Contribution à l'amélioration de la marque employeur au sein des pme camerounaises: cas de Paness conseil SARL

UNIVERSITE DE DOUALA

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ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET COMMERCIALES (ESSEC)

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MEMOIRE

En vue de l'obtention du

Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA)

LA CONSTRUCTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR DANS LES
PME CAMEROUNAISES : UNE APPROCHE PERCEPTUELLE DU
CAS DE PANESS SARL

Rédigé et présenté par:

GOUANOM GHEMKAM NERI

Filière : DEPA

Option : Gestion de la Politique sociale de l'entreprise

Matricule : 16C74668

SOUS LA SUPERVISION DE :

Dr NDOUMBE BEROCK Isaac

Chargé de cours Département GERH-ESSEC

L'encadrement Académique de : L'encadrement Professionnel de:

Dr ABE Maximilien Mr NGANGOUM Emmanuel

Enseignant au Département GERH-ESSEC Responsable Pole formation et conseil PANESS

Année Académique 2017-2018

DEDICACE

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A MA FAMILLE TOUTE ENTIERE

[2]

REMERCIEMENTS

La production de ce travail ne pourrait être considérée comme le résultat d'un effort individuel. Il est Tout au contraire, la résultante d'un ensemble d'apports humains, matériels, financiers et intellectuels. Certes on ne peut citer ici toutes les personnes dont le soutien a été une valeur ajoutée, mais nous tenons tout de même à remercier particulièrement :

- Le Directeur Général de PANESS M. Dieudonné TIETSE, pour avoir donné l'opportunité de faire le stage au sein de son entreprise ;

- Dr NDOUMBE BEROCK Isaac, pour avoir accepté de superviser ce travail.

- Dr ABE Maximilien, notre encadreur académique pour sa rigueur, son écoute, sa disponibilité, ses enseignements et ses conseils.

- Mr NGANGOUM Emmanuel et Mme Ruphine POUT, qui malgré leurs multiples responsabilités ont accepté d'encadrer ce travail sur le Plan professionnel.

- Mr Marco MBILLA, General Manager de Agence Arch., pour son expertise dans le

champ pratique de la marque employeur, ses conseils, son orientation et ses sacrifices - Tous les enseignants de l'ESSEC, pour les enseignements mis à disposition durant

toute notre formation ;

- Tout le personnel de PANESS SARL, en particulier Mr KOUAYIE Hermann, Mlle Mireille BASSOM (Assistante RH PANESS) et Mme Alvine MONTING, pour le soutien et l'accompagnement pendant le stage.

- Mes parents, pour tout leur amour, leur soutien malgré la distance et leurs précieux conseils lors de la réalisation de ce mémoire.

- Ma famille toute entière, pour son assistance, ses encouragements, ses sacrifices. - Mes camarades de promotion 2016, pour leur solidarité et leur sympathie.

- Tous mes Amis, pour leur soutien et leur motivation quotidienne dans ma tâche Recevez, l'expression de mes sincères remerciements, tous ceux qui de près ou de loin ont oeuvré pour l'élaboration de ce travail dont je n'aurai pas l'occasion de lister les noms.

[3]

SOMMAIRE

DEDICACE 1

REMERCIEMENTS 2

AVANT-PROPOS 4

RESUME 5

ABSTRACT 6

LISTE DES TABLEAUX 7

LISTE DES FIGURES 8

LISTE DES ABREVIATIONS 9

INTRODUCTION GENERALE 10

PREMIERE PARTIE : PROBLEMATIQUE DE LA MARQUE EMPLOYEUR DANS LES

ORGANISATIONS 13

CHAPITRE I : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR 14

SECTION1 : LA MARQUE EMPLOYEUR : UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL 14

SECTION2 : DETERMINANTS ET EFFETS DE LA MARQUE EMPLOYEUR 25

CHAPITRE II : ETAT DE LIEU SUR LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 41

SECTION1 : PRESENTATION DE PANESS SARL 41

SECTION 2 : L'IMPLEMETATION DE LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 55

DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LA CONSTRUCTION DE LA

MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 67

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L'ETUDE 68

SECTION1 : METHODE QUALITATIVE FONDEE SUR L'ETUDE DE CAS 68

SECTION2 : OUTILS DE COLLECTE ET D'ANALYSE DE DONNEES 79

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L'ETUDE ET RECOMMANDATIONS 91

SECTION1 : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ETUDE 91

SECTION2 : CONTRIBUTION A L'AMELIORATION DE LA CONSTRUCTION DE LA

MARQUE EMPLOYEUR 105

CONCLUSION GENERALE 117

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 119

ANNEXES 123

TABLE DES MATIERES 138

AVANT-PROPOS

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Le Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA) de l'école Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) de l'Université de Douala est l'un des diplômes décernés par cette prestigieuse école qui voit le jour en 1979 et qui est située à Douala, capitale économique du Cameroun. L'ESSEC, actuellement l'un des onze établissements que compte l'Université de Douala a pour mission de mettre à la disposition des entreprises, des ressources humaines adaptées aux exigences de l'environnement économique. Il s'agit d'une institution qui, depuis plusieurs années, forme des managers en :

Gestion de la Politique Sociale de l'Entreprise Vente et négociation commerciale

Gestion de l'Entrepreneuriat

Gestion de l'Analyse et l'Evaluation des Projets Gestion de la Communication

Gestion de la Qualité

Dans un objectif de faire correspondre les notions théoriques apprises pendant les cours à la pratique en organisation, les étudiants inscrits dans cette école doivent fournir en fin de formation un mémoire contribuant partiellement à l'obtention de leur Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA), et dont le thème porte sur un problème rencontré en entreprise. Dans ce sens, notre travail a porté sur « la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL », thème qui a découlé des différentes observations faites sur le quotidien et les problèmes rencontrés à PANESS SARL. En effet, nous avons remarqué l'absence ou l'insuffisance de certaines conditions, de pratiques qui pourraient mettre en péril la présente d'une marque employeur véritable. En repensant donc au concept de marque employeur, nous avons voulu connaitre comment l'entreprise oeuvre pour mettre en place la politique d'attraction et de fidélisation du personnel, les difficultés liés à cette mise en place pour pouvoir proposer des pistes d'améliorations vu la plus-value de la marque employeur à la performance organisationnelle.

[5]

RESUME

Parti des constats sur le nombre de démissions et de recrutement constituant les mouvements réguliers du personnel PANESS, nous nous sommes intéressés aux problématiques d'attraction et de fidélisation du personnel. Apres lecture et recherche documentaire, la marque employeur est vue comme notion regroupant désormais ces deux problématiques et comme difficulté quotidienne d'autres PME camerounaises. Cette notion faisant objet de notre étude, est l'origine de notre thème « la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL». Pour mener à bien cette étude, nous partons de la définition aux dimensions et caractéristiques de la marque employeur, pour ressortir ses effets sur les individus et sur l'organisation elle-même dans un premier chapitre. A la suite dans un deuxième chapitre, nous présentons l'entreprise en insistant sur son positionnement, son organisation ainsi que celle de son service RH. Dans cette même présentation, ressortir le niveau stratégique auquel se trouve l'entreprise dans la gestion de la marque employeur est important pour clôturer ainsi la première partie portant sur les fondements théoriques de la marque employeur. La partie théorique terminée, nous nous focalisons sur la méthode qualitative via les entretiens exploratoires, le guide d'entretien comme outils de recueil, et l'analyse de contenu comme moyen d'analyse des données pour construire notre deuxième partie portant sur la méthodologie et les recommandations. Il ressort de l'analyse des données recueillies que la gestion de la marque employeur à PANESS se bute à des difficultés telles que : la faible visibilité que dégage l'entreprise auprès des potentiels candidats au regard de ses moyens de communication et de recrutement sur le plan de l'attraction du personnel; Et les conditions et climat social de travail déplorés par le personnel sur le plan de la fidélisation. Pour améliorer la marque employeur dans les PME comme PANESS SARL, nous proposons quelques solutions telles que la digitalisation des moyens de communication et de recrutements, pour palier à l'attractivité de l'entreprise; l'organisation des évènements de promotion des valeurs de l'entreprise et la prise en compte du bien-être de l'employé et des conditions de travail pour booster la satisfaction, la fidélisation du personnel, ambassadeur de la marque employeur.

[6]

ABSTRACT

Starting from the observations on the number of resignations and recruitment constituting the regular movements of PANESS staff, we were interested in the issues of attraction and retention of staff. After reading and documentary research, the employer brand is seen as a concept now grouping these two issues and as daily difficulty of other Cameroonian SMEs. This concept, subject of our study, is the origin of our theme "the construction of the employer brand in Cameroonian SMEs: a perceptual approach to the case of PANESS SARL". To carry out this study, we start from the definition to the dimensions and characteristics of the employer brand, to highlight its effects on individuals and on the organization itself in a first chapter. Following in a second chapter, we present the company by insisting on its positioning, its organization and that of its HR department. In this same presentation, highlighting the strategic level of the company in the management of the employer brand is important to conclude the first part on the theoretical foundations of the employer brand. Once the theoretical part is over, we focus on the qualitative method via the exploratory interviews, the interview guide as collection tools, and the content analysis as a means of data analysis to build our second part on the methodology and the recommendations. The analysis of the data collected shows that the management of the employer brand at PANESS comes up against difficulties such as: the company's low visibility with potential candidates in terms of its means of communication and recruitment on the market, plan of attraction of staff; And the conditions and social climate of work deplored by the staff in terms of loyalty. To improve the employer brand in SMEs such as PANESS LLC, we offer some solutions such as digitalization of the means of communication and recruitment, to overcome the attractiveness of the company; the organization of events promoting the company's values and taking into account the well-being of the employee and working conditions to boost satisfaction, retention of staff, ambassador of the employer brand.

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Evolution des générations en management	.34
Tableau 2 : Evolution du chiffre d'affaire de PANESS de 2007-2012 ; et 2013-2017	41
Tableau 3 : Evolution du personnel de PANESS de 2005-2011 et de 2012-2017	42

Tableau 4 : Tableau de localisation du pouvoir au sein de PANESS (Adapté des travaux de

Mintzberg, 1982)	.45
Tableau 5 : Les pratiques de GRH et les modèles y relatifs	..51
Tableau 6 : Pratiques et politiques RH	. ...54
Tableau 8: Récapitulatif du personnel PANESS constituant l'échantillon	77
Tableau 9 : Résumé sur les pratiques d'attraction à PANESS SARL	.102
Tableau 10 : Résumé sur les pratiques de fidélisation à PANESS SARL	.103
Tableau 11: retranscription sur la communication de PANESS	123
Tableau 12: retranscription sur le Recrutement à PANESS	..125
Tableau 13: retranscription sur le processus d'intégration chez PANESS	128
Tableau 14: retranscription sur la satisfaction au travail à PANESS	..130
Tableau 15 : retranscription sur l'implication au travail chez PANESS	..132
Tableau 16 : retranscription sur le climat au travail chez PANESS	.133

[8]

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Schéma analytique du processus de communication	23
Figure 2 : matrice de Dave Ulrich adaptée au contexte PANESS	.52
Figure 3 : Processus de gestion de la marque employeur	. ...58
Figure 4 : Processus de gestion de la marque employeur PANESS	..61
Figure 5: Le processus itératif de la recherche qualitative	74

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LISTE DES ABREVIATIONS

PANESS: PANafrican Engineering and Services

SARL: Société A Responsabilité Limitée

LLC : Limited Liability Company

RH: Ressources Humaines

HR: Human Resources

GRH : Gestion des Ressources Humaines

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

SME: Small and medium-sized enterprise

BAO : Bouche-A-Oreille

E-BAO : Bouche-A-Oreille Electronique

[10]

INTRODUCTION GENERALE

La mondialisation accroît de plus en plus la concurrence entre les organisations, ceci en élargissant le bassin de concurrents à toutes les échelles d'activités ainsi qu'à tous les niveaux de performance de l'entreprise. On se rend donc compte que l'entreprise ne peut plus uniquement compter sur les moyens financiers et technologiques pour asseoir sa performance et sa pérennité. Le facteur humain apparait ainsi comme un facteur de plus en plus nécessaire à la performance organisationnelle.

Cependant, en se référant au contexte de guerre de talents, de naissance de nouvelles attentes pour les salariés et d'indisponibilité de main d'oeuvre surtout compétente, la difficulté qui règne pour certaines entreprises est celle de pouvoir attirer voire fidéliser les ressources compétentes pour la pérennité de l'organisation. La politique d'attraction et de fidélisation des ressources humaines deviendrait comme une condition incontournable à l'atteinte de la performance organisationnelle. Dans ce sens, la politique d'attraction et de fidélisation aurait ceci de particulier qu'elle soit importante pour la performance, tant sur le plan individuel, de groupe que sur le plan organisationnel de façon générale. A l'occurrence, une bonne politique d'attraction et de fidélisation assure une disponibilité de la main d'oeuvre compétente pour l'entreprise, un climat social harmonieux pour le groupe ou l'équipe de travail et surtout un bienêtre au travail pour les employés qui travailleraient avec implication, engagement et motivation.

De façon traditionnelle, la politique d'attraction dans certaines entreprises a souvent tendance à se limiter au processus de recrutement et la fidélisation ne prend en compte que les conditions salariales et de rémunération des employés. Pourtant de nos jours il est intéressant d`introduire la communication, l'intégration, la satisfaction, l'implication, le climat au travail, le marketing et même l'équilibre vie privée vie professionnelle, pour pouvoir garantir la disponibilité et la pérennité d'une main d'oeuvre satisfaisante. De ce fait pour regrouper toute ses notions on parle dorénavant de la marque employeur.

La marque employeur « Employer Brand », (Barrow 1990) est défini comme «l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques dans le cadre de la relation d'emploi et avec lesquels l'entreprise, à titre d'employeur, est identifiée » ou se distingue auprès des autres (Ambler et Barrow, 1996, p. 187). Elle peut aussi être considérée

[11]

comme l'ensemble des politiques, des processus et des mesures qu'une entreprise développe non seulement pour séduire des potentiels salariés mais aussi pour fidéliser les employés interne et les transformer en ambassadeur de l'image de l'entreprise. De ce fait l'avantage pour une entreprise de disposer d'une marque employeur serait la disponibilité d'une main d'oeuvre compétente et abondance, la performance et la pérennité de l'organisation. Pour ses employés de façon générale elle est avantageuse en ceci qu'elle permet une prise en compte du bienêtre de tous, la motivation et l'implication au travail, ainsi qu'un climat social catalyseur du travail d'équipe. Pour l'individu de façon spécifique, l'avantage est au niveau de la satisfaction et de l'épanouissement au travail dans un environnement physique et social harmonieux.

Bien que conscient de tous ces avantages, le constat est surprenant en ceci que nous rencontrions toujours des mouvements de personnels défavorables à la performance de l'organisation, tels que les départs multipliés du personnel, démontrant la difficulté de l'implémentation de la marque employeur, dans certaines entreprises en général et dans les PME (petites et Moyennes entreprises) en particulier tel que PANESS SARL (qui nous intéresse dans cette étude). Dans ce sens, on peut s'appuyer sur la Déclaration Statistique Fiscale (DSF) des exercices 2017 et 2016 de PANESS où il est observé dans l'évolution des effectifs, non seulement un nombre fréquent de démission (7 et 26) mais surtout le recours constant à un recrutement externe (21) comme solution pour compléter l'effectif total de chaque exercice (50 employés), pour observer que nombre de PME comme PANESS n'arrive à conserver les mêmes employés un exercice après l'autre, ou encore qu'il ne trouverait le type d'employé qu'il recherche pour garder le même effectif. De plus, trois licenciements (un chauffeur, gardien et le chargé marketing) pendant la période d'Aout à septembre 2018, et les mouvements du personnel de la période de janvier à avril 2018 (recrutement et démission d'un assistant formation), montrent que l'implication et le partage de la vision et des valeurs de l'entreprise par les employés n'est toujours pas chose aisée. Aussi l'animation sur le site internet et les réseaux sociaux de l'entreprise, ainsi que son niveau d'interaction sur les médias montre une difficulté pour l'entreprise de se faire connaitre suffisamment.

Au regard de ces faits et de l'importance de la politique d'attraction et de fidélisation des ressources humaines, notre but dans ce travail est de démontrer aux entreprises camerounaises non seulement les enjeux et l'applicabilité de la notion de marque employeur en général et aux PME en particulier, mais aussi d'analyser les facteurs et de proposer les moyens qui concourent à la construction d'une marque employeur dans une entreprise d'où le

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thème de « la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL ». De façon générale, Comment PANESS SARL oeuvre-t-elle pour attirer et fidéliser son personnel ? De cette question principale naissent des questions secondaires qui permettront une analyse plus large de la problématique. Quelles sont les actions et moyens perçus par les employés permettant à PANESS d'attirer et de fidéliser le personnel? Quelles sont les limites, perçues par les employés, du dispositif de construction de la marque « PANESS » et de la politique d'attraction et de fidélisation du personnel ? Quelles sont les voies et moyens perçus par le personnel pour renforcer l'efficacité de la marque employeur « PANESS » ?

En se situant dans la suite des travaux de recherches sur la notion de marque employeur nous avons pour intérêt scientifique de démontrer l'application du concept de marque employeur aux PME et établir le rapport entre, la notion de satisfaction du personnel et de communication, ainsi que l'impact sur la fidélisation des ressources humaines. Pour intérêt pratique nous prenons d'analyser, de donner les facteurs et les moyens de construction de la marque employeur dans la PME ; d' Analyser l'application de la communication et de la satisfaction du personnel comme facteurs, déterminants de la construction de la marque employeur ; de Répertorier les causes et les difficultés dans l'implémentation véritable de la marque employeur dans les PME ; et de Proposer de meilleures politiques et mesures pour mieux orienter et garantir la construction de la marque employeur .

Ainsi de façon globale, ce travail a pour objectif de mettre en évidence le processus d'attraction et de fidélisation du personnel chez PANESS SARL. De façon spécifique, il faudra analyser les actions et les moyens déployés pour attirer et fidéliser le personnel à PANESS ; les limites du dispositif de construction de la marque « PANESS » et de sa politique d'attraction et de fidélisation du personnel selon la perception des salariés et surtout les voies et moyens pour renforcer l'efficacité de la marque employeur « PANESS ». Pour mener à bien cette étude, faire une analyse de la politique d'attraction et de fidélisation à PANESS pour ressortir ses limites dans la construction d'une marque employeur, permettra par une méthodologie de recherche, d'analyser l'environnement interne et d'ensuite proposer des voies et moyens d'amélioration et d'orientation de la construction d'une marque employeur efficace dans une PME telle que PANESS SARL .

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PREMIERE PARTIE : PROBLEMATIQUE DE LA MARQUE

EMPLOYEUR DANS LES ORGANISATIONS

Dans l'entame de ce travail, il est important de passer par une analyse générale du concept de marque employeur dans les organisations, pour pouvoir ressortir les spécificités de la notion dans notre cadre d'étude choisi, PANESS SARL. De ce fait, nous irons des fondements théoriques sur la notion de marque employeur à la présentation de notre cadre d'étude. Dans ce sens, un premier chapitre nous permettra de parcourir les fondements théoriques autour de la marque employeur en passant par la définition, les caractéristiques ainsi que les déterminants et les effets de la marque employeur sur l'individu et l'organisation. Le second nous permettra de faire un état de lieu sur l'environnement d'étude qu'est PANESS SARL, en faisant ressortir son organisation et son positionnement ainsi que le niveau stratégique de la gestion de la marque employeur au quotidien.

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CHAPITRE I : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Ce chapitre permet à cette partie du travail de ressortir les contours conceptuels de la notion de marque employeur afin d'en déduire les déterminants, caractéristiques et les principaux effets dans une organisation.

SECTION1 : LA MARQUE EMPLOYEUR : UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL

L'objectif de cette section est non seulement d'analyser les perspectives d'études qui ont été faites autour du concept de marque employeur, mais également de ressortir les déterminants de cette notion étudiée dans l'entreprise.

1- DEFINITION ET PERSPECTIVES D'ETUDES DE LA MARQUE EMPLOYEUR

La marque employeur est une notion toute particulière de par sa définition ainsi que de par les multiples études faites autour de la notion. Notre but ici est donc de ressortir autant que possible cette particularité en passant par la définition ainsi que les différentes perceptions autour de la notion de marque employeur.

1.1- Définition de la marque employeur

Le but ici sera de faire apparaitre les spécificités sur la notion de marque employeur ainsi que ses origines et l'évolution des études sur le concept.

1.1.1- La notion de marque employeur

Barrow et Ambler (1996), définissent le concept de marque employeur dans le « Journal of Brand Management », comme « l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu'employeur ». Cette notion a commencé à se développer comme réponse aux problèmes d'attractivité, de maintien et de fidélisation des ressources humaines. La marque employeur comprend, entre autres, les attributs instrumentaux et symboliques du travail et de l'organisation perçus par les employés (marque employeur interne) et les candidats (marque employeur externe). Pitelet (1998), alors Président de Guillaume TELL (Publicis en France), a introduit le concept en France, en déposant le mot « marque employeur » en 1998 comme nouveau concept en gestion de

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l'entreprise. Il en donne la définition suivante : « Le concept de marque employeur est la synthèse de ce que les Dirigeants d'une entreprise décident de partager avec l'ensemble de l'écosystème pour exprimer leur vision, valeurs, leur positionnement, et la dimension durable et sociale de leur politique RH ».

Cette définition a été complétée par PANCZUK et POINT (2008) en mettant en évidence l'importance du rôle des salariés mais également celui des autres parties prenantes telles que la population cliente, les actionnaires et l'environnement externe de l'entreprise. Selon eux, la marque employeur est « un processus par lequel les salariés internalisent l'image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients et autres parties prenantes organisationnelles ». Elle est aussi envisagée comme une proposition de valeur et une « promesse d'emploi unique » à destination des salariés actuels et potentiels (Franca & Pahor, 2012 ; Soulez & Guillot-Soulez, 2011;). De ce fait, les pratiques de gestion des ressources humaines telles que le développement des compétences, la gestion de carrières ou des rémunérations par exemple, participent à la création d'une proposition de valeur unique véhiculée par la marque employeur. Dans ce sens on parle de marque employeur quand il s'agit d'une stratégie qui revêt la notion de réputation de l'entreprise, de ses valeurs, son organisation, sa communication, auprès d'un public tant interne qu'externe à l'entité. Trop souvent tournée vers le recrutement de nouveaux talents, la marque employeur passe - peut-être avant tout - par une aspiration profonde de l'entreprise à ce que ses employés - actuels ou potentiels - soient bien dans leur poste et dans leur entité.

Le processus de gestion de la marque employeur vise donc à convaincre les salariés actuels et potentiels qu'il serait avantageux de travailler pour l'entreprise. Il s'agit pour l'organisation de créer une identité propre à son rôle d'employeur (Lievens et al. 2007) et de développer une image externe en adéquation avec les attributs internes réels du travail et de l'organisation, pour rester mieux attrayante et garantir la rétention de ses talents.

1.1.2- Origine du concept de marque employeur

Le terme d'Employer brand (marque employeur en anglais) a été cité pour la première fois par Simon Barrow alors président de People in Business dans une conférence en 1990. Dans ce sens, il assure avoir « parlé de la marque employeur pour la première fois publiquement à la conférence CIPD (Conférence internationale sur la population et le développement) à Harrogate (ville d'Angleterre dans le comté du Yorkshire du Nord) et encore en 1991 à un autre événement CIPD dont le titre était Construire votre Marque

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Employeur » (Barrow et Mosley, 2005). Le titre de la première conférence était cependant plus évocateur : « Transformer la publicité de recrutement en arme concurrentielle ». De ce fait, Barrow avait fondé en 1989 le cabinet de consultant londonien « People in Business » qui a ainsi hérité de la notion d'« employer brand » et le précise sur son site internet. Quelques années plus tard, en 1996, Ambler, professeur de marketing à la London Business School, diplômé d'Oxford et du MIT (Massachusetts Institute of Technology, célèbre université américaine de l'état du Massachusetts), s'associe à Simon Barrow pour écrire le premier article publié dans une revue scientifique, The Journal of Brand Management, sur le concept d'employer brand (Ambler et Barrow, 1996). Dans le même temps, Simon Barrow dépose un brevet sur ce concept d'employer brand à l'office anglais des brevets, brevet toujours renouvelé à ce jour.

Le cheminement français de la notion de la marque employeur, moins documenté, semble suivre rapidement les pas de l'employer brand anglais. En effet, une des premières manifestations est le dépôt d'un brevet à l'INPI (Institut national de la propriété industrielle en France) par Pitelet, alors responsable de l'agence de communication Guillaume Tell. La définition du concept par ce consultant en communication et réputation d'entreprises était alors : « la mise en cohérence de toutes les expressions employeur d'une entreprise, tant internes qu'externes au nom de sa performance économique» (Pitelet, 2013). Puis, utilisée par des entreprises de conseil, la notion commence à apparaître dans les médias économiques et l'apparition du concept dans des revues scientifiques semble plus tardive en France.

Dans les deux cas étudiés, le concept de marque employeur est avant tout une notion utilisée par des conseillers d'entreprise. La caution scientifique intervient ensuite par des professeurs spécialistes du marketing mais pas de ressources humaines au départ pour Tim Ambler (1996) et peut-être Jean-Pierre Helfer (2003). La notion de marque employeur est en elle-même une marque qui traduit cette préoccupation commerciale initiale que ce soit en Angleterre ou en France avec ces principaux initiateurs, Barrow S. et Pitelet D.

1.1.3- L'étude sur la marque employeur en Afrique

Dans la suite de ce travail il faut déjà noter que la littérature ne montre pas une quelconque évolution du concept par continent et encore moins en Afrique. Dans ce sens, il y'a une insuffisance d'études ou articles retraçant la pratique du concept de marque

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employeur en organisations africaines à moins que cette pratique ne soit encore informelle ou pas encore formalisée.

Cependant, nous pouvons déjà prendre en compte la publication de février 2013 de Jeannette ETCHEU, intitulée « la stratégie de rétention du personnel et la marque employeur de l'entreprise : le cas de la société OM ». Cette communication avait pour objectif de décrire la perception des dirigeants en ce qui concerne la rétention du personnel et de savoir si la marque employeur de l'entreprise peut être l'un des déterminants de la rétention du personnel. Cette recherche a été menée dans un contexte de crise de l'emploi, à travers une étude de cas, auprès de six dirigeants d'une grande entreprise française leader au Cameroun. Elle montre de ce fait que, les employés compétents sont encouragés à rester dans l'entreprise, lorsqu'ils sont satisfaits et soutenus par les supérieurs. Les résultats expliquent que la régularité des salaires, l'ancienneté, la confiance des supérieurs sont les éléments essentiels de la rétention du personnel. Cet auteur reprend les idées de Berthon en notifiant que, la marque employeur, dérivée du marketing, représente les avantages potentiels qu'un employé voit dans le fait de travailler (aussi longtemps) pour une organisation [Berthon et al. Roy, 2008]. Elle consiste à donner une image attractive de l'employeur afin de retenir les meilleurs employés et ainsi améliorer la réputation de l'entreprise.

De ce fait, en prenant en compte le contexte de guerre de talents dans le monde du travail, et les conditions d'emploi et d'évolutions de compétences au Cameroun, ainsi que les aspirations des nouvelles générations, on peut réaffirmer l'intérêt de se pencher sur la question de la construction de la marque employeur au sein des entreprises, bien qu'il y'ait des perceptions différentes sur sa compréhension, vu son importance pour la productivité et la performance organisationnelle. Au sortir de cette analyse, nous pouvons donc retenir la définition de la marque employeur selon laquelle elle est l'ensemble des politiques, des processus et des mesures qu'une entreprise développe non seulement pour séduire des potentiels salariés mais aussi pour fidéliser les employés interne et les transformer en ambassadeur de l'image de l'entreprise.

1.2- Les différentes perceptions de la marque employeur

L'étude sur le concept de marque employeur a fait couler beaucoup d'encre et a impacté l'orientation de la gestion des ressources humaines. Dans ce sens, différentes conceptions, perceptions d'auteurs autour de la notion de marque employeur ont été mises en évidences dans la littérature. Il convient donc à cette étape de notre travail d'essayer de les retracer.

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1.2.1- Perception de la marque employeur comme avantages et bénéfices

Plusieurs auteurs perçoivent dans la marque employeur, un ensemble d'avantages et de bénéfices qu'un employé gagne en appartenant à l'effectif d'une organisation. C'est dans le même sens que la marque employeur est définie, selon Ambler et Barrow (1996), comme « l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques dans le cadre de la relation d'emploi et avec lesquels l'entreprise, à titre d'employeur, est identifiée ». De cette considération, trois aspects constituants de la Marque Employeur ressortent : les avantages fonctionnels qui correspondent à l'utilité et l'intérêt du travail et aux activités de développement pour le salarié ; les avantages économiques, financiers et matériels ; et les avantages psychologiques qui se réfèrent aux sentiments d'appartenance et de contrôle. Alors que Berthon et al. (2005) l'identifient comme les avantages qu'un salarié aperçoit dans le fait d'oeuvrer pour le compte de l'entreprise, Lievens et Highhouse (2003) affirment que la Marque Employeur regroupe des bénéfices instrumentaux qui correspondent à des attributs objectifs, concrets et factuels inhérents à l'organisation ou au poste et des bénéfices symboliques qui correspondent à des attributs subjectifs et intangibles qui décrivent l'organisation ou le poste et aux traits particuliers que les employés potentiels accordent à l'organisation.

D'autres auteurs y identifient trois attributs symboliques : l'ambiance de travail, la réputation de l'employeur et la nature du travail ; et sept attributs instrumentaux : le revenu, le complément de la rémunération, le statut de l'employé, le genre de contrat, la distance de la demeure de l'employé, les horaires de travail et les possibilités d'évolution dans la carrière. Quant à Barrow et Mosley (2005), ils la présentent comme un package de bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques mis à la disposition des employés par l'employeur, et bien identifiés par eux. Ce sont ces auteurs, qui ont mis en évidence les dimensions constitutives de la marque employeur qui sont les avantages fonctionnels, économiques et psychologiques ou les bénéfices instrumentaux et symboliques.

1.2.2- Perception de la marque employeur comme pratique communicationnelle

Pendant que certains auteurs considéraient la notion de marque employeur comme un ensemble d'avantage qu'avait un employé à travailler pour une entreprise, beaucoup considéraient ce concept comme un ensemble de processus concourant pour l'entreprise à se manifester à l'extérieur comme à l'intérieur par les pratiques de communication. Dans ce

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sens, la marque employeur « est ce qui est - consciemment ou inconsciemment communiqué à chaque employé actuel et potentiel de l'entreprise ». Aussi Schneider (2003), pour sa part, la présente comme étant « un nom, un terme, un signe, un symbole ou une combinaison de ces caractéristiques visant à faire identifier les biens et prestations de l'organisation auprès des chercheurs d'emploi ». Vu sous ces angles, l'objectif de la marque employeur serait de générer des émotions positives à l'égard de l'organisation et à définir « l'expérience employé » dans le milieu de travail. Aussi, Backhaus et Tikoo (2004), définissent l'image de la marque employeur comme « la différentiation des caractéristiques culturelles d'une organisation en tant qu'employeur ». La marque employeur se concentre donc sur les conditions de travail et « l'expérience employé » que l'organisation propose auprès des candidats et des employés par ses pratiques de communication. Ainsi, l'image de marque employeur consiste à définir la personnalité de l'organisation auprès des chercheurs d'emploi et des employés. Viot, Benraïss-Noailles (2014) ont ainsi identifié trois facettes de l'image de la marque employeur qui ont empiriquement été validées par Lievens et al (2007) : l'image interne - celle qui est perçue par les membres du personnel ; l'image externe - perçue par les postulants - et l'image externe interprétée qui se réfère à l'idée que les salariés actuels se font de l'image perçue par autrui (Viot, Benraïss-Noailles, 2014).

Selon Backhaus et Tikoo (2004), Les pratiques communicationnelles, de mise en évidence de la marque employeur amènent à valoriser les politiques et les comportements de l'entreprise dans l'objectif de les rendre attractifs, motivants pour retenir les candidats potentiels. Dans ce sens, Franca et Pahor (2012) conviennent que la marque employeur est l'ensemble des caractéristiques positives et négatives d'une entreprise en tant qu'employeur, lesquelles sont communiquées en interne et en externe par le biais de différents canaux» (Franca et Pahor, 2012). Kotler et Dubois (2004) déclare que la marque employeur c'est aussi du marketing Ressources Humaines dans le sens où ça nous permet de cibler telle ou telle population de façon plus ou moins efficace. C'est une communication avec un message adapté aux cibles car on ne s'adresse pas de la même manière à des profils qualifiés (ingénieurs, cadres, etc.) et à des profils moins qualifiés (ouvriers, techniciens, etc.) » (Kotler & Dubois, 2004). Certains auteurs ont défini la marque employeur comme étant les efforts de l'entreprise pour promouvoir, à l'intérieur (employés actuels) et à l'extérieur (employés potentiels) de l'entreprise, une vision claire de ce qui fait sa différence et son attractivité en tant qu'employeur (Roy, 2008 ; Berthon et al. 2005 ; Charbonnier-Voirin &Vignolles, 2011 ; Soulez et al, 2011). Par conséquent, Slogan, signe, culture, valeurs... expriment d'une

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manière ou d'une autre la marque employeur d'une entreprise. La marque employeur permet donc de communiquer auprès des candidats sur le marché de l'emploi et des salariés actuels sur les avantages à travailler pour cette organisation et sur ce qui la rend distincte de ses rivaux (Kapoor, 2010).

1.2.3- Perception de la marque employeur comme processus de gestion

La marque employeur dans son étude, qu'elle soit une pratique de communication sur l'image de l'entreprise auprès des différentes cibles, ou encore un ensemble d'avantages que tirerait un employé en travaillant pour une entreprise, est un processus qui obéi à un ensemble d'étapes et de principes dans sa gestion. Dans ce sens, Lievens (2007) définit la marque employeur comme une forme spécifique de gestion de l'identité d'une entreprise par la création, à la fois en interne et en externe, d'une image de marque de l'employeur. En plus, il affirme que le processus de gestion de la marque employeur vise à convaincre les salariés actuels et potentiels à travailler pour l'entreprise, l'objectif principal étant de devenir un « employeur de choix » (Kapoor, 2010), en communiquant auprès des candidats et des salariés le message selon lequel elle est un lieu attractif où il « fait bon » de travailler et différent de ses concurrents (Berthon et al., 2005 ; Chhabra et Mishra, 2008 ; Kapoor, 2010 ; Lievens, 2007 ; Roy, 2008). La marque employeur se construit donc selon un processus en trois étapes:

- L'identification de « sa proposition de valeur » (offre liée aux attributs du travail et aux valeurs de l'organisation) ;

- La communication de cette offre auprès des candidats ciblés et de ses salariés en utilisant les outils de communication et du marketing (Kapoor, 2010 ; Liger, 2007),

- L'alignement de la marque employeur interne et externe pour que le discours soit cohérent avec la réalité qui est vécue par les collaborateurs. Donc, la marque employeur externe doit être un reflet réel du travail et l'organisation.

Dans la même logique, PANCZUK et POINT (2008), pensent que la marque employeur est « un processus par lequel les membres du personnel internalisent l'image de marque souhaitée et sont motivés pour projeter cette image aux consommateurs et autres parties prenantes ». La marque employeur constitue donc, un incontestable label de différenciation de la concurrence qui offre la possibilité à l'entreprise d'être reconnue autant en interne qu'en externe par la qualité du contexte et de la nature du travail, l'expérience professionnelle fournie aux membres du personnel, le respect des engagements, la reconnaissance pour les employés et les efforts déployés pour améliorer leurs compétences et

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leurs talents. Par conséquent, la marque employeur ne se joue pas uniquement sur un processus de recrutement à un instant donné, elle se joue sur la durée et développe petit à petit les interactions avec les candidats potentiels mais aussi avec les employés et autres parties prenantes (Asli, Baakil,2011) grâce à la gestion par l'entreprise de processus concourant à l'entretient de son image.

