à nos camarades avec qui nous avions entretenus de bonne relation durant notre passage académique à l'ISC Goma et partout ailleurs,

A tous ceux dont les noms n'ont pas été cités ici et qui ont contribué d'une manière ou d'une autre a la réalisation de ce travail qu'ils trouvent ici l'expression de notre profonde l'expression de notre profonde reconnaissance. Que ce travail soit l'accomplissement de vos voeux tant allégués et le fuit de votre soutien infaillible,

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SIGLES ET ABREVIATIONS

C.A : Chiffre d'Affaires

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

DG : Direction Générale

DP-10 : Direction Provinciale du Nord-Kivu

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du droit des affaires

O.I.T : Organisation Internationale du Travail

ONG : Organisation Non Gouvernementale

S ARL ; Société à Responsabilité limitée

SDAF : Sous-Directeur Administratif et Financier

SDCM : Sous-Direction de Centre Médical

SF : Service Financier

T.O: Taxation d'Office

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0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Nous ne prétendons pas être le premier à aborder ce thème, certes, d'autres chercheurs se sont déjà lancés dans ce domaine que nous allons emboiter le pas. Parmi ces derniers, nous citons quelques-uns dont :

Glorieuse KABUO VINYWASIKI¹, qui avait traité d'un sujet relatif à :« l'Analyse du budget d'exploitation d'une entreprise hôtelière : Cas l'hôtel VIP PALACE, de 2012 à 2016 » en voulait connaitre le degré d'exécution du budget des charges et des produits réalisés par l'hôtel VIP PALACE mais aussi l'évolution des charges et des produits de ce dernier. À l'issue de ses analyses, elle a abouti aux résultats selon lesquels :

? Le taux d'exécution du budget d'exploitation de l'hôtel VIP était de 99,2% pour les produits et de 99,7% pour les charges d'exploitation. Ce budget d'exploitation a dégagé un taux d'écart défavorable de 0,8% sur le budget des produits et un taux d'écart favorable de 0,3% sur le budget des charges.

? Les produits et les charges d'exploitation réalisés par la DPI/NR ont évolué à la hausse avec une augmentation moyenne annuelle de 84846,2$ pour les produits et 24547,19$ pour les charges conformément aux droites de régression Y=84846,2X+524963,4 et Y=24547,19X+354856 respectivement pour les produits et les charges d'exploitation.

? Les produits et les charges d'exploitation sont dominés par la branche hébergement avec 61,9% pour les produits et les matières premières avec 61,1% pour les charges.

Alphonsine KUBUYA ANGALIKIJANA², dans son travail de fin de cycle traitant sur

l' « Analyse de la gestion budgétaire dans une régie financière : Cas de la DPI/Nord-Kivu de 2009 à 2013 ». Sa préoccupation principale était de connaître l'évolution des recettes réalisées par la DPI/NK ensuite dégager le taux de réalisation de ces recettes pendant la période d'étude. À l'issue de ses investigations, elle a abouti aux résultats selon lesquels :

? Les recettes réalisées par la DPI/NK évolué à la hausse avec une augmentation moyenne annuelle de 776.286.011,10 FC.

? Le taux de réalisation était de 107,72% ; 85,75% ; 77,69% ; 62,24% et 46,64% respectivement pour les années 2009, 2010, 2011, 2012 et 2013.

¹ Glorieuse KABUO VINYWASIKI, Analyse du budget d'exploitation d'une entreprise hôtelière : Cas l'hôtel VIP PALACE, de 2012 à 2016, TFC inédit, ISC-Goma, 2017

² KUBUYA ANGALIKIJANA Alphonsine, Analyse de la gestion budgétaire dans une régie financière : Cas de la DPI/Nord-Kivu de 2009 à 2013, TFC inédit, ISC-Goma, 2014

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Élysée MUHINDO KANYANGARA³, dans son travail intitulé « Efficacité budgétaire d'une entreprise publique, cas de la CNSS/NK de 2013 à 2017 ». Sa préoccupation s'est focalisée d'une part sur l'efficacité budgétaire dans la gestion des recettes et des dépenses de la CNSS/NK pendant la période sous examen et d'autre part sur l'évolution desdites dépenses et recettes au sein de cette entité. À la fin de cette étude, il a abouti aux résultats suivants :

? La CNSS/NK n'a pas été efficace dans la gestion de son budget étant donné qu'elle ne parvient à mobiliser l'ensemble de ses ressources et engager ses charges telles que prévu, car pour les recettes sur un montant total de 175 282 965 687,86FC prévu, la CNSS n'a réalisé que 146 485 048 994,76FC soit un taux de réalisation de 83,6% et un taux d'écart défavorable de 16,4% alors que pour les dépenses sur un montant prévu de 27 734 321 092,59FC ; la CNSS n'a réalisé que 11032800871,95FC soit un taux de réalisation de 60,2% et un taux d'écart de 39,8%.

? Quant à l'évolution, le chercheur a constaté que les dépenses et les recettes ont évolué à la hausse comme indiquent les équations des droites de la tendance générale y = 59575947895?? + 41928173754 pour les dépenses et y = 2024584980,81?? - 312512,81 pour les recettes avec une augmentation moyenne annuelle respective de 59575947895???? des dépenses et 2024584980,81???? des recettes.

Chantal FURAHA SUBWANONE⁴, dans son travail qui portait sur l'analyse de l'exécution budgétaire d'une entreprise publique ; cas de l'OCC/Goma de 2011 à 2015 ; le chercheur voulait savoir l'évolution de budget des dépenses élaborées par l'OCC/GOMA ainsi que le seuil d'écart budgétaires par la gestion budgétaire. Partant de son objectif, elle est arrivée aux résultats ci-après :

? Par rapport à la tendance générale de budget des dépenses prévues et réalisées, l'évolution a été à la hausse avec une augmentation moyenne de 208 962,88$ d'une année à l'autre en tenant compte à l'origine des dépenses de 3057 656,16 $ traduite par la droite de régression de la forme : y = 208 962,88x + 3057656,16 pour les dépenses prévues alors que pour les dépenses réalisées, il s'observe une augmentation moyenne de 86568,44$ d'une année à l'autre en tenant compte des dépenses autonomes qui s'élèvent à 3844657,15$ à l'origine conformément à la droite de régression y = 86568,44x + 3844657,15.

³ MUHINDO KANYANGARA Élysée, efficacité budgétaire d'une entreprise publique, cas de la CNSS/GOMA de 20132017 » TFC inédit ISC GOMA 2017-2018, TFC inédit, ISC-Goma, 2019

⁴ Chantal FURAHA SUBWANONE, Analyse de l'exécution budgétaire d'une entreprise publique : cas de l'OCC/GOMA de 2011 à 2015, TFC inédit, ISC-Goma, 2016

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? Quant au seuil de tolérance d'écarts par la gestion de budget des dépenses, il s'en est dégagé un taux d'écart défavorable global de 11,4% sur le budget des dépenses. Ce taux étant largement supérieur au seuil de tolérance établi à 5%.

Gentille KANYERE KIMOGHOLO⁵, dans son travail qui a porté sur l'« Analyse de l'exécution du Budget dans une entreprise publique, cas de la REGIDESO de 2013 à 2017 ». Elle voulait connaitre l'évolution et les taux d'exécution des produits et des charges d'exploitation de la REGIDESO ainsi que leur structure.

À l'issue de ses investigations, elle a constaté que :

? les produits d'exploitation de la REGIDESO ont évolué à la baisse et les charges d'exploitation ont évolué à la hausse avec une diminution moyenne annuelle de - 86740106,8Fc pour les produits et une augmentation moyenne de 76970,08Fc pour les charges telles que renseignent les droites de régressionY = 86740106,8X + 2602203,18 et Y = 76970,08X + 15322731,28.

? Quant à la réalisation des produits et des charges d'exploitation de la REGIDESO, elle a remarqué que la REGIDESO ne réalise pas ses produits et charges à moins de 100%.

Notre sujet se démarque de nos prédécesseurs par le fait que nous voulons analyser les budgets d'exploitation de l'OCC/Goma ensuite exploiter les écarts afin de proposer de mesures correctives.

0.2. PROBLEMATIQUE

Toute entité, pour fonctionner, doit être organisée et cette organisation implique le recours à certaines techniques de gestion entre autres : la comptabilité générale, l'analyse financière et la gestion budgétaire. Cette dernière est considérée comme l'outil le plus utilisé pour planifier et maitriser la gestion des organisations car elle permet aux dirigeants d'avoir une vision sur l'avenir et place l'entité en position favorable pour exploiter les opportunités. Il leur permet d'anticiper les problèmes. Comme disait un auteur « peu d'entreprises planifient leur faillite mais beaucoup d'entreprise, défaillantes ont omis de planifier »⁶. Ainsi, le gestionnaire ne doit pas seulement se contenter du passé, moins aussi du présent de son entreprise, mais il doit aussi chercher à connaitre la vie future.

Le budget étant considéré comme instrument de base de la gestion budgétaire, est la tradition chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice, c'est un outil qui aide au pilotage.

⁵ Gentille KANYERE KIMOGHOLO, Analyse de l'exécution du Budget dans une entreprise publique, cas de la REGIDESO de 2013 à 2017, TFC inédit, ISC-Goma, 2017

⁶F. GIRAUD, O. SAULP C, Contrôle de gestion de la performance, Paris, P.94

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Il existe d'arbitrage entre les objectifs et parfois les divergences entre différentes entités des entreprises et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.

La budgétisation est un travail qui demande des responsabilités. La capacité de l'organisation à réaliser les activités planifiées et à la suivre financièrement dépend de la budgétisation. La personne qui s'en charge doit comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de l'organisation ; comprendre ce qui signifie la rentabilité et le bon rapport cout/performance ; comprendre ce qu'impliquent la création et la collecte de fonds⁷.

La RDC a évolué dans un environnement caractérisé par des crises politiques, économique et sociales dans lesquelles ont considérablement accrue les différents niveaux d'incertitude en matière de gestion au sein des nombreuses entreprises tant publiques que privées.

Les effets graves de cette crise s'observent dans le domaine du budget des entreprises lesquels budgets représentent des écarts très considérable entre les prévisions et les réalisations des produits et charges, or nous savons que l'accroissement d'une entité est mesuré par sa capacité de pouvoir réaliser ce qu'elle a prévu dans son objet annuel.

La province du Nord Kivu a connu trop des guerres, des problèmes d'insécurité dans les différents coins de la province, l'OCC/Goma en tant qu'une entreprise n'a pas été épargnée. Raison pour laquelle nous allons analyser l'exécution de son budget d'exploitation pour une période de cinq ans allant de 2014 à 2019.

