Analyse du processus d'élaboration et d'exécution d'un budget d'exploitation et son incidence sur la gestion d'une organisation non gouvernementale

L'élaboration du budget d'exploitation

Dans cette section, nous allons parler de la construction du budget d'exploitation qui, lui-même, fait partir du budget général pour ce faire, nous sommes appelés à parler en quelques lignes du budget général dans les points suivants :

1) Les conditions préalables à l'établissement du budget

Les conditions peuvent être regroupées ainsi :

- Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise :

- Conditions matérielles.

2) Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise

Ce budget est coordonné et détaillé. A chacun de ces deux mots utilisés dans cette définition correspond une condition relative à l'organisation de l'entreprise.

A. nécessité de diviser l'entreprise en fonction et en services homogène afin de  permettre une bonne coordination dans la prévision.

« Dans une entreprise industrielle, on peut dire d'une façon très générale, il existe deux fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des « moyens » aux deux précédentes ». 

Cette destruction convient parfaitement à l'élaboration budgétaire puis qu'à chacune des fonctions précitées ou peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent lorsqu'il s'agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois.

Lorsqu'il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu déterminé :

- Peut être sollicité par des motivations divergentes

- Peut être dépendant de plusieurs supérieurs.

Or, la gestion prévisionnelle étant basée sur l'exploitation des écartes, il est bien évident que l'organisation de l'entreprise doit être telle qu'elle permettre de mettre un écart déterminé à la charge exclusivement d'une personne ou d'un groupe de personnes.

Cet impératif n'est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité n'est exclu.

Il y a donc lieu :

- De définir de façon très précise les fonctions de l'entreprise

- De concrétiser ces différentes fonctions on créant des services homogènes c'est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les comparent effectuent les mêmes tâches.

B. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision

La prévision doit être détaillées et ceci implique que tous les services et sous services soient concernés pour une part les budgets. Cette précision dans le détail n'est convenable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s'il y a à la tête de chaque secteur de l'entreprise si petit soit il, une personne responsable à l'établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne s'agit nullement d'ailleurs pour la Direction d'abandonner la gestion entre les mains de subordonnés.^32(*)

Au contraire, cette délégation de pouvoir et de responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche générale de l'entreprise.

C. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l'entreprise avant de faire la prévision budgétaire.

« En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques ci-dessus serait vouée à l'échec :

- D'abord, parce qu'elle serait difficile à établir ;

- Ensuite, parce qu'elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une réalité qui ne lui correspondrait nullement ».

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l'entreprise quand l'organisation de l'entreprise est inadéquate.

La dite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d'ailleurs des questions de personnes toujours très difficiles à résoudre.

* ³² BIRINDWA, H.R le budget, outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economie-service, Lubumbashi, 1995, p.12.