2- LES ASPECTS SPECIFIQUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Aborder les aspects spécifiques sur la marque employeur, donne pour objectif ici de faire une analyse de ses dimensions ainsi que de ses caractéristiques en s'inspirant toute fois des travaux d'auteurs précurseurs des études sur le concept.

2.1- Les dimensions de la marque

Les définitions de la marque employeur étant nombreuses, les échelles de mesure développées à partir de cette distinction théorique ne s'accordent néanmoins pas sur le nombre de dimensions et ses attributs ; nous observons donc une multiplication d'échelles de mesure de ce concept. Collins et Stevens (2002) mesurent la marque employeur à l'aide de deux dimensions proposées par Keller (1993) : la première représente l'attitude générale c'est à dire l'attitude du candidat envers l'entreprise et la seconde correspond aux attributs perçus du travail qui sont au nombre de dix, mesurés par quatre items : la rémunération, la localisation géographique, les opportunités de carrière, la possibilité d'apprendre de nouvelles compétences et de bénéficier de programmes de formation de bon niveau, un travail intéressant, la sécurité de l'emploi, une bonne culture d'entreprise et la réputation de l'entreprise.

Plus généralement, parmi les échelles recensées, rares sont celles qui contiennent des attributs symboliques (soulez et al, 2011 ; Lievens et Highhouse, 2003 ; Lievens, 2007). Pourtant, Lievens et al (2003) remarquait que ces attributs symboliques (attributs subjectifs et intangibles de l'organisation) avaient été négligés dans les travaux consacrés à l'image de la marque employeur et insistaient sur l'obligation de les intégrer. Ces auteurs montrent, d'ailleurs, dans une étude empirique, que seuls les traits de personnalité jouent sur l'identification des employés actuels et attraction des candidats potentiels. Le premier instrument de mesure de la marque employeur a été développé par Berthon et al. (2005), et, dans leur lignée, Alniaçik (2012) ainsi que Bodderas et al. (2011), en se positionnant sur la valeur, intègrent implicitement les bénéfices associés à l'employeur. Ces auteurs retiennent cinq dimensions pour évaluer les avantages perçus à travailler pour une organisation à savoir :

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L'intérêt du travail qui se manifeste par un contexte séduisant et plein d'intérêt, des nouvelles pratiques de travail et recours à la créativité des salariés faisant ainsi ressortir l'implication au travail

(2) L'aspect relationnel qui se réfère à un environnement stimulant, de bons rapports au travail et le déploiement de l'esprit d'équipe, le climat de travail

(3) Les avantages économiques qui sont la rémunération, la sécurité et les opportunités de promotion qui concourent à la satisfaction de l'employé

(4) Le développement personnel qui est encouragé par la reconnaissance, la confiance et une carrière enrichissante et évolutive

(5) La transmission des savoirs soit l'occasion d'appliquer ce que l'employé sait et de le transmettre, soit l'occasion d'en apprendre plus.

Donc, l'entreprise, afin de créer une marque employeur efficace, doit identifier les facteurs qui la rendent attrayante vis-à-vis des candidats potentiels sur la base de ces différentes dimensions. Pour ce faire, il est indispensable d'assimiler les valeurs des groupes cibles c'est-à-dire tenir compte des particularités culturelles des candidats potentiels vu qu'elles influencent directement la manière par laquelle ces candidats perçoivent l'entreprise comme employeur. Roy (2008) ajoute deux items (une culture d'entreprise forte et claire et une organisation éthique) et restitue huit dimensions, dont les cinq précédentes auxquelles viennent s'ajouter une dimension éthique (composée d'une dimension psychologique et une dimension d'opportunité de carrière). Cet auteur suggère que les dimensions de la marque employeur soient susceptibles de varier en fonction du secteur étudié. L'étude de Kapoor (2010) auprès d'un échantillon de 57 responsables RH en Inde permet donc d'avoir un aperçu plus large sur les dimensions ou échelles de la marque employeur intégrant les activités ressources humaines. Ses résultats indiquent que, parmi les attributs les plus importants pour retenir les talents, les trois réponses les plus fréquemment données sont : la mission, la vision et les valeurs ; la gestion des performances et le leadership.

2.2- Les caractéristiques de la marque employeur

Si des recoupements semblent pouvoir être réalisés concernant les caractéristiques de la marque employeur énoncés par la littérature tels que l'intérêt du travail et opportunités de développement et de carrière, environnement professionnel notamment l'ambiance de travail, avantages monétaires par exemple, il ne parait pas exister de consensus réel quant aux

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dimensions constitutives de la marque employeur comme nous l'avons vu. De ce fait, Kapoor (2010), en se fondant sur le travail de Barrow (2003), rappelle que les principaux aspects de la marque employeur sont : le système de rémunération, l'environnement de travail, le développement personnel, la gestion des performances, le recrutement et l'accueil des nouveaux salariés, la communication, la réputation, la personnalité de l'entreprise, l'équité et la coopération, les politiques et les valeurs, la vision et le leadership, la relation après recrutement qui concourent tous à l'attraction et la fidélisation du personnel, principaux constituants qui seront étudiés dans notre travail.

Dans ce sens, les caractéristiques de la notion de marque employeur démontre toujours l'interaction que crée cette notion entre les pratiques de ressources humaines de communication et de marketing. De plus, certains auteurs ont montré l'existence de trois autres caractéristiques de la marque employeur :

- La proposition de valeur : constituée des conditions de travail offertes aux employés par l'entreprise ;

- La mise en marché de la proposition de valeur organisationnelle auprès des chercheurs d'emploi, c'est-à-dire la communication de l'offre ressource humaine par l'entreprise grâce au pratique de communication et de marketing auprès de la population externe ;

- La promesse concernant « l'expérience employé » et les valeurs culturelles constituées des possibilités de carrières et de développement personnel proposé aux employés et aux potentiels candidats à l'emploi dans l'entreprise.

Dans le même sens, Maxwell et Knox (2009) avaient identifié quatre catégories de facteurs susceptibles d'influencer la perception de la marque employeur chez les candidats potentiels à savoir :

- Le succès de l'entreprise déterminé par son histoire, ses forces courantes et les prévisions des futurs triomphes ;

- L'emploi qui comprend des reconnaissances, les styles de management, les types de travaux, l'environnement du travail ainsi que les attributs et la force de travail ;

- Les attributs et les valeurs des produits ou services de l'entreprise ;

- L'image construite de l'entreprise et de ses parties prenantes.

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Il faut donc noter que les caractéristiques de la marque employeur tournent autour de l'offre de gestion des ressources humaines interne de l'entreprise qu'elle propose aussi aux potentiels candidats externes. Ainsi lorsqu'on évoque la question de marque employeur, on pourrait faire référence aux caractéristiques tels que : l'intérêt au travail, le climat social, le style de management, la rémunération, le développement de compétences, les opportunités de développement et de carrière, l'environnement professionnel, l'ambiance de travail, et autres avantages. De ce fait, lorsque la politique de gestion des hommes dans une entreprise est soutenue par ses différentes caractéristiques, il ne serait pas étonnant pour l'entreprise d'observer les effets de ses actions de marque employeur tant sur les employés actuels que sur les potentiels candidats d'où l'objet de la section suivante.

SECTION2 : DETERMINANTS ET EFFETS DE LA MARQUE EMPLOYEUR

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Cette section s'inscrivant dans la suite de ce chapitre, permet à notre travail d'analyser les déterminants de la notion de marque employeur afin d'en ressortir les principaux effets tant sur le comportement des personnes vis-à-vis des organisations que sur les organisations elles-mêmes

1- LES DETERMINANTS DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Concernant des déterminants de la marque employeur et en s'appuyant sur les études faites plus haut sur les caractéristiques et les dimensions, il serait important de noter que les pratiques et outils de la communication, le phénomène du bouche-à-oreille et la publicité, ainsi que l'orientation de la gestion des ressources humaines de l'entreprise en passant par sa culture et ses valeurs sont les principaux paramètres de gestion dans leur interaction qui déterminent l'attraction et la fidélisation du personnel, et donc la présence d'une marque employeur véritable.

1.1- La communication comme outil de mise en valeur de la marque employeur

Etymologiquement, le terme communication vient du latin communicare qui signifie rendre commun, être en relation avec. La communication est ce qui permet d'établir une relation entre des personnes, des objets ou entre les deux à la fois. De ce fait, bien que comprises de différentes manières, la communication englobe également l'ensemble des moyens entrepris qui doivent se retrouver dans le processus en lui-même. Dans sa version la plus simplifiée, le processus de communication met en relation un émetteur qui livre un message à un récepteur qui le reçoit. Ce modèle conviendrait si l'émetteur pouvait transférer sans aucune distorsion le contenu de son message dans l'esprit du récepteur. Sauf que, le message doit être encodé et acheminé par un canal au récepteur qui, à son tour, doit le décoder. On appelle « code », l'ensemble des signes ou symboles utilisés pour communiquer. Ce modèle peut être représenté comme-suit :

Emetteur Code Canal Récepteur

En effet, il manque à ce modèle un élément important : la rétroaction ou feedback qui est donc le moyen par lequel l'émetteur peut vérifier jusqu'à quel point son message a été compris, ou

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encore le moyen par lequel le récepteur peut confirmer l'originalité du message qu'il a reçu d'où ce schéma analytique qui résume le processus de communication dans la figure1.

Figure 1 : Schéma analytique du processus de communication

Source Encodage Message Canal Réception

Décodage

feed back Ou Rétroaction

Source : par nos soins

Par ce processus décrié ainsi, on peut déjà percevoir que dans la communication organisationnelle, l'entreprise est l'émetteur principal du message.

1.1.1- La communication en entreprise

On peut prendre comme communication organisationnelle, l'ensemble des activités et des pratiques de l'entreprise lui permettant de transmettre les informations, ou de communiquer avec son personnel et son environnement. Un processus de communication en entreprise se fait par plusieurs dispositifs dans la mesure où ils constituent des canaux d'échange de perceptions et d'informations indispensables à la réalisation des stratégies de l'entreprise, à la qualité des décisions, par les commentaires, les suggestions ou les retours d'information du personnel qui favorisent l'information ascendante et descendante.

? En interne, on peut donc avoir comme dispositifs :

- Les enquêtes d'opinion : par des questionnaires ou d'entrevues individuelles,

permettant de recueillir les avis ou opinions sur la politique de gestion de l'entreprise. - Les réunions : organisées à divers paliers hiérarchiques, ont l'avantage du « face à

face » et sont des occasions de développer des relations interpersonnelles

- Les groupes : les groupes formels ou informels d'employés au sein de l'entreprise

représente une mini révolution dans les formes de communication d'organisation.

- La boite à idée : une suggestion peut contribuer à l'augmentation de la productivité.

- Les syndicats qui peuvent être des relais indispensables de la communication entre la

direction et les salariés qu'ils représentent.

- Les dispositifs de médiation : des mécanismes de conciliation ou d'arbitrage peuvent également jouer le rôle de courroie de transmission de l'information.

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- Les affichages et Memo : qui permettent à la hiérarchie de transmettre les informations aux employés relativement à l'entreprise et aux nouvelles directives.

La communication en interne exprime la vision et la visibilité économique et sociale. Par contre, sur le plan externe, le but est de faire connaitre l'organisation, construire une image positive d'elle auprès de ses clients potentiels, futurs salariés.

? Les outils externes de la communication :

? La communication graphique : constituée de la charte graphique du logo de l'entreprise, c'est le drapeau externe qui représente l'entreprise.

? Le parrainage : c'est l'accompagnement d'autres entités dans les activités comme le sport, la culture, la solidarité. La générosité de l'entreprise est plus intéressée à celle -ci puisque le parrainage valorise l'image de la firme aux yeux du public et des salariés.

? Sponsoring et mécénat : L'entreprise par le sponsoring accompagne d'autres par une action tant sociale que commerciale en forgeant une image positive d'elle en externe.

? Le mécène, par contre, fait appel aux mêmes techniques de mise en valeur que le sponsor, mais, son intention étant institutionnelle, il a tendance à prodiguer une communication douce, plus sociale que commerciale.

? Les relations presses et autres supports de la communication externe

Les relations presses

C'est la technique la plus connue et la plus utilisée en relations publiques. Ici les journalistes spécialisés jouent le rôle des leaders d'opinions, indispensables courroies de transmissions entre l'entreprise et sa population externe.

Autres supports de la communication externe

? Les médias de masse

- L'affichage : est utilisé pour faire connaitre un nouveau produit, un événement. Elle transmet une quantité limitée d'information, car le temps de lecture est très réduit.

- La presse : selon la cible et le message, l'entreprise peut acheter un espace publicitaire dans la presse périodique, quotidienne, municipale, associative pour communiquer

- La télévision, la radio et le cinéma : le cout élevé de la télévision, les faits techniques de réalisation très importants du cinéma en font parfois des médias inabordables pour les PME-PMI (Petites et Moyennes Entreprises- Petites et Moyennes Industries).

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? Les techniques hors médias

- Le prospectus : c'est un document informatif succinct, déposé dans les boites aux lettres,

sur les parebrises de voitures, distribué dans la rue, il est destiné à être jeter après lecture. - Le dépliant : destiné à un public a priori intéressé, il transmet une information plus

approfondie.

- La plaquette : document informatif, édité par une entreprise pour faire connaitre ses services, elle peut se présenter sous formes d'un dossier de 8 à 32 pages.

Après cette présentation, il est donc nécessaire de se pencher sur l'importance de la communication.

1.1.2- Importance de la communication au sein de l'entreprise

La communication revêt une importance particulière car l'entreprise évolue où il est de plus en plus difficile de se former une identité propre. L'entreprise doit communiquer pour se faire connaitre, faire connaitre ses produits ou services, ses activités, ses exploits, en vue de donner une image positive d'elle au public. Cependant, la communication ne se limite pas qu'à exposer les produits et services de l'entreprise à l'extérieur, elle doit entretenir les relations entre ses employés actuels et potentiels. En effet, l'attractivité de l'entreprise résulte de son image sociale, de sa notoriété et de ses performances que construit sa communication. Elle est sujette à la représentation de l'entreprise que se font ses parties prenantes, à travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de prise en compte du bien-être et de l'épanouissement de ses salariés communiqués en externe. L'image sociale représente donc l'idée favorable ou défavorable que le public se fait d'une marque ou d'une entreprise en tant qu'employeur. Avoir une bonne image de marque d'employeur grâce au processus de communication assurera à l'entreprise d'être attractive envers des candidats potentiels. Ainsi, la communication travaille à la visibilité d'une entreprise, Sauf qu'elle ne respecte pas uniquement le canal formel quand il s'agit d'entretenir la marque employeur. De ce fait, on parle aussi du phénomène de bouche-à-oreille.

1.2- Le bouche-à-oreille et la publicité : moyens de partage de la marque

employeur

Il est question à ce niveau de montrer de par les études sur la marque employeur et ses concepts environnants, l'impact ou le rôle que pourrait avoir le bouche-à-oreille et ensuite la publicité dans la promotion de la marque employeur dans une organisation.

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1.2.1- Le bouche-à-oreille

Il est préférable de comprendre le bouche-à-oreille traditionnel, avant d'aborder son rapport avec internet, ainsi que l'implication dans le processus de communication.

? Le bouche-à-oreille (BAO) traditionnel

Le phénomène du bouche-à-oreille a suscité l'attention des académies et des praticiens depuis le début des années 50 lorsque les chercheurs ont démontré que les conversations et les échanges d'informations avaient une grande influence sur le comportement du consommateur. Des auteurs l'ont défini en expliquant l'effet potentiel du bouche-à-oreille sur les attitudes et les comportements des consommateurs, résultant de la transmission des informations en raison des échanges interpersonnelles. L'évolution de la théorie du bouche-à-oreille illustre, les formes de base du bouche-à-oreille (avant l'arrivée de l'internet), motivées par le désir d'aider les autres et les avertir d'un mauvais service ou d'un mauvais produit.

Par conséquent, se référant à la marque employeur et à l'image de l'entreprise, le bouche-à-oreille débute par la capacité tout d'abord à pouvoir satisfaire l'épanouissement interne de ses employés car, c'est l'employé satisfait qui fait le commentaire positif. De ce fait la simple possibilité pour les employés d'être satisfait par la politique de gestion de l'entreprise les transforme en ambassadeurs de son image employeur dans la mesure où, la conversation avec leur entourage sera enrichie par la perception positive qu'ils ont de l'entreprise. Que la perception des employés vis-à-vis de l'entreprise soit négative ou positive, elle conditionne celle de la population externe avec qui ils en parlent.

? L'implication de l'électronique dans le bouche-à-oreille et l'application du bouche-à-oreille à la communication de la marque employeur

De nos jours, la communication en ligne est une source principale du marketing qui devient un moyen important dans l'élaboration d'une stratégie pour plus attirer, et garder les clients en leurs créant des communautés d'intérêt. Antérieurement, avant le net, les auteurs avaient déjà jugé que le bouche-à-oreille était l'un de ces outils les plus anciens, mais son efficacité demeure encore fréquente avec l'épanouissement et le développement des nouvelles technologies dans le marketing d'où la naissance du bouche-à-oreille électronique (e-BAO). On peut identifier l'e-BAO comme étant le partage des moments vécus, avec autrui dans une discussion simple, avec l'ultime moyen qui est le net. Plusieurs facteurs permettent ainsi de définir le bouche-à-oreille électronique :

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? Les avis rapidement partagés par l'expérience

En effet, depuis toujours, les gens avaient tendance à faire part de leur quotidien, traditionnellement, désormais on emploi l'internet pour des échanges d'informations entre individus, facilitant le monde interpersonnel et relationnel sur le net et les réseaux sociaux.

? Les leaders d'opinions

Avec pour nouveau nom «les influenceurs» sur l'internet, dans une plateforme e-BAO, ce sont des individus qui postent leurs opinions, expériences, au sujet d'une entreprise, d'un produit ou service en impactant ainsi la perception des suiveurs à ce sujet.

? Le marketing du BAO appliqué à la communication de l'image de l'entreprise

Nous avons vu plus haut avec les caractéristiques du bouche-à-oreille tant traditionnel qu'électronique avec l'avènement des nouvelles technologies, qu'ils permettaient d'avoir de l'influence sur le comportement du consommateur à travers parfois des influenceurs. En effet, c'est cette caractéristique d'influence sur le comportement de l'autre qui est aussi observé dans la communication des pratiques de gestion du personnel. Dans ce sens, il est clair que c'est l'employé satisfait de son séjour ou son quotidien dans l'entreprise et des conditions de travail qui y règnent, qui pourrait la vendre et la venter en externe dans un processus de communication de bouche-à-oreille. De plus, avec l'implication des nouvelles technologies comme nous l'avons souligné, la présence et l'interaction digitale et internet, des employés dit influenceurs (parce que satisfaits de leur entreprise) impactent sur l'intention de candidater des autres grâce à l'information ou à leurs échanges sur les réseaux sociaux.

De ce fait, la marque employeur crée de la visibilité auprès de cibles de talents selon une approche multi facettes, incluant les sites internet institutionnels qui communiquent la culture de l'entreprise, les pratiques de rémunération, les opportunités de carrières et qui en font un endroit unique où travailler. Les employés potentiels se base en priorité sur les communications interpersonnelles et les avis des membres du personnel pour examiner les possibilités de l'emploi, et ce avant la communication institutionnelle. Kapoor (2010) note à cet effet que les membres du personnel sont les principaux ambassadeurs de la marque employeur auprès de l'extérieur de par la crédibilité qui leur est accordée par la population externe.

1.2.2- La publicité

Pour KOTLER & al (2009), « on appelle publicité toute forme de communication non personnalisée utilisant un support payant, mise en place pour le compte d'un émetteur identifié en tant que tel ». En bref, la publicité cherche à rendre l'opinion publique favorable à

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l'entreprise et à ses produits, à renforcer sa motivation et à diminuer sa réticence. Aussi, la publicité peut être définie comme l'ensemble des activités visant à présenter à un groupe d'individus, un message non personnalisé visuel et/ou auditif concernant un produit, un service ou une idée. Etant une voie par laquelle l'entreprise communique son image de marque et ses valeurs auprès du public externe, elle est l'un des chemins de transmission de la marque employeur. On peut avoir plusieurs types de publicités classés selon plusieurs critères.

y' Selon les voies par lesquelles elle atteint les individus

· La publicité média : ici les médias exercent une liaison entre l'annonceur et la cible; la publicité est diffusée ainsi à travers : la presse et l'affichage (publicité écrite), la télévision, la radio et le cinéma (la publicité audiovisuelle).

· La publicité pendant les campagnes de promotion : c'est le relais de la publicité globale de l'entreprise et un outil fortement utile pour aménager l'image de marque.

· La publicité directe : qui cherche à toucher directement et individuellement un prospect en vue de le faire réagir immédiatement par la poste, le téléphone etc...

y' Selon la nature et l'objectif

· La publicité commerciale à but lucratif : qui a pour but soit d'augmenter la part du marché, soit d'étendre la distribution dans des circuits de distribution

· La publicité non commerciale : publicité d'intérêt général, elle est informatrice avec pour objectif de transformer durablement le comportement du public pour l'orienter vers le bien-être social.

· La publicité événementielle : qui vise à toucher un public à travers un événement très fort et mobilisateur à la fois, pour susciter l'intérêt des différents médias.

1.3- La culture organisationnelle et les nouvelles orientations du management RH

Apres avoir ressorti l'impact de la publicité et du bouche à oreille sur la promotion de la marque employeur, il est important à ce niveau de montrer les éléments de la culture d'entreprise qui participent à la construction de la marque employeur ainsi que les nouvelles orientations du management RH qui imposent dorénavant aux entreprises de faire recours à l'implémentation d'une marque employeur positive.

1.3.1- La culture en entreprise

La culture organisationnelle peut être définie comme l'ensemble des attitudes, des croyances, des valeurs et des normes partagées dans l'organisation, constituant en quelque

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sorte sa personnalité, et jouant ainsi un rôle crucial dans la création et le développement de la marque employeur (Roy, 2008). La définition de la culture par E. Schein donne l'explication suivante : « La culture est un modèle d'assomptions de base qu'un groupe donné a découvert, inventé ou développé, en apprenant à résoudre ses problèmes d'adaptation et d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires ». (Schein).

Dans ce sens, plusieurs éléments constituent la culture d'entreprise comme socle de son identité parmi lesquels :

y' La vision et la mission de l'entreprise : Ce sont deux éléments qui guident les pratiques et les activités de l'organisation. La vision c'est une phrase qui explicite les objectifs poursuivis par l'entreprise et la direction de réalisation vers laquelle doit tendre son devenir. La mission résume en quelque sorte la vision mais peut aussi être considérée comme le sens de la mise en pratique de la vision

y' Les valeurs de l'entreprise : Les valeurs sont des idées, des croyances partagées, des préférences collectives qui peuvent être affichées ou non. En général, elles sont diffusées dans les rapports d'activité ou dans d'autres supports de communication (interne et externes), et sont parfois explicités lors de réunions internes ou lors du processus de recrutement. Pour Thévenet M. (1993), les valeurs découlent d'expériences vécues. Ces valeurs doivent être appropriées par les individus de manière à guider leur comportement dans l'organisation face à des situations précises.

y' Les héros : Il y a parfois des leaders emblématiques qui ont porté le projet d'entreprise et qui sont associés à la marque. Par exemple François Michelin pour Michelin, Steve Jobs pour Apple, Coco Chanel pour Chanel...Le créateur de l'entreprise est ainsi représenté comme une figure emblématique, de par ses inventions, son management, son charisme et sa personnalité. Il est en quelque sorte le «Héros» de l'entreprise.

y' Les rites et les codes : Ce sont les symboles, les codes de conduites, les us et coutumes de l'entreprise qui deviennent des points de repères pour les salariés. Ce sont par exemple le tutoiement dans certaines entreprises, le code vestimentaire, les codes de conduite et les comportements communs.

y' Les interdits ou les tabous : Ce sont des sujets qui ne sont jamais évoqués en interne. Certaines pratiques peuvent être interdites si elles perturbent l'image interne et externe.

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Dans ce sens, la culture a une importance capitale dans la formation d'une image positive au sujet de l'entreprise par la population qui l'entoure.

Par conséquent, l'importance de la culture organisationnelle se réaffirme pour la construction de la marque employeur d'une entreprise dans la mesure où elle permet, comme les pratiques RH et de communication, de se distinguer de la concurrence par la relation qu'elle entretient avec les employés et les potentiels salariés. De plus, grâce aux déterminants de la marque employeur, l'entreprise se crée une identité, une personnalité, une image qu'elle promeut et qu'elle enrichit auprès du public interne et du monde extérieur pour être plus attrayante vis-à-vis des talents et réussir la fidélisation des employés compétents par la création d'un lien harmonieux. Dans ce sens, la culture est l'un des éléments interne à l'entreprise qui lui permet de se construire une identité et de la faire partager avec les employés. C'est donc sur la base de la culture d'entreprise que se fondent les nouvelles orientations du management du personnel qu'imposent les nouvelles générations.

1.3.2- Des nouvelles orientations du management RH

De plus en plus, on se rend compte que de nouvelles générations naissent en imposant des nouvelles politiques de gestion aux entreprises, ses nouvelles orientations interpellent donc les entreprises au sujet de leur marque employeur, et donc leur politique d'attraction et de fidélisation des ressources humaines.

? L'influence des nouvelles générations sur la naissance de la marque employeur

Depuis plusieurs années, l'enjeu d'attirer et fidéliser se fait ressentir et l'arrivée de la génération Y (individus nés entre 1980 et 1995) sur le marché de l'emploi n'a fait que renforcer cette nécessité. Les attentes de la génération Y vis-à-vis de l'entreprise ne sont plus fondées sur la sécurité de l'emploi comme les générations précédentes (Baby-boomers, et X), mais sur la flexibilité, les rapports humains, et la franchise. Cependant, une des générations qui marque l'histoire désormais est la génération Z. Cette dernière a grandi avec l'explosion du WEB 2.0, a une logique de networking, mais surtout, impose aux entreprises sa vision du travail. Selon l'étude de Benkritly N. R et, I. A. Kerkoub sur l'Influence de la génération Z sur le monde du travail : Cas de l'Algérie, cette génération représente 25% du marché du travail, mais tend à envahir le marché de l'emploi lors des dix prochaines années. Nés entre 1995 et plus, elle a connu la période économique soulignée par l'apparition des Nouvelles

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Technologies de l'Information et de la communication (NTIC) (Smartphone, internet haut débit, tablettes...) qui explique le terme de digital native qu'on leur attribue. L'évolution des générations que résume le tableau suivant est donc spécifique car chaque génération correspond à une façon de se comporter et impose une nouvelle façon de voir les choses.

Tableau 1 : Evolution des générations en management

Générations	Contexte d'éducation		Attitudes résultantes	Baby- boomers Nés entre 1946 -1964
Génération marquée par la théorie scientifique de Taylor et du travail à la chaine Ecoute active du patron et exécution à la lettre des instructions Marquée par l'abondance des entreprises industrielles	Automatisation du comportement Désir d'obtenir de quoi subvenir aux besoins et animé par le désir de survie les conditions de la colonisation animent les clauses de l'emploi		Génération X Nés entre 1965 et 1980
- Génération marquée par la crise économique, l'effondrement des valeurs, le choc de la révolution technologique. - Génération de la désillusion marquée par la remise en cause du progrès, l'ascenseur social en panne... mais aussi le sida, Tchernobyl...	- Scepticisme vis-à-vis du futur. - Individualisme ; Méfiance à l'égard des organisations et des institutions. - Désir d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle		Génération Y Nés entre 1980 et 1990 et plus
- Génération marquée par la mondialisation, l'effondrement du mur de Berlin, etc. - Génération des technologies de l'information et du progrès technologique accéléré, pour qui tout est possible ou presque ; Génération du respect de l'enfant, de l'enfant-roi.	- Confiance et optimisme, en quête de développement personnel - Volonté de travailler moins et mieux. - Exigence du respect de leurs droits. - Volonté d'indépendance mêlée à un besoin d'approbation		Génération Z Nés entre 1994 et plus
- Génération marquée par l'accès facile et rapide à l'éducation et à la formation ainsi qu'aux carrières professionnelles - Génération marquée par l'avènement des NTIC WEB 2.0 et enchantée par la présence sur les réseaux sociaux et la communication digitale	- Confiance en soi et assurance sur la compétence et les opportunités professionnelles -Volonté de contrôle, envie d'entreprendre, et regard poussé sur la carrière professionnelle, ainsi que sur les conditions de travail

Source : Par nos soins

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Dans ce sens, il est on ne peut plus important pour les employeurs de changer la façon de voir les choses concernant les employés ou les candidats qu'ils désirent, d'où le développement de la marque employeur. Kapoor (2010) met par ailleurs en lumière l'importance des pratiques ressources de l'entreprise pour influencer les perceptions liées à la marque employeur. En effet, afin de construire leur marque employeur et de promouvoir leur proposition de valeur, les organisations doivent se fonder sur leurs pratiques Ressources Humaines susceptibles de développer les perceptions positives des candidats au regard de leur future relation d'emploi. Ce serait notamment sur le fondement de ces caractéristiques objectives que les nouvelles générations développeraient un schéma mental positif des avantages à travailler pour l'organisation.

? Attractivité et fidélisation comme nouveaux enjeux RH des entreprises

Comme nous l'avons vu, un des rôles clés de la « marque employeur » est d'améliorer la réputation et ainsi de donner un important pouvoir d'attraction à l'entreprise. Dans ce sens, Rynes (1990), définit l'attraction comme le pouvoir d'attirer des candidats potentiels et de leur donner le sentiment que l'organisation est un endroit positif où travailler. Schneider (1987) a souligné que les individus sont différents et sont par conséquent attirés par différents éléments, on l'a vu avec l'évolution des générations. Par ailleurs, certains auteurs ont montré que les candidats étaient souvent attirés par des entreprises qui avaient des valeurs identiques ou proches des leurs. L'attraction organisationnelle est donc comme une attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au point d'initier un début de relation professionnelle. Ce qui signifie que la perception qu'aura le candidat au sujet de l'entreprise l'influence dans toutes les étapes du processus de son recrutement. Il est donc nécessaire pour l'entreprise de se construire une image positive ou une réputation de par ses pratiques de mangement afin de pouvoir susciter chez les candidats l'envie d'intégrer l'organisation.

Si l'attractivité est un véritable atout compétitif, l'entreprise doit également se battre en interne désormais pour réussir à fidéliser son personnel. La fidélisation est une action dont les effets ne pourront se mesurer que sur du long terme. Les hommes et les femmes de l'entreprise sont à la fois ses collaborateurs, ses clients, ses actionnaires, donc les premiers partenaires et les premiers créateurs de valeur. Les entreprises qui gagneront sont donc celles qui se démarqueront de leurs concurrents mais également qui sauront reconnaître, motiver, faire grandir et fidéliser leur collaborateur, car ce n'est que par la satisfaction, le

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développement de l'implication des employés ainsi qu'un climat de travail harmonieux qu'on pourra observer les effets de la marque employeur pour l'organisation.

2- LES EFFETS DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Parler des effets de la marque employeur signifie dans cette étape de notre travail, de ressortir l'impact de la possession d'une marque employeur par l'entreprise, sur les individus ainsi que sur l'organisation elle-même. Avant d'y arriver une définition sur le contexte de ces effets est nécessaire.

2.1- Définition

La guerre des talents en évidence dans de nombreux secteurs notamment ceux qui nécessitent des connaissances et des compétences élevées, comme l'ingénierie informatique et l'exploitation du sol, est un aspect de moins en moins négligeable par les entreprises. Ainsi, les organisations sont alors amenées à soigner leur marque employeur afin d'améliorer leur attractivité auprès des candidats et fidéliser et impliquer leurs collaborateurs (Ambler et Barrow, 1996 ; Kapoor, 2010 ; Roy, 2008). La marque employeur s'adresse, donc, aussi bien aux salariés actuels de l'entreprise qu'à ceux qu'elle aimerait attirer (Ambler et Barrow, 1996). Dans ce sens, les effets de la marque employeur constituent donc les différents impacts (positif comme négatif), ou influence ou encore avantages qu'une organisation dans son ensemble aurait à posséder une marque employeur. De ce fait il important de ressortir ses effets susceptibles tant sur les individus en interne et en externe de l'organisation que sur l'organisation elle-même.

2.2- Les effets de la marque employeur sur les salariés

La marque employeur est une source de valeur pour différents bénéficiaires : les employés actuels et potentiels ainsi que l'organisation elle-même (Kapoor, 2010). Concernant les effets sur les salariés, on peut observer l'impact de la marque employeur à deux niveaux

2.2.1- Sur les salariés potentiels

Concernant les salariés potentiels, la marque employeur influence notamment leur perception de l'entreprise et conditionne parfois leur comportement vis-à-vis de celle-ci.

? Intention de candidater

De nombreux chercheurs affirment que les Hommes sont normalement attirés par des employeurs dont les valeurs et la personnalité leur correspondent (Lievens et Highhouse, 2003

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; Saks & Ashforth, 1997 ; Schneider, 1987). Dans ce sens, les personnes en quête d'emploi développent des croyances sur leurs employeurs potentiels, surtout sur les avantages à travailler pour une organisation qui constituent la base de leur décision de candidater à une offre. Selon plusieurs chercheurs, une organisation ayant une marque employeur positive et favorable sera préférée à une entreprise ayant une marque employeur faible ou négative. D'après la littérature, l'attractivité d'une organisation inclut des composantes attitudinales (attitude positive envers l'organisation), intentionnelles (intention de candidater;) et comportementales (décision de candidater ; acceptation de l'emploi ; Powell et Goulet, 1996). En effet, Collins et Stevens (2002) ont prouvé que l'image de la marque employeur est une variable médiatrice entre les actions engagées par l'organisation, en faveur du recrutement - comme les relations presse, le sponsoring, le bouche à oreille et la publicité - et l'intention de candidater.

Aussi les résultats empiriques de l'étude menée par Collins et Stevens (2002) montrent une influence positive et significative de la marque employeur (de ses attributs perçus) sur l'intention et la décision de candidater. Ces résultats rejoignent les conclusions de Taylor et Bergmann (1987) qui montrent que l'évaluation des attributs attendus de l'emploi par les candidats influence positivement l'attractivité de l'organisation. L'influence de la marque employeur sur l'intention de candidater peut, ainsi, varier en fonction des précédentes expériences d'emploi, du contexte culturel et du genre.

? Identification des salariés potentiels à la culture de l'entreprise

L'identité sociale est la partie du concept de soi qui émane de la conscience qu'a une personne d'appartenir à un groupe social, à la valeur et la signification affective qu'elle attache à cette appartenance (Tajfel, 1981). La marque employeur conduirait d'après la théorie de l'identité sociale, d'une part, à « incorporer » l'identité de l'organisation à sa propre identité et développerait ainsi l'identification organisationnelle; d'autres parts la marque employeur crée des attentes chez les candidats vis-à-vis de l'organisation et du travail, avant même leur intégration dans l'entreprise. Plus les salariés potentiels deviennent favorables à la marque employeur d'une organisation, plus ils voudraient en faire partie (Backhaus et Tikoo, 2004). Cette identification par des personnes extérieures à l'entreprise peut s'expliquer par l'idée qu'elles se font a priori du contrat psychologique défini en une relation d'échange fondée sur « des croyances, des engagements implicites ou explicites entre les salariés et l'organisation ».

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Dans le même sens, la marque employeur est un construit relationnel qui crée une identité organisationnelle perçue et un contrat psychologique. La marque employeur contribue ainsi à la naissance d'un contrat psychologique (Backhaus et Tikoo, 2004) avant même le recrutement. Ainsi, les entreprises enrichissent leur marque employeur en communiquant sur les avantages qu'elles continuent d'offrir : formation, opportunités de carrière, développement personnel, etc. Il y aurait néanmoins un risque si la marque employeur faisait de fausses promesses, car cela pourrait être perçu comme une violation du contrat psychologique ralentissant l'identification des nouvelles recrues. Charbonnier-Voirin (2015) propose que la marque employeur soit positivement associée à l'attractivité de l'organisation car c'est dans ce sens qu'elle influence notamment l'intention et la décision de candidater.