Pour mieux aborder cette investigation, nous partons des questions suivantes : ? L'OCC/Goma est-il performant dans l'exécution de son budget d'exploitation.

? Comment se sont comportés les produits et charges d'exploitation réalisés par l'OCC/Goma pendant la période en revue ?

0.3. HYPOTHESE

P. RONGERE définit l'hypothèse de recherche comme étant une proposition des réponses que l'on se pose à propos du sujet de recherche formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse.⁸

Dans le cas de cette étude, nous avons formulées hypothèses selon lesquelles :

⁷www.civicus.org/new/media/Budgetisation%20Part11.pdf consulté le 27 avril 2020 à 17:00 ⁸ P. RONGERE, Méthodes des sciences sociales, édition DALLOZ, Paris, 1971, P.47

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? L'OCC/Goma ne serait pas performant dans l'exécution de son exploitation car n'aurait pas exécuté son budget comme prévu d'autant plus que son budget dégagerait des écarts significatifs et défavorables.

? Les produits et les charges d'exploitation réalise par l'OCC/Goma auraient évolué à la hausse durant la période en examen.

0.4. OBJECTIF DU TRAVAIL

Ce travail a comme objectif principal de déterminer le degré d'exécution des charges et des produits de l'OCC/Goma afin de juger de l'efficacité de cette entité dans la gestion de son exploitation. De cet objectif principal découle deux objectifs spécifiques :

? Déterminer le taux d'exécution du budget des produits et charges de l'OCC/Goma ; ? Dégager la tendance générale des produits et charges de l'OCC/Goma ;

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix que nous portons à ce sujet n'est pas hasardeux, du fait que plusieurs les entreprises congolaises à l'occurrence des entreprises publiques connaissent à la fois des difficultés à s'adapter au système politico-économique du pays et celles d'être performantes afin de jouer pleinement leur rôle de pourvoyeurs des deniers publics. C'est dans ce cadre que nous nous sommes intéressé à l'OCC/Goma par le biais de l'analyse de son budget d'exploitation et l'impact de ce dernier sur sa gestion.

Par ailleurs, ce travail regorge un double intérêt à savoir :

? Intérêt scientifique

En élaborant ce travail, une porte de plus s'ouvre aux autres chercheurs car à travers ce dernier, ils auront une idée de plus sur le budget d'exploitation, son importance dans la gestion de l'entreprise.

? Intérêt pratique

Ce travail valider les gestionnaires de l'OCC s'imprégner sur des nouvelles techniques budgétaires dans l'élaboration du budget d'exploitation afin d'assurer une gestion rationnelle des moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs poursuivis.

0.6. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

D'après Madeleine GRAWITZ, la méthode est un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie⁹.Pour la réalisation de ce travail, nous avons recouru aux méthodes et techniques ci-après :

⁹ GRAWITZ M., Méthodes des sciences sociales, 11^ème édition, éd. Dalloz, Paris, 2001, P.552

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? La méthode statistique : qui nous a permis à grouper les données recueillies dans les tableaux, de calculer les différentes moyennes et de présenter les résultats sous forme des graphiques ;

? La méthode analytique : grâce à laquelle nous avons analysé les résultats obtenus et en faire une interprétation ;

? La méthode descriptive ; nous a aidé dans la présentation du lieu en étude

? La technique d'interview libre : nous a aidés dans l'entretien avec les responsables du service financier de l'OCC/Goma pour avoir les informations nécessaires dans la réalisation de ce travail

? La technique documentaire : nous a servi dans la consultation des documents notamment les ouvrages, les TFC, les Notes de cours, les rapports d'activité de l'OCC/Goma en vue d'enrichir notre travail.

0.7. DELIMITATION

Tout travail scientifique doit être bien circonscrit afin d'éviter de se perdre dans l'univers scientifique, raison pour laquelle ce travail est délimité, dans l'espace, dans le temps et dans la matière. Ainsi, du point de vue spécial, nos investigations portent sur une entité publique, notamment l'office congolais de contrôle <<OCC/Goma>>

Dans le temps, cette étude porte sur une période de cinq ans, soit de 2015 à 2019

0.8. CANEVAS DE TRAVAIL

Notre travail comprend trois chapitres à part l'introduction et la conclusion. Le premier chapitre porte sur le cadre conceptuel, dans celui-ci, il est question de passer en revue la littérature existante sur les concepts en rapport avec notre sujet. Le deuxième est consacré à la description de l'OCC et son fonctionnement en tant qu'institution publique. Enfin le troisième chapitre est focalisé sur la présentation et analyse des données ainsi que l'interprétation et la discussion des résultats. Ce dernier constitue la partie empirique de notre travail.

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CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET THÉORIQUE DU SUJET

I.1. NOTIONS DÉFINITIONNELLES

La gestion budgétaire s'applique à un type d'organisation donnée c'est-à-dire à l'entreprise quelle que soit sa taille, grande, moyenne ou même une petite entreprise. L'entreprise est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Au sens large, l'entreprise est une organisation insérée dans la vie économique et pour la vie économique ; sa gestion budgétaire et d'une manière générale, ses techniques des prévisions et de contrôle de gestion doivent tenir compte de cette insertion d'une part et d'autre part de la spécificité de l'entité à laquelle s'applique ces techniques.

I.1.1. La Gestion

Dans son sens large, la gestion est définie comme étant une mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée. Cette mise en oeuvre se doit éclairer par un système d'informations suivies des décisions matérialisées en activité de l'entreprise.

Gérer peut prendre plusieurs sens dont ; gérer peut-être :

? Constater une situation par l'analyse comptable,

? Analyser le passé par des flux par l'analyse financière ;

? Prévoir des événements et faire des hypothèses par la gestion budgétaire, faire des choix, prendre des décisions

? Maitriser et contrôler des flux par le contrôle de gestion

I.1.2. Le Budget¹⁰

Le mot budget vient du français « BOUGETTE » qui veut signifier une petite bourse attachée à la ceinture ; ce mot a traversé les frontières françaises et est devenu anglo-saxon en revêtant sa forme actuelle au sens du « BUDGET ». Le mot « budget » selon le sens actuel, désigne la pochette dans laquelle le ministre britannique des finances conservait ses documents financiers. Dans son sens strict, le budget est une prévision annuelle détaillée en général mois par mois, des charges et des produits ou des recettes et des dépenses d'une entreprise donnée.

D'après Pierre LASÈGUE le budget de l'entité est un ensemble coordonné de prévision des activités futures, donc des recettes et dépenses qui vont en résulter, il donne de la cohérence à l'activité de l'entreprise par la comparaison des prévisions et des réalisations et analyse des

¹⁰ Diane MAJUNE, Gestion Budgétaire, Cours inédit ISC GOMA, G3 SCOFI 2018-2019

11SP Robbins, Théorie des Organisations, Ed. Prentice Hall

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écarts, il permet de faire apparaitre, les responsabilités, donc de décentralisé la gestion¹¹. Le budget est l'expression quantitative du programme. Il tient de feuille de l'acte (ou feuille de route) pour l'entreprise¹².

Jean LOCHARD estime que le budget est une prévision en volume et en unités monétaire des tous les éléments correspondant à un programme d'activité déterminé établi en fonction d'objectifs négociés et acceptés¹³.

Pour Élie COHEN, le budget est un ensemble de prévisions chiffrées, généralement à court terme, relatives à l'activité d'un individu ou d'une organisation¹⁴.

La budgétisation est le fait de traduire les prévisions sur un tableau comprenant les dépenses et les recettes. La budgétisation est donc une répartition claire et proportionnelle dans le temps des objectifs fixés par une entité.

La tâche primordiale aux responsables de l'entreprise est donc de déterminer ses objectifs, sans objectifs, l'entreprise est supposée inexistante car dit-on qu'on ne sait pas ce qu'on poursuit si on ne s'est pas fixé préalablement les buts à poursuivre, on ne saura pas même faire l'évaluation ni le contrôle.

I.1.3. Typologie des budgets

Les classifications modernes des budgets sont très variées selon les différents auteurs :

1. Selon Jean MEYER, les budgets suivants sont à distinguer :

? Le budget de vente : il a pour objectif de déterminer le chiffre de vente qu'une entreprise doit réaliser pendant la période à venir en vue d'atteindre un bénéfice maximum ; il s'agit ici des frais intervenant dans la vente ou la distribution de produit. Vu leur importance au sein de la firme, il impérieusement important de les prévoir et qu'ils soient compris dans le coût de revient.

? Le budget de production : là sont prévus l'organisation, l'administration et ka programmation de la production. Ces prévisions se font en fonction de l'étude de marché par département, usine et dans des périodes déterminées. Le plan de production ainsi conçu et détaillé selon la rubrique de la comptabilité analytique d'exploitation.

? Le budget d'approvisionnement : après avoir réalisé avec attention la budgétisation de la production et la rentabilité attendue, le service d'approvisionnement doit s'occuper de l'organisation du potentiel de stock nécessaire c'est - à-dire de ce que l'entreprise aura

¹¹P. LASSEGUE, Lexique de comptabilité, édition Dalloz, 6^ème édition, Paris, P82.

¹²Charles HORNERON. ALNOOR BHIMANI, Sériant DATAR, George FOSTER, contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3^ème édition, P7.

¹³J. LOCHARD, la gestion budgétaire schemecolor, outil de pilotage des ménages, édition organisation, Paris P11. ¹⁴Elie COHEN, Dictionnaire de Gestion, édition La découverte, Paris, 2001, P15.

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besoin selon le programme déjà tracé. Deux facteurs importants agissent sur le budget d'approvisionnement ; il s'agit de :

? La capacité du magasin

? La disponibilité de la trésorerie ;

+ Le budget de distribution : les frais de distribution sont prévus par nature ou par fonction. 2. Raymond BARRE distingue les types des budgets qui suivent :

+ Le budget d'investissement : ce budget n'est établi que si l'on envisage pour la période prévisionnelle une modification structurelle actuelle de manière à répondre aux objectifs des budgets déterminants. Ces budgets déterminants comportent tout ce qui a trait aux nouvelles installations et aux dépenses de renouvellement de l'équipement et des machines.

+ Le budget des charges : il regroupe les couts des différents centres d'activités suivant les normes prévues. Ces charges en question sont causées par les ventes, les frais des services commerciaux, la production et les approvisionnements divers.

+ Le budget de trésorerie : il centralise l'ensemble des prévisions de recettes et des dépenses des budgets précédents compte tenu des échéances. Son rôle est de prévoir à temps les volumes de fonds n nécessaires à la marche courante de l'entreprise pour profiter de conjoncture favorable soit à la libération ou soit à l'acquisition des capitaux. Ce budget est l'aboutissement des autres types des budgets.

