Problematic of economic

INTRODUCTION

Longtemps acceptée comme un instrument de politique économique dans le cadre du modèle néokeynésien; conçue comme une technique de gestion moins centralisée et moins pesante que l'administration, l'entreprise publique est écartelée entre une gestion de type commercial conforme à sa logique d'entreprise et la recherche de la satisfaction de l'intérêt général que lui commande son caractère public.

La gestion de l'entreprise publique constitue cependant un véritable défi, car elle échappe souvent aux modèles conçus pour l'entreprise privée qui subordonnent tous les paramètres de gestion à la rentabilité du capital.

Historiquement, dans nos pays, on observe que, quelle que soit leur option idéologique, l'évolution des économies des pays du Sud du Sahara s'est accompagnée d'une forte intervention de l'Etat, ce qui justifie l'existence prépondérante des entreprises publiques au sein de l'économie congolaise. Abattues peu à peu par les crises socio-économiques et la mauvaise gestion, les entreprises publiques ont laissé entrevoir de multiples turbulences : elles ont dans leur grande majorité cessé d'être rentables mieux elles ne réalisent plus que d'énormes pertes financières. Ces entreprises se sont ainsi transformées en une charge insoutenable pour le budget et le système bancaire de ces pays, devenant ainsi de véritables fardeaux pour les Etats - actionnaires.

Depuis environ deux (2) décennies, l'option de l'Etat congolais est celle du libéralisme, c'est-à-dire de la promotion de l'initiative privée qui est le principal gage de la création de richesses et d'emplois. Autrement dit, l'Etat doit se désengager autant que possible du secteur productif et marchand pour se consacrer davantage à sa mission de régulation. C'est dire que, sur le principe, la réforme ou la restructuration des entreprises publiques est désormais irréversible par le processus de privatisation. A défaut de la reforme, l'Etat affiche de façon informelle un comportement de désengagement passif¹. L'OCI, entreprise publique à caractère industriel et commercial n'échappe certainement pas au fléau qui frappe ces organisations, surtout qu'il exerce son activité dans un secteur fortement concurrentiel (concurrence nationale et internationale).

¹ Attitude de l'Etat qui consiste à laisser confronter les entreprises, dites publiques ou para-publiques, aux lois d'un environnement libéral sans mesure d'accompagnement.

Compte tenu du rôle¹ significatif que peuvent encore jouer les entreprises publiques dans nos économies en développement ; et compte tenu de l'échec que rencontre certaines privatisations, il sied de revoir les causes de la déconfiture des entreprises publiques avec circonspection. Voilà ce qui justifie l'intérêt du choix de notre thème.

Dans le cadre de notre étude, nous allons considérer à titre expérimental, l'expérience vécue par l'OCI sur une période de cinq ans allant de 2003 à 2008.

Bien que les entreprises publiques se retrouvent dans une situation calamiteuse, nécessitant des réformes ou restructurations, ne valait-il pas la peine de commencer par le plus urgent, c'est-à-dire réorganiser ou réhabiliter la gestion de ces entreprises publiques? Quels sont alors les facteurs qui contribuent à l'inefficacité des entreprises publiques et constituent un frein à leur croissance ? L'inadéquation du cadre juridique qui organise le fonctionnement des entreprises publiques ou le problème de gouvernance d'entreprise² et la mauvaise gestion interne des entreprises publiques ne constituent-ils pas les principaux facteurs qui influencent l'efficacité et la croissance de ces entreprises? La privatisation constitue t-elle le seul et bon remède aux problèmes des entreprises publiques ? Y a-t-il d'autres approches de solution et perspectives de relance de l'efficacité et de la croissance des entreprises publiques ?

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous proposons de valider un certain nombre d'hypothèses qui pour nous semblent assez pertinentes :

- Les entreprises publiques sont pour la plupart inefficaces et éprouvent des problèmes de gestion et de croissance. Cependant, les entreprises privées sont pour la plupart plus performantes que les entreprises publiques;

- La gouvernance d'entreprise à travers ses composantes, est un mécanisme qui participe à la gestion de l'entreprise : désigne l'équipe dirigeante ; prend les grandes décisions engageant la vie de l'entreprise ; développe des systèmes d'incitations, de contrôle et de contraintes à l'égard de la technostructure ; influence³ la performance de l'entreprise;

- La solution aux problèmes des entreprises publiques ne demeure pas seulement dans la privatisation pure.

¹ Notamment dans la fourniture des biens et services qui visent les clients les moins rentables, tels que les plus démunis ou les personnes vivant dans des régions éloignées ; car l'intervention publique sur les marchés des biens et services se justifie pour corriger ces imperfections du marché.

² Traduction de la corporate gouvernance encore appelée gouvernement d'entreprise.

³ Les impératifs des politiques structurelles et conjoncturelles nationales s'opposent parfois aux impératifs d'efficacité et de compétitivité propres de l'entreprise publique : le GE peut être source de performance ou de contre-perfermance.

L'objectif général de cette étude est de montrer d'une part que les pouvoirs publics à travers le GE participent au déclin des entreprises publiques dans leurs pratiques ainsi que les dirigeants de ces entreprises dans leur gestion interne ; et d'autre part montrer que la privatisation ne demeure pas le seul remède convenable aux problèmes que connaissent les entreprises publiques et qu'il existe bien d'autres perspectives qui peuvent leur assurer efficacité, croissance et pérennité.

De manière spécifique, notre étude consiste à :

- Donner l'essentiel sur les généralités des entreprises publiques : définir les concepts de base du thème, présenter les justifications théorique et historique de l'existence des entreprises publiques dans le circuit économique ; et présenter un modèle d'organisation d'entreprise publique (cas de l'OCI) ;

- Etablir un lien de cause à effet entre d'un côté le cadre juridique qui organise le fonctionnement de ces organisations, les attributs du gouvernement de l'entreprise publique à travers ses composantes¹; et de l'autre, l'efficacité et la pérennité des entreprises publiques ;

- Montrer l'impact de la gestion opportuniste et hasardeuse des dirigeants des entreprises

publiques sur l'efficacité et la croissance de ces organisations en s'inspirant de l'OCI;

- Présenter les limites de certaines solutions² applicables aux problèmes des entreprises publiques ;

- Proposer des approches de solutions en termes de perspectives et de modèles de gestion
applicables aux entreprises publiques, pouvant leur assurer efficacité et croissance interne.

Les conclusions des travaux³ de G. Charreaux, de C. Bernard et M. Toumi ainsi que ceux d'Ahmed Bensaid sur les entreprises publiques sont des travaux antérieurs plus ou moins relatifs à notre thème qui ont constitué dans une certaine mesure notre revue de littérature.

Pour réunir les informations contenues dans cette étude, nous avons procédé à la recherche documentaire en nous référant particulièrement aux enseignements du cours de management des organisations, d'analyse et gestion financière, d'audit et contrôle interne et aux divers ouvrages cités en bibliographie. L'internet a été aussi d'un grand apport. Nous nous sommes également servis d'une étude expérimentale (démarche empirique) effectuée à l'OCI.

¹ Pour les entreprises publiques il s'agit du conseil d'administration, du comité de direction et d'autres organes rattachés.

² Notamment celles qui découle de la reforme classique: liquidation pure et simple et privatisation.

³ G. Charreaux: Le gouvernement des entreprises, Editions Economica, 1997.

C. Bernard et M. Toumi : La privatisation, une fausse solution pour l'Afrique. Sciences et Vie Economie. Paris, n° 38, p. 25-3 1. Avril 1988.

A. Bensaid : Le dilemme autonomie / contrôle au sein des entreprises publiques, publication revue économique 1997.

Ainsi, notre mémoire comptera trois (3) parties à savoir :

Première partie : les pratiques du gouvernement d'entreprise et problématique de l'efficacité des entreprises publiques ;

Deuxième partie : l'impact de la gestion interne des entreprises publiques sur leur croissance ; Troisième partie : les limites de la reforme et approches de solutions aux problèmes des entreprises publiques.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES

Il importe dans ce chapitre de conceptualiser le thème c'est-à-dire d'isoler certains mots des notions pour leur donner un caractère de concept utilisé dans le cadre de notre étude. Ce chapitre évoque aussi le rôle non négligeable que peut jouer l'entreprise publique dans le circuit économique.

SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

a- Problématique

Le Dictionnaire Universel¹ définit la problématique comme un ensemble des problèmes concernant une question². La problématique, c'est aussi la présentation d'un problème sous différents aspects, écrit l'encyclopédie wikipédia.

b- Efficacité

D'après le lexique de gestion³, l'efficacité désigne le rapprochement des résultats obtenus et des objectifs fixés ou tout simplement l'atteinte de ces objectifs. Ainsi, un système est efficace lorsqu'il permet d'atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés. Mais l`efficacité est un concept qui fait appel à d'autres concepts suivants⁴ :

· La performance : concept difficile à définir, néanmoins il est utilisé en contrôle de gestion par transposition facile à son sens en anglais où il signifie d'abord « résultat ». Ainsi, une organisation serait déclarée performante, si elle réalise de bons résultats.

Le lexique de gestion définit la performance comme un indicateur mesurant le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans, des programmes que l'entreprise s'est fixée.

Plusieurs spécialistes identifient quatre (4) dimensions de la performance organisationnelle : la pérennité de l'organisation, l'efficience économique, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes.

Pour une entreprise privée, il peut s'agir par exemple de la réalisation d'un profit maximum (rentabilité
financière). Mais pour une entreprise publique, la réponse paraît plus complexe et délicate. On ne peut

¹ Editions Hachette-2002.

² Par exemple la question de l'efficacité et de la croissance dans les entreprises publiques. ³Editions Dalloz-2003.

⁴Les trois définitions des concepts tirées sur internet (cf. sites en bibliographie).

pas se baser uniquement sur la rentabilité financière pour apprécier la performance des entreprises publiques.

Pour mesurer la performance des entreprises publiques, il faut se référer aux missions que l'Etat leur assigne. Trois (3) missions principales sont identifiées à savoir : le développement économique et industriel, l'intérêt général¹, au niveau macroéconomique puis au niveau microéconomique, la rentabilité financière.

· L'efficience : désigne la capacité à atteindre des objectifs au mieux : c'est-à-dire le plus rapidement avec le moins de moyens. Ainsi, une entreprise est efficiente lorsqu'elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens. On peut donc dire que l'efficience économique se réfère aux trois éléments suivants :

1 Les ressources : degré auquel l'organisation réduit la quantité d'inputs tout en assurant un bon fonctionnement du système ;

1 La productivité : quantité ou qualité de biens et services produits par l'organisation par

rapport à la quantité de ressources utilisées pour leur production durant une période ; 1 Le délai : date ou période prévue à l'avance.

· Pertinence : elle met en rapport objectifs et moyens. Pour qu'un système soit pertinent il faut qu'il mette en oeuvre les moyens adaptés en quantité et en qualité aux objectifs escomptés.

c- La croissance de l'entreprise

Selon plusieurs sources², c'est un mouvement de développement de l'activité de l'entreprise, lequel développement peut se mesurer de manière quantitative (augmentation du chiffre d'affaires, du profit, de la part de marché, des effectifs employés et de ses ressources) et s'apprécier de manière qualitative (accroissement de la capacité d'influence de la firme sur son marché, élargissement de sa notoriété, développement de son image etc....).

Est retenue dans notre cas d'étude : la croissance interne de l'entreprise publique.

d- La croissance interne

Elle désigne le mode principal de croissance de l'entreprise. C'est donc un processus (quantitatif et
qualitatif) de développement par lequel une entreprise se développe en investissant dans les capacités

¹ Bien être collectif.

