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à‰laboration des politiques sportive et financière( Télécharger le fichier original )par Lotfi KHALFAT Institut wallon de Formation en Alternance et des Indépendants et des Petites et Moyennes Entreprises, Belgique - Brevet de gestionnaire d'infrastructures sportives 2008 |
L'inauguration étant prévue pour la fin de l'année, la RCA recrute différents membres du personnel : un directeur, un concierge et un gestionnaire indépendant pour la cafétéria. L'annonce de ce recrutement a eu lieu dans un premier temps sur le site Internet de la commune. Ces différentes offres d'emploi sont en ligne depuis la semaine du 21 juillet 2008.Il semblerait que ces offres d'emploi seront transmises rapidement à l'AES. Il me semblerait également utile d'assurer une diffusion maximale en passant par le Forem, l'AISF, l'IFAPME, etc. La RCA recrute donc : - un directeur - coordinateur du centre (diplôme d'enseignement supérieur requis) ; - un concierge également responsable du nettoyage du bâtiment. Un logement de fonction sera mis à sa disposition (afin que cet avantage en nature fasse diminuer la rémunération à verser) ; - un gestionnaire indépendant pour la cafétéria (sous forme d'entité juridique telle qu'une SPRL). Les annexes reprennent les descriptifs détaillés de ces postes. Il est intéressant de noter que le pari sera pris d'engager des étudiants comme « agents d'accueil ». Cette solution permettra, selon l'échevin des sports, un recrutement aisé, un coût salarial faible et une souplesse contractuelle (comprenons aussi un engagement et un licenciement des plus aisés). 3. Pratiques de gestion des ressources humaines Quel sera le rôle du coordinateur du centre sportif ? Comment exercera-t-il son autorité sur le personnel ? Devra-t-il systématiquement passer par la commune ? Selon l'échevin des sports, la gestion des ressources humaines devrait rester du ressort des services communaux. Il soulève cependant un point important, ce personnel relèverait d'une commission paritaire différente, ce qui pourrait, selon lui, poser problème. Pourtant, en lisant la fiche de poste parue le 21 juillet 2008 (voir annexe), on constate que le directeur du centre sportif sera tenu : - d'assurer la rotation du personnel ; - d'établir les horaires de travail ; - d'assurer le paiement des rémunérations du personnel. La question de la gestion des ressources humaines n'est peut être pas encore clairement définie. Alors, gestion directe par le coordinateur (sous l'autorité de l'administrateur délégué) ou gestion par le personnel communal ? La RCA, en tant qu'employeur, a pourtant une personnalité distincte de celle de la commune... Ne pourrait-on pas, dès lors, faire appel à un secrétariat social indépendant (même logique que pour le comptable, voir infra) ? B. Gestion comptable et gestion financière La comptabilité devrait être confiée à un comptable indépendant extérieur au centre sportif et à la commune. En effet, les coûts sont jugés relativement faibles par l'échevin des sports et cela permettrait de libérer le coordinateur pour qu'il puisse se consacrer à d'autres tâches. Qu'en sera-t-il de la gestion financière ? La question ne semble pas tranchée. La RCA jouissant d'une personnalité juridique autonome devrait pouvoir, par exemple, effectuer des placements financiers sans risques, par le biais de son coordinateur avec l'aval de sa hiérarchie (administrateur délégué, Comité de direction). V. Marketing des services sportifs associatifs Dans une société où la gestion du temps libre deviendra un challenge de plus en plus important, les gestionnaires d'infrastructures sportives se devront de proposer des services sportifs en adéquation avec les attentes et comportements des utilisateurs potentiels. Lorsqu'on voit la place prise par le sport dans l'enquête qui suit, on ne peut que regretter ce faible score. Existe-t-il des solutions pour amener la population à une réelle pratique sportive dans le cadre des temps libres ? Les modes de pratique actuels proposés correspondent-ils vraiment au public visé ? Le sport en club sous l'égide d'une fédération structurée est-il la seule possibilité envisageable ? Dans ce chapitre, je vais développer quelques éléments de réflexion qui s'appuient sur une démarche « marketing ».