I.1.4. La classification générale des budgets

D'une manière générale et profonde, nous distinguons trois sortes des budgets :

V' Le budget d'exploitation

V' Le budget d'investissement

V' Le budget de trésorerie.

I.2. NOTION SUR LA GESTION BUDGÉTAIRE

Le système comptable pour l'Harmonisation en Afrique des Droits des Affaires « SYSCOHADA » en sigle, présente la gestion financière comme un mode de Gestion consistant à traduire en programme d'action chiffrée appelé « budget » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.¹⁵

En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type « boucle-fermé ».

¹⁵ Claude ALAZARD, Contrôle de Gestion, édition Dunod, Paris, P.225

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Pour Jean MEYER, la gestion budgétaire s'appuie sur les prévisions, fonctions des conditions intérieures et extérieures à l'entreprise. Grâce à ces prévisions, le responsable de l'entreprise reçoit après accord, les attributions, programmes et moyens pour une durée limitée en valeur. Un rapprochement a lieu régulièrement entre ces budgets et les réalisations afin de mettre en relief les différences qui en découlent. L'explication et l'exploitation de ces écarts constituent le contrôle.

La comptabilité fournit deux choses à la gestion budgétaire :

? Une méthode

? Les données chiffrées

En fin, la technique budgétaire s'applique à toute l'entreprise quelle que soit sa taille, elle bénéficie à tous et tous y participent. La fonction de prévoir, de budgéter, de contrôler revient à chacun à des degrés différents.

La notion et la définition de la gestion budgétaire ci-dessous démontrent qu'il ne faut pas restreindre le budget et la gestion budgétaire aux seuls aspects des recettes et des dépenses, oubliant par voie des faits de l'importance de la prévision et du contrôle ; ce sont les deux éléments indissociables à la gestion budgétaire défaut desquels des erreurs devraient être établies en gestion des budgets.

La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et de dépenses présumées qu'une personne aura à encaisser et à effectuer pendant une période donnée.

La gestion selon Christian et Christine, gérer l'entreprise c'est assurer la vie de manipulation de prévision, de contrôle et de recherche des ressources financières d'une entreprise ou d'une organisation¹⁶.

Ainsi nous pouvons affirmer que la méthode budgétaire consiste à chiffrer et à coordonner pour une période à venir, les charges et les produits ou soit les dépenses et les recettes de l'entreprise en fonctions des buts ou objectifs à atteindre par ladite firme et en suite indiquer les actions correctives à mener dans les cas contraires.

Le budget est ainsi orienté vers les objectifs généraux de l'entreprise ; la prévision est un stade de l'élaboration du budget mais non le budget en soi. La prévision fournit des indications qui débouchent sur la formation d'éventualités et la planification, quant à elle, commence avec le choix des éventualités en fonction des contraintes de l'entreprise et se traduit par une affectation de moyens. Les développements qui précèdent conduisent à deux remarques :

a) Établir un budget c'est formuler et résoudre un programme linéaire ;

¹⁶Christian etc., C. RAULET, Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Paris, Dunod 1982, P3.

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b) Le budget exprime une volonté d'action

I.2.1. Intérêt de la gestion budgétaire

La structure de l'entreprise comprend plusieurs niveaux :

y' Le niveau de la direction,

y' Le niveau des cadres chargés de l'élaboration des instructions ;

y' Le niveau des exécutants.

Ainsi l'intérêt de la gestion budgétaire porte sur ces trois niveaux, c'est-à-dire qu'à chaque

niveau de la firme, intervient la gestion budgétaire

I.2.2. Objectifs de la gestion budgétaire¹⁷

Les objectifs généraux assignés à la gestion budgétaire sont :

+ La décentralisation

La direction fixe l'objectif comptable tenu de la politique générale de l'entreprise chaque

responsable de service élaboré des prévisions. Ces prévisions sont discutées avec la direction

qui, en fin arrête le budget.

+ La prise de conscience

La procédure budgétaire a comme effet de stimuler l'esprit d'appartenance pour le travailler à la

vie de la firme, car ce travailleur se voit consulter dans les décisions de la gestion.

+ Développer l'esprit de coopération

Tous les services de l'entreprise visent l'atteinte d'un objectif en commun, pour ce faire il est

diablement important de renforcer l'esprit de coopération entre les différents services qui

composent l'entreprise.

Le budget permet au responsable à bien maîtriser les moyens nécessaires aux différents services ;

il permet à ceux-ci de savoir ceux dont ils ont besoin pour mener à bien leur action.

I.2.3. Rôles des budgets¹⁸

Nous pouvons à présent reprendre les éléments du contrôle qui viennent d'être énumérés pour

définir les rôles du système budgétaire, et en même temps esquisser les principales difficultés

qu'il doit surmonter.

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

- Il est un élément du contrôle de gestion ;

- Il est un moyen de planification ;

- Enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois pôles :

· Les personnes, leurs intentions et motivations,

¹⁷ J. GLOCK, Élément de Gestion Budgétaire, édition Dunod,Paris, P40.

¹⁸ Henri BOUQUIN, La maîtrise des Budgets dans l'entreprise, édition ELLIPSES, Paris, 1992, PP 15-17

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· Les buts poursuivis par l'entreprise,

· Les déclinaisons de ces buts dans l'organisation.

I.2.4. Étapes de la Gestion Budgétaire

A. LA PREVISION

La prévision se présente comme une ligne d'actions permettant à identifier les facteurs qui pourront influencer de façon concrète l'activité de l'entité à moyen et long terme.Pour Bergeron P.G., « la prévision est une activité qui permet à un gestionnaire d'utiliser les renseignements présents pour préciser le milieu dans lequel l'entité fonctionne¹⁹ »

Le processus de prévision doit envisager les pistes d'actions en vue de maitriser et de tirer profit des modifications qui peuvent subvenir à l'environnement qu'il contrôle.

Selon l'horizon, on distingue la prévision à court terme, la prévision à moyen terme et la prévision à long terme qui tend à se confondre avec la prospective qui cherche à identifier les tendances lourdes.²⁰

Pour qu'une prévision soit bonne, il faudrait tenir compte de deux éléments importants qui

sont :

? L'expérience du passé : pour mieux prévoir l'avenir on doit toujours se référer aux faits analogiques du passé : c'est le passé qui instruit l'avenir.

? La programmation : il est nécessaire à un chef d'entité d'établir un programme qui lui permettra de prévoir les dépenses à engager et les recettes à réaliser.

La prévision est une attitude volontaire, scientifique et collective face à l'action future²¹.

a. Attitude volontaire

Il est préférable que le budget soit dynamique. Pour le dynamise, la direction ainsi que les cadres doivent avoir un choix, un intérêt et un engagement qui traduisent une politique d'actions pour présenter l'avenir de leur organisation.

b. Attitude scientifique

La prévision s'établit nécessairement sur base des données économiques suivant une méthode scientifique et se réfère aux calculs statistiques et économiques. L'information économique doit alors être abondante (en quantité) et précise pour que l'exécution se rapproche des prévisions.

c. Attitude collective

¹⁹P. G. BERGERON, La gestion moderne, Théorie et cas, Gaestar Maurice, édition Dalloz, Paris,

²⁰ A.C. MARINET & A. SILEM, Lexique de gestion et de management, 8^ème édition, 2009, P.153

²¹ KALUME BASHARA, Gestion Budgétaire, cours inédit, ISC-Goma, 2017, P.64-67

13

Pour rendre la prévision plus réaliste, il est indispensable que les cadres de différents centres de responsabilité participent aux travaux de prévision ou encore que chacun à son niveau adhère au programme auquel il a participé.

A. LA BUDGETISATION

Les prévisions une fois établies, on doit passer à la budgétisation. Cette dernière est le fait de traduire ces prévisions sur un tableau comprenant les recettes et les dépenses. La budgétisation est donc une ventilation ou une répartition dans le temps des objectifs fixés.

La première tâche des responsables d'entités est donc de déterminer les objectifs. Ceux-ci ayant été définis, les moyens de l'entité doivent être coordonnés dans un ensemble de budgets partiels. C. LE CONTRÔLE

1. Définition

Le contrôle : c'est vérifier, surveiller, si la réalisation est conforme à ce qu'on a prévu en gestion budgétaire, le contrôle est utilisé pour comparer les prévisions aux réalisations ; dans cette comparaison, il y a une différence appelé écart, le contrôle est l'étape finale et indispensable de la procédure budgétaire.

Le contrôle budgétaire : consiste à constater et analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations²² :

y' À entreprendre des actions correctives coordonnées pour atteindre des objectifs ;

y' À rendre compte périodiquement et régulièrement suivant des procédures propres à chaque entreprise.

Selon M. Gervais, le contrôle budgétaire c'est la comparaison permanente des résultats réels et des provisions chiffrées figurant aux budgets afin²³ :

y' De rechercher la cause d'écarts ; y' D'informer les différents niveaux hiérarchiques ; y' Des prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ; y' D'apprécier l'activité des responsables budgétaires.

2. Rôle du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire a un rôle d'information et de coordination d'analyse et de synthèse. Ce rôle s'exerce toujours entre la direction générale et les techniques. Il est en évidence par la procédure de prévision et de contrôle.

²²Idem, Jean LOCHARD, la gestion budgétaire, outil de pilotage des managers, P15.

²³Trésor MBUSA SIVANZIRE, Analyse de la gestion budgétaire d'une petite et moyenne entreprise, cas des établissements bon marché, TFC Inédit, ISC-Goma, 2009-2010.

14

Il informe la direction générale et leur fournit les analyses préalables aux travaux de la

prévision.

Il coordonne enfin la préparation de l'ensemble du budget étroitement interdépendant puis

il a réalisé la synthèse par la présentation à la direction.

Au sens comptable, ce contrôle budgétaire signifie la différence entre les prévisions

budgétaires et les réalisations.

Au sens strictement financier, le terme contrôle budgétaire simplement comparaison entre

prévisions et les réalisations et s'explique dans l'équation²⁴.

Cet écart peut être favorable ou défavorable.

+ Il est favorable un écart qui augmente les profits par rapport aux prévisions c'est-à-dire celui

qui nous avantage. Cet écart favorable est constaté :

- Lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétaires ;

- Lorsque les dépenses réelles sont inférieures aux dépenses budgétaires.

+ Il est défavorable, c'est quand il produit l'effet inverse c'est-à-dire celui qui nous avantage à

rien. Cet écart défavorable est constaté :

- Lorsque les produits réels sont inférieurs aux produits budgétaires ;

- Lorsque les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétaires.

