Memoire Online - Analyse du processus d'élaboration et d'exécution d'un budget d'exploitation et son incidence sur la gestion d'une organisation non gouvernementale

ANALYSE DU PROCESSUS D'ELABORATION ET D'EXECUTION D'UN BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION D'UNE ORGANISATION NON GOUVERNEMENTALE

(Cas de la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa En sigle CEDIMET ASBL)

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences Commerciales et Financières.

Epigraphe

« Tout ce que ta main trouve à faire, fais-le avec ta force, car il n'y a ni oeuvre, ni plan, ni connaissance, ni sagesse dans la tombe, le lieu où tu vas. Je suis retourné pour voir sous le soleil que la course n'est pas aux hommes rapides, ni la bataille aux hommes forts, et non plus la nourriture aux sages, et non plus la richesse aux intelligents, ni même la faveur à ceux qui ont de la connaissance, car temps et événement imprévu leur arrivent à tous ». (Ecclésiaste 9 :10-11)

DEDICACE

A vous Mon père MANYAMA Léon, instrument de la source de la lumière, pour votre souffrance afin que Christ soit formé en moi et pour votre soutien moral et matériel ;

A vous ma très chère mère MUENDELE ISHOMBONGO Adeline pour votre amour témoigné à mon endroit durant toute ma vie sur cette terre des hommes, vos sacrifices pour assurer mon éducation ainsi que vos sages conseils.

A toi ma chère épouse KUMAKINGA NYIMANAMBO Léonçia pour tout ce que tu as enduré, ta patience et la compréhension qui te caractérise ;

A vous mes enfants ILOWA MING Christ vit, ILOWA BANG Jaspé Jean paul, ILOWA MUJING Josiane Divine, MASENGU Judith,.... que ce travail soit pour vous un modèle à suivre.

A vous mes frères et Soeurs ISHIMA Iley, LUBELO René, PAKOYI Toussaint, MINGORO Gothy IPAMBA Augustin, MIPANGU Guylain, MIKADI Clément, PONGO Fréderic, BURAMBA MIKADI Docta, MANYAMA MIKADI Léon, MAPUSHO Marcel, Christine BANGAMBA, Honorine LUBWANYA, ... pour votre soutien.

A vous Mon Beau père Albert NYIMANAMBO et ma belle mère Anastasie NKAYA nous manifestons notre gratitude en vers votre personnalité pour vos sages conseils.

A vous Familles Pasteurs Ezéchiel NSUMBA MAPUYA, Louis MBELAPAY colonnes et appuis de la vérité pour votre soutien dans tous les domaines.

A vous Familles Justin KABWANGA KUMANKADA, Justin LUWEPE MAYARA pour vos encouragements et vos soutiens.

A vous Pauvres CT Ndalé LUBWERA et Directeur MANDJANDJA, vous avez quitté la terre des hommes à la veille de la défense du présent mémoire, que vos âmes reposent en paix

Avant propos

Le thème que nous avons le privilège de développer dans les lignes qui vont suivre s'intitule « analyse du processus d'élaboration et d'exécution d'un budget d'exploitation et son incidence sur la gestion d'une organisation non gouvernementale » cas de la Centrale de Distributions de Médicaments Essentiels de Tshikapa en sigle « CEDIMET ».

Il est le résultat de plusieurs sacrifices endurés durant six ans au sein de l'Institut Supérieur de Commerce de Tshikapa.

Il n'aurait pas été possible sans le concours combien appréciable de certaines personnalités à qui nous devons une énorme dette morale.

Nous pensons principalement à notre Directeur en la personne du Chef de travaux MADJERE BUKUNGU François pour s'être investi dans sa direction malgré ses multiples occupations, et nous pensons aussi à notre co-directeur en la personne de l'Assistant MABOYA Ally pour s'être également investi pour que ce travail ait la forme et le fond qu'il a aujourd'hui, malgré ses multiples occupations. Qu'ils daignent accepter nos très sincères remerciements.

Nos remerciements vont également à l'endroit de tout le corps enseignant de l'Institut Supérieur de Commerce pour son encadrement qui a fait de nous ce que nous sommes devenus aujourd'hui.

Nous adressons nos plus vifs remerciements au Pharmacien directeur MATENDO Martin et José LUMBALA Responsable Administratif et Financier de la CEDIMET pour nous avoir fourni une documentation qui nous a permis de réaliser le présent travail.

Il serait pour nous une ingratitude coupable que de passer sous silence nos compagnons de lutte pour leurs sages conseils et encouragements. Il s'agit de Sam Samuel KIAKU NDENGA, Tshiam's Tshiambamba, Ntumba ASSA,Samuel MABONDO, Tshihuna Cristophe,KISEKE MUDAHILA Marie Claire,Ruth MBOSHO BUSHEBU,Tshienda Mayele,....à qui nous réitérons nos remerciements. Nous ne pouvons pas oublier José KWETE MINGASHANGA et Prince PERO MANDJOKO.

Que toutes les personnes qui nous ont apporté leur soutien moral et/ou matériel et que nous n'avons pas pu citer ici veuillent bien trouver, à travers ce travail, l'expression de nos sentiments de gratitude.

S O M M A I R E

1.5 Budget

1.5.1 Sortes de budgets

1.5.2 Caractéristique de budgets

CHAPITRE 2 NOTION THEORIQUES SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'ENTREPRISE.

INTRODUCTION GENERALE

PRESENTATION DU SUJET

OBJET D'ETUDE

Question presque banale, que se posait déjà voici plusieurs années l'auteur de la science économique et action. Et le même d'y répondre tout simplement aussi : « par la force des choses, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable si toute affaire ne se résout pas en un problème de budget et a bien d'autres implications, elle en passe nécessairement par cette phase.^1(*)

Un économiste français des années 1970 du nom de COURNOT a dit ceci : « s'il y a toujours un hasard pour faire échouer une entreprise, ce n'est pas par hasard que cette entreprise échoue ».^2(*)

Durant la vie de toute entreprise publique ou privée, ses dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités.

La maîtrise du développement à court, moyen et long terme d'une entreprise résulte d'un choix rationnel des objectifs, d'une sélection optimale des moyens matériels, humains, financiers et leur utilisation rationnelle au sein d'une stratégie cohérente.

L'amélioration des performances et des résultats à court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d'activités et de la qualité de la gestion (prévisions, planifications et contrôle).

La Centrale de distribution des médicaments essentiels de Tshikapa, est appelée à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour l'amélioration des performances et des résultats à court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d'activités et de la qualité de la gestion (prévision, planification et contrôle).

Suite à toutes ces considérations, il y a lieu donc de consacrer une attention particulière au budget d'exploitation et son impact sur la gestion de la dite entité.

Cela étant, vu la complexité et l'étendue du domaine de recherche et vu les moyens à notre disposition, nous nous sommes limités à l'analyse des budgets d'exploitation dans leurs élaboration et de leurs impacts sur la gestion et plus particulièrement sur la gestion prévisionnelle en analysant les écarts entre prévisions et réalisations dans l'objectif de dégager l'incidence de budgets sur la gestion de la Centrale de distribution des médicaments essentiels de Tshikapa.

ETAT DE LA QUESTION

Notre travail n'est pas le seul qui se soit intéressé au budget comme outil de gestion. Il n'en est pas le dernier non plus. Plusieurs de nos prédécesseurs s'y sont déjà penchés. A titre exemplatif, nous pouvons citer les travaux ci-après : dont

1) « Rémy CHENGA BWAKYANAKAZI, Analyse de la gestion budgétaire dans une entreprise publique, cas de la SNEL/Goma, Mémoire inédit, ISC/GOMA, 2008-2009

2) « Evaluation du budget d'investissement dans une entreprise de prestation de service : cas de la SNCC de LWAMBA BILENGE.

Le premier s'est appesanti sur le degré de mobilisation des recettes et de minimisation des charges d'exploitations par la SNEL par rapport à ses prévisions.

Le second relève les faiblesses constatées dans l'exécution du budget d'investissement alors que l'entreprise se trouve dans la nécessité de renouveler l'outil de production.

Notre sujet se démarque de ceux-ci par le fait qu'il veut présenter premièrement le budget d'exploitation qui reprend en son sein toute l'exploitation de l'entreprise, son élaboration, son exécution stricte et son impact sur la gestion de la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa qui a un objet social.

CHOIX ET INTERET DU SUJET

Intérêt personnel

Le choix à ce sujet se justifie par le fait qu'il cadre avec notre domaine de formation en sciences commerciales et financières, il pourra nous permettre de concilier les théories apprises cinq ans durant avec la pratique vécue au sein de l'entreprise commerciale de prestation de service afin de s'assurer de leur applicabilité.

Intérêt social

L'intérêt que nous portons à ce sujet n'est pas moindre car son domaine d'analyse fait l'objet d'un choix judicieux. Les difficultés que connaissent les Association sans but lucratif congolaise notamment les Centrales de Distributions Régionales des Médicaments (en République Démocratique du Congo) à s'adapter au système d'approvisionnement en médicaments essentiels, couvrir le rayon d'action en médicaments et matériels médicaux, sans cesse, plus rapide de l'évolution économique et d'être performantes afin de jouer pleinement leur rôle, développements d'autofinancement comme c'est le cas de Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa ne sont pas passer sous silence.

3. Intérêt scientifique

En élaborant ce travail nous ouvrons d'une porte de plus aux autres chercheurs car à travers ce support, ils auront une idée de plus sur le budget d'exploitation, son importance dans la gestion de l'entreprise d'une part et d'autre part, nous mettons en pratique les théories apprises dans le domaine de notre formation.

Nous devons, entant que scientifique, analyser le budget d'exploitation et son impact sur la gestion de l'entreprise commerciale de prestation de service.

Ce travail pourrait permettre également aux responsables de l'entité de faire, bien sûr si ce n'est pas encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget d'exploitation afin de gérer rationnellement les moyens qui sont, qui seront mis à leur disposition pour atteindre les objectifs à l'occurrence les objectifs que la CEDIMET s'est déjà assignées.

PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DU TRAVAIL

Problématique

L'élaboration des documents budgétaires s'effectue selon des procédures qui doivent permettre à des entités plus ou moins indépendantes de se coordonner et d'harmoniser leurs politiques.

La finalité de la procédure budgétaire est l'intégration des différentes entités en une seule organisation supposée poursuivre des objectifs unifiés et clairement décidés.

La principale difficulté réside dans l'harmonisation des plans d'actions des centres de responsabilité et leur alignement sur les objectifs généraux poursuivis par l'organisation L'élaboration d'un budget consolidé suppose de procéder aux arbitrages et aux choix correspondant à la stratégie que l'organisation entend effectivement mettre en oeuvre. La cohérence entre le tout (l'entreprise) et les parties (les centres de responsabilité) est toujours une quête hautement problématique.^3(*)

L'amélioration de la gestion des finances d'une organisation est essentielle à l'amélioration de la crédibilité du budget et de la responsabilité au niveau de dépenses d'une organisation.^4(*)

Ainsi, notre problématique se définit comme « une activité qui consiste à poser les problèmes d'une manière rationnelle et systémique et elle gravitera autour des questions suivantes :

- Comment La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa (CEDIMET en sigle) procède telle pour élaborer le budget d'exploitation ?

- Est ce que le budget d'exploitation a un impact sur la gestion de la dite structure ?

Madeleine GRAWITZ définit l'hypothèse comme « une proposition de réponse à la question posée ».

L'hypothèse est « une idée directrice ou initiative d'exploitation des faits formulés au début de la recherche, elle peut-être confirmée ou infirmée par les résultats de la recherche.^5(*)

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à la recherche, on tente d'abord d'énoncer des réponses en vertu des connaissances théoriques ou empiriques dont on dispose déjà sur la question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à rejeter les réponses anticipées qu'on appelle hypothèses de travail ou de recherche.

Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :

- La démarche adoptée par la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa dans l'élaboration du budget, n'est pas loin de la conception classique de la gestion,

- Le budget d'exploitation de la CEDIMET est élaboré en vue de l'utilisation optimale des ressources qui sont disponibles, qui seront mobilisées et par conséquent, il à une incidence positive sur la gestion de la Centrale notre champ d'investigation dans la mesure où cette dernière présente une performance.