Source (mention obligatoire) : Eurostat. Pour Belgique : Glorieux & Vandeweyer ( Centre de Recherche TOR-VUB) et Direction générale Statistique et Information économique. A. Analyse des attentes des publics et segmentation Les attentes des consommateurs évoluent rapidement. Si cette phrase peut paraître banale, elle prend tout son sens dans le domaine du marketing. La composition de la famille change et donc les modes de vie et les aspirations des consommateurs se modifient aussi. Cette réalité vaut aussi dans le domaine du sport où le pratiquant devient un consommateur qui compare et qui compte avant d'acheter. La création d'un centre sportif entraîne des choix stratégiques qui impliquent une connaissance obligatoire de son « marché ». Le marché des consommateurs n'est plus un ensemble homogène mais, il est constitué d'un ensemble de sous-marchés. Certains segments pourront apparaître comme plus prometteurs que d'autres et il faudra dès lors distinguer ses produits ou services de ceux de la concurrence. Quels critères utiliser ? Ils sont nombreux, il peut s'agir de critères géographiques, socioculturels, etc. L'essentiel est que les groupes puissent être identifiables (par exemple, les jeunes de moins de 12 ans), accessibles (par exemple, joignables via l'enseignement primaire), substantiels et fertiles (par exemple, un nombre d'enfants suffisants que pour lancer une activité sportive nouvelle dans le centre sportif). Un centre sportif se doit donc d'offrir des services en rapport avec les attentes des consommateurs (pratiquants, clubs, associations, etc.). On est dès lors amené à segmenter un public de consommateurs, à découper le marché en un certain nombre de groupes. Par exemple, dans le domaine de l'initiation au sport, la segmentation en fonction de l'âge sera essentielle. B. La face visible du marketing : la communication La problématique de la communication entourant l'ouverture du centre sportif, et de la journée d'inauguration qui s'y rapporte, ne semble pas encore avoir été traitée à la date d'aujourd'hui. Il est à espérer que cette phase ne sera pas négligée et que les autorités communales s'appuieront sur une véritable stratégie « marketing » pour mettre le centre sportif sur les bons rails. La communication devra se tourner vers l'ensemble de son public. Les cibles seront les clients (utilisateurs) et les prospects (utilisateurs potentiels) Deux types de communications seront à envisager, le premier sera la communication par les médias (publicité dans la presse et les radios locales) visera une communication grand public avec des retombées à long terme. Il s'agira ici de façonner l'image du centre sportif. Le second sera la communication hors média par le biais de supports divers qui visent des retombées à plus court terme. A ce titre, les techniques de marketing direct (contact postal ou informatisé), relations presse, sponsoring et mécénat (même si la commune ne considère pas cette solution comme prioritaire) sont envisageables. La création d'un site Internet indépendant de celui de la commune, directement géré par le coordinateur du centre sportif, doit constituer une priorité. Cet outil permettra de diffuser l'image du centre sportif, de communiquer sur l'activité et les services proposés, et ce, sans contraintes (financière ou temporelle). Dans un second temps, il permettra de répondre aux questions et d'informer les pratiquants sur les activités du centre sportif. Le site Internet est aussi l'élément qui permettra d'assurer les réservations et locations diverses via un système informatisé. C. Le positionnement, le prix et la création d'une image Il est devenu essentiel de donner un positionnement aux produits (par exemple, bas de gamme ou haut de gamme) afin que le consommateur puisse lui attribuer des caractéristiques particulières. C'est le cas aussi pour un centre sportif et pour les services qu'il propose. Le positionnement est un choix volontaire qu'il faut ensuite communiquer aux consommateurs. Cette étape est essentielle car elle permettra au centre sportif de se positionner par rapport à la concurrence dans l'esprit des consommateurs. Le centre sportif devra pour ce faire tenir compte de trois éléments : - Les attentes du public cible (clientèle aisée dans le cas de Grez-Doiceau habituée à des services de qualité) ; - Le positionnement des concurrents (autres centres sportifs, clubs et infrastructures privés, etc.) ; - Ses propres atouts potentiels (infrastructures neuves, proximité géographique, etc.). Les enquêtes menées auprès des centres sportifs des environs et auprès des clubs de la commune pourraient mener à deux types de comportements. Le premier consisterait à adopter une stratégie d'imitation qui serait, selon moi, une erreur car on se mettrait en concurrence avec des infrastructures pratiquant une politique de tarification plus basse. Le second, miserait sur une stratégie de différenciation ou d'innovation qui permettrait au centre sportif de se positionner dans une zone laissée libre par la concurrence (nécessité de s'informer au préalable sur les raisons pour lesquelles la concurrence à délaissé cette zone) en proposant par exemple, des activités sportives nouvelles ou complémentaires à celles existantes. Dans ce cadre, on peut imaginer, des cours de préparation physique spécifique à certaines disciplines ou encore des séminaires de préparation mentale pour compétiteurs. VI. Animation et encadrement technique A. Une politique sportive moderne et adaptée ? Actuellement, aucune politique sportive n'est retranscrite sur un support officiel au niveau de la commune de Grez-Doiceau. D'après l'échevin des sports, cela ne signifie nullement que la commune soit passive. De nombreuses initiatives émaneraient des autorités communales et du monde associatif. La politique sportive devrait être reprise dans un document officiel pour la fin du mois d'août 2008. Ce document permettra, en tous cas, de clarifier le projet sportif communal à plus long terme et de coordonner les initiatives individuelles. Certains axes prioritaires auraient déjà été dégagés par l'échevin des sports dans le cadre de la définition de la future politique sportive de Grez-Doiceau. Il s'agirait, entre autres :
