l'innovation

Introduction

L'innovation est un processus complexe « à la mode » au centre des problématiques des entreprises. Beaucoup de patrons ne manquent jamais de déclarer dans leurs discours ou leurs interviews que celle-ci est reine dans leurs entreprises. Mais, il y a des managers qui l'estiment comme un vrai synonyme du risque et peu d'entre eux y voient une stratégie de compétitivité durable. Leur inquiétude est alimentée par la longue liste des innovateurs qui ont enfin du compte connu un échec. Cependant, ils oublient que dans la plupart des cas, ce sont principalement les suiveurs qui l'ont vécu et qui restent des deuxièmes rôles. Ils ne prennent pas la première place que lorsque l'innovateur initial ne dispose pas de la puissance commerciale ou financière nécessaire pour pouvoir exploiter pleinement son innovation.

Il convient, donc, pour mieux comprendre ce processus et son rôle pour la firme, de suivre l'ensemble des efforts, des actions et des décisions tenues par des différents acteurs afin de parvenir à un projet innovant (procédé, produit, organisation, etc..) : l'entreprise n'est pas le seul acteur de l'innovation. Celle-ci demande l'aide des partenaires extérieurs tels que les fournisseurs, les clients, les organismes publics ou financiers, centre de recherches, les universités, les concurrents, etc. En plus, il faut mobiliser non seulement des partenaires appartenant à des départements traditionnels attachés à la définition des projets nouveaux comme le marketing, la R&D, mais également la participation des autres acteurs internes qui vont, à un moment ou à un autre, être consultés pour leur expérience acquise sur une question donnée on tout simplement pour la mise en application de l'innovation. Cela éclaire le rôle des interactions de toutes les unités opérationnelles de l'entreprise entre eux d'une part et avec son environnement d'autre part.

Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par plusieurs tendances de types globalisation, l'accélération technologique et la réduction des marchés de masse nécessitant à leur tour une totale parfaite différenciation des produits. Ainsi, les entreprises désireuses de se développer ou tout simplement de survivre dans un tel contexte sont obligées d'innover : soit en proposant de nouveaux procédés afin de réduire leurs coûts de production .pour cela, l'innovation est à la fois la source et la cause de tout avantage compétitif.

En outre, l'innovation n'est plus un luxe pour les entreprises des pays développés, mais c'est une nécessité pour les firmes marocaines et aussi une clé décisive de leur mise à niveau pour bien préparer et affronter l'avenir incertain. Cette incertitude est enrichie par les défis de l'environnement de l'entreprise marocaine libéralisé avec les accords de libre d'échange avec l'union européenne et les Etats-Unis et son adhésion à l'OMC. Cette expression de mise à niveau peut paraître blessante pour certaines, mais ce qu'elle recouvre se rencontre actuellement dans toutes les entreprises du monde occidental, l'entreprise marocaine accepte plus facilement un grand changement radical plutôt que des changements continuels. A cet effet, la firme doit faire évaluer son organisation hiérarchique fondée sur la minimisation des coûts seulement en une organisation dite < apprenante >impliquant l'évolution permanente qui résulte de la délégation, des prises de responsabilité et d'une nouvelle dynamique productive et sociale.

De ce fait, il s'agit dans ce mémoire de s'interroger sur l'importance de l'innovation, ses différents aspects et son chemin de l'amont jusqu'à l'aval en tant qu'un processus : de l'idée principale, la recherche, la technologie, les compétences...jusqu'à son application finale traduite par une invention.

Ainsi, dans le premier chapitre, nous nous attacherons à étudier l'innovation en tant que processus complexe à travers quatre points essentiels. Dans le premier nous définirons le cycle d'innovation et les différents aspects théoriques qui en découlent en montrant comment ce phénomène engendre la croissance. Le second point met en évidence les compétences à travers leur évaluation au sein de l'organisation d'une part et voir si le travail d'équipe est un moteur ou non de l'innovation. Le troisième point mettra en relation les performances et l'innovation par le biais de l'étude du paradoxe de l'informatisation et aussi l'évaluation des ressources impliquées dans ce processus. Enfin, dans le dernier point de ce chapitre nous passerons à étudier les possibilités du management de l'innovation grâce à la mise en place du rôle de la direction et le management par opportunité.

Le deuxième chapitre de ce mémoire nous permettra de mettre en évidence le phénomène de l'innovation au sein de notre pays. Dans un premier temps, nous essaierons de développer les différents obstacles (culturels, administratifs, financiers,...) qui peuvent bloquer l'introduction dans l'innovation dans les entreprises marocaines. Ensuite, nous montrerons le rôle de la recherche et développement, sa situation actuelle au Maroc et les principales stratégies dans ce domaine ; sans oublier d'enrichir ces données par une étude sur la R D dans les industries de transformation tout en donnant des commentaires. Dans un deuxième temps, nous nous attacherons à l'innovation technologique et la fonction technologique au sein de l'entreprise marocaine, avec l'introduction de ce point par la mise en évidence des atouts et les freins de l'environnement des firmes. Enfin, dans le dernier point, nous dévoilerons l'importance de l'appui de l'innovation grâce à l'étude des différents moyens de la protection industrielle tel que les brevets, les modèles, les dessins, le secret, etc.

Chapitre I : L'innovation : un processus complexe

Cycle d'innovation et approches théoriques

A/ Définitions :

Il convient de donner certaines définitions à l'innovation avant de s'intéresser aux différentes phases de son cycle. Nous retenons ainsi les trois définitions tirées du manuel d'Oslo publié en 1997 par l'OCDE qui témoignent l'évolution du concept d'innovation et permettent de le mieux appréhender :

L'innovation technologique (sens restrictif) : le manuel d'OSLO distingue les innovations de produits et l'innovation technologique de procédés. Les premières tiennent en la mise au point de la commercialisation d'un produit plus performant dans le but de fournir aux consommateurs des services objectivement nouveaux ou nettement améliorés : les innovations des procédés sont «  la mise au point de l'adoption des méthodes de production ou la distribution nouvelles ou notablement améliorées ».

- L'innovation au sens du manuel d'OSLO ; retenue dans les comparaisons internationales cette définition est plus large que la précédente ; elle ne se limite pas aux seules innovations technologiques mais exclut néanmoins les modifications mineurs d'ordre strictement esthétique, ainsi qu'une bonne partie des innovations organisationnelles. une innovation se caractérise par :

· L'introduction sur le marché du produit (bien ou service) nouveau ou nettement modifié au regard de ses caractéristiques fondamentales, de ses spécifications techniques, des logiciels incorporels ou tout autre composant immatériel, de l'utilisation prévue ou de la facilité d'usage (...) les changements de conditionnement ou d'esthétique sont exclus des innovations de produits.

· Ou l'introduction dans l'entreprise d'un procédé de production, d'une méthode de fourniture de service ou de livraisons des produits nouveaux ou nettement modifiés"

· L'innovation globale : cette dernière acceptation ajoute à la précédente les changements organisationnels (externalisation ou internalisation des activités, nouveaux modes de gestion, ...) ces derniers permettent en effet d'améliorer sensiblement la qualité des services rendus et d'en optimiser le processus de production.

En général on peut résumer les points essentiels du cycle de l'innovation comme suit :

- la création d'idées

- la gestion du portefeuille d'idées.

- La mise au point des produits et procédés

- La mise en oeuvre.

- La diffusion de l'innovation

- Le retour de l'information

B- Approches théoriques :

1- Relation innovation -croissance :

Avant de s'intéresser aux différentes théories qui nous montrent comment l'innovation est privilégiée pour maintenir la croissance et la compétitivité, il est souhaitable au préalable de définir les différents acteurs qui mettent en jeu les relations de l'offre et la demande de l'innovation.

Ø Acteurs de l'offre et la demande :

La demande de l'innovation émane de différents acteurs :

- les dirigeants de la recherche : ce sont ceux pour lesquels l'innovation leur permet de justifier les crédits reçus.

- Les chercheurs : cette demande est liée à des raisons purement mercantiles.

- Le public : en tant que client, il estime que la recherche doit mener l'innovation et permettre ainsi d'améliorer l'existence. Le public est apte à investir dans la recherche dans la mesure ou cette mission est accomplie.

- Les agents " formateurs" : pour ceux-ci, l'innovation consiste en un moyen de mettre en valeur les formations qu'ils dispensent.

- Les pouvoirs publics (état, collectivités locales...) : en tant que synonyme de croissance et d'emploi, l'innovation, pour ses acteurs, est un moyen et une source de recettes budgétaires supplémentaires.

Quant à l'offre, elle émane de l'activité même de ces différents protagonistes de la demande qui déterminent ainsi le marché de l'innovation.

Ces différents acteurs sont à la base de la demande d'innovation sur lesquels s'exercent des influences affectant le rendement des facteurs de l'innovation. Ces influences peuvent entraîner des dysfonctionnements. P.J Bernard et P.J Daviet les définissent par le volume et la direction de l'effort de recherche publique, la demande de nouveaux produits et la situation financière des entreprises.

Ø Principales approches théoriques :

De façon générale, ces différentes théories expriment comment l'innovation est un moyen privilégié pour accroître et maintenir les ventes et permet ainsi de prendre les parts du marché des concurrents.

Pour cela, l'analyse économique a connu un réel développement dans le domaine de l'innovation. Les pionniers de ces recherches sont Joseph Schumpeter, pour lequel on traitera sa démarche dans le point suivant, et Adam Smith puis les travaux des différents auteurs comme ARROW, Solow,...

On peut distinguer 3 grands courants de pensées :

ü La théorie de l'économie industrielle : elle est basée sur des modèles de comportement des firmes et d'équilibre des marchés articulés autour de la concurrence par l'innovation.

ü La théorie de commerce international : l'innovation technique est considéré, ici, comme une variable centrale dans la localisation des activités et de la compétitivité.

ü Les nouvelles théories de la croissance endogène : elles considèrent le progrès technique comme une variable endogène qui joue un rôle essentiel dans le processus de la croissance.

En économie, la recherche est considérée comme un investissement à caractère risqué. Une même connaissance peut être utilisée, dans une certaine mesure, sans aucune altération et simultanément par un nombre quelconque d'agent, mais elle perd sa valeur économique dès que lorsqu'un produit nouveau d'innovation apparaît. Cependant les brevets permettent à l'innovateur d'avoir le monopole de l'exploitation de son idée et d'en retirer ainsi des avantages. L'efficacité d'un système économique passe par un certain rythme d'innovation, ce qu'exige donc la protection des inventeurs. En effet, la rémunération des découvertes issues de la recherche appliquée à but économique est très attachée au « secret » alors que les découvertes fondamentales, à caractère purement scientifique, ne sont reconnues que s'il y a publicité complète et large. D'où l'existence d'une contestation entre la recherche appliquée et la recherche fondamentale.

Ainsi, en tant qu'investissement, l'innovation donne lieu à un calcul coûts-avantages à la différence d'un investissement physique et en plus son coût (de l'innovation) est indépendant du volume de la production. Ce coût est fixé ou partiellement variable. En effet, il suffit d'avoir fait une découverte pour qu'elle soit utilisable un nombre indéfini de fois sans coût supplémentaire. Mais, le risque associé à l'innovation est très important dans la mesure où sa performance est difficile ex-ante car le produit ou le service nouveau modifie l'environnement qui l'accueille.

Pour cela, la dimension et la nature spécifique de l'incertitude associées à l'innovation forment le personnage de l'entrepreneur selon SCHUMPETER qui souligne, dans son ouvrage « the theory of economic development » (1912), qui souligne les opportunités pour innover. Grâce à leur audace , ils mettent en oeuvre des nouvelles combinaisons leur permettant d'accéder à de nouveaux marchés, de produire de nouveaux produits, ... Ainsi, l'esprit d'entreprise est un facteur de croissance et de dynamisme de l'économie.

Le modèle de Schumpeter repose essentiellement sur des hypothèses d'information et de nationalités limitées et donc sur l'incertitude. Contrairement aux modèles endogènes, il ne prend pas en compte le rôle des structures économiques et sociales dans l'apparition et l'exploitation des innovations.

En effet, les théories de la croissance endogène prennent en compte des variables et des comportements économiques tels que les structures des marchés, les modes de relations entre les firmes, les politiques d`éducation , les politiques publiques d'offre et de demande de recherche pour expliquer l'innovation . Le savoir est considéré comme un bien économique qui permet d'éviter la décroissance des rendements marginaux. La loi de rendements décroissants ne s'applique pas à la production de croissance qui constitue une sorte de stock de savoir collectif qui entretient le cercle vertueux d'une croissance soutenue via l'innovation. Comme nous l'avons souligné précédemment, la croissance est un bien partageable. D'où l'usage d'une croissance par un agent n'en interdit pas l'usage simultané ou ultérieur sans altération par un nombre quelconque d'agents économiques bénéficiant du savoir produit par tous les autres. Cette diffusion des connaissances peut expliquer, d'une certaine manière, l'existence des technopoles qui sont des regroupements d'entreprises de hautes technologies et qui ont pour vocation de créer un environnement propice pour l'innovation. Le rythme de l'innovation est  déterminé par le rendement économique qu'il offre aux agents au même titre que le rythme de l'accumulation du capital physique. Ainsi, les politiques publiques en faveur de l'innovation peuvent , plus au moins , en affecter le rendement économique.

De manière générale, les modèles théoriques de croissance endogène placent l'innovation au coeur de la dynamique économique en mettant l'accent sur les rendements d'échelle c'est à dire plus le marché est important et plus le rendement de l'innovation est important. Cela contribue ainsi activement au cercle vertueux de la croissance. Adam Smith, dans son ouvrage "la richesse des nations", considérait que la division du travail était à la base de la productivité et suggérait ainsi un schéma des déterminants de l'innovation technologique induite par le savoir faire des ouvriers et le travail des savants et des théoriciens.

En ce qui concerne les néoclassiques, leur vision est fondée sur le mécanisme de l'accumulation. Le progrès technique, l'innovation y ont considérés comme une variable exogène autrement dit comme une donnée fixe. Le modèle de base est le modèle de Solow (1957) : des facteurs de production sont le capital (k) et le travail (L). ces facteurs ont une productivité marginale (pmk et pml) décroissante c'est à dire l'adjonction d'une proposition supplémentaire de l'un des facteurs, les autres étant fixes, ne permet d'accroître la productivité que dans une moindre proportion. Lorsqu'il n'y a pas le progrès technique, les conséquences sont considérables puisque les rendements étant décroissants, à partir d'un moment donné on n'aura plus intérêt à investir et on est une accumulation du capital. L'explication vient du progrès technique qui a deux effets complémentaires ; un effet sur l'accroissement de la productivité des facteurs de production (ket l) et un effet sur l'augmentation de la productivité marginale du capital (pmk et pml). Il restaure ainsi le rendement de l'investissement et maintient le processus d'accumulation du capital.

Ce modèle place donc l'innovation comme un élément indispensable à la croissance mais il ne l'explique pas.

A travers ces différents courants théoriques, nous avons découvert que la croissance passait par l'innovation.