2.2.2- Effets de la marque employeur à l'égard des salariés actuels

De nombreux avantages de la marque employeur sur les attitudes et les comportements des salariés sont mis en évidence par les chercheurs. Quelques travaux ont pour point commun de montrer que la marque employeur favorise l'identification des salariés à leur organisation. En effet, la marque employeur conduirait, selon la théorie de l'identité sociale à « incorporer » l'identité de l'organisation à sa propre identité et développer ainsi l'identification organisationnelle comme souligné plus haut concernant l'effet sur les candidats. Selon cette théorie, l'identité et l'estime de soi des individus sont en partie déterminées par leur appartenance à des organisations sociales telles que l'entreprise dans laquelle ils oeuvrent ou les personnes avec lesquelles ils collaborent. Quand une entreprise est perçue favorablement par les membres du personnel, l'appartenance à cette organisation accroît leur estime de soi et leur identification à l'organisation. Aussi, les résultats des travaux de Lievens et al. (2007) montrent que l'image de la marque employeur a bien un effet positif sur l'identification organisationnelle (interne), mais que seuls les attributs symboliques favorisent l'identification des membres du personnel à l'organisation. La marque employeur aurait également pour conséquence une plus grande implication des salariés (Ambler et Barrow, 1996 ; Kapoor, 2010), améliorerait leur satisfaction et leur motivation ainsi que l'engagement envers l'employeur.

Les chercheurs ont vérifié un impact direct de la relation entre le prestige externe perçu et l'intention de départ, et ont révélé l'effet modérateur de l'identification organisationnelle. Certains auteurs dressent une liste de ces effets : « augmenter la rétention des talents ; accroître la productivité ; augmenter la promotion interne ; baisser les coûts

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d'embauche ; prévoir des plans de relève solides à l'ensemble des échelons de l'entreprise ». Par conséquent, la marque employeur améliorerait la fidélité des salariés et réduirait ainsi les coûts associés au turn-over et au processus de recrutement (Kapoor, 2010), qui sont estimés entre 100 et 150 % du salaire annuel d'un employé grandement défini d'où son importance pour l'organisation toute entière.

2.3- Les effets de la marque employeur sur l'organisation

Les effets de la marque employeur sur l'organisation peuvent s'observer par leur impact sur le pouvoir de concurrence de l'entreprise et sa capacité à créer de la valeur financière en participant à la productivité et la performance économique.

2.3.1- Marque employeur comme élément de différenciation vis-à-vis de la concurrence

Comme nous avons commencé à l'évoquer plus haut comme effet positif sur les salariés et les candidats, la marque employeur en développant l'identification et la motivation, accroît ainsi la performance individuelle des collaborateurs et permet à l'entreprise de se projeter dans une grande compétitivité avec les autres et une démarcation de par sa performance organisationnelle et sa productivité. La marque employeur offre donc à l'entreprise la possibilité de communiquer auprès de ces deux cibles - salariés potentiels ou candidats sur le marché du travail et des salariés actuels - sur les bénéfices à oeuvrer pour elle et sur ce qui lui permet d'être différente de ses concurrents. De plus, elle permet à l'entreprise d'être plus proche de ses parties prenantes et de bénéficier de leur confiance ainsi que l'augmentation du portefeuille client. Dans ce sens, plus la communication de l'entreprise est efficace sur ses produits et son climat de travail, plus la satisfaction des employés est au Rendez-vous, plus le personnel est influenceur de la population externe en rapport avec les produits et la politique de gestion de l'entreprise. La marque employeur entrainerait ainsi de nombreuses conséquences positives pour l'organisation. Ainsi, en plus de permettre à l'entreprise de se positionner vis-à-vis de la concurrence, elle garantit un bien être interne aux employés et un climat de travail catalyseur de la productivité.

2.3.2- Marque employeur comme élément de création de la valeur financière

En effet, la marque employeur permet de créer de valeur financière pour l'entreprise à travers une diminution de ses coûts associés au turnover et au processus de recrutement. Dans ce sens, elle concoure à améliorer notamment la qualité des recrutements et le taux de rétention. De plus, les couts de formations allouées aux nouveaux employés seraient réduits et pourraient dans ce sens servir à la recherche de nouvelles thématiques pour accroitre les

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compétences des employés. La marque employeur influence l'augmentation de l'implication, la satisfaction et la motivation des membres du personnel, dans la mesure où les pratiques de gestion du personnel sont désormais orientées vers la considération du salarié comme principal client. Dans ce sens, en augmentant l'engagement des employés au travail, elle participe à l'augmentation de la productivité et ainsi du chiffre d'affaire de l'entreprise. De même, en réduisant les couts de turn over, les couts de recrutements et de formation, elle permet à l'entreprise de faire de l'économie et de fructifier son capital financier. Elle aiderait ainsi à valoriser les comportements de citoyenneté organisationnelle et participerait, à plus long terme, à une meilleure performance économique des entreprises qui en auraient fait l'une de leurs préoccupations centrales. La marque employeur revêt donc une importance visible pour le développement, la performance et la pérennité de toute entreprise, comme on peut le voir avec ses déterminants, ses caractéristiques et ses effets tant sur l'individu dans son comportement vis-à-vis de l'entreprise que sur l'organisation elle-même.

Conclusion du chapitre

Au sortir de ce chapitre, il était question d'analyser les contours conceptuels et théoriques autour de la notion de marque employeur ainsi que les principaux déterminants et dimensions, en passant par les effets de la notion tant sur les candidats et salariés que sur l'organisation elle-même. Dans ce sens, on peut observer que la notion de marque employeur est non seulement particulière par son caractère de concept carrefour entre les pratiques de communication marketing et de gestion des ressources humaines, mais surtout par la largeur de ses effets sur l'organisation et sur le comportement des individus tant à l'extérieur qu'à l'intérieur de l'organisation dans la façon de percevoir et de travailler dans l'organisation. Il n'est donc que nécessaire de rappeler l'impact et l'importance de ce concept pour toute organisation et surtout pour nous de l'observer dans notre environnement d'étude qu'est PANESS SARL.

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CHAPITRE II : ETAT DE LIEU SUR LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL

Dans ce chapitre, il est important de faire une présentation de notre environnement

d'étude, PANESS, afin de pouvoir analyser le niveau d'implémentation de la notion de marque employeur dans cette entreprise.

SECTION1 : PRESENTATION DE PANESS SARL

Comme annoncé plus haut, nous commençons dans cette section par une analyse plus ou

moins détaillée de l'organisation PANESS SARL, entreprise sujette à notre étude en partant de son histoire jusqu'aux pratiques RH au quotidien.

1- HISTORIQUE ET ORGANISATION DE PANESS SARL

Avant de ressortir l'organisation et le fonctionnement de PANESS SARL, il est important ici de faire une ébauche historique sur l'évolution de l'entreprise tout en abordant son positionnement sur la sphère du marché de son secteur.

1.1- Historique et positionnement de PANESS SARL

PANESS a été créé en juin 1996 sous l'initiative d'un camerounais qui décide de mettre sur pied une activité lucrative et de s'associer avec d'autres actionnaires qui devaient apporter, en plus de l'argent, leur savoir-faire et les critiques afin d'éviter de tomber dans les dérives gestionnaires. Au départ, PANESS fait essentiellement dans les activités de bureautique et de secrétariat, car il existe un marché réel à ce niveau. Avec le temps, l'activité de formation dans le domaine de la bureautique a pris de l'ampleur, amenant la direction de l'entreprise à diversifier ses activités : elle va étendre ses activités de formation dans le domaine du management et depuis 2006 dans la gestion des ressources humaines. Depuis lors, on assiste à une augmentation du chiffre d'affaires de l'entreprise, et de ses activités.

Tableau 2 : Evolution du chiffre d'affaire de PANESS de 2007-2012 ; et 2013-2017

Années	2007		2008		2009		2010		2011			2012	CA approximatif
400 815	364	498 173	208	540 250	678	438 242	141	793 707	719	7 00 000 000

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Années

2013		2014			2015			2016			2017			CA approximatif
900 000	000	1 200	000	000	1 489	000	000	1 300	000	000	1 100	000	000

Source : Service comptabilité PANESS SARL

Cette évolution du chiffre d'affaires de PANESS s'arrime à l'évolution du personnel, car en 2005, PANESS a déjà 33 personnes dans son équipe contre 03 personnes à la création. L'évaluation du personnel, ainsi que les processus de recrutement, de communication et d'implication du personnel à cette période, se font de façon arbitraire basée sur des réflexions et réactions sur le tas. Il faut attendre 2013 pour véritablement parler de la prise en compte de certains processus de gestion des ressources humaines, bien que ceci soit centré au niveau de son Directeur Général. Cependant l'évolution en dents de scies du personnel, commence à sonner l'alarme des problématiques d'attraction et de rétention du personnel.

Tableau 3 : Evolution du personnel de PANESS de 2005-2011 et de 2012-2017

Exercices	2005	2006	2007	2008	2009	2010		2011	Effectifs
33	34	39	39	41	50	52

Exercices	2012	2013	2014	2015	2016		2017	Effectifs
44	38	47	55	50	43

Source : Service comptabilité PANESS SARL

Les ressources humaines de PANESS forment à la fois un panel riche et diversifié. Ce panel comprend entre autres le personnel permanent, les stagiaires et les consultants. L'évolution du personnel de 2005 à 2017 se justifie surtout par le fait de la création de nouvelles agences notamment à Bafoussam, à Yaoundé, à Libreville -Gabon et à Abidjan-Côte d'Ivoire entre 2005 et 2013. L'entreprise investit chaque année dans le développement des compétences de son personnel (permanent ou stagiaire).

? Le changement d'identité

PANESS a été créée sous le nom de Panafric Electro Bureautique (PEB) en 1994 avec pour activité la vente, la maintenance électronique et la bureautique (formation et traitement de texte). L'accroissement et l'importance que prend l'activité formation motive le changement de nom en 1996 : d'où la création de PANAFRIC ENGINEERING AND

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SERVICES (PANESS) avec la formation comme activité principale. L'essor de l'activité conseil motive la création d'un service Qualité Sécurité - Environnement chargé du suivi des procédures et du respect des normes en l'espèce. PANAFRIC ENGINEERING AND SERVICES devient alors en 2001 PANESS CONSEIL QSE et le cabinet s'engage la même année dans la démarche qualité. Fonctionnant au début comme une petite cellule familiale à moins de 10 employés, PANESS CONSEIL QSE double son effectif en 2002. Dans les débuts, les outils, et autres techniques étaient inspirés par les leaders sur le marché et principalement ADRH APAVE. Cependant, Suite aux observations des clients, et surtout de leur questionnement concernant la cohérence des activités de conseil, et de vente de matériel informatique, la direction de l'entreprise décide en 2010, de changer une fois de plus, la dénomination de l'entreprise : PANESS CONSEIL QSE, devient PANESS SARL qui comporte désormais deux entités que sont : PANESS CONSEIL et PANESS INFOCOM ; PANESS INFOCOM regroupant toutes les activités de vente de solutions informatiques, et PANESS CONSEIL toutes les activités de formation et de conseil.

? La construction de la vision, de la mission et des valeurs de PANESS

Pour construire la marque PANESS et son identité dans ces différents secteurs d'activités, la direction de l'entreprise a organisé en 2011, une retraite stratégique avec son personnel pour revisiter ses missions et valeurs, et les mettre en cohérence avec sa vision. Aujourd'hui, PANESS a pour vision « Être l'entreprise de référence par des prestations de qualité répondants aux standards internationaux », sa mission est : « développer les hommes, et les organisations par la formation le conseil et les solutions informatiques ». Pour accomplir cette mission, le cabinet s'appuyait depuis 2005 sur quatre valeurs fondamentales qui sont ; le sens de l'éthique, l'innovation, le travail en équipe, et l'écoute client. Ce qui donne l'acronyme S.I.T.E. Depuis 2013 Le cabinet s'appuie désormais sur les valeurs, professionnalisme, innovation ; sens de l'éthique ; travail en équipe et écoute client. Le cabinet décide d'inclure la valeur Professionnalisme pour avoir cinq valeurs, car la demande de qualité de clients et le caractère rude de la concurrence oblige à mettre en place une touche de différence pour réaffirmer sa place et sa marque. L'acronyme des valeurs de nos jours est P.I.S.T.E, car chaque valeur est classée par ordre de priorité. Cet aspect est d'autant plus important car, PANESS dans la réalisation de sa mission, a besoin de collaborateurs impliqués dans l'atteinte des objectifs. Ce faisant, l'entreprise doit pouvoir attirer et retenir les ressources compétentes pour affirmer son professionnalisme et sa marque employeur.

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? Positionnement de PANESS

La construction de l'identité, avait pour but principal de développer ses parts de marché en se démarquant de ses principaux concurrents tels ADRH APAVE, CIBLE RH, STRATEGIES, RH BOOSTER, ALM etc.). Face à une concurrence de plus en plus rude matérialisée par la naissance de nouvelles entreprises et l'arrivée des firmes internationales installées dans le secteur, (AUTHENTHIS, IMMERSIS, CRYSTALLINE, RICHY JOBS, GAMMA ENGENEERING, CAPITAL RH, JESS ASSISTANCE,) PANESS SARL se doit d'optimiser l'utilisation de toutes ses ressources afin de se positionner au premier rang et partant, occuper la place conquise actuellement par ADRH APAVE.

L'entreprise pour se démarquer de la concurrence a élaboré des solutions de conseil assez spécifiques. C'est ainsi qu'il a conçu le « Système de Gestion des Performances Individuelles » (SGPI) qui à nos jours a déjà fonctionné dans plusieurs structures publiques et privées au Cameroun (FEICOM, CAMTEL, CREDIT FONCIER, La Régionale, EDC, TRADEX, CANAL 2, SABC, CECAV, ELMAFI...) ; et contribue au moins à 20% du chiffre d'affaires dans le conseil. De même PANESS a conçu un logiciel de Gestion de Ressources Humaines baptisé HuRIS (Human Ressources Informatic System) qui a déjà été implémenté dans plusieurs structures (FEICOM, CANAL 2, la Régionale, ZATI Construction, ...).

En plus de sa bataille pour la deuxième place dans le secteur de cabinet, PANESS SARL a aussi subi des évolutions dans son organisation.

1.2- Organisation de PANESS SARL

Pour procéder à l'analyse organisationnelle de PANESS SARL, il est important de s'appuyer sur les travaux de MINTZBERG en la matière notamment sur les cinq configurations organisationnelles. Ainsi, reprenant la démarche d'analyse organisationnelle de l'auteur (laquelle consiste à partir des variables d'influence des acteurs au sein de l'organisation suivant leur positionnement pour parvenir à la configuration qui sied), le tableau suivant a été élaboré:

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Tableau 4 : Tableau de localisation du pouvoir au sein de PANESS (Adapté des travaux de Mintzberg, 1982)

Variables		Entités	Sommet stratégique
-- Directeur Général (1) -- Directeur général adjoint (1) -- Contrôleur de gestion (1)		Ligne hiérarchique
-- Responsable formation-Conseil (1) -- Chef pôle formation (1) -- Chefs d'agence (03)		Centre opérationnel
-- Animatrice de la force de vente (1) -- Commerciaux -- Vendeur au show room -- Le service administratif et financier (SAF) -- Technico-commerciaux -- Administrateur projet -- Assistants conseil et formation -- Achats		Technostructure
-- Responsable qualité -- Auditeur interne -- Facturation		Support logistique
-- Service après-vente et logistique -- Les agents d'entretien (hygiène et gardiennage)

Source : Par nos soins

Suite à ce tableau, on peut constater que PANESS SARL réunit toutes les grandes parties organisationnelles ressorties par MINTZBERG. Il convient à ce niveau de s'appesantir dans les détails en se consacrant sur le line et le staff.

? LE LINE : constitué du

· Sommet stratégique,

· La ligne hiérarchique,

· Le centre opérationnel.

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Parlant du « line » et plus précisément du sommet stratégique en tant que zone d'influence la plus importante ici, nous constatons, que trois individus se partagent le pouvoir à ce niveau : le directeur général par ailleurs actionnaire majoritaire, directeur général adjoint, le contrôleur de gestion tous deux actionnaires aussi. Le quatrième actionnaire qui est le Chef pole formation et conseil se retrouve dans la ligne hiérarchique car son niveau de décision n'est pas exactement le même que ceux des autres. Cela pourrait laisser penser qu'à PANESS il existe un collège de décideurs et donc que le pouvoir n'est pas concentré entre les mains d'un seul individu fut il le DG. Cependant, en resituant l'entreprise dans son contexte (PME à caractère familial relevant du secteur des cabinets du conseil), on se rend compte que plusieurs personnes en effet sont issues de la famille des dirigeants. Le pouvoir est concentré entre les mains du Directeur Général qui prend toutes les décisions stratégiques, mais les autres actionnaires sont aussi des décisionnaires vu qu'ils ont aussi le pouvoir de signer des documents. Le Directeur Général contrôle toutes les ressources, financière, matérielle, informationnelle et humaines. Cet organe correspond à la configuration entrepreneuriale caractérisée par MINTZBERG (1986, P. 471-481) où la structure est placée sous l'autorité du leader qui est le Directeur Général- Actionnaire majoritaire.

De manière générale, une configuration entrepreneuriale induit une gestion des ressources humaines arbitraire. C'est-à-dire une gestion des ressources humaines confrontée à des problèmes courants d'emplois (absentéismes, démissions, licenciements etc.) et à des dysfonctionnements de lieu de travail, facteurs de mauvaises performances (J. Etcheu, 2009), aspect observé à PANESS SARL. Nous notons justement plusieurs départs dus au système centralisé de GRH et à la qualité des processus d'implication et de motivation. Ces démissions concernent tous les départements de PANESS. En s'appuyant sur les travaux de MINTZBERG sur les configurations organisationnelles (1982), on constate que le Directeur Général correspond au sommet stratégique qui contrôle toutes les décisions. Les autres entités (responsable formation, showroom, Force de vente, Pole conseil...) sont toutes sous le Directeur Général et obéissent aux ordres. Le directeur général est au centre de toutes les décisions de l'entreprise et son pouvoir s'étend à tous les aspects de la vie de l'entreprise.

? LE STAFF : constitué de la techno structure et du support logistique.

Le service après-vente et logistique (SAVL) assure le suivi des marchandises (matériel et consommables informatiques) et la livraison de celles-ci. Le responsable qualité lui, a pour mission principale d'élaborer les procédures de gestion et de s'assurer de leur respect. En

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raison de la petite taille de PANESS, la ligne hiérarchique est plutôt courte. Dans cette situation, les liens de dépendance personnelle se superposent aux liens de dépendance professionnelle. Le travail est coordonné par la supervision directe. C'est ainsi que le responsable formation et conseil, se retrouve en train de donner des injonctions au chef SAVL, alors que hiérarchiquement ils sont au même niveau.

Suite à ces analyses inspirées des travaux de MINZTBERG, on peut constater que l'organisation s'appuie sur les compétences spécifiques des opérateurs. Le travail est coordonné par la standardisation des qualifications. La division du travail est forte sur le plan horizontal et faible sur le plan vertical. Horizontalement, les qualifications très poussées et spécifiques dont sont dotés les opérateurs les amènent à travailler dans les créneaux très étroits. Sur le plan vertical, cette même qualification leur confère une grande autonomie dans la conception et la réalisation de leur travail.

Mintzberg, (1990) propose aussi cinq (05) mécanismes de coordination qui gouvernent les entreprises. Il s'agit de :

- L'ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers d'une communication informelle entre les travailleurs.

- La supervision directe : une personne donne des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.

- La standardisation des procédés de travail : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches que l'opérateur doit effectuer. Généralement, ce sont les analystes de la technostructure qui conçoivent les postes de travail.

- La standardisation des résultats : des standards sont définis par rapport aux caractéristiques et au volume de la production attendue des opérateurs.

- La standardisation des qualifications : la coordination est obtenue par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail.

Pour organiser le travail au sein de PANESS SARL, l'ajustement mutuel, et la supervision directe sont les mécanismes mis en place. Cela s'explique en grande partie par le caractère hybride de la structure présentée plus haut. Bien plus, l'effet taille (PME), justifie comme le montre MINTZBERG (1991), le choix de l'ajustement mutuel, et la supervision directe, pour coordonner les relations interpersonnelles dans l'entreprise PANESS SARL. Les instructions ne sont pas toujours transmises de manière formelle, les salariés peuvent gérer des instructions venant de leurs collègues ou de la hiérarchie et qui leur sont transmises de manière informelle. Si l'ajustement mutuel favorise la proximité dans les relations

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interpersonnelles, il apparait que l'utilisation excessive peut créer des dysfonctionnements ou une surcharge de travail chez le salarié dans l'entreprise PANESS. Dysfonctionnements, qui pourraient avoir des incidences sur le mouvement du personnel ou la rétention plus tard.

La standardisation des procédés, se matérialise au sein de PANESS SARL par la systématisation des fiches de poste et des fiches de compétences, complétées par les manuels de procédures ; outils qui permettent d'évaluer le personnel. La standardisation des résultats se matérialise surtout chez PANESS à travers la fiche de poste (description des postes en termes de résultats) où chaque employé voit ses objectifs chiffrés et opérationnels avec des indicateurs précis sur lesquels il sera évalué le moment venu.

Pour ce qui concerne la standardisation des qualifications, le personnel de PANESS SARL est en majorité composé de diplômés en RH, en qualité, en marketing, et chacun d'eux exerce à un poste où il fait un travail correspondant à ses qualifications nonobstant le fait que la polyvalence soit de rigueur dans l'entreprise. Les diplômés en RH ou qualité se retrouvent donc en train de mener des activités de vente pour ne citer que cet aspect. La polyvalence dans une entreprise comme PANESS est importante, seulement, chacun devrait exercer à 80% dans son domaine et consacrer le reste de 20% aux autres activités car, la polyvalence telle que vécue à l'intérieur est souvent une source de démotivation pour la majorité des recrues. Ce qui pourrait être peu productif et avoir un impact sur le mouvement du personnel.

Au regard de ce qui précède, il ressort que le Directeur Général soit le centre du pouvoir. De ce fait, pour mieux approfondir l'analyse sur l'entreprise, il est nécessaire de porter un regard particulier sur l'organisation de la fonction ressources humaines.

2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION RH A

PANESS SARL

Pour construire cette étape de notre analyse, il est question à ce niveau de ressortir l'organisation de la fonction RH à PANESS afin de d'observer le positionnement auquel obéit cette fonction au sein de l'entreprise.

2.1- Organisation de la fonction RH à PANESS SARL

Selon Mahé de BOISLANDELLE (1998), dans les PME ce sont les dirigeants qui pilotent la fonction RH. C'est ainsi que le directeur de PANESS, est au centre de la gestion des activités concernant le personnel. Pour analyser la gestion des ressources humaines à PANESS, nous sommes partis des travaux de NIZET et PICHAULT (2000) qui ont décrit

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cinq modèles permettant d'analyser l'efficacité du fonctionnement des organisations. Ces modèles sont les suivants :

- Le modèle individualisant : la compétence est le socle sur lequel se déploie la GRH ; le personnel entretient une relation personnalisée avec la ligne hiérarchique dans le cadre de la négociation salariale et de la formation en vue de développer l'employabilité.

- Le modèle objectivant : la gestion des ressources humaines s'inscrit dans des processus systématiques, impersonnels où l'on tend à formaliser les pratiques et à les rendre plus objectives. Dans ce modèle, la description de postes est le document sur lequel s'appuie par exemple la direction pour organiser le recrutement ou l'évaluation du personnel.

- Le modèle arbitraire : il se caractérise par les pratiques de GRH informelles et se rencontre le plus souvent dans les PME. Les dirigeants assurent seuls la responsabilité des principales activités de GRH et prennent les décisions de manière intuitive.

- Le modèle conventionnaliste : l'ensemble des pratiques de GRH largement contrôlées par les acteurs qualifiés et qui conviennent collectivement aux activités laissées à leur autonomie individuelle ou collective. De même, ils s'entendent sur les activités qui seront régies par des procédures plus formelles.

- Le modèle valoriel : l'organisation construit une identité composée notamment de valeurs communes autour desquelles ses membres vont s'identifier soit pour réaliser les objectifs qui leur sont fixés soit pour participer à une action collective finalisée.

En ce qui concerne les pratiques RH à PANESS SARL, nous constatons que le modèle individualisant, le modèle objectivant et le modèle arbitraire sont ceux les plus observés. Dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines, PANESS SARL évalue son personnel deux fois par an, en milieu d'année et en fin d'année. A cet effet, des fiches d'évaluation pour Manager et non Manager ont été mises sur pied depuis 2006 afin d'évaluer les performances et mêmes les compétences des salariés. Cette fiche permet non seulement d'évaluer le rendement et l'efficacité de l'employé, mais aussi d'examiner les qualités personnelles, la discipline de l'employé et en prime pour les manager d'évaluer leurs capacités managériales. A ce niveau aussi l'influence du Directeur Général est grande allant jusqu'à ordonner les réévaluations de façon discrétionnaire.

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Comme dans toutes les autres entreprises, le recrutement, est une activité importante chez PANESS. Il est essentiellement fait par le Directeur Général qui pour la plupart des cas, identifie le besoin seul. Mais depuis avril 2018, date de recrutement de l'assistante RH, les processus paraissent moins centralisés car le choix des candidats se fait parfois dans la base de données ou sur recommandations. La seule opération du processus de sélection chez PANESS consiste dans la plupart des cas à réaliser des entretiens, ceci indépendamment de la nature du poste et de l'emploi. Ces entretiens sont conduits soit par le directeur (ce qui est généralement le cas) tout seul, soit par le directeur et l'assistante RH, soit par le directeur et le responsable de l'entité. Une des difficultés dans la gestion RH, est la gestion de l'intégration des recrues. En effet, sur la seule période 2011, près de 90% des recrues, ont quitté l'entreprise, soit à la fin de la période d'essai, soit après le renouvellement de cette période. Le motif le plus souvent avancé par le dirigeant est la non-atteinte des objectifs par la recrue. Or la non-atteinte des objectifs résulte pour la plupart des cas du non-respect des clauses contractuelles de départ, source de démotivation.

Le modèle individualisant est surtout présent à cause du fait par exemple que tous les employés et autre personnel exerçant à PANESS discutent directement du montant et des modalités de leur paiement uniquement avec le Directeur Général. C'est avec ce dernier que l'accord final est fixé ainsi que le contrat d'objectif du salarié. Cette situation fait qu'il n'existe pas dans cette entreprise une grille de salaire à proprement parler. Ce qui peut être source de frustrations et d'injustice diverses car, à compétences égales ou à poste similaire les salaires peuvent varier en fonction de la capacité de négociation des salariés ou encore au fur et à mesure que des objectifs commerciaux assignés seront atteint. Dans le domaine social, le Directeur Général tient à ce que tous ses employés soient immatriculés à la CNPS conformément aux exigences légales. Ainsi près de 90% de son personnel titularisé est immatriculé à la CNPS. Concernant toujours cet aspect social, il faut dire que l'ensemble du personnel de l'entreprise bénéficie d'une assurance maladie garantissant le remboursement des frais divers de santé à hauteur de 80% en moyenne. Cependant le personnel ne connait pas toujours tous les contours et les exigences de cette police d'assurance, ce qui conduit à des frais hospitaliers non remboursés et à des mécontentements.

Tel que nous venons de le décrire, du recrutement à l'affiliation à la CNPS en passant par l'évaluation et la formation, la quasi-totalité des activités RH de PANESS sont contrôlées par le Directeur Général qui se charge surtout d'initier les activités RH qu'il gère soit directement pour la plupart, soit délègue dans certains cas à l'assistante RH recrutée

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dernièrement quand il le juge nécessaire ne laissant que peu ou pas de marge de manoeuvre. Ces pratiques sont adossées aux modèles de GRH venant des travaux de NIZET et PICHAULT et leur résumé a permis de faire sortir le tableau suivant :

Tableau 5 : les pratiques de GRH et les modèles y relatifs

PRATIQUES RH			MODELE DE GRH	Evaluation personnel
du		Modèle objectivant : l'entreprise sort un calendrier des évaluations, l'exploitation des différentes rubriques des fiches tend à s'améliorer de plus en plus. Modèle individualisant : Les fiches sont de deux types (manager et non manager). Chacun est évalué sur ses performances et en fonction de sa fiche de poste.	Planification des besoins
		Modèle objectivant : L'état des besoins en personnel est établi par le Directeur Général et parfois par les responsables d'entités tous les ans.	Recrutement
		Modèle arbitraire : C'est le Directeur Général qui juge de l'opportunité du recrutement et des effectifs à retenir. Il décide de qui retenir. Modèle objectivant : il existe un canevas formel de recrutement qui a été défini et que l'on s'efforce de respecter lors des recrutements. Les postes à pourvoir disposent de fiches de poste et un profil est exigé pour la recrue recherchée. Les entretiens de recrutement se déroulent de plus en plus en présence des responsables d'entités concernés. Modèle individualisant : les candidats sont recrutés en fonction de leurs capacités et aptitudes à tenir le futur poste sur la base des tests qu'ils ont subis.	Rémunération du personnel
Modèle objectivant: le personnel clé a droit à une rémunération mixte (fixe et variable). Modèle individualisant : le montant du salaire est discuté individuellement. En plus il y a des rétributions individuelles en fonction des performances.			Formation
		Modèle arbitraire : le Directeur Général décide à sa guise de qui envoyer en formation, nonobstant des éléments tirés de la fiche d'évaluation. Modèle individualisant : En fonction des lacunes au poste, le niveau de formation des uns et des autres n'est pas identique.	Conditions travail
de		Modèle valoriel : Fourniture de matériaux de travail individuels et collectifs aux employés, assistance sociale dans le bonheur comme dans le malheur. Cotisations individuelles et non statutaires lors des événements (heureux ou malheureux).	Promotion
		Modèle arbitraire : Absence de base institutionnelle ; Très peu de possibilités offertes.

Source : Par nos soins

2.2- Positionnement de la fonction ressources humaines à PANESS SARL : Rôle et

activités

Afin de déterminer le rôle de la fonction RH dans cette entreprise, on pourrait s'appuyer sur le modèle de Dave Ulrich (1997) qui a permis de donner une meilleure visibilité au positionnement et à l'action des RH ; de même ce modèle a fourni un cadre de référence inscrivant les RH dans une dimension de partenaire stratégique. La fonction RH a désormais:

? Le rôle d'expert administratif qui a évolué faisant place à un rôle d'expert fonctionnel car, vise non seulement la performance des RH, mais aussi l'expérience concrète et utile ;

? Le rôle de champion des salariés qui a été scindé en deux : d'une part, un rôle de développeur de capital humain, mettant au centre de son action le savoir au même titre que le crédit, l'énergie, et l'eau en mettant de plus en plus l'accent sur le développement de talents pour le futur ; et d'autre part, un rôle d'avocat des salariés;

? Les rôles de partenaire stratégique et d'agent de changement qui se confondent de plus en plus. Dans un monde où l'évolution des positions est de plus en plus rapide, il n'y a rien d'étonnant à ce que le DRH stratège soit aussi celui qui participe aux changements;

? Le rôle du leader qui a été ajouté à ce modèle car la RH constitue un apport de leadership au sein de l'organisation, en vue de réaliser les objectifs futurs. Cela a donné lieu à une matrice que nous avons repris et analysé suivant la réalité à PANESS SARL.

Figure 2 : matrice de Dave Ulrich adaptée au contexte PANESS SARL

Futur stratégique

Stratège et agent de changement : La vision et le plan d'action de l'entreprise sont connus et les ajustements d'effectifs se font en conséquence

Processus hard

Avocat des salariés :

Les droits sociaux des salariés (affiliation sociales, assurances) existent et sont respectés pour la plupart

Homme soft

Leader

Expert fonctionnel : Ce rôle est de plus en plus développé au sein de PANESS impulsé notamment par le DG

Développeur du capital humain : Un accent particulier est mis sur la formation du personnel de l'entreprise et le développement de son potentiel. Même s'il n'Ya pas de plan de formation clair.

Quotidien opérationnel

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Source : Par nos soins

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Certains rôles sont dominants à PANESS, compte tenu de sa taille, ce qui n'est pas étonnant, si on s'en tient à la place de la GRH dans les PME (NIZET et PICHAULT, 2000).

La fonction RH à PANESS rempli tous les rôles décrits pas Dave Ulrich. En effet, l'entreprise a une stratégie et une vision connues de ses managers et de son personnel. Des objectifs SMART, pour dire spécifique mesurable ambitieux (atteignable) réaliste (réalisables) dans le temps (Peter DRUCKER, 1954), sont fixés au personnel et suivis tout au long de l'année par les managers. Le développement du capital humain est un souci de l'entreprise qui, tous les ans, forme son personnel dans des domaines divers. Pour ce qui est des qualités de leader, il est à noter que la fonction RH était essentiellement gérée par le Directeur Général dans cette entreprise avec l'appui du responsable du service administratif et financier, mais depuis avril 2018 dernier le processus tant à décentralisation grâce au recrutement d'une assistante RH. Le Directeur Général est un leader visionnaire ; en ce sens qu'il a une attention accrue vers le futur. Il va vers le front office pour connaitre les attentes de clients externes et appréhender les évolutions du futur.

De ce fait, s'agissant de la politique GRH à PANESS, on se réfère à Mahé de BOISLANDELLE (1998), qui en a identifié quatre pour les PME dans son ouvrage la gestion des ressources humaines dans les PME, regroupant chacune un certain nombre d'activités. Il s'agit entre autres de :

- la politique de l'emploi qui comprend la planification des besoins, le recrutement et la sélection

- la politique rémunération porte sur l'évaluation des emplois, le système de salaire et d'intéressement et les avantages sociaux,

- la politique valorisation concerne l'évaluation de la performance du personnel, la formation et l'amélioration des conditions de travail et enfin

- la politique participation porte quant à elle sur l'information et la participation.

MAHE DE BOISLANDELLE ajoute qu'en fonction du contexte et du profil (stratégique) des dirigeants, ces différentes politiques sont déployées diversement, partiellement, ou même pas du tout dans les PME. Se rapportant au contexte de PANESS et en s'inspirant de ces travaux on peut obtenir le tableau ci-après :

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Tableau 6 : Pratiques et politiques RH

PRATIQUE RH		POLITIQUES RH	Planification des besoins
Politique de l'emploi		Recrutement
Politique de rémunération		Rémunération du personnel support
Politique de participation		Délégation
Politique de valorisation		Formation

Source : par nos soins

Dans le cas de la GRH de PANESS, la planification, le recrutement et la sélection correspondent à la politique de l'emploi de Mahé de BOISLANDELLE. Ces activités sont rattachées aux modèles objectivant (planification, recrutement, sélection), individualisant (recrutement sélection), et arbitraire (recrutement). La politique de rémunération varie en fonction que l'on soit personnel support ou clé. La politique de participation se matérialise à PANESS par la diffusion d'information et la délégation. A ces politiques correspondent trois modèles à savoir : le modèle valoriel (diffusion d'information et délégation), celui objectivant et individualisant (délégation). L'évaluation du personnel, la formation, et les conditions de travail font partie de la politique de valorisation.

Les pratiques de GRH à PANESS intègrent donc les quatre politiques RH dans les PME décrites par Mahé de BOISLANDELLE. Ces pratiques de GRH amènent à relativiser l'usage du modèle arbitraire dans les PME comme le prônent PICHAUT et NIZET (2000). En effet selon ces auteurs, du fait du caractère informel des pratiques RH dans les PME le modèle d'organisation dans ces structures est plutôt arbitraire. Dans la suite de l'analyse sur la question de la marque employeur, ces éléments nous ont permis de constater que l'implémentation ou encore le niveau de gestion de la marque employeur chez PANESS SARL obéissait à plusieurs spécificités dont il serait judicieux dans la suite de notre travail de faire une analyse un peu plus détaillée.

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SECTION 2 : L'IMPLEMETATION DE LA MARQUE EMPLOYEUR A
PANESS SARL

L'intérêt de cette section est donc de ressortir les spécificités et la particularité des stratégies de gestion de la marque employeur PANESS tout en analysant les pratiques et les outils mis en place autour du concept de marque employeur.