² Cours, Manuel de gestion, lexique de gestion et sites internet cités en bibliographie.

nouvelles de production et de vente en utilisant des ressources propres ou empruntées (lexique de gestion).

e- Entreprise publique

Ce que nous présentons ici n'est qu'une tentative de définition car ce concept reste pour beaucoup de scientifiques très complexe. Néanmoins tout le monde s'accorde que l'entreprise publique constitue une des composantes du secteur public.

Le lexique de gestion déjà évoqué plus haut donne une tentative de définition simplifiée : c'est une organisation dotée de la personnalité juridique, de l'autonomie financière et de gestion placée sous l'autorité ou la tutelle de l'Etat ou d'une collectivité publique et exerçant une activité industrielle et commerciale.

Cependant plusieurs définitions données par les spécialistes¹ de gestion permettent de mieux la distinguer de l'entreprise privée :

V' L'entreprise publique est « toute entreprise sur laquelle les Pouvoirs Publics peuvent exercer une influence dominante du fait de la participation financière ou des règles qui la régissent ». L'entreprise publique se distinguerait ainsi de l'entreprise privée de par le contrôle de droit qu'exerce l'Etat dans la définition de sa stratégie. L'ensemble des entreprises publiques se trouve ainsi élargi aux entreprises faisant place à d'autres actionnaires que l'Etat, à condition que ce dernier, même actionnaire minoritaire, conserve un pouvoir déterminant sur la composition du capital et la nomination des dirigeants.

V' Une entreprise publique est une entreprise sur laquelle l'Etat peut exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la propriété ou de la participation financière, en disposant soit de la majorité du capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts émises.

SECTION 2 : FONDEMENTS THEORIQUES
a- Théorie des entreprises publiques

Selon cette théorie², l'intervention de l'Etat se justifie pour corriger les défaillances du marché. Les entreprises publiques sont des organisations qui cherchent donc à concilier l'objectif public avec celui de profit. Cette forme organisationnelle est critiquée pour son manque d'efficacité par la théorie de la capture, théorie de la bureaucratie, théorie des droits de propriété qui l'accusent d'absolument inefficace.

¹ G. Charreaux, Le gouvernement des entreprises, Editions Economica, 1997.

² Théorie néo-keynésienne.

b- Justifications théoriques de l'existence de l'entreprise publique et son importance dans le circuit économique

L'accent est mis ici sur le débat relatif à l'intervention de l'Etat dans l'activité économique. Pour les uns, l'Etat est un simple arbitre et doit laisser le marché s'autoréguler, c'est la main invisible d'Adam Smith¹. Une autre thèse² veut que l'Etat assure la restauration de l'équilibre du marché en cas d'altération de ce dernier. Cependant, outre ce débat une autre justification de l'existence de l'entreprise publique est dans sa mission de service public. En effet, la justification de l'existence de ces organisations prend source à la théorie keynésienne qui considère que l'Etat doit chercher, par l'intermédiaire de ses entreprises, à limiter les faiblesses conjoncturelles de l'investissement privé par des augmentations de la formation brute du capital fixe des entreprises publiques.

Malgré la perception populaire, encouragée par les journaux, les théories économiques, les idées traditionnelles dominantes et la rhétorique contemporaine, les entreprises publiques peuvent être à la fois efficaces et bien gérées. Cela peut paraître anodin. Déjà la théorie des entreprises publiques justifie que celles-ci constituent un secteur indispensable du circuit économique. Le problème d'exclusion des consommateurs par exemple cité parmi les défaillances du marché évoque le problème d'équité, car pallier les défaillances du marché c'est aussi résoudre les problèmes d'équité. Nous insistons sur l'importance et le rôle fondamental que jouent les entreprises publiques dans nos économies en développement à travers ces trois (3) illustrations :

Illustration 1 : ceux qui vivent dans des régions éloignées peuvent être privées de services essentiels tels que les services postaux, les services informatiques, l'eau, et les transports, si l'approvisionnement des dits services dépend du bon vouloir d'entreprises ne visant que la rentabilité (entreprise privée). Dans de telles situations, la création d'une entreprise publique est un moyen facile d'assurer un accès universel aux services essentiels pour tous les citoyens.

Illustration 2: il se peut que les régimes de retraite ou d'assurance maladie refusent de prendre en charge les cas à "haut risque", généralement les plus pauvres. La gestion de tels systèmes en tant qu'entreprise publique dans les pays en voie de développement ferait en sorte que les personnes les plus vulnérables aient accès à la sécurité sociale.

Illustration 3 : dans l'état actuel des choses dans nos pays, la plupart des individus vivant dans
l'arrière-pays n'ont pas accès à certains biens et services (la navigation sur internet par exemple). Pour

¹ Courant néoclassique.

² Courant keynésien.

assouvir ce besoin de façon permanente, ces individus son obligés d'abandonner le monde rural, et migrer vers les grands centres urbains : c'est l'exode rural. L'exode rural par conséquent va entrainer non pas seulement une mauvaise répartition¹ de la densité mais aussi le surpeuplement des grands centres urbains. Par manque de politique adéquat de logement, nous assistons de nos jours à la flambée des loyers avec augmentation de la caution de garantie de bail à loyer (de 2 on est passé à 4 mois ou plus). Par ailleurs, par manque d'investissement (privé ou public), on assiste passivement à la précarité et à la paupérisation des grands centres urbains.

L'apparition de ces phénomènes sociaux serait estompée pourquoi pas éradiquée par l'action efficace des entreprises publiques. En effet, l'entreprise publique au nom de l'équité, intervient en premier lieu là où l'actionnariat privé ne peut oser en raison d'un risque très élevé. Les charges liées à la mission publique étant assurées par les accords préférentiels, les subventions ... l'entreprise publique se présente comme celle qui vient déblayer le chemin et favoriser les conditions propices à l'investissement privé. Ainsi l'investissement public à travers les entreprises publiques associé à l'investissement privé permettra d'augmenter la formation brute du capital fixe : facteur important du développement économique, car un pays sans investissement est condamné au sous développement. Les ruraux pourront donc accéder sur place à des biens et services au même titre que les citadins ou presque ; et ceci va casser la chaîne d'apparition des phénomènes sociaux cités plus haut que nous observons malheureusement aujourd'hui dans nos pays en développement (cas du Congo).

c- Raisons historiques et économiques d'existence des entreprises publiques : expérience congolaise

En 1988, 2959 entreprises publiques étaient officiellement recensées à travers l'Afrique, assurant très souvent plus de 50 % de la production totale². Cette importance est due à l'héritage colonial (grandes compagnies de transport, d'exploitation minière, de banques...) repris, au moment des indépendances, par le seul opérateur à peu près organisé : l'Etat. Ces entreprises ont très souvent été créées pour pallier l'absence d'entrepreneurs privés aptes à gérer l'industrie locale. De plus les gouvernements africains n'ont jamais fait que suivre une mode longtemps répandue : l'étatisation des entreprises comme panacée à toutes les difficultés économiques.

¹ Forte densité dans les grands centres urbains et très faible densité dans les régions rurales, entrainant un déséquilibre économique et un retard du développement économique.

² Bernard C. et Toumi M. La privatisation, une fausse solution pour l'Afrique. Sciences et Vie Economie. Paris, 1988.

Le Congo n'a pas échappé à cette réalité africaine. Au lendemain de son indépendance, la nécessité de prendre en main son économie s'est imposée. Il est trivial de dire que les années d'avant indépendance sont caractérisées par une mise à l'écart des nationaux de la vie politique et économique du pays.

En raison de l'absence, mieux du manque de maturité de l'initiative privée, ce rôle d'impulsion de l'économie va être pris en charge par l'Etat au moyen de la création de nombreuses entités économiques et juridiques que l'on regroupe sous le vocable d'entreprises publiques. Ce vaste mouvement est animé par ce qui était appelé à cette époque : libéralisme planifié. Il faut dire aussi que cela aura valu d'énormes sacrifices, notamment sur le plan financier. Cependant les chocs pétroliers de 1974 et de 1980 ont aidé le délabrement économique mondial et national entrainant dans une situation calamiteuse les entreprises publiques congolaises qui souffraient déjà d'une mauvaise gestion.

Les entreprises publiques devraient bénéficier d'un certain nombre de largesses comme les statuts de monopoles, les prêts concessionnels, les subventions, les exonérations douanières et autres, de la part de l'Etat. Mais déçu des coûts élevés et des maigres performances des entreprises publiques, l'Etat congolais opte pour le libéralisme dès 1988 puis en 1994 une loi portant privatisation des entreprises publiques avait été promulguée, ouvrant la voie à la réforme.

d- Formes juridiques et classification des entreprises publiques

Selon l'autonomie de gestion, l'entreprise publique peut donc prendre plusieurs formes. Ainsi, on peut distinguer dans un cadre général, plusieurs sortes d'entreprises publiques : les offices, les sociétés d'Etat, les concessions, les entreprises nationales ou nationalisées, les régies autonomes, les régies directes, les sociétés d'économie mixte.

En référence à la loi N°21-94 du 10 Août 1994¹, on distingue au Congo les formes suivantes d'entreprises publiques: les entreprises d'Etat, les entreprises pilotes d'Etat, les sociétés d'économie mixte, les établissements publics à caractères industriel et commercial, les offices.

N.B : on distingue deux catégories d'offices à savoir : les offices à caractère social, scientifique ou culturel et les offices à caractère industriel et/ou commercial. Les offices à caractère social, scientifique ou culturel sont gérés comme des établissements publics administratifs ; on ne peut exiger à ces offices de réaliser des bénéfices. Quant aux offices à caractère industriel et/ou commercial, ils sont tenus à être performants.

CHAPITRE II : PRESENTATION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES PUBLIQUES : CAS DE L'OCI

Ce chapitre nous présente une vue panoramique de l'OCI.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L'OCI

a- Historique

Peu avant les indépendances, La sous-région AEF ne resta pas marginalisée face à l'évolution de l'informatique, elle créa à l'époque le CITE regroupant quelques Etats de l'actuelle Afrique Centrale. Mais cet établissement disparut, laissant à chaque Etat la responsabilité de développer avec ses moyens de bord, le domaine de l'informatique.

C'est ainsi qu'après la dissolution du CITE et douze (12) ans après son indépendance, le Congo entrainé par ce vent irrésistible, resta arrimé à la logique informatique. L'idée de la création d'un centre à part entière s'imposa pour succéder au CITE et pour servir de conseil à l'Etat en la matière. Ainsi sous la tutelle du Ministère des Finances, de l'Economie et du Budget fût créé par ordonnance n°14/72 du 10 Avril 1972, l'Office Congolais de l'Informatique (O.C.I), une entreprise publique à caractère industriel et commercial.

Compte tenu de la libéralisation de l'économie en 1988, de l'abolition du monopole conféré à l'office en 1975, du désengagement¹ de l'Etat, l'OCI en 2006 s'est arrogé le droit de consulter un cabinet de management béninois afin d'élaborer un plan² stratégique et d'assurer son développement. Une vision qui se propose de faire de l'OCI non pas seulement conseil de l'Etat en matière informatique, mais aussi un établissement public à but lucratif et à vocation internationale.

b- Tutelle

L'OCI est placé depuis sa création sous la tutelle du Ministère des Finances de l'Economie et du Budget.

¹ Désigne relativement un faible niveau d'implication de la tutelle dans la résolution des problèmes stratégiques de l'office ; l'absence d'un plan de succession....