2- Schumpeter et son oeuvre de l'innovation :

Les travaux de Schumpeter pour lequel le progrès technique est au coeur de l'évolution économique, sont sans doute les plus riches afin d'analyser le phénomène d'innovation dans sa dimension à la fois microéconomique et macroéconomique. En plus, l'analyse de Schumpeter est basée sur les notions de "grappes d'innovation" et de diffusion du progrès technique, ce qui donne une base à la nature cyclique de l'économie. En effet, l'existence de ces grappes traduit la présence d'un ensemble d'innovations centrées autour d'une innovation dite majeure. Il évoque l'apparition en groupe des nouvelles combinassions qui expliquent les traits fondamentaux de la période d'essor, ce qui permet d'opérer une liaison entre les cycles technologiques et les cycles économiques. C'est ainsi que l'évolution économique suivait des cycles animés par la mise en oeuvre de l'innovation

Qu'est ce qu'un cycle ? Schumpeter évoque cette notion : « c'est par ce genre d'activités que les activités que l'on doit primordialement attribuer à la responsabilité des prospérités récurrentes qui révolutionnent l'organisme économique, ainsi que des récessions non moins récurrentes qui tiennent au déséquilibre causé par le choc des méthodes on produits nouveaux. ».

Mais, pour que cette dynamique s'enclenche, il est nécessaire que des initiatives soient prises aux différents niveaux. D'ailleurs, Schumpeter met au coeur du phénomène d'innovation la figure de l'entrepreneur. Celui -ci est à la base du processus de la fameuse « destructions créatrice » qui révolutionne incessamment de l'intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. De nouveaux produits sont crées, de nouvelles techniques de production se substituent progressivement aux anciennes, provoquant un bouleversement des structures économiques. Certaines firmes en sont capables de s'adapter et rester présentes sur les nouveaux marchés ; Mais d'autres en sont incapables. La demande de leurs produits diminue et leurs coûts de production augmentent en accumulant des pertes et finissent par disparaître.

Ainsi, l'entrepreneur et surtout sa fonction consiste à réformer on à révolutionner la routine de production en exploitant une invention ou, plus généralement, une possibilité technique inédite (production d'une marchandise nouvelle, méthode de production d'une marchandise ancienne, exploitation d'une nouvelle source de matières premières on d'un nouveau débouché, réorganisation d'une branche industrielle...). Schumpeter insiste sur le caractère spécifique et relativement rare de l'entrepreneur en précisant que les aptitudes sont nécessaires qui n'existent que chez une faible fraction de la population et qui caractérise à la fois ce type et la fonction d'entrepreneur. Cette fonction ne consiste pas essentiellement à inventer un objet ou à créer des exploitées par l'entreprise, mais bien à aboutir à des réalisations.

Par ailleurs, Schumpeter opère une distinction très claire entre l'entrepreneur innovateur (the entrepreneur) qui introduit de la nouveauté, révolutionné les routines en détournant du capital de son usage habituel qui vise à une simple reproduction à l'identique, et bouleverse l'offre et la demande de demain, et le gestionnaire qui dirige l'entreprise en obéissant aux signaux du marché et en raisonnant par rapport à la demande perceptible passée et présente et non future.

A cet effet, selon Schumpeter l'entrepreneur qui est motivé par les perspectives de gains associe à son innovation et le profit est, par essence, le résultat de l'exécution de nouvelles combinaisons. Il rémunère ainsi l'initiative innovatrice de l'entrepreneur qui elle-même contribue à la croissance. Cela repend l'idée ou l'expression utilisée par Schumpeter ; « sans évolution pas de profit, sans profit pas d'évolution ». Dans le cas d'une innovation de produit, la firme bénéficie, en effet, durant un certain intervalle de temps, d'une situation de monopole qui lui permet de fixer le prix et d'accumuler du profit. Mais, ce dernier disparaîtra quand le nouveau bien sera incoté au circuit de l'économie.

Evaluation des compétences et d'innovation.

A- Approche dynamique des compétences :

La compétence était considérée comme le résultat des efforts réalisés par une entreprise pour se constituer un capital humain et informationnel et constituant un objectif à atteindre dans le but de procéder un avantage compétitif sur ses concurrents. C'est à ce prix qu'une firme pouvait affirmer se différence et sa spécificité sur le marché.

Cette conception est maintenant largement étendue et même renouvelée, tout d'abord à la suite des avancées réalisées dans le domaine du management, puis par l'analyse plus récente de certains économistes, qui placent la question de l'apprentissage organisationnelle accumulé dans le temps et tout particulièrement par l'accumulation des connaissances. les sociologues mettent en évidence la nécessité de la prise en compte d'un « modèle de la compétence » dans l'organisation des entreprises. Il y a aussi la notion de compétences dynamiques qui contribuent la capacité à ouvrer dans certains domaines et le fait d'exceller dans le processus d'apprentissage relatif à ces domaines. Dans cette optique, les compétences ne sont plus considérés comme des objectifs à atteindre, ou comme le produit d' »efforts antérieurs et maintenant accomplis, mais plutôt comme des guides de l'action, les agents effectuant un choix stratégique en fonction des compétences dont ils disposent.

Pour cela, l'accent mis sur la notion d'apprentissage rejoint le dépassement de l'analyse standard de la firme conçue comme une fonction de production à une organisation dans laquelle le savoir se forme, se reproduit, se modifie mais aussi disparaît et la notion de la compétence impliquant non seulement un savoir faire lors de la résolution des problèmes portant sur le rapport de la firme à son environnement, mais aussi un savoir faire et des règles régissant les rapports internes à la firme étant ici conçue comme une organisation qui apprend, si bien qu'a la définition traditionnelle des relations entre acteurs vient s'ajouter le rôle tenu par les savoirs et plus particulièrement l'importance des processus cognitifs dans la construction et le renouvellement des compétences.

Avec les nouvelles approches qui s'accordent maintenant pour traiter l'innovation comme « endogène » et appréciée selon un point de vue dynamique, l'idée principale est qu'un processus l'innovation s'inscrit dans une dialectique entre les certitudes de l'acquis et les incertitudes de la nouveauté, illustrant la tension entre l'exploitation des nouvelles voies. Ceci illustre bien le caractère interactif des compétences requises pour innover.

Ensuite, dans la firme la plupart des informations qui circulent sont mises à l'épreuve des interactions qui se produisent entre les différentes compétences à cette occasion elles se reformulent, se reconduisent, et se distribuent entre les acteurs. Ainsi, chaque compétence interprète et résout à sa manière les problèmes posés par l'innovation et le marché soit individuellement ou par équipe de travail ; la genèse des compétences est contingente à l'entreprise puisque les actions sont modelées par les savoirs existants ; mais mettent dans le même temps ces derniers et d'erreurs permettant de trouver la meilleure solution entre plusieurs possibles, mais consiste au contraire en un processus permettant d'expérimentation.

v Formes d'apprentissage :

Pavitt, dans son ouvrage « Patterns of technical changes » (1984), a identifié cinq formes d'apprentissage : par la pratique ; l'usage l'étude, l'échec et les concurrents.

Concernant l'apprentissage par l'usage ; il convient de souligner que l'initiative des moyens mis en oeuvre est du coté de l'offreur, qui rend des usagers acteurs dans la définition de l'offre nouvelle. En effet, si le producteur s'informe sur l'utilisation pour ; il se dote de compétences en moyen de chacune des spécialisations pour se ménager un accès à des connaissances complémentaires. L'apprentissage par la pratique est des sources de progrès conséquents au sein d'une trajectoire technologique donnée. L'apprentissage par l'étude évoque principalement l'expérimentalement ; la stimulation et l'évaluation, il est jugé crucial pour explorer les opportunités des technologies et se donner les moyens pour aboutir à des innovation radicales. L'apprentissage par l'échec consiste à effectuer des modifications sur un produit qui n'a pas connu le succès ou à tirer les enseignements de cet échec. En fin, l'apprentissage à partir des concurrents montre l'ouverture de l'organisation sur son environnement.

En outre, il existe d'autres classifications ou formes d'apprentissage telles que celles menées par Ribault et Martinet « la veille technologique, concurrentielle et commerciale »(1989) qui distingue l'apprentissage technologique qui se révèle à travers la filiation entre des processus ;les améliorations peuvent être apportées à des produits existants ;et celui des aspects commerciaux qui correspond aux atouts d'un produit ou d'un service pour l'ouverture de nouveaux marchés suite à un processus, par utilisation de la référence acquise dans le cadre d'un autre contact.

On peut définir les différents niveaux de l'apprentissage qui s'exercent les uns des autres. Le niveau 0 correspond à la réception d'une information entraînant des actions qu'il n'est pas possible de corriger, un événement analogue survenant à un moment ultérieur transmettre la même information et entraînera le même comportement.

Le niveau 1 comprend la révision du choix dans un ensemble donné de possibilités. Le niveau 2 se manifeste par le redéfinition de l'ensemble à l'intérieur du quel faire le choix. Le niveau 3 désigne la remise en cause des manières de choisir. C'est donc dans l'apprentissage de niveau 2 et 3 qu'on trouve l'origine de la démarche innovatrice. On peut enrichir ces classification par la théorie de la d'apprentissage qui, appliquée à la firme, signifie avec la répétition des taches identiques, le personnel de l'entreprise devient de plus en plus expérimenté et permet à celle-ci de développer les gains de productivité et même que le nombre de travail nécessaire par chaque nouvelle unité produite décroît régulièrement : « c'est l'effet de l'expérience. Mais cette baisse des coûts de production ne s'explique pas seulement par l'apprentissage mais aussi par les économies d'échelles et l'introduction de l'innovation.

De plus, malgré que la plupart des organisations possèdent des divisions fonctionnelles ( R& D, marketing, finance...) ayant en charge des taches différentes et se distinguent par le domaine de compétence de leurs membres, les spécialisations ne sont pas repliées sur elles-mêmes et exigent des interactions de l'innovations fréquentes et même une boite noire qui absorbe de l'information et produit des outputs, il faut bien saisir de quelle manière l'entreprise organise et gène son environnement en repérant et construisant des données pertinentes.

En suite, le travail au sein de l'entreprise ne peut se réaliser sans qu'une certaine ambiance et un certain consensus se dégagent entre les membres des différentes spécialisations. Ce qui met en évidence la culture- entreprise comme un ensemble de savoirs partagés une partie des membres de la firme, puisque chaque membre du groupe est en mesure de s'engager dans une relation de coopération et de partenariat. Ces interactions entre de s'engager dans une relation de coopération et de partenariat. Ces interactions entre les différentes compétences se traduisent par une production de connaissance traits et codifiées selon un processus dit de cristallisation.

B- travail d'équipe moteur ou pas de l'innovation

Une équipe peut être définie comme étant un groupe de personnes interagissant afin de se donner ou d'accomplir une cible commune, laquelle implique une répartition de tâches et la convergence des efforts des membres de l'équipe. Cette définition fait ressortir trois caractéristiques essentielles que présente une équipe de travail:

§ une cible commune: un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser;

§ une tâche à opérationnaliser: une opération qui s'appuie sur les moyens, ressources et outils de chacune ainsi que sur une procédure spécifique à suivre;

§ la convergence des efforts de chacun des membres: une collaboration, lors de la réalisation des tâches, qui s'exerce dans un climat de travail sain et de solidarité.

Reste à savoir, pourquoi on réussit mieux en équipe ?

1- raisons de réussite du travail d'équipe

Plusieurs raisons ont été abordées, pour ce sujet, dont les quelles on peut retenir :

a- compréhension de la clientèle :

Traditionnellement, dans les entreprises classiques, chaque département à tendance à voir le client avec ses propres yeux ; le marketing pensant généralement que le client lui appartient. Il en résulte, donc, une image du client n'est parfois ni cohérente ni complète.

Dans une équipe, plurifonctionnelle, tout le monde participe au processus au cours duquel sont déterminées les questions à poser à la clientèle, les membres de l'équipe qui les poseront et ceux qui évolueront les réponses. Pour cela, ce genre d'organisation favorise l'échange des informations et la comparaison des opinions ce qui aide à mieux comprendre le client, ses besoins et ses réactions face aux produits et services existants.

Généralement, le travail d'équipe permet de mieux comprendre le client.

b- Meilleur choix des produits :

Lorsque l'entreprise leur donne les moyens, les équipes du travail font des arbitrages meilleurs et plus équilibrés sur les produits, et ce pour au moins trois raisons. Tout d'abord, parce qu'ensemble on appréhende mieux les différentes facettes des clients, les équipes ont plus de chances de trouver le juste équilibre entre exigences, besoins et attentes des clients. Ces équipes sont aussi mieux armées que les fonctions travaillant isolément pour effectuer des arbitrages. Puis, elles sont plus aptes à défendre l'intégrité du concept de produit tout au long des différentes étapes d'un tel projet.

c- Meilleur planification :

Il est souvent dit que le succès d'un programme de nouveau produit est souvent lié à la qualité de sa planification : définition du programme, planification du projet, spécificités du produit. Les équipes plurifonctionnelles sont souvent plus performantes que les membres de projets fonctionnels en matière de planification, car elle sont obligées, autorisées et encouragées à comprendre le travail, les capacités et les contraintes de chacune de leurs composantes et, par conséquent, l'incidence de l'activité de chacune d'entre elles sur l'ensemble du programme.

d- Meilleur gérance

Pour la direction, l'un des plus grands avantages d'une organisation du travail en équipes par rapport à une organisation fonctionnelle classique, est la capacité à reconnaître et à divulguer la vérité. Souvent, dans les programmes d'innovations, les mauvaises nouvelles sont trop fréquemment mises sous le boisseau, jusqu'à ce qu'il soit tard pour rattraper le terrain perdu. Lorsqu'un problème survient , les dirigeants découvrent alors qu'il,était décelable, que ses premiers signes s'étaient manifestés très tôt : c'est l'organisation fonctionnelle, tandis que les équipes multifonctionnelles ne se battent pas pour chercher des coupables ; elles ont tout intérêt à signaler et à résoudre les problèmes le plus tôt possible, et ça ce n'est pas parce qu'elles seront des responsables des résultats seulement, mais, de plus, partent du principe que des résultats contraires à ce qui a été attendu, s'ils sont obtenus rapidement, peuvent être enfin du compte, très utiles.

e- vitesse du travail :

Les programmes confiés aux équipes plurifonctionnelles sont souvent réalisés plus rapidement et plus efficacement que les projets menés selon la démarche classique. Plusieurs raisons peuvent être avancées pour expliquer ce phénomène. D'abord, car il est plus facile aux équipes multifonctionnelles de travailler de façon séquentielle par transferts du projet d'un point à l'autre. Ensuite, le travail d'équipe fait avancer le projet plus vite parce qu'il s'aide mutuellement à franchir les obstacles. Et ils ont par ailleurs tendance à travailler plus vite que des individus isolés.

