Memoire Online - Impact de la politique marketing de Canalsat a Brazzaville

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachés à gérer l'argent, les biens et les hommes. Moins d'attention a été accordée à la quatrième ressource-clé : l'INFORMATION.

Trois facteurs rendent plus nécessaire que jamais l'adaptation de méthodes aux besoins d'information croissants :

- Le changement d'échelle de l'activité marketing locale, devient nationale, même globale.

- L'extension de la concurrence par les prix à d'autres termes de compétition.

C'est pourquoi, l'analyse du marché est un facteur clé de la réussite. Elle consiste à :

Ce paragraphe porte d'une part, sur la présentation des entreprises opérant dans le secteur des bouquets satellitaires et d'autre part, sur la concurrence qui s'y exerce.

Au sens économique le marché est le lieu de rencontre de l'offre et de la demande d'un bien, d'un service ou de capitaux dans un secteur déterminé et un environnement donné ; au sens commercial large, le marché comprend tout l'environnement d'un produit ou d'une entreprise : fournisseurs, clients, banques, Etat, réglementations, technologie ; au sens commercial étroit, le marché est l'ensemble des consommateurs d'un produit sur un territoire géographique délimité et sur un laps de temps précis.

Le marché de CANALSAT se concentre dans la vente des bouquets satellitaires à savoir Acces, Evasion, Privilège, Prestige et Excellence. Avec ses différentes offres et services, la société se démarque considérablement de ses concurrents et occupe une grande part de marché dans la vente des chaînes satellitaires soit près de 90% de la part de marché.

Il y a deux méthodes de présenter le marché. Il y a la méthode par la demande et par l'offre.

Mise au point par BOUQUEREL^23(*), elle distingue quatre groupes d'individus conformément au tableau ci-dessous :

Non consommateurs absolus	: Ceux qui pour des raisons physiques ou morales ne peuvent pas acheter
Non consommateurs relatifs	: Ceux qui pour des raisons matérielles ne peuvent consommer mais sont susceptibles de le faire
Marché de la concurrence	: Clients de la concurrence : Clients de l'entreprise Marché actuel (effectif de la profession)
Marché de l'entreprise

Elle a été mise au point par Claude DEMEURE et exprime les structures relatives à l'offre, conformément au tableau n°

Marché non concentré	Concurrence : il existe de très nombreuses entreprises proposant le même produit ou service
Marché concentré	Oligopole : il existe quelques entreprises proposant le même produit ou service
Marché très concentré	Monopole : il n'existe qu'une seule entreprise proposant un produit ou un service

Elle est fonction essentielle des changements au niveau des représentations de la demande et de l'offre d'une part et d'autres part des évolutions des instruments de mesure qui précisent la position des entreprises sur des marchés concurrentiels. Ces instruments sont utilisés sous formes d'indicateurs à savoir :

- Le marketing direct a pour base une caractérisation précise de prospects et clients, ce qui donne généralement des rendements économiques et commerciaux supérieurs à ceux obtenus par des techniques classiques sur des marchés de plus en plus étroits et concurrentiels ;

- Le marketing indirect offre la possibilité de contourner certains obstacles tels que la présence de structure de distribution trop puissante sur les marchés concurrentiels.^24(*)

Le marché des bouquets satellitaires est de nos jours le marché de la télévision payante qui a une grande part de marché et qui a largement évolué. Les offres de CANALSAT sont celles qui ont fortement évoluées.

Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrôlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

- L'environnement démographique : La population est la source des marchés de l'entreprise. Sa taille, sa distribution géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par âge, son taux de natalité, de nuptialité et de décès, sa composition socioculturelle, ses affiliations religieuses peuvent être des caractéristiques importantes.

- L'environnement économique : Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'épargne et du crédit. Concernant les prix des produits CANALSAT, ils sont acceptables par rapport au niveau de revenu moyen, ce qui fait que l'aspect économique est donc un avantage pour le marché des bouquets satellitaires.

- L'environnement naturel : À partir des années 60, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de l'activité industrielle sur le cadre naturel. Au-delà du mouvement écologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou négatif) de trois tendances d'évolution de l'environnement naturel : la pénurie des matières premières et le coût de l'énergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de dans ce domaine.

