Stratégies managériales et gestion des ressources humaines

SECTION III : RETOMBEE DE L'ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

L'alignement stratégique des RH (autrement dit gestion stratégique des RH) est un mode de gestion qui consiste à prendre en compte, dans la politique RH, les exigences de la politique générale et à valoriser le potentiel humain dans l'activité socioéconomique. Cette pratique est actuellement le nouveau langage de la GRH. Elle entraine éventuellement une très grande performance au sein des organisations.

Sur le plan professionnel, les entreprises modernes comme la Gécamines, qui sont en passe d'attribuer à la GRH un rôle stratégique, doivent nécessairement s'attendre à une performance à trois niveaux : au niveau du management, au niveau de l'économie et au niveau social.

III.1. PERFORMANCE MANAGERIALE

Les entreprises qui mettent au centre de leur stratégie la valorisation du potentiel humain ont pour la plupart la capacité de faire une lecture nette du champ concurrentiel et de relever leurs capacités intrinsèques. Ces entreprises parviennent à adopter, grâce à une telle réflexion stratégique, un système de gestion capable de leur procurer un avantage compétitif durable.

Dans le contexte de l'instabilité environnementale, la performance du management d'une entreprise se détermine sur base de sa capacité à s'adapter au changement (sa flexibilité) et à gérer ou relever les compétences des travailleurs. Et, c'est justement sur base de ces repères qu'il faudra aussi évaluer l'impact de l'alignement stratégique des RH sur le plan managérial.

III.1.1. Développement des compétences et motivation des travailleurs

Un constat général qui découle des études portées antérieurement sur les entreprises de la race taylorienne a montré que la sanction et la récompense étaient les seuls moyens pour motiver les travailleurs. Mais, ayant plaidé pour la valorisation et la considération du potentiel humain, l'école des relations humaines a permis d'objecter contre cette opinion. La nouvelle thèse met en évidence la « responsabilisation » et les « affinités » comme facteurs déterminants de la motivation au travail. Nous allons nous attarder, dans cette partie, sur la responsabilisation.

La responsabilisation relève de ce que Jean BRILMAN^65(*) a désigné par « empouvoirement ». De nos jours, il n'est plus question de dicter le changement mais de le rendre possible. Cela signifie que les hommes n'ont plus besoins d'être contraint, ils ont besoins d'être formés et orientés. Cette nouvelle mission de la GRH relève de sa dimension stratégique.

En pratique, l'on suppose qu'un travailleur est en mesure de réfléchir sur son travail, grâce à ses connaissances et son expérience, et peut proposer des stratégies pour l'accomplir en respectant les orientations qu'il a reçues. Cette conception est quasiment un retour à la « théorie Y » de McGregor. Dans le business actuel, « l'accent est beaucoup mis sur la notion des compétences qui, seules, permettent à l'organisation de se différencier de la concurrence et de s'adapter à un environnement turbulent »^66(*).

L'alignement stratégique des RH permet d'adopter un management basé sur la gestion des compétences et la décentralisation du pouvoir. L'enjeu est de faire de la GRH une fonction partagée : « tout cadre de commandement doit participer à la GRH ». A l'issu de ce mode de gestion, il est possible de susciter l'intérêt des agents au travail, donc le motiver.

* ⁶⁵ BRILMAN J., Les meilleures pratiques de management, Paris, Ed ; d'Organisation, 2005

* ⁶⁶ LACONO G., Op. Cit., p. 44