Selon moi, il est regrettable qu'un tel document arrive si tard, à plus forte raison quand on considère l'investissement consenti de près de 3 millions d'euros pour la construction d'un centre sportif flambant neuf. Centre sportif qui se veut être une vitrine du sport pour cette région et pour une commune de cette taille, même s'il est vrai que, comme le soulignait à juste titre M. Cordier, cette lacune peut se constater dans bon nombre de communes. L'exemple de l'enquête menée par l'INSEP en 2000 Une réflexion a-t-elle réellement été menée au préalable pour développer la future politique sportive de Grez-Doiceau ? Sur quoi s'appuiera-t-elle ? L'avis d'experts a-t-il été sollicité ? L'objectif est-il de conforter les pratiques sportives actuelles ou d'essayer de les modifier dans une optique plus prospective ? Quels modèles (belges ou étrangers) seront utilisés ? Une base théorique qui aurait pu, par exemple, être utilisée est l'enquête menée en France par l'INSEP en 2000. Cette enquête portait sur une population âgée de 15 à 75 ans. L'objectif était de donner un aperçu des pratiques sportives, d'établir un état des lieux en 2000. Le choix de cette enquête est subjectif et orienté aussi, en partie, par le manque de données chiffrées disponibles sur le sujet. 1er constat : « Une pluralité de pratiques » En juillet 2000, 36 millions de Français âgés de 15 à 75 ans déclaraient avoir une pratique physique. Ces pratiques sont plus ou moins régulières. 26 millions déclaraient faire du sport au moins une fois par semaine. 5,5 millions participaient à des compétitions et la moitié de ces personnes avaient de 15 à 30 ans. Il faut noter que les jeunes sportifs sont beaucoup plus nombreux que ceux repérés par cette enquête (on ne tient pas compte des sportifs non affiliés). On peut estimer, sur base de cette enquête, que près de 40% des licences sportives sont prises par les moins de 15 ans. 2ème constat : « Quelles motivations et quel type de pratique associée ? » Les activités les plus citées étaient, la marche, la natation et le vélo. Les objectifs des sportifs étaient variés : loisirs, compétition et santé. On peut distinguer des motivations de deux ordres : d'un côté, la recherche du bien être et de l'autre, l'affirmation des liens sociaux (amicaux et familiaux). Pour 75% des pratiquants, la santé et le besoin d'exercice expliquent le choix d'une pratique sportive. Pour 89%, c'est la notion de plaisir qui est dominante. Pour 81%, le sport se pratique plutôt en groupe. 3ème constat : « Les lieux de pratique sportive » Les lieux de pratique suggèrent une réelle recherche de contact avec le milieu naturel. Le phénomène « santé-nature » est une réalité et le futur centre sportif de Grez-Doiceau devra en tenir compte dans son offre d'activités. L'enquête démontre que 63% des activités avaient lieu en pleine nature, 47% dans des espaces aménagés (parcs, parcours santé, etc.), 34% dans la rue et seulement 26% dans des équipements à accès payant (exemple des piscines). 4ème constat : « Sport auto-organisé » Les pratiquants auto-organisés sont ceux qui organisent leurs pratiques sportives en dehors des clubs (26 millions en 2000). Le constat est qu'ils sont en augmentation constante. A titre d'exemple, on peut relever le jogging ou le roller. Cette évolution est à mettre en parallèle avec la « génération des sports de glisse » qui découvre cette nouvelle modalité du sport au milieu des années'70 et la porte jusqu'à aujourd'hui. La recherche d'un plaisir immédiat, sans contraintes, est un élément essentiel dont il faudra tenir compte dans l'offre sportive actuelle et future. Ce type d'activités va à l'encontre du sport organisé que l'on retrouve dans les clubs et fédérations. Dès lors, on peut se poser la question de savoir si le centre sportif de Grez-Doiceau a réellement intérêt à déléguer l'entièreté de l'animation sportive aux différents clubs ? Ces clubs représentent-ils réellement tous les pratiquants et couvrent-ils toutes les pratiques ?
Dans le même ordre d'idées, la pratique sportive peut se faire à domicile ou en dehors. La pratique à domicile s'accroît et touche principalement les femmes, les professions intellectuelles et les urbains. Les différences entre catégories sociales sont encore plus fortes que pour les pratiquants en club. En 2000, les cadres et professions libérales pratiquaient jusqu'à trois fois plus que les ouvriers et dépensaient 5,3 fois plus en services sportifs et 8,3 fois plus en enseignement du sport. Ces données chiffrées ne doivent pas être ignorées et doivent permettre de développer une politique sportive qui se veut vraiment cohérente et touchant un maximum d'individus. 5ème constat : « Le sport au féminin » De manière générale, les hommes dominent les sports en effectifs. On remarque cependant que les femmes sont surreprésentées dans trois activités : la gymnastique, la danse et le patinage sur glace (discipline moins pertinente pour la Belgique). Dans les sports collectifs, seul le volley-ball semble être réellement mixte. Moins nombreuses que les hommes à faire du sport, le femmes, lorsqu'elles pratiquent un sport le font souvent en dehors des clubs et associations. A noter que dans les clubs, un tiers des femmes et deux tiers des hommes affiliés participent à des compétitions. Ce qui nous amène à un constat simple : 3 compétiteurs sur 4 sont des hommes. 