Il est cependant utile d'analyser la cause des écarts et de déterminer s'il s'agit d'une situation

temporelle ou permanente les écarts peuvent être la conséquence de l'un ou de plusieurs des

facteurs notamment : une évolution des prix, une évolution des plans, etc.

Le contrôle budgétaire est aussi l'ensemble des opérations de gestion.

y' Par contrôle de gestion : c'est l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux diri-

geants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le mar-

ché de l'entreprise.

y' Le contrôle par exception c'est lorsqu'on élimine les écarts non significatifs soit dans leur

évolution, soit en valeur absolue soit en valeur relatives.

3. Utilité du contrôle budgétaire

Le budget oblige à planifier et à exécuter les plans :

y' Donnent les critères d'évaluation des résultats ;

y' Contribuer à la communication et la coordination ;

y' Modifier les procédures et les relations dans l'organisation.

Pour effectuer le contrôle budgétaire il faut :

²⁴Nicole KAHINDO MUNGOSY, Contrôle budgétaire d'un régie financière, cas de la DG-NK, TFC Inédit, ISC-Goma, 20092010.

15

y' Établir les écarts ;

y' Dès qu'on a ces écarts.

4. Étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle budgétaire :

y' Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori ;

y' Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant ;

y' Le contrôle après l'action ou contrôle à posteriori.

5. Ventilation des écarts

Les différents écarts doivent être présentés dans le tableau qui permet de trier cette masse d'information. La technique budgétaire recommande le respect de deux principes : y' Seul intéressé (service) reçoit l'information qui le concerne car le budget est une attribution d'objectifs et une responsabilité.

y' Principe de gestion par exception (seule l'information significative est retenue) : il faut déterminer les écarts importants et significatifs pour la gestion.

On exprime les écarts soit en valeur absolue, soit en pourcentage par la formule :

% Écart =

On admet qu'un écart est significatif quand sa réalisation exerce un effet sur la gestion de l'entité. Les écarts qui se rapprochent de zéro qui sont la norme ne sont pas significatifs.

6. Exploitation des écarts

Cette exploitation consiste à comprendre les écarts et à les utiliser. La compréhension des écarts conduit à sanctionner et à récompenser. L'utilisation des écarts est délicate car elle peut amener les responsables à plusieurs contrôles répressifs et politiques de la règle de jeu pour un contrôle incitatif.²⁵

I.4. LES PRINCIPES BUDGÉTAIRES

La procédure budgétaire est définie par un ensemble de règles qui doivent être observées et qui fixent non seulement le contexte juridique ; les étapes à franchir et le rôle des acteurs à chacune d'entre elle mais encore les principes à respecter dans l'élaboration du document budgétaire lui-même.

²⁵ Diane MAJUNE, Gestion Budgétaire, Cours inédit, ISC-Goma, 2019-2020, P. 35

16

À travers les siècles se sont en effet imposées certaines règles de base qui guident la préparation concrète du budget et on les retrouve au moins particulièrement utilisées dans tous les pays.

On distingue les principes classiques d'application ancienne, des principes nouveaux d'application récente.

I.4.1. Les Principes Classiques²⁶

Les principes classiques ou d'application ancienne sont :

+ Principe d'annualité : signifie que le budget de l'État doit être voté chaque année. Il est

destiné à faciliter le contrôle de l'exécutif par l'autorité budgétaire parlementaire.

+ Principe d'universalité : qui signifie que l'ensemble des recettes du budget couvre l'ensemble des dépenses. Il se compose en deux règles :

y' La non-compensation : ici chaque recette et chaque dépense doivent être inscrites dans le budget et soumises à l'approbation pour leur montant brut. Il n'est donc pas possible de soustraire certaines recettes des dépenses pour ne présenter que le solde net.

y' La non-affectation : l'affectation d'une recette à une dépense spécifique est interdite parce que toutes les recettes ont vocation à financer indistinctement toutes les dépenses. Le principe d'universalité cherche à pratiquer la solidarité nationale autant qu'à faciliter la lisibilité du budget.

+ Principe de l'unité budgétaire : suivant ce principe, toutes les dépenses et les recettes sont rassemblées dans un document unique et soumises aux mêmes règles. Il s'agit d'éviter le fractionnement des dépenses et des recettes. Ce qui rendrait plus difficile le contrôle du parlement et d'éviter la multiplication des budgets et des comptes particuliers. Ce qui rendrait impossible d'avoir une vue d'ensemble sur les recettes et les dépenses.

+ Principe de spécialité : En vertu de ce principe, chaque crédit doit avoir une destination déterminée et être affecté à un but spécifique de sorte que l'autorisation de dépenses délivrée chaque année n'est pas globale, elle est spécialisée.

L'objectif poursuivi est d'assurer une information précise supportant l'exercice d'un contrôle adéquat de l'exécution du budget.

²⁶ Raymond MUZELLEC, Finances Publiques de la nouvelle Belgique, édition Dalloz, 2014, P.112

17

I.4.2. Les Principes Nouveaux

Au cours de trente ou quarante dernières années se sont progressivement ajoutées aux principes classiques des règles nouvelles qui viennent les compléter. Ce sont particulièrement les :

? Principe d'équilibre : implique que le budget comporte le même montant en recettes et en dépenses

? Principe d'imputabilité : vise la réduction des comptes systématiques. L'exécutif est imputable de l'exercice de ses responsabilités devant le législatif et imputabilité des gestionnaires de haut niveau est elle aussi clairement établie. Une entité de vérification fait rapport annuellement aux parlementaires et exécute des mandants de vérification à la demande de parlementaires, de l'exécutif.

? Principe de transparence : est non seulement rattachée la spécification du rôle de chaque instance mais en outre l'obligation pour le gouvernement de fournir toute l'information financière et non financière qui est requise pour un contrôle parlementaire adéquat et pour la participation et la compréhension du public.

? La stabilité ou la viabilité : apparaît en outre au nombre des principes nouveaux par ce principe, les objectifs budgétaires sont inscrits dans un cadre de moyen terme mis à jour régulièrement²⁷.

²⁷ http://www.contrôle de gestion et gestion budgétaire consulté le 17 avril 2020 à 13h00

18

Chapitre II. PRESENTATION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE

II.1. HISTORIQUE DE L'O.C.C

II.2 .1. Généralités

L'office Congolais de contrôle « OCC en sigle » est un établissement public à caractère scientifique et technique doté d'une personnalité juridique créée par l'ordonnance-loi n°074/013 du 10 janvier 1974. Il est placé sous la tutelle du Ministre de Communication extérieur et du Ministre de portefeuille.

Son siège est installé à Kinshasa sur avenue du port n°98 dans la commune de la Gombe ; il possède des Directions, Agences ou détachement à travers la République Démocratique du Congo, notre pays.

L'OCC est une entreprise d'évaluation de la conformité. L'évaluation de la conformité implique un processus qui sert à démontrer que votre produit, service, ou système répond aux exigences d'une norme. L'évaluation de la conformité apporte un certain nombre d'avantages :

· C'est pour les consommateurs et les autres parties prenantes, une gagne de confiance supplémentaire ;

· C'est, pour l'entreprise, un atout concurrentiel ;

· C'est, pour les organismes de réglementation, un moyen de s'assurer que les dispositions en matière de santé, de sécurité et d'environnement sont respectées.

Les principales formes d'évaluation de la conformité sont :

· Les essais,

· La certification et,

· L'inspection.

I.2.Historique

Le contrôle des produits divers dans notre pays remontre en 1949, avec la création de la société Congolaise de surveillance, SCS en sigle, en tant que filiale de la société Générale de surveillance, SGS, ayant son siège à Genève ou elle s'occupe des transactions commerciales essentiellement des produits agricoles à l'exportation tels que :

· Le coton ;

· L'huile de palme ;

· Le caoutchouc ;

· Le quinquina ;

19

? Le café, riz, la papaïne, cacao, etc.²⁸

²⁸ Rapport annuel de l'OCC/Goma 2019

En outre, il assure la prévention et les constats de sinistres et / ou d'avaries, gère et exploite les solos, magasins généraux et peut accomplir toutes opérations quelconques se

20

Malheureusement le contrôle est de gré à gré. Ainsi suite à l'exagération et abus de ce genre de contrôle, et aussi à l'issue de la zaïrianisation du 30 novembre 1973, les autorités politiques de l'époque prirent la décision de créer une société entièrement zaïroise, Office Zaïrois de Contrôle, OZAC en sigle, qui reprit les missions de la société congolaise de surveillance.

La création de cet Office est l'aboutissement de plusieurs années d'expériences, dont le point de départ se situe vers les années 1949. Le pays étant donc doté, pour remplir cette mission et accompagner le développement des échanges des biens et services avec les pays étrangers.

Dès sa création, l'Office Congolais de contrôle a été considéré comme une institution assumant certaines compétences officielles pour le bien être des consommateurs congolais.

C'est à l'avènement de la troisième République, depuis le 17 mai 1997, que l'Office Zaïrois de Contrôle est devenu Office Congolais de contrôle, en sigle OCC.

II.2.3. Mission de l'OCC

La mission de l'OCC est reprise dans l'ordonnance-loi n°074/013 du 10 janvier 1974 portant création d'une institution de droit public dénommé l'Office Zaïrois de Contrôle « OZAC en sigle » et complétée par le décret n°09/42 du 03 décembre 2009 à son article 4 qui stipule que l'Office Congolais de Contrôle a pour mission de :

· Evaluer la conformité des marchandises et produits, en tant que tierce partie, notamment en effectuant les essais (analyses), l'étalonnage des instruments de mesure, la certification, l'inspection en se référant aux standards (normes) nationaux, régionaux et internationaux ;

· Contrôler tous les produits fabriqués localement (production industrielle ou semi-industrielle) ;

· Contrôler la qualité de toutes les marchandises et produits, à l'importation et à l'exportation au niveau du guichet unique.

· Effectuer des essais ou analyses des échantillons des produits importés ou exportés.

· Contrôle technique de tous appareils et travaux ;

· Vérification et étalonnage des instruments de mesure ;

· Certification de la qualité des produits autres que les matières précieuses, du système et du personnel ;

· Contrôles technique.

21

rapportant directement ou indirectement à son objet social sauf les opérations d'achat en vue de la revente.

