Memoire Online - Stratégies managériales et gestion des ressources humaines

« C'est possible de refaire de la Gécamines l'entreprise performante qu'elle fut jadis. »

SIGLES ET ABREVIATIONS

15. LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth (Auteurs concepteurs de l'analyse SWOT)

22. SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

REMERCIEMENTS

Nous avons appris que l'on ne donne que ce qu'on a. Mais, l'on doit se réserver de croire que ce que l'on possède est la meilleure des choses. La nature humaine étant imparfaite, son oeuvre l'est aussi. Ce mémoire est une oeuvre à parfaire. Quoi qu'il en soit, il doit être considéré à juste titre comme l'aboutissement d'un travailde longue à laine et le fruit d'un sacrifice communautaire.

Mais, celui à qui nous devons tout c'est notre Dieu, cause première de toute existence. Il est notre source de vie, d'intelligence et d'harmonie. Que pour son amour incommensurable, l'honneur et la gloire lui reviennent d'éternité en éternité.

En effet, il serait ingrat de notre part de ne pas reconnaitre les mérites des différentes personnes sans lesquelles cette étude serait une lettre morte.

Nos respectueux remerciements s'adressent premièrement au professeur Adalbert MUKALAY SANGO, pour sa sagesse et son engagement avec lesquels il a tenu la direction de ce mémoire.

Nous remercions deuxièmement les autorités de l'Institut Supérieur d'Etudes Sociales, en sigle ISES et, d'une manière singulière, le corps professoral pour tous les efforts déployés en vue de nous assurer une formation intégrante.

Nous sommesinfiniment reconnaissant envers nos responsables Pasteur MALOBA MULUME WA UMBA John, NGOY NTUMBA Jolie, MWENZE NUMBI Mamie, MUKALAY WA MWILA Joséphine et ILUNGA WA NKULU Bardonie. Que Dieu vous bénisse pour tous les sacrifices consentis durant notre parcourt académique.

Nous ne saurons passer sous silence les membres de notre famille biologique. Merci à vous Lyse NUMBI et Reagan NUMBI. Merci à toi grand-mère Jacqueline KABANGE BUMBI, mère d'une grande génération. Merci à toute la famille MALOBA MULUME, à la famille NGOY TSHIKALA, à la famille NKULU WA NKULU, à la famille SIMBI NGOY et à vous tous, membres de la famille élargie. Votreprésence à mes côtés donne un sens à ma vie.

Nous remercions également nos ainés, amis et compagnons de lutteEnrique BABA, Fabrice MUKENDI, Franck MASAKA, Ranvall BARAKA, Sam NTAMBWE, Martin MBAYA, Lucky KAZADI, Jamal MUKADI,Grace KALUMBA, Joël YUMBA, Sylvie WALOBELA, Pamela KAMAMA, Francine NGIAMA, Jessica AMULI et Elisabeth BINTI.

Enfin, nombreux sont ceux qui, de loin ou de près, nous ont assisté spirituellement, moralement oumatériellement. Pour tous vos bienfaits, trouvez ici l'expression de notre profonde gratitude.

INTRODUCTION GENERALE

1. PRESENTATION DU SUJET

Les changements fondamentaux émis par l'environnement transforment les structures économiques de par le monde. Les évolutions technologiques, les mutations culturelles, les bouleversements politiques et la mondialisation influencent de plus en plus les modes de gestion des organisations. En outre, le marché annonce bien aussi une concurrence acharnée avec l'entrée en puissance des multinationales dans la compétition économique. Les entreprises doivent ainsi faire face à un environnement turbulent où le mot d'ordre sera désormais : la compétition et l'incertitude.

Les gestionnaires sont obligés de repenser les nouveaux équilibres dans leurs stratégies managériales pour maintenir, voire accélérer, le développement socioéconomique de leurs organisations. Or, la seule façon d'y parvenir c'est de mobiliser les ressources internes dans tous leurs aspects ; le souci étant de créer des organisations flexibles. De ce fait, il s'annonce l'obligation de recourir à un cadre d'analyse centré sur l'étude et l'imagination des nouveaux avantages compétitifs.

Mais, au regard de l'expérience, les chercheurs ont argué que : « peu de ressources traditionnelles offrent l'avantage concurrentiels, tandis que les Ressources Humaines (RH) possèdent la valeur requise pour aider l'organisation à obtenir un avantage concurrentiel durable »^1(*). « Le travail rentable devient [à cet effet] l'apanage du facteur humain »^2(*) qui, désormais, apparait comme une ressource inépuisable, flexible et incontournable. Ce point de vue vient faire de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) le pivot de l'organisation.

Le management se tourne alors vers l'homme, pilier de l'organisation, et s'attache à développer ses talents, à mobiliser ses compétences et à capitaliser son savoir pour les mettre au service de l'entreprise. Désormais, toute stratégie managériale qui se veut efficace devrait tenir compte du fait que son succèsdépend de la manière dont sont gérées les ressources humaines.

C'est dans cette perspective que nous abordons cette étude intitulée : « Stratégie managériale et gestion des ressources humaines », et dont le cadre recherche est la Générale des Carrières et des Mines (GECAMINES Sa).

2. CHOIX ET INTERET DU SUJET

L'organisation d'une recherche scientifique est toujours motivée par plusieurs raisons. Il en est de même pour l'intérêt qu'il suscite. Ces raisons peuvent bien être « les motivations personnelles, les enseignements reçus pendant les études, le degré d'avancement de la discipline dont relève l'étude menée, etc. »^3(*). Nous sommes loin de nous en écarter.

Mais aussi, nous avons fixé notre attention sur ce thème pour répondre aux réalités alarmantes qui déciment aujourd'hui les entreprises publiques en RDC. Le constat est qu'elles entretiennent des effectifs pléthoriques, vieux et abattus, qui nécessitent un réajustement en termes de qualité et de quantité.

Sur le plan personnel

Ce labeur nous permettra de vérifier, de corriger et d'approfondir nos connaissances théoriques à travers son ancrage dans le questionnement de la réalité du terrain. Il nous permettra aussi et surtout d'acquérir un solide bagage lexicologique, susceptible de nous propulser dans les grands débats sur le management des ressources humaines.

Sur le plan social

Ce travail tente de résoudre le problème de sureffectif et du vieillissement de la main d'oeuvre que connait la Gécamines. Pour y parvenir, cette étude propose que la sociétéprocèdeavec d'une part, la planification stratégique des ressources humaines, d'autre part la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).Ces deux outils permettront de déterminer avec précision la nature, le nombre et l'évolution possible des emplois et des postes, dans le long, moyen et court termes, ainsi que le profil de leurs occupants.

Sur le plan scientifique

Notre étude cherche à montrer le bien fondé des théories de la contingence, du cerveau et de la ressource dans le contexte du réajustement stratégique des RH à la Gécamines. Cet enchevêtrement théorique permettra de sortir un modèle scientifique standard permettant d'intervenir là où pareil cas se ferait sentir. En soi, ce modèle est ancré tantôt dans la prise en compte de l'adaptabilité et de l'incertitude, tantôt dans la recherche de la rationalité et de l'intuition dans la prise de décision de la part des dirigeants.

Au-delà de ses limites, cette étude propose une réflexion mature et une théorie à jour sur la GRH. Elle servira donc aux chercheurs en management, d'une part d'outil d'explication, d'autre part de corpus essentiel de renseignement. Par ailleurs, elle s'ouvre à un large public qui voudrait, à titre informatif, explorer le monde du management.

3. ETAT DE LA QUESTION

Généralement, dans une recherche scientifique, on ne part pas de rien. Tout thème d'étude s'inscrit dans un courant de recherche bien déterminé. Le chercheur avéré cherche à savoir quel est son cadre théorique, quels sont les auteurs auxquels se référer, quelles sont les connaissances établies, quelles autres études ont été conduites sur le même sujet. On dressera à cet effet un état de la question.

L'état de la question est « un inventaire détaillé des travaux antérieurs qui servira d'arrière-fond référentiel à l'enquête »^4(*). Il est aussi « le dégagement du niveau où se trouve le débat scientifique »^5(*). Mais, la définition qui nous semble achevée est celle que propose KAPENDA TSHITEKA. Selon lui : « l'état de la question consiste à recenser les travaux antérieurs, leurs orientations et synthèses et permet au chercheur de dégager la nouveauté ou l'orientation nouvelle et personnelle de sa recherche »^6(*).

En nous alignant dans le même ordre d'idée, l'état de la question nous permet d'opérer un passage en revue de la littérature existante autour de notre thème d'étude. Les particularités de cette littérature nous permettrons ainsi de marquer la spécificité de notre recherche, en vue d'en dégager une orientation nouvelle.

La problématique de l'alignement stratégique a déjà fait l'objet d'importantes réflexions. Cependant, les analyses tout autour ont été orientées vers des cas quelque peu particuliers. Nous citons entre autres, le cas de :

· KEHRI Samir^7(*), dans son mémoire, s'est attaché à comprendre les raisons et les enjeux d'une nécessaire alliance de la GRH à la stratégie de l'entreprise algérienne. Après analyse, il aboutit à la conclusion que l'intégration stratégique des RH est tributaire à la taille de l'entreprise, à l'existence d'une structure (direction) dédiée aux RH et à l'existence d'un système de communication sociale.

· Jean-Michel BRUNNER^8(*), dans sa thèse, articule sa problématique autour de trois grandes interrogations dont la plus intéressante a été de savoir comment les entreprises romandes (suisses), ayant adopté une approche stratégique des RH l'on mise en oeuvre. Après étude, il tire la conclusion selon laquelle ces entreprises ont réussi à développer des compétences de haut niveau et emploient des spécialistes à même de faire face à la plupart des problèmes spécifiques. Mais, au finish, l'auteur fait remarquer que la gestion des compétences, le management culturaliste, la communication et le projet d'entreprise sont autant des pièces encore isolées qu'il faut réunir pour parler d'une réelle intégration stratégique des RH dans ces entreprises.

· KAYUMBA MUTENGATENGA^9(*), dans son étude, s'est attaché à vérifier le style de leadership (en tant que stratégie managériale des RH) fréquemment appliqué dans l'entreprise MULYKAP et son influence sur la GRH. Dans ses conclusions, l'auteur affirme que le style autocratique y est sensiblement appliqué. Ce style écarte, selon ses propres mots, la loi de la grégarité sociale et de la factualité évènementielle occasionnant ainsi les vols, les détournements ainsi que le départ des agents qualifiés.La GRH est loin d'être efficace au sein de cette entreprise.

Notre étude se tourne vers une action de plus en plus pragmatique. Elle se propose de raisonner sur le processus d'alignement des RH sur la stratégie globale à la Gécamines. Explicitement, nous tenterons de remettre en cause l'effectif pléthorique entretenu par la Gécamines afin d'axer la procédure sur la planification stratégique des RH et la GPEC. Il nous semble évident que ces outils soient les facteurs de base du réajustement stratégique de cette firme.

4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

Problématique

La problématique correspond à l' « ensemble des problèmes se posant sur un sujet déterminé »^10(*). Très souvent, le problème se résume en une ou plusieurs questions qui guideront l'étude.

La Gécamines traverse une période de crise aigüe. Elle flotte dans une zone de contre-performance caractérisée par l'amortissement de l'outil de production, le déficit chronique de la trésorerie, la déficience du transport et des approvisionnements ainsi que l'emploi d'un effectif pléthorique^11(*).Le délabrement de l'entreprise est surtout signalé par un déséquilibre accru entre la production et les dépenses liées à la main d'oeuvre. Le constat a montré qu'il existe « une demande accrue des sièges en personnel qualifié et des frais énormes par rapport au personnel en place »^12(*). Cette situation entre en contradiction avec le niveau actuel des activités de production et des unités en état de rentabilité. De cette façon, le réajustement des effectifs, tant au niveau de la qualité que de la quantité s'avère incontournable pour espérer relever le niveau de l'entreprise.

La problématique décrite ci-dessus vient éventuellement susciter une réflexion sur le réajustement stratégique des effectifs à la Gécamines. Nous chercherons donc à étudier :

- Comment peut-on aligner les ressources humaines sur la stratégie générale de manière à permettre la relève et la performance de la Gécamines ?

Hypothèses

L'hypothèse est : « une proposition résultant d'une observation et que l'on soumet au contrôle de l'expérience ou que l'on vérifie par déduction »^13(*). Autrement dit, elle est « une solution provisoire qu'on avance à une question de la recherche et qui doit être confirmée ou infirmée par le processus de recherche »^14(*).

Pour ce qui nous concerne, une hypothèse correspond à une estimation approximative de la réalité qu'examine un chercheur, qui sert de repère et de guide avant l'enquête. Mais, une étude scientifique doit, au demeurant, se focaliser sur une recherche approfondie d'objectivité. Raison pour laquelle une hypothèse se doit d'être sinon rationnelle, du moins régie par certaines « qualités d'ordre sémantique »^15(*).

Ainsi donc, en dépit de notre souci constant d'objectivité et de neutralité, nous ne pouvons décrire une aussi grande réalité libre de toute interprétation. Nous soumettons notre recherche au crédit de ces trois convictions :

- Hypothèse 1 : L'alignement stratégique des RH dépendrait du degré de compénétration entre la stratégie globale et la stratégie RH.

Selon l'intelligence de cette hypothèse, le degré de compénétration de deux stratégies doit être strictement supérieur. Toutefois, ce raisonnement ne pourra être possible que si et seulement si la collaboration entre la Direction Générale (DG) et la Direction des Ressources Humaines (DIRH) devenait très rapprochée. Avec toute évidence, l'idée implique l'intégration du Directeur des Ressources Humaines (DRH) au comité stratégique de l'entreprise.

- Hypothèse 2 : L'alignement stratégique des RH réussi mettrait au centre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le but de créer une organisation apprenante et flexible.

Cette conviction est une réponse au problème du glissement et vieillissement de la main d'oeuvre que connait la Gécamines. L'entreprise est obligée de préparer la relève mais elle va se heurter au problème de pénurie de la main d'oeuvre qualifiée. A ce titre, il lui faudra établir une prévision portant non seulement sur la nature et les évolutions des postes, mais aussi et surtout sur le profil de leurs occupants.

- Hypothèse 3 : La promotion d'une nouvelle culture d'entreprise serait aussi un moyen privilégié pour faire admettre le nouveau rôle stratégique des RH, tant aux dirigeants qu'aux managers opérationnels.

Cette hypothèse ouvre le débat sur la problématique de l'empouvoirement des hommes et/ou la décentralisation de la prise de décision. La société aura besoin de prédisposer sa culture au nouveau rôle stratégique des RH ; mais, ce rôle exige un renforcement de pouvoir et de responsabilité aux cadres opérationnels, ce qui est quasiment un tabou pour la plupart des dirigeants.

5. METHODOLOGIE ET TECHNIQUES

Méthodologie du travail

Dans une vision plus globale, la méthode est entendue comme étant : « un ensemble organisé des procédés mis en oeuvre afin d'atteindre l'objectif que l'étudiant s'est assigné dans son travail »^16(*). Mais, d'une façon plus précise, une méthodologie de recherche est une procédure logique qui fixe le processus et les formes de raisonnement devant rendre accessible la réalité à saisir dans une étude scientifique donnée.

L'adoption d'une méthodologie dans une recherche scientifique n'est pas facultative. C'est une obligation pour tous les chercheurs qui organise une telle entreprise. La méthode permet au chercheur d'atteindre l'objectif qu'il s'est assigné dans son travail. Sans elle son étude serait gratuite. Partant de cette conception, nous nous proposons de faire recours à la méthode systémique pour expliquer la réalité qui fait l'objet de notre analyse.

En soi, la méthode systémique est fondée sur le postulat selon lequel l'organisation est perçue comme un système :Selon Joël DE ROSNAY, le système est « un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but »^17(*). Une définition plus complète de BERTALANFFY L.V. présente le système comme « un complexe d'éléments en interaction »^18(*). Ces deux définitions convergent autour de deux principes essentiels de la systémique : la complexité et l'interaction.Mais, la définition généralement admise stipule aussi qu' « un système est un ensemble d'éléments qui interagissent entre eux et qui échangent de l'information avec l'extérieur »^19(*). Cette conception vient adjoindre aux deux concepts l'idée de la rétroaction.

Ainsi donc, nous allons nous attacher à appréhender l'approche systémique, en tant que méthode de recherche, au travers de ses trois principes de base : la complexité, l'interaction et la rétroaction.

· La complexité nous fait penser à un désordre bien organisé. Ce principe stipule qu'un système comprend un certain nombre d'éléments, régis par plusieurs types de relations qui les lient. Cet enchevêtrement de relations indissociables fait appel à ce que l'on a désigné par totalité ou globalité, ceci signifie que « le tout est plus que la somme des parties ». Le système répond à la formule « 2+2=5 », ce que certains qualifie de synergie.

La Gécamines est saisie, en fait, comme une structure complexe, constituée de plusieurs parties interagissant qui concourent à la production d'une action commune. Ainsi, le conseil d'administration, le comité de gestion et les grandes directions hiérarchiques forment un tout plus puissant que leur addition. Leur action constitue une synergie ; c'est-à-dire un mélange des forces indissociables qui conduisent vers l'atteinte des objectifs.

· L'interaction est l'un des principes explicatifs le plus important de la systémique. Elle vient en effet compléter le principe de la globalité en ce sens qu'elle étudie, au niveau élémentaire, les relations entre les constituants du système. L'interaction se réduit à un jeu de force. La relation entre constituants se traduit par un rapport d'influence ou d'échanges portant aussi bien sur des stratégies ; d'énergies et d'informations. De la capacité d'interaction dépendra la performance de l'ensemble.

La DIRH, reconnue comme élément interagissant dans le système, influence l'activité des autres directions et celle de l'entreprise par ricochet. L'influence se traduit surtout à travers les échanges stratégiques qui ont lieu à l'occasion des opérations internes et professionnelles.Avec l'interaction, il est donc possible de croire en l'alignement stratégique des RH et facile d'expliquer le pourquoi du renforcement des liens entre la Direction Générale et la DIRH. Les deux directions doivent s'influencer et interagir avec les autres.

· La rétroaction s'explique par le caractère rigide du système. En soi, le système n'est pas une entité opaque parce qu'il évolue au sein d'un environnement avec lequel il est en interaction permanent. Il héberge pour cela des variables d'entrées et des variables de sorties : les variables d'entrées sont sous l'influence de l'environnement du système et les sorties résultent de son activité interne. On appelle alors boucle de rétroaction (en anglais feedback) tout mécanisme permettant de renvoyer à l'entrée du système des éléments sous forme de données ou d'informations, dépendant directement de la sortie. Il existe deux types de boucles :

- Les boucles positives (ou explosive) sur lesquelles repose la dynamique du changement ;

- Les boucles négatives (ou stabilisatrices) sur lesquelles reposent l'équilibre et la stabilité du système.

L'environnement de la Gécamines est en pleine mutation. Son équilibre dépend aussi de sa capacité à s'adapter au changement social. De ce fait, il faut admettre que l'intégration stratégique des RH subit l'influence des variables d'entrées (culture, niveau et cout de vie, réalités politiques...) et se maintient grâce aux valeurs internes (culture des dirigeants et de l'organisation, moyens économiques, conventions...). La rétroaction nous permet ainsi de répertorier les éléments favorables et défavorables à l'intégration stratégique des RH.

Techniques de recherche

En des termes simples, une technique de recherche est un ensemble « des instruments, des procédées opératoires permettant la récolte des données sur terrain »^20(*). Autrement dit, les techniques de recherche sont des moyens tant matériels qu'intellectuels, mis en exergue par un chercheur pour accéder aux informations qu'il recherche.

Pour la mise au point de ce travail, l'assemblage des données a été rendu possible par les techniques suivantes : la documentation, le questionnaire et l'interview.

La documentation

Elle est par définition une opération qui consiste à analyser les documents dans le but de récolter les données recherchées. Dans le cadre de notre recherche, nous avons eu à consulter des ouvrages, des revues et articles, des dictionnaires, des travaux de recherche ainsi que des sites web pour une accumulation d'informations.

Le questionnaire

Le questionnaire consiste en l'élaboration d'un ensemble des questions écrites, claires et précises, soumis à la population enquêtée et faisant l'objet d'une préoccupation scientifique données. Nous avons soumis à nos enquêtés des listes des questions écrites, sous forme d'examen, qu'ils devraient remplir dans le strict respect des indications fournies.

L'interview

L'interview consiste en un rapport de communication verbale entre deux parties, l'enquêteur et l'enquêté, qui permet à l'enquêteur de recueillir certaines informations en rapport avec son objet d'étude. Ainsi, par souci de précision au questionnaire, nous avons été en contact avec certains agents Gécamines, et avec certaines personnes mieux informées sur la situation de cette entreprise.

6. DELIMITATION DU SUJET

Pour éviter toutes sortes d'imprécisions, il nous a sembléimpérieux de circonscrire les rayons de notre étude, et cela du point de vue temporel et spatial.

Délimitation temporelle

Notre étude couvre la période allant de 2002 à 2006. Cette période a vu la Gécamines réduire sensiblement les effectifs de sa main d'oeuvre et relever, quoique timidement, le niveau de sa production. Elle s'avère donc une période propice autour de laquelle cette étude conviendrait de réfléchir.