Méthodes et techniques de recherche

Méthodes de recherche

La traduction de tout travail scientifique nécessite une voie à suivre en vue d'arriver aux solutions ou toute recherche scientifique doit se fonder sur un objet d'étude et sur des méthodes appropriées à cet objet.

Par définition, la méthode est entendue comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. C'est une démarche, une voie à suivre.^6(*)

Dans l'élaboration de notre travail, nous avons fait recours aux méthodes suivantes :

Méthode systémique

La méthode systémique est axée sur un ensemble des organes cohérents s'influençant les uns les autres, dépendant les uns des autres, et agissant les uns sur les autres c'est ainsi que Guy ROCHER affirme que : « toute recherche, théorique ou empirique, qui partant du postulat que la réalité sociale (économique) présente les caractères d'un système, interprète et explique les phénomènes socio-économique par des liens d'interdépendance qui les relient entre eux et qui forme une totalité ».^7(*)

Le choix de cette méthode nous a permis d'expliquer les différents éléments qui interviennent dans l'élaboration du budget d'exploitation considéré comme système dans la mesure où l'augmentation ou la diminution des recettes (ou dépenses) influence les résultats attendus et par conséquent, influence la gestion de la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa.

Méthode structuro fonctionnelle

Avant d'appliquer la méthode systémique, il nous a apparu impérieux de faire recours à la méthode structuro fonctionnelle laquelle a permis d'analyser le fonctionnement des différents postes de travail au sein la CEDIMET.

Méthode statistique

Grâce à elle nous allons présenter les données chiffrées recueillies sous forme des tableaux et graphiques.

Méthode analytique

Grâce à la méthode analytique que nous allons examiner les budgets de la CEDIMET en les décomposant en grandes rubriques en vue de mieux les étudier.

Quant à elle, nous a aidée à comparer les prévisions aux réalisations et toutes ces méthodes seront soutenues par les techniques.

Techniques de recherche

PINTO et M. GRAWITZ notent que les techniques ne doivent pas être confondues avec la méthode car, elles ne sont que des outils mis à la disposition de la recherche et organisées par la méthode dans ce but. Elles sont limitées en nombre et sont communes à la plupart des sciences.

Les techniques ne sont au fond que des moyens utilisés pour collecter des données.

Il existe plusieurs techniques pour recueillir les données dont on a besoin pour mener une étude. Pour réaliser notre étude, la récolte des données a été effectuée par les techniques suivantes :

- l'observation extensive par l'élaboration d'un questionnaire ouvert qui a été soumis au responsable du service de finances de la CEDIMET/Tshikapa.

- l'observation ou la technique documentaire qui nous a permis d'élaborer la conceptualisation et la théorisation de notre travail.^8(*)

DELIMITATION DU SUJET

Délimitation spatio-temporelle

Définition spatiale

Nous avons choisi la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa CEDIMET en sigle, comme cadre spatial ou mieux comme champs d'investigation.

Cinq (5) ans allant de l'année 2011 à 2015, période qui va servir de la base pour voir réellement si le budget d'exploitation a un impact sur la gestion c'est-à-dire s'il permet à la CEDIMET d'être performante et d'atteindre ses objectifs et aussi contribuer activement au développement de la nouvelle province du Kasaï plus particulièrement dans le domaine de la santé (Assurance qualité des médicaments).

SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction générale et la conclusion générale, la charpente de notre travail se divise en deux (2) parties et quatre chapitres que voici :

ü Le Chapitre premier examine les généralités sur les concepts de bases, dans ce chapitre nous essayons de définir les concepts opératoires afin de fixer nos lecteurs sur les notions fondamentales que renferme notre sujet dans le but d'être sur une même longueur d'onde.

ü Le Chapitre deuxième analyse les notion théoriques sur le budget d'exploitation et son incidence sur la gestion de l'entreprise dans ce dernier, nous analyserons théoriquement l'élaboration et la structure de budget d'exploitation ainsi que la gestion et plus particulièrement gestion budgétaire.

ü Le chapitre troisième Présente le milieu d'enquête à savoir «CEDIMET» dans ce troisième chapitre, nous présenterons le champ d'investigation de notre étude qui est la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa « CEDIMET » en sigle. Et en fin, CHAPITRE 4 : Analyse des résultats C'est ici que nous saurons a interprété les données statistiques des années sous examens de notre mémoire.

Difficultés rencontrées

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU TRAVAIL

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LES CONCEPTS DE BASES

A) DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

Toute recherche exige l'utilisation d'un certain nombre des représentations mentales générales et abstraites des objets étudiés dénommés « concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent d'être définis au préalable.

MERTON le souligne clairement en affirmant : « une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre à la nécessité de clarifier car une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour la permettre de progresser ».^9(*)

C'est pourquoi, pour rendre notre mémoire intelligible et permettre une lecture aisée aux lecteurs, et de ce fait, pour éviter des interprétations contradictoires et avoir ainsi un cadre de référence unique, nous nous somme assignés comme objectif dans la première partie, premier chapitre, de faire une approche lexicologique de quelques notions clés desquelles gravitera notre démarche scientifique.

Analyse

Le mot analyse est employé dans différentes matières. Ces différentes significations ne partagent pas seulement le même nom, mais sont véritablement des applications particulières d'un concept commun.

- En philosophie, l' analyse est une méthode qui s'oppose à la synthèse. Elle vise à comprendre un objet en le décomposant en ses constituants. Elle établit donc tout d'abord des critères permettant d'identifier les composants.

- En politique, l'analyse consiste à éclairer un sujet en faisant éventuellement appel à une grille d'analyse. On parle également de décryptage d'un événement ou une situation.

- En mathématiques, l' analyse est une branche de cette science qui est constituée du calcul différentiel et intégral et des domaines associés.

- En chimie, l' analyse consiste à déterminer les constituants d'un produit.

- En grammaire, l' analyse d'un segment de discours consiste à évaluer la forme et la fonction de ses éléments constitutifs. On distingue l'analyse du mot ou analyse grammaticale, l'analyse de la proposition ou analyse fonctionnelle, et l'analyse de la phrase ou analyse logique.

Processus

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.^11(*)

Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins d'évaluation) soit des informations, soit les deux.

1. Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus amont.

2. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en oeuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.

3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure » (voir Procédure d'entreprise). Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci tandis que le second explicite le "comment faire" dans cette organisation. L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités.

· Le processus répond aux questions : quoi faire ? pour quelle valeur ajoutée ?

· le mode opératoire répond de plus aux questions : où ? selon quel procédé ?

L'utilisation d'une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l'entreprise à travers les liens entre les différents processus (voir § « Représentation graphique d'un processus » ci-dessous).

Types de processus

Représentent l'activité coeur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

Représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc.

Représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.

Traitent l'efficience des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. L'exploitation de ces mesures permet l'amélioration continue des processus, selon la Roue de Deming. Les processus de mesure sont au coeur de l' optimisation des processus.^12(*)

Dans une entreprise, si les processus s'appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d'une opération de transformation consécutive à une fusion-acquisition), en commençant par modéliser les processus opérationnels de l'entreprise.

Elaboration

L' appareil psychique fait face à différentes excitations, potentiellement nocives pour le développement. Il y a un travail psychique spontané, un mode de fonctionnement de l'esprit, qui cherche à lier l'excitation, à la travailler de par l'association de représentations entre elles.

L'élaboration désigne ici un travail du rêve. Après déplacement de l'affect entre les représentations du rêve et condensation des éléments, le rêve sera remanié par ce que Freud appelle la prise en considération de la figurabilité, ou encore élaboration secondaire.

L'élaboration secondaire du rêve consiste à le scénariser, le transformer en un récit cohérent.

L'élaboration fut d'abord définie par Charcot comme créatrice du symptôme hystérique. À la suite d'un traumatisme, l'événement est revécu, pensé et repensé, travaillé, symbolisé, jusqu'à ce qu'un symptôme, formation de compromis, survienne en tant que satisfaction pulsionnelle.

Il s'agit là du modèle de l'après-coup : le traumatisme intervient mais le symptôme ne se dégage que plus tard. Ce modèle sera travaillé comme modèle même de la névrose. Selon ce schéma, l'enfant vit sa sexualité infantile et le traumatisme ne crée pas de névrose ; vient ensuite la période de latence ; puis à la puberté survient le symptôme névrotique, conséquence d'un traumatisme infantile.

Selon McDougall, ces deux conceptions de l'élaboration paraissant opposées se complètent, l'élaboration comme formation de symptôme représentant un premier travail psychique, une solution hâtive.

Exécution

D'une manière générale, le mot exécution désigne, au sens propre ou au sens figuré, une action d'achèvement ou le résultat de cette action. En particulier le mot peut désigner ^13(*):

· La peine de mort, décision de justice condamnant une personne à mourir (ce qui entraîne son exécution, s'il n'y a pas d'intervention ultérieure) ;

· Une exécution sommaire, acte homicide consistant à tuer une personne (exécuter une personne) sans jugement équitable ;

· Plus généralement le terme exécution désigne une réalisation. Par exemple, dans le domaine du bâtiment :

- On parlera de mission d'exécution (surveiller les travaux qui visent à construire le bâtiment).

- Les dessins techniques à l'échelle décrivant comment le bâtiment doit être construit s'appellent dessins d'exécution.

Exécution ou Execution (mot anglais transparent) est également le nom de plusieurs oeuvres :

Budget

Le budget, qu'il soit public, privé ou familial, en son sens strict, le budget est une prévision qui peut être : mensuel, trimestriel, semestriel ou annuelle détaillée, en général mois par mois, des charges et des produits ou des recettes et des dépenses.

Pour ce qui est de NGINDU KALALA, faire un budget, c'est établir une prévision des faits, probables qui vont intervenir au cours d'une période déterminée. C'est aussi un état prévisionnel destiné à constater d'une part, une origine de ressources, d'autre part, un emploi de ces ressources.^15(*)

D'après MAZARAS R., le budget est un ensemble des prévisions coordonnées permettant la connaissance anticipée des conditions d'exploitation et de résultat.

Dans le lexique de l'économie de l'entreprise, le budget est défini comme étant un tableau comparatif et prévisionnel des recettes et dépenses.

YVES BERNAD et Jean Laue COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision, le rendant exécutoire et l'assortissant de force contraignante des dépenses et des recettes à réaliser à cours d'une période donnée par un individu ou une collectivité.

L'auteur Norbert GUEDJ ; dans son ouvrage « les contrôle de gestion », définie le budget dans 3 sens :^16(*)

- Premier sens, les budgets sont des plans d'action. C'est une dimension négligée, or, elle a un rôle ;

- Deuxième sens, les budgets sont des analyses des performances, c'est-à-dire que l'on se situe, à la dernière « élaboration ces stratégies par la mise en oeuvre opérationnelle.

- Et dans le troisième sens, ils sont une des courroies de livraisons (la qualité) qui enrichissent la réflexion stratégique de la connaissance du concert et qui assurent que les décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme, ils ont un impact sur les comptes de synthèses.

Pour Pierre CONSO.FOROUK HEMCI, on entend par budgets, l'ensemble des prévisions de gestions relatives à l'exploitation.

Sortes de budgets

Selon ELIE COHEN, le budget d'exploitation regroupe les prévisions de charges et de produits associés aux grands domaines de l'activité courante. Il est donc défini à partir d'un découpage de cette activité en « fonction » traduisant les grandes missions associées à l'activité courante.

Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l'activité productive annuelle. Il est la résultante des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de stockage de l'entreprise. Ce budget est contraint par les capacités productives actuelles de l'entreprise et leurs possibilités physiques d'évolution à court terme (en interne par l'investissement direct, en externe par la prise de participation).^17(*)

Le budget d'approvisionnements est un des composants d'un ensemble plus vaste en constante évolution : la chaîne logistique (ou supply chain). Système qui a pour objectif d'optimiser la circulation de l'ensemble des flux traversant l'entreprise. L'approvisionnement concerne dans une approche traditionnelle les flux entrants de matières, fournitures et marchandises ; mais il est possible d'élargir son champ de compétences à d'autres domaines (la collecte d'informations, la gestion de la sous-traitance par exemple).