II.2.4. Organisation de l'OCC

L'OCC a sa Direction Générale à Kinshasa dans la commune de la Gombe. La Direction Générale et départements centraux sont à Kinshasa : Les départements de l'OCC sont :

1. Département de laboratoire ;

2. Département de contrôle des importations ;

3. Département de contrôle des exportations ;

4. Département certification et production locale ;

5. Département contrôle environnemental ;

6. Département des hydrocarbures ;

7. Département de métrologie ;

8. Département contrôle technique ;

9. Département financier ;

10. Département administratif ;

11. Département logistique ;

12. Département Marketing ;

13. Département Coordination ;

14. Département Normalisation.

Au niveau provincial, nous avons des Directions provinciales (parmi lesquelles il ya des anciennes provinces avant découpage) qui comprennent à leur tour des divisions et agences. Ci-dessous ces directions :

· Direction Provinciale du Nord-Kivu (DIRNOK) ;

· Direction Provinciale du Katanga (DIRIKAT) ;

· Direction Provinciale de l'Est au Sud-Kivu (DIREST) ;

· Direction Provinciale Orientale dans l'ancienne province orientale (DIOR) ;

· Direction Provinciale du Maniema, au Maniema (DIRMA) ;

· Direction Provinciale du Kasaï ;

· Direction Provinciale du Bas Congo ou kongo - central (DIRBAC) ;

· Direction Provinciale de Kinshasa (DIRKIN).

La direction Provinciale du Nord-Kivu comprend cinq divisions et deux agences :

· La Division Laboratoire (DILABO) ;

22

? La Division Métrologie et contrôle technique (DMCT) ;

? La Division Exploitation (DEX) ;

? La Division Administrative et financière (DAF) ;

? La Division coordination des Agences (DICOODA) ;

Les agences sont : l'Agence de BENI et l'Agence de BUTEMBO.

II.2.5. SITUATION GEOGRAPHIQUE DU SIEGE DE LA DIRECTION PROVINCIALE DU NORD-KIVU (DIRNOKI)

Le siège de la Direction Provinciale du Nord-Kivu (DIRNOKI) est situé dans la ville de Goma, commune de Goma, Quartier les Volcans, avenue du Gouverneur, Numéro 26. Son champ d'action s'étend sur les Agences de BENI et BUTEMBO.

II.2.6. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA DIRNOKI

La structure organisationnelle de la DIRNOKI est reprise dans l'organigramme ci-dessous :



23

30

24

31

1

23

2

7

8

9

62

93

3

4

5

6

39

40

41

42

64

66

65

67

68

Organigramme

12

10

11

34

35

13

14



69

70

84

85

74

75

76

77

80

81

78

79

71

72

73

83

82

86

87

90

91

92

88

89

15

												49			54
			25	32		36	43											59
16
17			26	33		37	44					50			55			60
	18		27
						38			45					51			56	61
	19
			28						46		48			52			67
	20
			29
	21								47				53				58
	22

24

De Direction Provinciale

1. Chef de Division Provinciale Adjoint

2. Chef de service Informatique et Télématique

3. Chef de service Informatique et Télématique Adjoint

4. Chef de Bureau Informatique et Télématique

5. Encodeur Informatique

6. Secrétaire de Direction

7. Huissier

8. Chef de Service Relation Publique

9. Chef de Division Administrative et Financière

10. Chef de Division Administrative et Financière Adjoint

11. Secrétaire de Division Administrative et Financière

12. Chef de service Administratif

13. Chef de service Administratif Adjoint

14. Chef de Bureau Logistique

15. Chef de Bureau Administratif

16. Chef de Bureau Administratif

17. Chauffeur

18. Portier

19. Sentinelle

20. Jardinier

21. Réception

22. Chef de Service Comptabilité

23. Chef de Service Comptabilité Adjoint

24. Chef de Bureau Fiscalité

25. Chef de Bureau Caisse et banque / Siège

26. Chef de Bureau Facturation

27. Chef de Bureau Immobilisation et Stock

28. Chef de Bureau Caisse et banque / Agence

29. Chef de Service Budget

30. Chef de Service Budget Adjoint

31. Chef de Bureau Budget d'investissement

32. Chef de Bureau Budget d'exploitation

33. Chef de Service Trésorerie

25

34. Chef de Service Trésorerie Adjoint

35. Chef de Bureau Recouvrement

36. Chef de Bureau Banques

37. Chef de Bureau Caisse

38. Chef de Division Exploitation

39. Chef de Division Exploitation Adjoint

40. Secrétaire de Division Exploitation

41. Huissier de Division Exploitation

42. Chef de Service Importation

43. Chef de Service Importation

44. Chef de Bureau Contrôle à l'arrivée et Banque

45. Chef de Bureau Contrôle Avant Embarquement

46. Corps d'inspecteurs et pointeurs

47. Les postes

48. Chef de service Exportation

49. Chef de service Exportation Adjoint

50. Chef de Bureau Exportation

51. Chef de Bureau Production Locale et Certification des Produits

52. Corps d'inspecteurs et pointeurs Export

53. Chef de service EMIDOCS et Statiques

54. Chef de service EMIDOCS et Statiques Adjoint

55. Chef de Bureau Pool Encodeurs

56. Chef de Bureau Statistiques

57. Chef de service Classement et Archives

58. Chef de service Commissariat d'Avaries

59. Chef de service Commissariat d'Avaries Adjoint

60. Chef de Bureau Commissariat d'Avaries

61. Chef de Division Métrologie et Contrôle Technique

62. Chef de Division Métrologie et Contrôle Technique Adjoint

63. Secrétaire de Division Métrologie et Contrôle Technique

64. Chef de service Electricité

65. Chef de service Pression et Levage

66. Chef de service Métrologie

67. Corps d'Inspecteurs Techniques

26

68. Chef de Division Laboratoire

69. Chef de Division Laboratoire Adjoint

70. Secrétaire de Division Laboratoire

71. Chef de service Microbiologie

72. Huissier Laboratoire

73. Corps d'Analystes

74. Garçon de Laboratoire

75. Chef de service Produits Agricoles et Alimentaires

76. Chef de Bureau Produits Agricoles et Alimentaires

77. Chef de service Produits de Chimie de Génie chimiques et Miniers

78. Chef de Bureau Produits de chimie, de Génie chimiques et Miniers

79. Chef de service Produits Pharmaceutiques et Cosmétiques

80. Chef de Bureau Produits Pharmaceutiques et Cosmétiques

81. Chef de service de Gestion des dossiers et traitement des échantillons

82. Chef de Bureau Gestions des dossiers

83. Chef de Division Coordinations des Agences

84. Chef de Division Coordinations des Agences Adjoint

85. Chef de service Suivi Exploitation

86. Chef de Bureau Suivi Exploitation

87. Chef de Service Hydrocarbure

88. Chef de Bureau hydrocarbure

89. Chef de Service Administratif et Financier

90. Chef de Bureau Suivi Administratif

91. Chef de Bureau Suivi Financier

27

CHAPITRE III. PRESENTATION, ANALYSE DES DONNEES ET DISCUSSION DES RESULTATS

Après avoir passé en revue la littérature concernant l'analyse budgétaire, il s'avère nécessaire de faire une application dans une entité. Le cas est orienté, bien entendu, vers une entité publique.

En effet, cette partie constitue la partie la plus importante de ce travail en ce sens qu'elle traite des données empiriques permettant d'appréhender l'efficacité de la politique budgétaire au sein de l'OOC/ Goma. La recherche a été essentiellement documentaire car elle relève de la logique comptable et financière. Elle concerne le budget d'exploitation qui donne les renseignements sur prévisions et les réalisations de produits et de charges d'exploitation. Ces informations sont présentées dans les tableaux ci-dessous.

28

III.1. PRESENTATION DES DONNEES

Dans cette section, nous présentons les données relatives aux prévisions et aux réalisations de produits et de charges d'exploitation de l'OCC-

Goma.

III.1.1. Présentation du Budget des produits d'exploitation de l'OCC-Goma

Tableau n°1 : Prévisions et réalisations des produits d'exploitation de 2015 à 2019 en $US

Eléments générateurs	2015		2016		2017		2018		2019
	Prévisions	Réalisatio ns	Prévisio ns	Réalisatio ns	Prévisio ns	Réalisatio ns	Prévisions	Réalisatio ns	Prévisions	Réalisation s
Importations	3420407,7	2605954,5	3386336	2042675,5	3705938	2115188,0	2076679	2186951,0		2222832,62
	6	2		8		4		9	2891308,5
Exportations	201017,64	77402	94462	46668,76	69330	37286,78	35816	74594,30	52573	93248,06
Prestations locales	1249417,8	1130116,2	1350209	1306938	2107174	1273389	1407720	1927664,3		2254801,95
		7						0	1757447
TOTAL	4870843,2	3813472,7	4831007	3396282,3	5882442	3425863,8	3520215	4189209,6		4570882,63
	0	9		4		2		9	4701328,5

Source : Service de budget/OCC-Goma

Ce tableau reprend les prévisions et les réalisées des produits enregistrés par l'OCC-Goma de 2015 à 2019. A sa lecture, nous constatons que les prévisions comme les réalisations ont évolué en dents de scie et sont passées de 4870843,20$ à 4701328,5$ de 2015 à 2019 pour les prévisions et de 43813472,79$ à 4570882,63$ de 2015 à 2019 pour les réalisations. Nous constatons, en outre, que les produits d'exploitation de l'OCC-Goma sont constitués des importations, des exportations et des prestations locales. Signalons que l'OCC-GOMA étant l'une des

29

succursales d'une entité publique ayant comme siège Kinshasa, ce dernier détermine son résultat au siège, ceci explique le déséquilibre entre les produits et les charges

III.1.2. Présentation du Budget des charges d'exploitation de l'OCC-Goma

Tableau n°2 : Prévisions et réalisations des charges d'exploitation de 2015 à 2019 en $US

Nature des charges d'exploitation	2015		2016		2017		2018		2019
	Prévisio ns	Réalisation s	Prévisio ns	Réalisation s	Prévisio ns	Réalisation s	Prévisio ns	Réalisation s	Prévisio ns	Réalisatio ns
Achats et variations des stocks	258885	837799,61	184716	98428	192328	95646,51	234046	189634,3	254905	236628,2
Transport	130268	106905,77	73688	85420,19	62703	79279,24	57788	65551,2	55330,5	58687,2
Services extérieurs A	275113	147282,57	172868	138188,66	151366	83761,80	162837	97984,9	168572,5	105096,4
Services extérieurs B	240456	198300,68	126389	172383,74	111098	112567,81	125604	143200,9	132857	158517,5
Impôts et taxes	7898	4722,21	7774	6733,13	10234	10085,28	8938	11384,1	8290	12033,5
Autres charges	90000	144810,04	25200	95107,08	50400	72901,30	80000	160339,7	94800	204058,9
Charges de personnel	3141731	2855999,58	3277105	3375969,96	3641343	1325207,59	2841493	2767364,9	2441568	2767020
Autres frais financiers	28500	41563,51	1250	415,68	500	2947,55	1000	2257,82	1250	2257,82
Charges HAO	113671	37237,63	23470	19367,74	25190	8873,59	241193	185569,04	349194,5	273916,76 5
TOTAL	4286522	4374621,60	3892460	3992014,18	4245162	1791270,67	3752899	3623286,85	3506767, 5	4539294,9 4

Source : Service de budget/OCC-Goma

30

Ce tableau contient les données relatives aux prévisions et aux réalisations par nature des charges d'exploitation enregistrées par l'OCC-Goma. Nous remarquons à travers ce tableau que les prévisions sont passées de 4286522$ à 3506767,5$ de 2015 à 2019 et les réalisations sont passées de 4374621,60$ 4539294,94$ de 2015 à 2019 et ont évolué de manière alternée. La dotation aux amortissement étant une charge non décaissable permettant de constater la dépréciation d'une immobilisation à la fin de chaque année lors de la détermination du résultat ; comme cela se fait au niveau siège, c'est-à-dire à Kinshasa raison pour lequel la dotation aux amortissement n'apparait pas dans le budget de l'OCC-Goma

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III. 2. ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Cette analyse est consacrée essentiellement au contrôle de budget d'exploitation par la détermination des écarts par comparaison des prévisions aux réalisations de produits et de charges d'exploitation et la tendance générale de l'évolution des produits réalisés et des charges engagées afin d'apprécier l'efficacité de la politique budgétaire de l'OCC-Goma.