Délimitation spatiale

Nos investigations sont basées sur la Gécamines/Groupe sud, précisément sur la DIRH, à Lubumbashi. Nous avons voulu réfléchir sur la Gécamines compte tenu de son importance sur l'échiquier économique de notre pays.Le redressement de cette société serait, à notre avis, un atout pour pouvoir booster la croissance économique et réduire, par la même occasion, la pauvreté en RDC. Les prouesses réalisées par la Gécamines, notamment vers les années 60 et 70, ont eu des répercussions très favorables sur l'économie nationale et le niveau social de la population. Cela va sans dire.

7. PLAN SOMMAIRE

Notre travail portera, en plus de l'introduction et de la conclusion (générales), sur trois grandes articulations.

Il débutera avec une étude approfondie de la stratégie et de la GRH et une esquisse des théories de la contingence, du cerveau et de la ressource (Chapitre 1). Ensuite, il cheminera avec une enquête managériale menée à la Gécamines, qui aura pour but de présenter l'entreprise et de vérifier nos hypothèses (Chapitre 2). Après et finalement, il décrira le processus d'alignement stratégique des RH, les possibilités et les conditions de cette intégration à la Gécamines ainsi que son implication sur la performance de l'entreprise (Chapitre 3).

Mais, il faut retenir qu'il sera joint en annexe un petit glossaire des concepts utilisés fréquemment dans le domaine du Management des Ressources Humaines (MRH), afin de faciliter la compréhension de cet ouvrage.

CHAPITRE 1: CONSIDERATIONS GENERALES

INTRODUCTION PATIELLE

La Gestion des Ressources Humaines est une science issue de plusieurs champs disciplinaires. Elle est traversée par des notions théoriques et conceptuelles dérivant d'un peu partout. L'économie, le droit, la psychologie et la sociologie sont autant des disciplines fondamentales qui lui donnent le ton. Mais alors, une étude rigoureuse dans un domaine aussi complexe est obligatoirement sensée faire le contour des concepts et théories en vogue, en vue d'une bonne fixation des idées.

Ce chapitre se propose, en premier lieu, d'étudier les notions essentielles sur la stratégie et la gestion des ressources humaines ; et, en second lieu, de montrer l'importance des théories de la contingence, du cerveau et de la ressource dans l'alignement stratégique des ressources humaines. Comme on peut le constater, il ne se préoccupera pas de définir les concepts auxiliaires au sujet en étude, ce qui par contre sera fait dans le petit glossaire que nous proposons en annexe.

SECTION I : APPROCHE CONCEPTUELLE

Cette section s'articule autour des trois points essentiels. Elle commence par une étude rapprochée de la stratégie, s'en suit une description synthétique de la GRH et finalement s'achève avec un effort de rapprochement entre la GRH et la stratégie.

I.1. NOTIONS SUR LA STRATEGIE

La stratégie est une matière, théoriquement et pratiquement vaste, qui fait l'objet des grands volumes, pour les auteurs en gestion, et des travaux de long à laine, pour les dirigeants d'entreprises. Elle suscite également d'études approfondies pour la formation en management et c'est sans doute du fil à retordre aux étudiants. Il est donc impossible de l'étudier ici dans toute sa parcimonie. Nous allons simplement nous attacher à reprendre les notions essentielles et surtout celles proches et sensibles à l'objet sous examen.

I.1.1. Définition de la stratégie

La stratégie est une discipline qui a été cernée par plusieurs auteurs. Les figures les plus en vue sont entre autres : Alfred CHANDLER en 1962, Igor ANSOFF en 1965, Michael PORTER en 1982,DESREUMAUX en 1992, Michel MARCHESNAY en 1993 (et en 2004), Frédéric LEROY en 2012 et Gerry JOHNSON en 2014, etc.

Autant qu'il y a d'auteurs, autant il existe des définitions. Nous proposons ici un lot des définitions les plus admises avec l'intention de dégager les enjeux les plus fondamentaux d'une stratégie efficace.

- Selon Alfred CHANDLER : « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et d'allocation des ressources qui lui permettront d'atteindre ces buts, ces objectifs »^21(*).

- Selon Igor ANSOFF : « la stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces à exploiter et le profit à réaliser »^22(*).

- Selon Michael PORTER : « la stratégie, face à la concurrence, est une combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre »^23(*).

- Pour DESREUMAUX : « La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »^24(*).

- Selon Michel MARCHESNAY : « la stratégie est l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en oeuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts »^25(*).

- Selon Frédéric LEROY : « la stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable »^26(*).

- Selon Gerry JOHNSON : « la stratégie est la direction à long terme d'une organisation »^27(*).

Les définitions reprises ci-dessus se recoupent autour de trois enjeux requis pour une stratégie efficace. Les dits enjeux sont :

La stratégie dans une entreprise a donc pour objectif de créer un avantage concurrentiel : dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents, par et à travers une mise en correspondance entre les ressources et compétences de l'organisation et les menaces et les opportunités de son environnement.

C'est pourquoi, en parlant des ressources (les ressources humaines en premier), BESSEYRE DES HORST propose une définition valorisante de la stratégie que nous plaçons, d'ailleurs, à la première loge dans cette étude et qui peut être reprise en ce terme : « la stratégie est avant tout perçu comme un processus du management de l'entreprise...consistant en un ensemble des décisions...relatives au diagnostic des ressources, à la formation des objectif généraux et au choix parmi les options possibles...consistant en un ensemble d'actions concernant tout autant le domaine interne..., impliquant la participation de personnes qui peut varier... »^28(*).

I.1.2. Origine de la stratégie

Le terme « stratégie » dérive du grec « strategos », construit à partir de « stratos » qui veut dire armée et « ageîn » qui signifie conduire.

Au V^e siècle, l'expression strategos signifiait « commandement d'une armée » ou, lorsqu'on parlait d'un « strategos » (stratège), cela renvoyait à l' « aptitude à commander une armée, aux qualités d'un général » et à la « manoeuvre ou ruse de guerre ». Cette expression est passée en latin sous la forme « strategia » avec le sens du « gouvernement militaire d'une province romaine ». Mais en français, Lawrence Friedman^29(*) rapporte que c'est le Lieutenant-colonel Joly de Maizeroy qui a proposé le terme « stratégie » en 1771, après avoir essayé avec « la stratégique » sur le modèle de « la tactique » et « la logistique » comme « art du général ». L'on attache traditionnellement à ce terme (stratégie) quelques grands théoriciens de la guerre : SUN TSU avec son « art de la guerre » au V^e siècle AV. J.C., et Nicolas MACHIAVEL avec ses oeuvres « Le prince » en 1532 et « L'art de la guerre » en 1521.

La stratégie dont question était réservée au seul service de l'armée, son émergence dans la gestion des entreprises est beaucoup plus récente. Tout commence vers les années cinquante, lorsque les entreprises américaines cherchèrent des éléments de réflexion pour développer leurs activités, et crurent en trouver dans les théories militaires sur la conduite des campagnes de guerres et de batailles. Il eut ainsi une multitude d'ouvrage sur l'art de la guerre appliqué aux affaires, ce qui explique même les affinités entre la stratégie militaire et la stratégie d'entreprise. Les observations tirées sur ces affinités sont les suivantes^30(*) :

- L'image guerrière donne lieu à des nombreuses expressions (guerre de prix, capitaine d'industrie, campagne promotionnelle, warketing, etc.) sans réelle réflexion de fond.

- L'on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles : d'abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l'organisation, l'avantage concurrentiel), l'état de terrain et les conditions d'engagement (le positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvre tactique).

Toutefois, l'objection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne s'agit généralement pas de détruire le concurrent (les forces du marché s'en chargent).

- Les affinités sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : d'une part, lorsque la stratégie de l'entreprise est une stratégie d'élimination directe des concurrents, ou lorsque l'environnement est fortement hostile ; d'autre part, lorsque la guerre militaire n'a pas pour but l'anéantissement de l'adversaire, ou lorsque les batailles sont conduites sans rechercher la victoire totale (la guerre du golf, les guérillas en donnent des nombreux exemples).

Dans le domaine de gestion, les notions de base de la stratégie ont étéjetées par Edith PENROSE en 1959. Cependant, Alfred CHANDLER a été le premier à utiliser, selon certaines sources, le concept stratégie dans un contexte purement managérial, et cela dans son ouvrage « Strategy and structure », paru en 1962. L'avancée de ces études a été relayée par la création d'un cours de « Business Policy » (politique d'affaires) à l'université de Harvard au milieu des années soixante et aussi par la création, au cours de cette même période, d'un cabinet de conseil en stratégie que l'on a dénommé le « Boston Consulting Group » (BCG), aux USA.

L'évolution des recherches en stratégie d'entreprise, notamment à partir des années soixante, et l'implication des économistes dans ce domaine qui s'est révélé intéressant, a permis aux dirigeants d'acquérir des outils d'aide à la prise de décision. Le premier outil connu est le modèle LCAG. Cet outil sera largement enrichi grâce aux améliorations apportées par les grands chercheurs en stratégie comme STRATEGOR, ANSOFF, PORTER, MINTZBERG, BARNEY etc., et grâce aux recherches réalisées par les cabinets de conseil en stratégie du type BCG, McKinsey ou Arthur D. Little.

D'une manière brève, les Etats-Unis peuvent être considérés comme le berceau de la stratégie, à la fois en tant que théorie et pratique en gestion des entreprises.

I.1.3. Elaboration de la stratégie

Le modèle d'élaboration de la stratégie d'une entreprise dépend d'une école de pensée à une autre. Pour les entreprises, il dépend surtout des circonstances dans lesquelles elles évoluent et du marché auquel elles doivent faire face. Mais, quelles que soient les divergences procédurales et contextuelles, la logique de la démarche stratégique reste souvent la même.

Selon Henry MINTZBERG, il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie. Le tableau ci-dessous en donne plus de détails.

No	ECOLES DE PENSEE	CE QUI DICTE LES CHOIX	COEUR D'ANALYSE
1	Ecole de la méthode	L'environnement	Modèle SWOT Matrice BCG
2	Ecole du positionnement	Les forces de la concurrence	Modèle de 5 forces de la concurrence de M. PORTER
3	Ecole de la planification	L'adéquation avec les scénarios d'évolution	Analyse de l'information
4	Ecole entrepreneuriale	Les ressources et compétences disponibles	La vision du dirigeant
5	Ecole cognitive	La rationalité limitée des acteurs	Décisions
6	Ecole de l'apprentissage	Les connaissances	Capacité à apprendre
7	Ecole du pouvoir	La politique	Lobbying, coalitions, négociation, intrigues
8	Ecole culturelle	La culture	Présupposés implicites
9	Ecole environnementale	La survie du plus adapté	Conditions d'évolution
10	Ecole des configurations	Les facteurs de contingence	Configurations organisationnelles d'Henry MINTZBERG

Source : MINTZBERG H. et alii, Safari en pays stratégie. L'exploration des courants de la pensée stratégique (2e éd.), Paris, Pearson, 2009, p. 496

Pour nous épargner de toute cette litanie théorique, nous nous proposons d'explorer le modèle classique de la planification stratégique, avec comme outil de base l'analyse SWOT. Mais, compte tenu des limites de ce modèle, lesquelles l'on rendu vétuste, nous serons forcé de l'enrichir avec le modèle de Michael PORTER.

A. LE MODELE LCAG (ou analyse SWOT)

Ce modèle a été élaboré par quatre professeurs de l'université de Harvard vers les années soixante-cinq : Learned, Christensen, Andrews et Guth, d'où le sigle LCAG. Il est également désigné « analyse SWOT ». Le SWOT est un acronyme des termes anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesse), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) ; et il constitue le premier outil d'aide à la formulation stratégique.

Le modèle LCAG est basé sur deux concepts clés qui sont : l'idée de la « compétence distinctive » et le concept de la « stratégie de secteur d'activité ». Ce modèle offre un processus logique reparti en cinq phases :

- Identification des forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ;

- Indentification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3) Création et évaluation des toutes les possibilités d'action (=stratégie)

4) Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants)

5) Choix des manoeuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en oeuvre des stratégies

Formulation de la stratégie Définition des activités, objectifs, voies et moyens

DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISEIndentification des forces et des faiblesses, Compétences distinctives

Source : SALMA BARDAK E., Cours de stratégie d'entreprise, ISET DJERBA, p. 42

- L'analyse externe : vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement. Elle porte sur l'environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique et culturel) et l'univers concurrentiel. Les opportunités correspondent en effet à des tendances favorables qui ouvrent des nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Les menaces désignent par contre des problèmes posés par une transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise.

- L'analyse interne (ou le diagnostic de l'entreprise) : vise à identifier les points forts et faibles de l'entreprise. Pour cela, il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances. Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de réussir que ses concurrents. Cependant, les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence.

Ainsi donc, selon le modèle LCAG ou la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette action permet aux dirigeants d'identifier des choix stratégique pertinents. Ce modèle a l'avantage d'être intéressant en raison de sa logique. Il peut ainsi s'appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une formulation stratégique tout aussi simple et compréhensible.

En outre, les éléments de ce modèle doivent être bien compris pour pouvoir élaborer des hypothèses d'action réalistes et pertinentes. Au cas contraire, il sera facile pour l'analyste de tomber dans des erreurs qui peuvent porter atteinte à la vie de l'entreprise. C'est pourquoi, les auteurs ont proposé un schéma synthétique de l'analyse SWOT que nous reprenons ci-dessous.

- Les changements sociétaux : changement des gouts du client, évolution démographique.

- Les changements politiques : nouvelle législation, nouvelles priorités en matière d'application.

- Les changements économiques : taux d'intérêt, taux de change, changement dans les revenus individuels.

- Les changements concurrentiels : adoption des nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux produits.

- Les changements en matière d'approvisionnement : changement des couts, changement de l'offre, changement du nombre des fournisseurs.

- Les changements du marché : nouvelles utilisations du produit, nouveaux marchés, obsolescence du produits.

- Le marketing : qualité du produit, gammes, différenciation, part de marché, services...

- La recherche et développement (R&D) : capacités de la R&D sur les produits, sur les processus, capacités d'usines pilotes.

- Système de gestion de l'information : rapidité et réactivité, qualité de l'information, capacité d'expansion.

- L'équipe de direction : compétences, esprit d'équipe, expérience, coordination de l'effort.

- Les opérations : contrôle des matières premières, capacité de production, gestion des stocks, contrôle de la qualité, installation des équipements.

- Les finances : puissance financière, puissance opérationnelle ; ratios de bilan, rapports avec les actionnaires.

- Les Ressources Humaines : système de gestion, compétences du personnel, taux de rotation, moral, développement du personnel.

Le modèle LCAG représente un processus d'analyse très riche, logique et complexe, en dépit de sa simplicité. Mais, il a été beaucoup contesté par certains auteurs contemporains sur le fait que son caractère rationnel et simpliste empêche le développement des « stratégies émergentes ». Henry MINTZBERG^31(*) a été le premier scientifique à avoir systématiquement brocardé ce modèle. Pour lui, la rationalité doit laisser place à l'intuition dans la prise de décision. Ses études enseignent que l'environnement est instable et donc, pour être performant, il ne serait pas mieux d'être logique mais plutôt flexible ; s'adapter. En fait, l'analyse SWOT ne montre pas aussi clairement comment obtenir un avantage concurrentiel. Il pourrait donc être considéré comme le point de départ d'une discussion sur la manière dont la stratégie proposée au sein de l'entreprise pourrait être mise en oeuvre.

B. LE MODELE DE M. PORTER (ou modèle de cinq forces du jeu concurrentiel)

En réponse aux limites accusées par ce que Mintzberg qualifie d'« école de la conception », c'est-à-dire l'analyse SWOT, Michael PORTER a proposé déjà vers les années quatre-vingt-deux un modèle d'analyse concurrentiel très intéressant. Michael PORTER est professeur et chercheur à l'université de Harvard aux USA.

L'analyse concurrentielle proposée par PORTER repose sur une série de quatre étapes suivantes :

1) La première étape consiste à déterminer l' « aire de jeu », que l'on parle de l'industrie, de secteur ou de segment stratégique. La notion de secteur est concrètement constituée par l'ensemble des firmes mettant en place des produits fortement substituables.

2) La deuxième étape vise à mettre sur pied une stratégie qui aura pour objectif d'obtenir, au sein du secteur, un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable en agissant sur les forces caractéristiques du secteur. De ce fait, il sera indispensable d'identifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel qui sont, selon PORTER, au nombre de cinq.

3) La troisième étape consiste en une mise au point d'une « tactique de jeu » susceptible d'aider l'entreprise à reconfigurer sa chaine de valeur, c'est-à-dire internaliser les contraintes extérieurs.

4) La quatrième enfin cherche à choisir une « stratégie générique », dictée par les facteurs clés de succès repérés dans l'environnement et par la capacité de la firme à la maitriser. Michael PORTER mentionne qu'une entreprise dispose généralement de trois grands types de stratégies pour lutter contre les forces de la concurrence.

Le chercheur a relevé cinq forces principales qui permettent de comprendre le jeu concurrentiel et sa dynamique. Nous allons tenter ici de les expliquer d'une manière synthétique, mais pour mieux comprendre cela voici comment l'auteur les présente schématiquement sur la page suivante.

Cette rivalité concerne les concurrents actuels évoluant dans un même secteur. Dans ce contexte, la lutte s'engage sous forme de campagne publicitaire ou de baisse de prix. C'est souvent une concurrence qui se solde au profit des clients ; mais évidemment au détriment de la rentabilité des concurrents existants. L'entreprise doit de ce fait identifier les facteurs de la pression concurrentielle. Nous pouvons en retenir sept : le nombre important des concurrents, la taille des concurrents, le taux de croissance du marché, la faible différenciation des produits, le produit périssable entrainant des baisses de prix, les couts fixes élevés et la difficulté de changer l'activité.

Source : GHERTMAN M., Management stratégique de l'entreprise, Paris, 5^e éd. Que sais-je ? PUF (1^ere éd. En 1989), 2006, p. 20

Les entrants potentiels constituent une menace parce qu'ils cherchent à capter une part significative de marché. Un premier type d'entrants potentiels provient des entreprises existantes : il s'agit fréquemment des ingénieurs ou spécialistes financiers tenté de quitter leur employeur pour créer leur propre entreprise. Le deuxième type d'entrants potentiels est constitué par des entreprises actives dans les secteurs voisins, qui envisagent d'accéder dans des nouveaux secteurs.

Toute entreprise a des fournisseurs avec lesquels elle entretient des transactions importantes pour accomplir ses activités. Le danger avec ce type de relation se fait sentir lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs devient très élevé sur le reste de la filière, créant ainsi une sorte de dépendance. Cette dépendance peut être due à des causes techniques (brevets), à des causes commerciales (position de franchise, licence, concession), à des causes juridiques (contrats à long terme liant le client au fournisseur), à des causes financières (endettement élevés vis-à-vis du fournisseur).

La puissance des clients, lorsqu'ils sont peu nombreux ou de grande taille, se traduit par des exigences en matière de prix, de qualité, de délai de livraison et de service qui pèsent sur la rentabilité et la croissance de l'entreprise.

5. Menace des produits de substitution ou service de substitution(substituts)

Les produits et/ou les services de substitution sont d'autant plus menaçant parce qu'ils offrent un rapport de qualité, de service et de prix souvent favorable aux clients. Actuellement, ce sont les développements des nouvelles technologies qui rendent les menaces plus sérieuses.

Il faut toutefois signaler que certains auteurs ajoutent à ces cinq forces une sixième : « le pouvoir publique » (government). Ils estiment que l'Etat, les collectivités locales, les agences de régulation, les organisations internationales, etc. influencent et peuvent affecter chacune de ces cinq forces. Pour preuve, la politique et la législation conditionnent la manière dont chacune de ces forces s'exerce sur le marché.

Bref, l'analyse concurrentielle proposée ici permet de mesurer l'attrait moyen du secteur et d'isoler les principaux facteurs clés de succès, véritables variables stratégiques que l'entreprise se doit de maitriser pour assurer son avenir. Mais, la procédure ne s'arrête pas là parce que les dirigeants, après avoir fait cette analyse, doivent arrêter des stratégies pour affronter et maitriser la concurrence. C'est ainsi que PORTER propose les stratégies génériques.

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (en anglais business stratégies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses DAS (Domaine D'activité Stratégique) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel. Un DAS est une « partie des champs de bataille sur lequel l'entreprise a positionné un segment stratégique, c'est-à-dire regroupement d'unité de l'entreprise »^32(*). Les stratégies génériques sont regroupées en trois catégories :

Elle consiste à proposer une offre de même valeur perçue que celle des concurrents, mais un à prix inférieur (raison pour laquelle on la qualifie également de « stratégie de prix »).

Elle nécessite de réduire les couts en optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet de l'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du volume cumulé de production, obtenu notamment par les économies d'échelle ou l'effet d'apprentissage). Lorsqu'elle s'appuie sur l'expérience, la stratégie de domination par les coûts est appelée « stratégie de volume ».

Elle consiste à proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence. Il existe deux types de différenciation :

- La sophistication : qui consiste à proposer une offre très spéciale, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût afin de générer un profit supérieur (elle est aussi dite différenciation vers le haut).