Le budget de ventes est l'expression chiffrée en valeur des prévisions effectuées en quantité.

Le budget des frais commerciaux est très interdépendant avec le budget de ventes. L'élaboration de ce budget revient à l'interroger d'une part sur la typologie des frais et d'autre part sur leur évolution.

Ce budget rompt avec la logique des précédents, qui étaient consacrés à des budgets fonctionnels : les budgets d'investissement intéressent toutes les fonctions de l'entreprise. Mais on les traitera à part en raison des problèmes généraux qu'ils posent, tant en matière d'approche que de techniques de choix et de planification.^18(*)

Les investissements sont définis ici comme les décisions qui engagent l'entreprise dans des séquences de dépenses et/ou de recettes sur un horizon pluriannuel de manière largement irréversible.

Il ne s'agit donc pas exclusivement des immobilisations au sens comptable du terme, puisque toute dépense consentie en vue d'un avantage futur entre dans le cadre qui vient d'être défini.

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.

L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements.

L'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la destination est de durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.

C'est pour ce budget que les évaluations sont les plus délicates car l'activité des services administratifs ne se mesure pas quantitativement comme des ateliers de production.

Ce budget est évidement établi sur une période plus long que celle qui sert de base au budget d'exploitation et tient compte de l'évolution prévisionnelle des ventes à long terme.

Il centralise l'ensemble de prévisions de recettes et des dépenses des budgets précédents compte tenu des échéances. Son rôle est de prévoir à temps les volumes de fonds nécessaires à la démarche courante de l'entreprise pour profiter de conjoncture favorable soit à la libération, soit à l'acquisition des capitaux.

Toute entreprise sait bien qu'elle doit faire des prévisions de trésoreries pour assurer convenablement ses échéances, mais ces prévisions ne sont pas pour autant systématique organisées.^19(*)

1.2.1.10 Le budget de distribution :

Les frais de distributions sont prévus par nature ou par fonction. Il s'agit ici des frais intervenant dans la vente ou distribution de produit. Vu leur importance, il est bon de les prévoir et qu'il soit compris dans le coût de revient.^20(*)

Le budget est neutre

La neutralité du budget résulte du principe d'abstention qui s'impose à l'Etat. La conception libérale refuse toute action décisive au budget.

L'ordre naturel ne doit pas être troublé par des initiatives étatiques. Tout ce qui peut être fait par un particulier doit l'être.

Le budget est improductif

L'Etat n'est pas un agent économique comme les autres ; consomme mais ne produit pas il prélève mais ne restitue guère.

Le budget est un « gouffre » qu'il convient de n'alimenter qu'avec prudence et sagesse. C'est bien un « acte d'administration », « un devis d'administration ». Ceci implique qu'il soit équilibré.

Le budget est équilibré

C'est un principe sacro-saint, la règle d'or des financiers classiques. Ils proscrivent tout déséquilibre positif ou négatif.

L'excédent est condamnable : les recettes ne doivent pas être supérieures aux dépenses.

Le budget est fermé :

Si aucun Etat n'a jamais atteint le degré d'autarcie que préconisait FICHTE dans son Etat commercial fermé où il interdisait à tout particulier d'entretenir des relations commerciales avec les étrangers, on constate que les relations financières interétatiques sont au XIX^e siècle et au début du XX^erestreintes et souvent contraintes.

Le quid sur le budget en général est savoir qu'il est un instrument essentiel d'organisation et d'encadrement de l'avenir, le budget est le résultat d'une décision librement prise consistant, pour l'individu ou une collectivité :

Exploitation

L'exploitation peut etre definie de plusieurs façons et selon les domaines d'utilisation :

2 Action de mettre en valeur quelque chose en vue d'en tirer un profit : L'exploitation d'un sol, d'un cinéma.

3 Action d'assurer la production d'une matière, d'un minerai, d'un produit, etc. : Exploitation d'une mine, d'un puits de pétrole.

4 Lieu où l'on met en oeuvre les moyens matériels nécessaires à la production : Être à la tête d'une petite exploitation.

6 Action de tirer un profit abusif de quelqu'un ou de quelque chose : Exploitation de la main-d'oeuvre étrangère.

. Bien, affaire exploité(e); lieu où se fait la mise en valeur; ensemble des moyens matériels nécessaires à la production. Exploitation agricole, commerciale, familiale, rurale; grande, moyenne, petite exploitation.

Pour notre part exploitation signifie la réalisation de l'objet social de l'entité. Elle peut indistrielle,commerciale,agricole,artisanale,des services etc....

La gestion est la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée. Gérer consiste à faire associer les personnes et capitaux, de façon à les faire travailler rationnellement en vue de l'obtention des objectifs escomptés. ^21(*)

La gestion est définie comme étant un ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en oeuvre dans les entreprises et qui visent à assurer un fonctionnement satisfaisant, ses points d'application principaux sont vente, le financement, l'organisation, les ressources humaines, le marketing, la comptabilité et le contrôle des résultats.^22(*)

La gestion en tant qu'une science, elle permet de déterminer la formation du prix de vente, la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de productivité des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations.

La gestion entant que technique d'administration des organisations : elle repose notamment sur un système d'information comptable si on assimile l'organisation à un ménage, la gestion est un synonyme d'un vieux mot français management « réimporté en anglais sous forme d'une entité. »

Les organisations non gouvernementales ont une histoire qui remonte au moins à 18398. L'Institut de droit international (prix Nobel de la paix en 1904) est créé en 1873 à Gand ; l'Union interparlementaire est créée en 1889 ; le Bureau international de la paix (prix Nobel de la paix en 1910) est créé à Berne en 18929. Rotary, futur Rotary International, est fondé en 1904. Il a été estimé qu'en 1914 il y avait 1083 ONG. Les ONG internationales ont été importantes dans le mouvement antiesclavagiste et le mouvement pour le vote des femmes, et ont atteint leur apogée au moment de la Conférence mondiale pour le désarmement.

Cependant, l'expression organisation non gouvernementale n'est entrée dans le langage courant qu'avec la création de l'Organisation des Nations unies en 1945 avec les dispositions de l'article 71 du chapitre 10 de la Charte des Nations unies qui donne un rôle consultatif à des organisations qui ne sont ni les gouvernements ni les États membres.

2) Définitions du concept d'ONG

Il n'existe aucune définition légale d'une ONG. La définition de "l'ONG internationale" (OING) est d'abord donnée dans la résolution 288 de l'ECOSOC le 27 février 1950 : elle est définie comme « toute organisation internationale qui n'est pas fondée par un traité international ».^23(*)

Le DPI (département de l'Information des Nations unies) définit une ONG comme un regroupement de citoyens dans un but altruiste.

En France, si le terme ONG est souvent employé, on lui préfère généralement celui d'OSI (Organisation de Solidarité Internationale). Les OSI/ASO peuvent être des associations (Loi du 1er juillet 1901) ou des fondations (loi du 23 juillet 1987).Selon l'Union des associations internationales, il y'aurait environ 40.000 ONG dans le monde.^25(*)

Grâce à l'apport de la sociologie des organisations, les principaux critères définissant une ONG sont :

Le rôle vital des ONG et d'autres "grands groupes" dans le développement durable.

Une organisation non gouvernementale (ONG) est une association à but non lucratif, d'intérêt public, qui ne relève ni de l'État, ni d'institutions internationales. Les ONG n'ont pas le statut de sujet de droit international.

Une ONG est une personne morale qui, bien que n'étant pas un gouvernement, intervient dans le champ national ou international. Les relations juridiques internationales sont traditionnellement des relations uniquement entre États (ou entre Gouvernements). On considère parfois le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) comme l'ancêtre des ONG, bien qu'ayant un statut hybride spécifique vis-à-vis des États.^26(*)

CHAPITRE 2 : NOTIONS THEORIQUES SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'ENTREPRISE.

LA GESTION

La gestion est l'action de gérer ; gérer vient du mot latin « Gero » qui signifie au même moment porté, administrer, exécuter. Mais la gestion ne constitue pas uniquement à court terme ou à long terme.

Par sa fameuse « main de fer » Fayol définit la gestion comme étant à la fois : prévenir, organiser, coordonner, commander et contrôler.

Dans son sens large, la gestion est définie comme étant une mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée.

Cette mise en oeuvre doit être déclarée par un système d'informations suivies de décisions matérialisées en activités de l'entreprise.

- Prévoir des événements et faire des hypothèses par la gestion budgétaire, faire des choix, prendre des décisions ;

Dans le cadre de la gestion budgétaire, la gestion ne se limite pas au constat mais, elle a pour but essentiel les prévisions et le contrôle des écarts entre les prévisions et les réalisations.

Le système de gestion

Toute organisation humaine correspond à un ensemble ou système simple, voire complexe dont la préoccupation serait sa gestion rationnelle et efficiente.

Dans le premier chapitre, nous avons dit que les différentes définitions de la gestion convergeaient essentiellement vers la même acception, entendu que la gestion est un processus opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise ou un espace.

Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisées et évaluées à court, moyen et à long terme en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise ou affaire.

En management, la gestion de l'entreprise vise la surveillance permanente de la position de l'entreprise par rapport à son environnement d'une part de l'autre, le contrôle devra assurer que les processus d'organisation et de gestion sont nécessaires pour garantir son adaptation et sa survie.

Partant, le système de gestion est composé du sommet hiérarchique à la base comme suit :

- De la politique de l'entreprise : elle définit les objectifs et les directives à suivre ;

- De la planification : qui reprend l'out put de la politique de l'entreprise et la transformation en données et informations concrètes (plans) ;

- Des dispositions c'est-à-dire des ordres en vue de contrôler la bonne marche des affaires en ce qui concerne par exemple les commandes, l'approvisionnement, la production/Vente, la gestion des stocks, etc. ;

- De l'exécution : qui est la matérialisation immédiate des ordres pris précédemment.

La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle comme étant une technique moderne de la gestion de l'entreprise ou des affaires, il convient de circonscrire son utilité et son programme.

a) Utilité de la gestion prévisionnelle

La prévision, n'est pas une finalité en soi car, il est difficile d'apprécier son utilité dans la gestion en ce sens qu'elle est la voie indiquée pouvant permettre à l'entreprise à s'adaptée aux mutations environnementales.

L'objectif principal de la gestion prévisionnelle est de montrer que les provisions objectives constituent un ensemble données et informations de base, de régulation ou d'alerte afin d'entrevoir le devenir de l'entreprise. Ainsi, le gestionnaire doit déterminer l'étendue d'erreurs des prévisions qui soient acceptables, est la méthode appropriée et celle dite de la gestion budgétaire.

Il est à noter que le cadre de l'élaboration et gestion des projets ou entreprises, ces prévisions peuvent se faire de la manière ci-après :

Pour clore ce point « tout Chef d'entreprise qui recourt à la gestion prévisionnelle doit :

- Disposer des modèles schématiques de la structure et de la dynamite du dit système afin de pouvoir planifier l'action vers l'objectif poursuivie ;

- Employer le modèle pour assurer la meilleure progression vers l'objectif à atteindre à partir de la coordination des opérations à court terme et des ressources disponibles (budget)

La gestion prévisionnelle des ressources table sur des programmes nécessaires à appliquer rationnellement et efficacement au sein de l'entreprise.

Pour ce faire, le gestionnaire doit commencer par le choix judicieux d'un ensemble des stratégies, modèles, formules, systèmes et principes ». Ensuite, il établira un calendrier des opérations ainsi que la répartition de tâche entre différents agents devant participé à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Et il tentera d'établir le programme de gestion prévisionnelle pour chaque type des ressources, à savoir : humaines, matérielles, financières et organisationnelles.^27(*)

La gestion budgétaire

« La gestion budgétaire, comme étant une gestion prévisionnelle à court terme, elle a comme instrument le budget. Elle est fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issue du plan stratégique définie par la Direction ». ^28(*)

1) Fondement de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire a un fondement de base sur les prévisions et à partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur. ^29(*)

2) Différentes phases de la gestion budgétaire

La procédure en matière budgétaire s'articule nettement autour de trois grandes phases ou étapes suivantes :

- de la participation effective des chefs d'entreprise à la mise en chantier du processus budgétaire.