- L'environnement technologique : La force motrice de la destinée de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction créatrice.

o - L'environnement politico-légal : Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités.

- L'intervention croissante de l'Etat : Du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchés et la conduite des firmes.

- Les réglementations relatives à la structure des marchés : Les pouvoirs publics cherchent à la fois à créer des industries compétitives sur le plan international et à maintenir une liberté de commerce à l'intérieur.

- Les réglementations relatives à la conduite des marchés : Par exemple, la définition des produits (appellation d'origine contrôlée), leur composition (édulcorants autorisés) et leur différenciation (législation sur la contrefaçon).

- L'environnement socio-culturel : Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient.

Analyser l'environnement de l'entreprise, revient à connaitre d'une part son environnement interne en analysant ses forces et faiblesses, et d'autres part maitriser son environnement externe, l'entreprise en étudiant cet environnement, lui permettra de connaitre les menaces qui se présente à elle et saisir les opportunités.

L'analyse de l'environnement interne est une nécessité absolue pour une entreprise qui voudrait évoluer et ne pas être surpris par ses concurrents. En effet, l'entreprise, CANALSAT doit connaitre ses forces c'est-à-dire quelles sont ses atouts et quelles sont les raisons qui ont permis que CANALSAT ait une grande part de marché.

Les forces de CANALSAT sont d'une part sa situation de monopole, le fait qu'elle soit leader sur le marché des offres satellitaires lui confère une force, d'autres part ses forces sont toute chaque catégorie sociale. Des chaînes avec des thématiques permettant à chaque abonnés de pouvoir suivre le programme comme : cinéma, sport, fiction...

- Cryptage des chaînes lors des intempéries (pluies, vent violent, excès de chaleur...)

On ne peut concevoir l'entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d'une part, elle s'intègre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur ce même environnement. L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales).L'entreprise doit surveiller de manière permanente l'évolution des marchés, l'évolution de la concurrence et des technologies. Il s'agit également d'identifier les risques de « cassures » technologiques (apparition d'innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc....). Cette surveillance (ou veille) se fait à l'aide des SIM (Systèmes d'Information Marketing) alimentés en données provenant des forces de vente, des distributeurs, ou des organismes professionnels. Il s'agit d'identifier tout d'abord l'ensemble des variables d'évolution et d'élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou pour réduire d'éventuelles contraintes imposées de l'extérieur. Nous décrirons donc ici les composantes de cet environnement puis insisterons sur ses interactions avec l'entreprise.

Comme il a été dit en introduction, l'entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée. Le rôle de l'environnement est donc déterminant dans l'activité de l'entreprise et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie.

D'une manière générale, l'environnement est à la source d'un certain nombre de contraintes pour l'entreprise. Ces contraintes peuvent être externes ou résulter de phénomènes économiques et sociologiques.

- Les contraintes externes sont assez facilement identifiables. Sans vouloir être exhaustif, on peut citer par exemple la fiscalité, le coût des approvisionnements l'apparition de nouveaux concurrents sur le marché, la politique de l'état en matière de crédit, l'environnement contemporain de l'action syndicale, les minima salariaux conventionnels ou légaux, etc.....Ces contraintes sont imposées par des centres de décision qui sont en étroite relation avec les entreprises il s'agit aussi bien des actionnaires de l'entreprise que des consommateurs ou encore des fournisseurs, des banquiers, de l'état.

- L'influence des phénomènes économiques, sociologiques et naturels est également très importante. Il peut s'agir par exemple du niveau de chômage, du marché du travail, des mentalités, de la stabilité des prix, ou encore d'événements spécifiques pouvant parfois bouleverser les options stratégiques des entreprises voire même entraîner leur disparition (attentats, guerres, catastrophes naturelles).