6ème constat : « Est-on sportif pour la vie ? » Dans certaines activités comme les sports de combat, le basket-ball, le handball, ou dans une moindre mesure l'athlétisme ou le tennis, la pratique diminue très fortement après 24 ans. Ce constat est encore plus marqué pour les pratiquants occasionnels. Le vrai challenge consisterait donc à trouver des solutions pour les tranches d'âge supérieures surtout quand on sait que l'espérance de vie ne cesse d'augmenter. Les pistes peuvent se trouver dans le développement de nouvelles pratiques sportives ou dans l'adaptation de pratiques existantes tenant compte de la spécificité des seniors. En conclusion pour cette enquête: La transposition de ces résultats pour la Belgique me paraît réaliste et elle peut aider à la conception d'une politique sportive cohérente (au niveau communal ou autre). Les constatations de cette enquête peuvent sembler évidentes mais elles ont le mérite de s'appuyer sur des éléments vérifiés et objectifs, contrairement à la démarche empirique que certaines communes adoptent pour établir un état des lieux du sport sur leur territoire. La mise par écrit de ce type d'enquête devrait permettre l'élaboration de supports écrits reprenant des politiques sportives adaptées à la réalité économique et sociale de chaque entité communale. Cet effort de retranscription permettrait aux communes, après une certaine réflexion, d'avoir une vision d'ensemble des pratiques sportives sur leur territoire et d'établir des objectifs à plus long terme. Cette démarche est à la base du concept de planification. B. Projet sportif et planification Il est intéressant de noter qu'à Grez-Doiceau, un effort particulier a été fait pour établir un échéancier et que celui-ci a été tenu. Dans le même ordre d'idées, la politique d'occupation du hall attendra l'aboutissement de la rédaction de la politique sportive (prévue pour août 2008). Cette dernière sera elle-même élaborée en fonction des entretiens menés auprès des dirigeants de centres sportifs visités durant l'hiver 2007-2008. La politique sportive et la politique de prix sont indissociables. Il semblerait qu'on se dirige vers une tarification à plusieurs niveaux en fonction du type de locataire. Les tarifs seront dans l'ensemble plus élevés que la moyenne régionale. Cependant, les associations répondant favorablement aux critères de contractualisation, que la commune doit encore développer, se verront proposer un tarif privilégié (plus intéressant encore que pour les autres associations). C. Professionnalisation Pour beaucoup, le sport est uniquement un fait de loisir dont l'encadrement est assuré par des bénévoles. Qu'en est-il exactement du bénévolat ? Il est évident que le monde du sport ne peut dans l'état actuel des choses se passer des bénévoles (on pourrait imaginer un rôle important des seniors dans l'avenir). Les bénévoles, qu'ils soient occasionnels ou plus réguliers, se trouvent dans de nombreuses fonctions et à tous les niveaux de l'encadrement de l'activité physique. Il n'est pas rare de retrouver des bénévoles comme président de club local ou encore comme entraîneur du mercredi après-midi, etc. Le bénévolat fait partie du mouvement associatif mais fera-t-il encore partie du sport de demain ? « La crise du bénévolat » Depuis plusieurs années, les clubs et associations évoquent « une crise du bénévolat ». Les dirigeants de ces associations dénoncent une diminution progressive du nombre des bénévoles qui pourrait entraîner un effondrement du mouvement sportif. Une explication pourrait être avancée : la modification de l'attitude des pratiquants sportifs. En effet, ceux-ci se comportent de plus en plus comme des consommateurs et ils exigent de ce fait des prestations d'un haut niveau de qualité. Le côté administratif des tâches à effectuer est, quant à lui, de plus en plus contraignant et les compétences demandées vont en s'accroissant. La responsabilité et les enjeux financiers deviennent également un frein à l'implication des bénévoles dans le milieu sportif. La professionnalisation des cadres techniques, mais aussi administratifs, s'impose lentement mais sûrement. A ce sujet, l'exemple doit être donné par les autorités politiques en charge du sport et il est donc essentiel que les centres sportifs se dotent d'un personnel aux compétences reconnues (formations universitaires, brevets ADEPS, IFAPME, etc.) car les clubs n'auront vraisemblablement pas tous la capacité (financière et humaine) de supporter à terme une telle politique de professionnalisation du personnel encadrant. Dès aujourd'hui, les professionnels travaillant dans les centres sportifs doivent être capables de fournir des prestations de qualité pour les pratiquants isolés et être capables de pallier le manque de compétences au sein des clubs fréquentant leurs infrastructures. D. La ligue Tennis de Franche-Comté : un événement sportif à finalités sociales Même si le tennis est marqué par une phase de massification dans les années '80, il reste une activité peu répandue dans les milieux populaires. Mon propos vise, à partir du dispositif « tennis dans les quartiers » de la ligue de tennis de Franche-Comté, à mettre en évidence la mise en place d'une innovation sociale au sein d'une organisation sportive et de la nécessaire collaboration avec le milieu socioculturel (Ville de Besançon). Le dispositif « tennis dans les quartiers » a vu le jour en 2004. L'objectif était alors de donner la possibilité de découvrir le tennis et de faciliter l'accès aux structures sportives existantes (privées ou publiques) pour ceux et celles qui le souhaitaient. Les « Internationaux du Doubs », tournoi international indoor de Franche-Comté, furent présentés comme l'élément déclencheur : des jeunes issus de quartiers populaires ont été invités à assister au tournoi. Dans le prolongement, des initiations ont été proposées en utilisant les techniques éducatives du tennis évolutif. En outre, pour assurer la continuité de la pratique, une formation des animateurs socioculturels a été prévue et une aide matérielle (kit tennis évolutif) aux maisons de quartiers a été offerte. C'est soutenu par la Ville, par l'Etat et par le sponsor, Gaz de France, que le projet a pu voir le jour. Au niveau de la ligue de tennis, un moniteur fut recruté grâce à des dispositifs d'emplois aidés. En 2005, 174 jeunes pratiquaient l'activité. Un an