III.2.1. Analyse de l'efficacité budgétaire de l'OCC-Goma

La finalité dans cette section est d'apprécier le degré de réalisation de produits d'exploitation par rapport aux objectifs prédéfinis autrement dit aux prévisions.

Pour cette catégorie d'indicateur, le taux minimum de réalisation est, en principe, de 100% considéré comme plancher (minimum à réaliser) avec possibilité d'aller au-delà. Un taux de réalisation inférieur à 100% prouve l'incapacité de l'organisation à atteindre ses objectifs.

a) Contrôle de budget des produits de l'OCC-Goma de 2015 à 2019

Tableau n°4 : Taux d'écart et d'exécution des produits d'exploitation en 2015

Eléments générateurs	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
Importations	3420407,76	2605954,52	-	814453,24	76,19		23,81
Exportations	201017,64	77402	-	123615,64	38,51		61,49
Prestations locales	1249417,8	1130116,27	-	119301,53	90,45		9,55
TOTAL	4870843,20	3813472,79	-	1057370,41	78,29		21,71

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°1

Il ressort de ce tableau que le taux de réalisation des produits d'exploitation et le taux d'écart défavorable ont été respectivement de 78,29% et 21,71%. En effet, sur une prévision 4.870.843,20$ ; 3.813.472,79$ ont été réalisés, il s'est ainsi dégagé un déficit budgétaire mieux un manque à gagner de 1.057.370,41$.

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Tableau n°5 : Taux d'écart et d'exécution des produits d'exploitation en 2016

Eléments générateurs	Prévision s	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
Importations	3386336	2042675,58		1343660,42	60,32		39,68
Exportations	94462	46668,76		47793,24	49,40		50,60
Prestations locales	1350209	1306938		43271	96,80		3,20
TOTAL	4831007	3396282,34		1434724,66	70,30		29,70

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°1

La lecture de ce tableau montre que le budget d'exploitation de 2016 s'est soldé par un déficit budgétaire de 1.434.724,66$. En effet, sur une prévision de 4.831.007$, l'OCC-Goma a été en mesure de réaliser 3.396.282,34$ soit 70,30% de taux d'exécution et 29,70% de taux d'écart défavorable.

Tableau n°6 : Taux d'écart et d'exécution des produits d'exploitation en 2017

Eléments générateurs	Prévision s	Réalisations	Ecar ts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
Importations	3705938	2115188,04		1590749 ,96	57,08		42,92
Exportations	69330	37286,78		32043,22	53,78		46,22
Prestations locales	2107174	1273389		833785	60,43		39,57
TOTAL	5882442	3425863,82		2456578,18	58,24		41,76

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°1

De ce tableau, nous constatons que les produits d'exploitation réalisés ont été de 3.425.863,82$ sur une prévision de 5.882.442$ entraînant un écart défavorable de 2.456.578,18$ soit 41,76% de taux d'écart défavorable et 58,24% de taux d'exécution.

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Tableau n°7 : Taux d'écart et d'exécution des produits d'exploitation en 2018

Eléments générateurs	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo		Favo	Défavo
Importations	2076679	2186951,09	110272,09		105,31	5.31
Exportations	35816	74594,30	38778,3		208,27	108,27
Prestations locales	1407720	1927664,30	519944,3		136,94	36,94
TOTAL	3520215	4189209,69	668994,69		119	19

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°1

De la lecture de ce tableau, il se fait remarquer que les prévisions et les réalisations des produits d'exploitation ont été respectivement de 3.520.215$ et 4.189.209,69$ entraînant un excédent budgétaire mieux un écart favorable de 668.994,69$ correspondant à 19% de taux d'écart favorable et 119% de taux de réalisation. Due à une sous-estimation des prévisions

Tableau N° 8 : Taux d'écart et d'exécution des produits d'exploitation en 2019

Eléments générateurs	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo		Favo	Défavo
Importations	2891308,5	2222832,6		668475,9	76,9		23,1
Exportations	52573	93248,06	40675,06		177,4	77,4
Prestations locales	1757447	2254802	497354,95		128,3	28,3
Total	4701328,5	4570882,6		130445,87	97,2		2,8

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°1

Au vu de ce tableau, nous remarquons que l'année 2019 a fait le record des réalisations des produits de façon générale estimées à environs près de 4570882,6 dollars américains ; soit 97,2% par rapport aux prévision estimées à 4701328,5 dollars américains. Après nos calculs nous

34

constatons que pour l'année 2019 le budget des produits d'exploitation de l'OCC-Goma a dégagé un écart défavorable de 130445,87, soit 2,8%.

Tableau n°9 : Taux d'écart et d'exécution global de 2015 à 2019

Années	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart		OBS
						Favo	Défavo
			Favo	Défavo
2015	4870843,2	3813472,79		1057370,41	78,29		21,71	EC. Defavo sign
2016	4831007	3396282,34		1434724,66	70,3		29,7
2017	5882442	3425863,82		2456578,18	58,24		41,76
2018	3520215	4189209,69	668994,69		119	19		EC. Favo Sign
2019	4701328,5	4570882,6		130445,87	97,2		2,8
TOTAL	23805835,7	19395711,24		4410124,46	81,5		18,5	EC. Défavo sign

Source : Nous-même

Nous constatons à travers ce tableau que d'une manière globale l'OCC-Goma a exécuté son budget d'exploitation à 81,5% nonobstant les excédents budgétaires enregistrés en 2018. En effet, sur une prévision globale de 23805835,7$ ; l'OCC-Goma a été en mesure de réaliser en termes des produits 19395711,24$ entraînant un déficit budgétaire global de 4410124,46$ soit 18,5%. Il en ressort que l'OCC n'est pas efficace dans la réalisation de son budget des produits car ayant dégagé un écart défavorable et significatif.

III.2.2. Contrôle du budget des charges l'OCC-Goma de 2015-2019

Sous ce point, il est question de vérifier si l'OCC-Goma parvient à atteindre ses objectifs à moindre coût. Ainsi, l'OCC-Goma est efficient lorsqu'il est capable de minimiser ses charges d'exploitation mieux ses dépenses liées à son exploitation.

35

Pour cet indicateur, la prévision constitue un plafond à ne pas dépasser avec possibilité d'aller en dessous des prévisions.

.

Tableau n°10 : Taux d'écart et d'exécution des charges d'exploitation en 2015

Nature des charges	Prévision s	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécu tion	Taux d'écart
						Favo	Défavo
			Favo	Défavo
Achats et variations des stocks	258885	837799,61		578914,6 1	323,62		223,62
Transport	130268	106905,77	23362,23		82,07	17,93
Services extérieurs A	275113	147282,57	127830,43		53,54	46,46
Services extérieurs B	240456	198300,68	42155,32		82,47	17,53
Impôts et taxes	7898	4722,21	3175,79		59,79	40,21
Autres charges	90000	144810,04		54810,04	160,90		60,90
Charges de personnel	3141731	2855999,58	285731,42		90,91	9,09
Autres frais financiers	28500	41563,51		13063,51	145,84		45,84
Charges HAO	113671	37237,63	76433,37		32,76	67,24
TOTAL	4286522	4374621,60		88099,6	102,06		2,06

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°2

Nous constatons à travers ces résultats que l'OCC-Goma n'a pas été efficient car le taux de réalisation des charges d'exploitation a été de 102,06% contre un taux d'écart défavorable soit un dépassement budgétaire de 2,06%. En effet, sur une prévision de 4.286.522$, l'OCC-Goma a exécuté son budget des charges d'exploitation à 4.374.621,60$ ce qui a entraîné un écart défavorable de 88.099,60$.

Tableau n°11 : Taux d'écart et d'exécution des charges d'exploitation en 2016

Nature des charges	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécuti on	Taux d'écart
			Favo	Défavo		Favo	Défavo

36

Achats et variations des stocks	184716	98428	86288		53,29	46,71
Transport	73688	85420,19		11732,19	115,92		15,92
Services extérieurs A	172868	138188,66	34679,3 4		79,94	20,06
Services extérieurs B	126389	172383,74		45994,74	136,39		36,39
Impôts et taxes	7774	6733,13	1040,87		86,61	13,39
Autres charges	25200	95107,08		69907,08	377,41		277,41
Charges de personnel	3277105	3375969,96		98864,96	103,02		3,02
Autres frais financiers	1250	415,68	834,32		33,25	66,75
Charges HAO	23470	19367,74	4102,26		82,52	17,48
TOTAL	3892460	3992014,18		99554,18	102,56		2,56

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°2

Il ressort de ce tableau que l'exercice 2016 s'est soldé sur un taux de réalisation de charges d'exploitation de 102,56% et 2,56% de taux d'écart défavorable. En effet, sur une prévision de 3.892.460$ ; 3.992.014,18$ ont été engagés entraînant un écart défavorable de 99.554,18$.