- L'épuration : qui en outre consiste à proposer une offre moins élaborer que l'offre spéciale, mais vendue à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le cout plus que le prix afin de générer un profit supérieur (elle est aussi dite différenciation vers le bas).

Elle consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché de petite taille, afin d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors également de « stratégie de niche ». Cela conduit à choisir sur ce créneau une stratégie de domination par le coût ou de différenciation.

I.1.4. Typologies de décisions stratégiques

Les typologies de décisions stratégiques ont été bien distinguées par Herbert SIMON^33(*). L'auteur les classifie en trois : les décisions programmées, semi-programmées et non programmables.

A. Les décisions programmées

Dans ce type de décision, le problème à résoudre est bien délimité. On dispose de toutes les informations nécessaires pour aboutir à une solution. Pour cela, on a recours à un modèle rationnel, logique, qui donne la solution optimale, toutes choses égales par ailleurs.

Les décisions programmées se trouvent dans les opérations courantes de l'entreprise. Ce sont des décisions répétitives, déclenchées par des stimuli simples, nécessitant des informations peu complexes pour aboutir à un choix précis. Pour ce type de décisions, l'ordinateur peut se substituer à l'operateur dans la majeurepartie des cas (par exemple une opération bancaire instrumentale). Tous s'appuient sur la relation de cause à effet.

B. Les décisions semi-programmées

Ces décisions sont de type intermédiaire. Elles sont rencontrées fréquemment par les cadres d'entreprise. Ici, ce sont les outils et les techniques de gestion qui constituent en fait des outils d'aide à la décision. Dans les décisions semi-programmées, c'est le rôle du jugement ; souvent appuyé sur l'expérience antérieur qui est très important. C'est pourquoi, certaines de ces décisions sont suffisamment répétitives, précises sur la nature des choix, approvisionnées en informations pertinentes pour tendre vers la programmation. En revanche, certaines restent trop incertaines et trop complexes, et se rapprochent des décisions non programmables.

C. Les décisions non programmables

Ces décisions présentent les caractéristiques suivantes :un grand degré d'incertitude, un grand degré de complexité et un degré d'indécision dans la nature du problème.Il en résulte que ce type de décision :

- Repose sur le processus mental du décideur ; c'est lui qui va choisir les informations pertinentes, décrypter la situation, détecter les problèmes et sentir les choix qui semblent opportuns, avec ses propres schémas mentaux.

- Implique un rôle majeur de l'intuition ; celle-ci est une aptitude mentale qui fait que l'on sente que telle décision ou solution est « bonne », « appropriée », « satisfaisante », etc. L'intuition repose sur les caractéristiques propre du décideur que certains estiment innées (le « flaire » propre à certains décideurs), d'autres acquises (expérience du manager).

- Enfin, implique un processus complexe ; fait d'essais et d'erreurs, de centrage progressif sur le problème et de retours en arrière. Ce processus doit largement à l'apprentissage.

En dehors de ces décisions stratégiques, il existe un autre type de décisions dites « opérationnelles », qu'il faut naturellement distinguer du premier type. Une décision stratégique est celle arrêtée par le sommet stratégique, ayant des implications lourdes et peu réversibles sur le développement à moyen et long terme de l'entreprise. Par contre, une décision opérationnelle émane de la tactique ou du cadre opérationnel, ayant un impact moyen ou faible et une durée courtermiste dans sa mise en oeuvre. Le tableau suivant distingue les deux types de décisions.

CARACTERISTIQUES	DECISIONS STRATEGIQUES	DECISION OPERATIONNELLES
Impact	Global, toute l'entreprise	Limité, un service
Durée de préparation et de mise en oeuvre	Longue	Courte
Réversibilité	Difficile et couteuse	Aisée
Dimensions à intégrer	Multiples	Peu nombreuses
Environnement et temps	Variables	Contrainte
Objectifs	Souvent flous	Plutôt claires
Répétitivité	Nulle	Forte
Structuration des processus de décision	Faible	Algorithmique
Niveau hiérarchique	Direction uniquement	Tous les niveaux
Nature de la décision	Création des potentiels nouveaux	Exploration des potentiels existants
Compétences requises	Divergence, créativité	Convergence, rigueur

I.2. NOTIONS SUR LA GRH

Pour jouer pleinement leur rôle et accomplir leurs missions, les entreprises ont besoins des acteurs compétents auprès des qui elles doivent fournir un travail strictement organisé et facilement réalisable. Et, l'outil par excellence pour arriver à cette fin n'est rien d'autre que la Gestion des Ressources Humaines. Pour comprendre à fond ce raisonnement, il est important de connaitre, avant tout, ce qu'est la GRH, comment a-t-elle évolué, quelles sont ses missions et ses activités et comment se structure-t-elle en tant que fonction dans une entreprise. Voilà ce qui fera l'objet de ce point.

I.2.1. Définition de la GRH

Les définitions de la GRH sont généralement nombreuses. Elles peuvent diverger dans le vocabulaire mais se recoupent toujours, gardant ainsi le même sens. La définition retenue dans le langage courant, c'est-à-dire celle que l'on attribue à aucun auteur, présente la GRH comme « l'ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité »^34(*).

Une définition plus technique présente la GRH comme étant : « une fonction de l'entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient »^35(*).

En dépit de toutes ces considérations constructives, nous ne pouvons pas nousempêcherde proposer aussi une définition. Nous entendons en fait par GRH : un ensemble des politiques, des stratégies et des pratiques de nature sociologique, psychologiques et économique que l'on attache à la gestion des hommes dans une entreprise pour permettre l'acquisition, la motivation, le développement et la conservation d'une main d'oeuvre compétente et suffisante.

I.2.2. Evolution de la GRH

La GRH est la fonction la plus jeune de toutes les grandes fonctions de l'entreprise, notamment les fonctions production, finance et marketing. Contrairement aux autres, elle a connu une évolution très rapide et très profonde qui lui a même valu une place de choix dans le management des organisations.

L'évolution de la Fonction Ressources Humaines (FRH) a été décrite pour la première fois, et de manière convaincante, par Jean Fombone en 2001. Cependant, en 2013, Jean-Marie PERETTI^36(*)vient enrichir le débat avec plus des détails. Ce dernier distingue quatre grandes phases de l'évolution de la FRH : l'émergence de la fonction (1850-1944), les trente glorieuses (1945-1974), la professionnalisation de la fonction (1975-2000) et l'époque du DRH, partenaire d'affaires (à partir de 2000).

A. L'EMERGENCE DE LA FONCTION (1850-1944)

SelonFombone J. que rapporte PERETTI, le rôle de chef du personnel à cette époque était réellement joué par le patron lui-même ou un mandataire assisté par un comptable pour la paie. Dans les entreprises à grande effectif existait un secrétariat général prenant en charge l'administration générale comprenant le personnel. L'émergence de la fonction est tardive car même Fayol ne l'a pas mentionné dans ses six fonctions managériales, à part quelques aspects seulement intégrés dans la fonction administrative et sécurité (sécurité du travail et hygiène).

La fonction Personnel apparait dans les entreprises. Son apparition est provoquée par le développement des lois sociales, le renforcement des syndicats et les nouveaux besoins de gestion du personnel liés au recrutement et à l'apprentissage. Mais, elle n'est pas encore bien structurée.

Les grevés, le renforcement syndical et le développement de la législation continue à s'amplifier. Par le souci d'harmoniser les relations Patron-ouvrier, les entreprises vont sentir le besoin de créer une direction pouvant s'occuper de la gestion du personnel. La fonction se structure mais n'a que pour mission : l'embauche, la paie et l'administration des délégués.

B. LES TRENTE GLORIEUSES (1945-1974)

Cette période est caractérisée par l'amplification des principes de l'Organisation Scientifique du Travail (OST), la simplification du travail, des produits, la hausse du pouvoir d'achat et de niveau de vie, le plein emploi et le manque du personnel.

La fonction commence à se professionnaliser suite justement à l'accroissement de la population salariée, à l'humanisation et la sécurisation du cadre réglementaire, aux idées et théories des grands auteurs comme Elton Mayo, Likert, Argyris, Douglas McGregor, Abraham Maslow et Herzberg. Mais, à cette phase les responsables de la fonction sont des ingénieurs et sont désignés « chef du personnel ou directeur du personnel ».

Le contexte est marqué par l'entrée dans la vie active des « baby-boomers » (enfants née après la guerre et dont la formation était solide par rapport à la génération précédente), l'expansion des courants socioculturels, l'évolution du cadre réglementaire et l'émergence de la responsabilité sociale dû à la complexité causée par l'aspirationdes nouveaux jeunes. La fonction élargit alors sa mission sociale.

C. LA PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION (1975-2000)

Cette période a vu la fonction ressources humaines acquérir un professionnalisme très prononcé jusqu'à revêtir d'un rôle stratégique et prédominant dans l'entreprise. Les éléments qui entrent en ligne de compte dans cette professionnalisation sont notamment :

· L'évolution du cadre réglementaire qui atteint un niveau de maturité très avancé et très professionnel ;

· Certains défis modifiant profondément les enjeux de la GRH : il s'agit précisément des mutations technologiques, des incertitudes économiques, des évolutions démographiques, de l'internationalisation, de l'amélioration de l'image d'entreprise, de l'évolution des relations avec les partenaires sociaux, de l'évolution des courants socioculturels et de l'émergence des nouveaux modes de management ;

· L'émergence d'une nouvelle approche de la fonction : l'appellation passe de la « fonction personnel » à la « fonction Ressources Humaines ». Ce changement d'appellation est évidemment la conséquence d'un changement de perspective car c'est à cette époque que la conception de l'homme en tant que coût laisse place à la conception de l'homme en tant que ressource dont il faut optimiser l'utilisation. La FRH acquiert alors le statut de grande fonction stratégique et la mission du DRH se définit ainsi sur trois objectifs :

- Adéquation qualitative et quantitative des RH aux besoins actuels et futurs de l'entreprise ;

- Intégration des objectifs de rentabilité et de développent de l'entreprise avec l'objectif de développement des RH ;

Mais en pratique, la dimension stratégique de la fonction de la fonction réside, déjà vers les années nonante, dans la décentralisation des missions opérationnelles : un partage où tous les responsables opérationnels deviennent « Tous DRH ».

D. LE DRH, PARTENAIRE D'AFFAIRES (à partir de 2000)

Cette époque voit la fonction revaloriser sa mission en deux temps : d'une part, le DRH apparait comme « partenaire d'affaire », d'autre part il s'annonce en tant que responsable des « Ressources Humaines de proximité ».

Le DRH devient un responsable qui anticipe et conseille les dirigeants et les managers opérationnels sur les solutions pour la GRH en réponse aux enjeux du business. L'accent pour ce type de management est souvent mis sur l'ajustement des RH et des compétences aux besoins de l'entité.

Mais, ce rôle le fait parfois apparaitre comme les financiers et non celui du développement des hommes et de leur engagement. C'est ainsi que ce modèle va accuser des limites dans le contexte de crise de 2008 à 2012, qui a conduit à revaloriser le RH de proximité.

C'est un modèle dont la revalorisation est en cours, qui répond au constat tiré de la crise. Ce type de management doit permettre de répondre aux attentes toujours plus fortes d'équité et de reconnaissance des salariés. Il met en oeuvre une stratégie RH centrée sur la gestion individuelle et le développement des talents.

En résumé, l'émergence, la structuration, la professionnalisation et l'extension de la fonction Ressources Humaines ont été rendu possible en grande partie par l'évolution du cadre réglementaire, le contexte socioéconomique et politique ainsi que l'évolution démographique au sein des entreprises, causée en fait par les besoins économiques des firmes.

I.2.3. Missions de la GRH

La gestion des ressources humaines poursuit quatre missions essentielles, selon ULRICH^37(*), que l'on peut orienter sur le présent ou le futur, ou focaliser sur les hommes ou le processus.

A. Administrer efficacement

Les directions centralisées, lourdes et peu réactives, ont laissé place à des organisations décentralisées, plus proche de terrain, plus mobilisatrices et réactives. Les effectifs de la fonction RH se sont réduits et leur niveau de compétence et d'expertise s'est développé. Ainsi donc, les efforts d'administration des RH doivent permettre un déploiement des moyens pour mieux répondre aux attentes des clients internes de la fonction et créer plus de valeur.

B. Développer la motivation des salaries

Les salariés doivent être considérés comme des clients internes dont la satisfaction est essentielle pour la réussite de l'entreprise. Il faut connaitre leurs attentes, leurs besoins d'équité, d'employabilité, d'épanouissement, d'éthique et d'écoute. Ces cinq éléments retiennent l'attention de l'entreprise car ils conditionnent son développement durable.

C. Favoriser le changement

La FRH consacre une part importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et de transformation. Elle apporte son appui à la ligne hiérarchique car la réussite du changement repose sur la prise en compte en amont de la dimension RH.

D. Mettre en oeuvrela stratégie

Pour être un partenaire stratégique, la FRH doit aider l'entreprise d'atteindre ses objectifs et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie de l'entreprise. Elle doit dissuader l'entreprise à faire des choix « court-termistes », destructeurs de valeurs sur le moyen et long terme. Ici, le DRH apparait comme l'homme du développement durable et le défenseur de la performance globale.

I.2.4. Activités de la Direction des Ressources Humaines

Pour accomplir son rôle, la FRH a besoin d'une structure bien organisée, capable de regrouper des activités selon leur nature. Les activités principales qu'il faut retenir sont les suivantes :

A. L'administration du personnel

- L'application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en oeuvre des décisions RH ;

- L'administration courante (enregistrement et suivi des dossiers individuels) ;

B. La gestion des RH et des couts inclus

C. La formation

Elle s'occupe de l'organisation des actions de formation pour permettre le développement des compétences et le renforcement des capacités.

D. Le développement social

E. L'information et la communication

Elles cherchent à définir une politique d'information cohérente avec les objectifs et le choix de l'entreprise, à utiliser la voie hiérarchique pour diffuser les informations.

F. L'amélioration des conditions de travail

Le DRH a un rôle défini par des textes qui orientent son action auprès du comité d'entreprise, comité d'hygiène, de sécurité, des conditions de travail, etc.

G. Les relations sociales

Elles sont celles entretenues à titre individuel, avec les syndicats ou plus largement conduites à des négociations collectives.

H. Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel

I. Les relations externes

Elles concernent les relations entretenues avec l'inspection du travail, sécurité sociale, conseil des prudhommes et avocats, police, enseignement (universités ou centre de formation).

I.3. RAPROCHEMENT ENTRE LA GRH ET LA STRATEGIE

Le concept « stratégie » est de plus en plus fréquemment associé à celui de « Gestion des Ressources Humaines ». Cela s'explique par la nécessité, dans les organisations, d'avoir une vision plus globale de la GRH et de l'intégrer aux principaux enjeux organisationnels. C'est ainsi que l'on parle actuellement de la « Gestion Stratégique des Ressources Humaines » (GSRH), qui est une nouvelle approche en GRH.

La GSRH : « comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d'un avantage concurrentiel durable »^38(*). C'est en fait un ensemble d'actions qui « concerne les moyens d'ajustement de la GRH au contenu des stratégie de l'entreprise »^39(*). Elle se base, selon SCHULER^40(*), sur trois les éléments fondamentaux :

- La cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;

- La présence de ces pratiques de GRH dans l'exécution quotidienne des activités de production.

La GSRH est ainsi traversée par deux notions fondamentales que sont : la planification stratégique des ressources humaines et la conception des hommes comme une « RessourcesStratégique », indispensable à la réalisation de l'avantage compétitif. Ces notions renvoient concrètement à la gestion quantitative et qualitative des personnes avec comme défi majeur : préserver l'équilibre compétitif de l'organisation. Raison pour laquelle l'on parle incessamment du « DRH stratège ».

Le DRH stratège est celui qui participe à la définition de la stratégie de l'entreprise, qui veille à la prise en amont des conséquences RH sur les décisions prises, qui veille à la cohérence de la stratégie RH avec celle de l'entreprise et à la cohérence des pratiques de GRH entre elles, de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique. Le tableau ci-dessous illustre un mariage entre les stratégies de PORTER et la stratégie RH.

STRATEGIE	CARACTERISTIQUES ORGANISATIONNELLES	MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Domination par les coûts	Investissement en capital Supervision des salariés Control des coûts Distribution peu couteuse Organisation centralisée	Accent sur l'efficacité de la production Description précise des emplois Accent mis sur les qualifications et les capacités Formation spécifique Utilisation des évaluations de performances comme un outil de contrôle
Différenciation	Développement du marketing Organisation réputée pour la qualité ou un leadership technique Attraction des personnes très qualifiées, créatives	Accent sur l'innovation, la flexibilité Emploi peu spécialisé Recrutement externe Formation à destination des équipes de travail Individualisation de la rémunération Evaluation de performance comme outil de développement
Spécialisation	Mélange d'avantage coût et de différenciation	Mélange des pratiques précédentes

SECTION II : APPROCHES THEORIQUES

L'approche de Gestion Stratégique des Ressources Humaines cherche à mettre sur pied un modèle cohérent des pratiques RH, capable d'amener les employés à travailler dans le sens des priorités de l'entreprise. Cette conception fait appel à ce que l'on a désigné par « alignement stratégique des Ressources Humaines ».

En effet, plusieurs théories tentent d'expliquer et de démontrer le rôle stratégique que revêt actuellement la « Ressource Humaine », rendant ainsi possible et indiscutable l'alignement stratégique des RH. Dans le cadre de cette étude, nous retiendrons trois théories : la théorie de la contingence, la théorie du cerveau et la théorie de la ressource.

II.1. THEORIE DE LA CONTINGENCE

II.1.1. Définition

La théorie de la contingence est une approche qui a connu une évolution certaine depuis les trente-cinq dernières années. Cernée par les études de BURNS et STAKLER en 1961, de WOODWARD en 1965, cette théorie s'est développée à partir des écrits de Paul LAWRENCE et de Jay LORCH en 1969, GALBRAITH en 1977, MILES et SNOW en 1978 et Henry MINTZBERG en 1979.

La contingence part du raisonnement selon lequel l'efficacité d'un mode de gestion et d'organisation d'une firmedépend strictement du contexte environnemental. Les entreprises performantes sont celles qui ont réussi à adapter leurs politiques aux circonstances actuelles, maitrisant ainsi les changements et la turbulenceconcurrentielle.

II.1.2. Postulat

La théorie de la contingence articule son raisonnement autour de certains principes dont voici les plus pertinents^41(*) :

- Tous les modèles d'organisation peuvent donner, selon le cas, des résultats soit satisfaisants soit décevants ; il faut les appliquer à bon escient, de manière pertinente. Ce qui réussitdans telle organisation peut conduire à l'échec dans une autre. Aucun système à priori n'a plus d'efficacité que d'autres. Il n'y a pas de modèle idéal prétendu universellement valable ;

- Aucune structure centralisée ou décentralisée, aucun système de gestion ne donne de l'efficacité, seule la pertinence compte ;

- L'approche systémique est l'axe principal de la théorie de contingence. L'identification des divers sous-systèmes ; financier, administratif, technique et humain, constitue une des préoccupations majeures dans la perspective de l'application de cette approche. Elle stipule que la méthode qui s'applique dans une situation peut ne pas l'être dans l'autre, car les situations diffèrent. Tout dépend de tout.

- La loi de la contingence s'apparente autour des théories de la relativité. Le message émis par ces théories est claire : aucune solution n'est totale ni parfaite, tout dépend des circonstances dans lesquelles on se trouve à un moment donné.

II.1.3. Apport de la théorie dans la gestion stratégique des ressources humaines

La contingence s'explique largement dans le contexte de gestion stratégique des ressources humaines. Elle permet, en effet, de relativiser les pratiques de la GRH au contexte organisationnel et d'adapter ces dernières aux contingents de l'environnement. Le principe en est qu'il existe aucun argument justifiant l'existence des meilleurs pratiques de la GRHuniversellement valables. Plusieurs éléments influencent les stratégies RH et conditionnent parfois leur mise en oeuvre (c'est le cas de la culture des individus, baisse ou hausse du niveau de vie, technologies...). Tout dépend donc de tout.

II.2. THEORIE DU CERVEAU

II.2.1. Définition

Cette théorie n'est pas à confondre avec la théorie du cerveau triunique qui, très biologiste, balise trois strates de développement anatomique et fonctionnel du cerveau humain. La théorie du cerveau dont question ici confond le fonctionnement d'une organisation à celui du cerveau humain. Elle tire son inspiration de la largesse et des limites de la « théorie de prise décision » dont l'initiateur se trouve être Herbert SIMON.En soi, cette théorie a été plus propulsé par SENGE^42(*) vers les années nonante (1991).

II.2.2. Postulat

- L'organisation est un cerveau qui traite des informations. Les bureaucrates prennent leurs décisions en traitant les données selon des règles appropriées, le comité stratégique prépare des lignes de conduite et des projets qui constituent ensuite, pour d'autres membres, un point de référence. Ainsi donc, les organisations sont comme des systèmes d'information, de communication et de prise de décision qui emmagasinent et traitent des données en plusieurs endroits simultanément. Le processus ainsi enclenché, donne naissance à l'ordre et à la configuration.