Cependant, pour permettre à une équipe du travail de travailler plus vite, elle doit jouir d'une autonomie de décision maximum dans le cadre d'un tel processus comme les revues périodiques. Elle doit, encore, bénéficier de la confiance et du soutien de la direction en apportant des soutiens et des conseils. Egalement, elle doit être dirigée de manière à développer des produits concrets aussi vite que possible.

f- Passion à l'égard d'un objectif :

Toute réussite dans la vie humaine exige la passion et l'engagement, pourtant, ce sont deux mots que l'on entend rarement dans le monde des affaires. Il est intéressant de noter que la passion n'est pas tant pour l'idée d'une réussite personnelle que pour celle de l'entreprise ou de la division que l'équipe voudra faire gagner pour aboutir à une création qui leur survivra.

Bien que les bienfaits du travail d'équipe soient largement proclamés au management, sa pratique est encore très limitée. Pour cela, il est préférable de mieux reconnaître les obstacles et de les éliminer après.

2) obstacles au travail d'équipe :

Il est toujours utile de se demander"pourquoi ?", car les réponses aider à mettre en oeuvre une forme du travail adéquate suite à l'analyse de ces dites réponses .quels sont, donc, ces obstacles?

a)manque de responsables compétents :

Les bons chefs réussissaient un nombre de caractéristiques des cadres de haut niveau. Pour cela, il est compréhensible que de telles personnalités restent relativement rares. Mais ce n'est pas raison pour ne pas commencer à former des futurs responsables d'équipes, car même si les capacités de leadership s'épanouissent à long terme, il y a à court terme un nombre de compétences requises peuvent être formées.

De plus, on peut mettre en place des équipes de gestion de projet dans les quelles différents employés se passent au volant à certains stades de production, ce qui réduit l'obligation de trouver parmi eux un véritable patron complet et polyvalent. De fait, la plus part des bonnes équipes ont tendance à s'aligner sur les pas et respecter l'autorité du plus compétent de ses membres, simplement parce que tous les équipiers reconnaissent implicitement qui est le plus à même d'assumer le leadership à chaque phase du projet. Donc, les équipes performantes savent reconnaître et interpréter les signaux comportementaux subtils, par les quels le groupe manifeste son accord à des changements successifs et rapides du leader.

b) manque de spécialistes :

La plupart des équipes sont souvent limitées par le manque d'experts. Mais, ceux-ci sont rarement nécessaires à plein temps et peuvent être partagés. En plus, les entreprises efficaces ont démontré que les personnes dotées d'une formation de solides connaissances dans un domaine spécialisé et d'un large éventail d'expériences sont beaucoup plus productifs au sein des équipes que des experts hautement spécialisés. Ainsi, une partie des connaissances et l'expérience sont plus propices à la créativité dans la recherche de solutions aux problèmes rencontrés dans la création des produits.

c) difficulté de coordination entre équipes :

Cette coordination du travail de plusieurs équipes peut être nécessaire pour plusieurs raisons : l'affectation des ressources et leur rattachements en fonction de l'évolution des besoin ; la standardisation des spécifications des systèmes ; le choix des composants communs ; l'accord sur des procédées et des sites de fabrications des systèmes ; l'accord sur des procédés et des sites de fabrication communs ; la programmation des lancements de produits,... Toutefois, la coordination est un exercice difficile mais réalisable, si la volonté de la mener à bien existe, au prix d'une communication efficace et d'une planification très rigoureuse. De plus, des équipes compétentes possèdent des données nécessaires à une véritable coordination. D'où la facilité de coordonner à travers des mécanismes transversaux inters équipe.

d- absence du contrôle :

Certains dirigeants acceptent de voir leurs équipes prendre trop d'indépendance, rendant difficile le contrôle de leur activité. La question qui se pose, en l'occurrence, est de savoir pourquoi les dirigeants veulent exercer un contrôle et pourquoi ? L'objectif devrait être ainsi, d'une part, de contrôler les processus appliqués par l'équipe plutôt que les décisions individuelles et, d'autre part, d'assurer une bonne coordination entre les équipes afin d'éviter la duplication inutile des efforts. Ce double objectif peut être atteint à travers des mécanismes : comités inter équipes, supra vision efficace,... souvent le problème du contrôle tient au niveau hiérarchique sous l'autorité duquel l'équipe est placée.

Il existe encore des problèmes et des obstacles, mais on se limite à ses quatre et on va passer à poser une question aussi plus importante : quand a-t-on besoin d'équipes de création de produits. En d'autres termes, est ce qu'est une équipe est-elle toujours nécessaire et quelle doit être sa durée de vie ?

* Nécessité de travail d'équipe ?

En principe, chaque fois qu'on a besoin de la connaissance, de la compétence ou de l'expérience de plusieurs personnes, on a théoriquement besoin d'une équipe. Dans la pratique, certains travaux de création des produits exigent beaucoup un travail collectif, d'autres relativement peu. Ainsi, le facteur déterminant semble être le niveau de coordination nécessaire entre les différents intervenants potentiels.

Ce niveau de coordination important est exigé dans les circonstances suivantes :

Ø lorsque le produit est complexe parce que comportant de nombreux sous-systèmes et pièces étroitement liés les uns aux autres, et lorsqu'il est soumis à des contraintes extrêmes.

Ø Lorsqu'il est difficile de traduire les besoins des clients en spécifications techniques et qu'il faut coordonner étroitement le travail des équipes marketing et R&D.

Ø Lorsque des coûts de production sont faibles. Dans cette situation, la coordination devra être étroite entre les différentes fonctions pour faire en sorte que le produit soit facile à fabriquer et à assembler.

Ø Lorsque le projet doit être réalisé très vite, rendent le mode de travail assez séquentiel inadapté et forçant les intervenants de différentes fonctions à travailler en parallèle...

- La durée de vie des équipes ?

Quel que soit le projet de développement, l'équipe de création de produits devrait toujours comprendre un noyau qui restera attaché au projet depuis le moment où celui-ci est décidé jusqu'à l'acceptation du produit par le marché. En marge de ce noyau, certains membres de l'équipe seront affectés au projet à plein temps, mais pas toute sa durée, d'autres à temps partiel, en d'autre termes, le concept d'équipe étant ambigu, la question qui se posent est de savoir quelle doit être sa durée de vie ? Elle est sans objet puisque tout équipe doit continuer d'exister aussi longtemps qu'elle est nécessaire. Ainsi, de nombreuses d'entreprises mettent en place des gammes de produits en série pour pouvoir conquérir le marché de façon continue en ciblant des segments ainsi déterminés d'avance.

Vraisemblablement, la formule du travail en équipe présente diverses utilités. On l'utilise comme moyen d'apprentissage, comme outil de formation personnelle et sociale et comme formule de travail de groupe. Quelle que soit son utilité, elle se distingue par trois éléments principaux que sont: la cible et la tâche communes ainsi que la convergence des efforts de chacun des membres.

La cible et la tâche communes réfèrent respectivement au but poursuivis par les équipières et les équipiers et à la façon dont les membres de l'équipe parviendront à atteindre le but commun visé. La cible et la tâche communes doivent constituer les préoccupations premières de chaque membre de l'équipe. La convergence des efforts des membres concerne l'apport personnel que chacune fournit à l'équipe autant que les interactions entre les membres.

Innovation et performance :

La relation entre innovation et performances est très complexe ou encore mal connue. On pourrait portant penser à priori que la relation est simple et se réduit à deux grandes questions :

- Quelles ressources faut il consacrer à l'innovation ? ou, ce qui est une question un peu différente : les entreprise qui réalisent plus d'innovations sont elles les plus performantes ?

- Comment utiliser au mieux les ressources consacrées ?

Ces questions sont simples mais elles n'ont malheureusement pas des réponses simples. On le constate dès qu'on entre dans le détail de ce qu'elles impliquent concrètement :

- Les ressources à consacrer à l'innovation (et les méthodes à utiliser pour la gérer) peuvent dépendre des secteurs dans lesquels l'entreprise a ses activités. Elles peuvent varier selon la partie de l'entreprise qui innove ou qui est touchée par l'innovation. Elles peuvent être différentes pour les innovations produites, les innovations d'organisations, et elles peuvent être liées à la stratégie de l'entreprise et à la maturité des activités ;

- Les ressources consacrées à l'innovation ne sont pas seulement ; elles comprennent aussi les savoirs techniques, le temps des dirigeants, des managers, des techniciens et des autres acteurs de l'innovation dans l'entreprise et hors de l'entreprise et hors de l'entreprise. Elles incluent également l'organisation interne, les réseaux de contacts et de financement,...

- Dans l'innovation, les méthodes peuvent être utilisés pour définir le travail à faire, mais aussi pour le piloter, le contrôler, en mesurer les performances, le réorienter, l'abandonner,.... Elles peuvent utiliser des outils de gestion (comme les tests techniques en clientèle, le business plan, les outils de recherche marketing, R&D,...) mais elles aussi tenir compte des éléments importants qui ne sont pas directement pilotés par des instruments de gestion formalisés : connaissances tacites, qualité et confiance des relations avec des partenaires externes,...

En outre, ces questions peuvent se poser pour une partie de l'entreprise (un atelier, une usine, une région commerciale, une filiale, une division), au niveau de l'ensemble de l'entreprise, au niveau d'une branche d'activité rational ou mondiale, ou au niveau d'une nation.

Comme on le voit, la relation entre l'innovation et la performance n'est pas simple. Une multitude de recherches ont évoqué les diverses facettes de ce sujet un fil du temps. Nous nous limiterons note étude à bien évaluer les ressources nécessaires ainsi que la paradoxe de l'informatisation.

A- Evaluation des ressources

La question qui se pose lorsqu'on envisage et améliorer sensiblement sa performance en matière de la création des produits innovants est la suivante : D quelles ressources avons - nous besoin et comment pouvons - nous les développer ?

L'entreprise doit développer ces ressources en évaluant ses compétences et mettant en oeuvre de certains procédures et décisions. Ces dernières, étant efficaces, permettent aux mieux le développement de la performance de l'entreprise innovante.

1- Qualité et flexibilité des ressources :

Beaucoup de managers se plaignent de manquer de ressources pour mener leurs taches à bien. Pourtant, les expériences et la pratique témoignent précisément du contraire, au moins pour une ressource capitale : les hommes ; la plupart des firmes disposent de trop du personnel pour remplir leur mission.

2- Développer les bonnes attitudes

La mise en place des bonnes bases de compétences ne suffit pas pour mobiliser les ressources, cela implique également de susciter les attitudes et les comportements permettant à l'entreprise de rester compétitive au fil de générations des produits.

En somme, les battants de la course à l'innovation ont en commun quatre attitudes :

ü obsession du client : le client est un Roi

Aujourd'hui la plupart des entreprises, essentiellement les grandes E/ses, mettent en oeuvre une sorte de programme d'orientation -clients associe généralement des événements qui stimulent la prise de conscience avec des programmes de formation spécifique qui donnent un exemple du plus haut niveau ainsi qu'avec la reconnaissance officielle de services exceptionnelles rendus aux clients.

Ces efforts ne peuvent porter leurs fruits que s'ils dépassent le stade des slogans et de la théorie, pour aller jusqu'à la correction de processus spécifiques 

ü Forte envie d'apprendre :

Susciter l'envie d'apprendre, condition sine qua non l'amélioration continue, est encore plus difficile. Il est nécessaire de faire recours à des mesures de performances pour stimuler l'amélioration continue et l'apprentissage organisationnel. Ces mesures encouragent fortement l'amélioration de la performance en performance en permettant à l'entreprise d'identifier et de diffuser les meilleures pratiques internes.

ü Passion pour la victoire :

Le processus par lequel le management réussit à inciter une passion pour la victoire au sein des personnels est encore plus difficile à cerner. Le mot passion n'est pas excessif pour exprimer la combativité des E/ses qui prennent la concurrence économique aussi sérieusement que celles qui le considèrent «comme passion ».

ü Travail d'équipe :

Beaucoup d'entreprises performantes ont en commun une préférence marquée par le travail d'équipe. Comme pour l'obsession du client, le véritable travail d'équipe n'est pas quelque chose de naturel, il exige beaucoup d'attention et d'effort de la part des dirigeants mesurent et récompensent la performance collective, plutôt que la performance individuelle.

3- développer les ressources essentielles :

La direction va devoir commencer par affiner sa capacité à développer et détailler constamment sa vision de l'avenir au niveau du siège comme à celui de chaque division et unité opérationnelle, en capitalisant sur le potentiel technologique afin de répondre à l'évolution des besoins émergents et futurs du marché. Ensuite, elle va devoir établir le processus et la discipline nécessaires à traduire cette vision en stratégie, plans technologiques et produits mutuellement compatibles, afin de maximiser l'impact commercial et parvenir à une utilisation optimale des ressources de l'entreprise.

En plus, la direction devra promouvoir un véritable partenariat entre les spécialistes de la technologie et les gérants de produits et les commerciaux pour mieux gérer l'innovation etc.

Pour la plupart des l'entreprise, cela n'implique rien de moins qu'une révolution culturelle processus de changement de cette magnétique exige un processus de changement de cette magnitude exige un programme de développement des compétences de grande envergure dans son contenue, sa nature et sa couverture , puisqu'il doit pouvoir remodeler à la fois les qualifications , les attitudes et les méthodes du travail .Tous les processus et toutes les compétences techniques et managériales nécessaires à la création des produits novateurs doivent être mis à niveau, de l'idée initiale jusqu'au lancement du produit : de R&D et de la technologie jusqu'à la production en passant par la gestion de produits. Ce changement, pour être effectif, doit par ailleurs être étroitement lié aux taches quotidiennes des participants.

Il est évident que la contribution d'un employé expérimenté est de beaucoup supérieure à celle d'un nouveau venu. Pourtant, il ne se passe pas de jour sans qu'une entreprise laisse partir des vétérans détenteurs d'une formidable expérience, souvent pour des questions de politique sociale. Selon un article paru dans la Harvard Business Review «  le scientifique de niveau moyen change d'emploi tous les 3.3 ans. Un service scientifique moyen aurait donc un taux de rotation de 30% par an ...Nous estimons que ce taux de rotation entraîne une perte de 10 à 30% du résultat utile potentiel ».

4- Efficacité des installations :

Si la plupart des entreprises se soucient de leurs ressources humaines dans le contexte de l'innovation, plus rares sont celles qui accordent quelques attention à la qualité de l'environnement matériel dans lequel les ouvriers accompliront leurs tâches, pourtant les projets de développement des produits peuvent être directement influencés en négatif comme en positif par les installations mises à la disposition des ouvriers.

A cet effet, les équipes du travail ont besoin de locaux vastes et bien aménagés. Et comme elles sont obligées de déménager pendant la vie du projet, à mesure que l'employé passe du stade des études à celui de la planification, puis de la conception au développement.

Et enfin, à la production, il est donc souhaitable de prévoir, d'organiser et d'équipe des sièges dans les services d'études et de développement et dans les principaux sites de production, afin de pouvoir accueillir l'équipe aux différents stades d'un projet.

Compte tenu de la rapidité avec laquelle évolue la technologie dans le domaine de la conception et de l'information, les investissements dans les installations et les systèmes de conceptions et d'étude doivent être flexibles. La flexibilité des équipements peut se révéler extrêmement utile, en particulière pour la construction de prototype et d'essais, qui jouent un rôle capital.