plus tard, c'est près de 1000 pratiquants qui furent dénombrés, dont 450 jeunes filles. L'opération a reçu le prix régional et national de l'appel à projet « Fais-nous rêver » dans la catégorie « Sport, égalité des chances et lutte contre les discriminations ». Cette opération, bien relayée médiatiquement suite au prix décroché, s'avéra être un formidable outil de promotion et de développement pour la Ville, la ligue de tennis et tous les partenaires associés. Montrée en exemple, la ligue représente aujourd'hui le mouvement sportif préoccupé par son utilité sociale. Ce projet prouve qu'un événement sportif, porteur d'image et de prestige, peut s'associer à une démarche d'éducation et d'animation sociale. Grâce à ce projet, le tennis est devenu, pour certains, plus accessible. De manière plus générale, cette opération a permis à une discipline sportive de cibler de nouveaux publics et a diversifié les services proposés par une ligue sportive. Il est intéressant de relever que ce projet n'a pu être monté qu'au travers de nouveaux partenariats notamment avec le monde de l'animation socioculturelle et que la professionnalisation d'étudiants STAPS, grâce aux emplois aidés, a permis de créer un nouveau pôle d'activité. Dans un cadre plus prospectif, cet exemple peut servir une commune comme celle de Grez-Doiceau. En effet, cet exemple de projet n'est rien d'autre que la mise en pratique d'une démarche de passage d'une logique événementielle à une perspective d'éducation et d'intégration par le sport. Il s'agit pour une commune de trouver les « bonnes clés », de créer les conditions d'un accompagnement social et technique d'une population qui ne pratique pas (encore) une activité que l'on veut promouvoir. Il faut donc adapter les démarches sportives, managériales et pédagogiques afin de toucher le public ciblé. On peut dire que l'opération « Tennis dans les quartiers » a créé une réelle valeur ajoutée de par la création d'emplois, de par le changement d'image perçu d'une pratique et de par la capacité d'adaptation des différents intervenants. Ce type d'initiatives pourrait être transposé en Belgique dans la plupart des disciplines sportives à la condition que toutes les parties concernées soient impliquées dans le projet et que celui-ci soit soutenu par une politique sportive clairement définie dans le cadre de ce même projet. E. Le centre sportif comme lieu de formation par et pour le sport Actuellement, il n'y a pas de service ou de maison des sports à Grez-Doiceau. Tout est pris en charge par l'échevin des sports. Le seul soutien peut venir du fait que quatre équivalents temps plein sont affectés aux animations de quartier (encadrement des adolescents au niveau extra-scolaire). Parallèlement à cela, le centre sportif pourrait constituer une réelle opportunité pour centraliser les compétences et les projets à caractère sportif, et ceci notamment pour les deux raisons soulevées ci-dessous. 1. Formation et implication des jeunes dans leur centre sportif Nous avons vu plus haut que des étudiants seraient engagés comme « agents d'accueil ». Ces étudiants viendraient en fait uniquement épauler le coordinateur pour assurer la permanence du centre sportif. En effet, pour l'échevin des sports, le rôle de la commune n'est pas vraiment de faire de l'animation sportive. S'il est vrai que classiquement ce rôle est endossé par des ASBL et clubs, ceux-ci rencontrent d'énormes problèmes d'encadrement lors de la mise en oeuvre des programmes d'animation. Les bénévoles se font rares et les entraîneurs compétents aussi. Dès lors, pourquoi ne pas imaginer que le centre sportif puisse assumer le rôle de structure de formation (au minimum d'information) pour les jeunes de la commune à travers des formations d'animateur sportif préparant à l'obtention de brevets ADEPS ou autres. A terme, ces activités sportives (développées par le centre sportif ou par les clubs) seraient génératrices d'emplois pour les jeunes gréziens. L'animation sportive peut être envisagée de deux manières. Elle peut l'être soit au travers des clubs, soit directement par le centre sportif pour pallier les manquements constatés. Les deux ne sont-elles pas compatibles ? 2. Le lieu de réflexion sur la problématique du sport Plus qu'une simple infrastructure sportive, le centre sportif de Grez-Doiceau pourrait être un organe de coordination de la politique sportive communale. Celui-ci pourrait donc prendre en charge les projets sportifs et le développement de l'image de la commune comme entité sportive. En considérant le centre sportif de la sorte, on envisage les APS (activités physiques et sportives) dans leur acception la plus large. Il s'agirait de couvrir la gestion administrative du centre sportif dans sa globalité, la gestion des équipements sportifs sur toute la commune mais aussi l'animation par le développement des programmes ADEPS « sport pour tous », l'aide aux clubs et aux sportifs de haut niveau, l'organisation d'événements, etc. Il est essentiel, dans cette optique, de considérer le sport comme un opérateur interdépendant parmi d'autres (santé, tourisme, etc.) et non comme un opérateur isolé. F. Groupement d'employeurs pour une amélioration qualitative de l'encadrement de la pratique sportive La difficulté d'engager des professionnels dans le monde associatif pour encadrer les pratiquants n'est pas neuve. Dans ces quelques lignes, je voudrais mettre en évidence un exemple d'emploi mutualisé qui a été mené par la Ligue de Tennis Midi Pyrénées. Qu'a constaté cette ligue ? En quelques mots, les difficultés rencontrées par les clubs pour recruter et fidéliser un entraîneur professionnel, le manque de bénévoles, la difficulté du respect de la législation sociale, la précarité de l'emploi dans le chef du travailleur, etc. Suite à cet état des lieux (très proche des difficultés rencontrés par nos clubs), l'objectif général a été tout d'abord de structurer l'emploi et d'organiser le travail par la création de groupements d'employeurs