- La théorie de prise de décision amène à comprendre les organisations comme des espèces de « cerveau institutionnalisé » qui fragmentent, routinisent et limitent le processus de prise des décisions afin de les rendre gouvernables. Mais, cette conception, limitée sur la rationalité, aura comme conséquence la considération des organisations comme des « cerveaux apprenants » dans la nouvelle théorie du cerveau. Cette nouvelle conception vise à ce que les organisations apprenantes soient capables d' « apprendre et d'apprendre » à travers un renforcement des compétences et une décentralisation de prise de décision.

II.2.3. Apport de la théorie dans la gestion stratégique des ressources humaines

Pour parvenir à asseoir le rôle stratégique de la GRH, le principe qui semble difficilement accepté est beaucoup plus l'empouvoirement (ou le renforcement du pouvoir). Pour permettre à l'organisation de s'adapter, il faut la rendre capable d'apprendre au jour le jour afin de favoriser des nouvelles idées. Mais, il est impossible de créer des institutions apprenantes si au départ l'homme, cerveau de l'organisation, ne jouit pas d'un pouvoir pouvant le rendre capable de réfléchir et d'émettre des avis nouveaux et bâtisseurs. En effet, l'image du cerveau en GSRH permet de montrer le caractère obligatoire de l'empouvoirement des hommes à tous les niveaux et de la responsabilisation des RH. Mais, la lutte de la valorisation des RH ne s'arrête pas ici car la théorie de la ressource ci-dessous vient enfoncer le clou.

II.3. THEORIE DE LA RESSOURCE

II.3.1. Définition

Prenant essentiellement ancrage dans les faiblesses de la théorie des coûts, la théorie de la ressource (désormais notée TRC : Théorie des Ressources et des Compétences) regroupe plusieurs branches dont la principale et la plus ancienne, la « Resource Based View », a été cernée par WERNERFELT en 1984 et BARNEY en 1986. Cette théorie a la conviction que la profitabilité des firmes émane également des ressources intrinsèques et non pas seulement du secteur.

II.3.2. Postulat

La perspective basée sur la ressource, telle que présentée par BARNEY lui-même, propose deux hypothèses pour l'étude des sources d'avantage concurrentiel :

- Premièrement, ce modèle suppose que les entreprises d'une même industrie peuvent avoir des ressources stratégiques hétérogènes. En d'autres termes, les ressources peuvent être relativement différenciées d'une entreprise à l'autre, même si ces dernières sont dans le même secteur ;

- Deuxièmement, ce modèle suppose que ces ressources (internes) peuvent ne pas être mobiles (ou limitées) entre les entreprises, donc que l'hétérogénéité dans les ressources peut être durable.

L'auteur distingue trois catégories de ressources : le capital physique (installations et équipements), le capital humain (main d'oeuvre) et le capital organisationnel (structures et système de gestion). Son étude enseigne que ces ressources ne sont pas susceptibles de procurer toutes l'avantage concurrentiel car, pour avoir ce potentiel, il faut recouvrir quatre critères :

II.3.3. Apport de la théorie dans la gestion stratégique des ressources humaines

La théorie de la ressource est pour beaucoup dans la GSRH. En accordant plus de notoriété à la ressource humaine, la seule en mesure de répondre aux quatre critères de compétitivité, cette théorie vise à développer l'efficacité collective des employés par et à travers la création d'un avantage concurrentiel durable, au moyen des agents hautement qualifiés et hautement impliqués. Outre la création d'un avantage concurrentiel fondé sur les RH, cette théorie permet de ne considérer l'entreprise et sa stratégie non plus à travers son portefeuille d'activité (produits/marché), mais à travers ses ressources internes, considérablement les RH. Cette considération renforce et rend possible le nouveau rôle stratégique des RH.

En gros, les trois approches théoriques susmentionnées constituent, à notre avis, un modèle théorique pouvant permettre d'étudier, de façon détaillée, le rôle actuel de la GRH au sein des entreprises publiques congolaises en général, et à la Gécamines en particulier. Ce modèle aidera surement à relever certaines failles et irrégularités qui constitueront d'office des points de départ pour une étude des faisabilités d'une quelconque intégration stratégique des RH.

CONCLUSION PARTIELLE

A l'issue de ce chapitre, nous avons pu mettre en relief les grandes étapes de l'évolution de la GRH ainsi que les origines de la stratégie et son émergence dans le management des entreprises. Nous avons insisté sur le fait que ces deux notions sont intimement liées en ce sens que la qualité de leur fusion détermine l'échec ou la réussite dans la compétition économique de l'entreprise. Ainsi, pour réaliser un avantage concurrentiel, un modèle théorique basé sur la GSRH a été proposé.

La démarche en question a été axée sur un triple raisonnement. La première réflexion a montré que la GSRH est dominée par un modèle contingentiel et/ou contextuel permettant une certaine flexibilité, clé d'adaptabilité du système à son environnement. La seconde préconise l'obligation de l'empouvoirement des hommes avec pour objectif la création des entreprises intelligentes qui apprennent au quotidien et qui font aussi apprendre grâce à l'homme, le cerveau de l'organisation. Enfin, la troisième réflexion, axée sur le management par les ressources, cherche à valoriser la Ressource Humaine en incarnant dans la GSRH une recherche approfondie de la motivation et du développement de la main d'oeuvre, facteur premier de l'avantage concurrentiel.

Bref, le premier chapitre pose les jalons pour une analyse systématique des RH à la Gécamines, et une étude des possibilités pour l'alignement stratégique des RH au sein de cette firme. L'enquête managériale aura ainsi trouvé un ensemble des axes scientifiques sur lesquels il faudra articuler ses recherches et analyses.

CHAPITRE 2 : ENQUETE MANAGERIALE

INTRODUCTION PARTIELLE

La particularité d'un travail de recherche réside dans le fait qu'il porte généralement sur une étude de terrain ; c'est-à-dire un examen approfondi de la réalité sociale. Etant donné que notre travail soit une recherche de ce genre, cette partie a été réservée principalement pour répondre à cette exigence.

Le présent chapitre, consacré à l'enquête managériale, a pour objet de présenter clairement notre champ empirique et de vérifier nos hypothèses de recherche précédemment énoncées.

SECTION I : PRESENTATION DE LA GECAMINES

La société Gécamines comporte une structure fortement complexe et couvre des larges espaces géographiques au niveau national, particulièrement dans la province du Katanga. Nous, tacherons de montrer dans cette section sa situation géographique, historique, juridique et fonctionnelle.

I.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET HISTORIQUE

I.1.1. Situation géographique

Le siège social de la Gécamines est situé au numéro 419 du boulevard Kamanyola, à Lubumbashi dans la province du Katanga. L'entreprise a des agences, des bureaux de représentation, des sièges d'exploitation diverses à tous autres lieux. La société a des représentations notamment à Likasi, Kolwezi, Kinshasa, Bruxelles, Johannesburg et à Ndola.

Outre ces représentations, lesquelles permettent à l'entreprise d'avoir des informations en rapport avec la production, les conditions du marché et même en rapport avec la politique économique en général ; l'espace Gécamines s'étend sur une superficie d'environ 34.000 kilomètres carrés. Elle est composée de trois grandes unités de production, à savoir :

- Le groupe sud dont les gisements se concentrent autour des usines de Lubumbashi. Celles-ci traitent les minerais de cuivre provenant des usines de Kipushi ;

- Le groupe centre : le centre des activités de ce groupe se localise à Likasi. On y trouve les usines métallurgiques les plus importantes de la société. Elles traitent les minerais en provenance de Kambove et Kakanda ;

- Le groupe ouest : il se situe à Kolwezi et ses environs. Le groupe ouest comporte plusieurs gisements dont ceux de Kamoto, Luilu, Lwena...

Il faut toutefois signaler que la Gécamines a fait des cessions importantes sur son espace géographique à partir de 2002, suite précisément à la libéralisation du secteur minier et à l'incapacité de l'entreprise à les exploiter seul.

I.1.2. Situation historique

Depuis sa création jusqu'à nos jours, la Gécamines a connu beaucoup de modification dans son évolution. L'histoire de l'entreprise est marquée tantôt par des époques de gloire, tantôt parcelles de misère. Il pourrait en effet être superflu de reprendre avec détails toutes les phases historiques de cette société ; raison pour laquelle nous ne ferons qu'un survol sur les grands traits de son évolution.

L'histoire de la Gécamines remonte au XVI^esiècle lorsque l'industrie du cuivre florissait déjà dans la région du Katanga avec ceux qu'on appelait « Mangeurs de cuivre ». Ceminerai avait même fait l'objet de l'échange international et intercontinental car une importante quantité de ce métal, provenant du Katanga, était localisée à l'ouest de la côte atlantique, en Angola, au nord en route vers la Cote d'Ivoire et le Ghana, à la cote de l'océan Indien et, de là, il était exporté en Europe.

Mais, l'histoire proprement dite commence lorsque les accords de Berlin octroyèrent en don, au roi Léopold II de Belgique, une concession territoriale au coeur de l'Afrique. Le roi la baptisa l'Etat Indépendant du Congo(E.I.C). Compte tenu de sa grandeur, L'E.I.C exigeait des sommes colossales pour êtremis en valeur. Mais, à l'époque le roi avait enregistré des dettes qui ne lui permettaient pas de répondre à cette urgente priorité. C'est ainsi, pour attirer les investisseurs, le roi Léopold II, avec l'aide de son royaume, organisa des expéditions afin de dévoiler les richesses minières de l'E .I.C.

Ainsi, après plusieurs expéditions, en l'occurrence celle de Jules CORNET en 1882 au Katanga, on réalisa des bons gisements du cuivre qui suscitèrent la convoitise des investisseurs. Et, grâce l'apport de leurs capitaux privés, il fut créé, le 15 Avril 1891, la Compagnie du Katanga pour l'exploitation du sol et du sous-sol du Katanga.

Pour résoudre certains problèmes fonciers, l'Etat Indépendant du Congo, ensemble avec la compagnie du Katanga signèrent des accords pour la cession d'un territoire en vue de l'exploitation minière. Un comité de gestion vu le jour le 19 juin 1900 : nommé Comité Spécial du Katanga (C.S.K), Celui-ci confia à la Tanganyika Concession Limited (T.C.L), créée le 20 janvier 1899, la mission de faire des investigations en vue de l'exploitation minière du Katanga. Ces travaux aboutirent, le 18 novembre 1901, à la découverte de nombreux gisements de cuivre à Musonoi et à Kolwezi. Ce qui a permis la création, par le décret n° 14-73 signé par le roi Léopard II, le dimanche 28 octobre 1906, d'une société dénommée Union Minière du Haut-Katanga (UMH-K). Les actionnaires pour cette oeuvre furent l'E.I.C, le C.S.K et le T.C.L.

Cette nouvelle entreprise avait l'exercice des droits miniers et des autres droits accessoires. C'est-à-dire que l'Union Minière du Haut-Katanga pouvait créer des établissements de commerce et d'industries et effectuer toutes les opérations utiles à but social. Mais, à cette époque, son siège social se trouvait au Congo tandis que son siège administratif était en Belgique.

Après son accession à l'indépendance, le Congo devenu Zaïre puis devenu Congo signa deux ordonnances-loi importantes le 07 janvier 1966 : la première exigeait le transfert au Zaïre des sièges sociaux et administratifs des sociétés ayant leurs sièges d'exploitation au Zaïre ; la seconde, « la loi Bakajika » (selon laquelle le sol et le sous-sol appartiennent à l'Etat), résiliait toutes les concessions et cessions accordées antérieurement à l'accession du pays à l'indépendance le 30 juin 1960, aux entreprise privées.

Suite au refus de l'UMH-K de se plier aux exigences de ces deux ordonnances-loi, le Zaïre repris ses droits et, par une ordonnance présidentielle signé le premier janvier 1967, l'Etat retira l'autorisation de constitution de UMH-K et s'attribua tous les biens et meubles appartenant à cette société et ses filiales. Ce fut la fin de l'UMH-K.

Après cette lutte farouche où les congolais voulaient jouir de l'indépendance économique, il naîtra, de par la volonté du président Mobutu, une société nationale chargée d'assurer la succession de l'UMH-K. Ainsi l'ordonnance loi n° 67-01 signée le 02 janvier 1967 créa la Générale Congolaise des Minerais (GECOMIN). Elle fut ainsi une société dotée de la personnalité juridique et soumise au contrôle du chef de l'Etat.

Depuis le 14 septembre 1972, la société devient la Générale des Carrières et des Mines (GECAMINES), à la suite des dispositions générales applicables aux entreprises publiques qui ont signé le nouveau statut de l'entreprise. Elle est devenue une entreprise publique par l'ordonnance-loi n° 78/002 du 06 janvier 1978. En outre, la société avait adoptée, au cours de son évolution, d'autres formes de statut notamment la « GECAMINES HOLDIND », laquelle a été éphémère. Actuellement, la Gécamines est une Société Anonyme Unipersonnelle ayant pour actionnaire unique l'Etat congolais (donc la RDC).

I.2. STATUT ET OBJET SOCIAL

I.2.1. Statut de la Gécamines

La Gécamines est une entreprise publique créée par décret-loi No 049 du 7 Novembre 1978 en application de la loi No 78-002 du 6 Janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques et est transformée par l'article 4 de la loi No 08/007 du 7 juillet 2008 et par le décret No 09/12 du 24 Avril 2009, en une société par actions à responsabilité limitée (Sarl). Mais, récemment, soit le 14 Septembre 2014, la Gécamines a été transformée en Société Anonyme unipersonnel, en abrégé GECAMINES SA. La société a pour actionnaire unique la République Démocratique du Congo et est régie par les lois et règlements régissant les sociétés anonymes, sous réserve des lois et règlements spécifiques ou dérogatoire.

I.2.2. Objet social de la Gécamines

Nonobstant les modifications connues au cours de son évolution, la Gécamines a gardé les objectifs presque identiques. Il convient de signaler toutefois qu'un objectif relatif aux partenariats et aux jointes-ventures signés par l'entreprise, s'est sensiblement fait remarqué ces sept dernières années. En tout, l'objet social de la Gécamines se résume de la manière suivante :

- Le traitement des substances minérales provenant de ces gisements ainsi que la transformation des produits provenant de ce traitement ;

- La commercialisation et la vente des substances minérales, tant à l'état brut qu'après traitement, et des produits de transformation ;

- La société pourra aussi s'intéresser par voie d'apport, souscription, fusion, participation financière, ou sous toute autre forme, dans des sociétés ou entreprises ayants un objet similaire ou connexe au sien, ou de nature à faciliter, développer directement ou indirectement son activité, et d'une manière plus générale, dans toutes opérations commerciale, industrielles, financières, mobilières ou immobilières pouvant se rattacher directement ou indirectement, en totalité ou en partie, à l'un quelconque des objets précités ou à tous objets similaires ou connexes et susceptibles d'en faciliter ou d'en favoriser le développement, la réalisation ou l'extension ;

- La société pourra également s'intéresser aux activités de développement notamment dans les secteurs de l'élevage et de l'agriculture dans l'intérêt de la société et ses environs et toutes autres activités connexes.

I.3. FOCTIONNEMENT ET ORGANIGRAMME

I.3.1. Fonctionnement organisationnel

Nous avons déjà fait remarquer que la Gécamines comporte une structure organisationnelle fortement complexe. Elle comprend beaucoup de de grandes directions hiérarchiques, maintes départements et divisions. Nous ne parlerons pas de la multitude des services au kilomètre carré ; néanmoins, nous retiendrons simplement que la structure de la Gécamines est composée : du Conseil d'administration, du comité de gestion et des Grandes directions hiérarchiques.

a. Le conseil d'administration43(*)

La Gécamines est administrée par un Conseil d'Administration d'un minimum de trois membres et d'un maximum de neuf membres. Le Conseil d'Administration représente l'entreprise vis-à-vis des tiers, à travers son président (le PCA).

En cours de vie sociale, les administrateurs sont nommés ou renouvelés par l'Assemblé Général Ordinaire. La durée de leurs fonctions est de quatre années renouvelables. Ces fonctions prennent fin lors de l'assemblée ordinaire qui statue sur les comptes de l'exercice écoulé et tenu dans l'année au cours de laquelle expire leur mandat. Les administrateurs sont rééligibles mais, ils peuvent être révoqués à tout moment par l'assemblée générale ordinaire pour faute constatée dans l'exercice de leur mandat.

Le conseil d'administration se réunit trimestriellement et chaque fois que l'intérêt de la société l'exige, sur convocation du président. Il ne délibère valablement que si la moitié au moins des administrateurs est présente ou représentée. Les décisions sont prises à la majorité absolue des membres. Et, en cas de partage des voix, la voix du président de séance est prépondérante.

Le conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il les exerce dans la limite de l'objet social et sous réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi et les statuts aux assemblés d'actionnaires.

- Il précise les objectifs de la société et l'orientation qui doit être donnée à son administration ;

- Il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction retenu, par l'administrateur délégué ;

- Il détermine, par périodes annuelles, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettant d'évaluer les performances de la société ainsi que de ses dirigeants ;

- Il approuve les primes sur la base des résultats atteints conformément aux textes en vigueur ;

- Il confie à un ou plusieurs de ses membres des taches spécifiques en cas de besoin.

Le conseil d'administration arrête également les états financiers de synthèses et le rapport de gestion sur les activités de la société qui sont soumis à l'approbation de l'Assemblée Général Ordinaire. Enfin, il faut noter qu'il est considéré comme le sommet stratégique de l'entreprise.

b. Le Comité de gestion

L'ADG est nommé par le président de la république. Ensemble avec l'ADT, l'ADF et les deux délégués adjoints, ils sont de droit membres du conseil d'administration. L'ADG préside le comité de gestion ; celui-ci peut délibérer ou statuer valablement que si au moins trois membres sont présents. Les décisions sont prises à la majorité des voix, en cas de partage, la vois de l'ADG est prépondérante.

Le comité de gestion veille à l'exécution des décisions du conseil d'administration et assure, dans la limite du pouvoir qui lui a été délégué, la gestion des affaires courantes de l'entreprise. Il prépare les comptes économiques et financiers de l'entreprise. Il peut à son tour conférer des délégations du pouvoir à un ou plusieurs agents de l'entreprise. Le comité de gestion se réunit au moins une fois par semaine et toutes les fois que l'intérêt de la société l'exige.

c. Les grandes directions hiérarchiques

Elles sont chargées d'appliquer journellement, et chacune en ce qui lui concerne, les décisions prises par le comité de gestion. Elles sont les suivantes :

d. Les partenariats et jointes-ventures de la Gécamines

La configuration actuelle de la Gécamines Sa dispose qu'elle exploite des domaines miniers en partenariat avec les tiers investisseurs. La société prend des participations dans le capital social des entreprises qui exploitent ses domaines miniers. Ces partenariats minier en production sont présentement au nombre de neuf. Mais, il faut ajouter que la société a aussi des partenariats non miniers. Les tableaux ci-dessous indiquent la dénomination des sociétés qui ont signé des partenariats avec la Gécamines Sa.

No	PARTENARIAT EN PRODUCTION	SIGLE
1	Tenke Fungurume Mining	TFM Sarl
2	Kamoto Cooper Company	KCC Sarl
3	Groupement pour le Traitement de Terril de Lubumbashi	GTL Sarl
4	Société pour le Traitement du Terril de Lubumbashi	STL Sprl
5	Boss Mining	BM Sprl
6	Ruashi Mining	RM Sprl
7	Compagnie Minière du Sud Katanga	CMSK Sprl
8	Kisanfu Mining	KIMIN Sprl
9	Société d'Exploitation de Kipoy	SEK Sprl

No	PARTENARIAT	SIGLE
1	Ciment et Matériaux du Katanga	CIMENKAT Sarl
2	La Grande Cimenterie du Katanga	GCK Sprl
3	Société Immobilier du Congo	SIMCO Sprl
4	Société Générale de Télécommunication	SOGETEL Sprl
5	Société Financière de Développement	SOFIDE Sprl

I.3.2. Organigrammes

Nous présentons ici deux organigrammes : l'organigramme général de la Gécamines et l'organigramme de la direction des Ressources Humaines.

251653120Organigramme général de la Gécamines

251663360Organigramme de la DIRH

Source : Direction des RH

I.4. ACTIVITES INDUSTRIELLES

I.4.1. Production des métaux

D'une manière générale, la production des métaux à la Gécamines comporte cinq opérations importantes :

- La prospection : consiste à mener une étude géologique d'un terrain en vue de déterminer ou de découvrir sa richesse minérale ;

- La concentration : consiste à éliminer le maximum d'impureté pour obtenir un minerais concentré ;

- L'extraction métallurgique : consiste à traiter le concentré pour en extraire le métal ;

- Le raffinage : consiste à raffiner le métal pour le rendre le plus pur possible.

I.4.2. Installations auxiliaires

Elles comprennent une usine de production d'acide sulfurique, une usine d'hydrolyse d'huile utilisée dans la concentration des minerais oxydés, et une usine de fabrication de produits plastiques (InduPlast).

Un gisement du calcaire est exploité dans ces carrières et la plus grande partie du calcaire obtenue sert à produire la chaux, nécessaire aux opérations métallurgiques. A proximité de ces carrières fonctionnent une usine à chaux et une usine à ciment.