1- STRATEGIES ET ACTIONS DE CONSTRUCTION DE LA MARQUE

EMPLOYEUR A PANESS SARL

L'objectif ici étant de ressortir le niveau auquel correspond l'implémentation de la marque employeur à PANESS, il faudrait d'abord faire un résumé des étapes de l'implémentation données par la littérature afin d'observer à quoi s'apparente la mise en place de la marque employeur dans l'entreprise ne serait-ce que sur le plan stratégique.

1.1- Rappel des travaux sur la gestion de la marque employeur

LIEVENS (2007) en définissant la marque employeur comme une forme spécifique de gestion de l'identité d'une entreprise par la création, à la fois en interne et en externe, d'une image de marque de l'employeur, avait en plus affirmé que le processus de gestion de la marque employeur avait pour but de convaincre les salariés actuels et potentiels à travailler pour l'entreprise. L'objectif principal pour l'entreprise est donc de devenir un « employeur de choix » (Kapoor, 2010), en promouvant en interne et en externe, les pratiques de gestion selon lesquelles elle devient un lieu attractif où il « fait bon » de travailler et par quoi elle se différencie de ses concurrents. Faisant retour sur ces travaux, La marque employeur d'une entreprise se construit donc selon un processus de trois étapes :

- l'identification de « sa proposition de valeur » (offre liée aux attributs du travail et aux valeurs de l'organisation), en passant par un diagnostic minutieux des pratiques de gestion ;

- la communication de cette offre auprès des candidats ciblés et de ses salariés en utilisant les outils de la communication marketing, le bouche-à-oreille et la publicité

- l'alignement de la marque employeur interne et externe par les processus de gestion des ressources humaines, de mangement et de gestion du climat social ; pour que le discours soit cohérent avec la réalité perçue par les candidats et par les collaborateurs.

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La marque employeur permet ainsi donc à l'entreprise de se différencier des autres par la qualité du contexte et de la nature du travail, l'expérience professionnelle fournie aux membres du personnel, le respect des engagements, la reconnaissance pour les employés et les efforts déployés pour améliorer leurs compétences et leurs talents. De ce fait, la marque employeur en allant au-delà du processus de recrutement à un instant donné, permet de développer les interactions avec les candidats potentiels, mais aussi avec les employés et autres parties prenantes.

Dans ce sens, nous pouvons ressortir trois grandes étapes dans le processus de construction et de gestion de la marque employeur tout en partant du diagnostic des processus de gestion.

· Etape 0 : Le diagnostic des processus et pratiques de gestion

En effet, avant de s'engager dans un processus de marque employeur, un diagnostic préalable doit être fait pour permettre à l'entreprise d'analyser le niveau auquel est correspond et la lecture de ses processus de gestion. Cette étape consiste donc à faire l'observation et l'analyse minutieuse des pratiques de gestion RH, communication marketing pour ressortir la valeur ajoutée ou le processus à promouvoir en interne comme en externe, ainsi que l'analyse des perceptions de l'entreprise par sa population interne et externe ;

1.1.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du processus ou de l'offre proposée Apres analyse des politiques et des processus de gestion interne, l'entreprise choisit parmi ses processus tels que la formation, le développement personnel, la rémunération ou le climat social, celui qu'elle met en valeur auprès des clients interne (les collaborateurs actuels) et externe (les potentiels candidats) pour les attirer et les retenir dans son équipe.

1.1.2- Etape 2 : Utilisation des outils de communication marketing pour

promouvoir la valeur

Chaque entreprise, en fonction de sa taille, sa vision et ses politiques, possède un élément de gestion par lequel elle peut se différencier en interne comme en externe. Après avoir identifié la valeur par laquelle elle se différencie, l'entreprise choisit le canal de communication et les outils de marketing appropriés pour vendre cette marque de différenciation à l'externe et en interne. De ce fait, L'entreprise doit savoir user des processus de communication tels que

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l'affichage, la presse, la radio les médias sociaux, et les outils marketing tels que la publicité, le sponsoring en fonction de l'offre RH qu'elle veut valoriser en interne et en externe.

1.1.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre communiquée à la pratique interne Comme nous l'avons vu, l'important n'est pas au niveau de la publicité, du marketing ou encore de la communication autour de la valeur de marque en externe tel qu'un produit d'alimentation qu'on vend, mais bien plutôt à la capacité de l'entreprise à faire correspondre ses politiques et pratiques de gestion interne, à l'offre de gestion qu'elle promeut en externe pour attitrer, dans le but d'éviter de créer la confusion ou l'écart entre l'enthousiasme du candidat au départ et l'implication du collaborateur enfin en interne. Par conséquent, l'entreprise par l'entremise de sa gestion des ressources humaines et de ses politiques de fidélisation doit pouvoir pratiquer en interne les processus qu'elle met en valeur en interne pour pouvoir retenir les talents attirés. En résumé nous pouvons proposer le schéma suivant.

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Figure 3 : Processus de gestion de la marque employeur

Etape 0: le diagnostic des processus et pratiques de gestion

Au prelable il faudrait faire l'observation et l'analyse des pratiques de gestion RH, pour ressortir la
valeur ajoutée ou le processus à promouvoir en interne comme en externe ainsi que l'image que

renvoie l'entreprise

ici, l'entreprise choisit parmis ces processus tels que la formation, le developpement personnel, la
remuneration ou le climat social, qu'elle met en valeur aupres des clients interne et externe pour
les attirer et les retenir lui permetant dans la politique de se differencier des autres

l'entreprise doit savoir user des processus de communication tels de que l'affichage, la presse, la
radio les medias sociaux, et les outils marketing tels que la publicité , le sponsoring en fonction de
l"offre RH qu'elle veut valoriser en interne et en externe pour se demarquer .

Etape 2: utilisation des outils de communication marketing pour promouvoir la valeur

Etape 1 : identification de la valeur , du process ou de l'offre proposeée

Etape 3: faire corespondre l'offre communiquée à la pratique interne

l'entreprise par l'entremine de sa gestion des ressources humaines doit pouvoir pratiquer en
interne les processus qu'elle promeut en externe pour pouvoir retenir les talents attirés

Source : Par nos soins

1.2- Analyse de la démarche adoptée par PANESS SARL

En relief avec le cas PANESS SARL il faudrait se référer au processus et étapes déclinés plus haut à la figure 3, pour pouvoir ressortir les spécificités du processus de gestion de marque employeur qui est mis en pratique. Il faut donc noter que cette pratique ressort juste de notre observation et analyse des processus de gestion car la gestion de la marque employeur n'est pas encore véritablement formalisée à cause des multiples limites qui font sa

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particularité d'où même l'intérêt de notre étude. En effet, en s'inspirant du processus plus haut, nous avons analysé le cas PANESS SARL comme suit :

· Etape 0 : Le diagnostic des processus et pratiques de gestion à PANESS

De l'analyse des processus de gestion tels que la communication et les pratiques des ressources humaines, il ressort comme démontré plus haut que la plupart est pratiquée, mais rencontre des limites dans l'implémentation, soit cause de la taille de l'entreprise, soit à cause de la politique interne de gestion. Il ressort donc plusieurs pratiques de ressources humaines pouvant être mises en valeur telles que, la formation, le développement personnel et des compétences, la politique de rémunération et le recrutement.

1.2.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du processus ou de l'offre proposée

Apres analyse des politiques et des processus de gestion interne, on peut identifier la formation, le développement des compétences comme non seulement la prestation de service principale en externe de l'entreprise auprès des autres entreprises, mais surtout comme pratique de gestion en interne mettant en valeur l'entreprise auprès des clients interne (les collaborateurs actuels) et externe (les potentiels candidats) pour les attirer et les retenir lui permettant dans la politique de se différencier des autres. De plus, la politique de rémunération de PANESS basée sur l'actionnariat concoure parfois à la rétention de certains employés. De ce fait, grâce à la formation et au conseil, PANESS SARL est vue en interne comme en externe comme une entreprise différente des autres.

1.2.2- Etape 2 : Utilisation des outils de communication marketing pour

promouvoir la valeur « formation », élément de marque « PANESS »

PANESS, en fonction de sa taille, sa vision et ses politiques, possède la formation comme élément par lequel elle peut se différencier en interne comme en externe. Après avoir identifié la valeur par laquelle elle se différencie, nous faisons le constat selon lequel, l'entreprise passe par les canaux de communication tels que le site internet qui est en implémentation du e-learning (bien que ses outils soient de moins bien implémentés), l'organisation des évènements, et les outils marketing, comme les visites de prospection et de vente qu'effectuent tout le personnel de PANESS jusqu'au Directeur Général, pour promouvoir en externe et en interne cette valeur ajoutée qu'est la formation. Dans le même sens, l'entreprise use de temps en temps des processus de communication tels de que l'affichage, la presse, la

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radio les médias sociaux, la publicité, pour valoriser en interne et en externe sa « proposition de valeur » en vue se démarquer de la concurrence et de se faire remarquer.

1.2.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre communiquée à la pratique interne

C'est principalement à ce niveau que PANESS SARL montre sa particularité de par les difficultés qu'elle éprouve. Au regard de sa politique de formation interne, qui ne tient pas compte d'une véritable planification, et le développement des compétences, qui ne tient toujours compte des évaluations et des ambitions de l'employé mais beaucoup plus des dirigeants. La politique de gestion n'étant pas très intégrée dans le quotidien des employés ainsi que la vision, PANESS SARL éprouve des difficultés à faire correspondre les principes et valeur projetés en externe, la prestation de formation externe à celle interne dans le sens du respect intégral du processus. Dans ce sens, la politique d'intégration n'est pas garantie à cause de la non correspondance de la valeur proposée et de la pratique interne constatée. De plus, la politique de rémunération qui est fixée dès le recrutement du salarié ne respecte pas une évolution conséquente de l'évolution carrière, et le fait que cette politique de rémunération soit basée pour tous les employés sur l'atteinte les objectifs commerciaux et sur l'actionnariat comme méthode de rétention, ne permet pas une véritable concordance entre l'image perçue à l'externe par le potentiel candidat et le vécu des pratiques de gestion interne chez PANESS SARL, et de ce fait la rétention des talents. De ce fait nous pouvons proposer le schéma suivant en résumé des pratiques de gestion de la marque employeur à PANESS SARL.

Figure 4 : Processus de gestion de la marque employeur PANESS

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c'est l'observation et l'analyse des pratiques de gestion RH, communication et Marketing pour ressortir la
valeur ajoutée ou le processus à promouvoir en interne comme en externe chez PANESS SARL

Etape 1 : identification de la valeur , du process ou de l'offre proposeée

ici, PANESS SARL choisit parmis ces processus gestion, la formation et le developpement des competences,
comme valeur qu'elle met en valeur aupres des clients/ salariés interne et externe pour les attirer et les
retenir, pouvant lui permettre de se differencier des autres

l'entreprise use des processus de communication tels que l'affichage, les medias sociaux et surtout
l'implementation en cours du e-learning, et les outils marketing tels que la les visites clients , la publicité et
les descentes chez les clients pour vendre l'offre RH (la formation et le developpement des competences)
qu'elle valorise en interne et en externe.

Etape 2: utilisation des outils de communication et marketing pour promouvoir la valeur "formation et

developpement des competences"

c'est l'etape à laquelle PANESS SARL eprouve des difficultés non seulement dans le respect du processus en
terme de planification de la formation interne et l'integration des besoins de formation décriés par
l'employé dans l'evaluation, dans la pratique l'implementation des outils et principes vecus en formation
externe, mais aussi dans la retention des talents de par sa politique de remuneration

Etape 3: faire corespondre l'offre communiquée à la pratique interne

Source : Par nos soins

2- LES PRATIQUES DE GESTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR «PANESS»

Apres avoir ressorti le niveau auquel correspond l'implémentation de la marque employeur à PANESS SARL de par les études des auteurs, il est question pour nous ici d'observer les pratiques spécifiques de promotion de la marque employeur PANESS en faisant un retour sur la communication et le management des Ressources Humaines.

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2.1- Communication et gestion de l'image

La communication peut être considérée comme le Processus par lequel l'entreprise transmet les informations sur son fonctionnement, ses activités, sa culture sa vision et ses valeurs auprès de ses employés et par lequel elle entretient son image auprès de la population externe. Il est donc important de voir ici les différents processus mis en oeuvre par PANESS SARL pour une communication d'entreprise.

De temps en autres l'entreprise publie des informations sur son site internet www.paness.net tels que des offres de recrutement, des offres de formations et des publications relatives aux évènements tels que les Journées Nationales du Management. Cependant, l'animation du site et la publication des informations sur le site restent rares et peu récurrentes surtout- concernant les offres de recrutement. Il n'y a pas encore d'employé à proprement parler, responsable de la communication sur la toile. Le projet de l'introduction des formations E-learning sur le site vient à peine de se lancer et il est vu comme une activité ou une alternative pour rendre le site internet attractif et vivant. Certaines publications sont faites sur les autres réseaux tels que Facebook et LinkedIn concernant surtout les prestations de formation externe.

2.1.1- La communication interne

Elle est faite par les affiches, les memos du Directeur Général qui arrivent généralement pour informer sur une nouvelle règle ou un nouvel principe. On peut aussi noter les descentes dans les réunions et les bureaux par l'assistante RH pour informer les collaborateurs et les manageurs sur une nouvelles pratiques ou encore sur une activité dans laquelle leur participation est importante. Les réunions hebdomadaires sont la méthode utilisée par chaque entité et généralement faites le lundi matin, pour permettre le transfert d'information sur les valeurs et la communication sur les directives ; les points commerciaux à la fin de la journée permettent aussi à chaque collaborateur de donner le point sur ses activités. Les valeurs incluent dans l'acronyme PISTE (professionnalisme, innovation, sens de de l'éthique, travail en équipe, et écoute client) voudraient qu'à chaque activité réunissant plusieurs collaborateurs que le la phrase, « PANESS piste, PANESS la référence » soit répétée comme cri de ralliement, ceci ayant pour objectif de permettre que les valeurs soient encrées dans le comportement des collaborateurs, malgré que cette phrase soit rarement prononcée.

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2.1.2- L'organisation des évènements : stratégie de communication externe

L'organisation des évènements tels que les JAR (Jeunesse Avenir Réussite, évènement qui vend auprès des jeunes Bacheliers les filières de l'école en ingénierie informatique IIHT) et JNM (Journées Nationales du Management) qui étaient en 2018 à leur 11^e édition permet à l'entreprise de se vendre aussi à l'extérieur auprès des autres parties prenantes. Elle fait parfois l'effort de diminuer les prix pour les étudiants ceci pour son intention de responsabilité sociale. La marche sportive, la communication sur les médias au sujet de l'évènement permettent non seulement de faire comprendre l'intérêt pour les autres entreprises de participer à l'évènement, ou encore une stratégie marketing pour obtenir la participation des particuliers, mais aussi de permettre à d'autres entreprise de savoir ce que fait PANESS SARL autres que l'évènement en lui-même. Cependant, c'est lorsqu'il y'a un évènement que la politique de communication est vraiment ressentie dans et hors de l'entreprise grâce à la multiplication des réunions en interne ainsi que l'affichage des banderoles dans la ville et la communication sur les médias. De plus c'est généralement à cet événement qu'on ressent la place du chargé de la communication. A l'occurrence c'est en 2018 dernier qu'on a recruté un chargé de la communication. Par conséquent, l'événement donnant la possibilité à l'entreprise de se montrer à l'extérieur, permet ainsi à des étudiants et aux chercheurs d'emploi de bénéficier des cartes de vites ou des entretiens directs avec la hiérarchie de l'entreprise.

2.1.3- La visibilité de l'entreprise

La Direction générale est située sur la rue Bebey Eyidi à Akwa. La plaque représentant l'affiche de l'entreprise est présente sur le mur mais devient invisible au fil des années, car a besoin d'être refaite depuis son implémentation. Ce n'est quand temps d'organisation des évènements qu'on peut voir la présente du logo de l'entreprise sur les banderoles, ainsi que lorsqu'est effectué le dépôt des courriers ou des factures dans d'autres entreprises. De ce fait en termes de responsabilité sociale, l'entreprise est encore absente en termes d'activités sociale ou sociétale dans l'environnement de l'entreprise, ou en termes de véritables actions vis-à-vis des personnes purement externes à l'entreprise.

2.2- Retour sur les pratiques RH de PANESS SARL relatives à la gestion de la

marque employeur

Il est question ici de faire l'observation des pratiques RH chez PANESS SARL qui concourent au niveau d'implémentation de la marque employeur auquel l'entreprise correspond.

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2.2.1- Le processus de recrutement :

Ici il est intéressant de scinder le processus en différentes étapes. Au niveau de la détection des besoins en ressources ou de la déclaration des besoins, il est essentiellement fait par le DG ou encore rarement par le responsable de pole, mais pas par l'assistante RH qui on peut dire venait d'arriver dans l'entreprise. De ce fait cette déclaration de besoins en ressources est généralement faite lorsqu'il y'a départ d'un employé et qu'il faut le remplacer.

La publication de l'offre de recrutement : elle est traitée aujourd'hui par l'assistante RH et publiée sur le site de l'entreprise ainsi que sur d'autres sites de recrutement. Avant le Directeur Général centralisait toutes les décisions concernant le processus de recrutement. A cause de l'absence d'un gestionnaire de la page internet ou des sites internet, on ne répond qu'à ceux des candidats qui ont été retenus. Pourtant le site devrait être interactif entre les membres de l'entreprise et les candidats postulants, pour permettre de répondre à tous les candidats et de transmettre une bonne image de l'entreprise.

Le processus de recrutement : Le processus en lui-même était essentiellement centré au niveau du Directeur Général, mais désormais, l'Assistante RH et parfois le chef du pole formation et conseil ainsi qu'un autre collaborateur où stagiaire RH, assurent l'activité d'appel des candidats retenus pour les entretiens, des tests, ceci toujours sous le contrôle du Directeur Général. Après les tests et les entretiens avec l'Assistante RH, le ou les candidats retenus doivent être contacté par e-mail ou par téléphone pour un autre entretien avec le Directeur Général.

L'intégration : lors de son intégration, l'employé retenu au recrutement après son entretien avec l'Assistante RH, puis le Directeur Général, fait une petite visite guidée par l'Assistante RH des locaux de l'entreprise, question d'être présenté à d'autres collaborateurs et manageurs, et de savoir la disposition de chaque bureau. Cette visite d'intégration n'est généralement pas faite pour tous les nouveaux employés en fonction de leur poste.

Dans la semaine d'intégration du nouvel employé, une séance de travail est faite avec le Directeur Général et d'autres nouveaux employés ou stagiaires, pendant laquelle sont présentées par le Directeur Général les valeurs, la vision et l'évolution ou l'histoire de l'entreprise de sa naissance à aujourd'hui, ceci pour permettre aux nouveaux employés de prendre connaissance des différentes étapes par laquelle est passée l'entreprise . C'est donc au cour de cette séance de travail qu'est transmise aux nouveaux employés les valeurs et vision de l'entreprise. Dans le même sens, en Mai 2018, nous ainsi que d'autres stagiaires avons

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travaillé sur l'implémentation d'une procédure d'intégration à la demande du Directeur Général pour coordonner et contrôler ou conduire le processus d'intégration des nouveaux employés, bien que l'implémentation de celle-ci prête encore à réflexion.

Généralement en termes d'évolution de carrière dans l'entreprise, l'employé passe par un stage académique qui est renouvelé plusieurs fois, ensuite un stage professionnel sur 6 mois renouvelé parfois plusieurs fois sur au moins 2 ans, avant de bénéficier d'une période d'essai renouvelée sur une bonne durée, pour avoir la chance d'obtenir un Contrat à Durée Déterminée (CDD), pour ainsi prendre le statut d'employé immatriculé à la Caisse de Prévoyance Sociale (CNPS).

2.2.2- La formation

Tous le personnel peut bénéficier des formations internes. Mais ces formations sont généralement faites par le Directeur Général sur les produits et solutions vendues par l'entreprise ou encore sur les méthodes de vente des solutions souvent faites par d'autres managers internes.

Pour les formations dans les domaines respectifs des employés, elle ne tient toujours pas compte d'une planification interne à proprement parler ou du recueil du besoin de formation des employés. C'est généralement lorsqu'un client a sollicité une certaine formation que le Directeur Général avec l'appui du responsable formation voit dans quelle mesure un collaborateur pourrait participer à la formation au même moment que l'entreprise cliente, question parfois de compléter les effectifs de la formation. Cette participation du collaborateur tient ainsi compte de son poste, mais pas généralement de ses besoins de formation et de ses aspirations de carrières. Ce n'est que quand une entreprise cliente va solliciter une formation sur le thème sollicité par un collaborateur interne, qu'on peut chercher à savoir dans quelle mesure il peut compléter les effectifs de la formation. Dans, l'entreprise, les employés se forment le plus souvent par occasion d'organisation de formation externe pour les clients. Les stagiaires ainsi que d'autres employés bénéficient de formation généralement en étant Joker (celui qui assure la gestion logistique, matérielle et administrative de la formation pour les clients et qui assure la liaison avec la direction générale en cas de sollicitation des participants ou des formateurs consultants). Le développement de compétences est ainsi conditionné par l'organisation des formations externes et internes.

Cependant, l'organisation des formations externes à ceci de particulier pour PANESS SARL qu'elle permet de transmettre son image de professionnalisme et de gestion de la

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compétence au monde extérieur. Dans ce sens, ceci a un impact positif sur la perception externe que se font les clients ou les employés d'autres entreprises de PANESS comme entreprise dans laquelle les procédures de gestion sont gérées à la lettre et où il fait bon vivre. Bien que pour ceux qui intègrent l'entreprise, l'image interne soit parfois opposée à celle qu'ils se sont faits hors de l'entreprise, à cause de la politique de gestion et le climat de pression.

2.2.3- La rémunération ou la rétribution

Chaque employé confirmé de l'entreprise a un salaire de base qui est généralement conditionné par les activités commerciales de prospections et de ventes des solutions de l'entreprise et ainsi l'atteinte des objectifs. Le salaire est fixé par le Directeur Général lors de l'entretien avec l'employé. Cependant pour autres employés tels que le Directeur Général, le Directeur Général Adjoint, le responsable formation et conseil et le contrôleur de gestion, leur salaire est fixé dépendant de leur part sur l'entreprise en termes d'actions. Cette stratégie de possession de parts ou d'actions sur l'entreprise est généralement celle utilisée et proposée comme éléments de fidélisation. Les conditions salariales est l'élément qui est le plus souvent déploré par le personnel, et parfois source de démotivation.

Conclusion partie

Dans cette première partie de notre analyse, il était question de ressortir les contours du concept de marque employeur tant sur le plan des travaux dans la littérature que dans son observation à PANESS SARL, entreprise sujette à notre analyse. Au sortir de cette analyse, il faut se rendre à l'évidence que la notion de marque employeur est une notion pleine de contenu et nouée de sens au regard de ses constituants, de ses dimensions et de ses effets tant sur une organisation que sur les individus qui y travaillent ou qui pourraient avoir intention d'y travailler. De ce fait grâce à l'analyse faite de l'implémentation de la marque employeur dans la pratique à PANESS SARL, il a été relevé des difficultés qu'une méthodologie bien établie devait étudier pour pouvoir en ressortir les tenants et les aboutissants, d'où l'intérêt de notre deuxième partie.

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DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LA
CONSTRUCTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS

SARL

Le travail d'analyse des pratiques de marque employeur au sein d'une entreprise comme PANESS SARL exige de dépasser le seul cadre de l'observation et de la recherche documentaire pour toucher aux acteurs même de ce processus afin de prendre en compte leur perception profonde et d'en dégager leurs préoccupations. La lecture faite en première partie des pratiques de marque employeur chez PANESS SARL, à côté des standards théoriques, donne de saisir les manquements dont elles font preuve. Il convient dès lors de procéder à une analyse profonde de ces pratiques par le biais d'une démarche méthodologique minutieuse afin de formuler des propositions susceptibles de renforcer l'efficacité de ces pratiques.

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L'ETUDE

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Notre travail a pour ambition d'analyser les pratiques de gestion de marque employeur à PANESS pour saisir les difficultés qu'éprouve l'entreprise dans l'implémentation afin de formuler des recommandations pertinentes. Est donc présenté ici la méthodologie utilisée, sur le fond des outils de recueil mis en oeuvre pour obtenir les données à analyser.

SECTION1 : METHODE QUALITATIVE FONDEE SUR L'ETUDE DE CAS

La méthode est la démarche rationnelle de l'esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration d'une vérité, elle indique au chercheur comment approfondir une question ou un problème de recherche. Il n'y a par ailleurs pas de méthodologie idéale ou définitive, car la science est toujours en évolution. Ainsi les façons de concevoir un problème et les façons d'aller vérifier le bien-fondé de cette conception dans la réalité suivent les développements théoriques pratiques de la science. La méthode est donc continuellement en voix de parachèvement ou de transformation. Cette recherche se voulant scientifique, il importe tout de même de s'attarder sur les outils et les méthodes d'investigation ayant servi à la réalisation de ce travail. Mais avant, nous présenterons d'abord le canevas de notre recherche.

1- CHOIX METHODOLOGIQUES

Dans cette sous-section de notre travail, il est important de ressortir le canevas de recherche que nous avons entrepris dans cette analyse, avant de faire une ébauche de présentation sur les méthodes de recherche en sciences sociales, afin de montrer les spécificités de la méthode qualitative que nous choisissons pour notre étude.

1.1- Rappel du problème

A ce niveau il est judicieux pour nous afin de parfaire notre travail, de ressortir les motivations sur le choix de notre thème, les objectifs que nous voulons atteindre par ce travail, pour pouvoir ressortir la problématique à laquelle nous voulons répondre.

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Le choix du thème

Il n'existe pas un thème plus important qu'un autre. D'après Maurice ANGERS (1997) « le choix du sujet et l'évolution de la faisabilité d'une recherche représentent le premier moment de la formulation du problème de recherche ». Dans ce sens, notre intérêt pour ce sujet de recherche a été motivé par différentes sources d'inspiration, car le choix du thème ne se fait pas « ex nihilo »:

- Les différents constats sur le nombre de démissions et le taux de recrutement en se référant aux entretiens avec le personnel et les dernières déclarations statistiques et fiscales de l'entreprise au sujet de l'évolution du personnel

- L'observation et les entretiens avec le personnel de l'entreprise sur le nombre et les causes de démissions constatées ainsi que sur les éléments de satisfaction et de fidélisation du personnel

- L'observation au quotidien pendant notre stage des conditions de travail, du processus de communication et du niveau de visibilité et d'attractivité de l'entreprise sur les réseaux sociaux et dans l'entourage

- Les entretiens sur l'implication des employés et sur l'attachement à l'image de l'entreprise et à ses valeurs ainsi que l'observation sur le processus de recrutement et d'intégration du nouveau personnel. C'est donc à travers ces différentes observations et l'orientation des encadrements que nous avons opté pour thème « la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL »

Les objectifs de la recherche

Toute étude a un but ou plusieurs objectifs à atteindre qui se diffèrent selon la nature du sujet à traiter. Dans ce sens, notre étude a pour objectif principal : de mettre en évidence le processus d'attraction et de fidélisation du personnel chez PANESS SARL. Plus spécifiquement, il nous faut analyser les actions et les moyens déployés pour attirer et fidéliser le personnel à PANESS SARL ; les limites du dispositif de construction de la marque « PANESS » perçues par le personnel, de sa politique d'attraction et de fidélisation du personnel et surtout les voies et moyens pour renforcer l'efficacité de la marque employeur « PANESS ».

La problématique

De plus en plus les prévisions démographiques dans le monde semblent indiquer un déficit démographique dans les prochaines années et la mondialisation accroît la concurrence entre les organisations, en plus d'élargir le bassin de concurrents à toutes les échelles

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d'activités. Dans ce sens, la guerre des talents qui se vit un peu plus grandissante rend l'avenir du marché du travail préoccupant en ce qui concerne la disponibilité de la main-d'oeuvre. À cet égard, il est devient récurrent de réfléchir sur la disponibilité des ressources humaines, des compétences et l'Afrique n'est pas en reste de cette réflexion vu les différents mouvements des employés dans les organisations, à l'instar du « turn over » et leur impact sur la performance. Parlant de l'Afrique, l'un de ses pays, le Cameroun, pays en voie de développement projette son émergence à l'horizon 2035, dépendant plus ou moins du développement des domaines tels que la technologie, les infrastructures, l'amélioration du système de management et l'économie soutenue par la naissance à grande fréquence de PME (Petites et Moyennes Entreprises). Dans ce sens, la problématique du mouvement des ressources vu son impact sur la productivité de l'entreprise, est un sujet qui meuble la réflexion de tous dirigeants d'entreprise, de PME comme tous manageurs d'organisation. Etant donné l'importance du facteur humain dans la performance de l'entreprise, toutes devraient ou se voient prendre pour objectif principal de conserver ou plus encore de fidéliser leur personnel ne serait-ce que pour ceux compétents. De même il est de plus en plus important de développer des processus et des moyens pour pouvoir susciter de l'attractivité vis-à-vis des potentiels candidats afin de disposer d'une ressource talentueuse et disponible à temps pour l'augmentation de la productivité et l'amélioration de la performance organisationnelle dans le but de se démarquer de la concurrence. Cependant nous observons de par l'entretien avec plusieurs chercheurs d'emploi que certains postuleraient pour les PME soit parce qu'ils n'ont pas mieux, soit parce qu'ils ne sont encore assez compétant pour une plus grande structure, pour dire qu'il n'y aurait pas assez d'éléments attractif suscitant l'intention de candidater pour certaines entreprises en dehors du coté formation pour un avenir plus gracieux ailleurs que dans ces entreprises. Aussi nous faisons la remarque dans le mouvement du personnel selon laquelle beaucoup de démissions sont enregistrées et le taux de départ volontaire des employés devient grandissant. Pour nous situer un peu plus dans le contexte nous nous appuyons ainsi sur la Déclaration Statistique Fiscale (DSF) des exercices 2017 et 2016 de PANESS où nous observons dans l'évolution des effectifs, non seulement un nombre fréquent de démission (7 et 26) mais surtout le recours constant à un recrutement externe (21) comme solution pour compléter l'effectif total, pour observer que nombre de PME comme PANESS SARL n'arrivent à conserver les mêmes employés un exercice après l'autre, ou encore qu'elles ne trouveraient pas le type d'employé qu'il recherche. Ces différents constats et observations interrogeant sur les problématiques de l'attraction et de fidélisation du personnel, sont celles qui nous ont conduit vers la réflexion sur la notion de

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marque employeur en entreprise car, l'attraction et la fidélisation en sont les principaux aspects constituants d'où le thème « la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL». L'importance et la pertinence de ce thème réside donc dans notre volonté de démontrer aux entreprises camerounaises non seulement les enjeux et l'applicabilité de la notion de marque employeur aux PME, mais aussi d'analyser les facteurs et les moyens qui concourent à la construction d'une marque employeur dans une entreprise.

De ce fait, la question principale que pose notre problématique est celle de savoir Comment PANESS SARL oeuvre-t-elle pour attirer et fidéliser son personnel ? De cette question principale naissent des questions secondaires qui permettent une analyse plus large de la problématique. Quelles sont les actions et moyens perçus par les employés permettant à PANESS d'attirer et de fidéliser le personnel? Quelles sont les limites, perçues par les employés, du dispositif de construction de la marque « PANESS » et de la politique d'attraction et de fidélisation du personnel ? Quelles sont les voies et moyens concourant au renforcement de l'efficacité de la marque employeur « PANESS » ?

1.2- Méthodologies en sciences humaines et démarche d'étude de cas: Généralités

La méthodologie est « l'étude des méthodes permettant de constituer des connaissances» (Avenier & Gavard-Perret, 2008). Ainsi chaque chercheur est appelé, en cohérence avec son positionnement épistémologique, à mobiliser un certain nombre de méthodes d'accès au «réel». Chaque méthode s'articule autour d'un certain nombre d'outils de collecte et de traitement des données. On peut distinguer deux grandes familles de méthodes : les méthodes quantitatives et les méthodes qualitatives.

Les méthodes quantitatives sont des méthodes de recherche généralement associées au positionnement positiviste et au mode de raisonnement hypothético-déductif. Elles utilisent un certain nombre d'outils d'analyse mathématiques et statistiques dans le but de décrire, expliquer et prédire des phénomènes. Le principe des méthodes quantitatives est celui de la construction, la reconstruction ou la réfutation de théorie. Parmi les méthodes qui s'apparentent à l'approche quantitative on peut citer : l'enquête par sondage, les panels, l'expérimentation, la mesure, etc. Le recueil de données peut être réalisé soit par téléphone, soit en face à face, soit par voie postale. Un même questionnaire est utilisé afin de disposer d'une grille identique pour chaque enquêté. Les données sont recueillies en sollicitant des réponses à des questions au moyen de questionnaires standardisés. C'est la rationalité du

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chercheur associée à la connaissance qu'il a du sujet d'enquête qui guide la réalisation des questionnaires, tant en ce qui concerne les indicateurs et les thèmes choisis que la formulation et l'ordre des questions posées ou la liste des items proposés. Une fois l'enquête achevée sur le terrain, les questionnaires font l'objet d'un codage des questions ouvertes et d'une saisie informatique. Des traitements statistiques sont alors envisageables qu'il s'agisse de tris à plat, de tableaux croisés ou d'analyse des données.

En revanche, la recherche qualitative est un terme générique qui recouvre une variété de méthodes qui sont utilisée dans de nombreuses disciplines. Elle est multidimensionnelle et elle est utilisée pour étudier les phénomènes dans leur cadre naturel avec l'utilisation des entretiens, analyse d'archives, observations et enquêtes et en tentant d'interpréter les phénomènes en termes de sens fournis par les. Elle décrit et explique les modes de relations et de données sous forme de mots et pas nécessairement sous formes de chiffres ce qui en fait d'elle une démarche plus subjective par rapport aux études quantitatives. Elle permet au chercheur d'établir des thèmes, des modèles et des catégories de données basées sur la compréhension et l'interprétation du chercheur. C'est en s'appuyant sur ces spécificités que nous avons pris pour méthode, la recherche qualitative et qu'elle soit pour celle-ci adossée sur une étude de cas.

? Quelques précis sur la démarche qualitative adossée sur l'étude cas

L'étude de cas est aujourd'hui largement reconnue comme stratégie de recherche en sciences de gestion. Cette méthodologie est devenue l'une des méthodes les plus utilisées pour faire des études qualitatives. Plusieurs travaux de référence ont participé à établir sa légitimité (Yin 1994; Yin 2003; Guba & Lincoln 1994). Ces travaux ont mis en évidence son intérêt scientifique et ont proposé des méthodes et des techniques d'investigation spécifiques afin d'améliorer sa validité. L'étude de cas est considérée comme l'étude approfondie d'un ou de peu d'objets de recherche, ce qui permet d'obtenir une connaissance vaste et détaillée de ces derniers. L'idée de base de l'étude de cas est que si nous étudions avec attention toute unité d'un certain univers, nous serons dans les conditions de connaître quelques aspects généraux de celui-ci ou nous aurons, au moins, une perspective qui orientera une recherche postérieure. C'est le cas de notre étude sur PANESS SARL qui est une PME parmi tant d'autres au Cameroun sujettes à la thématique de marque employeur ou encore de l'attraction et de la fidélisation des salariés.

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On peut définir l'étude de cas comme une description obtenue directement d'une situation managériale, à partir d'interviews, d'archives, d'observation ou de toute autres sources d'informations, construites pour rendre compte du contexte situationnel dans lequel le comportement est inscrit. WACHEUX(1996) définit l'étude de cas comme « une analyse spatiale et temporelle d'un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications » en d'autres termes il s'agit d'une méthode de recherche qui permet de toucher du doigt le phénomène au regard de la complexité que présente la situation observée dans le cadre de l'étude. Yin (1994) définit la méthode de recherche étude de cas comme une enquête empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel, quand les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes. Pour Yin (1994), le recours à l'étude de cas est approprié lorsque se pose une question du type «comment ?» comme dans notre étude, ou «pourquoi» à propos d'un ensemble contemporain d'événements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrôle.