territorialisés pour déprécariser la situation de certains entraîneurs professionnels mais aussi afin de développer des projets sportifs ambitieux. L'objectif opérationnel, quant à lui, a été de réaliser des ententes administratives entre plusieurs clubs (de deux à quatre maximum) pour qu'ils unissent leurs moyens matériels, humains et financiers afin d'engager des professionnels à temps plein. La méthode suivie a été élaborée en trois étapes successives. La première a permis de contextualiser et d'informer les clubs sur le dispositif (cadre juridique, conditions préalables, etc.). La deuxième étape a permis de négocier et d'organiser la mutualisation entre les clubs (les missions et volume horaire de l'entraîneur, le budget prévisionnel, le planning, etc.). La dernière étape, quant à elle, correspond au travail administratif lorsque les 2 premières étapes ont été couronnées de succès (gestion administrative, documents obligatoires, partenariats et subventions possibles, etc.). Le résultat est que depuis 2003, 48 mutualisations ont été réalisées en Midi Pyrénées et concernent 86 clubs affiliés à la fédération française de tennis. Par ce procédé, près de 47 « équivalent temps plein » ont été créés. Cet exemple permet de démontrer que ce qui a été fait au niveau d'une fédération régional en France devrait pouvoir l'être au niveau communal en Belgique. Cependant, les conditions sine qua non à la réalisation d'un tel projet sont qu'un organisme soit créé pour atteindre cet objectif et qu'une politique sportive découlant d'un état des lieux pertinent voit le jour. Une structure comme un centre sportif local pourrait être idéal pour fédérer des clubs autour d'un projet d'emploi et de professionnalisation. VII. Développement durable et économie d'énergie Rentabiliser un centre sportif peut se faire de plusieurs manières. Des éléments comme la politique sportive et la politique tarifaire y contribuent fortement mais il ne faudrait pas oublier que la rentabilité passe également par une politique de réduction des coûts. Et si la réduction des coûts passe par des économies d'énergie et s'intègre dans une politique de développement durable, c'est encore mieux. A. « L'agenda 21 du sport français » ou une politique sportive basée sur le développement durable Basé sur « l'agenda 21 du CIO », ce programme est un mode de pensée, un moyen de mettre en oeuvre une politique sportive adaptée à son contexte, en prenant en compte les initiatives liées au développement durable. L'objectif principal du développement durable consiste à répondre aux besoins de notre génération sans compromettre les possibilités des générations ultérieures à satisfaire les leurs. Ce programme est bâti autour de 21 objectifs définis à la suite des « bonnes pratiques » recensées en France. Depuis 2004, des plans d'actions sont proposés pour mettre en oeuvre les objectifs du programme. Les 21 objectifs sont répartis en quatre chapitres qui constituent les grands domaines d'action :
Ces chapitres recouvrent les trois piliers du développement durable : le pilier social, le pilier environnemental et le pilier économique. J'ai relevé un objectif pour chacun des quatre chapitres à titre d'exemple. Les objectifs retenus sont accompagnés d'un commentaire et d'une proposition succincte mais concrète. Ces propositions se veulent transposables à la Belgique en général et, plus particulièrement, à la commune de Grez-Doiceau. Objectif 1 (chapitre 1): « Intégrer le concept de développement durable dans les politiques sportives ». Il s'agit pour le mouvement sportif de contribuer au resserrement du lien social, de protéger l'espace naturel et de développer l'économie du territoire dans le long terme. Proposition : Par exemple, pour y arriver, des commissions de type « développement durable » pourrait être créées au niveau communal. Objectif 6 (chapitre 2) : « Combattre l'exclusion sociale par la pratique du sport ». Le mouvement sportif ne saurait accepter l'exclusion sociale (pas uniquement économique). Il dispose de capacités d'accueil idéales au travers des clubs et associations sportives. Proposition : Par exemple, repérer les freins culturels et faciliter l'accès à la pratique par des mesures spécifiques pour les populations ciblées. Objectif 16 (chapitre 3) : « Concevoir des installations, équipements et matériels sportifs respectueux de l'environnement et développer des modes de gestion durables ». Il s'agit ici d'intégrer les normes environnementales dans les cahiers des charges, de minimiser les consommations d'énergie, de veiller à l'intégration paysagère des installations sportives, etc. Proposition : Trouver des solutions alternatives ou complémentaires à l'utilisation du mazout de chauffage. Par exemple, les panneaux solaires photovoltaïques pourraient constituer une source d'énergie d'appoint intéressante pour le centre sportif de Grez-Doiceau. Objectif 21 (chapitre 4) : « Développer l'emploi et contribuer ainsi au développement durable ». C'est aussi bien un acte social, qu'économique. Il s'agit de permettre à des personnes de développer un vrai projet de vie en occupant un emploi dans le secteur sportif. Proposition : Développer des programmes de formations qualifiantes et de soutien à l'activité dans l'enceinte des centres sportifs. Par exemple, en mettant à disposition les infrastructures pour des formations ADEPS. B. Mesures techniques visant une réduction de coût énergétique En 2003, période d'élaboration des plans et du cahier des charges, il semble que l'aspect économie d'énergies n'ait pas été une priorité. Le centre sportif de Grez-Doiceau se veut moderne mais ne disposera cependant pas de tous les atouts à ce niveau. Conscient de cette lacune, les décideurs politiques ont commandé une étude des mesures énergétiques pour leur futur centre sportif auprès de la société GEI Techniques Spéciales. En octobre 2007, le rapport a été rendu et porte principalement sur deux points :
Parmi les différentes solutions, ce rapport retient :