Les charbonnages de Luena exploitent un gisement de charbon d'origine lacustre. Le principal usage de ce charbon a été jusqu'à présent la chauffe des fours à chaux et des fours à ciment.

SECTION II : ORGANISATION DE L'ENQUETE

L'objectif de cette section est de montrer le but visé par notre enquête, la nature des questions formulées à cette fin ainsi que la détermination de l'échantillon sur laquelle seront concentrées nos investigations.

II.1. DEFINITION ET BUT DE L'ENQUETE

II.1.1. Définition de l'enquête

L'enquête, c'est d'abord : « une procédure civile ou judiciaire qui passe par l'interrogation des témoins, le recueil d'informations à des sources diverses, le repérage d'indices et des recoupements autour du cas à traiter »^45(*).

L'enquête est largement utilisée dans le domaine de des sciences sociales. Elle touche à plusieurs applications, notamment à la recherche scientifique, comme c'est le cas dans ce travail. Pour ce faire, elle est conduite avec un grand souci de rigueur méthodologique afin de réduire la part de subjectivité du chercheur. C'est ainsi que nous la définissons comme étant une recherche des vérités scientifiques, auprès des témoins oculaires et auriculaires, reposant sur des questions réfléchies et strictement articulées autour d'une problématique pour l'accumulation des informations recherchées.

II.1.2. But de l'enquête

L'enquête permet de disposer d'informations difficilement accessibles dans la société. Elle peut naturellement avoir pour objectif de connaitre l'état d'esprit d'une population ou son comportement, d'aider à la prise de décision en étudiant le besoin, d'évaluer les effets d'une action ou de tester des hypothèses dans le cadre d'une recherche^46(*).

Cette enquête a pour but de vérifier nos hypothèses de recherche. Au moyen d'une « analyse-diagnostic », elle cherchera concrètement à prouver si l'alignement stratégique des RH à la Gécamines dépend d'abord de la compénétration entre la stratégie globale et la stratégie RH, ensuite de la GPEC et aussi, enfin, de la promotion d'une nouvelle culture centrée sur l'empouvoirement.

II.2. ELABORATION DU QUESTIONNAIRE

Pour nous permettre d'effectuer une enquête complète, réellement objective et scientifique, nous avons élaboré un questionnaire de 24 questions, réparties en deux catégories : les questions d'indentification et les questions d'opinions.

a. Les questions d'indentification

Elles ont pour objectif fondamental l'indentification des individus composant l'échantillon de la recherche. Cette indentification se fera sur base de l'âge, du sexe, de l'état-civil, du niveau d'étude, de la catégorie socioprofessionnelle et de l'ancienneté.

b. Les questions d'opinions

Elles ont pour vocation l'analyse de la réalité sociale mise en étude par le chercheur. Elles consistent à prélever divers points de vue des enquêtés afin de constituer des opinions qui seront mise en confrontation avec les hypothèses.

Les questions de l'enquête ont été toutes reformulées sous formes des questions à éventail de réponses. Peu d'entre elles sont des questions fermées. Les questions ouvertes ont été réservées, quant à elle, à l'interview car exigeant un temps d'explication plus ou moins long.

En effet, nous devons retenir que les questions à éventail de réponses, autrement dit « questions à choix multiple », sont formulées de manière à dresser une liste d'assertions, parmi lesquelles l'enquêté doit scrupuleusement choisir la vrai réponse. Par contre, les questions fermées sont celles qui ne laissent pas d'autres choix aux enquêté que de répondre par « Oui » ou « Non » ou par « Vrai » ou « Faux ».

II.3. CONSTITUTION DE L'ECHANTILLON

La validité d'une enquête, dans le cadre d'une recherche scientifique, dépend en grande partie de la représentativité de son échantillon de recherche. Un échantillon non représentatif tend à mettre en doute les résultats issus de l'enquête. C'est pourquoi, l'échantillon est habituellement défini comme étant : « une fraction représentative d'un certain type de la population »^47(*).

Les effectifs de la main d'oeuvre à la Gécamines s'évaluent actuellement à plus ou moins 9.000 agents. Mais, il serait pratiquement absurde de vouloir atteindre une aussi grande couche de la population. Nous avons jugé raisonnable de tirer notre échantillon uniquement à la DIRH, pour des raisons ci-après :

- La problématique abordée dans ce travail relève plus du travail des cadres que des exécutants. La DIRH emploie plus des cadres que des exécutants ;

- La dite direction se trouve placée au premier plan pour connaitre la situation des RH au sein de l'entreprise ;

- Les membres de la DIRH détiendraient des précisions afférentes à la politique RH de la société en ce sens que cette dernière émanerait éventuellement de cette direction.

Pour ce faire, nous considérons pour population mère les agents de la DIRH/Gécamines/Groupe Sud. Leur effectif s'estime, après les départs enregistrés en Janvier 2015, à plus ou moins 282 agents^48(*). En effet, pour trouver notre échantillon, nous avons pris un taux sondage de ¼, soit 25% de la population mère.

SECTION III : DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATIONDES RESULTATS

A l'issu de notre enquête, nous avons récolté des données que nous avons pris soins de mentionner dans des tableaux et d'interpréter en vue d'apporter plus d'explications au problème étudié.

Les résultats de notre enquête seront dépouillés en deux phases : la première phase concernera l'identification des personnes, sujet d'enquêtes ; tandis que la seconde phase portera sur l'explication de leurs opinions. Avant de clôturer notre enquête, nous tacherons de confronter les résultats obtenus aux hypothèses de départ.

III.1. QUESTIONS D'INDENTIFICATION

Au cours de notre enquête, nous avons fait usage de cinq questions pour identifier nos enquêtés. Cette identification a été faite sur base de l'âge, du sexe ou genre, de l'état-civil, de la catégorie socioprofessionnelle et de l'ancienneté. Voici comment se présentent les résultats :

TRANCHES D'AGE	EFFECTIF	%
20-24	-	-
25-29	-	-
30-34	-	-
35-39	5	7
40-44	5	7
45-49	15	22
50-54	25	36
55 ans et plus	20	28
TOTAL	70	100

Les résultats affichés dans ce tableau montrent que 36% des sujets sur notre échantillon ont l'âge qui varie entre 50 et 54 ans, 28% des sujets ont l'âge qui varie entre 55 ans et plus, 22% ont l'âge qui varie entre 45 et 49 ans, 7% ont l'âge qui varie entre 45 et 49 ans et 7% autres ont l'âge qui varie 35 et 39 ans. Ces résultats prouvent à suffisance que la main d'oeuvre de la Gécamines est vieillissante.

Le présent tableau indique que 78% des sujets sur notre échantillon sont de sexe masculin et 22% des sujets sont de sexe féminin. Ceci veut dire tout simplement que les hommes sont majoritaires par rapport aux femmes à la Gécamines.

ETAT-CIVIL	EFFECTIF	%
Célibataire	-	-
Marié(e)	40	57
Divorcé(e)	5	7
Veuf (Ve)	25	36
TOTAL	70	100

Ce tableau montre que 57% des sujets sur notre échantillon sont mariés, 36% des sujets sont veufs, 7% sont divorcés. Aucun sujet n'est célibataire. Il faut donc admettre que la population de la Gécamines est en majorité responsable des familles. Pratiquement tout le monde est marié et aurait eu des enfants.

En examinant ce tableau, on s'aperçoit que 86% des sujets sur notre échantillon font partir de la main d'oeuvre cadre (MOC), et 14% des sujets sont main d'oeuvre d'exécution (MOE). Ces résultats montrent que la plupart des agents à la DIRH sont des cadres de direction.

TRANCHE D'ANCIENNETE	EFFECTIF	%
0-4	-	-
5-9	-	-
10-14	8	11
15-19	15	22
20-24	35	50
25 ans et plus	12	17
TOTAL	70	100

Les résultats repris dans ce tableau démontrent que 50% des sujets sur notre échantillon ont une ancienneté qui varie entre 20 et 24 ans, 22% des sujets ont une ancienneté comprise entre 15 et 19 ans, 17% des sujets ont une ancienneté comprise entre 25 ans et plus et enfin 11% des sujets ont une ancienneté qui varie entre 10 et 14 ans de service. Ces résultats nous font croire que les agents de la DIRH ont en général passé beaucoup d'années au sein de l'entreprise. Ce sont des agents expérimentés et bien familiarisés à la société.

III.2. QUESTIONS D'OPINIONS

Les questions d'opinions nous ont permis d'analyser la politique RH de la Gécamines. Les résultats issus de ces questions nous permettrons de vérifier nos hypothèses et de voir dans quelles conditions il sera possible de procéder au réajustement stratégique des RH à la Gécamines.

A. Questions liées à la politique de recrutement

Tous les sujets, soit 100% de notre échantillon, ont affirmé que la Gécamines recrute des nouveaux candidats.

En lisant ce tableau, nous remarquons que 74% des sujets sur notre échantillon ont affirmé que la Gécamines applique deux types de recrutement : le recrutement interne et le recrutement externe. Mais, 14% des sujets ont précisé que l'entreprise procède plus avec le recrutement interne. Enfin, 12% des sujets ont contredit la dernière opinion. Pour eux, la société procède avec le recrutement externe. En effet, le constat général montre que la Gécamines recourt, avant tout, au recrutement interne ; au cas où elle ne parvient pas à trouver les compétences recherchées, l'entreprise se tourne alors vers le recrutement externe.

Ce tableau nous fait voir que 78% des sujets sur notre échantillon déclarent que le recrutement à la Gécamines est organisé tant pour les MOC que pour les MOE. Certains sujets, soit 14% de notre échantillon, insiste que le recrutement est plus orienté aux MOC. Mais, 8% des sujets disent, pour leur part, qu'il vise plus les MOE. Ces résultats laissent croire, en fait, que les MOC ont légère ascendance dans le recrutement sur les MOE.

OPINIONS	EFFECTIF	%
Acquisition des nouvelles connaissances	-	-
Adaptation aux nouvelles évolutions	-	-
Rajeunissement de la main d'oeuvre	68	97
Les trois assertions	2	3
Autres	-	-
TOTAL	70	100

Selon les résultats repris dans ce tableau, 97% des sujets sur notre échantillon pensent que la Gécamines recrute avec l'objectif de rajeunir sa main d'oeuvre. En outre, 3% des sujets expliquent que l'objectif du recrutement à la Gécamines serait à la fois de rajeunir la main d'oeuvre, d'acquérir des nouvelles connaissances et d'adapter l'entreprise aux nouvelles évolutions.

En claire, les résultats de ce tableau montrent que la Gécamines recrute avec l'objectif de renouveler sa main d'oeuvre en vue d'assurer la relève.

B. Questions liées à la politique de rémunération

OPINIONS	EFFECTIF	%
Compétences	15	22
Ancienneté	10	14
Législation	35	50
Les trois assertions	10	14
Autres	-	-
TOTAL	70	100

Les résultats repris dans ce tableau affichent quatre grandes opinions : l'opinion de 50% des sujets sur notre échantillon affirme que la Gécamines recourt aux dispositions légales pour fixer la rémunération ; l'opinion de 22% des sujets montre que c'est la compétence qui détermine la rémunération. Pour les autres, soit 14% des sujets, c'est l'ancienneté qui détermine la rémunération. Mais, au finish, l'opinion de 14% encore des sujets a opté pour toutes les trois opinions précitées. En effet, pour trancher ce partage, nous pouvons noternéanmoins que la Gécamines fixe la rémunération en respectant ou en observant les dispositions légales.

Les renseignements donnés dans ce tableau indiquent que 60% des sujets sur notre échantillon pensent que la rémunération octroyée à la Gécamines ne motive pas les travailleurs. Mais, 40% des sujets se sont réservé de s'exprimer sur ce sujet. Au regard de ces résultats, nous pouvons conclure que les agents de la Gécamines ne sont pas certainement motivés.

7. Quels sont les éléments constitutifs de la rémunération à la Gécamines ?

En lisant ce tableau, nous remarquons que 100% des sujets sur notre échantillon sont d'accord que la rémunération octroyée à la Gécamines comprend des éléments conformes à ceux prévus par la législation en vigueur en RDC.

8. Quelles difficultés rencontre la Gécamines pour rémunérer ses agents ?

OPINIONS	EFFECTIF	%
Insuffisance financière	-	-
Sureffectif	25	36
Improductivité	-	-
Les trois assertions	45	64
Autres	-	-
TOTAL	70	100

Les informations inscrites dans ce tableau montrent que 64% des sujets sur notre échantillon pensent que les difficultés rencontrées dans la rémunération à la Gécamines sont dues suite à l'insuffisance financière, au sureffectif et à l'improductivité de l'entreprise. Par contre, 36% des sujets pensent que cela est tout simplement dû au sureffectif. Cesrésultats laissent croire que lepléthorepèseraiténormément dans les dépenses de la Gécamines.

C. Questions liées à la politique de formation et d'évaluation personnel

Selon les résultats repris dans ce tableau, toutes les catégories socioprofessionnelles sont concernées par la formation. Cette opinion émane de 100% des sujets sur notre échantillon. Nous pouvons ainsi comprendre que la Gécamines cherche, tant soit peu, à renforcer les compétences de sa main d'oeuvre.

Au regard du tableau ci-dessous, nous pouvons constater que 100% des sujets sur notre échantillon confirment que la formation à la Gécamines est assurée, parfois, par les formateurs internes, parfois par les formateurs internes. Nous pouvons donc conclure que le choix des formateurs à la Gécamines dépendrait du besoin et de la nature de la formation.

11. Sur quel critère la Gécamines s'appuie-t-elle pour évaluer son personnel ?

OPINIONS	EFFECTIF	%
Critère individuel	-	-
Critère collectif	-	-
Les deux assertions	70	100
Autres	-	-
TOTAL	70	100

Ce tableau indique que 100% des sujets sur notre échantillon sont d'accord que l'évaluation à la Gécamines s'effectue sur base du critère individuel et du critère collectif. C'est-à-dire que l'entreprise ne récompense pas seulement le mérite individuel, mais également le mérite collectif.

12. L'impact, actuellement, de la formation et de l'évaluation du personnel sur la productivité à la Gécamines est :

Tableau 2.19. : Impact de la formation et de l'évaluation sur la productivité

En lisant ce tableau, nous remarquons que la majorité des sujets sur notre échantillon, soit 58%, confirme que l'impact de la formation et de l'évaluation sur la productivité est moyen. En outre, 21% des sujets disent que l'impact est positif et 21% autres disent qu'il est négatif. Nous pouvons admettre, de ce fait, que l'impact de la formation et de l'évaluation sur la productivité n'est pas du tout pertinent.

D. Questions liées à la gestion de carrière

OPINIONS	EFFECTIF	%
65 ans hommes et 60 ans femmes	70	100
60 ans hommes et 55ans femmes	-	-
55 ans hommes et 50 ans femmes	-	-
Autres	-	-
TOTAL	70	100

Ce tableau démontre que l'âge fixé pour la retraite à la Gécamines est de 65 ans pour les hommes et 60 ans pour les femmes. Cette opinion a été donnée par 100% des sujets sur notre échantillon. L'âge fixé pour la retraite est normal et légal.

OPINIONS	EFFECTIF	%
Ancienneté et expérience	-	-
Performance et rendement individuel	-	-
Performance et rendement collectif	-	-
Les trois assertions	70	-
TOTAL	70	100

Conformément aux résultats repris dans ce tableau, 100% des sujets sur notre échantillon affirment que les critères de promotion à la Gécamines sont : l'ancienneté et l'expérience, la performance et le rendement individuel ainsi que la performance et le rendement collectif.

Ce tableau montre que 57% des sujets sur notre échantillon soutiennent que la Gécamines assure correctement la mobilité des agents. L'opinion de 28% des personnes s'abstient mais 14% des sujets estiment que l'entreprise n'assure pas bien la mobilité des agents. La Gécamines assure la mobilité des agents mais cette dernière serait régie par des critères subjectifs.

En lisant ces résultats, on s'aperçoit que 93% des sujets sur notre échantillon confirment que la Gécamines n'octroie pas le décompte final dans le délai requis. En outre, 7% des sujets s'abstiennent de donner leur opinion. L'entreprise doit avoir des dettes envers son personnel retraité. En effet, une telle situation découragerait les départs.

Tous les sujets, soit 100% de l'échantillon, déclarent, selon les informations ci-dessus, que la négociation est le mode le plus utilisé pour résoudre le conflit à la Gécamines. Cette opinion montre que les délégués syndicaux jouent pleinement leur rôle.

18. Quelle est la difficulté qui empêche la communication entre chef et subalterne ?

Tableau 2.24. : Difficulté qui empêche la communication entre chef et subalterne

OPINIONS	EFFECTIF	%
Orgueil
Indisponibilité du chef
Négligence du subalterne
Les trois assertions
Autres
TOTAL	70	100

Les résultats repris dans ce tableau montrent que 54% des sujets sur notre échantillon pensent que la communication entre chef et subalterne n'est pas bien tenue suite à l'orgueil des agents dans le milieu professionnel, à l'indisponibilité du chef et à la négligence du subalterne. Mais, 46% des sujets estiment qu'il existe d'autres raisons qui empêchent la communication à la Gécamines. Ces informations prouvent à suffisance que le leadership de la Gécamines souffre d'un manque de collaboration.

19. La discrimination (raciale, tribale et de genre) se fait-elle sentir dans le milieu socioprofessionnel de la Gécamines ?

Ce tableau indique que 64% des sujets sur notre échantillon affirment que la discrimination dans le milieu professionnel est une vraie réalité. Certains sujets, soit 28% de l'échantillon, se sont abstenu à la question. Par contre, 8% des sujets ont rejeté l'existence de la discrimination à la Gécamines. Mais, l'évidence de ces résultats semble approuver la première opinion, selon laquelle la discrimination existe réellement à la Gécamines.

III.3. CROISEMENT ENTRE HYPOTHESES DU TRAVAIL ET RESULTATS DE L'ENQUETE

L'enquête menée à la Gécamines nous a conduit à tirer les conclusions suivantes :

- La Gécamines prévoit un renouvellement de sa main d'oeuvre à travers le rajeunissement des effectifs (Tableau 2.8 ; Tableau 2.9 ; Tableau 2.10 ; Tableau 2.11.) ;

- L'entretient d'un effectif pléthorique ne permet pas à la Gécamines de motiver correctement ses travailleurs (Tableau 2.13 ; Tableau 2.14) ;

- Malgré le souci constant de renforcer les compétences de la main d'oeuvre, la Gécamines ne parvient toujours pas à relancer sa production ou à accroitre sa productivité (Tableau 2.15. ; Tableau 2.16 ; Tableau 2.17. ; Tableau 2.18) ;

- La Gécamines assure un bon suivie de la carrière des agents, mais son leadership souffre d'une insuffisance de collaboration qui serait due à des conceptions subjectives et discriminatoires (Tableau 2.19. ; Tableau 2.20. ; Tableau 2.21. ; Tableau 2.22. ; Tableau 2.23. ; Tableau 2.24. ; Tableau 2.25.).

En effet, les résultats de l'enquête montrent, grâce à la première et la deuxième conclusion, que la Gécamines se trouve dans l'obligation de procéder à un réajustement quantitatif et qualitatif de sa main d'oeuvre. Ce réajustement implique indiscutablement le rapprochement entre la direction des RH et le comité directeur (ou stratégique) de l'entreprise. Le renforcement de la collaboration entre ces deux instances doit permettre la prise en compte des exigences de la politique de l'entreprise dans la GRH (validation de la première hypothèse).

La troisième conclusion montre que la gestion des compétences mise en place par la Gécamines ne parvient pas à accroitre sa productivité. L'entreprise se trouve dans le besoin de mettre sur pied un outil stratégique capable de lui procurer un avantage économique. Ainsi, étant cité le projet du réajustement stratégique, la GPEC se trouve être une réponse à la gestion des compétences (validation de la deuxième hypothèse).

L'insuffisance de la collaboration qui serait issue, selon la quatrième conclusion, à des conceptions subjectives et discriminatoires, constitue la preuve d'un mauvais style de commandement. Il s'y dégage alors l'importance de promouvoir une nouvelle culture de commandement axée, selon ce contexte, sur la libéralisation du pouvoir et la responsabilisation des hommes.Cette culture aidera à pacifier les relations socioprofessionnelles, à rationaliser les conceptions et à valoriser chacun au sein de l'entreprise (validation de la troisième hypothèse).

En bref, en se référant à la vérification ci-dessus, nos hypothèses de départ ont été valablement vérifiées par les résultats de l'enquête. Voilà, en fait, ce qui prouve que ce travail n'a pas été une conception fictive. Il est réellement le fruit d'une recherche pragmatique.

CONCLUSION PARTIELLE

Au terme de ce chapitre, nous devons retenir que la Gécamines est actuellement une société anonyme unipersonnelle, en abrégé GECAMINES SA. En dépit de son état actuel, elle demeure l'une des plus importantes sociétés en RDC. Ses objectifs, son administration et ses activités, très remarquables, font d'elle une société de rend mondiale.