Cependant, la méthode de l'étude de cas a longtemps été considérée comme marginale auprès de la communauté scientifique par rapport aux autres méthodes qui elles étaient considérées comme plus pragmatiques. Les critiques faites à son égard portaient sur sa subjectivité et son manque de rigueur, la difficulté de généraliser, la longueur des informations à recueillir ainsi que la lourdeur des documents résultant du recueil des informations. Toutefois cette méthode ne s'appuie pas uniquement sur les considérations subjectives de la population interrogée elle tire également des apports théoriques et essaye d'émettre des liaisons entre les deux sources ce qui la rend moins subjective et revendique ainsi sa scientificité.

1.3- Le contenu de la méthode qualitative choisie et justification du choix

Une méthode peut être prise comme une conception intellectuelle coordonnant un ensemble d'opérations. Il s'agit des procédures logiques inhérentes à toute démarche scientifique ; on a distingué ainsi la méthode quantitative de celle qualitative, cette dernière étant la méthode qui a conduit notre étude. L'approche qualitative permet une information riche et difficilement identifiable à l'aide d'un questionnaire directif. Le fait que chaque résultat peut être illustré par des détails, constitue un atout majeur. WACHEUX(1996), souligne que, l'élaboration d'un processus de recherche qualitatif « c'est avant tout vouloir comprendre le pourquoi, mais aussi le comment, des évènements dans des situations concrètes». On souhaite tout d'abord dans notre étude savoir les causes des différents

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mouvements du personnel dans l'entreprise, les origines ou les raisons de difficultés dans le processus d'attraction et de fidélisation de l'entreprise , afin de voir comment proposer des mesures palliatives à l'implémentation de la marque employeur pour garantir l'attractivité et la fidélisation de l'entreprise. Il est question ici par cette démarche de saisir les perceptions des employés au sujet des différents aspects autour de l'attraction et de la fidélisation afin de mieux appréhender les insuffisances que présentent leur système de gestion de la marque employeur en vue d'y apporter des propositions d'améliorations. La méthode qualitative accordant importance à l'expérience et au vécu des acteurs, nous pourrons recueillir et analyser les informations au sujet de ce phénomène en bénéficiant des avantages qu'elle offre.

La recherche qualitative se caractérise donc par une approche qui vise à décrire et à analyser la culture et le comportement des humains et de leurs groupes du point de vue de ceux qui sont étudiés. Elle insiste sur la connaissance complète ou holistique du contexte social dans lequel est réalisée la recherche, de la série d'événements liés entre eux, devant être entièrement décrits, afin de refléter la réalité. Elle repose donc sur un processus itératif qui se présente comme suit (figure 5) :

Figure 5: Le processus itératif de la recherche qualitative

Source: Crabtree, B.F. ET Miller, W.L., eds (1992). Doing qualitative Research. Newbury Park, CA: Sage, p.xv

Selon ce processus, tout par des objectifs fixés pour l'étude. Ensuite la conception de l'échantillon et des outils de recueil de données permettent le recueil et l'analyse de ces données afin de sortir des limites et des recommandations qui serviront à concevoir un modèle de pratique en rapport avec la thématique étudiée.

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De ce fait, les méthodes qualitatives ne génèrent de données statistiques que dans une approche de quantification des informations qualitatives. Il ne faut pas pour autant sous-estimer l'utilité de la recherche qualitative car, un modérateur ou un intervieweur qualifié peut solliciter l'information et des idées valables en posant des questions supplémentaires sur la façon dont les participants se situent par rapport à une question ou traitent l'information qui leur est fournie.

? Justification du choix de la méthode qualitative

Le choix de la méthode qualitative comme méthodologie de recherche n'a pas été fait ex nihilo, le contenu de cette méthode à notre avis cadre bien avec l'objet de l'étude. Afin d'implémenter ce travail de recherche nous avons fait usage d'outils et de techniques de collecte de données tels que les entretiens préliminaires et semi directifs, des études exploratoires de documents qui cadrent avec la recherche qualitative tel qu'énoncée plus haut. Nous avons opté pour la méthode qualitative aussi parce que l'objectif de ce travail de recherche est d'analyser et donner les facteurs et les moyens de construction de la marque employeur dans la PME en générale et en particulier à PANESS SARL et ensuite de Proposer de meilleures politiques et mesures pour mieux orienter et garantir la construction de la marque employeur. Nous voulons donc analyser et comprendre le niveau de pratiques en matière de marque employeur à PANESS ceci en répondant à notre question de « comment ? »

2- STRATEGIE D'ACCES AU REEL : L'ECHANTILLON DE L'ETUDE

L'intérêt pour cette sous-section de notre travail est de ressortir les constituants et les caractéristiques de l'échantillon de population sur laquelle notre étude va porter. Pour ce faire, il est judicieux de définir la notion d'échantillon afin de montrer les caractéristiques de l'échantillon choisi pour pouvoir justifier par la suite ce choix.

2.1- Définition

L'échantillonnage est aussi important pour la collecte des données que pour l'analyse et l'interprétation des résultats. Dans ce sens, peu importe ce que vous ferez, vous ne réussirez jamais à étudier tout le monde partout et dans toutes leurs activités. Les choix que vous faites (les personnes à qui vous parlerez, où, quand, à quel sujet et pourquoi) sont autant de limites aux conclusions que vous pourrez tirer, à la confiance avec laquelle vous les formulerez et au

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crédit que les autres leur accorderont. Certaines questions liées à l'échantillonnage reviennent fréquemment lors de la conception d'une étude :

· Combien de personnes devrais-je inclure dans mon étude?

· Quels critères devrais-je utiliser pour le recrutement des participants à l'étude?

L'échantillon de cette étude dont la présentation suit a pour sa détermination été choisi à partir des critères dont il convient d'en faire un exposé.

2.2- Présentation de l'échantillon retenu

La constitution de l'échantillon de neuf (09) employés a été faite de convenance avec le sujet abordé, en tenant compte d'un ensemble de variables qui sont les suivantes :

? L'ancienneté : il a fallu prendre en compte les employés jouissant d'une expérience d'au moins 1 an dans l'entreprise en estimant que cette catégorie était capable de nous fournir les données assez fiables pour l'enquête ; car ayant une vue plus globale et plus profonde sur les pratiques d'attraction et de rétention du personnel.

? La catégorie socioprofessionnelle : toutes les catégories socioprofessionnelles (manager et non manager) ont été interviewées exceptés les actionnaires majoritaires (DG, DGA et Contrôleur de Gestion) qui eux auraient une vision parfaite du système.

? Le poste occupé (coeur de métier, support) : cette variable permet de comprendre l'impact que le niveau des pratiques constituantes de l'attraction et de la rétention du personnel aurait sur les employés ; savoir si en fonction du poste, la perception de la problématique était différente.

? Le sexe : le sexe a semblé une variable à rendre à compte, dans la mesure la majorité des cadres sont des hommes, il était donc important de le mentionner.

? Il a fallu aussi prendre en compte les caractéristiques telles que le statut matrimonial, l'âge, le diplôme car la perception des différents sous thèmes que nous devons observer est souvent différente en fonction de ses différentes caractéristiques et aussi en fonction des personnes elles-mêmes. Le détail de toutes les personnes interrogées se présente comme suit :

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Tableau 8: récapitulatif du personnel PANESS constituant l'échantillon

Répondants	Sexe	Tranche d'âge	Situation matrimoniale	Poste occupé	Ancienneté dans l'entreprise	Niveau scolaire	Enfants
R1	F	30- 39 ans	Célibataire	Assistant RH	1an	Bac + 5 en RH	0
R2	M	20- 29 ans	Marié	Responsable SAV	2 -3ans	Bac+3 en réseaux et Télécom	0
R3	M	30- 39 ans	Marié	Technicien SAV, gestionnaire de stock	5ans	Bac+3 réseaux	1
R4	M	30- 39 ans	Marié	Chef pole formation et conseil, consultant interne	Plus de 10ans	Bac+ 5 en gestion	5
R5	F	40- 49 ans	Mariée	Responsable animation force de vente	Plus de 20ans	Bac+3 en management opérationnel	4
R6	M	20- 29 ans	Célibataire	Technicien en informatique	8ans	Bac+3 en génie logiciel	1
R7	F	40- 49 ans	Mariée	Responsable Marketing	13ans	Bac+2 en gestion	5
R8	M	30- 39 ans	Marié	Comptable administratif	5ans	Bac+3 en comptabilité	2
R9	M	20- 29 ans	Célibataire	Ingénieur avant-vente	Plus 1ans	Bac+3 réseaux et Télécom	0

Lexique : R1, 2, 3= Repondant1, 2,3 ; M = Masculin, F = Féminin Source : Par nos soins

Cet échantillon n'a pas été choisi de façon anodine ; il convient que nous y apportons plus d'éclaircissements.

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2.3- La justification du choix de l'échantillon

La taille de l'échantillon n'a pas été définie à l'avance, mais c'est la redondance de l'information au-delà d'un nombre d'entretiens (le principe de saturation théorique, Strauss, 1967, P 37) qui a conduit à s'arrêter à ce niveau. Il était important d'inclure toutes les composantes de l'entreprise et de là plusieurs constats ont pu surgir. Au sein des employés de PANESS SARL, nous avons opté pour l'entretien des responsables des services, les assistants et les agents d'exécution selon les critères sélectionnés plus haut dans plusieurs services différents pour plusieurs raisons.

S'agissant des responsables de services, il faut noter qu'ils sont à la fois les médiateurs, et les garants, voire des participants à la construction de la vision et des politiques de gestion de l'entreprise. Ensuite, les responsables de service sont plus proches de leurs collaborateurs et connaissent leurs préoccupations. Ils rendent compte de leur efficacité.

Pour les assistants et les agents d'exécution, ils connaissent parfois des réalités différentes de celles des managers, d'où la nécessité de prendre en compte leurs avis.

Quant aux employés les plus anciens (position confondue), la raison de leur préférence est qu'ils sont plus outillés à parler de la question parce qu'ayant vécu l'évolution des pratiques de prise en charge ou encore la gestion de l'attraction et de la rétention du personnel plus longtemps que les nouveaux employés. Il est évident qu'un employé qui a au moins 5 ans d'ancienneté n'appréciera pas la satisfaction au travail ou encore les politiques de fidélisation du personnel de la même manière que celui qui n'a que 3 ans ou 1 ans d'ancienneté.

SECTION2 : OUTILS DE COLLECTE ET D'ANALYSE DE

DONNEES

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Les données en sciences sociales renvoient à des informations, des mesures brutes que le chercheur recueille avant de leur faire subir des traitements et des interprétations qui conduisent à des réponses aux préoccupations de départ. Dans la mesure où nous voulons comprendre les pratiques de marque employeur chez PANESS SARL, nous avons utilisé plusieurs outils de collectes tels que les observations, les entretiens, et la recherche documentaire ainsi que des outils d'analyse en s'appuyant toutes fois sur la méthode qualitative choisie.

1- LES OUTILS DE COLLECTES DE DONNEES

Pour cerner la problématique qui fait objet dans notre étude nous sommes passés par une méthode descriptive en faisant recours aux observations, aux entretiens par l'élaboration d'un guide d'entretien et à la recherche documentaire pour recueillir les données.

1.1- L'observation et la recherche documentaire

A ce niveau, l'observation du quotidien du personnel PANESS pendant notre stage et la consultation de documents relatifs à notre thème et à notre travail dans différents lieux nous ont permis d'avoir des idées un peu plus claires sur notre analyse.

? Les observations

L'observation est une technique d'investigation qui sert à apprécier un groupe de façon significative, en vue de faire un prélèvement qualitatif pour comprendre les attitudes et les comportements. Selon LAPORTE G., l'observation peut prendre plusieurs formes. Elle peut être participante, désengagée ou ouverte, dissimulée. Nous avons opté pour l'observation participante parce qu'elle partage le quotidien, les activités et certains sentiments dans une relation de proximité. Elle permet de vivre la réalité des sujets observés et de pouvoir comprendre certains mécanismes de fonctionnement comme nous l'avons fait pendant notre période de stage. Cette méthode nous a permis de relever des manquements dans la gestion de la marque employeur et de saisir le besoin urgent de l'améliorer. Elle nous a aussi permis de mieux orienter notre thème de recherche

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V' L'exploitation documentaire.

Nous avons dans le cadre de ce travail consulté des ouvrages spécialisés et généraux sur la Gestion des Ressources Humaines, la marque employeur, l'attraction et la rétention du personnel, la Sociologie, la Psychologie, le marketing RH, la communication et la Méthodologie des Sciences Sociales comme cela apparaît dans la bibliographie du présent mémoire. Nous avons également consulté des articles sur internet et plusieurs travaux de recherche portant sur la question de la marque employeur, de la gestion des ressources humaines dans les PME, de l'attraction et de la fidélisation du personnel. Nous avons en outre consulté des documents internes de PANESS SARL. Nos recherches nous ont conduits à la Bibliothèque de PANESS SARL, la Bibliothèque Centrale de l'Université de Douala, à la Bibliothèque de l'ESSEC, Centre Culturel Français de Douala. Sur internet nous avons beaucoup travaillé avec Google et Yahoo recherche. Dans le même sens, le site mémoire online nous a permis de trouver plusieurs travaux effectués dans des organisations différentes se rapportant presque à la même thématique.

1.2- Les entretiens comme moyens principaux de recueil de données

Pour pouvoir disposer des détails plus profonds sur le vécu des employés et leur compréhension autour de la problématique, il a été nécessaire de traverser le niveau de l'observation simple en usant des entretiens pour mieux construire l'analyse de notre thème. Dans ce sens, plusieurs types d'entretiens ont été sollicités.

V' Les entretiens exploratoires

L'entretien est une méthode qui a pour avantage de fournir des informations et /ou commentaires vérifiables et de déterminer les besoins de changement. Cependant il n'est pas facilement utilisable sur un grand nombre de personne vu le temps mi pour s'entretenir avec un individu. Dans ce sens, grâce aux entretiens exploratoires, nous nous sommes entretenu avec plusieurs personnes interne et externe à PANESS, non seulement pour mieux comprendre les contours de la thématique étudiée, mais aussi pour mieux saisir le quotidien des pratiques de gestion à ce sujet à PANESS SARL. En s'appuyant sur ces entretiens exploratoires, Nous avons opté pour l'entretien semi- directif sur la base d'un protocole d'entretien conçu pour mieux analyser les informations à recueillir. Il porte sur des thèmes relatifs à l'objet d'étude avec des sous thèmes indiqués.

V' L'entretien semi directif

Pour couvrir notre échantillon les entretiens ont été menés dans la période de Novembre à Décembre 2018 et duraient en moyenne 1heure et parfois moins ou plus pour

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certaines personnes en fonction des perturbations et de la longueur des détails dans les réponses. Nous avons adopté la méthode face to face sur le lieu de travail pour plus d'accessibilité aux enquêtés. Ils ont fait l'objet d'enregistrements, sous réserve de l'accord de l'enquêté pour certains, et d'une prise de notes détaillées pour d'autres.

Comme mentionné, un protocole d'entretien a été élaboré, compte tenu de la diversité des informations à recueillir, et surtout de la diversité des personnes cibles, ainsi qu'en se référant aux différents thèmes ressortis par la littérature et identifiés comme constituants des pratiques d'attraction et de rétention du personnel. Nous parlons là de la communication et l'image d'entreprise, du recrutement et de l'intégration - pour l'attraction du personnel ; de la satisfaction et du climat de travail, ainsi que de l'implication- pour la fidélisation. Il a fallu à chaque fois, pouvoir observer l'impact des concepts sur l'attraction ou encore sur la fidélisation du personnel. Dans un souci de clarté et de compréhension des pratiques, ces thématiques ont été disloquées en deux parties contenant pour la première, les sous thèmes sur les pratiques de gestion de l'attraction des salariés à PANESS, et pour la seconde, des sous thèmes sur la question de fidélisation du personnel chez PANESS. Ce protocole d'entretien dont les détails sont contenus en annexe , nous a permis de recueillir le témoignage verbal et écrit de l'échantillon avant de pouvoir penser à l'analyse des données.

1.3- L'élaboration du guide d'entretien

Le guide d'entretien est un document qui précise au chercheur la consigne initiale (identique à celle d'un entretien en profondeur) et l'ensemble des facettes du thème qui doivent être abordées avec détail au cours de l'entretien. Le guide d'entretien que nous avons élaboré est structuré en thèmes. Les titres de ces thèmes ont été formulés en phase avec les besoins en informations qui nous permettrons d'atteindre nos objectifs. De ce fait, après avoir opéré un bref détour de lecture sur la notion de marque employeur, d'attraction et de fidélisation du personnel et sur les objectifs poursuivis par notre étude, l'essentiel de l'entretien a porté sur deux parties constituées chacune d'elles de trois thèmes et enfin une sous partie qui constituait l'identification des répondants.

? Première partie : les pratiques de l'attraction du personnel qui permettent de ressortir comment l'entreprise agit sur le plan des différents processus déclinés au sujet de l'attraction du personnel.

Thème 1 : la communication de l'entreprise qui ressort les différentes activités, stratégies et les moyens et outils de communication de l'entreprise selon les employés

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Thème 2 : la politique de recrutement qui ressort les moyens de recrutement et la configuration du processus de recrutement dans l'entreprise selon l'entendement du personnel

Thème 3 : intégration du personnel qui ressort les activités et les pratiques de l'entreprise en matière d'intégration du personnel

? Deuxième partie : les pratiques de la fidélisation du personnel qui permettent de ressortir les perceptions des employés autour des pratiques managériales relatives à la politique de fidélisation du personnel de l'entreprise

Thème i : la satisfaction au travail qui permet d'observer les conditions et les moyens de satisfaction mis en place pour motiver le personnel au travail

Thème ii : l'implication organisationnelle ressortant les perceptions des employés au sujet des mesures et moyens qui boostent l'attachement et l'engagement du personnel à la cause et aux valeurs de l'entreprise

Thème iii : climat au travail ressortant les actions et les stratégies de développement et d'entretien du climat de travail

? Identification du répondant : afin de ressortir la fonction du répondant, sa catégorie socio professionnelle, son ancienneté dans l'entreprise et au poste afin de répertorier les caractéristiques de l'échantillon.

Comme vu plus haut, nous avons principalement pris en compte trois méthodes de collecte des données : l'observation, les entretiens, et la consultation des documents relatifs au thème d'étude. Ainsi, le choix et l'application de l'une de ces trois méthodes dépend en effet des objectifs poursuivis par le chercheur et de la nature de la population à étudier orientant ainsi l'analyse des données recueillies.

2- METHODE ET OUTILS D'ANALYSE DES DONNEES

L'analyse de données qualitatives se définit d'abord par son objet : le chercheur tente de dégager le sens d'un texte, d'une entrevue, d'un corpus à l'aide ou non d'outils informatisés. Il s'agit d'un processus d'identification de thèmes, de construction d'hypothèse (idée) et de clarification de liens. Une méthode qualitative s'efforce d'analyser comment un phénomène se produit et pour quelle finalité. Elle analyse aussi l'organisation globale du phénomène et ses conséquences.

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2.1- Techniques d'analyse et de traitement des données qualitatives

Le traitement des données qualitatives peut être mené d'un point de vue sémantique ou statistique. Dans le cas des traitements dits« sémantiques », l'analyse est conduite à la main, selon la démarche de l'Analyse de Contenu. Cette démarche étudie le sens des idées émises ou des mots utilisés. Plusieurs études réalisées par les professionnels suivent souvent cette approche traditionnelle. Par contre, les traitements statistiques sont réalisés sur ordinateur à partir de logiciels de traitement de textes. Les analyses procèdent à des comptages de mots, des morceaux de phrases ou des catégories et à des analyses de données.

> Le Traitement sémantique des données

Ici, parlant de l'analyse de contenu, nous pouvons avoir deux grands groupes, les analyses thématiques et celles formelles

Les analyses thématiques : entre autres on a

V' L'analyse catégorielle : Elle consiste à calculer et à comparer les fréquences de certains éléments et à les regrouper en catégories significatives. Il s'agit d'une démarche essentiellement basée sur l'hypothèse que la fréquence d'une idée est proportionnelle à son importance.

V' l'analyse de l'évaluation : Elle porte sur les jugements formulés par le locuteur du point de vue fréquence et direction (jugement positif ou négatif).

Les analyses formelles qui s'intéressent aux formes d'enchaînement du discours ainsi que l'agencement les éléments du message. On peut retrouver ici

V' l'analyse de l'expression : Elle examine sur la forme de la communication, qui reflète des informations sur l'état d'esprit du locuteur ainsi que ses dispositions idéologiques (vocabulaire, longueur des phrases, ordre des mots, hésitations...). Traitement et analyse des données qualitatives

V' l'analyse de l'énonciation : Elle étudie la dynamique du discours ou de la communication. Le chercheur doit être attentif à des données telles que le développement général du discours, l'ordre des séquences, les répétitions, les ruptures de rythme, etc. Cette analyse est complémentaire de l'analyse thématique.

V' l'analyse des cooccurrences : L'analyse des cooccurrences examine les associations de thèmes dans les séquences de la communication ce qui est susceptible d'informer le chercheur sur des structures mentales et idéologiques ou sur des préoccupations latentes.

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? l'analyse structurale : L'analyse structurale a pour but de mettre en évidence les principes qui organisent les éléments du discours, de manière indépendante du contenu même de ces éléments. Dans l'analyse à caractère structural, on se penche sur l'agencement des différents items sans tenir compte du classement des signes ou des significations.

? Le Traitement statistique des données

Le traitement statistique code et traite les données qualitatives à l'aide de logiciels spécifiques. Les informations (en général les mots plus que les phrases) sont codées informatiquement et traitées quantitativement. Le sens des interviews ou des observations est mis en évidence par l'analyse statistique. On parle donc du traitement par logiciel et du traitement lexical

Les logiciels de traitement :

Les logiciels de traitement automatisés de texte sont nombreux. Les plus connus en France sont ALCESTE ou NEUROTEXT et aux USA les CAQDAS (Computer Assisted Qualitative Data Analysis Software comme Nud*ist ou ATLAS). Cependant il n'existe pas actuellement un programme capable de tout faire. Il est nécessaire d'en choisir un en fonction d'une utilisation spécifique. Les principales fonctions que l'on peut en attendre sont la retranscription des textes, le codage des catégories, la visualisation graphique des données et le traitement multimédia. La première application des logiciels qualitatifs est de retranscrire les données et de faire des analyses simples de texte. Son rôle est de stocker et de sauvegarder les informations et de constituer en quelque sorte un centre de documentation facilement consultable. Il est aussi de pouvoir repérer, trier, classer et compter les mots ou les morceaux de phrases. Une autre possibilité qu'offrent les logiciels qualitatifs est de coder les catégories, de calculer leur fréquence et de faire ressortir automatiquement les mots phrases qui sont derrière une catégorie. En plus de la retranscription et du codage, certains logiciels permettent de réaliser des analyses multiples. Ils servent à obtenir des représentations visuelles et des cartes perceptuelles à partir de programmes d'analyse statistique des données. Par exemple, ils peuvent étudier les relations entre les catégories et les modéliser à l'aide d'analyses en composantes principales. Ils peuvent également produire des diagrammes d'association d'idées ou des cartes mentales grâce à des analyses de similarité et de différence. Un dernier

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type de logiciels est spécialisé dans le multimédia et dans le traitement des données audio ou vidéo.

Traitement Lexical :

Cette méthode analyse les mots pleins (par exemple substantifs, verbes, adjectifs) et plus rarement les mots outils (par exemple articles, propositions) ou les mots fonctionnels (par exemple locutions, expressions etc...). Le traitement n'est pas réalisé habituellement sur les mots bruts mais sous leur forme canonique (par exemple verbe à l'infinitif, substantif au singulier etc.). L'analyse comptabilise le nombre de fois où apparaît un mot par rapport au nombre total de mots. La fréquence d'apparition est calculée sur la population totale, sur une cible spécifique ou sur une catégorie (par exemple un concept etc.). Les résultats statistiques fournissent la fréquence d'occurrence des mots. La fréquence de cooccurrence entre les mots et associations entre les mots de voisinage. Ils présentent des tris croisés selon les catégories et selon les groupes de population. Une des approches est de saisir le sens du discours des interviewés et de le replacer dans son contexte selon des catégories inductives. Une autre est de réorganiser le texte en dimensions fixes selon un modèle prévu à l'avance et de reconstruire la signification à partir de catégories prédéfinies. Une dernière est de préciser le sens des mots par des analyses successives et de produire des extraits de texte de plus en plus fin.

2.2- La méthode d'analyse des données: l'analyse de contenu

C'est la technique définie par BERELSON (1952) comme une technique de recherche pour la description objective, systématique du contenu manifeste de la communication. Une analyse de contenu consiste en un examen systématique et méthodique de documents textuels ou visuels. Dans une analyse de contenu le chercheur tente de minimiser les éventuels biais cognitifs et culturels en s'assurant de l'objectivité de sa recherche. L'analyse de contenu est particulièrement utilisée en sciences sociales et humaines depuis les années 1950. L'analyse de contenu est donc la technique la plus appropriée pour identifier les opinions, les croyances, les prises de position et les points de vue véhiculés par les discours comme dans notre étude. De ce fait, l'analyse de contenu apparaît particulièrement adaptée à l'étude des représentations sociales. Selon ces auteurs, le travail d'analyse paraît indispensable parce qu'il permet de dépasser la variabilité du discours individuel et donne accès à des significations communes qui sont le fondement même de toute représentation sociale. Les entretiens retranscrits ainsi que les réponses aux questions ouvertes du questionnaire contiennent des informations qu'il

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faut repérer, classifier, analyser et interpréter pour en extraire la ou les signification(s). Cela veut dire que le discours des personnes interviewées ainsi que les réponses aux questions ouvertes contiennent des informations, des données brutes dont il faut découvrir le sens, en un mot qu'il faut décortiquer. L'analyse de contenu permet l'étude des interactions entre groupes sociaux, interprétation de récits socio- biographiques. L'analyse dans notre optique, aide à comprendre les attitudes par rapport à des événements ou situations précises et relatives à notre thématique.

L'analyse de contenu est donc un ensemble d'instruments méthodologiques de plus en plus raffinés et en constante amélioration s'appliquant à des « discours » extrêmement diversifiés et fondé sur la déduction ainsi que l'inférence. Il s'agit d'un effort d'interprétation qui se balance entre deux pôles, d'une part, la rigueur de l'objectivité, et, d'autre part, la fécondité de la subjectivité (Bardin, 1977). L'analyse de contenu s'organise autour de trois phases chronologiques : la pré analyse, l'exploitation du matériel ainsi que le traitement des résultats, l'inférence et l'interprétation.

> Avantage et inconvénient de l'analyse de contenu.

Les principaux avantages

y' La méthode de l'analyse de contenu se situe au coeur de la communication et permet une

compréhension en profondeur des relations sociales.

y' Elle est souple et flexible. Elle permet, en effet, d'analyser des situations psychologiques

ou sociales délicates et complexes.

y' Elle permet d'appréhender en une fois toutes les facettes d'un problème ou d'une

situation donnée.

y' Elle permet de mieux comprendre les fonctionnements complexes de la pensée humaine

et de l'utilisation du langage.

y' Elle convient à l'étude de l'implicite, non-dit.

y' Elle oblige le chercheur à prendre de recul par rapport à son discours, à ses

représentations et aux interprétations spontanées.

y' Elle permet un contrôle ultérieur du travail du chercheur (surtout, quand elle porte sur

une communication écrite).

y' Plusieurs de ses techniques sont construites de manière très méthodique et systématique

sans que cela ne nuise à la profondeur du travail et à la créativité du chercheur.

y' La liberté du chercheur : une marge de manoeuvre interprétative.

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? L'exhaustivité : elle permet d'étudier un plus grand nombre de phénomènes humains.

Les désavantages

- Les données d'une étude qualitative sont parfois entachées d'un certain nombre de biais

et d'insuffisances.

- Les individus interrogés peuvent ne pas être représentatifs de l'univers étudié.

- Manque de crédibilité qui tient au faible effectif interrogé.

- Elle prend beaucoup de temps.

- Elle laisse une grande part à l'interprétation et implique donc une certaine subjectivité.

- Elle est foncièrement réductrice, surtout lorsque les corpus sont complexes.

- Elle tient rarement compte du contexte de collecte des données.

- Subjectivité dans le codage : pas de références ou de sens absolu du discours.

- Certaines techniques sont lourdes et laborieuses (l'analyse évaluative). Le temps exigé :

nécessite beaucoup de temps.

? L'analyse des données de notre étude

Pour analyser les données dans notre étude, nous avons eu recours à la méthode dite de l'« analyse proportionnelle du discours » (Bardin, 1989). D'une part parce que c'est une méthode qui se veut utilisable par le plus grand nombre pour la plus grande variété de matériaux discursifs, d'autre part, parce qu'elle permet de mieux appréhender les jugements et les perceptions des acteurs. Ainsi, nous avons commencé par repérer les référents-noyaux c'est-à-dire les thèmes ou les mots (expressions) clés sur lesquels se greffent des propositions tout au long de l'entretien. Pour ce faire, nous avons tenu compte de la fréquence de leur occurrence et du poids significatif de leur utilisation (c'est l'objet du tri thématique à plat). Ensuite, nous avons découpé le texte en propositions (segments de textes) qui gravitent autour de ces référents-noyaux. Ce qui nous a permis de circonscrire le discours en fonction des objectifs de l'étude. Enfin, nous avons évalué le sens de ces propositions (c'est l'objet du tri différentiel positif - négatif) afin de faire émerger la structure d'un « modèle argumentatif ».

2.3- Limites de notre enquête et difficultés rencontrées

Nous présenterons ici les limites de notre enquête ainsi que les difficultés rencontrées sur le terrain pendant notre travail.

? Les limites de notre enquête : Les limites de notre enquête se situent à au moins deux niveaux :

Premièrement, nous avons opté pour un échantillon de convenance sélectionné sur la base

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d'un certain nombre de variables (catégories socioprofessionnelles, postes occupés, rôles joués, ancienneté dans l'entreprise, sexe.) sans avoir recours à une procédure statistique et probabiliste permettant d'en assurer la représentativité. Tout cela nous amène à penser que les données collectées peuvent présenter des biais. Même si ces biais sont à minimiser au regard de l'outil de collecte des données retenu à savoir les entretiens semi-directifs qui nous ont permis de cerner les peurs et hésitations dans les propos des sujets et d'en tenir compte dans notre analyse.

Deuxièmement, l'analyse de contenu exigeant de l'enquêteur d'être suffisamment qualifié et expérimenté, nous admettons la possibilité de biais dans nos résultats en raison d'une faible expérience en la matière. Toutefois, pour limiter le nombre de biais dans nos résultats, nous avons opté pour des tris simples (tri thématique à plat, tri différentiel positif et négatif) mettant en lumière des constats facilement interprétables. En effet, dans le souci de minimiser le nombre de biais, nous avons choisi de ne pas nous lancer dans des tris complexes plus difficiles à interpréter. On pourrait dès lors nous faire le reproche de n'avoir pas suffisamment poussé l'analyse ou de n'avoir pas respecté toutes les dimensions d'une analyse (constat, explication, interprétation, comparaison et prospective). Mais notre objectif tout au long de cette étude a été de mettre en lumière les points à améliorer dans la gestion de la marque employeur à PANESS SARL afin de contribuer à son amélioration. Si les tris retenus nous ont permis d'y parvenir c'est que notre objectif a été atteint. Non pas pour dire qu'il faille ignorer les faiblesses de notre enquête (du point de vue des exigences académiques en matière de recherche) mais tout simplement, nous tenons à mettre en avant le caractère utilitaire de cette étude pour l'entreprise.

? difficultés rencontrées et moyens de contournements adoptés.

Il s'agit essentiellement de présenter les difficultés que nous avons rencontrées et les moyens de contournements mis en oeuvre.

? difficultés rencontrées

Les principales difficultés se sont faites sentir chez les employés de moins de 03 ans d'ancienneté et les stagiaires. Ces cibles ont présenté des difficultés particulières, entravant le bon déroulement du travail de recherche, parce qu'ils avaient peur des répercussions néfastes que celle-ci pourrait avoir sur leur emploi. Les plus anciens, eux, ont été plus souples car

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comprenant parfaitement les enjeux d'une telle démarche. Afin d'y pallier nous avons dû mettre en place un ensemble de stratégie propre à chaque cible.

Le travail de recherche que nous avons mené n'a pas été aisé. Sur le terrain nous avons rencontré plusieurs difficultés qui parfois ont freiné l'évolution des recherches. Ces difficultés étaient liées au personnel non cadre d'abord et ensuite aux managers.

- La crainte du personnel non cadre

Ils avaient peur lorsqu'ils donnaient des réponses à causes des éventuelles répercussions qu'elles pouvaient avoir sur leur statut peu stable .Cette crainte se justifiait peut être par le fait qu'ils ne voulaient pas perdre leur emploi ou alors par le fait qu'ils doutaient de la confidentialité des informations données (caractère familial de l'entreprise).

- le manque de temps

Le personnel à PANESS est extrêmement occupé. Obtenir des Rendez-vous (RDV) fermes et callés n'a pas été évidents dans la mesure où ils étaient (RDV) repoussés soit à la dernière minute, soit le temps accordé n'était pas suffisant pour obtenir le maximum d'informations possibles concernant notre étude.

- Aussi, les résultats obtenus chez les managers étaient trop correctes. Nous entendons par là qu'ils laissaient croire que le système au niveau où il en était semblait parfait. Or, à la réalité, il n'en est rien (voir résultats entretien).

Cette difficulté résulterait du fait, que, la plupart sont des anciens, et ne supporteraient pas qu'un quelconque dysfonctionnement du système soit associé à leur nom ; même si chez le personnel non cadre aussi, les efforts ont dû être redoublés car, eux aussi accumulaient la principale crainte de perdre leur travail.

Notons, par ailleurs qu'ils ont fait montre d'une totale collaboration. Il faut aussi noter que il y'a eu des cas où l'interviewé était disponible pour l'entretien et nous pas ; en raison de nos activités professionnelles.

? Moyens de contournements des difficultés

Afin de pallier aux difficultés rencontrées lors de la collecte des données, nous avons envisagé des stratégies qui variaient selon qu'il s'agissait d'employés simples ou des cadres.

De prime à bord, nous garantissions la confidentialité des informations qui allaient être données pour rendre l'entretien plus fluide.

Seulement, nous nous sommes rendu compte qu'il était parfois impossible d'administrer un guide d'entretien aux heures de travail. Aussi nous avons surtout passé nos heures de pauses et les samedis avec certains d'entre eux pour espérer qu'ils répondent à nos

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questions, nous avons donc ainsi profité des moments comme des rencontres, les fêtes diverses pour avoir des moments d'échange avec des employés. Les résultats étaient probants. En effet, hors du cadre de travail et au-delà des horaires /jours légaux de travail, les employés se confiaient mieux à nous et étaient plus francs.

S'agissant des cadres, nous les appelions pour prendre des rendez- vous avec eux en fonction de leur disponibilité .Généralement le temps qu'ils nous accordaient n'excédait pas quinze minute ; ce qui est largement insuffisant. Nous avons dû faire plusieurs entretiens par personne pour avoir le maximum d'informations possibles. Aussi nous leur proposions de les relancer par téléphone au cas où nous avions besoin d'informations complémentaires.

Les cadres nous ont aidé dans la mesure où ils expliquaient le bien fondé de notre travail et les répercussions (positives) qu'il allait avoir sur l'entreprise.

Conclusion chapitre

Dans la suite de notre étude sur la question de la construction de la marque employeur dans les PME en général et chez PANESS SARL en particulier, plus spécifiquement des questions d'attraction et de fidélisation du personnel, il était important après avoir ressorti les contours théoriques et conceptuels de la thématique, de faire une observation pratique de la gestion des processus y afférent. Dans le souci de planter le décor méthodologique de cette observation ou de cette étude, il a été important de ressortir les différents outils et méthodes de recueil de données et d'analyse de celles-ci sous le contrôle de la méthode qualitative basée sur l'étude de cas choisie ou préférée. Ceci étant, il est donc logique à présent de ressortir les résultats des données recueillies ainsi que la synthèse de leur analyse pour pouvoir déceler les manquements des politiques de gestion de la marque employeur chez PANESS SARL afin d'en proposer des pistes d'améliorations.

