Memoire Online - Stratégies managériales et gestion des ressources humaines

Le modèle d'élaboration de la stratégie d'une entreprise dépend d'une école de pensée à une autre. Pour les entreprises, il dépend surtout des circonstances dans lesquelles elles évoluent et du marché auquel elles doivent faire face. Mais, quelles que soient les divergences procédurales et contextuelles, la logique de la démarche stratégique reste souvent la même.

Selon Henry MINTZBERG, il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie. Le tableau ci-dessous en donne plus de détails.

No	ECOLES DE PENSEE	CE QUI DICTE LES CHOIX	COEUR D'ANALYSE
1	Ecole de la méthode	L'environnement	Modèle SWOT Matrice BCG
2	Ecole du positionnement	Les forces de la concurrence	Modèle de 5 forces de la concurrence de M. PORTER
3	Ecole de la planification	L'adéquation avec les scénarios d'évolution	Analyse de l'information
4	Ecole entrepreneuriale	Les ressources et compétences disponibles	La vision du dirigeant
5	Ecole cognitive	La rationalité limitée des acteurs	Décisions
6	Ecole de l'apprentissage	Les connaissances	Capacité à apprendre
7	Ecole du pouvoir	La politique	Lobbying, coalitions, négociation, intrigues
8	Ecole culturelle	La culture	Présupposés implicites
9	Ecole environnementale	La survie du plus adapté	Conditions d'évolution
10	Ecole des configurations	Les facteurs de contingence	Configurations organisationnelles d'Henry MINTZBERG

Source : MINTZBERG H. et alii, Safari en pays stratégie. L'exploration des courants de la pensée stratégique (2e éd.), Paris, Pearson, 2009, p. 496

Pour nous épargner de toute cette litanie théorique, nous nous proposons d'explorer le modèle classique de la planification stratégique, avec comme outil de base l'analyse SWOT. Mais, compte tenu des limites de ce modèle, lesquelles l'on rendu vétuste, nous serons forcé de l'enrichir avec le modèle de Michael PORTER.

A. LE MODELE LCAG (ou analyse SWOT)

Ce modèle a été élaboré par quatre professeurs de l'université de Harvard vers les années soixante-cinq : Learned, Christensen, Andrews et Guth, d'où le sigle LCAG. Il est également désigné « analyse SWOT ». Le SWOT est un acronyme des termes anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesse), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) ; et il constitue le premier outil d'aide à la formulation stratégique.

Le modèle LCAG est basé sur deux concepts clés qui sont : l'idée de la « compétence distinctive » et le concept de la « stratégie de secteur d'activité ». Ce modèle offre un processus logique reparti en cinq phases :

- Identification des forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ;

- Indentification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3) Création et évaluation des toutes les possibilités d'action (=stratégie)

4) Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants)

5) Choix des manoeuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en oeuvre des stratégies

Formulation de la stratégie Définition des activités, objectifs, voies et moyens

DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISEIndentification des forces et des faiblesses, Compétences distinctives

Source : SALMA BARDAK E., Cours de stratégie d'entreprise, ISET DJERBA, p. 42

- L'analyse externe : vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement. Elle porte sur l'environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique et culturel) et l'univers concurrentiel. Les opportunités correspondent en effet à des tendances favorables qui ouvrent des nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Les menaces désignent par contre des problèmes posés par une transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise.

- L'analyse interne (ou le diagnostic de l'entreprise) : vise à identifier les points forts et faibles de l'entreprise. Pour cela, il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances. Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de réussir que ses concurrents. Cependant, les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence.

Ainsi donc, selon le modèle LCAG ou la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette action permet aux dirigeants d'identifier des choix stratégique pertinents. Ce modèle a l'avantage d'être intéressant en raison de sa logique. Il peut ainsi s'appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une formulation stratégique tout aussi simple et compréhensible.

En outre, les éléments de ce modèle doivent être bien compris pour pouvoir élaborer des hypothèses d'action réalistes et pertinentes. Au cas contraire, il sera facile pour l'analyste de tomber dans des erreurs qui peuvent porter atteinte à la vie de l'entreprise. C'est pourquoi, les auteurs ont proposé un schéma synthétique de l'analyse SWOT que nous reprenons ci-dessous.

- Les changements sociétaux : changement des gouts du client, évolution démographique.

- Les changements politiques : nouvelle législation, nouvelles priorités en matière d'application.

- Les changements économiques : taux d'intérêt, taux de change, changement dans les revenus individuels.

- Les changements concurrentiels : adoption des nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux produits.

- Les changements en matière d'approvisionnement : changement des couts, changement de l'offre, changement du nombre des fournisseurs.

- Les changements du marché : nouvelles utilisations du produit, nouveaux marchés, obsolescence du produits.

- Le marketing : qualité du produit, gammes, différenciation, part de marché, services...

- La recherche et développement (R&D) : capacités de la R&D sur les produits, sur les processus, capacités d'usines pilotes.

- Système de gestion de l'information : rapidité et réactivité, qualité de l'information, capacité d'expansion.

- L'équipe de direction : compétences, esprit d'équipe, expérience, coordination de l'effort.

- Les opérations : contrôle des matières premières, capacité de production, gestion des stocks, contrôle de la qualité, installation des équipements.

- Les finances : puissance financière, puissance opérationnelle ; ratios de bilan, rapports avec les actionnaires.

- Les Ressources Humaines : système de gestion, compétences du personnel, taux de rotation, moral, développement du personnel.

Le modèle LCAG représente un processus d'analyse très riche, logique et complexe, en dépit de sa simplicité. Mais, il a été beaucoup contesté par certains auteurs contemporains sur le fait que son caractère rationnel et simpliste empêche le développement des « stratégies émergentes ». Henry MINTZBERG^31(*) a été le premier scientifique à avoir systématiquement brocardé ce modèle. Pour lui, la rationalité doit laisser place à l'intuition dans la prise de décision. Ses études enseignent que l'environnement est instable et donc, pour être performant, il ne serait pas mieux d'être logique mais plutôt flexible ; s'adapter. En fait, l'analyse SWOT ne montre pas aussi clairement comment obtenir un avantage concurrentiel. Il pourrait donc être considéré comme le point de départ d'une discussion sur la manière dont la stratégie proposée au sein de l'entreprise pourrait être mise en oeuvre.

* ³¹ Pour approfondir les critiques, lire Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 1994.

Stratégies managériales et gestion des ressources humaines

I.1.3. Elaboration de la stratégie

A. LE MODELE LCAG (ou analyse SWOT)