De ce qui précède, la prévision peut être définie comme étant une étude volontariste, scientifique et collective face à l'action future. Les objectifs poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :

Ainsi, la prévision permet une meilleure préparation des décisions et donc une action plus efficace. Entant qu'outil de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à s'informer sur les situations passées et présentes pour prévoir les situations futures. Tout va donc de l'information passée qui est véritablement la matière première dans la prise des décisions d'orientation prévisionnelle par le gestionnaire qui peut être illustré comme suite.

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par le quel :

ü Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

ü Sont affectés, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.

En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget progressivement dit ce dernier (budget) est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

ü De présenter une estimation, plus réaliste possible, des résultats probables de l'activité de l'entreprise ou fonction de différentes hypothèses (évolution de vente, coûts d'approvisionnement, frais de marketing, frais de production, investissement, etc.) retenues par la direction qui affecte les postes de charges et revenus ;

ü De dresser le plan prévisionnel de l'exercice futur en fonction des options retenues dans le cadre budgétaire.

L'impact du budget dans la gestion

Au-delà de son aspect « obligatoire le budget doit avant tout constituer la base d'appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il représente l'élément essentiel du déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget est ne plus le consulter de l'année ne sert à rien.

Cet outil de gestion doit faire l'objet d'un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si possible). Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée.

Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédent de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négatif sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement condition deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.

b) Le budget est un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation des b projet influence directement l'équilibre budgétaire de l'entreprise et devra faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des événements auront été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.

Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prose des décisions les charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le mieux possible sur la réalité de formation de coûts, qui ne seront engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice avenir doit avoir été entièrement décrypté. Les produits doivent également bénéficiés de la plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous estimation de charge ou sur estimation de produits), il est conseillé d'établir un budget en excédent raisonnable, ne serait qu'à incluant une prévision pour risque.

c) Le budget est un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire doit s'exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit être étudiée et avoir son explication :

Les clauses doivent en être recherchées et le budget doit être modifié en conséquence :

Le budget est un outil vivant qu'il convient d'adapter en permanence à la réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout au temps primordial que l'établissement du budget et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l'entreprise.

Le contrôle budgétaire

« Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire ». Au sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévisions budgétaire et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

Différente étape du contrôle budgétaire

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

- Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

- Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.

« Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation ».

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

- Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

- Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des événements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

- Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

- D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

Il n'est suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par de gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées aux niveaux des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Techniques du contrôle budgétaire

Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a été construit sur base d'une seule hypothèse des ventes et de production. La confrontation des réalisations avec le budget initial permet de vérifier si les objectifs d'activités ont été atteints. Ce type de contrôle est un contrôle d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente sur le rendement des facteurs de gestion mesuré sous forme de rapport entre le coût des facteurs et le volume d'activités de production ou des ventes. Donc elle ne permet pas le contrôle d'efficience.^30(*)

Il s'agit en réalité de simuler, à posteriori, le fonctionnement normal de l'entreprise ou d'une partie de l'entreprise Direction, département, service ou atelier, une base de son activité réelle.

En d'autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit après :

- En conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que les standards sur lesquels était fondé le budget initial.

« L'utilisation de la technique du budget flexible implique une parfaite connaissance de la variation des coûts en fonction du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise qu'au niveau des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en effet, sur la distinction des coûts fixes et des coûts variables, on sait que :

- Les coûts variables encore appelés coûts opérationnels ou coûts d'activités, évoluent en fonction du niveau d'activités.

- Les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent pas l'évolution du niveau d'activités de l'entreprise.

Modalités du contrôle budgétaire : Analyses des écarts

En réalité les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l'écart global entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts :

Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D'une manière générale, l'analyse des écarts s'articule autour des trois étapes importantes ci-après :

a) Constatation des écarts : qui permet de contrôler la gestion en ce qu'elle :

- Déclenche l'analyse corrective de manière à replacer l'entreprise sur le trajectoire conduisant aux objectifs.

- L'amélioration des performances : écart inférieur à zéro à écart favorable ;

- La détérioration des performances : écart supérieur à zéro = écart défavorable.

b) Ventilation des écarts : les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables, une information exploitable, donc sélective et significative.

c) L'exploitation des écarts : cette exploitation des écarts budgétaires s'opère par l'explication des écarts et par l'utilisation des écarts.

1. L'explication des écarts : ici il appartient à chaque responsable de fournir, en même temps que le chiffrage des écarts, les explications correspondantes et les mesures correctives éventuelles.^31(*)

2. l'utilisation des écarts : seuls les écarts considérés significatifs aux yeux du gestionnaire, fait l'objet d'une recherche approfondi et après cette appréciation, le contrôle budgétaire peut être soit répressif, soit incitatif.

3. L'écart sur budget qui est un écart sur coût variables qui doit être calculé élément de coût, les coûts fixes étant contrôlés budgétairement par ailleurs.

L'élaboration du budget d'exploitation

Dans cette section, nous allons parler de la construction du budget d'exploitation qui, lui-même, fait partir du budget général pour ce faire, nous sommes appelés à parler en quelques lignes du budget général dans les points suivants :

1) Les conditions préalables à l'établissement du budget

Ce budget est coordonné et détaillé. A chacun de ces deux mots utilisés dans cette définition correspond une condition relative à l'organisation de l'entreprise.

A. nécessité de diviser l'entreprise en fonction et en services homogène afin de permettre une bonne coordination dans la prévision.

« Dans une entreprise industrielle, on peut dire d'une façon très générale, il existe deux fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des « moyens » aux deux précédentes ».

Cette destruction convient parfaitement à l'élaboration budgétaire puis qu'à chacune des fonctions précitées ou peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent lorsqu'il s'agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois.

Lorsqu'il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu déterminé :

Or, la gestion prévisionnelle étant basée sur l'exploitation des écartes, il est bien évident que l'organisation de l'entreprise doit être telle qu'elle permettre de mettre un écart déterminé à la charge exclusivement d'une personne ou d'un groupe de personnes.

Cet impératif n'est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité n'est exclu.

- De concrétiser ces différentes fonctions on créant des services homogènes c'est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les comparent effectuent les mêmes tâches.

B. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision

La prévision doit être détaillées et ceci implique que tous les services et sous services soient concernés pour une part les budgets. Cette précision dans le détail n'est convenable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s'il y a à la tête de chaque secteur de l'entreprise si petit soit il, une personne responsable à l'établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne s'agit nullement d'ailleurs pour la Direction d'abandonner la gestion entre les mains de subordonnés.^32(*)

Au contraire, cette délégation de pouvoir et de responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche générale de l'entreprise.

C. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l'entreprise avant de faire la prévision budgétaire.

« En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques ci-dessus serait vouée à l'échec :

- Ensuite, parce qu'elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une réalité qui ne lui correspondrait nullement ».

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l'entreprise quand l'organisation de l'entreprise est inadéquate.

La dite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d'ailleurs des questions de personnes toujours très difficiles à résoudre.

3) Condition matérielles

Ces conditions peuvent viser la comptabilité générale, laquelle doit permettre des analyses de charges ou des résultats les nombreux possibles. Mais elles impliquent également et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d'exploitation pour l'édification de laquelle d'ailleurs, des réformes concernant l'organisation de l'entreprise peuvent être nécessaire. Par ailleurs, il va de soi que si cette comptabilité analytique d'exploitation a été auparavant tenue en tout ou partie en coûts préétablie, la prévision budgétaire s'en trouvera simplifiée.^33(*)

La hiérarchie budgétaire

Ordre d'établissement des budgets

Il convient de donner la priorité au budget des ventes. Après consultation des existants en stock de produits finis, le budget de production est établi. De même, le budget des achats est établi en partant du budget de productions et après consultations des existences stocks de matières premières.

Les budgets des investissements et des charges sont construits à partir des budgets des ventes et de production. Le budget de trésorerie enfin est édifié en partant des budgets des investissements, des charges, des achats et des ventes.

L'ensemble de ces budgets, y compris le bilan et le compte de résultats prévisionnels, constitue le budget général.

Mise en harmonie des budgets

« C'est au dernier stade, c'est-à-dire lors de la construction du budget de trésorerie et du compte de résultats » prévisionnel que se pose le problème »

- D'autre part, ce résultat doit être conforme à celui défini antérieurement.

Lorsque ces deux impératifs ne sont pas satisfait après une démarche « descendante » de la construction budgétaire, il est nécessaire de procéder de la façon « ascendante », de faire des « retours en arrière » pour assurer l'harmonie et la cohérence de l'ensemble ; cette cohérence n'étant obtenue qu'après de nombreux « allers et retours ».

La Construction du budget d'exploitation

Les comptes

- Du plan comptable général congolaise et du système comptable OHADA qu'il s'agit d'une entreprise commerciale ou d'une entreprise de production des biens ou des services très exigeante et outillée en conséquence.^34(*)

Les comptes du budget d'exploitation sont regroupés par centre de responsabilité, l'inconvénient est que le niveau inférieur au Centre de responsabilité n'est pas regroupé. Le regroupement des charges et produits au centre de responsabilité est moins précis qu'en comptabilité analytique.

En comptabilité générale, il y a des charges et des produits d'exploitation et hors exploitation. Les éléments d'exploitation sont ceux qui se rapportent au chiffre d'affaires de l'entreprise, de la période, c'est-à-dire les éléments liés à l'activité normale de l'entreprise au cours de cette même période. Sont hors exploitation, les éléments n'ayant pas un lien direct avec l'activité normale de l'entreprise ou les éléments qui se sont réalisés en dehors de l'exercice comptable concerné.^35(*)

Dans l'élaboration du budget d'exploitation, les charges qui sont prises en considération sont celles dites incorporables.

Ce sont les charges qui sont imputables à tous les produits ou toutes les activités après répartition.^36(*)

Les charges variables sont également appelées proportionnelles ou charges d'activités car variant de façon proportionnelle à l'activité de l'entreprise.^37(*)

Les charges fixes sont indépendantes du volume d'activité pour une période donnée. Ces charges comprennent les charges de structures (capacité) et les charges modulables.

La structure existante donne à l'entreprise la capacité de production, de vente, d'administration etc.

Les charges de structures sont souvent appelées charges de capacité. Les charges de structure varient par palier.^38(*)

Elles peuvent être considérées, par approximation, comme fixes entre 2 paliers d'activités. Leur réduction résulte de « désinvestissement » ou de « dégraissage des structures ».

Les charges modulables peuvent être réduites sans diminuer à court terme le potentiel de l'entreprise, sont considérées comme fixes les charges suivantes :

Les charges fixes ou de structure peuvent évoluer par palier dans le temps selon l'évolution de l'activité.

Pour clore cette partie consacrée aux charges, il est important de préciser deux autres notions importantes sur les charges

L'enregistrement comptable de certaines charges ne correspond pas toujours à la période d'analyse.

Par exemple certaines charges sont payées : par année, la prime d'assurance et par trimestre...

1. Si le montant des charges est connu d'avance comme fixe, il faut diviser ce montant par le nombre de périodes.

2. Si le montant des charges est fonction de l'activité et ne sera donc connu qu'en fin d'exercice, on détermine alors prévisionnellement les charges. L'exemple de frais d'entretien.

- amortissements techniques calculées en fonction de l'utilisation probable et réelle des investissements.

- Les amortissements comptables : source principale de l'autofinancement : prélèvement sur les bénéfices destinés à permettre le maintien et le développement du potentiel de l'entreprise. L'amortissement fiscal ne peut pas servir de base au calcul des coûts de revient parce qu'il n'est pas pratiquement jamais lié à la dépréciation réelle du bien mais plutôt à une notion financière.