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L'ETUDE ET RECOMMANDATIONS

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Grace aux données que nous avons recensées, nous avons pu en profondeur mener notre étude afin de déterminer les contours de la gestion de la marque employeur à PANESS SARL. Après une interprétation et une analyse minutieuse de ces différentes informations, de manière synthétique nous présenterons les différents résultats avant de faire des suggestions qui pourraient être utiles non seulement à l'entreprise étudiée dans ce cas, mais surtout à toutes les PME et entreprises camerounaises démontrant les difficultés similaires dans l'attraction et la fidélisation des salariés, donc l'implémentation de la marque employeur.

SECTION1 : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ETUDE

La méthode que nous avons adoptée pour les analyses est une méthode qualitative. Elle nous permettra aisément de présenter les différents résultats de manière structurée selon les différents aspects sur lesquels ont été interrogés les employés.

1- DEPOUILLEMENT DES RESULTATS

Pour la présentation des résultats, nous suivrons la structure de notre guide d'entretien, car cette structure constitue les contours de la notion de marque employeur, et c'est grâce à cette structure que nous avons trouvé les informations à présenter ici. Nous parlons là de l'attraction et de la fidélisation du personnel qui sont les deux aspects constituants la marque employeur.

1.1- L'attraction des salariés

La marque employeur, comme perçue grâce à notre parcours dans la littérature et les théories, est un processus qui se construit dans la gestion des ressources humaines sous ces deux aspects de l'attraction et de la fidélisation des employés. Sous son premier aspect de l'attraction, elle intègre les pratiques de communication permettant à l'entreprise de se faire connaitre aux yeux des potentiels candidats, ainsi que les pratiques de recrutement et

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d'intégration qui permettent à l'entreprise d'acquérir les nouveaux talents. C'est sur cette base que nous allons présenter les résultats dans cette suite.

1.1.1- Le processus de communication

La communication est ce qui permet d'établir une relation entre des personnes, des objets ou entre les deux à la fois. Elle désigne soit l'action de communiquer, soit le résultat de cette action. Ce qui est communiqué est soit matériel (des documents, des données...), soit immatériel (idées, des sentiments...). Dans cette logique, la communication est le processus qui permet à une entreprise non seulement, de transmettre les informations entre elle et ses employés mais surtout de se faire connaitre du monde externe, ceci grâce à plusieurs moyens et par plusieurs canaux. Pour ressortir cet aspect de la marque employeur à PANESS SARL, il nous a été important de passer par certaines questions donc l'interprétation vient après retranscription des réponses de l'entretien (confer Tableau 11 en Annexe).

Pour ressortir les aspects du processus de communication en entreprise que nous analysons dans les retranscriptions, tels que les moyens de communication, la perception de l'entreprise par les individus, nous avons opté pour trois différentes questions permettant d'observer les éléments de la communication avec notre thématique. (Tableau 11 en Annexe) Dans ce sens, nous pouvons ressortir comme moyens interne de communication dans une entreprise, les memo, les affiches, les réunions internes, les appels, les mails, le bouche à oreille et bien d'autres moyens de communication. En externe, nous pouvons voir la publicité, les insertions dans les journaux, l'apparition dans les medias. Cependant on se rend compte après retranscription de nos entretiens, que les moyens les utilisés par PANESS pour communiquer ne sont pas loin de ceux suscités. Mais il apparait que pour 66,66% sur les 9 employés de l'échantillon (100%), le bouche à oreille est le moyen de communication le plus utilisé comme on peut le voir avec les déclarations tels que : R5 « quelqu'un m'a parlé de l'entreprise », « quelqu'un m'a dit qu'on recrutait quelqu'un comme moi ». Le bouche à oreille apparait ici comme le commentaire positif ou négatif, la transmission de l'information par les employés entre eux ou vers d'autres individus internes ou externes. Comme autres moyens de communication il apparait que pour 33,33% de l'échantillon, les insertions publicitaires sur les banderoles, et parfois la publication d'appel à candidature dans les medias, sont des moyens souvent mis en place par l'entreprise. Ceci ressort de certaines déclarations comme : R1 « j'ai connu PANESS à travers un appel à candidature dans le journal Cameroun tribune » ; R2 « j'ai connu PANESS par une banderole, » ; R6 « Moi j'ai

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connu PANESS par une recommandation pour un stage, donc on m'a recommandé ici pour le stage, je ne connaissais pas avant PANESS ». Pour rehausser la communication de PANESS, 88% des employés interrogés recommandent de moderniser non seulement les moyens utilisés, mais aussi, de former les employés à l'utilisation des moyens digitaux de communication. Leur constat est que la communication de l'entreprise bien qu'elle fasse des efforts pour se moderniser, s'affaisse sur le poids de l'informel. Comme on peut le voir avec R2, « comme ajustements on doit mettre à jour le site internet de l'entreprise, on doit augmenter la présence sur les réseaux sociaux et on doit refaire notre plaque qui est à l'entrée car c'est déjà salle alors que c'est normalement avec ça qu'on se rend compte que nous sommes ici », tels sont les points que ressortent les employés comme faiblesses du processus de communication de l'entreprise. Dans ce sens, nous percevons que la plupart des employés ont connu l'entreprise, soit parce qu'ils cherchaient une opportunité d'emploi, et pour d'autres par une rare occasion où ils ont aperçu le logo de l'entreprise sur une banderole.

1.1.2- Le recrutement

Le processus de recrutement peut être compris comme l'ensemble d'activités , de moyens et de processus mis en oeuvre par une entreprise pour pouvoir disposer d'une main d'oeuvre de qualité au moment précis de son besoin. De ce fait, les aspects que nous avons retenu pour observer le processus de recrutement à PANESS SARL, sont justement les moyens ou encore les méthodes employées pour disposer des salariés de qualité d'où notre deuxième thème dans notre guide d'entretien en annexe. De ce fait les retranscriptions de l'entretien nous font ressortir les spécificités sur ces aspects (Confer Tableau 12 en annexe).

Comme le pense R1, « le lancement d'un appel à, candidature, la recommandation, la cooptation et candidature spontanée et aussi le recrutement interne» sont des méthodes de recrutement selon les 88,88% de l'échantillon interrogés, qu'une entreprise peut utiliser pour pouvoir disposer des candidatures des nouveaux employés. De plus, le recrutement peut se faire par bouche à oreille, par recommandation par cooptation, par chasse tête, et aussi par publication des appels à candidature sur les réseaux sociaux, les medias audio visuels, et les journaux. Certains employés (88,88% de l'échantillon) de PANESS SARL déclarent que l'utilisation de ses moyens de recrutement est visible dans cette entreprise. Cependant, l'observation que nous en faisons c'est que, l'intégration des outils digitaux dans la communication des appels à candidature n'est pas encore le propre de PANESS. De plus, la présence de l'entreprise sur les réseaux sociaux ainsi que sur son site internet personnel, ne se fait pas encore ressentir, ceux-ci sont quelques points de difficultés que ressortent les 33,33%

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de l'échantillon en rapport avec le système de recrutement de PANESS SARL. Ceci peut ressortir dans les déclarations des répondants R6,: « Il faut beaucoup plus digitaliser les méthodes, car les gens sont maintenant beaucoup plus sur internet, faut beaucoup publier les offres en ligne et être présents dans les écoles et les séminaires aussi ; PANESS est quand même une référence dans la prestation de recrutement on doit aussi le faire en interne ; R7 « Moi je crois qu'on doit, beaucoup communiquer sur les appels à candidature dans les médias, les réseaux sociaux et faire aussi un site carrière, parce que là, les gens vont directement s'inscrire en ligne » ; et R8 « Il faut qu'on renforce et on améliore la communication sur le site internet de PANESS même. Si notre site internet est vivant avec une page carrière, je crois qu'on va attirer encore plus de talents. ». De ce fait le processus de recrutement de PANESS SARL, s'il veut faire partie de la construction de la marque employeur de l'entreprise comme il se doit, devra tenir compte, comme on le voit avec la déclaration de R6 ci-dessus, de l'intégration de la modernité et de la digitalisation dans son activité pour rendre le processus et l'entreprise plus professionnelle.

1.1.3- L'intégration

Le processus d'intégration peut être considéré comme l'ensemble des activités, des actions et des moyens mis en jeu par la politique de gestion d'une entreprise pour permettre à ce que les nouvelles ressources recrutées puisse faire corps avec l'organisation en place et se familiariser avec les anciens employés et la culture entreprise.

Pour analyser la pratique de l'intégration à PANESS SARL, nous avons choisi de ressortir des questions autour des activités d'intégration faites pour les employés, les différentes promesses faites lors du recrutement ainsi les propositions des répondants vis-à-vis du processus d'intégration. C'est sous cette structure qu'est la retranscription des entretient sur cet aspect. (Confer Tableau 13 en annexe). De ce fait, il ressort des déclarations de 66,66% de l'échantillon interrogé que les activités classiques menées au cour de l'intégration d'un employé tel que la visite des bureaux, la présentation du nouveau aux anciens, le coaching pour accompagner l'appropriation des taches au poste sont celles qui sont souvent faites à PANESS SARL après recrutement des employés. On peut le voir avec R2 quand il déclare que « Ce qu'on a fait pendant mon intégration c'était me présenter aux autres employés, la présentation à mon poste de travail, on m'a expliqué les procédures et les valeurs de l'entreprise. Pour moi cette intégration était bien donc, pour moi ça va. ». Cependant, de notre observation ce processus n'est pas mené complétement et de façon cordonnée pour tout le monde. C'est ce qui ressort par exemple de l'avis de R3 lorsqu'il déclare « Moi on a fait le tour de l'entreprise et

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au personnel c'est tout, rien d'autres ». De plus, selon les déclarations de 33,33% de l'échantillon étudié la difficulté qui ressort du processus d'intégration de PANESS SARL se situe au niveau de sa promesse employeur, du respect des promesses données au départ de la relation avec l'employé. Pour eux et avec nos constats, des promesses sont faites aux employés lorsqu'ils entrent dans l'entreprise, mais leur mise en oeuvre n'est pas effective pendant leur séjour. Pour aller dans ce sens, les déclarations suivantes appuient ses propos. Il s'agit de R5 « Je situe la réalisation de ses promesses à 1%, car, on n'a presque rien respecté. Même selon la grille de salaire, rien n'est respecté » ; de R6 « Moi je crois que c'est au niveau des promesses, car ici on peut écrire même un livre de promesses sans les réaliser, il y'a un manque du respect de la parole donnée » et de R7 « Moi je vais parler du fait que ce qu'on dit au départ, ce n'est pas souvent çà qu'on voit à la suite, dans le contrat comme dans la fiche de poste . Aussi, on fait souvent les promesses après on ne les tiens pas, ». Le respect de la parole donnée est un élément aussi tangible de l'intégration de l'employé et qui sous-tend les termes de la relation employeur employé dès les premiers instants. Dans ce sens le respect de la promesse est aussi important selon les employés de PANESS SARL, cela constitue sa promesse employeur. Elle est la solution qui ressort dans les propositions de plus de la moitié des répondants. Ceci est perceptible dans les déclarations de R6 « Faut qu'on respecte ce qu'on se dit au départ, et qu'on organise bien l'intégration car c'est très important » ; de R7 « C'est simple, faut qu'on respecte ce qu'on dit dans le contrat, et les promesses qu'on fait souvent au début, parce que c'est ça qui peut souvent motiver quelqu'un » ; et de R9 « Je crois qu'on doit commencer par respecter ce qu'on se dit au départ » .

Il est perceptible de par l'analyse des différentes interventions des répondants que le processus d'attraction de la main d'oeuvre à PANESS SARL est présent à travers la présence des différentes politiques de communication, de recrutement et d'intégration. Cependant, cette attraction n'est pas parfaite car elle se bute à plusieurs difficultés ou encore limites dans sa pratique de gestion. On fait allusion ici au caractère parfois trop traditionnel de la communication ou encore de l'utilisation moindre des outils digitaux pour transmettre l'image de l'entreprise. Pour la politique de recrutement, c'est une suite de la difficulté de la politique de communication, car l'absence de l'entreprise sur la plateforme des medias, sur les réseaux sociaux, et un site internet qui n'est pas encore interactif au niveau de la proposition des carrières ralentissent l'attraction des candidatures considérables. Il faut aussi voir le caractère traditionnel des moyens de recrutement, qui ne se différencie pas des autres PME, tout étant

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une référence dans les prestations de services dans ce sens. Parlant du processus d'intégration, il ressort une limite tangible au niveau de l'organisation non seulement, mais surtout au niveau du respect de la parole donnée socle de la relation entre employeur et employé, de la promesse employeur. Les retranscriptions et l'analyse sur le processus d'attraction de la main d'oeuvre à PANESS ainsi présentées, il est aussi important d'analyser la politique de fidélisation au regard de nos entretiens.

1.2- La fidélisation de la main d'oeuvre

La fidélisation peut être vue comme le processus qui désigne l'ensemble des activités, des moyens, et des politiques de gestion qu'une organisation peut mettre en oeuvre pour non seulement permettre à ce qu'il y'ait une main d'oeuvre de qualité, mais surtout pour faire en sorte que les employés qui travaillent pour l'organisation se sentent dans le bien être au point de n'avoir l'intention de partir ailleurs. Ceci peut passer à travers les politiques de satisfaction, les moyens et activités d'implication et les éléments de climat social. Dans ce sens, il est question ici d'analyser la gestion de la fidélisation de PANESS à travers les différents éléments de satisfaction, d'implication et du climat social.

1.2.1- La satisfaction au travail

La satisfaction au travail est un sentiment de bien-être, de plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable. C'est surtout le plaisir que ressent un employé qui travaille dans une organisation de par les éléments mis en jeu pour booster sa motivation. Dans ce sens nous avons centré nos observations autour des questions sur les éléments de satisfaction des employés de PANESS SARL et surtout leurs propositions vis-à-vis de l'amélioration de la politique de satisfaction comme le ressort la retranscription des entretiens. (Confer tableau14 en annexe)

Au sortir de ce tableau, on peut voir que les éléments de satisfaction des employés à PANESS , pour les 88,88% de l'échantillon interrogé, tournent autour de la possibilité de formation, de développement personnel et d'apprentissage continu qu'offre l'entreprise pour les employés et moins du salaire et des conditions de travail. Pour appuyer ces observations, on peut tenir compte des déclarations des répondants R6 « Pour moi c'est l'apprentissage continu, l'expérience que je gagne, et le développement personnel ; et mes chalenges que je relève » ; R7 « Moi ce sont beaucoup plus les formations que je fais, mon développement personnel, le climat social et parfois les rétributions » ; R8 « Pour moi ce sont les formations internes, le climat professionnel favorable, c'est un peu ce qui me satisfait » et R9 « Pour

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moi c'est le fait que je bénéficie de temps en temps des formations ». De ce fait, c'est le caractère de PANESS SARL de centre de formation et de développement des compétences qui procure plus de satisfaction au personnel. De plus 55,55% des employés interrogés trouvent leur satisfaction dans la possibilité de réalisations et leur sollicitation dans les multiples projets de l'entreprise, le fait pour eux que leur intelligence soit prise en compte sur les prestations de l'entreprise leur suffit comme éléments de satisfaction. C'est le cas par exemple de R4 qui déclare que « Ici mon cerveau est en perpétuelle réflexion et cela est enrichissant. Voilà c'est le premier et peut être même le seul élément qui me satisfait. J'aime quand mon cerveau bouge ». Cependant, lorsqu'on aborde la question de l'amélioration des éléments de satisfaction, ce qui ressort le plus ce sont les éléments de conditions salariales. C'est ce que soutiennent les déclarations de 33,33% de l'échantillon étudié, comme on le voit avec les réactions de R1 « L'augmentation du salaire », de R2 « ce qui me plairait plus c'est l'augmentation de salaire, en gros c'est ça » et R3 « c'est l'augmentation du salaire, rien d'autre ,
· tout tourne autour de cela ». De plus, 22,22% de l'échantillon déplorent aussi l'absence ou l'insuffisance des possibilités de promotions et d'évolutions de carrières pour les employés ainsi que les moyens d'accompagnement des employés dans leur tâche. On peut l'observer avec R6 « Il faut déjà augmenter le salaire et respecter les promesses qu'on fait, et il faut mettre en place les projections de développent personnel, de carrière et de compétence pour tout le monde » et R9 « Il faut qu'on augmente la rémunération, le salaire quoi, mettre en place des possibilités de promotions il y'en a pas vraiment ; il faut qu'on améliore les moyens d'accompagnement, les moyens de transport pour les visites client par exemple ,
· ».

1.2.2- L'implication au travail

L'implication organisationnelle est une force générale conduisant l'individu à s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il travaille. C'est l'élément par lequel on peut identifier qu'un employé se sent intégrer dans la culture, la vision de l'entreprise, élément par lequel on mesure l'engagement et la relation de l'employé avec l'organisation. Généralement, c'est l'organisation qui met en place des moyens, activités et astuces pour booster en l'employé son implication et son attachement envers l'entreprise, sauf que, l'employé peut lui-même s'auto impliquer en fonction de son identification au projet et à la culture d'entreprise. C'est en allant dans ce sens que nous analysons les avis des répondants sur les éléments d'implication mis en jeu par l'entreprise, ainsi que sur leur niveau d'attachement à l'organisation à travers les aspects qui pourraient les pousser à partir de l'entreprise. (Confer tableau 15 en annexe).

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Il faut déjà noter au sortir de ce tableau de retranscription sur le concept d'implication que la perception des éléments d'implication mis en oeuvre par l'entreprise, l'appréciation de ces éléments par les employés dépend en grande partie de leur compréhension personnelle du concept et surtout de leurs différentes perceptions personnelles et de leur propre rêve ou conviction. Dans ce sens, 22,22% de l'échantillon sont d'avis que l'implication dans les réunions stratégiques sur le projet d'entreprise, et l'appropriation du statut de manager est ce qui développe leur attachement à l'entreprise. Ceci est perceptible à travers leurs déclarations successives de R1 et R7, quand R1 pense que « Ce que l'entreprise met en oeuvre pour m'impliquer d'avantage je crois que c'est : la participation et mon intervention dans les réunions de manageurs, le fait qu'on me donne un rang de manageur et le fait qu'on ait des attentes vis-à-vis de moi. Le fait que je dois prendre des initiatives pour pouvoir impliquer les autres collègues et collaborateurs comme le veut ma fonction » et aussi quand R7 déclare que « Moi je vois beaucoup plus les réunions, ou on participe à l'orientation stratégiques de l'entreprise, il y'a aussi la grille de rétribution mise en place, ça pousse à motivation ». Aussi, l'implication dépend pour certains des différentes procédures et processus de gestion interne comme l'élaboration des chartes et l'introduction de l'aspect implication à la culture d'entreprise dans l'évaluation des employés. On peut le voir avec R4 qui pense que « il y'a déjà une charte des valeurs, il y'a des séances de sensibilisation sur les valeurs, il y'a un système d'évaluation qui inclue, évalue l'implication des collaborateurs, et plein d'autres outils de gestion qui sont mis à disposition pour booster l'engagement, pour qu'on travaille de manière moderne et correcte ». Dans cette suite d'idées, 55,55% de l'échantillon étudié sont plutôt convaincus du fait que l'implication à l'entreprise vient de la conviction personnelle ou encore de la peur interne de perdre quelque chose. L'implication est donc auto personnelle parfois et émane de la peur pour les employés de perdre leur intérêt ; un peu comme si l'implication était par obligation ou par sommation. C'est ce qu'on peut percevoir avec R5 « En réalité, c'est par l'intimidation, car soit tu sens mal tu pars, soit tu te sens mal et tu as peur de partir et perdre si tu trouves rien dehors là tu t'impliques sans vouloir » et R6 « Je me motive personnellement à m'impliquer, je ne vois rien qui fait comme mesure d'implication ».

Le second aspect que nous devrions observer avec le concept d'implication était les éléments qui pouvaient pousser les employés à vouloir rompre la relation avec l'entreprise. Dans ce sens pour 77,77% des employés interrogés, la condition pour rompre serait la possibilité de trouver une nouvelle opportunité, ce serait à dire que chacun des employés est

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ouvert aux propositions et attend juste que la meilleure offre se présente. On peut le voir avec R1 qui stipule que « ce qui peut me pousser à rompre avec PANESS, c'est que je trouve un autre emploi qui répondrait à mes exigences personnelles » ; R2 « si je trouve mieux ailleurs » et R3 « moi pour rompre avec panes, il faut seulement que je trouve mieux, dès que je trouve mieux je pars ». Les autres employés identifient leurs potentielles causes de rupture de contrat dans les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie et surtout font un retour sur le respect de la parole donnée, la considération vis-à-vis des employés. On peut le voir par exemple avec R6 « Ce qui peut me pousser à partir, c'est une nouvelle opportunité, la façon donc on gère les gens ici, le non-respect de la parole donnée, le climat et l'environnement de travail » ; R7 « Si mon revenu ne me permet plus de subvenir à mes besoins, si le climat social se détériore, moi je serais obligé de partir » ; R8 « Il faut que PANESS respecte d'avantage les procédures de gestion du personnel, la révision positive de mon salaire, il faut aussi beaucoup plus les opportunités de carrières, c'est bien de sentir que tu évolue » et surtout R9 « S'il n'y a pas d'améliorations des conditions de travail, du salaire, des moyens d'accompagnement, je pense que je pourrais partir » , d'où l'importance d'observer le climat social de travail à travers les relations interpersonnelles et de travail entre les employés.

1.2.3- Le climat de travail

Le climat de travail peut être considéré comme l'ensemble des relations, de travail et interpersonnelles que se font les employés d'une organisation et qui régit ou influence leur façon de travailler et leur attachement ou leur implication à l'entreprise. C'est donc les différents liens d'interrelations sociales entre les employés de la structure, qui peuvent être positifs -harmonieux, ou négatifs- tendues. Pour observer les caractéristiques de l'interrelation sociale entre les employés de PANESS, des questions sur les relations avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques sont celles qui ont été proposées aux répondants ainsi que la question sur leur proposition à l'amélioration du niveau des relations interpersonnelles. (Confer tableau16 en annexe).

Comme le démontre les retranscriptions, pour 77,77% des employés de PANESS SARL, les relations entre collègues sont plutôt harmonieuses, car de temps en temps chacun fait l'effort de ne pas blesser l'intimité de l'autre. On peut apercevoir ici que les employés entre eux font tout pour harmoniser les relations de travail comme le ressort les déclarations de R2 «moi je crois qu'il y'a une bonne ambiance de travail ici, chacun essaie de sourire quand il travaille » ; R3 « moi je crois que l'ambiance de travail est bonne, et les relations

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aussi » ; R6 « Moi je n'ai pas de problèmes avec l'ambiance, on s'adapte, je n'ai pas de problèmes avec l'individu, pour moi l'ambiance ça va. » ; R7 « Moi je n'ai pas de problèmes au niveau des relations, je crois que je suis dans un environnement favorable pour le travail, et mes relations aussi sont bonnes avec tout le monde. Y'a pas de souci » et R8 « Entre moi et mes collègues, on s'entend bien, chacun c'est ce qu'il a à faire et on se respecte ». Cependant, les difficultés se situent beaucoup plus dans la relation avec les supérieurs hiérarchiques, car pour 55,55% des répondants, c'est souvent tendu avec les N+ et les manageurs. Ceci est perceptible dans les mots de R5 « mais avec les manageurs, c'est comme si tu es rivale, comme si tu déranges, c'est ça qui rend le climat avec les manageurs difficile » et R9 « c'est vrai parfois c'est un peu trop serrer mais ça se gère, c'est le travail ». selon 44,44 % de l'échantillon étudié, ceci a un impact sur le climat de travail et la motivation des employés au travail, c'est ainsi que cet aspect ressort également dans les propositions d'amélioration car, pour R7 par exemple, « Ce qu'on peut encore faire pour améliorer, c'est satisfaire tout le monde avec un bon salaire, organiser des rencontres ou des sorties entre collègues, et faire des petites cérémonies uniquement pour les employés, mais d'abord, on doit avoir un bon salaire » ainsi que pour R9 « PANESS doit faire mieux pour harmoniser le climat de travail et pour impliquer les employés, car quelqu'un qui n'est pas épanouis ne peut pas dégager une bonne énergie, il faut organiser même des petites fêtes par exemple, des petites sorties, cela ne coute rien ; » . Le climat de travail perceptible dans les relations entre les employés de PANESS est un élément important pour la satisfaction de ses employés et leur fidélisation. De ce fait, les répondants comme R9 proposent des éléments simples tels que l'organisation des sorties entre employés pour plus harmoniser les relations de travail car, selon eux c'est moins couteux mais cela a une grande valeur ajoutée sur le bien être individuel des salariés et collectifs dans toute l'organisation.

De ce fait, Le climat de travail, dernier élément constitutif de la fidélisation du personnel dans l'entreprise, permet d'observer de par son impact sur le travail des employés et sur leur motivation à rester dans l'entreprise ou à vouloir faire séjour ailleurs, qu'il réside une interrelation entre les politiques de satisfaction du personnel, d'implication et de climat de travail avec un impact tangible sur la fidélisation des salariés. De ce fait on peut aussi voir que les éléments d'attraction dans une entreprise tels que la politique de communication, de recrutement et d'intégration, sont aussi important pour pouvoir construire une marque employeur efficace et positive, de par leur interrelation avec les éléments de fidélisation du

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personnel. Il ne s'agit pas uniquement d'attirer le personnel seulement, mais de le recruter et le fidéliser par la proposition du climat de bien de travail.

2- SYNTHESE DE RESULTATS LIES A L'ETUDE

Il est question ici de ressortir de façon résumée les éléments sur lesquels notre guide d'entretien portait, et de pouvoir analyser ce qu'il en est de la marque employeur de PANESS SARL à travers les éléments d'attraction observés, ainsi que les éléments de fidélisation ressortis.

2.1- L'attraction du personnel dans les PME Camerounaises

L'attraction organisationnelle est définie selon le modèle de Morin comme une attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au point d'initier un début de relation professionnelle. Dans le même sens, la définition de l'attraction du personnel par RYNES (1990), comme le pouvoir d'attirer des candidats potentiels et de leur donner le sentiment que l'organisation est un endroit positif où travailler, arrive à démontrer que c'est l'ensemble des processus de communication, de recrutement et d'intégration mis en place par une organisation qui lui confère la possibilité d'être attrayante vis-à-vis des potentiels salariés externes. De ce fait, le lien entre ces processus est important car Schneider (1987) a souligné par exemple que les individus sont différents et sont par conséquent attirés par différents éléments. Ainsi, vu que ce sont les politiques de communication de l'entreprise, de recrutement et d'intégration qui lui offre sa visibilité et son attractivité vis-à-vis de la population externe, il est important pour nous après ces entretiens avec le personnel de résumer, dans le tableau qui suit, à quel niveau se situe PANESS SARL en tant que PME en rapport avec ses processus d'attraction du personnel.

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Tableau 09 : résumé sur les pratiques d'attraction à PANESS SARL.

PRATIQUES	ELEMENTS RESSORTIS
ATTRACTION	COMMUNICATION	Il ressort après analyse des entretiens que la communication mise en place par PANESS SARL passe autour des outils tels que les memo, les affiches, les réunions internes, les appels, les mails, le bouche à oreille et bien d'autres moyens de communication en interne comme toute autre entreprise. En externe, nous pouvons voir la publicité, les insertions dans les journaux, l'apparition dans les medias ; Mais il apparait que le bouche à oreille est le moyen de communication le plus utilisé tant en interne qu'en externe car, cette communication est sous le poids de la faiblesse en digitalisation et en intégration des nouveaux outils de télécommunication. De plus, la visibilité de l'entreprise pèse sous le poids du caractère vieillissant de ses infrastructures tels que ces murs et la plaque externe, et une présence faible sur les réseaux sociaux, ainsi qu'une présence dans les medias et les affiches de publicités conditionnée par la période d'organisation des évènements.
	RECRUTEMENT	Il ressort selon les employés que le lancement d'un appel à candidature, la recommandation, la cooptation et candidature spontanée, ainsi que le recrutement interne sont les méthodes de recrutement souvent utilisées chez PANESS. De plus, le recrutement se fait le plus souvent par bouche à oreille, par recommandation par cooptation, par chasse tête, et aussi par publication des appels à candidature sur les réseaux sociaux, les medias audio visuels, et les journaux. Cependant, comme avec la communication, l'intégration des outils digitaux dans la publication des appels à candidature, ainsi que dans la recherche des candidats n'est pas encore le propre de PANESS. De plus, la présence de l'entreprise sur les réseaux sociaux ainsi que l'animation de son site internet personnel, ne se font pas encore ressentir.
	INTEGTRATION	les activités classiques menées au cour de l'intégration d'un employé tel que la visite des bureaux, la présentation du nouveau aux anciens, le coaching pour accompagner l'appropriation des taches au poste sont celles qui sont souvent faites à PANESS SARL. sauf que le processus n'est pas mené complétement et de façon cordonnée pour tout le monde. De plus, la vraie difficulté se situe au niveau de la promesse employeur, (respect des promesses de départ de la relation avec l'employé). Des promesses sont faites aux employés lorsqu'ils entrent dans l'entreprise, mais leur mise en oeuvre n'est pas effective pendant leur séjour le respect de la promesse est important selon les employés de PANESS SARL pour leur implication et est la solution qui ressort le plus dans les positions de résolution

Source : Par nos soins

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2.2- La fidélisation du personnel dans les PME Camerounaises

On peut définir la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait l'« ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés » (PERETTI, 2001). Dans ce sens, la fidélisation est donc ce processus-là qui permet à l'entreprise, après avoir pu disposer d'une main d'oeuvre compétente, de la faire aimer l'environnent de travail de l'entreprise afin de susciter en elle l'envie de rester dans l'organisation. Les avantages professionnels tels que avantages financiers, profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir certains salariés (LEWICKI, 1981). Par conséquent, l'effet de ces avantages sur la fidélisation des employés dans l'entreprise est observable par l'analyse des indicateurs tels que la satisfaction au travail, l'implication au travail et le climat de travail. C'est concrètement la raison pour laquelle notre observation à PANESS SARL était orientée dans le sens de ces trois concepts car la fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même (CHAMINADE, 2004). Il est donc logique comme avec l'attraction du personnel, autre aspect de la construction de la marque employeur dans une entreprise, de faire ici le résumé de ce qu'il en est du niveau de fidélisation du personnel à PANESS SARL à travers la satisfaction, l'implication et le climat au travail dans le tableau qui suit.

Tableau 10 : Résumé sur les pratiques de fidélisation à PANESS SARL

PRATIQUES	ELEMENTS RESSORTIS
FIDELISATION	SATISFACTION AU TRAVAIL	les éléments de satisfaction des employés chez PANESS SARL, tournent plus autour des possibilités de formation, de développement personnel et d'apprentissage continu qu'offre l'entreprise et moins du salaire et des conditions de travail. c'est donc le caractère de PANESS SARL comme centre de formation et de développement des compétences qui procure satisfaction au personnel. Aussi certains employés trouvent leur satisfaction dans la réalisation et leur sollicitation dans les multiples projets de l'entreprise, car leur intelligence est prise en compte sur les prestations de l'entreprise et ceci est satisfaisant
		Cependant, ce qui ressort le plus comme proposition d'amélioration de la satisfaction, ce sont les éléments de conditions salariales et de travail. l'absence ou l'insuffisance des possibilités de promotions et d'évolutions de carrières ainsi que des moyens d'accompagnement sont déplorées.

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	IMPLICATION AU TRAVAIL	La participation aux réunions stratégiques sur le projet d'entreprise, et l'appropriation du statut de manager est ce qui booste l'attachement de certains à l'entreprise. Pour d'autres, l'implication dépend des différentes procédures et processus de gestion interne comme l'élaboration des chartes et l'introduction de l'aspect implication à la culture d'entreprise dans l'évaluation des employés
		Par contre, certains employés sont plutôt convaincus du fait que l'implication à l'entreprise vient de leur conviction personnelle ou encore de la peur interne de perdre quelque chose. on parle d'une implication calculée. Elle est donc auto personnelle et émane parfois de la peur pour les employés de perdre leur intérêt ; un peu comme si l'implication était obligation ou par sommation
		De ce fait, la condition de rupture pour la plupart des employés serait la possibilité de trouver une nouvelle opportunité. c'est dire que chacun des employés est ouvert aux propositions et attend juste que la meilleure offre se présente pour démissionner. D'autres retrouvent des causes de rupture de contrat dans les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie et surtout un retour sur le non-respect de la parole donnée, et la non considération du bien être individuel des employés
	CLIMAT AU TRAVAIL	pour la plupart des employés, les relations entre collègues sont plutôt harmonieuses, car chacun fait l'effort pour respecter la personne de l'autre. Les difficultés ressortent dans la relation avec les supérieurs hiérarchiques, car pour certains, c'est souvent tendu avec les N+ et les manageurs. Le climat de travail observable dans les relations entre les employés de PANESS SARL a un impact considérable pour la satisfaction de ses employés et leur fidélisation.
		Comme piste d'améliorations, des éléments tels que l'organisation de sorties entre employés et des rencontres hors travail sont proposés par les employés car ceci serait moins couteux mais avec une grande valeur ajoutée au niveau de l'harmonie entre les employés.

Source : Par nos soins

Au sortir de cette section, il nous était question d'analyser les processus d'attraction et de fidélisation chez PANESS comme éléments de construction de la marque et de ressortir, à travers l'entretien avec notre population échantillonnée, le niveau auquel pourrait s'identifier PANESS SARL au sujet de sa marque employeur. Apres retranscription et analyse de nos entretiens, nous avons ressorti la particularité de PANESS SARL en rapport avec l'attraction et la fidélisation de son personnel de par ses difficultés en tant que PME d'avoir une marque employeur efficace. Dans le but d'améliorer cette situation, il serait judicieux que la suite de notre étude ait pour but de proposer des pistes pour une marque employeur plus efficace.

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SECTION2 : CONTRIBUTION A L'AMELIORATION DE LA

CONSTRUCTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Comme annoncé précédemment, il nous est important dans cette section de ressortir plus amplement les limites dans les processus d'attraction et de fidélisation de PANESS SARL, socle d'une construction d'une marque employeur efficace, afin de proposer des pistes d'améliorations pour rendre celle-ci effective et plus efficace.

1- LIMITES OBSERVEES DANS LA GESTION DE LA MARQUE

EMPLOYEUR CHEZ PANESS SARL

Dans le but de construire ou encore de donner des propositions, des astuces de construction d'une marque employeur plus efficace chez PANESS SARL, il est d'abord logique de revenir sur les difficultés qu'éprouve l'entreprise dans l'implémentation des différents processus concourant à la présence d'une marque employeur efficace. Nous parlons justement des politiques d'attraction à travers les processus de communication, de recrutement et d'intégration, ainsi que des politiques de fidélisation du personnel à travers les processus de satisfaction, d'implication et de climat au travail.

1.1- Les limites sur la politique d'attraction des salariés

En rappel, la politique d'attraction d'une entreprise est l'ensemble des activités qui ont pour objectif de permettre à l'entreprise à travers sa politique RH et de gestion de l'entreprise d'être visible par la population externe et de pouvoir susciter aux candidats l'envie d'intégrer. Dans ce sens, l'entreprise passe par ses processus de communication pour être visible et les processus de recrutement et d'intégration pour pouvoir disposer d'une main d'oeuvre qualifiée, au moment opportun. Cependant, nous nous abstenons de dire que PANESS SARL est une entreprise Camerounaise à marque employeur forte, car elle rencontre des difficultés dans l'implémentation des différents processus se référant à l'attraction de la main d'oeuvre comme susmentionnée et comme perçue après analyse des entretiens passés.