Concernant les panneaux solaires, il est étonnant que le photovoltaïque n'ait pas suscité d'intérêt, il aurait également été intéressant de calculer l'impact d'une telle installation en terme d'économie d'énergie. Il faut noter qu'un effort particulier vient d'être fait au niveau de l'isolation de la toiture et des châssis. Le retour sur investissement de ces mesures d'isolation serait de plus ou moins 7 ans. Ces modifications figurant dans des avenants au cahier des charges montrent la prise de conscience (sans doute un peu tardive) des autorités communales concernant les faiblesses du centre en termes de dépenses énergétiques. N'ayant pas eu accès au cahier des charges ou à d'autres données techniques, le présent travail ne se prononcera pas sur d'autres mesures ou installations du centre sportif. Vous trouverez une copie de l'étude de la société GEI Techniques Spéciales en annexe. VIII. Projet de développement du centre sportif Le centre sportif de Grez-Doiceau ouvrira ses portes au public début 2009 et il présentera un certain nombre d'activités et de services. Ceux-ci, tout comme ses installations, évolueront probablement avec le temps. Dans les prochaines lignes, des pistes seront évoquées quant à certaines possibilités d'évolution pour cette infrastructure sportive. A. Le centre sportif, le coeur du sport à Grez-Doiceau A terme, on sent une volonté forte au niveau communal de faire du centre sportif de Grez-Doiceau un modèle. Pour les autorités communales, le centre sportif se devra d'être un exemple au niveau de la qualité de ses infrastructures, au niveau de sa maintenance mais aussi de son mode de gestion. Qu'en sera-t-il au niveau de son intérêt comme outil de politique sportive ? Idéalement, il pourrait devenir l'interface idéale entre l'échevin et les différents utilisateurs. Il pourrait aussi être utilisé comme un centre névralgique du sport à Grez-Doiceau, centralisant ainsi l'information et les demandes concernant le sport. L'apport logistique qu'il pourrait fournir aux différents clubs et lors de manifestations culturelles et sportives pourrait également être conséquent. Alors, le centre sportif sera-t-il une simple infrastructure vouée à être louée ou sera-t-il un élément moteur, un véritable acteur de la dynamique sportive (et économique ?) à Grez-Doiceau ? L'avenir nous le dira... B. Une structure couverte « tennis ». Pourquoi pas sous la forme d'un « PPP » ? Aux alentours du hall omnisport, plusieurs espaces permettant un développement futur par des extensions ont été prévus. Ce point positif, permet d'envisager un développement de l'activité sportive pour le futur en fonction des besoins ressentis. Sur ce point, il semble qu'aucune construction ne sera entreprise avant un délai de cinq ans, afin de pouvoir faire un bilan sur les besoins réels d'extension du centre sportif. Cette prudence est louable dans le chef des autorités communales, qui se ménagent de la sorte une possibilité de « rectifier le tir » pour le futur en cas de manquement. Cependant, une alternative mériterait sûrement d'être analysée plus en profondeur compte tenu de l'offre et de la demande sur le territoire communal. L'exemple d'une structure de tennis couverte permanente aux abords du centre sportif Sur le territoire communal, deux clubs de tennis coexistent, il s'agit du TC Châtaignier (club privé) et d'un club communal. Ce club n'est actif qu'en été car il ne dispose que de trois terrains extérieurs. De nombreux membres du Châtaignier sont également membres de ce club vu le coût inférieur des cotisations en période estivale. Les terrains sont la propriété de la commune de Grez-Doiceau et ce club n'est pas affilié à la fédération de tennis. Si on fait le total des affiliations en période estivale, on arrive à plus ou moins 1100 affiliations (400 pour le TC Châtaignier et 700 pour le TC Grez-Doiceau). En hiver, il ne reste donc plus que les trois terrains couverts du TC Châtaignier pour répondre à la demande des pratiquants. De plus, le taux d'occupation de ces terrains n'a cessé d'augmenter ces 3 dernières années et lors de l'hiver 2007-2008, de nombreuses demandes n'ont pu recevoir un accueil favorable au TC Châtaignier. Pourtant, il est étonnant de voir que l'idée d'implanter une structure couverte tennis est repoussée très rapidement par l'échevin des sports qui affirme (sur quelles bases ?) que celle-ci ne serait pas rentable et qu'elle ne répondrait pas à une nécessité dans le chef de la population. Il est permis de se poser la question suivante : Existe-t-il une volonté d'éviter d'entrer en concurrence avec un club privé ? La question reste posée. Pour ma part, je vais essayer de démontrer par un calcul de rentabilité (simplifié) que cette solution constituerait une réelle ressource économique pour le centre sportif. La question de la rentabilité Pour effectuer ce calcul de rentabilité, basons-nous sur des tarifs de location inférieurs de 20 % à ceux, fort élitistes, pratiqués lors de l'hiver 2007 - 2008 par le TC Châtaignier. Il faut savoir que les tarifs fluctuent normalement en fonction des périodes et des jours de réservation. Partons du postulat que seules les heures pleines seraient occupées (de 9h à 12h et de 16h à 22h) et que la structure comprendrait trois terrains en brique pilée. On obtiendrait dans ces conditions la projection suivante : 9h X 450,00 euros (prix moyens pour 30 semaines) X 3 terrains = 12 150,00 euros/jour de la semaine. Ce chiffre serait à multiplier par 7, on obtiendrait donc un chiffre d'affaires de 85 050,00 euros pour une période hivernale de 30 semaines. Nous ne tenons pas compte des locations estivales et printanières et nous ne tenons pas compte, non plus, de la possibilité d'organiser des cours de tennis et des stages (par exemple, dans les créneaux délaissés par le TC Châtaignier). Au niveau de l'investissement, il faudrait envisager :