On ne peut pas parler de produits « fixer ou variables » mais plutôt de leur caractère certain ou aléatoire.

- produits financiers (s'il s'agit de placement stables dont la rémunération peut être estimée)

La prévision des ventes

- les informations d'origine interne et concernant l'entreprise elle-même dans son entièreté ou dans ses composants. Le plus souvent ces informations sont d'ordre statique et comptable.

L'entreprise doit avoir la connaissance du cycle de vie de ses produits et la tendance des ventes.

D'un certain point de vue, l'entreprise peut être considérée comme un « portefeuille de produits » dont la répartition entre les quatre phases (lancement, croissance, maturité, déclin) doit être équilibrée, notamment au plan des liquides.

Un graphique de la tendance des ventes, établi produit par produit, permet de constater où en sont les produits dans leur propre cycle de vie. Essentiellement, la prévision des tendances de ventes revient à constater l'évolution des ventes (croissance ou déclin) au cours des dernières années et à les extrapoler selon la couche de vie prévisionnelle des produits considérés.

- Les informations (les paramètres) d'origine externe et concernant les divers environnements aux milieux desquels l'entreprise évolue : informations économiques, financières, technologiques, sociales, politiques.

Les principaux paramètres suivants sont à surveiller pour une meilleure prévision :

- le rôle du secteur public (exemple : politique de développement régional) etc.

Les méthodes qualitatives peuvent être utilisées en l'absence des données historiques. Ce type de prévisions repose non pas sur l'application d'un modèle mathématique mais sur le jugement des experts qui définit les limites à l'intérieur desquelles les différentes futures possibles devraient se situer.

Cette méthode ne prétend pas aboutir à un consensus des experts. Elle autorise un éventail d'opinions, même non-conformistes mais justifiées. Cette méthode peut être mise en oeuvre tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

Les méthodes qualitatives de plus en plus utilisées par les entreprises performantes sont les méthodes qui mettent en jeu les estimations du personnel de vente de l'entreprise et celles du personnel de direction.

En raison de leur contact constant avec la clientèle, le personnel de vente sont les mieux placés pour anticiper les réalisations à court terme.

Les prévisions effectuées par les vendeurs doivent être considérée avec précaution et doivent être corrigées grâce à l'application, aux dernières prévisions, d'un coefficient d'ajustement, majorateur ou minorateur en fonction de la moyenne cumulée des écarts passés entre prévisions et réalisations.

Ainsi, pour un vendeur qui dans le passé récent, a émit des prévisions qui se sont révélées inférieures de 8% aux réalisations on appliquera à ses dernières prévisions (pour l'an prochain) un coefficient de 1,08. Ce coefficient devra être recalculée chaque année et appliquée aux prévisions nouvelles.

Cette méthode implique que les cadres de direction comparent leurs opinions. Ces cadres de direction peuvent se situer dans la hiérarchie à des niveaux différents.

Les méthodes causales reposent sur l'utilisation des facteurs qui détermine les ventes par exemple, et d'en prévoir l'évolution.

Il s'agit d'établir une corrélation entre les ventes (Y) et un facteur (X). Soit Y = f(x). Cela signifie que le facteur X influence de façon décisive la politique commerciale de l'entreprise.

Il s'agit de relier causalement les ventes (Y) à plusieurs facteurs reconnus déterminants (X, W, Z) soit Y = f(X, W, Z) mathématiquement cela revient à une série d'équations de régression simultanée.

« De plus en plus, les entreprises utilisent sinon toutes les techniques, du moins une combinaison d'entre elles. La combinaison qui semble actuellement s'imposer dans les entreprises les plus performantes est la suivante ».

1. Approche traditionnelle à base mathématique et statique par un groupe fonctionnel de spécialistes

2. Simultanément, estimation des ventes prévisionnelles par la personne de ventes (sans que celui-ci ait connaissance des prévisions « scientifiques)

3. Estimation par le groupe de direction, préalablement informé des prévisions préparées par les spécialistes des méthodes quantitatives

4. Confrontation, par le même groupe de direction de ses propres estimations et de celles de la force de vente résultant de l'agrégat des prévisions des vendeurs.

La prévision des quantités à produire, des coûts et valeurs

« La meilleure façon pour fixer les quantités part du programme de production des quantités standard à consommer dans la gamme opératoire, de la nomenclature des opérations ainsi que celle des dépenses par opérations enfin des normes de chaque dépense ».

Le programme de production est fixé en unités physiques en fonction de l'encours de produits finis, du stock initial pour satisfaire les prévisions des ventes et pour laisser à la fin de la période budgétaire un stock final des produits finis jugés satisfaisant.

La gamme opératoire signifie la gamme des opérations successives et le temps standard pour chaque opération.

La nomenclature des dépenses (main d'oeuvre, matière,...) se compose des éléments qui interviennent dans la fabrication d'une unité de produit standard et leurs coût unitaires.

Les quantités standard sont déterminées compte tenu d'une certaine stabilité et répétition des processus de fabrication.

Les centres de responsabilité

« Le centre de responsabilité se définit théoriquement comme un compte qui groupe les charges dépendant d'un agent ayant reçu délégation de responsabilité ; c'est-à-dire un manager, décideur, qui a reçu une mission concrétisée sous forme d'objectifs et qui dispose des moyens nécessaires pour accomplir sa mission ».

Le découpage de l'entreprise n'est une opération comptable mais une opération de gestion et de direction, c'est un problème de structure.

- les sections ou centres d'analyse qui sont des compartiments comptables ou des centres de calcul.

Ce sont les centres dont la responsabilité financière est la plus limitée. Leur caractéristique est qu'ils ne produisent rien ou exactement que leur production est diffuse et difficilement mesurable (certains services administratifs).

Le responsable d'un chiffre d'affaires a pour mission d'obtenir un volume de vente ou un chiffre d'affaires donné (ex : le département commercial...).

Contrairement aux deux premiers types de centre de coûts, les centres de frais sont de véritables centres à responsabilité financière.^39(*)

Ce sont des sections de reclassement des charges ne correspondant pas à une division réelle de l'entreprise et créées dans le but de regrouper certaines charges afin d'en faciliter la répartition ultérieure (exemple : les amortissements, les provisions, ...).^40(*)

DEUXIEME PARTIE APPROCHE PRATIQUE

CHAPITRE 3 PRESENTATION DU MILIEU D'ENQUETE «CEDIMET»

Dans ce chapitre il est question de présenter le milieu d'enquête qui est la CEDIMET, avant de parler de CEDIMET, il est impérieux de parler d'abord de la Ville de Tshikapa dans laquelle se trouve le siège de la CEDIMET.

PRESENTATION DE LA VILLE DE TSHIKAPA

Aperçu historique

La Ville de Tshikapa a une longue histoire qui remonte depuis l'époque coloniale. Selon les annales de cette Ville, les explorateurs Européen de la nationalité Allemande. FOGGE et VAN WISMAN, Chargé par l'organisation DEUTHE AFRIKANISME GESELLES HART, en Sigle « SAG » d'explorer l'Afrique méridionale s'étendit à la découvert du Territoire de BACIOKO, l'actuelle Ville et Territoire de Tshikapa. Ils y créèrent un poste d'attachement appelé « OGESTATION »

Dans leur exploitation, ils se rencontrent avec le chef MBUMBA TFUMBA MUKUANDJANGA d'abord et ensuite avec le chef MAYI MUNENE dans la rive gauche de la rivière KASAÏ.

Vers les années 1875, après eux, arrivent deux Curtis Blancs Messieurs SATURNINO et SUZE. Après un fructueux ; une convention fut signée à Londres le 22 novembre 1918 entre Monsieur DECLEREQ d'une part et la Société For minière d'autre part pour la création d'un poste, mission qui serait utile à fournir les vivres aux travailleurs de la Société For minière. Ils choisirent une colline située à 40 km de Tshikapa à proximité de la rivière. 21 décembre 1919, le Révérend père supérieur, DEMUSTER surnommé TSHIPANGA, y arrive accompagné de LEUNKANKOLONGO, un jeune catéchiste et y restent jusqu'en 1935. Tshikapa est devenu un Territoire en 1935 suite à l'ordonnance loi n°51. En 1938, l'Administrateur Central établit un poste Administratif sur la colline de Kele, où on construisit le bâtiment de nouveau poste de l'Etat(actuellement bâtiment de l'hôtel de Ville)

Après l'Indépendance avec le découpage du pays en 26 provinces, Tshikapa devient le Chef lieu de la Province de l'unité Kasaenne. Apres les suppressions de ces provinces, Tshikapa devient le chef-lieu du territoire qui porte le même nom.

Conformément a l'ordonnance loi 006/82 du 02 janvier 1982,Tshikapa devient le chef-lieu du territoire qui porte le même nom. En 1987, Tshikapa devient « Cité » selon l'ordonnance loi n°87/234 du 29/01/1987 avec trois quartiers Administratifs :

Ces trois quartiers sont séparés les uns aux autres soit par la rivière Kasaï, soit par la rivière Tshikapa. En 2003 conformément au décret loi n°0044/2003 du 28/03/2003 l'ancienne cité de Tshikapa acquit le Statuts d'une Ville. Elle fut inaugurée le 27/07/2003 (Mairie de Tshikapa).

Délimitation de la Ville de Tshikapa

d'après le contenu du décret-loi n°004/2003 du 28/03/2003 en son article 2, la fixation des limites de la Ville de Tshikapa se présentent de la manière suivante :

ü Au Nord : Par le ruisseau Kamilambu, une ligne droite reliant la source Kamilambu à celle de la rivière Lungudi, la rivière Tshimbinda sur tout son parcours depuis Kamilambu jusqu' `au confluent du ruisseau Kele avec la rivière Kasaï.

ü A l'Ouest : Par une ligne verticale de la source du ruisseau Kamilambu jusqu' `à son confluent avec la rivière Tshikapa ;

ü Au Sud : Par les limites entre le groupement incorporé de Muata Kandala Sha musanda et celui de Muanzanza une ligne oblique reliant le confluent du ruisseau Kamilambu et rivière Tshikapa à la route de Tshikapa vers Kamonya au niveau de la bufircation de Lunyanya.De ce point, une ligne horizontale jusqu'à la source de Tshitenge. De ce ruisseau surtout son parcours jusqu'à la confluent avec la rivière Kasaï.

La Ville de Tshikapa a une superficie de 66.18 km² avec une densité de 22.24 habitants par km² (Muamba Muanzanza 2009-2012).

Cependant, il convient de signaler que la Ville de Tshikapa est subdivisée en 5 communes : Dibumba I ; Dibumba 2 ; Kanzala ;Mabondo et Mbumba.

PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA CEDIMET

Présentation de la CEDIMET

a) Aperçu historique

La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa CEDIMET en sigle, est une association sans but lucratif (Asbl) à vocation sociale créée conformément à la loi 004/2001 du 20/janvier/2001 portant disposition générale applicable à l'association sans but lucratif (Asbl) et à l'établissement d'utilité publique sous la dénomination centrale de la distribution des médicaments Essentiels de Tshikapa «CEDIMET».^41(*)

Cette Centrale était créée en 2004 par le Projet PMURR maître oeuvre « ECC-IMA » Eglise du christ au Congo et l'organisation non gouvernementale de développement Américain d'assistance en médicament.

La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa (CEDIMET) a une durée indéterminée prenant cours à la signature de son statut.

Les membres fondateurs de cette Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa sont :

Ø L'église Kimbanguiste, ainsi que certains membres adhérents et partenaires extérieurs de confessions des, pharmaciens, ordre des médecins et l'association des communicateurs en santé.

c) Siege social

La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa (CEDIMET) est située sur l'avenue de la pharmacie 07 dans le Quartier Hôpital, Commune de DIBUMBA I dans la Ville de Tshikapa.

Ø A l'Est par l'Hôpital Général de référence de Tshikapa, la division Provinciale de la Santé « DPS »

Ø A l'Ouest par la route nationale n° 01 en direction de Kinshasa, non loin de l'ISP Tshikapa.