1.1.1- Limites en rapport avec la communication

Dans le processus nommé communication qui permet à l'entreprise la transmission des informations à la population interne et externe, et qui lui permet la visibilité auprès des clients et des potentiels candidats, pouvant susciter l'intention de candidater chez ces derniers, on peut rencontrer plusieurs difficultés pour l'entreprise ou encore des limites à son efficacité.

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Dans le cas spécifique de PANESS SARL, les limites au processus de communication sont les suivantes :

y' le caractère classique de ses méthodes et outils de communication qui ne garantit pas une transmission efficace de l'information

y' une absence ou une présence faible sur les réseaux sociaux et un site internet inanimé qui ne facilite pas la visibilité auprès des candidats et clients qui sont désormais branchés réseaux sociaux

y' une intégration limitée et une utilisation faible des outils digitaux à la pointe de la communication tant en interne qu'en externe qui fragilise l'occupation de la scène

y' un état vieillissant des infrastructures de visibilité (plaque à l'entrée, murs de l'entreprise non repeints)

y' une présence sur les affiches, les banderoles, et les medias tant écrits que visuels, conditionnée par la seule période d'organisation des évènements.

1.1.2- Limites en rapport avec le recrutement

Le recrutement pris comme l'ensemble des activités et des actions mises en place par une entreprise de façon processuelle dans le but de disposer au moment opportun d'une main d'oeuvre qualifiée, rencontre parfois des difficultés dans certaines entreprises par rapport à son efficacité. Dans le cas de PME et spécifiquement dans notre cas de PANESS SARL, il ressort après observation des pratiques et traitement des entretiens, que bien étant une des entreprises remarquées en matière de recrutement pour d'autres entreprise externes, PANESS SARL rencontre des difficultés dans son processus de recrutement pour le personnel interne, pourtant ce processus est vu comme élément de construction de la marque employeur sous l'angle de l'attraction des salariés. Nous pouvons donc relever :

y' L'utilisation accrue des méthodes classiques telle que la cooptation et la recommandation, la transmission des offres de recrutement par bouche à oreille et le traitement des candidatures spontanées, ne garantit pas la possibilité d'atteindre et d'attirer toute les bonnes compétences à un poste.

y' L'absence d'un espace carrière et recrutement sur le site internet qui est d'ailleurs inanimé ne facilite pas l'accès de l'entreprise à tous les candidats

y' L'aspect vieillissant des infrastructures et l'absence d'un espace dédié à l'entretien lors des recrutements, ne garantissent pas le bien être des candidats à l'entretien et l'attraction d'autres à un potentiel autre recrutement

[107]

y' La faible intégration des outils digitaux dans la transmission et le traitement des offres de recrutement ne garantissent pas la rapidité du processus de recrutement et l'attraction de la main d'oeuvre qualifiée.

1.1.3- Limites en rapport avec l'intégration

Dans la pratique des ressources humaines, il est logique pour l'entreprise qu'après avoir sélectionné et retenu un candidat suite à l'entretien, d'entreprendre un ensemble d'étapes, d'activités et de procédures visant à accompagner le nouvel employé à pouvoir faire corps avec la culture et l'environnement de l'entreprise, et aussi à se familiariser avec les anciens employés. L'intégration qui vient directement à la suite du recrutement est donc le processus qui permet à l'entreprise de mettre les bases et les fondements de la relation employeur-employé. Cependant, l'intégration étant un processus complexe comme tout autre, les entreprises rencontrent souvent des difficultés dans son implémentation. C'est dans ce sens qu'en se situant dans le cas particulier de PANESS SARL, il nous est important de ressortir les difficultés rencontrées par la politique de gestion de l'entreprise dans la mise en oeuvre effective de l'intégration, élément important de l'attractivité des candidats. Comme limites, nous relevons après analyse d'entretien et observation de la gestion du personnel à PANESS SARL, les suivantes :

y' un processus avec des activités classiques telles que le tour des bureaux et des locaux qui ne permet pas à l'entreprise de se différencier des autres

y' un processus d'intégration dont la mise en place des activités pour l'un ou l'autre employé dépend de la disponibilité de certaines personnes et dont la mise en oeuvre n'est pas soutenue par une quelconque procédure

y' des activités d'intégration qui ne sont pas parfois identiques pour tous les intégrés

y' un processus très souvent sous un fond de duperie car les clauses de départ, les promesses faites au début de la relation employeur employé, ne sont pas celles appliquées quelques temps après la prise de fonction du nouvel employé, et mettant à chaque fois en doute la bonne fois de l'employeur, et en péril la promesse employeur.

Nous nous rendons compte que PANESS SARL, tant sur le volet de la communication, de recrutement ou du processus d'intégration, présente à chaque fois des difficultés auxquelles il faudra proposer des solutions par la suite. Ces différents processus, constitutif de l'attraction du personnel de l'entreprise, nous interpellent au niveau des

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éléments à intégrer pour une construction d'une marque employeur efficiente. Sur ce pan, qu'en est-il des aspects de la fidélisation du personnel chez PANESS SARL?

1.2- Les limites sur la politique de fidélisation des salariés

La fidélisation du personnel prise comme l'ensemble d'activités mise en oeuvre par l'entreprise pour créer le bon vivre interne afin de susciter chez les salariés l'envie de rester de par la satisfaction l'implication et le climat au travail, peut aussi rencontrer des difficultés dans son implémentation comme tout processus. Dans ce sens, comme pour l'attraction du personnel, il est nécessaire de regarder les limites à l'implémentation de la fidélisation des salariés à PANESS SARL sous l'angle de la satisfaction au travail, de l'implication et du climat au travail qui sont ses facteurs constitutifs.

1.2.1- Les limites vis-à-vis de la satisfaction au travail

Les éléments de satisfaction qui sont le plus ressortis dans les entretiens avec les employés de PANESS SARL tournaient autour de la formation et de l'apprentissage continu que confère le caractère de l'entreprise de centre de formation et de développement personnel pour les employés. Cependant, les manquements que nous relevons dans la satisfaction et l'épanouissement du salarié de PANESS SARL sont nombreux.

y' Des employés qui se plaignent en majorité de leur salaire et leurs conditions de travail y' L'absence ou l'insuffisance des possibilités de promotion et d'évolutions de carrières pour le personnel

y' La formation qui n'est généralement programmée qu'en fonction du vide dans les

prestations externes et ne respecte généralement pas les besoins des employés y' Des moyens d'accompagnement faibles dans la tâche pour les commerciaux et autres

y' La configuration de l'entreprise qui impose le statut de vendeur à tous les employés,

stressant ainsi ceux dont le domaine n'est pas la vente

y' Des conditions physiques de travail déplorables par le caractère vieillissant des meubles et de l'environnement physique de travail

y' Un système de fidélisation qui n'est basé que sur la proposition de salaire et sur une proposition d'actionnariat pas ouverte à tous.

1.2.2- Limites vis-à-vis de l'implication au travail

L'implication prise comme le processus par lequel on observe l'attachement, la force générale conduisant l'individu à s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il

[109]

travaille, et aussi comme le processus qui détient des astuces permettant à l'entreprise de développer chez son personnel , l'attachement, l'engagement ; est tout comme la satisfaction au travail, d'une importance remarquable pour la fidélisation du personnel voire la construction d'une identité par laquelle l'entreprise se différencierait de la concurrence. Cependant dans chaque entreprise, comme tout processus, son implémentation peut rencontrer des limites ou se buter à des difficultés en fonction du système de gestion de l'entreprise relevant ainsi sa particularité. Concernant le cas particulier de PANESS SARL, les limites que nous avons pu ressortir de l'implication au travail du personnel sont les suivantes :

y' L'implication vient plutôt des convictions personnelles du salarié et son envie de réaliser son rêve au lieu d'être boostée par les pratiques de l'entreprise

y' L'engagement est conditionné par l'intérêt d'autoformation que les employés ont à PANESS SARL et l'implication est parfois sujette à de l'intimidation ou de l'obligation au lieu de se révéler par l'identification de l'employé à l'entreprise

y' Une insuffisance ou une absence des évènements et des éléments de cohésion d'équipe et d'attachement aux valeurs comme le team building, la fête de travail, les sorties entre collègues

y' Insuffisances ou absence des gadgets et des éléments (t-shirts, pagne, calendrier, stylo, casquettes) sur lesquels sont inscrits les aspects d'identité de l'entreprise (vision, mission, activités, valeurs) pouvant être arborés par les employés et permettant de forger leur identification à l'entreprise.

y' Une implication du personnel pour la plupart calculée et basée sur leur salaire et les formations tirées de l'entreprise

y' Des employés qui déplorent les relations et la gestion par la hiérarchie

y' Une implication faible par l'observation du nombre de démissions et des employés qui déclarent tous être ouvert aux autres opportunités

1.2.3- Limites vis-à-vis du climat au travail

Le climat au travail peut être pris comme l'ensemble des états psychologiques et des relations sociales qui conditionnent le travail et le lien entre les différents employés d'une organisation. Dans ce sens, le climat de travail d'une organisation est essentiellement constitué des relations entretenues par les collaborateurs entre eux et celles entre les collaborateurs et les supérieurs hiérarchiques ou N+. Le climat de travail constituant de l'environnement psychologique et social de travail, est pour nous un élément important de la fidélisation de l'employé à l'entreprise et par ricochet de construction d'une marque

[110]

employeur efficace. Il nous est donc important pour analyser cet aspect de ressortir les difficultés qu'éprouvent PANESS SARL dans l'implémentation d'un climat de travail harmonieux.

y' Des relations tendues avec les supérieurs basées parfois sur la seule question de réalisation des objectifs

y' Une relation entre employés qui se limite parfois qu'au sens professionnel et qui manque d'instants de détente pour relever la cohésion d'équipe

y' Le travail quotidien conditionné par la pression des chiffres et la pression mise sur l'atteinte des objectifs

y' Un climat parfois inadéquat à l'épanouissement de l'entreprise dû au fait de la configuration de l'entreprise qui impose aux employés que tous soient vendeurs

y' Une relation entre employés parfois déplorable à cause des querelles sur les éléments de chiffre ou par des préjugés qui mystifient la relation entre certaines personnes

y' Une prise en compte faible par la hiérarchie du bienêtre familial des employés et des supérieurs qui n'ont pour intérêt que la réalisation du chiffre d'affaire

Ainsi ressorties, les difficultés que nous avons répertoriées à chaque aspect ou élément de la marque employeur de PANESS SARL nous permettent de comprendre à quel niveau se situe là l'attraction et la fidélisation du personnel à PANESS SARL et dans le même sens de pouvoir proposer des pistes d'améliorations pour une construction de marque employeur plus efficace pour entreprise, une PME telle que PANESS SARL.

2- LES RECOMMANDATIONS

Apres avoir ressorti les limites ou encore les difficultés qu'éprouve PANESS SARL dans la construction d'une marque employeur efficace, sous les aspects de l'attraction des salariés (déclinée par ses activités de communication, recrutement et intégration); et de la fidélisation du personnel (vue sous les éléments de satisfaction, d'implication et du climat au travail), il est méthodologiquement logique pour nous de penser à proposer des pistes d'améliorations à ses limites. Dans ce sens, cette sous partie a pour objectif de répondre à la préoccupation de comment améliorer la marque employeur de PANESS SARL ou mieux, comment construire une marque employeur efficace dans une PME camerounaise telle que PANESS SARL ?

[111]

2.1- Des recommandations pour une attraction améliorée

En respectant l'ordre conceptuel décliné dès le départ, nous prenons pour appui, l'attraction du personnel qui est le début du processus de construction de la marque employeur en se déclinant sous les processus de communication, de recrutement, et d'intégration du personnel.

2.1.1- Recommandations sur la communication dans les PME

La marque employeur peut être prise comme ce qui est - consciemment ou inconsciemment communiqué à chaque employé actuel et potentiel de l'entreprise. Sans s'éloigner des difficultés relevées plus haut concernant la communication de PANESS SARL, nous nous sommes rendu compte que ce qui ressortait le plus était le caractère traditionnel et classique de la communication qui ne garantissait pas une visibilité efficace de l'entreprise et une démarcation de la concurrence. Dans ce sens, nous proposons de :

y' Digitaliser les méthodes et outils de communication en intégrant la formation du personnel sur l'utilisation des outils digitaux de la communication ou le recrutement d'un chargé de la communication

y' Augmenter la présence sur les réseaux sociaux et les sites de communication d'entreprise et même organiser des journées portes ouvertes pour augmenter la visibilité sur les activités de l'entreprise par le monde extérieur

y' Recruter un responsable community manager qui aura pour responsabilité non seulement de revitaliser la communication interne, mais aussi de gérer et de booster la présence de l'entreprise sur la toile des medias et la visibilité de l'entreprise

y' Penser à repeindre les murs et à revitaliser l'état des meubles ce qui garantirait le mieux vivre des employés et l'attraction non seulement des clients mais aussi des candidats qui passeraient par là

y' Améliorer la présence sur les affiches, les banderoles, et les medias tant écrits que visuels, pendant l'organisation des évènements, comme pendant des campagnes de publicités sur les activités de l'entreprise ; et augmenter la participation et l'apparition dans les associations et les forums.

2.1.2- Recommandations sur le recrutement dans les PME

Dans la même suite d'idées, les limites qui ressortaient sur le processus de recrutement de PANESS SARL, étaient le plus en rapport avec le caractère classique et moins digital ou

[112]

encore moderne des méthodes et outils mis en oeuvre. Dans ce sens nous entrevoyons les propositions telles que :

y' En plus des méthodes classiques telles que la cooptation et la recommandation par relation interposée, la transmission des offres de recrutement par bouche à oreille, l'entreprise devrait être plus présente dans des écoles de formation en terme de partenariat pour bénéficier des recommandations de l'école, et pour susciter chez les étudiants l'envie d'intégrer l'entreprise.

y' En plus de revitaliser le site internet par l'interactivité de certains managers sur la plateforme de l'entreprise par des publications, le site internet de l'entreprise doit posséder un espace carrière qui donnerait la possibilité aux personnes désireuses de candidater pour l'entreprise

y' L'entreprise doit être plus présente sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, twitter...) pour pouvoir augmenter non seulement la visibilité, mais plus aussi pour être attractive vis-à-vis des talents désormais à la pointe de la technologie

y' L'entretien et la reconfiguration des infrastructures (murs, meubles...) de l'entreprise qui permettra d'avoir un espace dédié à l'entretien lors des recrutements

y' Faire l'intégration des outils digitaux dans la transmission et le traitement des offres de recrutement garantissant la rapidité du processus de recrutement et l'attraction de main d'oeuvre qualifiée.

y' Former et responsabiliser les personnes internes du domaine des ressources humaines pour piloter le processus de recrutement et laisser au personnel RH l'épanouissement de leurs activités et de leur fonction.

2.1.3- Recommandations sur l'intégration dans les PME

Les principales difficultés ou limites au processus d'intégration chez PANESS SARL ont été observées au niveau de l'organisation des activités et surtout du respect de la parole donnée dès le début au nouvel employé. Dans ce sens il serait important pour l'entreprise d'intégrer les éléments suivants dans le but de garantir la construction d'une marque employeur efficace. Nous proposons donc de :

y' Organiser le processus d'intégration avec des activités vivantes tel que l'induction, une mini formation ou un coaching qui vont au-delà du tour des bureaux et des locaux et reconsidérer la responsable RH comme pilote principal de ce processus

[113]

y' Monter et mettre en application une procédure d'intégration pour tout nouvel employé en intégrant les activités et les responsables de chaque activité de telle sorte qu'en face de deux employés à un poste similaire que les mêmes activités soient effectuées

y' La hiérarchie doit mettre en place des clauses de départ pour tout type d'employés et les respecter au fur et à mesure de l'intégration de l'employé car le respect de la parole donnée est capital pour l'intégration et l'attraction du personnel et de sa fidélisation

y' Formaliser les clauses de départ pour les employés dans un contrat et les respecter pour pouvoir motiver l'employé et garantir l'efficacité de la promesse employeur

On peut se rendre à l'évidence après ce qui précède que, tant sur le volet de la communication, de recrutement ou du processus d'intégration, l'attraction du personnel dans une entreprise est capitale et doit intégrer plusieurs aspects pour être efficace ainsi que pour constituer une bonne base au processus de fidélisation.

2.2- Des recommandations pour une fidélisation améliorée

Comme pour l'attraction des salaries, il est important dans ce travail après avoir ressorti des limites sur le plan de la satisfaction, de l'implication et du climat au travail, de proposer des recours pour améliorer la marque employeur PANESS et la rendre plus attrayante dans le but qu'elle puisse se démarquer de la concurrence.

2.2.1- Recommandations sur la satisfaction au travail

La satisfaction étant prise comme l'état de bienêtre, de bonheur et d'épanouissement que peut ressentir un individu dans un environnement et à un moment donné, est un ressenti qui est produit chez l'individu grâce à un ensemble d'éléments mis en oeuvre par l'entreprise par exemple lorsqu'il s'agit de la satisfaction au travail. Dans ce sens on parle d'éléments de satisfaction pour désigner les moyens, les méthodes et astuces mises en en oeuvre par l'entreprise pour produire l'épanouissement chez l'employé et susciter en lui l'envie de rester dans l'entreprise. Pour désigner les éléments de satisfaction en entreprise on voit les conditions physique et psychologiques de travail, la rétribution, et on parle plus en détails des éléments tels que la formation, le développement personnel, les possibilités de carrières, l'environnement de travail, le salaire et bien d'autres. Dans notre cas particulier de PANESS SARL, ce qui ressort comme éléments procurant satisfaction aux employés, c'est beaucoup plus la possibilité de formation, d'apprentissage continu et de développement personnel que procure le caractère centre de formation arboré par l'entreprise. Pour améliorer la satisfaction au travail chez PANESS nous proposons :

[114]

V' La revue du système de rémunération qui est plus basé sur les commissions et les primes de performance dans le but d'améliorer les conditions salariales du personnel

V' La mise à la disposition du personnel d'un plan de carrières retraçant les possibilités d'évolutions et de promotions de l'employé dans l'entreprise en fonction du poste et de la spécialité

V' L'organisation des formations internes en se basant sur un plan de formation défini, sur le bilan de compétences et sur les besoins de formation ressortis des évaluations de compétences

V' Améliorer les moyens d'accompagnement dans la tâche pour les commerciaux et chacun des employés de l'entreprise tels que les voitures de service, transports pour prospection...

V' Revoir la configuration de l'entreprise qui impose le statut de vendeur à tous les employés, et promouvoir la spécialisation dans la fonction de chacun, que les commerciaux soient commerciaux et que la tache de vente ne soit pas imposée aux RH par exemples

V' Améliorer l'état des meubles et les conditions physiques dans lesquelles travaille le personnel

V' Améliorer la prestation de formation interne car c'est l'élément de démarcation de l'entreprise, les employés doivent être motivés d'être en formation et non attendre qu'une formation externe soit programmée pour être envoyé en formation sans planning.

2.2.2- Recommandations sur l'implication au travail

La question d'implication au travail chez PANESS SARL a révélé dans notre étude plusieurs limites relativement aux moyens et éléments mis en oeuvre pour booster l'attachement et l'engagement du personnel ainsi que l'insuffisance des éléments suscitant l'identification des employés aux valeurs, à la vision, à la culture de l'entreprise. Dans ce sens, pour améliorer l'implication au travail dans cette PME camerounaise nous proposons de:

V' Mettre en place une organisation et une planification d'évènements et d'activités pour améliorer l'attachement aux valeurs de l'entreprise et développer la cohésion d'équipe tel que les Team building, les journées de promotions des valeurs, les retraites stratégiques

V' Améliorer la production et la disponibilité des gadgets sur lesquels sont inscrits les éléments d'identification à l'entreprise (vision, mission, valeurs, culture) tels que stylo, calendrier, t-shirt, casquettes, parapluie à distribuer aux employés et clients

[115]

y' Insérer les cérémonies de fête de travail, et les cérémonies de fin d'année comme évènements à organiser à chaque fois que la date se présente et comme occasion au cour desquelles est faite la promotion de la culture d'entreprise et la vente des activités de l'entreprise

y' Multiplier le nombre de formations internes et l'organisation des séances de coaching sur la compréhension de la vision de l'entreprise, de ses valeurs et de sa culture

y' Impliquer d'avantage le personnel dans la décision pour leur bien être en responsabilisant la responsable RH et en donnant la possibilité aux employés de s'exprimer sur la question du projet d'entreprise pour qu'ils puissent se sentir concernés.

y' Tenir compte de la vie privée des employés et aménager le temps de travail et le temps au travail pour qu'ils puissent à la fois assurer leur responsabilité professionnelle et assumer leur statut en famille et garantir ainsi l'équilibre vie privée vie professionnelle.

2.2.3- Recommandations sur le climat de travail

Nous avons choisi au départ d'analyser la notion de climat au travail sous les aspects de relation entre employés, et entre employés supérieurs hiérarchiques en prenant le climat au travail comme l'ensemble des états psychologiques qui régissent les relations de travail entre les employés. Dans ce sens il ressortait une difficulté principale, notamment au niveau du caractère rigide qu'a souvent le climat au travail chez PANESS SARL dû à la relation parfois tendue entre employés, ce qui freine souvent l'épanouissement au travail et l'envie de rester dans l'entreprise. De ce fait pour redynamiser ce climat de travail nous pouvons penser à :

y' Faire un coaching au manageur sur la question de gestion du climat social pour leur permettre de comprendre l'intérêt pour l'entreprise d'avoir un environnement psychologique positif de travail

y' Eviter de limiter la relation employé-hiérarchie au seul élément de contrôle de la réalisation d'objectif, d'évaluation de performance, pour instaurer des occasions de causeries amicales entre les employés et les manageurs

y' Revitaliser les relations entre employés par l'organisation des activités sportives, des activités ludiques, des petites sorties entre employés qui permettraient ainsi le rapprochement entre les employés

y' Favoriser la communication face to face entre employés et limiter la communication derrière les machines pour favoriser les instants de discussions et d'échanges informels entre les employés

[116]

? Donner la possibilité à la RH de prendre en main les activités de développement du bienêtre et de l'amélioration de la cohésion d'équipe par l'organisation des rencontre extra entreprises entres les employés, leurs managers et supérieurs tels que les Team building, match de football ; marche sportive, visite d'orphelinat, visite à un employé.

Conclusion partie

Notre objectif dans cette partie était d'analyser de façon pratique et méthodique les pratiques concourant à la construction de la marque employeur chez PANESS SARL, en se basant sur l'analyse des entretiens passés aux personnels de l'entreprise, ceci grâce à l'analyse de contenu, notre outil d'analyse des données et ensuite d'en proposer des recommandations. Les données recueillies par entretien, outil de collecte de données basé sur notre méthode qualitative choisie, nous ont permis de déceler les limites ou difficultés dans la mise en place ou la gestion de la marque employeur chez PANESS SARL. Apres avoir proposer des alternatives de résolutions aux limites portées aux aspects sur la marque employeur de PANESS SARL déclinée en attraction du personnel (communication, recrutement, intégration) et fidélisation du personnel( satisfaction au travail, implication au travail et climat au travail) , il est constaté que c'est la seule interrelation entre ces deux aspects et leurs constituants qui contribue à une construction efficace d'une marque employeur dans une entreprise, une PME telle que PANESS. Dans ce sens, il est important de noter que nos propositions sont à implémenter dans une entreprise en fonction de ses moyens. De même, quels que soient les moyens de l'entreprise, des mesures dans le sens de nos propositions doivent être prises si on veut garantir non seulement l'attractivité mais surtout la fidélisation d'un personnel à compétence démontrée. Comme le dit Mr Marco MBILLA, General Manager de Agence Arch., la marque employeur ne tient pas seulement compte du chiffre d'affaire de l'entreprise, car quel que soit la taille de l'entreprise, si elle se veut pérenne et mieux vue que la concurrence, il y'a des actions à mener en fonction de son pouvoir d'achat, le tout s'est d'y penser et d'avoir la volonté stratégique de l'implémenter.

CONCLUSION GENERALE

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Parvenu au terme de notre travail, il était question de faire une étude sur la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises cas spécifique de PANESS SARL. Il en ressort que la marque employeur peut être considérée comme l'ensemble des politiques, des processus et des mesures qu'une entreprise développe non seulement pour séduire des potentiels salariés mais aussi pour fidéliser les employés interne et les transformer en ambassadeur de l'image de l'entreprise. De ce fait, notre étude avait pour but, non seulement de démontrer aux entreprises camerounaises les enjeux et l'applicabilité de la notion de marque employeur aux PME en tant que entreprises, mais aussi d'analyser et de proposer des moyens qui permettraient une construction efficace d'une marque employeur vu son importance pour la performance organisationnelle. De façon générale il fallait comprendre Comment PANESS SARL oeuvre pour attirer et fidéliser son personnel. De cette question principale sont nées des questions secondaires ayant permis une analyse plus large de la problématique telles que:

? Quelles sont les actions et moyens perçus par les employés permettant à PANESS SARL d'attirer et de fidéliser le personnel?

? Quelles sont les limites, perçues par les employés, du dispositif de construction de la

marque « PANESS » et de la politique d'attraction et de fidélisation du personnel ? ? Quelles sont les voies et moyens perçus par le personnel pour renforcer l'efficacité de

la marque employeur « PANESS » ?

Pour mener à bien cette étude, deux points spécifiques ont été intéressant pour parfaire nos enquêtes de terrain : les pratiques et les conséquences de l'attraction du personnel (communication, recrutement, intégration) et de la fidélisation du personnel (satisfaction au travail, implication au travail et climat au travail). Grace à la méthode qualitative adoptée afin d'obtenir des résultats permettant la vérification de nos données, nous avons effectué des entretiens auprès de neuf (09) salariés regroupant tant les managers que les employés simples. Ces entretiens ont été effectifs à travers un protocole d'entretien que nous avons passé aux employés constituant notre échantillon. A travers la méthode qualitative également, nous avons effectué une analyse de contenu sur les données afin de déterminer les différents éléments pouvant nous conduire à une affirmation ou une infirmation sur l'efficacité de la marque employeur chez PANESS SARL. Les résultats que nous avons obtenus nous ont

[118]

démontré qu'il y'a plusieurs points à améliorer dans la gestion de l'attraction et de la fidélisation du personnel, c'est-à-dire la marque employeur PANESS. A l'occurrence, plus de 77,77% de l'échantillon étudié percevaient que les outils, moyens de communication et de recrutement étaient moins modernes pour permettre une attraction effective de la main d'oeuvre et que le processus d'intégration devait être revu pour garantir cette attractivité de l'entreprise. De même, plus de la moitié des employés estime que les moyens de satisfaction et d'implication du personnel sont insuffisants et ne garantissent pas un climat social harmonieux ainsi que la fidélisation des talents.

De ce fait, les principales difficultés dans ce travail se sont faites sentir dans les réponses des employés de moins de 03 ans d'ancienneté, parce qu'ils avaient pour certains peur des répercussions néfastes que les informations pourraient avoir sur leur emploi. Aussi, les résultats obtenus chez certains étaient trop corrects, laissant croire que le système au niveau où il en était semblait parfait. Il faut noter par ailleurs qu'ils ont fait montre d'une totale collaboration et qu'il y'a eu des cas où l'interviewé était disponible pour l'entretien et nous pas en raison de nos activités professionnelles.

Par conséquent, qu'il s'agisse des moyens de communication, des méthodes de recrutement ou des pratiques d'intégration, pour parler de l'attraction du personnel, ou encore des éléments de satisfaction , d'implication au travail et de développement du climat de travail harmonieux, pour parler de fidélisation, nous avons fait l'effort de proposer des mesures palliatives à implémenter pour chaque aspect et pour toute entreprise quel que soit son niveau financier. Dans ce sens, relativement à l'attraction du personnel, l'entreprise devrait digitaliser ses moyens de communication et de recrutement et améliorer sa présence sur les medias et les réseaux sociaux pour garantir une image attrayante de l'entreprise. S'agissant de la fidélisation, il serait bien pour l'entreprise d'accorder la place qu'il faut à la fonction RH afin que celle-ci puisse améliorer les conditions de travail, de satisfaction des employés à travers les mesures d'accompagnements et de motivation ainsi que la promotion des évènements d'implications à la culture d'entreprise, garantissant ainsi l'engagement et la fidélité de son personnel. Ceci nous a permis de comprendre en effet que la construction de la marque employeur n'est efficace dans une entreprise que si cet arsenal de mesures est développé tant sur le plan stratégique que pratique. De ce fait, pour une entreprise qui se veut pérenne, qui a l'intention de réduire le taux de démission, et qui veut garantir sa performance et se démarquer de la concurrence, la marque employeur est désormais l'élément qui apporte une grande valeur ajoutée.

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L'attractivité de l'emploi dans les PME vue par les jeunes diplômés étude APEC 2016

MARCO MBILLA sur LinkedIn : Les PME peuvent séduire les talents, 3 décembre 2018 Pourquoi la pme doit mettre en place une stratégie marque employeur, 29 août 2018

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ANNEXES

? Les tableaux de retranscriptions des entretiens

Tableau 11: retranscription sur la communication de PANESS

THEME 1 : LA COMMUNICATION ET IMAGE / PERCEPTION DE L'ENTREPRISE
Répondants	Q1 : Comment avez- vous connu votre entreprise? , par quel moyen de communication ?		Q2 : Quel est l'élément qui vous a attiré dans cette entreprise ?		Q3 : Comment peut-on améliorer la communication de cette entreprise selon vous?
R1	j'ai connu PANESS à travers un appel à candidature dans le journal Cameroun tribune ;		Ce qui était attrayant dans ce contact avec PANESS, c'était que l'entreprise recrutait quelqu'un de mon profil. Je n'ai pas cherché à savoir qui était PANESS, je n'avais jamais entendu parler de PANESS avant		ce qu'il faut améliorer vraiment c'est : refaire l'image, les plaques, les affiches, refaire ce qui montre l'entreprise à l'extérieur. Mais qu'à cela ne tienne, beaucoup de chose sont en train d'être faite, je pense que la création du site internet de l'entreprise et l'animation vont aussi changer des choses. Le logiciel de RH interne qui permettra de monter les offres de recrutement, nous permettra aussi de mieux être sur l'extérieur par les publications des bonnes offres de recrutement
R2	j'ai connu PANESS par une banderole,		sur la banderole il y avait les domaines d'expertise de PANESS qui correspondaient à mon profil et à ce moment je cherchais un nouvel emploi		comme ajustements on doit mettre à jour le site internet de l'entreprise, on doit augmenter la présence sur les réseaux sociaux et on doit refaire notre plaque qui est à l'entrée car c'est déjà salle alors que c'est normalement avec ça qu'on se rend compte que nous sommes ici
R3	moi j'ai connu l'entreprise par le commentaire, le bouche à oreille d'un proche qui connaissait déjà PANESS.		A ce moment-là, j'ai vu PANESS comme une opportunité de stage car, je n'avais pas encore autre chose sous la main, c'est-à-dire une entreprise qui me proposait le stage		bon... de mon point de vue, tout est déjà fait, à part une augmentation de la présence sur les réseaux sociaux
R4	moi je dirai que j'ai connu PANESS de		Ce qui a attiré mon attention dans ce contact, c'était beaucoup		moi je pense qu'il faudrait sensibiliser les gens sur les dispositifs de communication et sur les bonnes

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	bouche à oreille ;		plus les promoteurs de l'entreprise et leur vision au début		pratiques aussi. Parce que quand il y'a beaucoup d'outil en parallèle, c'est souvent difficile de suivre. Donc, il faut former et sensibiliser. En ce qui concerne l'externe, c'est, de pouvoir travailler avec les professionnels de la communication pour que le message qu'on porte vers le public soit vraiment professionnel et permette d'accorder du crédit à l'entreprise
R5	Moi j'ai connu PANESS de bouche à oreille einn, quelqu'un m'a dit qu'on recrutait quelqu'un comme moi ;		j'ai vu en PANESS une petite entreprise qui voulait rentrer sur le terrain et qui cherchait mon profil pour travailler		Ce qu'il faut améliorer vraiment c'est beaucoup d'affiche, d'animation publicitaire a des points stratégiques pour parler de l'entreprise et de ses produits.
R6	Moi j'ai connu PANESS par une recommandation pour un stage, donc on m'a recommandé ici pour le stage, je ne connaissais pas avant PANESS		J'ai juste vu PANESS comme une entreprise dans laquelle je devais faire mon stage pour soutenir, je ne connaissais rien d'eux		Il faut ajuster l'aspect visuel, travailler encore ... je vais dire quoi, améliorer la qualité des supports de communication ; par exemple, mettre les bâtiments à neuf avec la peinture, la plaque à l'entée doit être refaite et les bureaux, l'environnement de travail.
R7	Moi j'ai connu PANESS par bouche à oreille, quelqu'un m'a parlé de l'entreprise qui cherchait des employés		Pour moi c'était une opportunité d'emploi, car en ce moment je cherchais un emploi, j'étais sans emploi		PANESS peut faire mieux, en respectant les règles de communication en interne et en publiant beaucoup sur son image sur internet et les réseaux sociaux ; il faut augmenter aussi le budget alloué au département marketing, car c'est là qu'on communique beaucoup.
R8	J'ai connu PANESS étant à Bafoussam dans une autre entreprise ; j'ai eu à faire les achats dans l'agence Bafoussam de PANESS		Comme je disais, c'était une entreprise qui vendait du matériel informatique, c'est comme ça j'ai connu PANESS		On devrait par exemple, porter des badges professionnels aux heures de services et surtout quand on est en clientèle, on peut aussi faire une tenue distinctive pour le personnel panes avec son logo, comme ça les gens vont s'intéresser car ils nous voient avec l'effigie de l'entreprise.
R9	Moi j'ai entendu parler de PANESS par		Ce qui m'a attiré dans cette entreprise c'est que j'ai entendu		Moi je pense qu'on devrait renforcer la communication via les medias sociaux, car

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	un ancien qui y	que PANESS était une entreprise	maintenant nous sommes à l'aire du digital et c'est
	travaillait, c'est	qui forme son personnel ; en plus	important qu'on soit connu.
	comme que j'ai connu	je cherchais le travail ; donc

Tableau 12: retranscription sur le Recrutement à PANESS

THEME 2 : RECRUTEMENT
Répondants		Q1 : Comment avez- vous procédé pour être recruté dans cette entreprise ?		Q2 : Quels sont les autres méthodes de recrutement à votre connaissance et qui sont utilisés par votre entreprise pour recruter les salariés?		Q3 : Qu'est-ce que vous proposez comme moyen de recrutement pour attirer plus de talents?
R1		j'ai postulé à PANESS par réponse à un appel à candidature publié dans la presse le 4 décembre 2017		le lancement d'un appel à, candidature, la recommandation, la cooptation et candidature spontanée et aussi le recrutement interne sont les méthodes de recrutement que je connais A PANESS, on peut avoir l'appel à candidature, la recommandation, les candidatures spontanées comme méthodes de recrutement utilisées		la publication des appels à candidature dans la presse et en ligne est le moyen qui permet de voir que l'entreprise est sollicitée par les candidats. Sauf que, lorsque les gens postulent, c'est juste parce qu'il cherche l'emploi, ce n'est pas trop parce qu'ils savent qui est PANESS. Donc la méthode de recrutement ne contribue pas encore à l'attraction des candidats et à se faire démarquer de la concurrence. Il faut par exemple, créer un site carrière pour permettre que les candidats puissent postuler, et voir que l'entreprise à une bonne ressource humaine.
R2		pour être recruté ici moi j'ai déposé une candidature spontanée, donc suis venu déposer mes dossiers sur place Pour le site carrière je ne sais pas si PANESS en a et je ne connais pas si cela à des avantages		on peut parler ici du recrutement en ligne, par appel à candidature c'est aussi ceux que je vois ici à PANESS. Aussi certains candidats viennent directement déposer leur dossier ici sur place, donc y a aussi les candidatures spontanées.		je crois ce sont les appels à candidature qui permettent qu'on ait des candidats. Mais je ne pense pas que cela permet à l'entreprise de se démarquer de la concurrence car c'est ce que font toutes les entreprises, c'est pareil.