Un amortissement envisagé sur 10 ans, nous amènerait à une somme annuelle de 26 000, 00 euros à amortir (TVA récupérable par la RCA). Les coûts de fonctionnement devraient être répartis de la manière suivante :
Nous arrivons à un total (légèrement et volontairement surévalué par rapport aux chiffres aimablement communiqués par le secrétariat du R. Léopold Club de Bruxelles) de 45 500, 00 euros HTVA. Le bénéfice (imposable) procuré serait donc, selon cette vision minimaliste, de 13 550, 00 euros par an. Il est évident que ce chiffre est sous-évalué par rapport à la réalité car dans le cas de figure présenté, l'infrastructure couverte serait maintenue en fonctionnement, et ce à plein régime, d'avril à septembre et ce, malgré un taux d'occupation de 0% durant cette période. Pour rappel, tout comme les cours et les stages, les rentrées indirectes comme l'organisation de compétitions ou les consommations à la cafétéria n'ont, volontairement, pas été envisagées dans cette projection. Au regard des chiffres, le risque financier encouru serait quasiment nul. Si la commune de Grez-Doiceau avait été une commune en difficulté sur le plan financier, on aurait pu envisager la mise à disposition du terrain nécessaire à la construction d'une structure gonflable à un partenaire privé. Dans le cas qui nous concerne, l'investissement pourrait être pris en charge par la commune (l'échevin des sports soulignait que la commune aurait pu ne pas faire appel au financement bancaire pour la construction du centre sportif). L'investissement dans une structure couverte permettrait de financer d'autres projets sportifs et de consacrer les subventions communales à autre chose qu'atteindre l'équilibre budgétaire en fin d'exercice. IX. Conclusions Objet fascinant et phénomène transcendant les clivages sociaux lors de grands événements, le sport demeure très spécifique quant à la demande des pratiquants. Tant au niveau des biens que des services, le « consommateur » recherche des caractéristiques qui lui sont propres. L'offre, auparavant dominée par le non marchand, évolue. Nos centres sportifs sont-ils à même de répondre aux attentes de plus en plus spécifiques des pratiquants ? Anticipe-t-on l'évolution future des pratiques sportives ? Le suivi de l'évolution de la conception du centre sportif à Grez-Doiceau, permet d'affirmer qu'une certaine conscientisation existe car il y a, par exemple, une réelle volonté de professionnalisation de l'encadrement et de planification des tâches (sauf pour le budget prévisionnel ?). Cependant, le fait qu'il n'y ait pas d'objectif en termes de rentabilité entraîne des problèmes plus conséquents. En effet, les entités privées qui sont rentables, le sont car elles sont en adéquation avec les attentes de leur public. Elles proposent des services novateurs, de qualité et diversifiés. En se reposant sur les associations et les bénévoles, même en contractualisant les rapports, les centres sportifs ne pourront plus offrir qu'un service public d'un niveau moindre directement lié aux moyens financiers disponibles. Actuellement, à Grez-Doiceau comme dans beaucoup d'autres entités, les subsides communaux sont toujours envisagés comme la solution au comblement des pertes générées par le centre sportif et non comme un moyen de développement de l'activité sportive. Pourtant, face à la complexité des préférences des pratiquants, les centres sportifs se devraient de réagir et de proposer des produits qui entreront progressivement, et inévitablement, en concurrence avec ceux proposés par les entreprises privées du secteur du loisir sportif. Dans le cas contraire, on risquerait de voir apparaître des activités sportives en complet décalage avec les attentes du public. Le sport associatif, contraignant et discipliné, comme on le pratiquait encore il y a quelques années vit probablement ses dernières instants et ne concernera bientôt plus que les compétiteurs et athlètes de haut niveau, c'est-à-dire quasiment personne en Belgique. Les centres sportifs se doivent de s'adapter aux pratiquants car l'inverse ne se produira plus. Dans le futur, le rôle d'un centre sportif moderne comme celui de Grez-Doiceau sera vraisemblablement de promouvoir une politique sportive qui viendra compléter l'offre, souvent déficiente, des clubs locaux (fin du bénévolat et manque de vision des dirigeants). Le centre sportif se devra de s'impliquer dans de la formation et de l'animation de qualité. Il n'est pas choquant d'imaginer le développement d'activités sportives, de loisir ou événementielles à finalité lucrative si celles-ci permettent, en marge, le développement d'un sport plus « social » et une implication dans la vie sportive de la commune (le sport pour tous et le sport dans les quartiers seraient ainsi autofinancés). Pour en revenir au fonctionnement des entreprises sportives, on constate qu'elles procèdent à des ajustements fréquents dans leurs gammes de produits et services. Pour cela, elles tiennent compte des dimensions environnementales, et aussi de l'entourage socio-économique. Dans un même ordre d'idées, les techniques de segmentation sont également omniprésentes pour répondre aux attentes des sportifs. Le gestionnaire d'infrastructure du futur se devra d'être capable de faire face à cette concurrence en utilisant les outils de management classiques et en tenant compte de la spécificité du sport. Il devra donc faire preuve de flexibilité et d'ouverture sur l'environnement social et économique. Encore faudra-t-il que les autorités politiques aient perçu que le centre sportif, l'outil de travail du gestionnaire, puisse être un réel levier de développement économique au sein de la commune. Actuellement, le centre sportif communal est encore trop souvent considéré comme un gouffre financier uniquement viable grâce à l'octroi de subsides. Gageons que les autorités communales prendront le parti de la modernité en inaugurant dans quelques mois un magnifique centre sportif adapté aux contraintes actuelles et adaptable aux évolutions futures du marché du sport. |
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