Ø Au Nord par le siège Administratif de centre d'entraide médical pour les enfants abandonnés (CEMEA) et la coordination des écoles conventionnés catholiques ;

Rayon de couverture

La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa (CEDIMET) couvre dix-huit zones dont sept sont de servie par la Centrale de KANANGA et onze zones de santé servies par la CEDIMET qui sont dans ce tableau :

Objectifs de la CEDIMET

La Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa a pour objectifs de :

Ø Poursuivre le développement social fondé sur un partenariat entre le pouvoir public, la communauté bénéficiaire et d'autres intervenants en matière de santé ;

Ø Améliorer dans les aires d'activités de manière permanente et d'auto-suffisante, le système d'approvisionnement en médicaments ;

Ø Consommer les médicaments essentiels et les petits matériels dans le respect des moyens de qualité prescrite par la réglementation nationale et internationale en vigueur.

Mission de la CEDIMET

Investie d'une mission de service d'utilité publique ; la Centrale de Distribution des Médicaments Essentiels de Tshikapa (CEDIMET) attend fournir aux formations sanitaires des activités d'approvisionnement en médicaments consommables et des petits matériels dans les meilleurs rapports avec la qualité de prix abordables à tout le monde afin de donner à tous la même chance de vivre et de survivre. ^42(*)

Statuts ou nature juridique de la CEDIMET

La CEDIMET est une association sans but lucratif (ASBL) dénommée centrale de distribution régionale. Elle a une personnalité juridique créée par la loi 004 2001 du 20 JUILLET 2001.

3.1.1 Structures organiques et fonctionnelles

a) Structures organiques

Les structures organiques de la CEDIMET se présentent de la manière suivante :

b) Structures fonctionnelles

Elle est l'organe suprême de la CEDIMET, elle est composée des représentants de tous les membres. Les représentants légaux des membres fondateurs sont d'office membre de l'assemblée générale. Leurs délégué devants se munir d'une procuration donnant mandat.

Les représentants doivent être dûment mandatés. Les procurations donnant mandat seront remises au président Du bureau de l'assemblée générale et conservée dans les archives de l'association.

a) Attributions de l'Assemblée générale

- Approuver les plans d'action et les prévisions budgétaires de l'Association ;

- Elire ou révoquer les membres du Conseil d'administration et les commissaires aux comptes ;

- Délibérer sur toute question figurant dans l'ordre du jour et surtout, celles entrant dans l'objet de l'association ;

- Valider ou invalider élues mandats des représentants des membres au Conseil d'Administration.

A l'ouverture de la session, l'assemblée générale se dote d'un bureau composé d'un président, d'un secrétaire rapporteur et un secrétaire apporteur adjoint élus à la majorité absolue pour la durée de la session.

Le rôle du bureau se limite seulement à assurer le fonctionnement régulier de l'assemblée générale.

2) Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration jouit des pouvoirs étendus pour agir au nom de la CEDIMET et autoriser tous les actes et opérations relative à son objet, Il peut toutefois délègue une partie de ses pouvoirs à la direction. Il délègue notamment la gestion journalière de la CEDIMET.

- Il peut constituer des commissions techniques appelées à statuer sur les dossiers nécessitant des compétences spécifiques ;

- Il définit et adopte la procédure de sélection et le recrutement cadres de la CEDIMET et procède à l'engagement de ceux-ci ; il adopte l'organigramme, le règlement intérieur et les procédures par le directeur

- Il exerce devant toutes juridiction, toutes action judiciaire tant qu'en demandeur qu'en défenseur ;

- Il autorise le participant dans les associations, groupement ou autre organisme dont l'activité est nécessairement liée a l'objet social de la CEDIMET,

- Il présente l'association devant toutes les administrations et entreprise publiques ou privées.

- Trois représentants des églises membres fondateurs, organisation privée à but non lucratif, choisis par les partenaires eux-mêmes, réunir en collège ;

- Un représentant du mouvement associatif, désigné par celui-ci ou par ses composantes réunir en collège.^43(*)

Le Directeur de la CEDIMET est un invité permanent au conseil d'Administration. Il participe aux travaux avec voix consultative. Le conseil d'administration peut en outre inviter des partenaires à ses travaux aux toutes personnes dont il juge la présence utile en raison de ses compétences. Les invités ne prennent pas part au vote. Un membre du conseil d'administration ne peut en aucune manière et à quelque titre que ce soit être rémunéré par la centrale.

Le mandat des membres du conseil d'administration est d'une durée de quatre ans, renouvelable. Le conseil d'administration désigne parmi ses membres un président, un vice-président et un secrétaire.

Le président, vice-président et secrétaire du Conseil d'Administration sont désignés pour toute la durée de l'exercice de leur mandat d'Administration, sous réserve de cas de démission et de révocation.

Pendant la durée de financement d'ECC IMA (Maître d'ouvrage) avec le PMURR, la présidence de la CEDIMET était assurée par l'ECC représenté par le Dr. TSHITAWUDI, actuellement le président est le Dr. Pasteur Adolphe KOMUESA représente légal du 27^e CMCO.

- Veiller à l'exécution des recommandations et / ou des décisions de l'assemblée générale et du conseil d'administration ;

La direction est assurée par un directeur de nationalité congolaise. Dans l'exercice de ses fonctions, le directeur est secondé par le chef de département technique et un chef de département administratif et financier. Leur profiles défini par les règlements intérieurs.

· Condition d'engagement

Le directeur, le chef de département administratif et financier, ainsi que le chef de département technique sont recruté et engagé par le conseil d'administration, sur base d'un contrat de travail conformément à la législation en vigueur en République Démocratique du Congo ;

· Les critères de leur choix sont fixés par le Conseil d'Administration et définis dans les règlements intérieur ;

· La fonction de directeur est incompatible avec tout autre activité rémunérée au concurrentielle à la centrale.

Le directeur est responsable devant le conseil d'Administration qui peut le sanctionner pour comportement susceptible de nuire à la bonne marche de la CEDIMET.

L'assemblée générale désigne un commissaire aux comptes le commissaire aux comptes et responsable devant l'assemblée générale toute fois, l'association fera appel à un audit externe.

Le commissaire aux comptes à un droit illimité de surveillance et de contrôle des recettes et dépenses des états financier de l'association.

A ce titre, il peut avoir l'accès à tout moment sans le déplacer a tous les documents de comptabilité et gestion de l'association et aux pièces justificative des dépenses effectuées par ou pour le compte de l'association.

Il vérifier les livres comptables, la caisse, les véracités des inventaires, les bilans et le respect de sa mission devant l'assemblée générale de l'association et lui présenter les conclusions.^44(*)

4 ORGANIGRAMME DE LA CEDIMET

CHAPITRE 4 : ANALYSE DES RESULTATS

Dans ce chapitre, il sera question respectivement de l'élaboration du budget d'exploitation cas 2015 de la CEDIMET et de l'analyse des budgets d'exploitation de la période allant de 2011 à 2015.

Le budget d'exploitation a un impact significatif sur la gestion de la CEDIMET. D'abord, dans son élaboration, il touche tous les aspects de l'ONGD, dans les prévisions évaluatives de production, de même que les prévisions limitatives des dépenses présentées dans ce programme chiffré d'actes de gestion.

Ce budget est un budget voté par son Assemblée générale qui est l'organe suprême qui tient lieu des articles pour toutes les parties impliquées dans la gestion la CEDIMET.

Ensuite dans l'analyse des écarts des prévisions et réalisations des budgets successifs permet au gestionnaire de voir s'il y a eu performances ou contre performances et de connaître les causes y relatives.

4.1 ELABORATION DU BUDGET A LA CEDIMET

Cette section est consacrée à l'élaboration du budget à la CEDIMET dans lequel le budget d'exploitation ne fait qu'une partie et c'est sur le budget d'exploitation que nous allons nous pencher pour voir comment le budget d'exploitation a un impact sur la gestion de la CEDIMET pour plus de précision, nous allons prendre le cas de l'élaboration du budget de l'exercice 2015.

La démarche adoptée par la CEDIMET dans l'élaboration du budget de l'exercice 2015 n'est pas loin des motivations de la conception des Centrales de distributions des médicaments au pays sinon classique de la gestion.

En effet, le budget 2015 comme tous ceux qui l'ont précédé, est l'état prévisionnel des recettes et dépenses, l'expression chiffrée des moyens mois en oeuvre pour atteindre les objectifs que l'ONG s'est fixé. C'est un budget voté par l'organe suprême qui Assemblée générale en vue de l'utilisation optimale des ressources disponibles.

Afin d'assurer une meilleure compréhension de cette utilisation optimale des moyens disponibles à travers le présent budget, il n'est pas sans importance de rappeler d'abord brièvement sa politique générale ainsi que sa vision managériale. De même, il y a nécessité d'indiquer dans ses grandes lignes, en prélude du budget proprement dit, le programme d'actions prioritaires arrêtées pour l'exercice 2015, après une présentation sommaire de la situation générale de l'ONGD en termes d'opportunités, de contraintes et menaces.

Politique générale de la CEDIMET et vision managériale

La politique générale de la CEDIMET pour réaliser son objet social, avec le budget comme instrument de stimulation et d'aide générale à la décision, est fondée sur la rationalité et la rigueur, la recherche du profit sain et de proportion suffisante pour, non seulement préserver les équilibres fondamentaux de gestion, mais aussi assurer ce développement intégral de l'ONG.

Inscrit ainsi comme la tranche annuelle d'un plan étalé sur cinq ans, le budget 2015 épouse en cela la vision managériale définie par le conseil d'Administration et à laquelle l'ONGD demeure pour ou attaché : « rationalité dans la gestion et reconnaissance, national ».

En effet, seul une gestion rationnelle, donc marquée de rigueur, permettra à la CEDIMET de renverser les nombreuses menaces sur la voie de son développement, en tirant au maximum profit des opportunités internes et externes qui dans toutes ses dimensions à l'échelle nationale.

Il s'agit précisément pour la CEDIMET d'obtenir, grâce à une meilleure organisation du travail et une politique audacieuse d'investissement, la reconnaissance nationale comme :

2° La Centrale de distribution régionale compétente de certification, selon la norme PNAM en RD-Congo

3° La Centrale de distribution régionale qu'utilise la FEDECAME, Vulgarisation du SNAME

Ces trois objectifs majeurs procèdent d'une démarche qualité, qui consiste en l'implantation des systèmes de cycle logistique d'approvisionnements des médicaments essentiels et génériques.

Il va sans dire que cette politique générale et cette vision reposent dans leur détermination autant que dans leur exécution progressive sur un diagnostic minutieux de l'environnement endogène et exogène de la CEDIMET.

4.1.2 Identification des opportunités et des contraintes

De l'exercice 2014 à l'exercice 2015, les opportunités et contraintes majeures n'ont pas connu de mutations profondes. Il y a des situations qui sont demeurées inchangées, en bien ou en mal.

Ainsi, pourrons-nous relever les différentes situations favorables ou défavorables :

· La situation de monopole dont jouit la CEDIMET en ce qui concerne l'assurance qualité des produits pharmaceutiques et petits matériels consommables,

· La stabilité relative des principaux indicateurs macro-économiques sur l'ensemble des trois derniers exercices budgétaires, de sorte notamment que le taux de change pris en compte lors de la consolidation du budget 2015 qui était de 940 FC pour 1 USD contre respectivement 930 FC pour le budget 2014 et 920 FC pour celui de 2013.

· La mise en oeuvre progressive de la structure organique et fonctionnelle, porteuse de nombreuses innovations pour une utilisation optimale du potentiel humain ;

· La revalorisation des fonctions stratégiques d'appui à l'exploitation en vue d'une meilleure réalisation de l'objet social ;

· L'orientation de la Centrale vers une plus grande maîtrise de l'information comme base de la bonne gestion, par un logiciel APISOFT Version 12 pour la gestion des médicaments ;

· Le renouvellement sensible du matériel roulant et l'amorce d'une politique soutenue d'acquisition ou d'aménagement immobilier ;

· Risques de péremption des items non consommés par les FOSA sous projets ASSP et SANRU FM

· Risques de péremption de stock propre à la CEDIMET suite aux tracasseries policières aux structures qui s'approvisionnent à la CDR

Eu égard aux opportunités et contraintes décrites ci-dessus, la vision managériale était matérialisée en 2015 par un business plan.