En outre, il est très important pour les dirigeants de planifier et organiser les installations de création de produits de manière à instaurer un équilibre

5- pertinence de l'information :

Les informations qu'utilise une firme couvrent de nombreux sujet : les concurrents, les clients, les opérations internes, le fonctionnement des machines, la production,... la collection de chacune de ces catégories d'informations fait également appel à des économies d'échelles et à des effets de synergie et de balayage du champ.

En général, chaque type d'informations pertinentes en matière de maintien de l'innovation peut être classé selon 4 critères différents : les méthodes de collecte, les réseaux qui les véhiculent, les bases de données dans les quelles elles sont conservées et les applications qui leur sont données, Ces informations font toutes appel aux systèmes et moyens informatiques, domaine ou la plus grande flexibilité est souhaitable.

La plupart des l'entreprise ont été tentées, à un moment, de recouvrir à l'informatique pour accoutre leur efficacité dans les taches à forte valeur ajoutée, comme le cas de l'innovation. Pourtant, le fait d'essayer de faire travailler les hommes plus efficacement revient à prendre le problème à l'envers. La plupart des membres des équipes du travail ont d'abord besoin d'améliorer leur degré de maîtrise de leurs métiers et du processus duquel ils participent.

6- Base solide de fournisseurs :

La plupart des entreprises ont de plus en plus tendance à considérer la base de fournisseurs comme une ressource essentielle. Aujourd'hui les services « achat » ne considèrent plus que leur rôle consiste à tirer les meilleurs prix possibles d'un groupe de sous- traitants concurrents, répondant à des appels d'offres définis dans le moindre détail. Ils s'efforcent de plus en plus de mettre en place un réseaux souple et réactif de fournisseurs partenaires, capables de contribuer par leurs idées propres à la réalisation des objectifs de la qualité, de coût et de délais compétitifs de la relation passent au second plan ; l'accent est mis aujourd'hui sur l'établissement et la sélection des fournisseurs, en terme d'un partenariat durable avec eux.

Apres avoir traité les principales ressources de la performance pour permettre à l'entreprise d'innover, on verra maintenant la contradiction de l'informatisation en domaine de mesure de la performance.

B - Paradoxe de l'informatisation :

La question qui se pose est : peut-on mesurer la rentabilité de l'information au sein d'une entreprise ? Si cette question est de fait rarement abordée, c'est sans doute que l'on ne dispose pas des outils d'évaluation adéquats pour lier informatisation et performances.

Beaucoup d'argent et des moyens humains importants sont absorbées par une informatisation dont les résultats restent dans une large mesure incontrôlés ; et plusieurs explications sont avancées pour expliquer cette absence de rationalité apparente. Pour cela, les outils pour la mesure des coûts de l'informatisation sont très incomplets, qu'il s'agisse de la saisie des investissements (achat de matériaux, de logiciels,...) ou de suivi des coûts de fonctionnement (personnel, usage des réseaux,...). Mottis a souligné : » le traitement de questions aussi légitimes que l'informatisation est elle rentable ? souffre d'innombrables difficultés pratiques ; une quasi-impossibilité à définir le périmètre d'impact d'un investissement informatique (qu'il soit applicatif ou technique), à raisonner hors technologiques, à chiffrer des gains (par exemple dans le cas d'une activité d'intermédiation, qu'est ce qui revient à l'outil, qu'est ce qui revient au négociateur ? »

En outre, le processus d'informatisation correspond à la trace partielle de mouvement beaucoup plus vaste qui affectent l'ensemble de la firme, sa stratégie, sa gestion, son organisation, sa relation avec le marché, etc. Ainsi, une organisation des livraisons en flux tendus, qui reposent sur les échanges de lots d'étiquettes comme le cas de la fabrication en Kanban au Japon, correspond à un choix stratégique de l'entreprise s'appuyant sur une informatisation des flux de données qui représentent les flux de marchandises et implique des modifications de l'organisation du travail et un nouveau rapport au marché. Donc, il serait illusoire de séparer l'informatisation de l'ensemble du contexte de l'entreprise 

A cet effet, pour traiter ce sujet, on va s'intéresser à 3 points essentiels.

1- circulation de l'information 

Très souvent, l'impact de l'informatisation sur la circulation et le traitement de l'information sont effectivement clairs ; son rôle est de faciliter la circulation des données déjà existantes (gain de temps). Elle permet aussi de calculer des informations qui n'existeraient pas sous elle. Pour cela, généralement, l'information est tellement utile à l'entreprise, mais il y a des exceptions puisque l'information produite ou véhiculée doit être adéquate aux besoins de tarte organisation.

De ce fait, les effets les plus courants de l'informatisation dans ce domaine.

Ø accroître la quantité d'informations en circulation. Cet accroissement quantitatif dans les circuits d'information.

Ø Modifier les informations existantes, dans le sens d'une formalisation et d'une synthèse, ce qui peut être assimilé à la production de nouvelles données et même de renseignements d'un type nouveau.

Ces circuits d'information peuvent être internes à l'entreprise et peuvent aussi relier l'entreprise avec l'extérieur ; comme ils peuvent bien entendu être concernés dans le même cas.

Ainsi, les effets signalés, ci-dessus, ne se produisent que si l'organisation y est favorable. L'informatique permet, ou facilite, ces évolutions et n'en est pas la cause unique, ni même nécessairement déterminante. Même en ce qui concerne le rôle de l'informatisation, dans la circulation des informations, ne peut être envisagé en dehors du contexte social et organisationnel dans la mesure où elle s'inscrit de ce contexte de l'entreprise. Pour cela, elle lui représente une trace partielle et constitue alors un point d'entrée concret pour aborder les évolutions des entreprises.

Un autre effet de l'informatisation est de réduire les délais de transmission ou d'élaboration de l'information et permet donc de mieux satisfaire les besoins de la clientèle grâce à la réduction du délai de traitement des commandes. Elle conduit, aussi, davantage à une meilleure information mais rarement moins coûteuse. En d'autres termes, elle produit souvent un gain au moins potentiel en coordination, interne ou externe en rapprochant les utilisateurs des informations qui leur sont utiles, mais rarement une économie directe dans les coûts de traitement de cette information.

2-Autonomie du personnel :

Le but est de savoir si l'information peut conduire à un accroissement de l'autonomie des travailleurs et aussi de leur qualification ; c'est-à-dire le passage à une organisation moins centralisée et à une plus grande autonomie des unités et des personnes. Cela permet un partage des données qui facilite, à son tour, un fonctionnement en réseau, la remontée et la synthèse aisée des renseignements permettant aux dirigeants un mode de contrôle plus souple. Ainsi, l'information introduit une redistribution de l'information et offre aux utilisateurs un accès plus direct aux données dont ils ont besoin.

Cependant, en pratique, aucune tendance n'apparaît clairement, ni vers la centralisation ni vers la décentralisation, ni vers davantage d'autonomie ni vers d'avantage de contrôle, car cette informatisation ne modifie pas profondément le degré de centralisation de l'organisation. Cette dernière est en effet capable de résister, de ne pas utiliser certaines potentialités de l'ordinateur.

Bien plus, l'informatique peut entraîner ou bien accompagne une centralisation ou une diminution de l'autonomie ; comme dans le cas des nouvelles technologies industrielles, il n'y a de déterminisme technologique fixant l'évolution de l'organisation.

Un autre point à relever est la modification des modalités du contrôle. Plutôt que de parler d'accroissement ou de relâchement du contrôle opéré sur les unités ou les individus, ce contrôle peut, après informatisation, porter sur d'autres critères.

3- Pénétration du marché

Le but est de savoir si l'informatisation permettait aux entreprises d'être flexible, d'intégrer rapidement les fluctuations qualifications et quantitatives du marché, tout en conservant une forte organisation interne en vue de régulariser les opérations productives ; puisque la plupart des entreprise s'approchent de la demande.

Ensuite, l'orientation vers le marché peut revêtir des formes variées :

· un meilleur ajustement de l'offre à la demande : l'information a pour effet de mieux intégrer la production et la vente en permettant de passer à des séries plus courtes, améliorant ainsi la variété des produits et les délais. Dans la plupart des cas, elle modifie le système d'information de l'entreprise substantiellement. cette modification est d'une nette orientation renforcée vers le marché. Inversement, dans les entreprises où se produisent des évaluations vers le marché, il y a quasiment toujours une modification. Donc, l'orientation vers le marché s'assimile permette de légitimer des normes, des cadences et des contraintes de production qui reposent sur l'autorité de la hiérarchie ; mais la flexibilité interne n'apparaît pas nécessaire à une orientation vers la demande.

· Une formalisation des liens entre l'offre et la demande : en d'autres termes, est ce que les réseaux informatiques insèrent le marché dans l'entreprise. En effet, l'intégration de l'information rend possible le développement de stratégies de partenariat et favorise une désintégration verticale des entreprises. La relation avec la demande est plus serrée, ce qui nécessite un énorme investissement de formation préalable pour pouvoir produire en juste à temps des produits différenciés, ce qui permet une réactivité par rapport au marché.

En résumé, ces trois points, ci-dessus, démontrent ce paradoxe de l'informatisation. A partir du premier point, l'informatique n'est efficace que dans les organisations faisant appel à une large circulation de l'information.

En revanche, relativement au deuxième point, l'informatisation ne s'accompagne pas systématiquement d'un accroissement ni d'une réduction de l'autonomie. Elle développe une centralisation de certaines décisions et une décentralisation d'autres ; comme elle permet aussi un renforcement du contrôle en mettant à la disposition de la hiérarchie des indicateurs sur la productivité individuelle. Sans oublier son rôle de faciliter les communications horizontales rendant possible l'ajustement mutuel entre opérateurs d'un même niveau hiérarchique. Pour cela, l'ensemble de ces configurations peut coexister au sein d'une même entreprise.

D'après le troisième point, l'informatisation permet aux entreprises de mieux intégrer les fluctuations qualitatives de la demande tout en conservant une organisation interne de type industriel ou bureautique.

En somme, les effets de l'informatisation sont donc souvent ambigus et contradictoires et la performance apparaît surtout lorsque la cohérence de l'organisation est renforcée.

Management de l'innovation

A- Le management -opportunité favorise l'innovation

Dans la course de l'innovation, l'entreprise est réputée par sa capacité d'identifier les opportunités, d'analyser le potentiel et d'exploiter ce dernier par le biais de l'innovation qui lui permet de satisfaire les besoins espérés ; à qui lui-même crée une opportunité. Pour que cette dernière existe, il faut effectivement qu'il y ait un besoin à satisfaire.

Donc, en l'absence des besoins, pas d'opportunité et en l'absence d'opportunité pas d'entrepreneur. Ainsi, pour satisfaire un besoin, il faut innover en lui apportant une solution.

Cependant, l'identification des opportunités et la capacité d'innover ne sont pas l'apanage des entrepreneurs, car les collaborateurs des grandes organisations ou entreprises en sont tout aussi capables. Ils sont seulement freinés par la résistance au chargement qui caractérise les grandes entreprises. Celles-ci ont en effet une propension extrême au contrôle qui réduit considérablement leur capacité d'adaptation et qui enferme les collaborateurs dans un carcan ne les incitant pas à saisir les opportunités.

L'expérience a toutefois montré que si le processus de saisie des opportunités est structuré, sans empêcher l'innovation, une dynamique de progrès se met en marche sans pour autant titiller le système immunitaire de l'entreprise.

Pour cela, la mise en oeuvre de l'innovation, dans les grandes entreprises particulièrement, a même un nom, on parle d'intrapreneurship, les intra preneurs sont ceux qui exploitent une opportunité dans le contexte de l'entreprise qui les emploie. Ce qui les distingue des entrepreneurs est le fait que l'opportunité qu'ils veulent exploiter doit être compatible avec les objectifs de leur entreprise.

Aussi, l'entrepreneur a plus de liberté dans le chois des opportunités à saisir s'il peut se lancer à lancer à la poursuite de celles-ci sans avoir rendu compte à qui que ce soit dont peut bénéficier l'entrepreneur.

Contrairement à une idée reçue, l'intra preneur peut aussi profiter financièrement du succès de son intra prise. En effet, il existe en dehors des fameux plans d'action, des mécanismes qui assurent la rémunération des intra preneurs en rapport avec leur contribution. Mais, le problème est que souvent ces managers se jettent dans un projet innovant sans aucune grille d'analyse, sans évaluer tous les risques.

Donc, l'intrapreneurship est à la portée de n'importe quel cadre de l'entreprise ou administration, à condition de s'avoir s'y prendre. Il a en effet ses règles et ses stratégies. C'est certainement un moyen de booster sa carrière, sans prendre des risques, beaucoup plus importants, assumés par les entrepreneurs indépendants.

Quant aux outils, ils sont en réalité semblables soit pour les intra preneurs soit pour les entrepreneurs. Les facteurs du succès et d'échec aussi, en réalité la plupart des dépôts de bilan sont dus à des problèmes de gestion et de l'incapacité de faire face à la concurrence. Cela nécessite des formations puisque la plupart des entrepreneurs se sabordent par marque de celle-ci. En plus, un grand nombre de managers qui échouent dans la tentative d'exploiter une ou plusieurs opportunités font supporter la responsabilité de leur échec à l'absence de moyens. C'est vrai, mais la réalité est plus prosaïque car la majorité d'entre eux ont bien été capable d'identifier l'opportunité mais ils ont mal évalué les conditions nécessaires à son exploitation.

A cet effet, il est tellement souhaitable de mettre en place un style efficace de management -par opportunité- permettant aux entrepreneurs de mener une véritable analyse stratégique qui devrait être un pré requis indispensable à la rédaction d'un business plan . Ce sont ceux, généralement, qui sautent cette étape qui échouent ou qui s'étonnent de ne pas réussir à ne convaincre les tailleurs de fonds du fait que le business plan qui n'est pas le fruit d'une réflexion stratégique suffisante ne pardonne pas. Donc les investisseurs devraient d'ailleurs impérativement avoir la discipline de faire une réflexion, stratégique, pour chaque start-up dans laquelle ils envisagent d'investir.

En général, le bon management aide les l'entreprise à identifier les opportunités à saisir car c'est en profitant des opportunités qu'elles peuvent progresser. En plus, il l'aide à analyser leur compatibilité avec les objectifs fixés car il faut éviter les initiatives qui ne servent pas ses intérêt ; en assurant que seuls les projets pertinents sont spontanément retenus par les collaborateurs (financiers, logistiques,...), la direction n'a pas à avoir peur du désordre résultant d'initiatives sans aucune cohérence. Puis, le management -opportunité sert à évaluer l'intérêt pour l'entreprise d'exploiter chaque opportunité ; dentifiée de telle manière à ne pas se concentrer que sur celles qui en valent vraiment la peine ; ce qui va stimuler la créativité des différents collaborateurs pour leur trouver des solutions à des problèmes dans n'importe quel domaine. Ensuite, ce type managérial peut développer une stratégie de l'entreprise. Ceci permet, encore, l'adhésion le la clientèle, du personnel, des collaborateurs,... car le facteur humain est primordial.