En bref, l'environnement est source d'incertitude pour l'entreprise et cette incertitude s'observe non seulement au niveau des marchés de l'entreprise mais encore au niveau économique, politique et social. Il est donc normal que les entreprises cherchent à réduire ces risques en développant leur connaissance des variables clés de l'environnement ou en tentant de négocier avec certaines parties prenantes, par exemple avec les concurrents.

l'évaluation des différents éléments susceptibles d'affecter son activité , l'évaluation des différents éléments susceptibles d'affecter son activité, l'identification des opportunités ou des menaces environnementales.

Les composantes de l'environnement sont donc aussi bien économiques que politiques, socioculturelles, géographiques, démographiques et technologiques. L'analyse de l'environnement s'inscrit dans une logique de diagnostic externe et sert fréquemment à préparer une analyse SWOT ou à apporter des informations destinées à alimenter une réflexion stratégique

Il semble facile d'identifier les concurrents. La vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. A l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent : La concurrence au niveau du secteur d'activité c'est-à-dire l'ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres, il s'agit là de MN^com offrant des produits substituables de CANALSAT. La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientèle cible. Découvrir les objectifs des concurrents : derrière chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent à court terme ; d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire

- S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à coopérer et perd à combattre.

- Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent au point de le faire réagir de façon incontrôlable.

- Convaincre le concurrent de l'attachement raisonné que l'on porte à sa position sur le marché.

Le concept de concurrence est diversement défini en marketing ou en économie. Au niveau marketing, Denis LINDON et Jacques LEN (1999) disent que « est concurrent d'un, tout autre produit que le consommateur peut lui substituer en tout ou partie ». Dans ce cas, nous observons une concurrence sur le marché des bouquets satellitaires.

Une analyse de la concurrence permet d'identifier les concurrents et d'évaluer leurs forces et leurs faiblesses respectives. En étant conscient des actions de concurrents, on a une meilleure compréhension des produits ou des services à offrir, de comment les commercialiser de manière efficace, et de comment positionner l'entreprise.

Les forces et les faiblesses sont des facteurs qui sont souvent sous le contrôle de l'entreprise. Mais, lorsqu'on étudie la concurrence, on doit également examiner à quel point elle est prête à faire face à des facteurs en dehors de son contrôle. Ce sont les occasions et les menaces.

Une fois que les forces et les faiblesses des concurrents ont été déterminées, on peut établir où positionner l'entreprise par rapport à la concurrence.

Pour bien préparer toute action commerciale, il importe de bien connaître ses concurrents directs et indirects.

Analyser la concurrence directe, revient à connaître toutes les entreprises qui offrent des produits tout à fait semblables ou des produits appartenant à la même catégorie de production et pouvant satisfaire le même besoin. Dans le cadre des offres des bouquets satellitaires le concurrent direct de CANALSAT est MN^com qui offre des produits tout à substituables c'est-à-dire pouvant satisfaire le même besoin.

CANALSAT offre une variété de programme à savoir Cinéma, Sport, Fiction etc avec dans son portefeuille cinq formules. Par contre MN^com qui vient de se lancer sur le marché des offres satellitaires a, jusqu'à ce jour deux bouquet à des prix défiant la concurrence.

Cette analyse fait allusion à tous les segments appartenant à des segments différents et à des marchés différents mais pouvant satisfaire concurremment un même besoin chez les clients. Ce type de concurrence est assimilé à la concurrence liée aux produits de substitution dont la menace sur le secteur est souvent réelle. Dans ce contexte de concurrence indirecte nous pouvons noter les chaînes locales que la République Démocratique du Congo et la République du Congo émettent.

En République du Congo nous notons DRTV, DRTV f1, Top TV, Equateur Service, et en République Démocratique du Congo, il y a près d'une cinquantaine de chaînes dont nous pouvons énumérer quelques unes à savoir : MIRADOR TV, Antenne A, RTGA, Molière TV, RTNC, B-ONE, CCTV.

* ²³ BOUQUEREL : Cité par Daniel DURAFOUR in marketing en 29 fiches (2009), Dunod, Paris,

* ²⁴ BAMBOUS PENDA G. (2009-2010), `'Analyse de la stratégie de vente des bouquets de télévision satellitaires : Cas de MOSAÏQ TV''

Impact de la politique marketing de Canalsat a Brazzaville

Paragraphe 2 : Analyse du marché de CANALSAT