En effet, l'objectif de ce chapitre a été de vérifier nos hypothèses de recherches. Nous avons su prouver que l'alignement stratégique des RH doit tenir compte de trois éléments : le rapprochement de la DIRH au comité stratégique en vue d'un meilleur réajustement quantitatif et qualitatif des effectifs ; l'intervention de la GPEC dans la gestion des compétences afin d'assurer une bonne relève et, enfin, la promotion d'une culture d'empouvoirement des hommes visant le développement des hommes et de l'entreprise.

En conclusion, nos hypothèses ont été vérifiées et validées par les résultats de la recherche. La partie suivante aura ainsi trouvé des atouts pour déployer en des termes clairs, la démarche de l'alignement stratégique des RH. Il sera aussi possible de démontrer la retombée de ce processus sur la performance de l'entreprise.

CHAPITRE 3 : ALIGNEMENT DE LA GESTION DES RESOURCES HUMAINES SUR LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE

INTRODUCTION PARTIELLE

L'enquête menée précédemment a prouvé que l'alignement stratégique des RH à la Gécaminesest fonction d'abord du rapprochement de la DIRH au comité stratégique, ensuite de l'intervention de la GPEC dans la gestion des compétences et, enfin, de la promotion d'une culture d'empouvoirement des hommes. Ces éléments constituent un mix qui va nous servir de référence pour produire un processus détaillé de l'alignement stratégique.

Au cours de ce chapitre, il sera question de montrer de quelle manière il est possible d'intégrer les RH sur la stratégie globale, quelles sont les exigences pour réussir cette intégration et quel en serait son incidence sur la performance de la Gécamines.

SECTION I : PROCESSUS D'ALIGNEMENT STRATEGIQUE DESRESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTREPRISE

Nous proposons un modèle d'alignement stratégique axé sur deux démarches essentielles : la planification stratégique des Ressources Humaines et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

I.1. DEMARCHE BASEE SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

La planification des Ressources Humaines constitue une activité préliminaire de la GRH. En soi, elle est une action palliative aux difficultés à faire des prévisions en personnel et à maintenir un niveau adéquat des effectifs au sein de l'entreprise.

Actuellement, la notion de la planification des RH revêt un rôle stratégique au sein des organisations. Ces dernières ont le défi, d'un coté de limiter les effectifs de la main d'oeuvre pour assurer leur survie financière ; de l'autre, assurer le développement des talents disponibles dans leur créneaux d'activité pour espérer se distinguer face à la concurrence.

Dans ce contexte, la capacité d'établir avec précision les besoins quantitatifs et qualitatifs en main d'oeuvre devient un élément crucial dans l'élaboration des stratégies d'affaires de l'entreprise. Les dirigeants sont obligés de faire recours à un certain nombre d'outils managériaux dont la plus importante, la planification des RH, relève de la GRH.

La planification des RH consiste en un ensemble d'activités dont l'objectif est d'évaluer la demande et l'offre du travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l'offre de main d'oeuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l'organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d'atteindre les objectifs organisationnels^49(*).

I.1.1. Objectifs de la planification stratégique des Ressources Humaines

Dans son nouveau rôle stratégique, la planification des RH vise les objectifs suivants^50(*) :

- Maximiser l'utilisation des RH et s'assurer de leur développement continu ;

- Assurer la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ;

I.1.2. Etapes de la planification stratégique des Ressources Humaines

La procédure de la planification des RH peut varier d'une entreprise à l'autre ; cependant, l'acheminement logique du processus reste souvent le même. Nous retenons ici le modèle proposé par ALIA Conseil et celui de la planification stratégique des RH de Jean-Marie PERETTI.

a. Modèle de planification des Ressources Humaines de ALIA Conseil

Le modèle de planification des RH proposé par ce groupe est beaucoup reconnu à cause de son caractère synthétique et de sa simplicité. Il porte sur cinq (5) étapes déterminantes : la réflexion stratégique, la prévision des besoins en RH, la prévision de la disponibilité des RH, l'analyse des écarts et la planification des actions.

Elaboration des objectifs(4). Analyse de l'écart (5). Planification des actions RH

· Etape 1 : Réflexion stratégique : l'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle, le bilan qui s'effectue par l'analyse de l'environnement externe. L'opération consiste à identifier les éléments qui influencerons le développement de l'organisationnel et à établir un diagnostic de l'environnement interne. L'organisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu'elle doit améliorer.

· Etape 2 : Prévision des besoins en Ressources Humaines : cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences et les ressources nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l'embauche du personnel afin de mettre en oeuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale tout en respectant l'échéance établie.

· Etape 3 : Prévision de la disponibilité des Ressources Humaines : avant d'embaucher les nouvelles ressources, il faut analyser la disponibilité de l'effectif actuel.En évaluant les compétences et la mobilité du personnel en place, il est possible de trouver des employés en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié, seraient en mesure de le faire.

· Etape 4 : Analyse de l'écart : une fois établis les besoins et les disponibilités en main d'oeuvre, il faut comparer ces informations afin de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste, en fait, à mettre en perspective le nombre des postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou promotion). L'analyse permettra aussi de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif ou qualitatif :

- On est en présence d'un écart quantitatif lorsque soit le nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est supérieur au nombre des personnes compétentes afin de pourvoir le poste (manque de main d'oeuvre) ; soit le nombre des personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre des postesà combler ou au besoin de l'entreprise (surplus de main d'oeuvre).

- On est en présence d'un écart qualitatif lorsque soit le personnel n'a pas les compétences et les habilités nécessaires pour occuper les postes à pourvoir ; soit le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

· Etape 5 : Planification des actions liées aux Ressources Humaines : lorsque le type d'écart est bien établi, il faut choisir les meilleures actions à poser pour combler les postes. Ces actions peuvent être :

- Pour l'écart quantitatif : embauche, programme de recrutement interne ou externe, ou encore réduction (mise en congé temporaire ou permanente) ;

- Pour l'écart qualitatif : restructuration, évaluation de la performance, réaffectation des Ressources Humaines, apprentissage, formation et perfectionnement.

Le modèle de la planification des RH ci-dessus est facilement applicable dans les petites entreprises, négociable dans les moyennes mais difficilement applicable (voire impossible) dans les grandes entreprises. Cette limite est due au fait que ce modèle ne fait pas ressortir, d'une manière assez claire, la complexité d'éléments qui entrent en ligne de compte dans la planification des RH au sein des grandes firmes. A ce sujet, le modèle de PERETTI tente résoudre l'inédit.

b. Modèle de la démarche stratégique de Jean-Marie PERETTI51(*)

La démarche stratégique de la planification des RH tel qu'élaborée par PERETTI lui-même porte sur huit (8) phases : le diagnostic, la formulation des objectifs, l'indentification des options stratégiques, la gestion prévisionnelle des RH, le choix des stratégies possibles, l'élaboration des plans d'actions, l'exécution des plans d'actions et l'audit social. La schématisation de ce processus est largement expliquée par la figure ci-dessous :

· Phase du diagnostic : le diagnostic stratégique s'effectue au niveau interne et externe :

- Le diagnostic externe porte sur l'analyse des données sociales et économique au niveau de l'environnement de l'entreprise ;

- Le diagnostic interne porte sur les données sociales et technicoéconomiques au niveau des facteurs internes de l'entreprise

Cette phase vise à déterminer les forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et menaces de l'environnement en ce qui concerne la situation des RH.

· Phase de la formulation des objectifs : elle consiste à mettre en place les objectifs organisationnels et les objectifs spécifiques de la GRH qui devrons ipso facto être en parfaite cohérence. L'étude entre les deux stratégies s'impose.

· Phase d'identification des options stratégiques : après la formulation des objectifs, au niveau de l'organisation et de la GRH, il faut passer à la détermination des stratégies pour les atteindre. Lesdites stratégies seront des options provisoires qui feront l'objet d'une réflexion avant le choix stratégique.

· Phase de la prévision : elle porte sur la détermination des besoins et des disponibilités en personnel au sein de l'entreprise. Cette phase procède par la prévision et la simulation. La simulation consiste à se rapprocher de la réalité en termes des besoins qui souvent sera sanctionné par des « organigrammes provisoires ». ceci facilitera ainsi le choix stratégique.

· Phase du choix des stratégies possibles : il s'agit de l'évaluation des capacités qu'ont les stratégies à atteindre les objectifs, et de la cohérence entre les stratégies organisationnels et celles des RH. Ce test conduit alors à un choix présumé réaliste et pertinent.

251661312Schéma 3.2. : Planification stratégique des Ressources Humaines (PRETTI, Op. Cit., p.51)

· Phase de l'élaboration des plans d'actions : elle s'attache à dresser à l'écrit toutes les actions qui doivent être menées par l'organisation et par la DIRH.

· Phase d'exécution des plans d'actions : cette phase renvoie à l'action, c'est-à-dire la matérialisation ou l'application des décisions arrêtées lors de la planification.

· Phase de l'audit social : elle consiste en un contrôle et évaluation des résultats issus des actions menées à la suite de la planification. Cette évaluation a pour objectif de montrer si réellement les stratégies et objectifs ressources humaines ont pu répondre aux attentes de l'entreprise. Mais aussi, ce contrôle cherchera à détecter toutes les irrégularités observées et à évaluer la capacité des stratégies RH à contenir les stratégies globales.

En gros, la planification stratégique des RH permet de mettre sur pied une approche tant « proactive » que « réactive » de la GRH. Cette pratique concerne à la fois les solutions susceptibles de répondre aux impératifs actuels qu'aux impératifs futures.C'est en ceci même que se dévoile le bienfondé de la gestion stratégique des RH. Une telle démarche rend de plus en plus flexible l'organisation et accumule ses chances à pérenniser son avantage concurrentiel. Elle rend plus proche la collaboration entre la Direction Générale (DG) et la DIRH.

I.2. DEMARCHE BASEE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

La conception de la GPEC date à près de 20 ans. Elle a connu historiquement quatre phases dans son développement : la première phase correspond aux années 60 où sont apparus les premiers modèles de Gestion Prévisionnelle Sociale (GPS). La seconde phase, au cours des années 1970/1980, correspond au développement de la Gestion Prévisionnelle (et préventive) des Emplois (GPE ; GPPE). La troisième phase, dans les années 1990, a été marquée par la naissance, avec un accent mis sur le concept compétence, de la GPEC en tant que tel.

La GPEC consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs organisationnels, à élaborer des plans d'actions destinées à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines (compétences disponibles)^52(*).

I.2.1. Etapes de la démarche de GPEC

La GPEC est une démarche qui s'inscrit dans une dimension stratégique. Elle suppose de se projeter sur l'évolution des emplois et de définir les besoins futures en termes de compétences. Cette démarche relève en fait d'une stratégie proactive mettant plus l'accent sur la qualité du travail et la qualité du travailleur future. La représentation ci-dessous nous permet de visualiser lesétapes de la GPEC.

En effet, on retrouve assez clairement dans la conceptualisation proposées ci-dessus, une démarche que l'on pourrait expliciter comme suit :

- On commence par une analyse des tendances et des évolutions de l'environnement susceptibles d'influencer les RH ;

- On procède ensuite avec un diagnostic interne portant sur l'inventaire des ressources disponibles (compétences) et sur la définition des besoins actuels et futurs (emplois) ;

- Il s'en suit une analyse des écarts issus de la confrontation « Ressources et emplois disponibles/besoins futurs » ;

- Et enfin, on procède par la mise en oeuvre des plans et scenarii successifs pour pallier ces décalages.

Mais, la GPEC a connu une évolution profonde à l'heure actuelle. Elle est en ce jour caractérisée par une démarche particulièrement complexe qui conjugue une double problématique : sur le plan individuel et sur le plan collectif^53(*).

La GPEC s'appuie sur des outils tels que la nomenclature des emplois, la projection des pyramides des âges (dont les typologies essentielles sont : la poire écrasée, le ballon de rugby, le champignon et la pelote des laine), la pyramide des qualifications et des courbes de mobilité interne et externe. A ce niveau, la méthodologie de la GPEC emprunte beaucoup à la démographie.

La GPEC repose essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation. En fait, la maitrise des savoir-faire à conserver et l'identification des besoins d'évolution des compétences du travailleur sont les préalables les plus déterminants de la GPEC.

En réalité, la mobilité qui est ici la clé de voûte de la GPEC, est une expression de la flexibilité organisationnelle. Et, la GPEC n'existe potentiellement que dans l'hypothèse d'une organisation flexible, dans laquelle elle apparait comme fil conducteur de l'adaptation de l'entreprise à son environnement. La GPEC est systématiquement liées, comme son nom l'indique, à la notion de gestion des compétences (Knowledges Management). Le terme compétence renvoie à la combinaison, selon Geneviève LACONO, des connaissances, savoir-faire, expérience et comportements s'exerçant dans un contexte précis. Et, c'est à l'entreprise de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

I.2.2. Enjeux d'une démarche GPEC

La GPEC a pour objectif, sur le plan collectif, de résoudre les problèmes relatifs à l'évolution des métiers, des emplois, des compétences et des effectifs. Sur le plan individuel, elle cherche d'assurer l'employabilité des salariés durant leur parcours professionnel, dans le cadre d'un environnement en pleine mutation.

De toute façon, les enjeux de la GPEC peuvent être identifiés à deux niveaux : au niveau de l'entreprise (collectif) et au niveau du salarié (individuel). Le tableau en dessous résume ce qui précède.

ENJEUX	AU NIVEAU DE L'ENTREPRISE	AU NIVEAU DES SALARIES
Enjeux démographiques	Maitrise des effectifs et des emplois	Visibilités des mutations et sécurisation de son employabilité
Enjeux professionnels	Adaptation des compétences à l'évolution des métiers	Développement du personnel et renforcement de son employabilité
Enjeux sociaux	Préservation d'un bon bilan social	Utilisation de ses droits
Enjeux économiques	Sauvegarde de la productivité et de la compétitivité	Reconnaissance et accroissement du rendement individuel

La GPEC est un outil capital dans l'alignement stratégique des RH. Elle permet à la GRH de participer aux choix politiques et stratégiques de la direction et faire peser, dans les orientations prises, la dimension humaine. Son enjeux crucial est de rendre flexible l'entreprise à travers ses ressources humaines, pour lui permettre de répondre à l'instabilité de l'environnement.

SECTION II : FACTEURS ET CONDITIONS DE L'ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES A LA GECAMINES

Avant de déterminer les facteurs et les conditions de l'alignement stratégique des RH à la Gécamines, il faut d'abord mener une étude sur la politique RH de l'entreprise. L'étude en question doit se faire en deux phases : nous allons en premier lieu dresser les éléments matériels de la politique RH de la Gécamines et deuxièmement, nous poserons un diagnostic en vue de montrer les axes de l'alignement stratégique proprement dit.

II.1. ELEMENTS MATERIELS DE LA POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES DE LA GECAMINES

Les éléments matériels de la politique RH de la Gécamines ont été décrits d'une façon mathématique lors du dépouillement des résultats d'enquête. Nous allons essayer de les présenter ici d'une façon théorique afin d'y apporter plus de précision.

La politique ressources humaines de la Gécamines peut être présentée sur base de quatre fonctions pratiques de la GRH : le recrutement, la rémunération, la formation et l'évaluation et la gestion de carrière.

II.1.1. Politique de recrutement

Le recrutement est : « l'ensemble des activités de recherche de la main d'oeuvre qui consiste à informer les candidats potentiels, à l'interne ou à l'externe, qu'un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature »^54(*).

La politique de recrutement à la Gécamines est axée sur deux mesures : le recrutement interne et le recrutement externe (Tableau 2.9.). Avant de procéder avec le recrutement externe, l'entreprise commence d'abord par lancer l'offre au niveau interne. Mais, si elle ne parvient pas à trouver le candidat recherché, elle peut dans ce cas se tourner vers l'extérieur (commentaire du Tableau 2.9.).

Le recrutement organisé au cours des années antérieurs a plus visé la catégorie des cadres (MOC) (Tableau 2.10.). L'entreprise a préconisé cela dans le but de rajeunir sa main d'oeuvre (cadre)(Tableau 2.11.). Mais, il faut retenir que cette pratique connait beaucoup de limites car la société prévoit, d'autre part, la réduction des effectifs. Le recrutement pourrait donc apparaitre parfois comme une contradiction face aux ambitions managériales de l'entreprise.

II.1.2. Politique salariale

La politique salariale ou politique de rémunération est l'ensemble des mesures économiques ou sociales qu'une entreprise arrête pour gérer la rémunération des employés. L'objectif ultime d'une politique salariale est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs^55(*).

La politique salariale de la Gécamines prévoit une rémunération composée des éléments suivants^56(*) : le salaire de base, les commissions, les indemnités de congé, les indemnités de vie chère, les primes, laparticipation au bénéfice, la gratification, les indemnités de prestation supplémentaire et les avantages en nature. L'entreprise octroie également des avantages sociaux qui éventuellement ne font pas partir de la rémunération.

En outre, nous avons constaté lors de l'enquête que la rémunération octroyée à la Gécamines ne parvient pas à motiver les travailleurs (Tableau 2.13.). L'entreprise ne parvient pas à répondre aux besoins de tout le monde suit au surnombre des agents qu'elle enregistre dans sa structure (Tableau 2.15.). Cela constitue l'une des faiblesses de sa politique car l'efficacité d'une politique salariale réside dans le fait qu'il doit : « satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation »^57(*).

II.1.3. Politique de formation et d'évaluation du personnel

La formation est un investissement qui permet « d'accroitre les compétences et la productivité de la main d'oeuvre tout en augmentant la qualité du travail »^58(*). Cependant, l'évaluation consiste à « analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle »^59(*). L'évaluation permet de souligner les points positifs et d'aborder les éléments qui requièrent une amélioration.

La Gécamines accorde une place de choix à la formation de ses agents. Et, les actions de formation organisées concernent toutes les catégories d'agents (Tableau 2.16.). L'entreprise utilise d'habitude les formateurs locaux pour entreprendre ces actions, mais en cas de besoins, elle fait recours aux formateurs externes (Tableau 2.17.).

Pour ce qui concerne l'évaluation des travailleurs, la Gécamines s'appuie sur certains critères d'ordre professionnel. Elle évalue sur base des critères individuels ou sur base des critères collectifs (Tableau 2.18.). L'évaluation constitue pour l'entreprise un facteur déterminant de la promotion et de l'organisation des actions de formation. Mais, à l'issu de notre enquête, les résultats ont montré que la formation et l'évaluation ont un impact moyen sur la productivité de l'entreprise (Tableau 2.19.). La politique adoptée dans ces domaines ne permet pas d'accroitre sensiblement le niveau de productivité.

II.1.4. Politique de gestion de carrière

La gestion de carrière est l'ensemble des pratiques qui touchent à l'évaluation et le suivi de la carrière d'un travailleur, depuis le jour de son engagement jusqu'à celui de sa retraite.Depuis la mise en place de la politique de redressement, les dirigeants de la Gécamines accordent beaucoup d'attention à la retraite. Elle est prévue à 65 ans pour les hommes et à 60 ans pour les femmes (Tableau 2.20.). Durant leur carrière, les agents Gécamines bénéficie également de la promotion. Et, les critères pour être promu sont entre autres : l'ancienneté, l'expérience, le rendement individuel et le rendement ou performance collectif (Tableau 2.21.). Il en est demême pour la mobilité. L'entreprise assure habituellement la mutation et la permutation des travailleurs au niveau interne (Tableau 2.22.).

Mais, en faisant un retour sur l'enquête managériale, nous avons pu relever certains points négatifs liés à la gestion des ressources humaines.Le problème le plus crucial se veut être celui de la difficulté de collaboration entre les chefs et les subalternes. L'orgueil, l'indisponibilité du chef, la négligence des subalternes sont autant des facteurs qui ne permettent pas à l'entreprise d'avoir une bonne lisibilité sur la coordination du travail (Tableau 2.25.). L'autre problème concerne la discrimination qui est, selon l'opinion de certains agents, une réalité présente au sein de l'entreprise. Il faut ajouter à cela que la Gécamines n'octroie pas régulièrement le décompte final aux travailleurs partants.

Certains doivent avoir quitté l'entreprise sans la somme qui leur a été due (Tableau 2.26. et Tableau 2.23.). Du reste, l'entreprise maitrise parfaitement les conflits socioprofessionnels en dépit des multiples tractations (Tableau 2.24.).

II.2. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES A LA GECAMINES

Pour s'assurer qu'il sera possible de procéder à un alignement stratégique des RH réussi à la Gécamines, il convient de déterminer les éléments favorables et les contraintes ou les défis liés à ce processus. Raison pour laquelle, nous avons décidé de poser un diagnostic stratégique afin de répertorier les facteurs avantageux pour la Gécamines et les conditions qu'elle devra observer pour passer à l'intégration stratégique proprement dit.

II.2.1. Diagnostic de la politique Ressources Humaines de la Gécamines (Analyse SWOT)

Nous allons poser notre diagnostic stratégique grâce à l'analyse SWOT. Cet outil permettra de déterminer, au niveau interne, les forces et les faiblesses de l'entreprise et de répertorier, au niveau externe, les opportunités et les menaces de l'environnement. Deux tableaux permettront de synthétiser cette pratique.