De ce point là, les salariés pensent généralement qu'ils ne peuvent qu'obéir, et qu'ils ne peuvent pas apporter leur contribution en matière de l'innovation, c'est le cas des organisations centralisées. Or, ils peuvent faire preuve de créativité ou d'innovation dans la connaissance de leur marché, de leurs clients,... à condition de rester avec la stratégie du groupe.

Le management opportunité n'hésite pas à dire qu'il y a un changement dans la confiance des salariés dans l'entreprise, leur donnant la possibilité de faire des choses qui ne sont pas toujours dans les procédures et qui leur permettent d'aller de l'avant.

En contribuant de manière substantielle à augmenter la motivation des différents collaborateurs, ce type de management agit comme un facteur de rétention sur les meilleurs collaborateurs. Ceux-ci peuvent montrer le quoi ils sont capable de bénéficier, directement ou indirectement, au résultat de leurs initiatives.

Beaucoup d'innovation focalisée sur les objectifs de l'entreprise se traduit par un avantage concurrentiel significatif. Pour cela, les manants de ce management contribuent à une sélection très sévère des projets innovants envisagés suite à l'étude de leurs opportunités, dont seuls ceux qui sont valables vraiment sont soumis à la direction. Cela représente un gain de temps évident, tout en évitant la perte du contrôle d'une innovation débridée.

En focalisant l'énergie de tous sur la saisie des opportunités, le management opportunité favorise non seulement l'alignement des objectifs des collaborateurs avec ceux de l'entreprise, mais il permet surtout d'innover. Or l'innovation est le seul moyen de préparer le futur, de se démarquer de la concurrence et de limiter l'impact d'un ralentissement conjoncturel. En plus, son intérêt général est d'apporter une méthodologie très structuré permettant de stimuler l'innovation et les comportements entreprenariaux tout dans les start-up que dans les grandes l'entreprise ou administrations.

Ce n'est pas tellement la seule méthode de pousser l'innovation mais elle a au moins le mérite d'être simple à mettre en oeuvre. Donc, pour rester dans la course de l'innovation, surtout une technologie, il est impératif de donner aux collaborateurs les outils adéquats et les faire participer à la décision issue de l'importance di facteur humain.

Il convient donc de préciser le rôle de la direction pour pouvoir compléter ces concepts étonnants du management par opportunité afin de permettre une bonne gestion de l'innovation au sein de l'entreprise. Quel rôle pour la direction?

B- Le rôle clé de la direction :

Le processus d'innovation est une activité que la direction de l'entreprise ne peut éviter. Elle doit y participer dés le départ pour maintenir le processus dans la bonne voie et même le guider dans tout moment difficile qui demande son intervention.

La plupart des hauts dirigeants sont conscients de la nécessité de réaligner leur organisation pour améliorer le processus d'innovation. Mais, des différents changements touchent de si près l'ordre établi. Pour cela, les cadres dirigeants doivent participer au processus pour faire avancer et veiller à ce que ces changements ne perturbent pas les opérations courantes ; sans oublier de formuler des plans pour l'avenir.

Ainsi, pour bien mener leur activité de direction, les dirigeants doivent mettre en oeuvre des différentes missions qui leur incombent tout particulièrement. Parmi lesquelles ont part citer :

1. Donner l'exemple :

Les ordres dirigeants doivent pratiquer activement et ostensiblement le travail d'équipe, connaître parfaitement les produits de l'entreprise et entretenir des contacts avec les clients. Ils doivent ainsi répondre, personnellement, deux réclamations des clients pour maintenir au aux réclamations des clients pour maintenir au courant la qualité du fonctionnement de la production. Ceci est un moyen de découvrir ,non seulement ce que connaissent les autres mais aussi d'en tirer une satisfaction personnelle en participant à l'effort collectif en matière de la création de nouveaux produits.

2. Diriger le processus aboutissant aux décisions de la sous-traitance.

Une telle décision, soit de développer en interne de l'entreprise ou de faire recours à la sous-traitance, affecte fondamentalement le contenu et l'efficacité du processus de l'innovation. compte tenu de la nature stratégique de ces décisions , qui déterminent en fin de compte le périmètre d'activités de l'entreprises , sa compétitivité et sa valeur ajoutée, il est essentiel que les dirigeants participent étroitement à la prise de la décision dans ce domaine selon le principe « développer ou sous traiter ».

3. Diriger le processus de réorganisation

On peut faire une différence majeure dans l'efficacité du processus de l'innovation. Ainsi, le plupart des entreprises ayant connu une évolution partielle, la restructuration mondiale des responsabilités et des ressources de centres du développement et des sites de production peut être nécessaire. Cette tâche, très complexe, ne peut être assurée que par les hauts responsables de l'entreprise, dans le cadre d'un vaste projet de restructuration et de réorganisation.

4. Rendre visible la dimension du processus par rapport à la dimension fonctionnelle :

IL est tellement clair qu'un client quelconque ne peut s'empêcher d'évoquer les activités fonctionnelles de son entreprise sans faire à chaque fois référence au fait que, pour lui, il s'agit là du seul « monde réel » , projetant ainsi les processus inter fonctionnels dans le monde de l'irréel. Donc, il est nécessaire de rendre tangible le processus de l'innovation. Plusieurs solutions ont été proposées ; parmi lesquelles : réaligner les systèmes de mesures de la performance, mettre en place des formations, aligner les ressources humaines, donner l'autonomie budgétaire aux chefs de projet,....

Toutefois, c'est la direction qui doit faire passer le message que la dimension « processus » est un monde réel et pas de l'imaginaire.

5. Veiller à ce que le changement se manifeste rapidement :

Si le changement est réalisé, grâce aux suggestions ci-dessus force est de reconnaître que la tache est formidable! Le fait d'accomplir tout cela en continuant à produire et réaliser des bénéfices équivaut à «  réparer une bicyclette en roulant ».

Cette image a le mérite de souligner la nature du défi mais le défi mais l'inconvénient est de le présenter comme un échec inévitable ; car ce qui paraître impossible au cycliste est néanmoins ce que doit accomplir toute entreprise qui veut maintenir sa compétitivité. Pour cela, c'est en étant exigeante avec elle-même que la direction pourra réellement apprécier la vitesse avec laquelle l'entreprise peut évoluer.

Ensuite, les changements peuvent donner généralement, naissance à des protestations et pour cela, la direction doit donc être patiente et de persévérer là ou les problèmes risquent de surgir.

Un leadership actif, engagé, et prolongé dans le temps, est la meilleure garantie de réussite pour un changement de cette envergure, avec un effort de management judicieux, persévérant et bien planifié.

En somme, nous qualifions la direction en tant que le centre de toute décision stratégique .le management moderne soutient le style organisationnel participatif pour que la décision passionnera toute la hiérarchie.

Chapitre II : les Entreprises innovantes au Maroc : Défis et perspectives :

On a montré tout au long du premier chapitre que l'innovation et la création des entreprises innovantes sont importantes pour le dynamisme d'un pays. Cependant au Maroc, il existait de nombreux freins culturels, fiscaux, financiers, statutaires, administratifs... qui entravent le transfert et la valorisation de la recherche via la création des entreprises.

De même le potentiel de la recherche est limité dans les nouvelles technologies alors que les moyens de protection de l'innovation coexistent avec un marché basé sur l'imitation au lieu de prendre des initiatives.

I- Obstacles de la création des entreprises innovantes :

v On va essayer de développer quelques barrières, parmi d'autres, menaçant ou plutôt limitant l'adoption de l'innovation au sein des entreprises marocaines.

A - Freins culturels :

La culture peut être définie comme un ensemble de valeurs et de normes fondamentales, de codes d'images collectives, ensemble résultant d'une histoire et d'un patrimoine. C'est un ensemble de traits distincts spirituels et matériels qui caractérisent un groupe social et influent considérablement sur le management de l'entreprise.

1/ Relation culture management :

La relation entre la culture et le management étant dialectique, la culture marocaine, avec ses différentes composantes : la religion, la langue, la famille, l'éducation, l'ethnicité et l'aspiration à la modernité, exerce une influence certaine sur le système des valeurs des cadres et des managers et sur les décisions et les performances de leurs entreprises. Cette relation traduit un rapport entre le réel et la pensée qui n'est pas statique car les objectifs managériaux ne peuvent être fixés sans la prise en compte de la variable humaine sous sa forme comportementale. Cependant cette forme tout en étant nécessaire, est insuffisante parce que les comportements ne sont pas uniquement individuels mais également de groupe et de société.

Donc, le management est obligatoirement culturel ; chaque culture peut déterminer un modèle de management. Certes, il y a des principes universels de gestion, mais ce qui détermine leur succès ou leur échec, c'est la manière de les adopter ou de les appliquer au contexte culturel donné : il fait innover au lieu d'imiter sans prendre conscience de l'environnement de l'entreprise innovante.

En ce qui concerne la culture, elle possède des caractéristiques propres à elle. La société marocaine est une société hétérogène « construite de morceaux, d'organes, de sociétés de types différents, historiquement dépassés ou situés dans l'environnement » (PASCON, 1980, p : 187- 212). Paul PASCON la qualifie de « société composite » car elle se caractérise par le fait que le mode de production dominant, le plus dynamique, le plus compétitif n'a pas le pouvoir de d'Etat et par la suite doit passer par institutions d'un mode de production et les instances d'une société dominée, management Makhzenienne ».

Ce type de société est plein de contradictions, ne constitue qu'un système économique ayant ses lois spécifiques avec plusieurs types de sociétés : les marocains expriment toutes les contradictions qui les caractérisent.

Il reste maintenant de savoir les principales valeurs autour desquelles est structuré le mode de management au Maroc, on peut dégager les tendances générales suivantes :

a) répartition des rôles selon le sexe :

Il est clair que la répartition des tâches entre les deux sexes n'est pas la même d'une entreprise à une autre. Cependant, l'entreprise marocaine est une firme ou les valeurs culturelles dominantes sont masculines, et ou les rôles entre les 2 sexes sont répartis d'une façon rigide, ce qui expliquera l'absence des femmes dans les postes managériaux supposés d'avance masculins, tels que le PDG, le chef du personnel. Cette dimension trouve son origine dans les traditions et dans la famille ou le père sert de modèle pour les garçons et la mère pour les filles et où la position de la femme est faible.

Mais, ces dernières années, on trouve de plus en plus des femmes «managers » ayant réalisé de bonnes performances , et aussi des femmes « ministres ». Ce transfert est favorisé par des différents mouvements demandant l'égalité homme femme comme condition sine qua non de tout développement d'un pays !

b- Les valeurs de l'Islam :

La majorité de dirigeants et cadres marocains n'impliquent pas la religion à leur vie professionnelle. Ils aiment en parler avec respect, mais voient mal comment l'Islam pourra jouer un rôle dans l'entreprise à cause de leur formation (ils n'ont que des idées générales sur les préceptes de l'islam).

De par sa souplesse, son adaptabilité, son éthique et ses valeurs universelles, l'Islam représente un atout pour agir sur les mentalités des marocains et changer leur comportement de plus en plus de responsabilité, d'égalité, de solidarité, de récompense, de qualité, de transparence, d'amour du bien, etc. Ce sont autant de valeurs positives de la religion musulmane qui peuvent faire référence dans nos entreprises.

c) La perception du temps :

Le temps est devenu une arme stratégique pour les entreprises qui veulent survivre. Actuellement, le fait de mieux gérer son temps est devenu une préoccupation majeure et centrale des managers soucieux d'efficacité et de performance.

Malheureusement, la plupart des entreprises marocaines souffrent des retards, non respect de ponctualité et aussi leur culture est orientée vers le futur mais avec une logique à court terme. Rares sont les entreprises qui élaborent des plans à moyen et long terme ou qui investissent dans la formation du personnel vu son rôle pour le lendemain de l'entreprise.

d) la culture de l'ostentation :

Au Maroc, il devient de plus en plus évident, que l'ostentation gagne du terrain parmi les patrons et les managers des entreprises. Ils aiment travailler dans des espaces luxueux et dépensent des sommes énormes pour paraître mieux que leurs collègues concurrents et même à l'intérieur de leurs entreprises.

Cette aspiration est claire au niveau de la conception de l'espace typiquement makhzénien, bureaucratique et à la hauteur du statut du dirigeant. De plus, au niveau de leur style de vie, ils aiment rouler en Mercedes, BMW, ou autres voitures de luxe et aiment aussi être invités aux meilleurs restaurants de la place, avoir des villas, etc.

Cette culture risque d'aller à l'encontre des buts recherchés pour plusieurs raisons :

- Avec l'accélération des innovations technologiques, ses dépenses énormes ne représenteront qu'un gaspillage inutile sans conséquence positive sur l'organisation.

- cers dépenses ostentatoires peuvent à terme, faire sentir la corruption et les affaires en escroquerie et peuvent même aller jusqu'à détruire l'entreprise, etc.

e) La distance hiérarchique :

Souvent, les subordonnées (le personnel) craint d'exprimer leur désaccord avec les chefs. Mais, en plus, il n'existe des relations entre le supérieur hiérarchique et le subordonné en matière de la prise de décision alors que le mode de management participatif règne au monde entier. Cette forte distance hiérarchique façonne énormément la vie des entreprises marocaines en donnant aux dirigeants un statut privilégié centralisant tout le pouvoir. Ce qui peut entraîner une perte du savoir ou un coût d'opportunité pour l'entreprise puisqu'elle ne bénéficie ou plutôt ne partage pas les idées avec l'ensemble de l'organisation.

En somme, la prise en compte de ses valeurs est d'une importance majeure dans l'application des idées modernes du changement pour permettre aux entreprises marocaines d'accéder aux différents moyens de l'innovation tout en éliminant des valeurs négatives (logique de court terme, l'ostentation, distance hiérarchique forte, etc.). Cette stratégie est de longue haleine car ses valeurs sont ancrées dans les mentalités et les croyances des gens.

2°/ La culture entreprenariale :

Le schéma ci-dessus montre que la création d'entreprise repose sur le rencontre d'un potentiel entreprenariale ; ce qui amène un individu à agir et à mener des actions pour créer son entreprise.

a/ potentiel entreprenarial :

Il comprend des différents éléments dont lesquels on peut traiter les suivants :

- la capacité à créer et maîtriser un avantage compétitif durable : l'entrepreneur est un homme créatif, un homme d'innovation. Il a une capacité de vision qui lui permet d'anticiper les évolutions de l'environnement et de trouver des solutions avant les autres.

- l'aptitude à la communication interne : l'entrepreneur doit avoir un potentiel avec une intelligence émotionnelle. Il doit communiquer à ses salariés, à son entourage avec une certaine dynamique.

- L'aptitude à la négociation : l'entrepreneur est un homme de conviction qui a une certaine capacité d'influence. Il doit être capable de convaincre ses partenaires.

- La capacité d'autonomie : Il doit pouvoir affronter, seul, les incertitudes de son environnement. Cette autonomie ne doit pas lui faire perdre ses moyens.

- La résistance à l'échec : l'entrepreneur doit être capable d'appréhender l'échec de manière positive.