² Ce plan est connu sous la terminologie « OCI : Vision 2010 ».

c- Statut juridique

L'OCI placé sous la tutelle du Ministère de l'Economie, des Finances et du Budget, est une entreprise publique à caractère industriel et commercial, créée par ordonnance n°14/72 du 10 Avril 1972, dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière.

d- Missions et Objectifs

Les missions statutaires suivantes sont assignées à l'OCI :

1 vulgariser et stimuler l'utilisation de l'outil informatique ;

1 participer à l'étude de processus à informatiser ;

1 concevoir et développer les logiciels informatiques dans les administrations et entreprises ; 1 assurer la formation des techniciens et des utilisateurs de l'informatique ;

1 conseiller l'Etat en matière informatique.

En outre, l'OCI s'est fixé le noble objectif d'accroitre l'efficacité économique et sociale afin de contribuer pour sa part à l'effort du développement national. A travers son plan stratégique « OCI : vision 2010 », l'Office exécute un éventail de projets d'expansion qui s'articule autour de cinq (5) pôles à savoir:

1 Pôle 1 : OCI-Production

1 Pôle 2: OCI-International 1 Pôle 3 : OCI-Hinterland 1 Pôle 4 : OCI-Distribution 1 Pôle 5 : OCI-Net

e- Localisation

Son siège social est à Brazzaville au Congo, dans la rue Laptot Matouffa, quartier M'pila.

f- Taille de l'OCI

L'OCI est une moyenne entreprise selon la typologie des entreprises du cadre OHADA. Sa taille en terme de critère « effectif du personnel », est de deux cent quatre-vingt-quatorze (294) salariés au 30 novembre 2008.

SECTION 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'OCI

L'OCI présente une structure de type hiérarchico-fonctionnel¹ subdivisée en directions, services et sections. La Direction Générale coiffée par Le Directeur Général, regroupe quatre (4) directions divisionnaires à savoir : la Direction Technique ; la Direction Commerciale, la Direction Administrative et du Personnel, la Direction Financière et Comptable.

Il est rattaché à la Direction Générale, un cabinet servant d'état-major, composé essentiellement d'attachés, de conseillers, d'un contrôleur de gestion et d'une secrétaire particulière. Sont rattachées au même niveau hiérarchique que les directions centrales (divisionnaires), les Directions Départementales à savoir : la Direction Départementale de Pointe-Noire (Kouilou) ; de Dolisie (Niari) ; de Mossaka, Oyo (Cuvette) et de Ouesso (Sangha).

On distingue au sein des directions : des services et des sections. L'OCI est un établissement public dont Le Directeur Général répond de ses actes devant le Comité de Direction qui se réunit deux fois par an.

¹ Cf. organigramme OCI en annexe II

CHAPITRE III: INCIDENCES DES PRATIQUES DES POUVOIRS PUBLICS SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES PUBLIQUES

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE SUR LE GE

a- Définition générique

Le monde de l'entreprise pour être de plus en plus compétitif sur le marché a fait l'objet de profondes mutations, notamment avec l'avènement du concept de GE. Le GE découle de la traduction approximative de l'expression américaine « corporate governance », laquelle désigne un puissant courant d'opinion ayant pris naissance au Etats-Unis au début des années 1970, en réaction à une série de scandales occasionnés par certaines entreprises en particulier en Angleterre¹ et aux Etats Unis². Ainsi, le phénomène de Gouvernement ou Gouvernance d'Entreprise s'est répandu dans le monde dans les années 1990 dans le but de prôner plus de transparence et d'éthique au sein de nos sociétés afin de délimiter les responsabilités des dirigeants.

Plusieurs définitions sont attribuées au concept GE :

o On entend par GE : l'ensemble des relations entre la direction d'une entreprise, son conseil d'administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes ;

o Le GE désigne un ensemble de règles, de mécanismes mises en place dans les sociétés afin de garantir l'équilibre de pouvoir entre les organes de direction, de gestion, et de contrôle de la société.

L'analyse de ces définitions montre que le GE touche alors différents thèmes notamment la séparation des pouvoirs entre le conseil d'administration et le dirigeant d'entreprise, les relations entre dirigeants, administrateurs et actionnaires mais également les contrôles sur la gestion des dirigeants qu'ils soient menés en interne par le conseil d'administration ou en externe par les auditeurs. Le conseil d'administration est alors un élément ou encore une composante particulière du GE.

b- Les différentes approches de GE : définitions

Selon certains auteurs³, le GE concerne la responsabilité en matière de performance et que, le problème central du GE est de concevoir des systèmes spécialisés d'incitation, de sauvegarde et de réglementation des différends de nature à favoriser la continuité au sein de l'entreprise de relations qui soient efficientes en présence d'un opportunisme régi par l'intérêt personnel.

¹ Affaires Maxwell, Poly Peck et BCCI

² Affaires Savings & Loans

³ Cf. sites internet en bibliographie.

D'après G. Charreaux le GE ¹ se définit comme : l'ensemble des mécanismes organisationnels ayant pour objet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions² des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire. Mais aussi poursuit G. Charreaux, le GE désigne l'ensemble des relations qu'entretiennent l'entreprise avec ses différents stakeholders³

Il apparaît donc que les problèmes rencontrés dans la gestion des entreprises publiques présentent de nombreux symptômes communs avec ceux qui retiennent l'attention lorsque l'on analyse le gouvernement des entreprises en général car une gouvernance inefficace, suppose « la disparition certaine de l'organisation ».

SECTION 2 : ROLE ET DEFAILLANCE DU SYSTEME DE GE

Les entreprises publiques n'ont pas respecté les règles de bonne gouvernance qu'elles s'étaient fixées et se sont ainsi brutalement retrouvées dans des situations délicates les menant directement à la faillite.

Le GE pose donc des nombreuses exigences à l'égard des dirigeants des entreprises aussi bien cotée que non en tenant compte des intérêts des actionnaires qui, en tant qu'opérateurs de marché apportent leur capital et attendent des résultats qui supposent de la part des dirigeants un comportement propre à assurer une bonne gestion de la société. Il faut donc se poser la question de savoir si le conseil d'administration en tant que mécanisme interne de gouvernance joue véritablement son rôle dans les entreprises publiques.

a- Mécanisme de gouvernance interne : le conseil d'administration

Il joue un rôle important dans les entreprises. On lui attribue la mission de contrôler les principaux dirigeants. Théoriquement, il doit s'assurer que les décisions prises par ces derniers servent les intérêts des actionnaires. Notons toutefois que le rôle disciplinaire du conseil d'administration peut être limité, surtout si le nombre d'administrateurs sous l'autorité de la haute direction est élevé. C'est souvent le cas lorsque les administrateurs internes⁴ sont dominants.

Certains auteurs⁵ soutiennent en effet que plus la proportion des administrateurs externes siégeant au
conseil d'administration est élevée, plus la convergence entre les intérêts des administrateurs et ceux

1 Charreaux G. : Le gouvernement des entreprises, Editions Economica, 1997, 540 p.

² Décision notamment de financement, d'investissement et de planification.

³ Ensemble des agents détenant une « créance légitime » sur l'entreprise. Dans le cas des entreprises publiques on distingue: les pouvoirs publics, les hommes politiques, les salariés, les clients, les fournisseurs....

⁴ C'est-à-dire les administrateurs qui sont au service de l'entreprise ou qui sont d'anciens employés retraités. ⁵Charreaux G. et Pitol-Belin J.P. : Le conseil d'administration, Editions Vuibert, 1990.

des actionnaires augmente. La probabilité de renvoi d'un DG suite à une mauvaise performance est significativement plus élevée dans ce cas que dans le cas où les administrateurs externes sont minoritaires.

D'après G. Charreaux, « la plupart des propositions émanent du président du conseil d'administration. Les propositions des autres administrateurs n'interviennent en moyenne que dans 30% des cas, ce qui confirme le rôle prépondérant du président dans la composition et dans le fonctionnement du conseil ». Alors, si le directeur général cumule ce poste avec celui de président du conseil d'administration, on peut craindre que même les administrateurs externes ne soient pas à l`abri de son influence. Le DG peut en effet s'entourer de personnes dociles et passives qui serviront mieux ses propres intérêts que ceux des actionnaires. Notons toutefois que les administrateurs externes ont plusieurs raisons de faire preuve d'une certaine indépendance vis-à-vis de la direction et de ne pas être soupçonnés de collusion avec la direction.

b- Les mécanismes de gouvernance externe

La gouvernance externe est le fait que le contrôle de la direction soit assuré par des parties extérieures à l'entreprise tels que le marché du travail, le marché des capitaux, la réglementation, etc. Dans le cas des entreprises publiques le comité de direction fait partie des mécanismes de gouvernance externe.

En définitive, dans l'hypothèse que l'inefficacité relative des entreprises publiques congolaises soit établie, il semble que cette inefficacité, analysée notamment au travers l'exemple particulier de l'OCI, soit due à plusieurs défaillances du système de GE :

-- une défaillance des mécanismes externes, notamment l'absence d'une discipline suffisante de marché des dirigeants : choix politique des dirigeants, non paiement des dettes de l'Etat envers les entreprises publiques ;

-- une défaillance des mécanismes internes, attribuable à plusieurs facteurs :

Premièrement, la complexité des relations avec les Pouvoirs Publics, représentant l'actionnaire principal, dont les horizons de décision dictés par des considérations politiques et les objectifs multiples peuvent s'opposer à l'intérêt direct de l'entreprise.

Deuxièmement, la multiplicité des contrôles, aux objectifs également contradictoires, qui non seulement ne conduisent pas à aligner les intérêts des dirigeants avec ceux, mal définis des Pouvoirs Publics, mais incitent parfois les dirigeants à entreprendre des stratégies risquées et non pertinentes de façon à accroître l'espace discrétionnaire.

Troisièmement, la nature et la forme de ces contrôles (contrôle financier à l'OCI par exemple), qui
sont principalement des contrôles a posteriori et de régularité comptable et financière, et qui,

notamment au nom de l'autonomie de gestion des entreprises publiques, ne portent pas sur la pertinence économique et stratégique des décisions prises (cas de la stratégie : OCI vision 2010).

SECTION 3: INEFFICACITE DUE AU DILEMME AUTONOMIE ET CONTROLE AU SEIN DES

ENTREPRISES PUBLIQUES

Le problème de la dichotomie du contrôle et de l'autonomie de gestion dans les entreprises publiques permet de répondre sérieusement aux questions suivantes :

- Quelles sont les incidences du contrôle étatique et les conséquences de l'autonomie de gestion sur

la performance des entreprises publiques? Comment se manifestent-elles dans la pratique ?

- Un surcroît de contrôle est-il garant d'une meilleure gestion, et un trop grand laisser-faire

n'entraîne-t-il pas le danger d'abus ? Comment réaliser le compromis nécessaire?

En dépit des déclarations officielles en faveur de l'autonomie de gestion des entreprises publiques, force est de constater la multiplication des pressions et des interventions de l'Etat dans des domaines et à des niveaux qui devraient rester l'apanage des dirigeants.

Le Gouvernement à travers la tutelle, dans ses rapports avec les entreprises publiques, porte en effet un double rôle. Toutes ces interventions risquent de changer les entreprises publiques en « gouffre budgétivore », de les faire sombrer dans le déficit et de faire du secteur public « l'hôpital des entreprises malades ».

La conciliation de ces impératifs, passablement contradictoires, ne peut se réaliser que si l'on distingue « orientation » et « intervention ». L'Etat doit certes définir à la limite les grandes missions des entreprises publiques, mais ne doit pas s'immiscer dans la définition de leur stratégie au risque de faire admettre aux responsables des entreprises que, tous leurs problèmes relèvent de l'environnement sur lequel ils n'ont pas prise et qu'ils n'ont plus alors qu'à se croiser les bras.

Rappelons que ces entreprises mêmes quasi-monopolistiques, ne peuvent résister à la plasticité des choix économiques, à l'évolution des techniques et à l'ouverture des frontières.