Tableau 3.2. : Analyse interne des forces et faiblesses de la politique RH de la Gécamines

POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES	PERFORMANCE ACTUELLE					IMPORTANCE ACCORDEE
POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES	Très bonne	Assez bonne	Moyen	Assez mauvaise	Très mauvaise	Elevée	Moyenne	faible
Renouvellement de la main d'oeuvre			x				x
Formation et qualification des travailleurs		x				x
Motivation des équipes					x			x
Suivi et gestion de carrière		x				x
Flexibilité et capacité de réaction des Ressources Humaines			x				x

Interprétation : Ce tableau indique les forces et les faiblesses suivantes :

- La politique de formation et qualification des travailleurs est assez bonne et a une priorité élevée au sein de l'entreprise ;

- La politique de suivi et gestion de carrière est assez bonne et a une priorité élevée au sein de l'entreprise.

- La politique de renouvellement de la main d'oeuvre est actuellement moyenne et a une priorité moyenne au sein de l'entreprise (alors qu'elle devrait s'activer) ;

- La motivation des équipes est très faible ou mauvaise et a une faible priorité dans l'organisation ;

- La flexibilité et la capacité de réaction des RH est moyenne et a une priorité faible au sein de l'entreprise.

Tableau 3.3. : Analyse externe des opportunités et menaces de la politique RH de la Gécamines

FACTEUURS ENVIRONNEMENTAUX	ETAT ACTUEL					PRIORITE
FACTEUURS ENVIRONNEMENTAUX	Très fort	Assez fort	Moyen	Assez faible	Très faible	Elevée	Moyenne	Faible
Candidats potentiels qualifiés	x					x
Concurrence en main d'oeuvre dans le secteur minier	x					x
Adaptation des politiques RH à la nouvelle technologie					x			x
Réduction des agents	x					x
Contrainte de la règlementation légale			x				x

Interprétation : Ce tableau indique les opportunités et les menaces suivantes :

- La disponibilité des candidats potentiels qualifiés est très forte et intéresse beaucoup l'entreprise ;

- La réduction des agents est très forte et intéresse beaucoup l'entreprise (la Gécamines a cédé beaucoup d'agents dans les partenariats qu'elle a signé récemment et a fait partir en retraite un bon nombre des travailleurs) ;

- La contrainte de la législation est moyenne et ne pose pas de problème à l'entreprise.

- La concurrence en main d'oeuvre qualifié dans le secteur minier est très forte et inquiète beaucoup l'entreprise ;

- L'adaptation des politiques RH aux nouvelles technologies est très faible et n'inquiète pas l'entreprise.

En bref, la Gécamines possède une force moyenne et est capable de saisir plusieurs opportunités. Mais, elle renferme autant des faiblesses et est secouée par des menaces incessantes. De ce fait, l'entreprise doit se servir de ses forces pour exploiter les opportunités qui s'offrent à elle et doit résoudre ses faiblesses pour pouvoir limiter les risques des menaces.

II.2.2. Facteurs d'intégration stratégique des Ressources Humaines

Les facteurs d'intégration stratégique sont des atouts sur lesquels la Gécamines peut compter pour réussir l'alignement stratégique des RH. Nous en retiendrons quatre : l'emploi, l'organisation administrative, les moyens financiers et l'expérience.

Le besoin de se doter une main d'oeuvre dans une entreprise est naturellement liée à la disponibilité de l'emploi. L'emploi est par définition : « un ensemble des postes différents dans la pratique de chaque établissement, ou même à l'intérieur d'un atelier, mais tel qu'un individu qui occupe l'un d'entre eux peut aussi occuper les autres »^60(*).

La Gécamines a besoins des hommes parce qu'elle détient un emploi à leur offrir. Elle possède, en fait, une grande réserve des ressources naturelles, une grande administration et un marché plein d'opportunité qui demande la présence des RH pour être productifs et valorisés. L'emploi et est un facteur très important en GRH car il est celui sans lequel on ne peut parler ni des RH, ni de l'entreprise elle-même.

La gestion stratégique des RH est axée sur l'alliance entre la politique générale et la politique RH de l'entreprise. Mais, pour parler d'une politique RH, il faut qu'il existe au sein de l'entreprise une structure dédiée à la gestion des hommes de laquelle la politique en question doit émaner. Alors, les entreprises qui n'ont pas une structure dédiée aux RH connaitront, selon ce raisonnement, beaucoup de difficultés pour adopter un tel mode de gestion.

Au même titre que les autres grandes sociétés congolaises, la Gécamines dispose d'une très grande administration qui a prévu une direction ayant en charge la mission de gérer les RH. Son organisation constitue un grand avantage pouvant lui permettre d'entreprendre sans trop d'erreursle processus d'alignement stratégique des RH.

Le postulat socioéconomique stipule qu'on ne peut rien sans argent. Il est totalement impossible de réaliser un projet, quel qu'il soit, si on ne dispose pas de fonds pour le financer. Le réajustement stratégique des RH est un grand projet qui exige l'engagement des fonds non les moindre.

Mais, la Gécamines dispose vraisemblablement des atouts financiers pouvant lui permettre de répondre aux exigences de ce processus. En dépit de la précarité présumée de sa trésorerie, la Gécamines peut aussi miser sur les prêts des banques, les financements gouvernementaux, les jointes-ventures et les revenus annuels de production dont elle est bénéficiaire.

Tout changement organisationnel est ressenti au départ comme une coupure brutale de la stabilité. La quête d'une situation favorable peut parfois êtreressentie comme un déséquilibre difficile à remonter. Sur le plan professionnel, la restructuration de l'entreprise est une pratique très délicate qui, si elle est mal négociée, peut avoir des répercussions très négatives sur la vie d'une organisation.

La Gécamines a déjà connu un cas similaire lors du premier Dispense Temporaire de l'Obligation de Prester (DOP) en 1997. Cette politique qui visait la mise en congé technique des plusieurs agents avait causé un désastre socioprofessionnel sans précédent. Mais, nous croyons qu'elle aurait permis aux dirigeants d'avoir plus de visibilité sur les effets que peut produire la réduction des effectifs. Cette expérience laisse croire qu'il y a plus de chance aujourd'hui à limiter le danger d'un nouveau changement qui, d'ailleurs, est envisageable.

II.2.3. Conditions d'intégration stratégique des Ressources Humaines

Les conditions d'intégration stratégique sont des défis que la société doit relever afin de réussir le réajustement stratégique de sa main d'oeuvre. Ces conditions sont, entre autres : le réajustement quantitatif et qualitatif des RH, le choix du secteur d'activité, le partage et l'intégration technologique.

Les dirigeants de la Gécamines ont commencé depuis très longtemps la restructuration de la société. Les travaux antérieurs ont abouti à une réduction des effectifs et un relèvement de la production entre 2003 et 2006.

Les effectifs sont passés de « 12.428 agents, en 2003, à 9.373, en 2006 »^61(*). Cette situation a permis de relever la production car les chiffres de production sont passés : « pour le cuivre de 9.370 tonnes en 2003 à 24.201 tonnes en 2006 ; pour le cobalt de 1.358 tonnes en 2003 à 749 tonnes en 2006 ; pour le zinc de 4.885 tonnes en 2003 à 12.836 tonnes en 2006 »^62(*).

La réduction et le renouvellement des effectifs sont absolument l'enjeu primordial dans le redressement de la Gécamines. C'est une condition incontournable qui, seule, peut permettre à la société de sortir de la crise.

La Gécamines oeuvre actuellement dans plusieurs domaines. Elle se retrouve dans le secteur minier, le secteur de santé, le secteur de l'éducation, le secteur agro-pastoral et le secteur de communication (en partenariat). Ce patrimoine qui est souvent considéré comme richesse constitue, sur le plan managérial, une très grande faiblesse. L'engagement dans ce genre de business constitue en fait une charge qui alourdit non seulement les dépenses, mais aussi et surtout le fonctionnement de la structure organisationnelle. Nous sommes à l'époque où « les directions centralisées, lourdes et peu réactive, ont laissé place à des organisations décentralisées, plus proche de terrain, plus mobilisatrices et réactives »^63(*).

La Gécamines doit se focaliser sur un seul secteur pouvant lui rapporter plus de bénéfices (éventuellement le secteur minier). Pour les restes, l'entreprise peut recourir aux Sous-traitances comme le font les autres grandes sociétés, en l'occurrence TFM et RUASHI Mining.

Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont accordé une importance capitale au leadership. La réussite est en soi une vision que possède le leader et qu'il doit partager avec les autres. De nos jours, on ne parle plus que des structures décentralisées. Les structures centralisées sont pratiquement devenu une conception dépassée.

Mais, en faisant un retour les études de HERSEY et BLANCHARD^64(*), on apprendra que le style de commandement doit être choisi en fonction des situations dans lesquelles se trouve l'organisation à un moment donnée. Ces auteurs proposent un leadership situationnel centré sur quatre styles de direction : le style directif, le style persuasif, le style délatif et le style participatif.

Les dirigeants de la Gécamines devront choisir un style de commandement fondé sur l'empouvoirement et la responsabilisation car cela constitue en quelques sortes une prérogative pour assurer une meilleure gestion stratégique des Ressources Humaines. L'objectif à poursuivre doit être celui de faire de la GRH une fonction partagée où tous les managers opérationnels seront, selon PERETTI, « Tous DRH ».

Le progrès technique et technologique a été d'un grand apport dans la modernisation des entreprises contemporaines. Dans le cadre de la GRH, les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) ont permis de renforcer le rôle stratégique de la fonction. Les spécialistes en GRH nous parlent actuellement du SIRH (Système d`Information Ressources Humaines) comme facteur clé de l'alignement stratégique des RH. En effet, l'informatique a largement envahit le domaine de la GRH. Nous traversons l'époque de l'E-recrutement (recrutement via internet), de l'E-training (formation via internet), de l'E-competences ou « Réseau Social Talents » (gestion des talents via la création des réseaux sociaux internes).

La Gécamines connait particulièrement un grand retard dans ce domaine. Au regard de la concurrence actuelle, cela constitue l'une des plus grandes faiblesses de l'entreprise. La société doit donc introduire la notion du Web dans sa GRH pour pouvoir s'élever au standard des entreprises contemporaines. Les nouvelles technologies sont pour la GRH les canaux les plus utiles de la communication.

En bref, la Gécamines évolue dans un environnement où la concurrence a atteint un niveau très élevé. La seule ressource qui peut lui permettre de s'adapter et de lui procurer un avantage concurrentiel durable est la Ressource Humaine. Pour ce faire, l'entreprise est obligée de valoriser les hommes qu'elle emploie, à travers le renforcement des compétences, la motivation et la responsabilisation.

Au-delà de ces considérations, elle doit songer à réduire et à renouveler ses effectifs, à se focaliser dans un seul secteur, à intégrer les nouvelles technologies et à décentraliser sa structure. Cette nouvelle façon de voir les choses constitue ce qu'on appelle Gestion Stratégique des RH. La section suivante démontre ses avantages ou son impact sur la performance de l'entreprise.

SECTION III : RETOMBEE DE L'ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

L'alignement stratégique des RH (autrement dit gestion stratégique des RH) est un mode de gestion qui consiste à prendre en compte, dans la politique RH, les exigences de la politique générale et à valoriser le potentiel humain dans l'activité socioéconomique. Cette pratique est actuellement le nouveau langage de la GRH. Elle entraine éventuellement une très grande performance au sein des organisations.

Sur le plan professionnel, les entreprises modernes comme la Gécamines, qui sont en passe d'attribuer à la GRH un rôle stratégique, doivent nécessairement s'attendre à une performance à trois niveaux : au niveau du management, au niveau de l'économie et au niveau social.

III.1. PERFORMANCE MANAGERIALE

Les entreprises qui mettent au centre de leur stratégie la valorisation du potentiel humain ont pour la plupart la capacité de faire une lecture nette du champ concurrentiel et de relever leurs capacités intrinsèques. Ces entreprises parviennent à adopter, grâce à une telle réflexion stratégique, un système de gestion capable de leur procurer un avantage compétitif durable.

Dans le contexte de l'instabilité environnementale, la performance du management d'une entreprise se détermine sur base de sa capacité à s'adapter au changement (sa flexibilité) et à gérer ou relever les compétences des travailleurs. Et, c'est justement sur base de ces repères qu'il faudra aussi évaluer l'impact de l'alignement stratégique des RH sur le plan managérial.

III.1.1. Développement des compétences et motivation des travailleurs

Un constat général qui découle des études portées antérieurement sur les entreprises de la race taylorienne a montré que la sanction et la récompense étaient les seuls moyens pour motiver les travailleurs. Mais, ayant plaidé pour la valorisation et la considération du potentiel humain, l'école des relations humaines a permis d'objecter contre cette opinion. La nouvelle thèse met en évidence la « responsabilisation » et les « affinités » comme facteurs déterminants de la motivation au travail. Nous allons nous attarder, dans cette partie, sur la responsabilisation.

La responsabilisation relève de ce que Jean BRILMAN^65(*) a désigné par « empouvoirement ». De nos jours, il n'est plus question de dicter le changement mais de le rendre possible. Cela signifie que les hommes n'ont plus besoins d'être contraint, ils ont besoins d'être formés et orientés. Cette nouvelle mission de la GRH relève de sa dimension stratégique.

En pratique, l'on suppose qu'un travailleur est en mesure de réfléchir sur son travail, grâce à ses connaissances et son expérience, et peut proposer des stratégies pour l'accomplir en respectant les orientations qu'il a reçues. Cette conception est quasiment un retour à la « théorie Y » de McGregor. Dans le business actuel, « l'accent est beaucoup mis sur la notion des compétences qui, seules, permettent à l'organisation de se différencier de la concurrence et de s'adapter à un environnement turbulent »^66(*).

L'alignement stratégique des RH permet d'adopter un management basé sur la gestion des compétences et la décentralisation du pouvoir. L'enjeu est de faire de la GRH une fonction partagée : « tout cadre de commandement doit participer à la GRH ». A l'issu de ce mode de gestion, il est possible de susciter l'intérêt des agents au travail, donc le motiver.

III.1.2. Maitrise du changement et de la stabilité organisationnelle

Nous évoluons à l'époque où l'incertitude est devenue la seule certitude. Tout change. Les dirigeants des organisations se trouvent devant un nouveau défi àrelever pour assurer la performance de leurs organisations : « Maitriser le changement ».

Depuis plusieurs années, le management a été envisagé comme la recherche et la mise en place des modèles universels pouvant répondre définitivement aux problèmes de l'organisation. En revanche, cette conception a été largement remise en question. La turbulence de l'environnement ne permet pas de définir une politique managériale stable et efficace. En toute connaissance de cause, les théories développées récemment sur l'analyse systémique et la contingence ont permis de comprendre que la gestion d'une entreprise dépend du contexte dans lequel elle se trouve impliquée. Son efficacité s'évalue sur base de sa capacité à gérer le changement. Au cas contraire, elle connaitrait des blocages.

La gestion stratégique des RH permet de créer des organisations apprenantes en s'appuyant sur la gestion des compétences et la responsabilisation dont on a fait mention précédemment. C'est en fait grâce à son cerveau, l'homme, que l'entreprise est en mesure d'apprendre. Ainsi, les financiers, les ingénieurs, les techniciens, les administratifs et les informaticiens seront à même de s'informer et de réfléchir sur les nouvelles pratiques et méthodes de travail.

En bref, la stabilité organisationnelle est un résultat issu de la maitrise du changement. C'est à la quête des solutions spécifiques dans l'espace et dans le temps qu'une entreprise assure son efficacité. La problématique de la performance et de la pérennité organisationnelle trouve donc solution dans la capacité de l'entreprise à évoluer, à s'adapter.

La Gécamines court derrière un changement qui risquerait de lui procurer soit un bonheur, soit encore un malheur. Mais, ce changement est inévitable. Et, pour s'assurer qu'il sera maitrisé, les managers doivent évaluer la qualité et la performance du management qui doit être mise en place.

III.2. PERFORMANCE ECONOMIQUE

Dans les entreprises à but lucratif, la DG attend de toutes les directions la réduction du coût de fonctionnement. Et, lorsqu'on se positionne dans le fonctionnement général, le principe reste le même : minimiser les coûts pour maximiser les recettes. Cette situation passe pour être la plus agréable et la plus voulue par les managers.

La situation que connait la Gécamines est tout à fait contradictoire. Les dépenses sont approximativement comparables à ses recettes. Et, la charge la plus couteuse demeure la masse salariale. Ainsi, étant donné que l'économie de la société soit en plein crise, l'enjeu de l'alignement stratégique des RH dans cette firme devrait, à notre avis, permettre la relance de la production et limiter les couts liés à la main d'oeuvre.

III.2.1. Relance de la production

Il est évident que les problèmes de la production soient fréquemment liés aux facteurs tels que : la qualité d'outils de production, le paquet d'investissement, l'intégration des nouvelles technologies, les méthodes de production et la qualité des matières premières, etc. Mais, dans la plupart des cas, tous ces facteurs se trouvent sous la gestion de l'homme.

La relance de la production n'est pas uniquement l'affaire des ingénieurs et des techniciens. Elle concerne également les managers. Les plus grands facteurs qui entrent en jeux sont aussi la motivation et l'encadrement des RH. Afin de s'attendre à un rendement maximal, l'entreprise doit s'assurer que les besoins des travailleurs ont été satisfaits. Elle doit de même songer à les former en vue d'assurer une gestion efficiente du patrimoine de production.

Le contexte de la Gécamines montre que la société a été longtemps victime des cas de vols, de détournements, d'indiscipline, d'irrationalité, etc. Cette situation a été due suite justement à la démotivation des travailleurs. Ainsi et alors, la gestion stratégique des RH qui est un mode de gestion centré sur la motivation et l'encadrement des hommes, se veut être la clé de voûte pour sortir de cette crise. Les RH ont donc la capacité de procurer une valeur ajoutée dans le processus de production à la Gécamines. Il faut tout simplement les motiver et les encadrer.

III.2.2. Minimisation des coûts liés à la main d'oeuvre

La main d'oeuvre est partout et en tout la charge la plus couteuse, mais aussi la plus précieuse que possède une entreprise. Ce dilemme qui traverse la réalité socioéconomique est apparemment incontournable.

De toute façon, les recherches en sciences de gestion ont permis de mettre sur pied des outils managériaux pouvant permettre de minimiser les coûts liés à la masse salariale. Ces outils ont permis à la fonction RH d'acquérir une dimension stratégique. Il en existe plusieurs mais, dans le cadre de notre recherche, nous avons arrêté deux outils essentiels : la planification stratégique des RH et la GPEC.

Les deux outils précités peuvent permettre à la Gécamines de limiter les dépenses de la main d'oeuvre en trois phases : la réduction des effectifs, le renouvellement des effectifs et le suivi de carrière.

La Gécamines enregistre une main d'oeuvre pléthorique qui lui coute des dépenses énormes et pour laquelle elle compte une dette importante. Pour relancer les activités, la société est obligée de réduire les effectifs soit en supprimant les emplois peu ou pas productif, soit en anticipant les retraites. Cette politique permettra non seulement la minimisation des couts de la masse salariale, mais aussi et surtout la restructuration de l'entreprise toute entière.

Les effectifs de la Gécamines sont vieillissants. Les managers doivent prévoir un programme de renouvellement stratégique afin d'éviter les retraites généralisées qui risqueraient d'handicaper d'avantage la société. Le renouvellement peut couter à l'embauche mais il procure toujours de la valeur ajoutée dans un futur proche. Il faut aussi ajouter que la jeunesse accuse rarement des problèmes de santé, ce qui limite d'avantage les dépenses.

Le renouvellement de la main d'oeuvre déclenche automatiquement la nécessité de mettre en place un plan de suivi de carrière mettant l'accent sur la mobilité des nouveaux travailleurs. Ce plan prévoit dans quelles conditions sera assurée la mobilité des agents et détermine les opportunités possibles de promotion. Il faut admettre que le suivi de carrière aura pour objectif la conservation de la main d'oeuvre qualifiée en vue de prévenir les dépenses liées au recrutement, à l'inexpérience et à la démotivation.

III.3. PERFORMANCE SOCIALE

L'entreprise n'est pas seulement une cellule économique comme certains prétendent. Elle est aussi un : « construit social, un système où se joue un espace de liberté, une capacité d'action, une volonté de bâtir un projet d'ensemble »^67(*). L'entreprise évolue dans un environnement qui détermine, dans une certaine mesure, les axes de son développement. C'est pourquoi, en tant que tel, l'organisation doit étendre ses actions jusqu'à songer à la satisfaction de toute la communauté.

Actuellement, le succès dans les affaires ne dépend plus uniquement des activités économiques ; il est aussi fonction de l'image de l'entreprise. Dans sa dimension stratégique, la GRH permet aux organisations d'améliorer leur image de marque et de réaliser un bon bilan social.

En revenant sur la situation de la Gécamines, l'entreprise se trouve face à un défi : améliorer son image dans la société. A l'époque, la Gécamines était le père et la mère (Gécamines njo baba, Gécamines njomama) car elle jouait pleinement son rôle social. Mais aujourd'hui, son image n'est plus la même. Il pourrait en fait lui être difficile, avec une réputation sociale négative, d'attirer une main d'oeuvre qualifiée. De ce fait, l'entreprise se trouve dans l'obligation de valoriser ses RH et de promouvoir l'emploi pour tenter de répondre à cette insuffisance.