- L'aptitude à mobiliser les énergies : l'entrepreneur est l'élément fédérateur de l'entreprise. Il est donc capable de mobiliser les énergies en terme de temps et d'implication

b/ l'esprit entreprenarial :

C'est la motivation de l'entrepreneur. Il comprend les éléments suivants :

- la réalisation de soi : elle correspond à l'image de soi que l'on veut avoir.

- Le besoin d'autonomie, la réalisation de ses idées : cela fait référence à la notion de pouvoir, l'entrepreneur est motivé par le fait de ne pas être exécutant, de pouvoir influer sur le système.

- L'affiliation : elle correspond à la volonté de faire partie d'un corps social ; la création de l'entreprise peut constituer sociale.

Après avoir détaillé ces freins culturels qui nous paraissent les plus importants, comme une base, on va s'intéresser maintenant aux contraintes fiscales et financières en donnant un aperçu.

B - Freins financiers

L'un des freins majeurs à la création d'entreprise innovante est le manque des moyens financiers. Si c'est le cas, ils existent avec des taux d'intérêt trop élevés. Ce qui met le financement de l'innovation en question car la concrétisation de la grande majorité des projets innovants sont handicapés par l'absence du financement

L'ensemble des analyses et experts sont d'accord incontestablement sur ce phénomène pour la simple raison : l'innovation, qui repose sur la R&D en grande partie, est par nature incertaine, tant sur le plan technologique que commercial, et sa rentabilité n'est pas immédiate. Effectivement, la récupération des capitaux à moyen terme et l'autonomie de gestion et de développement de l'entreprise par le porteur du projet posent un sérieux problème.

Du coup, le monde des finances refuse d'obéir et les entreprises ne disposant pas de visibilité suffisante décident d'invertir dans des créneaux traditionnellement porteurs de profits comme l'habitat essentiellement. En plus, la garantie personnelle est obligatoire avant que le banquier daigne de jeter un coup d'oeil dans le dossier du futur projet.

Or, la compétitivité d'un pays dépend de sa capacité à développer sans cesse de nouveaux procédés et de nouveaux produits (l'innovation). C'est la condition sine qua non d'émergence de survie des entreprises, et par là, de croissance qui favorise elle même les emplois. Ceci est d'autant plus vrai que l'on est actuellement dans une conjoncture internationale en perpétuel changement, caractérisée par les regroupements et l'ouverture à la concurrence et ou seuls les produits et procédés à la forte valeur ajoutée se distinguant par un degré élevé d'innovation tiendront la route.

Pour cela, il paraît tellement indispensable de créer des passerelles à même de dépasser cet handicap et de permettre à l'innovation de jouer son rôle qui est un ingrédient incontournable dans le développement économique de notre pays. C'est le cas de la nouvelle charte pour la promotion des PME dont le but est faciliter l'accès aux crédits, grâce à l'encouragement des sociétés du capital-risque (voir Annexe n° 1).

Il convient de faire une différence entre l'investisseur en capital risque et le prêteur bancaire. Le premier participe à la valorisation de l'entreprise car il intervient en fonds propres et détient ainsi une part du capital. Le deuxième, quant à lui, détient une créance envers l'entreprise et rémunéré par un taux d'intérêt. De ce fait le risque et les objectifs ne sont pas les mêmes. Ce qui nécessite l'importance de l'intervention des pouvoirs publics pour combler la faiblesse et/ou l'absence de l'initiative privée...

Donc, il s'agit, ensuite, de savoir s'il y a des barrière administratives pour la mise en ouvre de l'innovation

C - Freins administratifs :

Avec la culture marocaine et la crainte de l'avenir (le risque), il est nécessaire que les pouvoirs publics prennent l'initiative pour encourager le futur entrepreneur marocain. C'est le fait des crédits jeunes promoteurs même s'ils ne connaissent pas le succès attendu. Mais, malgré des efforts de certains administrations, il subsiste encore différents problèmes empêchant la bonne marche du secteur public ; a titre d'exemples, les lenteurs administratives qui découragent l'investisseur potentiel, la complexité des procédures, la corruption, etc.

Pour ces raisons, parmi d'autres, une réforme de ce secteur est primordial en vue de dépasser ces contraintes grâce à la révision des structures et des organisations et aussi une refonte des méthodes de travail, et les outils de gestion pour permettre l'allègement des procédures, la réduction des délais de traitement, les meilleurs services à moindre coût, renforcement de la transparence, etc.

Ensuite, l'Etat doit bâtir des stratégies et des politiques claires (Etat stratège) et mettre en place un cadre réglementaire encourageant l'innovation et l'investissement et sécurisant l'accès à l'information (Etat régulateur). A cet effet, il a été adopté une charte d'investissement, qui exprime un gage de bonne volonté de la part de l'Etat, comprenant 24 articles dont 13 concernent des mesures d'ordre fiscal .

En plus, on ne peut pas écarter le rôle de la privatisation menée par le gouvernement et les résultats extraordinaires qu'elle a engendrée tel que Maroc Telecom qui continue à réaliser des chiffres d'affaire importants et de même conquérir les marchés internationaux (Mauritanie par exemple).

Mais, l'Etat doit obligatoirement augmenter la part du PIB consacrée à la recherche scientifique (0,3% du PIB). C'est le sujet du paragraphe suivant.

II - De la recherche et développement à l'innovation :

La grande majorité des innovations trouvent leur origine dans un travail de recherche. Pour cela, il paraît nécessaire d'étudier cette dernière qui joue en parallèle avec toute innovation. Elle est considérée comme une fonction de service parmi les activités principales de l'entreprise dans le contexte mondial actuel. Elle s'oriente vers une application technique dans un but d'efficacité.

Il existe 3 types de recherches :

- la recherche fondamentale : elle s'oriente vers la connaissance des lois générales (le cas des laboratoires et instituts de recherche publics)

- Recherche appliquée : elle cherche à définir les principes d'application des lois fondamentales pour produire des découverts à usage économique.

- la recherche développement : c'est la mise en place d'une nouvelle méthode de fabrication ou l'élaboration d'un prototype à partir de la recherche appliquée.

Même si on différencie ces trois types de recherche, elle sont intimement liées dans la mesure ou des résultats de chaque type constituent un départ pour l'autre.

Reste à savoir la situation de la recherche au Maroc et ses perspectives ainsi que les stratégies adoptées.

A - R&D au Maroc : situation actuelle et perspectives

Les dépenses totales du Maroc dans ce domaine sont estimées, en moyenne, à 0,3% du PIB. Ce chiffre est tellement convaincant pour décrire la situation du R&D au Maroc ; il reste beaucoup de tâches à effectuer dans ce domaine. Ceci est plus urgent que tes nouveaux enjeux de l'ouverture de l'économie marocaine appellent l'entreprise nationale à assurer sa pérennité par la consolidation de sa compétitivité et la recherche permanente de nouveaux produits à même de conquérir des nouveaux marchés ; ce qui offre à la recherche et l'innovation à travers notamment le partenaire entreprise université des nouveaux horizons et d'indéniables opportunités.

Voici un petit aperçu sur la R&D au Maroc ainsi ses perspectives

1 - situation de en R&D :

Le premier plan marocain ayant posé les jalons d'une politique nationale de la recherche scientifique et technique est celui de 1981-1985. Mais, avec des problèmes de suivi et de moyens en plus des difficultés d'évaluation et l'inexistence et/ou la rétention de l'information auprès des institutions ayant des activités de R&D, ce programme a connu un échec.

Donc, on peut qualifier cette fonction comme un concept nouveau pour l'entreprise marocaine. Aussi, cette constatation est basée sur le fait que cette activité est quasi-absente dans les discours officiels et qu'aucune importance ne lui a jamais été consacrée. Mais, contre toute attente, l'Etat ne le néglige pas définitivement sauf qu'il fallait seulement un travail réel et pratique.

Il est à noter aussi que la plupart des chercheurs ont été formés dans des laboratoires étrangers de même que les « futurs chercheurs » aimeront bien poursuivre leurs recherches ailleurs à cause de l'absence des moyens d'une part et l'inexistence des volontés d'autre part. En plus, comme l'avait dit Mehdi Elmandjra « Notre université est la musée de l'université française » en oubliant que l'environnement ou la culture française est tout à fait différente de la culture marocaine. Il existe certaines entreprises qui agissent dans de niches ciblées prouvant que les compétences existant et que les Maroc moyennant une bonne canalisation des énergies peut créer un chemin vers le domaine du R&D.

Cependant, il faut tout d'abord dépasser les obstacles cités dans le premier point ci-dessus. A titre d'exemple, la société BATISOFT spécialisée dans la réalisation des progiciels du bâtiment (PC BAT) destinés aux architectes et aux bureaux d'études a su compléter son offre par la mise en place d'un produit, fruit de plusieurs années de recherches, pour la gestion des immobilisations, mais l'équipe BATISOFT s'est obligée d'aller s'installer au France pour bénéficier des destinées à la R&D (programme Anvar). De retour au Maroc, elle ne pourra continuer ces travaux que grâce au financement bancaire qui, comme chacun le sait, ne sont nullement adaptés à ce type d'activité dont le profit est à moyen terme.

En outre, il existe un fort potentiel en ressources humaines et institutionnelles à savoir les universités, grandes écoles d'ingénieurs, ...etc. dont dispose notre pays. Les entreprises sont appelées à créer des relations avec les universités et les instituts de formation pour pouvoir développer des formations assurant la pérennité de son activité, tout en sachant que seules 3,7% des entreprises disposent d'une structure spécialisée de formation.

Il est donc clair de dire que les ingrédients existent pour la mise sur pied d'une activité de R&D. Toutefois, ils ont besoin des fortes volontés de tous les acteurs économiques afin de permettre de surmonter les défis de l'horizon 2010.

2. Perspectives :

Il va sans dire que le développement de la R&D nécessite des efforts supplémentaires à déployer pour la doter des moyens humains, matériels, financiers, organisationnels, etc.

Pourtant, pour affronter le futur incertain, il est tellement recommandé de bien préparer une analyse complète dont le point de départ est la situation actuelle du tissu économique marocain, basé en grande partie sur l'agriculture. Elle dépend de la pluviométrie ; alors que, les biens d'équipements ne constituent qu'une partie restreinte des exportations et d'importations : Il faut changer la structure de l'économie marocaine en encourageant les secteurs basés sur la R&D pour dépasser ce slogan ; qui se répètent du jour au jour par les responsables marocains, régnant longtemps au Maroc : « quand l'agriculture va bien, tout va bien ».

A cet effet, il est indispensable de mener des plans d'actions à court terme et à long terme nécessitant une véritable organisation du cadre global de la R&D. On peut donner quelques suggestions :

-Plans à CT : Elles peuvent concerner aussi bien le monde de l'enseignement que celui de la mobilisation des ressources marocaines à l'étranger. Par rapport aux premiers, ils peuvent consister à faire participer les dirigeants des entreprises aux conseils de formation dans les écoles et universités et de même animer certains cours qui permettent l'émergence d'une activité de R&D. Cela permettra sans aucun doute de créer des relations humaines entre l'entreprise et l'université en aboutissant, si possible mais efficace, à la sous traitance de certains travaux, projets aux groupes d'étudiants bien sûr encadrés par des spécialistes et dont les retombées économiques seront efficaces. La deuxième proposition consiste à mettre en place une véritable mobilisation des ressources marocaines à l'étranger comme un grand secours pour notre pays surtout qu'on connaît le degré d'attachement des marocains résidents à l'étranger (MRE) à leur pays d'origine, sans oublier aussi que le Maroc a supporté une grande partie de financement de leur formation scolaire.

Il faut passer d'un MRE avec 15 jours de congé au Maroc en fermant sa maison toute l'année à un vrai investisseur.

-Actions à MLT : ces actions mettent en évidence le rôle de l'Etat qui doit mettre un cadre réglementaire efficace. Il est tenu aussi de développer des partenariats stratégiques avec les pays étrangers pour en tirer bénéfice sans oublier qu'il s'agit des cultures différentes. En plus, il est reconnu mondialement le rôle des centres de recherche comme introducteurs privilégiés de l'entreprise afin de leur apporter des connaissances et leur rendre le savoir accessible. Ces centres, une fois crées, doivent être impérativement opérationnels c'est à dire travaillant dans les mêmes conditions de délais, qualité, coûts, etc. que les industriels, chose faite, rendra les activités de R&D trop liées à l'entreprise et que cette thématique permet la lisibilité nécessaire pour et par le monde économique.

En somme, il faut croire en avenir en plein optimisme avec la bonne volonté des acteurs concernés, le Maroc pourra avoir des résultats efficaces dans le domaine du R&D car la matière première est là. Il faudra juste la manipuler vers le marché réel de l'entreprise marocaine.

B- Etude sur la recherche et développement dans les industries des transformations :

Après avoir montré les principaux caractéristiques de l'activité « R&D » au Maroc et ses perspectives, il s'avère nécessaire de mener des études visant à diagnostiquer les différentes situations pour permettre la mise en oeuvre des plans d'actions plus pertinents.

A cet effet, le ministère de commerce et d'industrie, dans le cadre de sa stratégie de soutien de la R&D et l'innovation, a réalisé une étude sur les états de la R&D au sein du secteur industriel national. De cette étude, on va essayer de dégager, à commenter ses résultats et enfin donner une synthèse finale.

Pour le faire, on étudiera tout d'abord des résultats qualifiés « globaux » avant de passer à l'étude des résultats pour chaque secteur. (Voir annexe n : 2)

1-résultats globaux :

· Les entreprises ne mènent que rarement les travaux de R&D ; seulement 20% des entreprises, en terme du chiffre d'affaires, qui sont concernées suite aux motifs présentés par le deuxième graphique.

· Tout d'abord, 57% ne développent pas ces travaux car leur activité ne nécessite pas l'introduction du R&D ; Tandis que 40% des entreprises recensées ont comme raison les contraintes entravant leurs efforts dans ce domaine. Elles se résument principalement en trois catégories :

La première est liée au coût engendré par la R&D dans une proportion de 57%, la seconde relative au manque des compétences est évoquée par 24% des ces entreprises, et la troisième catégorie est nettement liée à l'absence des mesures d'accompagnement et d'appui en matière du R&D avec un taux de 19%

· En ce qui concerne le rythme de réalisation des travaux de R&D, on constate que plus de 55% des entreprises font leurs travaux de manière continue, 25% de façon périodique et 20% les développent de manière ponctuelle.

· Pour la typologie des travaux du R&D, la plupart des entreprises, à hauteur de 66% réalisent essentiellement les travaux de développement expérimental. les travaux de la recherche appliquée avec 28% alors que le reste soit réalisé dans la recherche fondamentale (6%)

· En relation avec le « pourquoi » de R&D, ce graphe démontre que plus de 32% des cas visent l'amélioration de leurs produits. En second rang, la mise au point de nouveaux produits est la finalité souhaitée dans 26% des cas recensés et l'amélioration des procédés dans, presque, la même proportion avec 24%. Enfin, l'amélioration de l'organisation concerne les 18% d'entreprises.