SECTION 4 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES ENTREPRISES PUBLIQUES a- Cadre théorique de la gestion de performance des entreprises publiques

Afin d'obtenir des performances optimales, une entreprise doit harmoniser ses actions et ses objectifs stratégiques. Sans les outils permettant d'articuler une stratégie, de la communiquer et la suivre au sein de l'entreprise, un décalage peut exister entre la stratégie définie au niveau exécutif et les activités quotidiennes exécutées par les collaborateurs. Pour atteindre les objectifs fixés, les entreprises ont

besoin d'une solution qui guide et améliore le processus de prise de décision, de la décision stratégique des cadres dirigeants aux employés, en passant par les cadres intermédiaires.

En partie, les problèmes que connaissent les entreprises publiques sont issus d'un manque de mise en place de système de mesure de performance qui aiderait ses hauts dirigeants et les membres de son conseil d'administration à évaluer l'efficacité de la mise en oeuvre de sa stratégie. Certaine entreprises publiques ont établi des systèmes de mesure de performances financières en négligeant des mesures de la performance non financière qui pourtant contribuent à l'amélioration du GE.

b- Gestion de la performance à l'OCI

b-1 Mesure de la performance non financière de l'OCI

Le système de mesure de performance non financière au niveau de l'OCI est assuré par deux (2) organes à savoir :

o contrôle de gestion

o audit interne et contentieux.

L'efficacité de ces organes dépend de l'influence de la direction générale auprès de laquelle ils rendent compte. Cela peut expliquer les limites de ces organes.

b-2 Mesure de la performance financière de l'OCI

Le système de mesure de performance financière au niveau de l'OCI se fait à partir des états financiers de synthèse¹. L'OCI utilise donc des mesures traditionnelles de performance c'est-à-dire, les approches comptables et financières qui s'appuient sur la détermination du résultat net, des soldes significatifs de gestion, de la CAF, de la rentabilité économique et financière afin d'apprécier ses performances.

Ce système est défectueux à l'OCI, du fait que les états financiers (source d'informations comptables) sont établis avec un grand retard². En novembre 2008 à la fin de notre stage nous n'avions pu obtenir les états financiers de 2007, seuls ceux de 2003 et 2004 étaient disponibles et ceux de 2005 et 2006 étaient en cours d'élaboration. Ce qui revient à dire que, jusqu'en 2008 (3 ans environ), l'OCI ne savait pas encore la nature de son résultat (perte ou bénéfice) pour l'exercice 2005. Cela montre simplement de la mauvaise gestion de la performance et de la faiblesse du GE. A partir de ce

¹ Etats périodiques établis pour rendre compte du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise ; formant un tout indissociable, ils comprennent le bilan, le compte de résultat, le TAFIRE de l'exercice et l'état annexé. Nous n'avions pu obtenir de l'OCI que les états financiers sans états annexés de 2003/2004 (Cf. Annexe III).

² Retard chiffré en années.

comportement de gestion peu orthodoxe, nous pouvons d'ores et déjà affirmer que l'OCI est loin de poursuivre les attributs de l'efficacité : performance, efficience et pertinence.

Notre thème, comme nous l'avons précisé à l'avant-propos est abordé dans l'optique de gestion et analyse financière. Ce qui nous permet d'utiliser une des méthodes de l'analyse financière afin de procéder à un diagnostic financier permettant d'analyser l'efficacité et la croissance de l'OCI.

· Objectifs de l'analyse financière

L'analyse financière permet une appréciation globale de la situation de l'entreprise pour aider à la prise de décision managériale. Béatrice et Francis Grandguillot¹ précisent que, l'analyse financière est un ensemble de méthodes d'analyse exploitant des informations financières et économiques destinées à apprécier l'entreprise dans sa globalité et à porter un jugement sur sa performance, sa situation financière, ses risques.

Un récapitulatif des objectifs de l'analyse financière est donné dans le tableau suivant :

Partenaires concernés en priorité	Objectifs principaux de l'analyse
Dirigeants	Recherche des opportunités et des vulnérabilités ; Rentabilité ; Autonomie financière ; Pérennité ; Dotation de ressources
Salariés	Solvabilité de l'entreprise ; Pérennité ; Risque de recentrage des activités ; Allocations de ressources
Actionnaires	Rentabilité de l'entreprise ; Rendement financier ; Sécurisation
Banquiers	Solvabilité ; Rentabilité ; Liquidité ; Risque sectoriel
Fournisseurs	Solvabilité ; Liquidité ; Risque sectoriel

Nous avons donc fait appel aux calculs de rapports entre deux (2) grandeurs significatives communément appelés « ratios », pour réaliser l'analyse financière interne. Les ratios s'expriment par un nombre, un pourcentage ou une durée. La méthode repose sur l'utilisation de données brutes extraites des documents de synthèse de fin d'exercice. Ils sont établis à un instant t, et donc statiques : c'est l'analyse statique.

¹ Béatrice et Francis Grandguillot, Mémentos LMD : Analyse financière, 5^ème édition Gualino éditeur Paris 2008, P. 17

Pour être révélateurs¹, les ratios ne doivent pas être analysés individuellement, mais en « batterie ». C'est ainsi qu'en analyse financière les ratios sont généralement classés en trois (3) groupes :

V' Les ratios d'activité : pour analyser l'évolution de l'activité et de la performance de

l'entreprise ;

V' Les ratios de structure : pour apprécier les équilibres financiers ;

V' Les ratios de rentabilité : pour mesurer les rentabilité économique et financière de l'entreprise.

Nous signalons tout de même que l'information comptable (états financiers, notamment comptes de résultat, bilans et TAFIRE 2003-2004) que nous disposons est insuffisante car elle devrait être complétée par d'autres informations difficilement accessibles en l'occurrence les rapports d'activité et états annexés.

· Analyse de l'activité et de la performance financière de l'OCI

Elle se fait à partir de l'analyse du tableau des SSG et du calcul de la capacité d'autofinancement et de l'autofinancement.

+ Tableau des soldes significatifs de gestion²

¹ C'est-à-dire suivre et mesurer l'évolution des performances économiques et financières ainsi que les structures de l'entreprise dans le temps sans oublier le risque de défaillance.

² Détermination des soldes significatifs de gestion : Cf. Bernard Dansou Govoei, Précis de comptabilité générale, 2^ème édition 2006-2007, P. 428

N.B : tous les montants utilisés dans ce mémoire sont libellés en FCFA.

Comptes	Intitulés	Exercice 2004		Exercice 2003
		Montant	Soldes	Montant	Soldes
701
601
6031
1321	Marge Brute sur Marchandises		0		0
702 ; 703 ; 704	Vente de produits fabriqués
705 ; 706	Travaux, services vendus	1 930 520 499		2 336 941 551
73	Production stockée
72	Production immobilisée
602	Achats de matières premières et fournitures liées
6032	Variations de stocks
1322	Marge Brute sur Matière		1 930 520 499		2 336 941 551
1321	Marge Brute sur Marchandises
1322	Marge Brute sur Matière	1 930 520 499		2 336 941 551
707	Produits accessoires	52 392 455		52 564 603
71	Subventions d'exploitation
75	Autres produits	15 163 930		4 268 085
604 ; 605 ; 608	Achats stockés et autres achats	(296 210 569)		(108 390 582)
6033	Variations de stocks
61	Transports	(51 598 110)		(43 048 552)
62 ; 63	Services extérieurs	(184 996 708)		(202 099 908)
64	Impôts et taxes	(45 608 112)		(71 229 333)
65	Autres charges	(1 071 000)		(2 094 600)
133	Valeur Ajoutée		1 418 592 385		1 966 911 264
133	Valeur Ajoutée	1 418 592 385		1 966 911 264
66	Charges de personnel	(997 402 015)		(1 051 173 415)
134	Excédent Brut d'Exploitation		421 190 370		915 737 849
134	Excédent Brut d'Exploitation	421 190 370		915 737 849
791 ; 798	Reprises de provisions et amortissements
781	Transferts de charges
681 ; 691	Dotations aux amortissements et aux provisions	(210 006 274)		(831 748 363)
135	Résultat d'Exploitation		211 184 096		83 989 486
77 (776)	Revenus financiers
776	Gains de change
797	Reprises de provisions
787	Transferts de charges
67 (sauf 676)	Frais financiers	(2 557 797)		(3 032 278)
676	Pertes de change
687 ; 697	Dotations aux amortissements et aux provisions
136	Résultat financier		- 2 557 797		- 3 032 278
135	Résultat d'Exploitation	211 184 096		83 989 486
136	Résultat financier	- 2 557 797		- 3 032 278
137	Résultat des Activités Ordinaires		208 626 299		80 957 208
82	Produits des cessions d'immobilisations
84 (sauf 848) ; 88	Produits H.A.O
848	Transferts de charges
86	Reprises H.A.O
81	Valeurs comptables des cessions d'immobilisations
83	Charges H.A.O
85	Dotations aux amortissements et aux provisions
138	Résultat Hors activités Ordinaires		0		0
137	Résultat des Activités Ordinaires	208 626 299		80 957 208
138	Résultat Hors activités Ordinaires
87	Participation des travailleurs
89	Impôts sur le résultat
131 ou 139	Résultat net (bénéfice ou perte)		208 626 299		80 957 208

Ce tableau comprend neuf (9) soldes successifs dont trois (3) soldes destinés à l'analyse de l'activité de l'entreprise et six (6) autres consacrés à l'analyse du résultat. Ces analyses quantitatives devraient être complétées par des analyses qualitatives (relatives au secteur d'activité) que nous n'avons pas pu obtenir, ce qui permettrait de mesurer l'évolution des postes et des performances puis de situer l'entreprise par rapport à son passé et par rapport à ses concurrents.

Néanmoins plusieurs ratios peuvent être dégagés :

o RATIOS D'ACTIVITE

Taux de croissance du CA HT

Soit -17%

Interprétation

Ce ratio permet de mesurer le taux de croissance de l'OCI et l'évolution de son CA. Il apparaît que le CA a baissé de 17% ainsi que la croissance de l'OCI entre 2003 et 2004. Vérifions - le avec le ratio de la VA.

· Taux de croissance de la VA
		Soit -28%

Interprétation

Les deux (2) indicateurs de croissance montrent que la croissance de l'OCI a eu un retard entre 2003 et 2004 en raison d'une baisse d'activité.

·

Facteur capital2003 soit 47%

· Facteur capital2004 soit 29,7%

Interprétation

Le capital investi par l'OCI est mieux renouveler en 2003 (47%) que celui investi en 2004 (29,7%) : il y a bien eu baisse d'activité de l'entreprise entre 2003 et 2004.

Durée moyenne du crédit

, soit ? 4,7 ans

×360j

Durée moyenne du crédit360j soit ? 6,3 ans

Interprétation

Les chiffres de ces deux (2) ratios sont inédits, pour un plafond fixé sensiblement à 90 j. Nous pouvons émettre un doute sur la qualité des données mises à notre disposition. Mais nous notons quand même que le recouvrement des créances de l'OCI est un casse - tête (par exemple, envers l'Etat). Ce qui traduit une très mauvaise gestion de la relance des clients et une très mauvaise qualité de la clientèle à qui l'OCI continue de faire confiance puisqu' il a allongé ce délai d'environ une année de plus en 2004. Néanmoins ce délai doit être comparé au délai de rotation du crédit fournisseur avant toute conclusion.