37

Tableau n°12 : Taux d'écart et d'exécution des charges d'exploitation en 2017

Nature des charges	Prévision s	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécu tion	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
Achats et variations des stocks	192328	95646,51	96681,49		49,73	50,27
Transport	62703	79279,24		16576,24	126,44		26,44
Services extérieurs A	151366	83761,80	67604,2		55,34	44,66
Services extérieurs B	111098	112567,81		1469,81	101,32		1,32
Impôts et taxes	10234	10085,28	148,72		98,55	1,45
Autres charges	50400	72901,30		22501,3	144,65		44,65
Charges de personnel	3641343	1325207,59	2316135,41		36,39	63,61
Autres frais financiers	500	2947,55		2447,55	589,51		489,51
Charges HAO	25190	8873,59	16316,41		35,23	64,77
TOTAL	4245162	1791270,67	2453891,33		42,20	57,80

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°2

Nous constatons à travers ce tableau que, contrairement aux exercices précédents, cet exercice s'est clôturé par un écart favorable de 2.453.891,33$ soit 57,80% de taux d'écart favorable. En effet, sur 4.245.162$ prévus ; 1.791.270,67$ ont été engagés en termes des charges d'exploitation soit 42,20% de taux de réalisation.

38

Tableau n°13 : Taux d'écart et d'exécution des charges d'exploitation en 2018

Nature des charges	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécu tion	Taux d'écart
			Favo	Défavo
Achats et variations des stocks	234046	189634,28	44411,72		81,02	18,98
Transport	57788	65551,23		7763,23	113,43		13,43
Services extérieurs A	162837	97984,88	64852,12		60,17	39,83
Services extérieurs B	125604	143200,90		17596,9	114,01		14,01
Impôts et taxes	8938	11384,11		2446,11	127,37		27,37
Autres charges	80000	160339,70		80339,7	200,42		100,42
Charges de personnel	2841493	2767364,89	74128,11		97,39	2,61
Autres frais financiers	1000	2257,82		1257,82	225,78		125,78
Charges HAO	241193	185569,04	55623,96		76,94	23,06
TOTAL	3752899	3623286,85	129612,15		96,55	3,45

Source : Nous-même à partir des données du tableau n°2

A travers les résultats consignés dans ce tableau, nous réalisons que l'OCC-Goma a été efficient en termes d'exécution de son budget des charges d'exploitation. En effet, sur une prévision de 3.752.899$, l'OCC-Goma a engagé 3.623.286,85$ en termes des charges d'exploitation mieux des dépenses liées à son exploitation ce qui a entraîné un écart favorable de 129.612,15$ soit 3,45% de taux d'écart favorable et 96,55% de taux de réalisation.

Au regard des informations ressorties dans le tableau ci-haut, il se dégage que les prévisions des charges totales d'exploitation pour l'année 2019 ont été de 3506767,5 dollars américains alors

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Tableau n°13 : Taux d'écart et d'exécution des charges d'exploitation en 2019

Nature des charges	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécut ion	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
Achats et variations des stocks	254905	236628,2	18276,8		92,8
Transport	55330,5	58687,2		3356,7	106,1		6,1
Services extérieurs A	168572,5	105096,4	63476,1		62,3	37,7
Services extérieurs B	132857	158517,5		25660,5	119,3		19,3
Impôts et taxes	8290	12033,5		3743,5	145,2		45,2
Autres charges	94800	204058,9		109258, 9	215,3		115,3
Charges de per- sonnel	2441568	2767020	325452		113,3	13,3
Autres frais fi- nanciers	1250	2257,82		1007,82	180,6		80,6
Charges HAO	349194,5	273916,765	75277,735		78,4	21,6
TOTAL	3506767,5	4539294,94	1032527,44		129,4	29,4

40

que les réalisations ont été de l'ordre de 4539294,94 dollars américains ; soit un taux de réalisation de 129,4% et un taux d'écart défavorable de 29,4%

Tableau n°14 : Taux d'écart et d'exécution globaux de charges de 2015 à 2019

Années	Prévisions	Réalisations	Ecarts		Taux d'exécution	Taux d'écart
			Favo	Défavo
						Favo	Défavo
2015	4286522	4374621,6		88099,6	102,06		2,06
2016	3892460	3992014,18		99554,18	102,56		2,56
2017	4245162	1791270,67	2453891,33		42,2	57,8
2018	3752899	3623286,85	129612,15		96,55	3,45
2019	3506767,5	4539294,94		1032527,44	129,4	29,4
TOTAL	19683810,5	18320488,24	1363322,26		93,1	6,9

Source : Nous-même

Au vu de ce tableau, nous réalisons que d'une manière globale, l'OCC-Goma a été efficient en termes de la minimisation des charges d'exploitation nonobstant son inefficience observée en 2015, 2016 et 2019. En effet, sur une prévision globale de 19683810.5$, il a pu engager en termes des charges liées à son exploitation 18.320488, 24$ entraînant une économie budgétaire de 13633,66$ soit un taux d'écart favorable de 6,9% et 93,1% de taux de réalisation. Il s'observe que l'OCC a été efficient mais n'a pas atteint son objectif ayant dégagé un écart significatif bien que favorable

III.2.3. Evolution des produits réalisés et charges d'exploitation engagées

Sous ce point, il est question de déterminer la tendance générale de l'évolution des produits réalisés et charges d'exploitation engagées. Cette tendance est donnée par la droite d'équation de la forme : Y=aX+b avec a =(x-x)(y-y)

(x-x )2 et b =?? - ax

41

0. Tendance générale de l'évolution des produits d'exploitation réalisés Tableau n°15 : Pré-calculs

X (années)	Y (produits)			x		y	xy		x^2
1	3	813	472,80	-2	-65	669,44	131	338,88	4
2	3	396	282,30	-1	-482	859,94	482	859,94	1
3	3	425	863,80	0	-453	278,44		0,00	0
4	4	189	209,70	1	310	067,46	310	067,46	1
5	4	570	882,60	2	691	740,36	1 383	480,72	4
15	19	395	711,20	0		0,00	2 307	747,00	10

Source : Elaboré par nous même

??			? ?? N		=	15 5		= 3
??	? ?? N	????????????????,???? = 5					=3879142,24
a =(x-x)(Y-y) (x-x )^2				= ??????????????,????=230774,70 ????

b =?? - a?? =3879142,24 - (230774,70)(3) = 3186818,14 D'où Y = 230774,70?? + 3186818,14

Il ressort de ces calculs la droite d'équation Y =230774,70x+3186818,14. A sa lecture, nous constatons que sa pente mieux son coefficient angulaire est positif nous déduisons que les produits d'exploitation réalisés ont évolué à la hausse avec une augmentation moyenne annuelle de 2307747$. Les produits d'exploitation réalisés à l'origine étant estimées à 3186818,14

Graphiquement, cette situation se dessine comme suit :

42



4500000,0

4000000,0

5000000,0

3500000,0

3000000,0

2500000,0

2000000,0

1500000,0

1000000,0

500000,0

,0

Produits d'exploitation

y = 230 774,70x + 3 186 818,14

Source : Nous-même à partir du logiciel Excel

Ce graphique renseigne sur la tendance générale de l'évolution des produits d'exploitation réalisés. En l'observant nous constatons que la droite traduisant cette évolution est ascendante nous concluons que les produits d'exploitation réalisés par l'OCC-Goma ont évolué à la hausse.

1. Allure générale de l'évolution des charges d'exploitation engagées Tableau n°16 : Pré-calculs

X (années)	Y (charges)			X		y	xy	x^2
1	4	374	621,10	-2	710	523,60	-1 421 047,20	4
2	3	992	014,10	-1	327	916,60	-327 916,60	1
						-1 872
3	1	791	270,60	0		826,90	0,00	0
4	3	623	286,80	1	-40	810,70	-40 810,70	1
5	4	539	294,90	2	875	197,40	1 750 394,80	4
15	18	320	487,50	0		0,00	-39 379,70	10

Source : Elaboré par nous même

X			? ?? N		=		15 5		= 3
??	? ?? N	18320487,50 = 5						=3664097,50
a =(x-x)(Y-y) (x-x )^2				=		-??????????,????					=-3937,97
						10

b =?? - ??X =3664097,50 - (-3937,97)(3) = 3668035,46

43

D'où Y =-3937,97 + (3675911,41)

Nous constatons à travers ces calculs que la droite d'équation Y =-3937,97 + (3668035,47) traduisant l'allure générale de l'évolution des charges d'exploitation engagées dégage un coefficient angulaire négatif, ce qui traduit que les charges d'exploitation engagées ont connu une évolution à la baisse avec une diminution moyenne annuelle de 3937,97$. Les charges d'exploitation engagées mieux les dépenses d'exploitation réalisées à l'origine sont estimées à 3668035,47$ comme nous renseigne l'ordonné à l'origine b.

Cette évolution se présente graphiquement comme suit :

Graphique n° :2 : Evolution des charges exploitation engagés par l'OCC Goma de 2015à 2019



4500000,0

4000000,0

5000000,0

3500000,0

3000000,0

2500000,0

2000000,0

1500000,0

1000000,0

500000,0

,0

2015 2016 2017 2018 2019

Charges d'exploitation

y = -3 937,97x + 3 675 911,41

Source : Nous-même à partir du logiciel Excel

Nous constatons à travers ce graphique que la droite traduisant l'allure générale de l'évolution des charges d'exploitation engagées est décroissante, nous concluons que les charges d'exploitation engagées mieux les dépenses réalisées dans l'activité d'exploitation de l'OCC-Goma ont évolué à la baisse.

III.3. DISCUSSION DES RESULTATS

Ce travail portant sur l'analyse du budget d'exploitation de l'Office Congolais de Contrôle

de Goma avait comme objectifs :

V' Déterminer le taux d'exécution du budget des produits et charges de l'OCC/NK ;

V' Dégager la tendance générale des produits et charges de l'OCC/NK ;

Au regard de ces objectifs, nous avons remarqué ce qui suit :

44

- Pour les produits d'exploitation, nous avons constaté que l'OCC-Goma a exécuté son budget d'exploitation à 93,1% % nonobstant les excédents budgétaires enregistrés en 2015 et 2019. Sur une prévision globale de 19683810,5$ ; il a été en mesure de réaliser en termes de production 19395711,24$ entraînant un déficit budgétaire global de 889909,46$ soit 4,4% de taux d'écart défavorable. Ce taux est significatif car il est largement supérieur à 5% en termes d'analyse de J. MEYER.