· D'après ce graphique, plus de 84% des entreprises ont mené leurs travaux de R&D grâce à l'autofinancement, et seulement 14% de ces travaux qui sont financés par les crédits bancaires Tandis que le recours aux ONG est quasi absent avec une proportion de 2% ce qui met en cause le financement de la R&D

2-Résultats sectoriels :

En ce qui concerne l'effort engagé en R&D, l'étude fait ressortir des proportions faibles dans ce domaine. le secteur (ITC) avec un important effort de 4,5%, suivi de secteur IEE avec 2,4%, les ICP avec 1,4%, les IAA avec 0,45% et en dernier rang le secteur des IMM engageant un effort de 0,39%.

On voit que le coût moyen des travaux de R&D se différencie d'un secteur à l'autre. Premièrement, on trouve les secteurs ITC et ICP avec un coût de 2.117.000dh et 1.996.000dh respectivement. En second rang, ils viennent les autres secteurs IMM, IEE et IAA avec des coûts de 852000dh, 591000dh et 416000dh respectivement. En plus, la plupart des dépenses en R&D sont allouées aux salaires du personnel engagé dans ces travaux, et leur formation pour les secteurs ITC, IAA et IMM. Les derniers représentent 82% ; 65% et 56% respectivement des dépenses totales R&D engagées par ces secteurs. Cependant, les entreprises su secteur ICP consacrent davantage leurs dépenses à la sous-traitance et aux partenaires étrangers. Quand aux IEE, elles dépensent les mêmes proportions pour les achats, la sous-traitance, et aux charges du personnel.

En relation avec la répartition régionale des dépenses de R&D, il est clair qu'il y a une forte concentration à la région du Grand Casablanca dans une proportion de 72% au niveau national. En second rang, on trouve les régions de Fès, Rabat-Salé et Settat avec 8%, 5% et 4% respectivement. Les autres régions sont quasi absentes.

On voit que les entreprises à participation étrangère participent à plus de 59% dans les dépenses de R&D globales même si ces unités industrielles ne représentent qu'à peu prés de 22% des entreprises menant les travaux de recherche.

Remarque :

(IEE): Les industries électriques et électroniques

(ITC): Le secteur du textile et cuir

(ICP): Les industries chimiques et para chimiques

(lAA): Le secteur agro- alimentaire

(IMM): Les industries mécaniques et métallurgiques

3- commentaire :

Globalement cette étude reflète la problématique de l'entreprise marocaine en matière du R&D en ressortant une pénurie importante dans ce domaine. Pourtant, d'après ses résultats, elle justifie la nécessité d'un grand effort et aussi une forte volonté de la part de tous les acteurs économiques.

Certes, il est apparu de l'étude que 57% des entreprises marocaines ne développant pas des travaux de R&D avancent l'idée que leurs activités ne nécessitent pas des dépenses en ce sens. Cependant, il semble évident que ce pourcentage extrêmement important nécessite un travail supplémentaire d'appui et de sensibilisation, car il est incompréhensible de parler de l'ouverture de l'économie marocaine alors que les entreprises ne sentent pas le besoin de développer les travaux de R&D. En d'autre termes, le tissu industriel composé essentiellement de PME / PMI nécessitant des mesures d'appui et d'accompagnement en matière de R&D afin qu'elles passent de simples « suiveurs » à des entreprises « innovantes ». Aussi, les entrepreneurs marocains pensent plutôt à garder le patrimoine familial, puisque généralement le fils est l'héritier de son père, dans l'entreprise familiale. Cette dernière orientée vers le marché local, ne pense que rarement à des travaux de R&D comme s'elle n'est pas concernée par la concurrence internationale.

D'un autre côté, l'étude a révélé une forte concentration des travaux de R&D dans la région de Casablanca. C'est vrai que cette tendance ne traduit que la structure et la répartition du tissu industriel marocain dont la majorité des entreprises sont implantés à cette région. De ce fait, il est nécessaire de donner plus d'importance aux autres régions presque marginalisées par l'encouragement des investissements par exemple.

Les résultats de cette enquête indiquent également que seulement 8% des entreprises développent les travaux de R&D de façon continue ou périodique. Ajoutant à cela que moins de 6% des entreprises consacrent leurs travaux à la recherche fondamentale. Nous constatons donc que cette situation montre l'absence d'intérêt à la recherche et la recherche fondamentale en particuliers, même si cette dernière constitue la base de l'innovation initiée par l'entreprise. De ce fait, les entreprises marocaines font de la recherche, si c'est le cas, au fur et à mesure qu'elles réalisent leurs productions, c'est à dire que l'innovation et la recherche sont faites dans les ateliers de production.

Nous constatons aussi que plus de 84% des entreprises mènent les travaux de R&D grâce à l'autofinancement, et seulement 14% de travaux sont financée par les banques.

Des banques marocaines considèrent cette activité comme incertaine et sa rentabilité est à long terme ;

En outre, il est à noter qu'un grand effort de concertation doit être mené pour approcher l'entreprise marocaine des centres de recherches et de formation afin de permettre une certaine convergence entre « l'industrie » et la recherche scientifique. Seulement 39% des entreprises menant les travaux de R&D ont pu commercialiser leurs produits issus de ces derniers. Ceci traduit le manque de l'étape entre le résultat de la recherche et sa mise en application sur le marché.

D'un autre sens, l'Etat doit jouer un rôle plus important pour déterminer les priorités de la recherche au niveau national et régional ainsi que la création de centres de recherche, et de permettre une interaction entre l'université et les milieux socio-économiques. Elle s'avère indispensable puisque le potentiel important d'enseignant-chercheurs compétents peuvent répondre aux besoins des entreprises sur le plan d'assistance technique, la maîtrise technologique, etc.

Egalement, nous citerons l'absence du secteur privé en matière de la recherche car 92% des unités de recherche appartiennent au secteur public alors que dans les pays développés le secteur privé occupe plus de la moitié, ce qui augmente le nombre de projets de recherche et facilite leur financement.

De façon générale, nous pourrons dire que la recherche n'est qu à ses débuts au Maroc et beaucoup de travail dans ce domaine reste à faire .Cette affaire n'est pas la responsabilité d'un ou deux acteurs économiques, mais elle concerne tous les intervenants privés ou publics.

III - la technologie, instrument essentiel de l'innovation :

A- Aperçu général

La variable technologique est devenue un facteur stratégique de la compétitivité : c'est la phase du capital cognitif que connaît le monde actuellement. On parle plutôt de l'avantage compétitif que l'avantage comparatif au sens de Ricardo.

La technologie peut être définie comme étant « l'art de mettre en oeuvre, dans un contexte local pour un but précis, toutes les sciences, techniques et règles fondamentales qui entrent bien dans la conception des produits, dans les procédés de fabrication, des méthodes de gestion ou des systèmes d'informations de l'entreprise » Morin (l'excellence technologique, Public union, Paris 1985).

Elle a connu une forte accélération depuis la révolution industrielle et permet encore aujourd'hui une localisation géographique de la production mondiale entre les mains d'une minorité de pays constituant la puissance économique. A titre d'exemple, 25% de la production mondiale, correspond à la production américaine serait faite par 4% de la population mondiale. (Tordjman, comme le phénix, 1991)

1/ utilité de la technologie :

La technologie est l'instrument fondamental pour pouvoir mener une politique de l'innovation car elle constitue le vrai support de cette dernière et reflète l'aptitude d'une telle entreprise de faire face à la concurrence. Cet impact concurrentiel est qualifié variable selon les domaines d'activité, en fonction des possibilités de différenciation et en fonction de ces conséquences en matière de coûts.

Sur le plan de l'entreprise, la technologie permet aussi d'améliorer la qualité et la fiabilité des produits en engageant un meilleur rapport qualité/prix. Elle fournit aussi des modes d'organisations claires et plus efficaces.

Sur le plan d'un pays, elle est un facteur de développement économique par excellence car elle participe fortement à la promotion des différents secteurs nationaux. Déjà, les pays les plus développés sont ceux qui possèdent et utilisent plus de bases technologiques dans ces différents secteurs soit économiques (industrie, agricultures,...) sociaux (santé, médecine,...) ou bien stratégiques (Armée,...).

L'entreprise peut, à travers de nouvelles bases et procédés technologiques, conquérir d'autre marchés ou bien tout simplement répondre aux attentes de ces consommateurs. Aussi, elle donne un avantage compétitif par rapport à ses concurrents existants on potentiels. Par conséquent, la technologie peut modifier voir bouleverser toute la structure concurrentielle et ainsi redéfinir les segments stratégiques.

2/ l'entreprise face à la technologie :

Longtemps, le diagnostic de gestion de l'entreprise a considéré la technologie comme un domaine exogène et de peu d'importance, mais la réalité est toute autre chose car cette dernière prouve aux entreprises un avantage concurrentiel ; d'ailleurs, toute entreprise naît à partir d'une démarche innovante par rapport aux autres firmes, et pour survivre elle doit continuer à innover de manière progressive.

Pour cela, les entreprises doivent bien gérer leur patrimoine technologique qui comporte :

- les technologies de base : essentielles pour exercer l'activité mais sans grand impact concurrentiel car elles sont utilisées par la plupart des entreprises.

- Les technologie clefs : en cours d'exploitation, possédant un fort impact concurrentiel et les entreprises y ont accès.

- Les technologies de pointe : en cours d'expérimentation, présentent un grand potentiel concurrentiel car elles conditionnent le succès futur de l'entreprise.

- Les technologies émergents : en stade de recherche, leur avantage concurrentiel est incertain mais peuvent être prometteuses.

Bien sûr, l'évolution technologique peut être à la fois une menace et une opportunité pour l'entreprise. C'est une menace dans la mesure ou elle accélère l'obsolescence des produits et peut réduire dangereusement la capacité de l'entreprise à la concurrence surtout quand les concurrents sont les acteurs de cette évolution. Par contre si c'est l'entreprise elle même qui maîtrise l'évolution technologique, ceci constitue pour elle une opportunité dans la mesure ou elle lui procure une avance dans le temps par rapport aux concurrents.

Face à ces mutations technologique, l'entreprise peut opter deux attitudes soit passive ou active, la première consiste à se contenter de surveiller cette évolution pour s'y adapter rapidement. L'attitude active permet à l'entreprise de prendre les devants et d'adopter une stratégie d'innovation tout en se basant sur les recherches.

Donc, la technologie est indispensable à toute économie et même si elle présente des menaces est une condition sine qua non de la survie de l'entreprise. Quel est l'état de l'environnement technologique marocain ? Ces obstacles et ses atouts ?

B - l'environnement technologique au Maroc :

On va tenir compte que le vrai départ officiel de la mutation technologique au Maroc est la déclaration du Feu sa Majesté le Roi Hassan II en s'adressant aux participants aux deuxième journées nationales de Télécommunications tenue en 1994. Voici un extrait de cette déclaration : « le monde aujourd'hui vit des évolutions civilisationnelles, scientifiques et technologiques fondamentales. Chaque jour qui passe nous apporte son lot de nouveautés. Parmi les éléments les plus marquants de ces changements, la mutation de systèmes de production et des modèles de consommation, l'émergence des nouvelles technologies de l'information et de la communication et le développement rapide des services vont amplifier la mondialisation, la globalisation des marchés et l'internationalisation des acteurs. La mise en place de cette société de communication annonce un monde où l'information représente la ressource de base des économies et des sociétés. Cette évolution fait de plus en plus appel aux technologies de la connaissance et préfigure un monde où le savoir devient une des clés de la compétitivité des entreprises et des économies.

Effectivement, ce mouvement est étroitement lié à des transformations économiques radicales qui résultent notamment de l'accélération de la compétition internationale*, de la mondialisation des condamné à s'adapter, à s'ouvrir à la nouvelle société émergente de l'information et du savoir, à se positionner dans les nouvelles technologies et à s'imprégner des idées et valeurs universelles.

Reflétant cette tendance, le gouvernement doit conduire une politique permettant l'entrée du Maroc dans la société d'information en généralisant l'usage des technologie d'information et de communication (TIC) et en en maîtrisant la libération de ce secteur cette volonté gouvernementale se concrétise à plusieurs niveaux de choix stratégiques. Dans cette voie, l'état a crée en 2002 l'institut marocain de l'information scientifique et technique ((IMIST) ayant pour but de renforcer la politique de développement de l'information et de la documentation scientifique afin de rendre connues toutes les innovation pour les entrepreneurs. Elle a été adoptée aussi une stratégie nationale, menée par le SEPTTI^1(*), globale visant l'entrée dans le monde des NTIC. Elle tente de donner un développement économique et social grâce à plusieurs plans d'actions.

La SEPTTI adoptera, dans sa politique de la mise en oeuvre,une approche participative et de partenariat notamment avec les collectivités locales,les associations professionnelles,...et dont la réussite de ce plan d'action est incontournable par leur coup de main surtout au développement régional.

Cependant, l'intégration des TIC au Maroc n'est qu'à ses débuts,il nécessitera l'existence d'une ressource humaine qualifiée, ce qui met en question l'enseignement marocain dont une reforme en matière d'intégration des TIC, entre autres, s'avère indispensable.

C- Barrières d'investissement dans les TIC :

Si les grandes entreprises semblent avoir déjà fait leur révolution technologique, les PME/PMI Marocaines, poumon de l'économie nationale, restent fortement sous-équipées en TIC. Cette situation doit être corrigée au plus tôt si nous voulons que le Maroc conserve et développe sa place dans l'économie mondiale. Ce qui permet aux PME-PMI un double enjeu : gagner des parts de marché sur les marchés internationaux en profitant de sa croissance, mais également et peut-être surtout rester compétitives sur le marché domestique, en luttant ainsi à armes égales avec d'autres pays émergents qui concurrence les entreprises marocaines dans les industries les plus traditionnelles. Parmi ces barrières, nous illustrons :

1) un environnement financier rendant l'investissement difficile.

Pour qu'une entreprise décide d'investir pour moderniser sa chaîne de production ou introduire de nouveaux procédés de fabrication ou de vente, elle doit disposer de conditions d'investissement favorables reposant sur 3 piliers fondamentaux :

? des partenaires financiers réticents sur l'investissement dans les TIC : Les investisseurs travaillent essentiellement sur la base d'une gestion des risques, prenant en compte l'historique d'une catégorie d'investissement et la quantité d'opérations sur lesquelles ils vont pouvoir moyenner leur risque. Les banques Marocaines observent donc une grande prudence vis-à-vis des trop peu nombreuses demandes d'investissement dans les TIC émanant des entreprises. Que le volume de demande augmente, et le Maroc bénéficiera rapidement d'un changement de comportement du secteur bancaire.

? Un appui institutionnel à optimiser : L'une des façons de limiter le risque des investisseurs est de disposer de garanties. Dans un marché non mature, l'appui institutionnel joue un rôle clé dans l'instauration de cette confiance. Le biais des fonds nationaux et des bailleurs de fonds internationaux, le Maroc dispose d'un arsenal impressionnant d'outils aptes à doper l'investissement. Financements, garanties, capital risque, prêts concessionnels, cet éventail d'outils financiers reste cependant considérablement sous-exploité, principalement à cause d'un manque de visibilité globale et une présentation plus lisible pour les entreprises.