Dans ce quatre axes, l'axe financier nous a intéressés dont voici sont détail :

Le budget 2015 a été élaboré, non seulement en fonction des opportunités, mais aussi et principalement des contraintes identifiées ci-dessus, ainsi que la vision managériale de la CEDIMET à moyen et long terme.

Tableau n° 1 : Tableau de progression des taux de prévisions des recettes en 2015 par rapport aux réalisations des recettes 2014 (en USD)

Formule utilisée pour connaître le taux de prévision 2015 par rapport aux réalisations 2014 est :

N°	ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE		Réalisation 2014	Prévisions 2015	Rapport accroissement sur réalisation 2014	Charges par nature par rapport aux charges totales 2015
1	Paie mensuelle Personnel		36 315,00	56760	21%	26,23%
2	Prime performance personnelle		0	8000	81%	4,28%
3	Organisation AG		300	550	55%	0,34%
4	Collation Délègués AG		1200	2200	22%	1,13%
5	Organisation C A		300	560	56%	0,43%
6	Collation Administrateurs		500	1400	14%	1,11%
7	Prime Commissaires Comptes		200	400	40%	0,19%
8	Fournitures		4560	8081	80%	3,36%
9	H Supl & Inventaires		200	1600	16%	0,89%
10	Congé Annuel Agents		0	3380	39%	1,29%
11	Travaux commission Adm		300	1000	10%	0,47%
12	Cotisation, Inspection, Autoris		375	3700	37%	0,67%
13	Titres de Voyages		1550	2560	26%	1,34%
14	Frais de Mission		1900	2440	24%	1%
15	Carburant		915	2100	21%	0,99%
16	Entretien Bâtiment		200	1160	12%	1,27%
17	Entretien, Splits, Plafoniers		60	1600	16%	0,70%
18	Entretien MOTO		80	1260	13%	0,16%
19	Electricité & Eau		1250	2400	24%	1,19%
20	Cartes communication		600	1440	14%	0,70%
21	Internet		1600	2400	24%	1,21%
22	Soins Médicaux		700	1200	20%	0,5%
23	DGI, INSS, INPP		969	4800	48%	1,43%
24	Renforcement capacité Person		800	2000	20%	0,70%
25	Remboursement dettes		550	6000	60%	4,78%
26	Frais de Transfert & bancaires		560	1656,96	17%	0,64%
27	Sensibilisation, recouvrement		300	1272	13%	0,19%
28	Journée Porte ouverte		274,8	1272	13%	0,25%
29	Voyage		5500	5400	54%	2,6%
30	Achats MEGS		36 834,48	30000	30%	17%
31	Imprimantes		300	420	4%	0,14%
32	DAP		0	1485	15%	0%
33	Fonds de pérennisation		0	48000	48%	18,22%
34	Ordinateurs portables et antivirus		120	1400	14%	0,89%
35	Palettes et Manutention		0	875	9%	0,42%
36	Blousons		0	150	2%	0,07%
37	Assurance Motos		0	330	3%	0%
38	Assurance tous risques		0	350	4%	0%
39	Dépenses exceptionnelles		0	4916	5%	3,2%
Sous total Charges			99 313,28	216 517,96	10,24	100 %
(2) Taux d'accroissement		(3) Taux des charges par nature
(Prévisions 2015-réalisations 2014)x100		(Compte par rubrique 2015) x100
Charges réalisées 2014		Charges totales 2015

Formules utilisées pour connaître le taux de progression des charges par nature en 2015 par rapport aux réalisations 2014 et pour connaître le taux des charges par rubrique par rapport aux charges totales 2015 sont les suivantes :

Comme nous l'avons déjà dit dans le deuxième chapitre que le budget a un impact sur la gestion la CEDIMET, celui-ci est un outil vivant qu'il convient en permanence à la réalité, et chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le budget d'exploitation de la CEDIMET ; contribue pleinement à la qualité de sa gestion ; son élaboration 2015 ci-haut est le résultat des décisions nouvelles prises pour le gestionnaire dans le but d'une gestion rationnelle compte tenu du changement des paramètres internes et externes de la Centrale.

Les prévisions 2015 qui ont été faites à la CEDIMET appuient l'idée que nous venons de développer dans la partie ci-haut. Ces prévisions se présentent de la manière suivante :

Présentation des données statistiques pendent la période sous examen de 2011-2015

Années	2011			2012			2013
1) Recettes	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
Reports caisse et banque année précédente	3185	3185	0	5600	5600	0	1234,3	1234,25	0
Clients & Partenaires	680	700	-20	150		150		0	0
Distribution clients potentiels	250000	114853,4	135147	200000	43000	157000	254371	50705,6	203665
Gestion et Distribution a,	22000	15396	6604	15000	14600	400	0	0	0
Distribution ZS marge 15%	380	380	0			0	50000	23831,5	26168,5
Gestion et Distribution b,	340	400	-60	150		150	0	710	-710
Recettes exceptionnelles	600	251,77	348,23	600	315	285	100000	0	100000
Total	277185	135166,2	142019	221500	63515	157985	405605	76481,4	329124

Années	2011			2012			2013
ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
1) Charges	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
Paie mensuelle Personnel	28500	28 200	300	36800	36800	0	33800	32081,9	1718,09
Prime performance personnelle	0	0	0	0	0	0	400	1250	-850
Organisation AG	200	173,45	27	800	800	0	430	270	160
Collation Délègues AG	300	254,9	45	220	220	0	350	250	100
Organisation C A	100	100	0	150	150	0	220	200	20
Collation Administrateurs	130	130	0	800	800	0	400	320	80
Prime Commissaires Comptes	200	200	0	200	200	0	200	200	0
Fournitures	3500	4916,54	-1 417	2857	2712	145	5020	2700	2320
H Supl & Inventaires	0	300	-300	400	340	60	200	180	20
Congé Annuel Agents	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Travaux commission Adm	0	300	-300	450	380	70	220	197	23
Cotisation, Inspection, Autoris	0	20	-20	120	80	40	180	80	100
Titres de Voyages	400	420	-20	2130	2120	10	1200	1300	-100
Frais de Mission	280	280	0	920	1000	-80	1600	1630	-30
Carburant	600	600	0	4800	3700	1100	1800	1900	-100
Entretien Bâtiment	350	410	-60	500	550	-50	300	270	30
Entretien, Splits, Plafoniers	120	130	-10	150	160	-10	120	128	-8
Entretien MOTO	400	383	17	400	400	0	410	311	99
Electricité & Eau	600	560	40	700	1630	-930	1700	1591	109
Cartes communication	1200	1200	0	1200	1315	-115	1400	1374	26
Internet	2200	2110	90	2250	2250	0	2150	2200	-50
Soins Médicaux	800	730	70	750	750	0	800	543	257
DGI, INSS, INPP	0	0	0	450	470	-20	950	810	140
Renforcement capacité Person	600	540	60	400	350	50	600	533	67
Remboursement dettes	4300	4000	300	1200	1400	-200	0	0	0
Frais de Transfert & bancaires	380	390	-10	200	180	20	315	219	96
Sensibilisation, recouvrement	590	556	34	300	275	25	380	371	9
Journée Porte ouverte	1000	900	100	600	510	90	180	188	-8
Voyage	3200	3460	-260	0	0	0	890	1100	-210
Achats MEGS	100000	81070,82	18 929	0	0	0	62105	20779,2	41325,8
Imprimantes	300	300	0	180	195	-15	300	411	-111
DAP	0	0	0	0		0	0	0	0
Fonds de pérennisation	0	0	0	0		0	0	0	0
Ordinateurs portables et antivirus	1200	1200	0	105	70	35	700	1200	-500
Palettes et Manutention	0	210,74	-211	1200	300	900	300	410	-110
Blousons	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Assurance Motos	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Assurance tous risques	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Dépenses exceptionnelles	700	630	70	2404	375	2029	1800	925	875
Total Charges	152 150	134675,5	17 475	63636	60482	3154	121420	75922,1	45497,9
Résultat brut d'exploitation	125 035	490.7	124544	157864	3033	154831	284185	559,3	283626

Tableau n°6: Tableau évolutif de comparaison des prévisions et réalisations des exercices budgétaires 2014 - 2015 (deuxièmes partie)

Années	2014			2015
ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
2) Charges	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)	Prévisions en USD (P)	Réalisations en USD (R)	Ecarts en USD E = (P)-(R)
Paie mensuelle Personnel	45000	36 315,00	8 685,00	56760	54161,95	2598,05
Prime performance personnelle	0	0	0,00	8000	8814	-814
Organisation AG	300	300	0,00	550	700	-150
Collation Délègues AG	1200	1200	0,00	2200	2330	-130
Organisation C A	300	300	0,00	560	878	-318
Collation Administrateurs	450	500	-50,00	1400	2290	-890
Prime Commissaires Comptes	200	200	0,00	400	400,009032	-0,00903226
Fournitures	4000	4560	-560,00	8081	6935,89977	1145,100234
H Supl & Inventaires	200	200	0,00	1600	1842,63	-242,63
Congé Annuel Agents	0	0	0,00	3380	2656,01	723,99
Travaux commission Adm	300	300	0,00	1000	977,423	22,577
Cotisation, Inspection, Autoris	2000	375	1 625,00	3700	1385,11	2314,89
Titres de Voyages	1800	1550	250,00	2560	2755	-195
Frais de Mission	2200	1900	300,00	2440	2050	390
Carburant	1600	915	685,00	2100	2034,02742	65,97258065
Entretien Bâtiment	800	200	600,00	1160	2620,91	-1460,91
Entretien, Splits, Plafoniers	600	60	540,00	1600	1438,57	161,43
Entretien MOTO	320	80	240,00	1260	342,4	917,6
Electricité & Eau	2000		2 000,00	2400	2458,20613	-58,206129
Cartes communication	800		800,00	1440	1445	-5
Internet	2280	2200	80,00	2400	2503	-103
Soins Médicaux	1200	700	500,00	1200	1096,58	103,42
DGI, INSS, INPP	1400	969	431,00	4800	2944,47022	1855,529776
Renforcement capacité Person	1100	800	300,00	2000	1443,78258	556,2174194
Remboursement dettes	6300	1800	4 500,00	6000	9886,58	-3886,58
Frais de Transfert & bancaires	1200	560	640,00	1656,96	1321,49	335,47
Sensibilisation, recouvrement	1200	300	900,00	1272	400	872
Journée Porte ouverte	900	274,8	625,20	1272	521,88	750,12
Voyage	5400	5500	-100,00	5400	5367	33
Achats MEGS	17000	36 834,48	-19 834,48	30000	34882,69	-4882,69
Imprimantes	300	300	0,00	420	293,11	126,89
DAP	0	0	0,00	1485	0	1485
Fonds de pérennisation	0	0	0,00	48000	37552,68	10447,32
Ordinateurs portables et antivirus	120	120	0,00	1400	1831,631	-431,631
Palettes et Manutention	0	0	0,00	875	874	1
Blousons	0	0	0,00	150	150	0
Assurance Motos	100	0	100,00	330	0	330
Assurance tous risques	350	0	350,00	350	0	350
Dépenses exceptionnelles	0	0	0,00	4916	6543	-1627
Total Charges	102920	99313,28	3606,72	216517,96	206127,039	10390,92085
Résultat brut d'exploitation	16812.53	34703.3	-17890.8	53036	18113,001	34922,7

Tableau n° 7. Tableau évolutif des écarts entre les réalisations et les prévisions des budgets d'exploitations