III.3.1. Valorisation des Ressources Humaines

L'entreprise actuelle est marquée par le postulat selon lequel le travail rentable est l'apanage du facteur humain, désormais considéré non comme un cout mais une source de créativité et de productivité. La reconnaissance des potentialités de l'homme et de ses capacités d'adaptation et de coopération n'est plus discutable. Rare et très évolutif, la RH est sans doute l'élément décisif de la performance d'une entreprise^68(*).

Dans la perspective socioéconomique actuelle, seule la ressource la plus rentable mérite d'être plus valorisée. Etant donnée la détermination de l'homme dans l'entreprise, nous sommes constamment renvoyé à l'idée que les organisations, comme la Gécamines, sont appelées à mettre en place des stratégies de rémunération, de prévention et de sécurité très efficaces. Un tel management permettra de conserver et d'attirer une main d'oeuvre qualifiée et d'améliorer son image de marque.

III.3.2. Création d'emploi

En République Démocratique du Congo, le chômage est devenu une chanson de tous les jours. Les plaintes de la population tournent toujours autour de l'emploi. Le constat récent a montré que les entreprises qui ont offert l'emploi dans des conditions acceptables ont aujourd'hui réussi à perfectionner leur image de marque. Ces entreprises sont actuellement celles qui attirent la convoitise des jeunes diplômés et même des cadres de certaines sociétés.

En résumant le raisonnement énoncé dans ce travail, la Gécamines doit réduire et renouveler sa main d'oeuvre pour espérer relancer ses activités. En effet, l'entreprise se trouve dans la possibilité de pouvoir créer l'emploi. Mais, c'est seulement si le recrutement sera régi par des critères objectifs et rationnels que l'entreprise aura la chance de montrer une bonne image et d'améliorer ainsi sa réputation dans la société.

En gros, les effets positifs de l'alignement stratégique des RH à la Gécamines ne sont pas à démontrer. Il suffit d'utiliser les possibilités les plus larges d'agencement de ce système, lesquelles ont été décrit dans ce travail, pour expérimenter son bienfondé. La balle est donc dans le camp des dirigeants de la Gécamines.

CONCLUSION PARTIELLE

La préoccupation fondamentale soulevée dans ce chapitre a été de dégager un processus d'alignement stratégique capable d'assurer à la Gécamines une grande performance socioéconomique. Sur ce, deux démarches ont été proposées : l'une a porté sur la planification stratégique des RH, l'autre a été axée sur la GPEC.

Mais, pour définir un processus de réajustement stratégique des RH approprié au contexte de la Gécamines, nous avons été contraint de poser un diagnostic sur sa politique RH. Le diagnostic nous a prouvé, grâce à l'analyse SWOT, que l'entreprise possède une performance moyenne pouvant lui permettre d'exploiter les opportunités repérables dans l'environnement. Le constat a aussi montré qu'elle est secouée par la menace concurrentielle à cause des faiblesses ou retard qu'elle accuse en GRH.

De ce fait, le processus d'alignement stratégique des RH a été résumé en quatre défis majeurs : réajuster quantitativement et qualitativement les effectifs, choisir un secteur d'activité sur lequel se focaliser, décentraliser le pouvoir pour faire de la GRH une fonction partagée et adapter les pratiques de la GRH à l'évolution technologique. Et, pour relever ce défi, nous avons montré que la Gécamines peut miser sur ses forces : sa capacité à créer l'emploi, la qualité de son organisation, la pluralité de ses sources de financement et son expérience.

Enfin, nous avons montré que l'alignement stratégique des RH réussi peut permettre à la Gécamines de s'assurer une performance à trois niveaux : sur le plan managérial, l'entreprise saura développer les compétences des RH, motiver les équipes et s'adapter au changement. Sur le plan économique, elle aura des atouts pour relancer sa production et réduire les coûts de la masse salariale. Enfin, sur le plan social, la société saura valoriser ses hommes et créer l'emploi en vue d'améliorer son image de marque.

CONCLUSION GENERALE

Notre étude, intitulée : « Stratégie managériale et Gestion des Ressources Humaines », a été orientée à la Générale des Carrières et des Mines, en abrégé GECAMINES Sa.La Gécamines traverse, depuis très longtemps, une zone de contre-performance caractérisée par l'amortissement de l'outil de production, le déficit chronique de la trésorerie, la déficience du transport et des approvisionnements ainsi que l'emploie d'un effectif pléthorique. Mais, le délabrement de la société est surtout signalé par un déséquilibre accru entre la capacité de production et les effectifs de la main d'oeuvre. C'est ainsi, pour réfléchir sur ce problème, nous avons voulu orienter notre étude sur la question de savoir comment aligner les RH sur la stratégie de l'entreprise de manière à permettre la relève et la performance de la Gécamines.

Grace à un constat général et pour lancer nos recherches, nous avons estimé que l'alignement stratégique des RH à la Gécamines dépendrait du degré de compénétration entre la stratégie globale et la stratégie RH, de la mise au centre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de la promotion d'une nouvelle culture pouvant faire admettre le nouveau rôle stratégique des RH.

Les exigences de la démarche systémique, adoptée pour nous conduire aux résultats, nous ont inclinés à ouvrir l'étude sur la conception de la Gécamines comme étant un système. Et, c'est sur base des principes de la complexité, de l'interaction et de la rétroaction que nous avons pu comprendre que la Gécamines est composée des comités et des directions qui interagissent entre eux et avec l'environnement. Du degré de leur interaction et de leur capacitéà s'adapter au changement dépendra la performance de l'entreprise.

En effet, dans le but de vérifier nos hypothèses, les techniques documentaire, du questionnaire et d'interview nous ont permis de mener une enquête managériale très engagée. Les résultats de cette enquête ont prouvé que l'alignement stratégique des RH exige une forte compénétration entre la politique RH et la politique générale (autrement dit une étroite collaboration entre les instances émettrices de ces deux politiques), la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la promotion d'une culture d'empouvoirement. Confirmant ainsi nos hypothèses, ces résultats ont enclenché l'obligation de déterminer un processus d'alignement stratégique des RH conforme aux réalités organisationnelles de la Gécamines. Il a fallu pour cela poser un diagnostic de la politique RH de l'entreprise.

Le diagnostic stratégique posé grâce à l'analyse SWOT a montré que la politique RH de la Gécamines possède une performance moyenne pouvant permettre à la société d'exploiter les opportunités offert par l'environnement. Il a encore montré que l'entreprise est menacée à cause surtout des faiblesses ou retard qu'elle accuse en GRH. Ainsi, en fonction de ce constat, nous avons proposé un processus d'alignement stratégique des RH axé sur les défis suivants : le réajustement quantitatif et qualitatif des effectifs, le choix d'un secteur d'activité sur lequel se focaliser, la décentralisation du pouvoir pour faire de la GRH une fonction partagée et l'adaptation des pratiques GRH aux nouvelles technologies. La réussite de ce processus devrait être évaluée sur base de sa capacité à assumer une performance managériale, économique et sociale de l'entreprise.

En résumé, notre travail a tourné autour de trois grandes articulations.Il a débuté avec une étude approfondie de la stratégie et de la GRH et une esquisse des théories de la contingence, du cerveau et de la ressource (Chapitre 1). Ensuite, il a cheminé avec une enquête managériale menée à la Gécamines, qui a eu pour but de présenter l'entreprise et de vérifier nos hypothèses (Chapitre 2). Après et finalement, il a décrit le processus d'alignement stratégique des RH, les possibilités et les conditions de cette intégration à la Gécamines ainsi que son implication sur la performance de l'entreprise (Chapitre 3).

Enfin, nous devons noter que l'alignement stratégique des RH constitue un atout important dans l'amélioration de la performance organisationnelle. La performance étant jugée sur base de la compétitivité et l'homme étant désormais la ressource la plus compétitive, nous croyons donc que la GRH est incontestablement devenue la plaque tournante de l'organisation.

Notre travail n'a pas été exhaustif, il a traité l'essentiel. Beaucoup d'autres axes de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines n'ont pas pu être approfondis. C'est le cas de la gestion du bilan social, de l'apport de l'informatique dans la GRH ou encore de l'étude des styles commandement. Nous laissons ainsi donc ces ouvertures à quiconque voudrait parfaire l'oeuvre qui a été commencé.

BIBLIOGRAPHIE

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5. FRIEDMAN L., cité dans un article de Flux Atom de Wikipédia : « Stratégie d'entreprise », Février 2015

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6. Procuration collective No 057/MINPF/JDK/LMM/2013, in journal Officiel de la RDC, Deuxième partie-No 11, 1^erjuin 2013

4. PERETTI J.M., Dictionnaire des Ressources Humaines, Paris, Vuibert (6^eéd.), 2011

1. Ghaddab Nadia et Sourour Aouadi, cours de fonctions pratiques de la Gestion des Ressources Humaines, Université Virtuelle de Tunis, Tunisie, 2008

2. KAHENGA NGOY Cr., Cours d'Analyse descriptive et classification des emplois, Troisième graduat, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2012-2013

3. KAPEND NGUZ, Cours de management, Deuxième Graduat, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2012

4. KAPENDA TSHITEKA, Cours de méthodes de recherche en sciences sociales, Deuxième graduat/GRH, ISES/Lubumbashi, 2008

5. MALEMBA N'SAKILA G., Cours de méthodes de recherche en sciences sociales, Deuxième graduat/GRH, ISES/Lubumbashi, 2013

6. MORENO M., cours GRH/IFSE sur proposition de Caroline MANVILLE maitre de conférence GRH, IAE-UT1., s.d.

1. BRUNNER J.M., Intégration de la stratégie des ressources humaines à la stratégie globale, Thèse de doctorat, Faculté de droit et des sciences économiques, Université de Neutchatel, Suisse, 1991

2. KAYUMBA MUTENGATENGA, La stratégie managériale des ressources humaines dans les P.M.E. Cas de MULYKAP/Lubumbashi, Université de Lubumbashi (UNILU), 2011

3. KEHRI Samir, Problématique d'intégration stratégique des ressources humaines dans l'entreprise algérienne, Mémoire de Master, faculté des sciences économiques, sciences commerciales et sciences de gestion, Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzu (UMMTO), Algérie, 2002

ANNEXE

1. Aptitude : ensemble des qualités physiques et intellectuelles, utilisées ou non, d'un individu, susceptible d'être prise en compte dans sa vie professionnelle. (PERETTI J.M., 2011).

2. Classification des emplois : méthode qui consiste à définir des classes (correspondant à différents niveaux d'exigences) en fonction de plusieurs facteurs et à ranger chaque emploi dans la classe qui reflète le mieux son niveau d'exigence. (PERETTI J.M., 2011).

3. Compétence professionnelle : c'est une combinaison des connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis. (LACONO G., 2002).

4. Contexte concurrentiel : ensemble des éléments déterminant l'état du secteur économique dans lequel sa situe l'entreprise. (GARIBALDI G., 2001).

5. Culture d'entreprise : ensemble des croyances communes et partagées au sein d'une entreprise et qui s'exprime par des symboles tels que mythes, tabous, rites et soutenues par des valeurs affirmées et supportées, apparemment par tous, mais pas nécessairement mise en oeuvre. (GARIBALDI G., 2001).

6. Décision stratégique : processus de définition d'un choix stratégique qui transforme la position stratégique d'une entreprise. (GARIBALDI G., 2001).

7. Flexibilité : capacité que possède une entreprise pour s'adapter, rapidement et à moindre coût, aux évolutions du marché (ou de l'environnement). (GARIBALDI G., 2001).

8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : c'est une démarche d'ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (compétences). (PARLIER M. et GILBERT P., 1992, cité par LACONO G., 2002).

9. Image de l'entreprise : représentation que se fait le marché d'une entreprise donnée. (GARIBALDI G., 2001).

10. Intégration ou alignement stratégique des Ressources Humaines : liaison évident entre la stratégie RH et la stratégie globale, caractérisée par le fait que la stratégie RH doit tenir compte des impératifs de la stratégie globale pour la supporter efficacement et, la stratégie globale doit analyser les champs des possibilités ouvert par la stratégie RH. (PERETTI J.M., 2014).

11. Performance : indications chiffrées caractérisant les possibilités optimales d'une entreprise, d'un matériel, d'une machine, d'un véhicule, etc. (LAROUSSE, 2009).

12. Planification stratégique des Ressources Humaines : ensemble d'activités dont l'objectif est d'évaluer la demande et l'offre du travail au sein de l'entreprise, en fonction de ses objectifs socioéconomiques. (ALIA CONSEIL, 2013).

13. Planification stratégique : procédure formalisée des décisions par laquelle l'entreprise fixe les grands axes de développement, le choix des segments stratégiques et leur allocation des ressources. (GARIBALDI G., 2001).

14. Projet d'entreprise : expression de l'ambition économique, de l'ambition et des valeurs auxquelles se réfère l'entreprise. (GARIBALDI G., 2001).

15. Segment stratégique : ce sont les unités de base stratégique de l'entreprise à partir desquelles sont attribuées les stratégiques pour obtenir un retour sur l'investissement. (GARIBALDI G., 2001).

16. Stratégie globale ou politique générale ou stratégie d'entreprise : ligne de conduite exprimée au plus haut niveau de l'entreprise, prenant en compte la volonté des dirigeants et exprimant leur vision à terme de l'entreprise. (GARIBALDI G., 2001).

17. Stratégie Ressources Humaines ou politique Ressources Humaines : définition d'une ligne cohérente servant de référence aux décisions RH essentielles et engageant l'avenir au sein de l'organisation. (PERETI J.M., 2011).

18. Stratégie : la stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. (LEROY F., 2012).

19. Système de rémunération : ensemble des règles permettant de déterminer pour chaque salarié et chaque catégorie les différentes composantes de la rémunération globale. (PERETTI J.M., 2011).

20. Technologie : application pratique et mise en oeuvre des connaissances scientifiques et techniques [émergentes] à la satisfaction d'un besoins sur le marché. (GARIBALDI G., 2001).

21. Valeur ajoutée : différence pour un produit (ou service), entre son prix de revient final et les coûts d'approvisionnement. Elle représente [également] le coût des autres activités de l'entreprise pour ce produit. (GARIBALDI G., 2001).

TABLE DES MATIERES

* ¹ Abdelwayad Ait R. et Mohamed Bayad, « Gestion Stratégique des Ressources Humaines : une étude longitudinale », in revue internationale sur le travail et la société, vol. 5/Num. 2, 2007, p. 2

* ² LE GALL J.M., Gestion des ressources humaines, Paris, 6^eéd. QS-J, PUF, 2002, p. 6

* ³MULUMBATI NGASHA A., Manuel de sociologie générale, Lubumbashi, Ed. Africa, 1980, p. 20

* ⁴BERTHIER N.G.., Les techniques d'enquête en sciences sociales. Méthodes et exercices corrigés, Paris, 4^e éd. ARMAND COLIN, 2012, p. 49

* ⁵MALEMBA N'SAKILA G., Cours de méthodes de recherche en sciences sociales, Deuxième graduat/GRH, ISES/Lubumbashi, 2013

* ⁶KAPENDA TSHITEKA, Cours de méthodes de recherche en sciences sociales, Deuxième graduat/GRH, ISES/Lubumbashi, 2008

* ⁷KEHRI Samir, Problématique d'intégration stratégique des ressources humaines dans l'entreprise algérienne, Mémoire de Master, faculté des sciences économiques, sciences commerciales et sciences de gestion, Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzu (UMMTO), Algérie, 2002

* ⁸ BRUNNER J.M.., Intégration de la stratégie des ressources humaines à la stratégie globale, Thèse de doctorat, Faculté de droit et des sciences économiques, Université de Neutchatel, Suisse, 1991

* ⁹KAYUMBA MUTENGATENGA, La stratégie managériale des ressources humaines dans les P.M.E. Cas de MULYKAP/Lubumbashi, Université de Lubumbashi (UNILU), 2011

* ¹³Le LAROUSSE illustré, Dictionnaire français, Paris, Ed. Larousse, 2009, p. 515

* ¹⁴YAO J., Méthodes d'étude et de recherche en sciences économiques et sociales, Paris, L'Harmattan, 2005, p. 53

* ¹⁵Les qualités sémantiques d'une hypothèse sont bien décrites par Nicole BERTHIER, Op. Cit., pp. 46-47

* ¹⁶BINDUNGWA Ibanda M., Comment élaborer un travail de fin de cycle ? Contenu et étapes, Lubumbashi, Ed. Médiaspaul, 2009, p. 47

* ¹⁷DE ROSNAY J., La macroscope ; vers une vision globale, Paris, Seuil, collection points, 1975, p. 91

* ¹⁸BERTALANFFY L.V., Théories générales des systèmes, Paris, Dunod, 1991, p. 53

* ¹⁹PLUYMAEKERS J., « L'approche systémique en travail social », in Les cahiers de l'actif, No 308/309, s.d, p. 30

* ²⁰MULUMA A., Le guide du chercheur en sciences sociales, Kinshasa, SOGEDES, 2003, p. 105

* ²¹ CHANDLER A., «strategy and structure» : chapter in the history of the American Industrial Enterprise, SL, Beard Books, 1962, p. 480

* ²³ PORTER M., Choix stratégique et concurrence. Technique d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Paris, Economica, 1982, p. 426

* ²⁴ DESREUMAUX A., Introduction à la gestion, Paris, Armand colin, 1992, p.22

* ²⁵MARCHESNAY M., Management stratégique, SL, Les Editions de l'ADREG, 2004, p. 21

* ²⁶LEROY F., Stratégie de l'entreprise, Paris, Dunod (3^e éd.), 2012, p. 128

* ²⁷ JOHNSON G. et alii, Stratégique, Paris, Pearson (10^e éd.), 2014, p. 672

* ²⁸ BESSEYRE DE HORST C-H., Vers une gestion stratégique des Ressources Humaines, Paris, Ed. D'organisation, 1988, p. 32

* ²⁹ Lawrence Friedman, cité dans un article de Flux Atom de Wikipédia, « Stratégie d'entreprise », Février 2015.

* ³¹ Pour approfondir les critiques, lire Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 1994.

* ³² GARIBALDI G., L'analyse stratégique, Paris, Ed. D'Organisation (3^e éd.), 2001, p. 19

* ³⁴Définition empruntée à L. Cadin et alii, cité par Maxime MORENO, cours GRH/IFSE sur proposition de Caroline MANVILLE maitre de conférence GRH, IAE-UT1. L'auteur précise que cette définition appartient au langage courant et n'est empruntée à aucun auteur.

* ³⁸Miller, cité par BAYAD M. et alii, « Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76

* ³⁹ Walker, cité par BAYAD M. et alii, « Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76

* ⁴⁰ Schuler, cité par BAYAD M. et alii,« Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76

* ⁴¹ D'après KAPEND NGUZ, Cours de management, Deuxième Graduat, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2012

* ⁴² SENGE cité par BRANGIER et alii, Les dimensions humaines du travail. Théories et pratiques en psychologie du travail et des organisations, Nancy : PUN, 670p. ISBN : 2-86480-926-5, 2004. Sp.

* ⁴³ Procuration collective No 057/MINPF/JDK/LMM/2013, in journal Officiel de la RDC, Deuxième partie-No11, 1^e juin 2013

* ⁴⁴ La composition du comité de gestion ci-dessus a été tirée du Rapport Annuel de la Gécamines, Commentaire Général, 2006, p. 4

* ⁴⁸ Nous avons eu de difficulté pour connaitre le chiffre exact des agents de la DIRH suite précisément aux départs enregistrés en Janvier 2015. Ce chiffre est une estimation approximative qui a été faite par 12 agents cadres de la DIRH et 22 étudiants stagiaires affectés à cette même direction. Les estimations ont été faites entre le 20 Février et le 29 Avril 2015 à Lubumbashi.

* ⁴⁹ ALIA Conseil,Guide de gestion des Ressources Humaines, Québec, TECHNO Compétences, 2013, p. 11

* ⁵² CITEAU cité par BARUEL BENCHERQUI D. et alii, in Cahiers de recherche PRISM-Sorbonne : « une nouvelle dynamique pour la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences », No 41, 2010, p. 2

* ⁵³ LACONO G., Gestion des Ressources Humaines, Paris, Gualino Editeur, 2002, pp. 31-32

* ⁵⁴ Ghaddab Nadia et Sourour Aouadi, cours de fonctions pratiques de la Gestion des Ressources Humaines, Université Virtuelle de Tunis, Tunisie, 2008

* ⁵⁶ En se référant au Tableau 2.14., la Gécamines se réfère au code du travail pour fixer les éléments de la rémunération

* ⁶⁰ Rolle P. cité par KAHENGA NGOY Cr., Cours d'Analyse descriptive et classification des emplois, Troisième graduat, Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2012-2013

* ⁶⁴ La théorie du leadership situationnel a été développée par HERSEY et KEN BLANCHARD, cités par HELLRIEGEL D. et SLOCUM J.W., Management des organisations, Paris, De Boeck (2^e éd.), 2006, sp.

* ⁶⁵ BRILMAN J., Les meilleures pratiques de management, Paris, Ed ; d'Organisation, 2005