Durée moyenne du crédit

fournisseurs200 3 ×360j

, soit ? 6,7 ans

Durée moyenne du crédit

fournisseurs2004 ×3 60j

, soit ? 2,6 ans

Interprétation

Cependant, en admettant même que ces chiffres soient fiables, il demeure toujours un problème au niveau de l'année 2004 : le crédit fournisseur inférieur au crédit client. L'OCI court un risque permanent de carence de liquidité l'obligeant à faire recourt de façon récurrente aux crédits à court terme, ce qui explique d'ailleurs une dette colossale à court terme de 11 269 416 857 (en 2003) et de 11 950 182 766 (en 2004).

o LES RATIOS DE RENTABILITE

· Taux de rentabilité financière

· 2003

·

Taux de rentabilité financière2004 %

Interprétation

Ce ratio mesure l'aptitude de l'OCI à rentabiliser les fonds apportés par l'actionnaire unique : l'Etat. Cependant, l'année 2004 s'avère plus rentable que l'année 2003, ce qui devrait avoir une incidence sur la politique financière de l'office, mais le retard avec lequel sont établis les états financiers ne permet pas de dresser une politique financière pertinente : l'office pratique en réalité un pilotage à vue.

· Taux de rentabilité économique

· 2003

· Taux de rentabilité économique2004

Interprétation

Ce ratio permet de mesurer la capacité de l'OCI à rentabiliser les fonds qu'apportent l'Etat et les prêteurs. En d'autres termes ce ratio répond à la question : quelle est la rentabilité des capitaux investis dans l'OCI. La tendance est à la baisse (baisse de plus de la moitié : 26,77% - 1 1,61%= 15,16%) et à la sous performance.

· Taux de marge nette

· 2003

· 2004

Interprétation

La capacité de l'OCI à générer un bénéfice net à partir du CA s'est améliorée en 2004 même quand le CA a baissé. Cela s'explique par une baisse d'activité qui a entrainé une baisse de

CAFG = Total (II) - Total (I) CAFG2004 = 418 632 573

o Autofinancement (AF)

AF = CAFG - Distribution de dividendes dans l'exercice AF2004 = 418 632 573

De la même façon on trouve : CAFG2003 = AF2003 = 912 705 571

La CAFG et l'AF contribuent à l'analyse de la stratégie de l'office. La CAFG est un indicateur qui permet d'apprécier la capacité de l'entreprise à dégager les ressources internes de financement de sa propre activité et constitue de ce fait l'autofinancement potentiel. Cependant, l'AF contribue à la consolidation de la structure financière et à son extension. On peut constater que l'AF est décroissante. En 2004, l'AF tombe à 418 632 573, la différence entre les dotations et les reprises d'amortissements et de provisions est nulle ; on se demande comment alors assurer l'expansion lorsque l'on ne peut garantir le maintien des existants ? Les conséquences sont immédiates : l'OCI ne peut investir, ou renouveler l'outil de production sans faire appel aux dettes extérieures. Mais comment renouveler quand il ne peut emprunter ?(emprunts nuls, Cf. annexe III : bilan 2003 - 2004) puisque ne pouvant élaborer de planification¹ financière à long terme (bilan et compte de résultat prévisionnels pluriannuels) afin d'intéresser et persuader ses créanciers. Nous insistons pour l'intérêt de l'OCI, qu'il établisse désormais les plans de financement qui est un instrument permettant de :

· Vérifier la pertinence de la stratégie ;

· Rechercher par ajustements successifs, la meilleure combinaison possible des ressources et des emplois ;

· Justifier le recours aux financements externes.

Le plan de financement demeure un outil puissant de négociation auprès des apporteurs de fonds externes.

L'OCI est obligé de survivre en se lançant aux dettes à court terme : le court terme évoque déjà la non pertinence de la stratégie de l'entreprise. Or pour prétendre préserver son équilibre financier, l'OCI doit faire appel au financement externe du genre emprunt. Ceci est la preuve d'un frein à la croissance interne de l'entreprise puisque même l'office ne peut emprunter. L'OCI devrait se méfier de

1 Implique la définition des objectifs, la prévision des variables décisionnelles, l'analyse des opportunités d'investissement et de financement, la détermination et l'analyse des écarts entre la performance prévue par le plan financier et celle de l'opportunité sélectionnée.

l'autofinancement excessif, au risque de ralentir son développement et mettre en cause sa relative compétitivité face à la concurrence.

D'ailleurs, l'office est loin d'atteindre les objectifs fixés en 2006 et ce faisant à une année environ de la fin de l'horizon temporel 2010. Nous pouvons accuser de ce fait la faiblesse du contrôle interne qu'exerce le conseil d'administration ; et la faiblesse des incitations au contrôle que devait exercer les pouvoirs publics par l'intermédiaire du comité de direction pour obtenir de meilleures performances de l'office.

Tout au long de ce chapitre nous avons montré que l'OCI est une entreprise publique en difficulté et peu efficace. Les causes de ces difficultés sont les pratiques (prenant la forme des décisions peu orthodoxes) et la largesse des pouvoirs publics agissant à travers le GE, contribuant ainsi à la sous performance des entreprises publiques en général et en particulier à celle de l'OCI. Ces pratiques peu orthodoxes consistent notamment à :

o mener des pressions (sous forme d'injonctions contraires à l'efficacité des entreprises) visant les intérêts particuliers en faisant fi de l'autonomie de gestion accordée à l'entreprise;

CHAPITRE I : GESTION DES GRANDES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE :

INVESTISSEMENT, FINANCEMENT, EXPLOITATION

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE SUR L'INVESTISSEMENT ET LE FINANCEMENT

Les dirigeants au sein de l'entreprise sont tenus par l'obligation de mettre à exécution le plan stratégique sous forme de la prise de décisions d'investissement, de financement et de planification, qui doivent permettre une exploitation efficiente de l'ensemble des ressources de l'entreprise.

a- Investissement des entreprises publiques

On distingue traditionnellement plusieurs classifications d'investissement :
· Classification de A. Cotta¹

Il distingue :

V L'investissement de création ;

V L'investissement de remplacement ; V L'investissement de productivité.

¹ A. Cotta, Théorie générale du capital, de la croissance et des fluctuations, Dunod 1966

· Classification de J. Dean¹ Il distingue :

V' L'investissement de remplacement ; V' L'investissement de productivité ; V' L'investissement d'expansion ;

V' L'investissement d'innovation ; V' Les investissements stratégiques ; V' Les investissements sociaux ;

V' Les investissements d'utilité publique.

· Classification de J. de Guerny et de J.C. Guiriec²

Objet	Type		Exemple	Satisfaire une nécessité
Obligatoire	Création des locaux administratifs
	Intégration verticale pour s'assurer une source de matière rare et indispensable		Réduire les coûts
Renouvellement	Remplacement d'une immobilisation de même type par une autre suite à l'usure
	Remplacement d'une immobilisation non encore usé par une autre plus moderne et plus rentable
	Automatisation d'un poste de travail		Accroître les recettes
Expansion	Accroissement de la capacité d'un atelier ou d'une usine
	Lancement d'un nouveau produit

b- Financement des entreprises publiques

b-1 Le financement à court terme

· Les besoins d'exploitation

Le cycle d'exploitation¹ donne naissance à des besoins de financement. Ces besoins proviennent du décalage entre la période de décaissement (achat de matières premières et marchandises, paiement des services et des salaires) et la période d'encaissement (vente et règlement des produits finis et marchandises). La partie des besoins non financés par les ressources du cycle d'exploitation représente le BFRE (BFE en terminologie OHADA). C'est la différence entre les actifs d'exploitation qui engendrent des besoins de financement (stock + créances clients) et les passifs circulants qui engendrent des ressources de financement (dettes fournisseurs). Le BFRE doit être financé par des ressources stables. Le FRNG est la différence entre les ressources stables et durables et les emplois stables et durables.

· L'équilibre financier

L'équilibre financier suppose un financement adapté pour chaque type de besoin. Pour respecter la règle de l'équilibre financier, l'entreprise doit disposer d'un FRNG au moins égal à son BFR (BFG en terminologie OHADA):

1 Si FRNG > BFR, la firme dispose alors d'un excédent de ressource en trésorerie (ensemble des actifs liquides détenus par l'entreprise et immédiatement disponibles).

1 Si FRNG < BFR, la différence doit alors être financée.

· Le financement du BFRE

1 L'ajustement interne : les déficits actuels sont financés par les excédents passés (épargne de l'entreprise).

1 L'ajustement externe non bancaire :

o Le crédit interentreprises sous forme de crédit (ou délai de paiement) consenti par le fournisseur à son client.

o Billet de trésorerie : titre négociables, émis par les entreprises à besoin de financement

et placé auprès des entreprises à trésorerie excédentaire.

1 L'ajustement externe bancaire ou financier :

¹ Phase d'approvisionnement + phase de production + phase de commercialisation de l'activité principale de l'entreprise

o Crédits de trésorerie, facilités de caisse, découverts, crédits relais.

o Crédit de campagne (pour financer une augmentation passagère des besoins de financement en raison d'une augmentation de sa production).

o Opérations d'escompte (opération de crédit par lequel le banquier met à disposition de son client le montant d'une remise d'effets avant l'échéance de ces derniers, moyennant un intérêt appelé escompte), dont le crédit de mobilisation de créances commerciales (CMCC).

o L'affacturage (factoring).

b-2 Le financement à long terme ou financement stable

Pour préserver son équilibre financier, la firme doit financer ses besoins à long terme par des ressources stables, restant durablement à la disposition de l'entreprise. Ces besoins à long terme sont généralement des besoins d'investissement.

Le financement des investissements peut être assuré par :

· Ressources propres :

1 Ressources propres d'origine interne o L'autofinancement

L'autofinancement représente les ressources dégagées par la firme afin de financer ses propres investissements. La CAF disponible est égale à la CAF globale diminuée des dividendes versés aux actionnaires/propriétaires au cours de l'exercice.

o Cession d'éléments de l'actif immobilisé ou désinvestissement

Ce financement est souvent utilisé dans le cadre d'une stratégie de recentrage 1 Ressources propres d'origine externe

o L'augmentation de capital, par apport en numéraire o Les primes et les subventions

o Les quasi- capitaux propres

· Endettement ou dettes

¹ Donné par les formules : tf , s'il existe l'impôt ; tf , si

L'endettement constitue le complément indispensable du financement par les capitaux propres. On distingue trois (3) grandes catégories d'endettement :

o Les emprunts classiques auprès des établissements de crédit (emprunts indivis) ; o Les emprunts auprès du public (emprunts obligataires) ;

o Le crédit - bail.

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE SUR LES CHOIX DU MODE DE FINANCEMENT

a- Les choix du financement à long terme (financement stable)

· L'autofinancement : permet de financer des investissements risqués, de maintenir l'indépendance financière, et de conserver intact la possibilité d'emprunt externe. L'analyse de l'effet de levier financier peut cependant justifier du recours à l'endettement bancaire.

· L'apport en capital : garantit l'autonomie financière de la firme mais entraîne une dilution du pouvoir et un partage du résultat entre des mains plus nombreuses.

· L'endettement bancaire : dont le choix d'endettement dépend de la prise en compte de trois contraintes : le prix de l'autonomie financière; le coût de l'emprunt; le degré de risque du projet. Ce choix dépend souvent de l'analyse de l'effet de levier¹, c'est-à-dire du mécanisme quiconsiste, pour l'entreprise, à accroître la rentabilité de ses capitaux propres en recourant partiellement à l'emprunt pour financer ses investissements. La firme bénéficie d'un effet de levier positif si le coût de l'emprunt (taux d'intérêt et coûts annexes) est inférieur à la rentabilité des capitaux, et d'un effet de levier négatif dans le cas inverse.