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R3

	moi je suis venu déposer mon dossier directement ici à la direction, donc j'ai fait une candidature spontanée Pour le site carrière, moi je pense que c'est une très bonne chose pour une d'avoir cela ; mais je ne pense pas que PANESS ait déjà çà	les méthodes de recrutements que je connais, c'est par les cabinets de recrutements, par appel à candidature, ou appel d'offre de recrutement. En plus ceux-ci, PANESS utilise aussi la publication des offres de recrutement sur internet et les candidatures spontanée aussi, car les gens viennent directement déposer leur dossier.	par internet, moi je crois que c'est par là qu'on reçoit beaucoup de candidature et cela nous permet de se distinguer de la concurrence ... perturbation, un supérieur qui sollicite son attention
R4	pour moi on m'avait	nous on utilise toutes les méthodes	c'est beaucoup plus lorsqu'on lance un
	recommandé ici pour un	possibles à PANESS, car l'idée c'est	appel à candidature, ou qu'on diffuse qu'un
	stage et après on a	d'avoir la bonne personne au bon	poste est ouvert, c'est ou on a beaucoup de
	prorogé et ensuite c'était l'essai, et ainsi de suite	endroit. On peut par exemple débaucher une ressource si on a les moyens de le faire, on peut aussi prendre des gens en stage, lancer des appels à candidature, on sait le faire, bref on essaie d'être au top	sollicitation. si on veut faire du recrutement, il faut préparer le processus de manière formelle ; on doit disposer d'un kit professionnel, c'est-à-dire des personnes avec la compétence, et même disposer des meilleurs locaux pour l'entretien des candidats, parce que, quand on fait même des entretiens ici, c'est un risque pour le candidat, s'il était à une autre entreprise, et que quelqu'un le remarque et le dise dans son entreprise.
			Bref il faut améliorer au niveau des locaux car l'espace pour faire l'entretien n'est pas approprié ; il faut aussi se doter des moyens et compétences pour pouvoir travailler.
R5	Moi j'ai postulé par	Les méthodes de recrutement ici c'est	Pour moi c'est par les chasseurs de tête et
	affinité hein, c'est-à-dire	par exemple l'insertion dans les	la cooptation qu'on a les bons employés. Et
	j'ai eu l'offre de	journaux et la publication des offres de	aussi par recommandation, ces moyens
	recrutement par bouche	recrutement à internet, de bouche à	permettent à PANESS de se distinguer des
	oreille, c'était à l'époque, PANESS avait encore un effectif réduit.	oreille on partage aussi l'offre de recrutement, par affinité. Ici on peut aussi employer des chasseurs de tête si on veut copter un employé ailleurs.	autres car ici on ne recrute pas n'importe qui.

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R6

	Comme je disais, mon l'école m'a recommandé pour le stage, après mon stage l'entreprise m'a rappelé pour le travail	Comme méthodes de recrutement, je vais parler des appels à candidature, les recommandations, les cooptations, les publications d'offre dans les journaux, et site de recherche d'emploi.	Il faut beaucoup plus digitaliser les méthodes, car les gens sont maintenant beaucoup plus sur internet, faut beaucoup publier les offres en ligne et être présents dans les écoles et les séminaires aussi ; PANESS est quand même une référence dans la prestation de recrutement on doit aussi le faire en interne ;
R7	Âpres avoir entendu qu'il y'a une offre de recrutement à PANESS, j'ai déposé mon dossier à la direction, j'ai passé un entretien	Ici, on peut faire les annonces de bouche à oreille, ou encore les recommandations, par affinités, et aussi on lance les appels à candidature.	Moi je crois qu'on doit, beaucoup communiquer sur les appels à candidature dans les médias, les réseaux sociaux et faire aussi un site carrière, parce que là, les gens vont directement s'inscrire en ligne.
R8	J'ai été recruté après avoir déposé ma candidature spontanée à la direction. J'ai déposé un dossier physique au Siege	Ici on a le recrutement en ligne et le recrutement par réseau relationnel, ou encore recommandation et bouche à Oreille	Il faut qu'on renforce et on améliore la communication sur le site internet de PANESS même. Si notre site internet est vivant avec une page carrière, je crois qu'on va attirer encore plus de talents.
R9	Moi pour être recruté ici j'ai déposé une candidature comme ça, spontanée et après j'ai encore répondu à un appel à candidature de cette entreprise qui était sur les medias	Ici nous avons plusieurs méthodes de recrutement comme par publication d'un appel à candidature, par cooptation, les candidatures spontanées aussi, même par recommandation et affinité ou bouche à oreille.	Je pense qu'on peut publier beaucoup plus les offres de recrutement sur les sites ; avoir une page internet, avec un site où les gens peuvent s'inscrire pour voir les postes. Forcement si on augmente aussi notre présence sur les réseaux sociaux cela peut améliorer noter recrutement, on aura plus de personnes qui vont postuler chez nous

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Tableau 13: retranscription sur le processus d'intégration chez PANESS

THEME 3 : INTEGRATION DU PERSONNEL
Répondants	Q1 : Qu'est ce qui a été fait / mis en oeuvre selon vous pour faciliter votre intégration dans l'entreprise ?		Q2 : Quelles sont les limites de la politique actuelle d'intégration de votre entreprise?		Q3 : Comment peut améliorer l'intégration dans cette entreprise ?
R1	Les activités qui ont meublé mon intégration... : il y'avait l'assistance aux réunions des managers, le coaching du DG sur l'organisation de l'entreprise, la solidarité des collègues, la présentation au personnel et au poste par le DG. L'appréciation que je fais c'est que : ... je ne vais trop leur en vouloir, car mon entrée a été fracassante car mon poste est délicat et venait d'être créé. Cela a suscité des méfiances et il y a eu beaucoup de préjugés.		Des promesses il y en a eu. Comme avoir un N +1 en dehors du DG, l'augmentation conséquente du salaire, il était convenu que je ne devrais pas vendre, mais de plus en plus on me met la pression sur la vente comme si j'étais commerciale. Donc les promesses ne sont pas réalisées.		Comme je disais tout à l'heure, je crois qu'on doit faire mieux que ce qu'on fait pour l'instant si on veut vraiment attirer les talents. Y a des choses qui sont faites, mais ce n'est pas encore suffisant. Faut déjà respecter la parole donnée
R2	Ce qu'on a fait pendant mon intégration c'était me présenter aux autres employés, la présentation à mon poste de travail, on m'a expliqué les procédures et les valeurs de l'entreprise. Pour moi cette intégration était bien donc, pour moi ça va.		Aucune promesse einn, je ne m'en rappelle pas. J'ai soumis mes besoins au fur et à mesure, mais j'ai vraiment beaucoup insisté pour les avoir		Moi je crois que les activités d'intégration attirent les talents ici. Mais on doit faire la même chose pour tout le monde, et respecter les promesses
R3	Moi on a fait le tour de l'entreprise et au personnel c'est tout, rien d'autres. Moi je sais que cela permet à tout le monde de connaitre l'autre. C'est bien, c'est important		aucune promesse, juste le salaire qui devrait augmenter ; moi jusqu'aujourd'hui, le salaire n'a pas vraiment augmenté		Je pense que la façon dont PANESS recrute et intègre cela peut permettre d'attirer les autres employés. Mais faut que quand ils arrivent, que ce qui est là, ne soit pas diffèrent de ce qu'ils ont cru voir.

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R4

	Activités qui ont accompagné mon intégration, alors pour moi cela a été plutôt rapide, bon... et cela dépend aussi du pole et de l'activité sur laquelle on voulait que je me mette. Mais il y'a eu intégration en tout cas. Présentation à l'équipe, visite de bureau, bref on n'était même pas encore nombreux. Mon appréciation c'est ... bref pour celui qui est un peu faible d'esprit ça peut le déstabiliser, mais pour moi, l'essentiel c'est de savoir qu'est-ce qu'on fait la Bâ et quelles sont les dispositions que je prends à mon niveau pour pouvoir rester en piste.		Par rapport aux promesses, bon je vais dire que c'est dans les archives car ça fait longtemps, je ne vais pas aller fouiller, mais ce n'est pas tout ce qui a été dit qui a été fait en tout cas. L'appréciation que je peux en faire c'est qu'on peut mieux faire, on peut s'améliorer. On peut d'une manière ou d'une autre améliorer ce dispositif d'accueil et d'intégration, même dans l'élaboration des contrats.		C'est à améliorer, on peut faire mieux. Surtout dans l'organisation, et au niveau du respect de la parole, de la promesse faite.
R5	A l'époque, nous étions seulement trois employés, le DG, DGA et moi, rien de tout ça cela n'était encore important		Comme promesse, on m'a promis la formation, on m'a promis que je devais avoir des actions, du crédit de communication, un véhicule de service. Je situe la réalisation de ses promesses à 1%, car, on n'a presque rien respecté. Même selon la grille de salaire, rien n'est respecté		Déjà ceux qui viennent, la façon de les intégrer ne les motive pas à rester, car la répartition des taches fais parfois bizarre. pour moi venir à PANESS c'est venir apprendre pour aller faire son avenir ailleurs. Il faut changer ça.
R6	Mon intégration n'a pas eu de problème car j'ai été admis dans le pole, service après-vente, et grâce à ça j'avais aces à tous les bureaux et je me suis familiariser, dans mon service, il y'avait des gens pour me coacher de temps en temps, plus besoin de beaucoup d'activités car j'avais déjà fait un stage		Moi je crois que c'est au niveau des promesses, car ici on peut écrire même un livre de promesses sans les réaliser, il y'a un manque du respect de la parole donnée		Faut qu'on respecte ce qu'on se dit au départ, et qu'on organise bien l'intégration car c'est très important ;
R7	On m'a présenté aux autres personnels, on m'a aussi fait un		Moi je vais parler du fait que ce qu'on dit au départ, ce n'est pas		C'est simple, faut qu'on respecte ce qu'on dit dans le contrat, et les

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	accompagnement à la tâche, donc, on m'a quand même bien intégrer	souvent çà qu'on voit à la suite, dans le contrat comme dans la fiche de poste. Aussi, on fait souvent les promesses après on ne les tiens pas,	promesses qu'on fait souvent au début, parce que c'est ça qui peut souvent motiver quelqu'un.
R8	J'ai eu une phase d'intégration comme	Mais c'est vraiment trop moyen	Faut que l'intégration soit plus
	presque tout le monde, le 1 er par	pour une intégration, le tour des	organisée pour que le nouveau se
	exemple, j'ai été affecté à mon bureau	postes vraiment ce sont les trucs	sente vraiment valorise. Et aussi
	et on m'a fait visite avant.	standards. Mais les promesses se réalisent au fur et à mesure	les promesses, faut qu'on respecte ce qu'on dit au départ.
R9	Moi je crois que j'ai eu une semaine	Moi je vais beaucoup plus parler	Je crois qu'on doit commencer par
	d'imprégnation avant d'entrer	des promesses qu'on avait donné	respecter ce qu'on se dit au
	effectivement dans ma fonction ; on a visité l'entreprise, présenter la vision, les missions le projet de l'entreprise, et les autres employés ; mais c'était	au départ, il devait avoir un plan de carrière bien défini, un accompagnement dans ma tâche, une affiliation à la CNPS, une	départ, la formation par exemple, c'est vrai on est formé mais cela doit tenir compte des besoins de l'employé et non fait de façon
	rapide ; ma fiche de poste était un	prise en charge totale, et surtout	spontanée comme ça dès qu'il Ya
	outil qui me permettait de canaliser ce	des formations ; sur une échelle	formation, on te dit seulement
	que j'avais à faire	de 1 à 10 je dirais que les promesses sont réalisées à 7	d'aller en salle te former ; il faut beaucoup d'accompagnement pour le nouvel employé ;

Tableau 14: retranscription sur la satisfaction au travail à PANESS

THEME 1 : LA SATISFACTION AU TRAVAIL
Répondants	Q1 : Quels sont les éléments qui vous apportent satisfaction depuis que vous travaillez dans cette entreprise ?		Q2 : Qu'est-ce que votre entreprise peut/ doit faire pour améliorer votre satisfaction ?
R1	mes éléments de satisfaction sont : tout ce que j'apprends tous les jours (formation, développement personnel et des compétences) ; ... perturbation pour impression d'un document en gros c'est ce qu'il y a de satisfaisant ici à PANESS, la formation		L'augmentation du salaire, et qu'on m'enlève la tache de vente dans mes activités, car cela m'éloigne de mes vrais objectifs. ... perturbation femme de ménage ;
R2	mon poste de travail et l'espace dans lequel je travaille, mon salaire régulier, c'est ce qui me satisfait ici		ce qui me plairait plus c'est l'augmentation de salaire, en gros c'est ça
R3	mes éléments de satisfaction, selon moi c'est l'ambiance conviviale dans laquelle je suis, avec les gens avec qui je		c'est l'augmentation du salaire, rien d'autre ; tout

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	travaille, l'environnement de travail.	tourne autour de cela
R4	les éléments qui m'apportent satisfaction, ce que je vais dire c'est que le projet PANESS se connecte à mon rêve, c'est pour ça que je suis venu ici. J'avais la possibilité de faire mieux ailleurs et de gagner mieux, mais je n'aime pas faire la même chose tout le temps. Ici mon cerveau est en perpétuelle réflexion et cela est enrichissant. Voilà c'est le premier et peut être même le seul élément qui me satisfait. J'aime quand mon cerveau bouge.	c'est de pouvoir entrainer et former les jeunes consultant, de pouvoir coacher les nouvelles générations, pouvoir faire éclore d'autres talents.
R5	Ce qui me satisfait c'est..., bon moi quand j'atteins mes objectifs ça m'encourage, la valorisation de mon travail, la reconnaissance de l'apport que je fais dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Cela est fait parfois, et quand c'est fait, ça m'encourage	Ce que je voudrais c'est plus ma valorisation, la sécurisation, que je me sente en sécurité, que je me sente appartenir à l'entreprise ; qu'on me considère un peu plus.
R6	Pour moi c'est l'apprentissage continu, l'expérience que je gagne, et le développement personnel ; et mes chalenges que je relève	Il faut déjà augmenter le salaire et respecter les promesses qu'on fait, et il faut mettre en place les projections de développent personnel, de carrière et de compétence pour tout le monde
R7	Moi ce sont beaucoup plus les formations que je fais, mon développement personnel, le climat social et parfois les rétributions	Moi je pense c'est l'augmentation de mon salaire ein,, et surtout le taux de mes commissions c'est important.
R8	Pour moi ce sont les formations internes, le climat professionnel favorable, c'est un peu ce qui me satisfait	Il faut qu'on augmente les salaires, les avantages professionnels et individuels, faut que les conditions de travail soient biens.
R9	Pour moi c'est le fait que je bénéficie de temps en temps des formations, le fait que j'ai quand même un salaire, c'est déjà de quoi me nourrir, parfois certains extra aussi qui n'entrent pas dans le salaire, le climat de travail ;	Il faut qu'on augmente la rémunération, le salaire quoi, mettre en place des possibilités de promotions il y'en a pas vraiment ; il faut qu'on améliore les moyens d'accompagnement, les moyens de transport pour les visites client par exemple ; il y'a vraiment beaucoup à changer

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Tableau 15 : retranscription sur l'implication au travail chez PANESS

THEME 2 : L'IMPLICATION AU TRAVAIL
Répondants	Q1: Qu'est-ce que votre entreprise met en oeuvre comme moyens et actions pour vous emmener à partager ses valeurs, sa vision et à être attaché à elle ?		Q2 : Qu'est ce qui pourrait vous pousser à partir de cette entreprise ?
R1	Ce que l'entreprise met en oeuvre pour m'impliquer d'avantage je crois que c'est : la participation et mon intervention dans les réunions de manageurs, le fait qu'on me donne un rang de manageur et le fait qu'on ait des attentes vis-à-vis de moi. Le fait que je dois prendre des initiatives pour pouvoir impliquer les autres collègues et collaborateurs comme le veut ma fonction.		ce qui peut me pousser à rompre avec PANESS, c'est que je trouve un autre emploi qui répondrait à mes exigences personnelles
R2	ce que l'entreprise met en place pour m'impliquer d'avantage je crois que ce sont les formations		: si je trouve mieux ailleurs, si les collaborateurs avec qui je travaille ne sont plus là, si mon cadre de travail change, moi je serais obligé de partir
R3	ce que panes PANESS s fait pour m'impliquer, c'est qu'il améliore le cadre de travail, on organise parfois les distractions entre collègues de notre département		moi pour rompre avec PANESS, il faut seulement que je trouve mieux, dès que je trouve mieux je pars et aussi si l'ambiance de travail se détériore.
R4	il y'a déjà une charte des valeurs, il y'a des séances de sensibilisation sur les valeurs, il y'a un système d'évaluation qui inclue, évalue l'implication des collaborateurs, et plein d'autres outils de gestion qui sont mis à disposition pour booster l'engagement, pour qu'on travaille de manière moderne et correcte.		Ce qui crée la connexion, c'est la variété des projets sur lesquels je suis. Si l'entreprise est reconfigurée, et que je me retrouve à faire les même choses tout le temps, ce sera plus bon pour moi ; la deuxième chose, c'est le climat social, s'il continue à se détériorer, ça peut me pousser à partir.
R5	Baaah,,, en réalité, c'est par l'intimidation, car soit tu sens mal tu pars, soit tu te sens mal et tu as peur de partir et perdre si tu trouves rien dehors là tu t'impliques sans vouloir. Car quand on dit même que tu es le meilleur employé, qu'on te donne la prime, cela ne vaut même rien. mais j'ai quand même parfois reçu des lettres et des bonus en fin d'évaluation annuelle		Le mépris envers les employés si cela augmente ; la dévalorisation si elle évolue vraiment je parts.
R6	Je me motive personnellement à m'impliquer, je ne vois		Ce qui peut me pousser à partir, c'est une nouvelle opportunité, la façon donc on gère les gens ici, le non-

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	rien qui fait comme mesure d'implication,	respect de la parole donnée, le climat et l'environnement de travail
R7	Moi je vois beaucoup plus les réunions, ou on participe à l'orientation stratégiques de l'entreprise, il y'a aussi la grille de rétribution mise en place, ça pousse à motivation.	Si mon revenu ne me permet plus de subvenir à mes besoins, si le climat social se détériore, moi je serais obligé de partir.
R8	Moi je vois beaucoup plus, les formations interne, le fait qu'il a une bibliothèque ouverte ; le mécanisme de développement personnel qu'il Ya ici, ça permet de m'impliquer, je suis à l'aise. Au nouveau on fait souvent les séances d'imprégnation au projet et à la vision que PANESS suit, on n'implique tout le monde dans tous les projets.	Il faut PANESS respecte d'avantage les procédures de gestion du personnel, la révision positive de mon salaire, il faut aussi beaucoup plus les opportunités de carrières, c'est bien de sentir que tu évolue.
R9	Concernant vraiment les éléments pour impliquer il y'en a pas, mais l'entreprise par le rêve qu'elle reflète, je m'implique, le rêve personnel que tu poursuis, cela te donne envie de faire plus et mieux pour te performer. Donc l'implication c'est beaucoup plus par rapport à la vision, et au rêve que PANESS donne ou transmet.	S'il n'y a pas d'améliorations des conditions de travail, du salaire, des moyens d'accompagnement, je pense que je pourrais partir

Tableau 16 : retranscription sur le climat au travail chez PANESS

THEME 3 : CLIMAT AU TRAVAIL
Répondants	Q1 : Comment apprécier vous la relation avec vos collègues ?		Q2 : Comment apprécier vous la relation avec vos supérieurs ou avec la hiérarchie de votre entreprise ?		Q3 : Que proposez-vous pour améliorer le climat social dans votre entreprise ?
R1	Avec les collègues, c'est un peu difficile vu ma fonction et le fait que je sois considérée comme nouvelle, on espère que celle pourra changer au fur et à mesure.		on peut dire qu'il y a une bonne collaboration avec les managers		il faudrait mettre l'accent sur la satisfaction des employés, donner plus d'intérêt et d'importance au personnel comme un client interne ; le top management doit accorder un intérêt à la satisfaction du personnel
R2	moi je crois qu'il y'a une bonne ambiance de travail ici,		moi je crois qu'il y'a une bonne ambiance de travail ici,		moi je propose l'amélioration des conditions de travail, le salaire, l'amélioration de

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	ein chacun essaie de sourire quand il travaille	ein chacun essaie de sourire quand il travaille	l'environnement et du cadre de travail
R3	moi je crois que l'ambiance de travail est bonne, et les relations aussi	moi je crois que l'ambiance de travail est bonne, et les relations aussi	moi je pense qu'on doit motiver les employés qui sont là, permettre qu'ils se sentent à l'aise. augmenter les salaires, améliorer les conditions de vie
R4	le système a connu, beaucoup de migration, avant c'était une petite famille, et les gens se faisaient plus confiance, au fur et à mesure qu'il y a eu des personnes et de la diversité, cette confiance a un peu disparu. Maintenant pour moi, chaque fois qu'il faut que j'accompagne un collègue, je n'hésite pas, je fais mes efforts.		pour moi le processus ou le programme de fidélisation, ça concerne les talents, car quelqu'un qui n'est pas compétant, qui n'apporte pas de résultat, il n'y a rien à fidéliser. Il faut mettre en place une trajectoire de carrière, permettre aux gens de monter dans les escaliers le plus rapidement en fonction de la preuve de compétence ; donner des formations nécessaire, donner les conditions au poste de travail et mettre en place des rétributions conséquentes pour motiver les talents
R5	Avec les collaborateurs, je respecte les autres, je comprends mes collaborateurs, difficile.	mais avec les manageurs, c'est comme si tu es rivale, comme si tu déranges, c'est ça qui rend le climat avec les manageurs	Reconnaitre les employés, que l'entreprise ouvre ses actions tout le personnel, savoir apprécier les talents, vraiment c'est ce que PANESS doit faire.
R6	Moi je n'ai pas de problèmes avec l'ambiance, on s'adapte, je n'ai pas de problèmes avec l'individu, pour moi l'ambiance ça va.		Il faut respecter la parole donnée, améliorer les conditions de travail, il faut satisfaire les employés, car c'est comme ça qu'ils seront contents de travailler, c'est comme ça qu'ils vont avoir le sourire au travail
R7	Moi je n'ai pas de problèmes au niveau des relations, je crois que je suis dans un environnement favorable pour le travail, et mes relations aussi sont bonnes avec tout le monde. Y'a pas de souci.		Ce qu'on peut encore faire pour améliorer, c'est satisfaire tout le monde avec un bon salaire, organiser des rencontres ou des sorties entre collègues, et faire des petites cérémonies uniquement pour les employés, mais d'abord, on doit avoir un bon salaire.
R8	Entre moi et mes collègues, on s'entend bien, chacun c'est ce	Avec mes supérieurs ça va aussi, je ne vois pas le moindre	S'il faut améliorer, c'est beaucoup plus au niveau de la satisfaction du personnel, le salaire,
	qu'il a à faire et on se respecte.	souci, l'ambiance de travail, est favorable	les avantages de services, les conditions de travail et l'environnement de travail. C'est important pour motiver.
R9	Moi je vois qu'entre moi et les collègues ça va, le climat est amical	Avec les manageurs ou N+1, je pense c'est un climat de travail harmonieux, c'est vrai parfois c'est un peu trop serrer mais ça se gère, c'est le travail.	PANESS doit faire mieux pour harmoniser le climat de travail et pour impliquer les employés, car quelqu'un qui n'est pas épanouis ne peut pas dégager une bonne énergie, il faut organiser même des petites fêtes par exemple, des petites sorties, cela ne coute rien ;

? GUIDE D'ENTRETIEN

Le présent document est un Guide d'entretien relatif à une recherche menée dans le cadre de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies en Gestion de la Politique Sociale de l'Entreprise de l'ESSEC, sur le thème : la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL

PREMIERE PARTIE : LES PRATIQUES DE L'ATTRACTION DU PERSONNEL

THEME 1 : LA COMMUNICATION ET IMAGE / PERCEPTION DE L'ENTREPRISE

Processus par lequel l'entreprise transmet les informations sur son fonctionnement, ses activités, sa culture sa vision et ses valeurs auprès de ses employés et par lequel elle entretient son image auprès de la population externe.

THEME 2 : RECRUTEMENT

Le recrutement est le processus par lequel l'entreprise met en oeuvre des activités pour pouvoir disposer d'une main d'oeuvre qualifiée et au bon moment.

THEME 3 : INTEGRATION DU PERSONNEL

DEUXIEME PARTIE : LES PRATIQUES DE LA FIDELISATION DU PERSONNEL

THEME 1 : LA SATISFACTION AU TRAVAIL

La satisfaction au travail est un sentiment de bien-être, plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable.

[135]

THEME 2 : L'IMPLICATION AU TRAVAIL

[136]

L'implication organisationnelle est une force générale conduisant l'individu à s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il travaille.

THEME 3 : CLIMAT AU TRAVAIL

Le climat au travail est l'ensemble des relations, la qualité de l'ambiance dans laquelle un individu ou un employé peut travailler dans une organisation.

IDENTIFICATION DU REPONDANT

? PROTOCOLE D'ENTRETIEN

Le présent document est un Protocole d'entretien relatif à une recherche menée dans le cadre de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies en Gestion de la Politique Sociale de l'Entreprise de l'ESSEC, sur le thème : la construction de la marque employeur dans les PME camerounaises : une approche perceptuelle du cas de PANESS SARL

Ce protocole s'adresse aux employés de PANESS. De ce fait, cette recherche étant purement académique, nous vous remercions de l'attention que vous nous accordez en vous garantissant de l'anonymat et la confidentialité de vos réponses.

Merci !

PREMIERE PARTIE : LES PRATIQUES DE L'ATTRACTION DU PERSONNEL

THEME 1 : LA COMMUNICATION ET IMAGE / PERCEPTION DE L'ENTREPRISE

1. Comment avez-vous connu votre entreprise? , par quel moyen de communication ?

2. Quel est l'élément qui vous a attiré dans cette entreprise ?

3. Comment peut-on améliorer la communication de cette entreprise selon vous?

THEME 2 : RECRUTEMENT

1. Comment avez-vous procédé pour être recruté dans cette entreprise ?

2. Quels sont les autres méthodes de recrutement à votre connaissance et qui sont utilisés par votre entreprise pour recruter les salariés?

3. Qu'est-ce que vous proposez comme moyen de recrutement pour attirer plus de talents?

THEME 3 : INTEGRATION DU PERSONNEL

1. Qu'est ce qui a été fait / mis en oeuvre selon vous pour faciliter votre intégration dans l'entreprise ?

2. Quelles sont les limites de la politique actuelle d'intégration de votre entreprise

3. Comment peut améliorer l'intégration dans cette entreprise ?

DEUXIEME PARTIE : LES PRATIQUES DE LA FIDELISATION DU PERSONNEL

THEME 1 : LA SATISFACTION AU TRAVAIL

1.

[137]

Quels sont les éléments qui vous apportent satisfaction depuis que vous travaillez dans cette entreprise ?

2. Qu'est-ce que votre entreprise peut/ doit faire pour améliorer votre satisfaction ?

THEME 2 : L'IMPLICATION AU TRAVAIL

1. Qu'est-ce que votre entreprise fait pour vous amener à faire des efforts au travail ?

2. Qu'est-ce que votre entreprise met en oeuvre comme moyens et actions pour vous emmener à partager ses valeurs, sa vision et à être attaché à elle ?

3. Qu'est ce qui pourrait vous pousser à partir de cette entreprise ?

THEME 3 : CLIMAT AU TRAVAIL

1. Comment apprécier vous la relation avec vos collègues ?

2. Comment apprécier vous la relation avec vos supérieurs ou avec la hiérarchie de votre entreprise ?

3. Que proposez-vous pour améliorer le climat social dans votre entreprise ?

IDENTIFICATION DU REPONDANT

1. sexe de l'interviewé

2. tranche d'âge 20-29 ans 30-39 ans 40-49ans 50-59ans

3. situation matrimoniale

Célibataire Marié (e) Divorcé (e) Veuf (ve)

4. intitulé du poste occupé

5. ancienneté dans l'entreprise

Moins de 1 an 1-5 ans 6-10 ans 11-15 ans 16-20 ans Plus de 20 ans

6. ancienneté au poste

Moins de 1 an 1-5 ans 6-10 ans 11-15 ans 16-20 ans Plus de 20 ans

7. catégorie socio professionnelle

Cadres

agent de maitrise

employés

ouvriers

8. Niveau scolaire

9. diplôme le plus élevé

10. Nombres d'enfant en charges

[138]

TABLE DES MATIERES

DEDICACE 1

REMERCIEMENTS 2

SOMMAIRE 3

AVANT-PROPOS 4

RESUME 5

ABSTRACT 6

LISTE DES TABLEAUX 7

LISTE DES FIGURES 8

LISTE DES ABREVIATIONS 9

INTRODUCTION GENERALE 10

PREMIERE PARTIE : PROBLEMATIQUE DE LA MARQUE EMPLOYEUR DANS LES

ORGANISATIONS 13

CHAPITRE I : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR 14

SECTION1 : LA MARQUE EMPLOYEUR : UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL 14

1- DEFINITION ET PERSPECTIVES D'ETUDES DE LA MARQUE EMPLOYEUR 14

1.1- Définition de la marque employeur 14

1.1.1- La notion de marque employeur 14

1.1.2- Origine du concept de marque employeur 15

1.1.3- L'étude sur la marque employeur en Afrique 16

1.2- Les différentes perceptions de la marque employeur 17

1.2.1- Perception de la marque employeur comme avantages et bénéfices 18

1.2.2- Perception de la marque employeur comme pratique communicationnelle 18

1.2.3- Perception de la marque employeur comme processus de gestion 20

2- LES ASPECTS SPECIFIQUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR 21

2.1- Les dimensions de la marque 21

2.2- Les caractéristiques de la marque employeur 22

SECTION2 : DETERMINANTS ET EFFETS DE LA MARQUE EMPLOYEUR 25

1- LES DETERMINANTS DE LA MARQUE EMPLOYEUR 25

1.1- La communication comme outil de mise en valeur de la marque employeur 25

1.1.1- La communication en entreprise 26

1.1.2- Importance de la communication au sein de l'entreprise 28

1.2- Le bouche-à-oreille et la publicité : moyens de partage de la marque employeur 28

[139]

1.2.1- Le bouche-à-oreille 29

1.2.2- La publicité 30

1.3- La culture organisationnelle et les nouvelles orientations du management RH 31

1.3.1- La culture en entreprise 31

1.3.2- Des nouvelles orientations du management RH 33

2- LES EFFETS DE LA MARQUE EMPLOYEUR 36

2.1- Définition 36

2.2- Les effets de la marque employeur sur les salariés 36

2.2.1- Sur les salariés potentiels 36

2.2.2- Effets de la marque employeur à l'égard des salariés actuels 38

2.3- Les effets de la marque employeur sur l'organisation 39

2.3.1- Marque employeur comme élément de différenciation vis-à-vis de la concurrence 39

2.3.2- Marque employeur comme élément de création de la valeur financière 39

Conclusion du chapitre 40

CHAPITRE II : ETAT DE LIEU SUR LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 41

SECTION1 : PRESENTATION DE PANESS SARL 41

1- HISTORIQUE ET ORGANISATION DE PANESS SARL 41

1.1- Historique et positionnement de PANESS SARL 41

1.2- Organisation de PANESS SARL 44

2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION RH A PANESS SARL 48

2.1- Organisation de la fonction RH à PANESS SARL 48

2.2- Positionnement de la fonction ressources humaines à PANESS SARL : Rôle et activités 52

SECTION 2 : L'IMPLEMETATION DE LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 55

1- STRATEGIES ET ACTIONS DE CONSTRUCTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 55

1.1- Rappel des travaux sur la gestion de la marque employeur 55

1.1.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du processus ou de l'offre proposée 56

1.1.2- Etape 2 : Utilisation des outils de communication marketing pour promouvoir la valeur

56

1.1.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre communiquée à la pratique interne 57

1.2- Analyse de la démarche adoptée par PANESS SARL 58

1.2.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du processus ou de l'offre proposée 59

1.2.2- Etape 2 : Utilisation des outils de communication marketing pour promouvoir la valeur

« formation », élément de marque « PANESS » 59

1.2.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre communiquée à la pratique interne 60

2- LES PRATIQUES DE GESTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR «PANESS» 61

2.1- Communication et gestion de l'image 62

[140]

2.1.1- La communication interne 62

2.1.2- L'organisation des évènements : stratégie de communication externe 63

2.1.3- La visibilité de l'entreprise 63

2.2- Retour sur les pratiques RH de PANESS SARL relatives à la gestion de la marque

employeur 63

2.2.1- Le processus de recrutement : 64

2.2.2- La formation 65

2.2.3- La rémunération ou la rétribution 66

Conclusion partie 66
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LA CONSTRUCTION DE LA

MARQUE EMPLOYEUR A PANESS SARL 67

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L'ETUDE 68

SECTION1 : METHODE QUALITATIVE FONDEE SUR L'ETUDE DE CAS 68

1- CHOIX METHODOLOGIQUES 68

1.1- Rappel du problème 68

1.2- Méthodologies en sciences humaines et démarche d'étude de cas: Généralités 71

1.3- Le contenu de la méthode qualitative choisie et justification du choix 73

2- STRATEGIE D'ACCES AU REEL : L'ECHANTILLON DE L'ETUDE 75

2.1- Définition 75

2.2- Présentation de l'échantillon retenu 76

2.3- La justification du choix de l'échantillon 78

SECTION2 : OUTILS DE COLLECTE ET D'ANALYSE DE DONNEES 79

1- LES OUTILS DE COLLECTES DE DONNEES 79

1.1- L'observation et la recherche documentaire 79

1.2- Les entretiens comme moyens principaux de recueil de données 80

1.3- L'élaboration du guide d'entretien 81

2- METHODE ET OUTILS D'ANALYSE DES DONNEES 82

2.1- Techniques d'analyse et de traitement des données qualitatives 83

2.2- La méthode d'analyse des données: l'analyse de contenu 85

2.3- Limites de notre enquête et difficultés rencontrées 87

Conclusion chapitre 90

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L'ETUDE ET RECOMMANDATIONS 91

SECTION1 : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ETUDE 91

1- DEPOUILLEMENT DES RESULTATS 91

1.1- L'attraction des salariés 91

1.1.1- Le processus de communication 92

[141]

1.1.2- Le recrutement 93

1.1.3- L'intégration 94

1.2- La fidélisation de la main d'oeuvre 96

1.2.1- La satisfaction au travail 96

1.2.2- L'implication au travail 97

1.2.3- Le climat de travail 99

2- SYNTHESE DE RESULTATS LIES A L'ETUDE 101

2.1- L'attraction du personnel dans les PME Camerounaises 101

2.2- La fidélisation du personnel dans les PME Camerounaises 103

SECTION2 : CONTRIBUTION A L'AMELIORATION DE LA CONSTRUCTION DE LA

MARQUE EMPLOYEUR 105

1- LIMITES OBSERVEES DANS LA GESTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR CHEZ PANESS SARL 105

1.1- Les limites sur la politique d'attraction des salariés 105

1.1.1- Limites en rapport avec la communication 105

1.1.2- Limites en rapport avec le recrutement 106

1.1.3- Limites en rapport avec l'intégration 107

1.2- Les limites sur la politique de fidélisation des salariés 108

1.2.1- Les limites vis-à-vis de la satisfaction au travail 108

1.2.2- Limites vis-à-vis de l'implication au travail 108

1.2.3- Limites vis-à-vis du climat au travail 109

2- LES RECOMMANDATIONS 110

2.1- Des recommandations pour une attraction améliorée 111

2.1.1- Recommandations sur la communication dans les PME 111

2.1.2- Recommandations sur le recrutement dans les PME 111

2.1.3- Recommandations sur l'intégration dans les PME 112

2.2- Des recommandations pour une fidélisation améliorée 113

2.2.1- Recommandations sur la satisfaction au travail 113

2.2.2- Recommandations sur l'implication au travail 114

2.2.3- Recommandations sur le climat de travail 115

Conclusion partie 116

CONCLUSION GENERALE 117

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 119

ANNEXES 123

TABLE DES MATIERES 138