Années	2011		2012
ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %
1) Chares	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %
Paie mensuelle Personnel	-300	-0,22276	0	0
Prime performance personnelle	0	0	0	0
Organisation AG	-26,55	-0,01971	0	0
Collation Délègués AG	-45,1	-0,03349	0	0
Organisation C A	0	0	0	0
Collation Administrateurs	0	0	0	0
Prime Commissaires Comptes	0	0	0	0
Fournitures	1416,54	1,051818	-145	-0,23974075
H Supl & Inventaires	300	0,222758	-60	-0,04455155
Congé Annuel Agents	0	0	0	0
Travaux commission Adm	300	0,222758	-70	-0,05197681
Cotisation, Inspection, Autoris	20	0,014851	-40	-0,02970103
Titres de Voyages	20	0,01485	-10	-0,0073983
Frais de Mission	0	0	80	0,05940207
Carburant	0	0	-1100	-0,81677841
Entretien Bâtiment	60	0,044552	50	0,03712629
Entretien, Splits, Plafoniers	10	0,007425	10	0,00742526
Entretien MOTO	-17	-0,01262	0	0
Electricité & Eau	-40	-0,0297	930	0,69054902
Cartes communication	0	0	115	0,08539047
Internet	-90	-0,06683	0	0
Soins Médicaux	-70	-0,05198	0	0
DGI, INSS, INPP	0	0	20	0,01485052
Renforcement capacité Person	-60	-0,04455	-50	-0,03712629
Remboursement dettes	-300	-0,22276	200	0,14850517
Frais de Transfert & bancaires	10	0,007425	-20	-0,01485052
Sensibilisation, recouvrement	-34	-0,02525	-25	-0,01856315
Journée Porte ouverte	-100	-0,07425	-90	-0,06682732
Voyage	260	0,193057	0	0
Achats MEGS	-18929,18	-14,0554	0	0
Imprimantes	0	0	15	0,01113789
DAP	0	0	0	0
Fonds de pérénisation	0	0	0	0
Ordinateurs portables et antivirus	0	0	-35	-0,0259884
Palettes et Manutention	210,74	0,15648	-900	-0,66827325
Blousons	0	0	0	0
Assurance Motos	0	0	0	0
Assurance tous risques	0	0	0	0
Dépenses exceptionnelles	-70	-0,05198	-2029	-1,5065849
Total charges 2	-17474,55	-12,9753	-3154	-2,34192646
1) Recettes
Clients & Partenaires	20	0,014797	0
Distribution clients potentiels	-135146,62	-99,9856	-157000	-247,185704
Gestion et Distribution a,	-6604	-4,88584	-400	-0,62977249
Distribution ZS marge 15%	0	0	0	0
Gestion et Distribution b,	60	0,04439	-150	-0,23616469
Recettes exceptionnelles	-348,23	-0,25763	-285	-0,4487129
Total Recettes 2	-142018,85	-105,07	-157985	-248,736519
Résultat brut d'exploitation (2)	-124544,3	-92,0945	-154831	-246,394592
*Résultat brut d'exploitation (1)-(2)*	*249579,3*	*582,7945*	*279375,3*	*158110,395*

Années	2013		2014		2015
ACTIVITES DE MISE EN OEUVRE	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %
1) Chares	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %	Ecarts en USD E = (R)-(P)	Ecart %
Paie mensuelle Personnel	-1718,09	-2,26296487	-8685	-8,74505404	-2598,05	-1,26041203
Prime performance personnelle	850	1,11956891	0	0	814	0,3949021
Organisation AG	-160	-0,21074238	0	0	150	0,07277066
Collation Délègues AG	-100	-0,13171399	0	0	130	0,0630679
Organisation C A	-20	-0,0263428	0	0	318	0,15427379
Collation Administrateurs	-80	-0,10537119	50	0,05034573	890	0,43177256
Prime Commissaires Comptes	0	0	0	0	0,00903226	4,3819E-06
Fournitures	-2320	-3,05576454	560	0,56387222	-1145,10023	-0,55553131
H Supl & Inventaires	-20	-0,0263428	0	0	242,63	0,11770896
Congé Annuel Agents	0	0	0	0	-723,99	-0,35123485
Travaux commission Adm	-23	-0,03029422	0	0	-22,577	-0,01095295
Cotisation, Inspection, Autoris	-100	-0,13171399	-1625	-1,63623636	-2314,89	-1,12304044
Titres de Voyages	100	0,13171399	-250	-0,25172867	195	0,09460185
Frais de Mission	30	0,0395142	-300	-0,30207441	-390	-0,18920371
Carburant	100	0,13171399	-685	-0,68973656	-65,9725806	-0,03200579
Entretien Bâtiment	-30	-0,0395142	-600	-0,60414881	1460,91	0,70874253
Entretien, Splits, Plafoniers	8	0,01053712	-540	-0,54373393	-161,43	-0,07831578
Entretien MOTO	-99	-0,13039685	-240	-0,24165952	-917,6	-0,44516236
Electricité & Eau	-109	-0,14356825	-2000	-2,01382937	58,206129	0,02823799
Cartes communication	-26	-0,03424564	-800	-0,80553175	5	0,00242569
Internet	50	0,06585699	-80	-0,08055317	103	0,04996918
Soins Médicaux	-257	-0,33850495	-500	-0,50345734	-103,42	-0,05017294
DGI, INSS, INPP	-140	-0,18439958	-431	-0,43398023	-1855,52978	-0,90018747
Renforcement capacité Person	-67	-0,08824837	-300	-0,30207441	-556,217419	-0,26984205
Remboursement dettes	0	0	-4500	-4,53111608	3886,58	1,88552653
Frais de Transfert & bancaires	-96	-0,12644543	-640	-0,6444254	-335,47	-0,16274915
Sensibilisation, recouvrement	-9	-0,01185426	-900	-0,90622322	-872	-0,42304008
Journée Porte ouverte	8	0,01053712	-625,2	-0,62952306	-750,12	-0,3639115
Voyage	210	0,27659938	100	0,10069147	-33	-0,01600954
Achats MEGS	-41325,83	-54,4318991	19834,48	19,9716292	4882,69	2,36877705
Imprimantes	111	0,14620253	0	0	-126,89	-0,06155912
DAP	0	0	0	0	-1485	-0,7204295
Fonds de pérénisation	0	0	0	0	-10447,32	-5,06838891
Ordinateurs portables et antivirus	500	0,65856994	0	0	431,631	0,20940048
Palettes et Manutention	110	0,14488539	0	0	-1	-0,00048514
Blousons	0	0	0	0	0	0
Assurance Motos	0	0	-100	-0,10069147	-330	-0,16009544
Assurance tous risques	0	0	-350	-0,35242014	-350	-0,1697982
Dépenses exceptionnelles	-875	-1,1524974	0	0	1627	0,78931906
Total charges 2	-45497,92	-59,9271253	-3606,72	-3,63165933	-10390,9208	-5,04102756
1) Recettes
Clients & Partenaires	0	0	970	0,72379104	-38870	-17,3341032
Distribution clients potentiels	-203665,39	-266,294084	65675,16	49,0052499	403,21	0,17981178
Gestion et Distribution a,	0	0	-53486,11	-39,9100693	-5748,13	-2,56338253
Distribution ZS marge 15%	-26168,48	-34,2154914	0	0	-514,4	-0,22939703
Gestion et Distribution b,	710	0,92833053	-875	-0,65290429	3731,66	1,66413634
Recettes exceptionnelles	-100000	-130,750779	2000	1,49235266	-4316	-1,92472317
Total Recettes 2	-329123,87	-430,332023	14284,05	10,65842	-45313,66	-20,2076578
Résultat brut d'exploitation (2)	-283625,95	-370,404898	17890,77	14,2900794	-34922,7392	-15,1666303
*Résultat brut d'exploitation (1)-(2)*	*157984,072*	*406480,25*	*76482,0329*	*325392,21*	*119730,866*	*134016,58*

BIBLIOGRAPHIE

2) Gervais M., Contrôle de gestion par le système budgétaire, Paris, Vuibert, 1987.

3) De Guerpy J : Principes et pratique de gestion prévisionnelle, Paris, Delmas. Ed. 2008, Page 89

4) COURNOT cité par l'assistant ILUNGA LEU, Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de Commerce de Lubumbashi, 2004

7) Meheut B., Gestion budgétaire de l'entreprise; plans, budgets, contrôle, Paris 2012,

9) MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.

10) BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris 2009, Page 89

4) Dictionnaire encyclopédique économique et social. cité par MUHEMAM., Op.Cit, p.19

1) MEMENTO : Acte uniforme OHADA, Art 2 des comptes personnels des entreprises, 2012,

3) BIRINDWA, H.T., le budget, Outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-revue,

4) Revu BACHELET ; la globalisation financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002, p.17

1) Professeur Dr. NGINDU KALALA, Cours de gestion de production, L1 Comptabilité 2013-2014, ISC/Tshikapa,

2) Chef de travaux Brunon SHABANGI, Cours de Gestion Budgétaire G3 Comptabilité ISC/Tshikapa, 2006-2007, inédite.

3) Chef de travaux MADJERE BUKUNGU François, Cours de la Comptabilité analytique d'exploitation G3 Comptabilité ISC Tshikapa, 2007-2008,inédite.

4) Chef de travaux Eugène DIWULA CIMANGA, Cours de Méthodes de Recherches scientifiques, G2 Comptabilité, ISC Tshikapa, 2006-2007

6) Emery KANGODIE MALONGO, Les applications de la gestion budgétaire, Ed. 2013, ISC GOMBE, Pge 5

1. Mwilambwe Tchoma Arnold dans TFC Analyse de la gestion de la trésorerie dans une entreprise publique. Cas de l'OCC (Office Congolais de Contrôle) Katanga, Université de Lubumbashi, Ed. 2013 Pge 5

2. KABIBI AMOYI ; La gestion du budget commercial dans une entreprise commerciale : cas de l'entreprise FRIGO MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.

3. LWAMBA BILENGE, Evolution du budget d'investissement dans une entreprise de prestations de service : cas de la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.

4. R. PINTO et M. GRAWITZ, cité par MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd.Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.

Table des matières

* ¹ MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.

* ²CT Brunon SHABANGI, Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de Commerce G3 Comptabilité 2007-2008.

* ³ Jack Forget « Gestion budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de l'entreprise, Ed. D'organisation 2005, Page 22. »

* ⁵ CT Eugene DIWULA CIMUANGA, notes de cours de méthodes de recherches scientifiques, G₂ Comptabilité 2007-2008 et CT Brunon SHABANGI Wu SHABANGI, notes de cours de méthode de recherche scientifique L₁ Comptabilité 2014-2015 inédite

* ⁶ PINTO Méthode des sciences éd. Dalloz, Paris 1971. P. 228 et Madeleine GRAWITZ Méthode des sciences, éd. Dalloz, Paris 2001. P.352.

* ¹⁵ NGINDU KALALA, cours d'évaluation des projets, ISC/Tshikapa, L1 Comptabilité 2013-2014

* ¹⁷ CT Madjer BUKUNGU, Note de cours de macro économie, ISC/Tshikapa, L1 comptabilité,2014-2015 inédite

* ¹⁹ Henri BOUGUIN : la maîtrise des budgets dans l'entreprise, Edicef, P.153

* ²⁰ Emery KANGODIE MALONGO, Les applications de la gestion budgétaire, Ed. 2013, ISC GOMBE, Pge 5

* ²² Mwilambwe Tchoma Arnold dans TFC Analyse de la gestion de la trésorerie dans une entreprise publique. Cas de l'OCC (Office Congolais de Contrôle) Katanga, Université de Lubumbashi, Ed. 2013 Pge 5,

* ²⁷ CT Brunon SHABANGI WA SHABANGI cours de gestion budgétaire, institut supérieur de commerce, Tshikapa, 2006-2007, inédite

* ³² BIRINDWA, H.R le budget, outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economie-service, Lubumbashi, 1995, p.12.

* ³³BACHELET ; Revu la globalisation financière, éd. Villeneuve, ville bile, 2002, p.17

* ³⁵ CT Madjer, notes de cours de la comptabilité analytique d'exploitation G2 ISC Tshikapa 2006-2007,

* ⁴⁰ John LWANDU ; Cours de gestion budgétaire, inédit, I.S.S, LUBUMBASHI, 2006-2007, page 30.