· Le crédit bail : est un mode de financement rapide et souple qui n'entraîne pas d'immobilisation de fond, avantageux dans le cas des technologies à renouvellement rapide (informatique). Cependant son coût est généralement élevé (sauf possibilité de déduction fiscale partielle).

b- Les choix du financement à court terme

· Le crédit interentreprises : dont l'importance varie avec la taille et le secteur d'activité de l'entreprise (important dans le cas de la grande distribution) n'induit pas de charges fixes, échappe au système bancaire, mais peut poser des problèmes de trésorerie (aux PME et TPE notamment).

· Les crédits de trésorerie : comme les autorisations de découverts bancaires sont souples et rapides mais leurs coûts sont généralement élevés.

· L'affacturage : reporte pour l'entreprise le risque d'insolvabilité du client sur le factor, mais le coût de cette technique est relativement élevé.

· L'escompte et le CMCC : sont répandus car moins risqués pour la banque (qui se retourne vers l'entreprise en cas de défaillance du débiteur) mais le volume escomptable est limité par un plafond.

SECTION 3 : CADRE THEORIQUE SUR LA TRESORERIE DE L'ENTREPRISE

La trésorerie d'une entreprise, est la somme de tous les avoirs et dettes à court terme. La trésorerie permet de :

· contrôler les entrées et sorties de fonds ;

· optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ;

· s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.

La gestion de trésorerie consiste à veiller, à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.

Le cadre théorique évoquée dans ce chapitre permet de le comparer avec la pratique exercée à l'OCI. CHAPITRE II : LA GESTION DE TRESORERIE DE L'OCI

SECTION 1 : LES MOUVEMENTS DE TRESORERIE

a- Mouvements de la banque

On distingue :

V' Mouvements débiteurs de la banque
V' Mouvements créditeurs de la banque

b- Mouvements de la caisse V' Mouvements débiteurs de la caisse

Ces mouvements sont constitués des retraits de fonds en banque pour alimenter la CMD encore appelée caisse d'avance. Le montant fonctionnel de la CMD est de 500 000FCFA.

Illustration :

Le 20 Octobre 2005 : retrait de fonds à La Congolaise de Banque (LCB) pour alimenter la caisse d'avance. Montant : 500 000 FCFA

Ecritures comptables

20/10/05

Virement de fonds interne

Banque LCB/BZV Notre chèque n°0012367

Dito

CMD/BZV

Virement de fonds Alimentation caisse d'avance. Bon de réception n° 244

585100

521100

581100

585100

500 000

500 000

500 000

500 000

V' Mouvements créditeurs de la caisse

Ces mouvements sont constitués de différentes sorties de fonds qui permettent de faire face aux petites dépenses relatives au fonctionnement de l'entreprise et le montant de la dépense ne doit pas excéder 50 000 FCFA.

SECTION 2 : LES SOURCES DE FINANCEMENT DE LA TRESORERIE DE L'OCI

a- Financement interne C'est le financement opéré à partir des ressources générées par les activités de l'OCI.

b- Financement externe

Ce sont des ressources d'origine externe à l'office notamment les banques. En cas de déficit de trésorerie, l'OCI recourt :

V' A la facilité de caisse ; V' Au découvert bancaire.

comptes de l'office en fonction des mouvements financiers. Elle trouve son authenticité lorsqu'elle reçoit les visas et signatures de six responsables et peut être considérée comme un état de trésorerie.

c- Contrôle de la trésorerie

L'OCI utilise la technique comptable de rapprochement bancaire pour vérifier les différents comptes de trésorerie : comparaison des soldes théoriques aux soldes réels.

L'office ne pratique pas en matière de trésorerie, la gestion prévisionnelle¹. En effet, l'office pour optimiser sa gestion de trésorerie devrait se servir d'un budget ou plan de trésorerie. Le budget est établi annuellement, divisé en période d'un mois, elles-mêmes affinées à la semaine et au jour pour permettre de déterminer de façon très précise la politique de placement/financement à court terme à mettre en oeuvre. Cet outil (gestion prévisionnelle) permettrait aux dirigeants de contrôler et prévoir la trésorerie en amont (avant d'engager tout mouvement financier) au lieu d'effectuer uniquement des contrôles en aval par des rapprochements bancaires, ce qui présuppose d'une gestion opaque et opportuniste de la part des dirigeants.

SECTION 3 : ANALYSE FONCTIONNELLE DE L'OCI

a- Bilan fonctionnel exercice 2004

Nous avons utilisé uniquement le bilan de l'exercice 2004 à partir duquel est établi le bilan fonctionnel ci-contre car celui de l'exercice 2003 ne nous fournit pas les valeurs brutes de l'actif immobilisé (Cf. Annexe III).

Ce bilan comptable avant répartition du résultat, retraité en masses homogènes selon trois (3) fonctions (investissement, financement, exploitation), permet d'apprécier non seulement l'équilibre financier mais aussi détecter le risque de défaillance à partir de trois (3) soldes financiers : le FRNG, le BFR (BFE+BFHAO) et la TN.

¹ Planification à court terme : budget de trésorerie

Vérification : TN= Actif de trésorerie - Passif de trésorerie

= 252 989 240 - 13 622 946

TN= 239 366 294

Indicateurs	Formules				Calculs				Montant
Fonds de Roulement Net Global (FRNG)	Ressources stables - Actif stable			10 982 747	538	- 1	711 839 035	9	270		908	503
Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation (BFRE)	Actif circulant d'exploitation - Dettes d'exploitation			20 981 724	975	- 11	950 182 766	9	031		542	209
Actif ou Emplois		Montant	Passif ou Ressources							Montant
Actif stable brut		1 711 839 035	Ressources stables							10 982 747 538
· Immobilisations incorporelles		2 667 070	· Capitaux propres appelés							2 167 243 415					· Immobilisations corporelles
1 684 425 825		· Amortissements et dépréciations	1 210 550 028							· Immobilisations financières
24 736 140		· Provisions	6 143 361 739							Actif circulant brut
21 234 714 215		· Dettes financières	1 461 592 356							· Actif circulant Hors Activité Ordinaire
0		Passif circulant	11 963 805 712							· Actif circulant d'exploitation
20 981 724 975		· Dettes Hors Activité ordinaire
			0							· Actif de trésorerie
252 989 240		· Dettes d'exploitation	11 950 182 766
		· Passif de trésorerie	13 622 946

Trésorerie Nette (TN) FRNG - BFR (BFRE+ BFRHAO) 9 27 0 9 08 503 - (9031542209 + 0) 239 366 294

b- Appréciation des équilibres financiers

· BFR= BFRE

· FRNG BFR, nous permet d'ores et déjà d'affirmer dans un cadre général qu'il y a équilibre financier de la structure de l'OCI. Nous allons le vérifier avec le calcul des ratios.

· Les ratios de structure

		42	· Autonomie financière2003
		· Autonomie financière2004

Interprétation

Ce ratio mesure la capacité de l'OCI à s'endetter. Ce ratio n'est pas satisfaisant, puisque les capitaux propres ne couvrent même pas un tiers des dettes. Ce qui revient à dire que la marge de sécurité financière est très faible et l'OCI court un risque de rupture de liquidité garantie par le FRNG. Cependant, on constate une nette amélioration peu significative due à une augmentation sensible des capitaux propres.

Couverture des capitaux investis2004

? 1,022

Interprétation

Ce ratio étant proche de 1, l'équilibre financier de l'OCI en 2004 était à la limite respecté.

· Capacité de remboursement2003/2004 ? 1,6

· Autofinancement2003 ? 0,46

· Autofinancement2004 ? 0,64

Interprétation

Ce ratio n'excédant pas 4 fois la CAFG, l'OCI peut rembourser ses dettes financières.

En 2004, l'OCI a consacré une part plus importante qu'en 2003 de sa VA pour autofinancer ses dépenses. Cela peut contribuer avec l'évolution à la non amélioration de la VA. L'autofinancement excessif, une fois de plus peut retarder sa croissance.

~ Couverture de l'actif circulant par le FRNG2004 ?

0,44

Interprétation

Ce ratio indique la part du FRNG qui finance l'actif circulant. Le FRNG finance à 44% l'actif circulant. Ceci traduit que la liquidité provenant de l'activité de l'OCI représente que 44%. Les 56% restant proviennent des dettes à court terme. Ce qui est dangereux et explique une fois de plus l'insuffisance de liquidité, le montant colossal des dettes à court terme et un appel incessant et croissant à la trésorerie passif.

~ Evolution du FRNG2004 ? 1683 j

~ Evolution du BFRE2004 ? 1640 j

Interprétation

Le ratio de l'évolution du FRNG mesure la marge de sécurité financière en nombre de jours de CA, tandis que celui de l'évolution du BFRE, mesure l'importance du BFRE en nombre de jours de CA. Après comparaison des deux (2) ratios, il apparaît que le BFRE évolue plus rapidement que le FRNG (1 640J étant inférieur à 1 683J), ce qui implique un déséquilibre dû à la non maîtrise par l'OCI de la durée d'exploitation en terme de crédit clients et crédit fournisseurs. Ce résultat vient confirmer celui trouvé plus haut.

~ Solvabilité générale2003 ? 1,15

~ Solvabilité générale2004 ? 1,16

44

Ce ratio étant supérieur à 1, l'OCI est capable de payer ses dettes au sortir de l'exercice 2003 avec une nette amélioration en 2004, même s'il présente des risques d'illiquidité tel que constaté par le ratio de « couverture de l'actif circulant par le FRNG ».

Ici une fois de plus le retard sur l'établissement des états financiers pose problème pour l'analyse de ce paramètre jusqu'en 2008, afin de vérifier si réellement la structure financière de l'office, lui permet comme en 2004 de financer sa croissance sans dégrader sa trésorerie de manière inquiétante. On peut donc douter de l'adaptabilité, de la réactivité et surtout de la compétitivité¹ de l'office face aux mutations de son environnement. En plus, L'obligation d'établir les états financiers de synthèse résulterait de l'obligation légale² de la déclaration de l'IS au plus tard chaque 30 Avril de l'année N+1. Car lors de la déclaration de l'IS, le comptable de l'office devrait se présenter avec sa liasse comptable afin de justifier les retraitements affectant le résultat comptable et qui auraient permis la formation de l'assiette fiscale. L'OCI jusqu'en 2008 se passait de payer l'IS, en conséquence, le résultat qu'il nous présente n'est pas un résultat net d'impôts³, alors qu'il n'en est pas légalement exonéré. Ceci peut être assimilé non pas seulement comme évasion fiscale, mais aussi comme une violation des principes de gestion favorisée par le GE.

Dans cette partie, en utilisant l'approche fonctionnelle nous avons analysé l'efficacité et la croissance interne à partir de la gestion des grandes fonctions (investissement, financement et exploitation) par les dirigeants de l'OCI, une illustration de gestion des dirigeants des entreprises publiques. Le calcul des ratios et leurs interprétations ont montré une défaillance de gestion caractérisée par des pratiques qui consistent à faire fi des méthodes applicables à la gestion d'une entreprise.

En plus, les techniques utilisées dans une entreprise notamment industrielle (analyse financière, comptabilité analytique et prévisionnelle, utilisation des systèmes de performance et de contrôle de gestion adéquats...) n'étant pas pratiquées à l'OCI suppose que celui-ci poursuit autres buts que ceux de la rentabilité et du rendement. C'est donc dire que l'OCI ne peut adopter planification et prospective, diminuant ainsi l'efficacité de sa stratégie, freinant sa croissance et jetant un doute sur sa pérennité.

La gestion d'une entreprise ne doit pas s'improviser comme le fait l'OCI au risque d'arriver à une cessation de paiement et donc à la faillite. L'entreprise pour survivre doit donc rassembler tous les moyens efficients pour prévoir les éventuelles évolutions de son environnement et saisir les opportunités qui peuvent se présenter.