? Un environnement fiscal à analyser : Pour l'entreprise, tout investissement, qu'il soit matériel ou humain, est soumis à la pression fiscale ; la décision d'investir dans les TIC est malheureusement freinée très tôt. Certains pays ont choisi l'incitation fiscale pour le développement du secteur, priant sur le développement de la richesse pour composer les efforts consentis. Avec la mise en place des accords de libre échange avec l'Union Européenne et les Etats-Unis, le Maroc est soumis à une réduction importante de l'assiette fiscale et conçoit difficilement toute action à court terme qui aggraverait cette situation.

2) Une méconnaissance des enjeux et des intérêts des TIC

? Méconnaissance des avantages des TIC : En écrasante majorité, les entreprises n'investissent pas dans les TIC parce qu'elles n'en voient pas l'intérêt. Cela veut dire d'une part qu'elle ne sont pas conscientes des augmentations de productivité ou des gains de parts de marché qu'elles pourraient en tirer, et d'autre part, et c'est peut être plus inquiétant, qu'elles n'ont pas intégré qu'un manque d'investissement va nuire à leur situation. Deux constats au moins devraient cependant appuyer ce dernier aspect. Aujourd'hui, les entreprises Marocaines voient leurs marges se réduire et leurs parts de marché reculer devant l'arrivée massive d'entreprises venant d'autres pays émergents, pays d'Asie en tête. Mais également le développement des échanges avec les pays industrialisés s'accompagne d'un grand nombre de contraintes pour les entreprises Marocaines, que seuls les TIC permettront de respecter. Il est donc urgent de faire prendre conscience aux entrepreneurs des risques qu'ils encourent.

? Crainte de la transparence : Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises ont une activité que l'on peut qualifier d'informelle. L'introduction des TIC dans leur fonctionnement, au niveau de la compatibilité par exemple, rendrait leur activité plus transparente. Un grand nombre de ces entreprises ne sont pas prêtes à faire le pas car elles n'y voient aucun intérêt pour elles.

3) Un cadre réglementaire et législatif incomplet

? Libéralisation : Le cadre législatif ne permet pas aujourd'hui l'exercice d'une concurrence totalement ouverte, ne permettant pas aux opérateurs d'offrir des offres de connexion au meilleur prix alors qu'ils sont obligés de louer des capacités à l'opérateur historique. Le marché est donc en position d'attente que le prix des offres baisse, ce qui nécessite une libération plus importante.

? Confiance numérique : Pas de commerce sans un environnement de confiance entre les valeurs, les acheteurs et les intérmidiaires, assorti d'un cadre législatif permettent de défendre les différentes parties. Il en est de même pour le commerce électronique. Le système fonctionne aujourd'hui par défaut, c'est-à-dire en s'appuyant sur des vides juridiques ; mais pour que les entreprises investissent dans le commerce électronique, il est nécessaire qu'elles même et leurs clients ou partenaires, au Maroc ou à l'étranger, soient assurées que la transaction est encadrée par des textes précis.

Après avoir détaillé les barrières d'investissement en domaine des TIC, nous passerons maintenant à voir les atouts dont bénéficie notre pays dans ce secteur.

D) les atouts du Maroc

Le Maroc se trouve à un point crucial où beaucoup reste à faire sans pour autant avoir la possibilité de se faire distancer par les autres pays dans la course à l'information. Cette prise de conscience engendre de nouveaux challenges pour lesquels le Maroc doit pouvoir compter sur un certain nombre d'atouts.

1- Une population jeune et dynamique

La démographie Marocaine est marquée par une grande jeunesse avec environ 55% de moins de 25 ans. Les jeunes sont les premiers à s'approprier les nouvelles technologies. En effet, ils seront les futurs entrepreneurs de demain, plus facilement orientés vers une utilisation naturelle des TIC, mais également ils ont la capacité d'aider voire de convertir les entrepreneurs actuels aux bienfaits des TIC. Comme il est rappelé dans le programme e-Maroc, et selon une étude du cabinet marocain IEC Marketing d'avril 2001, la tranche d'âge la plus représentée au sein de la population des internautes marocaines est celle des 21-25 ans qui représente près du tiers des répondants. Prés de 70% des internautes répondants ont entre 21 et 35 ans. Cela représente effectivement au atout considérable, car dans le modèle de l'entreprise familiale Marocaine, on aura plus confiance dans le fils ou dans la fille pour s'informer, essayer et se transformer.

2 - Une position géostratégique

Le potentiel du Maroc se situe en tant que pays doté d'infrastructures de bon niveau, proches des marchés donneurs d'ordre et perçus comme à faible risque.

A cet égard, le Maroc occupe une place privilégiée dans le monde. Ces pays émergents s'ouvrent aujourd'hui considérablement et ils voient le Maroc comme un partenaire privilégié, à la fois proche culturellement et avancé dans son évolution. Pour les entreprises Marocaines, se faire connaître de ces marchés et connaître les différentes opportunités passent par une utilisation plus systématique des TIC

3 - Un appui institutionnel à fort potentiel

Le Maroc bénéficie historiquement du soutien des principaux bailleurs de fonds internationaux. En complément, le pays a su se doter d'outils financiers propres et importants (fonds Hassan II, fonds du service universel...). La très bonne nouvelle est donc que le Maroc ne manque pas de moyens pour mettre en oeuvre des programmes de modernisation. La difficulté réside simplement dans l'accès à ces financements, comme il a été précisé ci-dessus.

D'autre part, les entreprises Marocaines bénéficient d'un réseau de structures d'appui important, partageant d'un côté le même dynamisme à développer l'économie Marocaine et de l'autre côté une grande difficulté à fonctionner sur des budgets en décalage complet avec l'enjeu du développement des TIC pour le Royaume.

Certains de ces structures d'appui ont pu bénéficier des financements, ce qui leur a permis d'obtenir le support financier nécessaire pour commencer à introduire les TIC dans leur fonctionnement et par là même faire bénéficier leurs adhérents des avantages qu'elles procurent. Ces premières initiatives ont permis d'introduire une culture et susciter l'intérêt. Le développement des TIC en s'appuyant sur ces structures d'appui doit se généraliser, ce qui nécessite une plus grande concentration entre elles et une réflexion sur la mutualisation d'un certain nombre de fonctions.

4 - Une offre en explosion

Comme tout pays émergent, le Maroc représente un immense potentiel de développement pour les grandes entreprises internationales qui ont pour certains investies fortement sur des activités liées aux TIC. C'est le cas notamment dans les télécommunications où la libéralisation devrait permettre d'accroître ce développement d'une concurrence bénéfique aux utilisateurs. L'offre évolue aujourd'hui beaucoup plus vite que la conscience de ce qu'elle peut apporter ; il est donc important d'épauler les entreprises en leur apportant un niveau de conseil adapté et de continuer de leur apporter des solutions.

5 - volonté gouvernementale

Mise à jour du plan e-Maroc, lancement de divers plans stratégiques relatifs aux TIC, accélération de la libéralisation du secteur des télécommunications, mobilisation des fonds pour le service universel, conclusion d'un accord avec la France pour la mise en place d'une structure de pilotage pour l'administration électronique, modernisation interne des Ministères, multiplication des conférences aux TIC, les initiatives gouvernementales se multiplient et touchent tous les domaines de développement des TIC.

Ce positionnement se doit d'être interprété comme un signal fort pour les entreprises. Aujourd'hui l'administration non seulement applique les recettes pour elle-même également met en place des stratégies d'action pour donner aux entreprises les moyens de se développer à l'aide des TIC.

I- Les moyens de protection de l'innovation :

Puisque l'innovation est une arme concurrentielle, toute entreprise est appelée à la protéger. On parle beaucoup des moyens de protection de l'invention, qui selon Schumpeter, fait partie du domaine des techniques tandis que l'innovation est validée par le marché. Pour cela, il est clair qu'on peut parler de ces moyens pour l'innovation puisque ces deux nations sont interdépendantes et même complémentaires.

Donc, comment peut-on protéger l'innovation ? Les moyens et leurs caractéristiques ?

A - Brevet :

Qu'est ce qu'un brevet ? Le brevet peut être défini comme étant un titre de propriété industrielle qui confère à son détenteur un droit exclusif temporaire d'exploitation de l'innovation dont il est l'objet, et la liberté d'agir contre toute activité de concurrence déloyale, de contrefaçon,...etc.

En plus, le brevet est un élément fondamental de la stratégie technologique de l'entreprise. Comme il existe pour la protection de toute innovation, il y a de nombreux firmes qui ont été crées sur la base d'un brevet ou plusieurs brevets complémentaires et d'autres ont fondé leur expansion sur le même instrument. De ce fait, on peut le qualifier comme un instrument à plusieurs rôles enchaînés comme le montre le schéma ci-dessous suit :

Recherche de nouvelles idées

Veille technologique

Brevet : source d'information

Processus de mise au point des nouvelles technologies Développement

Brevet : instrument de suivi

Diffusion de la technologie

Commercialisation

Brevet : moyen de protection

L'exclusivité d'exploitation assurée par le brevet est protégée par la loi pendant une période limitée (généralement 20 ans au maximum), mais seulement dans le pays ou le territoire soumis à cette législation. Au Maroc, ils sont protégés par la loi n°17/97 relative à la protection de la propriété de industrielle. L'organisme chargé est l'OMPIC.

Toutefois, la contrepartie de ce monopole accordé par le législateur à l'entreprise innovante est l'obligation de divulguer son invention grâce à la publication des ses spécifications techniques.

Cependant, le brevet souffre de certaines limites dont lesquelles on peut tirer :

- son coût : de dépôt, frais annexes,...

- toute invention n'est pas brevetable

- la divulgation de l'information peut conduire à :

§ l'usage illégal de la technologie par les concurrents

§ l'usage de la technologie dans les territoires non protégés

§ les stratégies de contournement...

Après avoir illustré les différentes caractéristiques d'un brevet d'invention comme un moyen de suivi, d'information et de protection, on va traiter maintenant quelques autres éléments de protection de l'innovation.

B - les autres moyens de protection de l'innovation :

Il existe plusieurs modalités de protéger le projet ou produit de l'entreprise dont les plus traditionnelles est le secret, les marques, dessins et modèles industrielles,certificat négatif,...

1- le secret :

C'est le moyen traditionnel de la protection de l'innovation, caractérisé par son coût faible mais non nul. Il est utilisé partout pour les inventions non brevetables et les cas d'innovations nécessitant la mise en oeuvre de compétences diverses, spécifiques et difficilement formalisables, c'est à dire quand celles-ci sont difficiles à imiter.

En plus, cette technique est trop risquée si elle est divulguée puisqu'il est tellement difficile pour l'entreprise de justifier son antériorité de l'objet concerné par l'innovation.

2- la marque :

Il s'agit d'un risque distinctif qui indique que des services ou des produits sont produits ou fournis par une entreprise quelconque. Elle peut être une marque de fabrique, de commerce ou de service, protégée pour une durée de dix (10) ans indéfiniment renouvelable.

Il paraît clair que ce moyen joue un rôle important pour la protection distinctive en donnant au produit nouveau ou un service, l'exploitation exclusive par l'entreprise concernée. Il existe plusieurs types de marques :

- marque de fabrique : Elle est apposée par un fabriquant aussi bien sur un produit fini ou intermédiaire.

- marque de service : elle est utilisée pour désigner les services qu'offre l'entreprise.

- Marque de commerce : c'est celle qu'un commerçant appose sur des produits qu'il vend... etc.

En plus, elle peut prendre plusieurs formes (dessin, nom de fantaisie,...) sous des conditions dites de validité : la marque doit être distinctive, licite (absence d'éléments trompeurs, des signes interdits...) et aussi disponible.

3. les dessins et modèles industriels :

Ils constituent un enjeu économique primordial dans la stratégie commerciale de toute entreprise, ils représentent son image, signe de sa vie et sa signature afin de différencier ses produits de ceux des concurrents. En effet, beaucoup d'entreprises ont multiplié leur chiffre d'affaires en modifiant tout simplement l'esthétique de leur produit.

Les dessins industriels sont appliqués à tout article par un procédé ou à l'aide d'un moyen industriel pour produire un effet décoratif original.

Le modèle industriel est associé à des lignes ou des couleurs pour que l'assemblage ou cette forme d'un produit lui donne une apparence spéciale

Conclusion

Tout au long de ce mémoire nous nous intéressons à l'étude des différents aspects de l'innovation. Au fil du premier chapitre nous avons analysé, à travers des théories, le rôle de cette dernière comme moteur de croissance et de création d'emplois. En plus, nous avons souligné à quel point il est nécessaire de mener une stratégie d'innovation de grande ampleur. Il s'agit d'un processus d'évolution organisationnelle (organigramme de l'entreprise) et culturelle (esprit entreprenarial) , par le biais d'une valorisation des ressources et compétences et aussi à travers une bonne maîtrise des technologies de l'information ( le paradoxe de l'informatisation) . Cette évolution est permise par une meilleure gestion entreprenariale , surveillée par la direction, sans oublier que l'innovation n'est pas seulement l'affaire du chef d'entreprise.

Quant à l'entreprise marocaine, elle se trouve dans une situation délicate inédite plus que jamais, engendrée par l'émergence d'une économie mondiale libérale, le libre échange avec l'union européenne et les Etats Unis, les accords d'association, les progrès technologiques trop rapides, ..Etc.

De ce fait, il est tellement indispensable de travailler dès maintenant pour garantir la continuité et la survie dans l'avenir incertain en pleine mutation.

Toute l'élite managériale et administrative se réclame aujourd'hui du changement, mais l'implantation réelle de la philosophie et de la culture de changement dans la réalité quotidienne reste faible. Ce changement doit permettre un dépassement des obstacles qui freinent la bonne marche des travaux de R&D et de ceux dans le domaine des TIC, et par conséquent la création et /ou le maintien des entreprises innovantes au Maroc.

En somme, il faut savoir que l'innovation ne tombe pas du ciel. C'est un processus voulu et concerté qui introduit des changements les plus nécessaires à la vie des entreprises . De même si les incitations extérieures à l'innovation ne peuvent pas porter leurs fruits que si elles sont branchées sur des entreprises ayant déjà une volonté du changement.

C'est l'ère de l'innovation qui règne dans l'économie mondiale, il faut innover ou disparaître.

Annexe 2 :

Source : site du ministère de l'industrie et de commerce

Bibliographie

J.P.Deschamps et P.R. Nayak « les maîtres de l'innovation totale » éditions d'organisation

L.Hanane « firme et marché » édition Dar Essalam 2004

Revue française de gestion 2002

Revue « Repères et perspectives » N : 4 (hiver 2003)

Dictionnaire « lexique d'économie » édition Dalloz 2002

Economie & Entreprises N : 48 Avril 2003

Economie & Entreprises N : 49 Mai 2003

Economie & Entreprises N : 54 Novembre 2003

Sites Internet :

www.rdmaroc.org

www.mcinet.gov.ma : ministère de l'industrie, du commerce et de mise à niveau de l'économie

www.mincom.gov.ma : ministère de communication

* ¹ - Secrétariat d'Etat chargé de postes et de télécommunications et technologies d'information