- Pour les charges d'exploitation, l'OCC-Goma a été efficient en termes de la minimisation des charges d'exploitation nonobstant son inefficience observée en 2015 et 2016 e. Sur une prévision globale de 19683810,5$, il a pu engager en termes des charges liées à son exploitation 18.338.307,34$ entraînant une économie budgétaire de 1363322,26$ soit un taux d'écart favorable de 18,5%. Et 81,5% % de taux de réalisation. Ce taux d'écart est aussi significatif d'après les analyses du même auteur

- S'agissant de l'évolution des produits d'exploitation réalisés et des charges
d'exploitation engagées, nous avons trouvé que ces deux variables ont évolué à la baisse comme l'ont montré les droites d'équation Y = 230774,70 + 3186818,41 et Y =-3937,97 + (3675911,41)

En confrontant ces résultats à ceux de Élysée MUHINDO KANYANGARA, nous avons trouvé les résultats de cet auteur divergent aux nôtres.

Nous référant aux résultats de Glorieuse KABUO VINYWASIKI, nous avons trouvé que les

résultats en rapport avec le budget des produits d'exploitation corroborent avec ses résultats trouvés lors l'Analyse du budget d'exploitation d'une entreprise hôtelière : Cas l'hôtel VIP PALACE, de 2012 à 2016 » étant donné que le rapprochement des prévisions aux réalisations a dégagé un écart défavorable et significatif en termes d'analyse de J. MEYEN fin, les résultats de FURAHA SUBWANONE ont montré que le contrôle du budget des dépenses de l'OCC-Goma s'était soldé par un taux d'écart défavorable. Nous trouvons que ces résultats corroborent avec nos résultats sur l'analyse du budget des charges d'exploitation.

45

CONCLUSION

Nous voici arrivée au terme de notre travail dont l'objet d'étude est « l'analyse du budget d'exploitation dans un établissement public, cas de l'OCC-Goma », Pour réaliser ce travail dans la concision, nous avons posé des questions suivantes :

? L'OCC/Goma est-il performant dans l'exécution de son budget d'exploitation.

? Comment se sont comportés les produits et charges d'exploitation réalises par l'OCC/Goma pendant la période en revue ?

Eu égard à nos questions de recherche, les hypothèses suivantes ont été émises :

? L'OCC/Goma ne serait pas performant dans l'exécution de son exploitation car n'aurait pas exécuté son budget comme prévu d'autant plus que son budget dégagerait des écarts significatifs et défavorables.

? Les produits et les charges d'exploitation réalisés par l'OCC/Goma auraient évolué à la hausse durant la période en examen

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons fait recours aux méthodes statistique, analytique et comparative soutenues par les techniques documentaires et d'entretien libre. Les différents budgets d'exploitation de l'OCC-Goma ont servi de base dans le cadre de notre analyse.

Au bout de nos analyses, nous sommes parvenues aux résultats ci-après :

- Pour les produits d'exploitation, nous avons constaté que l'OCC-Goma a exécuté son budget d'exploitation à 81,5% nonobstant l'excédent budgétaire enregistré en 2018. Sur une prévision globale de 23805835.7; il a été en mesure de réaliser en termes de production 19395711,24$ entraînant un déficit budgétaire global de 4410124.46$ soit 18,5%. De taux d'écart défavorable et significatif.

- Pour les charges d'exploitation, l'OCC-Goma a été efficient en termes de la minimisation des charges d'exploitation nonobstant son inefficience observée en 2015, 2016 et 2019. Sur une prévision globale de 19683810,5$, il a pu engager en termes des charges liées à son exploitation 18320488.24$ entraînant une économie budgétaire de 1363322,26$ soit un taux d'écart favorable de 6,9% et 93,1% de taux de réalisation. Ce taux d'écart est aussi significatif d'après JEAN MEYER. Il s'observe ainsi que l'OOC Goma n'a pas atteint ses objectifs.

- S'agissant de l'évolution des produits d'exploitation réalisés et des charges d'exploitation engagées, nous avons trouvé que les produits variables ont évolué à la hausse tandis que les charges ont évolués à la baisse comme l'ont montré les droites d'équation Y = 618688, 9284?? + 3260453,3216 et Y =-3937,97 + (3675911,41).

Ainsi les produits ont connu une augmentation moyenne annuelle de 618689$ et les charges ont connus une diminution moyenne annuelle de 3937.97$.

46

Ces résultats ont nuancé nos deux hypothèses de départ.

De ces résultants, nous suggérons aux responsables de l'OOC Goma de se référer aux réalisations du passé tout en tenant compte aussi de réalité du présent dans l'élaboration de leur budget afin de rendre ce dernier réaliste.

Ainsi nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects liés à ce thème mais nous pensons avoir atteint notre objectif car toutes nos hypothèses sont vérifiées. Sur ce ; nous invitons les autres chercheurs qui voudront nous emboiter le pas à nous compléter utilement en abordant d'autres aspects non développer dans ce thème.

47

BIBLIOGRAPHIE

1. Ouvrages

+ GIRAUD, O. SAULP C, Contrôle de gestion de la performance, Paris

+ P. RONGERE, Méthodes des sciences sociales, édition DALLOZ, Paris, 1971

+ GRAWITZ M., Méthodes des sciences sociales, 11^ème édition, éd. Dalloz, Paris, 2001 + P. LASSEGUE, Lexique de comptabilité, édition Dalloz, 6^ème édition, Paris,

+ Charles HORNERON. ALNOOR BHIMANI, Sériant DATAR, George FOSTER, contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3^ème édition,

+ J. LOCHARD, la gestion budgétaire schemecolor, outil de pilotage des ménages, édition organisation, Paris.

+ Elie COHEN, Dictionnaire de Gestion, édition La découverte, Paris, 2001,

+ Claude ALAZARD, Contrôle de Gestion, édition Dunod, Paris,

+ Christian etc., C. RAULET, Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Paris, Dunod 1982, P3.

+ J. GLOCK, Élément de Gestion Budgétaire, édition Dunod, Paris,

+ Henri BOUQUIN, La maîtrise des Budgets dans l'entreprise, édition ELLIPSES, Paris, 1992,

+ P. G. BERGERON, La gestion moderne, Théorie et cas, Gaestar Maurice, édition Dalloz, Paris,

+ A.C. MARINET & A. SILEM, Lexique de gestion et de management, 8^ème édition, 2009 + Raymond MUZELLEC, Finances Publiques de la nouvelle Belgique, édition Dalloz, 2014

2. TFC et mémoire

+ Glorieuse KABUO VINYWASIKI, Analyse du budget d'exploitation d'une entreprise hôtelière : Cas l'hôtel VIP PALACE, de 2012 à 2016, TFC inédit, ISC-Goma, 2017

+ KUBUYA ANGALIKIJANA Alphonsine, Analyse de la gestion budgétaire dans une régie financière : Cas de la DPI/Nord-Kivu de 2009 à 2013, TFC inédit, ISC-Goma, 2014

48

+ MUHINDO KANYANGARA Élysée, efficacité budgétaire d'une entreprise publique, cas de la CNSS/GOMA de 2013-2017 » TFC inédit ISC GOMA 2017-2018, TFC inédit, ISC-Goma, 2019

+ Chantal FURAHA SUBWANONE, Analyse de l'exécution budgétaire d'une entreprise publique : cas de l'OCC/GOMA de 2011 à 2015, TFC inédit, ISC-Goma, 2016

+ Gentille KANYERE KIMOGHOLO, Analyse de l'exécution du Budget dans une entreprise publique, cas de la REGIDESO de 2013 à 2017, TFC inédit, ISC-Goma, 2017

+ Trésor MBUSA SIVANZIRE, Analyse de la gestion budgétaire d'une petite et moyenne entreprise, cas des établissements bon marché, TFC Inédit, ISC-Goma, 2009-2010.

+ Nicole KAHINDO MUNGOSY, Contrôle budgétaire d'une régie financière, cas de la DG-NK, TFC Inédit, ISC-Goma, 2009-2010

3. Cours

+ Diane MAJUNE, Gestion Budgétaire, Cours inédit ISC GOMA, G3 SCOFI 2018-2019 + KALUME BASHARA, Gestion Budgétaire, cours inédit, ISC-Goma, 2017

4. Webographie

+ http://www.contrôle de gestion et gestion budgétaire consulté le 17 avril 2020 à 13h00 + www.civicus.org/new/media/Budgetisation%20Part11.pdf consulté le 27 avril 2020 à 17:00

49

TABLE DES MATEIERES

DEDICACE... i

SIGLES ET ABREVIATIONS iii

0. INTRODUCTION 1

0.1. ETAT DE LA QUESTION 1

0.2. PROBLEMATIQUE 3

0.3. HYPOTHESE 4

0.4. OBJECTIF DU TRAVAIL 5

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET 5

0.6. METHODOLOGIE DU TRAVAIL 5

0.7. DELIMITATION 6

0.8. CANEVAS DE TRAVAIL 6

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET THÉORIQUE DU SUJET 7

I.1. NOTIONS DÉFINITIONNELLES 7

I.1.1. La Gestion 7

I.1.2. Le Budget 7

I.1.3. Typologie des budgets 8

I.1.4. La classification générale des budgets 9

I.2. NOTION SUR LA GESTION BUDGÉTAIRE 9

I.2.1. Intérêt de la gestion budgétaire 11

I.2.2. Objectifs de la gestion budgétaire 11

I.2.3. Rôles des budgets 11

I.2.4. Étapes de la Gestion Budgétaire 12

C. LE CONTRÔLE 13

1. Définition 13

2. Rôle du contrôle budgétaire 13

3. Utilité du contrôle budgétaire 14

4. Étapes du contrôle budgétaire 15

5. Ventilation des écarts 15

6. Exploitation des écarts 15

I.4. LES PRINCIPES BUDGÉTAIRES 15

I.4.1. Les Principes Classiques 16

I.4.2. Les Principes Nouveaux 17

Chapitre II. PRESENTATION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE 18

II.1. HISTORIQUE DE L'O.C.C 18

II.2 .1. Généralités 18

I.2.Historique 18

50

II.2.3. Mission de l'OCC 20

II.2.4. Organisation de l'OCC 21

II.2.5. SITUATION GEOGRAPHIQUE DU SIEGE DE LA DIRECTION PROVINCIALE DU NORD-KIVU

(DIRNOKI) 22

II.2.6. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA DIRNOKI 22

III.1. PRESENTATION DES DONNEES 28

III.1.2. Présentation du Budget des charges d'exploitation de l'OCC-Goma 29

III. 2. ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS 31

III.2.1. Analyse de l'efficacité budgétaire de l'OCC-Goma 31

III.2.2. Contrôle du budget des charges l'OCC-Goma de 2015-2019 34

III.2.3. Evolution des produits réalisés et charges d'exploitation engagées 40

III.3. DISCUSSION DES RESULTATS 43

CONCLUSION 45

BIBLIOGRAPHIE 47

TABLE DES MATEIERES 49