¹ Carré de la compétitivité : qualité, flexibilité, productivité et innovation.

² Cf. Article 107, Tome I du CGI.

³ Cf. tableau des SSG p.28 supra.

A partir des analyses précédentes, nous venons de réaliser tristement que les causes de la déconfiture des entreprises publiques proviennent des propriétaires ( les pouvoirs publics comme actionnaire unique ou dominant) et de ceux qui ont reçu mandat (dirigeant d'entreprise) de les diriger.

Comment alors relever le défi de rendre efficace ces entreprises qui ont longtemps souffert de la mauvaise gestion ? La prochaine et dernière partie de ce document nous en apportera quelques éléments substantiels.

46

CHAPITRE I : REFORME DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET SES LIMITES

SECTION 1 : REFORME DES ENTREPRISES PUBLIQUES

Au Congo comme dans certains pays la reforme des entreprises publiques désigne une restructuration des ces organisations, fondée sur deux axes principaux :

· La liquidation pure et simple des entreprises considérées non viables ;

· la privatisation de celles qui ne présentent pas un intérêt stratégique pour l'Etat.

Il est à noter que toutes les entreprises publiques au Congo ne sont pas encore passées au crible de la reforme. Il existe encore des entreprises pour lesquelles l'Etat n'a affiché pour l'instant qu'un désengagement : suppression des monopoles, subventions, accords préférentiels.... C'est le cas de l'OCI.

SECTION 2 : LES LIMITES DE LA PRIVATISATION

Selon la loi cadre¹ sur la privatisation en République du Congo, la privatisation s'entend comme o Un transfert de propriété de la puissance publique vers le secteur privé ;

o Un recours au capital, à l'expertise du secteur privé par des formules de concession ou de contrat de gestion pour mener à bien une activité du secteur public.

Malgré l'absence de freins spécifiques à la bonne performance des entreprises publiques, il est vrai que dans de nombreux pays, en général, les entreprises publiques ont eu une performance moindre comparées aux entreprises privées. C'est la raison pour laquelle la privatisation a été promue avec insistance afin de poursuivre plusieurs objectifs : réduction des déficits budgétaires, croissance économique et objectifs démocratiques.

Seulement, plus d'une décennie après le lancement de cette réforme dans notre pays, les résultats sont loin de ce qu'on pouvait escompter.

Ainsi pour décider de privatiser telle ou telle autre entreprise publique, il faut mettre en place des objectifs clairs, une évaluation correcte des techniques appropriées et une volonté politique de réussir le processus. Il faudra commencer par mettre en place tous les garde-fous nécessaires contre les dérapages qui ne manqueront pas de se présenter dans le processus d'exécution de la privatisation. Trois ensembles de conditions devraient être scrupuleusement pris en compte avant de décider de la privatisation d'une entreprise publique :

¹ Cf. Loi cadre N°21-94 du 10 Août 1994, portant privatisation des entreprises publiques, Annexe I

· Les facteurs en faveur de la privatisation¹

· Les facteurs contre la privatisation²

· Les conditions indispensables d'une privatisation réussie³

A partir de ce chapitre, nous venons de montrer qu'il est très difficile de retrouver tous les aléas dans la réalité, qui soit favorables à la privatisation. Il y a donc une très faible probabilité de succès d'une privatisation, d'ailleurs un nombre très limité de pays a exceptionnellement réussi sa politique de privatisation et bien beaucoup d'autres ont conduit par leur échec à des troubles sociaux. Ceci implique que la privatisation de l'OCI n'est pas une panacée, encore moins une solution prioritaire aux problèmes qu'il traverse, mais plutôt l'assainissement de sa gestion au niveau du GE, peut redynamiser sa croissance. Quels sont alors les grands axes de relance de l'efficacité et de la croissance des entreprises publiques en générale et de l'OCI en particulier ? La réponse à cette question est traitée au chapitre suivant.

¹ Exemple : les réformes organisationnelles au sein des entreprises publiques sont impossibles pour des raisons politiques.

2 Exemple : le gouvernement est considéré comme étant assez corrompu ou qu'il manque de capacités règlementaires adéquates (au plan national, fédéral, local, etc.) au niveau qui convient.

³ Exemple : définir une stratégie globale claire et transparente, comprenant un échéancier des différentes étapes à franchir pour le processus de privatisation.

48

CHAPITRE II : ALTERNATIVES A LA REFORME CLASSIQUE

Il existe des alternatives possibles pour régler les problèmes auxquels les entreprises publiques sont confrontées.

Au lieu de résoudre les problèmes des entreprises publiques par les mutations de la reforme classique¹, on peut plutôt recourir à ce qu'on peut appeler : reforme organisationnelle, assainissement, réhabilitation ou réorganisation de la gestion des entreprises publiques.

Nous présentons ici, des solutions à chaque niveau de décision du GE, solutions valables pour l'OCI, aussi bien que pour l'ensemble des entreprises publiques en difficulté².

SECTION 1 : SOLUTIONS AU NIVEAU DU DES POUVOIRS PUBLICS

a- Amélioration du cadre juridique qui organise les entreprises publiques : les reformes organisationnelles

Les objectifs des entreprises publiques devraient être revus. Très souvent, les entreprises publiques sont chargées de remplir des fonctions trop nombreuses, les objectifs de création d'emplois, d'industrialisation et de la fourniture de services de base.

Le fait qu'une entreprise publique ait des objectifs multiples n'est pas mauvais en soi, mais cela peut nuire à la performance des entreprises, si les objectifs et la priorité relative entre eux ne sont pas très clairs. Par conséquent, chaque entreprise publique devrait avoir des objectifs clairs, avec un poids explicite accordé à chaque objectif. Il serait également utile de réduire le nombre d'objectifs et fournir des lignes directrices pour concilier des objectifs potentiellement contradictoires.

Ainsi, le cadre juridique qui organise les entreprises publiques autonomes devra s'appuyer sur six (6) principes fondamentaux:

1. La constitution d'un nouveau modèle d'organisation interne qui se rapproche du modèle des entreprises privées ;

2. Une nouvelle approche du concept même de service public ;

3. Une nouvelle répartition des responsabilités entre l'Etat et les gestionnaires, fondée sur une plus grande autonomie et sur une clarification des relations entre l'Etat et ces entreprises dans le cadre d'un contrat de gestion pluriannuel ;

4. Une amélioration de la qualité des informations concernant la performance des entreprises publiques et un renforcement de la capacité de l'organisme de surveillance pour traiter cette information et agir par la suite. Dans certains pays comme le notre les organismes contrôlant les entreprises publiques ne disposent même pas de la plupart des informations de base (par exemple, les états financiers). Par conséquent, il est essentiel que ces informations soient produites, et que des lignes claires d'audit et un échéancier soient spécifiés et respectés ; ceci afin de les utiliser efficacement, de les surveiller et améliorer le rendement des dites entreprises, sans que le gouvernement ait à avoir recours à une micro-gestion externe ;

5. Une amélioration du système des primes mis en place pour ceux qui travaillent pour les entreprises publiques. Un système d'incitations claires et efficaces devraient être conçu pour récompenser les gestionnaires et les employés d'une meilleure efficacité, productivité et d'une meilleure satisfaction des consommateurs. Toutefois, les "incitations" ici ne devraient pas nécessairement être étroitement interprétées comme étant des incitations matérialistes à titre individuel. Elles devraient inclure divers types de motivations collectives et non matérialistes ;

6. La création d'un seul organisme dédié aux entreprises publiques et doté d'un personnel compétent pourrait également améliorer la surveillance des dites entreprises.

b- Les contrats plans

L'introduction du régime de contrat de gestion substitue partiellement la négociation à la définition unilatérale des missions. Dans un contrat, l'engagement est pris dans le cadre d'une relation du type principal-agent : l'agent s'engage sur un certain nombre d'objectifs à atteindre, et le principal garantit qu'un certain nombre de moyens seront mis à disposition de l'agent pour la poursuite de missions définies. La condition de transparence de ces contrats est exigée.

En effet, Les contrats de plan ou de gestion visent traditionnellement l'amélioration de la performance des entreprises publiques puisque, dans leur principe, il s'agit d'expliciter les attentes de l'État-tutelle sous forme d'objectifs et de veiller aux intérêts de l'État-actionnaire en s'assurant des résultats atteints. Ces contrats visent plusieurs objectifs à savoir :

· Rapprocher les objectifs des entreprises publiques d'objectifs entrepreneuriaux classiques, en posant comme principe l'équilibre du compte d'exploitation plutôt que la tarification au coût marginal ;

· Limiter le caractère « multitâches » de la gestion publique, en individualisant autant que possible les obligations de service public, dont la charge est alors compensée, et en évitant d'impliquer le secteur public dans la politique de redistribution, qui peut recourir à d'autres instruments ;

· Limiter les coûts de transaction entre l'entreprise publique et l'Etat, en précisant a priori les conditions dans lesquelles les risques sont partagés ;

· Crédibiliser les engagements de l'Etat ;

· Clarifier la stratégie des entreprises publiques, en se livrant régulièrement à un exercice de prospective dépassant l'horizon du court terme.

c- Les injonctions légitimes des pouvoirs publics

Elles peuvent être de plusieurs natures et intervenir au moment opportun. Ces impératifs consiste à :

· Réduire le nombre des entreprises publiques à travers la liquidation, les fusions, ou même la privatisation de certaines entreprises publiques non essentielles dans le but de réduire la demande de surveillance des ressources ;

· Mettre en place un bon système de comptabilité ;

· Améliorer le flux d'informations aux organismes de surveillance en exigeant régulièrement des rapports détaillés et réguliers de la part des entreprises publiques.

· Créer une concurrence accrue si possible ;

· Eviter les nominations politiques aux postes de direction, car les nominations politiques ont tendance à nuire à la performance ;

· Améliorer la qualité de la bureaucratie économique.

d- Règles de fonctionnement irréductibles du conseil d'administration

· Le conseil d'administration doit se réunir régulièrement, déterminer un contrôle plein et effectif sur l'entreprise et assurer la supervision de l'action de ses dirigeants.

· Une répartition des responsabilités clairement définie et acceptée doit être mise en place à la tête de l'entreprise, afin d'assurer un équilibre dans la structure de pouvoir et d'autorité tel qu'aucune personne ne dispose d'un pouvoir illimité de décision. Si le Président est aussi directeur général, la présence au sein du conseil d'un administrateur indépendant avec une forte personnalité reconnue est indispensable.

· La stature et le nombre des administrateurs non dirigeants doivent être tels que leurs avis puissent peser réellement sur les décisions du conseil.

· Le conseil doit disposer de façon formelle de domaines de compétence exclusive, afin de lui assurer une maîtrise réelle de la direction et du contrôle de l'entreprise.

· Il est de la responsabilité du conseil de présenter une évaluation claire et objective de la situation de l'entreprise.

· Les administrateurs doivent expliciter l'étendue de leurs responsabilités dans l'établissement des comptes, et ce, dans une déclaration figurant dans le rapport annuel immédiatement avant le rapport des auditeurs où ceux-ci précisent également leur propre responsabilité.

· Les administrateurs doivent établir un rapport sur l'efficience des systèmes de contrôle interne dans l'entreprise.

· Les administrateurs doivent confirmer dans le rapport annuel la continuité d'exploitation, en indiquant, si nécessaire, les hypothèses retenues et les points d'incertitudes.

SECTION 2 : SOLUTIONS AU NIVEAU DE LA GESTION DE L'ENTREPRISE : TRANSPARENCE ET BONNES PRATIQUES

La mise en place d'un certain nombre de dispositifs qui tendent à améliorer l'efficacité et garantir la croissance des entreprises publiques est nécessaire.

a- Mise en place d'un outil efficace de contrôle de gestion

a-1 Le tableau de bord

Le tableau de bord est un support du contrôle budgétaire. Il permet le pilotage de l'action du responsable budgétaire. C'est un véritable outil d'aide à la décision et à la prévision. Avec les modifications intervenues dans l'environnement technologique, concurrentiel et la structure des organisations, les indicateurs financiers ne suffisent plus à eux seuls pour aider à la prise de décision. Le tableau de bord prospectif apporte une réponse à cela, il est construit suivant quatre axes :

· axe financier qui prend en compte les indicateurs financiers ;

· axe client qui traduit la satisfaction des clients ainsi que leur fidélité ;

· axe processus interne qui rend compte des processus de production et d'innovation ;

· axe apprentissage organisationnel qui permet d'apprécier la qualité des ressources humaines.

a-2 La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une comptabilité tournée vers le futur, construite pour fournir aux dirigeants d'entreprise des données utiles aux prises de décision. La comptabilité analytique a trois missions essentielles :

· connaissance des coûts : connaître le coût de revient en vue de déterminer la politique tarifaire de l'entreprise ;

· base au contrôle de gestion : l'organisation de l'entreprise en sections et en coût standard constituent une base pour le contrôle de gestion surtout pour la notion de centre de responsabilité et l'analyse des écarts ;

· outil d'aide à la décision : la comptabilité analytique permet aux dirigeants de prendre des décisions sur :

V' l'opportunité de l'externalisation ou de la sous-traitance d'une activité ; V' l'acceptation ou le refus d'une commande spéciale ;

V' l'abandon d'un produit ou le développement d'un nouveau produit.

b- Mise en place d'un système adéquat de mesure de performance

Il s'agit ici de déterminer les indicateurs de performance qui permettent d'avoir une transparence dans la gestion. Ces indicateurs sont les ratios significatifs calculés dans le cadre de l'analyse et de la gestion financière.

En fait, l'amélioration des procédures de contrôle et de pilotage de gestion, de mesure de performance, est centrée sur :

· L'audit de performance des services ;

· La définition et mise en place d'outils de pilotage et de contrôle, de mesure de performance ;

· La modernisation des outils de gestion ;

· La maîtrise d'ouvrage relative aux marchés publics ;

· La définition de procédures visant à instaurer une démarche qualité dans une optique de certification ISO 9000¹.

SECTION 3 : EXEMPLE DE MANAGEMENT ET CROISSANCE DES ENTREPRISES D'ETAT DE LA REPUBLIQUE DE COREE: REORGANISATION DU SECTEUR DES ENTREPRISES PUBLIQUES

En 1984, le gouvernement coréen a réformé son système d'évaluation des entreprises publiques. Il visait à répondre aux critiques contre le secteur des entreprises publiques du pays, qui étaient performantes dans l'ensemble mais qui pourraient faire encore davantage.

¹ ISO 9000 ne représente pas seulement l'ensemble des normes portant sur la qualité et les moyens, de l'améliorer, mais aussi et surtout, représente un consensus international sur de bonnes pratiques du management. Cf. Annexe IV

Les axes de cette réforme étaient les suivantes: une plus grande autonomie en termes de gestion, un meilleur système d'évaluation de la performance, et un meilleur système de primes.

Pour assurer une plus grande autonomie en termes de gestion, le contrôle du gouvernement quant au budget, aux achats, et à la gestion du personnel a été réduit. Par exemple, précédemment tous les achats pour les entreprises publiques ont dû être faits par le Bureau des ressources. Or, grâce à la nouvelle disposition, le chef de la direction centrale d'une entreprise publique pouvait acheter directement de l'extérieur ou de mandater l'achat au bureau des ressources. Pour éliminer des influences politiques dans la nomination du gestionnaire, le nouveau système interdit la nomination de candidats de l'extérieur aux postes de direction.

Autre changement: l'inspection. Auparavant, le gouvernement avait suivi les entreprises publiques de très près à travers diverses vérifications et inspections menées par la Commission de vérification et d'inspection ainsi que les ministères concernés. En conséquence, une quantité énorme de temps et d'énergie de la part des gestionnaires des entreprises étaient consacrée à la préparation de ces inspections. Par exemple, en 1981 seulement, la compagnie d'électricité coréenne a subi huit inspections pendant une période de 108 jours. Dans le nouveau système, la Commission de vérification et d'inspection a été désignée comme le seul organisme d'inspection pour les entreprises d'Etat, réduisant ainsi le fardeau des inspections tant du côté des ministères que du côté des gestionnaires des entreprises publiques.

Cette réforme a aussi introduit un nouveau système d'évaluation, système auquel le paiement des primes des employés de l'entreprise était lié. La performance s'évaluait en utilisant des critères multiples, y compris les mesures quantitatives (ayant un poids de 70%) telles que la rentabilité privée, la rentabilité publique, et la productivité, d'une part, et les mesures qualitatives (ayant un poids de 30%) comme les dépenses en recherche et développement, le projet de l'entreprise à long terme, les améliorations organisationnelles, la qualité du produit, et l'amélioration du système d'encadrement. L'indicateur de la rentabilité pris en compte était celui du bénéfice brut d'exploitation, reflétant l'idée qu'essentiellement les activités sans valeur ajoutée telles que celles d'économies d'impôt ou de prêts, bien qu'elles ne soient pas activement découragées, ne devraient pas faire partie de l'évaluation de la performance.

Suite à la réforme, il y avait des changements apparents dans l'attitude des gestionnaires, qui a conduit à l'adoption universelle de la planification de l'entreprise à long terme, ce que toutes les entreprises publiques n'avaient pas mise en oeuvre avant la réforme. Le bénéfice d'exploitation était en hausse de 50% en 1984 et de 20% en 1985. Le rapport entre les ventes/recherche et développement a augmenté

de 1,0% à 1,2% entre1 984 et 1985. En outre, des améliorations perceptibles en matière de qualité de produit (des marchandises et des services) ont été constatées¹.

Dans ce chapitre nous avons étalé la liste des perspectives et solutions qui est loin d'être exhaustive mais qui cependant peut renouer avec l'efficacité et la croissance des entreprises publiques que certaines théories² qualifient à tort d'inefficaces. La réforme organisationnelle de la République de Corée en est une illustration.

¹ Source: Chang & Singh (1993)

² Théorie des droits de propriété

CONCLUSION

Le problème de l'avenir des entreprises publiques a toujours intéressé plus d'un gestionnaire. Les circonstances de leur déclin, le rôle non négligeable qu'elles jouent dans le circuit économique et la reforme en mal de réussite qui a suivi leur déclin a suscité notre intérêt à rechercher les causes de l'inefficacité de ces organisations afin de leur trouver des solutions concrètes autres que celles définies par la réforme. Aussi il aurait valu d'organiser un travail autour de ce thème. Avec une expérience acquise lors du passage du stage à l'OCI nous nous somme fixés l'objectif de montrer à partir de cette étude, les causes principales qui favorisaient l'inefficacité de ces organisations et freinaient leur croissance afin d'en tirer des solutions durables.

Ainsi notre travail a consisté d'abord à définir les concepts de base inhérents au thème. Cette conceptualisation a permis de relever que l'efficacité en termes de performance des entreprises publiques ne peut être évaluée de la même façon que celle des entreprises privées. La performance des entreprises publiques semble plus complexe à cerner car au-delà de l'évaluation de la rentabilité financière (aspect microéconomique), pour être performantes elles doivent aussi atteindre des objectifs macroéconomiques : développement économique et industriel, bien être collectif et équité. Atteindre ces deux objectifs s'avère très délicat pour ces organisations, ce qui conduit à ce qu'elles soient souvent inefficaces.

Seulement il important de préciser que les charges liées à la poursuite des objectifs macroéconomiques ont été plus ou moins couvertes par des statuts de monopoles, les subventions, les accords préférentiels.... Et que cette inefficacité ne peut trouver justification. Plutôt les causes de l'inefficacité sont imputables aux pratiques des pouvoirs publics à travers le GE et à la gestion opportuniste et hasardeuse des dirigeants d'entreprise. Mais avant d'identifier ces causes nous avons insisté sur les justifications théorique et historique de l'existence des entreprises publiques qui sont conçues pour limiter les imperfections (ou défaillances) du marché et pour limiter les faiblesses conjoncturelles de l'investissement privé par des augmentations de la formation brute du capital fixe de ces organisations. Nous avons également montré à travers trois illustrations¹, l'importance de ces organisations en matière d'endiguement des phénomènes sociaux qui contribuent à freiner le processus de développement économique. Aussi, à partir de l'expérience vécue par l'OCI, il est établi que certaines pratiques des pouvoirs publics à travers le GE, contribuent largement à la sous

¹ Illustrations 1, 2, 3 Cf. P. 15-16 supra

performance des entreprises publiques. Ces pratiques se manifestent souvent sous la forme de pressions visant les intérêts particuliers en faisant fi de l'autonomie financière et de gestion accordée à l'entreprise. Elles se manifestent aussi sous forme d'un laxisme notoire manifesté envers les dirigeants de l'entreprise, en raison de la déviation par ceux-ci de la stratégie fixée et des missions assignées. Par ailleurs, à partir d'une analyse statique et de l'approche fonctionnelle malgré l'insuffisance d'un certain nombre d'informations substantielles (les rapports d'activité, les états financiers....), nous avons décelé des carences de gestion, notamment au niveau des dirigeants des entreprises publiques qui font fi des méthodes et techniques¹ applicables à la gestion d'une entreprise surtout industrielle. Le pilotage par ces dirigeants consiste en fait à aller au contre-sens de la planification et de la prospective, diminuant ainsi l'efficacité de la stratégie menée par ces organisations, freinant leur croissance et jetant un doute sur leur pérennité. C'est en fait le comportement peu orthodoxe des organes du GE qui est le véritable ennemi de la croissance des entreprises publiques.

Cette étude a permis également d'évaluer le risque de pouvoir recourir promptement à la reforme classique notamment la privatisation menée par nos gouvernements sans tenir compte d'un certain nombre de conditions pour la réussite de ce processus. Ce qui revient à dire que la privatisation comme solution ne convient pas à tous les coûts et qu'elle ne peut être considérée comme panacée aux problèmes que connaissent les entreprises publiques. Ainsi, l'intervention de l'Etat à travers les politiques économiques du genre « entreprises publiques » doit être promue afin d'assurer équilibre et développement économique, car « la main invisible » du libéralisme a montré ses limites sur le plan sous-régional et même mondial²

Enfin il a bien fallu dans l'intérêt de donner un sens à ce travail de mémoire, de rechercher et présenter les alternatives à la reforme sous forme de perspectives, approches de solutions et illustrations (réforme organisationnelle de la République de Corée) . Cette liste de solutions non exhaustive, contribuera tant soit peu à redorer l'image et la notoriété³ des entreprises publiques au sens où ces solutions une fois bien appliquées, permettront de relancer leur efficacité et leur croissance tout en assurant leur pérennité.

Il reste cependant à s'interroger sur des modèles à mettre en place ou des mécanismes de mise en place, de l'applicabilité et du suivi de ces perspectives et approches de solutions au niveau des entreprises publiques.

¹ Analyse financière, comptabilité analytique et prévisionnelle, existence des systèmes de performance et de contrôle de gestion adéquats...

² Crise financière déclenchée depuis 2008.

³ Malgré la perception populaire, encouragée par les journaux, les théories économiques, les idées traditionnelles dominantes et la rhétorique contemporaine, qui accusent les entreprises publiques d'inefficaces

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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